TÊN ĐỀ TÀI - BÀI HỌC VỀ LỰA CHỌN GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU

TH True Milk là một hiện tượng trong ngành công nghiệp sữa Việt Nam trong những
năm gần đây. Hãy nghiên cứu tình huống TH True Milk để trả lời cho câu hỏi:
1. Nền tảng giá trị thương hiệu của TH True Milk là gì? Bạn rút ra các bài học
nào về việc phát hiện và lựa chọn giá trị thương hiệu
2. Đánh giá khả năng duy trì và củng cố giá trị thương hiệu của TH True Milk
dựa trên thực tế thị trường và các vấn đề liên quan đến vai trò của lãnh đạo
(Leadership), văn hóa của tổ chức và văn hóa Việt Nam hiện tại.
Note: Cơ hội để mở kiến thức về yếu tố văn hóa với việc xây dựng thương hiệu. Tại
sao Mỹ, Nhật, Hàn Quốc lại có thể xây dựng được các thương hiệu mạnh, trong khi
Thái Lan, Indo, Malay, VN lại không? Có thể sử dụng các kết quả của bài tập 1 về
vai trò của lãnh đạo -> nỗ lực thay đổi yếu tố tiêu cực gì trong văn hóa VN hiện tại và
tự xây dựng cho mình tâm thế tốt cho việc xây dựng thương hiệu cho bản thân (mỗi
cá nhân là một thương hiệu của chính mình?). Bài tập cần đề cập đến các vấn đề này.

GIỚI THIỆU
Khái niệm brand platform (nền tảng thương hiệu) không phải là khái niệm mới đối
với các chuyên gia thương hiệu và Marketing trên thế giới tuy nhiên nó lại đóng vai
trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của chiến lược và kế hoạch thương hiệu.
Việc hiểu rõ khái niệm brand platform và vận dụng nó hiệu quả vào quá trình xây
dựng và phát triển chiến lược và kế hoạch thương hiệu là một trong những yêu cầu
cấp thiết của những nhà quản lý (managers) và các giám đốc điều hành (CEO).
Một nền tảng thương hiệu bao gồm 4 thành tố (components): Vision (tầm nhìn),
Mission (sứ mạng), Value (giá trị), Goal/ Objective (mục đích/mục tiêu). Dựa trên
nền tảng này, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược thương hiệu (ngắn hạn là chiến
lược 3 năm) và kế hoạch thương hiệu (kế hoạch 1 năm). Trong thực tế luôn có
khoảng cách lớn từ xây dựng chiến lược đến thực thi nền tảng thương hiệu. Xây dựng
thương hiệu doanh nghiệp (corporate brand) không phải chỉ là trách nhiệm của bộ
phận thương hiệu hay bộ phận Marketing mà là trách nhiệm của mỗi một nhân viên
trong tổ chức từ quản lý cao cấp đến nhân viên thực thi
1. Nền tảng giá trị thương hiệu của TH True Milk là gì?
a. Giới thiệu sơ bộ về TH True Milk
Tập đoàn TH rằng đến năm 2017 sẽ phải được 50% thị phần lượng sữa nước.
Thời điểm hiện tại, theo bà Hương, với doanh thu 2.500 tỷ đồng sau 1,5 năm ra đời,
TH Milk đã chiếm được khoảng 33% thị phần thị trường sữa tươi (6.000 tỷ đồng).
 (vẽ dạng sơ đồ tuyến phát triển)
b. Bài học của TH True Milk: Thành công trong sáng tạo khi đưa ra chiến lược
kinh doanh với cách thức kinh doanh và định vị thương hiệu sáng tạo. 
 Yếu tố "sữa sạch" được tận dụng mọi lúc, mọi nơi
giúp TH True Milk giành được thị phần
Có mặt trên thị trường từ cuối tháng 12/2010, khi đó Vinamilk đang là kẻ
thống trị thị trường sữa. Kẻ đến sau TH True Milk đương nhiên để thu hút được sự
quan tâm của người tiêu dùng, phải định ra cho mình một hình ảnh thích hợp. Trong
cuộc chạy đua dành ngôi vị dẫn đầu, nhiều doanh nghiệp rơi vào cái bẫy sản phẩm và
cho rằng chỉ với một sản phẩm tốt hơn, ưu thế hơn, đến một lúc nào đó doanh nghiệp
sẽ có cơ hội để vươn lên. Tuy nhiên, một sản phẩm ra đời sau với tuyên bố “tôi tốt
hơn, dịch vụ của tôi hoàn hảo hơn...” sẽ không có cơ hội sống sót trước những kẻ
thống trị hùng mạnh đã đến trước. Một sản phẩm khác biệt với ý tưởng đắt giá mới là
phương cách thích hợp trong tình huống này. Với một chương trình quảng bá kèm PR
nhấn mạnh đến yếu tố “sữa sạch”, TH True Milk đã phần nào tạo được khác biệt hóa
với những nhãn hàng sữa khác trên thị trường và gắn tên tuổi của mình với ý niệm
“sạch”.
TH True Milk đã xác định đúng rằng yếu tố “sạch” sẽ thu hút được người tiêu
dùng khi vệ sinh an toàn thực phẩm đang trở thành mối quan ngại lớn nhất. Như vậy,
TH True Milk đã ghi điểm khi định vị thành công hình ảnh trong tâm trí người tiêu
dùng, đồng thời tạo ra sự khác biệt với kẻ thống trị Vinamilk.
Ngành sữa Việt Nam khi đó phải nhập sữa về để pha chế thành sữa hoàn
nguyên tới 92%, thời điểm này là 72%. Còn TH True Milk đi trên một con đường
riêng lẻ, nôm na là “tìm cho mình một đại dương xanh trong lòng biển đỏ. Đó là nuôi
cỏ, mua bò về, mua quy trình về để bảo vệ tính vẹn toàn của thiên nhiên để cung cấp
sữa sạch”. Bà Thái Hương, Tổng giám đốc Ngân hàng Bắc Á, nhà tư vấn tài chính
cho dự án nhà máy sữa TH True Milk đã chọn con đường đó để gửi thông điệp “tôi
muốn chia sẻ một vấn đề cần nói là tôi muốn thân ái với tất cả với các hãng đang
cùng kinh doanh. Ta là người Việt hãy nắm tay nhau làm sao để cho người dân
đất Việt, trẻ em mình có ly sữa sạch như TH True Milk đang làm” và “đừng nói
xấu nhau nữa”.
2. Bạn rút ra các bài học nào về việc phát hiện và lựa chọn giá trị thương hiệu
 (1) Định vị đối nghịch
Để đạt được vị trí thống trị, dĩ nhiên những thương hiệu hàng đầu phải có
những ưu thế vượt trội hơn hẳn so với những sản phẩm khác trên thị trường.
Cách thông minh nhất với những kẻ đến sau là học tập võ sĩ Judo, tức là mượn
lực của đối thủ để làm sức mạnh của mình. Hãy tìm ra điểm yếu từ điểm mạnh của
đối thủ và khai thác nó. VD như trường hợp Pepsi và Cocacola

Làm khác biệt mình đã là điều tốt. Xây dựng để mình đối nghịch với kẻ thống
trị còn tốt hơn.
TH True Milk đã có yếu tố “sạch”. Đây là kết quả đáng khích lệ. Nhưng để có
thể hoàn thành tham vọng của bà Chủ tịch Thái Hương, TH True Milk cần phải tìm ra
điểm yếu của kẻ thống trị Vinamilk và xây dựng mình với một hình ảnh đối nghịch.
Khi đó, chỉ cần Vinamilk lơ là, cơ hội sẽ đến với TH True Milk.
(2) Đứng đầu trong phân khúc hẹp
Để đối đầu với một đối thủ mạnh, doanh nghiệp đến sau cần phải tập trung,
xoáy vào một thị trường nghách, thống lĩnh thị trường đó trước khi có thể mở rộng
cuộc chiến với kẻ dẫn đầu.
VD như trường hợp Domino’s Pizza với kẻ thống trị hùng mạnh là Pizza Hut.
 Domino’s làm gì? Họ tập trung vào một thị trường ngách: Pizza giao tại nhà.
Kết quả là Domino’s Pizza nhanh chóng dẫn đầu thị phần bánh pizza giao tại nhà và
vươn lên thành đối thủ đáng gườm của Pizza Hut.
Trong một lần trả lời báo chí gần đây, cựu nhân viên cao cấp của cả Vinamilk
và TH True Milk, ông Trần Bảo Minh đã nhận định: “Tới năm 2015, TH True Milk
đứng đầu về sữa tươi là chắc chắn. Đây là con số nhìn thấy được, không phải phân
tích nhiều. Nhưng nói là số 1 ở thị phần sữa tươi chứ thị trường sữa tới 3 tỷ đô,
làm sao đứng đầu được!”. Nếu đứng đầu được ở thị phần sữa tươi, đó cũng đã là tín
hiệu rất tốt đối với TH True Milk. Đứng đầu trước tiên ở một thị phần hẹp là tố chất
của những kẻ thách thức ngoạn mục.
3. Đánh giá khả năng duy trì và củng cố giá trị thương hiệu của TH True Milk
dựa trên thực tế thị trường và các vấn đề liên quan đến vai trò của lãnh đạo
(Leadership), văn hóa của tổ chức và văn hóa Việt Nam hiện tại.
a. Khả năng duy trì và củng cố giá trị thương hiệu của TH True Milk dựa trên
thực tế thị trường
Một vài nghi ngại
Thứ nhất –Tên gọi. Bỏ qua logo, TH True Milk (4 từ) là một cái tên khá dài và khó
đọc hơn so với Vinamilk (3 từ).
Chưa kể vị trí thống trị của Vinamilk trong ngành hàng sữa, khi từ Vinamilk đã
đi vào ngôn ngữ hàng ngày, kiểu như “Thank you Vinamilk”, việc vượt lên trên
Vinamilk về mặt thương hiệu sẽ là một nhiệm vụ rất khó đối với đội nhóm marketing
của TH True Milk.

Thứ hai – Tính tập trung. Vinamilk từng có nhà máy cà phê, tuy nhiên doanh nghiệp
đã bán nhà máy cà phê lại cho Trung Nguyên. Hành động này thể hiện tầm nhìn rất
tập trung và sáng suốt của bà Mai Kiều Liên – CEO của Vinamilk.
Sự tập trung tạo nên một thương hiệu mạnh, tạo nên một hình ảnh nhất quán từ phía
người tiêu dùng đối với Vinamilk.
Trong khi đó, ở một bài viết trên báo, bà Thái Hương đã thổ lộ việc chuỗi cửa hàng
bán lẻ TH True Mart ngoài sữa TH True Milk sẽ bán thêm rau sạch và sẽ mở màn
cho một loạt thực phẩm sạch.
Một thương hiệu đi sau, đối đầu với kẻ thống trị không những hùng mạnh và hết sức
tập trung như Vinamilk cần phải có sự tập trung và kiên định cao độ hơn và kiên
nhẫn đợi chờ cơ hội.
Việc mở rộng ra những lĩnh vực khác mặc dù có yếu tố liên kết là “thực phẩm sạch”
có thể là một bước đi hợp lý với TH Group, nhưng là một bước lùi đối với riêng TH
True Milk. Một cái tên chưa đủ hấp dẫn và sự kém tập trung sẽ là những lực cản đối
với tham vọng của bà Thái Hương.
Thị trường mới
Sữa tươi công thức đầu tiên tại Việt Nam dành cho trẻ em
Ngày 12/7/2014, Tập đoàn TH chính thức cho ra mắt bộ sản phẩm sữa tươi tiệt
trùng TH true MILK công thức TOPKID dành cho trẻ em từ 1 đến 6 tuổi. Đây là sản
phẩm sữa tươi công thức đầu tiên trên thị trường, cũng là sản phẩm chỉ ra những nỗ
lực và trăn trở của Tập đoàn TH nhằm mang đến cho mọi người, mọi nhà nguồn dinh
dưỡng tươi, sạch, tinh túy từ nhiên nhiên, góp phần thực hiện sứ mệnh lớn lao mang
tên “Vì Tầm Vóc Việt”.
Sữa tươi sạch TH true MILK công thức TOP KID gồm 2 dòng sản phẩm: cho
trẻ em từ 1-3 tuổi và từ 3-6 tuổi. Trong tháng 7, TH true MILK ra mắt sản phẩm sữa
tươi công thức TOP KID dành cho trẻ từ 3-6 tuổi, giai đoạn “vàng” của trẻ.
Công thức TOPKID là kết quả phối hợp nghiên cứu giữa Tập đoàn TH, Viện
Dinh dưỡng Quốc gia và tổ chức dinh dưỡng DSM của Thụy Sỹ. Bộ vi chất trong
công thức TOPKID bao gồm: DHA giúp hỗ trợ phát triển trí não, thị giác và sức khỏe
tổng thể của trẻ, canxi và vitamin D giúp xương chắc khỏe và phát triển chiều cao,
các vitamin C, B và axit Folic với hàm lượng vượt trội trong sản phẩm còn giúp tăng
khả năng miễn dịch, phát triển hệ thần kinh và hỗ trợ chức năng hoạt động của não bộ
giúp trẻ phát triển tối ưu về thể chất và trí lực.
Hướng đi đúng
Phát biểu tại lễ giới thiệu bộ sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK công
thức TOPKID, PGS TS Nguyễn Thị Lâm- Phó Viện trưởng Viện Dinh dưỡng Quốc
gia- cho rằng, tỷ lệ trẻ em suy dinh dưỡng, thấp còi ở Việt Nam vẫn cao hơn khu vực;
người Việt vẫn chưa đạt đến tiềm năng thể trạng tốt nhất có thể. Vì thế, việc bổ sung
các vi chất quan trọng cho sự phát triển thể chất của trẻ như cách TH true MILK làm
với bộ sản phẩm cho sữa tươi tiệt trùng TH true MILK công thức TOPKID là bước đi
đúng hướng.
Vì sứ mệnh “Vì tầm vóc Việt”
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Chủ tịch Thái Hương đã không ngại ngần
tuyên bố về một “sứ mệnh” của tập đoàn TH: “Tôi quyết tâm đi theo con đường sữa
tươi sạch này không vì lợi nhuận cao nhất, mà vì đại nghĩa với Quốc gia, vì tầm vóc
Việt”. Nhất quán với quan điểm này, từ nhiều năm qua, không bằng lòng với vị thế số
1 về sữa tươi ở thị trường Việt Nam, TH đã tách khỏi con đường chung mà các doanh
nghiệp sữa khác đang đi để chọn cho mình lối đi riêng, chính là sản xuất các sản
phẩm hoàn toàn từ sữa tươi sạch nguyên chất. Để thực hiện điều này, TH đã không
ngừng đầu tư cơ sở vật chất, con người, và các nghiên cứu khoa học nhằm cho ra đời
các sản phẩm sữa tươi sạch, không những thơm ngon, bổ dưỡng mà còn góp phần
nâng cao thể chất, phát triển trí tuệ cho người dân Việt Nam. Minh chứng cho những
nỗ lực này là sự ra đời của trang trại TH tại Nghệ An – trang trại bò sữa lớn nhất
Đông Nam Á - với công nghệ, dây chuyền sản xuất khép kín hiện đại hàng đầu thế
giới. Tiếp đó, ngày 9/7/2013, TH đã đưa vào hoạt động nhà máy sữa tươi sạch áp
dụng công nghệ robot, là công nghệ lần đầu tiên được sử dụng tại Việt Nam, nhằm tự
động hóa tất cả các khâu giúp đảm bảo được sự vẹn toàn về chất lượng và dinh dưỡng
của sản phẩm.
“Nếu niềm tự hào của người Đức là BMW, người Nhật là Sony, thì người Việt Nam
cũng có quyền tự hào về TH true MILK”. Quyết tâm ấy của Chủ tịch Thái Hương
đang trở thành hiện thực. Người tiêu dùng Việt đang ngày càng tự hào về những sản
phẩm của TH true MILK- những sản phẩm góp phần nuôi dưỡng, vun đắp và xây
dựng Tầm Vóc Việt, góp phần xây dựng một thế hệ người Việt mới đầy bản lĩnh và
trí tuệ sẵn sàng hòa nhập thế giới.
Vai trò của lãnh đạo (Leadership), văn hóa của tổ chức và văn hóa Việt Nam
hiện tại ảnh hưởng tới khả năng duy trì và củng cố giá trị thương hiệu của TH
True Milk
Có một nét tương đồng về nét ảnh hưởng về tư duy của người lãnh đạo tới tổ chức
của TH True Milk và Vinamilk. Ý chí, sự quyết tâm và tính sáng tạo trong chiến lược
kinh doanh của người lãnh đạo là bà Thái Hương ngay từ ngày đầu đã đặt nền móng
thành công cho thương hiệu TH True Milk.
Việc đặt ra mục tiêu TH True Milk gắn với niềm tự hào của người Việt Nam là thách
thức lớn đối với công ty, nhưng cũng là cách gắn thương hiệu TH True Milk với văn
hóa “tự hào dân tộc” của người Việt Nam, điều sẽ đem lại giá trị vô hình to lớn trong
tương lai cho doanh nghiệp.
Tại sao Mỹ, Nhật, Hàn Quốc lại có thể xây dựng được các thương hiệu mạnh,
trong khi Thái Lan, Indo, Malay, VN lại không?
Làm thương hiệu khác với quảng cáo
Hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn theo lối mòn truyền thống, tập trung đầu
tư cho các loại tài sản hữu hình như nhà máy, đất đai, công xưởng... Những tài sản vô
hình như sở hữu trí tuệ, sở hữu công nghệ và sản phẩm, hệ thống và thương hiệu nhìn
chung ít được quan tâm thích đáng.
Điều này được phản ánh thông qua tỉ lệ phần trăm giá trị tài sản vô hình chỉ chiếm
khoảng dưới 20%, hoặc thậm chí thấp hơn so với tổng giá trị của doanh nghiệp tính
trên thị trường, ngay cả với những doanh nghiệp trong Danh sách 500 doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500).
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi cạnh tranh trên thị trường đồng nghĩa
với việc buộc phải hạ giá các sản phẩm không tên tuổi, các doanh nghiệp châu Á nói
chung và Việt Nam nói riêng đang phải dần chuyển đổi nhận thức về sức mạnh của
thương hiệu đối với việc thu hút khách hàng và khả năng tái sinh lợi lớn hơn trong
đầu tư.
Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn đã nhận ra rằng, thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách
chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào
thương hiệu.
Câu hỏi đặt ra ở đây là vì sao Việt Nam chưa có các doanh nghiệp, các thương hiệu
mạnh tầm cỡ khu vực và thế giới? Hiện tại mới chỉ có Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
(Vinamilk) là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên và duy nhất lọt vào danh sách 200
doanh nghiệp tốt nhất tại châu Á - Thái Bình Dương do Tạp chí Forbes Asia bình
chọn trong năm 2010 dựa trên các tiêu chí về lợi nhuận, tăng trưởng, số tiền nợ và
triển vọng.
Trả lời cho sự thiếu vắng của các thương hiệu mạnh của châu Á trên trường quốc tế,
Martin Roll - chuyên gia, chiến lược gia nổi tiếng về thương hiệu toàn cầu trong cuốn
"Chiến lược thương hiệu châu Á", cho rằng nguyên nhân là do trình độ phát triển
kinh tế của xã hội còn thấp, thiếu tập trung vào sự đổi mới, sự đa dạng hóa mở rộng
của các hoạt động kinh doanh, cấu trúc của doanh nghiệp và bảo vệ quyền sở hữu trí
tuệ.
Khác hẳn với những đồng sự của họ ở phương Tây, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp
Việt Nam vẫn rất bảo thủ trong việc đầu tư vào các tài sản vô hình như thương hiệu.
Công tác xây dựng thương hiệu bị đánh đồng với "truyền thông tiếp thị" (quảng cáo),
bị hiểu như một khoản chi phí thuộc ngân sách tiếp thị, bị coi là nằm trong và thường
chịu sự quản lý của bộ phận marketing vốn không được đề cao lắm trong cấu trúc
doanh nghiệp.
Đồng thời, do tính chất đặc thù của các doanh nghiệp lớn Việt Nam hầu hết thuộc sở
hữu nhà nước, sở hữu gia đình, nên lãnh đạo doanh nghiệp thường có tầm nhìn ngắn
hạn trong đầu tư phát triển thương hiệu. Thách thức đối với các doanh nghiệp Việt
Nam với thương hiệu địa phương chỉ thực sự hiện hữu khi doanh nghiệp buộc phải
tìm cách xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài.
Một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp lớn ở Việt Nam là sự
đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực
hoạt động của doanh nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Đầu tư dàn trải
khiến rất khó để tạo ra một chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng và mang tính khác
biệt.
Từ marketing thương hiệu thành đại sứ quốc gia
Điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam là khát khao của lãnh đạo cạnh
tranh thành công trong tương lai, đạt được tổng lợi nhuận nhiều hơn và gia tăng sự
trung thành của khách hàng.
Trước hết cần làm sao để có bước chuyển đổi tư duy về thương hiệu: từ cái nhìn
chiến thuật đến tầm nhìn dài hạn và mang tính chiến lược; từ các hoạt động
marketing nhỏ lẻ đến các hoạt động xây dựng thương hiệu tổng thể; từ cách nhìn
thương hiệu thuộc trách nhiệm của bộ phận marketing đến coi xây dựng thương hiệu
là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất được dẫn dắt trực tiếp bởi lãnh đạo
doanh nghiệp.
Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam thường ngại xuất hiện trên các phương
tiện truyền thông, ngoại trừ những trường hợp bất khả kháng. Họ nên tận dụng tối đa
các cơ hội để giới thiệu và quảng bá cho thương hiệu của doanh nghiệp mình, cả ở
trong nước và ngoài nước.
Ở đây có thể dẫn ra kinh nghiệm của Nissan Motor  nhờ chú trọng xây dựng thương
hiệu từ mà một doanh nghiệp thua lỗ đã trở nên thịnh vượng chỉ trong vòng vỏn vẹn
chưa đến 5 năm. Năm 1999 Nissan phải gánh một khoản nợ 19 tỷ USD và năm 2000
tuyên bố lỗ 6,2 tỷ USD. Hãng Renault của Pháp mua lại Nissan và cử Carlos Ghosn
là Chủ tịch và sau đó là CEO. Đến năm 2004, Nissan đã tăng được 10,8% doanh số
với số xe bán ra 3,388 triệu chiếc và  đạt 861,2 tỷ yên lợi nhuận.
Với kế hoạch và thành tích hồi phục Nissan, Ghosn đã trở thành một huyền thoại về
quản trị và xây dựng thương hiệu. Ghosn đã đúc kết kinh nghiệm rằng, tuy việc cắt
giảm chi phí là phần chủ đạo và dễ thấy nhất trong kế hoạch hồi phục, nhưng điều đó
chưa đủ để thành công.
Kế hoạch này được thiết kế nhằm huy động mọi nguồn lực để đầu tư vào xây dựng
thương hiệu và định hướng sản phẩm nhằm đưa Nissan trở lại con đường tăng trưởng
bền vững và đạt lợi nhuận cao. Khách hàng mua các sản phẩm của Nissan không chỉ
vì đó là quyết định hợp lý nhất của họ hay do chất lượng đáng tin cậy và giá thấp, mà
còn vì những cảm xúc thương hiệu mà Nissan mang lại qua kiểu dáng thiết kế và sự
sang trọng.
Đồng thời với việc thay đổi tư duy, chú trọng vào xây dựng thương hiệu doanh
nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp trong Danh
sách VNR500 có thể hướng tới xây dựng thương hiệu quốc gia.
Đại sứ thương hiệu của một quốc gia không chỉ là các cơ quan chính phủ mà còn là
các doanh nghiệp có triển khai hoạt động tại các thị trường nước ngoài hay bất cứ
người dân nào mà du khách nước ngoài có dịp tiếp xúc.
Kinh nghiệm của Malaysia với thương hiệu Petronas là một ví dụ điển hình. Thành
lập thành 17 tháng 8 năm 1974, Petronas thuộc quyền sở hữu của chính phủ
Malaysia. Đạo luật phát triển dầu mỏ 1974 của Malaysia đã trao cho Petronas quyền
sở hữu và kiểm soát toàn bộ nguồn dầu mỏ của quốc gia. Petronas là công ty dầu khí
quốc tế có phạm vi hoạt động trên 30 quốc gia và được xếp hạng trong 500 doanh
nghiệp hàng đầu thế giới do tạp chí Fortune bình chọn.
Thương hiệu Petronas được xem là đại sứ của quốc gia mình. Petronas có những
đóng góp đáng kể vào quá trình cải thiện hình ảnh của Malaysia trước thế giới, không
chỉ giành được sự chú ý của giới kinh doanh mà còn đang giúp Malaysia trở thành
điểm đến của du khách nhiều nước khác nhau.
Trước đây, rất nhiều người không hề biết một điểm đến như Malaysia. Nhờ sự vươn
ra toàn cầu và hoạt động truyền thông thương hiệu của Petronas mà thế giới ngày nay
đã biết đến một thương hiệu quốc gia Malaysia và vì thế, đã cải thiện được hình ảnh
đất nước này.
Tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành
Một lần nữa, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng mặc dù công tác điều hành doanh
nghiệp, giữ cho doanh nghiệp hoạt động ổn định và đi đúng hướng cũng rất quan
trọng, nhưng để doanh nghiệp có những bước tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai trò
lãnh đạo và điều hành.
Lãnh đạo là cấp xác định tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp và để thực hiện tầm
nhìn, phải xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài. Hình ảnh một nhà lãnh đạo
doanh nghiệp lớn phải hội tụ đủ ba yếu tố: tầm, tài, tâm. Tầm thể hiện được sự nhìn
xa trông rộng; tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh đạo thông minh; tâm thể hiện
trách nhiệm, niềm tin với người khác.
Nếu như lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ hay cấp điều hành lo thực hiện chính sách, đi
theo chính sách thì lãnh đạo doanh nghiệp lớn có thể nghĩ đến chuyện tác động vào
chính sách. Hoạt động của các doanh nghiệp lớn trực tiếp hoặc thông qua cơ chế
trung gian thực hiện vận động hành lang (lobby), tác động vào quá trình ban hành
luật, vào quá trình hoạch định chính sách là hoạt động phổ biến, công khai ở các nước
phát triển.
Các luật, chính sách được các doanh nghiệp vận động hành lang tất nhiên phải có lợi
cho doanh nghiệp, tuy nhiên các luật, chính sách này chỉ được chấp nhận và triển
khai khi không gây ảnh hưởng đến tình hình kinh tế chung hay mang tính cạnh tranh
không lành mạnh. Đóng góp cho quá trình xây dựng luật và hoạch định chính sách
trong khuôn khổ pháp luật phải được coi là trách nhiệm quan trọng của lãnh đạo các
doanh nghiệp lớn.