IAM Anatomy V3 Dec 2015 Esp

An Anatomy of Asset Management Version 3 December 2015
Asset Management – an anatomy

Version 3 December 2015
© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights www.theIAM.org

reserved.
© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 1

Asset Management – an Anatomy

Anatomy = the study of the structure or internal workings of
something for the purpose of examining and analysing its parts
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About the IAM

The Institute of Asset Management (the IAM) is a not-for-profit, professional body. We are owned and controlled by our Members
and committed to remaining independent from commercial and trade associations. We exist to advance the discipline of asset
management, not only for people and organisations involved in the acquisition, operation and care of physical assets but also for the
benefit of the general public. Our priorities are to promote the generation and application of knowledge, training and good practice
and to help individuals become demonstrably competent.
Acknowledgments
This document has been produced through the significant efforts of many individuals. The Institute would like to thank all of them and,
especially, the contributors listed (see inside back cover).
Publishing and copyright information

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Gestión de activos - una anatomía
Anatomía = el estudio de la estructura o funcionamiento interno de
algo con el propósito de examinar y analizar sus partes .
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miembros y del público en general.
Agradecemos las respuestas a este documento como parte de nuestro compromiso con la mejora continua.
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Sobre el IAM
El Instituto de Gestión de Activos (IAM) es un organismo profesional sin fines de lucro. Somos propiedad y estamos
controlados por nuestros Miembros y estamos comprometidos a permanecer independientes de las asociaciones comerciales
y de comercio. Existimos para avanzar en la disciplina de la administración de activos, no solo para personas y
organizaciones involucradas en la adquisición, operación y cuidado de activos físicos, sino también para el beneficio del
público en general. Nuestras prioridades son promover la generación y aplicación de conocimiento, capacitación y buenas
prácticas y ayudar a las personas a ser demostrablemente competentes.
Expresiones de gratitud
Este documento ha sido producido a través de los esfuerzos significativos de muchas personas. El Instituto desea
agradecerles a todos y, especialmente, a los colaboradores enumerados (ver la contraportada).
Foreword
About this Document
We know that previous versions of the Anatomy have been read and used by a wide range of individuals
across business, government (central and local) and not-for-profit organisations in many countries. The first
version was published in 2011 and revised in 2014. Version 3 reflects feedback from many users and we
invite further comment.
We developed the Anatomy to provide an appreciation of asset management: what it is; what it can achieve; the
scope of the discipline and a description of the underlying concepts and philosophy. It also describes the
knowledge, skills and attitudes that support it.
1
ISO 55001 specifies the requirements for those aspects that can be captured and documented in a
management system. But the discipline of asset management is broader than this. So the Anatomy also
places the management system for asset management in context of the wider discipline.
Using the Anatomy
We encourage you to read the entire document. But, if your time is limited, it is important to understand the key
points, returning to read the rest as time permits.
Start with Section 2 ‘What is Asset Management?’ and Section 4 ‘Why does Asset Management matter?’.
This will cover the basic concepts, identify the breadth of asset management activities - and should
demonstrate that this is a discipline worth exploring!
Then read Section 5 ‘Who does Asset Management?’ to appreciate the implications for both organisations
and people. This outlines the concept of the ‘Journey’ towards capability for both.
If you want to understand the main building blocks, read Section 3 ‘Asset Management Models and
2
Management System’. This explains the context of the ISO 55000 management system, clarifying why
Asset Management is broader than the management system. It also introduces the ‘39 Subjects (of asset
management)’.
You will then be in a position to return later to Section 6 ‘The Asset Management Subjects’ to appreciate the
breadth and integration offered by Asset Management. You may initially think that some Subjects are not
relevant to you or your business – but you are likely to get more value than you may anticipate! And you can
explore Section 6 in any sequence.
Of course, we would not have included the other material unless it had value. We strongly recommend you
turn to the Introduction – and we hope you’ll read up to Section 6 at least!
1. ISO 55001:2014, Asset management - Management systems – Requirements

2. ISO 55000:2014, Asset management - Overview, principles and terminology

Prefacio
Acerca de este documento
Sabemos que las versiones anteriores de la Anatomía han sido leídas y utilizadas por una amplia gama de personas en
empresas, organizaciones gubernamentales (centrales y locales) y sin fines de lucro en muchos países. La primera versión se
publicó en 2011 y se revisó en 2014. La versión 3 refleja los comentarios de muchos usuarios e invitamos a realizar
comentarios adicionales.
Desarrollamos la Anatomía para proporcionar una apreciación de la gestión de activos: lo que es; lo que puede lograr; El
alcance de la disciplina y una descripción de los conceptos y filosofía subyacentes. También describe los conocimientos,
habilidades y actitudes que lo apoyan.
ISO 550011 especifica los requisitos para aquellos aspectos que se pueden capturar y documentar en un sistema de gestión.
Pero la disciplina de la gestión de activos es más amplia que esto. Así que la Anatomía también coloca el sistema de gestión
para la gestión de activos en el contexto de la disciplina más amplia.
Usando la anatomía
Le animamos a leer todo el documento. Pero, si su tiempo es limitado, es importante comprender los puntos clave, y volver a
leer el resto cuando el tiempo lo permita.
Comience con la sección 2 "¿Qué es la gestión de activos?" Y la sección 4 "¿Por qué es importante la gestión de activos?".
Esto cubrirá los conceptos básicos, identificará la amplitud de las actividades de administración de activos, ¡y debe
demostrar que esta es una disciplina que vale la pena explorar!
Luego lea la Sección 5 "¿Quién hace Asset Management?" Para apreciar las implicaciones tanto para las organizaciones
como para las personas. Esto describe el concepto del "Viaje" hacia la capacidad para ambos.
Si desea comprender los componentes principales, lea la Sección 3 ‘Modelos de gestión de activos y sistema de gestión’.
Esto explica el contexto del sistema de gestión ISO 550002, aclarando por qué la gestión de activos es más amplia que el
sistema de gestión. También introduce los '39 temas (de gestión de activos) '.
Luego estará en condiciones de volver más adelante a la Sección 6 ‘Los sujetos de la gestión de activos 'para apreciar la
amplitud y la integración que ofrece la gestión de activos. Puede que inicialmente piense que algunos temas no son
relevantes para usted o su negocio, ¡pero es probable que obtenga más valor del que podría anticipar! Y puedes explorar la
Sección 6 en cualquier secuencia.
Por supuesto, no habríamos incluido el otro material a menos que tuviera valor. Le recomendamos encarecidamente que
consulte la Introducción, ¡y esperamos que al menos lea hasta la Sección 6!
Contents 1 INTRODUCTION 6
2 WHAT IS ASSET MANAGEMENT? 8
2.1 Origins & evolution of Asset Management 9
2.2 The Scope of Asset Management 10
2.3 Concepts & Principles 11
2.3.1 Value 11
2.3.2 Alignment (or ‘Line of Sight’) 12
2.3.3 Leadership 12
2.3.4 Assurance 12
2.3.5 Life cycle activities 12
2.3.6 Asset Management Decision Making 13
2.4 Asset Management as an Integrative Discipline 14
2.5 Asset Management as a field of Professional Practice 14
3 ASSET MANAGEMENT MODELS AND MANAGEMENT SYSTEM 16
3.1 The Subject Groups 17
3.1.1 Group 1 - Strategy & Planning 18
3.1.2 Group 2 – Asset Management Decision Making 19
3.1.3 Group 3 - Life Cycle Delivery 20
3.1.4 Group 4 - Asset Information 21
3.1.5 Group 5 - Organisation & People 22
3.1.6 Group 6 - Risk & Review 23
3.1.7 Relationships between Subjects 24
3.2 The ISO Management System for Asset Management 25
4 WHY DOES ASSET MANAGEMENT MATTER? 27
4.1 Asset Management Benefits 27
4.2 The Business Case for Asset Management 27
4.3 The Organisational Effectiveness Case for Asset Management 28
4.4 Improved Management of Risk 29
4.5 Finding Value in Overlooked Resources 29
4.6 Supporting Compliance with Financial Reporting Obligations 30
4.7 A Framework to integrate Other Standards 30
5 WHO DOES ASSET MANAGEMENT? 31
5.1 Asset Management Culture 32
5.2 The Organisational Asset Management Journey 33
5.3 Asset Management Maturity 35
5.4 The Individual Asset Management Journey 36
6 THE ASSET MANAGEMENT SUBJECTS 37
6.1 Group 1 - Strategy & Planning 39
6.1.1 Asset Management Policy 39
6.1.2 Asset Management Strategy & Objectives 40
6.1.3 Demand Analysis 41
6.1.4 Strategic Planning 41
6.1.5 Asset Management Planning 42
6.2 Group 2 - Asset Management Decision-Making 43
6.2.1 Capital Investment Decision-Making 43
6.2.2 Operations & Maintenance Decision-Making 45
6.2.3 Life Cycle Value Realisation 46
6.2.4 Resourcing Strategy 48
6.2.5 Shutdowns & Outage Strategy 49

1 INTRODUCCIÓN 6
2 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS? 8
2.1 Orígenes y evolución de la gestión de activos 9
2.2 El alcance de la gestión de activos 10
2.3 Conceptos y principios 11
2.3.1 Valor 11
2.3.2 Alineación (o 'Línea de visión') 12
2.3.3 Liderazgo 12
2.3.4 Aseguramiento 12
2.3.5 Actividades del ciclo de vida. 12
2.3.6 Toma de decisiones de gestión de activos 13
2.4 La gestión de activos como una disciplina integradora 14
2.5 La gestión de activos como campo de la práctica profesional. 14
3 MODELOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y SISTEMA DE 16
GESTIÓN
3.1 Los grupos de sujetos 17
3.1.1 Grupo 1 - Estrategia y planificación 18
3.1.2 Grupo 2 - Toma de decisiones de gestión de activos 19
3.1.3 Grupo 3 - Entrega del ciclo de vida 20
3.1.4 Grupo 4 - Información de activos 21
3.1.5 Grupo 5 - Organización y Personas 22
3.1.6 Grupo 6 - Riesgo y Revisión 23
3.1.7 Relaciones entre sujetos 24
3.2 El sistema de gestión ISO para la gestión de activos 25
4 ¿Por qué importa la gestión de activos? 27
4.1 Beneficios de la gestión de activos 27
4.2 El caso de negocio para la gestión de activos 27
4.3 El caso de la efectividad organizativa para la gestión de activos 28
4.4 Mejora de la gestión del riesgo 29
4.5 Encontrar valor en recursos pasados por alto 29
4.6 Apoyo al cumplimiento de las obligaciones de información 30
financiera
4.7 Un marco para integrar otras normas 30
5 ¿QUIÉN HACE LA GESTIÓN DE ACTIVOS? 31
5.1 Cultura de gestión de activos 32
5.2 El viaje de gestión de activos organizativos 33
5.3 Madurez de la gestión de activos 35
5.4 El viaje de la gestión de activos individuales 36
6 Los objetos de gestión de activos 37
6.1 Grupo 1 - Estrategia y planificación 39
6.1.1 Política de gestión de activos 39
6.1.2 Estrategia y objetivos de gestión de activos 40
6.1.3 Análisis de la demanda 41
6.1.4 Planificación estratégica 41
6.1.5 Planificación de la gestión de activos 42
6.2 Grupo 2 - Toma de decisiones de gestión de activos 43
6.2.1 Toma de decisiones de inversión de capital 43
6.2.2 Toma de Decisiones de Operaciones y Mantenimiento 45
6.2.3 Realización del valor del ciclo de vida 46
6.2.4 Estrategia de recursos 48
6.2.5 Paradas y estrategia de interrupción 49
6.3 Group 3 - Life Cycle Delivery 50

6.3.1 Technical Standards & Legislation 50
6.3.2 Asset Creation & Acquisition 50
6.3.3 Systems Engineering 52
6.3.4 Configuration Management 52
6.3.5 Maintenance Delivery 53
6.3.6 Reliability Engineering 54
6.3.7 Asset Operations 55
6.3.8 Resource Management 55
6.3.9 Shutdown & Outage Management 55
6.3.10 Fault & Incident Response 56
6.3.11 Asset Decommissioning and Disposal 57
6.4 Group 4 - Asset Information 58
6.4.1 Asset Information Strategy 58
6.4.2 Asset Information Standards 59
6.4.3 Asset Information Systems 59
6.4.4 Data & Information Management 60
6.5 Group 5 - Organisation & People 62
6.5.1 Procurement & Supply Chain Management 62
6.5.2 Asset Management Leadership 63
6.5.3 Organisational Structure 63
6.5.4 Organisational Culture 64
6.5.5 Competence Management 65
6.6 Group 6 - Risk & Review 66
6.6.1 Risk Assessment and Management 66
6.6.2 Contingency Planning & Resilience Analysis 67
6.6.3 Sustainable Development 68
6.6.4 Management of Change 68
6.6.5 Asset Performance & Health Monitoring 69
6.6.6 Asset Management System Monitoring 70
6.6.7 Management Review, Audit & Assurance 71
6.6.8 Asset Costing & Valuation 71
6.6.9 Stakeholder Engagement 72
7 IAM RESOURCES 74
8 REFERENCES AND FURTHER READING 75
9 GLOSSARY 77
Appendix A: How the 39 Subjects map to the clauses of ISO 55001:2014 82

6.3 Grupo 3 - Entrega del ciclo de vida 50
6.3.1 Normas técnicas y legislación 50
6.3.2 Creación y adquisición de activos 50
6.3.3 Ingeniería de sistemas 52
6.3.4 Gestión de la configuración 52
6.3.5 Entrega de mantenimiento 53
6.3.6 Ingeniería de confiabilidad 54
6.3.7 Operaciones de activos 55
6.3.8 Gestión de recursos 55
6.3.9 Cierre y gestión de interrupciones 55
6.3.10 Respuesta a fallas e incidentes 56
6.3.11 Desmantelamiento y disposición de activos 57
6.4 Grupo 4 - Información de Activos 58
6.4.1 Estrategia de información de activos 58
6.4.2 Estándares de información de activos 59
6.4.3 Sistemas de información de activos 59
6.4.4 Gestión de datos e información 60
6.5 Grupo 5 - Organización y Personas 62
6.5.1 Gestión de adquisiciones y cadena de suministro 62
6.5.2 Liderazgo en la gestión de activos 63
6.5.3 Estructura organizacional 63
6.5.4 Cultura organizacional 64
6.5.5 Gestión de competencias 65
6.6 Grupo 6 - Riesgo y Revisión 66
6.6.1 Evaluación y gestión de riesgos 66
6.6.2 Planificación de contingencias y análisis de resiliencia 67
6.6.3 Desarrollo sostenible 68
6.6.4 Gestión del cambio 68
6.6.5 Rendimiento de los activos y monitoreo de la salud 69
6.6.6 Monitoreo del sistema de gestión de activos 70
6.6.7 Revisión de la Administración, Auditoría y Aseguramiento 71
6.6.8 Costeo y valoración de activos 71
6.6.9 Participación de los interesados 72
7 RECURSOS IAM 74
8 Referencias y ulteriores lecturas 75
9 GLOSARIO 77
Apéndice A: Cómo los 39 sujetos se asignan a las cláusulas de ISO 82
55001: 2014
1 Introduction
Check whether this document is relevant for you by asking:-
Do any of the following statements apply to my organisation?
•It is difficult to demonstrate cost effectiveness to key stakeholders (customers, government bodies,
regulators, shareholders etc.).
•Financial / commercial and technical / engineering staff and parts of the organisation do not speak the
same language and this results in delays, frustrations and missed opportunities.
•Risk management is patchy and inconsistent, and not a systematic part of normal decision-making
processes, or different approaches are used in safety, environmental management, asset reliability
performance and enterprise risk management.
•Organisational culture is fragmented – with departments working to their own agendas and performance
measures, creating conflict and de-motivation.
•There are operational cost inefficiencies, with too many teams competing and duplicating activities,
without alignment of objectives and resources.
•There are too many surprises and too many incidents requiring tactical ‘fire-fighting’, despite increased
levels of asset investment.
•There is no clear strategy to address gaps between what the organisation requires of its assets in the
medium and long-term and their current capability.
•There is a lack of, or inconsistency in, long-term investment plans and business justification for which
projects should go ahead, and with what urgency.
•The asset portfolio is aging, or subject to technology obsolescence, and needs significant re-investment but
funds are constrained and there is no process for evaluating which investments are most important or how
urgent.
•There is no single, correct source of information about what assets actually exist, in what condition,
providing what function, and where. Data is fragmented, out of date and/or not trusted.
If one or more of the statements above seem familiar, then the discipline of Asset Management and the
Anatomy should be a worthwhile investment of your time…..
Purpose of the Anatomy

The Anatomy provides an entry-point for people seeking to understand asset management. There are
excellent textbooks and training courses but this is neither! It is an introduction to the overall discipline and
the scope of each of the Asset Management Subjects.
It is intended to:
•Help individuals on their asset management journey - to better understand the discipline and where to find
more information and what to do next; and
•Help organisations with deciding whether to adopt asset management and/or to improve their asset
management capability.

1. Introducción
Verifique si este documento es relevante para usted preguntando:
¿Alguna de las siguientes afirmaciones se aplica a mi organización?
• Es difícil demostrar la rentabilidad de las partes interesadas clave (clientes, organismos gubernamentales,
reguladores, accionistas, etc.).
• El personal financiero / comercial y técnico / de ingeniería y partes de la organización no hablan el mismo
idioma y esto se traduce en retrasos, frustraciones y oportunidades perdidas.
• La administración de riesgos es irregular e inconsistente, y no es una parte sistemática de los procesos normales
de toma de decisiones, o se utilizan diferentes enfoques en seguridad, gestión ambiental, desempeño de
confiabilidad de activos y administración de riesgo empresarial.
• La cultura organizacional está fragmentada, con departamentos que trabajan para sus propias agendas y medidas
de desempeño, creando conflicto y desmotivación.
• Hay ineficiencias en los costos operativos, con demasiados equipos compitiendo y duplicando actividades, sin
alineación de objetivos y recursos.
• Hay demasiadas sorpresas y demasiados incidentes que requieren una "lucha contra incendios" táctica, a pesar
del aumento de los niveles de inversión en activos.
• No existe una estrategia clara para abordar las brechas entre lo que la organización requiere de sus activos a
medio y largo plazo y su capacidad actual.
• Faltan o son inconsistentes los planes de inversión a largo plazo y la justificación comercial de los proyectos
que deben seguir adelante y con qué urgencia.
• La cartera de activos está venciendo, o está sujeta a la obsolescencia de la tecnología, y necesita una reinversión
significativa, pero los fondos están restringidos y no existe un proceso para evaluar qué inversiones son más
importantes o qué tan urgentes.
• No existe una fuente única y correcta de información sobre qué activos existen realmente, en qué condiciones,
qué función y dónde. Los datos están fragmentados, desactualizados y / o no son confiables.
Si una o más de las afirmaciones anteriores parecen familiares, entonces la disciplina de Gestión de Activos y la
La anatomía debería ser una inversión valiosa de su tiempo ...
Propósito de la anatomía.
La Anatomía proporciona un punto de entrada para las personas que buscan entender la administración de activos.
Hay excelentes libros de texto y cursos de capacitación, ¡pero esto no es ninguno! Es una introducción a la
disciplina general y al alcance de cada uno de los temas de gestión de activos.
Se pretende:
• Ayudar a las personas en su viaje de gestión de activos: para comprender mejor la disciplina y dónde encontrar
más información y qué hacer a continuación; y
• Ayudar a las organizaciones a decidir si adoptar la gestión de activos y / o mejorar su capacidad de gestión de
activos.
It’s NOT just about the Assets!

Modern society is heavily reliant on physical assets in order to function effectively. Managing assets so
they can provide products and services now, and into the future, is a core part of the discipline known as
asset management. But assets can be made of anything – a brand, a licence, a right of way, a group of
companies, opportunities - anything in which you invest to achieve your purpose!
Asset management is about extracting value more than what you do to assets. It is about using assets to
deliver value and achieve the organisation’s business objectives.
Its underlying concepts have been formed over several decades and in many different countries and cultures. It
can be complex and continues to evolve and change. Change may come from assets themselves, the context in
which they are operated or the systems used to manage them.
Successful asset management requires the active participation of many individuals within an organisation
and its supply chain. It requires the understanding and support of internal and external stakeholders,
such as shareholders and regulators, who may wish to exert influence. Asset management is increasingly
recognised as being delivered by cross-functional teams at all levels of the organisation. This begins with
senior leadership teams and cascades down through levels of business professionals who undertake asset
management activities.
Why an ‘Anatomy’?
The document name – the Anatomy - was derived from a medical analogy. No doctor should be ignorant
of basic anatomy - they are expected to have a working knowledge of the whole body as well as developing
deeper knowledge and expertise in a chosen specialty.
This is similar for asset management. It is expected that individuals have an understanding of the Subjects
described in this document - but the degree to which they need specialist knowledge and expertise
will depend on the role they perform. Many of the Subjects can be learned independently but asset
management, like medicine, is a holistic discipline that can only be successfully practiced by considering the
scope of the activities described in this document.
The Anatomy helps to provide teams with a common language and understanding of asset management. It will
also help them appreciate how they can contribute to the capability of their organisation and where they are in
their own professional development journey – and signposts further resources.
Those not familiar with asset management terminology will find the Glossary, towards the end of the
document, a helpful resource.

¡No se trata solo de los Activos!
La sociedad moderna depende en gran medida de los activos físicos para funcionar de manera efectiva. La gestión
de activos para que puedan proporcionar productos y servicios ahora, y en el futuro, es una parte fundamental de
la disciplina conocida como gestión de activos. Pero los activos se pueden hacer de cualquier cosa: una marca,
una licencia, un derecho de paso, un grupo de compañías, oportunidades, cualquier cosa en la que invierta para
lograr su propósito.
La gestión de activos consiste en extraer valor más de lo que usted hace con los activos. Se trata de utilizar los
activos para entregar valor y lograr los objetivos comerciales de la organización.
Sus conceptos subyacentes se han formado durante varias décadas y en muchos países y culturas diferentes.
Puede ser complejo y sigue evolucionando y cambiando. El cambio puede provenir de los propios activos, el
contexto en el que se operan o los sistemas utilizados para gestionarlos.
La gestión de activos exitosa requiere la participación activa de muchas personas dentro de una organización y su
cadena de suministro. Requiere la comprensión y el apoyo de los interesados internos y externos,
como los accionistas y reguladores, que deseen ejercer influencia. La gestión de activos es cada vez más
reconocida por los equipos multifuncionales en todos los niveles de la organización. Esto comienza con los
equipos de liderazgo sénior y cae en cascada a través de los niveles de profesionales de negocios que realizan
actividades de administración de activos.
¿Por qué una ‘anatomía’?
El nombre del documento, la Anatomía, se derivó de una analogía médica. Ningún doctor debe ser ignorante
de anatomía básica: se espera que tengan un conocimiento práctico de todo el cuerpo y que desarrollen un
conocimiento y una experiencia más profundos en una especialidad elegida.
Esto es similar para la gestión de activos. Se espera que las personas comprendan los temas descritos en este
documento, pero el grado en que necesitan conocimientos y experiencia especializados.
Dependerá de la función que desempeñen. Muchos de los temas pueden aprenderse de manera independiente,
pero la administración de activos, como la medicina, es una disciplina holística que solo se puede practicar con
éxito considerando el alcance de las actividades descritas en este documento.
La anatomía ayuda a proporcionar a los equipos un lenguaje y una comprensión comunes de la gestión de activos.
También les ayudará a apreciar cómo pueden contribuir a la capacidad de su organización y dónde se encuentran
en su propia trayectoria de desarrollo profesional, y señalan recursos adicionales.
Aquellos que no estén familiarizados con la terminología de gestión de activos encontrarán el Glosario, hacia el
final del documento, un recurso útil.
Asset Management – an Anatomy

Anatomy = the study of the structure or internal workings of something
for the purpose of examining and analysing its parts
2 What is Asset Management?

A web search for “asset management” will yield many Asset management is more than doing things to assets
results related to the management of investment and - it is about using assets to deliver value and achieve
finance - and a potentially confusing range of apparent the organisation’s business objectives. It also brings a
variants related to physical assets. For example, different approach and way of thinking and
strategic asset management, property asset a transformation of organisational alignment and
management, facilities asset management, culture. Each organisation has to determine what it
infrastructure asset management, enterprise asset considers value to be, and choose how to manage its
management and others seem to claim a special case assets to derive best total value.
or ‘difference’. The qualifying descriptors do not
change the inherently consistent core, whatever the Asset management is relevant to all types of
type or nature of the assets that are to be managed. organisation, whether they are large, small, private,
public, government or not-for-profit. There is
It is therefore helpful that the ISO 55000 standard growing evidence from around the world that
has developed a well-considered definition for asset effective asset management can improve an
management (clause 3.3.1): “the coordinated activity organisation’s reputation and it its ability to:
of an organization to realise value from assets”, and • operate safely;
where:
• meet its regulatory and statutory obligations;
• an asset (clause 3.2.1) is an “item, thing or
entity that has potential or actual value to an • evaluate future business strategies for the
organization”; delivery of differing performance, cost and
tolerable risk profiles; and
• and the notes for the definition of asset
management state that: • significantly reduce the cost of managing assets
- “realization of value will normally involve over their lives.
a balancing of costs, risks, opportunities
and performance benefits; and
- the term “activity” has a broad meaning
and can include, for example, the
approach, the planning, the plans and
their implementation.”

Gestión de activos - una anatomía
Anatomía = el estudio de la estructura o funcionamiento interno de algo
con el propósito de examinar y analizar sus partes.
2 ¿Qué es la gestión de activos?

Una búsqueda en la web de "administración de activos" producirá muchos resultados relacionados con la
administración de inversiones y finanzas, y un rango potencialmente confuso de variantes aparentes relacionadas
con los activos físicos. Por ejemplo, la gestión estratégica de activos, la gestión de activos de propiedad, la
gestión de activos de instalaciones, la gestión de activos de infraestructura, la gestión de activos empresariales y
otros parecen reclamar un caso especial o "diferencia". Los descriptores calificados no cambian el núcleo
inherentemente consistente, sea cual sea el tipo o la naturaleza de los activos que se deben administrar.
Por lo tanto, es útil que la norma ISO 55000 haya desarrollado una definición bien considerada para la gestión de
activos (cláusula 3.3.1): "la actividad coordinada de una organización para obtener valor de los activos", y donde:
• un activo (cláusula 3.2.1) es un “elemento, cosa o entidad que tiene un valor potencial o real en una
organización”;
• y las notas para la definición de gestión de activos establecen que:
- "La realización de valor normalmente implicará
Un balance de costos, riesgos, oportunidades.
y beneficios de rendimiento; y
- El término "actividad" tiene un amplio significado.
y puede incluir, por ejemplo, el
enfoque, la planificación, los planes y
su implementación ".
La gestión de activos es más de hacer las cosas a los activos - se trata de utilizar los activos para ofrecer valor y
alcanzar los objetivos de negocio de la organización. También trae un enfoque diferente y una forma de pensar y
Una transformación de la alineación organizacional y la cultura. Cada organización tiene que determinar lo que
considera el valor de ser, y elegir la forma de gestionar sus activos para obtener el mejor valor total.
La gestión de activos es relevante para todos los tipos de organizaciones, ya sean grandes, pequeñas, privadas,
públicas, gubernamentales o sin fines de lucro. Existe una creciente evidencia en todo el mundo de que la gestión
efectiva de activos puede mejorar la reputación de una organización y su capacidad para:
• operar de forma segura;
• cumplir con sus obligaciones reglamentarias y estatutarias;
• evaluar las futuras estrategias de negocio para la entrega de las diferentes prestaciones, el costo y los perfiles de
riesgo tolerables; y
• reducir significativamente el costo de administrar los activos a lo largo de sus vidas.
2.1 Origins & evolution of Asset of asset management activities has been very healthy for
the development of the evolving discipline.
Management Since the 1980’s asset management has also been gradually
penetrating a broader range of sectors. The greatest value
Asset management is not new - people and organisations has been realised by organisations that recognise that asset
have been managing assets for a very long time. management is much more than an extension of
However, it was not until the 1980s that the term ‘asset maintenance. The discipline has always provided broader
management’ started to be used in the private and public views than those of traditional engineering or systems
sectors in relation to physical assets in various parts of the engineering, with
world: a number of observable systematic trends highlighted in ISO
• In the UK, the North Sea oil & gas industry adopted 55000:
the term in the era following the Piper Alpha oil • from tactical to strategic;
platform disaster and the 1980’s oil price crash.
• from isolated life phases and functional
Radical change was needed, and it was found that the
disciplines to a full life cycle view;
creation of small, dynamic, multi-disciplined teams
managing each oil platform (the ‘asset’) with a full • from individual assets to asset systems and
life cycle view led to the stimulation of innovation, systems of systems; and
which resulted • from management of discrete activity types to an
in big improvements in performance, safety and integrated management system.
productivity.
• At about the same time, the public sector in Australia Many organisations have recognised that this broader view
and New Zealand was facing falling levels of service, provides opportunities to realise greater value,
escalating costs and poor planning. This triggered a in a more joined-up approach to developing and
series of activities to establish much better strategic managing their assets.
planning, prioritisation and value-for-money thinking,
with the first public sector ‘Total Asset Management Since its inception in 1994, and especially since 2002, the
Manual’ being published in 1993. IAM has worked in conjunction with many other
• In 1988, the US National Council on Public Works organisations around the world to develop and refine the
discipline of asset management. It has initiated and/or
issued a landmark publication: ‘Fragile Foundations:
3 produced many globally accepted documents to explain the
A Report on America’s Public Works’ , which led to
discipline. It has also collaborated
the adoption of federal asset management policies on the convergence of global thinking on asset
with an emphasis on achieving a desired level of management, as it recognised the potential benefits from
service at the lowest aligning approaches to form a collective view. This could
life cycle cost. These policies have guided be especially valuable for organisations that manage assets
federal funding programs in transportation, in multiple countries.
water and wastewater for several decades.
The most notable developments in this global
Since then, there has been a significant cumulative convergence have been publication of:
development in the understanding and principles of asset 4
• the IAM’s PAS 55 specification in 2004, and its
management, with a number of approaches, standards update in 2008;
and models being developed across the world. The IAM
• the Global Forum’s first edition of the ‘Asset
has been one of the bodies that has developed its own 5
Management Landscape’ in November 2011, and
conceptual model of asset management to convey the
second edition in March 2014; and
core components and
6
how they integrate. This process of exploring various, • the ISO 55000 series of standards published in
differing ways to describe the breadth and interaction February 2014.
3. Catalog Record: ‘Fragile foundations: a report on America’s Public Works’ | Hathi Trust Digital Library
4. The IAM created PAS 55 together with a group of interested corporate partners, including BSI and it was issued as a formal ‘Publicly Available Specification’ (or PAS), latterly
BSI PAS 55:2008.
5. The discipline of Asset Management is described in 39 ‘Subjects’, together laid out in the ‘Landscape’, a document published by the Global Forum on Maintenance and Asset
Management
(gfmam.org). It was produced by the IAM and other members and adopted by GFMAM in 2011. See Section 4.1.
6. The IAM initiated the project to create an International Standard in 2009. Following the decision to proceed with PC251, the ISO community kindly acknowledged PAS 55 as
the ‘Base
Document’ by choosing the designation 55000 for the new series of Standards.

2.1 Orígenes y evolución del activo.
administración
La gestión de activos no es nueva: las personas y las organizaciones han gestionado los activos durante mucho tiempo. Sin
embargo, no fue hasta la década de 1980 que el término "gestión de activos" comenzó a utilizarse en los sectores público y
privado en relación con los activos físicos en diversas partes del mundo:
• En el Reino Unido, la industria del petróleo y gas del Mar del Norte adoptó el término en la era posterior al desastre de la
plataforma petrolera Piper Alpha y la caída de los precios del petróleo en la década de 1980. Fue necesario un cambio
radical, y se encontró que la creación de equipos pequeños, dinámicos y multidisciplinarios que administran cada plataforma
petrolera (el "activo") con una visión completa del ciclo de vida condujo a la estimulación de la innovación, lo que resultó
En grandes mejoras en rendimiento, seguridad y productividad.
• Casi al mismo tiempo, el sector público en Australia y Nueva Zelanda enfrentaba niveles de servicio decrecientes, costos
crecientes y planificación deficiente. Esto desencadenó una serie de actividades para establecer una mejor planificación
estratégica, priorización y pensamiento de valor por dinero, con la publicación del primer "Total Asset Management Manual"
del sector público en 1993.
• En 1988, el Consejo Nacional de Obras Públicas de EE. UU. Emitió una publicación histórica: 'Fundamentos frágiles: un
informe sobre las obras públicas de Estados Unidos '3, que llevó a la adopción de políticas federales de administración de
activos con énfasis en lograr un nivel de servicio deseado en el más bajo
el costo del ciclo de vida. Estas políticas han guiado los programas de financiamiento federal en transporte, agua y aguas
residuales durante varias décadas.
Desde entonces, ha habido un desarrollo acumulativo significativo en la comprensión y los principios de la gestión de
activos, con una serie de enfoques, estándares y modelos que se están desarrollando en todo el mundo. El IAM ha sido uno
de los organismos que ha desarrollado su propio modelo conceptual de gestión de activos para transmitir los componentes
básicos y la actividad de gestión de activos ha sido muy saludable para el desarrollo de la disciplina en evolución.
Desde la década de 1980, la gestión de activos también ha ido penetrando gradualmente en una gama más amplia de sectores.
El mayor valor ha sido realizado por organizaciones que reconocen que la administración de activos es mucho más que una
extensión del mantenimiento. La disciplina siempre ha proporcionado puntos de vista más amplios que los de la ingeniería
tradicional o la ingeniería de sistemas, con
Una serie de tendencias sistemáticas observables destacadas en ISO 55000:
• de táctico a estratégico;
• desde fases aisladas de la vida y disciplinas funcionales hasta una visión completa del ciclo de vida;
• de los activos individuales a los sistemas de activos y sistemas de sistemas; y
• desde la gestión de tipos de actividad discreta hasta un sistema de gestión integrado.
Muchas organizaciones han reconocido que esta visión más amplia brinda oportunidades para obtener un mayor valor,
en un enfoque más unido para desarrollar y administrar sus activos.
Desde su inicio en 1994, y especialmente desde 2002, el IAM ha trabajado en conjunto con muchas otras organizaciones en
todo el mundo para desarrollar y refinar la disciplina de la administración de activos. Ha iniciado y / o producido muchos
documentos aceptados globalmente para explicar la disciplina. También ha colaborado.
sobre la convergencia del pensamiento global sobre la gestión de activos, ya que reconoció los beneficios potenciales de
alinear los enfoques para formar una visión colectiva. Esto podría ser especialmente valioso para las organizaciones que
administran activos en varios países.
Los desarrollos más notables en esta convergencia global han sido la publicación de:
• la especificación PAS 554 de IAM en 2004 y su actualización en 2008;
• la primera edición del Foro Mundial del "Paisaje de Gestión de Activos" 5 en noviembre de 2011, y la segunda edición en
marzo de 2014; y 6
Cómo se integran. Este proceso de exploración de varias formas diferentes para describir la amplitud y la interacción
3. Registro del catálogo: "Fundamentos frágiles: un informe sobre las obras públicas de Estados Unidos" | Biblioteca digital Hathi Trust
4. El IAM creó PAS 55 junto con un grupo de socios corporativos interesados, incluido BSI, y se emitió como una ‘Especificación
disponible públicamente’ (o PAS) formal, más tarde BSI PAS 55: 2008.
5. La disciplina de la Gestión de Activos se describe en 39 ‘Temas’, juntos en el ‘Paisaje’, un documento publicado por el Foro Global
sobre Mantenimiento y Gestión de Activos.
(gfmam.org). Fue producido por el IAM y otros miembros y adoptado por GFMAM en 2011. Ver la Sección 4.1.
6. El IAM inició el proyecto para crear una Norma Internacional en 2009. Tras la decisión de continuar con PC251, la comunidad de ISO
reconoció amablemente a PAS 55 como la "Base".
Documento 'al elegir la designación 55000 para la nueva serie de Estándares
PAS 55 for asset management has been successfully This core knowledge does not describe the
adopted in a number of countries, the development of integrated discipline of asset management; it is only
the ISO 55000 series of asset management standards a support. This becomes more obvious when
engaged organisations and individuals from a much considering additional unique challenges set by asset
wider range of countries and sectors. One outcome management:
of this collaboration was a simple, concise definition • How to understand the nature of value to
for asset management: ‘the coordinated activity of an various stakeholder groups;
organization to realise value from assets.’
• Understanding how value is delivered;
Development of the Asset Management Landscape • How to bring together the views and
included an international review of asset management contributions of different activities to maximise
models and assessment methodologies. The core value;
of the Landscape comprises the ‘Fundamentals’ • Managing internal competition for resources;
described in ISO 55000 and the 39 Subjects that are
• Developing rules for decisions based on risk
intended collectively to describe the scope of Asset
tolerability and opportunity enhancement; and
Management.
• How to thoroughly integrate assets into the value
Since publication of the ISO 55000 standards in chain, thus overcoming frequently held views
February that assets are an overhead, or somehow
2014, this widening engagement has continued. The ancillary, to the enterprise, rather than a core
growing global acceptance of the standard increases contributor to organisational value.
the recognition of, and support for, asset
management. It also increases the likelihood that
organisations will embrace and implement asset
management.
2.2 The Scope of Asset Management

The Anatomy deals primarily with the asset
management of physical assets, for which there is a
certain amount of core knowledge required about
how assets behave: how they are created, operated,
maintained and replaced. This knowledge is,
however, challenged by several factors:
• Assets and systems are complex and often
interdependent (making it difficult to draw
boundary diagrams and failures often cascade);
• Asset system behaviour is dynamic and it may
change rapidly;
• Asset lifetimes vary from a few years to
hundreds of years, even within one system;
• Assets are voiceless, they must be monitored,
analysed, and diagnosed; and
• Assets are technical; requiring an understanding
of the material world, and a foundation in
science and engineering.

El PAS 55 para la gestión de activos ha sido adoptado con éxito en varios países, el desarrollo de la serie ISO
55000 de estándares de gestión de activos involucró a organizaciones e individuos de una gama mucho más
amplia de países y sectores. Un resultado
Esta colaboración fue una definición simple y concisa para la gestión de activos: "la actividad coordinada de una
organización para obtener valor de los activos".
El desarrollo del panorama de gestión de activos incluyó una revisión internacional de los modelos de gestión de
activos y metodologías de evaluación. El núcleo
del paisaje comprende los "Fundamentos" descritos en la norma ISO 55000 y los 39 sujetos que tienen la
intención de describir colectivamente el alcance de la gestión de activos.
Desde la publicación de las normas ISO 55000 en febrero.

2014, este compromiso de ampliación ha continuado. La creciente aceptación global de la norma aumenta el
reconocimiento y el soporte de la gestión de activos. También aumenta la probabilidad de que las organizaciones
adopten e implementen la gestión de activos.
2.2 El alcance de la gestión de activos
La Anatomía se ocupa principalmente de la gestión de activos de los activos físicos, para los cuales se requiere
una cierta cantidad de conocimientos básicos sobre cómo se comportan los activos: cómo se crean, operan,
mantienen y reemplazan. Este conocimiento es, sin embargo, desafiado por varios factores:
• Los activos y sistemas son complejos y, a menudo, interdependientes (lo que dificulta la elaboración de
diagramas de límites y fallas a menudo en cascada);
• El comportamiento del sistema de activos es dinámico y puede cambiar rápidamente;
• La vida útil de los activos varía desde unos pocos años hasta cientos de años, incluso dentro de un sistema;
• Los activos no tienen voz, deben ser monitoreados, analizados y diagnosticados; y
• Los activos son técnicos; Exigir una comprensión del mundo material, y una base en la ciencia y la ingeniería.
Este conocimiento básico no describe la disciplina integrada de la gestión de activos; Es sólo un soporte. Esto se
vuelve más obvio cuando
considerando desafíos únicos adicionales establecidos por la administración de activos:
• Cómo entender la naturaleza del valor para varios grupos de partes interesadas;
• Comprender cómo se entrega el valor;
• Cómo reunir las opiniones y contribuciones de diferentes actividades para maximizar el valor;
• Gestionar la competencia interna por los recursos;
• Desarrollar reglas para decisiones basadas en la tolerancia del riesgo y la mejora de oportunidades; y
• Cómo integrar completamente los activos en la cadena de valor, superando así las opiniones sostenidas
frecuentemente de que los activos son una sobrecarga, o de alguna manera auxiliar, para la empresa, en lugar de
un contribuyente central al valor de la organización.
2.3 Concepts & Principles they generate value for an organisation. Figure 1 illustrates
the contributions to value typically made at various levels
Clause 2.4.2 of ISO 55000 states that asset management is of an asset hierarchy.
based on four fundamentals: Value, Alignment,
Leadership and Assurance. In addition to these, two Examples of an asset system in a manufacturing
features of asset management, organisation would be a production line or, in
which differentiate it from other disciplines and transportation, a road or rail route. A railroad
management systems, are its focus across the whole asset operating trains from station A to station B, is
life cycle and its approach to decision making. concerned with the condition of its tracks and
rolling stock as contributors to customer satisfaction. On-
time performance, comfort, aesthetics and safety may all be
2.3.1 Value
influenced by asset condition.
Assets have actual or potential value to an organisation.
A larger entity would be a transportation system, which is
Each organisation has to determine what constitutes value
concerned with moving people from area A to area B.
in relation to achieving its organisational objectives. These
The collection system and the transfer
objectives will take account of the needs and expectations
system needed to get passengers on the train may be more
of its stakeholders such as investors, customers, regulators,
expensive, time-consuming and complex than the train
employees and local communities. This requires
itself, with ticket purchase and schedule / timetable
organisations to consider intangible elements of value in
information also being important parts of
their decision making, for example reputation, customer 7
the transport system .
satisfaction or environmental responsibility.
Two widely used approaches to conceptualising value in an
It is important not to confuse an organisation’s corporate
organisation are:
‘values’ with the customer value produced by its
activities. An organisation’s corporate values • the Value Stream, which is a ‘Lean’ operations
are part of its operating context and act as constraints or concept, focusing on customer satisfaction; and
enablers on its activities. They may contribute to customer • the Value Chain, which is a strategic concept,
value where they make the organisation’s products or focusing on competitive advantage.
services more attractive to customers, for example
environmental or social values. A value chain describes how a defined set of activities
combine within an organisation to create value. The focus
Although individual assets can contribute value to an of the value chain is the ‘value proposition’
organisation, it is usually when they are connected together to the customer, whilst value to the organisation is
as an asset system, or a larger entity, that measured by: ‘profit’ in ‘for-profit’ organisations and
‘cost of service’ for ‘non-profit’ organisations. Assets are
aligned through the value chain to support the customer
value proposition. For example, sports and entertainment
Corporate/
venues today focus on the “audience experience,” in their
Support organisational objectives
Organisation marketing campaigns. This experience includes stadium
Management aesthetics as well as
Portfolio return on investment, Manage Asset access to the stadium and pre/post game activities
compliance & sustainability Portfolio in the stadium area. The value chain allows capture of all
System performance, Manage the activities and assigns value to the assets that support
cost & risk control Asset Systems/Networks
each activity. Audience experience can be enhanced
Life Cycle Activities: Manage individual Assets over without rebuilding the stadium. The asset management
efficiency & effectiveness their Life Cycles
standpoint is that having the right assets in the right place
at the right time (and
Figure 1: Hierarchy of assets within an integrated working together) supports the organisation’s value chain
management system and is critical to success.
7. Smith, Thomas W. “The Impact of ISO 55000,” Chapter 2, The New Asset Management Handbook, Reliability Web, Ft Myers, 20147.

2.3 Conceptos y principios
La cláusula 2.4.2 de la norma ISO 55000 establece que la gestión de activos se basa en cuatro aspectos fundamentales: valor,
alineación, liderazgo y garantía. Además de estas, dos características de la gestión de activos,
que lo diferencian de otras disciplinas y sistemas de gestión, son su enfoque en todo el ciclo de vida de los activos y su
enfoque para la toma de decisiones.
2.3.1 Valor
Los activos tienen un valor real o potencial para una organización.
Cada organización debe determinar qué constituye un valor en relación con el logro de sus objetivos organizacionales. Estos
objetivos tendrán en cuenta las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, como inversores, clientes, reguladores,
empleados y comunidades locales. Esto requiere que las organizaciones consideren elementos de valor intangibles en su
toma de decisiones, por ejemplo, reputación, satisfacción del cliente o responsabilidad ambiental.
Es importante no confundir los "valores" corporativos de una organización con el valor del cliente producido por sus
actividades. Los valores corporativos de una organización.
son parte de su contexto operativo y actúan como restricciones o facilitadores de sus actividades. Pueden contribuir al valor
del cliente cuando hacen que los productos o servicios de la organización sean más atractivos para los clientes, por ejemplo,
los valores ambientales o sociales.
Aunque los activos individuales pueden aportar valor a una organización, por lo general, cuando se conectan como un sistema
de activos, o una entidad más grande, generan valor para una organización. La Figura 1 ilustra las contribuciones al valor que
normalmente se realizan en varios niveles de una jerarquía de activos.
Ejemplos de un sistema de activos en una organización de manufactura serían una línea de producción o, en el transporte, una
ruta por carretera o ferrocarril. Un ferrocarril que opera trenes desde la estación A hasta la estación B, se ocupa del estado de
sus vías y
Material rodante como contribuyentes a la satisfacción del cliente. El rendimiento a tiempo, la comodidad, la estética y la
seguridad pueden verse influidos por la condición de los activos.
Una entidad más grande sería un sistema de transporte, que se ocupa de trasladar a las personas del área A al área B. El
sistema de recolección y la transferencia
El sistema necesario para que los pasajeros suban al tren puede ser más costoso, lento y complejo que el propio tren, ya que la
compra de boletos y la información de horarios / horarios también son partes importantes de
El sistema de transporte7.
Dos enfoques ampliamente utilizados para conceptualizar el valor en una organización son:
• el flujo de valor, que es un concepto de operaciones "Lean", que se centra en la satisfacción del cliente; y
• La cadena de valor, que es un concepto estratégico, enfocado en la ventaja competitiva.
Una cadena de valor describe cómo un conjunto definido de actividades se combina dentro de una organización para crear
valor. El enfoque de la cadena de valor es la "propuesta de valor"
para el cliente, mientras que el valor para la organización se mide por: "ganancia" en organizaciones "con fines de lucro" y
"Costo de servicio" para las organizaciones "sin fines de lucro". Los activos se alinean a través de la cadena de valor para
respaldar la propuesta de valor del cliente. Por ejemplo, las instalaciones deportivas y de entretenimiento de hoy se centran en
la "experiencia del público" en sus campañas de marketing. Esta experiencia incluye la estética del estadio, así como el acceso
al estadio y las actividades pre / post juego.
en la zona del estadio. La cadena de valor permite la captura de todas las actividades y asigna valor a los activos que respaldan
cada actividad. La experiencia del público puede mejorarse sin reconstruir el estadio. El punto de vista de la administración de
activos es que tener los activos correctos en el lugar correcto en el momento adecuado (y trabajar juntos) respalda la cadena de
valor de la organización y es fundamental para el éxito.
2.3.2 Alignment (or ‘Line of Sight’) To successfully establish, operate and improve asset
Good asset management has clear connectivity management within an organisation, it is essential that
between an organisation’s strategic plan (commonly leadership, and commitment, is demonstrated by all
called the business or corporate plan) and the asset levels of management – from senior executives to
management activities delivered by staff. This is supervisors.
known as alignment, or ‘line of sight’ and enables
everybody to understand how they contribute to 2.3.4 Assurance
achieving success. Assurance is the combination of monitoring and
auditing (of processes and outcomes) to confirm the
‘Line of Sight’ translates organisational objectives into assets, systems and processes are operating as
asset management policy, strategy and objectives, intended. Good asset management requires an
which cascade down into more detailed asset effective framework for assurance. This is essential to
management plans and activities. It also requires provide assurance that:
that senior management decisions, strategies and • Assets will fulfil their required purpose; and
plans take account of bottom-up, fact-based realities
ie asset capabilities, performance, opportunities and • Asset management activities will be delivered,
constraints. ‘Line of sight’ is important for giving and asset management objectives achieved
staff delivering asset management activities direct consistently and sustainably over time.
visibility of the purpose of the work they undertake –
so they understand why it is needed, not just when and An assurance framework includes policies, plans,
how to do it. Such alignment brings advantages in business processes and information systems to give
prioritisation and coordination of purpose, but it also assurance that the asset management activities
helps to stimulate creativity and innovation: staff who will be delivered, along with competent resources
understand what is important (and why) can often to monitor and demonstrate assurance to the
identify new and better ways of achieving their goals. appropriate levels of management.
2.3.3 Leadership 2.3.5 Life cycle activities

Visible senior level leadership and commitment is The concept of life cycle activities is easy to
crucial in organisations that aspire to deliver effective understand at the lowest levels of asset granularity,
asset management. such as physical equipment components. However,
as discussed in 2.3.1, assets usually contribute value
People are likely to judge the importance of asset in a systems context.
management to an organisation based on where
responsibility for it is placed in senior management. There are many variations for the descriptions used
Organisations need to make sure that leadership for for the stages of the life cycle. The naming and
asset management is assigned to senior managers with number of the stages, and the activities under each
sufficient influence and authority to progress the asset stage, can vary in different industry sectors. But
management agenda. This will include: a common principle is that the life cycle includes
all aspects of managing assets from the initial
• ensuring the way the organisation is structured concept through to disposal. Figure 2 illustrates
and the culture of the organisation are both some examples. Section 3.1.3 identifies the life
conducive to what it is trying to achieve; cycle stages used in the IAM’s Asset Management
• setting the direction and priorities for developing Conceptual Model.
the asset management capabilities required to
deliver the organisation’s objectives; and
• ensuring that asset management thinking
and practices cross traditional boundaries
between functions and disciplines.

2.3.2 Alineación (o 'Línea de visión')
La buena gestión de activos tiene una clara conectividad entre el plan estratégico de una organización (comúnmente
denominado plan empresarial o corporativo) y las actividades de gestión de activos realizadas por el personal. Esto se conoce
como alineación o "línea de visión" y permite a todos entender cómo contribuyen a lograr el éxito.
"Línea de visión" traduce los objetivos de la organización en políticas, estrategia y objetivos de gestión de activos, que caen
en cascada en planes y actividades de gestión de activos más detallados. También requiere
que las decisiones, estrategias y planes de la alta dirección tienen en cuenta realidades de abajo hacia arriba, basadas en
hechos, es decir, capacidades de activos, rendimiento, oportunidades y limitaciones. La "línea de visión" es importante para
que el personal que realiza las actividades de gestión de activos directamente
visibilidad del propósito del trabajo que realizan, para que entiendan por qué es necesario, no solo cuándo y cómo hacerlo.
Esta alineación brinda ventajas en la priorización y la coordinación de propósitos, pero también ayuda a estimular la
creatividad y la innovación: el personal que entiende lo que es importante (y por qué) a menudo puede identificar nuevas y
mejores formas de alcanzar sus objetivos.
2.3.3 Liderazgo
El liderazgo y el compromiso visibles de alto nivel son cruciales en las organizaciones que aspiran a ofrecer una gestión de
activos eficaz.
Es probable que las personas juzguen la importancia de la administración de activos para una organización en función de la
responsabilidad que se le asigne a la alta gerencia. Las organizaciones deben asegurarse de que el liderazgo para la
administración de activos se asigne a los gerentes senior con suficiente influencia y autoridad para avanzar en la agenda de
administración de activos. Esto incluirá:
• asegurar la forma en que la organización está estructurada y la cultura de la organización son conducentes a lo que está
tratando de lograr;
• establecer la dirección y las prioridades para desarrollar las capacidades de gestión de activos necesarias para cumplir los
objetivos de la organización; y
• garantizar que el pensamiento y las prácticas de gestión de activos crucen los límites tradicionales entre funciones y
disciplinas.
Para establecer, operar y mejorar con éxito la administración de activos dentro de una organización, es esencial que el
liderazgo y el compromiso se demuestren en todos los niveles de la administración, desde los ejecutivos principales hasta los
supervisores.
2.3.4 Aseguramiento
La garantía es la combinación de monitoreo y auditoría (de procesos y resultados) para confirmar que los activos, sistemas y
procesos están operando según lo previsto. La buena gestión de activos requiere una
Marco efectivo para el aseguramiento. Esto es esencial para garantizar que:
• Los activos cumplirán su propósito requerido; y
• Se realizarán actividades de gestión de activos, y los objetivos de la gestión de activos se lograrán de manera consistente y
sostenible en el tiempo.
Un marco de aseguramiento incluye políticas, planes, procesos de negocios y sistemas de información para garantizar que las
actividades de administración de activos
se entregarán, junto con recursos competentes para monitorear y demostrar la seguridad a los niveles apropiados de gestión.
2.3.5 Actividades del ciclo de vida.

El concepto de actividades del ciclo de vida es fácil de entender en los niveles más bajos de granularidad de activos, como
los componentes de equipos físicos. Sin embargo, como se analiza en 2.3.1, los activos suelen aportar valor en un contexto
de sistemas.
Hay muchas variaciones para las descripciones utilizadas para las etapas del ciclo de vida. El nombre y el número de las
etapas, y las actividades en cada etapa, pueden variar en diferentes sectores de la industria. Pero
Un principio común es que el ciclo de vida incluye todos los aspectos de la gestión de activos desde el concepto inicial hasta
la eliminación. La figura 2 ilustra algunos ejemplos. La Sección 3.1.3 identifica las etapas del ciclo de vida utilizadas en el
Modelo Conceptual de Gestión de Activos de IAM.
Identify Create or Operate and Dispose an/or

Acquir Maintain Replace
need e
Install and Sell,

Identify Select Purchase Operate and Recycle
Configur Maintain and/on
need e Replace
Manage
Identify Design Construc Commissio Operate and Decommissio Residual
Maintain Liabilitie
need t n n
s
Figure 2: Examples of variations in the description of asset life cycle stages
The concept of the life cycle can become more It is also important that the approach applied
challenging where: is proportionate. Asset management decisions
• more complex asset systems are considered. These vary greatly in complexity and criticality, so
can have a finite or infinite ‘life’, depending on it is inappropriate to apply the same level of
the continuing need for the asset system, and how sophistication to all decisions. Simple, non-critical
they are managed. ‘Patch and continue’ decisions can, and should, be made with (educated)
maintenance strategies, component asset common sense, whereas higher impact decisions,
replacements, modifications, obsolescence, with multiple influences, options, timings or inter-
changing functional demands, recycling and other dependencies require systematic, multi-disciplined
options need to be considered for managing the and auditable decision making processes.
asset system.
Asset management also involves organisations
• an asset has a series of owners during its life, choosing, and using, appropriate combinations
with different objectives, value criteria and of tools and techniques (such as Lean, 6-Sigma,
planning horizons. Total Productive Maintenance, Reliability Centred
Maintenance) to support decision-making and
Asset management requires integration of activities improve asset management activities. This also
across the whole life cycle not just consideration of includes Operational Excellence, which builds upon
individual life cycle stages. This focus on integration continuous improvement methodologies such as
particularly affects the design phase, which can Lean and Six Sigma, bringing a workplace focus
determine as much as 80% of the total life cycle costs on problem solving, teamwork and leadership to
of an asset, as well as a large portion of its continually improve activities to meet customer
environmental and social impact. needs.
2.3.6 Asset Management Decision Making The term ‘optimising’ is often used in relation to
Competent, consistent, optimal decision-making asset management decision-making. It describes the
is a vital element underpinning successful asset process of establishing the best value compromise
management. In making asset management between a set of competing factors, in order to support
decisions, it is important to find the right asset management decision-making. This
compromise between competing interests, such as can range from a subjective, qualitative judgement to
asset utilisation/performance versus asset care more sophisticated techniques that can demonstrate
(maintenance), capital investment cost versus that the best value is being obtained.
operating expenditures, or short-term benefits versus
long-term sustainability.

El concepto del ciclo de vida puede ser más desafiante cuando:
• Se consideran sistemas de activos más complejos. Estos pueden tener una "vida" finita o infinita, dependiendo de la
necesidad continua del sistema de activos y de cómo se administran. Las estrategias de mantenimiento "parchear y
continuar", los reemplazos de activos de componentes, las modificaciones, la obsolescencia, las demandas funcionales
cambiantes, el reciclaje y otras opciones deben ser consideradas para administrar el sistema de activos.
• un activo tiene una serie de propietarios durante su vida, con diferentes objetivos, criterios de valor y horizontes de
planificación.
La gestión de activos requiere la integración de actividades a lo largo de todo el ciclo de vida, no solo la consideración de las
etapas individuales del ciclo de vida. Este enfoque en la integración afecta particularmente a la fase de diseño, que puede
determinar tanto como el 80% del costo total del ciclo de vida de un activo, así como una gran parte de su impacto ambiental
y social.
2.3.6 Toma de decisiones de gestión de activos La toma de decisiones competente, coherente y óptima es un elemento vital
que sustenta la gestión exitosa de activos. Al tomar decisiones de administración de activos, es importante encontrar el
compromiso correcto entre intereses en competencia, como la utilización / desempeño de los activos en comparación con el
cuidado de los activos (mantenimiento), el costo de la inversión de capital en comparación con
Gastos operativos, o beneficios a corto plazo versus sostenibilidad a largo plazo.
También es importante que el enfoque aplicado.

es proporcional Las decisiones de gestión de activos varían enormemente en complejidad y criticidad, por lo que
no es apropiado aplicar el mismo nivel de sofisticación a todas las decisiones. Las decisiones simples y no críticas pueden y
deben tomarse con sentido común (educado), mientras que las decisiones de mayor impacto, con múltiples influencias,
opciones, tiempos o interdependencias requieren procesos de toma de decisiones sistemáticos, multidisciplinarios y
auditables.
La gestión de activos también implica que las organizaciones elijan y utilicen combinaciones adecuadas de herramientas y
técnicas (como Lean, 6-Sigma,
Mantenimiento productivo total, mantenimiento centrado en la confiabilidad) para respaldar la toma de decisiones y mejorar
las actividades de administración de activos. Esto también incluye la Excelencia operativa, que se basa en metodologías de
mejora continua como Lean y Six Sigma, lo que brinda un enfoque en el lugar de trabajo.
en resolución de problemas, trabajo en equipo y liderazgo para mejorar continuamente las actividades para satisfacer las
necesidades de los clientes.
El término "optimización" se utiliza a menudo en relación con

toma de decisiones de gestión de activos. Describe el proceso de establecer el mejor compromiso de valor entre un conjunto
de factores en competencia, con el fin de apoyar la toma de decisiones de gestión de activos. Esta
puede ir desde un juicio subjetivo y cualitativo hasta técnicas más sofisticadas que pueden demostrar que se está obteniendo
el mejor valor.
2.4 Asset Management as an Anyone practicing asset management no matter from

what background or organisational function needs
Integrative Discipline
to understand that the entire integrated discipline
contributes to a shared vision of asset management.
As indicated in 2.2, engineering or technical
knowledge of physical assets does not sufficiently
describe the integrated discipline of asset
management. To deliver the benefits of asset 2.5 Asset Management as a field of
management requires the development of an
integrative discipline and a field of study. Asset Professional Practice
management draws on and includes professionals
from a range of disciplines (such business risk, Along with the discipline, asset management can be
finance, design, project management, maintenance viewed as a field of professional practice. This
and safety) working across the stages of the asset life practice includes developing and implementing asset
cycle and all levels of the asset portfolio. It supports management programmes or systems; working in those
an organisation with establishing an overall capability systems, evaluating them, and improving them.
to develop and deliver asset, and non-asset, solutions Individual specialists working in these areas may
to achieve its asset management objectives. be designers, operators or maintainers. They may
also come from executive positions or supporting
In addition to a focus on value, and the need to positions such as information systems. Irrespective
manage the complexities outlined in 2.2, there of their primary discipline, they must, align with the
are several threads that tie together the various organisation’s financial and executive management
disciplines that contribute to the overall asset systems and be willing to work towards common
management capability: outcomes.
• a life cycle view, including an understanding of The complexity of modern asset management
varying life cycles; requires a focus on outcomes for professional
• a multifaceted understanding of risk; practice and a truly interdisciplinary approach.
• the integration of asset data and financial data; This approach is evolving rapidly and many who
and associate asset management with maintenance will
be surprised to find, that in many organisations, it
• a commitment to continual improvement. is now being driven by finance and engineering, or
operations and quality management. Those who
It is a shared understanding of these issues that have been in asset management for a while may
integrates the discipline of asset management, allowing need to step back and review their assumptions
many specialisms from different functions and about the field.
disciplines to join in a common view. Knowledge
development, including research and debate can
Professionals who define their roles in terms of
occur within or across individual disciplines, to
improving asset performance or reducing risk may
achieve common objectives. For example:
find that, in some organisations, asset performance
• If an organisation’s strategy depends on the is not measured and managed independently, but
quality of products or services, senior managers rather in terms of the asset’s contribution to the
and quality managers must understand how organisation’s value chain for products or services.
assets contribute to quality.
• If significant networks and databases are
used to support asset maintenance, IT staff
and maintenance staff need to develop a shared
understanding of the effective development and
use of those databases.
• If an organisation is committed to life cycle
design: then engineering, procurement,
operations and maintenance are all involved in
the design process.

2.4 La gestión de activos como
Disciplina Integrativa
Como se indica en 2.2, la ingeniería o el conocimiento técnico de los activos físicos no describe suficientemente la disciplina
integrada de la gestión de activos. Para ofrecer los beneficios de la gestión de activos se requiere el desarrollo de una
disciplina integradora y un campo de estudio. La gestión de activos se basa en e incluye a profesionales de una amplia gama
de disciplinas (tales como riesgo empresarial, finanzas, diseño, gestión de proyectos, mantenimiento
y seguridad) trabajando a través de las etapas del ciclo de vida de los activos y todos los niveles de la cartera de activos. Es
compatible con una organización que establece una capacidad general para desarrollar y entregar soluciones de activos, y no
de activos, para lograr sus objetivos de administración de activos.
Además de centrarse en el valor y la necesidad de administrar las complejidades descritas en 2.2, hay varios hilos que unen
las diversas disciplinas que contribuyen a la capacidad general de gestión de activos:
• una vista del ciclo de vida, que incluye una comprensión de los ciclos de vida variables;
• una comprensión multifacética del riesgo;
• la integración de datos de activos y datos financieros;
y
• Un compromiso de mejora continua.
Es una comprensión compartida de estos problemas que integra la disciplina de la administración de activos, permitiendo que
muchas especialidades de diferentes funciones y disciplinas se unan en una visión común. El desarrollo del conocimiento,
incluida la investigación y el debate, puede
Ocurren dentro o a través de disciplinas individuales, para lograr objetivos comunes. Por ejemplo:
• Si la estrategia de una organización depende de la calidad de los productos o servicios, los gerentes sénior y los gerentes de
calidad deben entender cómo los activos contribuyen a la calidad.
• Si se utilizan redes y bases de datos importantes para respaldar el mantenimiento de activos, el personal de TI
y el personal de mantenimiento debe desarrollar un entendimiento compartido del desarrollo y uso efectivo de esas bases de
datos.
• Si una organización está comprometida con el diseño del ciclo de vida: entonces la ingeniería, las adquisiciones, las
operaciones y el mantenimiento están involucrados en el proceso de diseño.
Cualquiera que esté practicando la gestión de activos, sin importar de qué antecedentes o función de la organización necesite
comprender que toda la disciplina integrada contribuye a una visión compartida de la gestión de activos.
2.5 La gestión de activos como un campo de

Practica profesional
Junto con la disciplina, la gestión de activos puede verse como un campo de práctica profesional. Esta práctica incluye el
desarrollo e implementación de programas o sistemas de gestión de activos; Trabajando en esos sistemas, evaluándolos y
mejorándolos. Los especialistas individuales que trabajan en estas áreas pueden
Ser diseñadores, operadores o mantenedores. También pueden provenir de posiciones ejecutivas o posiciones de apoyo tales
como sistemas de información. Independientemente de su disciplina primaria, deben alinearse con los sistemas de gestión
financiera y ejecutiva de la organización y estar dispuestos a trabajar para lograr resultados comunes.
La complejidad de la administración moderna de activos requiere un enfoque en los resultados para la práctica profesional y
un enfoque verdaderamente interdisciplinario. Este enfoque está evolucionando rápidamente y muchos de los que
La administración de activos asociados con el mantenimiento se sorprenderá al descubrir que, en muchas organizaciones,
ahora está siendo impulsado por las finanzas y la ingeniería, o las operaciones y la gestión de la calidad. Aquellos que han
estado en la administración de activos por un tiempo pueden necesitar retroceder y revisar sus suposiciones sobre el campo.
Los profesionales que definen sus funciones en términos de mejorar el desempeño de los activos o reducir el riesgo pueden
encontrar que, en algunas organizaciones, el desempeño de los activos no se mide y administra de manera independiente,
sino en términos de la contribución del activo a la cadena de valor de la organización para los productos o servicios.
This view requires an alignment of the asset register

with the financial register. It also requires the
concept of a ‘line-of-sight’, so that those at the top,
middle and bottom of the organisation all see the
assets in a similar way, and focus on that level of
the asset hierarchy that directly interfaces with the
organisation’s value chain.
The IAM has been a major contributor to the

development of asset management as a profession,
establishing a Competences Framework and
Qualifications that support the professional
development of asset managers (see 5.4 The
Individual Asset Management Journey).

Esta vista requiere una alineación del registro de activos con el registro financiero. También requiere el concepto de una
"línea de visión", de modo que los que se encuentran en la parte superior, media e inferior de la organización vean los activos
de manera similar, y se centren en ese nivel de
la jerarquía de activos que interactúa directamente con la cadena de valor de la organización.
El IAM ha sido un importante contribuyente al desarrollo de la gestión de activos como una profesión, al establecer un
Marco de competencias y calificaciones que respaldan el desarrollo profesional de los gestores de activos (consulte 5.4 El
viaje de la gestión de activos individuales).
3 Asset Management Models and

Management System
The IAM takes the view that there is no single To explore asset management models, good places to
8
perfect model to describe asset management and start are the IAM, the IIMM or with models
encourages organisations and individuals to explore developed by other members of the Global Forum.
a range of models to evaluate what works best for For example the AMC (Asset Management Council
them. How well a particular model will work for in Australia) has developed a group of related
an organisation will depend on the nature of the models which work together to cover concepts,
organisation and its context. It may be necessary to management & organisational systems and delivery
9
modify elements of a chosen model to better meet the processes . In the Anatomy, only the IAM’s
needs of the organisation. conceptual asset management model is considered.
Asset management will continue to evolve - so it to
be expected that many of these models will change
over time and others will emerge.
Strategy & Planning
Asset Information
© Copyright 2014 Institute of Asset Management (www.theIAM.org/copyright)
Figure 3: The IAM’s Conceptual Asset Management model
8. International Infrastructure Management Manual, produced by NAMS New Zealand Inc. and the Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA)
http://www.ipwea.org/publications/bookshop/ipweabookshop/iimm
http://www.nams.org.nz/pages/273/international-infrastructure-management-manual-2011-edition.htm
9. www.amcouncil.com.au/knowledge/asset-management-body-of-knowledge-ambok/ambok-models.html

3 modelos de gestión de activos y
Sistema de gestión
El IAM considera que no existe un modelo perfecto y único para describir la gestión de activos y alienta a las organizaciones
e individuos a explorar una gama de modelos para evaluar qué funciona mejor para ellos. Qué tan bien funcionará un modelo
en particular
Una organización dependerá de la naturaleza de la organización y su contexto. Puede ser necesario modificar los elementos
de un modelo elegido para satisfacer mejor las necesidades de la organización.
Para explorar modelos de administración de activos, los buenos lugares para comenzar son el IAM, el IIMM o con modelos
desarrollados por otros miembros del Foro Global. Por ejemplo, el AMC (Asset Management Council en Australia) ha
desarrollado un grupo de modelos relacionados que trabajan en conjunto para cubrir conceptos, sistemas de gestión y
organización y procesos de entrega9. En Anatomía, solo se considera el modelo conceptual de gestión de activos de IAM. La
gestión de activos continuará evolucionando, por lo que es de esperar que muchos de estos modelos cambien con el tiempo y
que surjan otros.
8. Manual de administración de infraestructura internacional, producido por NAMS New Zealand Inc. y el Instituto de Ingenierí a de Obras Públicas de Australia (IPWEA)
http://www.ipwea.org/publications/bookshop/ipweabookshop/iimm http://www.nams.org.nz/pages/273/international-infrastructure-management-manual-2011-edition.htm
9. www.amcouncil.com.au/knowledge/asset-management-body-of-knowledge-ambok/ambok-models.html
3.1 The Subject Groups The Anatomy provides the first stage in expanding the
subjects. This section provides a very brief, high-
The IAM’s conceptual model for asset management level overview of the six subject groups and the
comprises a suite of six Subject Groups (see Figure 3) subjects within them, enabling the reader to quickly
covering a total of 39 asset management Subjects. gain an appreciation of the overall scope of the
subjects.
Each subject group contains asset management
subjects that align with those of the Global Forum’s More information on the individual subjects is
Asset Management Landscape (see Figure 4). The contained in Section 6 and the IAM’s suite of Subject
model was designed to illustrate: Specific Guidance documents, due for completion by
2017. www.theIAM.org/SSG
• the breadth of activities within the scope of
asset management;
The importance of individual Subjects to a specific
• the interrelationships between activities and organisation will depend on its organisational purpose
need to integrate them; and and context. For individuals, the depth to which they
• the critical role for asset management to align may need, or wish, to develop specialist knowledge in
with and deliver the goals of an organisation’s particular subjects will depend on their
strategic plan. career aspirations or their role within an organisation,
or the organisation(s) they are supporting. The
The IAM’s conceptual model and the supporting IAM believes that, even if individuals specialise in a
Subjects were developed in recognition that a particular area of asset management, it is important
management system standard for asset management that everyone has an understanding of how their
would identify what is required to be in place for the activities fit, and interact with, the other subjects and
management system, but would not address how asset the elements of the asset management system
management could be implemented. The subjects are (AMS).
intended to support the conceptual model and explain
the asset management activities in greater detail.
Group 1 - Strategy & Group 3 - Life Cycle Delivery Group 5 - Organisation &
Planning 11. Technical Standards & Legislation People
1. Asset Management Policy 12. Asset Creation & Acquisition 26. Procurement & Supply Chain
2. Asset Management Strategy 13. Systems Engineering Management
& Objectives 14. Configuration Management 27. Asset Management Leadership
3. Demand Analysis 15. Maintenance Delivery 28. Organisational Structure
4. Strategic Planning 16. Reliability Engineering 29. Organisational Culture
5. Asset Management Planning 17. Asset Operations 30. Competence Management
18. Resource Management
19. Shutdown & Outage Management
20. Fault & Incident Response
Group 2 - Asset Management 21. Asset Decommissioning & Disposal
Group 6 - Risk & Review
Decision-Making 31. Risk Assessment & Management
32. Contingency Planning & Resilience
6. Capital Investment Decision-Making
Analysis
7. Operations & Maintenance
Group 4 - Asset Information 33. Sustainable Development
Decision-Making
34. Management of Change
8. Lifecycle Value Realisation 22. Asset Information Strategy 35. Asset Performance & Health
9. Resourcing Strategy 23. Asset Information Standards Monitoring
10. Shutdowns & Outage Strategy 24. Asset Information Systems 36. Asset Management System
25. Data & Information Management Monitoring
37. Management Review, Audit
& Assurance
38. Asset Costing & Valuation
39. Stakeholder Engagement
Figure 4: Alignment of the 39 Asset Management Landscape Subjects with the six Subject Groups

3.1 Los grupos de sujetos
El modelo conceptual de IAM para la gestión de activos comprende un conjunto de seis grupos de sujetos (consulte la Figura
3) que abarca un total de 39 sujetos de gestión de activos.
Cada grupo de temas contiene temas de administración de activos que se alinean con los del panorama de gestión de activos
del Foro Global (ver Figura 4). El modelo fue diseñado para ilustrar:
• la amplitud de las actividades dentro del alcance de la gestión de activos;
• las interrelaciones entre las actividades y la necesidad de integrarlos; y
• el papel fundamental de la gestión de activos para alinearse y cumplir los objetivos del plan estratégico de una
organización.
El modelo conceptual de IAM y los Temas de apoyo se desarrollaron en reconocimiento de que un estándar de sistema de
gestión para la gestión de activos identificaría lo que se requiere para el sistema de gestión, pero no abordaría cómo podría
implementarse la gestión de activos. El objetivo de las asignaturas es respaldar el modelo conceptual y explicar las
actividades de gestión de activos con mayor detalle.
La anatomía proporciona la primera etapa en la expansión de los sujetos. Esta sección proporciona una visión general muy
breve y de alto nivel de los seis grupos de sujetos y los sujetos dentro de ellos, lo que permite al lector obtener rápidamente
una apreciación del alcance general de los sujetos.
Más información sobre los temas individuales está contenida en la Sección 6 y en el conjunto de documentos de Orientación
Específicos del Asunto de IAM, que deben ser completados por 2017. www.theIAM.org/SSG
La importancia de los sujetos individuales para una organización específica dependerá de su propósito y contexto
organizativo. Para los individuos, la profundidad a la que puedan necesitar, o desear, desarrollar conocimientos
especializados en temas particulares dependerá de su
aspiraciones de carrera o su función dentro de una organización, o la organización (es) que están apoyando. los
IAM cree que, incluso si las personas se especializan en un área particular de la administración de activos, es importante que
todos comprendan cómo sus actividades encajan e interactúan con los otros temas y los elementos del sistema de
administración de activos (AMS).
Grupo 1 - Estrategia y Planificación Grupo 3 - Entrega del ciclo de vida Grupo 5 - Organización y Personas
1. Política de gestión de activos 11. Normas técnicas y legislación
2. Estrategia de gestión de activos 12. Creación y adquisición de activos 26. Adquisición y cadena de suministro
Y objetivos 13. Ingeniería de sistemas administración
3. Análisis de la demanda 14. Gestión de la configuración 27. Liderazgo en la gestión de activos
4. Planificación estratégica 15. Entrega de mantenimiento 28. Estructura organizativa.
5. Planificación de la gestión de 16. Ingeniería de confiabilidad 29. Cultura organizacional.
activos 17. Operaciones de activos 30. Gestión de competencias
18. Gestión de recursos
19. Cierre y gestión de interrupciones
20. Respuesta a fallas e incidentes
21. Desmantelamiento y disposición de
activos
Grupo 2 - Gestión de activos Grupo 6 - Riesgo y Revisión
Toma de decisiones Grupo 4 - Información de Activos 31. Evaluación y gestión de riesgos
22. Estrategia de información de activos 32. Planificación de contingencias y análisis
6. Toma de decisiones de inversión de 23. Estándares de información de activos de resiliencia
capital 24. Sistemas de información de activos. 33. Desarrollo sostenible
7. Operaciones y mantenimiento 25. Gestión de datos e información 34. Gestión del cambio
Toma de decisiones 35. Desempeño de los activos y monitoreo
8. Realización del valor del ciclo de de la salud
vida 36. Monitoreo del sistema de gestión de
9. Estrategia de recursos activos
10. Paradas y estrategia de 37. Revisión de Gestión, Auditoría y
interrupción Aseguramiento
38. Costo y valoración de activos
39. Compromiso con las partes interesadas
3.1.1 Group 1 - Strategy & Planning doing through the asset management plan(s) and
Strategy & Planning aligns an organisation’s asset asset management objectives to the organisational
management activities, and the outputs from its assets, objectives. These activities include planning to
with its overall organisational objectives. This improve an organisation’s asset management
alignment – or ‘line of sight’ – enables the individuals capabilities, and the management system for asset
carrying out their day-to-day asset management management.
activities to trace the rationale for what they are
1. Asset This comprises the principles and mandated requirements derived from and consistent
Management with the organisational plan, to provide a framework for the development and
Policy implementation of the strategic asset management plan (SAMP) and the setting of the
asset management objectives.
2. Asset The strategic plan for the management of an organisation’s assets to achieve the
Management organisational objectives. ISO 55000 refers to this asset management strategy as the
Strategy & Strategic Asset Management Plan (SAMP). The Strategy describes the long-term
Objectives approach to management of the physical assets, specifies how organisational objectives
are to be converted into asset management objectives, the approach for developing asset
management plan(s), and the role of the AMS in supporting achievement of the asset
management objectives.
3. Demand The processes an organisation uses to both assess and influence the demand for, and level
Analysis of service from, an organisation’s assets. It typically includes the analysis of future
demand for the product or services being offered and the requirements this demand will
place on the asset portfolio.
4. Strategic The processes an organisation uses to undertake strategic asset management planning, to
Planning establish asset management objectives and develop the asset management
strategy (SAMP). It includes: how the organisation is to address the outputs from
demand analysis; the processes for determining long-term renewal, enhancement
and maintenance work volumes; and the associated risks and costs to meet the asset
management objectives. Asset management strategic planning is usually undertaken as
part of the overall organisational strategic planning process.
5. Asset The activities to develop the asset management plan(s) that specify the detailed
Management activities, resources, responsibilities, timescales and risks for the achievement of the asset
Planning management objectives. Asset management planning follows on from the strategic
planning process.

3.1.1 Grupo 1 - Estrategia y planificación
Estrategia y planificación alinea las actividades de gestión de activos de una organización y los resultados de sus
activos con los objetivos generales de la organización. Esta alineación, o "línea de visión", permite a las personas
llevar a cabo sus actividades diarias de gestión de activos para rastrear la justificación de lo que están haciendo a
través de los planes de gestión de activos y los objetivos de gestión de activos a los objetivos de la organización.
Estas actividades incluyen la planificación para mejorar las capacidades de gestión de activos de una organización
y el sistema de gestión para la gestión de activos.
1. Política de Esto comprende los principios y requisitos obligatorios derivados de y coherentes con el
gestión de plan organizativo, para proporcionar un marco para el desarrollo e implementación del plan
activos de gestión de activos estratégicos (SAM) y el establecimiento de los objetivos de gestión de
activos.
2. Estrategia y El plan estratégico para la gestión de los activos de una organización para lograr los
objetivos de objetivos de la organización. ISO 55000 se refiere a esta estrategia de gestión de activos
gestión de como el Plan Estratégico de Gestión de Activos (SAMP). La estrategia describe el largo
activos plazo del enfoque de la gestión de los activos físicos, especifica cómo se convertirán los
objetivos de la organización en objetivos de gestión de activos, el enfoque para desarrollar
uno o más planes de gestión de activos y el papel de la AMS en el apoyo al logro de los
objetivos de gestión de activos.
Los procesos que utiliza una organización para evaluar e influir en la demanda y el nivel de
3. Demanda
servicio de los activos de una organización. Normalmente incluye el análisis de la demanda
Análisis futura del producto o servicio que se ofrece y los requisitos que esta demanda impondrá en
la cartera de activos.
4. Estratégico Los procesos que utiliza una organización para emprender la planificación estratégica de la
Planificación gestión de activos, establecer objetivos de gestión de activos y desarrollar la gestión de
activos.
estrategia (SAMP). Incluye: cómo la organización debe abordar los resultados del análisis de
demanda; Los procesos para determinar la renovación a largo plazo, la mejora.
y volúmenes de trabajo de mantenimiento; y los riesgos y costos asociados para cumplir con
los objetivos de gestión de activos. La planificación estratégica de la gestión de activos
generalmente se realiza como parte del proceso general de planificación estratégica de la
organización.
Las actividades para desarrollar el (los) plan (es) de gestión de activos que especifican el
5. Planificación
detalle de actividades, recursos, responsabilidades, plazos y riesgos para el logro de los
de la gestión de
objetivos de gestión de activos. La planificación de la gestión de activos sigue el proceso de
activos
planificación estratégica.
3.1.2 Group 2 – Asset Management Decision Decisions made at each stage have an impact on
Making subsequent stages. The choice of asset acquired
Effective asset management decision-making is influences the performance, risks and maintenance
essential for an organisation to maximise the value requirements during its operational life and the
realised over the lives of its assets. This subject group methods and costs of decommissioning. The way it
considers the challenges faced and the approaches is operated and maintained influences its useful life
to decision-making for the three main stages of and end-of-life complexities and costs.
an asset’s life: acquisition/creation; operation
and maintenance; end of life (which includes
decommissioning, disposal, and renewal).
6. Capital The processes and decisions to evaluate and analyse scenarios for decisions related to
Investment capital investments of an organisation. These processes and decisions may relate to
Decision- new assets for the organisation (eg Greenfield projects) and/or replacements of assets at
Making end of life (CAPEX sustaining programmes).
7. Operations The management activities and processes involved in determining the operations and
& Maintenance maintenance requirements in support of the asset management objectives and goals.
Decision-Making
8. Lifecycle Value The activities undertaken by an organisation to balance the costs and benefits of
Realisation different renewal, maintenance, overhaul and disposal interventions. It includes
the methods used to ensure the best total value is obtained, by consideration of the
interaction between the life cycle activities, and determination of the optimal
combination, including costs, risks, performance and sustainability effects. The total
value usually needs to be considered at the level of asset system or asset portfolio.
9. Resourcing Determining and documenting the activities and processes to be undertaken by an
Strategy organisation in order to procure and use people, plant, tools and materials to deliver
the asset management objectives and asset management plan(s). The resourcing
strategy should consider the costs and risks of out-sourcing the provision of resources,
and how to best integrate the available resources across the organisation in order to
cost effectively deliver the asset management plan(s).
10. Shutdowns & The activities taken by an organisation to develop a strategy for shutdown and
Outage Strategy outages. It includes consideration of reducing downtime and outages, and the cost to
carry out the activities in the asset management plan efficiently and safely during the
planned outages.

3.1.2 Grupo 2 - Toma de decisiones de gestión de activos
La toma de decisiones de administración de activos efectiva es esencial para que una organización maximice
el valor obtenido a lo largo de la vida de sus activos. Este grupo temático considera los desafíos enfrentados y
los enfoques para la toma de decisiones para las tres etapas principales de la vida de un activo: adquisición /
creación; operación y mantenimiento; final de la vida útil (que incluye la clausura, la eliminación y la
renovación).
Las decisiones tomadas en cada etapa tienen un impacto en las etapas posteriores. La elección del activo
adquirido influye en el rendimiento, los riesgos y los requisitos de mantenimiento durante su vida operativa y
los métodos y costos de cierre. La forma en que se opera y mantiene influye en su vida útil y en las
complejidades y costos del final de la vida útil.
6. Toma de Los procesos y decisiones para evaluar y analizar escenarios para decisiones relacionadas con
decisiones de inversiones de capital de una organización. Estos procesos y decisiones pueden relacionarse con
inversión de capital nuevos activos para la organización (por ejemplo, proyectos Greenfield) y / o reemplazos de activos
al final de su vida útil (programas de sostenimiento CAPEX).
7. Decisiones de Las actividades y los procesos de gestión involucrados en la determinación de las operaciones y los
Operaciones y requisitos de mantenimiento en apoyo de los objetivos y metas de la gestión de activos.
Mantenimiento
8. Realización del Las actividades emprendidas por una organización para equilibrar los costos y beneficios de
valor del ciclo de diferentes intervenciones de renovación, mantenimiento, revisión y eliminación. Incluye los
vida métodos utilizados para garantizar la obtención del mejor valor total, teniendo en cuenta la
interacción entre las actividades del ciclo de vida y la determinación de la combinación óptima,
incluidos los costos, los riesgos, el rendimiento y los efectos de sostenibilidad. El valor total por lo
general debe considerarse al nivel del sistema de activos o la cartera de activos.
9. Estrategia de Determinar y documentar las actividades y procesos a ser llevados a cabo por una organización con
recursos el fin de obtener y utilizar personas, plantas, herramientas y materiales para cumplir los objetivos de
gestión de activos y los planes de gestión de activos. La estrategia de recursos debe considerar los
costos y riesgos de la subcontratación de la provisión de recursos y la mejor manera de integrar los
recursos disponibles en toda la organización con el fin de entregar de manera rentable los planes de
gestión de activos.
10. Paradas y Las actividades llevadas a cabo por una organización para desarrollar una estrategia de cierre e
estrategia de interrupciones. Incluye la consideración de reducir el tiempo de inactividad y las interrupciones, y el
interrupción costo de llevar a cabo las actividades en el plan de gestión de activos de manera eficiente y segura
durante las interrupciones planificadas.
3.1.3 Group 3 - Life Cycle Delivery Organisations incur the majority of their asset-related
These subjects implement the asset management expenditure through the activities in Life Cycle
plan(s) developed in the Strategy & Planning Subject Delivery. A focus on integration of activities across
Group. Good control of the activities, and associated the life cycle can enable organisations to reduce
risks, to acquire, operate, maintain and dispose of avoidable downstream costs. For example, good
assets is essential for the successful delivery of the design, procurement and asset operation practices can
asset management plan(s). reduce the level of corrective maintenance that
is needed, and increase the asset reliability and
availability, delivering additional value at a lower cost.
11. Technical The processes used by an organisation to ensure its asset management activities
Standards & are compliant with the relevant technical standards and legislation.
Legislation
12. Asset Creation & An organisation’s processes for the acquisition, creation, installation and
Acquisition commissioning of assets. It also includes elements of approval and releasing of
funding, arrangements for hand-over to operations, the monitoring and capture of
actual costs and benefits analysis.
13. Systems An interdisciplinary, collaborative approach to derive, evolve and verify a life cycle
Engineering balanced system solution that satisfies customer expectations and meets public
acceptability. It describes policies and processes for the requirements analysis,
design and evaluation of assets. Verification and validation execution is considered
as part of asset creation and acquisition.
14. Configuration A management process for establishing and maintaining consistency of a product’s
Management physical and functional attributes with its design and operational information
throughout its life. It is closely aligned with the principles and requirements of
systems engineering.
15. Maintenance The management of maintenance activities including both preventive and corrective
Delivery maintenance management methodologies. It includes definition of maintenance
specifications and schedules, maintenance execution procedures, procedures for
missed maintenance and the capture and utilisation of maintenance and inspection
measurements and results.
16. Reliability The processes for ensuring that an item shall operate to a defined standard for a
Engineering defined period of time in a defined environment. Reliability engineering starts at
the conceptual phase of design and continues through the life cycle. The goal
is to identify potential reliability problems as early as possible in the life cycle and
ensure that the reliability requirements will be met.
17. Asset The processes used by an organisation to operate its assets to achieve the business
Operations objectives. It includes the processes that provide instructions to operators about how
to operate the assets within the appropriate design, maintenance and operational
parameters.
18. Resource Implementing the resourcing strategy to manage the use of funds, people, plant,
Management tools and materials in delivering asset management activities. It includes
integrating the resource utilisation across the organisation and across all asset

3.1.3 Grupo 3 - Entrega del ciclo de vida
Estos sujetos implementan los planes de gestión de activos desarrollados en el Grupo de temas de estrategia y
planificación. El buen control de las actividades y los riesgos asociados para adquirir, operar, mantener y disponer
de los activos es esencial para la entrega exitosa del plan o los planes de gestión de activos.
Las organizaciones incurren en la mayoría de sus gastos relacionados con los activos a través de las actividades en
la Entrega del ciclo de vida. Un enfoque en la integración de actividades a lo largo del ciclo de vida puede permitir
a las organizaciones reducir los costos de flujo de agua evitables. Por ejemplo, las buenas prácticas de diseño,
adquisición y operación de activos pueden reducir el nivel de mantenimiento correctivo que
es necesario, y aumenta la confiabilidad y disponibilidad de los activos, entregando valor adicional a un costo
menor.
11. Normas técnicas y Los procesos utilizados por una organización para garantizar sus actividades de gestión de
legislación activos cumplen con las normas técnicas y la legislación pertinentes.
12. Creación y Procesos de una organización para la adquisición, creación, instalación y puesta en marcha de
adquisición de activos activos. También incluye elementos de aprobación y liberación de fondos, arreglos para el
traspaso a las operaciones, el monitoreo y la captura de los costos reales y el análisis de
beneficios.
13. Ingeniería de Un enfoque interdisciplinario y colaborativo para derivar, evolucionar y verificar una solución
sistemas de sistema de ciclo de vida equilibrado que satisfaga las expectativas del cliente y cumpla con
la aceptación pública. Describe las políticas y procesos para el análisis de requisitos, diseño y
evaluación de activos. La ejecución de verificación y validación se considera como parte de la
creación y adquisición de activos.
14. Gestión de la Un proceso de administración para establecer y mantener la consistencia de los atributos físicos
configuración y funcionales de un producto con su diseño e información operativa a lo largo de su vida útil.
Está estrechamente alineado con los principios y requisitos de la ingeniería de sistemas.
15. Entrega de La gestión de las actividades de mantenimiento, incluidas las metodologías de gestión de
mantenimiento mantenimiento tanto preventivo como correctivo. Incluye la definición de las especificaciones
y los programas de mantenimiento, los procedimientos de ejecución del mantenimiento, los
procedimientos para el mantenimiento perdido y la captura y utilización de las mediciones y
resultados de mantenimiento e inspección.
16. Ingeniería de Los procesos para garantizar que un artículo funcione según un estándar definido durante un
confiabilidad período de tiempo definido en un entorno definido. La ingeniería de confiabilidad comienza en
la fase conceptual del diseño y continúa a lo largo del ciclo de vida. El objetivo es identificar
los posibles problemas de fiabilidad lo antes posible en el ciclo de vida y garantizar que se
cumplan los requisitos de fiabilidad.
17. Operaciones de Los procesos utilizados por una organización para operar sus activos para lograr los objetivos
activos del negocio. Incluye los procesos que proporcionan instrucciones a los operadores sobre cómo
operar los activos dentro de los parámetros de diseño, mantenimiento y operación apropiados.
18. Gestión de recursos Implementar la estrategia de recursos para administrar el uso de fondos, personas, planta,
herramientas y materiales en la entrega de actividades de administración de activos. Incluye la
integración de la utilización de recursos en toda la organización y en todas las actividades de
19. Shutdown An organisation’s processes for identification, planning, scheduling, execution and
& Outage control of work related to shutdowns or outages. It includes policies and processes
Management for the implementation of the shutdown and outage strategy to ensure the effective
management of shutdowns and outages.
20. Fault & Responding to failures and incidents in a systematic manner, including incident
Incident detection and identification, fault analysis, use of standard responses, temporary
Response and permanent repairs as well as the taking over and handing back of sites. It
includes developing plans to respond to unplanned events and managing the
resources required for the response to the events, and escalation criteria.
21. Asset The processes used by an organisation to decommission and dispose of assets due to
Decommissioning ageing or changes in performance and capacity requirements.
and Disposal
3.1.4 Group 4 - Asset Information A fast developing discipline that compliments asset
Organisations involved in the management of assets management is Building Information Modelling
rely on asset data and information as key enablers (BIM). Although some aspects of BIM originated in
across the breadth of asset management activities. the building/facilities management disciplines, taking a
Asset information is typically an input to asset wide definition of building to include any built asset,
management processes, may be modified or created the concepts and approaches apply equally to other
by a process, and will be an output of a process. Data physical assets.
and information requirements, including quality
requirements, need to be identified and defined.
Typically, organisations do not have perfect, or even
adequate, asset information in either the quality or
quantity they require. This leads to a requirement to
assess and prioritise activities to focus on areas that
will provide most benefit.
22. Asset Information The strategic approach to the definition, collection, management, reporting and
Strategy overall governance of asset information necessary to support the implementation
of an organisation’s asset management strategy and objectives.
23. Asset Information The specification of a consistent structure and format for collecting and storing
Standards asset information and for reporting on the quality and accuracy of asset
information.
24. Asset Information The asset information systems an organisation has in place to support the asset
Systems management activities and decision-making processes in accordance with the asset
information strategy.
25. Data & Information The data and information held within an organisation’s asset information systems
Management and the processes for the management and governance of that data and
information.

19. Cierre Los procesos de una organización para la identificación, planificación, programación,
Y apagón ejecución y control del trabajo relacionado con paradas o cortes de energía. Incluye
administración políticas y procesos para la implementación de la estrategia de paradas y paradas para
. garantizar la gestión eficaz de las paradas y paradas.
20. Respuesta a Responder a las fallas e incidentes de manera sistemática, incluida la detección e
fallas e incidentes identificación de incidentes, el análisis de fallas, el uso de respuestas estándar, las
reparaciones temporales y permanentes, así como la toma y devolución de sitios.
Incluye el desarrollo de planes para responder a eventos no planificados y la gestión de
los recursos necesarios para la respuesta a los eventos y los criterios de escalación.
21. Los procesos utilizados por una organización para retirar y desechar los activos debido a
Desmantelamiento y la antigüedad o cambios en los requisitos de rendimiento y capacidad.
disposición de
activos
3.1.4 Grupo 4 - Información de activos

Las organizaciones involucradas en la administración de activos se basan en los datos de activos e información
como facilitadores clave en toda la gama de actividades de administración de activos. La información de activos
suele ser una entrada para los procesos de gestión de activos, puede ser modificada o creada por un proceso y será
un resultado de un proceso. Los requisitos de datos e información, incluidos los requisitos de calidad, deben
identificarse y definirse. Normalmente, las organizaciones no tienen información de activos perfecta, ni siquiera
adecuada, ni en la calidad ni en la cantidad que requieren. Esto lleva a un requisito para evaluar y priorizar las
actividades para enfocarse en las áreas que brindarán el mayor beneficio.
Una disciplina de rápido desarrollo que complementa la administración de activos es Building Information
Modeling (BIM). Aunque algunos aspectos de BIM se originaron en las disciplinas de administración de edificios
/ instalaciones, teniendo una definición amplia de edificio para incluir cualquier activo construido, los conceptos y
enfoques se aplican por igual a otros activos físicos.
22. Información del El enfoque estratégico para la definición, recopilación, gestión, informes y gobierno
activo general de la información de activos necesaria para respaldar la implementación de la
Estrategia estrategia y los objetivos de gestión de activos de una organización.
23. Información del La especificación de una estructura y formato coherentes para recopilar y almacenar
activo información de activos y para informar sobre la calidad y precisión de la información
Normas de activos.
24. Información del Los sistemas de información de activos que una organización tiene para apoyar las
activo actividades de gestión de activos y los procesos de toma de decisiones de acuerdo con
Sistemas la estrategia de información de activos
25. Datos e Los datos e información contenidos en los sistemas de información de activos de una
información organización y los procesos para la gestión y el gobierno de dichos datos e
administración información.
3.1.5 Group 5 - Organisation & People The subjects with Organisation & People are highly
Implementing an asset management approach interdependent and exert strong influences on an
is a change that leads organisations to question organisation’s ability to adopt and embed asset
traditional ways of thinking and working. This can management successfully. It is necessary to invest
include reviews of organisational structures, roles and time and effort in them to produce the performance
responsibilities and contractual relationships. This can and behaviours that will support successful delivery
make the introduction of asset management thinking of the asset management strategy and objectives.
and practices a challenging experience for people, They are important for delivering the level of business
be they in senior management roles, staff delivering integration that characterises more mature asset
asset management activities, or working in the supply management capability.
chain. Effective leadership is therefore crucial for
building an organisation, with the appropriate culture,
which supports the delivery good asset management.
26. Procurement The processes used by an organisation to ensure that all outsourced asset management
& Supply activities are aligned with the asset management objectives of the organisation and to
Chain monitor the outcomes of these activities against these objectives
Management
27. Asset The leadership of an organisation required to promote a whole life asset management
Management approach to deliver the organisational and asset management objectives of the
Leadership organisation.
28. Organisational The structure of an organisation in terms of its ability to deliver the organisational and
Structure asset management objectives.
29. Organisational The culture of an organisation in terms of its ability to deliver the organisational and
Culture asset management objectives.
30. Competence The processes used by an organisation to systematically develop and maintain an
Management adequate supply of competent and motivated people to fulfil its asset management
objectives including arrangements for managing competence in the boardroom and
the workplace.

3.1.5 Grupo 5 - Organización y Personas
Implementar un enfoque de gestión de activos.
es un cambio que lleva a las organizaciones a cuestionar las formas tradicionales de pensar y trabajar. Esto puede
incluir revisiones de estructuras organizacionales, roles y responsabilidades y relaciones contractuales. Esto puede
hacer que la introducción del pensamiento y las prácticas de gestión de activos sea una experiencia desafiante para
las personas.
ya sea en cargos de alta gerencia, personal que realiza actividades de administración de activos o que trabajan en
la cadena de suministro. Por lo tanto, un liderazgo efectivo es crucial para construir una organización, con la
cultura apropiada, que respalde la buena gestión de activos de entrega.
Los temas con Organización y Gente son altamente interdependientes y ejercen fuertes influencias en la capacidad
de una organización para adoptar e integrar la gestión de activos con éxito. Es necesario invertir tiempo y esfuerzo
en ellos para producir el desempeño y los comportamientos que apoyarán la entrega exitosa de la estrategia y los
objetivos de gestión de activos.
Son importantes para brindar el nivel de integración comercial que caracteriza una capacidad de administración de
activos más madura.
26. Adquisiciones Los procesos utilizados por una organización para garantizar que todas las actividades
& Cadena de de gestión de activos subcontratadas estén alineadas con los objetivos de gestión de
suministro activos de la organización y para supervisar los resultados de estas actividades en
administración relación con estos objetivos
27. Liderazgo en la El liderazgo de una organización debe promover un enfoque de administración de

gestión de activos activos de toda la vida para cumplir con los objetivos organizativos y de administración
de activos de la organización.
28. Organizacional La estructura de una organización en términos de su capacidad para cumplir los
Estructura objetivos de organización y gestión de activos.
29. Organizacional La cultura de una organización en términos de su capacidad para cumplir los objetivos
Cultura de organización y gestión de activos.
30. competencia Los procesos utilizados por una organización para desarrollar y mantener
administración sistemáticamente un suministro adecuado de personas competentes y motivadas para
cumplir sus objetivos de gestión de activos, incluidos los acuerdos para gestionar la
competencia en la sala de juntas y el lugar de trabajo.
3.1.6 Group 6 - Risk & Review It also provides important inputs to the Subject
This Subject Group contains core activities Groups for Strategy & Planning (see 3.1.1) and Asset
associated with: the identification, understanding Management Decision-Making (see 3.1.2).
and management of risk; the establishment of
effective feedback and review mechanisms to provide
assurance that objectives are being achieved, and
to support the continual improvement of asset
31. Risk The policies and processes for identifying, quantifying and mitigating risk and
Assessment and exploiting opportunities.
Management
32. Contingency The processes and systems to ensure an organisation is able to continue to either
Planning & operate its assets to deliver the required level of service in the event of an adverse
Resilience impact or maintain the safety and integrity of the assets (whether or not they
Analysis operate).
33. Sustainable The interdisciplinary, collaborative processes used by an organisation to ensure an

Development enduring, balanced approach to economic activity, environmental responsibility
and social progress to ensure all activities are sustainable in perpetuity.
34. Management of An organisation’s processes for the identification, assessment, implementation
Change and communication of changes to people, processes and assets.
35. Asset Performance The processes and measures used by an organisation to assess the performance
& Health Monitoring and health of its assets using performance indicators. The indicators can be
leading or lagging and allow for the prediction of future asset performance and
health as well as the assessment of current or historic performance.
36. Asset Management The processes and measures used by an organisation to assess the performance
System Monitoring and health of its AMS. The primary aim is to evaluate the extent to which
the AMS is fit for purpose and that the organisation is delivering its asset
management objectives.
37. Management An organisation’s processes for reviewing and auditing the effectiveness of its
Review, Audit asset management processes and AMS.
& Assurance
38. Asset Costing & An organisation’s processes for defining and capturing ‘as built’, maintenance
Valuation and renewal unit costs and the methods used by an organisation for the
valuation and depreciation of its assets. This includes ensuring that the quality of
financial information is appropriate for the financial reporting framework of the
organisation.
39. Stakeholder The methods an organisation uses to engage with stakeholders.
Engagement

3.1.6 Grupo 6 - Riesgo y Revisión
Este grupo de materias contiene actividades principales asociadas con: la identificación, comprensión y gestión de
riesgos; el establecimiento de
Retroalimentación efectiva y mecanismos de revisión para garantizar que se están logrando los objetivos, y
Para apoyar la mejora continua de las actividades de gestión de activos.
También proporciona aportes importantes a los Grupos de sujetos para Estrategia y planificación (ver 3.1.1) y
Toma de decisiones de gestión de activos (ver 3.1.2).
31. riesgo Las políticas y procesos para identificar, cuantificar y mitigar riesgos y aprovechar
Evaluación y oportunidades.
administración
32. Planificación de Los procesos y sistemas para garantizar que una organización pueda continuar operando sus
contingencias y análisis activos para brindar el nivel de servicio requerido en caso de un impacto adverso o mantener la
de resiliencia seguridad e integridad de los activos (funcionen o no).
33. Sostenible Los procesos interdisciplinarios y de colaboración utilizados por una organización para
Desarrollo garantizar un enfoque duradero y equilibrado de la actividad económica, la responsabilidad
ambiental y el progreso social para garantizar que todas las actividades sean sostenibles a
perpetuidad.
34. Gestión de Procesos de una organización para la identificación, evaluación, implementación y

Cambio comunicación de cambios a personas, procesos y activos.
35. Rendimiento de los Los procesos y medidas utilizados por una organización para evaluar el rendimiento y el estado
activos de sus activos mediante indicadores de rendimiento. Los indicadores pueden ser adelantados o
& Vigilancia de la salud rezagados y permitir la predicción del rendimiento y la salud de los activos futuros, así como la
evaluación del rendimiento actual o histórico.
36. Gestión de activos Los procesos y medidas utilizados por una organización para evaluar el rendimiento y el estado
Monitoreo del sistema de su AMS. El objetivo principal es evaluar en qué medida
El AMS es adecuado para su propósito y que la organización está cumpliendo con sus
objetivos de administración de activos.
37. Revisión de Gestión, Los procesos de una organización para revisar y auditar la efectividad de sus procesos de
Auditoría y administración de activos y AMS.
Aseguramiento
38. Costo y valoración Los procesos de una organización para definir y capturar los costos unitarios de mantenimiento
de activos y renovación tal como se construyeron, y los métodos utilizados por una organización para la
valoración y depreciación de sus activos. Esto incluye asegurar que la calidad de la
información financiera sea adecuada para el marco de información financiera de la
organización.
39. partes interesadas Los métodos que utiliza una organización para interactuar con las partes interesadas.
Compromiso
3.1.7 Relationships between Subjects • The strong interaction between the Strategy & Planning
subjects and those of Asset Management Decision-
Asset management is, by definition, holistic and Making. This ensures that the most appropriate
integrative, so the number and boundaries of decisions are made, and their long-term implications
Subjects can be drawn in a number of different ways. are understood.
Different industry sectors can hold differing views about the • The important input to Strategy & Planning from the
respective activities, a bit like the naming and number of the subjects for Stakeholder Engagement and Risk
life cycle stages in Figure 2. In fact, there have been several Management & Assessment in the Risk & Review
revisions to the titles subject group.
and scope of some Subjects since their development in
2011. The interactions within and between other Subjects and
Subject Groups can be even more challenging to illustrate
It is misleading to treat any a Subject as free- standing, as clearly.
there are complex inter-relationships between most of them.
In fact, if these relationships are drawn diagrammatically The IAM strongly encourages individuals to develop an
they can be confusing. appreciation of ALL the asset management Subjects. This
To illustrate this, Figure 5 shows one of the simpler is essential to understand how best to obtain maximum
examples for some key relationships for the Strategy value from applying asset management. Gradually this
& Planning subject group. Note: broad understanding
• The relationship between the organisational objectives also helps understand each Subject at a deeper level.
and organisational (strategic) plan and the subjects of
the Strategy & Planning subject group.
Organisational
Boundary of Objectives
the &
AM Organisational 39. Stakeholder
system (Strategic) Engagement
Plan
03. Demand
Analysis
02. AM Strategy
04. Strategic & Objectives
Planning
(SAMP)
05. Asset Asset 31. Risk Assessment

01. AM
Policy
Management Management & Management

Planning Plans
08. Life Cycle Value

06. Capital 07. O&M Realisation
Investment Decision-
Decision- Making
Making
38. Asset 09. 10. Shutdowns Note: Only primary

Costing Resourcing & Outage relationships are
& Valuation Strategy Strategy shown
Figure 5: Key relationships for the Strategy & Planning subject group

3.1.7 Relaciones entre sujetos
La gestión de activos es, por definición, holística e integradora, por lo que el número y los límites de
Los sujetos se pueden dibujar de diferentes maneras. Diferentes sectores de la industria pueden tener diferentes
puntos de vista acerca de las actividades respectivas, un poco como el nombre y el número de las etapas del ciclo
de vida en la Figura 2. De hecho, ha habido varias revisiones a los títulos
y alcance de algunos temas desde su desarrollo en 2011.
Es engañoso tratar a un sujeto como independiente, ya que existen interrelaciones complejas entre la mayoría de
ellos. De hecho, si estas relaciones se dibujan esquemáticamente, pueden ser confusas.
Para ilustrar esto, la Figura 5 muestra uno de los ejemplos más simples para algunas relaciones clave para la
Estrategia
& Planificación del grupo temático. Nota:
• La relación entre los objetivos organizacionales y el plan organizativo (estratégico) y los temas del grupo temático
Estrategia y planificación.
• La fuerte interacción entre los temas de estrategia y planificación y los de la toma de decisiones de gestión de
activos. Esto garantiza que se tomen las decisiones más adecuadas y se entiendan sus implicaciones a largo plazo.
• El aporte importante a la estrategia y planificación de las asignaturas para el compromiso de las partes interesadas
y la gestión y evaluación de riesgos en el grupo de asignaturas Riesgo y revisión.
Las interacciones dentro y entre otros sujetos y grupos de sujetos pueden ser aún más difíciles de ilustrar con
claridad.
El IAM recomienda encarecidamente a las personas que desarrollen una apreciación de TODOS los temas de
gestión de activos. Esto es esencial para comprender la mejor manera de obtener el máximo valor de la aplicación
de la gestión de activos. Poco a poco esta amplia comprensión
También ayuda a entender cada tema a un nivel más profundo.
3.2 The ISO Management System for 1) Defining the Organisational Context;
Asset Management 2) Leadership commitment and direction, and
roles and responsibilities;
For most businesses, coordinating the many facets of 3) Multi-level Planning for assets and asset
asset management requires a system of direction and management;
control – a management system.
4) Support for effective management: resources
(including competence), tools and
The ISO 55000 standards describe a management
information;
system for asset management. The effectiveness of
ISO management systems is often questioned - but 5) Operational control of the management
when an ISO management system aligns with an system and dependent asset systems;
organisation’s over-arching corporate management 6) Evaluation of the performance of the
system, the results can be very effective. It is also management system and dependent asset
the case that an ISO management system that is not systems; and
aligned, and is just bolted on, cannot be expected to 7) Improvement, including correction and
function effectively. prevention in a quality-process environment.
ISO 55001 defines seven sets of requirements for Many readers will be familiar with the Deming
a management system for asset management, with Plan-Do-Check-Act (PDCA) approach for
each supported by between 5 and 20 management systems. Figure 6 illustrates how the ISO
“shall statements” to provide the detail for each 55001 clauses align with the PDCA model. It should
requirement: be
4. Context of the organisation

4.1 Understanding the organisation and
its context
4.2 Understanding the needs and
expectations of stakeholders
10. Improvement
4.3 Determining the scope of the
10.1 Nonconformity and corrective
asset management system
action
10.2 Preventive Action
10.3 Continual Improvement Act Plan
5. Leadership
5.1 Leadership and commitment
PDCA 5.2 Policy
5.3 Organisational roles,
representation responsibilities and authorities
of ISO 55001
9. Performance evaluation clauses
9.1 Monitoring, measurement,
anaysis and evaluation Check Do 6. Planning
9.2 Internal Audit 6.1 Actions to address risks and
9.3 Management Review opportunities for asset management
system
6.2 Asset management objectives
8. Operation and planning to acheive them
8.1 Operational planning and control

8.2 Management of change
8.3 Outsourcing
7. Support
7.1 Resources 7.4 Communication
7.2 Competence 7.5 Information requirements
7.3 Awareness 7.6 Documented information
Figure 6: ISO 55001 clauses and the Plan-Do-Check-Act model

3.2 El Sistema de Gestión ISO para Gestión de activos
Para la mayoría de las empresas, coordinar las múltiples facetas de la administración de activos requiere un sistema de dirección y control,
un sistema de administración.
Las normas ISO 55000 describen un sistema de gestión para la gestión de activos. La efectividad de los sistemas de gestión de ISO a
menudo se cuestiona, pero cuando un sistema de gestión de ISO se alinea con el sistema de gestión corporativo global de la organización,
los resultados pueden ser muy efectivos. Tambien es
En el caso de que un sistema de gestión ISO que no esté alineado y que solo esté conectado, no se puede esperar que funcione de manera
efectiva.
La norma ISO 55001 define siete conjuntos de requisitos para un sistema de gestión para la gestión de activos, cada uno de ellos
respaldado por entre 5 y 20
"Deberá declaraciones" para proporcionar el detalle de cada requisito:
1) Definiendo el Contexto Organizacional;

2) Liderazgo, compromiso y dirección, y roles y responsabilidades;
3) Planificación multinivel para activos y gestión de activos;
4) Apoyo para una gestión eficaz: recursos (incluidas las competencias), herramientas e información;
5) Control operacional del sistema de gestión y sistemas de activos dependientes;
6) Evaluación del desempeño del sistema de gestión y sistemas de activos dependientes; y
7) Mejora, incluida la corrección y prevención en un entorno de proceso de calidad.
Muchos lectores estarán familiarizados con el Deming.

Enfoque Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) para sistemas de gestión. La Figura 6 ilustra cómo las cláusulas ISO 55001 se alinean
con el modelo PDCA. Debería ser
10. Mejora 4. Contexto de la organización.

10.1 No conformidad y acción 4.1 Entendiendo la organización y su
correctiva. contexto.
10.2 Acción preventiva 4.2 Comprensión de las necesidades y
10.3 Mejora continua expectativas de los grupos de interés.
4.3 Determinación del alcance del
sistema de gestión de activos.
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis
y evaluación. 5. Liderazgo
9.2 Auditoría interna 5.1 Liderazgo y compromiso.
9.3 Revisión de la gerencia 5.2 Política
5.3 Roles organizacionales,
responsabilidades y autoridades.
8. Operación
8.1 Planificación y control
operacional.
8.2 Gestión del cambio. 6. Planificación
8.3 Outsourcing 6.1 Acciones para abordar los riesgos
y oportunidades para el sistema de
7. Apoyo 7.4 Comunicación 6.2 Objetivos de la gestión de activos
7.1 Recursos 7.5 Requisitos de información y planificación para alcanzarlos.
7.2 Competencia 7.6 Información documentada.
7.3 Conciencia
noted, however, that organisations can adopt other 4.4 of ISO 55002 states that: ‘It should be noted
approaches to management systems, such as Lean and however, that compliance with all the requirements of
Six Sigma, which do not follow the PDCA model. ISO 55001 represents achieving the minimum standard
This is reinforced in the Introduction of ISO 55001, for an effective asset management system and should
which states: “The order in which the requirements are not be seen as the final goal.’
presented in this International Standard does not
reflect their importance or imply the order in which The ISO 55000 management system is considered a
they are to be implemented.” subset of the overall discipline of asset management as
shown in Figure 7 from clause 2.4.3 of ISO 55000
The ISO 55001 requirements create a combination of ‘The relationship of the asset management system to
specific interacting elements that provide direction, asset management’.
alignment, coordination, control and continual
improvement in the effective management of assets. Clause 2.4.3 of ISO 55000 also states that: ‘An asset
The combined effect of these elements should deliver management system is used by the organization to
performance and assurance of a ‘competent’ level of direct, coordinate and control asset management
asset management. activities. It can provide improved risk control
and gives assurance that the asset management
The ISO 55000 standards do not, however, cover all objectives will be achieved on a consistent basis.
aspects of the discipline of asset management. They However, not all asset management activities
consider the ‘shall do’ elements but intentionally do can be formalized through an asset management
not address the ‘should do’ or ‘could do’ elements, system. For example, aspects such as leadership,
nor do they address ‘how to’ implement asset culture, motivation, behaviour, which can have a
management. They also do not consider whether there significant influence on the achievement of asset
could be justification for developing capabilities management objectives, may be managed by the
beyond conformance to the requirements in ISO organization using arrangements outside the asset
55001 - and what this might look like. In fact, clause management system.’
Coordinated activity of an
Managing the organization to realise value
Organisation from assets.
Asset Set of interrelated or interacting

Management elements to establish asset
management policy, asset
management objectives and
processes to achieve those objectives.
Asset
Management
System
Assets that are within the scope of

the asset management system.
Asset
Portfolio
Figure 7: Relationship between asset management and the Asset Management System

señaló, sin embargo, que las organizaciones pueden adoptar otros enfoques para los sistemas de gestión, como
Lean y Six Sigma, que no siguen el modelo PDCA. Esto se refuerza en la Introducción de la ISO 55001, que dice:
"El orden en que se presentan los requisitos en esta Norma Internacional no refleja su importancia ni implica el
orden en el que se implementarán".
Los requisitos de la norma ISO 55001 crean una combinación de elementos interactivos específicos que
proporcionan dirección, alineación, coordinación, control y mejora continua en la gestión eficaz de los activos. El
efecto combinado de estos elementos debería brindar un desempeño y garantía de un nivel "competente" de
Sin embargo, las normas ISO 55000 no cubren todos los aspectos de la disciplina de la gestión de activos.
Consideran los elementos "deben hacer" pero intencionalmente no abordan los elementos "debería hacer" o
"podrían hacer", ni se refieren a "cómo" implementar la gestión de activos. Tampoco consideran si podría haber
una justificación para desarrollar capacidades más allá de la conformidad con los requisitos de ISO.
55001 - y cómo podría verse esto. De hecho, cláusula
4.4 de la norma ISO 55002 afirma que: "Sin embargo, se debe tener en cuenta que el cumplimiento de todos los
requisitos de la norma ISO 55001 representa alcanzar el estándar mínimo para un sistema de gestión de activos
eficaz y no debe considerarse como el objetivo final".
El sistema de gestión ISO 55000 se considera un subconjunto de la disciplina general de gestión de activos, como
se muestra en la Figura 7 de la cláusula 2.4.3 de ISO 55000
"La relación del sistema de gestión de activos con la gestión de activos".
La cláusula 2.4.3 de ISO 55000 también establece que: "La organización utiliza un sistema de gestión de activos
para dirigir, coordinar y controlar las actividades de gestión de activos. Puede proporcionar un mejor control de
riesgos.
y garantiza que los objetivos de gestión de activos se lograrán de manera consistente. Sin embargo, no todas las
actividades de gestión de activos
Se puede formalizar a través de un sistema de gestión de activos. Por ejemplo, aspectos como liderazgo, cultura,
motivación, comportamiento, que pueden tener una influencia significativa en el logro de los objetivos de
administración de activos, pueden ser manejados por la organización utilizando acuerdos fuera del sistema de
administración de activos ".
4 Why does Asset Management matter?

There are several ways to look at this question and These are important benefits, but there are many other
understand the reasons why asset management potential elements in the business case which may
matters. For many organisations, asset management prove equally or more important:
will be the next frontier in value creation and risk • Effective management of value, risk and liability
reduction. It also brings its own business case and is also part of the standard business case. Good
management imperatives. Any organisation, large governance, and a good understanding and
or small, will find that one or more of the driving control of assets, can improve stakeholder
factors identified in this section, applies to them and confidence (e.g. customers and regulators acting
supports their case for adopting asset management. on behalf of customers) and result in lower
insurance premiums;
4.1 Asset Management Benefits • Effective asset management improves both
personal safety and process safety10, reducing
Clause 2.2 of ISO 55000 states that the benefits can the risk of injury and catastrophic events;
include, but are not limited to, the following: • Assets contribute to the reputation and image of
• Improved financial performance; the organisation, just as they contribute to its
• Informed asset investment decisions; operation. Assets are often the front door to the
• Managed risk; enterprise, such as in hospitality and retail, and
• Improved services and outputs; improved design contributes directly to
• Demonstrated social responsibility; increased visits;
• Demonstrated compliance;
• Enhanced reputation; • Asset management allows large organisations
• Improved organisational sustainability; and to standardise and simplify plants and
• Improved efficiency and effectiveness. equipment, reducing costs for spares and
supplies, as well as training and support;
Some benefits can be directly assessed and • Improved understanding of asset performance
quantified, for example reduced capital and through improved data and analytics;
maintenance costs, increased asset availability
• The management of outsourced services is more
and reduced risk exposure. Other benefits can be
effective when asset management is in place;
much more difficult to measure but may be equally
important in terms of revenue generation or overall • In many organisations, the need to allocate
business performance (such as improved reputation, operational expenditures and capital expenditures
and customer/stakeholder satisfaction). Also, (Capex) effectively across units and divisions is
although many benefits are realised over the short also an important driver;
term, savings in whole-life asset costs may not be • Asset management moves this allocation into
delivered for a number of years. the realm of quantitative management, based on
objective evidence from data and information;
and
4.2 The Business Case for Asset
• Safety, health and security programmes require
Management current asset knowledge.
The traditional business case for asset management

has typically focused on cost savings through reduced
operations and maintenance costs, along with
improved productivity through increased reliability
and availability.
10. Process Safety is a blend of engineering and management skills focused on preventing catastrophic accidents, particularly exp losions, fires, and toxic releases, associated
with the use of chemicals and petroleum products. (Centre for Chemical Process Safety)

4 ¿Por qué es importante la gestión de activos?
Hay varias formas de ver esta pregunta y comprender las razones por las que la administración de activos es importante.
Para muchas organizaciones, la gestión de activos será la próxima frontera en la creación de valor y la reducción de riesgos.
También trae su propio caso de negocio e imperativos de gestión. Cualquier organización, grande
o pequeño, encontrará que uno o más de los factores determinantes identificados en esta sección, se aplican a ellos y respalda
su caso para adoptar la administración de activos.
4.1 Beneficios de la gestión de activos

La cláusula 2.2 de ISO 55000 establece que los beneficios pueden incluir, entre otros, los siguientes:
• Mejor desempeño financiero;
• Decisiones informadas de inversión de activos;
• Riesgo gestionado;
• Mejora de los servicios y productos;
• Responsabilidad social demostrada;
• Cumplimiento demostrado;
• reputación mejorada;
• Mejora de la sostenibilidad organizacional; y
• Mejora de la eficiencia y eficacia.
Algunos beneficios se pueden evaluar y cuantificar directamente, por ejemplo, reducción de costos de capital y
mantenimiento, mayor disponibilidad de activos
y menor exposición al riesgo. Otros beneficios pueden ser mucho más difíciles de medir, pero pueden ser igual de
importantes en términos de generación de ingresos o desempeño general del negocio (como mejor reputación y satisfacción
del cliente / partes interesadas). Además, aunque se obtienen muchos beneficios en el corto plazo, es posible que los ahorros
en los costos de los activos de toda la vida no se entreguen durante varios años.
4.2 El caso de negocio para el activo administración

El caso de negocios tradicional para la gestión de activos generalmente se ha centrado en el ahorro de costos mediante la
reducción de los costos de operación y mantenimiento, junto con la mejora de la productividad a través de una mayor
confiabilidad y disponibilidad.
Estos son beneficios importantes, pero hay muchos otros elementos potenciales en el caso de negocios que pueden ser igual
de importantes o más importantes:
• La administración efectiva del valor, riesgo y responsabilidad también es parte del caso de negocios estándar. El buen
gobierno, y una buena comprensión y control de los activos, pueden mejorar la confianza de las partes interesadas (por
ejemplo, clientes y reguladores que actúan en nombre de los clientes) y dar como resultado primas de seguro más bajas;
• La gestión efectiva de activos mejora tanto la seguridad personal como la seguridad del proceso10, reduciendo el riesgo de
lesiones y eventos catastróficos;
• Los activos contribuyen a la reputación e imagen de la organización, al igual que contribuyen a su funcionamiento. Los
activos suelen ser la puerta de entrada a la empresa, como en el sector hotelero y minorista, y un diseño mejorado contribuye
directamente al aumento de visitas;
• La gestión de activos permite a las grandes organizaciones estandarizar y simplificar las plantas y equipos, reduciendo los
costos de repuestos y suministros, así como la capacitación y el soporte;
• Mejor comprensión del rendimiento de los activos a través de mejores datos y análisis;
• La administración de servicios subcontratados es más efectiva cuando la administración de activos está implementada;
• En muchas organizaciones, la necesidad de asignar gastos operativos y gastos de capital (Capex) de manera efectiva entre
unidades y divisiones también es un factor importante;
• La gestión de activos mueve esta asignación a
el ámbito de la gestión cuantitativa, basado en evidencia objetiva a partir de datos e información; y
• Los programas de seguridad, salud y seguridad requieren un conocimiento actual de los activos.
For many stakeholders, including senior executives, 4.3 The Organisational Effectiveness
the case for asset management being a core activity
Case for Asset Management
to mitigate business risk, is established when a large
proportion of the total assets on the balance sheet
Within any organisation, there will be supporters of
comprises property, plant and equipment. A key
asset management at all levels, as it provides a means
role of asset management is to assure the delivery of
to improve aspects of organisational effectiveness
value, in line with:
that they value, for example:
• agreed performance / levels of service;
• Boards of Directors will use it as a tool for
• Return on Investment (ROI) and/or Return on assurance;
Net Assets (RONA);
• CEOs (Chief Executive Officers) find it to be
• required residual risk profile (safety, asset a powerful tool in resolving conflicts among
reliability, reputation etc); and divisions over resource allocation;
• the projected profit and loss account and cash • CFOs (Chief Financial Officers) will use it
flow statement. as a source of data to improve integration and
performance;
• Public Relations officers expect to use it as
a way to improve image and reduce or deflect
exposure from incidents;
• Asset related managers see it as way to improve
their influence and budget;
• Operations and maintenance workers expect
it to help them improve working conditions and
job satisfaction; and
• The majority of all employees favour sound
environmental policies and practices related to
assets.

Para muchas partes interesadas, incluidos los ejecutivos principales, el caso de que la gestión de activos sea una
actividad central para mitigar el riesgo empresarial, se establece cuando una gran proporción de los activos totales
en el balance incluye propiedades, planta y equipo. Una llave
El rol de la administración de activos es asegurar la entrega de valor, en línea con:
• rendimiento / niveles de servicio acordados;
• Retorno de la inversión (ROI) y / o Retorno sobre
Activos Netos (RONA);
• perfil de riesgo residual requerido (seguridad, confiabilidad de activos, reputación, etc.); y
• la cuenta de pérdidas y ganancias proyectada y el estado de flujo de efectivo.
4.3 La efectividad organizativa Caso para la gestión de activos
Dentro de cualquier organización, habrá partidarios de la gestión de activos en todos los niveles, ya que
proporciona un medio para mejorar los aspectos de la efectividad de la organización.
que valoran, por ejemplo:
• Las Juntas Directivas lo utilizarán como una herramienta de aseguramiento;
• Los CEO (directores ejecutivos) consideran que es una herramienta poderosa para resolver conflictos entre
divisiones sobre la asignación de recursos;
• Los CFO (directores financieros) lo utilizarán
como fuente de datos para mejorar la integración y el rendimiento;
• Los oficiales de relaciones públicas esperan usarlo como
una forma de mejorar la imagen y reducir o desviar la exposición de incidentes;
• Los gerentes relacionados con los activos lo ven como una forma de mejorar su influencia y presupuesto;
• Los trabajadores de operaciones y mantenimiento esperan.
para ayudarles a mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción laboral; y
• La mayoría de todos los empleados favorecen políticas y prácticas ambientales sólidas relacionadas con los
activos.
4.4 Improved Management of Risk 4.5 Finding Value in Overlooked

Resources
The activities of all types and sizes of organisation
involve risk. The ISO 55000 standards use the widely In an organisation’s goal to realise increased value
adopted definition of risk - ‘effect of uncertainty on from its assets, they may be repurposed or expanded
objectives’. This definition, which is also used in ISO to meet a changing context. In a manufacturing plant,
31000:200911, originates from ISO Guide 73:200912. making minor modifications to assets can
The uncertainty can come from external and internal allow production of products in higher demand. The
factors and influences. warehouse turned into apartments is a common
example. Or the airport waiting area, which used to be
An organisation’s approach to risk management will a cost of doing business, is now a profit-centre
be determined by its risk appetite and tolerance. These featuring dining, shopping and entertainment. In the
will be influenced by its organisational context: its infrastructure sector, corridor assets (e.g. for transport
sector, stakeholders, culture and objectives. or energy) are particularly valuable, since once they
are lost, it can be impossible to recreate them. These
An organisation’s assets are often the leading edge rights of way have always had external revenue
of its exposure to external risk, for example: buildings potential and this is increasing with population density.
and other structures are exposed to environmental
risks from weather and climate change;
transportation and utility infrastructure is exposed to
increasing safety and security risk; all organisations
are exposed to resource depletion or constraints, and
changing economic conditions. Risk also arises from
internal circumstances, including the construction,
operation, maintenance and disposal of assets.
Asset management’s risk based approach supports

organisations in strengthening their resilience to
external risks, enabling better control and mitigation
of risks that can arise from the management and
operation of their assets. For example, where
assets that have been under-utilised or neglected,
these can often be more appropriately managed by
systematically assessing and taking account of their
potential risk to the organisation. This approach can
be particularly useful for assets nearing the end of
their useful life, where traditional practices for
managing assets may increase risk through a short-
term driver to achieve least-cost maintenance.
11. ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines

12. ISO Guide 73:2009 ‘Risk management - Vocabulary’

4.4 Mejora de la gestión del riesgo
Las actividades de todos los tipos y tamaños de organización implican riesgos. Las normas ISO 55000 utilizan la
definición de riesgo ampliamente adoptada, "efecto de la incertidumbre sobre los objetivos". Esta definición, que
también se utiliza en ISO.
31000: 200911, se origina en la Guía ISO 73: 200912. La incertidumbre puede provenir de factores e influencias
externas e internas.
El enfoque de una organización para la gestión de riesgos estará determinado por su apetito y tolerancia al riesgo.
Estos serán influenciados por su contexto organizacional: su sector, partes interesadas, cultura y objetivos.
Los activos de una organización son a menudo la vanguardia

de su exposición al riesgo externo, por ejemplo: los edificios y otras estructuras están expuestos a riesgos
ambientales por el clima y el cambio climático;
la infraestructura de transporte y servicios públicos está expuesta a mayores riesgos de seguridad y protección;
todas las organizaciones
están expuestos al agotamiento de recursos o restricciones, y al cambio de las condiciones económicas. El riesgo
también surge de circunstancias internas, incluida la construcción, operación, mantenimiento y disposición de
activos.
El enfoque basado en el riesgo de la gestión de activos ayuda a las organizaciones a fortalecer su resiliencia a los
riesgos externos, permitiendo un mejor control y mitigación de los riesgos que pueden surgir de la administración
y operación de sus activos. Por ejemplo, donde
Los activos que han sido subutilizados o desatendidos, a menudo se pueden gestionar de manera más apropiada
mediante la evaluación sistemática y teniendo en cuenta su riesgo potencial para la organización. Este enfoque
puede ser particularmente útil para los activos que se acercan al final de su vida útil, donde las prácticas
tradicionales para administrar activos pueden aumentar el riesgo a través de un impulsor a corto plazo para lograr
el mantenimiento de menor costo.
4.5 Encontrar valor en pasado Recursos
En el objetivo de una organización de obtener un mayor valor de sus activos, pueden ser reutilizados o
expandidos para satisfacer un contexto cambiante. En una planta de fabricación, hacer pequeñas modificaciones a
los activos puede
Permitir la producción de productos en mayor demanda. El almacén convertido en apartamentos es un ejemplo
común. O el área de espera del aeropuerto, que solía ser un costo de hacer negocios, ahora es un centro de
ganancias con restaurantes, tiendas y entretenimiento. En el sector de infraestructura, los activos del corredor (por
ejemplo, para transporte o energía) son particularmente valiosos, ya que una vez que
Se pierden, puede ser imposible recrearlos. Estos derechos de paso siempre han tenido un potencial de ingresos
externos y esto está aumentando con la densidad de población.
4.6 Supporting Compliance with 4.7 A Framework to integrate Other

Financial Reporting Obligations Standards
A technically and financially integrated asset A large organisation may need to use and apply
management system allows compliance with thousands of technical standards, codes, and
the general features of local Generally Accepted industry guidelines. These standards address the
Accounting Principles (GAAP) or the performance requirements and issues related to asset
International Accounting Standards Board management. The potential for asset management
(IASB). This enables organisations to meet their to provide an overall framework for technical
financial reporting objectives. standards was recognised during the development
of ISO 55000, with Section 0.2 of the standard
In the International Financial Reporting Standards (‘Relationship with other standards’) stating: ‘ISO
(IFRS), established by the IASB, some of the IFRS 55001, ISO 55002 and this International Standard can
general features are relevant, and important, for asset be used in combination with any relevant sector or
management. These include: asset type-specific asset management standards and
• Fair presentation and compliance with IFRS: This technical specifications. ISO 55001 specifies
requires the faithful representation of the effects requirements for an asset management system, while
of transactions, other events and conditions, in the other standards detail sector- specific, asset-
accordance with the definitions and recognition specific or activity-specific technical requirements or
criteria for assets set out in the IFRS framework. give guidance on how ISO 55001 should be
Events or transactions through the asset life cycle interpreted and applied within a specific sector or to
can include (but are not limited to): initial particular asset types.’
recognition13; obligation to dismantle,
decommission or restore; change in useful life; Asset management is not seeking to replace
major inspection or overhaul; held for sale or other existing disciplines. There are very effective
disposal. standards and guides for risk management, systems
engineering, quality management, reliability
• Accrual accounting: The accrual accounting engineering and so forth. Asset management
methodology requires organisations to seeks to provide a framework where these can be
understand the relationship between their used more effectively to deliver value by helping
operational and capital expenditures (related to to describe and communicate the context in which
physical assets) and the delivery of the required those other disciplines can be applied and integrated.
value to that organisation. It requires
transactions to be recorded at the time they
are agreed, rather than at the time that cash or
cash equivalents change hands.
• Materiality and aggregation: Every material
class of similar items has to be presented
separately. Items that are of a dissimilar
nature or function have to be presented
separately unless they are immaterial. In the
case of plant, property and equipment the
principle of component accounting is
mandatory. This means that where a tangible
fixed asset comprises two or more major
components with substantially different
useful economic lives, each component
should be accounted for separately for
depreciation purposes.
13. An asset is recognised in an organisation’s financial statements when: it is probable that any future economic benefit associated with the ite m will flow to the entity; and the
item has a cost or value that can be measured with reliability.

4.6 Respaldando el cumplimiento con obligaciones de información financiera
Un sistema de gestión de activos integrado técnica y financieramente permite el cumplimiento de

las características generales de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados locales (GAAP) o el
Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB). Esto permite a las organizaciones cumplir sus
objetivos de información financiera.
En las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), establecidas por el IASB, algunas de las
características generales de las NIIF son relevantes e importantes para la gestión de activos. Éstos incluyen:
• Presentación razonable y cumplimiento con las NIIF: Esto requiere la representación fiel de los efectos de las
transacciones, otros eventos y condiciones, de acuerdo con las definiciones y los criterios de reconocimiento para
los activos establecidos en el marco de las NIIF. Los eventos o transacciones a lo largo del ciclo de vida de los
activos pueden incluir (pero no se limitan a): reconocimiento inicial13; obligación de desmantelar, desmantelar o
restaurar; cambio en la vida útil; inspección mayor o revisión; Mantenidos para la venta o disposición.
• Contabilidad de acumulación: la metodología de contabilidad de acumulación requiere que las organizaciones
entiendan la relación entre sus gastos operativos y de capital (relacionados con los activos físicos) y la entrega del
valor requerido a esa organización. Requiere que las transacciones se registren en el momento en que
se acuerdan, en lugar de en el momento en que el efectivo o equivalentes de efectivo cambian de manos.
• Materialidad y agregación: cada clase de material de elementos similares debe presentarse por separado. Los
artículos que son de una naturaleza o función diferente se deben presentar por separado a menos que sean
irrelevantes. En el caso de plantas, propiedades y equipos, el principio de contabilidad de componentes es
obligatorio. Esto significa que cuando un activo fijo tangible comprende dos o más componentes principales con
valores sustancialmente diferentes
vidas económicas útiles, cada componente debe contabilizarse por separado a efectos de depreciación.
4.7 Un marco para integrar otros Normas
Una organización grande puede necesitar usar y aplicar miles de estándares técnicos, códigos y pautas de la
industria. Estas normas abordan la
Requisitos de desempeño y problemas relacionados con la gestión de activos. El potencial para la gestión de
activos.
para proporcionar un marco general para las normas técnicas se reconoció durante el desarrollo de ISO 55000,
con la Sección 0.2 de la norma ("Relación con otras normas") que indica: "ISO
55001, ISO 55002 y esta Norma Internacional pueden usarse en combinación con cualquier sector relevante o
estándares de gestión de activos específicos del tipo de activo y especificaciones técnicas. La ISO 55001
especifica los requisitos para un sistema de gestión de activos, mientras que las otras normas detallan los
requisitos técnicos específicos del sector, los activos específicos o la actividad, o proporcionan orientación sobre
cómo se debe interpretar y aplicar la ISO 55001 dentro de un sector específico o para determinados tipos de
activos. '
La gestión de activos no busca reemplazar

Otras disciplinas existentes. Existen normas y guías muy efectivas para la gestión de riesgos, ingeniería de
sistemas, gestión de calidad, ingeniería de confiabilidad, etc. Gestión de activos
busca proporcionar un marco en el que se puedan utilizar de manera más eficaz para generar valor ayudando a
describir y comunicar el contexto en el cual esas otras disciplinas pueden ser aplicadas e integradas.
5 Who does Asset Management?

It is vital to remember that people do asset Tools and technologies are important: but
management and therefore people, and their engagement of the workforce, clarity of leadership,
knowledge, competence, motivation and teamwork and collaboration between different departments
have a huge influence on the asset management and functions are the real differentiators of a leading
outcomes. asset management organisation.
People do asset management Knowledge,

competence, motivation and teamwork have a huge
influence on asset management outcomes
Extract from the IAM’s ‘Big Picture’.

For more information about the IAM’s ‘Big Picture’, go to www.theIAM.org/BigPicture
Figure 8: People do Asset Management

5 ¿Quién hace Asset Management?
Es vital recordar que las personas realizan la gestión de activos y, por lo tanto, las personas, y su conocimiento,
competencia, motivación y trabajo en equipo tienen una gran influencia en los resultados de la gestión de activos.
Las herramientas y las tecnologías son importantes: pero la participación de la fuerza laboral, la claridad del
liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos
y las funciones son los diferenciadores reales de una organización líder en gestión de activos.
La gente hace la gestión de activos El conocimiento, la competencia, la motivación y el trabajo en equipo tienen una gran
influencia en los resultados de la gestión de activos
Asset management engages at multiple levels within 5.1 Asset Management Culture
organisations (for example enterprise, division,
manufacturing plant, and production line) and their One of the most important elements of asset
supply chains. It requires people from different management is the role of organisational culture. It
functions and disciplines to work more closely than is a foundation of good asset management, and a key
they may have done. It also includes contributors from ingredient of its success – or failure.
across the organisation, such as: business strategy, Culture refers to a long-lived set of values, beliefs,
risk & insurance, finance, operations, maintenance, attitudes and assumptions which are thought to
security, analytics, information systems, affect behaviour and performance over the longer
environmental awareness, quality, engineering, term. A popular and simple definition is: ‘the way
design, construction, safety and security. Each level things are done around here’.
and contributing group brings its own expertise,
expectations and activities. A management system, no matter how detailed
and well implemented cannot specify, command or
As the inter-dependence between activities increases, monitor all employee activities and actions. There is
teamwork and collaboration become increasingly much that falls between the cracks, for which culture
critical for organisational effectiveness. Asset is the critical reference point.
management is a team effort. This will be very
apparent with cross-functional teams at the enterprise Building an organisation with a healthy culture is a
or division level. The asset management team at significant part of effective leadership. The
this level requires executive sponsorship. At the organisational structure created by senior
enterprise or division level, the team concept management can have a major influence on the
provides a broad base of knowledge and skill to culture of the organisation and vice versa. Culture is
support asset management; and it also allows less tangible than organisational structure and more
representation across the asset life cycle and across complex in that there are many more variables at
the organisation. play. Creating an appropriate organisational culture is
integral to achieving the level of integration between
For some organisations, there can reasons for teams functions that good asset management requires.
not being fully cross-functional. These can include, There is no single correct organisational structure or
for example: logistics, geographical separation, or culture for asset management - an organisation’s
legal / regulatory issues. In smaller organisations the senior management need to ensure that the structure
structure may be pared down with multiple levels, or and culture are conducive to what they
contributing groups, being combined. No matter the want to achieve. Sustaining cultural change requires
size of the organisation, the team should be consistent behaviours, especially from management
representative of the organisation and have executive (at all levels from the boardroom to line managers and
sponsorship. supervisors), continuous communication and
reinforcement.
The concept of ‘line of sight’ means that everyone who
touches or influences what happens to an asset is This analogy from ‘Living Asset Management’14
involved in asset management. This brings into scope illustrates the interactions required to achieve the
functional teams at the plant or production line level desired outcomes.
and the concept of operator care (integrating
operations and maintenance responsibilities at the ‘Asset Management is an evolving discipline
equipment level). It also means that teams often that is dynamic and complex; involves life cycle
include members from outside the core of the considerations and relationships among various
organisation, including suppliers, consultants and in disciplines. Physical assets and management systems
some cases customers. are visible and tangible like the trunk and branches of a
tree. Leadership, emotions, culture and behaviors are
An asset management system (AMS) can enable all invisible and intangible. Yet they are essential to an
of those involved in asset management activities organization. Just as a tree is
to understand how their roles relate to those from
other functions and/or levels that are covered by the
management system.
14. Lafria, J. and Hardwick, J. Living Asset Management. Engineers Media, 2013

La gestión de activos se involucra en múltiples niveles dentro de las organizaciones (por ejemplo, empresa, división, planta de
fabricación y línea de producción) y sus cadenas de suministro. Requiere que personas de diferentes funciones y disciplinas
trabajen más estrechamente que
pueden haber hecho También incluye colaboradores de toda la organización, tales como: estrategia de negocios,
riesgos y seguros, finanzas, operaciones, mantenimiento, seguridad, análisis, sistemas de información, conciencia ambiental,
calidad, ingeniería, diseño, construcción, seguridad y protección. Cada nivel y grupo contribuyente aporta su propia
experiencia, expectativas y actividades.
A medida que aumenta la interdependencia entre las actividades, el trabajo en equipo y la colaboración se vuelven cada vez más
críticos para la efectividad de la organización. La gestión de activos es un esfuerzo de equipo. Esto será muy evidente con los
equipos multifuncionales a nivel de empresa o división. El equipo de gestión de activos en
Este nivel requiere patrocinio ejecutivo. A nivel de empresa o división, el concepto de equipo proporciona una base amplia de
conocimientos y habilidades para respaldar la administración de activos; y también permite la representación en todo el ciclo de
vida de los activos y en toda la organización.
Para algunas organizaciones, existen razones para que los equipos no sean totalmente multifuncionales. Estos pueden incluir,
por ejemplo: logística, separación geográfica o asuntos legales / regulatorios. En organizaciones más pequeñas, la estructura
puede reducirse con niveles múltiples, o grupos contribuyentes, que se combinan. No importa el tamaño de la organización, el
equipo debe ser representativo de la organización y tener patrocinio ejecutivo.
El concepto de "línea de visión" significa que todos los que tocan o influyen en lo que sucede con un activo participan en la
gestión de activos. Esto incluye equipos funcionales a nivel de planta o línea de producción y el concepto de atención al
operador (integrando las operaciones y las responsabilidades de mantenimiento a nivel del equipo). También significa que los
equipos suelen incluir miembros que no pertenecen al núcleo de la organización, incluidos proveedores, consultores y, en
algunos casos, clientes.
Un sistema de gestión de activos (AMS) puede habilitar a todos los involucrados en las actividades de gestión de activos.
para comprender cómo se relacionan sus roles con los de otras funciones y / o niveles que están cubiertos por el sistema de
gestión.
5.1 Cultura de gestión de activos

Uno de los elementos más importantes de la gestión de activos es el papel de la cultura organizacional. Es la base de una buena
gestión de activos y un ingrediente clave de su éxito o fracaso.
La cultura se refiere a un conjunto de valores, creencias, actitudes y suposiciones de larga vida que se cree que afectan el
comportamiento y el rendimiento a largo plazo. Una definición popular y simple es: "la forma en que se hacen las cosas aquí".
Un sistema de gestión, no importa lo detallado que sea.

y bien implementado no puede especificar, ordenar o monitorear todas las actividades y acciones de los empleados. Hay mucho
que cae entre las grietas, para la cual la cultura es el punto de referencia crítico.
Construir una organización con una cultura saludable es una parte importante de un liderazgo efectivo. La estructura
organizativa creada por la alta gerencia puede tener una gran influencia en la cultura de la organización y viceversa. La cultura
es menos tangible que la estructura organizativa y más compleja, ya que hay muchas más variables en
jugar. La creación de una cultura organizativa adecuada es integral para lograr el nivel de integración entre las funciones que
requiere una buena gestión de activos.
No existe una estructura o cultura organizativa única y correcta para la gestión de activos: la alta dirección de una organización
necesita garantizar que la estructura y la cultura sean conducentes a lo que ellos necesitan.
quiero lograr Mantener el cambio cultural requiere comportamientos consistentes, especialmente de la gerencia (en todos los
niveles, desde la sala de juntas hasta los gerentes y supervisores de línea), la comunicación continua y el refuerzo.
Esta analogía de 'Living Asset Management'14 ilustra las interacciones necesarias para lograr los resultados deseados.
La gestión de activos es una disciplina en evolución.

eso es dinámico y complejo; Implica consideraciones de ciclo de vida y relaciones entre varias disciplinas. Los activos físicos y
los sistemas de gestión son visibles y tangibles como el tronco y las ramas de un árbol. Liderazgo, emociones, cultura y
comportamientos son invisibles e intangibles. Sin embargo, son esenciales para una organización. Así como es un árbol.
not merely a collection of trunks, branches and leaves, improvements in managing the assets themselves. For
neither is an organization merely collection of assets some, the perception may have been created that asset
and their plans and processes. Without the right management is about software systems and it will be
leadership, culture and behaviors, an organization necessary to begin with completing an asset inventory.
cannot produce its desired outcomes, just as without the The ISO 55000 standards have helped reinforce that
right soil, nutrients, environment and gardeners a tree asset management is much more than this. Most
cannot produce its fruit.’ organisations know enough about their assets to begin
implementing asset management without completing
an inventory. In fact, developing an AMS will help an
organisation to define its requirements for asset
5.2 The Organisational Asset knowledge, including the breadth and depth of
Management Journey information in the asset register.
Well-implemented asset management has the Organisations often begin their asset management
potential to transform an organisation’s culture, journey as a time-bound project (e.g. to implement
integrate its management systems and provide greater an IT system), or programme of work (a group of
value in delivering the goals of the business. The related projects, e.g. implementing an IT system
development and initial implementation of asset along with changes to processes to improve asset
management is a multi-year journey. In a large reliability). These typical journeys usually result in
organisation, it will often take five or ten years to a realisation that successfully implementing asset
become embedded as a ‘business-as-usual’ activity management is not quick and requires an integrated
for continual improvement. The journey can also approach across a broader range of activities.
be complex and difficult. Those involved need to Resources, such as those identified in Section 7, can
be clear on why they are making it, and not settle help organisations starting their asset management
for the status quo or simply pursuing tactical journey.

No es solo una colección de troncales, ramas y hojas, ni una organización es simplemente una colección de activos y sus
planes y procesos. Sin el liderazgo, la cultura y los comportamientos correctos, una organización no puede producir los
resultados deseados, al igual que sin el suelo, los nutrientes, el medio ambiente y los jardineros adecuados, un árbol no puede
producir su fruto ".
5.2 El viaje de gestión de activos organizativos
La gestión de activos bien implementada tiene el potencial de transformar la cultura de una organización, integrar sus
sistemas de gestión y proporcionar un mayor valor para cumplir los objetivos de la empresa. El desarrollo e implementación
inicial de la gestión de activos es un viaje de varios años. En una organización grande, a menudo se demoran cinco o diez
años en integrarse como una actividad de "actividad habitual" para la mejora continua. El viaje también puede
ser complejo y dificil Los involucrados deben tener claro por qué lo están logrando, y no conformarse con el status quo o
simplemente buscar tácticas.
Mejoras en la gestión de los propios activos. Para algunos, es posible que se haya creado la percepción de que la gestión de
activos se trata de sistemas de software y que será necesario comenzar por completar un inventario de activos. Las normas
ISO 55000 han ayudado a reforzar que la gestión de activos es mucho más que esto. La mayoría de las organizaciones saben
lo suficiente sobre sus activos para comenzar a implementar la gestión de activos sin completar un inventario. De hecho, el
desarrollo de un AMS ayudará a una organización a definir sus requisitos para el conocimiento de activos, incluida la
amplitud y profundidad de la información en el registro de activos.
Las organizaciones a menudo comienzan su viaje de gestión de activos como un proyecto de duración determinada (por
ejemplo, para implementar un sistema de TI) o un programa de trabajo (un grupo de proyectos relacionados, por ejemplo, la
implementación de un sistema de TI junto con cambios en los procesos para mejorar la confiabilidad de los activos). Estos
viajes típicos suelen dar lugar a
una conclusión de que la implementación exitosa de la gestión de activos no es rápida y requiere un enfoque integrado en
una gama más amplia de actividades. Los recursos, como los identificados en la Sección 7, pueden ayudar a las
organizaciones a comenzar su viaje de administración de activos.
If an organisation wishes to implement an AMS Asset management, because it touches so many parts of
based on ISO 55000, this may be achieved by the organization, is a natural candidate for an integrated
combining it with its other ISO management systems approach.’
systems, such as ISO 9000 (quality management,)
ISO 14000 (environmental management), or the At some point, the AMS will need to be integrated
PAS 1192 series of standards (BIM or building with the organisation’s dominant management
information management). This approach can aid a system and other organisational management
quick start where these systems are in place and systems, such as: financial management, human
working well, and reduce the effort and expense resources management, legal and intellectual
involved in creating an AMS. It will also improve property management, and marketing and sales.
integration across management systems and with Addressing this integration at an early stage is
the organisation’s dominant management system. likely to be more efficient than trying to merge
This approach can also access a broad base of management systems at a later date.
support from within the organisation as it is seen as
extending the scope of an existing integrated Similarly, an organisation will want to develop an
management system. asset management capability tailored to best suit
its own circumstances. This can be accelerated by,
This integration of management systems is supported and benefit greatly from, consideration of available
by ISO/IEC Directives 15, which expand and rename asset management models and the capabilities
certain of the required elements of a management which support them. These can provide information
system. They also support a wide variety of beyond that which is available within the ISO 55000
approaches to quality management, such as Lean documents, and where desired by organisations, help
and Six Sigma, in addition to the traditional PDCA with developing higher levels of asset management
(plan-do-check-act) model. ISO 55001, ISO 9001 maturity.
and ISO 14001 management system standards all
now follow these directives. As asset management becomes established, one of the
challenges for organisations can be maintaining
Section 2.6 of ISO 55000, ‘Integrated Management alignment across departments. This risk can increase
Systems Approach’, recognises and supports the once asset management becomes business-as-usual and
integration of management systems. there have been significant changes over time of
management or staff in the contributing departments
‘Using an integrated management systems and/or supply chain. Good change management
approach allows an organization’s asset and strong leadership with an understanding of, and
management system to be built on elements of its focus on, maintaining alignment will be crucial to
other management systems, such as for quality, ensure the asset management journey stays on track.
environment, health and safety, and risk
management. Building on existing systems can
reduce the effort and expense involved in
creating and maintaining an asset management
system. It can also improve integration across
different disciplines and improve cross-functional
coordination.
Organizations that have implemented an integrated

systems approach have demonstrated the benefits of the
integrated approach and shortened the
time to implementation of each new system. The
integrated approach, in addition to reducing cost,
reduces risks and improves acceptance of each new
system.
15. ISO/IEC Directives Part 1 and Consolidated ISO Supplement, Annex SL, Appendix 2. (2013, Fourth Edition).

Si una organización desea implementar un AMS basado en ISO 55000, esto puede lograrse combinándolo con sus otros
sistemas de gestión ISO, como ISO 9000 (gestión de calidad), ISO 14000 (gestión ambiental) o la serie de estándares PAS
1192. (BIM o gestión de la información del edificio). Este enfoque puede ayudar a un inicio rápido donde estos sistemas están
implementados y funcionan bien, y reducir el esfuerzo y los gastos involucrados en la creación de un AMS. También
mejorará la integración entre los sistemas de gestión y con el sistema de gestión dominante de la organización. Este enfoque
también puede acceder a una amplia base de soporte desde la organización, ya que se considera que amplía el alcance de un
sistema de gestión integrado existente.
Esta integración de los sistemas de gestión está respaldada por las directivas ISO / IEC15, que amplían y renombran algunos
de los elementos requeridos de un sistema de gestión. También admiten una amplia variedad de enfoques para la gestión de la
calidad, como Lean
y Six Sigma, además del modelo tradicional PDCA (plan-do-check-act). Las normas de los sistemas de gestión ISO 55001,
ISO 9001 e ISO 14001 siguen ahora estas directivas.
La Sección 2.6 de ISO 55000, 'Enfoque de sistemas de gestión integrados', reconoce y apoya la integración de los sistemas de
gestión.
"El uso de un enfoque de sistemas de gestión integrados permite que el sistema de gestión de activos de una organización se
construya sobre los elementos de sus otros sistemas de gestión, como calidad, medio ambiente, salud y seguridad, y gestión
de riesgos. Aprovechar los sistemas existentes puede reducir el esfuerzo y los gastos involucrados en
Creación y mantenimiento de un sistema de gestión de activos. También puede mejorar la integración en diferentes
disciplinas y mejorar la coordinación multifuncional.
Las organizaciones que han implementado un enfoque de sistemas integrados han demostrado los beneficios del enfoque
integrado y han acortado el
Tiempo de implementación de cada nuevo sistema. El enfoque integrado, además de reducir los costos, reduce los riesgos y
mejora la aceptación de cada nuevo sistema.
La gestión de activos, ya que afecta a muchas partes de la organización, es un candidato natural para un enfoque de sistemas
integrados ".
En algún momento, el AMS deberá integrarse con el sistema de gestión dominante de la organización y otros sistemas de
gestión organizacional, tales como: gestión financiera, gestión de recursos humanos, gestión legal y de propiedad intelectual,
y marketing y ventas. Abordar esta integración en una etapa temprana es
probablemente sea más eficiente que intentar fusionar los sistemas de administración en una fecha posterior.
Del mismo modo, una organización querrá desarrollar una capacidad de gestión de activos adaptada para adaptarse mejor
sus propias circunstancias. Esto puede acelerarse y beneficiarse en gran medida de la consideración de los modelos de
administración de activos disponibles y las capacidades
que los apoyan. Estos pueden proporcionar información más allá de la que está disponible dentro de los documentos ISO
55000, y cuando lo deseen las organizaciones, ayudan a desarrollar niveles más altos de madurez de gestión de activos.
A medida que se establece la administración de activos, uno de los desafíos para las organizaciones puede ser mantener la
alineación entre los departamentos. Este riesgo puede aumentar una vez que la administración de activos se convierta en una
actividad habitual y se hayan producido cambios significativos en el tiempo de la administración o el personal en los
departamentos y / o la cadena de suministro que contribuyen. Buena gestión del cambio
y un liderazgo fuerte que comprenda y se centre en el mantenimiento de la alineación será crucial para garantizar que el
camino de la gestión de activos siga su curso.
5.3 Asset Management Maturity The IAM has developed a maturity scale and
terminology to define asset management capability /
As identified earlier in 2.1, there is now convergence maturity. The maturity scale and associated guidance
of opinion on what ‘good’ asset management looks considers the maturity of:
like; and it is surprising how consistent this can be • the management system (conformance with ISO
across different industries / sectors and for different 55001, representing a ‘competent’ level of
asset types and environments. maturity); and
• an organisation’s asset management (the wider
Many organisations choose to have their AMS discipline, as defined by the 39 subjects of the
assessed for conformance to the ISO 55001 standard Asset Management Landscape)
by independent third party assessors. Achieving a
certificate of conformance demonstrates a level of
The definitions and characteristics of the higher levels
competence and good practice in asset management.
of maturity (that is, beyond ‘Competent’) are context-
To get most value from the assessment and
dependent and temporary (as the leading edge
certification process, it is advisable to use assessors
attributes of ‘Excellence’ continually move). A
that are recognised through a formal scheme, such
specific differentiator for the higher levels of maturity
as those managed by National Accreditation Bodies,
is organisational culture. For this, indicators of how
or the IAM’s Endorsed Assessor Scheme. well asset management is established include the
Such assessors will be able to demonstrate that their level of embedded behaviours for learning and
individual auditors have knowledge and
continual improvement.
understanding of asset management as well as the
management system standard. This can be achieved
Characteristics of organisational context that
by testing compliance with the Global Forum’s
affect what is achievable and worthwhile in asset
Specification16, currently through examination for
management fall into three categories:
one of the following qualifications:
• Asset systems criticality (the importance of
• The IAM’s ‘Certificate in Asset Management’; or managing the assets optimally);
• The ‘Certified Asset Management Assessor’
• Scale and complexity of the asset portfolio (the
examination17.
difficulty of managing assets optimally); and
Asset management maturity goes beyond • Volatility of the business environment (the
conformance with ISO 55001. There will be constraints / opportunities to manage assets
organisations that want to develop their capability optimally over their whole life cycle).
beyond conformance in order to achieve their
business objectives. The discipline of asset To explore these issues, please visit
management is continually evolving through process www.theIAM.org/Maturity
innovations, new technology and learning. This
constantly challenges the understanding of ‘best’
practice. Organisations also have widely different
operational environments, constraints, cultures and
opportunities. This means that what should be
recognised as ‘competent’ or ‘excellent’ depends on
the context of the organisation. The features that
would be regarded as ‘Excellent’ in one sector, or set
of circumstances, may not be the same as those that
are applicable, or desirable, in another.
16. GFMAM Competency Specification for an ISO 55001 Asset Management System Auditor/Assessor, First Edition, Version 2, ISBN 978-0-9871799-5-
1 http://www.gfmam.org/files/ISBN978_0_9871799_5_1_GFMAM_ISO55001_Auditor_Assessor_Specification_Edition_1_v2_English.pdf
17. The CAMA exam is offered by World Partners in Asset Management, a sub-set of the Global Forum’s members.

5.3 Madurez de la gestión de activos
Como se identificó anteriormente en 2.1, ahora hay una convergencia de opiniones sobre cómo se ve la
administración de activos "buena"; y es sorprendente lo consistente que puede ser esto en diferentes industrias /
sectores y para diferentes tipos de activos y entornos.
Muchas organizaciones optan por que sus asesores independientes evalúen su AMS según la norma ISO 55001.
La obtención de un certificado de conformidad demuestra un nivel de competencia y buenas prácticas en la
gestión de activos. Para obtener el mayor valor del proceso de evaluación y certificación, es recomendable utilizar
asesores que se reconozcan a través de un esquema formal, como los administrados por los organismos
nacionales de acreditación o el plan de evaluación respaldado por la IAM.
Dichos evaluadores podrán demostrar que sus auditores individuales tienen conocimiento y comprensión de la
gestión de activos, así como el estándar del sistema de gestión. Esto se puede lograr probando el cumplimiento
con la Especificación del Foro Global16, actualmente a través de un examen para una de las siguientes
calificaciones:
• El ‘Certificado en Gestión de Activos’ de la IAM; o
• El ‘Asesor de Gestión de Activos Certificado '
examen17.
La madurez de la gestión de activos va más allá de la conformidad con la norma ISO 55001. Habrá
organizaciones que deseen desarrollar su capacidad más allá de la conformidad para alcanzar sus objetivos
comerciales. La disciplina de la gestión de activos está evolucionando continuamente a través de innovaciones de
procesos, nuevas tecnologías y aprendizaje. Esto desafía constantemente la comprensión de la "mejor" práctica.
Las organizaciones también tienen entornos operativos, restricciones, culturas y oportunidades muy diferentes.
Esto significa que lo que se debe reconocer como "competente" o "excelente" depende del contexto de la
organización. Las características que se considerarían "Excelentes" en un sector, o conjunto de circunstancias,
pueden no ser las mismas que las que son aplicables o deseables en otro.
El IAM ha desarrollado una escala de madurez y una terminología para definir la capacidad / madurez de gestión
de activos. La escala de madurez y la orientación asociada considera la madurez de:
• el sistema de gestión (conformidad con ISO 55001, que representa un nivel de madurez "competente"); y
• la gestión de activos de una organización (la disciplina más amplia, según lo definido por los 39 temas del
panorama de gestión de activos)
Las definiciones y características de los niveles más altos de madurez (es decir, más allá de "Competente")
dependen del contexto y son temporales (ya que los atributos de vanguardia de "Excelencia" se mueven
continuamente). Un diferenciador específico para los niveles más altos de madurez es la cultura organizacional.
Para esto, los indicadores de qué tan bien se establece la gestión de activos incluyen el nivel de comportamientos
integrados para el aprendizaje y la mejora continua.
Las características del contexto organizacional que afectan lo que es alcanzable y valioso en la gestión de activos
se clasifican en tres categorías:
• criticidad de los sistemas de activos (la importancia de gestionar los activos de manera óptima);
• Escala y complejidad de la cartera de activos (la dificultad de gestionar los activos de manera óptima); y
• Volatilidad del entorno empresarial (las limitaciones / oportunidades para gestionar los activos de manera
óptima durante todo su ciclo de vida).
Para explorar estos temas, por favor visite

www.theIAM.org/Maturity
5.4 The Individual Asset Management • Asset management training courses, such as
those delivered by IAM Endorsed Training
Journey
Providers (www.theIAM.org/ET);
Given the relative youth and breadth of asset • Publications and on-line resources, such as
management, it is inevitable that people coming to the ISO 55000, the IAM’s Subject Specific
discipline have already demonstrated competence in Guidance (SSG) documents, the IIMM, and
another profession, such as engineering or finance published textbooks on asset management (see
- and may have significant specialist expertise in a sections
field such as maintenance or auditing. 7 ‘IAM Resources’, and 8 ‘References and
Particular challenges for individuals considering their Further Reading’);
own asset management journey include determining • Asset management conferences;
what competences they need to develop, and/
• Working on projects / initiatives which will
or want to develop, and finding the training and
enable development of asset management
learning materials they require to achieve this.
knowledge in specific areas - for example,
The IAM’s Competences Framework (www.
participating in IAM projects with other asset
theIAM.org/CF) provides a good starting point to
management professionals from across a range
understand the competences required for generic
of industry sectors.
asset management roles. One of the drivers for its
development was to help individuals plan their
Individuals can also test their asset management
training and professional development.
knowledge by examination and, if successful, gain
an asset management qualification such as the
Once individuals have established the competences
Certificate or Diploma developed by the IAM
they wish to develop, there are many options
(www.theIAM.org/Quals).
to begin to acquire the associated knowledge,
including:

5.4 El viaje de la gestión de activos individuales
Dada la relativa juventud y la amplitud de la gestión de activos, es inevitable que las personas que asisten a la
disciplina ya hayan demostrado competencia en otra profesión, como ingeniería o finanzas, y que tengan una
experiencia especializada significativa en un campo como el mantenimiento o la auditoría.
Los desafíos particulares para los individuos que consideran su propio viaje de administración de activos incluyen
determinar qué competencias necesitan desarrollar y / o desean desarrollar, y encontrar la capacitación y los
materiales de aprendizaje que requieren para lograrlo. El Marco de competencias de la IAM (www.
TheIAM.org/CF) proporciona un buen punto de partida para comprender las competencias necesarias para los
roles de administración de activos genéricos. Uno de los impulsores para su desarrollo fue ayudar a las personas a
planificar su capacitación y desarrollo profesional.
Una vez que los individuos han establecido las competencias que desean desarrollar, hay muchas opciones.
Para comenzar a adquirir el conocimiento asociado, incluyendo:
• Cursos de capacitación en gestión de activos, como los impartidos por los proveedores de formación
respaldados por IAM (www.theIAM.org/ET);
• Publicaciones y recursos en línea, tales como
ISO 55000, los documentos de orientación específica por materia (SSG) de la IAM, el IIMM y los libros de texto
publicados sobre gestión de activos (consulte las secciones
7 ‘Recursos IAM’, y 8 ’Referencias y
Otras lecturas');
• Conferencias de gestión de activos;
• Trabajar en proyectos / iniciativas que permitirán el desarrollo del conocimiento de la gestión de activos en
áreas específicas, por ejemplo, participando en proyectos IAM con otros profesionales de la gestión de activos de
una amplia gama de sectores de la industria.
Las personas también pueden probar sus conocimientos de gestión de activos mediante un examen y, si tienen
éxito, obtener una calificación de gestión de activos como el Certificado o Diploma desarrollado por el IAM
(www.theIAM.org/Quals).
6 The Asset Management Subjects

This section expands on the 39 Subjects,
presented in the 6 Subject Groups of
the IAM’s Conceptual Model (Figure 9).
The Subjects Groups align with the

Global Forum’s Asset Management
Landscape (Figure 10).
Strategy & Planning
The IAM’s models was designed to
illustrate:
• the breadth of activities within the
scope of asset management;
• the interrelationships between
activities and need to integrate
them; and
• the critical role for asset Asset Information
management to align with and Figure 9: The IAM’s Conceptual Asset Management
deliver the goals of an Model
organisation’s strategic plan.
Group 1 - Strategy & Group 3 - Life Cycle Delivery Group 5 - Organisation &
Planning 11. Technical Standards & Legislation People
1. Asset Management Policy 12. Asset Creation & Acquisition 26. Procurement & Supply Chain
2. Asset Management Strategy 13. Systems Engineering Management
& Objectives 14. Configuration Management 27. Asset Management Leadership
3. Demand Analysis 15. Maintenance Delivery 28. Organisational Structure
4. Strategic Planning 16. Reliability Engineering 29. Organisational Culture
5. Asset Management Planning 17. Asset Operations 30. Competence Management
Group 2 - Asset Management 21. Asset Decommissioning & Disposal
Decision-Making 31. Risk Assessment & Management
6. Capital Investment Decision-Making
Analysis
Group 4 - Asset Information 33. Sustainable Development
Decision-Making
8. Lifecycle Value Realisation 22. Asset Information Strategy 35. Asset Performance & Health
9. Resourcing Strategy 23. Asset Information Standards Monitoring
10. Shutdowns & Outage Strategy 24. Asset Information Systems 36. Asset Management System
25. Data & Information Management Monitoring
& Assurance
Figure 10: The 39 Subjects and the 6 Subject Groups in the IAM’s Conceptual Model

6 Los temas de gestión de activos
Esta sección expande los 39 temas, presentados en los 6 grupos de sujetos del modelo conceptual de IAM (Figura
9).
Los Grupos de sujetos se alinean con el panorama de gestión de activos del Foro Global (Figura 10).
Los modelos de IAM fueron diseñados para ilustrar:

• la amplitud de las actividades dentro del alcance de la gestión de activos;
• las interrelaciones entre las actividades y la necesidad de integrarlos; y
• el papel fundamental de la gestión de activos para alinearse y cumplir los objetivos del plan estratégico de una
organización.
Grupo 1 - Estrategia y Grupo 3 - Entrega del ciclo de vida Grupo 5 - Organización y Personas
planificación
11. Normas técnicas y legislación 26. Adquisición y cadena de suministro
1. Política de gestión de activos 12. Creación y adquisición de activos administración
2. Estrategia de gestión de 13. Ingeniería de sistemas 27. Liderazgo en la gestión de activos
activos 14. Gestión de la configuración 28. Estructura organizativa.
Y objetivos 15. Entrega de mantenimiento 29. Cultura organizacional.
3. Análisis de la demanda 16. Ingeniería de confiabilidad 30. Gestión de competencias
4. Planificación estratégica 17. Operaciones de activos
5. Planificación de la gestión de 18. Gestión de recursos
activos 19. Cierre y gestión de interrupciones
20. Respuesta a fallas e incidentes
21. Desmantelamiento y disposición de
activos
Grupo 2 - Gestión de activos Grupo 4 - Información de Activos Grupo 6 - Riesgo y Revisión

Toma de decisiones
22. Estrategia de información de 31. Evaluación y gestión de riesgos
6. Toma de decisiones de activos 32. Planificación de contingencias y
inversión de capital 23. Estándares de información de resiliencia
7. Operaciones y mantenimiento activos Análisis
Toma de decisiones 24. Sistemas de información de activos. 33. Desarrollo sostenible
8. Realización del valor del ciclo 25. Gestión de datos e información 34. Gestión del cambio
de vida 35. Activo Activo y Salud
9. Estrategia de recursos Vigilancia
10. Paradas y estrategia de 36. Sistema de gestión de activos
interrupción Vigilancia
37. Revisión de Gestión, Auditoría
Y Garantía
38. Costo y valoración de activos
39. Compromiso con las partes interesadas
The importance of individual Subjects to a specific The IAM Subject Specific Guidance (SSG) series
organisation will depend on its organisational purpose of documents is being developed to provide a
and context. For individuals, the depth to which they further level of detail for individual subjects. These
may need, or wish, to develop specialist knowledge in are designed to expand and enrich subject content
particular subjects will depend on their summarised in this Anatomy and identify what
career aspirations or their role within an organisation, should be considered when creating, maintaining and
or the organisation(s) they are supporting. The improving an AMS in relation to that subject. They
IAM believes that, even if individuals specialise in a cover a range of industry sectors and, where relevant,
particular area of asset management, it is important recognise the differences in levels of maturity and
that everyone has an understanding of how their operating contexts of those sectors and organisations
activities fit, and interact with, the other subjects and within them. Where appropriate, SSGs provide
the elements of the asset management system case studies from different areas to support the key
(AMS). points of guidance. Where Subjects are very closely
interrelated a single document may include more
than one Subject. www.theIAM.org/SSG

La importancia de los sujetos individuales para una organización específica dependerá de su propósito y contexto
organizativo. Para los individuos, la profundidad a la que puedan necesitar, o desear, desarrollar conocimientos
especializados en temas particulares dependerá de su
aspiraciones de carrera o su función dentro de una organización, o la organización (es) que están apoyando. los
IAM cree que, incluso si las personas se especializan en un área particular de la administración de activos, es
importante que todos comprendan cómo sus actividades encajan e interactúan con los otros temas y los elementos
del sistema de administración de activos (AMS).
La serie de documentos de Orientación Específica de Asignaciones (SSG, por sus siglas en inglés) de la IAM se
está desarrollando para proporcionar un nivel de detalle adicional para las materias individuales. Estos están
diseñados para expandir y enriquecer el contenido del tema resumido en esta Anatomía e identificar qué
debe considerarse al crear, mantener y mejorar una MGA en relación con ese tema. Cubren una gama de sectores
de la industria y, cuando es relevante, reconocen las diferencias en los niveles de madurez y contextos operativos
de los sectores y organizaciones dentro de ellos. Donde sea apropiado, los SSGs proveen
estudios de caso de diferentes áreas para apoyar los puntos clave de orientación. Cuando los temas están
estrechamente relacionados entre sí, un solo documento puede incluir más de un tema. www.theIAM.org/SSG
6.1 Group 1 - Strategy & Planning
Group 1 - Strategy &

Planning
Strategy & Planning
1. Asset Management Policy
2. Asset Management Strategy
& Objectives
3. Demand Analysis
4. Strategic Planning
5. Asset Management Planning
Asset Information
6.1.1Asset Management Policy

• A framework – for setting asset management
An asset management policy states the high-level
objectives; and
principles and mandated requirements by which the
organisation manages its assets. It is formally • Communication – to managers and staff within the
authorised by a member of top management, to organisation, key supply chain partners and made
demonstrate the organisation’s commitment to asset available to stakeholders as appropriate.
management.
It can be challenging to draft an asset management
An asset management policy is the foundation of an policy with the right balance for an organisation’s
organisation’s approach to asset management. A key circumstances. The structure, length and content
component of the ‘line of sight’, it provides a of the asset management policy will vary from
framework for translating the organisation’s strategic organisation to organisation, from a single document
objectives into asset management objectives, and to a structured group of documents, possibly with
principles which guide development of the asset a single page ‘Asset Management Policy Statement’
management strategy. suitable for notice boards. No matter which format is
used, it is essential that it clearly states: how
ISO 55001 sets out requirements for an asset the organisation intends to manage its assets, the
management policy which fall into five categories: principles it will adhere to in making decisions and
that top management is committed to the policy.
• Consistency – with the organisational strategic
plan and other organisational policies;
• Appropriateness – for the purpose of the
organisation and the nature and scale of the
organisation’s assets and operations;
• Commitment – for the organisation to satisfy all
applicable requirements (eg legal and regulatory)
and to continual improvement of the asset
management system (AMS);

6.1 Grupo 1 - Estrategia y planificación
6.1.1Política de manejo de la política
Una política de administración de activos establece los principios de alto nivel y los requisitos obligatorios
mediante los cuales la organización administra sus activos. Está oficialmente autorizado por un miembro de la
alta gerencia para demostrar el compromiso de la organización con la gestión de activos.
Una política de gestión de activos es la base del enfoque de una organización para la gestión de activos. Un
componente clave de la "línea de visión", proporciona una
marco para traducir los objetivos estratégicos de la organización en objetivos de gestión de activos, y principios
que guían el desarrollo de la estrategia de gestión de activos.
ISO 55001 establece los requisitos para una política de gestión de activos que se dividen en cinco categorías:
• Coherencia: con el plan estratégico de la organización y otras políticas de la organización;
• Adecuación: para los fines de la organización y la naturaleza y escala de los activos y operaciones de la
organización;
• Compromiso: para que la organización satisfaga todos los requisitos aplicables (por ejemplo, legales y
reglamentarios) y para la mejora continua del sistema de gestión de activos (AMS);
• Un marco - para establecer objetivos de gestión de activos; y

• Comunicación: a los gerentes y al personal de la organización, a los socios clave de la cadena de suministro y se
pone a disposición de las partes interesadas, según corresponda.
Puede ser difícil redactar una política de gestión de activos con el equilibrio adecuado para las circunstancias de
una organización. La estructura, longitud y contenido.
La política de gestión de activos variará de una organización a otra, de un solo documento a un grupo
estructurado de documentos, posiblemente con
una 'Declaración de Política de Administración de Activos' de una sola página adecuada para los tableros
Independientemente del formato que se use, es esencial que indique claramente:
la organización tiene la intención de administrar sus activos, los principios a los que se adherirá en la toma de
decisiones y que la alta dirección está comprometida con la política.
6.1.2 Asset Management Strategy & Objectives An The development of an asset management strategy
asset management strategy and the associated asset typically considers the following:
management objectives can be considered to be the • Consistency – with the asset management
second stage of an organisation’s ‘line of sight’. policy, the organisational strategic plan and
other organisational policies and strategies;
An asset management strategy - ISO 55000 uses
the term ‘Strategic Asset Management Plan’ • Risk-based approach - it defines risk tolerability
(SAMP) - describes an organisation’s long-term criteria and prioritises activities according to the
approach to managing its assets. This specifies how criticality of the asset or activity and the level of
organisational objectives are to be converted into risk associated with it;
asset management objectives, the approach for • Life cycle approach – it explicitly considers the
developing the asset management plan(s), and the life cycle of the assets and the
role of the AMS in supporting achievement of the interdependencies between each of the life
asset management objectives. cycle stages;
• Framework – it sets out a framework, including
The objectives define what the organisation aims to
decision-making criteria, to support the
achieve from its asset management activities,
development of asset management objectives
including the future capability and performance
and plan(s);
requirements
of assets, asset systems and the asset portfolio as a • Stakeholder needs – it addresses the
whole. Where possible, objectives should be requirements and expectations of stakeholders;
Specific, Measurable, Achievable, Realistic and • Asset requirements – it identifies functional,
Time-bound (SMART), and established at all relevant performance and condition requirements for the
levels for all functions within the organisation. assets (both present and future), taking account of
changes in demand and/or service levels;
The asset management strategy also describes how • Uncertainty – the objectives are based on
the organisation will develop and improve its asset scenario analyses that consider potential future
management capabilities and the AMS (i.e. its changes and, if appropriate, the outputs from a
processes, information, systems, people, tools, sustainable development assessment; and
resources etc.).
• Continual improvement – it incorporates relevant
The asset management strategy may include a number feedback, including outputs from management
of functional strategies to address specific activities review, to improve the organisation’s asset
(e.g. capital projects, operations, maintenance) and management capability and to ensure that it is
asset classes. These functional strategies are still fit for purpose.
typically an output from the Asset Management
Decision- Making Subject Group (see 6.2). The asset management strategy and asset
management objectives must be communicated to
relevant internal and external parties as appropriate.
The cascade of asset management objectives through
an organisation has a significant impact on
maintaining alignment across the organisation. To
counter the tendency to create organisational silos, it
can be advantageous for people to have performance
objectives which are complementary to, and encourage
collaboration with, other departments.

6.1.2 Estrategia y objetivos de gestión de activos Una estrategia de gestión de activos y los
objetivos de gestión de activos asociados pueden considerarse como la segunda etapa de la "línea de visión" de
una organización.
Una estrategia de gestión de activos (ISO 55000) utiliza el término "Plan de gestión de activos estratégicos"
(SAMP): describe el enfoque a largo plazo de una organización para gestionar sus activos. Esto especifica cómo
se convertirán los objetivos de la organización en objetivos de gestión de activos, el enfoque para desarrollar el
plan o los planes de gestión de activos y el papel de la AMS en el apoyo al logro de los objetivos de gestión de
activos.
Los objetivos definen lo que la organización pretende lograr a partir de sus actividades de gestión de activos,
incluidos los requisitos futuros de capacidad y rendimiento de los activos, los sistemas de activos y la cartera de
activos en su conjunto. Cuando sea posible, los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y
de duración determinada (SMART), y establecidos en todos los niveles relevantes para todas las funciones dentro
de la organización.
La estrategia de gestión de activos también describe cómo la organización desarrollará y mejorará sus
capacidades de gestión de activos y el AMS (es decir, sus procesos, información, sistemas, personas,
herramientas, recursos, etc.).
La estrategia de gestión de activos puede incluir una serie de estrategias funcionales para abordar actividades
específicas
(por ejemplo, proyectos de capital, operaciones, mantenimiento) y clases de activos. Estas estrategias funcionales
suelen ser una salida del Grupo de sujetos de toma de decisiones de gestión de activos (ver 6.2).
El desarrollo de una estrategia de gestión de activos generalmente considera lo siguiente:

• Coherencia: con la política de gestión de activos, el plan estratégico de la organización y otras políticas y
estrategias de la organización;
• Enfoque basado en el riesgo: define los criterios de tolerabilidad del riesgo y prioriza las actividades de acuerdo
con la criticidad del activo o actividad y el nivel de riesgo asociado con él;
• Enfoque del ciclo de vida: considera explícitamente el ciclo de vida de los activos y las interdependencias entre
cada una de las etapas del ciclo de vida;
• Marco: establece un marco, que incluye criterios de toma de decisiones, para respaldar el desarrollo de los
planes y objetivos de gestión de activos;
• Las necesidades de los interesados: aborda los requisitos y expectativas de los interesados;
• Requisitos de activos: identifica los requisitos funcionales, de rendimiento y de condición de los activos (tanto
presentes como futuros), teniendo en cuenta los cambios en la demanda y / o los niveles de servicio;
• Incertidumbre: los objetivos se basan en análisis de escenarios que consideran posibles cambios futuros y, si
corresponde, los resultados de una evaluación de desarrollo sostenible; y
• Mejora continua: incorpora información relevante, incluidos los resultados de la revisión de la administración,
para mejorar la capacidad de gestión de activos de la organización y garantizar que sigue siendo adecuada para su
propósito.
La estrategia de gestión de activos y los objetivos de la gestión de activos deben comunicarse a las partes internas
y externas relevantes, según corresponda. La cascada de objetivos de administración de activos a través de una
organización tiene un impacto significativo en el mantenimiento de la alineación en toda la organización. Para
contrarrestar la tendencia a crear silos organizacionales, puede ser ventajoso para las personas tener objetivos de
desempeño que complementen y alienten la colaboración con otros departamentos.
6.1.3 Demand Analysis

When developing the asset management objectives • the current condition, performance, utilisation
and asset management strategy (SAMP), it is and capability of the asset portfolio and how
important to consider the current and forecast demand this is likely to change with time and usage
for the organisation’s product or service and how this based on projected demand;
demand translates into the outputs required from the • the organisational objectives and organisational
assets. This requires that structured (strategic plan) for meeting the forecast future
demand analysis be undertaken before fully demand;
developing the asset management strategy (SAMP)
and objectives and asset management plan(s). • the constraints on the organisation’s resources,
In conducting a demand analysis there are several such as availability of funding, key skills, plant
elements to consider: and equipment;
• Historical demand, • the capability and capacity of the supply

chain - see also Resourcing Strategy (see 6.2.4)
• Drivers for demand and the change in demand and Procurement & Supply Chain Management
over time, (see 6.5);
• For commercial organisations, the changes in • the accessibility of the assets or planned outages
price over time (e.g. market prices or resulting required to undertake works - see Shutdowns &
from regulatory price controls), Outage Strategy (see 6.2.5);
• Changes in required levels of service and/or • the need to acquire new assets or enhance existing
products. assets to meet increased demand, or alternatively
consider non-asset solutions to regulate demand
Quantitative tools can be used for forecasting through restrictions, pricing, or measures to
demand and required levels of service based on change behaviours of those consuming the
a range of information sources including direct product or service;
research, historical trends, and political, legal, socio-
economic, technological and environmental factors. • opportunities that new technology may provide to
Forecasting and uncertainty go hand in hand and enhance utilisation of existing assets or
a range of scenarios should be considered with undertake works more quickly and/or efficiently;
demand projections made for each scenario to and
provide a range of possible future requirements. • the business case for any investment required,
considering whole life value and whole life cost
6.1.4 Strategic Planning considerations in line with the organisation’s
Strategic planning is the process for establishing asset decision criteria and asset management
management objectives and developing the asset decision-making methods.
management strategy (SAMP). This provides the
platform for more detailed asset management plan(s). The asset management strategy (SAMP) provides the
Strategic planning is usually undertaken as part of the basis and framework for developing a detailed asset
overall organisational strategic planning process. management plan or plans. These can be at different
levels and functions within the organisation (such as
The organisational objectives are first translated into different business units, asset portfolios and asset
asset management objectives, taking into account classes) and for different activity types (such as capital
stakeholder requirements, applicable legal, regulatory projects for procuring, creating, renewing or
and standards requirements and the projected demand enhancing assets, and the operation, maintenance or
for the organisation’s products and services. The asset disposal of existing assets). It is essential that asset
management strategy (SAMP) is then developed to management plans are fully aligned with the asset
provide the long-term approach, management strategy (SAMP). Strategic planning
setting out how the asset management objectives and asset management planning (see 6.1.5) require an
will be achieved. The development of the asset iterative approach, combining top-down strategic
management strategy (SAMP) considers: direction with bottom up requirements for assets and
the capabilities of the AMS.

6.1.3 Análisis de la demanda
Al desarrollar los objetivos de gestión de activos y la estrategia de gestión de activos (SAM), es importante tener en cuenta la
demanda actual y prevista del producto o servicio de la organización y cómo esta demanda se traduce en los productos
requeridos de los activos. Esto requiere que se realice un análisis estructurado de la demanda antes de desarrollar por
completo la estrategia de administración de activos (SAMP) y los objetivos y los planes de administración de activos.
Al realizar un análisis de demanda hay varios elementos a considerar:
• Demanda histórica,
• Conductores de la demanda y el cambio en la demanda a lo largo del tiempo.
• Para las organizaciones comerciales, los cambios en el precio a lo largo del tiempo (por ejemplo, precios de mercado o
resultantes de los controles de precios regulatorios),
• Cambios en los niveles requeridos de servicio y / o productos.
Las herramientas cuantitativas se pueden usar para pronosticar la demanda y los niveles requeridos de servicio en función de
una variedad de fuentes de información que incluyen investigación directa, tendencias históricas y factores políticos, legales,
socioeconómicos, tecnológicos y ambientales. El pronóstico y la incertidumbre van de la mano y se deben considerar una
serie de escenarios con las proyecciones de demanda realizadas para cada escenario para proporcionar un rango de posibles
requisitos futuros.
6.1.4 Planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso para establecer objetivos de administración de activos y desarrollar la estrategia de
administración de activos (SAMP). Esto proporciona la plataforma para planes de administración de activos más detallados.
La planificación estratégica generalmente se realiza como parte del proceso general de planificación estratégica de la
organización.
Los objetivos de la organización se traducen primero en objetivos de gestión de activos, teniendo en cuenta los requisitos de
las partes interesadas, los requisitos legales, reglamentarios y de normas aplicables y la demanda proyectada de los productos
y servicios de la organización. La estrategia de gestión de activos (SAMP) se desarrolla para proporcionar un enfoque a largo
plazo, estableciendo cómo se lograrán los objetivos de gestión de activos. El desarrollo de la estrategia de gestión de activos
(SAMP) considera:
• la condición actual, el rendimiento, la utilización y la capacidad de la cartera de activos y cómo es probable que cambie con
el tiempo y el uso en función de la demanda proyectada;
• los objetivos organizacionales y organizativos (plan estratégico) para satisfacer la demanda futura prevista;
• las limitaciones en los recursos de la organización, como la disponibilidad de fondos, habilidades clave, planta y equipo;
• La capacidad y capacidad del suministro.
cadena: véase también Estrategia de recursos (véase 6.2.4) y Gestión de la cadena de suministro y adquisiciones (véase 6.5);
• la accesibilidad de los activos o las interrupciones planificadas requeridas para llevar a cabo las obras: consulte la
Estrategia de Paradas e Interrupciones (ver 6.2.5);
• la necesidad de adquirir nuevos activos o mejorar los activos existentes para satisfacer una mayor demanda, o considerar
alternativamente soluciones no basadas en activos para regular la demanda a través de restricciones, precios o medidas para
cambiar los comportamientos de quienes consumen el producto o servicio;
• oportunidades que la nueva tecnología puede proporcionar para mejorar la utilización de los activos existentes o emprender
trabajos de manera más rápida y eficiente; y
• el caso comercial para cualquier inversión requerida, teniendo en cuenta el valor de toda la vida y las consideraciones del
costo de toda la vida de acuerdo con los criterios de decisión de la organización y la gestión de activos
Métodos de toma de decisiones.
La estrategia de gestión de activos (SAMP) proporciona la base y el marco para desarrollar un plan o planes detallados de
gestión de activos. Estos pueden ser a diferentes niveles y funciones dentro de la organización (como diferentes unidades de
negocios, carteras de activos y clases de activos) y para diferentes tipos de actividades (como proyectos de capital para
adquisición, creación, renovación o mejora de activos, y la operación, mantenimiento o disposición de activos existentes). Es
esencial que los planes de administración de activos estén completamente alineados con la estrategia de administración de
activos (SAMP). La planificación estratégica y la planificación de la gestión de activos (ver 6.1.5) requieren un enfoque
iterativo, que combine una dirección estratégica de arriba hacia abajo con los requisitos de abajo hacia arriba para los activos
y las capacidades de la AMS.
6.1.5 Asset Management Planning The planning activities and methods are often
Asset management planning follows on from specified in procedures or a planning manual and
strategic planning (see 6.1.4), and is the process of would typically include:
developing the detailed asset management plan(s) • how activities within the plan(s) are to be
from the asset management strategy (SAMP) and prioritised, decisions are to be made, and who is
asset management objectives. responsible for asset management decision-
making;
Asset management plan(s) specify the activities
that an organisation intends to undertake to • the process to determine the optimum
deliver its asset management objectives, along with the combination of activities necessary to deliver an
resources required, timescales and costs for objective, by applying appropriate asset
completion, and responsibilities for their delivery. The management decision-making techniques;
scope of the plan(s) encompasses: • the description of the criteria which are to be
• all activities directly related to assets to achieve considered in order to justify the plan(s); and
the asset management objectives; and • how the plan(s) will be approved, monitored,
• the actions required to address the identified reviewed and updated.
asset related, and asset management related,
risks and actions arising from previous failures Successful delivery of the asset management plan(s)
and incidents. relies on integration with other organisational plans
in both the development and delivery phases, e.g.
The information in the asset management plan(s) Finance, Health & Safety, Human Resources, Legal,
includes: Procurement.
• the responsibilities for leading and delivery of
each activity;
• the resources needed to deliver each activity,
including financial, human (numbers and
specialist skills / knowledge) and equipment;
• the timescales to complete activities, including
access and outage requirements;
• when the expected outputs, or benefits, will be
achieved; and
• the threats / risks to delivery, and mitigations
required.

6.1.5 Planificación de la gestión de activos
La planificación de la gestión de activos se deriva de la planificación estratégica (véase 6.1.4), y es el proceso de
desarrollo del plan o los planes detallados de gestión de activos a partir de la estrategia de gestión de activos
(SAMP) y los objetivos de gestión de activos.
El plan o los planes de gestión de activos especifican las actividades que una organización pretende emprender
para cumplir sus objetivos de gestión de activos, junto con los recursos necesarios, los plazos y los costos de
finalización, y las responsabilidades de su entrega. El alcance del plan (s) abarca:
• todas las actividades directamente relacionadas con los activos para lograr los objetivos de gestión de activos; y
• las acciones necesarias para abordar los riesgos y acciones identificadas relacionadas con activos, y relacionados
con la gestión de activos, que surgen de fallas e incidentes anteriores.
La información en el (los) plan (es) de gestión de activos incluye:

• las responsabilidades de liderazgo y entrega de cada actividad;
• los recursos necesarios para realizar cada actividad, incluidos los recursos financieros, humanos (habilidades y
conocimientos especializados) y equipos;
• las escalas de tiempo para completar las actividades, incluidos los requisitos de acceso e interrupción del
servicio;
• cuándo se lograrán los resultados o beneficios esperados; y
• Las amenazas / riesgos de entrega, y las mitigaciones requeridas.
Las actividades y los métodos de planificación a menudo se especifican en procedimientos o en un manual de

planificación y típicamente incluyen:
• cómo se deben priorizar las actividades dentro del plan (es), las decisiones que deben tomarse y quién es
responsable de la toma de decisiones de gestión de activos;
• el proceso para determinar la combinación óptima de actividades necesarias para lograr un objetivo, mediante la
aplicación de técnicas apropiadas de toma de decisiones de gestión de activos;
• la descripción de los criterios que deben considerarse para justificar el (los) plan (es); y
• cómo se aprobarán, controlarán, revisarán y actualizarán los planes.
La entrega exitosa de los planes de administración de activos se basa en la integración con otros planes
organizacionales en las fases de desarrollo y entrega, por ejemplo. Finanzas, Salud y Seguridad, Recursos
Humanos, Legal, Adquisiciones.
6.2 Group 2 - Asset Management

Decision-Making
Group 2 - Asset Management

Decision-Making
Strategy & Planning
6. Capital Investment
Decision-Making
Decision-Making
8. Lifecycle Value Realisation
9. Resourcing Strategy
10. Shutdowns & Outage Strategy
Asset Information
6.2.1 Capital Investment Decision-Making Capital A range of criteria may be used to evaluate whether
Investment Decision-Making comprises the an investment is worthwhile, or to compare
processes to evaluate and analyse options for the alternative investments. The most commonly used
creation of new assets, increasing the capability of are Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return
assets, or the replacement of assets at the end of (IRR) and Payback Period (The value in today’s
their useful life. money, the discount rate at which the investment is
value neutral and the time taken for it to recover its
Capital investment adds equity value to an costs). An organisation also needs to evaluate its
organisation – it increases its financial worth, and ability to fund investments.
the timing and costs of the investments can have a
significant impact on an organisation’s success. CBA calculations must consider the required period
of the asset’s function, and include all expenditure
An organisation may have mandatory investments and benefits. This is known as Life Cycle Costing
to comply with legal or regulatory conditions. (LCC), which is discussed further in Life Cycle
Other investments are considered discretionary. Value Realisation (see 6.2.3).
Discretionary expenditure has to be justified taking
into account how the organisation funds capital, Capital investment proposals are usually categorised
and the range of alternative investment requirements to align with the delivery of strategic objectives or
or opportunities available. Consequently capital particular types of investment (such as environmental
investment decision methods consider the time value improvement). This allows an organisation to ensure
of money (discounting), and follow strict accounting that investment is aligned and prioritised to achieve
practices / financial rules and internal criteria used by asset management objectives making best use of the
the organisation. The most common method used for available funds.
evaluating capital investment decisions is Cost
Benefit Analysis (CBA) using discounted cash flows.

6.2 Grupo 2 - Toma de decisiones de gestión de activos
6.2.1 Toma de decisiones de inversión de capital
La toma de decisiones de inversión de capital comprende los procesos para evaluar y analizar opciones para la
creación de nuevos activos, aumentar la capacidad de los activos o el reemplazo de activos al final de su vida útil.
La inversión de capital agrega valor de capital a una organización: aumenta su valor financiero, y el tiempo y los
costos de las inversiones pueden tener un impacto significativo en el éxito de una organización.
Una organización puede tener inversiones obligatorias para cumplir con las condiciones legales o reglamentarias.
Otras inversiones se consideran discrecionales. Los gastos discrecionales deben justificarse teniendo en cuenta
cómo la organización financia el capital,
y la gama de requisitos de inversión alternativa u oportunidades disponibles. En consecuencia, los métodos de
decisión de inversión de capital consideran el valor temporal del dinero (descuento) y siguen prácticas contables /
reglas financieras estrictas y los criterios internos utilizados por la organización. El método más común utilizado
para evaluar las decisiones de inversión de capital es el análisis de costo-beneficio (CBA, por sus siglas en inglés)
que utiliza flujos de efectivo descontados.
Se puede usar un rango de criterios para evaluar si una inversión vale la pena, o para comparar inversiones
alternativas. Los más utilizados son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rendimiento
(IRR) y el período de recuperación (el valor en el dinero de hoy, la tasa de descuento en la cual la inversión es
neutral y el tiempo que lleva recuperar sus costos). Una organización también necesita evaluar su capacidad para
financiar inversiones.
Los cálculos de CBA deben considerar el período requerido de la función del activo e incluir todos los gastos y
beneficios. Esto se conoce como Coste del ciclo de vida (LCC), que se analiza más detalladamente en
Realización del valor del ciclo de vida (ver 6.2.3).
Las propuestas de inversión de capital generalmente se clasifican para alinearse con la entrega de objetivos
estratégicos o tipos particulares de inversión (como la mejora ambiental). Esto permite que una organización se
asegure de que la inversión esté alineada y priorizada para lograr los objetivos de administración de activos
haciendo el mejor uso de los fondos disponibles.
Organisations should have guidance in place to kept functioning at an acceptable output level, a full
support consistent development, evaluation and analysis may reveal that it is uneconomic to keep it in
comparison of investment proposals. service. The development of a strategy, or strategies,
to deal with ageing assets can help an organisation
Strategic planning (see 6.1.4) generates potential to recognise conditions for economic end-of-life, and
long-term investment requirements. At this early plan appropriate mitigations in good time.
stage they may be outline proposals with limited There is a range of options to manage the end-of-
detail, on the understanding that the detailed design life of an asset or asset system. The simplest is to
will follow. The initial planning stages usually create react to functional failures, sometimes referred to as
unconstrained to consider against the organisation’s ‘fix (replace)-on-fail’. This can be appropriate and
constraints (including funding, resources, supplier effective for low value, low criticality assets or
capacity and shutdown availability). Prioritising even for high-value assets, where redundancy is
discretionary capital expenditure should be done built in to the system, the fix is quick and the failure
to agreed criteria taking into account the value of rate is tolerably low. Where the cost of planned
the decision to the business and the urgency of the replacement is less than unplanned replacement (due
requirement. This process, known as Value to additional consequential losses such as lost
Optimisation, which aims to deliver the best production and penalty payments) it would normally
combination of benefits aligned to the organisational be desirable to plan to replace assets prior to their
strategic goals and life cycle costs, is discussed functional failure.
further in Life Cycle Value Realisation (see 6.2.3).
A planned approach can become more important when
Once an investment proposal is in the plan, it is there are large numbers of critical assets approaching
normal to develop more detailed proposals and their end of life. It may be necessary to develop long-
evaluate alternatives. This requires a more detailed term plans in order to justify and secure resources.
CBA, supported by relevant information, including of Decision-making during strategic planning to develop
planned and unplanned maintenance and operating long-term replacement plans is usually based on
costs for each year of the analysis. families of assets, and may include guidance for
prioritising (within the families) the assets for
Proposals should be supported with risk assessments, replacement. Leading practice asset replacement
identifying the risks associated with each alternative. decision-making utilises decision support tools and
These can range from simple subjective approaches, modelling.
where proposals are assigned to different categories
and levels of risk, through to quantified risk For many types of assets there are interventions
assessments based on detailed studies. The risk available to slow the onset of end-of-life, ranging
assessment process determines requirements for from changes to maintenance regimes to extensive
controls and mitigations. refurbishment. The most efficient strategy may be
determined by evaluating the costs and benefits of
It is good practice to develop strategies for managing the available life extension options and the future
assets that are critical to the organisation due to their needs for the asset.
financial value or the consequence of their failure.
These strategies support long-term capital forecasts for It is generally more straightforward to justify
asset replacement, and the prioritisation and the changing an asset because of the need for increased
grouping of investments in the planning process. capacity (augmentation or reinforcement) than it is
Ageing assets present a particular challenge where because of unacceptable probability of failure. This
new failure modes emerge after a long period of stable is because demand forecasting tends to be more
operation. While the physical failure of an definitive than probability of failure. It is essential
asset may be obvious, an organisation may not that an organisation’s decision-making processes
realise that an asset has reached its economic end- of- acknowledge the uncertainties in this area.
life. This is generally characterised by declining
performance, increasing operating and maintenance
costs, declining reliability, or an unacceptable increase
in the probability of failure. While an asset may be

Las organizaciones deben contar con orientación para apoyar el desarrollo, la evaluación y la comparación coherentes de las
propuestas de inversión.
La planificación estratégica (ver 6.1.4) genera requisitos potenciales de inversión a largo plazo. En esta etapa temprana
pueden ser propuestas de esbozo con detalles limitados, en el entendimiento de que el diseño detallado seguirá. Las etapas
iniciales de planificación generalmente se crean sin restricciones para considerar las restricciones de la organización
(incluidos los fondos, los recursos, la capacidad del proveedor y la disponibilidad de cierre). Se debe priorizar el gasto de
capital discrecional.
a los criterios acordados teniendo en cuenta el valor de la decisión para la empresa y la urgencia del requisito. Este proceso,
conocido como Optimización de valor, que tiene como objetivo ofrecer la mejor
Se discute la combinación de beneficios alineados con los objetivos estratégicos de la organización y los costos del ciclo de
vida.
más adelante en Realización del valor del ciclo de vida (ver 6.2.3).
Una vez que una propuesta de inversión está en el plan, es normal desarrollar propuestas más detalladas y evaluar
alternativas. Esto requiere un CBA más detallado, respaldado por información relevante, incluidos los costos operativos y de
mantenimiento planificados y no planificados para cada año del análisis.
Las propuestas deben apoyarse con evaluaciones de riesgo, identificando los riesgos asociados con cada alternativa. Estos
pueden abarcar desde enfoques subjetivos simples, donde las propuestas se asignan a diferentes categorías y niveles de
riesgo, hasta evaluaciones de riesgo cuantificadas basadas en estudios detallados. El proceso de evaluación de riesgos
determina los requisitos para los controles y mitigaciones.
Es una buena práctica desarrollar estrategias para administrar activos que son críticos para la organización debido a su valor
financiero o la consecuencia de su fracaso. Estas estrategias apoyan los pronósticos de capital a largo plazo para el reemplazo
de activos, y la priorización y el agrupamiento de inversiones en el proceso de planificación. Los activos de envejecimiento
presentan un desafío particular en el que surgen nuevos modos de falla luego de un largo período de operación estable.
Mientras que la falla física de un
Un activo puede ser obvio, una organización puede no darse cuenta de que un activo ha alcanzado su fin de vida económico.
Esto se caracteriza generalmente por la disminución del rendimiento, el aumento de la operación y el mantenimiento
costos, disminución de la confiabilidad, o un aumento inaceptable en la probabilidad de falla. Mientras que un activo puede
ser
Manteniéndose funcionando a un nivel de salida aceptable, un análisis completo puede revelar que no es económico
mantenerlo en servicio. El desarrollo de una estrategia, o estrategias, para lidiar con el envejecimiento de los activos puede
ayudar a una organización
reconocer las condiciones para el final de la vida económica y planificar las mitigaciones adecuadas a tiempo.
Existe una gama de opciones para administrar el final de la vida útil de un activo o sistema de activos. Lo más sencillo es
reaccionar ante fallas funcionales, a veces denominadas "arreglar (reemplazar) en caso de falla". Esto puede ser apropiado y
efectivo para activos de bajo valor, baja criticidad o incluso para activos de alto valor, donde la redundancia es
integrado en el sistema, la solución es rápida y la tasa de fallos es tolerablemente baja. Cuando el costo del reemplazo
planificado es menor que el reemplazo no planificado (debido a pérdidas consecuenciales adicionales, como la pérdida
producción y pagos de multas) normalmente sería deseable planear reemplazar activos antes de su falla funcional.
Un enfoque planificado puede ser más importante cuando hay una gran cantidad de activos críticos que se aproximan al final
de su vida útil. Puede ser necesario desarrollar planes a largo plazo para justificar y asegurar los recursos. La toma de
decisiones durante la planificación estratégica para desarrollar planes de reemplazo a largo plazo generalmente se basa en
familias de activos, y puede incluir orientación para priorizar (dentro de las familias) los activos para el reemplazo. La
práctica líder en la toma de decisiones sobre el reemplazo de activos utiliza herramientas de apoyo a las decisiones y
modelos.
Para muchos tipos de activos, existen intervenciones disponibles para retrasar el inicio del final de la vida útil, desde los
cambios a los regímenes de mantenimiento hasta la renovación extensa. La estrategia más eficiente se puede determinar
evaluando los costos y beneficios de las opciones de extensión de vida disponibles y las necesidades futuras del activo.
Por lo general, es más sencillo justificar el cambio de un activo debido a la necesidad de aumentar la capacidad (aumento o
refuerzo) que debido a la probabilidad inaceptable de falla. Esta
es porque la previsión de la demanda tiende a ser más definitiva que la probabilidad de fracaso. Es esencial que los procesos
de toma de decisiones de una organización reconozcan las incertidumbres en esta área.
6.2.2 Operations & Maintenance Decision-Making In industrial plants many defects that result in
The goal for maintenance is to prevent or mitigate equipment failure originate in poor design,
the deterioration of performance of assets in procurement or operating practices. It is essential
service, and manage the risk of failures. It is good that the functions responsible for these activities work
asset management practice to have a maintenance together to minimise the risk of these defects, to
strategy to ensure a predictable and acceptable level reduce the avoidable corrective maintenance workload
of performance through the useful life of the asset. and improve operating performance.
This includes inspections, testing & monitoring, and
preventative maintenance regimes (time-based, There are well-established techniques and
condition-based, usage/duty-based). methodologies for developing maintenance strategies
Normally, maintenance activities are funded from and tasks, including Failure Mode and Effects
operational expenditure (OPEX) rather than CAPEX. Analysis (FMEA), Reliability-Centred Maintenance
Most operational decisions do not consider the time (RCM) and Risk Based Inspection (RBI). RCM
value of money as they are funded from the current systematically identifies failure modes and effective
year’s budget and are usually of a recurring nature. mitigations, including design and operating
In some organisations, this financial distinction is built modifications, and condition- based and time-based
into the definition of maintenance while others have (interval and
a category of capitalised maintenance. runtime) maintenance tasks. It is supported by
FMEA, which enables the capture and analysis of
In some industries, assets and asset systems have failure modes. In addition, Risk-Based Maintenance
their maintenance regimes determined at the (RBM) techniques can enhance the RCM process to
time of asset creation, using reliability engineering optimise maintenance intervals for a cost-effective
techniques (see 6.3.6). Normally, Original Equipment level of reliability and risk.
Manufacturers (OEM) and suppliers provide a list of
maintenance and inspection tasks to be carried out Decisions related to maintenance must consider
at recommended intervals. These recommendations the cost of planned interventions, the risk and cost of
are often generic with little or no account taken failures and other impacts. The modelling of
of the operating environment, usage or the maintenance for decision-making requires predictions
consequences of a specific asset’s failure. The of future performance including risk profiles, whether
resultant maintenance regimes can be overly risk failures are random or change with time. For large
averse, and so there may be opportunities to reduce programmes, it is often impractical to perform
maintenance tasks with no impact on asset condition CBA using a spreadsheet, and more sophisticated
or performance. The converse may also apply but it decision support tools should be considered. For
is more common to find OEM recommendations to lower value decisions, with robust manufacturer’s
be conservative. recommendations, and well-established industry
standards, it is usually practical to use templates,
guidance or standards for supporting maintenance
decisions.

6.2.2 Toma de Decisiones de Operaciones y Mantenimiento
El objetivo del mantenimiento es prevenir o mitigar el deterioro del rendimiento de los activos en servicio y gestionar el
riesgo de fallos. Es una buena práctica de gestión de activos tener un mantenimiento.
estrategia para garantizar un nivel de rendimiento predecible y aceptable a lo largo de la vida útil del activo. Esto incluye
inspecciones, pruebas y monitoreo, y regímenes de mantenimiento preventivo (basado en el tiempo, basado en la condición,
uso / basado en el deber).
Normalmente, las actividades de mantenimiento se financian con gastos operativos (OPEX) en lugar de CAPEX. La mayoría
de las decisiones operativas no tienen en cuenta el valor temporal del dinero, ya que se financian con el presupuesto del año
en curso y suelen ser de naturaleza recurrente.
En algunas organizaciones, esta distinción financiera está incorporada en la definición de mantenimiento, mientras que otras
tienen
Una categoría de mantenimiento capitalizado.
En algunas industrias, los activos y los sistemas de activos tienen sus regímenes de mantenimiento determinados en el
tiempo de creación de activos, utilizando técnicas de ingeniería de confiabilidad (ver 6.3.6). Normalmente, los fabricantes de
equipos originales (OEM) y los proveedores proporcionan una lista de tareas de mantenimiento e inspección a realizar.
a intervalos recomendados Estas recomendaciones son a menudo genéricas con poca o ninguna consideración.
del entorno operativo, el uso o las consecuencias de la falla de un activo específico. Los regímenes de mantenimiento
resultantes pueden ser excesivamente adversos al riesgo, por lo que puede haber oportunidades para reducir las tareas de
mantenimiento sin afectar la condición o el rendimiento de los activos. Lo contrario también puede aplicarse pero
Es más común encontrar recomendaciones OEM para ser conservador.
En las plantas industriales, muchos defectos que dan como resultado la falla del equipo se originan en un diseño, adquisición
o prácticas de operación deficientes. Es esencial
que las funciones responsables de estas actividades trabajan juntas para minimizar el riesgo de estos defectos, para reducir la
carga de trabajo de mantenimiento correctivo evitable y mejorar el rendimiento operativo.
Existen técnicas y metodologías bien establecidas para desarrollar estrategias y tareas de mantenimiento, que incluyen el
Modo de Falla y el Análisis de Efectos (FMEA), el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y la Inspección
Basada en el Riesgo (RBI). RCM identifica sistemáticamente los modos de falla y las mitigaciones efectivas, incluidas las
modificaciones de diseño y operación, y las basadas en condiciones y tiempo (intervalo y
runtime) tareas de mantenimiento. Es compatible con FMEA, que permite la captura y análisis de los modos de falla.
Además, las técnicas de mantenimiento basado en riesgos (RBM) pueden mejorar el proceso de RCM para optimizar los
intervalos de mantenimiento para un nivel rentable de confiabilidad y riesgo.
Las decisiones relacionadas con el mantenimiento deben tener en cuenta

el costo de las intervenciones planificadas, el riesgo y el costo de las fallas y otros impactos. El modelado del mantenimiento
para la toma de decisiones requiere predicciones de desempeño futuro, incluidos los perfiles de riesgo, ya sea que las fallas
sean aleatorias o cambien con el tiempo. Para programas grandes, a menudo es poco práctico realizar
Se debe considerar el uso de CBA con una hoja de cálculo y herramientas de apoyo a la decisión más sofisticadas. Para
decisiones de menor valor, con recomendaciones sólidas del fabricante y estándares industriales bien establecidos,
generalmente es práctico utilizar plantillas, guías o estándares para respaldar las decisiones de mantenimiento.
The most sophisticated techniques use complex The implementation of many of these techniques can be
models. Figure 11 illustrates the optimisation of costly in terms of the initial purchase, staff training and
an asset level decision regarding an interval based information requirements and are usually treated as
maintenance task to mitigate a failure mode major projects in themselves. It is important for
where the risk of failure increases from the time of an organisation to carefully evaluate whether or not a
maintenance (such as the routine replacement of particular technique is appropriate before deciding to
motor brushes) eventually leading to failure. The implement.
more frequently the task is carried out the higher the
annual cost of planned maintenance, and the lower the 6.2.3 Life Cycle Value Realisation
risk of a failure. The optimal point is where the total Life cycle value realisation covers the
business impact is lowest (the sum of both planned activities undertaken to balance the costs and
and unplanned costs) which is different to the point at benefits
which planned and unplanned costs are equal. of different renewal, maintenance and disposal
interventions. It requires the optimisation of life
These techniques can be valuable in developing cycle costs and the value obtained from assets over
robust maintenance regimes, with standards the period for which an organisation is responsible
or specifications that can be justified from the for managing them. To achieve this, it is necessary
perspective of cost and risk. to apply both Life Cycle Costing (LCC) and Value
Optimisation (VO) techniques, where:
Good operation and maintenance decision-making • Life Cycle Costing (LCC) is the analysis of costs
practice enables activities to be evaluated and implications for an asset or asset system over the
combined into practical planned work tasks, usually organisation’s period of responsibility. If a
through Computerised Maintenance Management required asset performance is met, then the
Systems (CMMS). This supports the alignment and lowest life cycle cost corresponds to the best
‘bundling’ of work, for example, maintenance and value way of delivering this requirement for the
other activities to minimise the operational impact of organisation. Sometimes LCC is called the “Total
shutdowns and outages. Cost of Ownership”.
120
Premium Paid to Premium Paid
meet reliability to meet cost
target target
Total
100
Busines
s Impact
80 Economic
Optimum
Annual Costs
60 Risk Cost
(£s)
40
20 Direct Cost
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Maintenance Frequency (years)
Figure 11: Optimising the frequency of planned maintenance

Las técnicas más sofisticadas utilizan modelos complejos. La Figura 11 ilustra la optimización de una decisión de nivel de
activo con respecto a una tarea de mantenimiento basada en intervalos para mitigar un modo de falla
donde el riesgo de falla aumenta con el tiempo de mantenimiento (como el reemplazo de rutina de los cepillos del motor) que
eventualmente conduce a la falla. Cuanto más frecuentemente se realiza la tarea, mayor es el costo anual del mantenimiento
planificado y menor es el riesgo de falla. El punto óptimo es donde el impacto total en el negocio es el más bajo (la suma de
los costos planificados y no planificados), que es diferente al punto en el que los costos planificados y no planificados son
iguales.
Estas técnicas pueden ser valiosas para desarrollar regímenes de mantenimiento robustos, con estándares o especificaciones
que puedan justificarse desde la perspectiva del costo y el riesgo.
Una buena práctica de operación y toma de decisiones de mantenimiento permite que las actividades se evalúen y combinen
en tareas de trabajo planificadas prácticas, generalmente a través de Sistemas de Gestión de Mantenimiento Computarizados
(CMM). Esto respalda la alineación y el "agrupamiento" del trabajo, por ejemplo, el mantenimiento y otras actividades para
minimizar el impacto operacional de paradas e interrupciones.
La implementación de muchas de estas técnicas puede ser costosa en términos de la compra inicial, la capacitación del
personal y los requisitos de información, y por lo general se consideran proyectos importantes en sí mismos. Es importante
que una organización evalúe cuidadosamente si una técnica en particular es apropiada o no antes de decidir implementarla.
6.2.3 Realización del valor del ciclo de vida

La realización del valor del ciclo de vida cubre las actividades emprendidas para equilibrar los costos y beneficios de
diferentes intervenciones de renovación, mantenimiento y eliminación. Requiere la optimización de los costos del ciclo de
vida y el valor obtenido de los activos durante el período del cual una organización es responsable de administrarlos. Para
lograr esto, es necesario aplicar las técnicas de Coste del ciclo de vida (LCC) y Optimización del valor (VO), donde:
• El Costo del ciclo de vida (LCC) es el análisis de las implicaciones de los costos para un activo o sistema de activos durante
el período de responsabilidad de la organización. Si se cumple el rendimiento de un activo requerido, entonces el costo más
bajo del ciclo de vida corresponde a la mejor manera de cumplir con este requisito para la organización. A veces, LCC se
denomina "Costo total de propiedad".
Corporate/
Support organisational
Organisation
objectives
Management
Manage Asset
Portfolio return on Portfolio
investment, compliance &
Manage
sustainability
Asset
System Systems/Networks
performance, cost
& risk control Manage individual Assets
over their Life Cycles
Life Cycle Activities:
efficiency & effectiveness
Figure 12: Use of Life Cycle Costing and Value Optimisation for an asset portfolio
• Value Optimisation (VO) considers the value of 3. At the asset level - Where capital investment
the asset system in addition to the asset costs. decision-making and operations & maintenance
It aims to deliver the best ratio of benefits (in decision-making are optimised for an individual
terms of delivering organisational objectives) asset, the asset-level decisions must take into
and life cycle costs - in other words, the best account the asset’s contribution at the system
value-for-money. level.
• LCC & VO can be applied at different levels for
an asset portfolio. This is illustrated in Figure 12 LCC & VO combine capital investment
decision- making with operations and
1. At the portfolio level - Asset intensive maintenance decision-making processes to
organisations have a large portfolio of assets and support asset management decisions in relation
asset systems within their control, all of which put to costs, risks and value opportunities, taking
demands on finite resources. The costs, account of both
capabilities, and risks within an entire portfolio of the immediate/short term impacts and any longer
assets must be analysed to produce a refined term consequences. The correct application of LCC
suite of plans and deliverables. & VO can lead to increased financial and economic
benefits, improved decision making effectiveness,
2. At the system level - When value is being better communication with stakeholders as well as
created at a system level, performance, delivery, driving improved cross-disciplinary governance and
cost and risk across the assets in a system must consistency. LCC & VO help to ensure that the right
be evaluated and optimised from the top down. decisions are made about what to do, and how much
System-wide, whole life costs, risks and to spend, on what assets, and when.
performance are estimated by aggregating the
impact of all assets and modelling the capability
of the system as a whole.

• La optimización de valor (VO) considera el valor del sistema de activos además de los costos de los activos.
Su objetivo es proporcionar la mejor proporción de beneficios (en términos de cumplir con los objetivos de la organización)
y los costos del ciclo de vida; en otras palabras, la mejor relación calidad-precio.
• LCC & VO se puede aplicar a diferentes niveles para una cartera de activos. Esto se ilustra en la Figura 12
1. A nivel de la cartera: las organizaciones con gran uso de activos tienen una gran cartera de activos y sistemas de activos
bajo su control, todo lo cual impone una demanda de recursos limitados. Los costos, capacidades y riesgos dentro de una
cartera completa de activos deben analizarse para producir un conjunto refinado de planes y entregables.
2. A nivel del sistema: cuando el valor se crea a nivel del sistema, el rendimiento, la entrega, el costo y el riesgo en todos los
activos de un sistema deben evaluarse y optimizarse desde arriba hacia abajo. En todo el sistema, los costos de toda la vida,
los riesgos y el rendimiento se estiman agregando el impacto de todos los activos y modelando la capacidad del sistema en su
conjunto.
3. A nivel de activos: cuando la toma de decisiones de inversión de capital y la toma de decisiones de operaciones y
mantenimiento están optimizadas para un activo individual, las decisiones a nivel de activos deben tener en cuenta la
contribución del activo a nivel del sistema.
LCC y VO combinan la toma de decisiones de inversión de capital con los procesos de toma de decisiones de operaciones y
mantenimiento para respaldar las decisiones de gestión de activos en relación con los costos, riesgos y oportunidades de
valor, teniendo en cuenta los impactos inmediatos / a corto plazo y las consecuencias a largo plazo. La aplicación correcta de
LCC & VO puede llevar a mayores beneficios financieros y económicos, mejorar la efectividad de la toma de decisiones,
mejorar la comunicación con las partes interesadas, así como impulsar una mejor gobernanza y coherencia interdisciplinaria.
LCC & VO ayudan a garantizar que se tomen las decisiones correctas sobre qué hacer y cuánto gastar, en qué activos y
cuándo.
Life cycle value realisation can deliver a number retained ‘in-house’, and the ‘non-core’ capabilities that
of important and tangible benefits. However, the may be more appropriate to buy in or outsource. This
degree to which these benefits can be realised decision will be influenced by a number of factors,
will depend on the nature of the organisation and including internal resource capability and market
its business context, for example contractual or availability of suitable suppliers. Organisations should
regulatory constraints, market conditions, risk consider the value of being an informed customer with
appetite and stakeholder expectations. The benefits are capability to specify, manage and monitor outsourced
likely to be particularly significant when decisions are services. The level of ‘in-source’ versus ‘outsource’
being made in: should be set out clearly in the resourcing strategy.
• highly critical situations, that involve relatively
The resourcing strategy will directly influence
substantial investment, or for which there
the general procurement strategy supporting
are potentially high risk and/or performance
the procurement of services established through
consequences; or
procurement & supply chain management (see 6.5).
• highly complex situations, which involve many
factors with complex interactions, or for The resourcing strategy will be influenced by a
which there is great uncertainty in assumptions number of factors including changes in business
and secondary consequences. requirements, adoption of new asset and asset
management technologies, and workforce
Decision-making in these circumstances may be demographics. The resourcing strategy should be
inadequately served by simple cash flow or payback developed in conjunction with the organisation’s
analysis. Other techniques, such as Internal Rate human resources strategy to ensure that there
of Return (IRR) or Net Present Value (NPV), is suitable provision for the recruitment and/or
may bias decisions towards short-term development of the required human resources.
approaches, or be unable to evaluate options Developing the required workforce skills is addressed
with different time horizons. It is essential to through competence management (see 6.5.5).
select the right
combination of techniques for the relevant decision For many organisations, production or service
types in order to correctly evaluate the benefits. availability may be strongly affected by the failure
of critical assets. In this case, important risk
Further details on the application of these techniques, mitigation is the selection and management of an
and the benefits that can be realised are contained in the appropriate spares holding. Factors to consider for
IAM’s Subject Specific Guidance (SSG) document spares holdings include procurement lead times,
‘Life Cycle Value Realisation’. obsolescence and shelf life, and costs for managing,
storing and scheduling spares. Opportunities to use
6.2.4 Resourcing Strategy modular and standardised spares to cover a variety of
The development of a resourcing strategy is closely assets should also be considered and may influence the
integrated with the processes for strategic planning cost of ownership and hence acquisition
(see 6.1.4) and asset management planning (see decisions. As with maintenance decision-making,
6.1.5). It typically includes analysis, for the relevant there are well-established tools and techniques
planning horizon, to determine the best ways to for optimising spares that consider the cost of
establish and/or procure the resources required to acquiring and managing spares versus the risk of
deliver the asset management plan(s). The resources spares not being available when needed, such as lost
considered include labour, (and specific competence production.
requirements), spares & inventory, plant & equipment
and specialist tools. Efficient and effective delivery of the asset
management plan(s) requires material scheduling to
The appropriate mix of internal and external resources be matched with the relevant activities in Life
can be influenced or constrained by external factors Cycle Delivery (see 6.3) and adequately controlled,
(such as supply chain capability and/ or capacity), particularly where lead times are long or uncertain.
working practices and political or labour The availability of shutdowns or outages within
union considerations. Organisations normally identify
the ‘core’ resource capabilities to be developed or

La realización del valor del ciclo de vida puede proporcionar una serie de beneficios importantes y tangibles. Sin embargo, el
grado de realización de estos beneficios dependerá de la naturaleza de la organización y de su contexto empresarial, por
ejemplo, restricciones contractuales o regulatorias, condiciones del mercado, apetito por el riesgo y expectativas de los
interesados. Es probable que los beneficios sean particularmente significativos cuando se toman decisiones en:
• situaciones altamente críticas, que involucran una inversión relativamente importante, o para las cuales existen
consecuencias de alto riesgo y / o rendimiento; o
• situaciones altamente complejas, que involucran muchos factores con interacciones complejas, o para las cuales existe una
gran incertidumbre en los supuestos y consecuencias secundarias.
La toma de decisiones en estas circunstancias puede ser inadecuadamente servida por un simple análisis de flujo de efectivo
o reembolso. Otras técnicas, como la tasa interna de rendimiento (IRR) o el valor actual neto (NPV), pueden sesgar las
decisiones hacia enfoques a corto plazo, o ser incapaces de evaluar opciones con diferentes horizontes de tiempo. Es
imprescindible seleccionar el derecho.
Combinación de técnicas para los tipos de decisión relevantes para evaluar correctamente los beneficios.
Los detalles adicionales sobre la aplicación de estas técnicas y los beneficios que se pueden obtener se encuentran en el
documento "Realización del valor del ciclo de vida" de la IAM.
6.2.4 Estrategia de recursos

El desarrollo de una estrategia de recursos está estrechamente integrado con los procesos de planificación estratégica (véase
6.1.4) y la planificación de la gestión de activos (véase 6.1.5). Por lo general, incluye el análisis, para el horizonte de
planificación relevante, para determinar las mejores maneras de establecer y / o procurar los recursos necesarios para
entregar los planes de gestión de activos. Los recursos considerados incluyen mano de obra (y requisitos específicos de
competencia), repuestos e inventario, planta y equipo y herramientas especializadas.
La combinación adecuada de recursos internos y externos puede verse influida o restringida por factores externos (como la
capacidad y / o capacidad de la cadena de suministro), las prácticas de trabajo y políticas laborales o políticas.
consideraciones sindicales. Las organizaciones normalmente identifican las capacidades de recursos "centrales" que se
desarrollarán o retendrán "en casa", y las capacidades "no básicas" que pueden ser más apropiadas para comprar o
subcontratar. Esta decisión se verá influenciada por una serie de factores, incluida la capacidad de recursos internos y la
disponibilidad en el mercado de proveedores adecuados. Las organizaciones deben considerar el valor de ser un cliente
informado con capacidad para especificar, administrar y monitorear servicios subcontratados. El nivel de "en origen" frente a
"subcontratación" debe establecerse claramente en la estrategia de recursos.
La estrategia de recursos influirá directamente en la estrategia general de adquisiciones que respalda la adquisición de
servicios establecida a través de la gestión de la cadena de suministro y adquisiciones (ver 6.5).
La estrategia de recursos se verá influenciada por una serie de factores que incluyen cambios en los requisitos del negocio, la
adopción de nuevas tecnologías de gestión de activos y activos y la demografía de la fuerza laboral. La estrategia de recursos
debe desarrollarse junto con la estrategia de recursos humanos de la organización para garantizar que
Es una provisión adecuada para el reclutamiento y / o desarrollo de los recursos humanos requeridos. El desarrollo de las
habilidades necesarias de la fuerza laboral se aborda a través de la gestión de competencias (ver 6.5.5).
Para muchas organizaciones, la disponibilidad de producción o servicio puede verse fuertemente afectada por la falla de los
activos críticos. En este caso, una importante mitigación de riesgos es la selección y gestión de una tenencia de repuestos
adecuada. Los factores a considerar para las reservas de repuestos incluyen los tiempos de entrega de las adquisiciones, la
obsolescencia y la vida útil, y los costos de administración, almacenamiento y programación de repuestos. Las oportunidades
para utilizar repuestos modulares y estandarizados para cubrir una variedad de activos también deben considerarse y pueden
influir en el costo de propiedad y, por lo tanto, en las decisiones de adquisición. Al igual que con la toma de decisiones de
mantenimiento, existen herramientas y técnicas bien establecidas para optimizar los repuestos que consideran el costo de
adquirir y administrar los repuestos frente al riesgo de que los recambios no estén disponibles cuando sea necesario, como la
pérdida de producción.
La entrega eficiente y efectiva de los planes de administración de activos requiere que la programación del material se
combine con las actividades relevantes en la Entrega del ciclo de vida (ver 6.3) y se controle adecuadamente, especialmente
cuando los plazos de entrega son largos o inciertos. La disponibilidad de paradas o cortes dentro de
which to undertake work will affect the profile of undertaking fewer, but longer shutdowns/outages
resources an organisation requires to deliver its asset (with a large impact on production) compared to
management plan(s). An organisation therefore more, shorter shutdowns/outages (with less impact
needs to closely coordinate the development of its on production, but increased delivery costs).
resourcing strategy with its shutdowns & outage
strategy. The scope of each shutdown/outage, and the work
packages to be completed within it, should be
6.2.5 Shutdowns & Outage Strategy determined using robust, auditable processes.
The terms ‘shutdown’ and ‘outage’ are used Large shutdowns/outages, such as those involving
interchangeably across many industry sectors and asset systems, usually require the collaboration of
countries. What is always common is that both many parties, including operations, maintenance,
involve taking assets out of service to execute work engineering, projects, production planning,
that could not be performed whilst the assets are contractors and service providers.
operating. A shutdown would normally involve
shutting down the production process, or the service The application of operations & maintenance
to customers. In some industries, due to redundancy decision-making identifies the optimum intervals to
or additional capacity designed into asset systems, execute maintenance tasks and/or time windows
assets can be taken out of service (an outage) within which to replace ageing assets. This
without completely shutting down the production information, along with other project work, is
process or service to customers (it would require used to create schedules or scopes of work to be
one or more further planned, or unplanned, outages undertaken during shutdowns/outages. It is normal for
for this to occur). Whilst shutdowns and outages some activities to be moved from their individual
may be required to ensure asset performance can optimal timing to fit within the available shutdown/
be maintained at acceptable levels, they can disrupt outage windows in order to achieve the lowest total
output or reduce service levels and are undesirable business impact for the overall programme. Due to
from a production viewpoint. For the purposes of this the number of possible permutations, evaluating the
Anatomy, the terms shutdown and outage are used scheduling of work into shutdowns/outages is often
interchangeably and denoted as shutdown/outage. done using specific IT tools for planning and decision
support.
Shutdowns/outages can be expensive to execute
requiring large numbers of skilled (and possibly The start-up following a shutdown is a higher risk
scarce) labour to be set to work within a tight time period due to the potential for early life failure of
window and often within limited physical space. new assets or errors in the execution of complex
A shutdown & outage strategy explores the options sequences for re-commissioning and starting up
available to complete the work activities efficiently existing assets. These potential risks can be mitigated
and safely within the available shutdown/outage and managed through agreed and documented
windows. This includes evaluating the efficiency of processes for commissioning and start-up.

el trabajo a realizar afectará el perfil de recursos que una organización requiere para entregar su (s) plan (es) de gestión de
activos. Por lo tanto, una organización necesita coordinar estrechamente el desarrollo de su estrategia de recursos con su
estrategia de paradas y apagones.
6.2.5 Paradas y estrategia de interrupción

Los términos "apagado" y "interrupción" se usan indistintamente en muchos sectores y países de la industria. Lo que siempre
es común es que ambos implican sacar los activos del servicio para ejecutar un trabajo que no se pudo realizar mientras los
activos están operando. Un cierre normalmente implicaría cerrar el proceso de producción o el servicio a los clientes. En
algunas industrias, debido a la redundancia o la capacidad adicional diseñada en los sistemas de activos, los activos se
pueden poner fuera de servicio (una interrupción) sin cerrar por completo el proceso de producción o el servicio a los clientes
(requeriría uno o más planes adicionales o no planificados) apagones para que esto ocurra). Si bien es posible que se
requieran paradas e interrupciones para garantizar que el rendimiento de los activos pueda mantenerse a niveles aceptables,
pueden interrumpir la producción o reducir los niveles de servicio y no son deseables desde el punto de vista de la
producción. Para los fines de esta Anatomía, los términos cierre e interrupción se usan de manera intercambiable y se indican
como cierre / interrupción.
Los cierres / interrupciones pueden ser costosos de ejecutar, lo que requiere que se establezca un gran número de trabajadores
calificados (y posiblemente escasos) para que funcionen dentro de una ventana de tiempo limitada y, a menudo, dentro de un
espacio físico limitado.
Una estrategia de apagado y parada explora las opciones disponibles para completar las actividades laborales de manera
eficiente y segura dentro de las ventanas disponibles de parada / apagado. Esto incluye evaluar la eficiencia de realizar menos
paradas, paradas más largas (con un gran impacto en la producción) en comparación con más paradas, paradas más cortas
(con menos impacto en la producción, pero mayores costos de entrega).
El alcance de cada parada / interrupción, y los paquetes de trabajo que deben completarse dentro de él, deben determinarse
utilizando procesos sólidos y auditables. Las paradas / interrupciones grandes, como las que involucran sistemas de activos,
generalmente requieren la colaboración de muchas partes, incluidas operaciones, mantenimiento, ingeniería, proyectos,
planificación de la producción, contratistas y proveedores de servicios.
La aplicación de la toma de decisiones de operaciones y mantenimiento identifica los intervalos óptimos para ejecutar tareas
de mantenimiento y / o ventanas de tiempo dentro de las cuales se reemplazan los activos obsoletos. Esta información, junto
con otro trabajo de proyecto, se utiliza para crear cronogramas o ámbitos de trabajo que se realizarán durante los cierres /
paradas. Es normal que algunas actividades se muevan de su tiempo óptimo individual para que se ajusten a las ventanas de
apagado / parada disponibles para lograr el menor impacto total en el negocio para el programa general. Debido al número de
posibles permutaciones, la evaluación de la programación del trabajo en paradas / interrupciones a menudo se realiza
utilizando herramientas de TI específicas para la planificación y el soporte de decisiones.
La puesta en marcha después de un cierre es un período de mayor riesgo debido a la posibilidad de fallos prematuros de vida
de nuevos activos o errores en la ejecución de secuencias complejas para volver a poner en servicio y poner en marcha
activos existentes. Estos riesgos potenciales pueden mitigarse y gestionarse mediante procesos acordados y documentados
para la puesta en servicio y la puesta en marcha.
6.3 Group 3 - Life Cycle Delivery
Group 3 - Life Cycle Delivery

11. Technical Standards & Legislation
12. Asset Creation & Acquisition
Strategy & Planning 13. Systems Engineering
14. Configuration Management
15. Maintenance Delivery
16. Reliability Engineering
17. Asset Operations
21. Asset Decommissioning & Disposal
Asset Information
6.3.1 Technical Standards & Legislation acquire these assets. Capital Investment Decision-
All organisations have to comply with legislation Making (see 6.2.1) includes an outline of the typical
applicable to their assets and asset management stages of decision-making in the investment planning
activities. Most organisations will also have internal processes to create or replace assets.
and external technical standards, such as industry
or sector regulations, to which they must conform. Additional assets can be acquired in various ways
These must be considered when developing the asset from other organisations. This includes purchase of
management strategy, objectives and plan(s) and in the assets that are already operational, or accepting the
delivery of life cycle activities. hand-over of assets constructed by others. This can
either be as the owner, or contracted to manage the
Organisations must have processes to identify the assets for a defined period.
relevant technical standards and legislation and
incorporate the requirements into their own policies This subject considers the creation, installation and
and processes. In order to demonstrate compliance commissioning of assets, including elements of
with the requirements, it is good practice for this to approval and release of funding, arrangements for
be audited by individuals that are independent of hand-over to operations, and the monitoring and
the associated processes, and the results reported to an capture of ‘as-built’ costs. The development of
independent compliance committee within the requirements, analysis, design, and developing the
organisation (see 6.6.7 Management Review, Audit & strategies for verification and validation are part of
Assurance). systems engineering (see 6.3.3).
6.3.2 Asset Creation & Acquisition The creation phase is often managed as a project, or
Having determined through the development of its programmes of work consisting of multiple projects.
asset management strategy (SAMP) and asset Each project has its own set of deliverables and
management plan(s) that additional or different assets project success criteria (such as time, cost and quality)
are required to achieve an asset management aligned with the asset management plan(s).
objective, the organisation must select a method to
18. Association for project management, Body of Knowledge, 6th Edition. https://www.apm.org.uk/BOK6

6.3 Grupo 3 - Entrega del ciclo de vida
6.3.1 Normas técnicas y legislación

Todas las organizaciones deben cumplir con la legislación aplicable a sus activos y actividades de administración de activos.
La mayoría de las organizaciones también tendrán normas técnicas internas y externas, como las regulaciones de la industria
o del sector, a las que deben cumplir. Estos deben considerarse al desarrollar la estrategia de gestión de activos, los objetivos
y los planes y en la entrega de las actividades del ciclo de vida.
Las organizaciones deben tener procesos para identificar las normas técnicas y la legislación relevantes e incorporar los
requisitos en sus propias políticas y procesos. Para demostrar el cumplimiento de los requisitos, es una buena práctica que
esto sea auditado por individuos que son independientes de los procesos asociados, y que los resultados se informen a un
comité de cumplimiento independiente dentro de la organización (consulte 6.6.7 Revisión de la administración, Auditoría y
Garantía).
6.3.2 Creación y adquisición de activos

Habiendo determinado a través del desarrollo de su estrategia de administración de activos (SAMP) y su (s) plan (es) de
administración de activos que se requieren activos adicionales o diferentes para lograr un objetivo de administración de
activos, la organización debe seleccionar un método para adquirir estos activos. La toma de decisiones de inversión de
capital (ver 6.2.1) incluye un resumen de las etapas típicas de la toma de decisiones en los procesos de planificación de
inversiones para crear o reemplazar activos.
Se pueden adquirir activos adicionales de varias formas de otras organizaciones. Esto incluye la compra de activos que ya
están operativos, o la aceptación de la entrega de activos construidos por otros. Esto puede ser como propietario o contratado
para administrar los activos por un período definido.
Este tema considera la creación, instalación y puesta en marcha de activos, incluidos los elementos de aprobación y
liberación de fondos, los arreglos para el traspaso a las operaciones y el monitoreo y captura de los costos "según se
construyen". El desarrollo de los requisitos, el análisis, el diseño y el desarrollo de las estrategias de verificación y validación
forman parte de la ingeniería de sistemas (véase 6.3.3).
La fase de creación a menudo se gestiona como un proyecto, o programas de trabajo que consisten en múltiples proyectos.
Cada proyecto tiene su propio conjunto de entregables y criterios de éxito del proyecto (como tiempo, costo y calidad)
alineados con los planes de administración de activos.
Project management is a recognised discipline with • Implementation phase – procurement and

different certifiable approaches to control activities to delivery of the solution to time, cost and quality
ensure delivery and governance. A typical set of targets.
processes for capital projects can be found in the • Handover and closeout phase – hand over of the
Association of Project Management (APM) approach asset to the end user - generally the
and Body of Knowledge18. Other well-established operator/maintainer. The sponsor determines
methodologies include PRINCE and PMI. In all of whether the expected benefits have been realised
these frameworks, projects are managed through a and the project team reviews how the project
project cycle divided into discrete phases, separated was delivered and identifies lessons to be
by governance gateways that approve, or halt, learned.
progress to the next phase. One simple example is:
• Concept phase – establishment of a project team It is widely accepted that involvement, from the
with a project sponsor and representatives that concept phase, of personnel with experience of
can consider whole life aspects of the assets. operating and maintaining similar assets / asset
Where part of an organisation has overall systems to those to be created / acquired by a project
responsibility for asset management, can improve the likelihood of achieving the project
this often performs the role of project sponsor. success criteria.
The project team confirms deliverables/benefits
and success criteria. IT tools are often used to develop and monitor the
• Definition phase – exploration of one or more project schedule and plan, capturing costs
options and selection of the one that will best including manpower, plant and materials. Where
meet the project deliverables within the multiple projects or resources are managed within
constraints of the project success criteria. a programme, various techniques are available to
Investment appraisal models are generally used maximise the opportunity to deliver the overall
to support the decision-making process where programme as efficiently as possible.
there is more than one option (see 6.2.1 Capital
Investment Decision-Making).

La gestión de proyectos es una disciplina reconocida con diferentes enfoques certificables para controlar las actividades para
garantizar la ejecución y la gobernanza. Un conjunto típico de procesos para proyectos de capital se puede encontrar en el
enfoque de la Asociación de Gestión de Proyectos (APM) y en Body of Knowledge18. Otras metodologías bien establecidas
incluyen PRINCE y PMI. En todos estos marcos, los proyectos se gestionan a través de un ciclo de proyecto dividido en
fases discretas, separadas por pasarelas de gobierno que aprueban o detienen el progreso a la siguiente fase. Un ejemplo
simple es:
• Fase de concepto: establecimiento de un equipo de proyecto con un patrocinador del proyecto y representantes que pueden
considerar aspectos de la vida de los activos. Cuando una parte de una organización tiene la responsabilidad general de la
gestión de activos, esto a menudo cumple la función de patrocinador del proyecto. El equipo del proyecto confirma los
entregables / beneficios y los criterios de éxito.
• Fase de definición: exploración de una o más opciones y selección de la que mejor satisfaga los entregables del proyecto
dentro de las limitaciones de los criterios de éxito del proyecto. Los modelos de evaluación de inversiones generalmente se
utilizan para respaldar el proceso de toma de decisiones cuando hay más de una opción (ver 6.2.1 Toma de decisiones de
inversión de capital).
• Fase de implementación: adquisición y entrega de la solución a los objetivos de tiempo, costo y calidad.
• Fase de entrega y cierre: entrega del activo al usuario final, generalmente el operador / mantenedor. El patrocinador
determina si los beneficios esperados se han realizado y el equipo del proyecto revisa cómo se entregó el proyecto e
identifica las lecciones que se deben aprender.
Se acepta ampliamente que la participación, desde la fase de concepto, de personal con experiencia en la operación y
mantenimiento de activos / sistemas de activos similares a los que se crearán / adquirirán por un proyecto puede mejorar la
probabilidad de alcanzar los criterios de éxito del proyecto.
Las herramientas de TI a menudo se usan para desarrollar y monitorear el cronograma y el plan del proyecto, capturando los
costos, incluida la mano de obra, la planta y los materiales. Cuando se administran múltiples proyectos o recursos dentro de
un programa, existen varias técnicas disponibles para maximizar la oportunidad de entregar el programa en general de la
manera más eficiente posible.
Business FRACA
Requirements S
Monitorin
g
Operational
Requirements
Operational
Proving
Scope
& Function
System
Testing
Outline
Design
Sub-System
Testing
Detailed
Design
Verification Component
Testing
Process Flow Factory

Manufactur
Acceptance This ‘V’ Diagram is based
e upon EN50126, The
Testing
Business Benefit Specification &
Assessment demonstration of Reliability,
Availability, Maintainability
Validation & Safety (RAMS) in Railway
Applications
Figure 13: Systems Engineering V diagram
6.3.3 Systems Engineering Figure 13 shows a typical systems engineering

Systems engineering focuses on how to design and approach, the so-called ‘V diagram’. On the left side
manage complex engineering systems over their life of the V, requirements are established and cascaded
cycles. It is an interdisciplinary field of engineering through the design process. On the right side,
more commonly practiced in industries with components are integrated and validated into an
complex assets or systems. It establishes policies and overall system to meet these requirements.
managerial and technical processes for the
requirements analysis, design and evaluation of asset A good practice approach to Systems Engineering
systems and their sub-components. can be found in ISO 15288, ‘Systems and Software
Systems engineering addresses Reliability, Engineering, System Life Cycle Processes’
Availability, Maintainability and Safety (RAMS)
requirements 6.3.4 Configuration Management Configuration
and considers interfaces between new assets and management identifies, records and manages the
existing assets or systems. A consideration that is functional and physical attributes
important for many sectors, such as industrial and of assets (see 6.4.2 Asset Information Standards),
manufacturing plants, is operability - due to the software and related documentation including the
impact that operating practices can have on asset links between the components of a system. It
reliability and availability. provides a process for systematic control of changes
to the identified attributes of items for the purpose of
Systems engineering also includes the development maintaining integrity and traceability throughout the
of functional and technical specifications, safety life cycle. Configuration management is integral to
approval of equipment, installation processes asset creation and acquisition and closely aligned
and acceptance processes including the review, with the principles and requirements of systems
verification and validation of the assets delivered engineering. It is a significant part of the wider
against the RAMS requirements. management of change process (see 6.6.4).

6.3.3 Ingeniería de sistemas
La ingeniería de sistemas se centra en cómo diseñar y gestionar sistemas de ingeniería complejos a lo largo de sus ciclos de
vida. Es un campo interdisciplinario de ingeniería que se practica comúnmente en industrias con activos o sistemas
complejos. Establece políticas y procesos administrativos y técnicos para el análisis de requisitos, diseño y evaluación de
sistemas de activos y sus subcomponentes.
La ingeniería de sistemas aborda los requisitos de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenimiento y Seguridad (RAMS) y
considera las interfaces entre los nuevos activos y los activos o sistemas existentes. Una consideración que es importante
para muchos sectores, como las plantas industriales y de fabricación, es la operatividad, debido al impacto que las prácticas
operativas pueden tener en la confiabilidad y disponibilidad de los activos.
La ingeniería de sistemas también incluye el desarrollo de especificaciones técnicas y funcionales, la aprobación de

seguridad de los equipos, los procesos de instalación y los procesos de aceptación, incluida la revisión, verificación y
validación de los activos entregados según los requisitos de RAMS.
La Figura 13 muestra un enfoque típico de ingeniería de sistemas, el denominado 'diagrama V'. En el lado izquierdo de la V,
se establecen los requisitos y se aplican en cascada a través del proceso de diseño. En el lado derecho, los componentes se
integran y validan en un sistema general para cumplir con estos requisitos.
Se puede encontrar un enfoque de buenas prácticas para la Ingeniería de Sistemas en ISO 15288, 'Ingeniería de Sistemas y
Software, Procesos del Ciclo de Vida del Sistema'
6.3.4 Gestión de la configuración

La administración de la configuración identifica, registra y administra los atributos funcionales y físicos de los activos
(consulte 6.4.2 Estándares de información de activos), el software y la documentación relacionada, incluidos los enlaces
entre los componentes de un sistema. Proporciona un proceso para el control sistemático de los cambios en los atributos
identificados de los artículos con el fin de mantener la integridad y la trazabilidad a lo largo del ciclo de vida. La gestión de
la configuración es integral para la creación y adquisición de activos y está estrechamente alineada con los principios y
requisitos de la ingeniería de sistemas. Es una parte importante del proceso más amplio de gestión de cambios (ver 6.6.4).
Configuration management typically comprises the to deliver the chosen regime. This requires cross-
following 5 elements: functional coordination and integration of activities
• Configuration management and planning - across Operations, Engineering, Finance, HR, IT and
establishing documented controls and specialist support functions.
mechanisms for configuration management, and
the production of configuration management Maintenance delivery plans are an output of asset
plans. management planning (see 6.1.5). These plans are
built using:
• Configuration identification – identification of an
item (a hardware and/or software/data product) • maintenance specifications and standards (see
and its defining attributes. These 6.2.2 Operations & Maintenance Decision-
are recorded and base-lined then subject to Making),
formal configuration change control to manage • asset inventorial information (see 6.4.4 Data &
changes to the defining attributes of the item. Information Management),
• Configuration control - processing and • condition and performance information (see
approval to manage changes to an item’s 6.6.5 Asset Performance & Health Monitoring),
defining attributes and to re-baseline them as and
necessary. • techniques to determine the most appropriate
• Configuration status accounting - process of bundling and scheduling of maintenance tasks
recording and reporting on items, their (see 6.2.2 Operations & Maintenance Decision-
defining attributes, associated configuration Making, and 6.2.5 Shutdown & Outage
baselines and changes to these attributes Strategy).
through time.
Maintenance plan tasks can generally be divided into
• Configuration verification & audits – functional
three categories:
and physical audits to ensure that defined
functional and performance attributes of items • Inspection, testing & monitoring – activities
have been implemented / achieved and items to confirm the safety and integrity of assets and
are installed in accordance with to provide information for determining
the requirements of its approved supporting maintenance and renewal needs. This
documentation. encompasses periodic visual inspections,
sophisticated diagnostic testing and remote
Further information on configuration management condition monitoring systems.
can be found in: • Preventative maintenance - planned activities to
• AS/ISO 10007:2003 Quality Management prevent or reduce the impact of faults, failures
Systems – Configuration Management or excessive deterioration. Preventative
• EIA-649-A 2004 National Consensus Standard maintenance is based on risk, and related to the
for Configuration Management maintenance regime being applied to an asset
(time-based, condition-based, usage/duty- based).
6.3.5 Maintenance Delivery • Corrective maintenance - activities performed to
As identified in 6.2.2 (Operations & Maintenance repair defects, damage or address a shortfall in
Decision-Making), the goal for maintenance is to performance in order to restore the asset to a
prevent or mitigate the deterioration of performance of defined standard and keep it operational.
assets in service, and manage the risk of failures. This
ensures that assets continue to meet their service and Maintenance delivery can generate large volumes of
performance requirements - including safety, data & information, such as the results from
environmental and output performance. Operations measurements and monitoring, ‘as found’ condition
& maintenance decision-making (see 6.2.2) addresses reports and records of activities completed. This
the selection of appropriate maintenance and information is an essential input to develop future
inspection regimes to achieve this objective. maintenance plans, and needs to be well managed via
Maintenance delivery addresses the effective and the asset information processes.
efficient management of the processes and resources

La gestión de la configuración suele comprender los siguientes 5 elementos:
• Gestión y planificación de la configuración: establecer controles y mecanismos documentados para la gestión de la
configuración y la producción de planes de gestión de la configuración.
• Identificación de la configuración: identificación de un artículo (un producto de hardware y / o software / datos) y sus
atributos de definición. Estos se registran y se alinean, luego se someten a un control de cambios de configuración formal
para administrar los cambios en los atributos definitorios del artículo.
• Control de configuración: procesamiento y aprobación para gestionar los cambios en los atributos que definen un elemento
y volver a establecer una línea de base según sea necesario.
• Contabilidad del estado de la configuración: proceso de registro e informe de los elementos, sus atributos de definición,
líneas de base de configuración asociadas y cambios en estos atributos a lo largo del tiempo.
• Verificación y auditorías de la configuración: auditorías funcionales y físicas para garantizar que se hayan implementado /
logrado los atributos funcionales y de rendimiento definidos de los artículos y que los artículos se instalen de acuerdo con los
requisitos de su documentación de respaldo aprobada.
Puede encontrar más información sobre la gestión de la configuración en:

• AS / ISO 10007: 2003 Gestión de la calidad.
Sistemas - Gestión de la configuración
• EIA-649-A Estándar de consenso nacional de 2004 para la gestión de la configuración
6.3.5 Entrega de mantenimiento

Como se identificó en 6.2.2 (Operaciones y toma de decisiones de mantenimiento), el objetivo del mantenimiento es prevenir
o mitigar el deterioro del rendimiento de los activos en servicio y administrar el riesgo de fallas. Esto garantiza que los
activos sigan cumpliendo con sus requisitos de servicio y rendimiento, incluidos el rendimiento de seguridad, medio
ambiente y rendimiento. La toma de decisiones de operaciones y mantenimiento (ver 6.2.2) aborda la selección de los
regímenes de mantenimiento e inspección apropiados para lograr este objetivo. La entrega de mantenimiento aborda la
gestión eficaz y eficiente de los procesos y recursos para entregar el régimen elegido. Esto requiere coordinación
multifuncional e integración de actividades a través de las funciones de Operaciones, Ingeniería, Finanzas, Recursos
Humanos, TI y soporte especializado.
Los planes de entrega de mantenimiento son un resultado de la planificación de la gestión de activos (véase 6.1.5). Estos
planes se construyen utilizando:
• Especificaciones y estándares de mantenimiento (ver
6.2.2 Decisiones de Operación y Mantenimiento),
• información de inventario de activos (véase 6.4.4 Gestión de datos e información),
• información de condición y rendimiento (ver
6.6.5 Supervisión del rendimiento y la salud de los activos, y
• técnicas para determinar la agrupación y la programación más adecuadas de las tareas de mantenimiento (consulte la
sección 6.2.2 Toma de decisiones sobre operaciones y mantenimiento, y 6.2.5 Estrategia de parada e interrupción del
servicio).
Las tareas del plan de mantenimiento generalmente se pueden dividir en tres categorías:
• Inspección, pruebas y monitoreo - actividades
para confirmar la seguridad e integridad de los activos y proporcionar información para determinar las necesidades de
mantenimiento y renovación. Esto incluye inspecciones visuales periódicas, pruebas de diagnóstico sofisticadas y sistemas
de monitoreo de condición remotos.
• Mantenimiento preventivo: actividades planificadas para prevenir o reducir el impacto de fallas, fallas o deterioro excesivo.
Preventivo
el mantenimiento se basa en el riesgo y está relacionado con el régimen de mantenimiento que se aplica a un activo (basado
en el tiempo, basado en la condición, uso / servicio).
• Mantenimiento correctivo: actividades realizadas para reparar defectos, daños o solucionar un déficit en el rendimiento para
restaurar el activo a un estándar definido y mantenerlo operativo.
La entrega de mantenimiento puede generar grandes volúmenes de datos e información, como los resultados de las
mediciones y el monitoreo, los informes de condición "según lo encontrado" y los registros de las actividades completadas.
Esta información es un insumo esencial para desarrollar futuros planes de mantenimiento y debe ser bien administrada a
través de los procesos de información de activos.
It is important that the root causes of corrective • Reliability activities are restricted to operation
maintenance are understood, to evaluate if these under stated conditions. This constraint is
can be eliminated, thus reducing excess maintenance necessary because it is impossible to design a
requirements. This usually requires collaboration system for all conditions.
between maintenance other functions such as
operations and engineering. Reliability engineering activities undertaken during
The planning, coordination and scheduling of the acquisition & creation of assets include:
maintenance activities, the labour resources to deliver • Calculating the allowable system failures for
them, and other essential supporting resources each system component;
can be a major undertaking. It requires close
coordination with Resource Management (see 6.3.8) • Conducting a Failure Modes, Effects and
and Shutdown & Outage Management (6.3.9). For Criticality Analysis (FMECA);
many organisations, the volume and complexity of • Evaluating the reliability potential of alternative
this planning and coordination necessitates the use designs;
of a Computerised Maintenance Management System • Ensuring all components in a design will actually
(CMMS). behave as the designer anticipates;
• Providing information to designers on how to
6.3.6 Reliability Engineering
improve the life of a system and its ease of
Reliability engineering is the systematic application
operation and maintenance;
of engineering principles and techniques throughout a
product life cycle to ensure that a system or • Providing information to maintainers by defining
device has the ability to perform a required function the maintenance requirements;
under given conditions for a given time interval. • Formulating and running tests on components,
Reliability engineering starts at the conceptual phase subsystems, and the system itself; and
of a product design (including defining system
• Investigating user complaints and field failures.
requirements) and continues through the life cycle.
The goal is to identify potential reliability problems
Assessing the reliability of a system requires a
as early as possible in the life cycle and ensure that
model that represents the time-to-failure of the
the reliability requirements will be met. The
entire system based on its components. Once a
financial impact of changes to a design are orders
system is operational, the model can be refined
of magnitude less expensive in the early stages of a
by: incorporating failure data; recording as-found
design compared to changes once an asset is
conditions and the root causes of failures. This can
manufactured, or assembled, or in service.
be used as an input to operations & maintenance
Reliability engineering is based on the following:
decision-making (see 6.2.2) to determine the
• Reliability deals with potential events - appropriate maintenance or inspection regime.
Reliability engineering is concerned with
delivering a specified probability of not failing,
at a specified statistical confidence level.
• Reliability is generally taken to mean operation
without failure. However, even if no individual
part of the system fails, but the system as a
whole does not do what was intended, then
there is still a loss of system reliability.
• Reliability applies to a specified period and seeks
to ensure that components and materials will
meet the requirements during the specified
period. The period may be expressed in units
other than time may be used, for example km
travelled or number of operating cycles.

Es importante que se entiendan las causas fundamentales del mantenimiento correctivo, para evaluar si se pueden eliminar, lo
que reduce el exceso de requisitos de mantenimiento. Esto generalmente requiere la colaboración entre otras funciones de
mantenimiento, tales como operaciones e ingeniería.
La planificación, coordinación y programación de las actividades de mantenimiento, los recursos de mano de obra para
realizarlas y otros recursos de apoyo esenciales pueden ser una tarea importante. Requiere una coordinación estrecha con la
Administración de recursos (ver 6.3.8) y la Administración de paradas y paradas (6.3.9). Para muchas organizaciones, el
volumen y la complejidad de esta planificación y coordinación requieren el uso de un Sistema de Gestión de Mantenimiento
Computarizado.
(CMMS).
6.3.6 Ingeniería de confiabilidad

La ingeniería de fiabilidad es la aplicación sistemática.
de principios y técnicas de ingeniería a lo largo de un ciclo de vida del producto para garantizar que un sistema o dispositivo
tenga la capacidad de realizar una función requerida en condiciones dadas para un intervalo de tiempo determinado. La
ingeniería de confiabilidad comienza en la fase conceptual del diseño de un producto (incluida la definición de los requisitos
del sistema) y continúa a lo largo del ciclo de vida. El objetivo es identificar los posibles problemas de fiabilidad lo antes
posible en el ciclo de vida y garantizar que se cumplan los requisitos de fiabilidad. El impacto financiero de los cambios en
un diseño son órdenes de magnitud menos costosas en las primeras etapas de un diseño en comparación con los cambios una
vez que un activo se fabrica, ensambla o está en servicio. La ingeniería de confiabilidad se basa en lo siguiente:
• La confiabilidad trata con eventos potenciales: la ingeniería de confiabilidad se ocupa de entregar una probabilidad
específica de no fallar, a un nivel de confianza estadística específico.
• La confiabilidad generalmente se toma para significar operación sin falla. Sin embargo, incluso si ninguna parte individual
del sistema falla, pero el sistema en su conjunto no hace lo que se pretendía, entonces todavía hay una pérdida de la
fiabilidad del sistema.
• La confiabilidad se aplica a un período específico y busca asegurar que los componentes y materiales cumplan con los
requisitos durante el período especificado. El período puede expresarse en unidades distintas del tiempo, por ejemplo,
kilómetros recorridos o el número de ciclos operativos.
• Las actividades de confiabilidad están restringidas a la operación bajo las condiciones establecidas. Esta restricción es
necesaria porque es imposible diseñar un sistema para todas las condiciones.
Las actividades de ingeniería de confiabilidad emprendidas durante la adquisición y creación de activos incluyen:
• Calcular los fallos permitidos del sistema para cada componente del sistema;
• Realización de modos de falla, efectos y
Análisis de criticidad (FMECA);
• Evaluar el potencial de confiabilidad de diseños alternativos;
• Asegurarse de que todos los componentes en un diseño realmente se comportarán como anticipa el diseñador;
• Proporcionar información a los diseñadores sobre cómo mejorar la vida útil de un sistema y su facilidad de operación y
mantenimiento;
• Proporcionar información a los mantenedores mediante la definición de los requisitos de mantenimiento;
• Formulación y ejecución de pruebas en componentes, subsistemas y el propio sistema; y
• Investigación de quejas de usuarios y fallas de campo.
La evaluación de la confiabilidad de un sistema requiere un modelo que represente el tiempo de falla de todo el sistema
basado en sus componentes. Una vez que un sistema está operativo, el modelo se puede refinar: incorporando datos de fallas;
registro de las condiciones tal como se encuentran y las causas principales de los fallos. Esto se puede usar como una entrada
para las decisiones de operaciones y mantenimiento (ver 6.2.2) para determinar el régimen de inspección o mantenimiento
apropiado.
6.3.7 Asset Operations These approaches are developed using system

Asset operations comprises the processes used to engineering (see 6.3.3) and reliability engineering (see
operate assets to achieve business objectives. 6.3.6) as part of asset management decision-making.
Operators require information, and usually training, Human factors and ergonomic studies are often
about how to operate the assets within their incorporated into the design stage of assets and
appropriate design, maintenance and operational asset systems, to improve the ease of, and discipline
parameters. in, asset operation - which will further reduce the
potential for operational error.
Asset operations may include the development of
an asset operations strategy, to define the approach 6.3.8 Resource Management
and resources required to manage and implement Development of a resourcing strategy (see 6.2.4)
operations, and a plan deliver to the strategy and includes analysis to determine the best way to create
ensure that the assets or assets systems: or procure the resources needed to deliver the asset
• meet their functional requirements; management objectives and asset management plan(s).
Resources include labour (with specific competences),
• are operated to deliver the required service level, spares & inventory, plant & equipment and specialist
and within the operating parameters specified tools.
for the equipment;
• meet all statutory and technical requirements for Resource management implements the resource
health, safety, security and reliability; strategy by planning and allocating resources to
• achieve and sustain defined levels of physical, enable the asset management plan(s) to be carried
functional and financial performance; out efficiently and safely. It includes the evaluation of
• provide a basis for modifying operating work priorities and risks where there are insufficient
parameters based on actual experience. resources to deliver planned activities. Project
management tools and techniques are normally used to
In developing an asset operations strategy, it is support the efficient planning and scheduling of
important to consider the risks associated with resources.
inappropriate operation of the assets including:
Effective resource management needs close
• asset loss or systems failure, including integration with a number of other subjects including
consequential financial loss; Shutdown & Outage Management (see 6.3.9),
• reduced asset life; Procurement & Supply Chain Management (see 6.5)
• breach of statutory obligations; and Competence Management (see 6.5.5).
• creating an unhealthy or unsafe environment
6.3.9 Shutdown & Outage Management
and consequential liabilities;
Shutdown & Outage Strategy (see 6.2.5) identifies:
• risk of harm to the environment;
• why planned plant or system shutdowns or
• inefficient operational performance, resulting in outages can be an essential part of asset
higher operating costs; and management for many organisations;
• adverse customer and/or stakeholder • the typical issues considered in developing the
perception. strategy; and
• outputs from the strategy to be implemented via
A contributory factor to these risks is operational
Shutdown & Outage Management
error. Systems can be designed and/or configured to
reduce the potential for such errors through:
As identified in Shutdown & Outage Strategy
• greater automation of system control; the terms ‘shutdown’ and ‘outage’ are used
• better equipment and assets; interchangeably in this document.
• in-built protection in equipment; and
A shutdown & outage strategy identifies the
• inherent fail safe designs. shutdown/outage duration, along with the required
material, manpower, contractors and other critical

6.3.7 Operaciones de activos
Las operaciones de activos comprenden los procesos utilizados para operar los activos para lograr los objetivos del negocio.
Los operadores requieren información, y generalmente capacitación, sobre cómo operar los activos dentro de sus parámetros
apropiados de diseño, mantenimiento y operación.
Las operaciones de activos pueden incluir el desarrollo de
una estrategia de operaciones de activos, para definir el enfoque y los recursos necesarios para administrar e implementar las
operaciones, y un plan que se entrega a la estrategia y garantiza que los activos o sistemas de activos:
• cumplir con sus requisitos funcionales;
• son operados para entregar el nivel de servicio requerido, y dentro de los parámetros operativos especificados
para el equipo;
• cumplir con todos los requisitos legales y técnicos de salud, seguridad, protección y confiabilidad;
• lograr y mantener niveles definidos de desempeño físico, funcional y financiero;
• Proporcionar una base para modificar los parámetros operativos basados en la experiencia real.
Al desarrollar una estrategia de operaciones de activos, es importante considerar los riesgos asociados con la operación
inapropiada de los activos, incluyendo:
• pérdida de activos o falla de los sistemas, incluida la pérdida financiera consecuente;
• vida útil reducida;
• incumplimiento de las obligaciones legales;
• crear un entorno insalubre o inseguro y responsabilidades consecuentes;
• riesgo de daño al medio ambiente;
• rendimiento operacional ineficiente, lo que resulta en mayores costos operativos; y
• Percepción adversa de clientes y / o partes interesadas.
Un factor contribuyente a estos riesgos es el error operacional. Los sistemas pueden diseñarse y / o configurarse para reducir
el potencial de tales errores a través de:
• Mayor automatización del control del sistema.
• mejores equipos y activos;
• protección incorporada en equipos; y
• Diseños inherentes de seguridad.
Estos enfoques se desarrollan utilizando la ingeniería de sistemas (ver 6.3.3) y la ingeniería de confiabilidad (ver 6.3.6)
como parte de la toma de decisiones de gestión de activos. Los factores humanos y los estudios ergonómicos a menudo se
incorporan en la etapa de diseño de activos y sistemas de activos, para mejorar la facilidad y la disciplina en la operación de
activos, lo que reducirá aún más el potencial de error operacional.
6.3.8 Gestión de recursos

El desarrollo de una estrategia de recursos (ver 6.2.4) incluye un análisis para determinar la mejor manera de crear o procurar
los recursos necesarios para cumplir los objetivos de gestión de activos y los planes de gestión de activos. Los recursos
incluyen mano de obra (con competencias específicas), repuestos e inventario, planta y equipo y herramientas especializadas.
La gestión de recursos implementa la estrategia de recursos planificando y asignando recursos para permitir que los planes de
gestión de activos se lleven a cabo de manera eficiente y segura. Incluye la evaluación de las prioridades y riesgos del trabajo
cuando no hay recursos suficientes para realizar las actividades planificadas. Las herramientas y técnicas de gestión de
proyectos se utilizan normalmente para respaldar la planificación y programación eficientes de los recursos.
La gestión eficaz de los recursos requiere una integración estrecha con una serie de otros temas, entre ellos, la gestión de
paradas e interrupciones (véase 6.3.9), la gestión de adquisiciones y cadena de suministro (véase 6.5) y la gestión de
competencias (véase 6.5.5).
6.3.9 Cierre y gestión de interrupciones

La estrategia de parada y corte (ver 6.2.5) identifica:
• por qué las paradas o interrupciones planificadas de la planta o del sistema pueden ser una parte esencial de la gestión de
activos para muchas organizaciones;
• los problemas típicos considerados en el desarrollo de la estrategia; y
• Los resultados de la estrategia se implementarán a través de la gestión de paradas y paradas.
Como se identificó en la Estrategia de Apagado e Interrupción, los términos "apagado" y "interrupción" se usan
indistintamente en este documento.
Una estrategia de cierre e interrupción identifica la duración del cierre / interrupción, junto con el material requerido, mano
de obra, contratistas y otros críticos.
resources to deliver the scope of work. Shutdown Because of the potential business impact, many
& outage management encompasses the processes for organisations have resources dedicated to planning
identification, detailed planning, scheduling, and coordinating shutdown/outage work.
execution and control of work related to shutdowns/
outages. It is important that the overall shutdown/ 6.3.10 Fault & Incident Response
outage programme is managed in the most efficient Fault & incident response encompasses responding
and effective way to minimise direct costs and avoid to failures and incidents, in an organisation’s assets
lost opportunities to undertake work within available or its asset management system, in a systematic
shutdown/outage windows. manner. The process includes incident detection
and identification, fault analysis, use of standard
The complexity of work to be completed within responses, temporary and permanent repair
shutdowns can vary from simple inspections to major procedures, site access and hand-back, reporting and
overhauls of asset systems or process plants. For updating of asset information systems.
many organisations the overall shutdown/outage
programme can be complex with interactions between Failures and incidents can have a wide range of
shutdowns/outages on the same or related asset consequences for an organisation and its stakeholders.
systems. This is particularly true where renewal and The response arrangements an organisation employs
upgrading or extension is required for parts of to handle failures and incidents should be
integrated infrastructure networks or large process commensurate with the consequences
plant. This usually requires shutdowns/outages to of the failures, and include mechanisms to escalate
be completed in a specific sequence, with little or no control of the response to the appropriate level
scope to vary the duration of individual shutdowns/ of management. Following the detection or
outages within the overall programme. identification of an asset related failure or incident,
the initial response is geared towards mitigating the
Shutdowns/outages often require a large increase in consequences and evaluating whether the production or
manpower, usually contractors, with the logistical service can be safely restored. It is common to have
challenges of ensuring that the correct materials, resources on a 24/7 rota to provide the initial response.
parts, specialist tools and equipment are available at
the correct time, before or during, the An organisation’s ability to respond to, and time
shutdown/outage. Close integration with resource within which it can restore service, following a failure
management (see 6.3.8) is necessary to resolve or incident will be dependent on the availability of
resource conflicts, ensuring the shutdown/outage competent labour, specialist tools and equipment
objectives are achieved within budget and the necessary to effect temporary or permanent repairs,
approved shutdown/outage duration. and spares (which can range from sub-components
to complete assets).
A proportion of shutdown/outage maintenance work
will be inspection, testing or monitoring. This can The development of plans to respond to major
reveal defects requiring further work to maintain unplanned events would normally be addressed
asset integrity and performance. To manage these, through contingency planning and resilience analysis
and other unforeseen events that can arise within (see 6.6.2).
a shutdown/outage, requires effective processes for
risk management and change control. Constrained As with maintenance delivery (see 6.3.5), fault
resources or shutdown/outage windows can & incident response includes the capture of all
require complex decisions to be made to balance relevant information for investigation of failures and
technical risks, change shutdown/outage scopes, incidents to ascertain their root causes. Reviewing
extend shutdown/outage durations (with possible the response to faults & incidents, lessons can yield
consequential impacts on the shutdown/outage learning to improve processes and practices.
programme), or defer work until another shutdown/
outage can be planned. All this must be done
while ensuring that appropriate arrangements are in
place to manage identified asset risks during the
intervening period.

Recursos para entregar el alcance del trabajo. Apagar y la gestión de interrupciones abarca los procesos de identificación,
planificación detallada, programación, ejecución y control del trabajo relacionado con paradas / interrupciones. Es
importante que el programa general de cierre / interrupción se administre de la manera más eficiente y efectiva para
minimizar los costos directos y evitar la pérdida de oportunidades para realizar trabajos dentro de las ventanas disponibles de
cierre / interrupción.
La complejidad del trabajo que se debe completar dentro de las paradas puede variar desde inspecciones simples hasta
revisiones importantes de sistemas de activos o plantas de proceso. Para muchas organizaciones, el programa general de
cierre / interrupción puede ser complejo con las interacciones entre los cierres / interrupciones en el mismo sistema de
activos o en sistemas relacionados. Esto es particularmente cierto cuando se requiere renovación y actualización o extensión
para partes de redes de infraestructura integradas o grandes plantas de proceso. Por lo general, esto requiere que las paradas /
interrupciones se completen en una secuencia específica, con poco o ningún alcance para variar la duración de las paradas /
interrupciones individuales dentro del programa general.
Las paradas / apagones a menudo requieren un gran aumento de la mano de obra, generalmente contratistas, con los desafíos
logísticos de asegurar que los materiales, piezas, herramientas especializadas y equipos correctos estén disponibles en el
momento correcto, antes o durante la parada / apagón. La integración estrecha con la administración de recursos (ver 6.3.8)
es necesaria para resolver conflictos de recursos, asegurando que los objetivos de cierre / corte se alcancen dentro del
presupuesto y la duración aprobada de cierre / corte.
Una parte de los trabajos de mantenimiento de parada / parada será inspección, prueba o monitoreo. Esto puede revelar
defectos que requieren trabajo adicional para mantener la integridad y el rendimiento de los activos. Para administrar estos y
otros eventos imprevistos que pueden surgir dentro de un cierre / interrupción, se requieren procesos efectivos para la gestión
de riesgos y el control de cambios. Los recursos restringidos o las ventanas de cierre / interrupción pueden requerir
decisiones complejas para equilibrar los riesgos técnicos, cambiar los ámbitos de cierre / interrupción, extender la duración
de cierre / interrupción (con posibles impactos consecuentes en el programa de cierre / interrupción), o posponer el trabajo
hasta otro cierre / se puede planificar la interrupción del servicio. Todo esto debe hacerse al mismo tiempo que se garantiza
la implementación de los arreglos apropiados para administrar los riesgos de activos identificados durante el período
intermedio.
Debido al impacto potencial del negocio, muchas organizaciones tienen recursos dedicados a planificar y coordinar el trabajo
de parada / parada.
6.3.10 Respuesta a fallas e incidentes

La respuesta a fallas e incidentes abarca responder a fallas e incidentes, en los activos de una organización o en su sistema de
administración de activos, de manera sistemática. El proceso incluye detección e identificación de incidentes, análisis de
fallas, uso de respuestas estándar, procedimientos de reparación temporales y permanentes, acceso al sitio y devolución,
informes y actualización de sistemas de información de activos.
Las fallas e incidentes pueden tener una amplia gama de consecuencias para una organización y sus partes interesadas. Los
acuerdos de respuesta que emplea una organización para manejar las fallas e incidentes deben ser acordes con las
consecuencias de las fallas, e incluyen mecanismos para aumentar el control de la respuesta al nivel apropiado de gestión.
Tras la detección o identificación de una falla o incidente relacionado con el activo, la respuesta inicial está orientada a
mitigar las consecuencias y evaluar si la producción o el servicio se pueden restaurar de forma segura. Es común tener
recursos en una rotación de 24/7 para proporcionar la respuesta inicial.
La capacidad de una organización para responder y el tiempo durante el cual puede restaurar el servicio, luego de una falla o
incidente, dependerá de la disponibilidad de mano de obra competente, las herramientas especializadas y el equipo
necesarios para efectuar reparaciones temporales o permanentes, y los repuestos (que pueden variar desde subcomponentes
para completar los activos).
El desarrollo de planes para responder a los principales eventos no planificados normalmente se abordaría a través de la
planificación de contingencia y el análisis de resiliencia (ver 6.6.2).
Al igual que con la entrega de mantenimiento (ver 6.3.5), falla

La respuesta a incidentes incluye la captura de toda la información relevante para la investigación de fallas e incidentes para
determinar sus causas fundamentales. Al revisar la respuesta a fallas e incidentes, las lecciones pueden dar como resultado el
aprendizaje para mejorar los procesos y las prácticas.
6.3.11 Asset Decommissioning and Disposal Asset decommissioning and disposal has several
Although assets can have long lives well beyond aspects to consider including:
normal business cycles, there almost invariably • the environmental impact of disposal, including
comes a point where they are removed from service, hazardous waste;
decommissioned and disposed.
• the residual value of assets;
There are many factors that can drive the • alternative uses for decommissioned assets; and
decommissioning of assets, including: • the rehabilitation of land, including
• non-compliance with changes in legislation; decontamination.
• inability to deliver revised levels of service;
The costs of decommissioning and disposal can be
• obsolete technology; significant for some sectors, and decommissioning
• cost of retaining in service; and methods can attract significant stakeholder attention
• excess of service capacity. - especially if it is perceived that there is potential for
adverse environmental impacts. It is important that
the potential costs and impacts are considered in an
The processes for deciding and planning which assets
organisation’s capital investment decision-making
are to be decommissioned and disposed form part of
processes.
Strategy & Planning (see 6.1.4) with the decisions
informed by the approaches and techniques identified
in Capital Investment Decision-Making (see
6.2).

6.3.11 Desmantelamiento y disposición de activos
Si bien los activos pueden tener una larga vida más allá de los ciclos comerciales normales, casi siempre llega un punto en el
que se retiran del servicio, se retiran del servicio y se eliminan.
Hay muchos factores que pueden impulsar el desmantelamiento de activos, incluidos:

• incumplimiento de los cambios en la legislación;
• incapacidad para entregar niveles revisados de servicio;
• tecnología obsoleta;
• costo de la retención en servicio; y
• Exceso de capacidad de servicio.
Los procesos para decidir y planificar qué activos deben ser retirados y eliminados forman parte de Estrategia y Planificación
(ver 6.1.4) con las decisiones informadas por los enfoques y técnicas identificadas en la toma de decisiones de inversión de
capital (ver 6.2).
La clausura y disposición de activos tiene varios aspectos a considerar, entre ellos:

• el impacto ambiental de la eliminación, incluidos los residuos peligrosos;
• el valor residual de los activos;
• usos alternativos para los bienes fuera de servicio; y
• La rehabilitación de tierras, incluida la descontaminación.
Los costos de la clausura y eliminación pueden ser significativos para algunos sectores, y los métodos de clausura pueden
atraer una atención significativa de los interesados, especialmente si se percibe que existe un potencial de impacto ambiental
adverso. Es importante que los costos e impactos potenciales se consideren en los procesos de toma de decisiones de
inversión de capital de una organización.
6.4 Group 4 - Asset Information
Strategy & Planning Group 4 - Asset Information

22. Asset Information Strategy
23. Asset Information Standards
24. Asset Information Systems
25. Data & Information Management
Asset Information
6.4.1 Asset Information Strategy An asset information strategy should include

Asset information is a combination of data about consideration of:
physical assets that is used to inform decisions about • Asset management decisions and the
how they are managed. Good asset information information required to support these;
enables better decisions to be made, such as those for
• The relationship with the business processes for
asset maintenance or replacement outlined in the
asset management including business ownership,
subject group Asset Management Decision-Making
roles and responsibilities;
(see 6.2). The decision may be based on information
regarding the asset’s location, condition, probability • The proposed approach to defining information
and consequence of failure, work specifications and requirements taking into account the costs of
costs, constraints such as resource availability, and providing asset information and the value of the
other business priorities, such as compliance with information;
regulatory requirements. • The technology and software to be used to
deliver the asset information strategy,
An asset information strategy assesses the current information flows, system interfaces and the
position and clearly articulates an “end state” or overall logical data model;
intent, in terms of business capability. The • Data management and governance arrangements;
strategy
• The costs, benefits and timescales for delivery of
should define how an organisation intends to acquire,
improvements to asset information;
store, utilise, assess, improve, archive and delete asset
information to sustain levels of data quality required • The main outcomes and functionality required
to support asset management activities. The asset from asset information systems (see 6.4.3);
information strategy should take into account the life • The core asset information systems required;
cycle costs of the provision of asset information and • A description of how different asset information
the value the information adds to the organisation (in systems (both existing and proposed) will
terms of improved decision-making and support the integrate;
day-to-day delivery of asset management activities).
The asset information strategy should be demonstrably • A strategy for migrating both data and users
aligned with an organisation’s asset management from existing systems to new systems; and
objectives and strategy (SAMP). • The management of unstructured content.

6.4 Grupo 4 - Información de activos
6.4.1 Estrategia de información de activos

La información de activos es una combinación de datos sobre activos físicos que se utiliza para informar las decisiones sobre
cómo se administran. Una buena información de activos permite tomar mejores decisiones, como aquellas para el
mantenimiento o reemplazo de activos que se detallan en el grupo de sujetos Toma de decisiones sobre gestión de activos
(ver 6.2). La decisión puede basarse en información sobre la ubicación, condición, probabilidad y consecuencia de la falla
del activo, especificaciones y costos de trabajo, restricciones como la disponibilidad de recursos y otras prioridades
comerciales, como el cumplimiento de los requisitos reglamentarios.
Una estrategia de información de activos evalúa la posición actual y articula claramente un "estado final" o intención, en
términos de capacidad comercial. La estrategia debe definir cómo una organización pretende adquirir, almacenar, utilizar,
evaluar, mejorar, archivar y eliminar información de activos para mantener los niveles de calidad de los datos requeridos.
para apoyar las actividades de gestión de activos. La estrategia de información de activos debe tener en cuenta los costos del
ciclo de vida de la provisión de información de activos y el valor que la información agrega a la organización (en términos de
mejorar la toma de decisiones y respaldar la entrega diaria de las actividades de administración de activos).
La estrategia de información de activos debe estar alineada demostrablemente con los objetivos y la estrategia de gestión de
activos de una organización (SAMP).
Una estrategia de información de activos debe incluir la consideración de:

• Las decisiones de gestión de activos y la información requerida para respaldarlas;
• La relación con los procesos comerciales para la gestión de activos, incluida la propiedad empresarial, los roles y las
responsabilidades;
• El enfoque propuesto para definir los requisitos de información teniendo en cuenta los costos de proporcionar información
de activos y el valor de la información;
• La tecnología y el software que se utilizará para entregar la estrategia de información de activos, los flujos de información,
las interfaces del sistema y el modelo de datos lógico general;
• Gestión de datos y acuerdos de gobernanza;
• Los costos, beneficios y plazos para la entrega de mejoras a la información de activos;
• Los principales resultados y la funcionalidad requerida de los sistemas de información de activos (ver 6.4.3);
• Los sistemas de información de activos básicos requeridos;
• Una descripción de cómo se integrarán los diferentes sistemas de información de activos (tanto los existentes como los
propuestos);
• Una estrategia para migrar datos y usuarios de sistemas existentes a sistemas nuevos; y
• La gestión del contenido no estructurado.
The asset information strategy should contain Asset information standards should also define
objectives relating to the proposed improvements the quality standard appropriate for the different
in asset information that are Specific, Measurable, types of information, taking into account the
Achievable, Realistic and Time bound (SMART). criticality of the assets and the criticality of the
decisions made using the asset information.
Internal and external stakeholder consultation should
be undertaken via stakeholder engagement (see 6.6.9) 6.4.3 Asset Information Systems
to ensure that the asset information strategy captures Although asset information systems can be paper
their information and access requirements. The asset based, they are normally software applications and
information strategy should be been signed-off by the systems to collect, store, process and analyse the asset
appropriate stakeholders within the organisation. information that an organisation requires to manage its
assets over their life cycle. These systems ideally
6.4.2 Asset Information Standards store, or are integrated with, a register of
Organisations involved in the management of assets all of the company assets. This allows integrated
rely on asset data, information and asset knowledge as planning and operational activities to be effectively
key enablers for activities in the subject groups for undertaken.
Strategy
& Planning (see 6.1) and Life Cycle Delivery (see Asset systems can range from sophisticated
6.3). integrated Enterprise Asset Management (EAM)
suites to mixed environments of “Best of Breed”
Asset information standards are required to ensure that software, bespoke applications and spreadsheet-
asset information is collected, categorised and based analytics. The optimum mix of applications
provided to agreed levels and to agreed timescales. will depend on the size and complexity of the
Standards for the measurement process also define the organisation and its regulatory environment.
meaning of Typical asset information systems include:
the data (for example “height” is height above • An asset register to detail the assets of interest to
ground, “condition” is tested by standard methods). an organisation;
• A Geographical Information System (GIS) and
Asset information standards typically include:
/ or topological systems to record the location
• Classification of assets to an agreed hierarchy and spatial details of assets;
in order to allow an overall asset inventory to be
• Work management systems to plan and record
created and managed;
work activities related to an asset;
• Definition of the required attributes that should
• Logistics systems to manage the storage, issuing
be gathered and managed for each asset type
and use of materials and spares;
and what these attributes represent;
• Shutdown / outage management systems to
• Common approaches to the definition and
plan access to assets for work activities;
allocation of the criticality of an asset and asset
systems to support asset management decision- • Demand management systems to forecast how
making; demand on assets will change over time;
• Common approaches to the assessment and • Decision support tools such as investment
recording of the condition of an asset in order to modelling systems to support strategic planning
support activities within Strategy & Planning (see activities;
6.1); • Process, telemetry and SCADA systems to record
• Common methods for categorising asset defects how well assets have performed and are
and failures for use in planning remedial actions to meeting their service requirements;
improve service and reliability; • Common data environments, to collect, manage
• Defined approaches to the assessment and and disseminate model data and documents
recording of the performance or serviceability of between multi-disciplinary teams to provide a
an asset to support long and short term planning collaborative working environment;
activities; and
• Agreed methods for assessing and recording the
utilisation of an asset to help determine overall asset
lives and intervals between intervention activities.
Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 59

La estrategia de información de activos debe contener objetivos relacionados con las mejoras propuestas en la información
de activos que son específicas, medibles, alcanzables, realistas y de duración determinada (SMART).
La consulta interna y externa de las partes interesadas debe realizarse a través de la participación de las partes interesadas
(ver 6.6.9) para asegurar que la estrategia de información de activos capture su información y los requisitos de acceso. La
estrategia de información de activos debe ser aprobada por las partes interesadas apropiadas dentro de la organización.
6.4.2 Estándares de información de activos

Las organizaciones involucradas en la gestión de activos se basan en los datos de activos, la información y el conocimiento
de activos como habilitadores clave para las actividades en los grupos de sujetos para la Estrategia
& Planificación (ver 6.1) y Entrega del ciclo de vida (ver 6.3).
Se requieren estándares de información de activos para garantizar que la información de activos se recopile, se categorice y
se proporcione a los niveles acordados y a los plazos acordados. Las normas para el proceso de medición también definen el
significado de los datos (por ejemplo, "altura" es la altura sobre el suelo, "condición" se prueba mediante métodos estándar).
Estándares de información de activos típicamente incluyen:

• Clasificación de activos a una jerarquía acordada.
para permitir la creación y gestión de un inventario global de activos;
• Definición de los atributos necesarios que deben recopilarse y gestionarse para cada tipo de activo y qué representan estos
atributos;
• Enfoques comunes para la definición y asignación de la criticidad de un activo y sistemas de activos para apoyar la toma de
decisiones de gestión de activos;
• Enfoques comunes para la evaluación y el registro de la condición de un activo con el fin de apoyar las actividades dentro
de Estrategia y Planificación (ver 6.1);
• Métodos comunes para clasificar defectos y fallas de activos para usar en la planificación de acciones correctivas para
mejorar el servicio y la confiabilidad;
• Los enfoques definidos para la evaluación y el registro del rendimiento o la capacidad de servicio de un activo para
respaldar las actividades de planificación a largo y corto plazo; y
• Métodos acordados para evaluar y registrar la utilización de un activo para ayudar a determinar la vida general de los
activos y los intervalos entre las actividades de intervención.
Los estándares de información de activos también deben definir el estándar de calidad apropiado para los diferentes tipos de
información, teniendo en cuenta la criticidad de los activos y la criticidad de las decisiones tomadas con la información del
activo.
6.4.3 Sistemas de información de activos

Si bien los sistemas de información de activos pueden basarse en papel, normalmente son aplicaciones y sistemas de
software para recopilar, almacenar, procesar y analizar la información de activos que una organización necesita para
administrar sus activos a lo largo de su ciclo de vida. Estos sistemas almacenan idealmente, o están integrados con, un
registro de todos los activos de la empresa. Esto permite que la planificación integrada y las actividades operativas se
realicen de manera efectiva.
Los sistemas de activos pueden ir desde sofisticadas suites integradas de Enterprise Asset Management (EAM) hasta
entornos mixtos de software "Best of Breed", aplicaciones a medida y análisis basados en hojas de cálculo. La combinación
óptima de aplicaciones dependerá del tamaño y la complejidad de la organización y su entorno regulatorio. Los sistemas
típicos de información de activos incluyen:
• Un registro de activos para detallar los activos de interés para una organización;
• Un Sistema de Información Geográfica (SIG) y / o sistemas topológicos para registrar la ubicación y detalles espaciales de
los activos;
• Sistemas de gestión del trabajo para planificar y registrar las actividades de trabajo relacionadas con un activo.
• Sistemas de logística para gestionar el almacenamiento, emisión y uso de materiales y repuestos;
• Sistemas de gestión de paradas / paradas para planificar el acceso a los activos para las actividades laborales;
• Sistemas de gestión de la demanda para pronosticar cómo la demanda de activos cambiará con el tiempo;
• Herramientas de apoyo a la toma de decisiones, tales como sistemas de modelos de inversión para apoyar actividades de
planificación estratégica;
• Los sistemas de proceso, telemetría y SCADA para registrar el desempeño de los activos y su rendimiento.
cumplir con sus requisitos de servicio;
• Entornos de datos comunes, para recopilar, gestionar y difundir datos y documentos de modelos entre equipos
multidisciplinarios para proporcionar un entorno de trabajo colaborativo;
• Condition monitoring systems to monitor key 6.4.4 Data & Information Management
condition indicators of assets, such as Organisations rely on data and information as key
temperature and vibration, to help predict enablers in undertaking activities in the subject
possible future failures; groups for Strategy & Planning (see 6.1) and Life
• Mobile working devices to collect data and Cycle Delivery (see 6.3).
information from, and disseminate it to, front
line operations and maintenance staff. The business need for asset data & information can be
strategic, tactical or operational and may not be
Across the asset management life cycle, different restricted to asset management practitioners. There
functions of an organisation have an interest in the may be other users across and sometimes outside the
asset and require asset information presented and organisation. Once the needs of these stakeholders are
manipulated in differing formats. It is therefore understood, more detailed data requirements should be
important to have a robust reporting system as part defined. These requirements should not only define
of the asset information system. the data that is required but also the quality
requirements.
There is no clear dividing line between asset
information systems and other enterprise/corporate Asset data quality encompasses a number of specific
systems - information in asset information systems data quality measures. These include:
may be used for wider organisational purposes and • Accuracy – the data is a true reflection of the
information in enterprise/corporate systems may physical entity it represents;
support asset management objectives. For example • Completeness - a complete set of data is
training and competency records in enterprise human available for each asset data record and all
resource systems may support decisions about who assets are recorded;
can/should respond to defects with specific types of
asset, or change detailed costing data to be used in • Consistency – data is consistent in its definition,
investment or operating cost models. rules, format & value;
• Validity - all data held complies with data
storage rules;
• Timeliness – Data reflects the current state of an
asset and complies with organisational
standards for data update timescales;
• Uniqueness - all keys should be unique with no
duplication of data – all assets should be
recorded once only.

• Sistemas de monitoreo de condición para monitorear indicadores clave de condición de activos, como temperatura y
vibración, para ayudar a predecir posibles fallas futuras;
• Dispositivos móviles de trabajo para recopilar datos e información, y difundirlos al personal de operaciones y
mantenimiento de primera línea.
A lo largo del ciclo de vida de la gestión de activos, las diferentes funciones de una organización tienen un interés en el
activo y requieren que la información del activo se presente y manipule en diferentes formatos. Por lo tanto, es importante
contar con un sistema de informes sólido como parte del sistema de información de activos.
No existe una línea divisoria clara entre los sistemas de información de activos y otros sistemas empresariales / corporativos:
la información en los sistemas de información de activos se puede utilizar para propósitos organizacionales más amplios y la
información en los sistemas corporativos / corporativos puede respaldar los objetivos de administración de activos. Por
ejemplo, los registros de capacitación y competencia en sistemas empresariales de recursos humanos pueden respaldar
decisiones sobre quién puede / debe responder a defectos con tipos específicos de activos, o cambiar datos de costos
detallados para usar en modelos de inversión o costos operativos.
6.4.4 Gestión de datos e información

Las organizaciones confían en los datos y la información como habilitadores clave para emprender actividades en los grupos
de temas de Estrategia y planificación (ver 6.1) y Entrega del ciclo de vida (ver 6.3).
La necesidad empresarial de datos e información de activos puede ser estratégica, táctica u operativa y no puede restringirse
a los profesionales de la gestión de activos. Puede haber otros usuarios a través y, a veces, fuera de la organización. Una vez
que se entiendan las necesidades de estos interesados, se deben definir requisitos de datos más detallados. Estos requisitos no
solo deben definir los datos que se requieren, sino también los requisitos de calidad.
La calidad de los datos de los activos abarca una serie de medidas específicas de calidad de los datos. Éstos incluyen:
• Precisión: los datos son un verdadero reflejo de la entidad física que representa;
• Integridad: un conjunto completo de datos está disponible para cada registro de datos de activos y todos los activos se
registran;
• Coherencia: los datos son coherentes en su definición, reglas, formato y valor;
• Validez: todos los datos retenidos cumplen con las reglas de almacenamiento de datos;
• Oportunidad: los datos reflejan el estado actual de un activo y cumplen con los requisitos de la organización.
estándares para escalas de tiempo de actualización de datos;
• Unicidad: todas las claves deben ser únicas sin duplicación de datos: todos los activos deben registrarse una sola vez.
Organisations should assess the quality of their data, • Meta-data: This is data that describes data
and develop a data improvement plan to ensure that including its structures, data types, business
missing, or sub-standard data can be acquired within rules, data locations and data qualities;
acceptable timescales. Data gathering has a cost and it • Intervention data: This is data that records the
can be acceptable for an organisation to decide history of work done on the asset;
not to gather missing data if the costs outweigh the
benefits. As with other decision-making processes, • Workbank – maintenance, renewal,
this decision should be based on risk and taken at enhancements & failures;
a suitable level in the organisation. Processes for • Unstructured data – user manuals, drawings; and
the provision of asset information resulting from • Cost data – how much it costs to procure and
asset interventions (e.g. asset replacements) should operate an asset.
be specified. Business decisions must incorporate
suitable controls based upon actual data quality. Asset knowledge is a more subjective topic and can be
In the context of asset management, information influenced in many different ways. Knowledge is
typically includes: derived from the combination of experience, values,
• Records of the existence of a physical asset, information in context, and insight and can be reliant
collectively known as an asset inventory or asset on key individuals to recall specific events or to know
register; where key information is stored. The quality of this
• Attributes of these assets. An attribute is a understanding will affect the consistency and quality
quality or feature as a characteristic or inherent of decision-making. For example, forecasts of future
part of an asset e.g. make, model, serial number, asset performance require good knowledge and not
age, rated capacity; just good data. A key challenge for organisations
is to ensure that such personal knowledge and
• Attributes of the asset systems, e.g. capability; insights are secured and made more widely available
• Location, spatial information, dependencies, and for future decision-making and to counteract the
connectivity information – especially in potential loss of knowledge when staff leave an
Geographical Information Systems (GIS); organisation or when control of an asset passes
• Logical groupings e.g. systems, equipment from one organisation to another. Concepts like
types, zones; BIM (Building Information Modelling) are
increasingly being used to prevent loss of knowledge
• Access requirements e.g. permits, right of way (and information) at key stages in the life cycle of an
requests, safety related information asset.
• Performance information about the asset. This
can be subjective (from experience & The ISO 8000 series of standards provide guidance
knowledge) or objective (from measurements on data quality and the importance of linking asset
and data). It covers information such as asset data and information to the organisational goals of the
reliability, condition and serviceability business.
assessments;
• Historical records of past events and work
carried out on the asset - either during short,
medium, or long term planned activities or as
the consequence of unplanned tasks (e.g.
breakdown repairs);
• Documents, design models and drawings, and
photographs of the asset;
• Asset types: an understanding of the types of
asset within the asset management system
and how they are represented in data is critical,
for example: point assets, linear assets, area/
polygon assets, volume assets, system level
assets;

Las organizaciones deben evaluar la calidad de sus datos y desarrollar un plan de mejora de datos para garantizar que se
puedan adquirir datos faltantes o subestándar dentro de escalas de tiempo aceptables. La recopilación de datos tiene un costo
y puede ser aceptable que una organización decida no recopilar datos faltantes si los costos superan los beneficios. Al igual
que con otros procesos de toma de decisiones, esta decisión debe basarse en el riesgo y tomarse a un nivel adecuado en la
organización. Deben especificarse los procesos para el suministro de información de activos resultante de las intervenciones
de activos (por ejemplo, reemplazos de activos). Las decisiones de negocios deben incorporar controles adecuados basados
en la calidad de los datos reales.
En el contexto de la gestión de activos, la información suele incluir:
• Registros de la existencia de un activo físico, conocidos colectivamente como inventario de activos o registro de activos;
• Atributos de estos activos. Un atributo es una calidad o característica como una característica o parte inherente de un activo,
por ejemplo. Marca, modelo, número de serie, edad, capacidad nominal;
• Atributos de los sistemas de activos, por ejemplo, capacidad;
• Información sobre ubicación, información espacial, dependencias y conectividad, especialmente en Sistemas de
información geográfica (SIG);
• Agrupaciones lógicas, por ej. sistemas, tipos de equipos, zonas;
• Requisitos de acceso, por ejemplo. Permisos, solicitudes de derecho de paso, información relacionada con la seguridad.
• Información de rendimiento sobre el activo. Esto puede ser subjetivo (de la experiencia y el conocimiento) u objetivo (de
las mediciones y los datos). Cubre información como la confiabilidad de los activos, la condición y las evaluaciones de
servicio;
• Registros históricos de eventos pasados y el trabajo realizado en el activo, ya sea durante actividades planificadas a corto,
mediano o largo plazo o como consecuencia de tareas no planificadas (por ejemplo, reparaciones por avería);
• Documentos, modelos de diseño y dibujos, y fotografías del activo;
• Tipos de activos: una comprensión de los tipos de activos dentro del sistema de gestión de activos
y la forma en que están representados en los datos es crítica, por ejemplo: activos puntuales, activos lineales, activos de área /
polígono, activos por volumen, activos a nivel de sistema;
• Metadatos: se trata de datos que describen datos, incluidas sus estructuras, tipos de datos, reglas comerciales, ubicaciones
de datos y calidad de los datos;
• Datos de intervención: son los datos que registran el historial de trabajo realizado en el activo;
• Banco de trabajo: mantenimiento, renovación, mejoras y fallas;
• Datos no estructurados - manuales de usuario, dibujos; y
• Datos de costos: cuánto cuesta adquirir y operar un activo.
El conocimiento de activos es un tema más subjetivo y puede ser influenciado de muchas maneras diferentes. El
conocimiento se deriva de la combinación de experiencia, valores, información en contexto y conocimiento y puede
depender de individuos clave para recordar eventos específicos o para saber dónde se almacena la información clave. La
calidad de este entendimiento afectará la consistencia y la calidad de la toma de decisiones. Por ejemplo, los pronósticos de
desempeño futuro de activos requieren un buen conocimiento y no solo una buena información. Un desafío clave para las
organizaciones es garantizar que dichos conocimientos y conocimientos personales estén protegidos y estén más disponibles
para futuras decisiones y para contrarrestar la posible pérdida de conocimiento cuando el personal abandona una
organización o cuando el control de un activo pasa de una organización a otra. otro. Conceptos como
BIM (Building Information Modeling) se utiliza cada vez más para evitar la pérdida de conocimiento (e información) en
etapas clave del ciclo de vida de un activo.
La serie de normas ISO 8000 proporciona orientación sobre la calidad de los datos y la importancia de vincular los datos de
activos y la información con los objetivos organizacionales de la empresa.
6.5 Group 5 - Organisation & People
Group 5 - Organisation &

People
Strategy & Planning
26. Procurement & Supply Chain
Management
27. Asset Management Leadership
28. Organisational Structure
29. Organisational Culture
30. Competence Management
Asset Information
6.5.1Procurement & Supply Chain Management They are clear on what activities can, and should, be
Research indicates that organisations benefit from outsourced and what needs to be kept in house. In
using their supply chains strategically, encouraging reaching these decisions, they:
their key suppliers to participate in their whole life • Identify and set objectives for their suppliers,
value approach. This can involve moving from and consider how best to deploy contracted
short cycle contracts to long-term relationships and staff and integrate them into their own
changing long established, familiar practices and workforce;
behaviours.
• Specify procurement requirements and
Organisations with more mature asset management service level agreements and assess the criticality
cultures fully align their procurement and supply chain of individual supplier relationships to the asset
management with their asset management objectives management objectives, strategy (SAMP) and
and strategy (SAMP) and the resourcing strategy plan(s);
developed from it. The most mature organisations • Engage in effective supplier selection activities,
approach managing their supply chains as they would developing clear criteria and processes for
any other critical asset. They apply the same negotiating with and choosing suppliers, and
principles and are focused on the same issues, such as designing effective contracts that fit their asset
having management policy;
a clear understanding of how supplier performance • Consider how best to incentivise suppliers and
contributes to the value realised from assets, and build sustainable relationships with their
maintaining a focus on continual improvement. This suppliers that ensure their capabilities meet
approach is often characterised by closer, and service level needs;
relatively open, working relationships with suppliers.
• Use appropriate performance indicators to
monitor and manage supplier contracts that
Organisations that have adopted an asset
minimise the introduction of risk into the
management approach consider the outputs from
business;
their resourcing strategy, including the criticality of
the work required relative to their asset management
objectives, their volumes of work, management
overheads and the availability of competent staff.

6.5 Grupo 5 - Organización y Personas
6.5.1 Gestión de Compras y Cadena de Suministro
La investigación de indica que las organizaciones se benefician del uso estratégico de sus cadenas de suministro, alentando a
sus proveedores clave a participar en su enfoque del valor de toda la vida. Esto puede implicar pasar de contratos de ciclo
corto a relaciones a largo plazo y cambiar prácticas y comportamientos familiares establecidos desde hace mucho tiempo.
Las organizaciones con culturas de gestión de activos más maduras alinean completamente su gestión de compras y cadena
de suministro con sus objetivos y estrategia de gestión de activos (SAMP) y la estrategia de recursos desarrollada a partir de
ellos. Las organizaciones más maduras abordan la gestión de sus cadenas de suministro como lo harían con cualquier otro
activo crítico. Aplican los mismos principios y se enfocan en los mismos temas, como tener una comprensión clara de cómo
el desempeño del proveedor contribuye al valor obtenido de los activos y mantener un enfoque en la mejora continua. Este
enfoque a menudo se caracteriza por relaciones de trabajo más cercanas y relativamente abiertas con los proveedores.
Las organizaciones que han adoptado un enfoque de gestión de activos consideran los resultados de su estrategia de recursos,
incluida la criticidad del trabajo requerido en relación con sus objetivos de gestión de activos, sus volúmenes de trabajo, los
gastos generales de gestión y la disponibilidad de personal competente.
Tienen claro qué actividades pueden, y deben, ser subcontratadas y qué deben mantenerse en casa. Al llegar a estas
decisiones, ellos:
• Identificar y establecer objetivos para sus proveedores, y considerar la mejor manera de implementar el personal contratado
e integrarlos en su propia fuerza laboral;
• Especifique los requisitos de adquisición y
acuerdos de nivel de servicio y evaluar la importancia de las relaciones de los proveedores individuales con los objetivos, la
estrategia (SAMP) y los planes de gestión de activos;
• Participar en actividades efectivas de selección de proveedores, desarrollando criterios y procesos claros para negociar y
elegir proveedores, y diseñando contratos efectivos que se ajusten a su política de administración de activos;
• Considerar la mejor manera de incentivar a los proveedores y establecer relaciones sostenibles con sus proveedores que
garanticen que sus capacidades satisfacen las necesidades de nivel de servicio;
• Usar indicadores de desempeño apropiados para monitorear y administrar los contratos de proveedores que minimizan la
introducción de riesgos en el negocio;
• Monitor their suppliers’ commercial • Make the ‘difficult’ decisions in the face of
circumstances and ownership to ensure that ambiguity - difficult is not the same as complex.
relationships continue to be viable; Difficult asset management decisions are
• Decide how best to make the transition from one those where the problem cannot be clearly
supplier management approach to another, and defined or where it is non-routine, or where the
decision requires tough choices to be made
• Consider the attributes they seek from suppliers which affect both individuals and the
in terms of their approach to collaborative organisation as a whole;
working.
• Inspire staff to contribute to achieving the
Designing contracts that deliver these requirements is organisation’s goals; and
vital to aligning supplier expectations, obligations and • Give confidence to stakeholders of the direction
rights with the asset management strategy (SAMP). being taken and the benefits that will be
It is important for an organisation to carefully achieved.
consider the types of contracts, supplier relationships,
and contract durations, and supplier liabilities that An organisation needs its staff to be motivated, and
would be most appropriate for the different services leaders make a significant contribution to this
it requires to generate enduring value. through their own behaviour and the arrangements
they put in place. The best leaders have an array of
6.5.2 Asset Management Leadership techniques that they use to suit a specific situation. It
Asset management leadership is crucial in an is essential that staff trust their leaders. To be
organisation aspiring to deliver effective asset trusted, leaders need to be consistently fair and
management. This leadership sets the direction just, and show that they are prepared to take
and priorities for the development of the asset responsibility when problems arise.
management capabilities necessary to deliver the
organisation’s overall objectives. 6.5.3 Organisational Structure
Organisational structure refers to the way in which
To understand asset management leadership, it is people within an organisation are organised and
necessary to understand the distinction between the groupings within which they have to work. It is
good management and effective leadership. inextricably linked with organisational culture.
Managers and supervisors plan, organise, control
and make sure that work gets done. Leaders set Managers and executives that are new to asset
direction, challenge the status quo, innovate and management often ask ‘Where should we place
drive the definition, development and implementation asset management in our organisation?’
of improved procedures and systems.
There is no one correct structure that would be
There are many different ways to be an effective applicable for every type of organisation. However,
leader and people with quite different personalities, where asset management roles and responsibilities
styles and approaches can be successful. However, sit in an organisational chart gives a clear indication
all leaders must do the following things well: of how seriously it is taken within the organisation,
• Give direction to the relevant part, or parts of the and will have a big influence on how people
organisation. In the context of asset perceive it. For example, in a traditional, hierarchical
management this means that leaders must organisation, if there is no one near the top with
promote a whole life approach to asset responsibility for asset management, it is unlikely
management so the organisation can realise that the asset management agenda will be taken
maximum value from its assets, consistent with seriously across the organisation. This would make
business risk and performance; it very challenging for asset management practices
• Articulate their vision clearly and communicate to be driven across an organisation’s functions and
it in a persuasive and practical way, using a departments or into the supply chain.
variety of approaches, whilst being
simultaneously demanding and supportive;

• Controlar las circunstancias comerciales y la propiedad de sus proveedores para garantizar que las relaciones continúen
siendo viables;
• Decidir la mejor manera de hacer la transición de un enfoque de administración de proveedores a otro, y
• Considere los atributos que buscan de los proveedores en términos de su enfoque del trabajo colaborativo.
Diseñar contratos que cumplan con estos requisitos es vital para alinear las expectativas, obligaciones y derechos del
proveedor con la estrategia de administración de activos (SAMP).
Es importante que una organización considere cuidadosamente los tipos de contratos, las relaciones con los proveedores, las
duraciones de los contratos y las responsabilidades de los proveedores que serían más apropiadas para los diferentes
servicios.
requiere generar valor perdurable.
6.5.2 Liderazgo en la gestión de activos

El liderazgo en la gestión de activos es crucial en una organización que aspira a proporcionar una gestión de activos efectiva.
Este liderazgo establece la dirección y las prioridades para el desarrollo de las capacidades de gestión de activos necesarias
para cumplir los objetivos generales de la organización.
Para comprender el liderazgo en la gestión de activos, es necesario comprender la distinción entre una buena gestión y un
liderazgo eficaz. Los gerentes y supervisores planifican, organizan, controlan y aseguran que el trabajo se realice. Los líderes
establecen la dirección, desafían el status quo, innovan e impulsan la definición, desarrollo e implementación de
procedimientos y sistemas mejorados.
Hay muchas maneras diferentes de ser un líder eficaz y las personas con personalidades, estilos y enfoques muy diferentes
pueden tener éxito. Sin embargo, todos los líderes deben hacer bien las siguientes cosas:
• Dar dirección a la parte relevante, o partes de la organización. En el contexto de la gestión de activos, esto significa que los
líderes deben promover un enfoque de toda la vida de la gestión de activos para que la organización pueda obtener el
máximo valor de sus activos, en consonancia con el riesgo y el rendimiento del negocio;
• Articular claramente su visión y comunicarla de manera persuasiva y práctica, utilizando una variedad de enfoques,
mientras que al mismo tiempo es exigente y de apoyo;
• Tome las decisiones "difíciles" ante la ambigüedad: difícil no es lo mismo que complejo. Las decisiones difíciles de gestión
de activos son
aquellos en los que el problema no se puede definir claramente o donde no es rutinario, o donde la decisión requiere que se
tomen decisiones difíciles que afecten tanto a los individuos como a la organización en general;
• inspirar al personal para que contribuya al logro de los objetivos de la organización; y
• Dar confianza a las partes interesadas sobre la dirección que se está tomando y los beneficios que se lograrán.
Una organización necesita que su personal esté motivado, y los líderes hacen una contribución significativa a esto a través de
su propio comportamiento y los arreglos que implementan. Los mejores líderes tienen una variedad de técnicas que utilizan
para adaptarse a una situación específica. Es esencial que el personal confíe en sus líderes. Para ser confiables, los líderes
deben ser consistentemente justos y justos, y demostrar que están preparados para asumir la responsabilidad cuando surgen
problemas.
6.5.3 Estructura organizacional

La estructura organizativa se refiere a la forma en que las personas dentro de una organización se organizan y las
agrupaciones dentro de las cuales tienen que trabajar. Está indisolublemente ligada a la cultura organizacional.
Los gerentes y ejecutivos que son nuevos en la gestión de activos a menudo preguntan "¿Dónde debemos colocar la gestión
de activos en nuestra organización?"
No hay una estructura correcta que sea aplicable para cada tipo de organización. Sin embargo, donde los roles y las
responsabilidades de la gestión de activos se encuentran en un organigrama organizacional, se obtiene una clara indicación
de qué tan seriamente se toma dentro de la organización, y tendrá una gran influencia en cómo la gente lo percibe. Por
ejemplo, en una organización jerárquica tradicional, si no hay nadie cerca de la parte superior con responsabilidad para la
administración de activos, es poco probable que la agenda de administración de activos se tome en serio en toda la
organización. Esto supondría un gran desafío para las prácticas de gestión de activos impulsadas a través de las funciones y
los departamentos de una organización o en la cadena de suministro.
Effective asset management needs organisations to • internal work units e.g. teams, departments,
achieve their asset management policies, strategies, international divisions;
objectives and plan(s). The structure of organisations • external work units, e.g. suppliers, contractors,
is therefore a crucial concern, because: outsourced work; and
• the way people are organised affects how well • reporting and management lines e.g. committee
they work together; structures, responsibility hierarchies.
• it is a key enabler of ‘line of sight’;
Organisational Culture (see 6.5.4) identifies a number
• it affects the effectiveness of communications,
of leading practice principles to apply when deciding
information flows and feedback in all directions
on the appropriate organisation structure and culture for
with internal and external staff, and
asset management activities.
stakeholders; and
• it can have a major influence on the The most appropriate structure for an organisation is
development of organisational culture. also likely to change over time. What is needed to
introduce asset management thinking and practices to
Every organisation needs to decide what type of the organisation may be very different to what is
structure best suits its needs. The structure of an needed as capabilities mature.
organisation will be influenced by a number of
factors, such as: Further information and guidance on organisational
• size; structure can be found in the published SSG
‘Organisational Structure and Culture’, which includes
• industry sector, and products or services;
a framework to support senior managers when
• diversity – single site /single country / large determining what sort of structure best suits their
multinational; organisation:
• ownership structure – private, / government / • Understanding the purpose of the organisation;
listed company;
• Understanding the need for change;
• maturity – a new start-up / an established
• Identifying the necessary structural changes;
business;
• Managing the structural changes; and
• cultural background; and
• Sustaining benefits of change.
• the appropriate span of control for its services,
products and processes.
6.5.4 Organisational Culture
Asset management requires people from different The culture of an organisation affects everything it
functions and disciplines to work more closely than does and all aspects of its performance. Asset
many are used to. Because asset management management is no exception to this, any more than
is concerned with the integration of different safety, security, financial management, customer
functions and disciplines, roles and responsibilities service or corporate reputation. This is why a
need to be allocated at a senior level to make this proactive approach to culture management is
possible. Maintaining a rigid hierarchy of roles and important to organisations that seek to benefit from
responsibilities is unlikely to foster multidisciplinary asset management.
problem solving of the kind that is required for asset
management. There is no one single correct culture for an
organisation. Culture is often described as ‘the way
Senior management must ensure that the things are done around here’ and each organisation
organisational structure and culture are both conducive needs to decide what type of culture it needs to
to what it is trying to achieve. The ‘right’ structure for be successful and seek to establish this. If the
an organisation is the one that best suits its current culture of an organisation is short-term,
requirements, and enables it to meet its goals quickest closed to outside ideas, output driven and risk
and most efficiently. In considering the structure, averse, it will need a bigger change to benefit from
there are three main aspects to consider: asset management thinking and practices than an

La gestión eficaz de activos necesita que las organizaciones logren sus políticas, estrategias, objetivos y plan (es) de gestión
de activos. La estructura de las organizaciones es, por lo tanto, una preocupación crucial, porque:
• la forma en que se organizan las personas afecta la forma en que trabajan juntas;
• es un habilitador clave de la 'línea de visión';
• afecta la efectividad de las comunicaciones, los flujos de información y la retroalimentación en todas las direcciones con el
personal interno y externo, y las partes interesadas; y
• Puede tener una gran influencia en el desarrollo de la cultura organizacional.
Cada organización debe decidir qué tipo de estructura se adapta mejor a sus necesidades. La estructura de una organización
estará influenciada por una serie de factores, tales como:
• tamaño;
• sector de la industria, y productos o servicios;
• diversidad - sitio único / país único / multinacional grande;
• estructura de propiedad privada, / gobierno /
empresa cotizada;
• vencimiento - una nueva empresa / un negocio establecido;
• trasfondo cultural; y
• el intervalo de control adecuado para sus servicios, productos y procesos.
La gestión de activos requiere que personas de diferentes funciones y disciplinas trabajen más estrechamente de lo que
muchos están acostumbrados. Debido a que la gestión de activos se ocupa de la integración de diferentes funciones y
disciplinas, los roles y las responsabilidades deben asignarse a un nivel superior para que esto sea posible. Es poco probable
que el mantenimiento de una jerarquía rígida de roles y responsabilidades fomente la resolución multidisciplinaria de
problemas del tipo que se requiere para la administración de activos.
La alta dirección debe garantizar que la estructura organizativa y la cultura sean conducentes a lo que está tratando de lograr.
La estructura de "derecho" para una organización es la que mejor se adapta a sus requisitos y le permite cumplir sus objetivos
de la manera más rápida y eficiente. Al considerar la estructura, hay tres aspectos principales a considerar:
• unidades de trabajo internas, por ej. equipos, departamentos, divisiones internacionales;

• unidades de trabajo externas, por ejemplo, Proveedores, contratistas, trabajos subcontratados; y
• líneas de información y gestión, por ej. Estructuras de comités, jerarquías de responsabilidad.
La Cultura organizacional (ver 6.5.4) identifica una serie de principios de prácticas líderes que se deben aplicar al decidir la
estructura y cultura de la organización apropiada para las actividades de administración de activos.
La estructura más apropiada para una organización también es probable que cambie con el tiempo. Lo que se necesita para
introducir el pensamiento y las prácticas de gestión de activos en la organización puede ser muy diferente de lo que se
necesita a medida que las capacidades maduran.
Puede encontrar más información y orientación sobre la estructura organizativa en el SSG publicado.
"Estructura y cultura organizacional", que incluye un marco para ayudar a los gerentes superiores a determinar qué tipo de
estructura se adapta mejor a su organización:
• Comprender el propósito de la organización;
• Comprender la necesidad de cambio;
• Identificar los cambios estructurales necesarios;
• Gestionar los cambios estructurales; y
• Mantener los beneficios del cambio.
6.5.4 Cultura organizacional

La cultura de una organización afecta todo lo que hace y todos los aspectos de su desempeño. La administración de activos
no es una excepción a esto, más que la seguridad, la seguridad, la administración financiera, el servicio al cliente o la
reputación corporativa. Esta es la razón por la que un enfoque proactivo para la gestión de la cultura es importante para las
organizaciones que buscan beneficiarse de la gestión de activos.
No hay una sola cultura correcta para una organización. La cultura se describe a menudo como "la forma en que se hacen las
cosas aquí" y cada organización necesita decidir qué tipo de cultura necesita
tener éxito y tratar de establecer esto. Si la cultura actual de una organización es a corto plazo, cerrada a ideas externas,
impulsada por resultados y aversa al riesgo, se necesitará un cambio más grande para beneficiarse de las prácticas y el
pensamiento de gestión de activos que un
organisation that plans for the long term, values Sustaining cultural change requires consistent
processes as well as outputs, benchmarks itself to behaviours, especially from management (at all
external best practice, and encourages and exploits levels from the top management to line managers
innovation and continual improvement. and supervisors), continuous communication and
reinforcement.
The first step in creating a culture conducive to
asset management is for the top management team to 6.5.5 Competence Management
produce a clear vision of what they are trying One of the most widely used definitions of
to achieve and why they believe their approach to competence is the ability to perform activities to the
achieve this will be successful. Obviously, this should expected standard. Competence does not guarantee
support the asset management objectives and strategy good performance but it does enable it. Competence
(SAMP) and be aligned to the wider aims of the tends to deteriorate if not practised, and even highly
organisation. It should also take into account the competent people can struggle to
constraints under which the organisation operates. perform well in a dysfunctional team or organisation.
Organisational structure can have a major influence Some activities occur infrequently which makes it
on the culture of the organisation and vice versa. difficult to maintain the competence of those who
Culture is less tangible than structure and more perform them. These factors make the management of
complex as there are many more variables at play. competence an important topic.
Creating an appropriate culture is an essential step in
achieving the level of integration between functions A fundamental task for all organisations is to ensure
that good asset management requires. sufficient numbers of suitably competent people are
available to undertake the activities their success
There are a number of leading practice principles to depends on. Development of a resourcing strategy
apply when deciding on the appropriate organisation enables management to understand the implications of
structure and culture for asset management activities. the asset management objectives and strategy (SAMP)
These include: on the competence requirements
• being clear about the purpose of the of the workforce. Being clear about competence
organisation; requirements at all levels and ensuring these are used
to select, develop and review people and define roles
• ensuring visible support and engagement from and responsibilities and the relationships between
top management; them supports the structure and culture of the
• being consistent across the whole organisation; organisation.
• ensuring everyone understands the need for
collaboration and teamwork, the boundaries of A structured approach to competence management
their responsibility and authority within the need not be bureaucratic or expensive. It is generally
chain of command, and how, and under what agreed that organisations need to adopt a structured
circumstances, issues are escalated; approach to managing competence and behaviour that
covers both the development of individual competence
• ensuring everyone accepts their responsibilities
and the development of organisational competence.
and authority;
• ensuring everyone is clear about the The IAM Competences Framework is
organisation’s channels of communication and increasingly used by organisations to define their
how information gets passed from the top to the specific competence requirements and build
bottom, sideways and back up again; competence management systems around them.
• ensuring communications are received as The Competences Framework is free to download
intended; at www.theIAM.org/CF
• ensuring that actions are effectively assigned,
carried out and reviewed; and
• ensuring everyone knows where, when and how
decisions are made and who makes them.

La organización que planifica a largo plazo, valora los procesos y los productos, se compara con las mejores prácticas externas
y alienta y explota la innovación y la mejora continua.
El primer paso para crear una cultura que conduzca a la gestión de activos es que el equipo de alta gerencia produzca una
visión clara de lo que están tratando de lograr y por qué creen que su enfoque para lograrlo será exitoso. Obviamente, esto
debería apoyar los objetivos y la estrategia de gestión de activos (SAMP) y estar alineado con los objetivos más amplios de la
organización. También debe tener en cuenta las limitaciones bajo las cuales opera la organización. La estructura organizativa
puede tener una gran influencia en la cultura de la organización y viceversa. La cultura es menos tangible que la estructura y
más compleja, ya que hay muchas más variables en juego. Crear una cultura adecuada es un paso esencial para lograr el nivel
de integración entre las funciones que requiere una buena gestión de activos.
Hay una serie de principios de práctica líder que se aplican cuando se decide sobre la estructura y cultura de la organización
apropiada para las actividades de gestión de activos. Éstos incluyen:
• ser claro sobre el propósito de la organización;
• Asegurar el apoyo visible y el compromiso de la alta dirección;
• ser consistente en toda la organización;
• asegurar que todos comprendan la necesidad de colaboración y trabajo en equipo, los límites de su responsabilidad y
autoridad dentro de la cadena de mando, y cómo y en qué circunstancias se escalan los problemas;
• asegurar que todos acepten sus responsabilidades y autoridad;
• asegurar que todos tengan claro los canales de comunicación de la organización y cómo se pasa la información de arriba a
abajo, de lado y de nuevo;
• garantizar que las comunicaciones se reciben según lo previsto;
• asegurar que las acciones sean efectivamente asignadas, llevadas a cabo y revisadas; y
• asegurar que todos sepan dónde, cuándo y cómo se toman las decisiones y quién las toma.
Mantener el cambio cultural requiere comportamientos consistentes, especialmente de la gerencia (en todos los niveles, desde
la gerencia superior hasta los gerentes y supervisores de línea), la comunicación continua y el refuerzo.
6.5.5 Gestión de competencias

Una de las definiciones de competencia más utilizadas es la capacidad para realizar actividades según el estándar esperado. La
competencia no garantiza un buen desempeño, pero sí lo habilita. La competencia tiende a deteriorarse si no se practica, e
incluso las personas altamente competentes pueden tener dificultades para desempeñarse bien en un equipo u organización
disfuncional. Algunas actividades ocurren con poca frecuencia, lo que dificulta el mantenimiento de la competencia de
quienes las realizan. Estos factores hacen que la gestión de la competencia sea un tema importante.
Una tarea fundamental para todas las organizaciones es garantizar que haya un número suficiente de personas adecuadamente
competentes disponibles para realizar las actividades de las que depende su éxito. El desarrollo de una estrategia de recursos
permite a la administración entender las implicaciones de los objetivos y la estrategia de gestión de activos (SAMP) en los
requisitos de competencia de la fuerza laboral. Ser claro acerca de los requisitos de competencia en todos los niveles y
garantizar que se utilicen para seleccionar, desarrollar y revisar a las personas y definir los roles y responsabilidades, y las
relaciones entre ellos respaldan la estructura y la cultura de la organización.
Un enfoque estructurado para la gestión de competencias no tiene por qué ser burocrático o costoso. En general, se acepta que
las organizaciones deben adoptar un enfoque estructurado para gestionar la competencia y el comportamiento que cubra tanto
el desarrollo de la competencia individual como el desarrollo de la competencia organizacional.
El marco de competencias de IAM es cada vez más utilizado por las organizaciones para definir sus requisitos específicos de
competencia y construir sistemas de gestión de competencias a su alrededor. El marco de competencias se puede descargar
gratis en www.theIAM.org/CF
6.6 Group 6 - Risk & Review

31. Risk Assessment & Management
Analysis
33. Sustainable Development
Strategy & Planning
35. Asset Performance & Health
Monitoring
36. Asset Management System
Monitoring
& Assurance
Asset Information
6.6.1 Risk Assessment and Management These will vary depending on an organisation’s
Risk is defined in ISO 55001 and ISO 31000:2009 sector, culture and objectives.
as the ‘effect of uncertainty on objectives’. An
‘effect’ is a deviation from the expected. ISO Risk assessment and management interacts with all
31000 also establishes several risk management other asset management subjects and comprises the
principles. In particular the ideas that risk following management activities:
management creates and protects value; is part of • Generation of risk management policies;
decision making and
• Development of risk management processes and
an integral part of all organisational processes. Risk
risk mitigation strategies;
management deals with uncertainty in a systematic,
structured and timely manner using the best available • Execution of risk management processes; and
information to reach the best possible decisions. • Alignment of strategic, tactical and operational
Risk management comprises a coordinated set of risks and risk registers.
activities and methods used to monitor and control
the many unplanned events that can affect an A risk management policy sets out an organisation’s
organisation’s ability to achieve its objectives. It approach to risk management and is integral to its
includes the identification, assessment, internal control and governance arrangements. Risk
prioritisation management requires:
and treatment of risks to reduce, monitor, and control
• Procedures to manage risk processes;
the probability and/or consequences of unwanted
events or to maximise the realisation of opportunities. • Strong linkages to the planning and budgeting
cycles in order to align objectives, agree action
An organisation’s approach to risk management will plans, and allocate resources to deliver the
be determined by its risk appetite and tolerance, actions;
where: • A robust reporting and performance
• Risk appetite is the amount and type of risk that management process to ensure regular
an organisation is willing to pursue or retain; and monitoring of the risk management activities;
• Risk tolerance is the readiness of an organisation
or stakeholder to bear the risk, after risk
treatment, in order to achieve its objectives.

6.6 Grupo 6 - Riesgo y Revisión
6.6.1 Evaluación y gestión de riesgos
El riesgo se define en ISO 55001 e ISO 31000: 2009 como el "efecto de la incertidumbre en los objetivos". Un "efecto" es
una desviación de lo esperado. ISO 31000 también establece varios principios de gestión de riesgos. En particular, las ideas
de que la gestión del riesgo crea y protege el valor; es parte de la toma de decisiones y una parte integral de todos los
procesos organizacionales. La gestión de riesgos aborda la incertidumbre de manera sistemática, estructurada y oportuna,
utilizando la mejor información disponible para llegar a las mejores decisiones posibles.
La gestión de riesgos comprende un conjunto coordinado de actividades y métodos utilizados para monitorear y controlar los
muchos eventos no planificados que pueden afectar la capacidad de una organización para lograr sus objetivos. Incluye la
identificación, evaluación, priorización y tratamiento de riesgos para reducir, monitorear y controlar la probabilidad y / o
consecuencias de eventos no deseados o para maximizar la realización de oportunidades.
El enfoque de una organización para la gestión del riesgo estará determinado por su apetito y tolerancia al riesgo, donde:
• El apetito por el riesgo es la cantidad y el tipo de riesgo que una organización está dispuesta a perseguir o retener; y
• La tolerancia al riesgo es la disposición de una organización o parte interesada para asumir el riesgo, después del
tratamiento del riesgo, para lograr sus objetivos.
Estos variarán dependiendo del sector, la cultura y los objetivos de una organización.
La evaluación y gestión de riesgos interactúa con todos los demás temas de gestión de activos y comprende las siguientes
actividades de gestión:
• Generación de políticas de gestión de riesgos;
• Desarrollo de procesos de gestión de riesgos y estrategias de mitigación de riesgos.
• Ejecución de procesos de gestión de riesgos; y
• Alineación de riesgos estratégicos, tácticos y operativos y registros de riesgos.
Una política de gestión de riesgos establece el enfoque de una organización para la gestión de riesgos y es integral a su
control interno y a los acuerdos de gobierno. La gestión del riesgo requiere:
• Procedimientos para gestionar procesos de riesgo;
• Fuertes vínculos con los ciclos de planificación y presupuestación para alinear los objetivos, acordar planes de acción y
asignar recursos para llevar a cabo las acciones;
• Un proceso sólido de gestión de informes y rendimiento para garantizar un seguimiento regular de las actividades de
gestión de riesgos;
• A risk assessment / measurement framework to • Tolerate a risk and its likely impact;
provide consistent scoring and ranking with • Transfer a risk to another party. The
guidance on scalability and appropriate control consequence of some risks can be transferred
measures. This framework would be approved on to a second or third party by mutual
by top management and guides the agreement eg a contractor or insurance;
identification, assessment, and monitoring of
risks at a level appropriate to their significance; • Treat a risk by reducing the likely impact and/or
exposure; and
• Risk Registers - the simplest and most common • Terminate the activity that generates the risk.
way to share risk information - are maintained
at an appropriate frequency with emerging risks Risk treatment has the widest range of interventions.
added as they are identified. They include Risk treatment is the process of developing, selecting,
actions and indicators to drive and monitor and implementing measures to modify a risk for
progress; and the reduction of negative impacts, or to maximise
• An audit programme. Usually, an internal audit opportunities on the upside of a risk. As with any
function is responsible for the periodic review of decision, treatment options should be evaluated
management controls including risk by considering both the cost of implementing the
management. The audit plan should be guided by control and the benefit(s) achieved from the risk
the risks in the risk register and include the reduction. An organisation’s decision to treat, or not
process of risk management as well as the to treat, a risk will be determined by its risk appetite,
outputs. risk tolerance and its available financial and other
resources (see 6.2.4 Resourcing Strategy and 6.3.8
Organisations generally have an established corporate Resource Management)
risk matrix to identify risk levels – high, medium, low
or some refinement of this. These are a function Managing risk within tolerable levels is a key
of the probability of an event occurring and its consideration in asset management decision-making.
consequence. Consequences are identified as An organisation’s risk management approach
financial, health & safety, environmental, reputational influences its asset management strategies and
or a combination of these. In practice an event objectives, capital investment decisions and the
will seldom have a single consequence, nor will a choice of regimes for the operation and maintenance
consequence have a single potential cause, so it is of its assets. Effective risk management is an
important that consequence levels are aligned across essential part of the successful delivery of all life cycle
the different impacts to enable comparison and activities.
prioritisation of risks. For example the consequence
associated with a safety risk that is classified as ISO 31000 and ISO 31010:200919 provide further
minor, should be equivalent to the consequence guidance on good practice approaches to risk
of an environmental or financial risk that is also assessment and management.
classified as minor.
6.6.2 Contingency Planning & Resilience Analysis
The term ’criticality’ is used as a measure of the This subject covers the processes and systems put in
importance of an asset to the delivery of an place by an organisation to ensure that it is either able
organisation’s objectives, with the level of criticality to maintain the services delivered by its assets despite
being proportional to the degree the business serious events, incidents or disasters, or is able to
objectives rely on the correct operation of the asset. recover these services within an acceptable period.
Understanding the criticality of assets is important to Responding to failures and incidents is addressed
enable the ranking of risks and prioritising actions. within Fault & Incident Response (see
All endeavour carries risk. Having identified and 6.3.10).
assessed the risks, the responses available to handle
these, are often grouped into the so-called ‘4Ts’:
19. ISO/IEC 31010:2009, Risk management – Risk assessment techniques

• Un marco de evaluación / medición de riesgos para proporcionar una puntuación y clasificación coherentes con orientación
sobre la escalabilidad y las medidas de control adecuadas. Este marco sería aprobado por la alta dirección y guía la
identificación, evaluación y monitoreo de los riesgos a un nivel apropiado a su importancia;
• Los Registros de riesgos, la forma más sencilla y común de compartir información de riesgos, se mantienen en una
frecuencia adecuada con los riesgos emergentes agregados a medida que se identifican. Incluyen acciones e indicadores para
impulsar y monitorear el progreso; y
• Un programa de auditoría. Normalmente, una función de auditoría interna es responsable de la revisión periódica de los
controles de gestión, incluida la gestión de riesgos. El plan de auditoría debe guiarse por los riesgos en el registro de riesgos
e incluir el proceso de gestión de riesgos, así como los resultados.
Las organizaciones generalmente tienen una matriz de riesgo corporativo establecida para identificar los niveles de riesgo:
alto, medio, bajo o algún refinamiento de esto. Estas son una función de la probabilidad de que ocurra un evento y su
consecuencia. Las consecuencias se identifican como financieras, de salud y seguridad, ambientales, de reputación o una
combinación de éstas. En la práctica, un evento rara vez tendrá una única consecuencia, ni una consecuencia tendrá una
única causa potencial, por lo que es importante que los niveles de consecuencia estén alineados entre los diferentes impactos
para permitir la comparación y la priorización de los riesgos. Por ejemplo, la consecuencia asociada con un riesgo de
seguridad que se clasifica como menor, debe ser equivalente a la consecuencia de un riesgo ambiental o financiero que
también se clasifica como menor.
El término "criticidad" se utiliza como una medida de la importancia de un activo para la consecución de los objetivos de una
organización, siendo el nivel de criticidad proporcional al grado en que los objetivos de negocio dependen del correcto
funcionamiento del activo. Comprender la criticidad de los activos es importante para permitir la clasificación de riesgos y la
priorización de acciones.
Todo esfuerzo conlleva riesgos. Habiendo identificado y evaluado los riesgos, las respuestas disponibles para manejarlos, a
menudo se agrupan en los llamados '4Ts':
• Tolerar un riesgo y su probable impacto;

• Transferir un riesgo a otra parte. La consecuencia de algunos riesgos puede transferirse a un segundo o tercero por acuerdo
mutuo, por ejemplo, un contratista o un seguro;
• Tratar un riesgo reduciendo el posible impacto y / o la exposición; y
• Terminar la actividad que genere el riesgo.
El tratamiento de riesgo tiene la más amplia gama de intervenciones. El tratamiento del riesgo es el proceso de desarrollar,
seleccionar e implementar medidas para modificar un riesgo para la reducción de impactos negativos, o para maximizar las
oportunidades al alza de un riesgo. Al igual que con cualquier decisión, las opciones de tratamiento deben evaluarse
considerando tanto el costo de implementar el control como los beneficios obtenidos de la reducción del riesgo. La decisión
de una organización de tratar o no tratar un riesgo estará determinada por su apetito por el riesgo, su tolerancia al riesgo y sus
recursos financieros y de otro tipo disponibles (ver 6.2.4 Estrategia de recursos y 6.3.8 Gestión de recursos)
La gestión del riesgo dentro de niveles tolerables es una consideración clave en la toma de decisiones de gestión de activos.
El enfoque de gestión de riesgos de una organización influye en sus estrategias y objetivos de gestión de activos, las
decisiones de inversión de capital y la elección de regímenes para la operación y el mantenimiento de sus activos. La gestión
eficaz del riesgo es una parte esencial de la entrega exitosa de todas las actividades del ciclo de vida.
ISO 31000 e ISO 31010: 200919 proporcionan orientación adicional sobre los enfoques de buenas prácticas para la
evaluación y gestión de riesgos.
6.6.2 Planificación de contingencias y análisis de resiliencia

Este tema cubre los procesos y sistemas implementados por una organización para garantizar que puede mantener los
servicios prestados por sus activos a pesar de eventos graves, incidentes o desastres, o puede recuperarlos Servicios dentro de
un plazo aceptable. La respuesta a las fallas e incidentes se aborda en Fault & Incident Response (ver 6.3.10).
Resilience is the ability of a system or organisation to 6.6.3 Sustainable Development

withstand and recover from adversity. The resilience The most widely used definition of sustainable
of assets and asset systems is initially established development is from the World Commission
during asset creation, through the use of systems on Environment and Development, (in 1987):
engineering (see 6.3.3) and reliability engineering (see “development that meets the needs of the
6.3.6). However, the environment within which an present without compromising the ability of future
organisation and its assets operate may well change generations to meet their own needs.”
over time, so in order to maintain acceptable levels
of resilience, it is essential that a full awareness of Asset management has an important and enduring
the critical points of an organisation and its assets is role to play in sustainable development including:
captured. An understanding of the minimum • The effective management of the assets in
requirements, to ensure the organisation or asset can a nation’s infrastructure and manufacturing
operate, is developed and an assessment of all base, which can be key enablers for economic
potential threats is completed. These threats may well-being and many societal structures;
include natural occurrences (such as flooding, storms
• The potential impact on the environment of
or extreme temperatures) and accidental or deliberate
assets and asset management activities; and
events.
• The approach to whole life evaluation of risks,
Once this understanding is achieved and a detailed costs and performance of assets.
risk assessment is completed, contingency planning
can be introduced to deal with a majority of the Sustainable development incorporates the
threats faced. Adopting a consistent methodology environmental, social and economic aspects of
can ensure that all threats and vulnerabilities activities (sometimes referred to as the triple bottom
are captured, and effectively risk assessed, that line approach) in decision-making processes. As the
responses, other mitigations and contingency plans implications of incorporating sustainable development
are developed, tested and exercised and a review within an organisation’s activities can be wide-
process introduced. This approach to business ranging, top management should determine the overall
continuity management typically contains the approach. A sustainable development review supports
following steps: the development of a long-term, holistic approach for
an organisation’s asset management
• Complete a threat and vulnerability study and is a key input to the subjects in Strategy &
(sometimes referred to as a business impact Planning (see 6.1) and Asset Management Decision-
analysis), by considering the criticality of assets Making (see 6.2).
against all potential threats faced. This is linked
to the relevant risk assessment and management An organisation’s physical assets determine much
processes to identify the key areas of of its economic, social and environmental impact.
vulnerability that need to be addressed. An organisation’s Corporate Social Responsibility
• Determine and select strategies to protect, report can therefore often be a reflection on its asset
resume and recover the activities delivered by management.
the assets.
• Develop and implement the response, introducing Further information can be found in the guidance
identified mitigations where required including document BS 8900-1:2013, ‘Managing sustainable
detailed contingency plans. development of organizations. Guide.’
• Regularly test / exercise, maintain and review 6.6.4 Management of Change
the mitigations and plans to ensure that the There can be a wide range of permanent and
responses remain fit for purpose and feed temporary changes that an organisation needs
outcomes into the continual review process. to consider in relation to asset management, for
example the need to comply with new legislation or
More information can be found in ISO 22301:2012, regulations, the introduction of new technologies
‘Societal security – Business continuity management or processes, the loss of experienced staff and their
systems - Requirements’. knowledge of ageing assets. The organisation needs

La resiliencia es la capacidad de un sistema u organización para resistir y recuperarse de la adversidad. La resistencia de los
activos y los sistemas de activos se establece inicialmente durante la creación de activos, mediante el uso de la ingeniería de
sistemas (ver 6.3.3) y la ingeniería de confiabilidad (ver 6.3.6). Sin embargo, el entorno en el que operan una organización y
sus activos puede cambiar a lo largo del tiempo, por lo que para mantener niveles aceptables de resiliencia, es esencial que se
capte un conocimiento completo de los puntos críticos de una organización y sus activos. Se desarrolla una comprensión de
los requisitos mínimos, para garantizar que la organización o el activo pueda operar, y se complete una evaluación de todas
las amenazas potenciales. Estas amenazas pueden
Incluyen sucesos naturales (como inundaciones, tormentas o temperaturas extremas) y eventos accidentales o deliberados.
Una vez que se logra este entendimiento y se completa una evaluación de riesgos detallada, se puede introducir un plan de
contingencia para enfrentar la mayoría de las amenazas enfrentadas. La adopción de una metodología consistente puede
garantizar que todas las amenazas y vulnerabilidades se capturen y se evalúen de manera efectiva, que las respuestas, otras
mitigaciones y planes de contingencia se desarrollen, prueben y ejerzan, y se introduzca un proceso de revisión. Este enfoque
de la gestión de la continuidad del negocio suele contener los siguientes pasos:
• Completar un estudio de amenazas y vulnerabilidades (a veces denominado análisis de impacto empresarial), considerando
la criticidad de los activos frente a todas las amenazas potenciales que enfrentan. Esto está vinculado a la evaluación de
riesgos relevante y los procesos de gestión para identificar las áreas clave de
Vulnerabilidad que hay que abordar.
• Determinar y seleccionar estrategias para proteger, reanudar y recuperar las actividades entregadas por los activos.
• Desarrollar e implementar la respuesta, introduciendo mitigaciones identificadas donde sea necesario, incluidos planes de
contingencia detallados.
• Evalúe / ejercite regularmente, mantenga y revise las mitigaciones y los planes para garantizar que las respuestas sigan
siendo adecuadas para los propósitos y alimentar los resultados en el proceso de revisión continua.
Se puede encontrar más información en ISO 22301: 2012,

«Seguridad de la sociedad - Sistemas de gestión de la continuidad del negocio - Requisitos».
6.6.3 Desarrollo sostenible

La definición más utilizada de desarrollo sostenible proviene de la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo
(en 1987): "desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
para satisfacer sus propias necesidades".
La gestión de activos tiene un papel importante y duradero en el desarrollo sostenible, que incluye:
• La gestión efectiva de los activos en
la infraestructura y la base de fabricación de una nación, que pueden ser elementos clave para el bienestar económico y
muchas estructuras sociales;
• El impacto potencial en el entorno de los activos y las actividades de gestión de activos; y
• El enfoque de la evaluación de riesgos, costos y desempeño de los activos de toda la vida.
El desarrollo sostenible incorpora los aspectos ambientales, sociales y económicos de las actividades (a veces denominado el
enfoque de la triple línea de base) en los procesos de toma de decisiones. Como las implicaciones de incorporar el desarrollo
sostenible dentro de las actividades de una organización pueden ser de gran alcance, la alta gerencia debe determinar el
enfoque general. Una revisión de desarrollo sostenible respalda el desarrollo de un enfoque holístico a largo plazo para la
gestión de activos de una organización y es un aporte clave para los temas de Estrategia y planificación (ver 6.1) y Toma de
decisiones de gestión de activos (ver 6.2).
Los activos físicos de una organización determinan gran parte de su impacto económico, social y ambiental. Por lo tanto, el
informe de Responsabilidad Social Corporativa de una organización a menudo puede ser una reflexión sobre su gestión de
activos.
Puede encontrar más información en el documento de orientación BS 8900-1: 2013, 'Gestión del desarrollo sostenible de las
organizaciones. Guía.'
6.6.4 Gestión del cambio

Puede haber una amplia gama de cambios permanentes y temporales que una organización debe considerar en relación con la
gestión de activos, por ejemplo, la necesidad de cumplir con las nuevas leyes o regulaciones, la introducción de nuevas
tecnologías o procesos, la pérdida de personal experimentado y su conocimiento del envejecimiento de los activos. La
organizacion necesita
to consider how these changes could impact on 6.6.5 Asset Performance & Health Monitoring
organisational objectives or tolerance to risk. While Effective monitoring of asset performance and health
some changes are predictable, others are not. An is essential for good asset management. A robust
appropriate approach to the management of change measurement framework includes measures and
will reflect this. indicators that relate to the performance and health of
assets and asset systems. The term ‘asset health’
The activities in Risk Assessment & Management (see is used in relation to measures that monitor the
6.6) should identify and prioritise risks associated current (or predicted) condition or capability of an
with change, and determine actions to mitigate asset to perform its desired function, by considering
their potential impacts. It is important to consider potential modes of failure.
how changes may affect the criticality of an asset or
asset system, as a previously unimportant asset could It is important that measures, and associated targets,
become critical to business operations. align to the organisation’s asset management
objectives and strategy (SAMP) and provide feedback
Any change associated with assets or asset on, and understanding of, the assets. This feedback is
management activities will almost certainly involve a key input to asset management decision-making
or affect people working in, or for, the organisation. processes.
The likelihood of achieving successful implementation
of change can be strongly affected by how the change The asset management strategy (SAMP) defines
is documented and communicated to the desired current functional performance, level of
those involved in the change, or affected by it. The service and condition of assets. Clear criteria are
approach to managing change should be in required to understand when there is a deviation from
proportion to the significance of the change and its the level of performance required for an asset, so that
potential impacts, for example a major change may the need for appropriate remedial action can
require its own specific change management plan. be evaluated. It is common for asset systems to have
specific performance criteria. In order to understand
As a result of incidents with significant safety and/ and manage their performance, and support strategic
or environmental impacts, the management of and tactical decisions, it is usually necessary to
change has become a strong focus in a number monitor performance of the component assets as
of industry sectors. For example, the Center for well as the overall asset system.
Chemical Process Safety (CCPS) - an arm of the
American Institute of Chemical Engineers (AIChE) To manage the current and future performance of
– has produced ‘Guidelines for the Management of assets a range of performance measures can be
Change for Process Safety’. required, including lagging (or outcome) measures
to monitor the past performance (eg for incidents,

considerar cómo estos cambios podrían impactar en los objetivos de la organización o la tolerancia al riesgo. Mientras que
algunos cambios son predecibles, otros no lo son. Un enfoque apropiado para la gestión del cambio reflejará esto.
Las actividades en Evaluación y gestión de riesgos (ver 6.6) deben identificar y priorizar los riesgos asociados con el cambio
y determinar las acciones para mitigar sus impactos potenciales. Es importante considerar cómo los cambios pueden afectar
la criticidad de un activo o sistema de activos, ya que un activo que antes no era importante podría volverse crítico para las
operaciones comerciales.
Cualquier cambio asociado con activos o actividades de administración de activos implicará o afectará a las personas que
trabajan en o para la organización. La posibilidad de lograr una implementación exitosa del cambio puede verse fuertemente
afectada por la forma en que el cambio se documenta y se comunica a las personas involucradas en el cambio, o se ven
afectadas por él. El enfoque para gestionar el cambio debe ser proporcional a la importancia del cambio y sus posibles
impactos, por ejemplo, un cambio importante puede requerir su propio plan de gestión de cambios específico.
Como resultado de incidentes con impactos significativos en la seguridad y / o el medio ambiente, la gestión del cambio se
ha convertido en un foco importante en varios sectores de la industria. Por ejemplo, el Centro para la Seguridad de los
Procesos Químicos (CCPS), un brazo del Instituto Americano de Ingenieros Químicos (AIChE), ha producido "Pautas para
la Gestión del Cambio para la Seguridad de los Procesos".
6.6.5 Rendimiento de los activos y monitoreo de la salud

El monitoreo efectivo del desempeño y la salud de los activos es esencial para una buena gestión de los activos. Un marco de
medición sólido incluye medidas e indicadores que se relacionan con el rendimiento y la salud de los activos y los sistemas
de activos. El término "estado del activo" se usa en relación con las medidas que monitorean la condición o capacidad actual
(o predicha) de un activo para realizar su función deseada, considerando los modos potenciales de falla.
Es importante que las medidas, y los objetivos asociados, se alineen con los objetivos y la estrategia de gestión de activos
(SAMP) de la organización y proporcionen retroalimentación y comprensión de los activos. Esta retroalimentación es una
entrada clave para los procesos de toma de decisiones de gestión de activos.
La estrategia de gestión de activos (SAMP) define el rendimiento funcional actual deseado, el nivel de servicio y la
condición de los activos. Se requieren criterios claros para comprender cuándo hay una desviación del nivel de desempeño
requerido para un activo, de modo que se pueda evaluar la necesidad de medidas correctivas apropiadas. Es común que los
sistemas de activos tengan criterios de rendimiento específicos. Para comprender y administrar su desempeño, y para apoyar
decisiones estratégicas y tácticas, generalmente es necesario monitorear el desempeño de los activos de los componentes, así
como el sistema general de activos.
Para administrar el desempeño actual y futuro de los activos, se puede requerir un rango de medidas de desempeño,
incluyendo medidas de retraso (o resultado) para monitorear el desempeño pasado (por ejemplo, para incidentes,
Asset
Management Assets
System
LEADING .g. e.g.
e Process Con
Performance Indicator aturity
Asset
e.g. Asset
dition
Failures
LAGGING
Performance Indicator or
Past or Incidents
Existing
Non-
Conformities
Reactive Pro-active
Monitoring Monitoring
Figure 14: Performance measurement for assets and the Asset Management System
failures and defects) and leading (process) measures 6.6.6 Asset Management System Monitoring
to predict future performance in order to avoid As well as monitoring the performance of its assets,
incidents and failures. Condition monitoring is a an organisation should monitor the performance of the
form of proactive, predictive monitoring for physical AMS that supports them. The overall purpose
assets. This can range in sophistication from periodic of this monitoring is to enable the organisation to
visual inspection to ‘on-line’ continuous monitoring. evaluate the extent to which it is delivering its asset
It is important to review the cost effectiveness of management objectives and the effectiveness of the
monitoring. In a production facility, it is also essential management system.
that monitoring programmes involve both operations
and maintenance personnel, as many failure modes can As for Asset Performance & Health Monitoring (see
be detected by operators. Figure 14) financial and non-financial performance
measures are required at various levels of granularity
Monitoring can generate large quantities of data, to give insight on the current and potential future
which will impact on an organisation’s information performance of the AMS. The measures, and their
systems. This is considered in Asset Information (see analysis and evaluation should be designed to identify
6.4). whether the policies and processes of its AMS are
being followed, and whether the outcomes of the
Figure 14 illustrates the principles of these different processes are in line with the expected outcomes.
types of measures or indicators, and how they also At the highest level, summary information is
contribute to continual improvement. The diagram presented to top management, with increasing levels
applies to the monitoring of both assets and the of detail provided through the organisation
elements of the asset management system (AMS), appropriate to the decisions and issues that are
which is addressed in the next section. being managed. Good practice requires clear
accountabilities for both the reporting of measures
and acting on them.
20. ‘The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control’, Institute of Internal Auditors Position Paper, January 2013. https://na.theiia.org/training/templates/Pages/The-Three-Lines-of-
Defense-in-Effective-Risk-Management-and-Control.aspx

fallos y defectos) y medidas (de proceso) iniciales para predecir el rendimiento futuro con el fin de evitar incidentes y fallos.
El monitoreo de condición es una forma de monitoreo proactivo y predictivo de activos físicos. Esto puede variar en
sofisticación desde la inspección visual periódica hasta el monitoreo continuo "en línea".
Es importante revisar la rentabilidad del monitoreo. En una instalación de producción, también es esencial que los programas
de monitoreo involucren tanto al personal de operaciones como al de mantenimiento, ya que los operadores pueden detectar
muchos modos de falla.
El monitoreo puede generar grandes cantidades de datos, lo que tendrá un impacto en los sistemas de información de una
organización. Esto se considera en la Información de Activos (ver 6.4).
La Figura 14 ilustra los principios de estos diferentes tipos de medidas o indicadores, y cómo también contribuyen a la
mejora continua. El diagrama se aplica al monitoreo tanto de los activos como de los elementos del sistema de
administración de activos (AMS), que se trata en la siguiente sección.
6.6.6 Monitoreo del sistema de gestión de activos

Además de monitorear el desempeño de sus activos, una organización debe monitorear el desempeño del AMS que los
respalda. El propósito general de este monitoreo es permitir a la organización evaluar hasta qué punto está cumpliendo con
sus objetivos de administración de activos y la efectividad del sistema de administración.
En cuanto al rendimiento de los activos y la supervisión de la salud (ver Figura 14), se requieren medidas de rendimiento
financiero y no financiero en varios niveles de granularidad para dar una idea del rendimiento actual y futuro de la MGA.
Las medidas, y su análisis y evaluación deben diseñarse para identificar si se siguen las políticas y los procesos de su MGA,
y si los resultados de los procesos están en línea con los resultados esperados.
En el nivel más alto, la información resumida se presenta a la alta gerencia, con niveles crecientes de detalles proporcionados
a través de la organización, según las decisiones y los problemas que se están manejando. La buena práctica requiere
responsabilidades claras tanto para informar las medidas como para actuar sobre ellas.
Outcomes from the AMS monitoring identify Determining whether an organisation’s management
changes in the organisation’s risk profile or issues system processes are in place and effective also
with its ability to achieve its objectives feed into to utilises the activities with the subjects for Asset
management review. Performance & Health Monitoring (see 6.6.5), Asset
Management System Monitoring (see 6.6.6), and
6.6.7 Management Review, Audit & Assurance Fault & Incident Investigation (see 6.3.10).
Many organisations have adopted an assurance
model known as the ‘Three Lines of Defence’20. In Management Review is a periodic review by an
this model: organisation’s top management to ensure its AMS
continues to be suitable, adequate and effective. It
• the first line of defence is operational
would consider a number of inputs, including:
management, which is responsible for
maintaining effective internal controls and • internal and external changes which impact on
executing risk and control processes on a the organisation’s asset management activities;
day-to-day basis. • asset and asset management performance; and
• the second line of defence comprises various • changes in the profiles of asset management
risk management and compliance functions to related risks and opportunities.
help build and/or monitor the first line of
defence controls, for example functions that The review can result in changes or improvements
monitor compliance with applicable laws and being made to the AMS. The visibility of top
regulations. These are management functions management undertaking the review is a key
that have a degree of independence from the part of demonstrating their commitment to asset
first line of defence, and ensure that it is management and its continual improvement.
properly designed and operating as intended.
• the third line of defence is Internal Audit. This 6.6.8 Asset Costing & Valuation
is independent of line management, to provide This is concerned with how an organisation manages
assurance on the effectiveness of governance, the financial information relating to its assets and asset
risk management and internal controls to the management activities. This includes ensuring the
governing body and senior management. This quality and timeliness of financial information is
covers all parts of the organisation and their appropriate for the financial reporting framework of
activities, and includes the manner in which the organisation.
the first and second lines of defence achieve
risk management and control objectives. It will Each organisation is typically governed by a set of
include activities relevant to the organisation’s accounting codes and practices according to the
asset management capability. An Internal Audit jurisdiction in which they operate. Like many
function would normally report into an standards, accounting codes are harmonising across
independent audit committee. countries and irrespective of the codes applied, there
are common elements from an asset management
In addition to this independent Internal Audit perspective outlined as follows:
function, audit activities are also usually undertaken • Asset valuations - the method of valuation
within the different parts of an organisation, as used by the organisation, its appropriateness
an activity within the ‘second line of defence’. and the accuracy with which the valuations
Organisations would typically have Health & Safety, have been developed including schedules &
Environmental, Quality and technical auditors who rates. It also includes the methods used to
evaluate the level of compliance with technical update this information and the alignment of
standards, legislation and regulatory requirements. asset valuations with the financial balance sheet
These audits would cover work done by the of the organisation;
organisation’s own staff and outsourced to suppliers. • Depreciation - the method used to establish the
residual or effective lives of the individual assets
Further information on good audit practice can be and if necessary their components and the
found in ISO 19011:2001 ‘Guidelines for auditing accuracy of the depreciation calculations;
management systems’.

Los resultados del monitoreo de AMS identifican los cambios en el perfil de riesgo de la organización o los problemas con
su capacidad para lograr sus objetivos en la revisión de la administración.
6.6.7 Revisión de la Administración, Auditoría y Aseguramiento

Muchas organizaciones han adoptado un modelo de aseguramiento conocido como las "Tres líneas de defensa" 20. En este
modelo:
• La primera línea de defensa es la gestión operativa, que es responsable de mantener los controles internos efectivos y de
ejecutar los procesos de control y riesgo en el día a día.
• la segunda línea de defensa comprende varias funciones de gestión de riesgos y cumplimiento para ayudar a construir y / o
monitorear la primera línea de controles de defensa, por ejemplo, funciones que controlan el cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables. Estas son funciones de administración que tienen un grado de independencia con respecto a la
primera línea de defensa, y garantizan que esté correctamente diseñada y operando según lo previsto.
• La tercera línea de defensa es la auditoría interna. Esto es independiente de la gestión de la línea, para garantizar la eficacia
de la gobernanza, la gestión de riesgos y los controles internos al órgano rector y la alta dirección. Esto cubre todas las partes
de la organización y sus actividades, e incluye la manera en que
La primera y segunda líneas de defensa logran la gestión de riesgos y los objetivos de control. Incluirá actividades relevantes
para la capacidad de gestión de activos de la organización. Una función de auditoría interna normalmente reportaría a un
comité de auditoría independiente.
Además de esta función independiente de Auditoría Interna, las actividades de auditoría también se realizan generalmente
dentro de las diferentes partes de una organización, como una actividad dentro de la "segunda línea de defensa". Las
organizaciones suelen contar con auditores de salud y seguridad, medioambiente, calidad y técnicos que evalúan el nivel de
cumplimiento de las normas técnicas, la legislación y los requisitos reglamentarios. Estas auditorías cubrirían el trabajo
realizado por el propio personal de la organización y subcontratado a proveedores.
Se puede encontrar más información sobre buenas prácticas de auditoría en ISO 19011: 2001 ‘Directrices para la auditoría de
sistemas de gestión’.
La determinación de si los procesos del sistema de gestión de una organización están implementados y son efectivos,
también utiliza las actividades con los temas de Actuación de Activos y Monitoreo de la Salud (ver 6.6.5), Monitoreo del
Sistema de Gestión de Activos (ver 6.6.6) e Investigación de Incidentes y Fallos (ver 6.3.10).
La Revisión de la Administración es una revisión periódica por parte de la alta gerencia de la organización para garantizar
que su AMS siga siendo adecuada, adecuada y efectiva. Se consideraría una serie de entradas, incluyendo:
• cambios internos y externos que impactan en las actividades de gestión de activos de la organización;
• rendimiento de la gestión de activos y activos; y
• Cambios en los perfiles de riesgos y oportunidades relacionados con la gestión de activos.
La revisión puede dar como resultado cambios o mejoras en la AMS. La visibilidad de la alta dirección que realiza la
revisión es una clave.
parte de demostrar su compromiso con la gestión de activos y su mejora continua.
6.6.8 Costeo y valoración de activos

Esto se refiere a cómo una organización administra la información financiera relacionada con sus activos y actividades de
administración de activos. Esto incluye garantizar que la calidad y puntualidad de la información financiera sea adecuada
para el marco de información financiera de la organización.
Cada organización generalmente se rige por un conjunto de códigos y prácticas contables según la jurisdicción en la que
operan. Al igual que muchos estándares, los códigos contables se están armonizando en todos los países y,
independientemente de los códigos aplicados, hay elementos comunes desde la perspectiva de la gestión de activos que se
describen a continuación:
• Valoración de activos: el método de valoración utilizado por la organización, su adecuación y la precisión con la que se han
desarrollado las valoraciones, incluidos los cronogramas y las tasas. También incluye los métodos utilizados para actualizar
esta información y la alineación de
valoraciones de activos con el balance financiero de la organización;
• Depreciación: el método utilizado para establecer las vidas residuales o efectivas de los activos individuales y, si es
necesario, sus componentes y la precisión de los cálculos de depreciación;
• Operational costs - the method used by the In addition to the information laid down in local
organisation to assess the cost of operations of Generally Accepted Accounting Principles (GAAP)
individual facilities and assets and the and the International Financial Reporting Standards
breakdown of these operational costs in terms of (IFRS), relevant information regarding the financial,
labour, energy, chemicals and plant & technical and operational information relating to asset
equipment; management activities should be made available
• Maintenance costs - the method used by the to the relevant stakeholders. This is particularly
organisation to assess maintenance costs important in the case of asset-intensive companies,
(planned, predictive and unplanned) including where assets constitute a substantial portion of the
the breakdown of these costs into labour, total balance sheet value and annual expenditure.
materials, plant and equipment; The comprehensibility, relevance, reliability and
comparability of the financial statements will be
• Renewal costs - the method used by the improved by adding information on financial,
organisation to assess renewal costs in terms of technical and operational aspects of physical assets
the unit costs of individual renewal activities in the Annual Report. Organisations will need to
including the breakdown of these costs into consider whether the transparency requirements of
labour, materials, plant and equipment; ISO 55001 can be combined with the transparency
• Renewal liabilities - the processes used to requirements from other sources such as the
identify future capital expenditure renewal applicable financial reporting framework (e.g.
liabilities, including any backlog in maintenance; local GAAP, IFRS, US GAAP), legal and regulatory
and requirements, international applicable frameworks on
• Social, environmental, safety and reputational internal control, risk management and/or corporate
costs – the method used by the organisation to governance requirements.
quantify social, environmental, safety and
reputational costs in monetary terms. 6.6.9 Stakeholder Engagement
Understanding the requirements and expectations of
Organisations that are demonstrating good practice stakeholders who can have an impact on an
in asset costing & valuation would typically be able to organisation’s asset management activities is a
demonstrate the ability to: critically important activity. Stakeholder engagement
• recognise and adopt appropriate valuation includes the activities of identifying, communicating
practices that may be driven by local regulatory and interacting with stakeholders. For some
or legislative regimes; organisations this is becoming an increasingly
formalised area of business, for example in some parts
• value assets at all levels of the hierarchical asset
of the utilities sector where Regulators are
register structure & update this valuation cost
setting expectations for consultation with stakeholder
effectively in both value, unit rates and groups.
effective residual lives;
• understand the operational costs of individual Organisations typically engage with their stakeholders
assets and/facilities in terms of the above break to:
up, together with special costs for smaller plant
• establish which aspects of their activities matter
or equipment that may consume high power
most to them;
costs;
• understand their risk appetite; and
• identify the maintenance and renewal costs
from the asset management information system or • understand their willingness to pay for products
elsewhere for all levels of the hierarchy down to and services.
the chosen item;
This is an important input to the strategic planning
• identify the organisation’s future renewal processes and developing the asset management
programme, and the associated residual strategy (SAMP) and asset management objectives.
business risk exposure/s; and
It can help the organisation to improve decision-
• include social, environmental, safety and making and accountability, and can be used to
reputational costs and risks in asset articulate different scenarios within an organisation’s
management decision-making.

• Costos operacionales: el método utilizado por la organización para evaluar el costo de las operaciones de instalaciones y
activos individuales y el desglose de estos costos operacionales en términos de mano de obra, energía, productos químicos y
planta y equipo;
• Costos de mantenimiento: el método utilizado por la organización para evaluar los costos de mantenimiento (planificados,
predictivos y no planificados), incluido el desglose de estos costos en mano de obra, materiales, planta y equipo;
• Costos de renovación: el método utilizado por la organización para evaluar los costos de renovación en términos de los
costos unitarios de las actividades de renovación individuales, incluido el desglose de estos costos en mano de obra,
materiales, planta y equipo;
• Pasivos de renovación: los procesos utilizados para identificar futuros pasivos de renovación de gastos de capital, incluido
cualquier retraso en el mantenimiento; y
• Costos sociales, ambientales, de seguridad y reputación: el método utilizado por la organización para cuantificar los costos
sociales, ambientales, de seguridad y reputación en términos monetarios.
Organizaciones que están demostrando buenas prácticas.

En el cálculo de costos y la valoración de activos, por lo general, se podría demostrar la capacidad de:
• reconocer y adoptar prácticas de valoración adecuadas que puedan ser impulsadas por los regímenes reglamentarios o
legislativos locales;
• valore los activos en todos los niveles de la estructura jerárquica de registro de activos y actualice esta valuación de manera
efectiva en valor, tanto en tasas unitarias como en vidas residuales efectivas;
• comprender los costos operativos de los activos y / o instalaciones individuales en términos de la separación anterior, junto
con los costos especiales para plantas o equipos más pequeños que pueden consumir altos costos de energía;
• Identificar los costos de mantenimiento y renovación.
desde el sistema de información de gestión de activos o en cualquier otro lugar para todos los niveles de la jerarquía hasta el
elemento elegido;
• identificar el programa de renovación futura de la organización y la / s exposición / s residual / s de riesgo / negocio
asociadas; y
• incluir los costos y riesgos sociales, ambientales, de seguridad y reputación en la toma de decisiones de gestión de activos.
Además de la información establecida en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) locales y las
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), la información relevante con respecto a la información financiera,
técnica y operativa relacionada con las actividades de gestión de activos debe estar disponible para las partes interesadas
relevantes. Esto es particularmente importante en el caso de las compañías que hacen un uso intensivo de activos, donde los
activos constituyen una parte sustancial del valor total del balance y el gasto anual. La comprensión, relevancia,
confiabilidad y comparabilidad de los estados financieros se mejorará al agregar información sobre los aspectos financieros,
técnicos y operativos de los activos físicos en el Informe Anual. Las organizaciones deberán considerar si los requisitos de
transparencia de ISO 55001 pueden combinarse con los requisitos de transparencia de otras fuentes, como el marco de
información financiera aplicable (por ejemplo, los PCGA locales, las NIIF, los PCGA de los EE. UU.), Los requisitos legales
y reglamentarios, los marcos internacionales aplicables en materia interna. Requisitos de control, gestión de riesgos y / o
gobierno corporativo.
6.6.9 Participación de los interesados

Comprender los requisitos y expectativas de las partes interesadas que pueden tener un impacto en las actividades de gestión
de activos de una organización es una actividad de importancia crítica. El compromiso de los interesados incluye las
actividades de identificación, comunicación e interacción con los interesados. Para algunas organizaciones, esto se está
convirtiendo en un área de negocios cada vez más formalizada, por ejemplo, en algunas partes del sector de servicios
públicos donde los reguladores establecen expectativas de consulta con los grupos de partes interesadas.
Las organizaciones suelen colaborar con sus partes interesadas para:

• establecer qué aspectos de sus actividades les interesan más;
• entender su apetito de riesgo; y
• Comprender su disposición a pagar por productos y servicios.
Esta es una aportación importante a los procesos de planificación estratégica y al desarrollo de la estrategia de gestión de
activos (SAMP) y los objetivos de la gestión de activos. Puede ayudar a la organización a mejorar la toma de decisiones y la
rendición de cuentas, y puede utilizarse para articular diferentes escenarios dentro de la organización.
asset management plan(s) to understand and reflect budget (finance providers); and reducing the demand
stakeholder priorities and select those scenarios that for the product (customers).
most closely meet their aspirations.
The relationships with each external stakeholder
Stakeholders with an interest in an organisation’s reflect their interactions with the organisation.
physical assets and asset management activities will These interactions are measurable and can be used
typically include: to monitor performance. The quality of these
• customers, both strategic and non-strategic; stakeholder relations determines how these
stakeholders interact with an organisation and how
• top management; well they support the asset management strategy
• governments; (SAMP) and objectives. Effective external
• local community and neighbours; stakeholder engagement supports an organisation’s
ability to manage assets effectively, efficiently, and
• owners;
reliably. It may also be necessary to understand and
• regulators; manage conflicting expectations and requirements
• employees; between groups of stakeholders.
• labour organisations; and
By definition, many of these stakeholders are outside
• vendors / suppliers of equipment and materials. the direct control of an organisation. However,
stakeholder engagement is influenced by what an
Each stakeholder can have an impact on how an organisation does internally to align the outcomes of
organisation performs. Influencing stakeholders these interactions with the organisation’s strategic
can lead to positive outcomes; aligning goals, objectives. Organisations can change business
influencing legislation and regulation, shortening processes, introduce and enforce policies and
supply chains or improving products. Stakeholders procedures, develop incentives to drive employee
themselves can also have adverse impacts on the behaviour to align with a vision of how that
organisation in many ways, including: introducing organisation wants external stakeholders to perceive it.
defective equipment (supply chain); withholding a Measuring the delivery of this vision provides
license to operate or imposing improvement actions visibility and a drive to do business differently
(regulators); affecting operations through industrial redefining how the organisation relates to its external
action (labour organisations); reducing the operating stakeholders.

plan (es) de gestión de activos para comprender y reflejar las prioridades de las partes interesadas y seleccionar los
escenarios que mejor se ajusten a sus aspiraciones.
Las partes interesadas con un interés en los activos físicos de una organización y las actividades de gestión de activos
generalmente incluirán:
• clientes, tanto estratégicos como no estratégicos;
• alta dirección;
• gobiernos;
• comunidad local y vecinos;
• propietarios;
• reguladores;
• empleados;
• organizaciones laborales; y
• Proveedores / proveedores de equipos y materiales.
Cada parte interesada puede tener un impacto en el desempeño de una organización. Influenciar a las partes interesadas
puede llevar a resultados positivos; alinear objetivos, influir en la legislación y la regulación, acortar las cadenas de
suministro o mejorar los productos. Los propios interesados también pueden tener impactos adversos en la organización de
muchas maneras, incluyendo: la introducción de equipos defectuosos (cadena de suministro); retener una licencia para operar
o imponer acciones de mejora (reguladores); afectando las operaciones a través de la acción industrial (organizaciones
laborales); reduciendo el funcionamiento
presupuesto (proveedores financieros); y reduciendo la demanda del producto (clientes).
Las relaciones con cada actor externo reflejan sus interacciones con la organización. Estas interacciones son medibles y se
pueden usar para monitorear el desempeño. La calidad de estas relaciones con las partes interesadas determina cómo estos
actores interactúan con una organización y qué tan bien apoyan la estrategia de gestión de activos (SAMP) y los objetivos.
La participación efectiva de las partes interesadas externas respalda la capacidad de una organización para gestionar activos
de manera eficaz, eficiente y confiable. También puede ser necesario comprender y gestionar expectativas y requisitos
conflictivos entre grupos de partes interesadas.
Por definición, muchas de estas partes interesadas están fuera del control directo de una organización. Sin embargo, el
compromiso de las partes interesadas está influenciado por lo que una organización hace internamente para alinear los
resultados de estas interacciones con los objetivos estratégicos de la organización. Las organizaciones pueden cambiar los
procesos de negocios, introducir y aplicar políticas y procedimientos, desarrollar incentivos para impulsar el comportamiento
de los empleados para alinearlos con una visión de cómo esa organización quiere que las partes interesadas externas lo
perciban. La medición de la entrega de esta visión proporciona visibilidad y un impulso para hacer negocios que redefinen de
manera diferente la forma en que la organización se relaciona con sus partes interesadas externas.
7 IAM
Resources
The IAM has produced, and continues to develop, SAM+ tool
resources to support both individuals and The Self Assessment Methodology ‘Plus’ has
organisations in their asset management journeys. been designed to help organisations assess their
Some of the main items are: capabilities against the requirements of PAS 55 or ISO
55001 or the 39 Subjects. www.theIAM.org/SAM
The Big Picture
This is a highly visual tool designed to start Asset Management Maturity Scale
conversations about asset management within an and Guidance
organisation, and with customers, suppliers and wider This introduces the subject of asset management
stakeholders. It comprises a set of materials, maturity and how it can be defined, scaled and
including a short video that explains the structure and recognised. It contains a generic maturity scale,
key points of Asset Management. The intention is ranging from ‘Innocence’ to ‘Excellence’, with the
not to provide a model or template for how to do asset attributes and symptoms that could be expected for
management, but to capture what it feels like, each of the 39 Subjects. www.theIAM.org/Maturity
depicting the cultural as well as the technical barriers.
A number of Big Picture images illustrate this version
of the Anatomy.
IAM Handbook
Guidance for organisations starting their journey, on
https://theiam.org/knowledge/Big-Picture
where to start, what to avoid and step-by-step ‘how
to’ guides (in draft). This will support organisations
Subject Specific Guidance documents that may not be ready for, or even interested in,
(SSGs) external certification and/or compliance with ISO
These documents are designed to expand and enrich 55001.
the content of the 39 Asset Management Landscape
subjects summarised in this Anatomy document.
The SSGs identify what should be considered when
creating, maintaining and improving an asset
management system in relation to that subject.
Where appropriate SSGs also provide case study
examples. www.theIAM.org/SSG
IAM Competences Framework

Asset management spans a wide range of disciplines.
The precise mix of competences that people and
organisations need depends on their objectives, the
context and circumstances they are operating in. The
Competences Framework: supports organisations
with planning and developing the asset management
capability they need to meet current and future needs;
helps individuals plan their training and professional
development and creates a firm base for designing
training. www.theIAM.org/CF

7 Recursos IAM
El IAM ha producido, y continúa desarrollando, recursos para apoyar tanto a individuos como a organizaciones en sus viajes
de gestión de activos. Algunos de los principales elementos son:
El panorama
Esta es una herramienta altamente visual diseñada para comenzar
conversaciones sobre la gestión de activos dentro de una organización, y con clientes, proveedores y partes interesadas más
amplias. Comprende un conjunto de materiales, que incluye un breve video que explica la estructura y los puntos clave de
Asset Management. La intención no es proporcionar un modelo o plantilla para la gestión de activos, sino captar lo que se
siente,
Representando las barreras tanto culturales como técnicas. Varias imágenes de Big Picture ilustran esta versión de la
Anatomía. https://theiam.org/knowledge/Big-Picture
Documentos de orientación específicos de la asignatura (SSG). Estos documentos están

diseñados para expandirse y enriquecerse. El contenido de los 39 temas del Paisaje de Asset Management resumidos en este
documento de Anatomía.
Los SSG identifican lo que debe considerarse al crear, mantener y mejorar un sistema de gestión de activos en relación con
ese tema. Donde sea apropiado, los SSG también proporcionan ejemplos de casos de estudio. www.theIAM.org/SSG
Marco de competencias IAM

La gestión de activos abarca una amplia gama de disciplinas.
La combinación precisa de competencias que necesitan las personas y las organizaciones depende de sus objetivos, el
contexto y las circunstancias en las que operan. El Marco de competencias: apoya a las organizaciones con la planificación y
el desarrollo de la capacidad de gestión de activos que necesitan para satisfacer las necesidades actuales y futuras; ayuda a
las personas a planificar su capacitación y desarrollo profesional y crea una base firme para diseñar la capacitación.
www.theIAM.org/CF
Herramienta SAM +
La Metodología de Autoevaluación ‘Plus’ tiene
ha sido diseñado para ayudar a las organizaciones a evaluar sus capacidades frente a los requisitos de PAS 55 o ISO
55001 o los 39 sujetos. www.theIAM.org/SAM
Escala de madurez de gestión de activos y orientación

Esto introduce el tema de la madurez de la gestión de activos y cómo se puede definir, escalar y reconocer. Contiene una
escala de madurez genérica, que va desde "Inocencia" a "Excelencia", con los atributos y síntomas que se pueden esperar de
cada uno de los 39 sujetos. www.theIAM.org/Maturity
Manual de IAM
Guía para las organizaciones que inician su viaje, sobre dónde comenzar, qué evitar y guías paso a paso de "cómo hacerlo"
(en borrador). Esto apoyará a las organizaciones que pueden no estar listas para la certificación externa y / o estar interesadas
en la misma y / o cumplir con la norma ISO 55001.
8 References and Further Reading

Standards and Publicly Available Specifications
• BS 8900-1:2013, Managing sustainable development of organizations. Guide.
• BS 8900-2:2013, Managing sustainable development of organizations. Framework for assessment against
BS 8900-1. Specification
• BSI PAS 55:2008, Asset Management - Part 1: Specification for the optimized management of physical
assets
• BSI PAS 1192-2:2013, Specification for information management for the capital/delivery phase of
construction projects using building information modelling
• BSI PAS 1192-3:2014, Specification for information management for the operational phase of assets
using building information modelling
• BSI PAS 1192-5:2015, Specification for security-minded building information modelling, digital built
environments and smart asset management
• EIA-649-A 2004, National Consensus Standard for Configuration Management
• ISO 9000:2008, Quality management systems – Fundamentals and vocabulary
• ISO 9001:2008, Quality management systems – Requirements
• ISO 9004:2009, Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach
• ISO 10007:2003, Quality Management Systems – Configuration Management
• ISO 14001:2004, Environmental management systems – Requirements with guidance for use
• ISO/IEC 15288:2015, Systems and software engineering – System life cycle processes
• ISO 17021:2011 Conformity assessment – Requirements for bodies providing audit and certification of
management systems
• ISO 17021-5 Conformity assessment – Requirements for bodies providing audit and certification of
management systems – Part 5: Competence requirements for auditing and certification of asset
management systems
• ISO 19011:2011, Guidelines for auditing management systems
• ISO 21500:2012, Guidance on project management
• ISO 22301:2012, Societal security - Business continuity management systems –Requirements
• ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines
• ISO 31010:2009, Risk management – Risk assessment techniques
• ISO 37500:2014, Guidance on outsourcing
• ISO 55000:2014, Asset management - Overview, principles and terminology
• ISO 55001:2014, Asset management - Management systems – Requirements
• ISO 55002:2014, Asset management - Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001
• ISO Guide 73:2009, Risk management – Vocabulary

8 referencias y lecturas adicionales
Estándares y especificaciones disponibles públicamente
• BS 8900-1: 2013, Gestión del desarrollo sostenible de las organizaciones. Guía.
• BS 8900-2: 2013, Gestión del desarrollo sostenible de las organizaciones. Marco de valoración contra
BS 8900-1. Especificación
• BSI PAS 55: 2008, Gestión de activos - Parte 1: Especificación para la gestión optimizada de activos físicos
• BSI PAS 1192-2: 2013, especificación para la gestión de la información para la fase de capital / entrega de proyectos de
construcción utilizando el modelado de información de edificios.
• BSI PAS 1192-3: 2014, especificación para la gestión de la información para la fase operativa de los activos mediante el
modelado de información de edificios.
• BSI PAS 1192-5: 2015, especificación para el modelado de información de construcción con mentalidad de seguridad,
entornos digitales creados y gestión inteligente de activos
• EIA-649-A 2004, Estándar de consenso nacional para la gestión de la configuración
• ISO 9000: 2008, Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario
• ISO 9001: 2008, Sistemas de gestión de calidad - Requisitos.
• ISO 9004: 2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización: un enfoque de gestión de la calidad
• ISO 10007: 2003, Sistemas de gestión de la calidad - Gestión de la configuración
• ISO 14001: 2004, Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
• ISO / IEC 15288: 2015, Ingeniería de sistemas y software - Procesos del ciclo de vida del sistema
• ISO 17021: 2011 Evaluación de la conformidad: requisitos para organismos que proporcionan auditoría y certificación de
sistemas de gestión
• Evaluación de conformidad ISO 17021-5: requisitos para organismos que proporcionan auditoría y certificación de
sistemas de gestión. Parte 5: Requisitos de competencia para la auditoría y certificación de sistemas de gestión de activos.
• ISO 19011: 2011, Directrices para la auditoría de sistemas de gestión.
• ISO 21500: 2012, Orientación en gestión de proyectos.
• ISO 22301: 2012, Seguridad social - Sistemas de gestión de continuidad de negocio: requisitos
• ISO 31000: 2009, Gestión de riesgos - Principios y directrices
• ISO 31010: 2009, Gestión de riesgos - Técnicas de evaluación de riesgos
• ISO 37500: 2014, Orientación en outsourcing.
• ISO 55000: 2014, Gestión de activos: descripción general, principios y terminología
• ISO 55001: 2014, Gestión de activos - Sistemas de gestión - Requisitos
• ISO 55002: 2014, Gestión de activos - Sistemas de gestión - Directrices para la aplicación de ISO 55001
• Guía ISO 73: 2009, Gestión de riesgos - Vocabulario
Global Forum
• ‘The Asset Management Landscape’, Second Edition, Global Forum On Maintenance & Asset
Management. ISBN 978-0-9871799-2-0, Published March 2014.
http://www.gfmam.org/files/
ISBN978_0_9871799_2_0_GFMAMLandscape_SecondEdition_English.pdf
• ‘GFMAM Competency Specification for an ISO 55001 Asset Management System Auditor/Assessor’, First
Edition, Version 2, ISBN 978-0-9871799-5-1
ISBN978_0_9871799_5_1_GFMAM_ISO55001_Auditor_Assessor_Specification_Edition_1_v2_English.
pdf
Other publications
• Asset Management Body of Knowledge (AMBoK), Asset Management Council (Australia)
http://www.amcouncil.com.au/knowledge/publications/ambok-publications.html
- Publication 000: Framework for Asset Management, Second Edition
- Publication 001: Companion Guide to ISO 55001
• Asset Management Decision-Making: The SALVO Process, by John Woodhouse (Editor),
ISBN: 0956393470
• Asset Management: Whole-life Management of Physical Assets, by Chris Lloyd, ISBN: 9780727736536
• Association for project management, Body of Knowledge, 6th Edition. ISBN: 978-1-903494-40-0
https://www.apm.org.uk/BOK6
• Guidelines for the Management of Change for Process Safety, CCPS (Center for Chemical Process Safety)
ISBN: 978-0-470-04309-7
• International Case Studies in Asset Management, by Chris Lloyd, ISBN: 0000727757393

• International Infrastructure Management Manual, 5th Edition 2015, produced by New Zealand Asset
Management Support (NAMS) and the Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA)
http://www.nams.org.nz/pages/6/manuals---guidelines.htm
• ‘Living Asset Management’, by J.R. Lafraia, John Hardwick, Madeleine Berenyi, Deryk Anderson,
2013. ISBN: 9781922107251
• Strategic Asset Management: The Quest for Utility Excellence, by Clive Deadman,
ISBN: 9781848763661
• The New Asset Management Handbook, Reliability Web, Ft Myers, 2014,

ISBN 978-1-939740-51-9
• ‘Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy’, Joan
Magretta, ISBN: 9781422160596
• ‘The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control’, The Institute of Internal Auditors
Position Paper, January 2013. https://na.theiia.org/training/templates/Pages/The-Three-Lines-of-Defense-
in-Effective-Risk-Management-
and-Control.aspx

Foro global
• 'El panorama de gestión de activos', Segunda edición, Foro global sobre mantenimiento y activos
Administración. ISBN 978-0-9871799-2-0, publicado en marzo de 2014.
ISBN978_0_9871799_2_0_GFMAMLandscape_SecondEdition_English.pdf
• ‘Especificación de competencia GFMAM para un auditor / asesor del sistema de gestión de activos ISO 55001’, Primera
edición, Versión 2, ISBN 978-0-9871799-5-1
ISBN978_0_9871799_5_1_GFMAM_ISO55001_Auditor_Assessor_Specification_Edition_1_v2_English.pdf
Otras publicaciones
• Cuerpo de conocimiento de gestión de activos (AMBoK), Consejo de gestión de activos (Australia)
http://www.amcouncil.com.au/knowledge/publications/ambok-publications.html
- Publicación 000: Framework for Asset Management, Segunda Edición
- Publicación 001: Guía complementaria de ISO 55001
• Toma de decisiones de gestión de activos: el proceso SALVO, por John Woodhouse (Editor), ISBN: 0956393470
• Gestión de activos: Gestión de toda la vida de los activos físicos, por Chris Lloyd, ISBN: 9780727736536
• Asociación para la gestión de proyectos, Body of Knowledge, 6ª Edición. ISBN: 978-1-903494-40-0

https://www.apm.org.uk/BOK6
• Pautas para la gestión del cambio para la seguridad del proceso, CCPS (Centro para la seguridad de los procesos químicos)
ISBN: 978-0-470-04309-7
• Estudios de casos internacionales sobre gestión de activos, por Chris Lloyd, ISBN: 0000727757393
• Manual de gestión de infraestructura internacional, 5ª edición 2015, producido por New Zealand Asset
Soporte de gestión (NAMS) y el Instituto de Ingeniería de Obras Públicas de Australia (IPWEA)
http://www.nams.org.nz/pages/6/manuals---guidelines.htm
• ‘Living Asset Management’, por J.R. Lafraia, John Hardwick, Madeleine Berenyi, Deryk Anderson,
2013. ISBN: 9781922107251
• Gestión de activos estratégicos: la búsqueda de la excelencia en la utilidad, por Clive Deadman, ISBN: 9781848763661
• El Nuevo manual de administración de activos, Web de confiabilidad, Ft Myers, 2014, ISBN 978-1-939740-51-9
• "Comprender a Michael Porter: La guía esencial para la competencia y la estrategia", Joan Magretta, ISBN:
9781422160596
• 'Las tres líneas de defensa en la gestión eficaz del riesgo y el control', Documento de posición del Instituto de Auditores
Internos, enero de 2013. https://na.theiia.org/training/templates/Pages/The-Three-Lines-of- Defensa en la gestión efectiva de
riesgos
and-Control.aspx
9 Glossary
This Glossary does not include all terms used within the Anatomy. Some terms are explained in the body of
the text.
ISO 55000 contains definitions for some terms relating to asset management. A number of these are
included in this Glossary, as the definitions and their associated notes aid understanding (where more
clarification is provided than within the Anatomy).
Where text within a definition is in bold, this identifies that the term is defined elsewhere in the Glossary.
asset Item, thing or entity that has potential or actual value to an organization. ISO
Notes: 55000:2014
(1) Value can be tangible or intangible, financial or non-financial, and includes (3.2.1)
consideration of risks and liabilities. It can be positive or negative at different stages
of the asset life.
(2) Physical assets usually refer to equipment, inventory and properties owned
by the organization. Physical assets are the opposite of intangible assets, which are
non-physical assets such as leases, brands, digital assets, use rights, licences,
intellectual property rights, reputation or agreements.
(3) A grouping of assets referred to as an asset system could also be
considered as an asset.
asset life period from asset creation to asset end-of-life ISO
55000:2014
(3.2.2)
asset Coordinated activity of an organization to realize value from assets. ISO
management Notes: 55000:2014
1. Realization of value will normally involve a balancing of costs, risks, (3.3.1)
opportunities and performance benefits.
2. Activity can also refer to the application of the elements of the asset
management system.
3. The term “activity” has a broad meaning and can include, for example, the
approach, the planning, the plans and their implementation.
asset Documented information that specifies the activities, ISO

management resources and timescales required for an individual asset, or a grouping of assets, to 55000:2014
plan achieve the organization’s asset management objectives. (3.3.3)
Notes:
(1) The grouping of assets may be by asset type, asset class, asset system or
asset portfolio.
(2) An asset management plan is derived from the
strategic asset management plan.
(3) An asset management plan may be contained in,
or may be a subsidiary plan of, the strategic
asset management plan.
asset Management system for asset management whose ISO
management function is to establish the asset management policy and asset management 55000:2014
system objectives. (3.4.3)
Note: The asset management system is a subset of asset management.

9 glosario
Este glosario no incluye todos los términos utilizados en la anatomía. Algunos términos se explican en el cuerpo del texto.
ISO 55000 contiene definiciones para algunos términos relacionados con la gestión de activos. Varios de estos se incluyen en
este Glosario, ya que las definiciones y sus notas asociadas ayudan a la comprensión (donde se proporciona más aclaración
que dentro de la Anatomía).
Cuando el texto dentro de una definición está en negrita, esto identifica que el término está definido en otra parte del Glosario
activo Artículo, cosa o entidad que tiene un valor potencial o real para una organización. Notas: ISO
(1) El valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero, e incluye la 55000:2014
consideración de riesgos y responsabilidades. Puede ser positivo o negativo en diferentes (3.2.1)
etapas de la vida del activo.
(2) Los activos físicos generalmente se refieren a equipos, inventarios y propiedades que
son propiedad de la organización. Los activos físicos son lo opuesto a los activos
intangibles, que son activos no físicos como arrendamientos, marcas, activos digitales,
derechos de uso, licencias, derechos de propiedad intelectual, reputación o acuerdos.
(3) Una agrupación de activos referida como un sistema de activos también podría
considerarse como un activo.
vida del Período desde la creación de activos hasta el final de su vida útil. ISO
activo 55000:2014
(3.2.2)
gestión de Actividad coordinada de una organización para realizar el valor de los activos. Notas: ISO
activos 1. La realización del valor normalmente implicará un equilibrio de costos, riesgos, 55000:2014
Oportunidades y beneficios de rendimiento. (3.3.1)
2. La actividad también puede referirse a la aplicación de los elementos del sistema de
3. El término "actividad" tiene un significado amplio y puede incluir, por ejemplo, el
enfoque, la planificación, los planes y su implementación.
plan de Información documentada que especifica las actividades, ISO

gestión de recursos y escalas de tiempo requeridas para un activo individual, o una agrupación de 55000:2014
activos activos, para lograr los objetivos de administración de activos de la organización. (3.3.3)
Notas:
(1) La agrupación de activos puede ser por tipo de activo, clase de activo, sistema de
activos o cartera de activos.
(2) Un plan de gestión de activos se deriva de la
Plan estratégico de gestión de activos.
(3) Un plan de gestión de activos puede estar contenido en, o puede ser un plan
subsidiario de, el plan estratégico de gestión de activos.
sistema de Sistema de gestión para la gestión de activos cuyos ISO

gestión de La función es establecer la política de gestión de activos y los objetivos de gestión de 55000:2014
activos activos. (3.4.3)
Nota: El sistema de gestión de activos es un subconjunto de la gestión de activos.
asset long-term optimized approach to management of the assets, derived from, and PAS 55-
management consistent with, the organizational strategic plan and the asset management policy 1:2008 (3.9)
strategy Notes:
(1) The asset management strategy converts the objectives of the organizational
(also refer to strategic plan and the asset management policy into a high-level, long-term action
definition for plan for the assets and/or asset system(s), the asset portfolios and/or the asset
the SAMP) management system.
(2) The high-level, long-term action plans for the assets and the asset management
objectives are normally the outputs of the asset management strategy. These
elements together form the basis for developing more specific and detailed asset
management plan(s).
asset Assets that are within the scope of the asset management system. ISO 55000:2014
portfolio Notes: (3.2.5)
(1) A portfolio is typically established and assigned for managerial control purposes.
Portfolios for physical hardware might be defined by category (e.g. plant,
equipment, tools, land). Software portfolios might be defined by software publisher,
or by platform (e.g. PC, server, mainframe).
(2) An asset management system can encompass multiple asset portfolios. Where
multiple asset portfolios and asset management systems are employed, asset
management activities should be coordinated between the portfolios and systems.
asset system Set of assets that interact or are interrelated. ISO 55000:2014
(3.2.6)
asset type grouping of assets having common characteristics that distinguish those assets as a ISO 55000:2014
group or class (3.2.7)
EXAMPLE Physical assets, information assets, intangible assets, critical assets,
enabling assets, linear assets, information and communications technology (ICT)
assets, infrastructure assets, moveable assets.
capability <asset management> measure of capacity and the ability of an entity (system, ISO 55000:2014
person or organization) to achieve its objectives (3.1.2)
Note:
Asset management capabilities include processes, resources, competences and
technologies to enable the effective and efficient development and delivery of asset
management plans and asset life activities, and their continual improvement.
competence ability to apply knowledge and skills to achieve intended results ISO 55000:2014
(3.1.3)
critical asset asset having potential to significantly impact on the achievement of the ISO 55000:2014
organization’s objectives (3.2.8)
Notes:
(1) Assets can be safety-critical, environment-critical or performance-critical and
can relate to legal, regulatory or statutory requirements.
(2) Critical assets can refer to those assets necessary to provide services to
critical customers.
(3) Asset systems can be distinguished as being critical in a similar manner to
individual assets.
effectiveness extent to which planned activities are realized and planned results achieved ISO 55000:2014
(3.1.7)
FMEA Failure Mode and Effects Analysis – A step-by-step approach for identifying ISO 55000:2014
potential failures of an asset, or process, and analysing the consequences of the (3.2.6)
failures.

estrategia de Enfoque optimizado a largo plazo para la gestión de los activos, derivado del plan PAS 55-1:2008
gestión de estratégico organizativo y de la política de gestión de activos, consistente con el (3.9)
activos plan estratégico de la organización. Notas:
(refiérase (1) La estrategia de gestión de activos convierte los objetivos del plan estratégico
también a la de la organización y la política de gestión de activos en un plan de acción de alto
definición nivel a largo plazo para los activos y / o los sistemas de activos, las carteras de
para el activos y / o los Sistema de gestión de activos.
SAMP) (2) Los planes de acción de alto nivel a largo plazo para los activos y los objetivos
de gestión de activos son normalmente los resultados de la estrategia de gestión de
activos. Estos elementos juntos forman la base para desarrollar planes de
administración de activos más específicos y detallados.
cartera de Activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos. ISO 55000:2014
activos Notas: (3.2.5)
(1) Normalmente se establece una cartera y se asigna para fines de control
gerencial. Los portafolios para hardware físico pueden definirse por categoría (por
ejemplo, planta, equipo, herramientas, terreno). Las carpetas de software pueden
definirse por el editor del software o por la plataforma (por ejemplo, PC, servidor,
mainframe).
(2) Un sistema de gestión de activos puede abarcar múltiples carteras de activos.
Cuando se emplean múltiples carteras de activos y sistemas de gestión de activos,
las actividades de gestión de activos deben coordinarse entre las carteras y los
sistemas.
sistema de Conjunto de activos que interactúan o están interrelacionados. ISO 55000:2014

activos (3.2.6)
tipo de activo Agrupación de activos que tienen características comunes que distinguen a esos ISO 55000:2014
activos como un grupo o clase. (3.2.7)
EJEMPLO Activos físicos, activos de información, activos intangibles, activos
críticos, activos de habilitación, activos lineales, activos de tecnología de la
información y las comunicaciones (TIC), activos de infraestructura, activos
móviles.
capacidad <gestión de activos> medida de la capacidad y la capacidad de una entidad ISO 55000:2014
(sistema, persona u organización) para lograr sus objetivos (3.1.2)
Nota:
Las capacidades de gestión de activos incluyen procesos, recursos, competencias y
tecnologías para permitir el desarrollo y la entrega efectiva y eficiente de los planes
de gestión de activos y las actividades de la vida de los activos, y su mejora
continua.
competencia Capacidad de aplicar conocimientos y habilidades para lograr los resultados ISO 55000:2014
esperados. (3.1.3)
activo crítico El activo tiene potencial para impactar significativamente en el logro de los ISO 55000:2014
objetivos de la organización (3.2.8)
Notas:
(1) Los activos pueden ser críticos para la seguridad, para el medio ambiente o para
el desempeño y pueden estar relacionados con requisitos legales, reglamentarios o
legales.
(2) Los activos críticos pueden referirse a aquellos activos necesarios para
proporcionar servicios a clientes críticos.
(3) Los sistemas de activos se pueden distinguir como críticos de una manera
similar a los activos individuales.
eficacia En qué medida se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados ISO 55000:2014
planificados. (3.1.7)
FMEA Modo de falla y análisis de efectos: un enfoque paso a paso para identificar fallas ISO 55000:2014
potenciales de un activo o proceso, y analizar las consecuencias de las fallas. (3.2.6)
GAAP Generally Accepted Accounting Principles.

A set of rules, conventions, standards, and procedures for reporting financial
information, as established by the US Financial Accounting Standards Board
(FASB).
IFRS International Financial Reporting Standards. http://www.ifrs.org
Guidelines and rules set by the International Accounting Standards Board
(IASB) that companies and organizations can follow when compiling financial
statements. The creation of international standards allows investors,
organizations and governments to compare the IFRS-supported financial
statements. All listed EU companies have been required to use IFRS since 2005.
incident unplanned event or occurrence resulting in damage or other loss ISO 55000:2014
(3.1.8)
level of parameters, or combination of parameters, which reflect social, political, ISO 55000:2014
service environmental and economic outcomes that the organization delivers (3.3.6)
Note:
The parameters can include safety, customer satisfaction, quality, quantity,
capacity, reliability, responsiveness, environmental acceptability, cost and
availability.
management set of interrelated or interacting elements of an organization to establish ISO 55000:2014
system policies and objectives and processes to achieve those objectives (3.4.2)
Notes:
(1) A management system can address a single discipline or several
disciplines.
(2) The system elements include the organization’s
structure, roles and responsibilities, planning, operation, etc.
(3)The scope of a management system may include the whole of the
organization, specific and identified functions of the organization, specific
and identified sections of the organization, or one or more functions across a
group of organizations.
monitoring determining the status of a system, a process or an activity ISO 55000:2014
Notes: (3.1.9)
(1) To determine the status, there may be a need to check, supervise or
critically observe.
(2) For the purposes of asset management, monitoring may also refer to
determining the status of an asset. This is typically referred to as “condition
monitoring” or “performance monitoring”.
objective Result to be achieved. ISO 55000:2014
Notes: (3.1.12)
(1) An objective can be strategic, tactical or operational.
(2) Objectives can relate to different disciplines (such as financial, health and
safety, and environmental goals) and can apply at different levels (such as
strategic, organization-wide, project, product and process).
(3) An objective can be expressed in other ways, eg as an intended outcome, a
purpose, an operational criterion, an asset management objective or by the use of
other words with similar meaning (e.g. aim, goal, or target).
(4) In the context of asset management systems, asset management objectives
are set by the organization, consistent with the organizational objectives and
asset management policy, to achieve specific measurable results.

GAAP Principios contables generalmente aceptados.
Un conjunto de reglas, convenciones, estándares y procedimientos para reportar
información financiera, según lo establecido por el Consejo de Normas de
Contabilidad Financiera de EE. UU. (FASB).
IFRS Normas internacionales de INFORMACION FINANCIERA. http://www.ifrs.org

Pautas y reglas establecidas por el Consejo de Normas Internacionales de
Contabilidad (IASB) que las empresas y organizaciones pueden seguir al
compilar los estados financieros. La creación de estándares internacionales
permite a los inversionistas, organizaciones y gobiernos comparar los estados
financieros respaldados por las NIIF. Todas las empresas de la UE que figuran
en la lista han estado obligadas a utilizar las NIIF desde 2005
incident evento u ocurrencia no planeada que resulta en daño u otra pérdida ISO 55000:2014
(3.1.8)
level parámetros, o combinación de parámetros, que reflejan los resultados sociales, ISO 55000:2014
of políticos, ambientales y económicos que la organización proporciona (3.3.6)
Nota:
service
Los parámetros pueden incluir seguridad, satisfacción del cliente, calidad,
cantidad, capacidad, confiabilidad, capacidad de respuesta, aceptabilidad
ambiental, costo y disponibilidad.
management conjunto de elementos interrelacionados o interactivos de una organización para ISO 55000:2014
system establecer políticas, objetivos y procesos para alcanzar esos objetivos (3.4.2)
Notas:
(1) Un sistema de gestión puede abordar una sola disciplina o varias
disciplinas
(2) Los elementos del sistema incluyen la organización
Estructura, roles y responsabilidades, planificación, operación, etc.
(3) El alcance de un sistema de gestión puede incluir la totalidad de la
organización, las funciones específicas e identificadas de la organización, las
secciones específicas e identificadas de la organización, o una o más funciones
en un grupo de organizaciones.
monitoring Determinar el estado de un sistema, un proceso o una actividad. ISO 55000:2014

Notas: (3.1.9)
(1) Para determinar el estado, puede ser necesario verificar, supervisar u
observar críticamente.
(2) A los fines de la administración de activos, el monitoreo también puede
referirse a determinar el estado de un activo. Esto generalmente se conoce como
"monitoreo de condición" o "monitoreo de rendimiento".
objective Resultado a alcanzar. ISO 55000:2014

Notas: (3.1.12)
(1) Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operacional.
(2) Los objetivos pueden relacionarse con diferentes disciplinas (como los
objetivos financieros, de salud y seguridad, y ambientales) y pueden aplicarse a
diferentes niveles (como los de estrategia, organización, proyecto, producto y
proceso).
(3) Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un
resultado previsto, un propósito, un criterio operacional, un objetivo de gestión
de activos o mediante el uso de otras palabras con un significado similar (por
ejemplo, objetivo, objetivo o meta).
(4) En el contexto de los sistemas de administración de activos, los objetivos de
la administración de activos son establecidos por la organización, de manera
consistente con los objetivos de la organización y la política de administración
de activos, para lograr resultados medibles específicos.
optimize Achieve by a quantitative or qualitative method, as appropriate, the best value PAS 55-
compromise between conflicting factors such as performance, costs and 1:2008 (3.23)
retained risk within any non-negotiable constraints.
organizational documented information that specifies the programmes to achieve the ISO 55000:2014
(strategic) plan organizational objectives (3.1.15)
Notes:
(1) ISO 55000 uses the term organizational plan
(2) PAS 55 uses the term organizational strategic plan (OSP).
(3) The terms mean the same. This term OSP is used in places in the
Anatomy and other documentation produced by the IAM.
organizational overarching objective that sets the context and direction for an organization’s ISO 55000:2014
objective activities (3.1.14)
Note:
Organizational objectives are established through the strategic level planning
activities of the organization.
outsource make an arrangement where an external organization performs part of an ISO 55000:2014
organization’s function or process (3.1.16)
Note:
An external organization is outside the scope of the management system, although
the outsourced function or process is within the scope if its activities influence the
effectiveness of the asset management system.
performance measureable result ISO 55000:2014
Notes: (3.1.17)
(1) Performance can relate either to quantitative or qualitative findings. (2)
Performance can relate to the management of activities, processes, products
(including services), systems or organizations.
(3) For the purposes of asset management, performance can relate to assets
in their ability to fulfil requirements or objectives.
policy intentions and direction of an organization as formally expressed by its top ISO 55000:2014
management (3.1.18)
process Process Safety is a blend of engineering and management skills focused on Centre for
safety preventing catastrophic accidents, particularly explosions, fires, and toxic Chemical
releases, associated with the use of chemicals and petroleum products. Process Safety
(American
Institute of
Chemical
project There are 2 commonly used definitions for a project: ISO 10006:2003
Engineers)
Unique process consisting of a set of co-ordinated and controlled activities with (3.5)
start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific
requirements, including constraints of time, cost and resources.
A temporary endeavour undertaken to create a unique Project
product or service. Management
Institute (PM
Body of
Knowledge,
Section 1.2)
Property, According to International Accounting Standard 16 (IAS16), “Property, Plant and International
Plant and Equipment” comprise tangible assets held by an entity for use in the production or Accounting
Equipment supply of goods or services, for rental to others, of for administrative purposes Standard 16
that are expected to be used for more than one period. Depending on the (IAS16)
applicable financial reporting framework, another definition of “Property, Plant
and Equipment” might be appropriate.

optimizar Consiga mediante un método cuantitativo o cualitativo, según corresponda, el PAS 55-1:2008
compromiso de mejor valor entre factores en conflicto, como el rendimiento, (3.23)
los costos y el riesgo retenido dentro de cualquier restricción no negociable.
plan Información documentada que especifica los programas para lograr los ISO 55000:2014
organizativo objetivos organizacionales. (3.1.15)
(estratégico) Notas:
(1) ISO 55000 utiliza el término plan organizativo.
(2) PAS 55 usa el término plan estratégico organizacional (OSP).
(3) Los términos significan lo mismo. Este término OSP se usa en lugares en
la Anatomía y en otra documentación producida por el IAM.
objetivo Objetivo general que establece el contexto y la dirección de las actividades de ISO 55000:2014
organizacional una organización. (3.1.14)
Nota:
Los objetivos organizacionales se establecen a través de las actividades de
planificación de nivel estratégico de la organización.
externalizar hacer un arreglo donde una organización externa realice parte de la función o ISO 55000:2014
proceso de una organización (3.1.16)
Nota:
Una organización externa está fuera del alcance del sistema de gestión,
aunque la función o proceso subcontratado está dentro del alcance si sus
actividades influyen en la efectividad del sistema de gestión de activos.
actuación resultado medible ISO 55000:2014

Notas: (3.1.17)
(1) El rendimiento puede relacionarse con resultados cuantitativos o
cualitativos. (2) El rendimiento puede relacionarse con la gestión de
actividades, procesos, productos (incluidos servicios), sistemas u
organizaciones.
(3) A los fines de la gestión de activos, el rendimiento puede relacionarse con
los activos en su capacidad para cumplir con los requisitos u objetivos.
política intenciones y dirección de una organización tal como lo expresa formalmente ISO 55000:2014
su alta dirección (3.1.18)
seguridad del Process Safety es una combinación de habilidades de ingeniería y Centre for Chemical
proceso administración centradas en la prevención de accidentes catastróficos, en Process Safety
particular explosiones, incendios y emisiones tóxicas, asociadas con el uso de (American Institute
productos químicos y productos derivados del petróleo. of
Chemical Engineers)
proyecto Hay 2 definiciones de uso común para un proyecto: ISO 10006:2003
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y (3.5)
controladas con fechas de inicio y finalización, realizadas para lograr un
objetivo que se ajuste a los requisitos específicos, incluidas las limitaciones de
tiempo, costo y recursos.
Un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. Project Management
Institute (PM Body of
Knowledge, Section
1.2)
Propiedad, De acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad 16 (IAS16), International
planta y “Propiedad, planta y equipo” comprende activos tangibles mantenidos por una Accounting
equipo entidad para uso en la producción o suministro de bienes o servicios, para Standard 16
alquiler a terceros, o para fines administrativos que se espera que sean (IAS16)
utilizado por más de un período. Dependiendo del marco de información
financiera aplicable, otra definición de "Propiedad, Planta y Equipo" podría
ser apropiada.
risk Effect of uncertainty on objectives. ISO Guide 73:2009

Notes: (1.1)
(1) An effect is a deviation from the expected – positive and/or negative.
(2) Objectives can relate to different disciplines (such as financial, health and
safety, and environmental goals) and can apply at different levels (such as
strategic, organization-wide, project, product and process).
(3) Risk is often characterized by reference to potential “events” (as defined
in ISO Guide 73:2009, 3.5.1.3) and “consequences” (as defined in ISO Guide
73:2009, 3.6.1.3), or a combination of these.
(4) Risk is often expressed in terms of a combination of the consequences of an
event (including changes in circumstances) and the associated “likelihood” (ISO
Guide 73:2009, 3.6.1.1) of occurrence.
(5) Uncertainty is the state, even partial, of deficiency of information related
to, understanding or knowledge of, an event, its consequence, or likelihood.
stakeholder person or organization that can affect, be affected by, or perceive themselves to ISO 55000:2014
be affected by a decision or activity (3.1.22)
Note:
A “stakeholder” can also be referred to as an “interested party”.
strategic asset documented information that specifies how organizational objectives are to ISO 55000:2014
management be converted into asset management objectives, the approach for developing (3.3.2)
plan (SAMP) asset management plans, and the role of the asset management system in
supporting achievement of the asset management objectives
(also refer Notes:
to definition (1) A strategic asset management plan is derived from the organizational
for asset (strategic) plan.
management (2) A strategic asset management plan may be contained in, or may be a
strategy) subsidiary plan of, the organizational plan.
Sustainable Achieving or retaining an optimum compromise between performance, costs PAS 55-
and risks over the Life Cycle, whilst avoiding adverse long-term impacts to the 1:2008 (3.32)
organization from short-term decisions.
value chain “a set of activities that an organization carries out to create value for its Porter, Michael E.,
customers” “Competitive
Advantage:
Creating and
Sustaining
Superior
Performance“.
1985

riesgo Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. Guía ISO 73: 2009
Notas: (1.1)
(1) Un efecto es una desviación de lo esperado: positivo y / o negativo.
(2) Los objetivos pueden relacionarse con diferentes disciplinas (como los
objetivos financieros, de salud y seguridad, y ambientales) y pueden aplicarse a
diferentes niveles (como los de estrategia, organización, proyecto, producto y
proceso).
(3) El riesgo a menudo se caracteriza por la referencia a posibles "eventos" (como
se define en la Guía 73: 2009 de ISO, 3.5.1.3) y "consecuencias" (como se define
en la Guía 73: 2009 de la ISO, 3.6.1.3), o una combinación de estos.
(4) El riesgo a menudo se expresa en términos de una combinación de las
consecuencias de un evento (incluidos los cambios en las circunstancias) y la
"probabilidad" asociada (Guía ISO 73: 2009, 3.6.1.1) de la ocurrencia.
(5) La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de la deficiencia de la
información relacionada, la comprensión o el conocimiento de un evento, su
consecuencia o probabilidad.
tenedor de Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse a sí misma ISO 55000: 2014
apuestas como afectada por una decisión o actividad. (3.1.22)
Nota:
Una "parte interesada" también puede ser referida como una "parte interesada".
plan información documentada que especifica cómo los objetivos de la organización se ISO 55000: 2014
estratégico de convierten en objetivos de gestión de activos, el enfoque para desarrollar planes (3.3.2)
gestión de de gestión de activos y el papel del sistema de gestión de activos en el apoyo al
activos logro de los objetivos de gestión de activos
(SAMP) Notas:
(refiérase (1) Un plan de gestión de activos estratégicos se deriva del plan de organización
también a la (estratégico).
definición de (2) Un plan estratégico de administración de activos puede estar contenido en, o
estrategia de puede ser un plan subsidiario del plan organizativo
gestión de
activos)
Sostenible Lograr o conservar un compromiso óptimo entre el rendimiento, los costos y los PAS 55-1: 2008
riesgos durante el ciclo de vida, al tiempo que se evitan los impactos adversos a (3.32)
largo plazo en la organización a partir de decisiones a corto plazo.
cadena de “Un conjunto de actividades que realiza una organización para crear valor para Porter, Michael E.,
valor sus clientes” “Ventaja
competitiva: creando
y manteniendo un
rendimiento
superior”.
1985
82
10 Appendix A Subjec
t
Strategy AssetManageme
nt
Lifecycle Delivery
Asset Organisatio
n
Risk & Review
& Informatio
Group Planning DecisionMakin n &
How the 39 Subjects map to the clauses of g People
ISO 55001:2014
Contingency Planning & Resilience Analysis

Operations & Maintenance Decision-Making
Procurement & Supply Chain Management

Asset Management Strategy & Objectives
Management Review, Audit & Assurance

Asset Performance & Health Monitoring
Asset Management System Monitoring
Asset Decommissioning and Disposal
Capital Investment Decision-Making
Risk Assessment and Management

Technical Standards & Legislation
Shutdown & Outage Management
Data & Information Management
Asset Management Leadership

Subject
Shutdowns & Outage Strategy
Asset Creation & Acquisition

Title
Asset Management Planning
Asset Information Standards

Lifecycle Value Realisation
Configuration Management
Asset Information Systems

Asset Information Strategy
Asset Costing & Valuation

Fault & Incident Response
Competence Management
Asset Management Policy
Sustainable Development
Stakeholder Engagement
Organisational Structure
Management of Change
Reliability Engineering
Resource Management
Organisational Culture
Maintenance Delivery
Systems Engineering
Resourcing Strategy
Strategic Planning
Demand Analysis
Asset Operations
ISO 55001:2014 Ref 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
4.1 Understanding the organization and its context

4
Context of 4.2 Understanding the needs and expectations of
the stakeholders
4.3 Determining the scope of the asset management
Organisation
system
4.4 Asset management system
5.1 Leadership and commitment
An Anatomy of Asset Management

5
Leadership
5.2 Policy
5.3 Organizational roles, responsibilities and
authorities
6.1 Actions to address risks and opportunities for the
6 AM system
Planning
6.2.1 Asset management objectives
© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved.
6.2.2 Planning to achieve asset management

objectives
7.1 Resources
7.2 Competence
7
7.3 Awareness
Support 7.4 Communication
7.5 Information requirements
7.6 Documented information
8.1 Operational planning and control
8
8.2 Management of change
Version 3 December 2015

Operation
8.3 Outsourcing
9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation
9
Performance 9.2 Internal audit
Evaluation
9.3 Management review
10.1 Nonconformity and corrective action
10
Improvement
10.2 Preventive action
10.3 Continual Improvement
The Institute of Asset Management One of the IAM’s key activities is to promote
engagement and interaction of its members so that
The IAM is both a Professional Association and a they learn from events, publications, training and
Learned Society: we are dedicated to extending and discussion as well as formal professional
developing the discipline and knowledge base as well development. Members can direct their own
as encouraging, enabling and recognising personal learning as suits their needs and to that end, the IAM
knowledge, capability and high standards of practice. is creating appropriate resources to support them.
The Vision of the Institute is: “To be recognised as

the leading, international, professional body for asset Contributors
management”.
The Institute would like to thank the following
The following key priorities are defined as ‘enduring’ individuals for their contributions to developing this
and they are will not be varied except during formal version of the Anatomy.
strategic reviews, whereas the Objectives, Goals,
Budget and Work Plans for each year are developed •Aled Williams, AW Asset Management Ltd
annually: •Tom Smith, University of Wisconsin-Madison
1) Collect / Collate / Disseminate existing •Donald Miller, Scottish Power
knowledge and good practice •Mike Dixon, Mike Dixon Ltd
2) Generate and extend knowledge and good •Navil Shetty, Atkins Plc
practices •Paul Barnfather, EA Technology Ltd
•Peter Jay, The Woodhouse Partnership Ltd
3) Influence public policy and stakeholder
•Trevor Taylor, Arup
expectations
•Bram Alkema, Enexis
4) Promote capability and excellence in asset •Daniël Pairon, KPMG
owning organisations or their suppliers •John Woodhouse, The Woodhouse Partnership Ltd
and structured schemes for recognising these •Julian Schwarzenbach,
achievements Data and Process Advantage Ltd
5) Promote knowledge and competence of •Rhys Davies, eAssetManagement
individuals and structured schemes for •Richard Edwards, AMCL
recognising these achievements •Ron Moore, The RM Group, Inc.
6) Deliver Member publications, engagement •Steve Male, Steve Male Associates Ltd
•Ali Zuashkiani, University of Toronto
and networking opportunities and other
valuable Member Services •Andrew Sharp, AMCL
•Chris Lloyd, Competence Assurance Solutions Ltd
7) Raise profile and respect for IAM and the •Naoki Takasue, Mitsubishi Research Institute, Inc.
profession •Peter Kohler, Capability Partners
8) Collaborate with and support other bodies •Steve Pike, Mott MacDonald
having similar objectives •Steve Wyton, The City of Calgary
9) Develop and maintain an appropriate and •Jazimah Abdul Majeed, EA Technology Ltd
sustainable organisation •Tim Kersley, Network Rail
•Celso Azevedo, Assetsman
In pursuing these aims we will be led by our key
behaviours: include and collaborate, seek convergence
of the discipline, celebrate good practice wherever it is
found, inspire the adoption of asset management.
www.theIAM.org/Strategy

El Instituto de Gestión de Activos
El IAM es tanto una Asociación Profesional como una Sociedad Aprendida: estamos dedicados a ampliar y desarrollar la
base de conocimientos y disciplina, así como a fomentar, habilitar y reconocer el conocimiento personal, la capacidad y los
altos estándares de práctica.
La Visión del Instituto es: "Ser reconocido como el organismo internacional líder en la gestión de activos".
Las siguientes prioridades clave se definen como "duraderas" y no se variarán, excepto durante las revisiones estratégicas
formales, mientras que los Objetivos, Metas, Presupuesto y Planes de trabajo para cada año se desarrollan anualmente:
1) Recopilar / Combinar / Difundir el conocimiento existente y las buenas prácticas
2) Generar y ampliar conocimientos y buenas prácticas.
3) Influenciar la política pública y las expectativas de los interesados
4) Promover la capacidad y la excelencia en las organizaciones propietarias de activos o sus proveedores.
y esquemas estructurados para reconocer estos logros.
5) Promover el conocimiento y la competencia de los individuos y esquemas estructurados para reconocer estos logros.
6) Entregar publicaciones para Miembros, oportunidades de participación y redes y otros Servicios para Miembros valiosos
7) Elevar el perfil y el respeto por el IAM y la profesión.
8) Colaborar y apoyar a otros organismos que tengan objetivos similares.
9) Desarrollar y mantener una organización adecuada y sostenible.
Al perseguir estos objetivos, nos guiarán nuestros comportamientos clave: incluir y colaborar, buscar la convergencia de la
disciplina, celebrar las buenas prácticas donde se encuentren, inspirar la adopción de la gestión de activos.
www.theIAM.org/Strategy
Una de las actividades clave de IAM es promover el compromiso y la interacción de sus miembros para que aprendan de los
eventos, publicaciones, capacitación y discusión, así como también del desarrollo profesional formal. Los miembros pueden
dirigir sus propios
Aprendizaje según convenga a sus necesidades y para ello, el IAM.
Está creando los recursos adecuados para apoyarlos.
Contribuyentes
El Instituto desea agradecer a las siguientes personas por su contribución al desarrollo de esta versión de la Anatomía.
• Aled Williams, AW Asset Management Ltd • Rhys Davies, eAssetManagement

• Tom Smith, Universidad de Wisconsin-Madison • Richard Edwards, AMCL
• Donald Miller, Scottish Power • Ron Moore, The RM Group, Inc.
• Mike Dixon, Mike Dixon Ltd • Steve Male, Steve Male Associates Ltd
• Navil Shetty, Atkins Plc • Ali Zuashkiani, Universidad de Toronto
• Paul Barnfather, EA Technology Ltd • Andrew Sharp, AMCL
• Peter Jay, The Woodhouse Partnership Ltd • Chris Lloyd, Competence Assurance Solutions Ltd
• Trevor Taylor, Arup • Naoki Takasue, Instituto de Investigación Mitsubishi,
• Bram Alkema, Enexis Inc.
• Daniël Pairon, KPMG • Peter Kohler, socios de capacidad
• John Woodhouse, The Woodhouse Partnership Ltd • Steve Pike, Mott MacDonald
• Julian Schwarzenbach, • Steve Wyton, la ciudad de Calgary
Data and Process Advantage Ltd • Jazimah Abdul Majeed, EA Technology Ltd
• Tim Kersley, red ferroviaria
• Celso Azevedo, Assetsman
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www.theIAM.org/AM
A
ISBN 9781908891129
The Institute of Asset Management
St Brandon’s House
29 Great George Street
BRISTO
9 781908 891129
L BS1
5QT
United Kingdom www.theIAM.org

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Asset Management – an anatomy

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Asset Management – an Anatomy

This document is published by the Institute of Asset Management

We welcome responses to this document as part of our commitment to continuous

About the IAM

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Using the Anatomy

1. ISO 55001:2014, Asset management - Management systems – Requirements

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6.3 Group 3 - Life Cycle Delivery 50

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Purpose of the Anatomy

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It’s NOT just about the Assets!

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¿Por qué una ‘anatomía’?

Asset Management – an Anatomy

2 What is Asset Management?

8 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved.

2 ¿Qué es la gestión de activos?

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2.2 The Scope of Asset Management

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Desde la publicación de las normas ISO 55000 en febrero.

2.2 El alcance de la gestión de activos

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2.3.3 Leadership 2.3.5 Life cycle activities

12 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved.

2.3.5 Actividades del ciclo de vida.

Identify Create or Operate and Dispose an/or

Install and Sell,

Figure 2: Examples of variations in the description of asset life cycle stages

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También es importante que el enfoque aplicado.

El término "optimización" se utiliza a menudo en relación con

2.4 Asset Management as an Anyone practicing asset management no matter from

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2.5 La gestión de activos como un campo de

This view requires an alignment of the asset register

The IAM has been a major contributor to the

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3 Asset Management Models and

Strategy & Planning

© Copyright 2014 Institute of Asset Management (www.theIAM.org/copyright)

Figure 3: The IAM’s Conceptual Asset Management model

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Planning 11. Technical Standards & Legislation People

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3.1.4 Grupo 4 - Información de activos

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27. Liderazgo en la El liderazgo de una organización debe promover un enfoque de administración de

33. Sustainable The interdisciplinary, collaborative processes used by an organisation to ensure an

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