DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL limitacién del numero de subordinados a los que es posible supervisar mente restringiria el tamafio de las empresas de no ser por el recurso de departamentalizaci6n. La agrupacién de actividades y personas en departameny permite que, al menos en teoria, las organizaciones crezcan en un grado ind, minado. No obstante, los patrones bdsicos para la agrupacién en departame difieren de los aplicables a la agrupacién de actividades. La naturaleza de patrones, producto tanto de la Idgica como de la practica, asi como sus méfri relativos, serdn expuestos en las siguientes secciones. De entrada, es necesario subrayar la inexistencia de un modelo Unico departamentalizaci6n aplicable a todas las organizaciones o situaciones. La cidn del patron que se usard en cada caso depende de la situacién dada y percepcidn de los administradores en cuanto a aquello que, a su parecer, haba ¢ tendirles mejores resultados en la situacién a la que se enfrentan. La eleccién d patron también puede basarse en los conceptos de la reingenieria, los cuales fue expuestos en el capitulo anterior. La agrupacién de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa’ (departamentalizacién funcional) expresa lo que la empresa comuinmente hace. Dado) que todas las empresas se dedican a la creacién de algo util y deseable para log demés, las funciones empresariales bésicas son la produccién (creacién 0 agrega- cién de utiidad a un bien 0 servicio), venta (e! hallazgo de clientes, pacientes, estue diantes 0 miembros de cualquier otro grupo genérico dispuestos a aceptar el bien servicio a cierto precio 0 costo) y financiamiento (obtencién, cobro, resguardo y_ gasto de los fondos de la empresa). Ha parecido légico agrupar estas actividades en. departamentos como ingenieria, produccidn, ventas o comercializacién y finanzas,, En la figura 8.1 se muestra la agrupacién funcional comin en las compafifas manu- factureras. No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcio- nales. En primer lugar, la terminologia al respecto no es de aceptacién generaliza- da: en las empresas manufactureras se emplean términos como “produccién’”, “ven- tas” y “finanzas”; las compajiias distribuidoras desarrollan actividades como “compras*, ventas” y “finanzas”, y las compai‘as administradoras te ferrocarriles se ‘ocupan de “operaciones’, “trafico” y “finanzas”. La segunda razén de que la terminologfa varie es que, con frecuencia, las acti- vidades basicas difieren en importancia: en los hospitales no existen departamentos de ventas, mientras que las iglesias no cuentan con departamentos de produccién. Esto no significa que tales actividades estén del todo ausentes en cada caso, sino que no son tareas especializadas 0 que su importancia es tan reducida que se les combina con otras actividades. El tercer motivo de la ausencia de departamentos de ventas, produccién 0 fi- nanzas en muchos organigramas es la posibilidad de seleccionar deliberadamente en cada caso otros métodos de departamentalizacién. Los responsables de una empresa pueden optar por organizarla con base en productos, clientes, territorio 0 alte A hanceFigura 8.1 Agrupacién organi- zacional funcional (compafiia manu- facturera).CT nee, canal de comercializacién (el medio por ne = = el cual los bienes y servicios llegan hasta = el usuario). a Tonnes La departamentalizacién funcional em cimnsoe = es la base de uso mas comtin para la or- _ EEE! eotuaeen % ganizacién de actividades y se halla pre- Sapeeore a sente en alguin nivel de la estructura or- Sa ‘o ganizacional de casi todas las empresas, EN | clearrtasatces ch lan tances ad ST eee jy Ventas, produccisn y finanzas de las em- Presas son tan evidentes y tan amplia- oo? Sa mente conocidas que constituyen la base SE ese i210 sdlo de la organizacién departamen- tal, sino también, y en mayor medida, de’ la departamentalizacién de los niveles su- periores. La coordinacién de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la planeacin (metas y presupuestos, por ejemplo), la jerarquia organizacional, contactos perso- nales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Estos ultimos pueden servir de Puente entre los departamentos de ingenierfa y manufactura, por ejemplo, para la resolucion de problemas o cambios de disefio. En la figura 8.1 se detallan las venta- Jas y desventajas de la departamentalizacin por funcién empresarial, La departamentalizacion funcional expresa lo que lo que la émpresa ‘comunmente hace, DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA La departamentalizacién basada en factores territoriales es comin en empresas Que operan en regiones geograficas extensas. En este caso puede ser importante ue las actividades que se realizan en un area o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador, como se observa en la figura 8.2. Amplitud de uso La departamentalizacién territorial es especialmente apropiada para compafias de gran escala u otras empresas con actividades fisica o geograficamente dispersas. Sin embargo, bien podrfa ocurrir que, aunque con actividades centradas en un mis- mo punto, en una planta el personal de! departamento de seguridad reciba asigna- ciones de acuerdo con el criterio territorial, y que por lo tanto se disponga de dos Vigilantes tanto en el acceso sur como en el oeste, por ejemplo. Los responsables de seccidn de las tiendas departamentales son asignados de esta forma, y es co- iin también en la distribucién de labores entre miembros del personal de limpieza, de lavado de ventanas, etc. Las empresas privadas recurren a este método cuando en zonas geogréficas diferentes se realizan operaciones similares, como en el caso rantes Fi}, onamrerconAgrupacién organi- zacional territorial 0 ;ogratfica (compa- ‘iia manutacturera). late [h ce yesHe Comercial zacion Region Region 7 occidente ‘sureste Ingenieria Produccién sala del ensamble de automdviles, comercio de mayoreo y al detalle y refinacion de pe- ‘r6leo. Asimismo, muchos organismos gubernamentales estadounidenses (como el Internal Revenue Service, dependencia encargada de la recaudacién de impuestos; la Junta de Gobierno de la Reserva Federal, el banco central de Estados Unidos; los oe ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACION (375) CAPITULO Sno a finanzas, funcién que suele centralizarse en las oficinas generalee de lax com- Pafifas. Las ventajas y desventajas de la departamentalizacién territorial 0 geogratica se incluyen en a figura 8.2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIPO DE CLIENTES La agrupacién de actividades ‘ue responde a un interés primordial en los clientes es comtin en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa ‘egulares y opcionales destinados a diferentes grupos de estudiantes, Para conocer las ventajas y desventajas de la departamentalizacion Por tipo de clientes véase la figura 8.3. Departamentalizacién Por tipo de productos PARTES B96) ORGANIZACIONDepartamentalizacién porto de clientes de un gran banco, Figura 8.3 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS. La agrupacién de actividades con base en productos 0 lineas de productos ha co- brado importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de lineas de productos. Esto puede entenderse como un proceso evolutivo. Habitualmente, las compafifas que adoptan esta modalidad de departamentalizacién antes se halla- ban organizadas por funcién empresarial. No obstante, su crecimiento les planteaba grandes problemas a gerentes de produccién y de ventas y servicio, asi como a ejecutivos de ingenierfa. La labor administrativa se complicaba y el tramo de admi- nistracién limitaba las posibilidades de los gerentes de incrementar el nimero de administradores subordinados inmediatos. Llegado este punto, se hizo necesaria la reorganizacion sobre la base de la division de los productos. Esta estructura permite a la direccién general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las ESTRUCTURA ORGANZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACION & caviruioefunciones de manufactura, ventas, servicio e ingenieria relativas a determinado pro- ducto 0 linea de productos, lo mismo. que responsabilizarlo en alto grado de lag utilidades respectivas, En la fi parece un ejemplo de la agrupacién organi. zacional por productos comtin comparifas manufactureras.' incluye también las ventajas y desventajas departamentalizaci6n por productos. Advertencia Es esencial evitar la sobresimplificacién en la consideracién de las ventajas. Los administradores de lineas de productos deben asumir ocasionalmente grandes cos- tos generales, producto de la operacién de sus oficinas en la sede central de la Compatita, quizd también de una divisién de investigacién central, y a menudo de muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade ver- ‘se obligados a asumir costos sobre los cuales no ejercen ningun control. ORGANIZACION MATRICIAL La organizacién matricial, 0 de rejlla, también conocida como administracién de Proyectos 0 productos, es uno mas de los tipos de departamentalizacidn. Sin em. bargo, como se explicard més adelante, la administracién de proyectos no necesa. La organizacion riamente implica por s{ misma una rejila 0 matriz: La esencia de la organizacion matricial es la matricial es normaimente la combinacién de los patrones de departamentalizacion ‘combinaci6n de los funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Tal cororemertatzacien....60M0.ga advierte en la figura 8.5, en la que aparece la organizacién matricial de.un neonate departamento de ingenier’a, sobre los administradores funcionales a cargo de las Proyectos 0 productos _funciones de ingenierfa se encuentran los administradores de proyectos, responsa: en la misma estructura organizacional. PARTES ORGANIZACION‘Agrupacién organizacional por productos (compafiia manufacturera). bles del producto final. Aunque esta modalidad es comtin sobre todo e' ingenierfae investigacién y desarrollo, también se le sigue ampliamente (sin que por lo.general se le represente como matriz) en la organizacion de la comercializacién de productos. ; esmucrumonemercouccermmuemaizcen (ig) cxrmios“Bue}Ue6u) us eoMeW Uo}seZUeEIQ ‘SeUEWINY seudI0B}6 Ue ‘anpaid sod ‘S@PEPIITEY Udo SesOpEASIUUIE Bp ese! 9g» SepEIINN eP Pepiiqesuodse: B| esioaid og » PUBL ep UDIEINeWIBeY 8p PEpIIGISod » euolsejo1d upjozoynuep) e| auoyuEUE ag 6 euo|oezIUeG.0 pepyaine BUS So}oI4UOD UBD eg « Sofeuy sopelnse: B eIUaLIO.Eg ‘SVPVLNaAS3O VIESINIONI 30 HOLO3UIG eRe ©) ranres 339) oneanzrconEste tipo de organizacién es frecuente en la construccién (de puentes, por ejem- plo), la industria aeroespacial (para, por ejemplo, el disefio y lanzamiento de un satélite meteoroldgico), la comercializacién (en una campafia publicitaria de un nue- vo producto importante, por ejemplo), la instalacién de un sistema de procesamiento electrénico de datos o en empresas de consultoria de administraci6n para la colabo- racién de varios expertos en un proyecto. Sugerencias para la eficacia de la administraci6n matricial La administracién matricial puede ser més efectiva si se siguen estas sugerencias: 4. Definir los objetivos del proyecto 0 tarea. 2. Precisarlas funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miem- bros de equipos. 3, Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos @ informacién, no en el rango. 4, Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos. 5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. 6. Promover el desarrollo tanto de la organizacién como del equipo. 7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sefialen opor- tunamente el incumplimiento de normas. 8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) En muchas compafifas se ha aplicado un recurso organizacional generalmente co- Las unidades nocido como unidad estratégica de negocios (UEN). Las UEN son pequefias estratégices de ‘empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compafila para la negocios (VEN) son. promacién y manejo de cierto producto 0 linea de productos como si se tratara de Coates eaNeciéke una actividad empresarial independiente. Una de las primeras compafifas en hacer como unidades de una_uSo de este recurso organizacional fue la General Electric Company. Esta unidad de gran compari paral _organizacién especial fue introducida en este caso para asegurar que cada uno de Promocién y manejo de |g cientos de productos o lineas de productos ofrecidos por la compafifa recibiera cierto producto o linea i" i ‘ . vo Glenofroducio nea jg misma atencién que recibira si lo desarrollara, produjera y comercializera una aaletard dens comparifa independiente. Otras compaiifas han empleado este recurso para una ‘actividad empresarial importante I{nea de productos. La Occidental Chemical Company, por ejemplo, lo indopendiento. sé para productos como fosfatos, dlcalis y resinas. Para ser en efecto una UEN propiamente dicha, una unidad empresarial debe ae aeons cumplir por lo general criterios especificos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una mision propia, diferente a la de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competido- res; 3) elaborar sus propios planes de integracién, distintos de los de otras UEN; 4) administrar sus recursos en dreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZAGION a captruLos(Betganizacién de una UEN representativa, en este Caso la unidad de fosfatos de la Occidental Chemical Company, se muestra en ie figura 8.6. Adviértase que bajo el mando del administrador de negocios de fostatos se hallan todas las funciones que Serfan necesarias en una compaiiia auténoma, Evidentemente, el principal beneficio de la instauracion de una organizacién del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compaiifa no se “perdera* Entre Sus otros productos (usualmente con mayores ventas y utiidades). Esta mo- dalidad permite que un administrador y su ©quipo concentren su atencién y sus“seyeusnpuy soojwinb soronpoid ep ejyedwoo ues6 Bun ue sojoBeu ep Boibp1e118e Peplun odp ep upuioo oer se | ‘ : Ce eiaol Erae‘wonw.viaginterkom.de hittp:/Wwww:telenor.com operaciones globales en las oficinas generales, o quiz4 del propio director general. El crecimiento adicional de las operaciones internacionales podria implicar la agru- pacién de varios pafses en regiones, tales como Africa, Asia, Europa y América del Sur. Ademés, la divisién europea (lo mismo que otras divisiones) podrla dividirse a ‘su Vez por grupos de paises, como por ejemplo naciones de la Unién Europea, naciones no miembros de la UE y naciones de Europa oriental. Con el enfoque anterior se centraba la atencidn en las estructuras geograficas internacionales, pero las empresas pueden optar por otra departamentalizacién, ademés de seguir el patrén geografico. Por ejemplo, una compafifa petrolera puede subdividir el grupo funcional para la exploracién por regiones, como las exploracio- nes en Alaska y el Golfo Pérsico. De modo semejante, los grupos funcionales de refinacién y comercializacién se subdividen en las diversas regiones. Desde luego, los productos del petrdleo se comercializan en dreas diferentes de aquellas en las que tienen lugar la exploracién o la produccién. LA ORGANIZACION VIRTUAL* La organizacién virtual es un concepto més bien amplio, segtin el cual un grupo de ‘empresas 0 personas independientes se conectan entre si por medio de la tecnolo- [ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZAGION oo cavtru.os