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PROMUEVA LA CREATIVIDAD RESPETE EL DERECHO DE A AUTOR

JOSE LUIS GIMÉNEZ RUIZ
Sociólogo

SOCIOLOGÍA DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE LA
EMPRESA
Guía para el análisis de la organización
 © José Luis Giménez Ruiz, 1988 Reservados todos los derechos de publicación en cualquier idioma por
MARCOMBO, S.A Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni el almacenamiento en un sistema de informática

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ISBN: 84-267-0674-6

Depósito Legal: B-40.687-1987

Impreso en España

Printed in Spain

Impresión: T.G. Portavella, S.A - Diputación, 427 - 08013 Barcelona

 índice general
Índice

Presentación

A lo largo de estos últimos años, la sociología de las organizaciones se ha introducido

como un fenómeno nuevo y necesario para la comprensión de acontecimientos sociales
aparecidos a nivel de sociedad general y a nivel de grupos políticos, económicos, sociales,
culturales y religiosos.

Las personas que tienen responsabilidad dentro de una organización (empresa, hospital,
banco, sindicato, cooperativa, centro docente,...) son conscientes de la evolución de las
estructuras, de la autoridad, de la comunicación y del comportamiento de las personas y de
los grupos, que con frecuencia originan conflictos que ponen en dificultad el éxito de la
organización.

Este libro, aquí presentado, intenta ser una ayuda para los no especialistas en sociología de
la organización, ofreciendo los conceptos más útiles que aclaran el funcionamiento de la
organización y permiten la comprensión de todo lo que sucede en el interior y exterior de la
misma.

Al final del libro se presenta una guía de análisis organizacional para que cada lector pueda
realizar su propio análisis de la organización a la que pertenece.

Por último, se advierte al lector, que en el caso que necesite profundizar en algún tema,
puede dirigirse a la bibliografía donde encontrará una serie de libros especializados.
 1. Introducción
¿Por qué estudiar la sociología?

• Los economistas, los educadores, los gestores sociales, los responsables de la

comunicación, los juristas y especialmente los hombres responsables de la gestión
empresarial se enfrentan a fenómenos sociales tanto dentro como fuera de las organizaciones
donde desarrollan sus funciones.

• La importancia dada a la vida social, a las relaciones de vida en grupo y a las relaciones
humanas constituye una característica cada vez más relevante de nuestra sociedad.

• La situación (estructural/coyuntural) de crisis generalizada está exigiendo una

confrontación de las diferentes estructuras corporativas como mecanismo de planificación y
gestión de la misma.

La importancia creciente de estos fenómenos sociales origina un desarrollo paralelo de un

conjunto de disciplinas dedicadas a estos problemas: las ciencias sociales. Entre estas
ciencias sociales, se encuentra la sociología.

1.1. PROBLEMÁTICA EN TORNO A LA DEFINICIÓN

Se podría adoptar el enfoque propuesto por Ogburn: "Sociology is what sociologist are
doing". Es un procedimiento un poco largo. Aquí

se aborda el problema examinando algunas tendencias de los escritos sociológicos.

El Diccionario de ciencias sociales propone una definición etimológica propuesta por A.

Comte a partir de un componente latino "socius" y de otro griego "logos" que hacen
referencia "al estudio de la sociedad". Históricamente ante una definición tan vaga y
abstracta se ha reaccionado acotando dos aspectos importantes, por un lado que se trata de un
estudio "metódico realizado con espíritu científico" y por otro lado que se trata de "hechos
sociales".

Esta primera aclaración lejos de resolver el problema fundamental lo ha desplazado hacia

otro interrogante sobre ¿qué son los hechos sociales, y qué es la sociedad?

La respuesta a estas preguntas, como lo afirman FICFTER y ROCHER , puede que sea el
cometido de toda la materia sociológica, lo que no deja de ser una nueva postura de
desplazamiento.

Por mi parte y siguiendo la exposición de GOVAERTS, la problemática puede sintetizarse en

los siguientes puntos de vista:

a) Muchos basan su definición de Sociología en las relaciones o acciones entre los

hombres; así TARDE , para quien todos los fenómenos sociales pueden reducirse a la relación
entre las personas. Para WEBER, la Sociología es la ciencia que pretende entender la acción
social interpretándola.
 En este primer punto de vista entra un sector de autores anglosajones como MAcDouGAL,
GIDDINGS y la escuela relacionista de Chicago hasta el moderno funcionalismo de PARSONS y
MERTON .

En la actualidad MERRIL y JOHNSON resaltan que la esencia de la Sociología consiste en el

estudio de la interacción social.

Pese a los contactos necesarios con la Psicología social, ésta es una postura que intenta
aclarar el campo de la sociología.

b) El segundo punto de vista abarca a un sector caracterizado por la concepción de la

sociedad humana como un todo distinto del hombre (organismo social, espíritu colectivo,...)
con fuerzas análogas a la física y con acción similar a lo biológico. La sociedad sería una
realidad en sí misma, y los hechos sociales serían hechos de un irreal ente sobrehumano. Los
representantes más significativos son SPENCER y SPENGLER. Su extremismo les lleva a olvidar el
carácter científico de la Sociología. En este sentido la sociología de E. Wilson constituye un
intento serio de recuperar el tema actualmente.

c) Como siempre ocurre en el desarrollo de la ciencia la tendencia intermedia concibe a la

Sociología como el estudio de los grupos

humanos. Representantes entre otros son SUPREEL, ZNANIECKI, MAUSS y GÓMEZ ARBOLEYA.

Esta postura conecta con la afirmación de DURKHEIM , para quien los hechos sociales son
"cosas" y, por tanto, ven a los grupos humanos como entes identificables y objetivos, reales y
concretos.

Pese a que este punto de vista no da respuesta completa al interrogante al no incluir los
hechos sociales no grupales como las instituciones o estratificación social, es la postura que
más concreta el objeto de la Sociología.

Para esta postura, las ciencias sociales que limitan el campo de la Sociología son la
Psicología que estudia el comportamiento del hombre y la Psicología Social que analiza las
relaciones entre los hombres o interpersonales, mientras que la Sociología lo hace sobre los
grupos o agrupamientos de hombres.

En la actualidad estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre el objeto y, en consecuencia,

sobre la definición de la Sociología como se estaba en el siglo xix. R. ARON recuerda
jocosamente que la sociología anda a la búsqueda permanente de ella misma. Y es
precisamente en este punto donde todos están de acuerdo: definir la sociología.

La polivalencia del término Sociología se acentúa con el desarrollo de la Sociología

Americana y sus influencias en la Europea a partir de la Segunda Guerra Mundial. La
Sociología Americana se orienta desde sus orígenes hacia una visión empírica, descriptiva y
concreta de tipo sociográfico. Esta dimensión olvidada en la Europa del siglo xix se recupera
hasta convertirse en una parte esencial del momento actual.

Por otro lado los paradigmas más relevantes de los primeros sociólogos, clásicamente
llamados fundadores, se continúan aunque a niveles diferentes de aplicación. El principio
comtiano y marxista del carácter necesario de la evolución está presente en los neomarxistas.
La búsqueda de las relaciones funcionales presentes en el estudio "El Suicidio" de DURKHEIM
guía la sociología criminal y electoral actual. La sociología formal está presente en los
trabajos de PARSONS o de T. CAPLOW y de manera indirecta en la sociología de la Organización.
La Sociología de la Historia de WEBER es ilustrada por autores como R. ARON o S.N.
ElSENSTADT.

La imagen de la Sociología actual todavía no se ha liberado de los lazos que la unen con la
filosofía, sueño ya presente en los fundadores. Así la Sociología crítica se apoya sobre un
modelo mental más cercano a SAINT SIMÓN que al modelo científico. La sociología crítica y la
Sociografía conducen a conocer más y mejor a la sociedad pero a veces no de una manera
científica, tal es el caso de los sondeos de opinión.

El hecho de reunir en un solo vocablo de "sociología" a todas las actividades fundadas

sobre modelos intelectuales diferentes produce un efecto paralizante. En la práctica, esto se
manifiesta en la inexistencia de ejemplos de teorías en el sentido propio del término. Para los
sociólogos, una teoría es con frecuencia una simple clasificación, un sistema de conceptos,
una proposición anunciadora de la existencia de una relación entre dos fenómenos. En el
fondo se hace sociología descriptiva y especulativa.

Todo esto indica el lugar que tiene la matemática en la Sociología. Hasta el presente sólo
se ha utilizado por la posibilidad de tener en resumen estadístico la información y en especial
a la presencia del ordenador. Pero esto no quiere decir que pueda hablarse en la actualidad de
una sociología matemática, si bien los fenómenos sociales no excluyen la matemática. La
orientación sigue siendo descriptiva y especulativa y esta última excluye las matemáticas y la
primera las utiliza como una técnica auxiliar.

1.2. LA SOCIOLOGÍA Y OTRAS CIENCIAS SOCIALES

Dentro de la definición presentada conviene delimitar algunos aspectos para evitar cierto
confusionismo que perjudica a la credibilidad de la Sociología.

Existe una diferencia entre Sociología, Filosofía y Política social basada en las siguientes
características:

- la Sociología analiza los hechos;

- la Filosofía: los principios;

- la Política social: la acción.

Entre las tres disciplinas existen relaciones:

La Sociología, igualmente se diferencia de otras disciplinas que tienen por objeto lo social,
como son la historia, la psicología social, que tienen un punto de vista muy concreto, para
analizar lo social globalmente.

Por fin existe otro grupo de disciplinas que estudian lo social pero en aspectos particulares,
como son la demografía, la criminología,..
1.3. LA SOCIOLOGÍA Y LAS SOCIOLOGÍAS
PARTICULARES

La sociología general intenta elaborar una teoría general sobre los fenómenos sociales;
desarrolla una función centralizadora; apoyándose en investigaciones particulares, efectúa un
trabajo de síntesis y de generalización. Tiene como objetivo el estudio de métodos y técnicas
de investigación.

Las sociologías particulares son ilimitadas y su desarrollo se efectúa en función de las

preocupaciones teórico-prácticas o a partir de circunstancias históricas: sociología industrial
política, de la educación, del ocio,... La Sociología de la Empresa constituye, por lo tanto,
una sociología particular, relacionada y dependiente de otras como son la sociología de las
organizaciones, del trabajo, de las nuevas tecnologías,...
 2. Sociología industrial y de la empresa
Sin olvidar que la sociología general se origina a partir de los hechos sociológicos de la
revolución industrial, considero oportuno tratar de manera más específica la reflexión
sociológica sobre el tema de la industrialización y de la empresa como una organización
sistémica y autónoma que proporcionan contenidos suficientes a la reflexión.

2.1. CONCEPTO Y OBJETO

La sociología industrial y de la empresa analiza la actuación social y los procesos sociales

en el sistema social de la empresa industrial. Interesan tanto las distintas formas de
cooperación intraempresarial como los conflictos intraempresariales y las relaciones con el
entorno. Por eso, G. C. Homans distingue entre el sistema interno y el externo de la empresa.
Como la vida social, la profesión y el trabajo son formados, esencialmente, por el sistema de
la empresa, la sociología industrial y la empresarial han ganado en importancia con la
creciente industrialización. Con todo, no es una "ciencia universal de la industria". La
empresa es determinada como campo de investigación únicamente en cuanto que es un
sistema social. Hay que distinguir, pues, entre: a) sociología de la empresa, b) sociología
industrial, y c) sociología de la sociedad industrial.

Según P. Atteslander (1959), hay que ver la diferencia esencial entre la sociología
industrial y la sociología de la empresa en que "en la socio-

logia industrial se investigan relaciones microsociales; en la sociología de la empresa,

macrosociales". En la sociología de la empresa se investiga el sistema interno: problemas de
la estructura social y de la autoridad, de la racionalización y automatización, la comunicación
e información, así como las relaciones de conflicto y de cooperación en la empresa;
finalmente, la constitución de la empresa, es decir, las relaciones entre quienes proporcionan
empleo y empleados. Se considera como empresa -a diferencia de la teoría de la economía
empresarial— el sistema social y de comunicación de los centros modernos de trabajo y
producción. La empresa es, en primer lugar, un sistema cerrado de división del trabajo con
una estructura relativamente autónoma vinculada con la producción (J. Schwerdtfeger, 1967);
en segundo lugar, la empresa es una asociación de dominio o un sistema de dominio (C.
Jantke, Dhrendorf); finalmente, está en estrecha relación de intercambio con su ambiente
(Maynz, N. Luhmann). En contraste con la antigua sociología empresarial alemana (L. Von
Wiese, L.H.A. Geck, en parte, también todavía H. Schelsky), la sociología de la empresa se
refiere también más que antes a las relaciones sociales en conjunto.

La sociología industrial se ocupa, ante todo, de problemas sociológicos que trascienden la

empresa particular. Sin embargo, el punto de referencia sigue siendo la empresa; las
relaciones y fenómenos interempresariales ocupan el primer plano del interés. La sociología
industrial ha de investigar las normas válidas para toda la sociedad y los conflictos de ahí
derivados (Homans), los problemas de la constitución de la empresa, de la cogestión y,
especialmente, de la fluctuación. Se ocupa además, tanto de la formación provisional como
permanente de las consecuencias sociales de la racionalización, así como de las relaciones
entre los sindicatos industriales y las asociaciones de empresarios en las diversas ramas de la
industria. En el marco de la sociología de la sociedad industrial se investigan como D. C.
Miller y W. H. Form (1951) definen respecto de la "sociología industrial", las relaciones
recíprocas "entre la conducta laboral del individuo y los demás aspectos de su conducta
social". Son objeto de investigación, pues, el individuo, los grupos y las capas de la empresa
(obrero, empleado, directivo, empresario, líder sindical) en sus relaciones con toda la
sociedad. La sociología de la sociedad industrial ha de ocuparse concretamente de los
problemas siguientes: juventud y técnica; conducta en el trabajo y en el tiempo libre; empresa
y familia; procesos de promoción y de descenso relevantes para toda la sociedad marcados o
influidos por el sector industrial (conciencia de la promoción, motivación de la promoción,
caminos de promoción: movilidad social); las consecuencias del cambio técnica-

mente organizado; el ordenamiento y la división del trabajo industrial (T. Caplow).

Especialmente, la sociología de la organización (M. Haire, A. Etzioni, R. Likert, J. G. March)
ha subrayado que los que desempeñan una función en la empresa industrial ocupan iguales
posiciones en el marco de la sociedad entera y del sistema de dominio. C. Kerr y otros han
investigado, en su obra Industrialism and Industrial Man (1960) la "cultura industrial", el
"pluralismo industrial" y las "élites industriales"; también han señalado las fuentes decisivas
de la sociedad industrial. El científico laboral francés G. Friedmann (1946, 1951) ha
efectuado importantes investigaciones sobre la repercusión del trabajo industrial
(especialmente de la racionalización y mecanización) en la cultura profesional, en la
formación de la personalidad, y con ello, finalmente, incluso en el sistema político.

La creación de la sociología industrial y empresarial está ligada a las etapas evolutivas de

la sociedad industrial. La sociología industrial y empresarial es una ciencia empírica en
mayor grado que otras sociologías especiales. En los primeros esbozos de la sociología
empresarial alemana, cuyo centro lo ocupaba el problema de la alienación (G. Briefs),
articulado especialmente por K. Marx, la sociología industrial y empresarial empíricamente
orientada los juzga no como analíticos, sino, más bien, especulativos. La sociología industrial
y empresarial empíricamente orientada piensa menos en el cambio de la realidad social de la
empresa que en la obtención de nuevos conocimientos sobre los subsistemas sociales,
industria y empresa.

2.2. EVOLUCIÓN

Prescindiendo de una larga prehistoria de la sociología industrial y empresarial, junto a las

investigaciones de G. Shmoller, A. Wagner, Fr. Von Wieser y W. Sombart en Alemania, hay
que resaltar sobre todo la encuesta, propiciada por M. y A. Weber, del Centro de Política
Social, titulada Auslese und Anpassung der Arbeiterschaft der geschlossenen Grossindustrie
(publicada por M. Bernays, Leipzig 1910). En el marco del programa de investigación de la
sociología industrial y empresarial presentado por el mismo Centro, aparecieron en los años
1910-15 una serie de trabajos que se ocupaban de la estructura social del trabajo, de las
condiciones fisiológicas y psicológicas de los procesos laborales y de la adaptación de los
trabajadores a las normas del mundo laboral empresarial. El concepto "sociología de la
empresa" fue acuñado en 1927 por Briefs. En los Estados Unidos aparecía, ya en 1911, la
obra

The Principies of Scientific Management, de F. W. Taylor, que abrió el camino a la

investigación de las condiciones laborales. En los años veinte hay que poner de relieve en
Alemania las investigaciones de R. Lang y W. Hellpach (Gruppenfabrikation, Berlín 1922),
E. Rosenstock (Werkstattaussiedlung, Berlín 1923), J. Winschuh (Praktische Verkehrs-politik,
Berlín 1923), H. Lechtape y, sobre todo, el artículo de Briefs, Sociología de la empresa
(1931; reimpres. 1959). Mientras que los trabajos antes mencionados están orientados, más
bien, socio políticamente, los escritos de Briefs, tienen un fuerte acento socio filosófico; un
discípulo de Briefs —Geck— presentó en 1931 la primera sociología empresarial sistemática
alemana.

En Inglaterra aparecieron en el mismo período los trabajos de B. S. Rowntree (The Human

Factor in Business, Londres 1921) y de E. P. Cathcart (The Human Factor in Industry,
Londres 1928). La orientación social política predominó en los años veinte y treinta también
en la sociología empresarial francesa (H. Dubreuil) y americana. En los Estados Unidos, las
investigaciones empíricas de Mayo (1924-32), en Chicago, introdujeron la elaboración de la
sociología industrial y empresarial en un campo de investigación propio. Las contribuciones
publicadas por Mayo, F. J. Roethlisberger, W. J. Dickson (1939) y T. N. Whitehead [The
Industrial Worker, Londres, Cambridge (Mass.) 1938] proporcionaron a la sociología
industrial y empresarial conocimientos esenciales, en parte vigentes todavía hoy. Pueden
resumirse como sigue:

a) La vida del individuo en la familia y en el ambiente es determinada, cada vez más, por
el trabajo y la profesión. "El horizonte de aspiraciones y el status social, los hábitos de
consumo y las formas de conducta, las clases y las razones determinantes de las relaciones
sociales, son determinadas directamente por el mundo de experiencias sociales en la empresa
industrial" (Dahrendorf, 1956).

b) Las estructuras informales en la empresa son decisivas para el nivel de rendimiento y

para el clima empresarial. Lo son también para el prestigio y el ansia de promoción del
individuo, para las expectativas del comportamiento y para los prejuicios sociales colectivos.

c) Las estructuras informales se plasman en formaciones de grupos (grupos informales) no

previstas en la estructura formal de la empresa.

Hay que distinguir claramente entre las estructuras informales y las formales de la empresa
industrial.

Partiendo de estas ideas, a partir de 1945 aparecieron en los Estados Unidos los primeros
trabajos sistemáticos sobre la sociología industrial

y empresarial, por ejemplo, el número extraordinario del The American Journal of

Sociology (1949) —con colaboraciones de W. E. Henry, R. Dibin, D. E. Wray, Whyte, H. A.
Sheppard, Form y Miller, así como Homans, entre otros—, además del primer libro de texto
moderno de sociología industrial, de Miller y Form (1951). Habían aparecido ya
anteriormente algunas importantes monografías de Friedmann en Francia, de C. I. Barnard, J.
Burnham, así como de Moore (1946), en los Estados Unidos. A los que hay que agregar
incontables estudios particulares empíricos en todos los países industriales.

El Human relations approach, introducido por las conclusiones de las investigaciones de

Mayo y Roethlisberger, tiene gran importancia para la historia de la sociología industrial y
empresarial occidental. Después de 1945 se han reanudado en la literatura de las "human
relations" los planteamientos de las ciencias del trabajo, desarrollados, sobre todo, en los
años veinte. Nuevamente se tuvieron en cuenta, así mismo, los temas sociofilosóficos y
sociopolíticos de finales del siglo xix (B. B. Gardner, 1946). Pero el "human relations
approach" y la distinción en que se basa, de la organización empresarial según los criterios
informal y formal, han sido repetidamente criticados [H. A. Lands-berger (1958), A. Carey].
El "human relations approach" está hoy superado por numerosas concepciones más
diferenciadas.

2.3. METODOLOGÍA

En la sociología industrial y empresarial, Fürstenberg distingue entre clases de

investigación —entre las que enumera el análisis de las interacciones— y métodos de
investigación. Los métodos de investigación usuales en la investigación social empírica se
utilizan también en la sociología industrial y empresarial; sobre todo, las diversas formas de
la entrevista en profundidad y de grupo, así como la observación participativa y el
experimento controlado. El último fue empleado por primera vez a gran escala durante un
largo período en los años veinte, en el experimento de Hawthorne, llevado a cabo por E.
Mayo (1933, 1947) y otros, en el que se evaluó la influencia de los factores físicos
(iluminación, temperatura, intervalos en el trabajo, alimentación, etc.) en el rendimiento del
trabajo. El test sociométrico o el sociograma, originariamente desarrollado por J. L. Moreno,
o respectivamente, la matriz socio-métrica, sirven para la medición de los factores de los
modos de comportamiento, de las estructuras de la expectativa y de la autoridad (mallas
psicosociales) en los grupos pequeños. Homans (1950) intentó

analizar los grupos sociales de la empresa atendiendo a la diferenciación de planos (planos

de lo fáctico y de lo normativo) y registró especialmente las relaciones: actividad de los
miembros de los grupos y normas sociales generalmente aceptadas, así como normas y
jerarquía aceptadas de los miembros de los grupos König ha hecho —influenciado por los
enfoques sociopsicológicos de Haire (1954), así como por los conceptos teóricos y
vanguardistas de la psicología de grupo de K. Lewin— ciertas consideraciones sobre la
comprobabilidad empírica de un análisis micro-sociológico de la conducta real en la empresa.
Atteslander, H. y Treinen y H. W. Stieber han intentado transformar la concepción teórica de
Kónig, con ayuda del interacciograma, en investigación empírica. Atteslander y Treinen
desarrollaron un interacciograma, para la captación de interacciones no verbales, con el que
se llegó a registrar, simultáneamente las interacciones y los quehaceres laborales en relación
con su frecuencia y con su vinculación mutua.

De esta suerte, el análisis de las interacciones ocupa un amplio espacio en la actual

investigación de la sociología empresarial. Ha sido desarrollado por E. D. Chapple y C.
Arensberg [Measuring Human Rela-tions, Provicetown (Mass.) 1940]. Las investigaciones de
R. F. Bales sobre las interacciones verbales [ Interaction Process Analysis, Cambridge
(Mass.) 1950], así como la discusión grupal desarrollada en el Instituto de Investigación
Social de Francfort, fueron, así mismo, fecundas al respecto, al igual que el "interaction
approach to the theory of organization", incluido por Homans y desarrollado por W. F. Whyte
(Organization, 1959).

El análisis de las interacciones se complementa con el análisis de las instituciones, es decir,

con la determinación de la estructura formal de la empresa en virtud de los planes de
organización, ficheros de personal, protocolos de conferencias, etc. Con ayuda del análisis
empírico de las funciones (H. Gronau) se investiga, también, en qué sistemas o subsistemas
sociales está encuadrado cada uno de los que desempeñan una función.
 Los complejos problemas y los múltiples métodos de la sociología industrial y empresarial
han originado numerosos puntos de contacto con otra serie de sociologías especiales; por
ejemplo, con la sociología económica, la sociología de la administración, la sociología de la
organización, la sociología del empleo, la sociología de los grupos, la sociología de la
comunicación e información; con la psicología social industrial, la sociología de la técnica, la
historia social de la industria, la política social y la sociología de la comunidad.

2.4. ESTADO DE LA INVESTIGACIÓN EN GENERAL

Luego de una fase determinada por la investigación particular empírica, la elaboración

teórica del material parece entrar ahora más decididamente en escena con la creación de la
sociología de la organización, del análisis de los sistemas sociológicos y de la sociología de
la información y comunicación. A partir del marco de las relaciones institucionales de la
empresa, se distinguen, varios sectores temáticos.

2.4.1. División del trabajo dentro de la empresa

Junto a los contactos impuestos por la organización del trabajo (relación con los
superiores, colegas y subordinados), están los que determina la disposición técnica de
máquinas e instalaciones; junto a los contactos que se establecen en virtud del ordenamiento
de la empresa (consejo de administración), están las relaciones sociales, que se desarrollan en
el campo informal (grupos informales). Lepsius, H. Popitz y otros han caracterizado, en su
análisis de las distintas formas de cooperación técnica en una fábrica siderúrgica dos formas
de interacción: la "cooperación en forma de equipo", que se realiza en una planta técnica y no
tiene influencia alguna en la naturaleza e intensidad de la colaboración y la "cooperación en
forma de estructura". Investigaciones empíricas de "primary workgroups" en la industria
inglesa del carbón han revelado que el proceso tecnológico genera task groups, en los que un
alto grado de autocontrol, task continuity y role rotation, comporta, al propio tiempo,
estrechos contactos dentro del grupo de trabajo (Choice, 1963). La creciente racionalización
y automatización ha conducido sólo inicialmente a este cambio de la organización del trabajo
como forma moderna de cooperación estructural.

2.4.2. La jerarquía de la empresa

La división del trabajo dentro de la empresa significa no sólo participación en el proceso

de producción, sino también diferenciación en trabajo intelectual y corporal, en trabajo
directivo indicativo y ejecutivo.

Toda jerarquía es un orden, y presupone en el subordinado el "factor de la aceptación"

(Bahrdt, 1958). En vez de hablar de la superioridad y subordinación jerárquicas formales, se
habla de la organiza-

ción de línea de la empresa. La línea recorre una escala de relaciones de autoridad "desde
las más altas fuerzas directivas hasta los últimos trabajadores".

Junto a la organización jerárquica de línea, se pone en práctica cada vez con más
intensidad, al menos en numerosos sectores parciales de las empresas industriales —
impuestos por la evolución de la producción—, la solución funcional (organización de staff).
Mientras que la minería tiene todavía gran vigencia el principio jerárquico (Weltz, 1964), en
la industria automovilística y en las laminadoras se introduce —como pone de relieve Bahrdt
— la relación de autoridad funcional.

Los departamentos de staff se encargan de determinadas funciones de los departamentos a

nivel empresarial (por ejemplo, preparación del trabajo, reclutamiento de personal). Son una
expresión directa de la racionalización intraempresarial. En muchas grandes empresas, los
departamentos staff y las formas organizativas de la línea trabajan a veces ya equiparados
entre sí.

El sistema de autoridad formal jerárquicamente configurado fue aceptado por largo tiempo,
porque a la empresa se la concebía como un todo que funcionaba por sí misma sin fricción
alguna, y los conflictos sociales, aunque eran estructurales, se interpretaban como
"enfermedades" o "defectos" que se podían subsanar o corregir. T. Pirker y sus colaboradores
han aludido ideológica-críticamente a que la dirección está convencida a menudo de "que
sólo ella tenía cabal idea del funcionamiento de una gran empresa industrial... y, por tanto, de
su orden social". Pero con el avance de la racionalización y automatización no sólo está en
marcha una nueva evaluación positiva de los conflictos sociales (institucionalizados o no,
manifiestos o latentes), necesarios para el funcionamiento de un sistema, sino que también las
estructuras organizativas, en la modalidad de consultivas o de participativas.

2.4.3. El sistema de comunicación

Al igual que la reciente investigación de los sistemas realizada en la sociología y en la

ciencia política, también la investigación de la comunicación llevada a cabo por la sociología
empresarial analiza la red de comunicaciones en la empresa, red en la que está inserto todo
grupo. A través de los canales de comunicación discurren las informaciones importantes para
las decisiones. Toda información tiene que salvar una distancia espacial y temporal desde el
emisor al receptor. En los sistemas sociales (así pues en la empresa) se agrega la distancia
social.

2.4.4. Normas de conducta y modos de conducta

Designan el campo de la empresa denominado informal, que es difícil de comprender

empíricamente. En base a la opinión de que, junto a las estructuras formales de la empresa,
desempeñan un papel importante los grupos informales respecto del "ambiente empresarial"
(L. Von Friedeburg), de las reacciones ante la conducta de los superiores, de la postura sobre
el trabajo, de la satisfacción en cuanto al salario, del enjuiciamiento de la seguridad del
puesto de trabajo y de las instituciones sociales, se han publicado gran número de
investigaciones monográficas sobre este conjunto de problemas, realizadas en el ámbito de la
psicología y de la sociología de la empresa. Todos estos y parecidos estudios (por ejemplo,
Thomas, 1964; R. Wald, Industrierarbeiterprivat, Stuttgart, 1966; D. Lockwood, The Black
coated Worker, Londres 1958) son como hitos para elaborar una sociología de la situación
empresarial.
2.4.5. Cualificación profesional y promoción social

Con la creciente racionalización, socialización y mecanización de la empresa aumentan las

exigencias de la cualificación profesional. Por ello deben abrirse continuamente nuevos
caminos en la formación profesional en la escuela y en la empresa. Sobre todo, son relevantes
para la sociología industrial y empresarial las investigaciones empíricas sobre la relación
entre puesto de trabajo, cualificación profesional y cambio profesional respecto de obreros,
empleados y directivos (Siebel, Hetzler, 1962).

Las investigaciones sociológicas y sociopsicológicas sobre "career developments" y

"organizational careers" han evolucionado, cada vez más, hacia un terreno especial en
cuestiones referentes tanto a la cualificación profesional como a la promoción social. El
aumento de los mandos intermedios en la gran empresa industrial y los problemas de control
y la búsqueda del sucesor apropiado, así como los problemas del ascenso y del descenso en la
empresa han sido investigados en gran número de estudios especiales. Frecuentemente, la
organización empresarial es considerada en ellos como una estructura social ventajosa, cuyo
análisis ha de realizarse juntamente con el del "organizational behavior". Las aspiraciones
profesionales de los obreros y empleados, sujetas a cambio con el paso del tiempo (Chinoy,
1955), los conflictos entre grupos de edad, las principales formas del "organizational
behavior".

2.4.6. El impacto de las nuevas tecnologías

Desde hace pocos años un tema presente en las investigaciones está siendo el referente a
las nuevas tecnologías y, en concreto, a la informática en sus diferentes vertientes, las
biotecnologías aplicadas a la producción y organización industrial empresarial.

El impacto de estas tecnologías sobre la organización de la empresa y sobre la sociedad

industrial está apareciendo bajo formas de modificación de la división del trabajo, del nivel
de ocupación, de la cultura empresarial,...

Desde la cátedra de sociología de la empresa he iniciado una investigación que abarca la

informática, la alimentación y el automóvil y el textil, y su influencia en el cambio social.

2.5. EVOLUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ESPECIFICA EN

LOS ÚLTIMOS AÑOS

El campo de la investigación específica es muy amplio. Concierne también temas centro de

interés de los managers, comportamientos, véase ideas u hombres. Distinguiremos cuatro
campos principales.

2.5.1. Las disciplinas

La gestión de las empresas se ha dividido progresivamente en disciplinas que abarcan

principalmente la problemática y funciones diferentes de la empresa.

Durante estos años, las disciplinas que se imponen son las finanzas, la gestión del personal.
Imponerse supone estar reconocidas como función de empresa, constitución de una población
de gentes que ocupan esa posición, nacimiento de técnicas, de asociaciones, coloquios,
dirigiéndose a nuevos responsables: el salario de cuadros anual pone en evidencia, cada año,
las funciones que empiezan a contar en la empresa. Podemos citar el "boom" de los controles
de gestión a finales de los setenta, el de la función del personal durante los cinco primeros
años de los ochenta, etc.

Otras funciones aparecen como tales, nombremos el caso de la gestión de producción -que
había desaparecido de las preocupaciones de los managers pero que reinaba con las
revoluciones tecnológicas-también el abandono de la organización del trabajo. Aparecen
también

la informática y las funciones de gestión que la rodean, la logística, la gestión de las

compras, el asesor, igualmente, que se convierte en una profesión como tal, y ya no sólo una
actividad marginal.

2.5.2. Los temas

El manager está interesado por temas que evolucionan en el tiempo. El tema de la crisis ha
valorado la competencia internacional, la contabilidad en período de inflación, el desafío de
otros sistemas nacionales de "management", las apuestas de productividad y calidad, la
mejora de las condiciones de trabajo, las promesas del "management" participativo. También
otros temas que se imponen a la atención de cada uno, y alrededor de los cuales se
desarrollan problemáticas de gestión y, even-tualmente, recetas técnicas.

Las condiciones de trabajo: de una preocupación por la satisfacción y la motivación del

personal, han nacido problemáticas sobre el análisis del trabajo, la mejora propiamente dicha
de esas condiciones, la organización de las actividades de producción y el desarrollo de
algunas formas de "management" coherentes en esas nuevas modalidades de organización.

La calidad: era un objetivo, y se ha convertido en un estado de espíritu (conclusión de la

mayoría de reuniones y seminarios sobre el tema), es incluso el contenido único de "moults"
proyectos de la empresa. La calidad hacía referencia a los defectos de producción, después a
la relación comercial, e incluso al "management" en su conjunto. Ha dado lugar a la
constitución de círculos, pero también de convenciones nacionales que agrupan a millares de
personas.

La productividad: en período de crisis, el aumento de la productividad se convirtió en una

necesidad. Tema ausente durante los años 1975-1978, las dudas sobre el funcionamiento de
nuestras industrias en relación a los nuevos competidores asiáticos y preguntas bastante
fundamentales, tanto en Europa como en Estados Unidos, acerca del porvenir de la industria
occidental han puesto de nuevo al día ese tema olvidado. La productividad es una
preocupación renovada en una época donde nos preguntamos sobre una mejora de los
sistemas de producción y de gestión que se creía adquirida.

La relación con el entorno: he aquí otro tema para la empresa, ha de tener en cuenta el
entorno en que se sitúa. Este entorno es ecológico y también constituido por el sistema
político y de los consumidores. La relación entre el entorno y la empresa se reconocen como
evidentes:
 las nociones de adaptación, de permeabilidad, de abertura, y también del impacto de la
empresa en el entorno son frecuentes.

2.5.3. Las actitudes

Las actitudes fundamentales en relación con los problemas de empresa deben integrarse
igualmente en el catálogo de preocupaciones.

La tendencia modelizadora es un primer ejemplo que se ejerce en todas las disciplinas, las
más famosas, durante estos últimos años, se refieren a los sistemas de información del
"management" que representa el conjunto de informaciones pertinentes al funcionamiento de
la empresa, la gestión provisional del personal que ha dado lugar, a la elaboración de modelos
complicados y poco utilizados, la estrategia de la empresa. Se esperaba incluso en los años
setenta, que el desarrollo de la informática sería una ayuda a una modelización más fina y
globalizadora.

La flexibilidad: tema famoso, hoy, en lo que concierne a los reglamentos sociales, ha

aparecido bajo distintas formas: horarios de trabajo, organización del trabajo, utilización de la
informática, etc.

La adaptación: es una palabra maestra desde 1975; hay que adaptarse al entorno
internacional, a la crisis, a la evolución de las mentalidades, el entorno político; todo un
discurso se desarrolla durante los años 1980-1982 sobre las tres adaptaciones: económica,
tecnológica y político-social. Detrás de esta noción se esconde la preocupación desarrollada a
partir de los años setenta del cambio en las organizaciones: la O.D. (Organizational
Development), la mejora de las condiciones del trabajo, la evolución de las formas de
estructura y de "management", son también ejemplos de esta comunicación que puede y debe
cambiar una empresa.

La planificación: la empresa debe prever, y esto se traduce por el imperativo estratégico, el

imperativo presupuestario, pero también el de la gestión del personal, con la previsión de sus
objetivos y de su actividad; la gestión del tiempo es asunto de una buena planificación; el
buen manager es, sin duda, en todas sus actividades personales, profesionales, un maestro
planificador que se enfrenta a la incertidumbre.

2.5.4. Las ideologías

En algunas épocas, el "management" está sometido a los vientos de

varias ideologías, de las concepciones del "management" y de los negocios. Durante los
años 1974-1978, la empresa toma conciencia de una cierta forma de culpabilidad de su rol y
de su responsabilidad social y su acción sobre el entorno ecológico; también se dice que debe
tener en cuenta a los consumidores y al entorno político que lo rodea. Los años 1978-1982,
están marcados por una preocupación pragmática de encontrar soluciones adaptadas y
concretas -al límite de la fórmula- a los problemas a plazo corto de una crisis que se estima
pasajera. Desde el año 1982 aparecen temas de cultura y proyectos de empresa que significan
a menudo un repliegue sobre sí mismo, sobre soluciones ya experimentadas, así como una
nueva confianza en el aprendizaje recibido por la organización social que es la empresa; la
solución se encuentra en ella.

2.5.5. Los temas aparecidos

La cuestión ética: aparece al principio de los años ochenta en Estados Unidos, en una
época de duda bastante profunda sobre la economía y las empresas en general. Encontramos
de nuevo artículos sobre la legitimidad del "business" y la responsabilidad de la empresa.
Esta responsabilidad ocupa un lugar considerable en materia social, con respecto al personal
y del entorno.

La productividad: años 1980-1982; la crisis es fuerte, así como las incertidumbres, tanto en
materia de competencia internacional, que en materia tecnológica las comparaciones
internacionales acentúan esa realidad, más aún cuando los ejemplos en ese campo vienen
todos de la misma región del mundo.

La calidad: hemos dicho anteriormente cómo este tema ha invadido todos los dominios de
la gestión, se convierte en criterio de gestión e incluso proyecto de empresa, en algunos
casos.

Las finanzas: el dominio financiero se ha enriquecido considerablemente. El período de

fuerte inflación ha dado lugar a muchos artículos sobre la contabilidad de inflación. Después
la preocupación es reducir costes, y luego de dominar el mercado financiero que se complica
y diversifica.

La cultura de empresa; tema reaparecido durante esa década, pero que había sido tenido en
cuenta por numerosos autores de la psicología social.

2.5.6. Los temas desaparecidos

Hasta 1978 aparecen numerosos artículos sobre el consumerismo. Tienen por objeto
convencer a las empresas de integrar esa dimensión, ya sea en el marketing, o en su
estructura. El consumerismo se convierte en una prioridad ("ocúpense del consumidor, no
solamente de la fuerza de venta", HBR septiembre 1974).

Presupuesto y control de los costes han sido preocupación hasta 1980. Se trataba de
encontrar medios para hacer rentables los procedimientos presupuestarios, y después de
afirmar las reglas de control de

los costes.

Condiciones de trabajo y organización del trabajo han sido tema considerable de finales
de los años setenta, ya que no sólo expresaba una concepción del hombre en la empresa y del
trabajo pero, además, se desarrollaba en herramientas de diagnóstico, de gestión o de
transformación de la empresa.

La modelización desaparece de nuestros temas favoritos; se habla de personalización de las

herramientas de modelización más que de útiles globales. Más vale una imperfección
operacional que una perfección que no lo es.
2.5.7. Los temas que evolucionan

Informática y tecnología: los primeros años de la década de los ochenta son años de
sensibilización y esperanzas que pueden fundar en estos utensilios unas utilizaciones
posibles, pero también de riesgos y dificultades de su puesta en marcha.

Después de 1980, los temas que empiezan a ser más prácticos; los artículos dan consejos
de utilización, las nuevas actividades conectan aparentemente, como la informática y la
tecnología.

Estrategia: se pasa en diez años de sistemas de estrategia "planning" riguroso y globalista,

de una fe ciega en ciertos criterios de gestión como la parte del mercado y del azar de la
previsión en períodos de incertidumbre, a la personalización de los útiles estratégicos y de
rigores de la "implantación".

Estructura: este tema será permanente, estamos, desde hace diez años, en período de
estructura multidimensional; los artículos descubren empresas, donde se ha podido meter en
su lugar la estructura matricial para esperar un buen nivel de eficacia. Ayer el "Precio de
Excelencia" alardeaba de ese mismo tipo de estructura; sus efectos perver-

sos en términos de oscuridad de la estructura y de dificultad de funcionamiento cotidiano.

La estructura actual hoy parece ser la estructura M, que quiere asegurar flexibilidad, pero
sobre todo el equilibrio entre competición y cooperación en el seno de la empresa.

Relación con el Estado: numerosos modelos surgen de una iniciativa legislativa o de la

situación política en su entorno. El gobierno crea así sus modelos.

2.6. CONCLUSIÓN

La conclusión resulta difícil, sin embargo, pueden destacarse tres direcciones:

Sencillez

Uno de los libros de hoy en materia de empresarios se titula "Haced despegar vuestros
hombres y vuestras empresas". Esta obra escrita por un gran empresario americano es un
diccionario de consejos. Estos consejos hacen silenciar la teoría de la gestión, pero no
permiten pronunciarse sobre su eficacia.

Se puede citar "el management minuto", "la vida de Lee lacocca", "todo lo que vosotros no
habráis aprendido en Harvard". El contenido de estas obras es interesante; la personalidad de
los autores que se transparenta constituye un excelente testimonio; sus éxitos son aún mucho
más interesantes porque muestran que hoy, los hombres de empresas, "manager" o aprendices
de "manager" desean leer este tipo de testimonios y de enfoques de dirección.

La sencillez se encuentra igualmente en otra parte. Un estudio reciente presentado por

Michael Crozier en el Instituto de la Empresa (marzo 1985) revela el cuidado o inquietud de
los grandes "managers" de disponer de principios simples, con los cuales hacer funcionar sus
empresas, especialmente en el dominio de sus estructuras y de sus radios de gestión.
 Las estructuras clásicas reviven con fuerza la famosa estructura M (por ejemplo, claridad y
sencillez parecen virtudes más fructuosas que la complejidad estructural).

Los sistemas de remuneración se orientan cada vez más hacia la individualización (tema
muy frecuente en las revistas desde hace diez años).

Incluso en materia financiera o económica, el peso de los fondos propios, de las reglas
"sencillas" de gestión de todos sus bienes, de los

equilibrios entre medios productivos e improductivos se hace de nuevo presente, en

detrimento de sistemas de análisis más complejos.

Flexibilidad

Se ha de evolucionar hacia una mayor flexibilidad; esto debe intervenir en materia de

contratación y de despido, en materia de reglamentación económica y social, de estructura, de
acción dentro de las

empresas.

La flexibilidad es también una flexibilidad de espíritu; ciertos dogmas son tumbas en

materia de "management": el de la unidad de las necesidades de los individuos dentro de su
trabajo, el de los criterios únicos en materia de gestión, el de la universalidad de las reglas y
principios de gestión.

Cultura

La cultura de empresa es un tema muy típico dentro de las costumbres de gestión

empresarial. La aproximación cultural existe desde hace treinta años, detrás de los autores de
la psicología social. Hoy, los hombres de empresa no sólo lo entienden, sino que valoran,
estos discursos. Poco importa que el tema no sea nuevo, el interés está ahí. La cultura de
empresa es típica también porque cada uno reconoce que le pertenece el tema, si bien no lo
entiende ni lo utiliza de la misma manera.

Más seriamente, la cultura es ante todo la expresión de que existe una particularidad en la
empresa, que puede determinar el éxito o el fracaso de una manera técnica de gestión, de una
estrategia o estructura. Ello significa también que parte de las soluciones a los problemas se
sitúan dentro de la empresa.

Hoy, el enfoque de la cultura aflora a la preocupación de síntesis entre las diferentes

funciones y problemáticas de la empresa, que se creía separadas indebidamente; ella
privilegia la identidad a la empresa, y a los diferentes sistemas que la componen.
 3. Sociología de la organización de la
empresa
3.1. INTRODUCCIÓN

En el capítulo anterior se han presentado los temas que han conducido la reflexión
sociológica sobre la organización empresarial en general y sobre los elementos específicos
que la estructuran en particular con sus más relevantes autores. Ahora se pretende analizar
sistemáticamente el diseño de contenidos de lo que se llama sociología de la empresa dentro
del concepto de organización.

3.1.1. Precisión conceptual

Antes de exponer los contenidos relativos a las organizaciones, conviene establecer una
distinción fundamental entre dos conceptos que se confunden con relativa frecuencia: la
organización y la institución.

Por la institución, se entiende un sistema de decisión, a la razón de ser, o la función a

desarrollar por una entidad organizacional (sindicato, partido, empresa,...)

Por organización, se comprende a las mismas entidades en cuanto a conjunto de recursos,

de medios interrelacionados o estructurados para conseguir un objetivo; tal sería el caso de la
empresa.

En sociología de la empresa, es este concepto de organización el que nos interesa.

3.1.2. La organización como proceso o como

resultado de un proceso

Cuando se habla de organización se hace referencia a dos realidades que si bien son
diferentes, están íntimamente conexionadas: el proceso y el producto o resultado del mismo.

Proceso

Es el conjunto de elementos interrelacionados que dan forma a la acción, así se organiza el

trabajo, la comunicación entre varios niveles de la empresa. Más adelante se verán las
diferentes maneras de organizar o estructurar el proceso.

El producto

El producto o resultado de un proceso es el resultado de la acción de organizar, como son

las formas sociales visibles de la acción colectiva (empresas, directivos,...)

Descriptivamente, las organizaciones son conjuntos sociales construidos con finalidades

específicas que se caracterizan por: división del trabajo; presencia de centros de decisión; y
existencia independientemente de los individuos.

Todos estos conjuntos, objeto de la sociología de la empresa, son conjuntos estructurados

que persiguen objetos específicos.

3.1.3. Bases del análisis científico

El procedimiento a seguir en la reflexión se basa en un enfoque realmente científico del

fenómeno organizacional a partir de dos condiciones:

a) Hay que evitar la tendencia a confundir la organización con los individuos que la
componen, sus actitudes,... Se intenta estudiar los determinantes y factores organizacionales
que condicionan el comportamiento de los individuos.

b) Conviene no confundir lo normativo y el análisis, es decir, no mezclar lo que pasa, con

lo que debería pasar.

Aquí se analizará lo que pasa, es decir, la realidad.

3.2. DESARROLLO Y ANÁLISIS DE LAS

ORGANIZACIONES

El análisis de las organizaciones engloba el estudio de los diferentes modos de organizar y

funcionar los conjuntos humanos organizados. Su desarrollo aparece estrictamente vinculado
a la evolución de los distintos modos de organización y, en especial, al del mundo del trabajo,
que se caracterizó por la racionalización de las actividades de producción. Esta característica
dio origen a la organización científica del trabajo y al resto de organizaciones modernas que
intentan dar respuesta a los problemas que originan su funcionamiento.

El hilo conductor de este análisis no es otro que el comportamiento de las personas en el

seno de las organizaciones, él nos permite comprender y prever con más objetividad y
exactitud los diversos componentes de la conducta interpersonal e intergrupal.

Este proceso analítico nos conduce a descubrir los diferentes enfoques que han sido
utilizados sucesivamente para explicar los fenómenos significativos aparecidos en el
funcionamiento de las grandes organizaciones. Aquí vamos a distinguir cuatro enfoques:

a) la organización científica del trabajo;

b) el movimiento de las relaciones humanas;

c) teoría de las necesidades y de la motivación;

d) el análisis estratégico.

3.2.1. La organización científica del trabajo

Este enfoque que se denomina O.C.T., aparece unido a dos autores que lo configuran:
Henri FAYOL, ingeniero de origen francés (1925), y Frederic TAYLOR, ingeniero americano
(1915). Aquí estudiaremos el enfoque taylorista, desarrollado por el segundo.

La idea base de Taylor consiste en pensar que se podía organizar la empresa racionalmente
(objetivos-medios-resultados) para poder conseguir el resultado óptimo, teniendo en cuenta
las diferentes circunstancias y oposiciones. La ciencia debería permitir la mejor organización
en función del objetivo de la empresa.

A un tipo de trabajo basado en la transmisión del saber hacer por experiencia de las
personas mayores a las jóvenes, sin ninguna normalización ni estandarización, Taylor
propone la organización del trabajo como proceso y de modo científico, de manera que la
ciencia debía permitir una sincronización óptima de los recursos necesarios para la
realización de una tarea.

El procedimiento utilizado consta de dos fases: descomposición del trabajo o delimitación

de sus elementos y recomposición racional de los mismos de acuerdo con los objetivos a
conseguir. Esta operación permite definir una solución óptima "one best way". La O.C.T.
implica, por lo tanto, una división entre preparación y concepción del trabajo por una parte y
su ejecución por otra.

Valoración

La O.C.T. se apoya en dos postulados abiertamente criticables: por un lado la existencia

del "one best way", es decir, existe una solución óptima para cada problema de trabajo o de
organización. Este postulado no se ha verificado científicamente, más bien al contrario, se
han detectado consecuencias negativas en los dos aspectos; por otro lado una representación
mecánica del hombre. En este sentido el hombre en el trabajo se considera un ser pasivo que
responde únicamente a estímulos económicos (salarios, primas,...). Desde esa perspectiva, la
productividad del trabajo está en función de factores estrictamente físicos y económicos. En
la práctica, si bien ha supuesto una aportación a la racionalización del trabajo, ha conducido a
un doble impasse teórico y práctico.

Desde el punto de vista teórico no permite hablar de una teoría científica, sino más bien de
una sistematización de la experiencia que se traduce bajo una serie de preceptos, como la
especialización, el mando jerarquizado, etc. que aumentan la eficacia, lo que no se ha
demostrado. Tampoco se especifica cómo funcionan las organizaciones, sino cómo deberían
funcionar.

Desde el punto de vista práctico, este modelo científico se superó rápidamente por otros
modelos de organización del trabajo que se impusieron como más eficaces, como se verá más
adelante, y ello por ser menos dogmáticos.

3.2.2. El movimiento de las relaciones humanas

Siguiendo un mecanismo frecuente en las ciencias, por acumulación, por acción-reacción,

el movimiento de las Relaciones Humanas (RH) aparece en los Estados Unidos por los años
1930, en parte como una reacción a la O.C.T. Se trata en primer lugar de una reacción ética a
la O.C.T., en nombre de la cual se habían producido muchos abusos en la
 utilización de la mano de obra. La crisis económica de los años treinta favorece un cierto
criticismo contra ella.

Por otro lado surge una reacción intelectual al aparecer investigaciones nuevas sobre la
productividad, que han dado como resultado unos conocimientos que superan las propuestas
de la O.C.T.

El Factor Humano

El punto de partida de las RH es un intento de búsqueda de las causas que aseguren la

productividad sin consecuencias negativas. E. Mayo, su exponente máximo inicia sus
experiencias en empresas de electricidad, la "Western Electric".

La investigación intentaba averiguar los determinantes fundamentales de la productividad,

introduciendo constantemente variaciones en las condiciones del trabajo. Rápidamente
aparecieron algunos resultados importantes como el aumento de productividad,
independientemente de las modificaciones y la mejora, la satisfacción o clima laboral. Esto
equivalía a establecer una primera relación entre clima laboral y productividad.

El problema que se planteó a continuación era de conocer el mecanismo que originaba y

mantenía esta relación. Perfiladas algunas investigaciones se concluyó dando importancia a
motivaciones no económicas (consideración, relaciones informales,...) y su influencia en la
productividad.

La empresa no es únicamente un conjunto técnico, sino también humano plagado de

relaciones afectivas entre unos y otros. Al lado de la estructura formal y prevista de la
organización que asegura las necesidades de la producción, existe otra realidad paralela,
hecha de sentimientos complejos, con una lógica propia y que se superpone a las exigencias
de la simple producción. Se trata de una estructura informal o no prevista en el organigrama
de la organización.

Valoración

En la actualidad, se puede considerar que este descubrimiento entra dentro de lo lógico y

natural, pero en su tiempo supuso un enriquecimiento importante sobre el comportamiento
humano dentro de las organizaciones.

La toma de conciencia de la importancia del clima afectivo en la empresa dio origen a un

esfuerzo considerable encaminado a examinar las consecuencias que él tenía sobre el sistema
técnico y sobre la organización.

Si todas estas constataciones fueron importantes sobre el plan teórico, no lo fueron menos
desde el punto de vista práctico. En efecto, a partir del momento en que se descubre la
importancia de las relaciones entre los individuos y entre los grupos en el trabajo, aparece la
posibilidad de influenciar sobre estos factores para obtener mejores resultados.

Se inicia la moda de programas de formación para las relaciones humanas, destinados a

vencer las resistencias del factor humano ante las exigencias de la organización y a promover
la capacidad de relación de los individuos. Se insiste en la necesidad de buscar modelos de
dirección menos autoritarios. La base teórica de estos programas era sencilla, la mejora de las
relaciones humanas permitía resolver los problemas de funcionamiento organizacional.

El enfoque de las relaciones humanas permitió avances importantes y resultados

significativos a nivel de producción y especialmente a nivel de dirección, ya que los
directores y mandos intermedios de las organizaciones tuvieron que hacer uso de "técnicas de
relaciones humanas" para resolver las dificultades encontradas en el funcionamiento de sus
empresas.

El enfoque de las relaciones humanas hay que reconocer que no resolvió todas las
expectativas y suscitó una serie de interrogantes hasta entonces no imaginados.

Sería ingenuo pensar en la ausencia de límites en este enfoque. En primer lugar, el enfoque
de las relaciones humanas desconoce la importancia de las estructuras organizacionales y
todo parece como si las relaciones humanas se dieran en el vacío no-histórico. Los
individuos, por el contrario, están inmersos en estructuras organizacionales que definen y
presionan hacia el cumplimiento de su rol concreto. Es decir, que el comportamiento y el
estilo de dirección que los individuos establecen no están ligados únicamente a la psicología
personal.

A este respecto resultan clarividentes las investigaciones de K. LEWIN, sobre los tipos de
liderazgo en la organización y de M. CROZIER sobre el tipo de relaciones humanas que las
personas establecen al contacto con los diferentes estilos de mando.* Los factores
organizacionales (organigrama, autoridad, normas,...) y el contexto sociológico del entorno
influencian más que los perfiles psicológicos respectivos.

Los fracasos de tantos programas de formación en relaciones humanas confirmarían las

anteriores afirmaciones, ya que sin cambio en
*M. Crozier: Le Monde des Employés. E. du Seuil, París, 1965.

las organizaciones, la formación en las relaciones humanas no consigue su objetivo.

Otro límite de las relaciones humanas consiste en la concepción del individuo que
responde de manera estereotipada a los estímulos. Sobre este punto no logra superar el
enfoque taylorista, ya que a los estímulos económicos, las relaciones humanas añaden los
estímulos psicológicos. El individuo no aparece con capacidad de autonomía.

La filosofía del "one best way" no es superada realmente, al contrario, del experto en
relaciones se espera que defina la organización de la empresa de la mejor manera posible y
luego, por medio de técnicas apropiadas, tiene que conducir a los trabajadores a adoptar
comportamientos esperados, compatibles con la perspectiva de Taylor.

Este punto de partida empobrecedor del individuo relacionado con el trabajo explica el
carácter conservador, paternalista que ha tomado el movimiento de las relaciones humanas.
En la empresa, la patronal ha visto una manera de adaptar y de integrar los individuos en las
estructuras de la empresa, y los sindicatos se han opuesto a ella considerándola como un
mecanismo de manipulación.
3.2.3. La teoría de las necesidades y de las
motivaciones

La teoría de las necesidades constituye el contenido de la reflexión y de la acción para los

innovadores de nuevas formas de organización del trabajo, para los directores de empresa, los
servicios del personal y, en especial, para los gabinetes de organización.

Esta teoría está en la base de los grupos de trabajo autónomos, del enriquecimiento de las
tareas y de los círculos de calidad. Con ello se pretende resolver los problemas del hombre en
el trabajo que los enfoques anteriores no tomaban en cuenta y desarrollar sus potencialidades
en el trabajo, dando como resultado comportamientos más cooperativos y productivos.

Los teóricos más representativos que han desarrollado este enfoque han sido A. H. MASLOW
y Fr. HERZBERG.

A. H. MASLOW construye su teoría a partir de la necesidad como algo indispensable en la

vida de todo hombre por ser de origen instintivo y cultural (antropológico). La necesidad
nace del deseo de consumir objetos para poder vivir y de pasar por ciertas experiencias socio-
culturales.

Estas necesidades que aparecen jerarquizadas originan motivaciones que impulsan al

individuo a actuar, de tal manera que las necesidades

denominadas superiores no pueden ser satisfechas si no lo son las precedentes.

MASLOW establece una pirámide de necesidades que siguen un proceso ascendente:

1) Fisiológicas: necesarias para el desarrollo de la vida fisiológica y cotidiana normal y

del trabajo en condiciones.

2) De seguridad: necesidad de proteger las primeras.

3) Sociales: necesidad de ser aceptado por la colectividad societaria y laboral.

4) Estimación de la persona: necesidad de ser reconocido, tener poder sobre los demás
trabajadores y aumentar su status.

5) De autorrealización: desarrollo de las potencialidades individuales y sociales.

Llega incluso a contabilizar los tantos por ciento necesarios para conseguir una situación
de motivación: 80% para las primeras, 70% para las segundas, 50% para las terceras, 40%
para las cuartas y el 10% para las últimas.

Aplicación de la Teoría

Si bien los trabajadores están motivados por varias necesidades, habría que insistir en que
las dos primeras son económicas y seguridad del puesto de trabajo que se denominan
primarias, pero la tendencia actual insiste en la necesidad de satisfacer las secundarias. Para
satisfacer las secundarias hay que tener en cuenta las siguientes orientaciones.
 Para las necesidades sociales:

1) Promover el espíritu de equipo.

2) Organizar encuentros regulares con los subordinados.

3) Asignar las tareas teniendo en cuenta las relaciones interpersonales.

Para las necesidades de estima de sí:

1) Animar a los trabajadores y reconocer su trabajo.

2) Ofrecer tareas que supongan desafío personal.

3) Delegar más autoridad.

4) Ofrecer cursos de perfeccionamiento que supongan un mayor conocimiento y

competencia.

5) Hacer participar a los trabajadores en la elaboración de proyectos.

Para las necesidades de autorrealización:

1) Promover la creatividad y la innovación.

2) Distribuir las tareas que obliguen a los trabajadores a utilizar las competencias artísticas
e intelectuales.

3) Permitir cursos de perfeccionamiento que posibiliten a los trabajadores una más

eficaz utilización de sus competencias y aptitudes.

Esta jerarquización de las necesidades de MASLOW refleja la realidad y constituye una

aportación importante en el intento de superar la imagen del "hombre económico", cuya
finalidad primordial en el trabajo consistía en buscar un aumento dinerario. El
comportamiento del hombre en la empresa responde a algo más que al dinero, como es la
seguridad, la estima, la realización y, en definitiva, el interés de la persona.

Valoración

A pesar del intento de destruir la imagen del "hombre económico" en su relación laboral, la
teoría de MASLOW refleja límites concretos. En primer lugar no puede demostrar
empíricamente que la satisfacción de necesidades siga un orden jerárquico. En segundo lugar
resulta difícil de demostrar que la aparición de nuevas reivindicaciones supone que las
anteriores han sido satisfechas.

A nivel metodológico hay que tener en cuenta que en sociología sólo es válido el análisis
fundado en el hecho social y no en un comportamiento individual, como hace la teoría de
MASLOW .
 Las aportaciones de MASLOW han permitido un desarrollo más completo de la teoría de la
motivación por un alumno suyo llamado Fr. HERZBERG.

La motivación

Para poder coordinar a los empleados y resolver los problemas que puedan surgir en el
trabajo, hay que ser consciente de la posibilidad que existe de influenciar sobre las actitudes y
comportamientos de los demás. Las relaciones que existen entre los trabajadores y cuadros se
desarrollan por medio de una confianza mutua y por negociaciones que permiten crear un
buen ambiente de trabajo.

El concepto de motivación

La motivación aparece unida directamente al comportamiento de un individuo, mientras

que la satisfacción lo está a las emociones. Una persona motivada ofrecerá una mayor calidad
de trabajo y, en consecuencia, será recompensada produciéndose la satisfacción, ya que se
han cumplido las expectativas.

Para satisfacer a una persona hace falta conocer el género de recompensa que corresponde
más y mejor a sus necesidades: dinero, un viaje, una comida, un encuentro,...

La motivación es, por tanto, un conjunto de impulsos, deseos, necesidades, preferencias

tanto internas como externas que impulsan a la persona a actuar favorablemente. Motivar
para un gerente supone actuar de tal manera que logre satisfacer las necesidades y deseos de
sus colaboradores, hasta tal punto que actúen eficazmente.

Un modelo de motivación en la organización puede ser el formado por las interrelaciones

de las fuerzas energéticas, el comportamiento del individuo, la recompensa y la satisfacción.
Igualmente se resalta el hecho de que los factores organizacionales, individuales e
interpersonales están unidos para satisfacer las necesidades de las personas (satisfacción).

Esta recompensa puede ser exterior (promoción) o interior (éxito conseguido).

La teoría de los dos factores cíe HERZBERG

HERZBERG propone otro modelo de motivación, a partir de las investigaciones llevadas a

cabo con dos tipos de preguntas:

1) ¿Puede explicar los factores que en su trabajo le han causado más satisfacción?

2) ¿Puede explicar los factores que le han causado más insatisfacción en su trabajo?

A partir de las respuestas a estas dos preguntas establece dos criterios de valoración:

1) Factores de higiene profesional.

2) Factores de motivación.

Los factores de higiene hacen relación principalmente al entorno mismo del trabajo,
mientras que los factores de motivación aparecen unidos al trabajo mismo. Herzberg
mantiene que los factores de higiene pueden causar insatisfacción si no se cumplen en el
trabajador, por tanto, no pueden clasificarse como factores de motivación, sino que si están
ausentes producen insatisfacción. Así si un trabajador no tiene seguridad en el trabajo, o la
supervisión no es adecuada, él estará sometido a la insatisfacción.

El segundo grupo de factores puede verdaderamente motivar al trabajador, así el

cumplimiento, la responsabilidad o el status son factores reales de motivación.

El enriquecimiento de las tareas

Esta teoría influye mucho en el enriquecimiento de las tareas del puesto de trabajo
individual. Se trata sencillamente de completar con tareas de apoyo otras que pueden
conducir a la monotonía y alienación repetitiva. He aquí algunas orientaciones:

1) Suprimir algunos controles, conservando ciertos niveles de funcionamiento.

2) Aumentar la iniciativa de cada uno en su trabajo.

3) Hacer realizar un conjunto de tareas mejor que una sola.

4) Permitir cierto nivel de autoridad y libertad al trabajador en la manera de realizar su

propio trabajo.

5) Asignar tareas al trabajador que tenga dificultad y que nunca haya realizado.

6) Consignar una tarea que le permita ser un experto.

La teoría de los dos factores completa en algunos aspectos a la

teoría de las necesidades de Maslow, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:

Valoración

Como buen discípulo de Maslow, HERZBERG parte de la teoría de las necesidades cuyo punto
más alto está constituido por la realización personal, que según él se da en el trabajo. A lo
largo de sus investigaciones intenta demostrar este postulado, que ya presume cierto.
Igualmente el apoyo teórico en el mito de Adan y Abrahan no parece del todo convincente.
 A pesar de todo, la aportación de HERZBERG reside en dos puntos importantes. En primer
lugar, recupera el fenómeno de motivación en el trabajo ausente de las teorías de Taylor y de
las relaciones humanas. En las empresas, a partir de sus investigaciones se admite que el
hombre puede interesarse por el trabajo que realiza.

En segundo lugar, las aportaciones de HERZBERG han contribuido a modificar los excesos de
la división del trabajo y del poder de los métodos y tiempos. La teoría de las motivaciones ha
contribuido a disminuir la importancia de las condiciones de trabajo para acentuar la
importancia de la organización del trabajo.

3.2.4. El análisis estratégico

La sociología de las organizaciones cambia radicalmente en su perspectiva de análisis por

medio del diseño de otra tendencia denominada análisis estratégico.

El análisis estratégico parte de una constatación de base o hipótesis de trabajo: "ningún

individuo acepta ser tratado total y únicamente como objeto del funcionamiento o realización
de los objetivos de una organización".

Vamos a analizar algunas de las líneas incluidas en esta hipótesis. El análisis estratégico
postula la existencia del trabajador como un agente libre con sus propios objetivos,
oponiéndolo a la concepción pasiva en la que respondía de manera estereotipada o previsible
a la elección de los estímulos que le ofrecían.

El individuo para conseguir sus objetivos establece su propia estrategia, es decir, que va a
utilizar los recursos de que dispone de la manera más racional de acuerdo con los
condicionamientos coyunturales y su conducta no es totalmente previsible, sino que se adapta
constantemente dentro de una racionalidad limitada y contingente.

En efecto, el individuo no puede encontrar la solución óptima, aunque exista, sino que
dadas las circunstancias de la acción se contenta con una solución que le satisfaga. Esto
supone la negación del "one best way", que por otro lado niegan multitud de estudios.

Más todavía, en la empresa pueden aparecer racionalidades múltiples, según los actores o
grupos de trabajadores existentes en la organización.

Valoración

En este contexto cabe preguntarse por la definición de organización, que se caracteriza por
ser un sistema de acción que intenta resolver un doble problema:

a) realizar sus objetivos;

b) solicitar la participación de los trabajadores para su consecución.

En efecto, los miembros de la organización pueden negarse a esta participación y esta

capacidad le otorga poder en la misma, en la medida en que se verá afectada por el
comportamiento que ellos adopten. La organización necesita siempre de la participación de
sus miembros que será negociada más o menos explícitamente. Esta praxis se repite entre
individuos y entre grupos.
 La búsqueda del equilibrio entre objetivos de la empresa y de los individuos pasa en primer
lugar por la aceptación por parte del individuo de los objetivos de la organización, de sus
tareas y roles que ello prescribe, dándose una interiorización de la solidaridad con la
organización.

La organización empresarial constituye un conjunto político compuesto de una serie de

flujos y tendencias diversas.

3.3. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ELEMENTOS

En este apartado se parte de una perspectiva diferente, se toma como perspectiva de

observación la empresa como organización en sí misma, dejando a los individuos que
participan en ella.

3.3.1. Modelo para el análisis de la organización

Este modelo ha de ayudarnos a poner en práctica un instrumento de análisis, un esquema

de lectura de las organizaciones. Se trata de un instrumento de trabajo que facilite la
comprensión de lo que sucede en una organización.

Se impone introducir la distinción a dos niveles, uno político, que hace referencia al poder,
a la toma de decisiones y a la definición de objetivos; y otro ejecutivo o de administración,
que hace referencia a la realización de la decisión o consecución de los objetivos. El modelo,
por lo tanto, se sitúa dentro del segundo nivel o ejecutivo.

El modelo se construye a partir de la observación que permite delimitar cierto número de

realidades lógicamente relacionadas o de fenómenos sistémicos. Entre ellos aparecen como
fundamentales los siguientes:

a) La organización es a la vez un sistema de poder con unos objetivos concretos y un

conjunto de recursos, medios y de instrumentos para conseguir los objetivos.
 En efecto, las organizaciones están dirigidas por un poder y tienen unos objetivos. Los
objetivos y las orientaciones de la organización son definidos por aquellos que detentan el
poder directa o indirectamente. Por lo tanto, el poder va a definir los objetivos, los programas
de acción o de trabajo, las normas, las reglas de comportamiento interno y externo.

El poder que se ejerce en una organización es de la misma naturaleza que el que se ejerce
en la sociedad, por lo que no conviene hacer distinciones entre los dos. Sin embargo, la
organización no sólo es un sistema de poder, sino que constituye un conjunto de recursos, de
medios, en función de la consecución de objetivos.

Todo esto constituye la primera dimensión de la organización: la dualidad poder-recursos.

b) La organización es un sistema abierto a su entorno y a su medio, ella actúa sobre su

entorno a la vez que sobre ella misma.

Esta segunda dimensión puede considerarse como el eje interno-externo. En efecto, la

organización actúa sobre su entorno y no vive en una especie de vacío social...

Ella define sus objetivos (programas de trabajo), organiza sus intercambios (importa
materias primas, nuevas tecnologías, trabajo; exporta productos y servicios,...). Toda
organización está abierta sobre una realidad exterior (mercado, clientes,...), pero a su vez la
organización actúa sobre ella misma, fijando normas de funcionamiento interno, códigos,
reglamentos y procedimientos dentro de un contexto de equilibrio, ya que debe integrar y
coordinar sus diferentes funciones: producción, venta, personal,...

Se puede afirmar que toda organización realiza un doble trabajo, una doble acción: sobre
ella misma y sobre la realidad que le rodea.

c) La organización es autónoma porque puede tomar decisiones y dependiente de las

influencias del exterior.

Esta tercera dimensión la compone la dualidad autonomía-dependencia. Como autónoma,

la organización se convierte en un centro de decisión que puede establecer intercambios con
el exterior y definir sus propias normas de funcionamiento. Mientras que como dependiente
está sujeta a las influencias sociopolíticas, económicas y técnicas. De hecho una empresa no
puede hacer lo que quiera en no importa qué tipo de sociedad.

Una vez delimitadas las grandes dimensiones de la organización, se puede construir el

modelo que nos permite definir y analizar los diferentes elementos constitutivos de la
organización. Estos elementos se definen a partir de una combinación de las dimensiones
anteriormente descritas en el cuadro de la página anterior.
 Este modelo muestra que una organización es un conjunto de medios y recursos puestos al
servicio de unos objetivos por medio de un sistema de gestión.

3.3.2. Definición de los elementos

Los objetivos

Son programas de acción que sirven para movilizar y coordinar los recursos y los medios
técnicos de la organización; estos objetivos, como se dijo anteriormente, son definidos por el
poder. Los objetivos son la traducción operacional de las decisiones definidas por la
organización. Constituyen auténticos principios de funcionamiento de las organizaciones en
la medida en que ellos permiten de racionalizar y definir las decisiones y de medir y
coordinar las acciones.

Los objetivos que impulsan el funcionamiento de la organización aparecen orientados

naturalmente hacia el exterior de la organización.

La ausencia de objetivos precisos permite introducir una situación de confusión entre fines
y objetivos. Esta ausencia aparece cuando se intenta silenciar ciertos fines de la organización.
Los objetivos explicitados son parámetros que permiten medir la acción de la organización.
Una, caso práctico de esta situación ambigua, la ofrecen algunas empresas de enseñanza con
finalidad de educar y formar, cuando en realidad intentan reproducir valores culturales o la
transmisión de códigos dominantes,...

Los objetivos precisos revelan abiertamente la razón de ser de la organización o, en caso

negativo, la contradicen.

Las normas

Son un conjunto de códigos o reglas internas que aseguran la cohesión y la integración de

los diferentes elementos, el control y la corrección de las desviaciones de la organización.
Como los objetivos, las normas se definen igualmente por el poder en la organización.

Las normas no son independientes de los objetivos, al contrario, ellas constituyen en cierta
medida la traducción de éstos en la organiza-

ción desde el punto de vista del funcionamiento. Sin embargo, sucede que a veces existen
normas independientes de los objetivos como en el caso de burocratización, donde la
organización funciona por sí misma privilegiando los principios de acción y las reglas de
funcionamiento interno.

Equilibrios

Son un conjunto de medios técnicos y sociales e interrelacionados entre sí de acuerdo con

las normas y objetivos, que constituyen la tecnología de la organización.

Intercambios

Al conjunto de relaciones establecidas entre la organización y su entorno se denomina

intercambio. Una organización generalmente no vive sobre sí misma, al contrario, establece
contactos de acción múltiples. En este sentido, los intercambios, han de comprenderse como
la capacidad de acción de la organización sobre su entorno. El término capacidad indica que
los intercambios se constituyen en medios o instrumentos de acción, así puede observarse que
ciertas empresas que disponen de recursos suficientes y son incapaces de rentabilizarlos
porque no son capaces de establecer intercambios eficaces.

Los intercambios actúan en un doble sentido: organización-entorno, entorno-organización.

En esta última acepción, los intercambios afectan a la capacidad de la organización de
aprovechar los recursos e informaciones del entorno.

Este esquema muestra en primer lugar una serie de oposiciones. Cada elemento se opone a
otros tres sobre dos de los tres ejes: objetivos
Externo Interno Autonomía
Poder Objetivos Integración Normas movilización consecución de
metas

Recursos Intercambios Adaptación al Equilibrios medios

entorno

Independencia

se opone a normas sobre el eje externo-interno y sobre el eje de autono-mía-dependencia;

el objetivo se opone a equilibrios sobre el eje externo-interno y sobre el eje poder-recursos;
objetivos se opone a intercambios sobre el eje autonomía-dependencia y sobre el eje poder-
recursos.

Más allá de la mecánica del esquema, esto significa que la organización es un sistema no
dirigido por un principio central, es más bien un sistema sin centro. Este centro se opone a
todos los análisis racionales clásicos (tal sería el caso de Taylor y sus prolongaciones en la
gestión donde no existe el "one best way"). Igualmente aparece que una organización no
puede funcionar si ella no consigue gestionar las "demandas" de unos y otros (ejemplo:
incremento de la inversión y la demanda de aumento de salarios).

Un caso concreto lo ofrece la empresa industrial, que conlleva múltiples funciones con
connotaciones temporales y técnicas que a veces engendran tensiones que a su vez han de
gestionarse:
3.3.3. Continuidad e innovación

Una organización vive en una sociedad, en medio de acontecimientos que ella produce y
recibe sus influencias. Se sitúa ante un doble reto, la innovación y la continuidad.

Sin innovación, la organización queda inmersa en un conjunto de tensiones producidas por

los diversos elementos de su funcionamiento y, al contrario, una organización no puede
introducir iniciativas sin crear al mismo tiempo un mecanismo de solución de sus conflictos.
Por

lo tanto, la interdependencia entre capacidad de iniciativa y capacidad de gestión de las

tensiones se impone como central.

3.3.4. Las crisis del sistema

Toda organización está siempre amenazada por la crisis, en el contexto que acabamos de
describir, y que supone una ruptura de uno de los ejes del sistema.

La crisis suele producirse por la ruptura interna-externa, es decir la ruptura entre los
objetivos-normas y equilibrios-intercambios. Así en una empresa, por ejemplo, esta crisis
conllevará una disociación entre las políticas comerciales y financieras y entre la gestión
administrativa y técnica. Si la empresa no reduce la tensión aparece una doble degradación:
por un lado la empresa se repliega sobre ella misma y se encierra en sus propios problemas
internos; por otro lado, ella se compromete en la puesta en marcha de iniciativas imposibles
de realizar.

El siguiente cuadro puede aclarar las anteriores afirmaciones:

La separación entre externo-interno origina que los objetivos no abarcan al conjunto de la

organización, ellos quedan reducidos a una voluntad de éxito; los intercambios se reducen a
simples sumisiones a las influencias, las normas no unidas a los objetivos son impuestas por
la búsqueda del desarrollo y, por fin, los equilibrios rotos son reemplazados por las
exigencias internas de la organización, es decir la especiali-zación.

Se observa, por lo tanto, que todas las formas de crisis conducen a un reemplazamiento de
los elementos por contra-elementos (objetivos reemplazados por el éxito, normas
reemplazadas por el desarrollo,...). Los contraelementos no se combinan entre ellos en el
sistema, tampoco se oponen, sino que más bien son contradictorios.

3.3.5. Las formas de organización: las empresas

Hasta el presente, se ha descrito un mecanismo de análisis sociológico con unos principios

de análisis que definen una perspectiva o enfoque de análisis.

Falta por analizar las unidades sociales directamente observables y empíricas que son
organizaciones concretas.

Estas organizaciones son mecanismos de ejecución y de funcionamiento que en el lenguaje

de TOURAINE se denominan administraciones, mientras que las organizaciones que son
mecanismos de ejecución y a la vez centros de decisión se les denomina empresas. Por fin,
ciertas organizaciones tienen como característica ser centros de decisión pero participan
directamente en la producción de orientaciones sociales, a las que se les llama agencias.

Aquí analizaremos las organizaciones denominadas empresas, que son la conjunción de un

centro de decisión, más o menos autónomo y de una organización o mecanismo de ejecución.

La empresa se compone de dos elementos distintos pero relacionados: una organización,

es decir un conjunto de medios orientados hacia metas económicas y un centro de decisión
autónomo en relación con el sistema institucional, de tal manera que si estuviera sumiso a él
quedaría convertido en una administración.

Se puede analizar la empresa como el lugar donde se ejerce el poder de la clase dominante
y como un mecanismo que permite el paso de una dominación de clase a un funcionamiento
organizacional. Ambas realidades deben analizarse simultáneamente.

Desde el punto de vista del análisis concreto la interpretación abarca a la estructura de

autoridad, la jerarquía, los sistemas de trabajo, la tecnología, las modalidades de control de la
empresa,... Cada uno de estos puntos surgen de un doble análisis, organizacional y político.

3.3.6. Tres tipos de empresas

Siguiendo a A. Touraine en su escrito sobre "Producción de la Sociedad", podemos

analizar tres tipos o modelos de empresas a partir del siguiente cuadro:

Las empresas públicas, cercanas a la administración, se basan en el eje objetivos-normas,

de tal modo que la realización de los objetivos depende de la imposición de las normas. Este
tipo de empresa es más una organización (mecanismo de ejecución) que un sistema
institucional (centro de decisión). Como sistema de decisión aparece directamente unido al
sistema político de la sociedad en la que se sitúa, por lo que es menos autónomo que
dependiente. Dentro de este tipo se sitúan las empresas de servicios públicos, de transportes,
de sanidad,... que constituyen monopolios o semimonopolios. En la actualidad cabría la
posibilidad de analizar las grandes empresas privadas que dependen estrechamente de las
decisiones de un grupo que las controla.

Las empresas comerciales, o modelo central, se fundamenta en el eje objetivos-

intercambios y se caracterizan por una lógica económica en relación con el entorno, o
consumo.

El entorno, aquí es mucho más inestable que en las anteriores debido al mercado, a la
competencia, y a las nuevas tecnologías,... Estas empresas tienen un nivel de diferenciación
interna muy alto, mientras que el sistema institucional aparece separado de la organización.
 Las empresas de promoción y desarrollo se constituyen en la orientación del eje objetivos-
equilibrios. La empresa se considera como un conjunto de recursos o un sistema piloto por
sus objetivos. Este tipo de empresas se considera sujeto a los objetivos y, por consiguiente, a
un sistema político.

El sistema institucional o político domina la organización por medio de profesionales o

técnicos e innovadores, lo que da un tipo de estructura interna de empresas semipúblicas que
persiguen no solamente objetivos de rentabilidad o maximización del lucro, sino el desarrollo
o modernización de un sector económico, de nuevas tecnologías, de una región. En estas
empresas, la realización del objetivo político pasa por la realización del objetivo económico.

Este análisis puede verificarse igualmente en otras empresas aunque no sean enteramente
industriales, como los bancos.

3.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PODER:

LOS OBJETIVOS

3.4.1. Análisis conceptual: objetivos, fines y metas

Con relativa frecuencia se confunden tres tipos de conceptos que son:

a) objetivos,

b) fines y metas.

En efecto metas y fines, se emplean indiferentemente y hacen referencia a la idea o

concepto: de ser la justificación o razón de ser de la organización; así la universidad existe
para formar a los universitarios, su finalidad consiste en la educación-formación. El fin es,
por lo tanto, los principios generales que justifican o legitiman la existencia de la
organización.

Los objetivos aparecen como programas de acción, programas de trabajo fijados para
conseguir los fines o metas.

Siguiendo a ETZIONI, se impone la necesidad de aclarar más el concepto de fin o de metas,

debido a que en la práctica aparecen situaciones que conducen a confusión. Generalmente el
fin toma dos variantes, una la finalidad real y otra la finalidad aparente. Así la organización
escolar o universitaria tienen como finalidad aparente la educación y formación, mientras que
su finalidad real consiste en la socialización en la cultura dominante.

La confusión es frecuente por dos razones, en primer lugar porque se da un desplazamiento

de metas y en segundo lugar como resultado de una relación de fuerza con la sociedad, el
entorno u otra organización. Así las escuelas universitarias técnicas no realizan una
cualificación técnica (finalidad aparente) sino más bien alimentan el mercado de trabajo o
justifican la existencia de una red de formación (finalidad real).

El desplazamiento de metas constituye un mecanismo importante en la problemática de los

fines y metas y constituye una forma de distorsión al interior de la organización que introduce
una meta nueva imprevista substituyendo a la inicial. Dicho desplazamiento se produce no
sólo a nivel de dirección, sino en todos los individuos que componen la organización, según
las investigaciones realizadas por MICHALS en las oligarquías y por MERTON sobre la
personalidad burocrática.

Si las metas y los fines constituyen la razón de ser y la justificación de la organización, los
objetivos son la traducción operacional de esas metas en programas de acción. Al concepto
de objetivos aparecen vinculadas dos ideas, la de programa o proyección de la acción en el
tiempo y la de evaluación del desarrollo de la acción.

Esto supone que un programa adecuado debe comprender un programa de acción que
conlleven los parámetros o criterios que permitan medir la progresión de la acción o grado de
realización del objetivo.

3.4.2. Tipos de objetivos

Existen diversos tipos de objetivos teniendo en cuenta dos criterios de referencia:

a) el tiempo; pueden sera corto plazo cuando los objetivos son tácticos, y a largo plazo
cuando son objetivos estratégicos o de planificación.

b) la organización; si el objetivo abarca toda una serie de operaciones técnicas y humanas

posibles de aislar en la organización, en este sentido los objetivos pueden ser: objetivos
generales, cuando son válidos para toda la organización; y objetivos particulares o
subobjetivos que afectan a un sector de la organización.

3.4.3. Conclusión

Los objetivos constituyen uno de los instrumentos fundamentales de gestión de la

organización. Una organización dinámica es una organización dirigida por sus objetivos o en
situación de tensión hacia sus objetivos, y donde todos los individuos de la organización
conocen y asumen los objetivos de la misma.

3.5. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE

AUTORIDAD: LAS NORMAS

En sentido amplio, las normas son códigos, reglas o procedimientos internos de la

organización. Son medios de integración y de movilización de los miembros de una
organización, hacia los objetivos; y en este sentido la organización se denomina normativa
porque los comportamientos, las conductas de los individuos deben conformarse a ciertas
reglas o normas.
3.5.1. La autoridad

La autoridad constituye frecuentemente uno de los principios de funcionamiento de la

organización, y un instrumento de poder para orientar las conductas hacia la realización de
los objetivos, ya que los objetivos sin autoridad no son operacionales.

La autoridad no es necesariamente autoritarismo, ya que existe

incluso en las organizaciones igualitarias como en las empresas cooperativas y

autogestionadas. Esta autoridad aparece de distintas formas.

Autoridad y poder

Con frecuencia se confunde autoridad y poder; poder es un atributo, una cualidad; mientras
que autoridad es el ejercicio del poder que se manifiesta en la relación con los individuos.
Siguiendo a M. WEBER la autoridad históricamente se ha presentado de tres tipos.

La autoridad carismática consiste en someterse a las órdenes del superior en razón de su

personalidad. Casos de este tipo de autoridad son Nasser, Ford, Renault,...

La autoridad tradicional, se basa en que todo se acepta de acuerdo con la tradición. Así
sucedió en la sociedad de la edad media, en empresas familiares,...

Y por fin la autoridad burocrática o racional legal, que se funda en la ley. La aceptación
de las órdenes se justifican por la legitimidad de un conjunto de reglas que rigen la
organización.

Las características de la autoridad burocrática aparecen definidas igualmente por M. WEBER,

quien considera que deben darse en todas las organizaciones modernas. Para WEBER , todas las
organizaciones poseen reglas y normas que aplican incluso a los casos concretos, que les
permiten llevar a cabo un proceso de especialización interna, que conduce a la cualificación.
La aplicación de estas normas evita la interferencia afectiva entre los individuos de las
organizaciones y que las decisiones no se tomen por intereses personales, introduciendo un
control que se apoya en la distribución jerárquica de la autoridad.

Si bien todas las organizaciones modernas funcionan teóricamente a partir de estas

características, en la realidad no siempre sucede de esta manera, sino que existe una práctica
mixta de autoridades burocráticas y carismáticas.

La utilización práctica de la autoridad se corresponde con la clasificación de K. LEWIN,

autoridad centralizada o autoritarismo donde no existe delegación, autoridad democrática o
de participación donde se da una situación de consulta y diálogo, si bien la decisión pertenece
al líder y autoridad dejar-hacer o anárquica con ausencia de responsabilidad compartida. En
la organización empresarial pueden utilizarse las dos autoridades primeras, pero nunca la
última.

La autoridad organizacional y autoridad profesional

Dentro de la temática de la autoridad aparece una nueva situación

 cada vez más frecuente en las organizaciones empresariales que hace referencia a la
relación entre la autoridad organizacional y la autoridad profesional.

En las grandes empresas o agrupaciones de medianas y pequeñas empresas aparecen con

frecuencia dos tipos de cuadros, unos con autoridad reconocida por el sitio ocupado en la
jerarquía de autoridad de la organización y otros que reciben la autoridad por la función
ejercida por su cualificación profesional de expertos. Algunos llaman a la autoridad
jerárquica Une, y a la autoridad profesional staff.

En la actualidad esta situación se da frecuentemente debido a la integración de los

profesionales en la organización, contrariamente a lo que se realizaba anteriormente. Esta
cualificación profesional dota de cierta independencia dentro de la organización.

Ante esta situación cabe preguntarse por las relaciones de fuerza entre estos tipos de
autoridad. La presencia de estos dos principios de autoridad origina una tensión considerable.
Los profesionales rechazan la ingerencia de los cuadros "line" en su trabajo, mientras que los
cuadros "line" se niegan a dar autoridad a los cuadros "staff".

Este tema lo desarrolla con suficiente profusión ETZIONI, y sus investigaciones empíricas
demuestran que los conflictos conducen a coaliciones como sistema de reducción de los
conflictos. Los "line" se coalicionan de arriba-abajo de la escala jerárquica contra los "staff, y
estos últimos reproducen soluciones basadas en las carreras o profesiones.

3.5.2. La movilización e integración de los recursos

humanos

Las normas y, por consiguiente, la autoridad tienen una función de movilización y de

integración de los recursos humanos en la organización. La práctica de esta movilización
puede ser múltiple, si bien aquí se hace relación a cuatro, de acuerdo con A. TOURAINE en la
sociología de la acción:

Gestión personal y represiva, cuando la organización se considera como un marco de

control de los individuos de quienes no se desea su participación, sino su comportamiento
indiferente.

Estimulación individual o integración de los individuos en relación con los objetivos de la

organización, realizando una adecuación mixta de ambos objetivos. TAYLOR con su O.C.T.
intenta esta integración individuo-organización por medio de la relación económica.

Creación del espíritu empresarial, a partir de la imagen exterior de la organización. Son

conocidos los "slogan" de algunas multinacionales, como el caso de IBM: "está orgulloso de
IBM", con lo que se pretende movilizar a los individuos en el interior de la empresa con la
imagen exterior de la organización. Otra variante de esta sociología psicosocio-lógica
americana consiste en identificar a la organización con las relaciones humanas facilitando el
juego de la dirección.

Integración ideológica o social, con ello la función de la organización al exterior refuerza

la aceptación de las normas al interior. La integración ideológica crea una socialización y la
consiguiente participación de los trabajadores con los objetivos de la empresa. El caso de la
GM es significativo, "lo que es bueno para GM es bueno para los EE.UU.", haciendo
universales los intereses de la GM. En nombre de todo eso, se acepta lo que es útil y rentable
para la multinacional.

3.5.3. Las contranormas y las reivindicaciones

Paralelamente a estas prácticas de integración, los individuos desarrollan reivindicaciones

en la organización, reivindicaciones que se apoyan en proyectos o lo que en la práctica se
espera de la organización y las reivindicaciones que se derivan.

Niveles en los proyectos de participación

Si la organización no tiene significación real para el individuo, éste se mantiene en ella por
pura necesidad y manteniendo unas actitudes de absentismo, pasividad e inestabilidad
profesional, su única preocupación es el salario.

Esta situación de pasividad se supera en el momento en que la organización permite la

realización de un proyecto personal sin que este proyecto le haga depender de una
colectividad.

Existe otro nivel de participación grupal o de proyecto colectivo concreto, con el que el
individuo se identifica más que con la organización misma, como es el caso de la sociabilidad
y la solidaridad del grupo.

Y por fin existe un nivel de participación en la organización y un proyecto organizacional,

donde el individuo percibe que el acceso a los valores del trabajo pasa por la gestión
conjunta, al tiempo que constatan que las políticas de personal constituyen un problema para
la participación.

Modelos de reivindicaciones

En primer lugar aparece la reivindicación utópica antiorganizacional basada en elementos

exteriores a la organización, tal es el caso de la reivindicación del trabajo artesanal como
organización ideal y óptima.

Otro tipo de reivindicación se manifiesta por la oposición a todo aquello que se cree limita
la autonomía profesional por medio de la organización del trabajo o el cronometraje. Esta
reivindicación si bien es opuesta a la anterior no deja de ser utópica, ya que se piensa que
como técnico puede desarrollar su trabajo sin la necesidad de un grupo formal de trabajo.

En tercer lugar suele darse un tipo de reivindicación solidaria que manifiesta la conciencia
de pertenencia a un grupo al tiempo que está en contra de todo lo que se opone al grupo.

Y por fin se da la reivindicación de participación en la gestión directa de la empresa, bajo

síntomas de pertenencia a la empresa.

3.5.4. Los equilibrios

Anteriormente se hizo una descripción del concepto equilibrios desde el punto de vista de
la organización, como un sistema compuesto por los recursos, técnicos, económicos, sociales
y humanos de la organización que, en definitiva, permiten alcanzar los objetivos de la misma.

Este tema evoca dos problemas fundamentales, la integración de los recursos que consiste
en establecer relaciones de equilibrio entre ellos, de tal manera que todos ellos intervengan
satisfactoriamente en el funcionamiento de la organización. El desequilibrio lleva a
situaciones de tensión y conflicto en la organización que deben gestionarse hasta la reducción
de la tensión.

El otro problema consiste en interrelacionar unos recursos para conseguir un efecto

multiplicador o de sinergia, ya que el efecto combinado de varios recursos produce un
resultado más importante que la suma de los resultados de los recursos o factores aislados.

3.6. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO:

RELACIÓN CON EL ENTORNO

Hasta el presente, y por razones pedagógicas, se ha analizado el interior de la organización

como un sistema social relativamente cerrado, con la finalidad de poner en evidencia los
mecanismos y elementos que

caracterizan el funcionamiento de la organización. En la práctica este reduccionismo se ha

de evitar o superar, ya que la organización nunca existe por ella misma, su razón de ser, sus
objetivos y su función social se encuentran en el entorno.

Ella cumple esta función social en la medida en que corresponde a las demandas de la
sociedad en la que actúa. Una organización permanece en contacto permanente con los
grupos exteriores o consumidores y demás segmentos que constituyen su entorno propio.
Incluso el individuo actúa más como elemento de un grupo de pertenencia o referencia que
como elemento independiente con la organización. Por esta razón, un análisis organizacional
impone el estudio de las relaciones entre la organización y su entorno.

3.6.1. La empresa y su entorno

La empresa forma parte de un "sistema" social o entidad formada por la interacción de un

conjunto de actividades que le permiten funcionar.

Al hablar de un sistema social se hace referencia al comportamiento humano, que

constituye la base de los objetivos diseñados y que son de orden humano. El funcionamiento
de una empresa como sistema social consiste en utilizar como elementos de entrada los
procedentes del entorno para producir otros de salida tras la acción de la empresa como factor
de transformación de acuerdo con las expectativas de los consumidores, los grupos de
presión, los sindicatos, los empleados y la comunidad en general.

Para que el sistema social funcione correctamente todos los componentes deben trabajar
interrelacionados, lo que no resulta fácil ya que los objetivos de un grupo pueden entrar en
conflicto con los objetivos del otro o con los del conjunto de la sociedad. En la actualidad el
reto más importante que tienen planteado muchos empresarios es el de hacer compatibles sus
objetivos y de ofrecer más ventajas a la sociedad en general.
 A continuación se examina la empresa relacionada con un sistema de interacción múltiple,
es decir, la sociedad pluralista, y con los factores de entorno de orden económico, político,
social,...

3.6.2. El sistema de interacción múltiple

La empresa moderna forma parte de un sistema complejo de interacciones múltiples

llamado pluralista, porque se compone de múltiples grupos autónomos que detentan un poder.

En el sistema pluralista se encuentran grupos con aspiraciones e intereses diferentes a nivel

económico, social, educacional y político. Cada uno de estos grupos conllevan una serie de
subgrupos.

A partir de los años 1960-1970 apareció un cambio fundamental en la actitud de las

personas en relación con el entorno. Este cambio de actitud puede explicarse a partir de la
crisis económica de los años treinta, que obligó a una serie de reajustes empresariales para
salir de la misma. Una vez solventados los problemas económicos apareció otro nuevo
desafío, que consistía en solucionar los problemas sociales, de calidad de trabajo y de vida:
reducir la polución, resaltar los derechos del hombre, tener en cuenta los grupos minoritarios,
disminuir las diferencias de oportunidades y de acceso a la riqueza,...

Presiones de orden social, político, tecnológico, económico y ético eran nuevos elementos
a tener en cuenta en las empresas. PETER DRUCKER en su libro titulado "The Age of
Discontinuity", afirma que la sociedad moderna realiza no solamente cambios superficiales,
sino que atraviesa una fase discontinua que modifica su naturaleza, por las siguientes
razones:

1) Las innovaciones en el sector tecnológico como los ordenadores y TV influencian en

las empresas y en la sociedad general.

2) La economía mundial que se transforma en un solo mercado, sin ofrecer otro tipo de
organización que la multinacional.

3) La sociedad pluralista resultado de la interdependencia de los diferentes grupos sociales

que tienen que trabajar para realizar objetivos comunes.

4) El crecimiento rápido del conocimiento ha hecho de la ciencia el recurso más

importante de la sociedad moderna.

Porque juegan funciones específicas en la sociedad sin que ninguno de ellos se imponga
sobre la totalidad de la sociedad.

El siguiente esquema muestra el funcionamiento de un sistema de interacción múltiple en

la sociedad monolítica, anárquica y pluralista:

Sociedad Monolítica Pluralista Anárquica

 Poder Absoluto Descentralizado entre No estructurado
grupos

A partir del cuadro anterior, se constata que la sociedad pluralista se sitúa entre dos
extremos, y el poder o toma de decisiones es descentralizado por estar repartido entre los
diferentes componentes de la sociedad. En la sociedad monolítica, el poder es centralizado al
estar sus miembros sometidos a la autoridad suprema. Y la sociedad anárquica se constituye
por grupos sin orientación común, sino que cada grupo trabaja independientemente ya que no
existe un sistema estructurado de comunicación.
Sociedad pluralista

Origen: DAVIS, K. Frederick. BUSINESS AND SOCIETY, pág. 61, traducido por J.L. Giménez.

Puede resultar importante analizar el proceso de cambio sufrido en la empresa en el

período de los veinticinco últimos años.

Los propietarios

El papel de los propietarios consistía en aportar los capitales necesarios para financiar la
empresa. Hoy por el contrario, incluso en las pequeñas empresas, no sólo son muchos los
accionistas, sino que existen organizaciones para la inversión, compañías de seguros e
instituciones financieras que colocan cantidades importantes de dinero en las empresas en
nombre de miles de inversores.

La gestión

La relación entre gestión y la propiedad ha cambiado, ya que antes la empresa pertenecía a

la persona que se ocupaba de la administración. Mientras que en la actualidad propiedad y
gestión de la empresa son cosas muy distintas. Los accionistas eligen al consejo de
administración que debe velar por sus intereses y éste nombra a sus dirigentes a partir de
criterios de competencia en la comercialización, las finanzas, la producción o el personal.

Puede darse el caso que en grandes empresas los dirigentes posean el 5 %, e incluso
menos, de los capitales.

Sindicatos y obreros

Antes los trabajadores se relacionaban y comunicaban directamente con los dirigentes de la

empresa, papel que realizan hoy los sindicatos. Aparece como necesaria la figura del
responsable de personal, quien analiza las relaciones de trabajo. Los trabajadores deben
aceptar normas laborales contenidas en convenios colectivos, hasta tal punto que ciertos
intereses de los trabajadores pueden ser eclipsados por los intereses del grupo global.

Los profesionales y científicos

A lo largo de los últimos años el número de profesionales y científicos ha aumentado

rápidamente dentro de las empresas. Y si los trabajadores estaban representados por los
sindicatos, en la actualidad lo están igualmente los profesionales y científicos.

Asociaciones comerciales

En la misma línea de comportamiento social de grupo, las empresas han seguido la misma
lógica de organización que los trabajadores y profesionales. Han formado asociaciones como
la CEOE, la CEPYME,... que tienen un peso específico incluso ante el gobierno.

Los consumidores

La presencia de las organizaciones de consumidores como grupos de presión se han

multiplicado en los últimos diez años siguiendo el ejemplo del resto de Europa. Para poder
ejercer presión sobre las empresas los consumidores se han reagrupado para defender sus
intereses, hasta tal punto que muchas empresas se han visto amenazadas económicamente,
como es el caso del aceite,...

Los proveedores

Los suministradores de materias primas o de mercancías han cambiado, ya que las nuevas
tecnologías obligan no sólo a vender sino a asegurar al cliente el buen funcionamiento del
equipo.

El gobierno y la comunidad

El poder del gobierno en la sociedad se deja sentir cada vez más, no sólo a nivel de estado
sino en cada autonomía, provincia, comarca, y municipio, activando a las personas a tomar
decisiones incluso de cara a las influencias de las empresas.

El público y el resto de grupos

Para no alargar la lista conviene decir que existen otros grupos tanto formales como
informales (religiosos, no lucrativos, culturales) que ejercen directa o indirectamente
presiones sobre las empresas.

3.6.3. Tipos de entorno

La empresa y demás grupos sociales están sujetos a factores provenientes del entorno
económico, político, social, cultural y tecnológico, cuyas influencias hacen necesario su
análisis.

El entorno económico

Constituye la primera preocupación de las empresas, ya que condiciona el crecimiento y

prosperidad de las mismas (su rentabilidad). Algunos de los elementos que forman parte de
este análisis económico son los siguientes:

- cifra de negocio y de beneficio — productividad

- tasa de paro, de inflación y de intereses

- producto nacional bruto

- costo de materias primas

- estado del mercado bursátil

- oferta y demanda

- la moneda

- costos de inversiones...

El sistema económico donde funciona la empresa es el sistema capitalista cuyas

manifestaciones más características son la empresa privada y el mercado libre. Las
variaciones históricas son más bien resultado de las estrategias para ser fiel a sus principios
básicos.

El entorno político

Una de las principales características del sistema capitalista original es la poca

intervención del estado en la economía excepto en los casos de regulación o de toma de
decisiones económicas. Para estar presentes en el mercado el estado ha creado sus propias
empresas. Tal sería las del INI, la Campsa, la Telefónica,...

Los indicadores de intervención del gobierno suelen tener en cuenta la participación en

empresas de todos los sectores, en el porcentaje de gastos en relación al PNB y en la creación
de leyes o reglamentos.

Las principales razones del gobierno español para justificar los gastos y el número de
reglamentaciones son debidas a:

1) Una mejora de la eficacia económica evitando las quiebras de extensas repercusiones.

 2) La redistribución más ecuánime de las rentas.

3) La consecución de objetivos sociales o culturales que favorezcan a la mayoría.

El entorno tecnológico

El entorno tecnológico consiste en intentar conseguir nuevos métodos para transformar los
recursos en productos y servicios. El nivel de vida actual es debido, en parte, a los
descubrimientos y aplicaciones científicas a la solución de los problemas técnicos y a los
procedimientos de producción.

En la actualidad las empresas hacen frente a los cambios tecnológicos rápidos, hasta tal
punto que una de las principales tareas de los

directores de empresas consiste en promover la creatividad y la innovación.

Las administraciones autonómicas y estatales ofrecen una gama de ayudas importantes

para la investigación, la innovación y la puesta a punto de nuevos productos. Estas ayudas se
concretizan en los siguientes puntos que coinciden con la política europea:

1) Información y servicios por medio de la puesta en marcha de centros de

experimentación, gestión y de diseño.

2) Ayuda a la investigación industrial para la innovación y la puesta en marcha de

productos en los distintos sectores.

3) Intercambio de experiencias tecnológicas a nivel del estado y de la CEE.

4) Instalación de centros de investigación.

El entorno social

El entorno social comprende los factores externos relativos a los cambios de

comportamiento de los consumidores, a las relaciones entre los diferentes grupos de la
sociedad y a la influencia que ejercen sobre las empresas. Los principales factores del
entorno social son el crecimiento demográfico (natalidad y nuevas familias, los grupos de
edad de la población y las clases sociales).

El conocimiento del entorno social constituye una ayuda indispensable para las empresas
de cara a los nuevos productos y mercados.

El entorno demográfico

El crecimiento demográfico se encuentra en España en un estado de estancamiento. En

efecto a lo largo de 1985-1990 el crecimiento anual de la población será del orden de 0,7 %.

Se constata igualmente un progresivo envejecimiento de la población. El grupo de edad

hasta 25 años disminuirá en números absolutos en los diez próximos años y aumentará el
grupo de 26-44 años.

El entorno ético
 El entorno ético abarca el comportamiento ético o moral de la empresa, es decir, la
distinción entre lo que está bien o mal de cara a los asuntos de la empresa. El mundo de los
negocios depende de la ética personal y de la corporativa. La ética personal depende del
sistema de valores de una persona y la ética corporativa comprende las políticas

de la empresa y las normas establecidas por los responsables de la empresa para asegurar
el comportamiento positivo de los trabajadores. Existen líneas de conducta empresarial
basadas en valores religiosos y laicos.

En líneas generales puede establecerse un código de conducta empresarial con las

siguientes orientaciones:

1) Responsabilidad social en lo concerniente a la preservación de la ecología, protección

de los consumidores, ayuda a los minusvá-lidos y mejora de la calidad de vida de trabajo.

2) Justicia hacia los trabajadores, los proveedores, los consumidores, los accionistas, la
comunidad y el gobierno.

3) Establecimiento de la normativa como cuadro de referencia para los empleados.

3.6.4. Responsabilidad social de la empresa

Los responsables de la empresa deben preocuparse del entorno, ya que forma parte de sus
responsabilidades. Ellos deben desarrollar sistemas para mejorar la calidad de vida del
trabajo y de la sociedad en general.

La empresa puede desarrollar su responsabilidad a los siguientes niveles:

De acuerdo con el anterior cuadro, el primer nivel consiste en someterse a las exigencias
de la ley, así deben hacerlo las empresas que se encuentran en dificultades. El segundo nivel
consiste en satisfacer las

NIVELES TIPOS DE RESPONSABILIDAD

4° nivel Liderazgo
3er nivel Previsión de las necesidades
2° nivel Satisfacción de las exigencias
1er nivel Cumplimiento de la ley

necesidades de la sociedad sobrepasando las exigencias legales. El tercer nivel consiste en

preveer las necesidades de la población y planificar los programas para responder a esas
necesidades. Estas acciones entran en el proceso de planificación de la empresa. El cuarto
nivel consiste en actuar como un líder en el ámbito de la responsabilidad social sugiriendo
normas al gobierno.
3.6.5. La contabilidad social de la empresa

Para saber si una empresa hace frente a sus responsabilidades sociales, diferentes grupos
exigen en la actualidad estar informados sobre las consecuencias de las actividades de la
empresa y sobre su entorno social. La contabilidad social es un medio de evaluar hasta qué
puntos los dirigentes de la empresa responden a las exigencias de la sociedad.

El sociólogo Linowes define la contabilidad social como sigue: "es la aplicación de la

contabilidad al ámbito de las ciencias sociales incluyendo la sociología, las ciencias políticas
y la economía. Lo económico concierne a los costos de producción y de distribución, de
utilización y funcionamiento de la sociedad; las ciencias políticas, la conducta de un
gobierno..." (Linowes D.F. "Socio-Economic Accounting", The Journal of Accountancy, Nov.
1968.)

Para llevar a cabo una contabilidad social, cabe preguntarse por el tipo de información que
deben reflejar los estados financieros, y por los criterios que han de considerarse para medir
la eficacia de los programas sociales de las empresas. Por el momento tres pueden ser los
criterios de referencia:

a) En un primer período la empresa puede describir de una manera cualitativa las

actividades de carácter social en las que se ocupa.

b) En un segundo período puede identificar las medidas:

1) No monetarias o cuantitativas de sus actividades sociales.

2) Monetarias de sus actividades sociales.

c) En un tercer período se puede cuantificar los costos y las ventajas sociales de las
actividades.

La verificación de las actividades sociales de las empresas permite saber si las

responsabilidades sociales están bien repartidas entre el sector privado y público, de manera
que si el sector privado evade sus responsabilidades, será el gobierno el obligado a asumir
todas las responsa-

bilidades sociales y sus costos con lo que ello conlleva (intervenciones, impuestos,
nacionalizaciones,...)

A título indicativo, se citan a continuación las actividades tipo que pueden incluirse en un
informe social.

Relaciones con el personal

Actividades de aprendizaje para minusválidos. Gastos de guarderías para los niños de los
empleados.

Entorno
 Gastos de instalación de equipos antipolución. Gastos para reducir la cantidad de
desperdicios provenientes de la producción.

Comunidad

Gastos para mejorar la estética del entorno. Gastos para la creación de industrias en zonas
poco industrializadas.

Programas de ayuda a organizaciones

Ayudas de estudio, bibliotecas, y cultura en general. Ayudas para los empleados en la

compra de equipos técnicos.

Productos y recursos

Utilización más eficaz de los recursos (del bosque). Costos para la investigación y el
reciclaje de productos de desecho.

En España no existen datos sobre la implicación social en los informes de las empresas. En
los Estados Unidos el 89 % de las empresas hacían mención de sus actividades sociales en el
año 1980.

3.6.6. Conclusión

De la misma manera que la organización debía gestionarlas tensiones internas, ha de

gestionar las tensiones que se generan en relación con su entorno exterior, ya que eliminar o
negar sus tensiones sólo conduciría a la burocratización, es decir, a una situación donde la
organización se vería privada poco a poco de su entorno y que funcionaría sola y para ella
misma.

3.7. DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA INVESTIGACIÓN

ORGANIZACIONAL

3.7.1. Introducción

Los conceptos que se presentan a lo largo de estas páginas sobre sociología de la

organización no son el resultado de una reflexión teórica a priori, sino más bien a partir de
situaciones concretas de trabajo en organizaciones.

Este apartado tiene como objeto describir el proceso seguido por el sociólogo de la
organización para analizar y presentar las realidades sociales estudiadas. Se trata de
establecer el modo de aproximación al fenómeno a estudiar, así como los métodos a emplear
y el proceso intelectual seguido para interpretar los fenómenos y datos observados y
recogidos.
3.7.2. El punto de partida y los métodos

Cuando el sociólogo de la organización se aproxima a un sujeto a estudiar se sitúa al

exterior del mismo y sin participar en él. Se trata de un observador para quien incluso los
mínimos detalles tienen un significado, en especial las actitudes, los comportamientos y
prácticas que para los miembros del grupo humano observado forman parte de las cosas
normales.

En esta primera aproximación no se trata de enjuiciar los fenómenos, sino más bien de
comprender cómo funciona el conjunto humano que está estudiando, para pasar a preguntarse
sobre el porqué de las situaciones observadas. Haciendo caso omiso de su subjetividad, el
sociólogo ha de aceptar los hechos y fenómenos observados para poder descubrir la
racionalidad subyacente, el sentido profundo escondido bajo lo aparente.

Para solventar los problemas y dificultades de su exterioridad, se utiliza la técnica de

entrevistas, que permiten recoger el máximo de información.

En efecto, para comprender el funcionamiento real de una organización, no es suficiente

conocer los datos reales tal como aparecen en el organigrama, ni haber analizado las
dificultades o problemas de la empresa. El investigador ha de analizar las percepciones, los
sentimientos y comportamientos de los componentes de la organización. Para ello

ha de abandonar su papel de observador exterior para pasar a tomar parte de la

organización y conocer desde dentro la vida de la misma.

Los testimonios recogidos a lo largo de las entrevistas con los miembros de la organización
son inevitablemente subjetivos, pero es precisamente esta subjetividad la que permitirá al
sociólogo descubrir las situaciones reales entre los miembros que no aparecen en la estructura
formal. La multiplicidad de testimonios, a veces contradictorios, permite reconstituir el
conjunto humano de la organización.

3.7.3. Desarrollo de la encuesta

Después de esta primera toma de contacto con miembros de la organización, que permite
establecer las grandes líneas de la organización, el sociólogo dedicará un tiempo importante a
entrevistarse con personas de los diferentes niveles de la organización. Este paso se desarrolla
en dos fases bien definidas:

a) la encuesta exploratoria;

b) la encuesta extensiva.

La encuesta exploratoria

Este tipo de encuesta tiene como objetivo principal suministrar al sociólogo las
informaciones y medios necesarios que le permitan estructurar su investigación, elaborando
la correspondiente problemática a partir de las observaciones e indicaciones reunidas en el
primer paso.
 Esto se consigue por medio de una serie de entrevistas con un grupo reducido de personas-
muestra que representen fielmente todas las situaciones que pueden encontrarse en la
organización.

Estas entrevistas permiten ir más allá de los datos formales, y saber concretamente y
prácticamente cómo los diferentes miembros desarrollan sus papeles respectivos, teniendo en
cuenta las tensiones, conflictos y presiones que pesan sobre ellos.

Al sociólogo le corresponde aceptar todas las indicaciones, afirmaciones, explicaciones,

juicios y razonamientos de los entrevistados. Estos siempre tienen razón, porque viven su
situación, no así el sociólogo.

La encuesta exploratoria permite al sociólogo reunir rápidamente un número importante de

informaciones concretas sobre la realidad cotidiana y subjetiva relacionada con el
funcionamiento de la organización estudiada y, en especial, sobre:

a) las tareas y funciones de los diferentes participantes y los problemas que encuentran en
el cumplimiento de las mismas;

b) la manera cómo interiorizan su propio papel y el de los demás;

c) las relaciones entre unos y otros, los problemas que se producen y las soluciones
encontradas.

En esta etapa, el sociólogo no posee elementos suficientes para elaborar una interpretación.
Estos datos le permiten estructurar su campo de estudio, ya que aparecen las zonas críticas
que crean los problemas de funcionamiento en la organización y refuerzan actitudes y
comportamientos específicos en los miembros.

En este momento, su trabajo consiste en preguntarse sobre la naturaleza de estas zonas

críticas y sobre el grado de influencia sobre el funcionamiento de toda la organización. A
partir de esta reflexión sobre las anomalías y disfunciones encontradas, el sociólogo
formulará cierto número de hipótesis que expliquen las actitudes y comportamientos
observados.

La elaboración de las hipótesis supone, en definitiva, establecer una interrelación entre los
siguientes elementos:

1) Un conjunto de tensiones propias de la organización que definen las zonas de

incertidumbre crítica.

2) La posición de los diferentes miembros de la organización, que definen su capacidad

estratégica de cara a la posibilidad de realizar sus objetivos.

3) Un conjunto de comportamientos interdependientes reconstruidos a partir de las

respuestas obtenidas en la encuesta exploratoria y que definen cómo se estructuran las reglas
de juego en relación con los demás.

La encuesta extensiva
 La finalidad de la encuesta extensiva consiste en validar las hipótesis elaboradas durante la
primera encuesta a partir de la muestra representativa del conjunto de miembros de la
organización.

En esta encuesta se trata fundamentalmente de obtener indicaciones precisas sobre las

actitudes y comportamientos de los individuos y de los grupos presentes en la organización.

El cuestionario empleado en esta fase debe ser cerrado, de manera que permita ser
realizado individualmente. En general, se trata de establecer una cuestión concreta y varias
respuestas entre las que el entrevistado debe elegir una. Para estar seguro del efecto del
cuestionario, es

importante utilizar preguntas y respuestas relacionadas con las realizadas por los
entrevistados en la encuesta exploratoria.

Si el cuestionario ha sido realizado para poder ser tratado por ordenador estadísticamente
por medio de un programa (ver SPSS o Sym-phony), el sociólogo podrá contar con una serie
de cuadros estadísticos que indiquen las respuestas de los individuos clasificadas de acuerdo
con los criterios y variables establecidas.

Determinadas las convenientes correlaciones para validar convenientemente las hipótesis,

el sociólogo verifica si las relaciones son significativas y si las hipótesis estaban
correctamente fundadas o necesita elaborar otras para verificar las anteriores. En este
contexto se sitúa la interpretación de resultados.

3.7.4. La interpretación

La interpretación de los resultados constituye para el sociólogo una situación compleja.

Los datos de que dispone son de naturaleza subjetiva e igualmente las informaciones sobre
los comportamientos de los miembros en la organización. Para salvar esta dificultad,
intentará explicar las actitudes y comportamientos que ha observado, resaltando las tensiones
propias del sistema social que justifican dichos comportamientos.

El sociólogo utiliza los datos de la entrevista no como testimonios de la realidad, sino

como signos y síntomas de la manera cómo los miembros desarrollan su papel en la
organización, que permiten establecer las estrategias que utilizan los individuos.

Estas estrategias, una vez determinadas, hay que explicarlas, a través de un doble factor: de
una parte, por las tensiones técnicas, económicas y sociales de la organización, o del entorno
en general; de otra, por las reglas de juego que caracterizan el sistema social de la
organización. Confrontando las estrategias con las tensiones objetivas, se constata si explican
total o parcialmente a las primeras. A partir de ahí, quedaría por explicar las estrategias a
partir de las reglas de juego. Es por medio de un razonamiento inductivo que el sociólogo de
la organización puede explicar las reglas del juego.

3.7.5. La investigación como acción

La comunicación de los resultados, en la intervención sociológica,

 ofrece al sociólogo la ocasión de inducir a la organización a realizar cambios importantes.
En efecto, a partir de la reflexión de los resultados presentados a los grupos entrevistados, se
toma conciencia de los juegos y estrategias de los unos y de los otros, conduciendo a todos
transformar sus actitudes y comportamientos en el sentido que interesa a la organización.

Merece la pena revelar la experiencia realizada por M. CROZIER en su intervención en un

banco nacionalizado en Francia. Durante tres reuniones se presentaron los resultados a todos
los mandos superiores en grupos de diez.

En la primera reunión se les presentó los resultados de las respuestas de los empleados por
medio de gráficas y cuadros.

La segunda reunión se dedicó a conocer sus propias respuestas y las de sus compañeros.

Y por fin, la tercera reunión consistió en entablar una discusión libre.

El desarrollo psicológico de las reuniones de todos los grupos fue casi uniforme. En la
primera reunión, los interesados se mostraron muy afectados ante las críticas desfavorables
de los empleados. Primero fue la angustia, después la demanda de explicaciones...

Durante la tercera reunión, cuando se esperaba una reacción de desánimo ante el informe
del estudio, se produjo un cambio total de actitud, los interesados aceptaron parte de su
responsabilidad, insistiendo en el margen de libertad que dejaba la organización burocrática y
las posibilidades de acción que estaban dispuestos a poner en práctica si se les permitía.

De esta manera, la simple comunicación de resultados puede contribuir a crear las

condiciones necesarias para introducir el cambio en la organización, siempre que la
organización lo permita.

3.8. A MODO DE CONCLUSIÓN: ¿COMO ANALIZAR LA

PROPIA ORGANIZACIÓN?

Dada la estructuración de este libro, que se parece más a una guía didáctica sobre la
sociología de la organización y de la empresa que a un libro de texto comparativo, pienso que
la conclusión más adecuada consiste en presentar un método de análisis de la organización.
Con ello se pretende que cada lector pueda utilizarlo como guía para analizar el
funcionamiento de su propia organización.

No se trata, por tanto, de un cuestionario para analizar una organi-

zación desde el exterior de la misma, sino más bien desde el interior y por personas que
pertenezcan a la misma. En efecto, los miembros de una organización han de conocer y
comprender lo que pasa diariamente, porque les afecta personalmente, tanto positiva como
negativamente. Dicho conocimiento exige un tiempo y una calidad de observación difíciles
de conseguir sin un método o guía. Es precisamente lo que esta guía intenta describir para
permitir dicho conocimiento y comprensión. Si bien se puede utilizar por personas ajenas a la
organización, está más bien pensada para profesionales de la empresa de cualquier tipo que
tienen interés en comprender y dominar su medio profesional u organi-zacional.
3.8.1. Descripción general

Se trata de hacer una descripción global resaltando aquellos elementos sujetos a cambio:
económico, técnico, social, demográfico,... Los puntos a describir pueden ser los siguientes:

a) Sector de producción, tamaño, modelo jurídico, ubicación geográfica.

b) Tipo de producción: modelos únicos, en serie,...

c) Relación con el entorno a nivel de mercado, variaciones.

d) Personal: edad, sexo, origen, cualificación, selección, promoción, formación.

e) Relaciones sindicales y patronales.

3.8.2. Descripción de la organización formal

Identificar las siguientes funciones:

a) División del trabajo y repartición de tareas.

b) Definición de los status y roles.

c) Sistema jerárquico.

d) Redes de comunicaciones.

e) Sistemas de control.

Para realizar este paso puede precederse a partir del organigrama oficial o, bien, a partir de
una demanda concreta hasta su entrega.

3.8.3. Descripción del funcionamiento informal

Se trata de descubrir el funcionamiento real de la organización y comprender cómo

suceden los acontecimientos. He aquí algunos puntos a tener en cuenta:

a) Analizar una relación imprevista al recibir un pedido no esperado, delante de una

avería.

b) Ante un acontecimiento conflictivo, ¿cómo se han desarrollado las cosas?

c) ¿Qué normas formales no se respetan y por qué?

d) ¿Existen grupos que se caracterizan por su amistad, agresividad u hostilidad?

3.8.4. Descripción de los sistemas

Se trata de descubrir cómo funcionan el poder, la comunicación real y formalmente. Se

pueden tener en cuenta los siguientQs puntos:

a) Lista de personas que detentan el poder y cómo han llegado.

b) Existen zonas de incertidumbre y cómo actúa el poder.

c) Las relaciones entre los grupos y entre las personas son amistosas, hostiles, y hay
cortocircuitos,...

En definitiva, lo que se intenta es descubrir si el comportamiento es armonioso y

equilibrado, supuestos básicos para el éxito organizacional o si, por el contrario, existen
excesivos conflictos que paralizan la empresa.
 4. Bibliografía
La bibliografía que se presenta tiene como finalidad ser útil al lector y, por consiguiente,
que se utilice. Los títulos presentados permiten ampliar los temas aquí expuestos.

Sociología general

ARON, R. Las etapas del pensamiento sociológico. Siglo XX. Buenos Aires, 1979.
(Constituye una obra fundamental para analizar entre otros a Marx, Pareto, Durkheim,
Weber.)

GINER, S. Sociología. Península, Barcelona 1985. (Obra muy completa a nivel de

conceptos sociológicos.)

MENDRAS, H. Elementos de Sociología. Ed. Laia, Barcelona, 1973. (Fácil de lectura

y de comprensión para no iniciados.)

Sociología de las organizaciones y de la empresa

LUSSATO, B. Introducción crítica a los sistemas de organización. Tecniban, Madrid,

1976. (Presenta de manera crítica los diferentes sistemas de organización.)

MAYNTZ, R. Sociología de la organización. Alianza, Madrid, 1982.

MICHEL CROZIER. L'Acteur et le Systéme. Ed. du Seuil, París, 1977. (Es una obra
maestra sobre el análisis estratégico.)

MINTZBERG, H. La estructuración de las organizaciones. Ariel. Barcelona, 1984.

(Libro fundamental para analizar los elementos básicos y constitutivos de la
organización, agradable en su lectura.)

OLLE, M. y LUDEVID, M. Cómo crear su propia empresa. Marcombo, Barcelona,

1986. (Libro técnico sobre la organización de la empresa. Destaca por tener un enfoque
práctico.)

Sociología del trabajo

GENESCA, E. Motivación y enriquecimiento del trabajo. Hispano Europea, Barcelona,

1977.

GUIOT, J.M. Organizaciones sociales y comportamientos. Herder, Barcelona, 1985.

MUNDUATE, M? L. La motivación en el trabajo. Ministerio del Trabajo, Madrid,

1984.

(Las tres obras estudian las teorías psicosociológicas sobre el hombre en la empresa-
organización.)
Investigación sociológica

MARTIN SERRANO, M. Métodos actuales de investigación social. Akal, Madrid,

1978. SIERRA BRAVO, R. Técnicas de investigación social. Paraninfo, Madrid, 1985.

Contratapa

Esta obra pretende descubrir que el dinamismo de una organización, de una empresa, no depende de la personalidad
del director, ni de la coyuntura económica, sino más bien de la estructura organizacional. Aquí se exponen las bases
científicas y las implicaciones reales de la sociología de la organización y del análisis de la propia organización.

Por ello, este libro constituye un instrumento útil, una guía para los alumnos de sociología de la empresa, los
responsables de organizaciones empresariales, educativas, sanitarias, cooperativas, sindicales... que podrán encontrar en
sus páginas una ayuda para comprender cómo funciona su organización y cómo se puede cambiar.

EL AUTOR

José Luís Giménez Ruiz, sociólogo, director del Centro de Formación Cooperativa y Empresarial de ACTEL
(Lleida), desde donde ha investigado temas relacionados con la organización y agrupación empresarial. Actualmente
imparte enseñanza sobre sociología de la empresa en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la
Universidad de Barcelona.