1.

2
Joseph schumpeter definerer innovation som at gøre nye ting eller et gøre ting, som allerede er gjort på en
ny måde .

Innovation handler om at kombinere
eksisterende ressourcer på en ny måde og at føre ideen ud i livet.
Man taler om, at innovationen kommercialiseres, når den kommer ud på markedet og bliver en del af det
økonomiske kredsløb. Innovation omfatter fx udviklingen fra ide til det første færdige eksemplar sælges af
et nyt produkt eller service (service kan du læse om i kapitel 10).



1.3 schumpeter

Joseph A. Schumpeter var en af de første, der beskæftigede sig med innovation på et teoretisk plan.
Schumpeter opfattede innovation som nye kombinationer af eksisterende ressourcer. Personer, som
udfører opgaver med at kombinere ressourcer på en ny måde, kaldte han entreprenører. På det
samfundsmæssige plan så Schumpeter på økonomisk udvikling som forandringer, der blev skabt og drevet
af innovationer.


Schumpeter taler om, at en entreprenør eller virksomhed kan udvikle banebrydende nye innovationer. Den
type innovationer kalder han radikale innovationer. Radikal betyder ”at gøre ting anderledes”, og radikale
innovationer har i mange tilfælde revolutioneret de eksisterende brancher

En radikal innovation vil blive efterfulgt af en sværm af nye entreprenører, som følger op på den radikale
innovation med lignende produkter, men med en lavere grad af nyhed. Denne type innovationer kalder
Schumpeter inkrementelle innovationer. Det betyder ”gradvis” fornyet. Her er der tale om nytænkning, der
udspringer af noget allerede eksisterende. Det kan dreje sig om forbedring af eksisterende produkter,
services eller processer, eller det kan være udnyttelse af eksisterende viden, produkter eller råvarer til nye
anvendelser og nye markeder. De fleste af de innovationer, vi ser i det daglige, er inkrementelle.

Schumpeter er også kendt for begrebet kreativ destruktion. En radikal innovation vil på en og samme tid
skabe noget nyt og ødelægge den eksisterende måde at gøre ting på.

1.4: Invention, Innovation, Diffusion

Innovationer er ideer, der er ført ud i livet. Den proces, der foregår, fra ideen opstår, til den virkeliggøres,
kalder vi innovationsprocessen. Schumpeter introducerede en tredeling af innovationsprocessen, som
stadig er anvendelig:
Invention
Innovation
Diffusion

Invention
En invention er en ny ide, en opfindelse, en skitse eller model for et nyt eller forbedret produkt, system
eller en ny eller forbedret proces. . Inventioner, nye ideer og ny brug af eksisterende ideer er grund-input i
innovationsprocessen.

Innovation
Innovationsbegrebet handler som tidligere nævnt om at gøre nye ting eller at gøre ting, som allerede er
gjort, på en ny måde inklusiv salg af det første eksemplar af et produkt eller en service. Denne fase
strækker sig fra tidspunktet, hvor ideen bliver udviklet, til salg af det første produkt.

Diffusion
Diffusion betyder spredning eller kommercialisering af innovationen. Det er i diffusionsstadiet, at
kunderne/brugerne præsenteres for det færdige produkt/service, eller at fx en procesinnovationen føres
ud i livet.
Dette er når produktet sælges

Når man gør dette i praksis vil faserne være flydende. I innovationsfasen vil man ofte gå frem og tilbage
mellem faserne

1.5: innovationsformer
Schumpeter arbejder med fem former for innovation:

Produktinnovation
Dette er introduktion af et nyt produkt, dvs. noget, som forbrugerne ikke er bekendt med fra tidligere, eller
en ny kvalitet ved et produkt. Schumpeter skelnede ikke mellem produkter og service, som vi gør i dag.
Dette vil sige at produktinnovation, også dækker over service

Procesinnovation
Introduktion af en ny produktionsmetode, dvs. en metode, som fx ikke er afprøvet inden for branchen.
Internt i virksomheder er der meget ofte fokus på at holde omkostningerne nede, at mindske
tidsforbruget, eller at arbejdsprocesserne gøres mere effektive.

Markedsinnovation
Introduktion af et produkt på et nyt marked, dvs. et marked, hvor virksomheden ikke har været til stede
før. Virksomhederne kan introducere produkter til lande, der ikke tidligere har haft produktet, men der kan
også være tale om, at man finder nye markeder inden for de nationale grænser.

Råvareinnovation

Udnyttelse af en ny type råvarer eller halvfabrikata i produktionen. Emballagebranchen arbejder fx meget

med at bruge organiske ”nedbrydelige” materialer.

Organisatorisk innovation
Nye måder at organisere virksomheden på. Medarbejderne kan få nye funktioner, ledelsesformen kan
ændres. Man kan i den forbindelse også arbejde med at udvikle/forandre virksomhedens kultur.

Disse fem innovationsformer, er stadig aktuelle, men er udviklet til at skelne mellem produkt og
serviceinnovation. Produktinnovation handler om nye produktr eller produkter med nye egenskaber.
Serviceinnovation ses fx i sygehuse, banker, og hos SKAT, der arbejder med at nytænke og forbedre deres
service.

1.6 innovationstragten og pentathlon-modellen


Innovationstragten
Figuren illustrerer, hvordan en ide bliver til et nyt produkt, en ny service eller en ny proces. Modellen består
af tre faser, der strækker sig over inventions- og innovationsstadierne.

Fase 1 er invention og idegenerering. Input til denne fase kommer fra interne kilder (fx ideer fra ledere og
ansatte) og eksterne kilder (fx ideer fra kunder og leverandører). Output fra denne fase er en eller flere
forretningsideer, som man vil arbejde videre med. En forretningside er en ide med et potentiale til at blive
til en forretning. Forretning skal forstås bredt og omfatter både ideer, som kan kommercialiseres, ideer til
forbedringer af service i den offentlige sektor og ideer til at skabe social værdi for udvalgte grupper af
mennesker. For at kunne udvikle noget nyt må man få mindst en ide, og ofte er der brug for rigtigt mange
ideer, så man kan arbejde videre med de mest lovende. I denne første fase kan en virksomhed også
gennemføre en indledende vurdering af forretningsideens forretningspotentiale og af, om det er muligt
teknisk at gennemføre ideen.

Fase 2 er prioritering af forretningsideer. I denne fase arbejder virksomheden videre med de
forretningsideer, som den vurderer, har det største forretningspotentiale. Output fra denne fase er
forretningskoncepter. Forretningskoncepter er ”halvfærdige” skitser og beskrivelser af produktet eller
servicen med overvejelser over, hvad man tilbyder til hvem, og på hvilken måde man gør det.
Forretningskonceptet optræder altså i et stadie mellem den abstrakte ide og det færdige produkt/service. I
prioriteringsfasen beskriver virksomheden, hvordan den prioriterer og vælger mellem ideer og arbejder
videre med den eller de mest lovende ideer. Kendskab til kunders behov og ønsker på den ene side og
virksomhedens kompetencer.

Fase 3 er implementering. Implementering betyder, at man gennemfører noget. Her udvikler man de mest
lovende koncepter til færdige produkter eller service, som kan sælges, eller processer, som kan sælges eller
anvendes internt i virksomheden.

Pentathlon modellen

Modellen bygger videre på innovationstragtens tre elementer med tilføjelse af yderligere fire elementer,
der sætter innovationsprocessen ind i en større sammenhæng.


figur 1.3 er tilføjet to elementer ved siden af innovationstragten, nemlig ”innovationsstrategi og
konkurrenceevne” samt ”mennesker og organisation”. Uden for modellen er der ”diffusion” og rundt om
modellen ”innovation og samfundsudvikling”

Der vil nu komme en beskrivelse af de fire nye elementer

Innovationsstrategi og konkurrenceevne
Innovationsstrategi
En virksomhed eller en organisation har brug for en innovationsstrategi. En innovationsstrategi er
virksomhedens systematiske tanker om, hvilke strategiske mål virksomheden ønsker at nå, og hvilken rolle
innovation og innovative aktiviteter spiller for, hvordan virksomheden/organisationen når sine mål.

Konkurrenceevne
Formålet med innovationsstrategien er for virksomheden at stå stærkere i forhold til konkurrenterne, dvs.
at opnå den bedst mulige konkurrenceevne. Konkurrenceevne forstås i den forbindelse som virksomhedens
kompetencer og ressourcer til at stå stærkest muligt i forhold til konkurrenterne.

Virksomheder følger forskellige innovationsstrategier, som har afgørende indflydelse på deres
konkurrenceevne. I en branche vil der typisk være en eller nogle få virksomheder, som er førende i
innovation af et nyt produkt, innovation leaders, og en større gruppe af virksomheder, som er gode til at
imitere og foretage mindre innovationer, såkaldte followers.

Den strategi, en virksomhed følger mht. innovation, påvirker den måde, virksomheden vil organisere sine
innovative aktiviteter på, altså hvordan man i virksomheden får nye ideer, udvælger ideer, tilrettelægger
innovationsprocessen, og hvem man vil sælge produktet til.

Mennesker og organisation

Det sidste grundelement, som påvirker en innovationsproces, er de mennesker, der er involveret. Når en
strategi er formuleret, skal der nogle til at udføre strategien. Det er her, mennesker og organisation
kommer ind i billedet. Organisationer og de mennesker, der udgør organisationerne, skal sørge for at

omsætte mål til handling og virkeliggøre strategien. For entreprenører, som er ved at starte en virksomhed
op, handler processen om, hvordan en organisation etableres, så organisationen kan bruges som middel til
at realisere forretningsideen.

Nogle er gode til at få ideer og få andre med til at lave det. Men der er ikke kun brug for disse personer. Der
er også brug for de personder der kan få folk til at arbejde sammen, og til at få ting gjort til tiden.

Diffusion
Selvom nogle måske tænker på innovationsprocessen som mere interessant og vigtig sammenlignet med
diffusionsprocessen, så er en innovations effekt helt afhængig af diffusionsprocessen. En anden vigtig
faktor, når vi taler om diffusion, er kundernes villighed til at tage imod (adoptere) nye produkter.
Produkter, der er nemme at bruge, og som opfylder et reelt behov hos kunderne, vil opleve en hurtig
diffusion eller kommercialisering sammenlignet med produkter, der ikke opfylder disse betingelser

Innovation og samfundsudvikling
Den internationale konkurrenceevne afhænger i høj grad af virksomheders evne til at innovere.


1.7 grader af innovationshøjde ed produkter, services og processer


Er alle nye produkter, services og processer innovative? Ja, det er de, men der er forskel på, hvor
nyskabende de er. Man taler om forskellige innovationshøjder, eller innovationsgrader som udtryk for det
samme.

I tabel 1.1 så vi innovationer der var beskrevet som inkrementelle eller radikale. Inkrementelle og radikale
innovationer er yderpunkter og derimellem er der mange nuancer. Der er i praksis svært at beskrive
innovationsgraden eller innovationshøjden

Du kan finde hjælp til en mere præcis beskrivelse i tabel 1.2, hvor venstre kolonne giver et bud på en
nuancering af begrebet innovationshøjde. De mest radikale innovationer er nye på verdensmarkedet,
hvorimod innovationer, der er nye i branchen, har en lidt lavere innovationshøjde. Den mindste
innovationshøjde findes ved omkostningsreduktioner.

I forbindelse med et konkret produkt eller serviceydelse er det nødvendigt at have noget at sammenligne
med, før man kan beskrive innovationshøjden. I relation til produkter og service kan man beskrive
innovationshøjden i forhold til, hvad der findes på markedet eller internt i virksomheden. Denne måde at
sammenligne på kalder man sammenligning i forhold til state-of-the-art.


Skellet mellem produktinnovationer og procesinnovationer er i øvrigt ikke helt så entydigt. Udvikler en
virksomhed en ny form for kasselinjer, hvor kunderne selv kan klare betalingen, er det en
produktinnovation for producenten, men for kunden (fx Ikea) vil det være en procesinnovation. Men der
findes også mere nuancerede grader af innovationshøjde, som kan være forskellige for produkter og
services på den ene side og for processer på den anden side. Det er ikke alle procesinnovationer, som bliver
solgt, fordi mange virksomheder også udvikler processer, som kun bruges internt i virksomheden.

Innovationsbegrebet er, som du kan se, omfattende. Det afgørende er, at der altid skal være tale om nye
produkter/services eller nye måder at gøre tingene på


1.8 Den mørke side ved innovation

Ordene innovation og entreprenørskab er i høj grad ord som er forbundet med noget positivt. Det er bedre
at være innovativ og entreprenant end at gøre, som man plejer.

Der er dog også en bagside eller en mørk side ved innovation: De løsninger, man finder frem til gennem
innovation og entreprenørskab, er ikke kun positive, men skaber meget ofte nye problemer og
udfordringer. I kapitel 4 er der fx beskrevet et eksempel med en virksomhed, som finder en emballage, der
øger salget af cola. Det er et eksempel på en innovation, som skaber værdi (større omsætning og profit) for
de virksomheder, der er involveret i at producere og sælge cola. Den mørke side eller problematiske side
ved denne innovation er, at sodavand er en væsentlig årsag til fedmeepidemi i en række lande.


Den måde vi har indrettet vores samfund på, herunder den måde, vi producerer på og forbruger på, skaber
en række udfordringer i form af ressourceforbrug, forurening, miljøets påvirkning af mennesker og
menneskers påvirkning af miljøet.

En central tankegang i dag er greening. Det betyder, at alle de produkter, vi forbruger, kommer fra vores
klode, og alle de produkter, vi bortskaffer, går tilbage til naturen og kloden. De produkter, vi forbruger, og
den måde, produkter og service bliver produceret på, påvirker således naturens bæredygtighed. Man kan
bl.a. skelne mellem økonomisk bæredygtighed, social bæredygtighed og en bæredygtighed for naturen og
kloden.

Innovation og entreprenørskab skal være en afvejning mellem de tre former for bæredygtighed, men det er
nødvendigt med en større vægt på bæredygtighed for naturen og kloden pga. den måde, vi producerer
produkter og services på i dagens samfund.

Mange af de udfordringer vi står over for at skulle løse med bl.a. en innovativ og entreprenant tankegang,
er dermed delvist skabt af den måde, vi har indrettet vores samfund på mht. produktion og forbrug. Når du
udfører innovative og entreprenante aktiviteter, er det derfor også dit valg, i hvilken grad du ønsker at tage
hensyn til fx miljø, energi, forurening og til andre menneskers ve og vel. En integreret del af innovation og
entreprenørskab er dermed, at du forholder dig til disse etiske dilemmaer, når du søger løsninger på
problemer.



Kapitel 2
entreprenører og
entreprenørskab


2.1 Entreprenør eller iværksætter?
Nystartede virksomheder kan være enkeltmandsvirksomheder, hvor en iværksætter eller en entreprenør
står for alle aktiviteter. Der kan også være tale om flere personer, der danner en virksomhed.

Historisk har begrebet iværksætter været anvendt om alle personer, som starter en hvilken som helst
virksomhed, fx en ny frisørsalon, et nyt pizzeria eller en ny murervirksomhed. Alle tre typer af virksomheder
er karakteriseret ved, at de ligner de eksisterende virksomheder i branchen bortset fra, at det er en ny
person, der har startet virksomhederne.

Entreprenøren derimod er kendetegnet ved ikke blot at starte en ny virksomhed, men at denne virksomhed
har elementer af nyskabelse i sig. Entreprenøren behøver dog ikke udvikle en radikal innovation.
Innovationen kan også være et anderledes produkt eller service til markedet, som er inkrementelt nyt i
forhold til allerede eksisterende produkter eller services fra konkurrerende udbydere. Det nye kan også
være, at virksomheden producerer et produkt eller en service på en ny måde, eller sælger til et nyt marked
eller får nyt input til produkt, service eller proces fra en leverandør

Iværksættere er en eller flere personer, som starter virksomhed, og som imiterer/efterligner en
eksisterende virksomhed i branchen.

Entreprenører er en eller flere personer, som starter virksomhed, og som skaber noget nyt i form af
innovation.

I denne skelnen mellem iværksætter og entreprenør er der ikke nogen vurdering af, om den ene kategori er
bedre end den anden. Kun en betegnelse af selve handlingen: Hvad personen gør

Figur 2.1 illustrerer forskellen på en iværksætter og en entreprenør.

En entreprenør er en eller flere personer, som udfører entreprenante handlinger.

Entreprenant er et tillægsord, som bruges om fx handlinger eller ledelse. Ordet henviser til, at en eller flere
personer udfører aktiviteter, som kan beskrives som entreprenørskab.

Entreprenørskab er de handlinger, som foretagsomme personer skaber gennem etablering af en ny
virksomhed/organisation og udvikling af innovative produkter eller services.


2.2 Forskellige betegnelser for entreprenører

Den klassiske entreprenør starter en ny virksomhed, men innovation kan også skabes i eksisterende
virksomhederne. Så taler man om intraprenører. I begge tilfælde måler man succes for en innovation ved
finansielle mål, dvs. profit og overskud.

Innovation ses også i organisationer, der ikke er profitorienterede: I den offentlige sektor og i det, man
kalder non profit organisationer. Her måles succes på evnen til at opnå andre mål end rent økonomiske, fx
evnen til at skabe social værdi, evnen til at producere velfærdsydelser eller evnen til at forandre
eksisterende forhold på en ønsket måde. Overordnet kan man tale om fire former for entreprenørskab:

Entreprenørskab

Schumpeter havde fokus på den klassiske entreprenør, og i medierne er det i dag stadig den type af
entreprenører, vi hører mest om. Entreprenører bærer risikoen ved at starte en virksomhed, men de har
også muligheden for at vinde stort på samme virksomhed. Som entreprenør vil man ofte stå alene med en
række udfordringer, så her har man brug for de rette medarbejdere eller det rette netværk.

Socialt entreprenørskab
Socialt entreprenørskab kan betragtes som en måde at løse en række samfundsproblemer på, der ikke
løses af virksomheder eller det offentlige. Det er et område, der har tiltrukket sig stigende opmærksomhed
de senere år, hvor det danske velfærdssystem har fået stadigt sværere ved at tackle samfundets sociale
problemer.

Intraprenørskab
I mange tilfælde vil der være ansatte, som gennem deres arbejde får en god ide, og som tager initiativ og
arbejder med innovation eller entreprenørskab i virksomheden. Her taler man om innovative aktiviteter,
der er startet af ansatte nedefra i organisationen. Intraprenørskab kan også handle om, at det er ledelsen,
der sætter entreprenante tiltag i gang i virksomheden. Intraprenørskab stiller krav til virksomhederne om,
at der er ”plads” i form af tid og ressourcer til, at intraprenøren kan udvikle og gennemføre innovative
tiltag.


Intraprenørskab i offentlige eller private organisationer
Offentlige virksomheder som fx skoler, hospitaler og politi vil altid skulle tilpasse sig til den politik, som den
siddende regering udstikker. Det betyder, at den offentlige sektor konstant stilles over for nye eller
ændrede opgaver. Samtidig mødes de offentlige organisationer af krav om at bruge færrest mulige
ressourcer, fordi hovedparten af den offentlige finansiering kommer fra borgernes skattebetalinger. I den
offentlige sektor er der derfor stort fokus på procesinnovation, der mindsker ressourceforbruget.


2.3 Fra ikke-entreprenør til entreprenør

Entreprenører er en eller flere personer, der har været igennem en proces, der kan opdeles i fem faser:

2.4 Entreprenørskab som organisationsdannelsesproces

Entreprenørskab handler ikke kun om den enkelte person. Det handler også om at starte en virksomhed.
Det giver derfor mening at udvide betragtningen fra figur 2.2 til også at se på dannelsen af virksomheden
som organisation. En organisation opstår ikke på et øjeblik, men bliver dannet over tid gennem en proces
samtidig med, at entreprenøren gennemgår en personlig udvikling fra ikke-entreprenør til entreprenør.
Begge dele kan beskrives i fire overordnede faser i figur 2.3, som illustrerer
organisationsdannelsesprocessen samt den individuelle proces med at blive entreprenør.

2.5 Syv ARKETYPER

Bjergbestigeren:
Et modigt og rastløst menneske, der hele tiden udfordrer sig selv og konstant stræber efter den næste
tinde. Bjergbestigeren er god til at håndtere små og store udfordringer og er den mest risikovillige type af
iværksættere.

Legebarnet:
Mænd og kvinder, der ikke har glemt fornøjelsen ved legen. Legebarnet er nem at begejstre og er drevet af
lyst.

Idealisten:
Mennesker, der stifter egen virksomhed med et ønske om mere end personlig vinding. Idealisten stræber
efter at gøre noget godt for andre mennesker og at gøre en forskel. Det er ofte idealisten, der står bag
socialt entreprenørskab.

Globalisten:
Personerne ser hele verden som sin arbejdsplads, hvor alle muligheder er åbne, og hvor grænser er til for at
blive krydset. Globalisten føler sig hjemme i stort set alle lande.

Arvingen:
Arvingen har arvet virksomheden og er motiveret af at holde sammen på familien og virksomheden.
Forandring er ofte tvunget af omstændighederne og udefra kommende kræfter.


Forretningsmanden:
Forretningsmanden er oftest drevet af et stærkt ønske om at tjene mange penge og opnå økonomisk
prestige.

Overleveren:
Drivkraften er i højere grad nød end lyst. Det kan handle om, at det er svært at få arbejde, og at man derfor
er presset til at starte egen virksomhed. Overleveren søger ikke udfordringer, men accepterer dem og tager
dem op, hvis det bliver nødvendigt.

I praksis vil man ofte finde entreprenører, som har elementer fra flere arketyper. Styrken ved disse
arketyper er, at man kan beskrive, forstå og give en forklaring på, hvad der er entreprenø rens
dominerende motiv for at starte og drive en virksomhed.





2.6 Entreprenørskab og netværk

Entreprenører er afhængige af og påvirker selv det omgivende samfund. I dette afsnit vil vi beskrive
entreprenørens personlige netværk. Udgangspunktet er, at alle entreprenører er en del af et bestemt
netværk, og konklusionen er, at netværket ændrer karakter med tiden.

En entreprenørs evne til at skabe kontakter, ikke blot til den nærmeste familie og venner, men også til
forretningsforbindelser, man måske ikke kender så godt, har vist sig at være helt afgørende. Det gælder,
særligt i starten, om at kunne sælge ideen til familie og venner og få opbakning fra dem, men senere er det
er også vigtigt at kunne skaffe nye kontakter blandt leverandører og kunder.

Den danske forsker Kim Klyver (2004) har undersøgt, hvordan entreprenørens netværk ser ud i forskellige
stadier af virksomhedens etablering og opstart. Han arbejder med tre stadier:

• Opstartsfasen er perioden, fra entreprenøren får en ide og har en intention om at starte virksomhed, til
virksomheden bliver etableret.
• Etableringsfasen er de tre første måneder efter, at en virksomhed er etableret.
• Driftsfasen (vækstfasen) er tiden, fra virksomheden har været etableret i tre måneder og frem.


Klyver skelner desuden mellem konvergente og divergente netværk:

Konvergente netværk:
Mange små netværk. Består primært af stærke tætte relationer: Familie, venner og nære kollegaer.

Divergente netværk:
Omfattende og forskelligartede netværk: Kunder, leverandører, revisorer og andre forretningsforbindelser.


Tabel 2.2 viser, at støtten fra det konvergente netværk i starten af den entreprenante proces er afgørende.
Støtten fra familie og nære venner er vigtig, bl.a. i forhold til at diskutere og udvikle forretningsideer. I
etablerings- og driftsfasen bliver betydningen af denne støtte gradvist mindre vigtig. Det er omvendt med
det divergente netværk, som spiller en mindre rolle i opstartsfasen, men en vigtig rolle i etablerings- og
driftsfasen, hvor entreprenøren får brug for flere forskelligartede forretningsrelationer med mere specifik
viden og kompetencer.

Hvilken betydning har tankegangen om netværket for forståelsen af entreprenøren og den entreprenante
proces? Først og fremmest forståelsen af at entreprenørskab ikke handler om, at en enkelt person klarer alt
selv. Entreprenørskab ligner ikke Robinson Crusoes overlevelse på en øde ø! Som entreprenør skal man
være bevidst om at tilpasse sit netværk til de behov, virksomheden har på de forskellige tidspunkter, og det
kan man ikke gøre uden sit netværk.

2.7 Socialt entreprenørskab

Socialt entreprenørskab bygger altså på skabelse af social værdi. Begrebet social værdi er ikke entydigt og
dermed ikke altid let at opgøre. Social værdi kan afhænge af de øjne, der ser.

Socialt entreprenørskab
• Har et socialt formål om at forbedre samfundsmæssige forhold og skabe social værdi.
• Er innovativt. Sociale entreprenører arbejder med nye produkter, services og processer
• Er professionelt organiseret. Det er ikke udelukkende baseret på frivilligt arbejde
• Er privat eller kollektivt ejet, og det er ikke offentligt ejet
• Er not for profit. Overskud geninvesteres for at fremme det sociale formål

Socialt entreprenørskab skal altså ikke forveksles med frivilligt arbejde, virksomheder, der arbejder med et
socialt sigte (CSR) eller rene offentlige initiativer.

Sociale entreprenører får løn for deres arbejde, selvom mange entreprenører dog starter med en lav løn.
Sociale entreprenører har ikke noget imod, at deres virksomhed tjener penge, fordi det vil give flere penge
til at gennemføre de sociale mål, de har sat sig for. Kritiske røster har lydt, at sociale entreprenører tjener
på andres elendighed, men det er typisk ikke tilfældet, fordi de sociale entreprenører typisk forpligter sig til
at geninvestere eventuelt overskud i virksomheden. Sociale innovationer kan på samme måde som
kommercielle innovationer være radikale som det ene yderpunkt og inkrementelle som det andet

Radikale sociale innovationer: Reglerne og praksis for, hvad man plejer at gøre, brydes, og der anvises nye
veje til at skabe social værdi.

Inkrementelle sociale innovationer: Inden for de eksisterende regler og praksisser anvises der bedre veje
til at skabe social værdi.



Fire former for socialt entreprenørskab
Sociale entreprenører kan arbejde på markedsvilkår og tjene penge, eller de kan få penge via indsamlinger
og fundraising. En anden dimension er det fokus, organisationen har. Her skelnes mellem, om
organisationens aktiviteter er rettet mod enkeltpersoner (individet) eller mod større grupper (kollektivt
fokus). Man kan skelne mellem fire typer af sociale iværksættere:

• Forretningsorienterede aktivister hjælper en bredere fællessag som kulturen eller miljøet ved salg af
services og produkter

• Sociale forretningsfolk arbejder på at hjælpe udvalgte grupper ved at drive forretning

• Entreprenante socialarbejdere løser specifikke sociale behov på nye måder, fortrinsvis baseret på
offentlig og privat støtte

• Professionelle folkeorganisationer arbejder for store grupper eller samfundsanliggender, primært
baseret på donationer og medlemskaber

Kapitel 3 Entreprenørskab på
Samfundsniveau

3.1 Økonomisk velstand

Prøv at tænke 50 år tilbage. En lang række af de brancher, som er vigtige i dag, fx it-, mobiltelefon- og
vindmøllebranchen, fandtes ikke dengang. Og mange af de brancher, der var vigtige dengang, findes nu
enten ikke længere, eller også er arbejdspladserne flyttet andre steder hen. Eksempelvis er der kun få
arbejdspladser tilbage i Danmark indenfor fremstilling af tekstil og beklædning og skibsbygning. Det er
derfor nødvendigt at have nogle entreprenører, som kan starte virksomheder op inden for nye brancher, og

som kan skabe job og velstand. På denne måde kan samfundet fastholde og udvikle den økonomiske
velstand.

Et lands bruttonationalprodukt (BNP) kan bruges til at sige noget om, hvor rigt et land er. I tabel 3.1 kan du
se bruttonationalproduktet pr. indbygger for en række lande fra 1820 til 2008.

Når der er vist tal for bruttonationalprodukt pr. indbygger, er det fordi, det giver mulighed for at
sammenligne velstanden på tværs af lande.

3.2 Tre drivere bag økonomisk velstand

Det er vigtigt for et land at bevare et højt bruttonationalprodukt og dermed en høj velstand. Det gør man
ved at have en høj konkurrenceevne. Et lands konkurrenceevne kan vurderes ud fra tre hovedfaktorer eller
”drivere”( faktorer, der driver udviklingen).

Driverne er:
• Basale krav
• Effektivitetsforøgere
• Innovation og sofistikerede faktorer

De basale krav handler om, at de helt grundlæggende forudsætninger for, at samfundet fungerer, skal
være på plads. Det kan være en grundlæggende infrastruktur og et vist niveau af lov og orden.

Effektivitetsforøgere handler om at få samfundet til at fungere mere effektivt. Et højt uddannelsesniveau
vil fremme landets effektivitet, ligesom effektive markeder for varer, arbejdskraft og kapital vil fremme
hele samfundets effektivitet.

Innovation og sofistikerede faktorer handler om, at de meget konkurrencedygtige lande allerede har
udtømt de fleste af mulighederne for generel effektivitetsforøgelse. Forbedringsmulighederne ligger i fx at
skabe avancerede klynger af virksomheder, skabe brands og at have virksomheder og brancher, der går
forrest i den teknologiske udvikling.

De tre overordnede typer af faktorer påvirker velstanden i tre grupper af lande eller økonomier.

De faktordrevne økonomier er lande med et BNP på under 2.000 US$ pr. indbygger pr. år. De
effektivitetsdrevne økonomier er lande med et BNP på mellem 3.000 og 9.000 US$ pr. indbygger pr. år. De
innovationsdrevne økonomier har et BNP pr. indbygger på over 17.000 US$ pr. år.

Figur 3.1 viser, hvilke faktorer der ligger til grund for faktordrevne økonomier, effektivitetsdrevne
økonomier og for innovationsdrevne økonomier.

3.3 Måling af innovative aktiviteter

Hvis vi vil vide noget om, hvordan vi kan forbedre vores indsats med hensyn til innovation, skal vi kunne
måle, hvor godt vi gør det. Du kan se forskellige måder at opgøre innovationsindsatsen på i figur 3.2.

En normal måde at opgøre innovationsaktivitet i lande på er ved at opgøre den som en procentdel af
bruttonationalproduktet. Dette er en måling af input.

I figur 3.3 kan du se en sammenligning af antal nye patenter i en række lande. Det er en måling af
processen. Figuren viser, at Danmark klarer sig pænt. Der har også været en høj vækst i antallet af danske
patenter. Antallet er næsten tredoblet i perioden fra 1990 til 2002. Kigger man bag tallene, vil man se, at
det især er de videnstunge brancher, som fx medicinalbranchen, der udtager patenterne. Det er et tegn på,
at Danmark hører til blandt de innovationsdrevne økonomier.

Man kan også måle samfundets innovationsaktivitet ud fra antallet af nystartede virksomheder. Dette er en
måling af output.

Figur 3.4 viser tre grupper af lande, som er inddelt efter type af økonomi: Faktor-drevne økonomier,
effektivitetsdrevne økonomier og innovationsdrevne økonomier. Danmark er vist i figuren under
innovationsdrevne økonomier.

Det, der vises i figuren, er et såkaldt TEA-indeks (Total Entrepreneurial Activity). TEA-indekset måler den
andel af befolkningen, der er i gang med at starte en virksomhed, eller som driver en nystartet virksomhed.
Det er alle de entreprenante aktiviteter, som sker i den tidlige fase. Der ses et generelt mønster, nemlig at
lande med faktordrevne økonomier har højere TEA-indeks end lande med effektivitetsdrevne økonomier,
som igen har højere TEA-indeks end lande med innovationsdrevne økonomier.


Hvis man deler entreprenante aktiviteter op i lande, som er drevet af nødvendighed, og lande, som er
drevet af muligheder, så er mange af borgerne i de faktor- og effektivitetsdrevne økonomier ikke omfattet
af et statsligt støttet socialt netværk. Dermed er de nødt til at skaffe sig en indkomst, hvis de står uden
arbejde – hvilket de bl.a. kan forsøge ved at starte en virksomhed op.


3.4 diamantmode

Økonomen Michael Porter (1947–) har udviklet en diamantmodel, der beskriver de faktorer, der driver
konkurrenceevnen, og som dermed også er de faktorer, som politikerne skal arbejde med. Porters diamant
har bl.a. været brugt af danske politikere til at formulere politikker om innovation i Danmark.

Diamanten består af seks faktorer:

1. Faktorbetingelser
Faktorbetingelser omfatter de input, som er nødvendige for at kunne konkurrere i en branche. Det er:
Arbejdskraft, jord, naturlige ressourcer, kapital og infrastruktur i et land. Alle lande har nogle givne
grundvilkår, som kan være kilde til fordele i konkurrenceevne. Saudi Arabien og Norge har fx meget olie, og
det giver dem en styrke mht. fossile brændstoffer. Kina har en fordel med rigelig adgang til lavtlønnet
arbejdskraft. Andre lande vil stå med et andet miks af priser og tilgængelighed på bestemte
produktionsfaktorer, og her vil andre brancher have fordele. Indien har fx rigelig adgang til lavtlønnet
arbejdskraft, som også kan tale godt engelsk. Derfor har Indien fx en blomstrende callcenter-branche.

2. Relaterede og understøttende brancher Ethvert land har en struktur af nationale leverandører af
produkter og service samt tilstedeværelsen af andre relaterede brancher. Jo flere leverandører og
samarbejdspartnere, som er på højt internationalt niveau, jo mere vil et bestemt land virke tiltrækkende på
andre virksomheder i samme branche. Samarbejdet og samspillet med disse relaterede brancher og
støttebrancher kan være afgørende for udviklingen af en virksomheds internationale konkurrenceevne
sammenlignet med udenlandske konkurrenters.

3. Efterspørgelsesbetingelser

Der vil være forskellige segmenter af købere i hjemlandet. Disse segmenter kan være mere eller mindre
sofistikerede i deres behov og ønsker. Avancerede eller krævende segmenter kan være med til at angive, i
hvilken retning ændringer i produkter formentlig vil ske. Konkurrenter i andre lande vil stå over for andre
krav fra forbrugersegmenter i deres hjemlande.

4. Strategi, branchestruktur og konkurrence Konkurrencestrukturen i hjemlandet er vigtig for udviklingen
og fastholdelsen af en international konkurrenceevne. Har en virksomhed en eller flere tætte nationale
konkurrenter, vil de presse hinanden til hele tiden at yde en god præstation over for kunder og dermed
udvikle deres internationale konkurrenceevne. Samtidig vil evnen til at organisere og lede virksomheder
have indflydelse på virksomhedernes muligheder for at klare sig i den internationale konkurrence.

5. Tilfældigheder
Hvis man kigger på en enkelt branche i et enkelt land, kan man godt give en historisk forklaring på, hvordan
en branche er opstået, eller hvorfor en bestemt virksomhed etablerede sig i et bestemt område.
Undersøger man brancher på tværs af lande, så rummer den måde, som en række entreprenører har
etableret deres virksomheder på, en høj grad af tilfældigheder. Man kan ikke planlægge alting, og
verdensklassevirksomheder kan blive etableret alle steder.

6. Staten
Staten forsøger at påvirke landets konkurrenceevne ved fx lovgivning eller støtteordninger. Hvis staten
stiller høje krav til sikkerhed og miljø, kan det umiddelbart virke som en ekstra omkostningsbyrde for
virksomhederne. På sigt vil det imidlertid kunne tvinge virksomhederne til at sætte gang i innovationen og
dermed fremme virksomhedernes konkurrenceevne


Opsummerende vil Porter argumentere for, at virksomheder i bestemte lande opnår en høj international
konkurrenceevne, hvis produktionsfaktorerne passer med branchens krav til kvalitet, kvantitet og pris, og
hvis relaterede og understøttende brancher findes og kan levere et kvalitetsinput til branchen. Derudover
skal de nationale kunder være krævende, og der skal være flere virksomheder i branchen, som konkurrerer
mod hinanden på det nationale marked. Desuden skal regeringen understøtte især innovation.



Kapitel 4
pain, value proposition
og jury

4.1 B-2-C og B-2-B

Det er uhyre vigtigt at skelne imellem, om et produkt sælges til en endelig forbruger eller til en
virksomhed/organisation. Det er det, fordi en præcis opfattelse af, hvem der er kunden, og hvad der
karakteriserer kunden, i høj grad er med til at bestemme, om en innovation bliver en succes eller ej.

En slutbruger er en forbruger, som køber et produkt eller en service til eget forbrug, fx til husstandens
forbrug. Det er et salg fra virksomhed til slutbruger, som ofte betegnes business-toconsumer eller B-2-C.

Den anden type kunde er virksomheder eller organisationer. I en virksomhed eller organisation vil der
typisk være ansat en eller flere personer, som står for indkøb. Såvel private virksomheder som offentlige og

private organisationer hører til denne type af kunder. En indkøber i en virksomhed eller organisation køber
ikke ind til sit eget private forbrug, men på vegne af en virksomhed eller organisation. Dette kaldes
business-to-business markedet eller B-2-B. I figur 4.1. er B-2-B og B-2-C illustreret.

4.2 Pain
En af de væsentligste årsager til, at nye produkter og services ikke opnår succes, er, at produktet eller
servicen ikke rammer et behov, et ønske eller løser et problem for kunden. Dette bliver også kaldt ”pain”
eller ”smerte” som en samlet betegnelse for det behov, det ønske eller det problem, en potentiel kunde
eller bruger har. ”Smerte” dækker både over et problem, kunden ønsker løst, og over et behov eller ønske,
kunden har. Pain dækker både over en negativ smerte – et irriterende problem – og over en positiv smerte
– noget, kunden brændende har behov for eller ønsker sig.


Nye produkter og services, som er udviklet på baggrund af fejlagtige eller misforståede opfattelser af
kundens pain, har vanskeligt ved at få succes. Når det er afgørende at beskrive kundens pain præcist, er det
fordi, det øger succesraten, når man udvikler nye produkter og serviceydelser. Det gælder både, når pain
kan beskrives af kunden selv, når pain (af den ene eller anden grund) ikke kan beskrives af kunden, eller når
pain (ved helt nye produkter) ikke kendes af kunden.

Det kan være en svær opgave at beskrive den helhedsopfattelse eller samlede buket (kombination) af
pains, som forskellige kunder oplever. Mange virksomheder gør da også den fejl at stille sig tilfreds med en
løs og upræcis beskrivelse af en given pain for derefter at jagte løsningen på denne pain. Men hvis en pain
ikke er beskrevet præcist, kan man ende med at lægge sig fast på en løsning i form af et bestemt produkt
eller en bestemt service og herefter bruge en masse tid på at finde en relevant pain hos potentielle kunder.
Og det er jo lidt en omvendt rækkefølge: Først at finde en løsning og bagefter lede efter et relevant
problem til løsningen!

Det er således vigtigt at starte med at beskrive og dokumentere pain ordentligt. Man kan fx arbejde med
flere forskellige løsninger på en pain, og man kan undersøge fordele, ulemper og omkostninger ved de
forskellige value propositions (løsningsforslag i form af produkt og service), og om de er praktisk mulige at
gennemføre. Det er en fordel, at man ikke er bundet til én løsning på forhånd.


4.3 Value proposition

Når man har beskrevet en kundes pain, er næste skridt at beskrive den samling af egenskaber ved et
produkt eller en service, som giver værdi for kunden. Value proposition betyder ”forslag til at skabe værdi”
for kunden og dækker over produkter og services.

En almindelig fejl er at sætte lighedstegn mellem en bestemt egenskab ved et produkt eller service og så, at
denne egenskab skaber værdi eller nytte for en kunde. Man skelner mellem egenskab og nytte for kunden
samt et bevis på nytten.

Egenskaber ved et produkt eller en service skaber kun værdi for kunden, hvis det også skaber nytte. Du kan
se eksempler på egenskaber og nytte i tabel 4.1.

Value proposition er den samlede buket (kombination) af nytte, en kunde oplever. Har en kunde en
bestemt helhedsopfattelse af pain, vil kunden opleve, at en bestemt buket eller kombination af nytte eller
value proposition løser pain mere eller mindre tilfredsstillende.

Når value proposition betyder ”forslag til at skabe værdi”, skal det også forstås sådan, at forskellige
udbydere af produkter (konkurrenter) har forskellige forslag til kombinationer af produkter og services,
som samlet kan hjælpe kunden med at løse pain. Kunden er interesseret i en value proposition, som skaber
en løsning på vedkommendes helhedsopfattelse af pain. Det kan være en helhedsopfattelse, som både
omfatter elementer af produkter og service.

Man vil forvente at kunder vil købe den buket af produkter og serviceydelser, som skaber den største
værdi, når også prisen tages i betragtning (value for money). Denne antagelse om kundens adfærd holder
dog ikke altid i virkeligheden, fordi forbrugere ikke altid handler rationelt.


4.4 Jury

Det engelske begreb jury er et andet ord for en bedømmelseskomite. Jury vil her blive brugt om den eller
de personer, som afgør, hvad der er pain, og om value proposition (produkt og service) løser pain – og
dermed skaber værdi eller nytte for dem.

Vil man udvikle et produkt til forbrugere, fx til børn, er det ikke nok kun at tænke på barnet, som en bruger
af et produkt, fx en is. Det er også nødvendigt at beskrive, hvem der tager initiativ til at købe, hvor barnet
får penge fra til en is, og hvilken rolle forældre eller andre spiller i forhold til at give barnet lov til at købe en

is. Det giver en betydelig mere nuanceret forståelse af begrebet kunde, at man benytter et begreb som
jury.

Inden for B-2-C findes et begreb, som hedder køberroller, og som kan hjælpe os. Indenfor B-2-B marketing
taler man om roller i et købscenter. Vi vil gennemgå begge dele nedenfor i forbindelse med en gennemgang
af begreberne pain, value proposition og jury for henholdsvis slutbrugere og for B-2-B marketing.

4.5 Pain, value proposition og jury ved B-2-C

Et behov er noget mere grundlæggende end et ønske, for du vil også være sulten i morgen (eller måske
senere i dag), men det er ikke sikkert, du ønsker en pizza igen.

Den amerikanske psykolog Abraham Maslow har udviklet en teori om et hierarki af menneskelige behov,
som fremgår af figur 4.2, Maslows behovspyramide.

Tankegangen i Maslow behovspyramide er, at et menneske vil forsøge at få opfyldt de mest basale behov
først. Det er fysiologiske behov for mad, væske, ly og sex. Dernæst vil man forsøge at få opfyldt de
næstvigtigste behov, som er tryghedsbehov. Når alle behov på de fire første niveauer er opfyldt, vil man
søge at realisere sig selv.

Maslows behovspyramide kan bruges til at beskrive de behov, mennesker har, og hvad der således skal til
for at opfylde forbrugernes behov

En anden måde at beskrive pain på er ved at anskue det som et problem: Som en situation, hvor man
oplever, at noget er utilfredsstillende, og som man gerne ser løst.

Når man vil udvikle et produkt til forbrugere, har man brug for at beskrive forskellige roller omkring et køb.
Man skelner typisk mellem fem roller inden for forbrugeradfærd, som alle er en del af jury. Se eksempel
med køberroller ved et barns køb af is i tabel 4.2.

4.6 Pain, value proposition og jury ved B-2-B

Vi vil nu vende blikket mod B-2-B, hvor virksomheder handler med hinanden. Pain dækker stadig over et
problem eller en situation, hvor man oplever, at noget er utilfredsstillende, og som man gerne ser løst.
Value proposition er stadig forslag til løsning af pain, og jury er stadig dem der bedømmer, om value
proposition dækker pain.

Figur 4.6 giver et overblik over og en forståelse af, hvor i forsyningskæden de enkelte juryer er placeret

Når en række forskellige parter, eller juryer, er direkte involveret, bliver en innovation kun gennemført, når
alle kan se en fordel ved at gøre det. Eller alternativt: At man ikke oplever at blive stillet ringere end før. Lad
os prøve at se på de tre begreber ud fra en forsyningskæde, som baserer sig på, at brugerne opnår en øget
værdi ved den nye emballage.


Pain. Virksomhederne (Alcoa, Coca-Cola, tapperiet og detailhandelsvirksomhederne) ønsker et øget salg,
fordi det vil give dem større indtægter og profit.

Value proposition. Ny papemballage til 12-pack sodavand.

Jury. Alle involverede virksomheder kan se en fordel i den nye emballage. Coca-Cola opnår et mersalg
ligesom tapperiet og de involverede detailhandelsvirksomheder. Alcoa opnår, som leverandør af
halvfabrikata, et mersalg af aluminiumsdåser. Som udviklere af en ny type papemballage får Alcoa
derudover en licensindtægt for at lade andre virksomheder fremstille og bruge deres emballage.

Ligesom på B-2-C-markedet kan vi også på B-2-B-markedet bruge købsprocessen og køberollerne til at
beskrive jury.

B-2-B-markedet er, sammenlignet med slutbrugermarkedet, karakteriseret ved:
• Færre købere
• Større købere
• Tættere relationer mellem købere og sælgere

I tabel 4.3 er vist tre typer af køb på B-2-B-markedet: Nykøb, modificeret genkøb og rutinekøb

Ved nykøb foretager køber et køb af en vare eller tjenesteydelse for første gang og går derfor igennem alle
faser af købsmodellen. Ved modificeret genkøb har køber købt varen før. Hvis der ingen problemer har
været med varen, vil køber formentlig springe nogle af faserne i købsprocessen fra nykøb over. Hvis der til
gengæld har været problemer eller utilfredshed med købet, vil køber måske gennemgå alle faser igen. Til
sidst er der rutinekøb. Her vil køber købe et produkt eller serviceydelse igen. De varer, der typisk er
rutinekøb, er varer, der kan købes hos mange leverandører, og som har en lav stykpris.

Ved køb på B-2-B-markedet er det nogle lidt andre personer, som er involveret, sammenlignet med ved
slutbrugerkøb. Man taler om købscenter.

Initiativtager. Dem, som beder om, at noget bliver købt. Det kan være brugere eller andre i organisationen.

Brugere. Dem, som vil bruge produktet eller serviceydelsen. Brugerne er i mange tilfælde dem, som
initierer købsprocessen.

Influenter. Personer, som influerer på købsbeslutningen. De hjælper ofte med at definere specifikationerne
og skaffer information til brug for evaluering af alternativer. Teknisk personale er særligt vigtige influenter.

Beslutningstagere. Mennesker, som træffer beslutning om krav til produkter og om, hvilke leverandører
der skal levere.


Godkendere. Personer, som tillader og bevilliger de foreslåede handlinger af beslutningstagere og købere.

Købere. Personer, som har den formelle autoritet til at vælge leverandører og aftale købsbetingelser.

Gatekeepers. Personer, som har magten til at forhindre sælgere eller information i at nå medlemmer af
købscenteret, fx receptionister og sekretærer.



4.7 at skabe værdi for kunde og virksomhed

Afslutningsvis vil vi kigge nærmere på, hvordan pain, value proposition og jury kobles sammen.

Udgangspunktet er kundens pain. Projekter, hvor man enten ikke har undersøgt kundens behov eller ikke
har undersøgt behovet hos kunder grundigt og præcist, kan ende med at have en superløsning i form af et
produkt med egenskaber, som løser et problem. Problemet er blot, at ingen kunde reelt har et problem,
som svarer til den løsning, produktet repræsenterer.

I den anden ende af skalaen kan der være et projekt, hvor der er foretaget en rigtig grundig analyse af
kundens behov. Man antager, at virksomheden har de nødvendige tekniske kompetencer, som gør det
muligt at producere et produkt til en konkurrencedygtig pris. Men der mangler en analyse af, om
virksomheden har de nødvendige kompetencer og tekniske muligheder for at levere det produkt eller den
service, kunden efterspørger.

I figur 4.5 er størrelsen af kundens/brugerens pain illustreret i venstre side af figuren, fra ”ubetydelig” til
”afgørende/meget vigtig” pain. Vandret i figuren er illustreret, i hvilken grad der er match mellem kundens
value proposition. Ved ”afgørende pain” og ”højt match” er der ”GO”. Ved lavt match og ”ubetydelig pain”
er der ”NO GO”. Ved en middelmatch og middel pain er der ”maybe go”.



Kapitel 5
forretningsmodeller


5.1 Forretningsmodeller

”En forretningsmodel giver en fornuftig forklaring på, hvordan en organisation skaber, leverer og tilegner
sig værdi”

En virksomheds forretningsmodel er altså tæt knyttet til virksomhedens strategi. Nogle gange er innovation
simpelthen at udvikle en ny forretningsmodel.

En væsentlig grund til at lære noget om forretningsmodeller er, at de giver en dynamisk forståelse af
forretningsideer. Hvad sker der, hvis man ændrer på nogle forudsætninger i sin forretningsmodel, fx sælger
produkter og service til andre kundesegmenter, sælger gennem andre distributionskanaler, ændrer i
indtægtskilder eller vælger andre samarbejdspartnere?



5.2 Forretningsmodellens elementer

Der er fire hovedelementer i en forretningsmodel:

Kunder

Value proposition

virksomheden mv.

Økonomi

De fire hovedelementer kan yderligere opdeles i ni dele, som det fremgår af forretningsmodellen, figur 5.1.

Value proposition indgår som et element i forretningsmodellen, se figur 5.1. Pain er knyttet til
”kundesegmentet” i forretningsmodellen. Kundesegmentet afgør hvilken pain de har og samme
kundesegment er også jury, fordi de også afgør om, de synes value proposition løser deres pain på en
tilfredsstillende måde.

Nu vil alle punkter blive beskrevet



1. Kundesegmenter
Profitable kunder er kernen i enhver virksomhed. En virksomhed kan inddele sine kunder i et eller flere
segmenter for bedre at kunne servicere dem. Virksomheden må også bevidst overveje, hvilke
kundesegmenter den ønsker at betjene, og hvilke ikke.
En virksomhed kan ikke betjene alle segmenter lige godt pga. begrænsninger i virksomhedens ressourcer.
Når en virksomhed har truffet valg om det/de segmenter, den vil servicere, kan der designes en
forretningsmodel til at opfylde de specifikke behov hos de valgte kundesegmenter.

2. Value proposition
Virksomhedens value proposition skaber værdier for et kundesegment via et særligt miks af produkt- og
serviceelementer, som er tilpasset segmentets specifikke behov, ønsker og problemer. Hvis en kunde ikke
er tilfreds med virksomhedens value proposition, vil kunden vælge konkurrentens value proposition, dvs.
konkurrentens tilbud om produkt og service.

3. Distributionskanal
En distributionskanal er den måde, som value propositionen leveres til kunden på. Distributionskanalen
tjener fem formål:
1. Den skal skabe opmærksomhed om virksomhedens value proposition
2. Den skal give kunden mulighed for at vurdere virksomhedens value proposition
3. Den skal give kunden mulighed for at købe specifikke produkter og services
4. Den skal levere selve value proposition til kunden
5. Den støtter virksomhedens kunder, efter de har købt value proposition

Opgaven for virksomheden er at få løst alle disse fem krav tilfredsstillende. Enten gennem egne
salgskanaler eller gennem partneres salgskanaler. Med tilfredsstillende menes, at value proposition bliver
tilbudt til kunder gennem distributionskanalen.

4. Kunderelationer
Hvordan man har kontakt til sine kunder, kan afhænge af kundetypen, altså segmentet. Nogle kunder
foretrækker en slags relation, andre en anden. Nogle mennesker sætter aldrig deres ben i deres bank, men
bruger netbank i stedet, mens andre kommer der jævnligt for at indsætte og hæve penge. Forskellige
relationsmuligheder tiltrækker forskellige segmenter

5. Indtægtsstrømme
Indtægtsstrømmene beskriver, hvordan virksomheden skaber omsætning fra hvert kundesegment. Det
mest almindelige er salg af ejerskabet til et fysisk produkt, men kunden kan også betale for at bruge
produktet eller betale for et medlemskab eller abonnement. Endelig kan kunden låne, leje eller lease
produktet, eller også kan kunden få produktet gratis, fordi indtægtsstrømmen skabes af reklamer i stedet.


6. Nøgleressourcer
Forskellige typer af forretningsmodeller kræver forskellige typer af nøgleressourcer. Fremstillingen af
cement kræver fx store investeringer i produktionsudstyr, mens et web-bureau kræver en pc og
menneskelig viden og en internetbutik er afhængig af en tilgængelig hjemmeside og et velfungerende
logistiksystem.

Man skelner mellem fysiske ressourcer, intellektuelle ressourcer, menneskelige ressourcer og finansielle
ressourcer

7. Nøgleaktiviteter
Nøgleaktiviteter beskriver de vigtigste aktiviteter, en virksomhed skal udføre for at få sin forretningsmodel
til at fungere tilfredsstillende. Her er en række forskellige nøgleaktiviteter:

Produktion. Disse aktiviteter knytter sig til design, fremstilling og levering af produkter i store mænger eller
af en god kvalitet. Denne type aktivitet dominerer produktionsvirksomheder.

Problemløsning. En nøgleaktivitet for denne type virksomhed er at komme frem til en ny løsning på en
bestemt kundes problem. Konsulentvirksomheder, hospitaler og andre servicevirksomheder er typisk
domineret af denne type aktivitet.

Platform/netværk. Nogle forretningsmodeller er baseret på en platform som en nøgleressource. E-Bay
eller Lauritz.com har en forretningsmodel, som er baseret på, at virksomheden hele tiden udvikler og
vedligeholder sin it-platform.

8. Nøglepartnere
Nøglepartnere er det netværk af leverandører og partnere, som gør, at virksomheden fungerer.
Virksomheder kan indgå partnerskaber, for at optimere deres forretningsmodel, reducere risiko eller skaffe
adgang til bestemte ressourcer

9. Omkostningsstruktur
Omkostningsstrukturen beskriver alle de omkostninger, som opstår i forbindelse med at drive en
forretningsmodel. Her skal medregnes alle de omkostninger, der går til at skabe value proposition, til at

distribuere produktet til kundesegmentet, til at skabe relationer til kunderne, til nøgleaktiviteter og -
ressourcer samt til nøglepartnere.

Man kan skelne mellem to hovedtyper af forretningsmodeller, nemlig omkostningsdrevne og værdidrevne
forretningsmodeller – mange forretningsmodeller er placeret et sted midt i mellem.


Omkostningsdreven. Disse forretningsmodeller har fokus på at minimere omkostningerne, hvor det er
muligt.

Værdidreven. Nogle virksomheder har ikke primært fokus på omkostninger, men på den værdi, de skaber.
En førsteklasses value proposition og en høj grad af personlig service karakteriserer typisk den værdidrevne
forretningsmodel.


5.3 Eksempel på forretningsmodellen Just Eat

Kapitel 6
TEAM OG LEDERROLLER

6.1 Team- og lederroller
I forbindelse med innovationsprojekter arbejdes der ligeledes også ofte i grupper eller i team. Viden om
teamarbejde er derfor nyttig for entreprenøren.


Et team er en gruppe med et mindre antal gruppemedlemmer, som arbejder sammen om at opnå et fælles
mål inden for en fastsat tidsramme. Teamets medlemmer har, samlet set, en række kompetencer, som er
nødvendige, men ikke nødvendigvis tilstrækkelige, for at nå det fælles mål. For at få succes med at nå et

bestemt mål i et team er det vigtigt, at alle opgaver og roller bliver varetaget – også selvom
teammedlemmerne måske ikke på forhånd besidder alle de kompetencer, der skal til.


6.2 Belbins ni teamroller

Den britiske forsker Meredith Belbin har beskrevet ni grupperoller, som er typiske for forskellige
teamroller, samt rollernes stærke og svage sider. Rollerne kan overordnet opdeles i tre hovedroller:
• Tænkeroller
• Sociale roller
• Handleroller
For det enkelte teammedlem vil der være nogle roller, der er mere oplagte end andre, fordi de virker
naturlige i forhold til teammedlemmets personlighed, men det kan som nævnt være nødvendigt at arbejde
med andre typer af roller. Især hvis der er tale om en lille gruppe. En person kan indgå i flere roller.

6.3 Teamroller i et innovationsprojektforløb

I dette afsnit vil vi placere de ni roller hos Belbin i forhold til et typisk projektforløb. Projektforløbet kan ses
som et forløb over seks faser. Hvilke roller der er vigtige i de forskellige faser i et innovationsprojekt.

6.4 Adizes’ lederroller

Entreprenører i enkeltmandsvirksomheder har mange forskellige opgaver, de skal kunne magte som ledere.
Ledelsesforskeren Ichak Adizes skelner mellem fire lederroller, som skal kunne håndteres hos en leder eller
af et ledelsesteam:

Producenten:
Producenten skal kende sit fag og sin branche for at kunne levere resultater, der måler sig med
konkurrenternes. Må have handlekraft, viden og færdigheder.

Administratoren:
Administrator skal kunne administrere, dvs. planlægge, koordinere, opstille regler, skabe procedurer og
kontrollere.

Entreprenøren:
Entreprenøren er selvstarter. Skal ikke kun kunne overholde planer, men også iværksætte dem, definere
nye mål og være kreativ.

Integratoren:
Integratoren skal kunne få gruppen til at fungere som en helhed og få de enkelte medarbejdere til at finde
deres rolle i helheden.

Adizes forklarer, at en veldrevet virksomhed har brug for tilstedeværelsen af alle fire ledelsesroller. I praksis
hører det til undtagelserne, at en leder behersker alle fire roller. Det kan derfor være nødvendigt at hente
folk med de rette egenskaber ind i virksomheden – eller at outsource aktiviteter. For mange entreprenører
ser man, at de scorer højt på de to roller; entreprenør og producent, men lavt på administrator-rollen. Det
kan betyde, at man må få hjælp udefra til at opfylde denne rolle. Entreprenøren kan fx betale en revisor for
at have styr på alt det økonomiske.

Adizes siger desuden, at der sker et skift i betydningen af roller gennem en virksomheds opstart, vækst og
modning:

• I opstartsfasen er entreprenørrollen vigtigst, fordi den modsvarer de udfordringer og problemer, der skal
løses her

• I begyndelsen af en vækstfase er producentrollen vigtig at få styr på, fordi det er vigtigt at kunne
producere resultater

• I vækstfasen er det vigtigt at kunne holde styr på aktiviteterne, herunder økonomien. Her skal
administratoren på banen

• I en vækstproces, og senere i en modningsproces, bliver det desuden essentielt, at virksomheden, på
trods af vækst, kan hænge sammen. I denne fase er integratorens rolle vigtig.

Selvom det varierer, hvilke af ledelsesrollerne der er i fokus i de respektive perioder, er tilstedeværelsen af
alle fire roller vigtig i alle perioder. Hver rolle er særlig god til at løse bestemte typer af udfordringer og
problemer, og det er der brug for i løbet af en virksomheds livsforløb.


6.5 Konflikttrappe og konfliktløsning


I nystartede virksomheder og i innovationsprojekter kan der opstå mange uenigheder. Uenigheder er
vigtige for at skabe dynamik og fremdrift. Det er helt afgørende, at teamet består af personer med
forskellig baggrund, ideer, interesse, roller og kompetencer.

Det er den positive side af forskelligheder i et projekt, og den bygger på en forudsætning om, at gruppens
medlemmer bidrager til en konstruktiv løsning af forskelligheder og uenigheder i gruppen i arbejdet med at
nå et fælles mål

Den negative side ved uenigheder er, at uenigheder kan føre til konflikter, som kan vokse sig så store, at
gruppen ikke selv kan løse dem. Det kan i værste fald ødelægge samarbejdet om et projekt eller føre til
brud mellem virksomhedens ejere.


Konflikttrappen (se figur 6.2) viser, hvad der kan ske, når man ikke håndterer en konflikt konstruktivt. Viden
om generelle træk ved konflikter gør det muligt for en leder eller et team at undgå, at konflikter ødelægger
samarbejdet i et team.

• Der er en situation, før en konflikt opstår. Det er her, chancen for at videreføre et godt samarbejde er
størst

• Den anden fase omfatter trin 1-3 og handler om ”konflikt om konflikten”. I trinene 1-2 kan deltagerne i
konflikten selvløse konflikten. I trin 3 kan deltagerne, med hjælp fra en kollega eller ven, løse konflikten

• Den tredje fase er fra trin 4 til 9. Deltagerne er her uenige om, hvordan konflikten skal løses. De kan ikke
selv håndtere konflikten mere og har brug for hjælp udefra. Konflikten skifter karakter og kommer til at
handler om ”konflikt om konfliktløsning”

Konflikttrappen beskriver, hvordan udfordringer, uoverensstemmelser og små konflikter i et team kan
udvikle sig fra at være konstruktive til at være direkte destruktive for, om teamet når sine mål.
Konflikttrappen giver nogle begreber, man kan bruge, hvis der opstår konflikter i et team, så teamarbejdet
ikke løber af sporet, men hvor konflikter kan blive løst på konstruktiv vis.

6.6 Exitstrategi

For medlemmer af et team, som starter en virksomhed sammen, kan det være en god ide at aftale, hvordan
et teammedlem kan komme ud af virksomheden (exit), og dermed også, på hvilke vilkår andre
teammedlemmer kan overtage en ejerandel fra teammedlemmet. Den samme problemstilling gælder, når
en investor investerer i en virksomhed og ønsker mulighed for at sælge igen. Begge dele kaldes en
exitstrategi



Exitstrategi handler grundlæggende om, hvordan mennesker og organisation kan ”skilles ad”. Er en person
tæt knyttet til en virksomhed, kan det være svært at sælge den.

Et team kan rammes af uenighed, sygdom eller personlige problemer blandt teamets medlemmer.
Problemer, der kan være svære at tackle i nuet. I mange tilfælde vil det være en fordel på forhånd at
beskrive de værst tænkelige situationer og træffe beslutning om, hvad man skal gøre. Man taler om worst-
casescenarier. Beslutningerne kan skrives ned i en såkaldt ejeraftale

Ejeraftalen kan fx indeholde bestemmelser om, hvordan overskud, gæld og ikke mindst ejerandelene
fordeles.


En exitstrategi er nødvendig og relevant, men den skal helst ikke forhindre, at virksomheden eller et team
stopper i processen. Den skal have lov til at udvikle sig, og ledelsesteamet skal sørge for at skabe de
optimale udviklingsbetingelser. Ledelsesteamet skal bl.a. kunne overvinde alle de udfordringer, der er
forbundet med at udvikle en forretningside fra ide til koncept og videre til et produkt eller en service.
Derefter skal ledelsesteamet kunne kommercialisere ideen gennem diffusion af produkt eller service og
senere være i stand til at drive virksomheden med kommerciel succes.





Kapitel 7
udvikling og evaluering af forretningsideer


7.1 Divergens, konvergens og harmonika-modellen

Mennesket har en særlig evne til at forestille sig eller danne billeder af, hvordan noget eksisterende kan
forandres til noget bedre i fremtiden. Denne evne er helt central i ideudvikling.

Ofte bunder forestillingen om fremtiden i utilfredshed med det bestående eller en pain.

Ideudvikling handler om at være åben og kreativ, men også om at kunne vurdere og sortere blandt ideerne.
Man kan tale om to former for tænkning: Divergent og konvergent tænkning


Divergent tænkning handler om at se nye og forskellige måder at løse et problem på. Divergent tænkning
er fantasirig og kreativ. Denne tænkning åbner op for nye perspektiver og muligheder.

Konvergent tænkning har fokus på at træffe beslutninger, at se fordele og ulemper. Her er i højere grad
vægt på det rationelle og realiserbare.

Harmonika-modellen, er en grafisk fremstilling af ideudviklingsprocessen, hvor de to former for tænkning
anvendes i flere omgange. I modellen tages udgangspunkt i en grundide. Denne grundide udvides med flere
supplerende ideer i en divergensfase, hvor der skabes flere ideer. Derefter følger en konvergensfase, hvor
ideerne vurderes, og hvor nogle sorteres fra. Herefter arbejdes videre med en eller nogle få ideer i form af
et forretningskoncept.

Et forretningskoncept er mellemstadiet mellem en abstrakt ide og et færdigt produkt (se pentathlon-

modellen). I konceptfasen er ideen ikke klar til at blive realiseret. I denne fase bliver det atter nødvendigt at
udvikle videre på ideen i en divergensfase, hvor processen åbnes. Herefter følger endnu en konvergensfase,
hvor forskellige forretningskoncepter vurderes, og hvor nogle sorteres fra eller videreudvikles for til sidst at
tage form som endeligt produkt.



7.2 Tre perspektiver på ideudvikling

Man kan hente inspiration til nye ideer i sine omgivelserne, fx blandt kunder, konkurrenter og leverandører.
Man kan også hente inspiration internt i virksomheden blandt egne medarbejdere eller grundlæggeren.
Endelig kan inspirationen opstå i et samspil mellem personer i virksomheden og eksterne parter. Man kan
altså anlægge tre perspektiver på, hvordan en entreprenør eller en virksomhed kan identificere pain, som
grundlag for udvikling af forretningsideer:
• En outside in-synsvinkel

• En inside out-synsvinkel

• En samspilstankegang

Hver af disse synsvinkler bygger på forskellige opfattelse. Fx hvor ideer kommer fra, og hvilke metoder, man
kan anvende for at få udviklet ideer.


Outside in-synsvinklen
Udgangspunktet for outside in-synsvinklen er, at forretningsmulighederne allerede eksisterer på markedet.
Man kan som entreprenør få nye ideer ved at undersøge pain's. Man kan også få inspiration fra
konkurrenter eller leverandører.

Inside out-synsvinklen

Inside out-synsvinklen bygger på, at forretningsmuligheder allerede eksisterer i virksomheden og hos en

entreprenør. Ideer til innovation eller entreprenørskab kommer dermed fra entreprenører eller fra en eller
flere af virksomhedens ansatte.


Samspilstankegangen
Denne tilgang til udvikling af ideer bygger på en forestilling om, at forretningsideer ofte er vagt
formulerede. Derfor har de svært ved at blive ”fundet” eller ”opdaget” – enten gennem en outside in- eller
en inside out-tilgang. Ideer udvikles ved, at forskellige eksterne og interne parter udvikler forretningsideer i
et samspil. I samspilstankegangen er ideerne altså ikke færdige.

Metoder til udvikling af ideer outside in
Inden for fagområdet marketing er en af de centrale tankegange, at en virksomhed opnår succes, hvis de
produkter eller services, virksomheden tilbyder kunden, opfylder kundens behov og ønsker bedre, end
konkurrenternes gør. For en innovativ virksomhed eller entreprenør drejer det sig således om at undersøge
kundens behov og ønsker og så opfylde disse behov og ønsker bedre end konkurrenterne.

Opgaven er derfor at beskrive eller specificere disse ønsker og behov og herefter anvende informationerne
i virksomheden til at få ideer til innovation. Deraf navnet outside in.

For at kunne udvikle nye ideer til innovative produkter og services kan man benytte forskellige former for
markedsanalyser og/eller brugerdreven innovation blandt eksisterende målgrupper.


Markedsanalyser kan anvendes til at få et indtryk af kundernes behov og købsadfærd. Der findes en bred
palet af metoder til at få større viden om kundernes behov: Spørgeskemaundersøgelser, kvalitative
interviews, observationer, fokusgrupper m.m. man kan ikke gøre dette uden forbrugeren har set/ prøvet
produktet.

Brugerdreven innovation er en særlig disciplin, hvor markedsanalyser netop tilpasses den situation, at
kunderne/brugerne ikke nødvendigvis er bevidste om egne behov.

Segmentering er en teknik, hvor kunderne opdeles i mindre grupper (segmenter), hvor hvert enkelt
segments behov er mere ensartet, end det var tilfældet i den store kundegruppe.
Segmenternes behov kan altså give inspiration til nye produkter. Segmenterne kan opdeles ud fra alder,
køn eller lignende. Man taler om segmenteringsvariable. Tabel 7.1 viser de mest typiske variable

Metoder til udvikling af ideer inside out
I inside out-tilgangen har man en forestilling om, at forretningsideer eksisterer på forhånd hos
entreprenører eller hos ansatte eller ejere i virksomheder. Tankegangen er, at mange entreprenører,
ansatte eller ejere har en vision eller ide til en forretningsmulighed. Ideen kan være mere eller mindre klar
og velbeskrevet, men pointen er, at forretningsideer findes hos disse personer, som dermed er kilder til
forretningsideerne.

Metoden til at få ideer er ikke at foretage markedsanalyser, som man gør i outside in-tilgangen. Metoden
er her at undersøge de indre visioner og ideer til forretningsideer, der allerede findes hos entreprenører
mv. Ideerne kan baseres på ny viden og forskning, men de kan også baseres på kreative tilgange til
problemløsninger.



Metoder til udvikling af ideer med samspilstankegangen
Samspilstankegangen bygger på en forståelse af, at de involverede parter tilsammen har kompetencer til på
den ene side at forstå og beskrive en konkret pain og på den anden side til at udvikle en value proposition,
som matcher den beskrevne pain. Ofte vil den ene part have en pain, mens den anden part har
kompetencen til at udvikle produkt og service, men sådan behøver det ikke altid være.

For at samspil kan lade sig gøre, skal organisationen være indrettet til det. Der skal være accept af, at
medarbejdere og ledere kan have et samspil med eksterne parter som fx kunder og leverandører. Der skal
også være en tilsvarende accept hos de partnere, man samarbejder med. Derudover skal de parter, der er
involveret i innovationen, være indstillede på at samarbejde om at finde en løsning på et problem.



7.3 Druckers otte kilder til nye ideer til innovation

Drucker’s kilder til innovation kan deles op i fire kilder til ideer, som ligger tæt på virksomheden/branchen,
og tre kilder, som vedrører kilder til ideer uden for virksomheden og branchen.

Den ottende kilde, den gode ide, kan komme mange forskellige steder fra.

Druckers kilder til ideer giver ikke noget bud på, hvordan man konkret arbejder med at udvikle og forbedre
ideer.


7.4 Kreativitet som mønsterbryder

Ordet kreativitet kommer af at kreere og er en betegnelse for evnen til at få nye idéer og gennemføre dem.
Kreativitet rummer evnen til at sammenstille kendte enkeltdele i nye, uventede kombinationer

Kreativitet forbindes ofte med børn, leg eller med kunstnerisk udfoldelse i en eller anden form, men
kreativitet er ikke mystisk, barnlig eller et luksustidsfordriv. Kreativitet er et element i hverdagen, noget
helt almindeligt, meget udbredt og meget nyttigt. Alle mennesker er udstyret med kreative evner, og vi
bruger dem hver eneste dag, når vi løser selv de mindste problemer.

I relation til innovationsområdet kan kreativitet defineres som skabelse af nye produkter eller ideer, som
både er nye og egnede til formålet.

Man kan skelne mellem stor eller enestående kreativitet, som er sjælden, og som har en omfattende
indflydelse på andre. På den anden side er der den daglige kreativitet, som er den daglige problemløsning
og evnen til at tilpasse sig forandringer. Enestående kreativitet vil hænge tæt sammen med radikale
innovationer, og daglig kreativitet kan sammenlignes med inkrementelle innovationer.

En måde at definere stor kreativitet på er ved at sige, at den skal være mønsterbrydende.


Nogle kalder det at ”tænke ud af boksen”, andre taler om at få nogle radikalt nye ideer. Når man vil tænke
ud af boksen, er det under alle omstændigheder gavnligt for vores kreativitet, at vi på en eller anden måde
stimulerer hjernens frie flow af tanker eller rettere: Frigiver vores tanker (divergent tænkning). Men man

kan også være kreativ inden for givne rammer, og det er essensen af kreativitet: At kunne tænke og handle
såvel inden for som uden for boksen.


7.5. Idegenerering
De fleste har kreative evner, også dem, der ikke selv tror det! Her kan en række ideudviklingsteknikker
hjælpe den kreative proces i gang. Fælles for alle metoderne er, at der i første stadie lægges vægt på, at alle
ideer behandles ligeværdigt i en positiv ånd. Kritik, vurdering og frasortering kommer først ind senere

I den indledende fase, hvor der skal åbnes op for ideer med divergent tænkning, vil der typisk være et stort
antal ideer, herunder ideer, der kan virke fjollede og måske ligefrem meningsløse


Det er en vigtig del af grundlaget for teknikkernes anvendelse, at processen i sin form fjerner hæmningerne
eller frygten, som meget ofte er årsagen til, at man ikke kan sprænge rammerne for vanetænkning.

Engagement og involvering er på samme måde afgørende for en gruppes mulighed for at tænke kreativt –
og gruppemedlemmerne påvirker hinandens engagement. Det er en vigtig forudsætning, at alle deltagere
går ind i det kreative projekt med motivation og åbenhed. Mange af ideudviklingsteknikkerne handler
derfor om, at man skal rose hinanden og vise hinanden, at man vil projektet.

7.6 Ideudviklingsteknikker

Associationsmetoden
Duften af friskbagte boller får dig måske til at tænke på din familie eller dit hjem. Lyden af en klokke minder
dig måske om Hjem Is-bilen. Synet eller oplevelsen af en ting sætter ofte tankestrenge i gang, hvor vi
kommer til at tænke på noget helt bestemt.

Associationer er betegnelsen for en forbindelse, et bånd, mellem to forestillinger. Man kan også kalde det
et bånd mellem to fænomener.

Associationer kan bringe tankerne i nye og ukendte retninger og dermed bane vejen for divergent tænkning
eller tænkning ud af boksen. Tankerne kan stimuleres af ord, billeder, andre produkter eller lignende. Her
er det kun fantasien, der sætter grænsen. Der findes en række metoder, til at arbejde med associationer.

• Fri association: Deltagerne får associationer fra deres egen hverdag, baggrund eller fra de andre deltagere
i teamet.

• Styret fri association: Deltagerne præsenteres for tilfældige stimuli i form af ord, billeder, musik, fysiske
ting eller andet der skal medvirke til spontane ideer.

• Tvungen association gennem roller (rollemodellen):
Deltagerne spørger sig selv, hvordan en bestemt person/rolle ville løse en opgave. ”Hvordan vil en læge
løse denne opgave?” ”Hvordan ville en cykelmekaniker løse denne opgave?”. Ved at sætte sig i en bestemt
gruppes sted, vil deltagerne få associationer, der ligger uden for deres egne erfaringer og måde at tackle
problemerne på.

Associationsmetoderne fokuserer på divergent tænkning. Konvergent tænkning vil være nødvendig i en
eller anden form i det efterfølgende stadie, hvor ideerne skal sorteres. Metoden kobles derfor ofte med
andre metoder, fx cirkelteknik, brainwriting pool eller de Bono´s tænkehatte.

Brainstorming
Brainstorming er en af de mest kendte metoder til at finde kreative løsninger. En gruppe mennesker skriver
alle de forslag, de kan komme i tanke om, ned på et papir. Metoden minder om associationsmetoden, men
den vil i mange tilfælde være mere konkret.


Det er vigtigt at opstille spilleregler, når man brainstormer. Regler skal sikre, at deltagerne ikke holder sig
tilbage, og at der kommer flest mulige forslag på bordet. Resultatet af brainstorming er en mængde gode
idéer og en fælles fornemmelse af problem og løsning.

7.7 De Bonos tænkehatte

Edward de Bono foreslår, at bedre tænkning opnås vha. seks tænkehatte: Den hvide, røde, blå, grønne,
sorte og gule tænkehat. Hver tænkehat er udtryk for en særlig måde at tænke på, som iflg. de Bono
afspejler hjernens måde at fungere på. En tænkehat er ikke udtryk for en bestemt type eller personlighed.
En tænkehat er en mental måde at påtage sig en bestemt måde at tænke på. Man kan som person skifte til
en anden tænkehat og dermed en anden tænkemåde på et øjeblik. Alle personer kan dermed, i princippet,
arbejde med alle tænkehatte.

De Bono argumenterer for, at der er brug for at adskille de seks forskellige måder at tænke på, så de ikke er
i spil på samme tid. De seks måder at tænke på bliver meget virkningsfulde, når de benyttes hver for sig og
sættes sammen i sekvenser. Tænkning, herunder anvendelse af tænkning, til at få eller forbedre ideer er
dermed noget, man kan lære og kan blive bedre til.

Ideudviklingsteknikkerne kan kombineres og videreudvikles. Der findes mange andre teknikker, du kan
anvende. Kun fantasien sætter grænser for, hvordan man kan gøre. Det vigtige er, at målet og
spillereglerne er klare, og at man i gruppen er klar over, om man arbejder med divergent eller konvergent
tænkning.

Ideudviklingsteknikkerne, som du netop er blevet præsenteret for, lægger umiddelbart op til at blive brugt i
en inside out-tankegang. Men de kan uden problemer kombineres med metoder, der er forbundet med
både outside in tankegangen og samspilstankegangen. Ud fra samspils-tankegangen kan der fx være
hensigtsmæssigt at kombinere brugerdreven innovation med brainstorming. Men for at metoderne er
brugbare, skal der være deltagere til stede som har et vist kendskab til pain og et vist kendskab til, hvordan
man kan skabe en value proposition, som matcher pain. Det er samspillet om ideerne, dvs. processen fra at
nogle løse ideer formuleres, til der sker en association og videreudvikling af ideerne mellem de involverede
parter, der er i fokus.


7.8 Idescreening

Når man har udviklet et stort antal ideer, skal de sorteres, og den/de bedste ideer skal udvælges. Her
bevæger vi os ind på den mere konvergente tænkning, hvor man typisk vil gå ind og prioritere ideerne efter
nogle opstillede kriterier. Hvis man arbejder i et team, vil det ofte være en god ide at udvikle et
pointsystem, hvor hver ide tildeles point afhængigt af, i hvor høj grad ideen opfylder kriterierne. Kriterierne
vil afhænge af den problemstilling, som man arbejder med.

Ideerne tildeles point fra 1-5, hvor 5 står for den mest positive vurdering og 1 for den ringeste vurdering.
Herefter lægges pointene sammen for hver ide for at finde frem til den bedste ide.

Videreudvikling af ideen: Som det fremgik tidligere, er ideudviklingsprocessen en fortløbende proces, hvor
ideen hele tiden forbedres. Her kan de forskellige brainstormingmetoder igen anvendes, særligt er
cirkelteknikken anvendelig til at forbedre ideer. En anden metode til at arbejde videre med ideerne er de
Bonos seks tænkehatte.


7.9 Metoder til vurdering af forretningsideer

I takt med, at ideer er valgt fra i idefasen, og konceptet for en ny forretningside tager mere og mere form i
konceptfasen, bliver vurderingen mere systematisk og økonomisk orienteret.

En forretningside kan ikke måles ud fra en entydig karakterskala. Det skyldes en række forhold. For det
første vil to personer se forskelligt på, hvilke forhold der skal vægtes højest. For det andet vurderes ideer
også ud fra den enkelte virksomheds strategiske målsætning og ressourcer, eller en entreprenørs
kompetencer, ressourcer og personlige situation. Hvis ideen ikke stemmer overens med disse forhold, som
kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra entreprenør til entreprenør, kan den blive forkastet.

Den endelige målestok for, om en forretningside i sidste ende er god, er, om den bliver accepteret af
kunderne og brugerne. Hvis der findes købere til produktet eller servicen, og køberen er villig til at betale
en pris, som overstiger produktionsomkostningerne, er relevansen af forretningsideen blevet bevist.

I idefasen, som vi behandlede ovenfor, sker beskrivelsen og forståelsen af en forretningside ofte på et løst
grundlag. Ofte mangler detaljer og specifikke oplysninger. I konceptfasen har virksomheden mere specifik
og relevant viden, og dermed kan langt flere detaljer udfyldes.

Her kommer tre metoder, som man kan bruge til at evaluere og prioritere forretningsideerne med.
Metoderne er anvendelige i forskellige faser af en innovationsproces

1. Argumenter for og imod: Denne metode handler om at skrive fordele og ulemper ved en forretningside
op. Fordelen ved metoden er, at vurderingen afgøres ud fra argumenter, hvilket kan være med til at sikre
opbakning til den valgte ide hos alle de personer, som er involveret i innovationsprocessen. Ulempen er, er
at metoden tager tid. Især, hvis der er mange ideer, der skal vurderes.

De fordele og ulemper, man tager fat i, kan også være skæve i den forstand, at en række væsentlige forhold
af betydning for vurderingen af den ene eller anden grund ikke bliver inddraget.

Mange virksomheder lægger vægt på en indledende vurdering af, hvilken værdi ideen skaber, og om ideen
er teknisk mulig at gennemføre. Andre gange kan en vurdering af lovgivningen: ”Er dette lovligt?” være helt
afgørende. De Bonos tænkehatte kan anvendes i forbindelse med denne metode.

2. Pain, value proposition og jury: Denne metode handler om at kunne beskrive de tre nøglebegreber pain,
value proposition og jury

• Hvilken pain (behov, ønske, problem) har målgruppen?
• Hvilken value proposition har entreprenøren eller virksomheden innoveret, som matcher målgruppens
pain?
• Hvem er jury? Det vil sige: Hvem har en pain? Og hvem bestemmer, om painen er løst tilfredsstillende
med det produkt/den service, virksomheden har innoveret? Og hvad siger jury til virksomhedens value
proposition?

En virksomhedsledelse eller en entreprenør skal kunne svare på disse tre spørgsmål. Hvis ikke, er det i
bedste fald en uklar innovativ aktivitet, virksomheden eller entreprenøren er i gang med. I værste fald er
man ved at løse en pain, man ikke er sikker på eksisterer.


3. Risiko og gevinst: Denne metode går ud på at vurdere forretningsideer ud fra, om der er en rimelig
sammenhæng mellem den risiko, man løber ved at gennemføre forretningsideen, sammenlignet med den
forventede gevinst, se figur 7.4. Har man fundet en stor pain hos en potentiel kundegruppe, som
konkurrenternes value propositions ikke dækker, vil kundegruppen formentlig være villig til at betale en høj
pris. Hvis der samtidig er tale om et stort antal kunder i kundegruppen, kan der være udsigt til en høj
gevinst. Er der derimod tale om en mindre pain, som konkurrenterne allerede dækker eller delvist dækker,
er der formentlig tale om en lav gevinst. Ud fra modellen kan man identificere fire typer af
forretningsprojekter:

• Perler er de mest attraktive. Lav risiko og en høj gevinst

• Det mindst attraktive er hvide elefanter, for hvorfor igangsætte et forretningsprojekt med en høj risiko,
hvis udsigten til gevinsten er lav?

• Østers betyder, at der kan være nogle nitter imellem pga. den høje risiko, men der vil også være chancer
for at finde perler

• Projekter af brød og smør-typen handler om, at risikoen er lav, og det samme er gevinsten, men at disse
projekter skaber brød og smør på bordet, dvs. gør, at virksomheden kan overleve

Kapitel 8
Brugerdreven innovation

8.1 Brugerdreven innovation – fire tilgange

Dette kapitel relaterer sig til alle faser i tragtmodellen i pentathlonmodellen: Idegenering, invention,
evaluering og implementering.
Kapitlet beskriver nogle metoder til, hvordan man kan undersøge brugere i forhold til outside in- og
samspilssynsvinklen.

Brugerdreven innovation handler om systematisk at inddrage brugerne i innovationsprocessen. Formålet er
at udvikle mere succesfulde innovationer, som kan kommercialiseres. Jo bedre en virksomhed forstår sine
brugeres behov og de problemer, brugerne står over for, des bedre en løsning vil virksomheden være i
stand til at tilbyde sine brugere.


Når en entreprenør eller virksomhed inddrager brugere i innovationer, er det for at drage fordel af og
udnytte den unikke viden, brugerne besidder. På den måde kan de nye produkter og services, der bliver
udviklet, måske opnå større succes end ellers. Umiddelbart lyder det fornuftigt at spørge brugerne om
deres behov. Manglende forståelse af kunders og brugeres reelle behov er ofte årsagen til, at mange nye
produkter og services ikke får succes. Når man involverer brugerne i innovationsprocessen, får man med
andre ord adgang til en specifik og unik viden

Det, som nogle gange ødelægger ens evne til at opfatte og forstå en beskrivelse af brugerens pain, er den
forudindtagede forestilling, opfattelse eller fortolkning, man har. Man bør med andre ord være
superomhyggelig med at beskrive og forstå brugerens specifikke pain og være bevidst om, hvordan man når
frem til en bestemt beskrivelse.

Brugerdreven innovation kan dække over kontakt til vidt forskellige typer af brugere. Man skal definere og
beskrive den brugergruppe eller det segment, man ønsker at undersøge, ret præcist.

Figur 8.1 illustrerer fire tilgange til brugerinvolvering, man som virksomhed kan arbejde med i brugerdreven
innovation.


De fire hovedtilgange er dannet ved at kombinere brugerens erkendelse af behov på den ene side med
brugerens deltagelse i innovationsprocessen på den anden side. Deltagelse i innovationsprocessen kan
være direkte, dvs. brugeren deltager og er aktiv i forhold til innovationsprocessen. Deltagelsen kan også
være indirekte, dvs. innovationsteamet søger og samler relevante oplysninger hos brugere, uden at
brugerne er direkte involveret i innovationsprocessen. Nogle brugere kan have en meget klar forståelse af
deres behov og være gode til at beskrive dem. Andre brugere har ikke en klar forståelse af deres behov, de
er ikke opmærksomme på deres behov, eller de er ikke i stand til at kommunikere eller beskrive deres
behov.

Fælles for de fire typer af brugerinvolvering er et ønske hos virksomheden om at forstå brugernes pain så
præcist som muligt.


8.2 Brugertest

Brugeren har erkendt sit eget behov og involveres indirekte i innovationsprocessen


Væsentlige metoder og teknikker Man kan benytte to hovedtyper af metoder: Fokusgrupper og
multiattribut-analyser:


Fokusgrupper
Man samler en fokusgruppe på typisk seks-tolv personer. Et fokusgruppeinterview tager ca. 1½-2 timer,
men kan også vare længere. Der skal være en såkaldt moderator til at styre diskussionen i gruppen.
Moderatorens rolle er at få deltagerne i fokusgruppen til at føle sig afslappede og godt tilpas samt styre
fokusgruppen gennem en række spørgsmål, der handler om det produkt eller service, de skal snakke om.

Til fokusgruppe-interviewet skal moderatoren have forberedt nogle spørgsmål. Afhængigt af formålet med
fokusgruppeinterviewet kan det være meget præcise eller meget brede spørgsmål eller en blanding.
Interviewet kan blive optaget på bånd, film, eller moderatoren kan skrive noter.

Fordelen ved et fokusgruppeinterview er, at den uformelle snak mellem medlemmerne i fokusgruppen kan
resultere i en række iagttagelser og kommentarer, som moderator ikke kan forudsige.


Multiattribut-analyse
Multiattribut henviser til, at en køber eller bruger overvejer en række attributter eller egenskaber ved et
produkt eller service. Ved overvejelser om køb af mobiltelefon kan mobiltelefonerne sammenlignes på
værdi og omkostninger. Værdi skal her opfattes bredt, så det fx også omfatter personlig værdi og
imageværdi, og omkostningerne kan måles i både penge, tid, energi og psykiske omkostninger. Den
mobiltelefon, som samlet har den højeste score på værdi og laveste score på omkostninger, vil man
forvente, forbrugere vil foretrække, dvs. overveje at købe. En undersøgelse ved brug af
multiattributanalysen vil derfor kunne give informationer om, hvad købere lægger vægt på ved anskaffelse
af et specifikt produkt. Med andre ord vil man altså her præsentere forskellige value propositions til pain.

Set ud fra tragten i pentathlon-modellen, er test af produkter først muligt ret sent i innovationsprocessen,
nemlig når der er et output fra produktfasen i form af et (foreløbigt)produkt eller service. Brugerens rolle i
forhold til innovationsprocessen er derfor begrænset, fordi de inddrages sent, og derfor har brugeren ingen
eller en meget lille indflydelse på udformning af produkt eller service.


8.3 Udforskning af brugerne

Brugerne har ikke erkendt sine behov og deltager indirekte i innovationsprocessen

Væsentlige metoder og teknikker Videoetnografi/videoantropologi. Etnografi og antropologi handler om
at undersøge og forstå brugere i deres naturlige omgivelser. Man kan udlevere et videokamera til brugeren,
som filmer de dele af sit liv, som man ønsker at beskrive og opnå viden om. Alternativt kan man foretage
videooptagelser af brugeren i de situationer, man er interesseret i. Virksomheden Coloplast, som bl.a.
producerer hjælpemidler til personer med inkontinens, har fx anvendt videooptagelser til at se, hvordan
brugeren anvender sine hjælpemidler, og om der er mulighed for at forbedre hjælpemidlerne.

Brugerdagbøger. Undersøgeren beder brugeren føre dagbog i forhold til det emne, der undersøges. Hvis en
virksomhed eller en offentlig organisation fx er interesseret i at undersøge sammenhængen mellem kost,
motion og vægttab, kan brugerens udførlige dagbog give en værdifuld indsigt, som ikke kan indsamles på
anden måde.

Følge brugere. Her følger og observerer forskellige ting forbrugeren og beskrive, hvordan brugeren køber
ind, og hvordan forbruget af forskellige ting foregår i hjemmet.

Personas. Personas er en fiktiv, men realistisk person. Personas svarer til at finde målgrupper, men med det
ekstra element, at hver målgruppe beskrives som en konkret, men fiktiv person – personas. Undersøgeren
kan således beskrive forskellige typer af personas, som har hver deres specifikke karakteristika.

En måde at arbejde med personas på er at snakke om forskellige grupper af kundesegmenter.


En anden metode til at udarbejde personas på, er ved at spørge nogle personer med viden på det område,
man er interesseret i, om de har observeret forskellige grupper af brugere, og få dem til at beskrive særlige
karakteristika ved grupperne.


Observation
Udforskning af brugere handler i høj grad om at observere. Indsamling af informationer gennem
observationer kan suppleres med interviews med brugerne, hvor undersøgeren kan spørge ind til og få
uddybet sin viden om det, der bliver undersøgt.

Det er vigtigt, at undersøgeren sikrer, at man fortolker det, man har observeret eller hørt, på en korrekt
måde. Det kan fx gøres ved at præsentere sin fortolkning for brugeren, og få brugeren til at sige god for
fortolkningen.


Når man arbejder med observationer som en teknik til indsamling af informationer om brugere, skal
observationerne være beskrivelser, som er utvetydige. Det vil sige, at andre vil nå til den samme eller

lignende beskrivelse. Beskrivelser af observationer skal med andre ord ikke være fortolkninger. Begynder
man at fortolke, skal man gøre KLART opmærksom på det.

Disse etnografiske og antropologiske observations- og beskrivelsesteknikker bruges ofte i starten af
innovationsprocessen, i idegeneringsfasen i pentathlon-modellen og i den sidste fase som test af, hvordan
produkter eller services fungerer. Brugeren involveres ikke direkte i innovationsprocessen.

For at disse teknikker kan anvendes, kræver det ofte, at undersøgeren opnår et rigtigt godt tillidsforhold til
den person, som observeres/beskrives. Tilstedeværelsen af en observerende person eller et videokamera
kan påvirke brugerens adfærd og dermed give et skævt, unaturligt eller forkert billede i forhold til det,
undersøgeren ønsker at undersøge.


8.4 Brugerinnovation

Bruger har erkendt egne behov og involveres direkte i innovationsprocessen


Brugerinnovation finder sted, når virksomheder arbejder tæt sammen med brugere eller involverer brugere
som en aktiv del af innovationsprocessen. Når brugere bliver direkte involveret i en innovationsproces, er
det fordi, de ved mere end den innoverende virksomhed. Man kan skelne mellem forskellige typer af
brugere, som man kan kontakte og gøre brug af i innovationsprocessen.

Brugere.
Omfatter alle brugere. Brugere er alle brugere af en bestemt innovation, fx et specifikt produkt. Man kan
skelne mellem forskellige typer af brugere, fx innovatører, tidlige tilpassere, tidligt flertal, sene flertal, sene
tilpassere og efternølere . Det er lettere at finde en bruger end en avanceret bruger, en ekspert eller en
lead user. Det input, man kan få fra en bruger, vil normalt være mindre interessant og mindre brugbart i en
innovationsproces sammenlignet med input fra en af de tre andre typer af brugere og eksperter. Det er
fordi, de har en bedre viden end en tilfældigt valgt bruger. Men en tilfældig bruger kan være bedre end
ingen bruger og give værdifuld input på et område, man fx ikke kender noget til, eller et område, hvor man
har brug for et hurtigt indblik i.

Avancerede brugere.
Her er tale om brugere, som gennem arbejde og anvendelse har opnået et indgående og grundigt kendskab
til et bestemt produkt, service eller arbejdsproces, fx:

• En superbruger til en virksomheds økonomistyringssystem
• Erfaren bruger af Facebook til at etablere og holde kontakt til et netværk
• Hjemmehjælper med mange års erfaring i pleje af døende patienter og brug af udstyr i forbindelse med
pleje
• Professionel håndboldspiller med erfaring i brug af sportsudstyr inden for håndbold
• Ansat på maskinstation, som er meget erfaren i at køre traktor med forskellige landsbrugsmaskiner

Eksperter.
Eksperter er meget kvalificerede personer, som besidder en specifik viden på et bestemt område, fx:

• Ingeniører med en specifik viden om fx miljø eller energi
• Læger og sygeplejersker, som gennem deres arbejde har en specifik viden om en bestemt sygdom og
behandling af sygdommen
• Kommunale embedsmænd, som har et indgående kendskab til og specifik viden om fx renovation,
offentlig transport, byplanlægning, afholdelse af kommunevalg osv.
• Forskere, som er eksperter på deres forskningsområde, fx innovation
• Ejere af virksomheder, som er eksperter på nye forretningsområder fx reklamer på de sociale medier


Lead users.
En lead user er en virksomhed eller person, som er i stand til at erkende behov meget tidligt, og som er i
stand til at udvikle et nyt produkt eller service, som løser behovet og gavner dem selv økonomisk. To
forhold karakteriserer en lead user:

• En lead user møder behov, som forventes at blive generelle i markedet, men møder dem måneder eller år
før de bliver generelt erkendt hos en større gruppe i markedet
• Lead users er positioneret i markedet, så de vil få et væsentligt udbytte af at finde en løsning på disse
behov



Væsentlige metoder
Samarbejde med avancerede brugere.
Et samarbejde med avancerede brugere har ofte til formål at få viden fra de avancerede brugere i at
anvende virksomhedens produkter eller services. De avancerede brugere vil kunne anvendes i længere
perioder i et innovationssamarbejde med virksomheden. De avancerede brugere vil på baggrund af deres
erfaringer kunne komme med input til nye ideer, koncepter og produkter.

Workshops med eksperter.
En virksomhed kan samle en række eksperter til en workshop. Eksperterne vil ofte hjælpe virksomheden
med at viderebearbejde ideer og med at udvikle tidlige prototyper af et produkt. Eksperter vil ofte deltage i
udviklingen af højt specialiserede produkter.

Samarbejde med lead users.
I praksis kan det være vanskeligt at finde lead users i en specifik branche, og det er heller ikke sikkert, der
overhovedet er nogen lead users. Normalt skal man spørge sig frem i en branche, om der findes nogle
brugere, som plejer at være rigtigt gode til at se nye behov i markedet og finde løsninger på dem samt selv
få et udbytte heraf. At få hjælp fra en leaduser i en innovationproces kan være super i den forstand, at man
har fundet en kilde til at være foran konkurrenter.


8.5 Brugerdeltagelse

Brugerne involveres direkte i innovationsprocessen, men har ikke erkendt egne behov.

Brugerens rolle

Brugere kan både være brugere og fx ansatte hos virksomheden eller kunder. Brugeren vil ofte blive
inviteret af virksomheden til at deltage. Deltagelse kan ske over hele innovationsprocessen fra idefasen til
afprøvning af prototyper og færdige produkter

Formålet med brugerdeltagelse er især at få indsigt i og viden om brugernes tavse viden. Den tavse viden
kan man få kendskab til ved at provokere brugeren og derigennem få nogle reaktioner.

Reaktionerne kan afspejle ikke erkendte behov, som brugerne ikke var klar over, de havde. Når behovene
er afdækkede, kan de beskrives og fortolkes, og virksomheden kan arbejde på at løse brugerens problemer.


Væsentlige metoder
En provotype er en slags forenklet eller overdreven prototype. Den har til formål at provokere brugeren til
en reaktion. Herigennem får man brugeren til at tænke over noget, de ikke har tænkt på før. Herigennem
skaffes viden om ikke erkendte behov hos brugeren.

Brug af en kulturel undersøgelse har til formål at opnå en dybere indsigt i brugerens hverdagsliv.
Hjælpemidler hertil er fx videokamera, kamera eller dagbog, hvor brugeren kan beskrive, eller tage billeder
eller videooptagelser af forskellige dele af deres dagligdag.


Erfaringer med en prototype er en test, som har til formål at få indsigt i brugerens erfaringer med en
prototype, som ikke er færdigudviklet. Formålet er at afprøve en prototype, som er en mere simpel version
af det færdige produkt, men med færre detaljer.


Kapitel 9
Innovationsprocessen


9.1 Udgifter i et innovationsprojekt

Nogle virksomheder bruger mange penge på innovative aktiviteter, andre virksomheder få. Fælles for alle
innovationsprojekter er fordelingen af udgifter gennem projektforløbet. I starten af et innovationsprojekt
(idefasen) er udgifterne typisk begrænsede. At få en person til at udarbejde en konceptbeskrivelse af en ny
forretningside og foretage indledende undersøgelser ved hjælp af telefon og internet er relativt billigt.

Senere i innovationsprojektet, fx hvis et koncept til en teknisk løsning skal udvikles og afprøves, er
omkostningerne relativt større. Og sidst i innovationsprocessen, når produktet eller servicen skal
produceres og lanceres på markedet, stiger udgifterne, fordi der er mange flere folk involveret og flere og
dyrere aktiviteter, som skal udføres.

Stigende omkostninger er et fællestræk ved alle innovationsprojekter, uanset om der er tale om produkt-,
service- eller procesinnovationer.

En god udnyttelse af en virksomheds innovative ressourcer kræver i første omgang, at virksomhedens
ledelse er i stand til at udvælge de projekter, der er gode og lovende, og dermed at stoppe de projekter,
hvor der ikke er udsigt til at nå det fastsatte mål, fx økonomisk succes.

Et andet vigtigt element for virksomheden er at sikre en planlægning, hvor den tid og de penge, der
investeres i innovationsprocessen, skaber de bedst mulige resultater. Det er derfor yderst relevant for en
virksomhedsledelse at overveje, hvordan innovationsprocessen skal forløbe. To centrale overvejelser er:


• Hvordan sikrer ledelsen, at den tid og de penge, der bruges på innovationen, giver det størst mulige
udbytte?

• Hvilken innovationsprocesmodel er mest hensigtsmæssig for den konkrete virksomhed?

Innovationen kan foregå som en lukket proces og en åben proces. I en lukket proces baseres innovationen
på virksomhedens interne ressourcer. Det vil være medarbejdernes forskning og viden, virksomhedens
markedsanalyser, dens produktionsudstyr, dens kapital og lignende, der vil være afgørende for kvaliteten af
den innovation, der finder sted. Den lukkede proces gør det nemmere at holde viden, nye ideer mv.
hemmelige for konkurrenterne.

I den åbne tilgang inddrages eksterne parter i processen. Det kan være i form af samarbejde med kunder,
leverandører mv. Det kan også være ved, at virksomheden køber sig adgang til nye innovationer, som er
udviklet af andre. Med denne tilgang skabes adgang til mere viden, men også større sårbarhed i forhold til
konkurrenterne.



9.2 PUSH-MODELLEN

Drucker talte om ”ny viden” som en af otte kilder til innovation. Den klassiske forestilling er, at
innovationsprojekter udspringer af opdagelser eller opfindelser, som er output fra forsknings- og
udviklingsprocesser. Det er den såkaldte innovationspushmodel. Det vil sige, at forsknings- og
udviklingsprocessen, og fx opdagelser og nye patenter, er med til at ”skubbe” nye innovationsprocesser i
gang. Nogle omtaler innovationspush-modellen som teknologidreven innovation i den sammenhæng


Innovationspush-modellen, der er illustreret i figur 9.2, rummer fem faser: En innovation starter i fase 1
med basal forskning, fx i form af et patent. Denne basale forskning bliver gennem design og udvikling (fase
2) omsat til et brugbart produktkoncept, som derefter bliver sat i produktion (fase 3). Når produktet
produceres, bliver det markedsført (fase 4) og solgt (fase 5).

I innovationspush-modellen står virksomhedens medarbejdere for innovationen. Kunden spiller kun en

meget begrænset rolle, nemlig som køber helt til slut i processen. Push-modellen er et udtryk for en inside
out-synsvinkel.


9.3 PULL-MODELLEN

Tankegangen bag denne model er, at innovationer bliver ”trukket” frem af behov på markedet. Her spiller
kunden altså en meget mere central rolle. Markedsbehovene bliver omsat til udvikling af nye produkter,
som bliver produceret og solgt. Modellen matcher outside in-perspektivet.

Både push- og pull-modellen kan karakteriseres som lineære innovationsmodeller, hvor den ene fase
afsluttes helt, inden den næste fase starter. Innovationsprocesser er i virkeligheden næsten altid mere
rodede og indeholder flere feedback-mekanismer. Mange gange må man gå tilbage i processen og gøre
endnu et forsøg.

9.4 STAGE GATE-MODELLEN

Den canadiske forsker Robert G. Cooper lancerede sin stage gate-model i slutningen af 1970’erne. Cooper
foreslog at se innovationsaktiviteter som et projekt med milepæle, hvor bestemte mål skal nås i faserne
mellem milepælene.

Stage gate-modellen viser en række faser og en række gates. Hver fase har et mål i form af, at der i hver
fase skal foregå nogle aktiviteter samt en analyse, som skal leve op til det fastsatte mål.

Stage gate-modellen viser en række faser og en række gates. Hver fase har et mål i form af, at der i hver
fase skal foregå nogle aktiviteter samt en analyse, som skal leve op til det fastsatte mål.

• Hvis projektet vurderes som godt, dvs. opfylder alle betingelser, vil det normalt få et ”go”, hvorefter det
får lov at fortsætte til næste stage eller fase

• Hvis innovationsprojektet ikke lever op til vurderingsbetingelserne, kan det få vurderingen kill. Det
betyder, at innovationsprojektet bliver stoppet helt

• Hvis projektet lever op til kravene til screeningen, men der er andre projekter, der vurderes som bedre,
kan projektet få et hold. Det vil sige, at det er i en venteposition og ”venter” på en vurdering af, hvorvidt
det skal igangsættes på et senere tidspunkt eller ej

• Det sidste resultat af en screening kan være recycling. Det vil sige, at innovationsprojektet fra fasen før
gaten skal gøres om med henblik på at få afklaret nogle svagheder i projektet, som i øvrigt vurderes som
lovende.

Formålet med screening i de fem gates er at sortere i innovationsprojekter, så ressourcerne benyttes til de
mest lovende projekter, mens de mindst lovende slås ihjel på et så tidligt tidspunkt som muligt. I den første
gate sker der en umiddelbar vurdering af, om ideen eller muligheden for at stable et innovationsprojekt på
benene ligger inden for virksomhedens strategiske fokus.



Innovationsfaser i stage gate-modellen

• Fase 0. Opdagelse. Er vist som en sky, hvor input kommer fra aktiviteter, der er designet til at få ideer og
identificere nye forretningsmuligheder. Se kapitel 7 vedrørende ideudvikling

• Fase 1. Udviklingsmuligheder. En hurtig og billig analyse og en vurdering af et innovationsprojekts
tekniske fordele og dets markedspotentiale

• Fase 2. Skabe en forretningscase. Dette er den kritiske fase. Her afgøres det reelt, om projektet er værd
at gå videre med. Der foretages en analyse af, om innovationsprojektet kan gennemføres ud fra et teknisk,
afsætnings- og forretningsmæssig vurdering

Faserne 0-2 kan kobles til ideudvikling og vurdering af forretning siden. Fase 2 skal munde ud i beskrivelsen
af en forretningscase med tre hovedkomponenter:

• Beskrivelse og definition af produkt- og innovationsprojekt
• Retfærdiggørelse af innovationsprojektet
• Udarbejdelse af en projektplan


• Fase 3. Udvikling. Projektplaner omsættes til konkrete mål. Design og udvikling af det nye produkt finder
sted. Planer for produktion eller drift udarbejdes

• Fase 4. Test og validering. Formålet med denne fase er at skabe bevis for gyldigheden af hele projektet
ved gennemførelse af test af: Produktet selv, produktions-/fremstillingsprocessen, kundeaccepten og
økonomien i projektet

• Fase 5. Lancering på markedet. Opstart af fuld produktion og kommerciel lancering på markedet

Stage gate-modellen er udtryk for en tankegang, hvor usikkerhed for virksomheden reduceres, fordi man
sorterer i projekterne undervejs. På denne måde arbejder man videre med de projekter, der vurderes til at
være overlevelsesdygtige.



9.4 Åben innovation

Åben innovation er en proces, der er åben over for omgivelserne uden for virksomheden.

I tabel 9.1 kan du se en sammenligning af innovation som en lukket og en åben proces. Den lukkede proces
svarer til innovationspush- og innovationspull-modellen og i en vis grad stage gate-modellen. I kapitel 7 så
vi på innovation fra en inside out- og en outside in-tankegang. Hvordan hænger de begreber sammen med
push- og pull-modellen? Inside out-tankegangen handlede om, at viden findes i virksomheden. Det svarer
til tankerne bag push-modellen, hvor det var ny viden, der kunne sætte innovation i gang. Outside in-
tankegangen og innovationspull-modellen er begge baseret på samme synsvinkel: At innovation opstår som
følge af ændringer i kundernes/ markedets behov.

Kapitel 10
Udvikling af forretningskoncepter, produkter og service

10.1 Forretningskoncepter

Et forretningskoncept kan defineres som: ”En helhed baseret på en bærende ide, der skaber en unik
oplevelse hos brugerne”


Et forretningskoncept består af fire elementer:

1. Funktion og fysisk udformning
Hvilke anvendelser og funktioner bidrager konceptet med? Det handler om konceptets fysiske udtryk,
funktionalitet, anvendelse og praktiske samspil med omgivelserne. Funktion og fysisk udformning handler
om, hvilke egenskaber ved konceptet eller value proposition der kan give en nytte i forhold til brugerens
pain.

2. Tilknyttede services og processer
Hvilke aktiviteter og processer omfatter og indgår konceptet i? En række fysiske produkter er i høj grad
også præget af services. Har man fx købt en iPhone, smartphone eller en iPad, er selve det fysiske produkt
suppleret med adgang til at kunne købe apps, musik eller lignende. Alt sammen services, som kan tilpasses
den enkelte kundes behov og ønsker

3. Tilhørende information og kommunikation Hvilken identitet og hvilke følelser skaber konceptet?
Produkter og services vurderes i høj grad på det image, de har, og dermed den identitet og de følelser, de
skaber. Oplevelses- og kommunikationsmæssige løsningselementer handler om identitet og følelser. De
relaterer sig både til de indtryk, brugerne får, og til den verbale og ikke mindst nonverbale kommunikation
med brugerne. For nogle personer er økologiske produkter lige sagen og stemmer overens med deres
identitet, holdning og selvopfattelse. For andre er tøj fra genbrugsbutikker lige i øjet, fordi man får noget
for pengene, og fordi man synes, det er fint at bruge tøj eller ting, til det går i stykker frem for at smide det
væk. Andre igen foretrækker at gå i den allernyeste mode.

4. Forretningsmodel og værdikæde
Hvordan skabes indtjening? Forretningsmodel-orienterede løsningselementer handler om samspillet med
andre aktører i værdikæden og om, hvordan man skaber indtjening.


10.2 Blå Ocean-tankegang

Når man taler om potentielle markeder, kan man tale om henholdsvis røde og blå oceaner. De røde
oceaner er kendetegnet ved, at der er mange konkurrenter, som slås om kunderne. Og dette slagsmål
farver oceanet rødt. Produkter, der lanceres på det blå ocean, giver en høj profit til virksomheden, som det
også fremgår af figur 10.1. Virksomheden er alene på et nyt marked uden direkte konkurrenter – i hvert
fald i starten.

Når en virksomhed vil innovere et nyt produkt, kan den benytte sig af en forståelsesramme, der består af
disse elementer:

• FNOS-matrix (Fjerne-Nedprioritere-Opprioritere- Skabematrix)
• Strategilærred
• Gittermodel over kundenytte


10.3 FNOS-MATRIX


FNOS-matrixen, som er vist i figur 10.2, er et redskab til at overveje, hvordan man som virksomhed kan
tilbyde et produkt og differentiere sig eller adskille sig fra de produkter, konkurrenter udbyder.
Udgangspunktet for FNOS-matrixen er at undersøge, hvad der dominerer de eksisterende produkter i en
branche.

Figur 10.2 viser, at en virksomhed kan ændre sit produkt på fire måder: Ved at fjerne, nedprioritere eller
opprioritere eksisterende egenskaber eller ved at skabe helt nye egenskaber. En undersøgelse af fjern-og
nedprioriter-elementerne kan give nogle ideer til, hvordan det generelle omkostningsniveau i branchen kan
nedbringes. Det er de elementer, en branche tager for givet, men som ikke bidrager til væsentlig nytte for
kunderne.

Tabellen viser tre forskellige brugertyper: Heavy users, medium users og light users. Desuden er der to
grupper af non users, som er mulige brugere, der aldrig har prøvet produktet. Den ene gruppe af non users
har en positiv holdning i forhold til at prøve produktet, mens den anden gruppe har en negativ holdning.
Det røde ocean er de brugere, som allerede nu bruger produktet, dvs. heavy-, medium- og light users. Det
blå ocean består af de brugere, som ikke bruger produktet, non users, samt de eksisterende brugere af
produktet, som foretrækker produktet frem for andre produkter. Interessen samler sig derfor om de
brugere, som er positive over for produkter. De brugere, der er negativt stemt over for produktet, vil enten
ikke prøve produktet eller være meget svære at overtale til køb.

Det blå ocean kan være et helt nyt segment af kunder, som ikke er dækket af de eksisterende produkter og
services. Det er i tabellen vist som non users med en positiv holdning til produktet. Derudover kan nogle af
de eksisterende kunder fra det røde ocean også vælge det nye produkt. Men det blå ocean er ikke
nødvendigvis et marked, som findes et helt nyt sted.


10.4 Strategilærred

Strategilærredet viser en sammenligning af værdikurver. Det vil sige en grafisk fremstilling af de elementer
ved produktet og servicen, der samlet tilbyder en værdi for kunden, value proposition, for henholdsvis det
nye produkt og for de to eksisterende typer produkter på markedet.


10.5 Gittermodel for købernyt

Gittermodellen, som vi beskriver i dette afsnit, har et andet udgangspunkt. Gittermodellen kan bruges, hvis
man ønsker at finde ud af, om et nyt produkt tilbyder kunder noget ekstra sammenlignet med de
eksisterende udbudte produkter – også på et rødt ocean. Gittermodellen for købernytte beskriver de

fordele, en køber opnår ved køb af et produkt, eller med andre ord den måde, hvorpå value proposition
giver nytte i forhold til pain, se tabel 10.2.

Gittermodellen har to dimensioner: Den ene dimension beskriver faser i kundens køb og brug, mens den
anden dimension beskriver nytten, dvs. hvad der skaber værdi for kunden/brugeren. Faserne er:

1. Købsfasen. Den fase, hvor en køber indhenter informationer og foretager et køb.
2. Leveringsfasen. Den fase, hvor køberen får leveret produktet eller selv henter det.
3. Brugsfasen. Den fase, hvor brugeren anvender produktet.
4. Supplerende tilkøb. Den fase, hvor køberen eventuelt foretager supplerende køb, fx apps til
smartphone.
5. Vedligeholdelse. Den fase, hvor køberen/brugeren får vedligeholdt produktet, fx reparation, og får det til
serviceeftersyn. Det kan fx være service af en bil.
6. Bortskaffelse. Den fase, hvor køberen/ brugeren bortskaffer produktet, fx gennem dagrenovation,
genbrug eller salg.

Den anden dimension, nytten, er også delt op i seks elementer:

1. Kundeproduktivitet. En bil, som kan køre længere på en liter brændstof, øger kundens produktivitet,
fordi kunden får mere ud af en liter brændstof. En ny pc, som er hurtigere til at downloade musik og film fra
internettet, øger kundens produktivitet, fordi ventetiden bliver mindre. En GPS øger den rejsendes
produktivitet, fordi man (som regel) når direkte frem til sit bestemmelsessted. Jo større
kundeproduktivitet, jo mere nytte for kunden.

2. Enkelhed. Hvor enkelt er det for kunden at skaffe informationer om og købe et produkt? At få produktet
leveret? At bruge produktet? Få repareret eller bortskaffet produktet? Internettet gør det meget mere
enkelt at skaffe relevante informationer om et muligt feriested. Jo mere enkelt, jo større nytte for kunden.

3. Bekvemmelighed. Hvor let/bekvemt er det for kunden at anskaffe, bruge og skille sig af med et produkt?
At købe brugte møbler på auktionsstedet Lauritz.com eller at købe en række produkter over internettet er
langt lettere end at besøge en række fysiske butikker. En mobiltelefon gør det meget lettere at
kommunikere med venner og familie sammenlignet med fastnettelefon. Jo lettere for kunden, jo større
nytte for kunden.

4. Risiko. Reducerer produktet kundens risici, fx økonomiske risici, fysiske risici eller driftsmæssige risici? Jo
mere risikoen bliver reduceret for kunden, jo større nytte for kunden.

5. Sjov og image. Nogle produkter har et bedre image end andre eller udsender et signal om, at de er sjove
og interessante. Jo mere sjov og image, jo større nytte for kunden.

6. Miljøvenlighed. Graden af miljøvenlighed, fx: Hvor økologisk er produktet? Hvor meget energi kræver
det at producere produktet fra vugge til grav? Hvor meget energi bruger produktet? Hvor stor en andel af
produktet kan genanvendes? Jo mere miljøvenligt, jo større nytte for kunden.


Gittermodellen kan bruges til at vurdere, om en produktinnovation rummer noget nyt for en kunde. Ved at
beskrive, hvilke fordele produkter fra de nærmeste konkurrenter har, kan man bruge gittermodellen til at
vurdere, om en produktinnovation vil tilbyde kunderne noget nyt. Man vil stille krav om, at den nye
produktinnovation i mindst et af de 36 felter i tabel 10.2 skal være bedre end konkurrenternes. Jo flere
felter, der er bedre end konkurrenternes, jo bedre. Endvidere skal man jo gerne udbyde et nyt innovativt
produkt, som løser en væsentlig pain for potentielle kunder.


10.6 Service

Service er: ”En service er en proces, som består af en serie af mere eller mindre håndgribelige aktiviteter,
som normalt, men ikke nødvendigvis altid, foregår i et samspil mellem kunder og ansatte
servicemedarbejdere og/eller fysiske ressourcer eller produkter og/eller systemer hos serviceudbydere, og
som er skabt som løsninger på kundeproblemer.”

En service er altså skabt mellem kunder på den ene side og servicemedarbejdere, fysiske ressourcer og
produkter og systemer hos serviceudbyderen på den anden side. Kunden er altid involveret, mens de
nævnte elementer på serviceudbyderens side kan være med. Formålet med en service er at skabe en
løsning på kundens problem, behov eller ønske.

Tre basale ting karakteriserer service:

1. Service er processer, som består af aktiviteter eller serier af aktiviteter snarere end ting

2. Service er, i det mindste i en vis grad, produceret og forbrugt samtidig

3. Kunden deltager i processen med produktion af service, men kan gøre det i varierende grad


Forskellen på et fysisk produkt og en serviceydelse kan beskrives som vist i tabel 10.3.

Forskellen på et produkt og en service kan også beskrives som en glidende overgang mellem mere ”rene”
eksempler på et fysisk produkt og på en service (se figur 10.4).

10.7 Oplevelsesøkonomi

Man kan tale om fire former for økonomiske ”tilbud” til forbrugerne:

• Råvarer, som er fremstillet i en landbrugsøkonomi
• Industrielle produkter, som er fremstillet i en industriøkonomi
• Service, som er fremstillet i en serviceøkonomi
• Oplevelser, som er fremstillet i en ”oplevelsesøkonomi”



Et eksempel på forskellen mellem de fire former for økonomier kan illustreres ved kaffe og prisen på en kop
kaffe (se tabel 10.4). En virksomhed, som høster kaffebønner, får ca. 10 kr. pr. kilo eller ca. 0,10 kr. pr. kop
kaffe. En produktionsvirksomhed, fx et kafferisteri, rister, formaler, pakker kaffen ind i emballage og sælger
den gennem detailhandlen, fx et supermarked. Processen med at ændre kaffen fra en råvare til et produkt
ændrer prisen til mellem 0,50 kr. og 2,50 kr. pr. kop kaffe. Sælges kaffen i en kaffebar eller i et cafeteria,
stiger prisen til 10-20 kr. pr. kop kaffe.

Det væsentlige er ikke de præcise priser, men den relative forskel mellem de fire former for value
proposition. Den væsentligste forklaring på de fire former for value proposition er graden af
standardisering kontra graden af differentiering. Når varer er ens, dvs. når man sælger kaffebønner, er
forskellen relativt lille, og dermed er det vanskeligt for en producent af kaffebønner at tage en væsentligt
højere pris end andre producenter. Når købere ikke kan se forskel på forskellige produkter, vil diskussionen
handle om pris og mulighed for at få prisrabat. For virksomheder, som producerer ristet kaffe,
virksomheder, som leverer service med at servere kaffe, og især virksomheder, som leverer oplevelser i
forbindelse med kaffe, er mulighederne for at differentiere deres økonomiske tilbud større. Hermed er
fokus flyttet fra en konkurrence på pris til en konkurrence på differentiering via produkt, service og/eller
oplevelser.

Figur 10.5 illustrerer kunders behov, virksomhedens konkurrenceposition og prisen på den tilbudte råvare,
samt produkt og service. Råvaren er ikke relevant for kundens behov – der er kun (relativt) få kunder, som
køber råkaffe og selv rister kaffen.

'
Hermed er den konkurrencemæssige position også forklaret: Jo mere et produkt kan differentieres, dvs. jo
mere det afviger på en positiv måde fra konkurrerende produkter, jo mere er kunden også villig til at betale
for produktet.

Mange gange handler det om at skabe oplevelser når man sælger noget, man betaler mere for en kop kaffe
når man har udsigt til Eiffeltårnet end når man får den i Bilka.

I figur 10.6 er illustreret fire dimensioner ved en oplevelse. Man kan være passiv deltager eller aktiv
deltager. Man kan også absorbere oplevelsen eller fordybe sig i eller være optaget af oplevelsen. Når disse
dimensioner sættes sammen, kan man beskrive fire typer af oplevelser: Underholdning, uddannelse,
eskapisme og æstetik.

• Underholdning. Underholdningsoplevelse er at more (den passive) gæst og skabe en hyggelig og
fornøjelig stemning. Sang, musik, dans, stand up, comedy etc., er eksempler på underholdning

• Uddannelse. I modsætning til underholdning skal en gæst/ elev deltage aktivt i en uddannelsesoplevelse.
Gæsten kan øge sin viden og evner gennem aktivering af hjernen og/ eller kroppen. Eksperimentariet og
Danfoss Universe er eksempler på oplevelsesøkonomi med en væsentlig uddannelsesoplevelse

• Eskapisme. En eskapistoplevelse kræver meget mere fordybelse og optagethed end underholdning og
uddannelse. En eskapist er egentlig en, som flygter fra virkeligheden og dagdrømmer. Deltagelse i rollespil,
fx World of Warcraft, er eksempler på dette

• Æstetik. En æstetisk oplevelse får en gæst, når vedkommende lader sig betage af oplevelsen uden selv at
deltage. Det kan være at lade sig betage af vandfaldet ved Niagara Falls eller se på ”sort sol” (stæreflokke)
ved marsken i Tønder eller Ribe

Hvis oplevelsesøkonomi skal skabe stor værdi for kunden, skal oplevelsen gerne indeholde mere end et af
de nævnte elementer – og meget gerne alle fire.

Kapitel 11 Innovationsstrategi og immateriel ret


11.1 Virksomhedens strategiske arbejde

En strategi er ”en bestemmelse af de langsigtede mål og de aktiviteter, metoder og ressourcer, der er
nødvendige for at opfylde disse”

For at kunne opfylde en virksomheds strategiske mål må virksomheden igangsætte en række strategiske
aktiviteter. De innovative strategiske aktiviteter udgør virksomhedens innovative strategi og bidrager
ligesom marketingstrategi og fx finansiel strategi til virksomhedens samlede strategi.


I figur 11.1 kan man se en grafisk opstilling af de typiske trin, en virksomhed skal igennem for at formulere
og gennemføre en strategi. Elementerne i figur 11.1 beskriver de væsentligste elementer, der bliver
gennemgået om virksomhedens generelle strategi.

11.2 Vision, mission, mål og swot

Det første element i virksomhedens strategiske ledelsesproces, er at formulere virksomhedens mission og
mål.

Når en virksomhed har beskrevet vision, mission og mål, vil den omsætte målene i opgaver. En virksomheds
vision kan være en smule abstrakt, men en præcis mission er vigtig for en virksomhed, fordi den kan give
ansatte og ledere en klar opfattelse af, hvorfor virksomheden eksisterer, og hvilke mål, der skal nås.

Virksomheden opstiller på baggrund af vision og mission de mål, som den ønsker at opnå på kort sigt (et år)
og på mellemlangt sigt (tre-fem år). Målene skal være så realistiske, som muligt, og de skal være målelige,
så entreprenøren har mulighed for at vurdere, om målene nu også blev nået. Hvordan man løser de
forskellige opgaver, kan beskrives og planlægges i handlingsplaner.

Handlingsplaner kan handle om, hvad der skal gøres om en måned eller mandag morgen. Samlet danner
vision, mission, mål og handlingsplaner er hierarki, hvor der skal være indbyrdes overensstemmelse.

SWOT-analysen er en kombination af de engelske begreber Strength, Weakness, Opportunity og Threat.
Modellen er i praksis ikke en analyse, men en opsamling på en række analyser af de interne styrker og
svagheder og af de trusler og muligheder i virksomhedens omgivelser, som har størst betydning for den
strategiske udvikling. En SWOT-analyse foretages i forhold til ”andre”. Det vil sige, at virksomheder, som
opererer på markedsvilkår, skal sammenligne sig med de nærmeste konkurrenter.

Internt kan man fx udarbejde en værdikædeanalyse for at identificere virksomhedens styrker og svagheder
Eksternt kan trusler og muligheder fx identificeres i forbindelse med en PEST-analyse eller en
brancheanalyse

En PEST-analyse er en model til analyse af en virksomheds makroøkonomiske omgivelser, PEST dækker over
de engelske begreber Political, Economic, Social og Technological.

Et eksempel på en branche-analyse er five forces-modellen

Porters five forces beskriver, hvordan en branche påvirkes af fem kræfter. Tilsammen afgør disse fem
branchekræfter, om det vil være økonomisk attraktivt for en virksomhed at etablere sig i en branche eller
at blive ved med at drive virksomhed i en given branche.

Porters five forces model er mere konkret og derfor også tit mere direkte anvendelig i forbindelse med
analyser af innovation sammenlignet med PEST-analysen. PEST-analysen har sine fortrin ved analyse af
makroøkonomiske forhold, hvor fx de politiske, sociale eller teknologiske forhold ændrer sig.



11.3 Værdikæde
Værdikæden kan bidrage til at beskrive og forstå styrker og svagheder i forhold til konkurrenterne , når de
skal skabe værdi for deres kunder ved produktion af produkter og services.

Værdikæden er beskrevet for en produktionsvirksomhed og beskriver de interne aktiviteter i en

virksomhed, som er med til at skabe værdi for virksomhedens kunder. Der bliver skelnet mellem primære
aktiviteter og støtteaktiviteter, se figur 11.5.

11.4 Planlagt strategi og fremvoksende strategi

Strategier handler traditionelt om langsigtet planlægning, men virksomhedernes omgivelser er
foranderlige.

Man kan anlægge to perspektiver på strategier. De kan være planlagt på forhånd, eller de kan justeres
løbende, se tabel 11.1.

Den fremvoksende eller såkaldt inkrementalistiske strategi kaldes også for ”trial and error”, fordi man
prøver sig frem (læringsmodel). Der sker en læring undervejs, så man løbende kan basere strategien på et
bedre informations- og erfaringsgrundlag.

Hermed stilles der spørgsmål ved, om det er muligt på forhånd at indsamle alle relevante informationer til
at beskrive, forstå og analysere omgivelserne samt udforme og vælge en bevidst strategisk plan og
gennemføre den.

Uanset om man vælger at arbejde med planlagte eller fremvoksende strategier, kan man opstille fire
kriterier, som en god strategi skal opfylde:

1. Gennemførlig: Strategien skal kunne føres ud i livet

2. Konsistent: Strategien må ikke indeholde gensidige udelukkende mål eller politikker.

3. Fordel: Strategien skal skabe/fastholde en konkurrencemæssig fordel
4. Overensstemmelse: Strategien skal skabe et ”fit” (tilpasning) mellem organisationen og dens omgivelser


11.5 Konkurrencestrategier

Et centralt element i forbindelse med virksomhedens strategi er at fastlægge, hvilken konkurrenceposition
virksomheden ønsker på markedet. De forskellige konkurrencepositioner, som Porter kalder
konkurrencestrategier (eller generiske strategier), er bl.a. bestemt af, hvordan virksomheden kan forsvare
sin position.

Porter argumenterer for, at en strategi grundlæggende kan bygge på:

• Omkostningsfordele: Lave omkostninger og evt. som følge heraf lavere priser i forhold til konkurrenterne.
• Differentieringsfordele: Virksomheden skiller sig ud fra konkurrenterne fx mht produktets kvalitet, design
eller brandstatus.


Disse to typer af fordele kan en virksomhed have i en hel branche, dvs. et marked med flere/mange
kundesegmenter eller et smalt nichemarked med et enkelt/få kundesegmenter. Ud fra disse to dimensioner
kan man beskrive fire konkurrencestrategier.

Virksomhedens innovationsstrategi handler om, hvilken rolle, innovation og innovative aktiviteter spiller
for, hvordan virksomheden/organisationen når sine strategiske mål. Innovationsstrategien vil derfor have
indflydelse på den måde, virksomheden organiserer sine innovative aktiviteter på, altså hvordan man i
virksomheden får nye ideer, udvælger ideer og planlægger og gennemfører innovationsprocessen i det hele
taget.

11.6 Vinduesmetaforen

Den amerikanske marketingforsker Derek Abell giver et billede af strategiprocessen ved hjælp af en
vinduesmetafor (windows of opportunity). Vinduesmetaforen rummer fem faser:

1. Se vinduet. Skan omgivelserne for at afsøge for nye muligheder.
2. Lokaliser vinduet. Det kræver en aktiv proces af virksomheden eller entreprenøren at afsøge og
identificere nye muligheder og innovere i forhold til mulighederne.
3. Mål vinduet. Virksomheden skal ”måle”, hvor stor muligheden er: Hvor mange kunder vil potentielt købe
produktet? Og hvor stort et beløb forventer man, de vil købe for?
4. Åbn vinduet. Virksomheden skal bruge tid og ressourcer på at forfølge muligheden. Der skal fx skaffes
penge, medarbejdere, og netværket skal aktiveres. Produktet skal udvikles, produceres og afsættes.

5. Luk vinduet. Når produktet er afsat, skal vinduet lukkes. Virksomheden skal sikre, at konkurrenter ikke
kan kopiere produktet. Kan virksomheden udtage patent, er det en måde at beskytte innovationen på, fordi
konkurrenter ikke må kopiere et patent. Kan virksomheden opbygge et stærkt brand, kan det være en
anden måde at beskytte produktet på. Se i øvrigt nedenfor vedrørende beskyttelse af immaterielle
rettigheder.

Begrebet ”windows of opportunity” betyder, at en forretningsmulighed kun er åben for udnyttelse i et
begrænset tidsrum. Kommer en virksomhed ”for tidligt”, bliver mulighederne for kommerciel succes klart
mindre. Og kommer virksomheden ”for sent”, fordi der er andre virksomheder, der allerede har udnyttet
muligheden, er mulighederne for succes begrænsede. Timing er derfor væsentlig for at udnytte en
forretningsmulighed. Timing vil ofte blive baseret på et subjektivt skøn af situationen og er dermed
forbundet med at tage chancer. Der er altså en usikkerhed forbundet med udnyttelsen af
forretningsmuligheden.

Begrebet ”windows of opportunity” handler også om, at en virksomhed ikke blot skal vælge en
innovationsstrategi ud fra fx mission og en intern og ekstern analyse (SWOTanalyse). En innovationsstrategi
skal også vælges ud fra, om det er muligt at beskytte de innovative aktiviteter over for konkurrenter eller
potentielle konkurrenter.


11.7 Virksomheders evne til innovation

I vinduesmetaforen er det forudsat, at virksomheder eller entreprenører både kan erkende nye
forretningsmuligheder (se og lokalisere vinduet) og gennemføre de innovative aktiviteter, der er forbundet
med at udnytte en forretningsmulighed (åbne vinduet). Men det er langt fra alle virksomheder, der er i
stand til at erkende behovet for forandring – og som rent faktisk også er i stand til at gennemføre de
innovative aktiviteter bag en forandring. Virksomhedernes ledelse er forskellige mht., i hvilken grad de har
evner til dels at erkende behovet for forandring og kompetencer til at gennemføre forandringer, dvs.
innovation. Man kan skelne mellem fire typer af virksomheder:

Passive virksomheder er ikke opmærksomme på behovet for forandring og innovation. Passive
virksomheder ved heller ikke, hvordan de skal forandre sig. Ledelsen af passive virksomheder har ikke
erkendt, at innovation spiller en rolle. Det betyder også, at passive virksomheder ikke har opbygget
kompetencer i pentathlon-modellens fem områder.

Reaktive virksomheder erkender, at de har et behov for forandring, men de ved ikke, hvordan de skal gøre.
Virksomheden har ikke evner til at innovere, dvs. har ikke kompetencer til at gennemføre de fem typer af
aktiviteter i pentathlon-modellen, som samlet fører til innovation. Der kan dog foregå visse innovative
aktiviteter. Det er typisk forbedringer, som mange andre virksomheder i branchen har gennemført, og som
derfor virker oplagte – og som ikke kræver en egentlig innovativ indsats.

Strategiske virksomheder ved, de har behov for at forandre sig, og har også nogle evner og kompetencer til
det. Strategiske virksomheder har erkendt, at de har et behov for at innovere. Af de fem elementer i
pentathlon-modellen er strategiske virksomheder typisk gode på nogle områder, men har mindre erfaring
eller kompetencer på andre. Nogle strategiske virksomheder kan være vildt gode til at fånye ideer, men
ikke særligt gode til at prioritere ideerne eller få dem implementeret. Andre strategiske virksomheder kan
være gode til både at få ideer og implementere dem, så de får innoveret nye produkter eller services. Men
de kan samtidig mangle at formulere og gennemføre en innovationsstrategi. Strategiske virksomheder er
karakteriseret ved, at de typisk har visse kompetencer inden for de fem områder i pentahtlon-modellen,

men at de også har svage kompetencer på andre områder. Samlet set kan strategiske virksomheder derfor
innovere, men der også er plads til væsentlige forbedringer mht. innovation.

Kreative virksomheder ved, at de har behov for at forandre sig, og de ved, hvordan de skal gennemføre
forandringerne teknologisk og vidensmæssigt. Kreative virksomheder vil have opbygget kompetencer inden
for alle områder i pentathlon-modellen. Kreative virksomheder vil have formuleret en innovationsstrategi,
som er blevet omsat til handlinger i form af den måde, innovative aktiviteter er organiseret på, og i forhold
til de ansattes uddannelse.

Kreative virksomheder har kompetencer til at få nye ideer, fx gennem markeds- og kundeundersøgelser.
Kreative virksomheder vil desuden have kompetencer til at prioritere ideerne i forhold til
markedspotentiale. De har teknisk indsigt og kompetence til at udvikle nye produkter og til at indsamle ny
viden på deres område. Kreative virksomheder har betydelig erfaring med at gennemføre innovationer og
er i stand til at innovere ret hurtigt.

11.8 tre innovationsstrategier

e. Innovationsstrategier kan groft sagt inddeles i tre hovedstrategier, som følger Porters tankegang: Den
prisdrevne strategi bygger på omkostningsfordele, mens brugerdreven og forskningsdreven
innovationsstrategi bygger på henholdsvis en differentieringsfordel i forhold til en forståelse af brugere og
en differentieringsfordel i forhold til at forske og omsætte forskning til innovation og dermed
konkurrencemæssige fordele.

Forskningsdreven innovation: Innovation, hvis primære kilde er ny forskning, som virksomheden selv råder
over eller udvikler i samarbejde med forskningsmiljøer uden for virksomheden.

Prisdreven innovation: I takt med at flere konkurrenter har adgang til samme teknologi ), øges
priskonkurrencen. Her er forskning i nye teknologier ikke den primære kilde til innovation. Det er derimod
ny viden om optimering af produktionsprocesser, logistiske løsninger og markedsføring, der er de primære

kilder til innovation. Virksomhederne må selv have disse kompetencer, og/eller de må have
samarbejdspartnere med sådanne kompetencer.

Brugerdreven innovation: Den primære kilde til denne form for innovation er kendskab til brugernes
ønsker og evnen til at udvikle produkter og serviceydelser, der imødekommer kundernes pains.


11.9 Immaterielle rettigheder

At imitere konkurrenter er en helt almindelig innovativ aktivitet blandt virksomheder og entreprenører.
Imitation er en væsentlig samfundsmæssig mekanisme til at få en innovation udbredt og anvendt.

Når en virksomhed har frembragt en opfindelse eller er kommet på en god ide, har den brug for at beskytte
opfindelsen eller ideen mod imitation og udnyttelse fra konkurrenter (at lukke vinduet). Immaterielle
rettigheder dækker bredt over beskyttelse af ideer. I modsætning til et fysisk (materielt) produkt er ideer
ikke materielle. Ikke materielle ideer kaldes også immaterielle rettigheder eller på engelsk Intellectual
Properties (IP).

Immaterielle rettigheder opdeles i følgende fem typer: Patenter, brugsmodel, varemærke, design og
ophavsret.

Patent

Et patent rummer både en rettighed for indehaveren af patentet og en forpligtigelse. Indehaveren af et
patent har ret til at bestemme, hvem der kan udnytte patentet i patentperioden. Indehaveren af patentet
er samtidig forpligtiget til at offentliggøre en beskrivelse af patentet og, når patentperioden udløber, give
andre lov til at kopiere og anvende patentet. På denne måde giver samfundet ansøgeren til et patent
enerettigheder til udnyttelse mod, at alle i samfundet kan få gavn af opfindelsen, når patentperioden er
udløbet.

Et patent vedrører i udgangspunktet beskyttelse i et bestemt land. Hvis man ønsker beskyttelse i flere
lande, må man søge patent i hvert enkelt land eller eventuelt ansøge samlet om beskyttelse i flere lande.
Opfinderen er den eller de fysiske personer, som har skabt opfindelsen. En virksomhed kan ikke stå som
opfinder af et patent, men kan have retten til patenter. Hvis en person frembringer en opfindelse i
forbindelse med udførelse af sit job i en virksomhed, kan virksomheden forlange at få retten til patentet
efter nogle særlige regler.

Patentloven definerer ikke, hvad der forstås ved en opfindelse. Patentloven beskriver derimod, hvad der
ikke kan patenteres.

Patenter skal beskrive en opfindelse af teknisk karakter og med et teknisk princip. Og det skal være muligt
at udnytte opfindelsen kommercielt. For at en eller flere personer kan opnå et patent, skal følgende
betingelser for en opfindelse være opfyldt:

Nyhedsværdi. Opfindelsen skal have nyhedsværdi på det tidspunkt, patentansøgningen indgives. Der må
ikke findes tilsvarende opfindelser noget sted i verden. Findes der tilsvarende opfindelse et andet sted i
verden, vil ansøgeren til patentet ikke kunne opnå patent.

Opfindelseshøjde. Den anden betingelse er, at innovationen skal indeholde noget originalt. Originaliteten
måles ved såkaldt opfindelseshøjde. Sagkyndige personer med kendskab til området skal vurdere, at

innovationen ikke rummer en nærliggende eller selvfølgelig opfindelse, men rummer noget nyt af en vis
originalitet.
Det koster 3.000 kr. at indgive en patentansøgning. Sagsbehandlingstiden er ca. tre år og omfatter bl.a. en
nyhedsundersøgelse, hvor det undersøges, om der findes tilsvarende patenter eller patentansøgninger
andre steder i verden. Findes der flere ansøgninger på lignende patenter, er det datoen for ansøgningen,
som er afgørende: Den, som først har ansøgt, får patentet, hvis opfindelsen lever op til alle krav. Et patent
koster fra 10.000-50.000 kr. Prisen afhænger bl.a. af kompleksiteten i det tekniske. Får man patent på sin
opfindelse, skal man hvert år betale en afgift for at opretholde patentet. Et patent varer 20 år fra den dag,
man har indgivet ansøgningen.

Mange innovationer består af kombinationer af allerede kendte elementer.


Brugsmodel

En brugsmodel minder om et patent og kaldes derfor ”det lille patent”. I stedet for en opfindelse er der her
tale om en frembringelse, der indebærer en løsning på et teknisk problem. Kravet til en brugsmodel er det
samme som ved patentet mht. nyhedsværdi. Kravet til opfindelseshøjde er derimod mindre og således
lettere at opfylde. Kravet til nyhedsværdi kaldes frembringelseshøjde.

I stedet for at opfylde kravet ved patent om at skulle adskille sig væsentligt fra det eksisterende skal
brugsmodeller adskille sig tydeligt. Dermed er kravet til originalitet mindre målt ved frembringelseshøjden.
Det er de små opfindelser, der som oftest beskyttes af en registreret brugsmodel.

Fordelen ved brugsmodellen i forhold til patent er, at det går væsentligt hurtigere. Ansøgningen tager ca. to
måneder uden nyhedsprøvning og ca. tre måneder med nyhedsprøvning. Fordelen er endvidere, at det er
billigere end et patent: Det koster 2.000 kr. for en brugsmodel uden nyhedsprøvning og 4.000 kr. for en
brugsmodel med nyhedsprøvning. Ulempen er, at en brugsmodel ikke på samme måde som et patent er
sikret mod, at der kun findes en af slagsen. Noget af denne usikkerhed kan fjernes ved at gennemføre en
såkaldt nyhedsprøvning.
Endvidere er beskyttelsen ved brugsmodel kun 10 år.

Varemærker

Et varemærke er en eneret til kommerciel udnyttelse af særlige kendetegn ved et produkt eller en service.
Et varemærke skal kunne gengives grafisk. Kendetegn kan fx være bogstaver, tal, logo, figurer, varens form
og emballage. Varemærker bruges bl.a. i markedsføring. Et virksomhedsnavn er en særlig form for
varemærkebeskyttelse. Et registreret varemærke er markeret med et® .

For at opnå varemærkebeskyttelse skal en virksomhed søge om det. Kravene til opnåelse af varemærke er,
at det skal være nyt, at det ikke må bestå af almindelige betegnelser for varen, og at det ikke må være
blokeret af et ældre varemærke eller indeholde et personnavn, som en anden har ret til.

En varemærkeregistrering gælder for 10 år ad gangen og kan fornyes. Det koster 2.350 kr. i ansøgning.

Design

Et design handler om udformning. Et design kan ikke udtages for et teknisk princip, en teknisk anordning
eller en teknisk funktion, som er omfattet af patent og/eller brugsmodel. Design handler derfor om en ret
til et bestemt design. For at opnå ret til et design skal der være nogle individuelle eller særlige

karakteristika ved designet så som fx udsmykning, linjer, konturer, farver, form, struktur eller materiale.
Ligesom ved patent gælder det, at en kyndig på området skal vurdere designet til at være nyt, og designet
skal på væsentlige punkter adskille sig fra design i eksisterende produkter. Altså krav om nyhed ved design
og krav om, at designet adskiller sig på en individuel og særlig måde.

Designret tildeles efter ansøgning. Gebyret for ansøgningen er 1.200 kr., og man kan forvente en afgørelse
inden for tre måneder. En designret kan maksimalt tildeles for 25 år og skal fornyes hvert 5. år.


Ophavsret
Ophavsret (også kaldet copyright) omfatter kunstneriske værker. Det kan dreje sig om litterære værker,
film, scenekunst, arkitektur, billedkunst, brugskunst og fotografiske værker, kort og tegninger. Edb-
programmer er også omfattet af ophavsret.

Generelt gælder, at ophavsret omfatter originale værker, som er resultat af en selvstændig skabende
indsats af en vis kvalitet. Ophavsret eller copyright markeres med et ©.

Ophavsretten gælder, mens ophavspersonen lever og 70 år efter dennes død. Ophavsretten gælder i alle de
lande, som har tilsluttet sig den internationale aftale om ophavsret


Kapitel 12
forretningsplaner


12.1 Formålet med en forretningsplan

En forretningsplan er:

• Et redskab til at vurdere den nuværende og fremtidige situation for en organisation og dens omgivelser

• Et redskab til at beskrive de langsigtede og kortsigtede mål for organisationen baseret på ovenstående
vurdering

• Et redskab til at fastlægge passende guidelines for handlinger for at nå kort- og langsigtede mål


En forretningsplan er et skriftligt dokument, som beskriver entreprenørens eller entreprenørteamets
mission og mål. I pentathlon-modellen hører forretningsplanen til virksomhedens strategi, fordi den
rummer nogle strategiske elementer, nemlig nogle lang- og kortsigtede mål for virksomheden og en
handlingsplan for, hvordan disse mål omsættes til konkret handling. En forretningsplan er nødvendig, hvis
en virksomhed skal søge finansiering af planlagte aktiviteter. Banker, sparekasser og investorer forlanger et
skriftligt dokument, før de vil låne penge ud. En forretningsplan skal derfor indeholde informationer, som
en bank/sparekasse eller investor finder overbevisende i forhold til at ville skyde penge i virksomheden.


12.2 Indholdet i en forretningsplan

Der er mange grunde til, at nystartede virksomheder ikke overlever de første år. De fem væsentligste
grunde er:

• For få kunder
• Entreprenøren kan ikke leve af forretningsideen
• Utilstrækkelig styring af likviditeten
• Virksomheden opnår ikke finansiel støtte fra bank eller investor
• Manglende kompetencer og vilje i ledelsesteamet



12.3 At udarbejde en forretningsplan

Når man går i gang med at skrive en forretningsplan, er det afgørende at kunne beskrive, hvilken pain man
vil løse, og hvilke(t) kundesegment(er), der har denne pain. Man skal også kunne forklare og dokumentere,
hvordan den virksomhed, man vil starte op, kan fremstille og tilbyde en value proposition (produkt eller
service), som matcher kundens pain. Endvidere kal man beskrive og dokumentere de væsentligste
samarbejdspartnere, som er nødvendige for at kunne nå kundesegmentet, samt leverandører til
virksomheden. Den sidste del er at kunne beskrive, hvad kundesegmentet er villig til at betale for value
proposition, hvor mange der er i kundesegmentet, og hvor mange der vil være interesserede i at købe
virksomhedens produkt.

Noget af det væsentligste i udarbejdelsen af en forretningsplan er budgettet, og det kan tit være en
udfordring. En af de virkelig irriterende ting ved at udarbejde et budget er, at man skal være præcis i sine
beskrivelser af sin forretningside, hvilke mål man sætter sig, og hvordan man vil opnå dem. En uklart
formuleret forretningside gør det vanskeligt at udarbejde et budget. På den anden side kan arbejdet med
budgetter hjælpe med at beskrive forretningsideen mere præcist.
Begynd med at få et overblik over forventet salg og forventede udgifter. Herefter skal man finde ud af, hvor
meget man kan sælge. Man skal med andre ord starte med at udarbejde et realistisk bud på, hvor meget
man forventer at sælge i en periode, fx de første tre år. Forventet størrelse af omsætningen er med til at
bestemme omfanget af mange af de andre elementer, der er med i budgettet og forretningsplanen, fx
størrelsen af organisationen, forventet antal ansatte, finansieringsbehov, lager osv. I det følgende vil vi
beskrive tre budgetter samt opgørelse over finansieringsbehov:

Driftsbudget, som rummer en opgørelse over forventet omsætning samt omkostninger.

Etableringsbudget, som forklarer, hvilke udgifter der skal afholdes for at få virksomheden etableret, men
inden driften af virksomheden starter.

Likviditetsbudgettet, som er en akkumuleret oversigt over, hvor stort et likviditetsunderskud virksomheden
vil få gennem etablering og drift. Likviditet er et andet ord for kontanter, som kan bruges til at betale
regninger. Likviditetsunderskuddet opstår, fordi det koster penge at etablere en virksomhed, og fordi der
ofte er få kunder i starten, og fordi der typisk først skal produceres en vare eller service, inden
virksomheden får betaling. Der er med andre ord et behov for at finansiere det samlede underskud i
likviditet, som stammer fra etablering og drift i starten, indtil virksomheden begynder at få større indtægter
end udgifter.

Likviditets- og etableringsbudgettet kan anvendes til at beregne virksomhedens finansieringsbehov, som
beskrives i en finansieringsplan.

Det er normalt at udarbejde drifts-, etablerings- og likviditetsbudget for fem år ad gangen. De første to år
skal beskrivelsen være detaljeret med opgørelse for hver måned, det tredje år med opgørelser pr. kvartal,
og de sidste to år er opgjort på årsbasis.


12.4 Etableringsbudget

Virksomheder vil næsten altid have udgifter, inden de går i gang. Disse udgifter kan samles i et
etableringsbudget. Etableringsbudgettet beskriver de nødvendige udgifter, en virksomhed skal afholde,
inden den kan fremstille og sælge sine produkter eller services.

12.5 Driftsbudget

Estimering af salg, også kaldet en salgsprognose, kan opgøres særskilt eller som en del af driftsbudgettet.
Salgsprognosen er en opgørelse over, hvilke produkter eller services virksomheden forventer at sælge.
Driftsbudgettet indeholder også en opgørelse over omkostninger ved driften.

For at få et bedre overblik kan man supplere driftsbudgettet med en såkaldt følsomhedsanalyse. Det gør
man ved at udregne et optimistisk budget, fx ved at lade omsætningen stige med 50 %, eller et pessimistisk
budget, fx ved at lade indtægter falde med 50 %. Hermed får man et samlet billede af, hvor robust
forretningsideen er ved stigende og faldende omsætning. Det kan få konsekvenser for, om man fx skal købe
eller leje/lease dyre maskiner, lokaler mv.

12.6 Likviditetsbudget

Driftsbudgettet ovenfor viser omsætning og omkostninger, og om der er overskud. Men det er ikke nok at
fokusere på, om man ved årets slutning har overskud eller underskud. Betalingerne ind og ud af
virksomheden er også vigtige. Hvis du køber en vare for senere at sælge den, vil du skulle lægge penge ud
for varen, indtil kunden giver dig penge. Så selvom du måske tjener på salget, så vil du have et underskud i
rede penge, mens du venter på, at kunden giver dig penge. Du har med andre ord et likviditetsunderskud,
som du skal have finansieret.

For overskuelighedens skyld har vi også undladt moms i likviditetsbudgettet. I praksis skal
likviditetsbudgetet selvfølgelig indeholde en opgørelse over moms samt rumme en nuanceret beskrivelse af
indbetalinger og udbetalinger for at få et retvisende indtryk af likviditeten.


12.7 Likviditetsbehov

I likviditetsbudgettet er det forudsat, at indtægter og indbetalinger falder samtidig, og udgifter og
udbetalinger også falder på samme tid. Vi ser altså bort fra, at man ofte giver sine kunder kredit, hvorved
indtægt registreres ved levering af varen til kunden, mens selve indbetalingen kommer senere.


12.8 Finansieringsplan

For at kunne betale alle regninger skal virksomheden have dækket sit likviditetsunderskud. Her taler man
om at lave en plan for finansiering. I tabel 12.5 er vist forskellige former for kilder til finansiering. Der er to
hovedgrupper: Lån og indskud af ejerkapital. Forskellen er, at lån skal betales tilbage. Det skal indskud af
ejerkapital ikke. Til gengæld betyder indskud af ejerkapital, at man må opgive noget af ejerskabet af
virksomheden til dem, der indskyder kapitalen

Her taler man såkaldt udvanding af ejerskabet for den eller de entreprenører, som startede virksomheden.
Entreprenører står ofte over for et valg: At fortsætte alene eller at få andre ejere ind i virksomheden og
dermed miste indflydelse og skulle afgive økonomisk udbytte. Til gengæld får entreprenørerne adgang til
en virksomhed, som man har en forventning om vil vokse hurtigere og dermed blive mere værd.

. De entreprenører, som er imod at inddrage nye ejere, lægger tit vægt på, at de vil bestemme selv og
dermed, at penge ikke er alt. Som det fremgår af figur 12.1, er indskud (ejerkapital) forbundet med en
større risiko sammenlignet med fx en kassekredit. Det vil sige, at det at låne penge i banken i forbindelse
med en kassekredit eller et banklån er forbundet med en lav risiko for banken og dermed en lav rente, fx 10
% pr. år – ellers låner banken ikke pengene ud. Banker kræver ofte sikkerhed for et lån, fx i et hus, ellers
låner de ikke penge ud.

Indskud af ejerkapital fra innovationsmiljøer og såkaldte Business Angels er forbundet med en betydelig
risiko og dermed også forventning om en meget højere rente, fx 50 % pr år. Ved innovationsmiljøer
forventes det, at 1-2 virksomheder ud af 10 overlever.

Indskud af ejerkapital fra VækstFonden og ventureselskaber er forbundet med en vis risiko. Man kan derfor
se på figur 12.1 som en arbejdsdeling mellem de virksomheder, som låner penge ud: Nogle låner penge ud
til en lav risiko (og lav rente), andre til en høj risiko (og høj rente).

Mange entreprenører har selv skaffet penge ved fx at spare op, tage et lån i deres hus eller låne penge hos
de såkaldte 3 F’er. 3 F er her ikke navnet på en fagforening, men står for family, friends & fools (familie,
venner og fjolser).



Kapitel 13
diffusion

13.1 Diffusion