08/09/05 Balanced Scorecard: Interação entre a Estratégia e a Ação

Autoras:
Adriana Barbosa da Silva
Edjane Oliveira da Silva
Edwanda de Almeida Fortini
Eliese Moreira de Oliveira Rodrigues

As autoras são bacharéis em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Rondônia e pós-graduandas
no curso de Controladoria de Negócios e Gestão no Campus de Cacoal, também pela UNIR.

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O Balanced Scorecard surgiu quando os conceitos utilizados na era industrial se tornaram obsoletos, ou
seja, quando os conceitos de economia de escala e de bens de produção já não eram suficientes para
garantir a competitividade das empresas.

Esses conceitos não são eficientes na era da informação, principalmente porque o conceito básico desta era
é a flexibilidade e a volatilidade. O tempo e o mercado são fundamentais para a concretização das
estratégias e as posições firmadas têm que obedecer a essas condições, e para tanto, apenas a gestão de
ativos e passivos não pressupõe a estabilidade da organização no mercado.

A organização se estabiliza e cresce no mercado quando consegue alinhas suas estratégias com as ações
que são efetivamente implementadas, e a medida de resultado não pode se limitar ao conceito financeiro.
Para se avaliar realmente a aplicabilidade e a eficiência das estratégias é preciso reunir informações
capazes de apresentar medidas financeiras e também de competências. Na primeira, obviamente se
enxerga a Contabilidade tradicional, focada em demonstrativos. A segunda demanda maior preocupação,
mas por ora a apresentaremos como sendo os ativos intangíveis da empresa, seu capital intelectual, a base
de clientes, os seus investimentos, seus processos internos, entre outros.

Apesar de ser um tema relativamente novo, o Balanced Scorecard é um tema que revive conceitos já
sabidos e outrora esquecidos ou mal utilizados, daí provavelmente as críticas que acaba por receber.
Entretanto, é preciso considerar que na grande maioria as críticas se devem à falta de teorização das
práticas contábeis, pela falta de conhecimento técnico de quem os discute e principalmente pela má
utilização dos conceitos apresentados.

CONCEITUAÇÃO E VISÃO GERAL

No fim dos anos 80 concluiu-se que a era industrial chegara ao fim e com ela muitos conceitos que foram
utilizados eficazmente já não correspondiam mais às expectativas dos gestores das organizações. Assim,
no decorrer da década de 90 vários autores começaram a questionar as medidas que eram utilizadas e sua
aplicabilidade para retratar a realidade da nova era, chamada de era da informação.

Sabidamente uma era focada em ativos intangíveis, a era da informação reunia princípios absolutamente
ligados à estratégia, porém quase impossíveis de se mensurar em balanços e demonstrativos
convencionais, necessitando de um instrumento que fosse capaz de retratar seus resultados e que fosse
fácil de ser interpretado.

Alguns estudiosos se dedicaram a estudar o problema e concluíram a viabilidade e os benefícios que um

sistema equilibrado de medição estratégica poderia trazer para as empresas e vários executivos iniciaram a
utilização dos novos conceitos em suas respectivas empresas. O resultados destes estudos foram
publicados por David Norton e Robert Kaplan que abordava o tema e defendiam o uso de um
demonstrativo que estabelecesse a ligação dos indicadores com os processos relevantes com estratégia da
empresa e seu uso como sistema de gerência estratégica.

Ao enumerar as razões pelas quais se fazia necessária a implementação de um novo instrumento de

gestão, considera-se como principal a possibilidade de se ver a empresa fragmentada em diversas
perspectivas diferentes que se complementam entre si. Nestas perspectivas se encontram os principais
ativos intangíveis das empresas, compreendidos por sua carteira de clientes, seus funcionários, as
tecnologias desenvolvidas, a qualidade de seus serviços e processos e outras informações.

Justificando a priorização dos ativos intangíveis, pode-se dizer que os ativos financeiros são resultado da
correta utilização destes, garantindo a rentabilidade da empresa e a remuneração do capital investido. É
impossível, então, que se pense na empresa apenas em termos de ativos tangíveis e totalmente
mensuráveis.
A própria Contabilidade não se mostrava capaz de fazer esta integração e teimava em se basear apenas
em dados históricos, prejudicando o processo de inovação de informações e melhoria no aspecto gerencial
que se buscava.

Também com a queda da economia de escala, mola propulsora da era industrial, seria preciso rever as
estratégias operacionais das empresas e readaptá-las a realidade corrente. As novas premissas seriam
segundo Kaplan e Norton (1997), as seguintes:

a) processos interfuncionais de negócios;

b) ligação com clientes e fornecedores, através de seus processos de negócios;
c) segmentação de clientes, customizando produtos e serviços;
d) escala global, respeitando as expectativas locais;
e) inovação, se antecipando às futuras aspirações dos clientes; e
f) trabalhadores com conhecimento, que agregam valor à empresa por sua capacidade intelectual e
inteligência competitiva.

Na expectativa de se adaptar às novas demandas, as organizações utilizaram vários programas, inclusive

os de qualidade total, reengenharia e gestão de custos, porém estes se mostraram incapazes de interagir
com as estratégias da empresa, mostrando-se ineficientes na geração de informações gerenciais.

Com a finalidade de criar uma ligação entre a estratégia e os resultados operacionais, onde se visualizasse
o equilíbrio existente entre as medidas de curto e longo prazo, das medidas financeiras com as não
financeiras, entre indicadores de ocorrência e de tendência, e entre as perspectivas internas e externas de
desempenho, surgiu o Balanced Scorecard, com a pretensão modesta de ser um conjunto de indicadores
que alinhasse as estratégias com as ações implementas na empresa.

Uma tradução simplista, mas que corresponde bem ao que o BSC se propõe é a “cenário balanceado”, uma
vez que em um só demonstrativo é possível que o gestor visualize os quadrantes principais de sua
organização, auxiliando-os na implementação de uma estratégia consistente e otimizando a comunicação
desta estratégia a todos os colaboradores da empresa. Assim, o BSC se apresenta como sendo um
instrumento de mensuração, comunicação e alinhamento de estratégias.

O BALANCED SCORECARD E AS ESTRATÉGIAS

Com a missão de interpretar a estratégia e colocá-la para funcionar, a utilidade do BSC é visualizada
quando a empresa consegue disponibilizar as metas e planos para todos os envolvidos no processo, de
uma forma dinâmica e temporal.

As medidas de desempenho a serem alcançadas devem ser elaboradas a partir da estratégia principal da
empresa, sua missão e visão, partindo do todo para as partes, e cada empresa deve estabelecer as que
melhor retratem a sua realidade operacional e seu ambiente mercadológico, considerando que o ponto
principal não é o controle, mas o alinhamento das estratégias com as ações, para se avaliar os resultados,
ou seja, a mensuração de resultados.

Muitas pessoas pensam em mensuração como uma ferramenta para avaliar comportamentos e avaliar
desempenhos passados. Controles e sistemas de mensuração tradicionais pretendem manter unidades
organizacionais de acordo com um plano pré-estabelecido. As medidas do Balanced Scorecard estão sendo
usadas pelos executivos de forma diferente – para articular a estratégia do negócio, comunicá-la e ajudar a
alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e departamentais, para alcançar um objetivo comum.
Esses executivos estão usando o scorecard como um sistema de comunicação, informação e aprendizado,
não como um sistema tradicional de controle. Para que o Balanced Scorecard seja usado desta maneira,
entretanto, as medidas devem expressar claramente as estratégias de longo da organização para o
sucesso competitivo. (KAPLAN & NORTON, 1996, p. 56 apud Costa 2001)

A partir disto, o BSC passou a ser visto efetivamente como um instrumento de gestão estratégica, e porque
permite a formulação de hipóteses que questionam os resultados das estratégias e sua adequação no
cenário da empresa. A relação “se-então” é necessária para que se estabeleçam as causas e efeitos
encontrados na empresa, a partir daí se começa a elaboração de uma estratégia completa e eficiente.

Ao estabelecer objetivos de curto prazo os gestores devem se preocupar em que estes objetivos reflitam a
velocidade de resposta das estratégias que são implementadas em relação ao desempenho futuro em
comparação com as medidas implementadas no passado.

Quando as metas e os objetivos não correspondem a uma estimativa lógica e equilibrada das hipóteses
entre as relações de causa e efeito, as estratégias resultantes podem não ser lucrativas ou ainda os
indicadores podem se revelar totalmente ineficazes.
É importante que o Balanced Scorecard apresente a trajetória da empresa de uma forma sintetizada, mas
abrangente, por quatro motivos específicos.

Primeiro, o scorecard descreve a visão de futuro de toda a organização. Se a visão está errada, o fato dela
ser executada bem, torna-se irrelevante. Segundo, o scorecard cria o entendimento compartilhado. Ele cria
um modelo holístico da estratégia que permite que todos os funcionários vejam como eles podem
contribuir para o sucesso da organização. Se o modelo está errado, os indivíduos e os departamentos irão,
sem saber, sub-otimizar seus desempenhos. Terceiro, o scorecard como foco os esforços de mudança. Se
os indicadores de tendência estiverem corretamente identificados, os investimentos e iniciativas levarão
aos resultados de longo prazo esperados. Senão, investimentos serão desperdiçados. E, finalmente, o
scorecard permite aprendizado organizacional ao nível dos executivos. Ao tornar explícitas as hipóteses de
causa e efeito entre os objetivos e as medidas, as organizações podem testar suas estratégias em tempo
real e adaptá-las conforme aprendem. Sem explicitar as ligações de causa e efeito, nenhum aprendizado
ocorrerá. (KAPLAN & NORTON, 1996, p. 56, apud Costa, 2001)

A gestão estratégia via BSC segue quatro etapas que devem ser administradas tanto separada quanto
conjuntamente de maneira que as estratégias de longo prazo sejam traduzidas em estratégias de curto
prazo, grosso modo, seria como se a empresa realizasse uma coisa de cada vez, atingindo o todo no final
do período. Auxiliados pelos indicadores de resultado, os gestores estabelecem ligações entre os objetivos
definidos e ações de curto prazo, que possam ser facilmente identificados.

Este processo de gestão se divide em quatro passos, sendo:

a) a tradução da visão, que objetiva construir um consenso sobre a visão e delinear estratégias para
alcançá-la;
b) comunicação e vinculação de recompensas às medidas de desempenho, cujo objetivo é criar uma
interação entre os departamentos que faça com que desempenho global seja maior que a soma dos
esforços individuais, recompensado o esforço dos colaboradores;
c) planejamento, com o objetivo de integrar os planos financeiros com os corporativos; e
d) aprendizado, para que a empresa aprenda on line com as experiências praticadas, e possa, se for o
caso, alterar as práticas adotadas.
É importante considerar neste momento o fato de que, ao elaborar o Balanced Scorecard a empresa se vê
forçada a enxergar suas atividades sobre um prisma, ou seja, ela deve ver todos os seus lados. A partir
disto se vê planejando e orçando, e conseqüentemente, começa a ver quais as estratégias que dão certo e
quais não dão. É um exercício rotineiro, porém eficiente de repensar seus processos.

Isto não é fácil nem pode ser realizado de uma hora para outra. Requer prática e método. Por isso, a
princípio se deve estabelecer os vínculos entre a estratégia e a ação de maneira subjetiva e qualitativa,
para posteriormente se implementá-la de fato, passando a ser realizado de maneira objetiva e dinâmica,
capaz de agregar valor ao negócio sem se tornar um peso ao que o estão praticando, já que passa a ser
uma atividade natural.

Sob este aspecto o BSC não é realmente uma ferramenta gerencial, já que ele implementa estratégia e
auxilia no processo de evolução destas, pela realimentação do sistema com as respostas obtidas do
ambiente mercadológico.

Pelas características de alimentação, processamento e feedback, ele se revela um sistema de gestão focado
medidas de desempenho que somadas se revertem em resultado financeiro para a empresa. Mais
importante que a quantidade de medidas, é importante considerar a eficiência destas medidas em
demonstrar o desempenho dos processos para o cumprimento da estratégia, podendo ser medidas de
diagnostico – quando monitoram e controlam o comportamento do negócio em relação ao que foi
determinado, ou medidas estratégicas – quando definem ou redefinem a estratégia. Para ter sucesso, o
BSC deve ser uma mistura homogênea dos dois tipos de medidas.
QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

O sistema de medidas proposto pelo Balanced Scorecard visa traduzir a missão e as estratégias das
organizações observá-las a partir de um conjunto abrangente de medidas de desempenho que deverá
resultar em um sistema de medição e de gestão estratégica. Este sistema se propõe a medir o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas, de forma equilibrada e sistêmica, possibilitando “que
as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro”.
(KAPLAN & NORTON, 1997, p. 2).

Utilizando este tipo de sistema de medição os gestores conseguem observar a empresa de uma maneira
unificada, obtendo tanto uma visão de curto prazo quanto uma visão de longo prazo.

As perspectivas procuram entrelaçar os recursos e fatores que são fundamentais para a operacionalização
da empresa e vinculá-los a sua estratégia. Esses vários recursos e fatores são representados em quatro
perspectivas que visam aglomerar o maior número de formações através de poucos indicadores, a fim de
minimizar a dispersão de informações.

As perspectivas básicas do BSC são a financeira, a do cliente, a interna e a de aprendizado e inovação. Não
é possível dizer que uma seja mais importante que outra, mas é óbvio que a perspectiva financeira é
resultante da eficiência e eficácia com que as demais são geridas, já que o objetivo da empresa é o lucro.
Também nas perspectivas se observa uma relação de causa e efeito, de atitude e conseqüência, já que as
perspectivas são ligadas por uma cadeia de objetivos que visam traduzir a estratégia em objetivos de curto
prazo e assim adaptá-los ao momento e ao ambiente mercadológico da empresa, bem como facilitar a
comunicação e a implementação pela equipe de funcionários.

As perspectivas podem ser vistas pela ótica temporal em que elas acontecem, ou seja, pelo aspecto
cronológico da relação causa e efeito, ou ainda de acordo como se estruturam os recursos na empresa para
posteriormente proporcionar resultado financeiro.
A partir dessa visão sistêmica das perspectivas, é preciso ver ainda que resumidamente, o que cada uma
delas significa para a empresa. Assim temos:

a) Perspectiva financeira: é o primeiro objetivo a ser desmembrado na estratégia. Visa atender os anseios
dos proprietários e acionistas quanto ao desempenho econômico da empresa e o capital nela investido por
eles. Para atingir os objetivos desta estratégia é preciso vincular estes aos objetivos das demais
perspectivas, sendo, portanto, a principal meta da empresa;
b) Perspectiva de clientes: aqui, o objetivo é identificar os diversos segmentos de clientes nas unidades e
desenvolver medidas para atingir o público-alvo do negócio através de atributos que possam gerar valor
aos produtos e serviços a serem ofertados a estes clientes. As medidas essenciais nessa perspectiva
clientes são participação no mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes;
c) Perspectiva de processos internos: destinada a intensificar a melhoria na entrega de produtos aos
clientes e conseqüentemente, atingir a expectativa financeira da empresa. É formada pela identificação de
processos modernos que deverão aumentar a proposta de valor originada na perspectiva de clientes, pelos
processos atuais de operação, suporte e pós-venda.
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: é a base da estrutura das perspectivas, já que é através
desta que a empresa encontra meios de se manter atualizada no mercado e colocar-se à frente de suas
fronteiras. Devem fixar metas para o crescimento e o aprendizado organizacional, além de apontar as
necessidades de investimento em capacitação e melhoria nos sistemas da empresa. Os funcionários são o
alvo desta perspectiva e os indicadores visam a retenção, a satisfação e a produtividade destes.

Essas perspectivas são a base para a geração de valor dentro da empresa, porém, a sua simples existência
não garante que o Balanced Scorecard adotado pela empresa tenha resultado satisfatório. O BSC para ter
eficiência e eficácia deve ser transparente e fácil de ser interpretado. Deve ser derivado da estratégia, não
estabelecendo metas próprias. Deve seguir sempre as relações de causa e efeito e procurar a sinergia
entre estas. Deve ter vetores de desempenho e vinculá-los algum tipo de recompensa aos que atingem ou
superam os índices desejados. E por último, deve sempre se relacionar às expectativas financeiras da
empresa.

As vantagens em se usar o BSC são muitas, segundo Kaplan e Norton (1997), as principais se referem ao
entendimento da estratégia e sua divisão entre os departamentos da empresa. Segundo os autores, a
utilizar o BSC como sistema de gestão possibilita à empresa:

a) o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia; onde a estratégia é o ponto de referência para

todo o processo gerencial e a visão compartilhada é a base para o aprendizado estratégico;
b) a comunicação e vinculação, onde o alinhamento das metas ocorre de cima para baixo, a educação
aberta sobre estratégia constitui uma base para empowerment dos funcionários, estando a remuneração
vinculada à estratégia;
c) o planejamento e estabelecimento de metas, onde metas de superação são estabelecidas e aceitas,
iniciativas estratégicas são claramente identificadas, investimentos são determinados pela estratégia, e os
orçamentos anuais são vinculados a planos de longo prazo; e
d) feedback e aprendizado estratégicos (através de um sistema de feedback utilizado para testar as
hipóteses nas quais a estratégia se baseia) de solução de problemas em equipe, sendo o desenvolvimento
da estratégia um processo contínuo.
Mesmo sendo ser bastante abrangente, o BSC não é um modelo de gestão. É apenas um instrumento que
visa não deixar que a empresa perca o foco de sua estratégia e de fazer com que ela seja conhecida de
dividida entre todos que atuam na empresa, procurando manter objetividade e alinhamento nas estratégias
de curto prazo visando sempre a realização da estratégia global da empresa.

Apesar das criticas que recebe, o BSC tem se mostrado uma das mais atuais ferramentas para a análise
total dos recursos da empresa e apesar de ter apenas quatro perspectivas principais, nada impede que a
empresa adicione componentes que sejam vitais a sua sobrevivência, como por exemplo, os sindicatos, os
fornecedores, o governo, etc., desde que estes influenciem a empresa e seus resultados tanto quanto as
demais perspectivas.

Como pode ser visto na tabela n.º 1, o modelo de BSC obedece a matriz das quatro perspectiva, mas os
itens que compõe cada quadrante podem variar de acordo com a atividade da empresa e com os objetivos
que foram traçados em sua estratégia. O importante a se considerar é que todos que o leiam sejam
capazes de entendê-lo visualizar qual o seu percentual de participação no resultados demonstrados nele.

O BSC não é um instrumento rígido e inflexível, mas a manutenção de suas características se destinam a
evitar a criação de perspectivas e medidas que poluam a qualidade das informações que ele visa
proporcionar aos gestores das empresas, diminuindo a sua precisão e operacionalidade, tanto porque o
resultado produzido por suas quatro perspectivas constituem o objetivo principal da Contabilidade
Gerencial, expressam como o resultado final é produzido pela empresa e como o encadeamento das suas
decisões são vitais para a realização da estratégia.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Balanced Scorecard não é um instrumento inovador, tampouco é um novo modelo de gestão. Também
não é adequado chamá-lo de sistema de gestão, mas é sim um sistema de suporte à decisão.
Uma definição simples e coerente para o Balanced Scorecard seria a de que ele é um relatório único, que
contém tanto medidas financeiras quanto não-financeiras dividas em quatro perspectivas distintas que se
complementam entre si.

O seu foco de estudos não é a estratégia e sim o modo como a estratégia deve ser implementada, ou
ainda, possibilita verificar quais os requisitos necessários para que ela seja implementada com sucesso.

Mesmo tendo sua rápida ascensão explicada pelo modismo, o BSC deve ser aplicado cada vem em mais
empresas, por ser uma ferramenta que possibilita a visão da empresa como um todo, ainda que sua
implantação não seja algo simplista como se faz supor.

Finalmente, a importância do BSC para a Contabilidade está em explicitar conceitos escondidos na inércia
dos balancetes e demonstrativos, porque simplesmente destaca pontos esquecidos ou mal compreendidos,
abandonados na falta de teoria e trabalhos científicos que empobrecem a literatura contábil.

REFERÊNCIAS

COSTA, Ana Paula Paulino. CONTABILIDADE GERENCIAL: UM ESTUDO SOBE A CONTRIBUIÇÃO DO

BALANCED SCORECARD. São Paulo: USP, 2001. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade),
Departamento de Contabilidade e Atuaria da Universidade de São Paulo.

KAPLAN, Robert; NORTON David. A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SCORECARD. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

Autor: vários autores

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