py We . u pay ae Salley ' NOMOR 39, TAHUN 2PEDOMAN PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI NOMOR 39 TAHUN 2012 KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMAS! BIROKRASI!MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR 39 TAHUN 2012 TENTANG PEDOMAN PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA, Menimbang : a. bahwa Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025 mengamanatkan salah satu area perubahan yang menjadi tujuan reformasi birokrasi adalah pola pikir (mind set) dan budaya kerja (culture set); b. bahwa untuk memberikan landasan dan acuan bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam melakukan perubahan pola pikir dan budaya kerja aparatur sebagaimana dimaksud dalam huruf a di atas, perlu disusun Pedoman Pengembangan Budaya Kerja; c. bahwa Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara sudah tidak sesuai dengan perkembangan, tuntutan, dan dinamika masyarakat dalam kerangka pelaksanaan reformasi birokrasi; Permen PAN dan RE No. 39 Tahun 2012Mengingat Menetapkan: bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a, huruf b, dan huruf ¢, perlu menetapkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja; : 1, Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025 (Lembaran Negara RI Tahun 2007 Nomor 33 dan Tambahan Lembaran Negara RI Nomer 4700); 2. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010-2014; 3. Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025; 4.Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/O1/M.PAN/01/2007 tentang Pedoman Evaluasi Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja Pada Instansi Pemerintah; 5.Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014; 6.Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan, MEMUTUSKAN: PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG PEDOMAN PENGEM- BANGAN BUDAYA KERJA. Paimgn PAN dan RB No. 39 Tahun 2012Pasal 1 Pedoman Pengembangan Budaya Kerja digunakan bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk: 1. Membantu pengembangan budaya kerja dalam pelaksanaan reformasi birokrasi; 2. Membantu Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk mendorong perubahan sikap dan perilaku pejabat serta pegawai di lingkungan masing-masing agar dapat meningkatkan kinerja untuk mempercepat pelaksanaan reformasi birokrasi; dan 3. Memberikan panduan dalam merencanakan, melaksanakan, dan melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan pengembangan budaya kerja. Pasal 2 Pedoman Pengembangan Budaya Kerja, adalah sebagaimana tersebut dalam Lampiran yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari peraturan ini. Pasal 3 Pada saat Peraturan Menteri ini mulai berlaku, Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002, tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara, dicabut dan dinyatakan tidak berlaku. Pasal 4 Peraturan Menteri ini mulai berlaku pada tanggal diundangkan. Permen PAN dan RB No. 29 Tahun 2012Agar setiap orang mengetahuinya, memerintabkean pengundangan Peraturan Mentert int dengan penespatannya dalam Berita Negara Republik Indonesia, Ditetapkan di Jakarta pada tanggal 9 Ju 2012 MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRAST REPUBLIK INDONESIA, [AZWAR ABUBAKAR Diundanghan di Jeleacta pada tanggal 25 Jal 2012 MENTER! HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA, REPUBLIK INDONESIA, m1 ‘AMIR sYaMsUDIN BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA TAHUN 2012 NOMOR 751 ‘epla Biro Haku dan Hues,DAFTAR ISI BABI PENDAHULUAN A. Latar Belakang B. Tujuan C. Sasaran BAB II GAMBARAN UMUM A. Pengertian one . Budaya Organisasi . Budaya Kerja (Culture set) . Nilai-nilai Organisasi . Etos Kerja 5. Pola Pikir (Mind set) B. Prinsip Dasar BAB III KETERKAITAN BUDAYA KERJA DENGAN REFORMASI BIROKRASI A. Keberadaan Budaya Kerja dalam Kerangka Reformasi Birokrasi B. Keterkaitan Budaya Kerja dengan Manajemen Perubahan C. Pengorganisasian Pengembangan Budaya Kerja a Swmmyrakask onan Li BAB IV LANGKAH-LANGKAH PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA A. Perumusan Nilai-nilai B. Implementasi C. Monitoring dan Evaluasi D. Syarat-syarat Keberhasilan Pengembangan Budaya Kerja BAB V PENUTUP Permen PAN dan RB No. 39 Tahun 2012DAFTAR TABEL Tabel 1 Area Perubahan Reformasi Birokrasi dan Hasil yang diharapkan Tabel 2 Ilustrasi Pengorganisasian Manajemen Perubahan Permen PAN dan RB No. 39 Tahun 2012 vi Him. 12 16Gambar 1 Gambar 2 Gambar 3 Gambar 4 Gambar 5 Gambar 6 Gambar 7 Gambar 8 DAFTAR GAMBAR Him. Budaya Organisasi 4 Hubungan Nilai-nilai, Budaya Kerja (Culture set}, Etos Kerja, dan Pola Pikir (Mind set) 9 Pola Pikir Pencapaian Visi Reformasi Birokrasi 11 Kerangka Manajemen Perubahan 12 Struktur Program Management Office (PMO) Manajemen Perubahan 15) Tingkat Kemudahan dan Waktu yang dibutuhkan untuk Perubahan Budaya Kerja ay Tahap dan Langkah Perumusan Nilai-nilai 20 Perkembangan Tingkat Komunikasi versus Keterlibatan 26 Parmen PAN dan RB No. 39 Tahun 2012LAMPIRAN PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR, NEGARA DAN REFORMAS! BIROKRASI NOMOR 39 TAHUN 2012 TENTANG PEDOMAN PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA BABI PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Reformasi birokrasi pada dasarnya bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas dari KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Tujuan dan kondisi birokrasi yang diinginkan telah tercantum dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan. Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Reformasi birokrasi ini merupakan wujud dari komitmen berkelanjutan pemerintah. Secara khusus, pada tahun 2025 diharapkan Indonesia berada pada fase yang benar- benar bergerak menuju negara maju yang mewujudkan pemerintahan kelas dunia, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen pemerintahan yang demokratis serta diharapkan mampu menghadapi tantangan pada abad ke-21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025. Untuk mencapai apa yang diharapkan di atas, diperlukan upaya luar biasa untuk menata ulang proses birokrasi dan aparaturnya dari tingkat tertinggi hingga terrendah. Untuk itu, diperlukan suatu perubahan paradigma yang memberikan kemungkinan ditemukannya terobosan atau pemikiran baru, di luar kebiasaan/rutinitas yang ada. Selain terobosan atau pemikiran baru, juga diperlukan perubahan pola pikir dan budaya kerja, untuk menjaga keberlanjutan hasil terobosan atau pemikiran baru tersebut. Penekanan perlu adanya perubahan pola pikir dan budaya kerja dalam kebijakan reformasi birokrasi, dinyatakan sebagai salah satu area dari 8 {delapan) area perubahan yang harus dilakukan oleh Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Permen PAN dan AB No. 89 Tanun 2012Uraian tersebut di atas, m¢mberikan pemahaman akan pentingnya perubahan pola pikir dan budaya kerja dalam konteks reformasi birokrasi yang menjadi sebuah pertaruhan besar bagi bangsa Indonesia dalam menyongsong tantangan abad ke-21. Selanjutnya untuk mempercepat keberhasilan proses perubahan pola pikir dan budaya kerja aparatur di lingkungan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah, disusun acuan yang dapat digunakan sebagai landasan dalam bentuk pedoman untuk mendorong perubahan sikap dan perilaku pejabat dan pegawai di lingkungan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Saat ini pedoman bagi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam pelaksanaan budaya kerja, mengacu pada Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara. Namun, dalam perkembangannya Keputusan Menteri tersebut dirasakan sudah tidak sesuai dengan perkembangan dan dinamika yang terjadi saat ini. Oleh karena itu, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi membuat pedoman baru tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja, yang diharapkan dapat menjadi salah satu pendorong percepatan reformasi birokrasi sehingga dapat menghasilkan birokrasi dengan integritas dan kinerja tinggi sebagaimana diamanatkan dalam Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025. B. TUJUAN 1, Membantu pengembangan budaya kerja dalam pelaksanaan reformasi birokrasi; 2. Membantu Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk mendorong perubahan sikap dan perilaku pejabat serta pegawai di lingkungannya masing-masing agar dapat meningkatkan kinerja untuk mempercepat pelaksanaan reformasi birokrasi; dan 3. Memberikan panduan dalam merencanakan, melaksanakan, serta melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan pengembangan budaya kerja. Peron PAN dan RB No. 39 Tahun 2012Cc. SASARAN Terciptanya perubahan pola pikir dan budaya kerja aparatur negara menjadi budaya yang mengembangkan sikap dan perilaku kerja yang berorientasi pada hasil (outcome) yang diperoleh dari produktivitas kerja dan kinerja yang tinggi untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Pemmon PAN dan RB No. 39 Tahun 2012GAMBARAN UMUM A. PENGERTIAN Budaya Kerja dapat dipahami sebagai sebuah keterkaitan lunsur-unsur penting dalam organisasi yang dijlantan oleh para ‘pegawai. Budaya kerja bukanlah sebush tnstr yang beri sedi Unsur-unsur yang dimaksud adalah sebagat berikut 1, Budaya Organisasl. Budaya organises} adalah sistem nila bereama dalam suat organisas yang menjadi acvan bagsimana para pegawai melalaikan keglatan une mencapa jut ast Sita-cta organisas. Hal in biasanya dinyatakan sebagai vi, ‘misi dan tujuan organisasi. Budaya organisasidikembangan dari kumpulan norma-norma, nila, keyakinan, harapar, sums, dan Meat das rang orang di dalamnye. Oleh karenanya. tidak rmengherankan bila kemadian terlihat jelas dalam pera. individu dan_kelompok. Budaya. organisasi juga senjadi dasar protic dalam Crganisasi, termasuke Dagaimana anggota organisast menyelesaikan peerjaan maupun berinteralesi ‘sat Sama Tain Budaya organisasi tumbuh menjadi mekanisme kontrol mempengaruhi cara pegawai berinterakst dengan. pars ‘Pemangiu Kepentingnn di uar organisasl, Perubahen budaya isasi berpengaruh pada perubahan perllaka pegawal alam organisasl tersebut. Perubshian belay organics! berlaku dart tingkat teriagat hingga satan tere dalam crganisasi. Keberhasilan dalam mengembangkan menumbuh-kembangkan budaya organieasl tangat ‘itentukan oleh perllaku pimpinan orgaaisasi, Dalai ppengembangan budaya organtsast, anopit selalydipastikan Sativa pimpinan organises! menjadi agen perubahan (change agent Schagal agen perubahan, salah ost anteibus signees yangtharapkan adalah berperan sebagai panatan (rote model,Gambar 1 di ates memperels organisast pemahaman mengenai budaya Budaya organisas di ingloingan Kementerian/Lembaga dan Pemerlsta Daerah dapat dena sebagai keunglan organisa dalam menjaea tantangan dat perubahs Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dirapkan ‘dapat menciptakan dan mengembangkan badays orgamisas {yang berorientasi pada peningkatan kines, antara lain melait Billet, cvaluasi kinege unit kerja dan Pegawal, sosalsas, benchmarking, dan laborstoriim pembelajaran Beberapa menfaat budaya organisasl adalah ‘4. Menerjemahican peran yang membedskan satu organisasi dengan organisasi yang lain, karena setiap organisasi ‘empunval peran yang berbeda, sehingea perlu merit far budaya yang dal dalam sistem dan kegatan Jang ada idalamnya: », Menjadl identitas bagi anggota onganisas. Budaya yang kus membiint anggota onganiasst merasa mem estas Yang imeruipaan ei kas onganisasinys: © Mendorong setiap anggota organisasi untuk lebih. ‘mementinglan tijuan bersama datas kepentingan indi: an 4. Menjoga stabilitas organisasi. Komponen-komponen organisa yang direkatian oleh pemahaman budaya yang ‘Sama slean membuat kondist internal organisasi meniact Ibi stab, Budaya Kerja (Culture set) Dalam Grane Design Relormasi ‘Birokras, budava kera dipahamlaan sebagai Culture set. Secara sederhana budaya kerja diartikan sebagai cara pandang Seseorang dalam member! makna teshadap "kerjts Dengan dlemlkian budava kerja dartican sebaga skap dan perilaca individu dan Kelompok yang dari nas masa yang ddiyaiini Kebenarannys venjadl sifat sorta tclitenen dalam melabennaban ‘ugas dan Pada ochar- hart Pada praitelrye, bedava kerja diturunkan Gant days Organist. iad ea meropalenn soa komen orga, ‘dalam upaya memibangun sumber daya manueia, proses evar dan hesil kerja yang lebih balePeneapaian peningkstan kunlitas yang lebih balk tersebut, Qharapkan bersumber dark setiap individ yang, erat lar forganiaasi kerja itu aendic. Budaya kerja berkaitan erat , Melatul penciptaan sistem organioasi dan teknologt yang dapat mengarahlean individts dalam organieas) Untule ‘menyesuaian ditt dengan nflai-nilal yang baru, ‘ila-nila organisasi mem fangs! antara lain: 4, Menjaialat dalam pengendalian perilaie setap individ dalam melakanakan perannya masing-masing dalam Seganiaash >. Mendorong terjacinya kondis era yang sling menghormats, ‘mau mendengar, memberikan teladan, sling mengingstan, ddan bekerjasama dengan bai . Meningkatan tanggungjewab individual teshadap perannys dan 4. Mendorong,peninghatan akuntabilitas organisa Dalam konteks aparatur negara, nllat-nilai organisast dapat dipahemt sebagat pllhan aslatnilai moral dan sosial yang, Aisepakat! dan dianggap bail positif serta relevan untuk ‘ijadikan pedoman dan dipegang teguh dalam melskeannlean ‘gas penyelenggaraan organisast pemerintahan dan pelayanan| epada masyarakat [Btos Kerja. Etos kerja dibentuk oleh mai budaya Kerja. Btos| kerja adalah suatu paradigna kaa yang dials le seacorang stat sekelompok orang yang divajudkan Secara nyata bere perlakca khas kerja merck, Secara uma, etos ea berRngs Saal pendrong wna penggak ranging per kee ‘Yang diinginiean Pola Pikis (find set). Dalars Grond Design Reforms Birolrasi pola pikir dipahamkan sebagat Mind set Pola pkir adalah ‘erangka mental yang membangun sebuah mala tertenta, yang menentukan pandangan, skap dan perlak seseoreng.Dengan kata Iain, pola pikir menentukan: “Apa yang alan dilakukan". Pola pikir sangat dipengaruhi oleh sistem Ieepereayaan atau sistem rl yang dim, ila keluaraa, Pendidikan, dan inghungan. Oleh karena tu harus dipastikan Spar pola pikir hanya dibentule dan dipengaruhi ole mii ‘yang baik dan benar. vika pola pikir sudah terbentuk sesuat dengan nilai-nila Donganinas, bud kerja, dan etos kerja, maka pola pir akan | ‘meri fangs antar ln f. Membantu pembentukan etos kerja individu dalam ‘organises; dan b. Membantu setiap individu dalam organisasi untuk. memberikan kontribus! pada pencapaiantujuan organisa Hubungan dart beberapa pengertan di atas dapat digamberkan sebagai beriut BUDAYA KERJA1B. PRINSIP DASAR 1. Budays kerja dturunkan dari budaya organisa 2, Budaya kerja merupakan has dari proses internalisasi nilanilai organisasi yang diekspresikan dalam perlak, Kerja sehr har 3. Budaya kerja merupakan skap mental yang dikembangkan| luntui staf menear perbakan, penyempurnasn dan/atat Peningkatan terhadap spa yang telah dieapal. 4. Budaya kerja dikembangkan antara lain dengan mempertimbangkan ajaran-ajaran agama, konstitus (peraturan perundang-undangan),kondis sosil dan budaya setempat 5, Perubahan budaya Kerja hanss berjalan secara terencana, terstruktur, komprehensif dan berelanjutan, 6. Budaya kerja ditanamkan atau diubah melalui perubaban nila-tlat organisa.\- Keberadaan Budaya Kerja dalam Kerengka Reformasi Birokrast Dalam Grand Design Reformast Birokeasi 2010 - 2025, telah digambarkan pola pir pencapaian reformasi birokrasl. Camber Pola Pc tercbut menjelaskan bahwaimplementasi dar program program reformasi birokrasi balk pada tngkatan makro, meso ‘aupun mikro pada masing-masing Kementerian/Lembaga dan pikir dan budaya kerja birokrat yang mencerminkan integritas fan kinerja yang semakin tna CGambar berikut adalah Pola Pik Pencapaian Visi Reformasi Birolerasi pada Grand Design Reforma Birokrasi 2010-2025 yang dimalcaud at ates Selain sebagai bagian dari pola pikicpencapaian visi, dalam Grand Design Reformass Birokrast 2010-2025 juga ditegaskan bahwa perubahan pola pir (ind sed) dan budayn kerja (Guttre Se) ‘menjadi salah satu dart sasaran 8 elapan) area perubaban,Tabel 1@i bawah int menjelaskan area perubahan dan basil yang aiharapean.ratptnmd |e ne te Ya Pada Tabel | datas, dapat dithat bahwa perubslan pada pola pike dan budaya kerja speratur harapkean akan menghasilcan Brokat dengan integrtas dan kinerja yang tings). Untuk ih Aiperlukan sosok aparatar yang mampd melakeanakan toga ‘Secara profesional dengan dilandast nila-nllal dan meneiptakan ‘tos era yang lebih bertanggungjaab, 1B Keterksitan Budays Kerja dengan Manajemen Perubahan Upayaa mengubah pola pikr dan budaya kerja aparatur yang, telah ada selarang, menjadi bvokrasi dengan integtas dan kine ‘ingg adalah sebuah pelerjaan besar dan membutulksnkomitmen serta kedisiplinan yang lar biasa, umber daya yang besar dan swaktu yang panjang. Oleh karend it, agar perabahan budaye ‘kerja dapat dilakulkan dengan baik dan memberikan heal yang diharapkan, perlu adanya pengelolaan yang balk. Pengelolaan terhadap perubahan biata Sikenal dengan itish manajemen Perubahan. Manajemen perubahan. adalah pendekat istematis untuk menghadepl perubahan, balk dart perspekeit forganisasi maupun pada tataren individu, Nsrajemen peribasn “dikembanglean dan dijslankac, Gengan strateg vang tepst, terstrlctur das hamprebensit Untule membaven organisash ari Kondist gaat int menu kondisi yang diinginkanscbagaimana digambarkan pada Gambar 4 mengenal Kerangka Manajemen Perubahan. Untuk perubahan organisasi, manajemen perubahan dapat dikatakan sebagai aktivitas yang mencalup namun tidak texbetas ‘dalam: 1, Mendefinisikan dan menanamkan nana, sikap, norma dan perilaku baru di dalam sebuah organisasi yang mendukung fara-cara baru dalam melaksanakan pekerjann dan mengatasi 2, Membangun konsensus di antara para pelanggan dan perangkea kepentingan mengenai perubahan-perubaan spesife yang dirancang untule mementubi Kebutukan meteka dengan leah bails dan 2. Perencanaan, pengujian, dan pelaksanaan seluruh aspek ‘ransisi dan Satu struktur organisasl tau proses bisnis ke yang isin ‘Secara umum, pegawal akan menentang stau enggan terlbat dalam perubahan karena mereka menganggap perubalan organist ‘kan merusak lingleungan kerja yang sudah mapan dan terbentul, Serta mengancam kepentingan nsdn mere. Contohs perubahan felenolog! dapat dipandang sebagai kritiktersirat, melua nila dir pegawvai, pega alat keterampilan dan kemampuaan mereka flan dituruniean niainya, mereka ak akan mampu mendapatlan iceterampilan baru yang dibutukan, dan teknolog baru akan menyebabkan pekerjaan monoton dan kurang memuaskan. Perubhan organisasi juga dapat mengnrah pada pembagian peat, \wewenang dan sumber daya Yang baru, yang dapat menyebabean ‘isa tia aman. Perubahan budaye kerja dalam organinasi akan ‘menimbolfa kesultan yang besa ila tidak della dengan baie Untuk itu, sangatiah penting untuk menekanksn perfunya ‘memahami peran dan pengaruh budaya Kerja dalam Perubahan. Dengan memanamt budagja kerja, akan membant. Jajaran pimpinan orgenieasi untule mengetaisi dengan tepat Ikemungenan ei mana mereka akan menemspenolaean terhadsp perubahan. Penolakan yang timbul,diakibatkan adany ketiale Sesuaian antara tratest manajemen pervbahan dengan budaya Jer. Hal in sclanjunya memonglinkan mere untuk menganb satu dat plihan BeritMengabaikan budaya ker; 2. Mengolola di sekitar budaya kerja: 23. Benissha mengubah bucaya kerja agar sesuai dengan strate: 4. Mengubah strategi agar sesusi dengan budaya kerja Untuk mendapatkan has terbaik, pertimbangan harus dberkan | ‘untuk mengelola budaya kerja atau! bahlean mengubah strateg untuk memperhitungkan budaya kerja dalam manajemen perubahan. Dengan demikian, untuk dapat mengelola perubahan budaya, kerja dengan balk, perlu dikenali proses perubahan karakter ‘budaya kerja it send, Proses yang dimakeud sebagai bert 1. Perubahan budaya kerja sebaieya dlakueansecara evasion, Udak revolusioner. Hal int disebabkan karena kebanyaksn ‘orang yang mengalam perubshan budaya kerja akan berada ada kandis patoiogs yang dinamalean kejutan budaya ure Shook). Kejutan int terjadi karena orang diminta bahkan terkadang dipakes untuk keluar dart area nyaman (comfort, zone}. 2. Perubahan budaya kerja merupakan aktivitas yang sangat Jkompleks. Satu kesalahan kecll dalam marijemen perused dapat mengakibatkan kegagalan perubahan organteasi, Oleh arenanya perubahan budaya kerja hards dilaukan secara terencana melalui sistem yang teretruktur dan komprehensi Tanpa sebuah perencanaan yang matang dan sistem yang dlibangun, maka perubahan tersebut dapat dianggap scbagal hhal yang menyesatkan. Sebuah sistem harks berada dalam keseimbangan sosial yang menjaga dinamika organisa, 3. Perubahan budaya kerja memeriokan proses yang berkelanutaa ‘lay terus menerus. Sepert telah disebutkan datas, bud kerja merupakan komsitmen organisasi yang berkatan erat dengan periaku dalam menyelesaian pekerjan. Pesala i ‘endini merupskan cerminan dar sikap kerja yang didesart leh nilainila dan norma-norma yang dimilik oleh setae Degawai. Ketika pegawal mos ke dalam sebuah organisas maka aian terjadi penyesuaian antara pola keblasaan berperilaku, berstkap, dan pola komunikasiserta cara Kerja vvang dimiliki pegawai ke dalam pola kebissaan berperilau, Dersikap, dan pola kemunieas serta cara kerja yan dinginkanoleh organisasi demi mencapal cita-cita atau tujuannya, Melaiakan perubahan budaya kerja beret melakukan usaha mmemasulckan nilai-nilel dan cara-cara kerja bari untie organisasi, . Pengorganisasian Pengembangan Budaya Kerja Dengan memahami kaitan antara manajemen perubahan dan pengembangan budaya kerja, serla mengacu pada Peraturan Menter! Negara Pendayagunaan Aparatuar Negara dan Reformast BirokrasiPeraturan Menter! PAN dan RE] Nomor 10 Tabsun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan (Bula 3), tugas mengubah pola pikir dan mengembangkan lay kerja. ingly TLembaga dan ‘Pemerintah Daerah merapaican tanggungjawab Tim Reformast Birokrasi pada masing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemeriniah Daerah, Khususnya Tim Manajemen Perubads Dalam Peraturan Menteri PAN dan RB tersebut, dijelnslan Dbahwa setiap perubahan termasuk didalamnya proses sosilisa dan internalisasi dalam proses reformasi birokrasidikelola oleh Program Management Office PMO), Adapun pengorganisasian PMO, sebagai beriut STRUKTUR PROGRAM MANAGEMENT OFFICE (PMO)Mengingat penting dan besarnya calupan ekivitas manajemen perubshen, PMO dibentule untule membant Tim Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah, Gambar struktur di ataa, dalam Tim Pelaksana (Project Managemen’) terdapat 3 (tiga) sub tim, yaita sub tim Design Management, sub tim Change Management, dan sub tim Quality Assurance (0M) Management. Setiap sub tin metnliké peran dan tanggung jawals yang berbeda dalam pengelolaan perubaban,yaita 4. Sub tim Design Management berperan dalam menyusin ddesain teks program mansjemen perubaan dan Komunikas, termasuk pengembangan budaya kerja 2. Sub tim Change Management berperan dalam persiapan telmis, pengembangan dan pelaksansn program manajemen perubalian dan Komunikas, termasule pengembangan budaya era, ‘3. Sub tim QA Management berperan dalam memastikan kualtas perencanaan dan peaksanaan program manajemen perubaha, ‘ermaruk pengembangan budaya ker, Pengorganisasian manajemen perubshan di lingkungan ‘Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dapat cat pads Tabel 2 di bawal ini a je ee eepaBiv LANGKAH-LANGKAH PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA Pada prinsipnya pengembangan budaya kerja merupaksn proses yang panjang dan tidak mudab, harus dilakukan secara terus menerus, dengan steateg yang tepat dan konslsten. amber 6, memberskan insta tingkat kemudahan dan wakta yang dibutuhkan untuk ‘mengubah budaya kerja. Gamabar Ini menjelaskan bala mengubah Dudaya kerja membutubean waktu yang panjang, dengan tingkat kesulitan yang ting Sesuai prinsip dasar, budaya kerja merupakan hasil dari Scmenicimionincen os proses internalisasi nila-nili organisasi yang selanjutnys diekspresikan dalam pela kerja Schar-hari. Seeara sederhana wntike mengembangkan budays kerja, peru ditempu 3 (ga tahapan besar, yates 1, Perumusan nila-nilai 2. Implementasidan 3. Monitoring dan evaluas ‘A. Perumusan Nile-niai Pada Gambar 6 dapat dilihat bahwa untuk mengembangkan ‘budaya kerja yang baru, bal pertama yang hans dscns merumuskaa tiai-nilas bara yang diinginkan, Niai-nia bar, Adalah nilai-nilal yang dipereaya alan membawa organisasi ‘mencapai visi dan menuntaslan misinya. Hal penting yang harus diingat dalam merumuskan nila-nla organises, adalah balwa rilai-nilal harus didasarkan pada praktic yang dikenal dan dapat “ilaksanakcansetap pegawal di ngcungn Kementerin Lemay ddan Pemerintah Daerah Nila-nla tereebt harus berakar pada ‘apa yang sesungguhnya berlacu dalam organisasi dart hari ke ‘nar untae menjadi lebih baileSumber nila dapat diambil dart nla-nial yang terkandung dalam: 1 Aleran agama: 2, Falsafah negara; dan 3. Kebiasaan yang berkembang baik dalam masyarakst/adat ‘Ada 3 (ig) mekanisme unum yang biasanya dijadikan phan, vraitrans pe mang easy sas hte ro aaah png baka gangs Pada praitiknya, binsanya pada pilhan kedus dan ketiga dibutuhan fasltator untuk dapat menggali dan menyepekatt pilihan dari banvale pendapat. Meskipon pada situasi tertent, pada pilhan pertama fasiltator juga alan membants, erutama ‘Gntuk menghindar kepentingan-kepentigan pribadi ata kon one yang mungkin man ‘Tek teenie penggalian dan perumsannila-ndal yang secara ‘umum digunakan, antara lain: wawancara, workshop, focws grou ‘discussion (FGD}. Pilhan teknik-teknik int biasaaye sangat Terpantung pada ketesediaan walt, umber dava, dan karakterise pegawa yang ada dalam organisas ‘Meskipun mekanisme di atas berbeda, namun tabapan sts Janglah-langkah dalam meruruskan rilalnilal organises secara saris besar adalah sama. Tshapan atau langkah yang dimaksud dapat dit pada Gambar 7 berettamara, |rereneansen. ruse tanap perencanaa, lngsah oval lect oneness rings a inane Lancia | enemies mini, ur aaa oto un fang orgnines serge ga Fondant meer ora sn ob gates posse yo Pema ep ens ca aint tategies dla sep Sean se ‘engemotan pela ep spn can en|. Pessoa, antare Ii:memtpndangan jah se com ei uns ‘Seana ea pp ‘Eee, tin "menace sh enous ty dns mpi a ert, | inning Soper, Peratren Pests Homer 42 Tehun 200 tentang ‘ee ip ae Hk Pern oe Sung ig! deh Pepa gt ip te 1 Reagan pT Yan Maha Eo 2 Rosca ore ap at de Unda 4 Mengitanaan pets naira at | eet do en Sacegn fn toe Hementeian/Lembgs an femtsh Da mn petinn tr Jumiah nh ideal yang dapat rap ghee ementree/Comonga don Pemercteh Datel. ple Sona maeeu — ee oe sm eet “aos Sino ae integie nae beers. a en a a ie, remind tee sia me foneah mis ong eens bra pd | ‘ieapan Rose meer nih an es Sta ar or a ii ns pt median |e ni gn |cate tatungan trabet tema dale per yangaheepean cick ernie "Deng Sc Zt Sem pen wnsacys manng ning Unga nt tana nee rp ea umn pera teal peng dapat atemanan ‘iimgnennementvon/bombegs an Peer sone ip a 1" erg, den brink er rh en fon tnangon cl ie im mene tpt enton. stat intgiten yore trnk & smtane meneetng ap sn pra re da | ‘Srumenton ali Kede Ei Pepe eye! Sig ngeongan Rementeraa/Lembagh den Pemesntt ‘ag de ss Sena Siew" Votera ga sah treaty a he cries baru hint dengan sent ieB. Implementasi. Setelah nilai-nilal beserta cara pengukurannya selesai idetinisken,tahap selanjutnys adalat mendeklarasikan nai alla dan membangun komitmen untuk menerapkan budaya kerja Serta dilanjutkan dengan menyosislisnsikan dan meng. Sntemalisasian, Mendcklarasikan budaya kerja merupskan tahapan penting dimana secara formal dinyatakan bahwa. proses pPembangunan/pengembangan budaya kerja dimlat.Seeara um {juan pendeklarasian iat adalah untae membangm leomitmen, eh Karena itu delarasi harus diseukan oles Ppa tertingsi Kementerin/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang dai leh jalaran plmpinan lainnya serta seluruh pegawal ‘Tahap selanjutnya adalah proses sosiallaat, yaitu proses ‘mengomunikasikan apa yang telah disepakati, hal ini dimakudkan untuk membangun penerimaan dan keterlibatan seluruh pegawai.Gambar @ Perkembangan Tingkat Komunikasi versus Keterlibatan, memberikan gambaran tentang Perkembangan komunikasi an proses keteribatan, yang anus diperhatikan dalam proses sosialisasi dan Intemalisasl, Pengetahuan pimpinan untule mengetahu Pencapaian tingkat keteribatan ilakukan mela pengukuran yang telah fisebutan di sins PPerkembangan di tas, akan tercapa bla prinsip pengembangan kormuniast dalam proses perubahan dipenus. Prinaip lereebut ‘adalah: 1 Tentukan sumbertunggal untuk menetapkan dan menyetuju ‘program komuniai terkai tanggung awa 2. Pahami harapan para pemangkw kepentingan dengan ‘mengomunikasikan tujuan program dengan jelas dan teras mmeneras sepanjang proses pelakeanaan perbahan, "Sela lakukan korumast, untuk mengurangs Kecerasan dan asa Ketidakpastian selama proses perubahan berlangsune, 3. Menjaga frelsensi komunikasi sepanjang durasi seluruh program. 4. Mengembangkan pesan yang tepat pada para pemangku epentingan tertent 5. Mengoordinasikan dan memaksimalkan media kominikast yang sudah tersedia. Proses sosialisasi dan internalisast herus dipahami sebagai Jkampanye/keglatan yang direncang untuk mencapa 3 (tiga) hal: 1. Metibatkan orang; 2. Merangsang diskusitambahan dan Brainstorming, dass 3. Mengomunikasikan bagaimana nlai-nilai akan diakur.Ini membutuhkan waketu, energl dan biaya. leh karenanye, pegawai harus didorong untuk sepenubnya membahas dan ‘memabasninila-tla. Tidal semun pegavwa! akan dengen cepat ‘memahaminya terutama karena ada kondlispsikologie berups kkecemasan akan perubaban yang mung saja menghamat pemahaman terscbut. Proves sosialisasi adalah proves yang ‘torus menerus. Pimpinan tertinggi harusterlbat penuh dalam ‘proses int. Kepemimpinannya seeara simbols sanaat penting dan Eangat diperlukan untule membangan kepemiliean rari pada seta uni kena Dalam Peraturan Mentest PAN dat RB Nomor 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelakesnaan Program Manajemen Perubshan (Buku), telah djelaskan mengeni faktor-faktor yang haras diperhaticen dalam pengembangan strate! kominikast. Faktr- {aletor ini juga berlaku untuk sosilisast dan internals ili nila dalam rangka pengembangan budaya kerja. Faktor-faktor angina dal ‘Sumber daya (resources), berapa banyak angearan yang dibutuhian untuk menyosialisasikan kegiatan relormasi birokrast in’. Sarana dan prasarana komunilasi aps yang dlperiken?. Keterampilan spa yang harus dim untle ‘mengormunikasikan kegiatan reformasi bokrasl ini? 2. Waktu, berapa lama jangka waktu yang dipertakan untuk rmengkomuinikastkan?. Event atau keseapatan khusts apa {yang bisa digunalean sebagai media koruna? 8. Pesan kunci, pesan apa yang akan disampaikan pada audience terkait problem yang dihadapi dan solusi yang ditawarkan ari reformasi bila ni? 4. Evaluasi, bagaimana mengukur keberhasilan strategi omuniasi, termasule bentue perilaina apa yang diubat?, 5. Saseran,siapa yang menjadi sasaran komuniasi?; 6. Komunikator, siapa yang akan menyampalkan pesan dalam komenikas?dan 7. Media komunikast Bagsimans kegiatan dan hasilreformasi birolrast akan dipromosikan dan disosialisasikan? Media komunkasl apa yang paling tepatuntulemenjanges cudience, ‘Contoh media Komunikasi yang bisa diganalen daar proses in antara lan1. Menerjemahkannys kedalsm spandule, posting pegawal di ang pertemuan dan memasulckan ai laman (website) Menvampaikan pada pertemuan orientasi pegavta baru, lat membahas dalam pembukasn tapst ruti, membudayakan ‘dialog, dan kerjasama tim serta keterbukean berkomanikast 9. Saat peluncuran nilai-nilah,pimpinan memberikan PIN kepada pegawai dan mengatakan: Ini adalah manila it, kenakan PIN ini dengan banges. 4. Mempertandingkan implementasi dari nll tepat waktu masuk kantor antar unit kerja. Unit Kerja dengan persentase Jeetelambatan pegawai paling keel adalah unit kerja terba Seluruh cara kerounikss atau sosialisesi dan internalisasi ini sangatlah bervariosi dan dapat dikreasixan. Kreatiitas dalam proses sosalisasi dan internalisasl menjadl sangat penting, untuk smembuat proses ini sebagai sesuat yang menvenangkan Conteh Iain yang juga banyak dipiih dan efektif dalam ‘merumuskan nilanilei dalam rangka mengembangkan budava Jeera adalah cara yang dladopst dari pendekatan Total Quatty Management (TOM). TOM sccara umum bertujuan untuk :meninglatkan produltivtas dan kualtaserja seria membenta Sikap kerja dan etos Kerja. Cara yang dimalcsud adalah dengan ‘membentuk kelompok-kelompok budaya kerja atau kelompok Kerja reformasi birokrast/tim. Disamping itu untuk mengimplementasikan nila-nilat dan ‘mendorong serta mempercepat perubahan, pert dibentuk Role ‘Mode! dan Agen Perubshan (Change Agent) tebagai panutan. Kelompok-kelompok ini umumnya dibentuk ditingkst unit ‘erja/setuan kerja (SATKER). Pembentukean kelompeke di set unit keja/SATKER dipith dengan pertimbangan, antara lain 1. Mempercepat proses rasa memiliki dan internaliaaa 2, Mempercepat proses pengambilanlepuitusst; 3. Memperkuat Komunikasi antar individ dalam unit keja dan 4. Mempermudah koordinas; dan 5. Mempermudah proses monitoring dan evaluas‘Secara umm aktivitas kelompok-kelompok ini dalam proses sosialisasi dan internalisasi milat-nilat dalam mengembangken Budaya kerja, adalah melakukan diskusi. Diskusi dlscaken dengan tyjuan untuk 1. Memastikan pemahaman bersama terhadap nilal-ilat yang telah dirumustan: 2, Merumuskan apices! nia-nla tersebut dalam aktivitas kerja 3. Memastikan peran dan tanggungjawab masing-masing anggot Aslam apieast nla ria tract 44. Memecahkan masalah dalam ranga membangun budaya kerja, Serta mendovong berkembangnya budaya inovatif meal Dendelatan alti perbeajaran terhadap inowas yang dslelean beh instansi lan balk secara nasional maupun internasional dan 5. Merumuskan dan menyetuji mekanisme kerja yang akan dlijatenkan Untuk memastikan diskusi berjlan lancar dan tinal Ianjut hasildiskust dikerjakan, dalam Kelompok dlakukan pembagian ‘eran dalam kelompole.Peran-peran int biss bergantia diantara Anggota Kelompok. Peran-peran yang dimaksud, adalah 1, Penanggungjawab, bertugas: memastikan teaksanany disks diskusi, dan mendorong kelompok untuk tetap aktf 2. Rasiitator, bertugas: memfasilitasi dan mengarahkan disks ielompok, mengikuti perkermbangan dan melaporean sletivtas Keelompok kepada penanggungjawab serta terus mendorong Kelompok untuk melakukan aktivitas sestal jadval 3. Ketua kelompole, bertugas: berperan aerta dalam kelompoke ddan diss! ktlompok, menciptakan hubungan yang bale stars ‘eelompok dengan penanggingjawab dan fasiitator,bersama dengan tasitator melaprkan pelebangan abies kelompele pada penenggungjawab sera mendorang kelompok wnt ers ‘ielakwkan aktivitas-aktivitas yang telah direncanalean 4. Anggota kelompok, bertugas: hadir dan berperan sera aktif alam disks kelompol, bekerasama dengan sear ange kkelompok serta melaksanakan Kesepakatan dalam disks sesuat dengan rencana yang telah daaBeberapa kriteria tolok ulcur keberhasilan implementasi budaya, kerja, yang dapat dicersbangkan,antara lain, 1. Terjadinya perbaikan kebijakan pelayanan publi 2. Terjadinya perbaikan sistem manajemen dan pelayanan masyarakat 8, Terjadinya efektivitas pengawasan dan penegakan hukum, ©. Monitoring dan Bvaluasi Pada dasarnya altivitas monitoring dan evalua untuk melat scberapa besar kemajuan dari proses pengembangan budaya ker. Dalam rangha memperoepat pencapaich hasl dan mempertahankan motivasi pegawai untuk membangiin budaya kerja, selain Imenggunakan seoreaard dapat dikembanglean proses monitoring ddan evaluasi secara leat, Contoh proses monitoring dan evaluasi adalah mengadakan kompetsi antar kelompole uml topik nls tertenta. Contol pembahasan dan penerspan nla dsiplin 1, Salah satu penerapannya adalah tepat waktw kehadiran, Kelompok-kelompok akan berkompetis selama 3 (tiga) bulan Pda ake bulan ke tiga, diadalean semacam pertemuah yang biasa disebut sebagai Gelar Budaya.Kerja/Konvens! 2. Pada pertemuan tersebut setap kelompok memaparlan tngkat etepatan waits kehadiran anggotaelompoknys. Pein jug dijelaskan apa yang ditempuh oleh masing-masing kelompoi luntake mencapat tingkst ketepatan waktw. tersebut 43. Kelompok dengan tingkat ketepatan wakts yang paling tinge kan menjadi pemenang, Hal penting yang menjadi pembeajran ‘dar penanamin rilai-rla in adalah apa yang dikerjakan oleh [eelompok pemenang adi untuk sompal pada tngkat ketepatan ‘wal sepert i Lalcukan hal ini dengan topik yang tama beberapa waktu sampaldipandang nila in stidaltculeap kat, sebehem pina pda nial yang lain. Apablla sudah pindah paca nial yay ain, Sckall waktu ada baiknya kemball pada ular dsipin tad nw ‘memastikan sekaligus menguatkaa implementast desi nilat tereebut.Monitoring dan evslunst dapat menggunakan Perataran Mentor! Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/O1/M-PAN/01/2007 Tentang Pedoman Evalui Pelaksensan Pengembangan Budaya Kerja Pada Instansi Pemerintah, Dalam pedoman tersebut dapat devalaasi nial ‘vaya kerja until penguatan pelaksanaan Pengembangen Bday Kes gna Kerner Leming dan Pemerintah Der, yang melt 1. Penerapan nila-nila budaya kerja dalam kepemimpinan dan rmanajemen 2. Penerapan nila nila budaya kerja dalam pola pikir dan ara kena 3, Penerapan nilai-nilai budaya kerja dalam perilaeu kerja Hal penting yang harus dtsnamkan bahwa proses monitoring dan evaluasi dalam konteles mengembanglean mila-nilei adalah proses penguaten dan tindak lanjut hasil monitoring dan ‘valuasl, Secara prinsip, sebagal proses penguatan hempir tidak dikenal apa yang disebut sebagal pemberian sanksi {bunahen Kate pega tej hal pein ke plan CContoh pemberian penghargaan adalah cengan diwmumlcan alam laman (website) atau pada papan pengumuman bagi kcelompok terbaik pada & (tiga) bulan pertama. Sedangkan bagi Xelompok yang paling ering mendapat pengrgaan terbak dalam setahun, dibertian tambatan anggaran atau penghargaan lait D. Syarat-syarat Keberhasilan Pengembangan Budaya Kerja ‘Budaya kerja bara dapat terbentuk, bila hal-hal beret dpe 1. Komitmen dari Pimpinan tertings! Kementerian/Lembsga dan Pemerintah Daerah, 2, ‘Nila pembentuk sikap perils postf dan produkti'yang, telah diramuskan dan akan diterapkan, dapat dimengeti dan dipahamn dengan mudah oleh selarah Bmpanan dan Pegawa, 3. Pimpinan pada setiap jenjang menjadi panutan/contoh ppenerapan plana i linglaingan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah4. Antara Pimpinan dan Pegawsi, saling percaya, sang terbuka an menerima perubehan kebijakan serta metoda kerja yang ‘baru yang lebih eft. 5. Budaya kerja harus terkait langsung dengan kepentingsn pelaksanaan tugas, pekerjaan dan masalah-masalah yang Aihadapi bersama oleh instansi/unit organisasinya, 6, Budaya Kerja diterapkan secara konsisten, disiplin dan berkelanjutan.paBy PENUTUP Pengembangan budaya kerja dengan penanaman nina bart yang lebih mendoreng tercapainya tujuan relormas birokrasi pad Inasing-masing Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah ‘dala svat: hal yang tidak dapat ditunda. Hal ini menjadi salah Satu faktor keberhasilan pelaksanaan relormas) birokrasi Pedoman Pengembangan Budaya Kerja menjelaskan kembali ‘mengenai pengertian budaya Kerja, manfaat dan prinsip dasar Dudaya kerja" Dalam pedoman int juga diperelas keterkaitan Dbudaya Kerja dalam reformasi birokrast dengan manajemen perubehan, serta pengorganisasian budaya kerja dalam seraltr Program Management Office (PMO) Manajemen Perubaban. Secara teknis, pedoman inl menjelaskan 3 (tga) tahapan Berar dalam mengembanglean biadaya Kerja yaits 1. Perumusan nila, meal 5 (ina) angen, yt: menyusun perencanaan, mengidentifias! atria, mengedentiiat ares Sensitif, menetapican perils tama, das merumuskan Dagaimana mengukur penal tame, 2, Implementasi, yang dlaelean mela kegiatan sosialisasi dan internalisash 3. Monitoring dan Evaluasi Untuk memastikan keberhasilan pengembangan budaya ker, telah djelaskan faletorfaktor yang barus diperhatikan dalans proses tersebut Agenda tindak lanjut yang harus dipersiapkan oleh Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah 1, Pimpinan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah 1 Membuat Surat Keputusan Tim Peakeana Pengembangan Budaya Kerja (bila Tim Manajemen Perubahan dalam [Reformasi Biokras belum dient by Menamnbahlean tigas menaenai Pengemibangan Buda Kea pada Tim Manajemen Perubaban (bila Tim Manajemen Perubahan dalam Reformasi- Birokrasi telah dibentuk) 2, Pimpinan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah, ‘bersama Tin . Mengidentifias! nila yang akan dlcembangkan menjadi Dudaya kere;Menerjemabkan nila ke dalam bentoke peri tas: -Mengenal kemungkinan-kemunginan penolaan yang alas muncul dan merumuskan alternatif cara mengatasi DMelaiukan sosalisast untuk mengominikasian nla yang telah diepalat, ‘Merumuskan krteria dan cara pengukuran keberhasilan internalisasi budaya kera Membentule Role Model, Agent Perubahn (Change Agent) ‘eelompok-kelompoic udaya kev: dan Melaisian monitoring dan evakias sets menindaklanjut hasilevaluasi sebagai proses penguatan rila-nia. Ditetapkan di Jakarta pada tanggal 9 Jull 2012 MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI REPUBLIK INDONESIA, ™ ‘epala fico Hulcun den Husa, oath