KyyeuDMSTtrongNHTMfinal5 2021

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/351903222
Ky yeu DMST trong NHTM (ﬁnal) 5.2021
Conference Paper · May 2021
CITATIONS READS
0 406
1 author:
Lê Thị Hải
Hanoi University of Industry
5 PUBLICATIONS 0 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Lê Thị Hải on 27 May 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP NGÀNH
TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
VIỆT NAM
(Thuộc Đề tài cấp Ngành Ngân hàng, mã số: ĐTNH.011/20)
NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG


VIỆT NAM
ISBN: 978-604-325-398-6
SÁCH KHÔNG BÁN

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC

VIỆT NAM
Thuộc Đề tài cấp Ngành Ngân hàng,

mã số: ĐTNH.011/20

2021
BAN TỔ CHỨC
TT Họ và tên - Cơ quan công tác Vai trò
PGS.TS. Đỗ Thị Kim Hảo

1. Trưởng ban
Phó Giám đốc phụ trách, Học viện Ngân hàng
TS. Nguyễn Thị Việt Hà

2. Trưởng bộ môn Khởi sự kinh doanh, Phó Trưởng ban
Khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng
TS. Nguyễn Vân Hà

3. Phó Trưởng ban
Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng
TS. Phạm Đức Anh

4. Phó Trưởng ban
Viện NCKH Ngân hàng, Học viện Ngân hàng
BAN BIÊN SOẠN
TT Họ và tên - Cơ quan công tác Vai trò
1. TS. Nguyễn Thị Việt Hà

Trưởng bộ môn Khởi sự kinh doanh, Trưởng ban
2. TS. Phạm Đức Anh

Phó Trưởng ban
3. TS. Nguyễn Thanh Bình

Phó Trưởng Bộ môn Khởi sự kinh doanh, Ủy viên
4. TS. Hoàng Thị Thu Hiền
Ủy viên
Khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng
5. ThS. Nguyễn Thị Thu Trang
Ủy viên
Khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng

ii
MỤC LỤC
TT Bài viết – Tác giả Trang
LỜI GIỚI THIỆU 1
1. CHUYỂN ĐỔI SỐ: XU HƯỚNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
3
PGS.TS. Đỗ Thị Kim Hảo - TS. Nguyễn Thị Việt Hà
Học viện Ngân hàng
2. THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VÀ
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM 14
TS. Nguyễn Hoài Nam
3. SỬ DỤNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ROADMAP) TRONG
CÔNG TÁC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG
TS. Lê Tiến Trung
22
ThS. Nguyễn Thị Thanh Mai
Học viện Cảnh sát Nhân dân
4. NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
TS. Cấn Thị Thu Hương 31
5. HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ VÀ ĐỔI MỚI SÁNG
TẠO TẠI VIỆT NAM
43
TS. Phạm Mạnh Hùng
6. NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỐI CẢNH
CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
50
NCS. Lê Thu Hạnh
7. BỐI CẢNH KINH TẾ VÀ XU THẾ CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI VIỆT NAM
TS. Phạm Đức Anh 61
8. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA DOANH NGHIỆP
66
ThS. Vũ Thị Yến - TS. Phạm Thu Trang
iii
9. THỰC TRẠNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
KHỞI NGHIỆP SÁNG TẠO TẠI VIỆT NAM
70
10. ỨNG DỤNG TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
TRÊN THẾ GIỚI VÀ TẠI VIỆT NAM
85
TS. Nguyễn Thanh Bình
11. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
TRONG HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HIỆN NAY
97
ThS. Phạm Đình Dũng
12. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
VIỆT NAM
103
ThS. Lê Thị Huyền Trang
13. QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4.0: HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
CỦA CÁC TỔ CHỨC NÔNG NGHIỆP
110
NCS. Nguyễn Thu Trâm
14. XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VỐN TRI THỨC
ĐẾN HIỆU SUẤT ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
118
ThS. Nguyễn Thị Hương Giang
15. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG SỐ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
TS. Lê Thị Kim Huệ 126
Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên
16. NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI THÔNG QUA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
132
Nguyễn Thị Tuyết Mai
Đại học Công đoàn
17. CHIẾN LƯỢC TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG - LỢI THẾ CẠNH TRANH
MỚI GIÚP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI GIỮ CHÂN VÀ THU HÚT
KHÁCH HÀNG 146
ThS. Trịnh Phương Ly
iv
18. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG CÁCH QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP SME
ThS. Lê Thị Hải 152
Đại học Công nghiệp Hà Nội
19. MÔ HÌNH NGÂN HÀNG SỐ TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA CHÂU Á VÀ
BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM HIỆN NAY
171
20. NHẬN DIỆN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA TỔ CHỨC
179
21. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG
186
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang – ThS. Trần Thị Thu Hường
22. NHẬN DIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC ĐỔI MỚI
SÁNG TẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
197
23. KHẢO LƯỢC CÁC NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
204
24. TÁC ĐỘNG CỦA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
NGÂN HÀNG – NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI MỘT NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 211
TS. Hoàng Thị Thu Hiền
25. KHẢO LƯỢC XU THẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRÊN THẾ GIỚI
VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆT NAM
226
TS. Bùi Thị Mến - TS. Phạm Đức Anh
26. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO ĐỐI VỚI
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
237
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang
v
27. ĐỔI MỚI, SÁNG TẠO TRONG THANH TOÁN KHÔNG DÙNG TIỀN MẶT
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
243
ThS. Nguyễn Minh Hồng
Học viện Ngân hàng - Phân viện Bắc Ninh
28. CẢI CÁCH THỂ CHẾ NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG KHỞI NGHIỆP
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI VIỆT NAM
251
TS. Phạm Đức Anh – TS. Bùi Thị Mến
29. NGÂN HÀNG SỐ - TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM
ThS. Trần Thị Thu Hường 265
30. KHỞI NGHIỆP TINH GỌN - HƯỚNG ĐI MỚI CHO CÁC DOANH NGHIỆP
STARTUPS
TS. Nguyễn Vân Hà - ThS. Phan Thùy Dương - 275
ThS. Chu Thị Mai Hương - ThS. Nguyễn Thảo Duyên
31. NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CHO CÁC NGÂN HÀNG
283
TS. Nguyễn Thị Cẩm Thủy
vi
LỜI GIỚI THIỆU
Đổi mới sáng tạo là quá trình doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ, qui
trình hay hệ thống quản lý mới để đáp ứng các yêu cầu thay đổi của môi trường kinh
doanh, công nghệ. Theo Schumpeter, đổi mới sáng tạo được phản ánh trong các kết
quả mới: một hàng hóa mới hoặc chất lượng mới của hàng hóa; một phương thức sản
xuất mới; một thị trường mới; một nguồn cung cấp mới; hoặc một cấu trúc tổ chức
mới, có thể được tóm tắt là đổi mới sáng tạo là tạo ra những điểm khác biệt. Kết quả
của việc thực hiện đổi mới sáng tạo thể hiện thông qua sự cải thiện năng lực của doanh
nghiệp. Đổi mới sáng tạo được coi là chìa khoá thành công của các doanh nghiệp trong
bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển của nền kinh tế tri thức hiện
nay. Điều này đã được khẳng định bởi nhiều nhà nghiên cứu cũng như các tổ chức
kinh tế trên thế giới. Nghiên cứu của Woodward (2009) đã chỉ ra rằng để đạt được kết
quả kinh doanh cao hơn, các công ty quan tâm tới đổi mới sáng tạo. Sự thành công của
các công ty nhờ có đổi mới sáng tạo được khẳng định theo nghiên cứu của Tidd và
Besant (2013).
Tại Việt Nam, các ngân hàng thương mại (NHTM) hiện đang đứng trước nhiều
thách thức của hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, bên cạnh đó còn là cơ hội và
thách thức đến từ cách mạng công nghiệp 4.0. Đổi mới và sáng tạo được nhìn nhận là
nhân tố then chốt nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của các ngân
hàng. Nhận thức về sự cần thiết của đổi mới sáng tạo tại ngân hàng thương mại Việt
Nam rất rõ nét thông qua những hành động cụ thể. Thực tế cho thấy, các ngân hàng đã
chủ động nghiên cứu, đầu tư vào một số công nghệ thành tựu của cách mạng công
nghiệp 4.0 trong sản phẩm, dịch vụ, hoạt động và quản trị của mình, triển khai thay đổi
mô hình quản trị điều hành, mô hình kinh doanh, cấu trúc sản phẩm, dịch vụ thích ứng
với xu hướng khách hàng để khai thác những cơ hội thị trường. Những ngân hàng lớn
như Vietcombank đã xây dựng tư duy đổi mới sáng tạo lan tỏa sâu rộng trong toàn hệ
thống, và trở thành nét văn hóa của Vietcombank “Sẵn sàng đổi mới để trở thành một
ngân hàng hiện đại, có vị thế cao trong chuỗi giá trị toàn cầu”. Vietcombank cũng đã
tổ chức cuộc thi “Đổi mới – sáng tạo để phát triển và hội nhập” năm 2018 khẳng định
rằng sáng kiến không chỉ dừng lại ở các ý tưởng mà sẽ được ứng dụng vào thực tiễn để
đem lại hiệu quả thiết thực, nhằm đóng góp cho sự phát triển và hội nhập, vững bước
tiến lên trong hành trình vươn ra biển lớn của Ngân hàng. Tại ngân hàng ACB cũng
phát động cuộc thi sáng tạo “ACB Win 2018” khuyến khích hợp tác giữa nhân viên
ngân hàng với cộng đồng bên ngoài nhằm tìm ra ý tưởng cải thiện trải nghiệm khách
hàng, thúc đẩy đổi mới sáng tạo hướng tới sự phát triển bền vững của ngân hàng.
1
Xuất phát từ thực tiễn trên, nằm trong kế hoạch triển khai Đề tài NCKH cấp
Ngành Ngân hàng năm 2020: "Tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo của ngân hàng
thương mại Việt Nam" do TS. Nguyễn Thị Việt Hà làm chủ nhiệm đề tài, Học viện
Ngân hàng quyết định xuất bản cuốn sách: “Tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo
tại các ngân hàng thương mại Việt Nam”. Nội dung của sách tập trung làm rõ những
vấn đề sau: (1) Những vấn đề lý luận về năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức nói
chung và NHTM nói riêng; (2) Đo lường năng lực và đánh giá hiệu quả triển khai đổi
mới sáng tạo tại các NHTM; (3) Nhận diện và phân tích các yếu tố tác động tới năng
lực đổi mới sáng tạo của tổ chức và NHTM; (4) Kinh nghiệm trong nước và quốc tế
trong việc tạo lập và thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của NHTM; (5) Giải pháp,
kiến nghị giúp tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo của NHTM trong bối cảnh hội
nhập toàn diện và trước thách thức của cách mạng công nghiệp 4.0.
Trong quá trình biên soạn cuốn sách khó tránh khỏi những thiếu sót, ngoài sự
nỗ lực cố gắng của các thành viên Ban Tổ chức và Ban Biên soạn, cần phải kể đến sự
chỉ đạo sát sao của Ban Giám đốc Học viện Ngân hàng và sự hỗ trợ đến từ Viện Chiến
lược Ngân hàng. Chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến góp ý của độc giả để
cuốn sách được hoàn thiện hơn trong lần tái bản sau. Cuối cùng, chúng tôi xin gửi lời
cảm ơn tới các nhà khoa học đã luôn tin tưởng ủng hộ và gửi bài đóng góp làm nên
cuốn sách này.
Hà Nội, ngày 30 tháng 04 năm 2021

BAN BIÊN SOẠN
2
CHUYỂN ĐỔI SỐ: XU HƯỚNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
PGS.TS. Đỗ Thị Kim Hảo - TS. Nguyễn Thị Việt Hà

1. Tổng quan về chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Chuyển đổi kỹ thuật số là việc áp dụng các công nghệ đột phá để tăng năng
suất, tạo giá trị và phúc lợi xã hội. Nhiều chính phủ quốc gia, các tổ chức đa phương
và các hiệp hội ngành đã đưa ra các nghiên cứu tầm nhìn chiến lược để làm cơ sở cho
các chính sách dài hạn của họ (Ebert & Duarte, 2018). Chuyển đổi số cũng được ứng
dụng và mang lại nhiều cơ hội trong lĩnh vực tài chính. Đó là những tín hiệu tích cực
cho thấy cơ hội nhiều tiềm năng phát triển cho các ngân hàng khi tham gia vào công
cuộc chuyển đổi số để trở thành các ngân hàng số hoặc ngân hàng mở.
Chuyển đổi số (Digital Transformation) mô tả việc ứng dụng công nghệ số
(Digital) vào tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, thay đổi toàn diện cách thức mà
một doanh nghiệp hoạt động, tăng hiệu quả hợp tác, tối ưu hiệu suất vận hành và mang
lại giá trị cho khách hàng. Chuyển đổi số là việc áp dụng các quy trình và thực tiễn
kinh doanh để giúp tổ chức cạnh tranh hiệu quả trong một thế giới ngày càng số hoá
Kane et al. (2017). Theo Paavola et al. (2017), chuyển đổi số là việc sử dụng công
nghệ kỹ thuật số, nhằm cho phép các cải tiến kinh doanh mới trong hoạt động và thị
trường như nâng cao trải nghiệm khách hàng, hợp lý hóa hoạt động hoặc tạo ra các mô
hình kinh doanh mới.
Chuyển đổi số được phân tích gồm 2 thành tố: chuyển đổi và kỹ thuật số.
“Chuyển đổi” mô tả một quá trình chung bắt đầu với một số vị trí ban đầu chuyển sang
một tình huống đã thay đổi và được cho là tốt hơn. Có thể là trong trường hợp này, từ
chuyển đổi không phải là lựa chọn từ tốt nhất bởi vì biến đổi cơ bản có thể không bao
giờ đạt được kết thúc ổn định, mà phải trải qua một loạt các tối ưu hóa tiến hóa liên tục
liên quan đến các hình thức kinh doanh, sản xuất, hậu cần, y tế mới hoặc các thay đổi
khác trong tên miền được nhắm mục tiêu. “Kỹ thuật số” gợi ý rằng nhiều thay đổi
trong xã hội, doanh nghiệp và ngành sẽ được thúc đẩy bởi công nghệ thông tin cho
phép dữ liệu được xử lý trong thời gian thực và thậm chí được sử dụng để lấy thông tin
một cách thông minh nhằm cung cấp cho các bên liên quan kiến thức được cải thiện về
quy trình và sản phẩm của họ. Số hóa cho phép tối ưu hóa các hoạt động tự động hóa
và các kỹ thuật sản xuất dưới nhiều hình thức khác nhau. Chiến lược chuyển đổi số
3
của mỗi tổ chức gồm 4 thành phần cơ bản: sử dụng công nghệ, thay đổi trong việc tạo
ra giá trị, thay đổi cấu trúc tổ chức và thay đổi các khía cạnh tài chính.
Trong lĩnh vực ngân hàng, chuyển đổi số bao gồm một chuỗi các hiệu ứng liên
quan như tiếp thị số, thanh toán, phân tích dữ liệu nhằm thay đổi mô hình kinh doanh
và quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng, tạo ra những cơ hội, doanh thu và giá trị
mới. Chuyển đổi số trong ngành ngân hàng hiện tại đi theo hai chiều hướng chính là
phát triển ngân hàng số (Digital banking) độc lập và kết nối, chia sẻ dữ liệu qua sáng
kiến ngân hàng mở (Open banking) (Linh, 10/2020).
Các biểu hiện của chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng
Những loại hình tương tác mới và thay đổi những trải nghiệm của khách hàng.
Các ngân hàng bắt đầu cung cấp nền tảng dịch vụ tự phục vụ ví dụ như cung cấp
những chức năng mới của ATM và phát triển các giao dịch qua điện thoại.
Các chi nhánh chuyển sang mô hình văn phòng kinh doanh. Các chi nhánh sẽ
trở thành trung tâm quảng bá sản phẩm, tự động trong giao dịch kinh doanh và tạo
thêm giá trị cho khách hàng.
Hoạt động kinh doanh tập trung vào mối quan hệ với khách hàng và thiết kế,
quảng bá những sản phẩm mang lại giá trị cao. Điều này dẫn đến số lượng khách hàng
mới tăng lên đồng thời tăng sự gắn kết bền chặt với các tổ chức tài chính và giảm tỉ lệ
thay đổi tài khoản ngân hàng.
Quy trình quản lý của ngân hàng trở nên hiệu quả và nhanh chóng hơn bởi khả
năng thu thập và phân tích thông tin nhanh chóng. Chẳng hạn như, các tiêu chí đo
lường hiệu quả mới được áp dụng để đo lường chính xác lợi nhuận trung bình từ khách
hàng, cho biết danh mục những sản phẩm khách hàng sử dụng và thời gian họ tương
tác với ngân hàng.
Tiến trình chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng
Với những thay đổi sâu sắc trong nhu cầu về dịch vụ tài chính, các ngân hàng
đang ứng phó với thách thức kỹ thuật số bằng cách sử dụng các cách tiếp cận khác
nhau và với tốc độ khác nhau. Nhưng tựu trung lại, quá trình chuyển đổi số trong lĩnh
vực ngân hàng bao gồm ba giai đoạn: Phản ứng với hình thức cạnh tranh mới; Thích
ứng công nghệ; và Định vị chiến lược (Carmen Cuesta, 2015).
Giai đoạn 1 - Phản ứng với hình thức cạnh tranh mới: Để thích nghi với bối
cảnh cạnh tranh mới trong cung, cầu các dịch vụ tài chính, các ngân hàng tìm cách
thay đổi .Các ngân hàng phát triển các kênh kỹ thuật số mới (thông qua các thiết bị di
động) và sản phẩm kỹ thuật số mới trong lĩnh vực thanh toán bán lẻ như: ví kỹ thuật
số, hoặc các ứng dụng để chuyển tiền giữa các cá nhân (P2P) đưa đến những trải
nghiệm tốt hơn cho khách hàng.
4
Giai đoạn 2 - Thích ứng công nghệ trong quá trình chuyển đổi số là tiến hành
cải tạo các nền tảng công nghệ để chuyển đổi thành các nền tảng theo module, linh
hoạt hơn. Việc này giúp đẩy nhanh việc tích hợp các công nghệ mới và tăng tốc độ
phát triển các sản phẩm mới. Nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ để tự động hóa các
quy trình để loại bỏ các công việc thủ công và lặp đi lặp lại, do đó nâng cao hiệu quả
và tăng tốc toàn bộ hệ thống. Ứng dụng công nghệ mới giúp tạo và xử lý nhanh chóng
khối lượng lớn thông tin từ nhiều kênh khác nhau, có khả năng cung cấp trải nghiệm
đa kênh, cực kỳ tiện lợi và thân thiện với người dùng, đồng thời đáp ứng nhu cầu về
tính nhanh chóng và đầy đủ 24 / 7/365 khả dụng cho khách hàng.
Giai đoạn 3 - Chiến lược định vị: Các ngân hàng dẫn đầu trong quá trình
chuyển đổi số sẽ nỗ lực làm cho các khoản đầu tư lớn vào công nghệ của mình tạo ra
lợi nhuận bằng cách theo đuổi các chiến lược kỹ thuật số giúp chuyển đổi sâu sắc cấu
trúc tổ chức của mình.
Lợi ích của chuyển đổi số đối với ngân hàng
Thứ nhất, ngân hàng số loại bỏ các hoạt động hỗ trợ tốn kém và nhu cầu đầu tư
vào phần cứng và phần mềm đắt tiền cho các hệ thống cũ. Cần ít nhân viên hơn, cắt
giảm chi phí hoạt động từ 20% đến 40%, từ đó giúp ngân hàng giảm chi phí và tăng
doanh thu.
Thứ hai, giúp ngân hàng phản ứng nhanh nhạy và thích ứng tốt hơn với những
thay đổi của thị trường, công nghệ mới hoặc quy định, luật lệ mới. Cho phép điều
chỉnh quy trình nhanh chóng, đơn giản và ra mắt sản phẩm nhanh hơn, giúp vượt lên
và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Thứ ba, với ngân hàng số, dữ liệu khách hàng được lưu trữ, quản lý tập trung,
đồng bộ, giúp việc tuân thủ các quy định của E.U về ngân hàng mở (PSD2), bảo vệ dữ
liệu khách hàng (GDPR)… trở nên dễ dàng hơn nhiều. Nhờ đó, giúp ngân hàng tuân
thủ tốt hơn các quy định, luật lệ mới.
Thứ tư, ngân hàng có thể khai phá lợi ích và khả năng của các công nghệ và xu
hướng mới: Kết nối, chia sẻ dữ liệu mở qua giao diện chương trình ứng dụng (open
API), công nghệ chuỗi khối (Blockchain), ngân hàng như một nền tảng (BaaP)… sẽ
tác động đáng kể đến các mô hình kinh doanh ngân hàng.
Thứ năm, ngân hàng số cho phép các ngân hàng phát triển được các dịch vụ có
thể so sánh được, có chất lượng như Fintech và BigTech đang cung cấp. Vì thế, ngân
hàng số rất cần thiết để giúp các ngân hàng cạnh tranh sòng phẳng với các ngân hàng
kiểu mới (neo-banks) và các tổ chức phi ngân hàng tham gia vào mảng tài chính về chi
phí, tính năng sử dụng và sự hài lòng của khách hàng.
5
2. Xu hướng ứng dụng công nghệ cho chuyển đổi số trong ngân hàng
Chuyển đổi số trong tài chính – ngân hàng đến từ sự thay đổi nhanh chóng về
nhu cầu người dùng và các áp lực cạnh tranh trong nội tại ngành và các sản phẩm kỹ
thuật số thay thế từ các công ty công nghệ (Fintech). Để thực hiện chuyển đổi số trong
lĩnh vực ngân hàng, các ứng dụng công nghệ được khai thác theo những xu hướng sau:
Giải pháp thanh toán điện tử
Thanh toán điện tử là hình thức thanh toán không sử dụng tiền mặt. Các giao
dịch được thực hiện qua mạng internet, thông qua đó người sử dụng thực hiện các hoạt
động thanh toán; chuyển, nạp hay rút tiền,… các hình thức thanh toán điện tử được sử
dụng phổ biến nhất, bao gồm: Thanh toán bằng thẻ, thanh toán qua cổng thanh toán,
thanh toán bằng ví điện tử (E- Money) và thanh toán bằng thiết bị điện thoại thông
minh (Mobile Money). Dịch vụ E-Money có liên kết với tài khoản ngân hàng cụ thể,
việc định danh khách hàng được thực hiện bởi các ngân hàng. Trong khi đó, Mobile
Money là một tài khoản điện tử định danh được thực hiện thông qua thiết bị di động.
Các giải pháp thanh toán điện tử giúp quá trình thanh toán dễ dàng và đơn giản hơn,
mang lại sự tiện lợi, nhanh chóng với tính bảo mật cao và giảm thiểu chi phí xã hội.
Khách hàng có thể thanh toán mọi lúc, mọi nơi với các thiết bị di động được kết nối
internet mà không phải chuyển tiền mặt hoặc quẹt thẻ.
Giải pháp vay ngang hàng (P2P Lending)
P2P lending là một mô hình kinh doanh được thiết kế và xây dựng trên nền tảng
công nghệ số nhằm kết nối trực tiếp người đi vay với người cho vay (nhà đầu tư) mà
không thông qua trung gian tài chính. Mô hình cho vay ngang hàng cung cấp các dịch
vụ cho vay trực tuyến với chi phí dịch vụ thấp hơn nhiều so với hình thức cho vay kiểu
truyền thống, vì chi phí hoạt động công ty cho vay P2P thấp. Nhờ đó, nhà đầu tư
(người cho vay) sẽ có được lợi nhuận cao hơn so với gửi tiết kiệm. Trong khi đó,
người vay lại được hưởng lãi suất thấp hơn. Lãi suất được thiết lập bởi hệ thống đánh
giá của công ty cung cấp nền tảng P2P trên cơ sở phân tích các thông tin tài khoản tín
dụng, thông tin mạng xã hội và rất nhiều nguồn thông tin khác. Cho vay ngang hàng
có thể góp phần tạo thêm kênh tiếp cận nguồn tài chính, song hoạt động này cũng tiềm
ẩn nhiều rủi ro như: Rủi ro cho vay, rủi ro thông tin, rủi ro phòng chống rửa tiền, rủi ro
an ninh mạng… có thể tác động bất lợi, bất ổn đến an sinh xã hội.
Ứng dụng tiền kỹ thuật số và công nghệ chuỗi khối (Block chain)
Tiền kỹ thuật số (Digital Currency) là một dạng tiền tệ chỉ có sẵn ở dạng kỹ
thuật số hoặc điện tử, và không ở dạng vật lý. Tiền tệ được lưu trữ và luân chuyển
bằng điện tử. Tiền kỹ thuật số có các dạng như là coin, tiền thuật toán, tiền điện tử,
tiền mã hóa (digital money, electronic money, electronic currency, cyber cash). Tiền
6
kỹ thuật số có thể được lưu trữ điện tử trên một chiếc thẻ hoặc thiết bị khác. Tiền kỹ
thuật số là vô hình và chỉ có thể được sở hữu và giao dịch bằng cách sử dụng máy tính
hoặc ví điện tử được kết nối với Internet hoặc các mạng được chỉ định. Tiền kỹ thuật
số có thể được sử dụng để mua hàng hóa cũng như thanh toán dịch vụ, mặc dù chúng
cũng có thể được sử dụng hạn chế trong một số giao dịch nhất định được sự đồng ý
của các bên liên quan.
Sử dụng tiền kỹ thuật số cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch thuận
tiện, tự do thanh toán, không thể làm giả, độ bảo mật an toàn cao, chi phí giao dịch
thấp, tính minh bạch cao khi sử dụng công nghệ blockchain. Vì hệ thống hoạt động
của tiền kỹ thuật số là trên các thiết bị điện tử nên dễ gặp rủi ro liên quan đến hệ thống
an ninh mạng, hoạt động không ổn định do lỗi mạng dẫn đến lỗi giao dịch, do vậy mức
độ chấp nhận còn thấp.
Việc ứng dụng tiền kỹ thuật số trong ngành dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện
vẫn đang ở giai đoạn đầu trong việc áp dụng công nghệ blockchain, nhưng hầu hết các
công ty đều đánh giá cao tiềm năng to lớn của công nghệ này.
Ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI - Artificial Intelligence)
AI được ứng dụng và đang dần thay đổi mọi khía cạnh của lĩnh vực tài chính –
ngân hàng. Ứng dụng AI phổ biến như Chatbot, có thể giảm khối lượng công việc cho
ngân viên và hỗ trợ cho khách hàng 24/7, tự động hóa mọi nhiệm vụ được thực hiện
cung cấp cho khách hàng sự tiện lợi trong việc giải quyết các truy vấn thông qua một
hệ thống mà không cần phải đến trực tiếp ngân hàng. Quá trình thu thập và phân
tích dữ liệu của người dùng được thực hiện hiệu quả với AI, từ đó tạo ra một quy
trình học tập hành vi phù hợp để nâng cao trải nghiệm người dùng.
AI cho phép xác định các bất thường trong giao dịch, ngăn chặn các hành vi
gian lận và rửa tiền. Với các mô hình tài chính tiên tiến mới sẽ giúp các ngân hàng xác
định, phân tích dòng tiền trong thời gian thực và phát hiện các giao dịch gian lận. Các
trợ lý AI thông minh để có thể hỗ trợ theo dõi các giao dịch, theo dõi hành vi của
khách hàng, kiểm tra và ghi lại thông tin cho các hệ thống tuân thủ giúp các ngân hàng
luôn tuân thủ quy định và giảm thiểu rủi ro chung.
Ứng dụng công nghệ sinh trắc học và vạn vật kết nối
Đặc điểm sinh trắc học là một trong những thông tin để nhận dạng và xác định
danh tính một cách tin cậy với độ an toàn và chính xác cao. Công nghệ sinh trắc học
(nhận diện giọng nói, khuôn mặt, vân tay hoặc mống mắt) đang ngày càng được ứng
dụng phổ biến hơn trong các thủ tục tài chính ngân hàng như: xác nhận giao dịch, xác
nhận và cải thiện các quy trình bảo lãnh tín dụng. Công nghệ sinh trắc học làm giảm
đáng kể khả năng giả mạo, tăng tính bảo mật và tăng tốc độ thực hiện các giao dịch
7
theo cấp số nhân. Trong tương lai, ứng dụng công nghệ này mang lại nhiều lợi thế cho
ngân hàng nơi mà hoạt động quản trị rui ro luôn được đề cao.
Ứng dụng dữ liệu lớn (Big data)
Dữ liệu ngày càng đóng vai trò quan trọng và trở thành tài sản vô giá của các
công ty trong việc cạnh tranh, phát triển và tạo ra các nguồn doanh thu mới. Các ứng
dụng của dữ liệu lớn và khoa học dữ liệu giúp các ngân hàng thu thập tất cả các dữ
liệu về khách hàng, phân tích dữ liệu để hiểu rõ và dự đoán nhu cầu của từng khách
hàng cá nhân, tổ chức. Bằng việc phân tích dữ liệu về thị trường trong quá khứ giúp
các ngân hàng đưa ra quyết định nhanh chóng và thông minh hơn. Ứng dụng dữ liệu
lớn giúp ngân hàng phân tích tâm lý, hành vi khách hàng để cá nhân hóa trải nghiệm
của khách hàng dựa trên hồ sơ cá nhân và thói quen tiêu dùng.
Phát triển công nghệ bảo mật
Cùng với việc ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin cung cấp tiện
ích cho khách hàng thì các ngân hàng cũng cần đảm bảo sự an toàn và bảo mật thông
tin, tránh rủi ro. Vấn đề an ninh mạng và bảo vệ quyền riêng tư cần được bảo vệ trước
các hành vi tấn công, đột nhập ngày càng tinh vi và đa dạng khi các ngân hàng có kho
dữ liệu khách hàng khổng lồ là đối tượng dễ bị tấn công. Vì vậy, việc phát triển, nâng
cấp và ứng dụng các công nghệ bảo mật tiên tiến cần được ưu tiên xem xét, là một
trong những vấn đề sống còn của các ngân hàng.
3. Mô hình chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng
Lịch sử ứng dụng công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng
Trước những năm 1960, các quan hệ tài chính của ngân hàng được thực hiện
qua các tương tác trực tiếp, do đó buộc khách hàng phải đến ngân hàng và thực hiện
các giao dịch. Máy rút tiền tự động ATM ra đời năm 1967 đã thay thế cho sự hiện diện
của các chi nhánh, giúp giảm thiểu rất lớn chi phí vận hành của ngân hàng.
8
Sự phát triển của Internet ứng dụng vào lĩnh vực ngân hàng cho đến nay đã tạo
ra nhiều kênh để người tiêu dùng tham gia vào giao dịch, tương tác với ngân hàng và
sử dụng tiện lợi các dịch vụ tài chính. Internet giúp tạo ra môi trường cung cấp dịch vụ
qua mạng, tương tự như cách mà khách hàng nhận được khi đến trực tiếp các chi
nhánh giao dịch. Các giao dịch có thể thực hiện từ mọi nơi và trên nhiều thiết bị như:
chuyển tiền trực tuyến, chuyển tiền giữa các ngân hàng với nhau…
Lịch sử phát triển của công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng
Khi các ngân hàng chuyển đổi thành các ngân hàng số, hệ sinh thái ngành ngân
hàng phát triển có sự ứng dụng ngày một nhiều các giải pháp công nghệ tài chính
(Fintech). Các giải pháp này cho phép cải thiện tốc độ giao dịch, cho phép linh hoạt
hơn và giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động của các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính.
Công nghệ tài chính phát triển mạnh từ năm 2010 đã làm xuất hiện các mô hình
kinh doanh mới như ngân hàng mở, ngân hàng số giúp cung cấp các dịch vụ tài chính
có tính cá nhân hóa cao, nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Hai xu hướng chính trong chuyển đổi số của lĩnh vực ngân hàng
Ngân hàng số (Digital Bank): Là việc ứng dụng công nghệ số hóa trong quá
trình tương tác với khách khàng (front-end) nhằm mang tới cho khách hàng một trải
nghiệm xuyên suốt với đầy đủ hệ thống an ninh và xác thực; đồng thời ứng dụng công
nghệ số hóa trong quy trình xử lý giao dịch và nội bộ (back-end) nhằm tối ưu hóa hiệu
suất hoạt động của ngân hàng. Có 3 cấp độ chuyển đổi ngân hàng số: (i) chuyển đổi
một phần, số hóa quy trình, kênh phân phối hoặc sản phẩm dịch vụ; (ii) xây dựng
mảng kinh doanh số riêng cho ngân hàng; ba là, số hóa toàn bộ hoạt động ngân hàng.
Ngân hàng số dựa vào những công nghệ giải pháp mới như chuỗi khối, phân
tích dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, tự động hóa…, chủ yếu được thực hiện thông qua
internet, điện thoại di động, máy tính bảng và có thể cả mạng xã hội sau này. Ngân
hàng số cho phép giao dịch ngân hàng theo hướng nâng cao trải nghiệm, gồm cả trải
nghiệm khách hàng, trải nghiệm cung cấp dịch vụ. Khách hàng có thể tự giao dịch
theo thời gian thực, trên nhiều loại thiết bị khác nhau. Phía ngân hàng được nâng cao
chất lượng dịch vụ, từ đó có khả năng cung ứng dịch vụ theo yêu cầu nhờ xử lý tự
động xuyên suốt.
Ngân hàng số có nhiều điểm khác biệt và có lợi thế cạnh tranh so với mô hình
ngân hàng truyền thống. Chẳng hạn, tất cả các kênh giao tiếp với khách hàng được
thực hiện trực tuyến thông qua các thiết bị di động với một giao diện phong phú, trực
quan và gắn kết, tạo sự gắn bó với khách hàng. Ngân hàng số thực sự sẽ thích nghi với
mô hình hoạt động số hóa để cung cấp nhiều sản phẩm tài chính mới như thanh toán di
động, cho vay tiêu dùng tín chấp trên nền tảng công nghệ phân tích dữ liệu tiên tiến,
9
sản phẩm bảo hiểm số, đầu tư số...; Ngoài ra, ngân hàng số là sự vận hành hiệu quả
thông qua tự động hóa quy trình giúp giảm chi phí, tăng tốc độ xử lý và đảm bảo hiệu
quả vận hành, giúp các ngân hàng nắm bắt hành vi thay đổi của khách hàng và bắt kịp
tốc độ thay đổi nhanh của thị trường. Phát triển ngân hàng số, đặc biệt là sử dụng hệ
thống trí thông minh nhân tạo (A.I) có tiềm năng lớn cải thiện hiệu quả hoạt động ngân
hàng bán lẻ, tăng cường trải nghiệm khách hàng, giúp cho ngân hàng nắm lợi thế cạnh
tranh hơn các ngân hàng không chủ động đón nhận đột phá số.
Ngân hàng mở (Open bank): Là mô hình chia sẻ dữ liệu ngân hàng cho các
bên thứ ba nhằm mục đích phát triển các sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng thông qua
các giao diện lập trình ứng dụng (API). API là một “giao diện” giữa phần mềm với
phần mềm. Theo đó, hệ điều hành, ứng dụng, các đơn vị trong tổng thể (module) trong
hệ thống… giao tiếp với nhau và tận dụng năng lực của nhau. Mỗi phần mềm do nhiều
module, hoặc gói (package) kết hợp lại. Việc chia nhỏ các phần mềm ra nhiều lớp sẽ
giúp cho các lập trình hoặc module có thể tận dụng lẫn nhau. Vì thế, Open API có
chức năng khớp nối các thành phần của các phần mềm lại với nhau (Nhâm, 2020).
Theo đó, ngân hàng cho phép bên thứ ba viết ứng dụng và cung cấp dịch vụ từ chính
dữ liệu của ngân hàng. Khi được chia sẻ thông qua Open API, dữ liệu có thể được sử
dụng để các công ty Fintech tạo thêm nhiều ứng dụng mới, cung cấp thêm tiện ích cho
khách hàng, hỗ trợ khách hàng kiểm soát thông tin cũng như ra quyết định tốt hơn.
Mô hình ngân hàng này sẽ thay đổi căn bản mô hình kinh doanh, tiếp thị, kiểm
soát rủi ro, và hoạt động mở là cơ hội cho ngành ngân hàng đổi mới và phát triển vượt
bậc. Với việc linh hoạt và tiện ích hơn, ngân hàng mở nhắm đến các đối tượng
“unbanked” và “underbanked” nên sẽ góp phần đẩy mạnh phổ cập tài chính trong
phạm vi một quốc gia.
4. Chuyển đổi số tại các ngân hàng thương mại Việt Nam
Tại Việt Nam, dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt được đang tích cực đẩy
mạnh với những chính sách từ phía Nhà nước và ủng hộ của doanh nghiệp, ngân hàng
và người dân. Tính đến năm 2019, số lượng giao dịch tài chính qua kênh internet tại
Việt Nam đạt hơn 200 triệu lượt, với doanh số trị giá hơn 10 triệu tỷ đồng. Trong 6
tháng đầu năm 2020 con số này đạt trên 104 triệu lượt giao dịch, với doanh số đạt 5,2
triệu tỷ đồng. Phát triển ngân hàng số là một trong những xu hướng chính hỗ trợ cho
các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể thích ứng và phát triển bền vững. Phần lớn
các ngân hàng thương mại Việt Nam đều coi mục tiêu phát triển ngân hàng số là yếu
tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường của mình.
Đầu năm 2017, TPBank ra mắt ứng dụng TPBank LiveBank. Theo kết quả kinh
doanh năm 2020 mới công bố của TPBank, trong năm 2020, lợi nhuận trước thuế của
10
ngân hàng này tăng 11% so với năm trước và vượt gần 8% so với kế hoạch được Đại
hội đồng cổ đông đề ra. Số lượng tài khoản và thẻ mở mới qua hệ thống LiveBank
trong năm 2020 đã tăng gấp 4 lần năm 2019, CASA tăng gấp 5 lần và các máy
LiveBank xử lý hơn 7 triệu giao dịch, tăng 130%. Số lượng khách hàng mới tăng đáng
kể trong năm qua, nâng tổng số khách của TPBank lên 3,6 triệu (TPBank, 2021).
Tại VPBank, chiến lược số hóa khi phát triển ngân hàng điện tửVPBank Online
cũng đã phát huy hiệu quả, giúp ngân hàng tối ưu hóa vận hành, giảm thiểu chi phí,
nâng cao trải nghiệm và gia tăng nền tảng khách hàng. Từ đó ghi nhận những kết quả
ấn tượng trong năm 2020 khi doanh số giao dịch qua kênh ngân hàng điện tử tăng gấp
2 lần so với 2019. Các hợp đồng mở thẻ tín dụng, mở thấu chi và vay tín chấp trên
VPBank Online tăng từ 2 đến 3 lần mỗi năm từ năm 2018 (VPBank, 2019).
Đầu năm 2018, OCB ra mắt ứng dụng OCB OMNI. Tháng 9/2018, VPBank ra
mắt ứng dụng ngân hàng số Yolo sau mô hình ngân hàng số Timo. Ngân hàng Quân
đội (MB) cho phép khách hàng chuyển tiền qua ứng dụng Facebook và tạo ra một
kênh giao tiếp mới với khách hàng trẻ qua ứng dụng eMBee fanpage. Ngân hàng
BIDV đưa ra thị trường sản phẩm BUNO - chuyển tiền chỉ với số điện thoại của người
nhận, không cần nhớ số tài khoản (Liêm & Sơn, 2019).
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ra mắt không gian
giao dịch công nghệ số - Vietcombank Digital Lab vào năm 2016. Đến năm 2019,
Vietcombank đã ra mắt ứng dụng ngân hàng số VCB Digibank, là dịch vụ mới nổi bật
với sự đồng nhất về trải nghiệm, dễ dàng trong thao tác, tích hợp nhiều giải pháp bảo
mật ưu việt (VietComBank, 2020).
Tháng 11/2020, Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB) cũng ra mắt tài
khoản ngân hàng số với bộ ba giải pháp thanh toán gồm tài khoản số Digital ứng dụng
MyVIB và thẻ thanh toán toàn cầu iCard, chỉ sau vài phút định danh trực tuyến eKYC.
Đây là một trong những tài khoản ngân hàng số toàn diện đầu tiên tại Việt Nam khi
toàn bộ quy trình mở và sử dụng tài khoản đều được thực hiện online. Với bộ ba giải
pháp thanh toán số này, việc tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng, nhất là khách
hàng trẻ, trởnên đơn giản và thuận tiện hơn, giúp tiết kiệm tối đa thời gian và gia tăng
tiện ích cho khách hàng, đồng thời, góp phần tích cực thúc đẩy thanh toán không tiền
mặt (VIBBank, 2020).
Năm 2021, hàng loạt ngân hàng thương mại như Ngân hàng TMCP Tiên Phong
(TPBank), Ngân hàng TMCP Phát triển Tp. Hồ Chí Minh (HDBank), Ngân hàng
TMCP Bản Việt (Viet Capital Bank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
(VPBank)… đều triển khai ứng dụng eKYC khi mở tài khoản trên ứng dụng di động.
11
Đây được xem là bước quan trọng để các ngân hàng đẩy nhanh quá trình số hóa
(https://mk.com.vn, 2021).
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) cũng
tiên phong triển khai lắp đặt ATM đa chức năng (CDM) trên thị trường thẻ. Hệ thống
CDM gia tăng chức năng, tiện ích cung cấp cho khách hàng, không chỉ gửi/rút tiền tự
động mà còn thanh toán tiền vay tại CDM, thay vì phải đến quầy giao dịch. CDM là cơ
sở để Agribank tiến tới triển khai mở rộng các dịch vụ ngân hàng số hiện đại như ngân
hàng tự động Autobank, ứng dụng eKYC, giao dịch rút tiền không cần thẻ… dần thay
thế các phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả (Agribank, 2019).
5. Kết luận
Ngân hàng số là một trong những xu hướng đổi mới mà các ngân hàng nên ứng
dụng triển khai để đa dạng hoá và tối ưu hoá các hoạt động cung cấp dịch vụ có giá trị
gia tăng cao tới khách hàng. Khi triển khai ngân hàng số, các ngân hàng cần chú ý một
số vấn đề liên quan đến mô hình quản trị, tổ chức, cách thức phục vụ khách hàng, cung
cấp sản phẩm dịch vụ mới và vấn đề an ninh, bảo mật để đảm bảo an toàn, phòng tránh
các rủi ro trong hoạt động.
Tài liệu tham khảo

Bùi Tiến Dũng. (2018). Chính sách dẫn đường phát triển công nghiệp 4.0 ở một số
quốc gia đi tiên phong và đề xuất tới Việt Nam. Tạp chí Chính sách và Quản lý
Khoa học và Công nghệ , 7 (1), 15-28.
Carmen Cuesta, M. R. (2015). The digital transformation of the banking industry.
BBVA Research available at https://www. bbvaresearch. com .
Ebert, C., & Duarte, C. H. (2018). Software Technology Digital Transformation. IEEE
Softw , 35(4), 16-21.
Grawe, S. J., Chen, H. & Daugherty, P. J. (2009). The relationship between strategic
orientation, service innovation, and performance. Journal of Logistics
Management.
Hogan, S. J., Soutar, G. N., McColl-Kennedy, J. R. & Sweeney, J. C. (2011).
Reconceptualizing professional service firm innovation capability: Scale
development. Industrial marketing management.
Iddris, F. (2016). Measurement of Innovation Capability in Supply.
Lara, F. J. (2008). The effect of knowledge management on organizational
performance.
12
Liêm, N. T., & Sơn, T. H. (2019, 10). Đánh giá chuyển đổi số tại các ngân hàng Việt
Nam. Được truy lục từ https://tinnhanhchungkhoan.vn:
https://tinnhanhchungkhoan.vn/danh-gia-chuyen-doi-so-tai-cac-ngan-hang-viet-
nam-post221634.html
Linh, T. (2020). Phát triển công nghệ số trong lĩnh vực ngân hàng - tài chính. Tạp chí
Ngân hàng.
Nguyễn Quốc Duy (2015). Đổi mới sáng tạo và các nhân tố tác động - Tổng kết cơ sở
lý thuyết. Kinh tế và Phát triển , 211 (2), 37-46.
O’Dell, C. (1996). A current review of knowledge management best practice.
Conference on Knowledge Management and the Transfer of Best Practices .
Organization for Economic Co-oporation and Development Statistical Office of the
European communities. (2005). Guidelines for collecting and interpreting
innovation data.
Ráte, T. K., & Thuận, L. T. (2014). Tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ
chức của các doanh nghiệp tại Đồng bằng sông Cửu Long. Tạp chí Khoa học
Trường Đại học Cần Thơ .
Romijn, H. A., & Albaladejo, M. (2002). Determinants of Innovation Capability in
Small Electronics and Software Firms in Southeast England. Research Policy ,
31, 1053-1067.
Saunila, M. & Ukko, J. . (2012). A conceptual framework for the measurement of
innovation capability and its effects. Baltic Journal of Management .
Vicente, M., Abrantes, J. L. & Teixeira, M. S. (2015). Measuring innovation capability
in exporting firms: The INNOVSCALE. International Marketing Review .
Vương Đức Hoàng Quân. (2018). Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Tạp chí Tài chính , 2 (7), 77-79.
Wang, C. L. & Ahmed, P. K. (2004). The development and validation of the
organisational innovativeness construct using confirmatory factor analysis.
European Journal of Innovation Management.
13
THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
VÀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM
TS. Nguyễn Hoài Nam

1. Khái niệm năng lực đổi mới sáng tạo

Khả năng đổi mới sáng tạo là điều kiện tiên quyết để đổi mới sáng tạo (Laforet,
2011). Lawson và Samson (2001, p.384) cho rằng năng lực đổi mới sáng tạo là “khả
năng liên tục chuyển đổi kiến thức và ý tưởng thành các sản phẩm, quy trình và hệ
thống mới vì lợi ích của công ty và các bên liên quan”; trong khi Chen (Chen, 2009,
p.94) định nghĩa khả năng đổi mới sáng tạo là “năng lực của công ty, dựa trên các quy
trình, hệ thống và cơ cấu tổ chức, có thể áp dụng cho các hoạt động đổi mới sản phẩm
hoặc quy trình”. Cũng có thể hiểu năng lực đổi mới sáng tạo là “khả năng liên tục của
các công ty đầu mối trong việc sử dụng chuyên môn tập thể, kiến thức, kỹ năng và
nguồn lực của các thành viên chuỗi cung ứng quan trọng trong các hoạt động đổi mới
liên quan đến các quy trình, sản phẩm, dịch vụ, hành chính mới, hoặc hệ thống tổ
chức để tạo ra và nắm bắt giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng” (Iddris và cộng sự,
2016, tr.117). Tất cả các khái niệm trên cho thấy rằng khả năng đổi mới sáng tạo là
một hiện tượng phức tạp đòi hỏi sự trao đổi nguồn lực và chuyên môn thông qua các
mối quan hệ với các tác nhân quan trọng, vì một công ty hầu như không sở hữu tất cả
các nguồn lực bổ sung và chuyên môn cần thiết để tạo ra giá trị cho khách hàng thông
qua các hoạt động đổi mới.
2. Đo lường năng lực đổi mới sáng tạo
Một số học giả đã nghiên cứu về đo lường năng lực đổi mới sáng tạo; Wang và
Ahmed (2004) đã cung cấp một trong những công trình tiên phong trong việc đo lường
năng lực đổi mới sáng tạo. Trong nghiên cứu của mình, họ đã phát triển và kiểm tra
thực nghiệm các kích thước khả năng đổi mới bao gồm tính đổi mới sản phẩm, đổi
mới thị trường và đổi mới quy trình. Saunila và Ukko (2012) cũng đã đề xuất một
khung khái niệm để đo lường khả năng đổi mới. Các tác giả đã xác định tính sáng tạo,
động lực lãnh đạo, kênh giao tiếp, sáng tạo ý tưởng, sản phẩm mới và quy trình mới là
các khía cạnh năng lực đổi mới sáng tạo chính. Vicente và cộng sự (2015) đã đóng góp
vào tài liệu thị trường xuất khẩu bằng cách phát triển các thang đo năng lực đổi mới
giúp các doanh nghiệp xuất khẩu. Họ đã xác định năng lực công nghệ, khả năng đổi
mới, khả năng phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược là các khía cạnh chính của
khả năng đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng năm
14
của một công ty. Trong lĩnh vực dịch vụ, Hogan et al. (2011) và Grawe et al. (2009) đã
cung cấp một góc nhìn khác bằng cách phát triển thang đo năng lực đổi mới cho các
Công ty Dịch vụ Chuyên nghiệp. Hogan’s và cộng sự, bài báo (2011) tập trung vào
việc đo lường khả năng đổi mới trong dịch vụ chuyên sâu về kiến thức cơ bản dành
cho luật sư, kế toán, kỹ sư tư vấn và nhà tư vấn quản lý.
3. Thực trạng triển khai đổi mới sáng tạo đối với hoạt động của các doanh nghiệp
và NHTM tại Việt Nam
Theo Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới: Việt Nam đứng thứ 42 về chỉ số sáng tạo
trong số 131 nền kinh tế được nêu trong Global Innovation Index (GII) 2020.
Bảng 1: Xếp hạng chỉ số đổi mới sáng tạo của Việt Nam năm 2018-2020
(Nguồn: https://www.globalinnovationindex.org/analysis-economy)
Theo GII, Việt Nam có kết quả đầu ra đổi mới tốt hơn đầu vào đổi mới vào năm
2020. Năm nay Việt Nam đứng thứ 62 về đầu vào đổi mới sáng tạo, cao hơn năm
ngoái và cao hơn năm 2018. Về kết quả đổi mới, Việt Nam đứng thứ 38. Vị trí này
thấp hơn năm ngoái và cao hơn năm 2018. Có thể thấy, nước ta đã và đang có sự quan
tâm về đổi mới sáng tạo tuy nhiên việc áp dụng những ý tưởng, sáng kiến đó vào thực
tiễn còn gặp rất nhiều khó khăn.
Trong số các nền kinh tế có thu nhập trung bình thấp, Việt Nam có kết quả đầu
ra hiệu quả hơn nhiều so với đầu vào đổi mới. Nó tiếp tục đạt điểm trên trung bình cho
nhóm thu nhập trung bình thấp trong tất cả bảy lĩnh vực GII, và có điểm về mức độ
tinh vi của thị trường và kinh doanh, cũng như ở cả hai trụ cột sản lượng, thậm chí còn
trên mức trung bình đối với nhóm thu nhập trung bình.
Hệ thống đổi mới của Việt Nam được đặc trưng bởi sự vượt trội của nó trong
các lĩnh vực thị trường và kinh doanh phức tạp, nơi khả năng tiếp cận tín dụng, đặc
biệt là tín dụng trong nước cho khu vực tư nhân và các khoản vay gộp tài chính vi mô
phát triển mạnh. Hấp thụ tri thức của Việt Nam và truyền bá tri thức là hai lĩnh vực thế
mạnh khác của Việt Nam, nhờ dẫn đầu về nhập khẩu công nghệ cao, xuất khẩu công
nghệ cao và dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Việt Nam cũng hoạt động tốt
trong một số lĩnh vực liên quan đến đầu ra sáng tạo, cụ thể là tạo ứng dụng dành cho
thiết bị di động, Xuất khẩu hàng hóa sáng tạo và nhãn hiệu theo xuất xứ. Các chỉ số
khác mà Việt Nam đứng trong top 10 bao gồm tăng trưởng năng suất và chi tiêu cho
15
R&D do doanh nghiệp tài trợ. Nó cũng tiếp tục được cải thiện trong sản xuất công
nghệ cao và trung bình - cao.
Bảng dưới đây đưa ra cái nhìn tổng quan về những điểm mạnh và điểm yếu của
Việt Nam trong GII 2020
Bảng 2: Điểm mạnh, điểm yếu của Việt Nam trong đổi mới sáng tạo
(Nguồn: https://www.globalinnovationindex.org/analysis-economy)
Điểm mạnh
Điểm mạnh của Chỉ số đổi mới toàn cầu đối với Việt Nam được tìm thấy ở bốn
trong bảy lĩnh vực của GII.
Mức độ tinh vi của thị trường: có thế mạnh về tín dụng trụ cột phụ (9) và
trong các chỉ số tín dụng trong nước đối với khu vực tư nhân (15) và tổng
cho vay tài chính vi mô (11).
Sự tinh vi trong kinh doanh: thể hiện điểm mạnh trong trụ cột phụ mức độ
hấp thụ kiến thức (10) và trong các chỉ số GERD được tài trợ bởi doanh
nghiệp (8), nhập khẩu công nghệ cao (4) và dòng vốn FDI ròng (19).
Đầu ra tri thức & công nghệ: bộc lộ thế mạnh trong trụ cột phụ truyền bá tri
thức (14) và trong các chỉ số tăng trưởng năng suất (4) và xuất khẩu ròng
công nghệ cao (2).
Đầu ra sáng tạo: có thế mạnh về các chỉ số thương hiệu theo xuất xứ (20),
xuất khẩu hàng hóa sáng tạo (11) và tạo ứng dụng di động (10).
Điểm yếu
Điểm yếu của chỉ số đổi mới toàn cầu đối với Việt Nam được tìm thấy trong
cả bảy chỉ số của GII.
16
Định chế: thể hiện điểm yếu trong các chỉ số chi phí sa thải nhân viên (103)
và dễ giải quyết tình trạng mất khả năng thanh toán (106).
Nguồn nhân lực & nghiên cứu: có điểm yếu trong các chỉ số di chuyển
trong nước cấp ba (104) và các công ty R&D toàn cầu (42).
Cơ sở hạ tầng: chỉ số hiệu suất môi trường (110) là một điểm yếu.
Độ tinh vi của thị trường: trụ cột phụ đầu tư (112) là một điểm yếu.
Sự tinh vi trong kinh doanh: cho thấy những điểm yếu trong các chỉ số việc
làm sử dụng nhiều tri thức (97) và nhập khẩu dịch vụ CNTT-TT (126).
Đầu ra tri thức & công nghệ: chỉ số xuất khẩu dịch vụ ICT (126) là một
điểm yếu.
Kết quả đầu ra sáng tạo: có điểm yếu trong các chỉ số xuất khẩu dịch vụ văn
hóa & sáng tạo (97) và thị trường giải trí & truyền thông (52)
Kết quả trên có được nhờ sự nỗ lực của nhà nước và doanh nghiệp hướng tới
thúc đẩy đổi mới, phát triển doanh nghiệp, kinh tế nước nhà.
Đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam
Đổi mới sáng tạo của công ty Rạng Đông là một điển hình hoạt động nghiên
cứu ứng dụng KH&CN nhằm tạo ra những sản phẩm chiếu sáng chất lượng cao hơn,
hiệu suất cao hơn, tiết kiệm điện hơn, sử dụng ít nguyên vật liệu và thân thiện với môi
trường hơn. Công tác chuyển đổi số được triển khai mạnh mẽ với những ứng dụng để
sản xuất sản phẩm có giá trị khác biệt, trúng tâm lý khách hàng, tăng nhanh về sản
lượng và doanh thu. Công nghệ số còn phát huy hiệu quả trong công tác thị trường,
tiếp cận khách hàng qua các ứng dụng mô phỏng 3D, có gian hàng ảo trên mạng để
khách trải nghiệm không gian ánh sáng thông minh mà Rạng Đông mang lại thay vì
phải đến showroom để tham quan, cũng như tích hợp các tính năng của hệ thống chiếu
sáng thông minh trên các app điều khiển từ điện thoại di động… nhờ đó doanh thu của
các sản phẩm mới tăng vọt. Công nghệ in 3D cũng giúp rút ngắn thời gian thiết kế sản
phẩm, trước 4-5 tháng/sản phẩm, nay chỉ 2 tháng có thể ra sản phẩm thương mại từ
thiết kế, nghiên cứu sản phẩm, lấy ý kiến khách hàng đến ra thị trường. Khi số hóa,
thực hiện kết nối các dữ liệu, phân tích tự động xử lý, quy trình nâng cao… chính là
mảnh đất mầu mỡ cho các sáng kiến cải tiến được phát huy tác dụng tối đa.
Năm 2018, Nutifood Sweden AB được thành lập từ cái bắt tay với Tập đoàn
dinh dưỡng lớn thứ 2 Thụy Điển Skånemejerier Ekonomisk Förening và tập đoàn
Backahill, với mong muốn mang tinh hoa dinh dưỡng chuẩn Âu, đáp ứng nhu cầu dinh
dưỡng đặc thù của trẻ em và người tiêu dùng Việt Nam. Đến năm 2020, Nutifood
chính thức tiếp quản 100% dự án và ra mắt Viện Nghiên cứu Dinh dưỡng Nutifood
Thụy Điển NNRIS, tiếp tục thực hiện lời hứa giải quyết nhu cầu dinh dưỡng bức xúc
17
của cộng đồng, vì tiềm năng tầm vóc và trí tuệ của các thế hệ Việt trong tương lai như:
Giải pháp dinh dưỡng cho giai đoạn vàng 1000 ngày đầu đời của bé, dinh dưỡng học
đường, dinh dưỡng cho người cao tuổi, dinh dưỡng thể thao. Năm 2020, Nutifood ra
mắt nhiều giải pháp đổi mới mang tinh hoa dinh dưỡng quốc tế, đáp ứng nhu cầu và
thể trạng đặc thù của người Việt. Bước đi chiến lược quan trọng thành lập Viện
Nghiên cứu Dinh dưỡng Nutifood Thuỵ Điển NNRIS (Nutifood Nutrition Research
Institute in Sweden) đã giúp Nutifood được vinh danh giải thưởng "Sáng tạo Đổi mới
Quốc tế" do Enterprise Asia - Tổ chức phi chính phủ về kinh doanh - trao tặng. Đây là
giải thưởng ghi nhận các sáng kiến có thể thúc đẩy sự đổi mới vượt bậc trong các quốc
gia, ngành công nghiệp trên 3 hạng mục: Sản phẩm, Dịch vụ và Giải pháp, Tổ chức và
Văn hóa. Nutifood là doanh nghiệp sữa duy nhất của châu Á và là một trong ba đại
diện của Việt Nam được vinh danh được Enterprise Asia lần này.
Đổi mới sáng tạo tại các NHTM
Tại Vietcombank, nhận thức rõ vai trò của sáng tạo trong sự phát triển của hệ
thống, ban lãnh đạo Vietcombank luôn tạo điều kiện, khuyến khích hoạt động sáng
tạo, nghiên cứu khoa học. Ba năm trở lại đây, công tác nghiên cứu khoa học của
Vietcombank được đổi mới và chuyển biến cả về chất và lượng. Với việc kiện toàn
nhân sự Hội đồng khoa học và công nghệ, trong đó Chủ tịch HĐQT là Chủ tịch Hội
đồng khoa học, các thành viên là lãnh đạo Khối/phòng/Ban Trụ sở chính phụ trách các
lĩnh vực then chốt tại Vietcombank, bảo đảm hoạt động nghiên cứu khoa học và đề
xuất sáng kiến được triển khai toàn diện. Hội đồng khoa học cũng đã ban hành quy chế
về hoạt động, nhằm tạo ra hành lang pháp lý và bảo đảm tính phù hợp cho hoạt động
khoa học và công nghệ trong từng thời kỳ, giúp cho hoạt động này được triển khai một
cách hiệu quả. Năm 2018, từ cuộc thi sáng kiến “Đổi mới - Sáng tạo để phát triển và
hội nhập” đã có hơn 1.000 sáng kiến đăng ký từ cấp cơ sở, trong đó, có 266 sáng kiến
được lựa chọn tham gia cấp hệ thống. Năm 2019, Vietcombank có gần 400 đề xuất
nhiệm vụ khoa học công nghệ, số nhiệm vụ khoa học và công nghệ dưới hình thức đề
tài nghiên cứu cấp Vietcombank tăng 26,7% so với năm 2018. Năm 2020, bên cạnh 4
đề tài khoa học cấp ngành được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt, danh mục nhiệm vụ
khoa học và công nghệ bổ sung gồm có có 5 đề tài cấp Vietcombank, 1 sáng kiến, 1
hội thảo được Hội đồng khoa học Vietcombank phê duyệt triển khai. Tháng 7.2020, đề
tài khoa học và công nghệ cấp Bộ của Vietcombank “Định hướng và các giải pháp
thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam” do
TS. Nghiêm Xuân Thành, Chủ tịch HĐQT, Chủ tịch Hội đồng khoa học Vietcombank
làm chủ nhiệm đã được nghiệm thu. Các thành viên Hội đồng tư vấn, đánh giá nghiệm
thu đề tài cấp Bộ của Ngân hàng Nhà nước đều đánh giá rất cao về chất lượng của kết
quả nghiên cứu, đặc biệt là những tổng hợp, phân tích về thực trạng cơ cấu thu nhập
18
của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam; tính khả thi của các giải pháp với những
kết quả thành công bước đầu trong việc áp dụng các giải pháp này vào thực tiễn tại
Vietcombank. Hội đồng đánh giá đây là một công trình nghiên cứu có tính khoa học
và chuyên môn sâu, có giá trị ứng dụng thực tiễn rất cao. Tổng hợp kết quả, đề tài đã
được Hội đồng đánh giá nghiệm thu ở mức xuất sắc (95 điểm).
Tại Ngân hàng Bản Việt cũng đã có những quan tâm đáng kể đối với hoạt động
đổi mới sáng tạo. Cuối tháng 11/2020, Ngân hàng Bản Việt đã vinh dự đón nhận Giải
thưởng Ngân hàng có sản phẩm dịch vụ, sáng tạo tiêu biểu 2020 do Tập đoàn dữ liệu
quốc tế IDG và Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam trao tặng. Giải thưởng thể hiện sự ghi
nhận về những nỗ lực của Ngân hàng Bản Việt trong quá trình thực hiện chuyển đổi số
để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt hơn. Là một ngân hàng thuộc
nhóm quy mô vừa và nhỏ, tuy nhiên trong thời gian qua, ngân hàng Bản Việt đã đạt
được những thành quả đáng ghi nhận thông qua việc hoạch định và xây dựng chiến
lược chuyển đổi số rõ ràng, phù hợp. Việc triển khai “mở tài khoản bằng định danh
eKYC không cần đến ngân hàng” là một câu chuyện điển hình.
Ngày 12/10/2020, tại Hội sở Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) diễn ra
Lễ chuyển giao kết quả nghiên cứu khoa học giữa TPBank và Viện chiến lược Ngân
hàng. Sự kiện này đánh dấu bước tiến mới trong quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa một
ngân hàng thương mại và một đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Hai
chuyên đề khoa học được chuyển giao bao gồm “Phân phúc Khách hàng cao cấp - Xu
thế và cơ hội” và “Tài chính tiêu dùng - Cơ hội và thách thức với ngân hàng”. Hai
chuyên đề là những nghiên cứu từ lý luận đến thực tiễn, kinh nghiệm quốc tế và trong
nước, đồng thời rút ra các khuyến nghị cụ thể có thể áp dụng vào thực tiễn hoạt động
kinh doanh của TPBank. Chuyên đề nghiên cứu phát triển phân khúc khách hàng cao
cấp tập trung vào việc phân loại các nhóm khách hàng cao cấp để đưa ra chính sách
phát triển phù hợp; định hình hệ sinh thái sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng cao
cấp; đẩy nhanh tốc độ, phạm vi ứng dụng công nghệ số để nâng cao tính tiện ích và
trải nghiệm cho khách hàng…
Ngày 16/12/2020, Sacombank nhận giải thưởng “Sacombank Digitalisation
Strategy” về chiến lược chuyển đổi số trong khuôn khổ giải thưởng “Sáng tạo Quốc tế
2020” (International Innovation Award 2020) do tổ chức phi chính phủ Enterprise
Asia (Malaysia) tổ chức bình chọn. Sacombank được đánh giá cao dựa trên những đổi
mới tích cực trong kinh doanh và sự sáng tạo trong việc áp dụng khoa học, kỹ thuật
vào phát triển sản phẩm dịch vụ. Với tầm nhìn trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại và
đa năng hàng đầu Việt Nam, Sacombank luôn đổi mới, xem chuyển đổi số là đòn bẩy
trong phát triển sản phẩm dịch vụ, trình tự vận hành và mô hình kinh doanh. Từ năm
2010 Sacombank đã ứng dụng công nghệ số để tạo ra các kênh giao dịch hiện đại như
19
hợp nhất Internet Banking và Mobile Banking. Năm 2015, là ngân hàng đầu tiên phát
hành và chấp nhận thẻ chuẩn EMV trên tất cả các máy POS và ATM. Năm 2017, phát
hành thẻ thanh toán không tiếp xúc đầu tiên trên thị trường và triển khai phương thức
thanh toán QR chuẩn EMV toàn cầu. Năm 2018, cho ra đời ứng dụng quản lý tài chính
Sacombank Pay trên điện thoại thông minh. Năm 2020, Sacombank ứng dụng nhiều
công nghệ tiên tiến nhất để ra mắt tính năng xác thực trực tuyến (eKYC), tính năng
NFC thanh toán không tiếp xúc bằng điện thoại di động và công nghệ Tap to Phone
chấp nhận thanh toán không tiếp xúc bằng điện thoại di động. Song song đó,
Sacombank còn chú trọng chuyển đổi số các hoạt động bên trong. Năm 2018 số hoá
quy trình bán hàng, dịch vụ khách hàng và marketing (CRM), ứng dụng môi trường
làm việc số (Microsoft Team), số hoá quy trình tác nghiệp và phê duyệt online hướng
đến văn phòng không giấy, ứng dụng điện toán đám mây. Năm 2019, số hoá quy trình
phê duyệt tín dụng (LOS), triển khai đào tạo trực tuyến, nâng cấp ngân hàng lõi T24-
R17, ứng dụng trí tuệ nhân tạo (chatbot), công nghệ Robot (RPA)… Đặc biệt, năm
2020 Sacombank là ngân hàng đầu tiên chuyển đổi thành công phương thức tổ chức
đại hội đồng cổ đông sang hình thức trực tuyến và bỏ phiếu điện tử. Đây cũng là năm
Sacombank bước đầu vận hành Trung tâm điều hành an ninh mạng theo chuẩn quốc tế.
Có thể thấy, tuy là các ngân hàng đã chú trọng vào hoạt động đổi mới sáng tạo
và có nhiều nghiên cứu, đề xuất tuy nhiên các hoạt động, đề xuất vẫn chỉ ở dừng ở
dạng nghiên cứu, còn việc áp dụng vào thực tiễn vẫn còn nhiều khó khăn, hạn chế.
4. Giải pháp thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp và các
NHTM Việt Nam
Để thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo, các doanh nghiệp nói chung và các
ngân hàng thương mại cần tập trung vào các giải pháp sau:
Thứ nhất, xây dựng một văn hóa đổi mới sáng tạo trong tổ chức: Các doanh
nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng cần tuyên truyền vai trò, tầm quan trọng của
đổi mới sáng tạo, nâng cao nhận thức, trách nhiệm của toàn thể nhân viên và nhà quản
trị. Các doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách nhằm khuyến khích đổi mới sáng
tạo như tổ chức cuộc thi giữa các phòng, ban, hỗ trợ các dự án đổi mới có tính thực
tiễn… từ đó xây dựng thành văn hóa không thể thiếu của tổ chức. Đây là cách thức
hiệu quả để làm nền tảng cho đổi mới sáng tạo và thúc đẩy tăng trưởng nhanh dựa trên
các ý tưởng, sáng kiến mới.
Thứ hai, ưu tiên nguồn lực cho đổi mới sáng tạo: Các doanh nghiệp nên xây
dựng bộ phận phòng ban R&D hoặc liên kết giữa trường đại học, cơ sở nghiên cứu với
doanh nghiệp để nghiên cứu, phát triển các hoạt động đổi mới - chìa khóa để thúc đẩy
20
đổi mới sáng tạo là gia tăng sự lưu thông, liên kết ý tưởng, và phối hợp thực hiện giữa
các phần tử trong xã hội.
Thứ ba, thiết lập mục tiêu: Để kích thích sự sáng tạo thì mục tiêu cần có sự rõ
ràng đầy đủ để cho nhân sự nắm rõ được định hướng nhưng cũng đủ mở để nhân viên
có thể tự quyết định sáng tạo.
Thứ tư, thiết lập những chính sách thưởng và ghi nhận đối với những ý tưởng
sáng tạo: Điều này có thể giúp nâng cao tinh thần của đội ngũ cũng như thể hiện sự
quan tâm của nhà lãnh đạo đến việc đổi mới tổ chức.
Tóm lại, hoạt động đổi mới sáng tạo của Việt Nam đã có sự khởi sắc tuy nhiên
kết quả của đổi mới sáng tạo vẫn còn hạn chế. Các ngân hàng nói riêng và doanh
nghiệp nói chung cần nắm bắt tình hình và có những sáng tạo đổi mới thực tế - đặc
biệt trong thời buổi công nghệ 4.0 để có thể bắt kịp xu hướng của thế giới.

Báo điện tử Người Lao Động. (2020). Retrieved from https://nld.com.vn/kinh-
te/nutifood-duoc-vinh-danh-giai-thuong-sang-tao-doi-moi-quoc-te-2020-
20210104180452595.htm
G., P., Raub, S., & Romhardt, K. (2000). Managing Knowledge: Building Blocks for
Success.
Iddris, F. (2016). Measurement of Innovation Capability in Supply.
Lara, F. J. (2008). The effect of knowledge management on organizational
performance.
O’Dell, C. (1996). A current review of knowledge management best practice.
Conference on Knowledge Management and the Transfer of Best Practices .
Saunila, M. & Ukko, J. (2012). A conceptual framework for the measurement of
innovation capability and its effects. Baltic Journal of Management .
Smith, B. (1999). A framework of knowledge management.
Vicente, M., Abrantes, J. L. & Teixeira, M. S. (2015). Measuring innovation capability
in exporting firms: The INNOVSCALE. International Marketing Review .
Wang, C. L. & Ahmed, P. K. . (2004). The development and validation of the
organisational innovativeness construct using confirmatory factor analysis.
European Journal of Innovation Management.
21
SỬ DỤNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ROADMAP) TRONG
CÔNG TÁC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG
TS. Lê Tiến Trung

ThS. Nguyễn Thị Thanh Mai
Học viện Cảnh sát Nhân dân
1. Giới thiệu
Để đương đầu với những thách thức toàn cầu trong những năm gần đây, các tổ
chức tài chính nói chung và các ngân hàng Việt Nam nói riêng, đã liên tục phải đề ra
những chiến lược kinh doanh mới cũng như điều chỉnh các hoạt động kinh doanh cho
phù hợp với bối cảnh mới. Theo thống kê của Tổng cục Thống kê trong năm 2020 có
tới hơn 139 nghìn doanh nghiệp được thành lập mới, cùng với đó là 101 nghìn doanh
nghiệp giải thể. Sự giải thể và thành lập mới này có những tác động mạnh đối với các
ngân hàng Việt Nam. Ngoài ra, chính sách mới về lãi suất của Ngân hàng nhà nước
cũng khiến ngân hàng phải có những hướng đi mới. Do đó, vấn đề hoạch định chiến
lược và thực thi chiến lược trở thành một thách thức rất lớn cho các ngân hàng tại Việt
Nam, đặc biệt trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19. Để có thể hoạch định chiến lược và
thực thi chiến lược một cách hiệu quả, các ngân hàng có thể sử dụng một công cụ đã
được rất nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới áp dụng. Đó chính là công cụ Bản đồ
chiến lược (Strategy Roadmap). Tuy nhiên, để sử dụng Bản đồ chiến lược một cách
linh hoạt và hiệu quả lại là bài toán không hề đơn giản đối với ngân hàng. Theo nghiên
cứu chung của Hiệp hội Kế toán quản lý Canada, Viện kế toán công chứng Hoa Kỳ và
Viện kế toán quản lý được công nhận, 95% lực lượng lao động không hiểu chiến lược
của tổ chức và 90% tổ chức không thực hiện chiến lược của họ thành công. Trong
phạm vi bài viết này, tác giả sẽ tập trung phân tích về những tác dụng của Bản đồ
chiến lược, đồng thời sẽ chỉ các xây dựng Bản đồ chiến lược để hoạch định và thực
hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất tại các ngân hàng Việt Nam.
2. Cơ sở lí thuyết về Bản đồ Chiến lược
2.1. Bản đồ chiến lược là gì?
Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên lí thuyết Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) của Kaplan & Norton (1992). Thực tế cho thấy Thẻ điểm cân
bằng cung cấp một cấu trúc đơn giản để đại diện cho chiến lược sẽ được thực hiện, và
liên kết với một loạt các công cụ thiết kế giúp xác định các biện pháp và mục tiêu có
thể cung cấp thông tin về tiến độ của thực hiện chiến lược (Các hoạt động) và cung
22
cấp phản hồi về chiến lược có hiệu quả hay không (Lợi nhuận). Tuy nhiên, Thẻ điểm
cân bằng chưa đưa ra được một hệ thống quản lý hiệu suất để quyết định những hoạt
động và lợi nhuận nào cần điều khiển (Lawrie & Henrik, 2006).
Để khắc phục điểm yếu của Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton phát triển lý
thuyết trên trở thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là mô tả đơn giản về các
mục tiêu chiến lược cần được tập trung, cùng với các dấu hiệu thị giác bổ sung dưới
hình thức các quan điểm và mũi tên nguyên nhân. Bản đồ chiến lược đã cho thấy sự
hữu dụng trong việc lựa chọn ra những mục tiêu phù hợp để cải thiện và nâng cao hiệu
suất công việc. Về nội dung, Bản đồ chiến lược cũng đề cập tới 4 phương diện chính
mà tổ chức cần quan tâm là: tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi (Hình 1).
Hình 1: 4 phương diện của Bản đồ chiến lược
Nguồn: investopedia
Theo Kaplan và Norton, Bản đồ chiến lược của một tổ chức cần có những yếu
tố sau đây:
Các phương diện quan trọng của tổ chức được sắp xếp theo chiều ngang
theo một mối quan hệ nhân quả, trong đó là 4 phương diện là: tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động và học tập và phát triển.
Hệ thống các mục tiêu sẽ nằm trong những phương diện đó. Mỗi mục tiêu
như là một nội dung xuất hiện dưới dạng một hình khối. Sẽ có tương đối ít
các mục tiêu, thông thường ít hơn 20 mục tiêu.
Các mục tiêu của từng bộ phận được trình bày theo chiều dọc và được kết
nối với nhau để mở rộng các phương diện. Đây được gọi là các chủ đề
chiến lược.
23
Làm rõ các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thông qua các phương
diện. Các chủ đề chiến lược thể hiện các giả thuyết về chiến lược sẽ thay
đổi lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào.
2.2. Lợi ích của Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp thực hiện hai nhiệm vụ
vô cùng quan trọng đó là: hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược. Nói cách khác,
đây là công cụ 2 trong 1, vừa giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược, vừa hỗ trợ
việc thực hiện chiến lược.
Ngoài ra, khi được kết hợp cùng chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI), Bản
đồ chiến lược còn có thể giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất làm việc của bộ phận
và cá nhân một cách chính xác nhất.
Bên cạnh đó, Bản đồ chiến lược giúp ích rất nhiều trong việc triển khai các mục
tiêu của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thành công trong công việc kinh doanh.
Sử dụng Bản đồ chiến lược sẽ đem lại những lợi ích sau:
Mang lại mục tiêu rõ ràng, đơn giản, trực quan, dễ hình dung, tránh việc
nhân viên không nắm được chiến lược và mục tiêu của đơn vị. Theo thực tế
khi chưa tới 10% tổ chức có thể triển khai được chiến lược của mình. Bản
đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược hiệu quả hơn.
Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất, qua đó đảm bảo tính
thống nhất cao giữa các mục tiêu.
Xác định được mục tiêu trọng yếu nhất để tập trung nguồn lực, phân bổ
nguồn lực cũng như xác định trọng tâm của các nhiệm vụ, tránh được tình
trạng lan man dàn trải.
Giúp nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu cá nhân, qua đó cá nhân
hiểu rõ mình cần phải làm gì, kết quả ra sao.
Đo lường được kết quả đạt được khi thực hiện các mục tiêu khi kết hợp với
KPI, qua đó đánh giá hiệu suất làm việc của các bộ phận, cá nhân.
Nắm được những yếu tố nào trong chiến lược cần được cải thiện.
Với những lợi ích như trên, Bản đồ chiến lược là một công cụ rất cần thiết
để doanh nghiệp vững bước trên con đường thực hiện mục tiêu kinh doanh
2.3. Cách sử dụng của Bản đồ chiến lược
Để sử dụng Bản đồ chiến lược một cách hiệu quả, cần nắm rõ về cách hình
thành và xây dựng nó. Khi sử dụng bản đồ chiến lược cần hiểu rằng nó mô tả cách
công ty tạo ra giá trị nhờ kết nối mục tiêu chiến lược với hoạt động của mình, đồng
thời đưa ra các thước đo thành công trọng yếu. Đây chính là khó khăn mà hầu hết các
24
công ty gặp phải khi đang mò mẫm trong bóng tối chiến lược, đặc biệt trong khi không
hề dành thời gian hay nỗ lực để giải thích chính xác chiến lược thể hiện điều gì.
Hình 2: Ví trí của Bản đồ chiến lược trong tổ chức
Trước khi sử dụng Bản đồ chiến lược trong hoạch định hay thực thi chiến lược
thì điều đầu tiên cần làm đó là liên hệ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, với chiến lược
kinh doanh thông qua thẻ điểm cân bằng, Sau đó, sẽ liên hệ các mục tiêu của tổ chức
đối với mục tiêu cá nhân. Các mục tiêu đó sẽ được đo bằng chỉ số KPI. Qua đó, có thể
thấy sự ràng buộc liên hệ chặt chẽ giữa những mục tiêu chung, chiến lược chung của
tổ chức với những mục tiêu riêng và kết quả công việc của từng bộ phận cá nhân.
Trong hoạch định chiến lược, Bản đồ chiến lược là một công cụ cực kì hữu hiệu
vì nó thể hiện quan hệ nhân quả rất cụ thể, từ các phương diện vô hình như học tập và
phát triển cho đến các phương diện hữu hình như giá trí tài chính. Nói cách khác, bản
đồ chiến lược đem đến sự rõ ràng cho cây mục tiêu của tổ chức, giúp cho tổ chức xây
dựng được các chiến lược một cách hệ thống và khoa học nhất. Những chiến lược
được hình thành sẽ dựa trên những yếu tố nội bộ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
trong các phương diện như khách hàng, quy trình nội bộ, hay học tập và phát triển.
Bên cạnh đó, Bản đồ chiến lược còn được biết đến là một công cụ triển khai
thực hiện chiến lược hữu hiệu vì nó thể hiện quan hệ nhân quả rõ ràng giữa các thành
tố trong 4 mảng phương diện của tổ chức (Hình 3).
25
Hình 3: Mẫu bản đồ chiến lược
Có thể nhận thấy rằng, yếu tố nguồn gốc của sự thay đổi nằm ở mảng học tập
và phát triển, nó liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp, sự lãnh đạo của các nhà
quản lí, tính thông tin đồng nhất, vốn về thông tin, và cuối cùng là tinh thần tập thể.
Nói cách khác, để có thể thực hiện thành công bất kì chiến lược nào, tổ chức cần phải
đảm bảo văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, phong cách lãnh đạo phù hợp cho chiến
lược đó, thông tin thống nhất và xuyên suốt, làm việc nhóm hiệu quả. Phương diện học
tập và phát triển này sẽ có tác động lên các yếu tố thuộc về quy trình nội bộ của doanh
nghiệp. Tiếp đến, quy trình nội bộ sẽ tác động lên phương diện khách hàng. Ví dụ, khi
quy trình nội bộ tối ưu, hoạt động kinh doanh, sản xuất được cải thiện thì doanh
nghiệp sẽ có được sự hài lòng của khách hàng, giữ chân được khách hàng, thu hút
được khách hàng mới. Sau đó, phương diện khách hàng sẽ tác động trực tiếp tới
phương diện tài chính, được thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận, thị phần, dòng
tiền…Tóm lại, Bản đồ chiến lược có thể được sử dụng trong công tác hoạch định cũng
như thực thi chiến lược khi nó thể hiện được mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố vô
hình hữu hình.
2.4. Sử dụng Bản đồ chiến lược phục vụ hoạch định, thực thi chiến lược ngân hàng
Bản đồ chiến lược là một công cụ ngày càng phổ biến trong các doanh nghiệp
lớn nhằm mục đích hoạch định và thực thi chiến lược. Các ngân hàng thương mại cũng
không phải ngoại lệ, khi họ đang tích cực áp dụng công cụ này để xây dựng và triển
26
khai các chiến lược của mình. Cách hình thành chiến lược và thực thi chiến lược của
ngân hàng có thể được tóm tắt ở hình 4 dưới đây.
Hình 4: Bản đồ chiến lược của ngân hàng thương mại
Nguồn: Lueg, 2015

Có thể nhận thấy rằng, các ngân hàng có thể dựa vào những vấn đề thuộc 4
phương diện để xây dựng chiến lược. Ví dụ như đối với quy trình nội bộ có thể cân
nhắc chiến lược như: phát triển sản phẩm dịch vụ, xác định phân khúc khách hàng,
cung cấp dịch vụ tự phục vụ cho khách hàng. Mục đích của các chiến lược đó giúp
ngân hàng có thể đưa ra những sản phẩm tín dụng cạnh tranh, dịch vụ chăm sóc khách
hàng hiệu quả, sản phẩm tín dụng có giá trị gia tăng và đảm bảo sự an tâm cho khách
hàng. Để triển khai thực hiện được những chiến lược trên, các ngân hàng có thể chi tiết
hóa các chiến lược thuộc 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
tập và phát triển. Trong đó, nguồn gốc đề thực hiện những chiến lược trên nằm ở
phương diện học tập và phát triển. Cụ thể, các ngân hàng cần phải giữ và thu hút được
những nhân tài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, khiến cho nhân viên cảm thấy mình
trở thành một phần của tổ chức, có tâm lí sở hữu đối với tổ chức, từ đó mới có thể
đóng góp hết sức cho tổ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tăng cường chuyển giao
công nghệ, nâng cao trình độ, khả năng quản lí của các nhân viên thuộc ngành ngân
hàng. Đặc biệt trong giai đoạn số hóa và kỉ nguyên fintech hiện nay, các ngân hàng
cần tổ chức những khóa học nâng cao trình độ của nhân viên, tiếp cận với những vấn
đề mới liên quan tới công nghệ fintech, blockchain, cũng như các phần mềm công
nghệ mới.
27
Để xây dựng và thực thi chiến lược, ngân hàng cần chi tiết hóa các phương diện
thuộc Bản đồ chiến lược thành những mệnh đề ngắn gọn súc tích (Hình 5).
Hình 5: Bản đồ chiến lược cho ngân hàng
Nguồn: Lawrie, 2004

Cụ thể, đối với phương diện học tập và phát triển, các ngân hàng cần phải đảm
bảo cung cấp một môi trường làm việc lí tưởng cho nhân viên. Trong đó, ngân hàng sẽ
chú trọng đến phát hiện, tuyển dụng, giữ gìn những nhân sự tốt (L1). Bên cạnh đó, cần
giúp đỡ nhân viên phát triển thêm kĩ năng để làm việc trong ngành (L2). Nhân sự của
ngân hàng cần hiểu rõ về chiến lược của tổ chức cũng như biết được mình cần phải
thực hiện nhiệm vụ nào và được trang bị những điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm
vụ (L3), (L4).
Phương diện học tập và phát triển sẽ mang tới những thay đổi cho hoạt động
nội bộ, giúp ngân hàng xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng thông qua
những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Cụ thể, các ngân hàng xây dựng được mối
quan hệ thân thiết hơn với khách hàng, nắm giữ được những phân khúc khách hàng và
cơ hội kinh doanh mới, phát triển được những sản phẩm dịch vụ phù hợp hơn với
khách hàng, xây dựng được thương hiệu, và tung sản phẩm đúng thời điểm (I1), (I2),
(I3), (I4). Bên cạnh đó, các ngân hàng cũng có thể thiết lập được mối quan hệ với
khách hàng mới, có những mang lại những sản phẩm có giá trị gia tăng với những dịch
vụ tối ưu, đem lại sự hài lòng cho khách hàng, qua đó giữ chân được những khách
28
hàng đặc biệt quan trọng (I5), (I6), (I7). Ngoài ra, các ngân hàng còn có thể nâng cao
chất lượng và năng suất, giảm chi phí vận hành, tối đa hóa các ưu thế của mình, tập
trung đúng đối tượng khách hàng, ưu tiên chất lượng khách hàng hơn số lượng (I8),
(I9), (I10), (I11).
Phương diện quy trình nội bộ sẽ có tác động trực tiếp lên khía cạnh khách hàng.
Khi đó, khách hàng sẽ nhận được những dịch vụ tài chính ưu việt. Khách hàng sẽ được
thấu hiểu và được cung cấp những lời tư vấn chính xác (C1). Bên cạnh đó, khách hàng
cũng được tiếp cận nhanh và tiện lợi với những sản phẩm tài chính của ngân hàng
(C2), (C3). Khách hàng cũng sẽ thấy rằng ngân hàng có sự gắn kết mật thiết với bản
thân mình, qua đó sẽ duy trì mối quan hệ giao dịch bền vững từ hai phía (C4).
Phương diện khách hàng sẽ có tác động lên các yếu tố tài chính của ngân hàng
thông qua kết quả sau: tăng các nguồn thu hiện hữu, tìm được nguồn thu mới, đạt được
những chỉ số tăng trưởng cao và bền vững, quản trị các nguồn lực tài chính hiệu quả
để tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng trước những rủi ro (F1), (F2), (F3), (F4).
Tóm lại, khi xây dựng chiến lược các ngân hàng có thể nhìn từ các yếu tố tài
chính, sau đó mới đến các yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
Tuy nhiên, khi triển khai thực hiện những chiến lược, các ngân hàng cần phải tiến
hành theo trình tự ngược lại. Tức là, trước hết cần quan tâm thay đổi các yếu tố học tập
và phát triển, qua đó cải thiện quy trình nội bộ của ngân hàng. Quy trình tốt sẽ đem lại
những sản phẩm tài chính ưu việt và dịch vụ hoàn hảo, qua đó giữ được khách hàng
hiện tại, thu hút được khách hàng mới, gia tăng sự hài lòng và trung thành của khách
hàng với ngân hàng. Nhờ đó, ngân hàng sẽ có được thị phần vững chắc, thêm các
nguồn thu mới, doanh thu tăng trưởng cao và ổn định.
3. Kết luận và khuyến nghị
Bản đồ chiến lược đã được công nhận là một công cụ hữu ích cho rất nhiều
doanh nghiệp lớn trên thế giới, đặc biệt trong bối cảnh thế giới thay đổi rất nhanh như
hiện nay. Tuy nhiên, để có thể áp dụng Bản đồ chiến lược một cách hiệu quả, các ngân
hàng Việt Nam cần cân nhắc tính đặc thù về công nghệ của dịch vụ tài chính trong giai
đoạn hiện nay. Do đó, các ngân hàng cần phải chú trọng tới những nền tảng công nghệ
mới như chuỗi khối, điện toán đám mây, số hóa trong ngân hàng, P2P lending. Những
nền tảng công nghệ mới là sức bật giúp ngân hàng tiến lên theo kịp với sự vận động
ngày càng nhanh của các ngân hàng thương mại trên thế giới.
Từ những nền tảng mới đó, ngân hàng Việt Nam cần xây dựng chiến lược cho
mảng công nghệ thông tin ví dụ như chiến lược số hóa, tự động hóa. Chiến lược này
liên quan đến giảm thiểu sự tương tác con người, thay vào đó áp dụng giao dịch thông
qua máy móc, phần mềm, ứng dụng mà không cần sự tác động của con người. Một
29
chiến lược khác mà các ngân hàng Việt Nam cũng nên sử dụng đó là bảo trì hệ thống,
duy trì hệ thống hoạt động bền bỉ, không quá tải hoặc bị lỗi trong hoạt động e-banking.
Ngoài ra , các ngân hàng cũng nên xây dựng dữ liệu khách hàng, sử dụng dữ liệu lớn
Big Data hỗ trợ các hoạt động phân tích nhu cầu, hoạt động marketing và liên lạc với
khách hàng. Những chiến lược công nghệ thông tin sẽ đem lại những chiến lược về
kinh doanh ví dụ như xây dựng thương hiệu mạnh, xây dựng lòng trung thành khách
hàng, chiến lược đổi mới trong hoạt động cung cấp dịch vụ tài chính, chiến lược cắt
giảm thời gian chờ của khách hàng, tiết kiệm chi phí vận hành, chiến lược liên kết với
các doanh nghiệp Fintech để áp dụng những đổi mới trong hoạt động.
Tóm lại, việc ứng dụng Bản đồ chiến lược là một bài toán không hề đơn giản.
Nó đòi hỏi sự nỗ lực và sự quyết tâm cao nhất của doanh nghiệp, từ tư duy tới hành
động, từ tài chính, kĩ thuật cho đến con người. Tuy nhiên, lợi ích của Bản đố chiến
lược là rất rõ ràng vì nó giúp các ngân hàng hoạch định và triển khai chiến lược một
cách có hệ thống. Bài viết này đã chỉ ra những lợi ích của Bản đồ chiến lược và đề
xuất cách thức xây dựng Bản đồ chiến lược đối với ngân hàng thương mại tại Việt
Nam, qua đó hy vọng rằng các ngân hàng Việt Nam có thể áp dụng hiệu quả công cụ
này để hướng tới phát triển bền vững trong tương lai.

Butler, A.; Letza, S. R.; Neale, B. (1997), "Linking the Balanced Scorecard to
Strategy", International Journal of Strategic Management, 30 (2)
Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations. Boston, MA.: Harvard Business School Press.
Kennerley, M.; Neely, A. D. (2000), "Performance Measurement Frameworks – A
Review", Proceedings, 2nd International Conference on Performance
Measurement, Cambridge, UK
Lawrie, Gavin; Andersen, Henrik V. (2006). "Balanced Scorecard implementation in
SMEs: reflection in literature and practice". Proceedings of the Fourth SMESME
Conference. Retrieved 11 July 2017.
Lingle, J. H.; Schiemann W. A. (1996). "From balanced scorecard to strategic gauges:
Is measurement worth it?". Management Review. 85 (3): 56.
Lueg, Rainer (20 April 2015). "Strategy maps: the essential link between the balanced
scorecard and action". Journal of Business Strategy. 36 (2): 34–40.
Neely, Andy; Adams C.; Kennerley M. (27 May 2002). The Performance Prism: The
Scorecard for Measuring and Managing Business Success: The Scorecard for
Measuring and Managing Stakeholder Relationships. London: Prentice Hall.
30
NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
TS. Cấn Thị Thu Hương

1. Đổi mới sáng tạo và năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp
Thuật ngữ “Đổi mới sáng tạo” (ĐMST) được đề cập đến khá phổ biến trong
hơn thập niên vừa qua. Theo đó, đổi mới sáng tạo được hiểu là việc tạo ra và sử dụng
tri thức mới phù hợp về công nghệ, về quản lý, về thị trường mới làm tăng giá trị cho
sản phẩm hoặc dịch vụ. Đổi mới sáng tạo được xem là một “khuôn khổ cho sự thay
đổi”, dẫn đến hình thành các giải pháp có tác động tích cực đến thương mại, môi
trường và xã hội.
Một trong những khái niệm đầu tiên về đổi mới được đưa ra vào năm 1934 bởi
nhà kinh tế người Áo, Joseph Schumpeter, ông định nghĩa “Đổi mới là quá trình
thương mại hóa những yếu tố mới hoặc những yếu tố cũ trong các tổ chức công
nghiệp, liên quan tới vật liệu mới, quy trình mới, thị trường mới, hoặc cơ cấu tổ chức
mới, phần lớn được khởi xướng bởi người chủ doanh nghiệp”. Trong định nghĩa mà
Schumpeter đưa ra, đổi mới có một số đặc trưng là: (1) Thương mại hóa sản phẩm của
sự sáng tạo của con người về vật liệu mới, quy trình mới...; (2) Đề cao vai trò trung
tâm của người chủ doanh nghiệp.
Rogers (2003) định nghĩa tính đổi mới sáng tạo là “Mức độ mà một cá nhân
hoặc một đơn vị chấp nhận trong việc áp dụng các ý tưởng mới sớm hơn bất kỳ thành
viên khác của hệ thống”. Dalia et al (2011) cho rằng, đổi mới sáng tạo là sự giới thiệu,
đưa đến với thị trường một sản phẩm, quy trình kinh doanh, hoặc mô hình kinh doanh
mới, bằng cách thương mại hoá hoặc tối ưu hóa hiệu quả những hoạt động, sản phẩm
sẵn có và góp phần làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Điều 3.16 của Luật Khoa học và Công nghệ năm 2013 cũng đề cập đến khái
niệm “đổi mới sáng tạo”: Là việc tạo ra, ứng dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công
nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng
suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.
Khái niệm năng lực ĐMST
Ở cấp độ quốc gia, năng lực đổi mới sáng tạo có thể cung cấp được một cái
nhìn tổng quan nhất về những hoạt động liên quan đến sáng chế đã thay đổi như thế
nào qua thời gian. Bên cạnh đó cũng xác định được mối quan hệ của những hoạt động
này với những lĩnh vực khác trong xã hội như: giáo dục, sở hữu trí tuệ, luật,... Bằng
31
việc xác định mối quan hệ này, các nhà hoạch định chính sách, có thể đưa ra những
chính sách có lợi hơn cho hoạt động sáng chế.
Đối với ngành, vùng và khu vực địa lý như các tỉnh, đô thị, quận hay thành
phố,... những chỉ số đo năng lực đổi mới sáng tạo có thể cung cấp các chỉ báo quan
trọng về việc khu vực đó hiện tại những nguồn để tạo ra công nghệ mới đang như thế
nào. Những khu vực có năng lực đổi mới sáng tạo cao thường phát triển nhanh về kinh
tế, thu hút nhân lực có tay nghề cao, có kinh nghiệm, điều này sẽ giúp tăng thu nhập
và tăng khả năng thương mại của các sản phẩm và dịch vụ của khu vực đó.
Đối với doanh nghiệp, năng lực đổi mới sáng tạo có thể được đo ở bất cứ thời
điểm nào, hay giữa các địa điểm khác nhau. Việc cung cấp những chỉ số đó sẽ giúp
những nhà lãnh đạo có thể xác định được năng lực đổi mới sáng tạo khác nhau như thế
nào giữa các ngành. Vì vậy, những chỉ số này còn có thể cảnh báo sớm được mức độ
suy giảm khả năng đổi mới sáng tạo của bất cứ ngành công nghiệp nào, hoặc những
khó khăn và khả năng suy giảm của ngành công nghiệp đó trong tương lai.
Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp có thể hiểu như tiềm năng của
doanh nghiệp trong việc tạo ra những sản phẩm mang tính sáng tạo đổi mới. Đổi mới
sáng tạo có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí, tăng
sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng. Đổi mới sáng tạo
giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh mới, tạo ra thị trường mới, thu hút các
nguồn lực tài trợ của các đối tác, sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm lãng phí, nâng cao
uy tín của doanh nghiệp...
Wang và Ahmed (2004) đưa ra khái niệm “năng lực đổi mới sáng tạo” là tổng
thể các khả năng đổi mới sáng tạo của tổ chức trong việc đưa ra các sản phẩm mới, thị
trường mới thông qua chiến lược định hướng trong hành động và quy trình. Năng lực
đổi mới sáng tạo phản ánh định hướng của tổ chức trong việc tham gia cũng như hỗ
trợ những ý tưởng mới lạ, sáng tạo vào đổi mới quy trình, để cho ra những sản phẩm
mới, dịch vụ mới hoặc công nghệ mới .
Theo nghiên cứu “Yếu tố quyết định năng lực đổi mới sáng tạo trong các doanh
nghiệp nhỏ tại Anh” thuộc dự án nghiên cứu “Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Châu Âu
và Đông Nam Á, cạnh tranh, hợp tác và bài học cho hỗ trợ chính sách” thực hiện phối
hợp giữa đại học Edinburgh và tài trợ bởi chương trình TSER của Liên minh châu Âu
bởi Henny Romijn và Manuel Albaladejo, đổi mới sáng tạo là yếu tố quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Đó là khả năng để thực hiện những cải tiến lớn và sửa đổi các công
nghệ hiện có, đồng thời tạo ra các công nghệ mới. Các khái niệm về năng lực đổi mới
sáng tạo được áp dụng vào quá trình công nghệ, sản phẩm cũng như cách thức quá
trình sản xuất được tổ chức và quản lý . Yếu tố này là vô cùng quan trọng trong môi
32
trường kinh tế cạnh tranh, bởi sự các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại khu vực Đông Nam
Á và Châu Âu đang thay đổi một cách rất nhanh chóng. Nghiên cứu cũng chỉ ra những
yếu tố tác động tới năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức, bao gồm những nguồn lực
bên trong và bên ngoài:
Hình 1. Các yếu tố liên quan tới năng lực đổi mới
Nguồn: Sách KHCN 2019, Bộ KHCN

Hình 2. Mô hình năng lực đổi mới sáng tạo của S.P.O
Nguồn: Momeni, Mostafa; Nielsen, Susanne Balslev;

Kafash, Mahdi Haghighi (2015)
Một nghiên cứu khác xác định năng lực đổi mới sáng tạo của các tổ chức bằng
phương pháp định tính Meta Tổng hợp và phương pháp Delphi, Momeni, Mostafa;
Nielsen, Susanne Balslev; Kafash, Mahdi Haghighi năm 2015 đã nhấn mạnh rằng
năng lực đổi mới sáng tạo đóng một vai trò quan trọng và mạnh mẽ nhất trong sự
thành công của doanh nghiệp, nó cũng được liên kết với những nguồn năng lực khác
33
trong tổ chức. Nghiên cứu cũng tập trung vào các khía cạnh năng lực đổi mới sáng tạo
và đề xuất mô hình toàn diện về năng lực đổi mới sáng tạo, đó là mô hình S.P.O.
Theo nghiên cứu của OECD, để đo lường năng lực đổi mới sáng tạo của doanh
nghiệp, cần đo đầu vào của R&D, chủ yếu qua 4 yếu tố: (1) Nhân lực R&D – dữ liệu
về việc sử dụng cán bộ khoa học và kỹ thuật, tuy nhiên đây chỉ là một phần đầu vào
của các nguồn nhân lực quốc gia đối với phúc lợi chung; (2) Chi tiêu cho R&D – đo
lường thông qua “các khoản chi nội bộ” là các khoản chi cho R&D được thực hiện
trong phạm vi đơn vị hay khu vực kinh tế thống kê và “các khoản chi ở ngoài” là các
khoản thanh toán cho R&D được thực hiện bên ngoài đơn vị hay khu vực kinh tế
thống kê; (3) Trang thiết bị cho R&D – các số đo liên quan đến các thiết bị được tiêu
chuẩn hóa, thư viện, phòng thí nghiệm, tạp chí đặt mua, thời gian máy tính tiêu chuẩn
hóa và (4) Nỗ lực R&D của quốc gia. Trong đó, vấn đề nhân lực R&D được coi là
quan trọng nhất trong quá trình đo lường năng lực đổi mới
2. Thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp
Nhận thức của doanh nghiệp về mức độ quan trọng của ĐMST
Nhà lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra các hoạt
động ĐMST bằng cách cung cấp môi trường thích hợp và đưa ra các quyết định nhằm
nâng cao tính sáng tạo và vận dụng kiến thức để đổi mới thành công. Khi lãnh đạo
thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và tạo động lực thì đây là nguồn động viên lớn giúp
nhân viên ĐMST. Sự quan tâm của lãnh đạo biểu hiện qua việc kiên định mục tiêu đổi
mới trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những quy tắc và phát triển năng
lực thực hiện sáng tạo cho đội ngũ; trang bị cho đội ngũ phương pháp, công cụ tư duy
sáng tạo, phương thức kinh doanh mới, kỹ năng mới và đào tạo kiến thức về sự tiến bộ
của khoa học kỹ thuật, quản trị.
Đồng thời tạo điều kiện cho đội ngũ mạnh dạn đề đạt sáng kiến, tôn trọng và hỗ
trợ triển khai các đề xuất. Khi hành vi đổi mới được kích thích, trang bị đầy đủ kiến
thức, kỹ năng, công cụ sáng tạo cho đội ngũ và có quy tắc rõ ràng hỗ trợ cho sáng tạo
thì văn hóa và bầu không khí đổi mới được hình thành trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ hơn về mức độ quan trọng của
hoạt động đổi mới, hướng tới trở thành trung tâm trong hệ thống đổi mới sáng tạo
quốc gia thông qua việc thay đổi tỷ trọng đầu tư giữa khu vực Nhà nước và khu vực
doanh nghiệp cho khoa học và công nghệ. Trong nghiên cứu của Vietnam Report năm
2020 đã chỉ ra rằng tỷ trọng đầu tư cho khoa học và công nghệ của khu vực Nhà nước
so với khu vực doanh nghiệp là 7:3 (năm 2011) sang tỷ lệ 5,2:4,8 (năm 2018).
Nhìn chung, các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của những mục
tiêu đặt ra đối với hoạt động ĐMST của doanh nghiệp. Đây là điểm sáng giúp doanh
34
nghiệp có thêm động lực triển khai các hoạt động ĐMST trong năm 2018 và các năm
sau này. Tỷ lệ doanh nghiệp lựa chọn mức độ quan trọng và rất quan trọng tương đối
cao. Cụ thể, ở mức độ rất quan trọng, có 44,1% doanh nghiệp quan tâm đến việc giảm
chi phí sản xuất trên từng sản phẩm, 40,9% cải thiện chất lượng của hàng hóa và dịch
vụ, 34,3% tăng thị phần. Ở mức độ quan trọng, nâng cao năng lực sản xuất hàng hóa
và dịch vụ là mục tiêu được doanh nghiệp quan tâm nhất (59,0%). Tiếp đó là cải thiện
sức khỏe và an toàn lao động (58%) và nâng cao giá trị sử dụng của hàng hóa và dịch
vụ (57,1%) (Điều tra ĐMST trong doanh nghiệp, Cục Thông tin khoa học và công
nghệ Quốc gia).
Nguồn nhân lực cho hoạt động ĐMST của doanh nghiệp
Theo số liệu khảo sát về việc doanh nghiệp đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu
cơ bản về các kỹ năng lao động của nhân lực cho thấy, đa số (hơn 50%) nhân lực đáp
ứng được yêu cầu của công việc. Cụ thể, xét về Kỹ năng công nghệ thông tin có 76,7%
là đáp ứng yêu cầu. Kỹ năng sử dụng công nghệ tự động hóa thì có 67,2% số nhân lực
có năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc. Kế đến là Kỹ năng phân tích dữ liệu với
59,8% nhân lực đáp ứng yêu cầu đặt ra. Từ kết quả khảo sát có thể thấy, đa số các kỹ
năng của nhân lực đã đáp ứng yêu cầu cơ bản công việc trong quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. (Sách KHCN Việt Nam 2019)
Mặc dù, mỗi năm Việt Nam có khoảng gần 1 triệu người bước vào độ tuổi lao
động, đây là một lợi thế cạnh tranh quan trọng và chất lượng lao động Việt Nam trong
những năm qua cũng đã từng bước được nâng lên. Tuy nhiên, lao động Việt Nam chưa
đáp ứng được cường độ làm việc và những yêu cầu trong sử dụng máy móc thiết bị
theo tiêu chuẩn quốc tế. Nguồn cung lao động vẫn luôn xảy ra tình trạng thiếu nghiêm
trọng lao động kỹ thuật trình độ cao. Thực tế, theo số liệu của Bộ Khoa học và Công
nghệ năm 2018, nhân lực R&D đang làm việc tại doanh nghiệp là 26.192 người (trong
đó, 23.014 nhân viên nghiên cứu; 2.089 nhân viên kỹ thuật và 1.089 nhân viên hỗ trợ)
chiếm 15,2% tổng nhân lực R&D. Thiếu kỹ năng lao động, yếu kỷ luật lao động, hạn
chế về tác phong lao động khiến năng lực cạnh tranh của nhân lực Việt Nam thấp. Kết
quả khảo sát của Bộ KHCN chỉ ra hơn 95% doanh nghiệp thừa nhận khó khăn về nhân
lực có tác động đến sự phát triển. Trong đó theo các doanh nghiệp, quy trình, cách làm
thì đã tốt nhưng nhân lực vẫn chưa phát huy hết. Ở Công ty, bộ phận này chủ yếu thực
hiện ý tưởng chứ chưa phải là người ra ý tưởng - điều quan trọng nhất trong R&D.
Sự phát triển của doanh nghiệp có thể được đo bằng nhiều chỉ số như nhóm chỉ
số tài chính, chỉ số nhân lực... Thực tế, theo nhận định của phần lớn doanh nghiệp thì
tăng trưởng doanh thu bán hàng luôn là chiến lược được doanh nghiệp ưu tiên lựa
chọn để thực hiện trong tương lai. Báo cáo Khảo sát các doanh nghiệp của Vietnam
Report năm 2018, kết quả khảo sát đã chỉ ra rằng 2 khía cạnh được doanh nghiệp Việt
35
Nam ưu tiên đưa vào Chiến lược thực hiện để gia tăng lợi nhuận là Tự động hóa một
số chức năng nhất định trong doanh nghiệp (62,9%) và Đào tạo chuyên môn/kỹ năng
chung cho người lao động (48,6%). Mặt khác, trong bảy khía cạnh được đề cập trong
khảo sát có thể thấy 04/7 khía cạnh về quản trị nhân lực và 03/7 khía cạnh về máy móc
và quy trình sản xuất. Có thể thấy, hầu hết các doanh nghiệp đều lựa chọn phát triển
nhân lực là chiến lược ưu tiên trong tương lai.
Hình 3: Chiến lược doanh nghiệp thực hiện nhằm gia tăng lợi nhuận và
thích ứng cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4
Nguồn: Vietnam Report, 2018

Bên cạnh đó, những vấn đề về nguồn nhân lực cũng đang nhận được sự quan
tâm của các doanh nghiệp. Kế hoạch tuyển dụng và giữ chân nhân lực là một trong
những thách thức nội bộ lớn nhất của doanh nghiệp. Cùng với đó, các khó khăn trong
quản trị doanh nghiệp, quản lí dòng tiền... nên hoạt động đổi mới tổ chức và quản lý
cũng là mục tiêu được số đông doanh nghiệp lựa chọn với các hình thức như pr,
marketing để tìm kiếm thị trường mới, tăng tính ưu tiên. Có thể thấy, hầu hết các
doanh nghiệp tham gia khảo sát đều nhận thức và đánh giá cao vai trò của hoạt động
đổi mới, đặc biệt là Đổi mới quy trình công nghệ và Đổi mới tổ chức và quản lý.
Năng lực đổi mới sáng tạo là khả năng doanh nghiệp có thể triển khai, tận dụng
và phát triển công nghệ hiện có một cách hiệu quả và ứng phó được với những thay
đổi công nghệ trong tương lai. Doanh nghiệp làm chủ được công nghệ tiên tiến chỉ khi
có đội ngũ nhân lực kỹ thuật cao, có khả năng nắm bắt và làm chủ công nghệ mới,
đồng thời có khả năng cải tiến công nghệ cũ hoặc tiếp nhận công nghệ ngoại nhập để
phù hợp với điều kiện sản xuất và kinh danh của doanh nghiệp. Thực hiện hoạt động
đổi mới bao gồm cả hoạt động ngắn hạn và dài hạn, doanh nghiệp cần xác định tầm
36
nhìn và định hướng riêng cho từng hoạt động để phân bổ nguồn lực, sử dụng công
nghệ và mức độ đầu tư phát triển cho từng hoạt động một cách phù hợp.
Chất lượng đào tạo ở các trường đại học vẫn còn thiếu tính gắn kết với thực tế,
khiến nhân lực được đào tạo ra thiếu trình độ và khả năng tích cực tham gia vào những
hoạt động đổi mới công nghệ ở các doanh nghiệp. Ở các nước phát triển, các trường
đại học và các tổ chức nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc tiến hành các
nghiên cứu để cung cấp những thông tin hữu ích trên đây cho doanh nghiệp, nhưng ở
Việt Nam chỉ có một số ít đơn vị nghiên cứu và đào tạo liên kết được với doanh
nghiệp. Nhiều trường đại học đã có những nghiên cứu mang tính ứng dụng nhưng
những nghiên cứu này lại không có địa chỉ sử dụng cụ thể. Chất lượng đào tạo ở các
trường đại học vẫn còn hạn chế, thiếu tính gắn kết với thực tế, khiến nhân lực được
đào tạo ra thiếu trình độ và hạn chế khả năng tích cực tham gia vào những hoạt động
đổi mới công nghệ ở các doanh nghiệp.
Nhìn chung, việc thực hiện hoạt động đổi mới trong cộng đồng doanh nghiệp
nói chung tại Việt Nam còn nhiều hạn chế. Bản thân doanh nghiệp đều ủng hộ và nhận
thức được việc nâng cao ứng dụng khoa học công nghệ và hoạt động sản xuất kinh
doanh là “chìa khóa vàng” để phát triển. Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam nói chung
và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng còn gặp nhiều hạn chế về lực lượng lao động
chưa đáp ứng được kỹ năng chuyên sâu, môi trường làm việc còn nhiều hạn chế khiến
nhân lực nghiên cứu và kỹ thuật khó có thể phát huy khả nắng. Ở một số doanh
nghiệp, bản thân doanh nghiệp không có phòng chuyên môn riêng biệt cho đội ngũ
này phát huy chuyên môn mà ghép với phòng chuyên môn khác như phòng
marketing... Bên cạnh đó, rào cản về chuyển giao kỹ thuật, cơ chế tài chính hỗ trợ
doanh nghiệp thực hiện hoạt động đổi mới chưa hấp dẫn, nguồn vốn đầu tư cho hoạt
động đổi mới... cũng ảnh hưởng đến khả năng thực hiện đổi mới của doanh nghiệp.
Mức chi cho hoạt động ĐMST của doanh nghiệp Việt Nam
Theo nghiên cứu về Tăng cường sức cạnh tranh và liên kết doanh nghiệp vừa và
nhỏ của World Bank năm 2018 thì mức chi cho hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh
nghiệp Việt Nam đang kém hơn so với Campuchia và thuộc top dưới trong khối các
nước Đông Nam Á. Theo WorldBank, doanh nghiệp Việt Nam không chịu chi tiền cho
hoạt động nghiên cứu và triển khai (R&D) để tạo ra những sản phẩm mới, doanh
nghiệp Việt Nam thậm chí còn chi thấp hơn cả các doanh nghiệp đến từ các nước láng
giềng Campuchia.
37
Hình 4: Tỷ lệ % doanh thu dành để đầu tư vào hoạt động đổi mới sáng tạo
tại các doanh nghiệp trong khu vực Đông Nam Á trong 3 năm 2014-2017
Nguồn: WB (2018)
Theo đó, doanh nghiệp Việt Nam chỉ chi 1,6% doanh thu hàng năm cho hoạt
động R&D, trong khi tỷ lệ này ở Campuchia là 1,9%. Đáng chú ý, doanh nghiệp ở Lào
rất quan tâm đến R&D và đã chi đến 14,5% doanh thu hàng năm cho hoạt động này.
Như vậy, tại khu vực “Đông Dương” với 3 nước Việt Nam với Lào, Campuchia
thì doanh nghiệp Việt Nam lại là những người ít quan tâm đến hoạt động đổi mới sáng
tạo nhất. So với Philippines và Malaysia, Việt Nam cũng thua kém khi mà tỷ lệ chi
tiền cho hoạt động R&D của các doanh nghiệp ở hai nước này lần lượt là 3,6% và
2,6%. Xét về tổng quan, khi so sánh với các doanh nghiệp trong cùng khu vực, Ngân
hàng Thế giới tổng kết rằng các mức độ về đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, tỷ lệ
chi cho hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam đều ở vào mức trung
bình tại Đông Nam Á. Hoạt động R&D tại Việt Nam vẫn chỉ là hoạt động không có
tính trọng yếu trong nhiều doanh nghiệp, chỉ có 28,6% doanh nghiệp tham gia khảo sát
thực hiện hoạt động R&D.
Trong Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2019 của Diễn đàn kinh tế thế giới
thống kê về Chỉ số Đổi mới sáng tạo (Innovation) của Việt Nam rất ít được cải thiện
trong giai đoạn 2015 – 2019. Điển hình, Chỉ số Đổi mới sáng tạo của Việt Nam đạt 3,2
điểm đứng thứ 73/141 quốc gia năm 2015 và lên mức 3,68 điểm nhưng xếp hạng tụt
xuống còn 76/141. Như vậy, chỉ số Đổi mới sáng tạo của Việt Nam cải thiện tương đối
ít và có dấu hiệu sụt giảm cho thấy cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam chưa chủ động
trong việc thực hiện các hoạt động liên quan đến đổi mới sáng tạo mà đang trông chờ
vào khu vực nhà nước.
38
Hình 5: Chỉ số Đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam 2015 – 2019
Nguồn: WB 2019
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang
diễn ra mạnh mẽ như hiện nay thì hoạt động đổi mới quy trình sản xuất tại bất cứ
doanh nghiệp nào cũng cần được coi là yếu tố then chốt, đóng vai trò quan trọng trong
quá trình sản xuất kinh doanh. Hoạt động đổi mới quy trình liên quan đến việc áp dụng
công nghệ sản xuất hoặc quy trình mới hoặc cải tiến quy trình/công nghệ đang thực
hiện trong hoạt động hỗ trợ sản xuất, đặc biệt là việc hoạch định và tăng cường năng
lực công nghệ của doanh nghiệp.
Nhìn chung, doanh nghiệp muốn duy trì và hướng tới phát triển bền vững thì
bản thân doanh nghiệp mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đổi
mới, đặc biệt là đổi mới quy trình sản xuất trong trong bối cảnh cách mạng công
nghiệp lần thứ tư đang diễn ra vô cùng sôi động và cuộc cạnh tranh giữa các nền kinh
tế ngày càng gay gắt. Chính vì vậy, đầu tư cho hoạt động đổi mới quy trình sản xuất,
nâng cao năng lực sử dụng công nghệ cũng là cách để doanh nghiệp hướng tới chuẩn
hóa hoạt động theo quy chuẩn của các hiệp định, tổ chức quốc tế.
Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn biến động khó lường với những xu
hướng thương mại trái ngược nhau. Bên cạnh những quốc gia tích cực mở cửa thị
trường, thúc đẩy tự do hóa thương mại cũng có những quốc gia theo xu hướng bảo hộ,
tạo rào cản thương mại để bảo vệ ngành sản xuất trong nước. Trong bối cảnh đó, một
doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng rất khó để cạnh tranh ở phạm vi rộng. Rõ
ràng, doanh nghiệp “muốn đi xa hãy đi cùng nhau” cho nên việc xây dựng mạng lưới
liên kết và thiết lập các mối quan hệ trong đầu tư kinh doanh là chìa khóa giúp doanh
nghiệp vượt khó khăn và phát triển, vươn ra thị trường khu vực và thế giới.
39
3. Giải pháp phát triển năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam
Để có thể phát triển năng lực đổi mới sáng tạo, trước tiên các doanh nghiệp cần
phải chủ động hơn, thích nghi với sự biến động của thế giới và nắm lấy cơ hội để tồn
tại và phát triển mạnh mẽ hơn nữa.
Thứ nhất, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư nguồn lực về con người và tài
chính cho hoạt động R&D để tìm ra những đổi mới thiết thực với đơn vị của mình. Cụ
thể như việc thành lập mới hoặc củng cố, đầu tư phát triển các tổ chức R&D đã có
trong doanh nghiệp, ví dụ: Viện, trung tâm, phòng R&D, phòng thí nghiệm, trạm thực
nghiệm… và đăng ký hoạt động khoa học công nghệ với cơ quan chức năng của Nhà
nước (Bộ Khoa học công nghệ, Sở Khoa học công nghệ các tỉnh, thành phố). Củng cố
bộ máy tổ chức, nhân lực, tăng cường đầu tư trang thiết bị và nâng cao chất lượng hoạt
động của tổ chức R&D hiện có của doanh nghiệp theo hướng thiết thực và hiệu quả.
Ngoài ra, các doanh nghiệp nên tích cực xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch
R&D, đổi mới công nghệ theo chiến lược và các mục tiêu phát triển riêng. Trên cơ sở
chiến lược phát triển doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, chiến lược sản phẩm và
các mục tiêu trước mắt và lâu dài đặt ra của doanh nghiệp, mà tổ chức R&D của doanh
nghiệp phải phối hợp cùng với các bộ phận có liên quan trong doanh nghiệp, như: Kế
hoạch, kinh doanh, marketing… để đề xuất xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch
R&D, kế hoạch đổi mới công nghệ trước mắt cũng như trong dài hạn, tập trung vào
những lĩnh vực sản xuất chủ lực và những lĩnh vực có lợi thế so sánh của doanh
nghiệp. Hoạt động đổi mới sáng tạo là một quá trình mang tính lâu dài, vì vậy đòi hỏi
doanh nghiệp phải bắt đầu có nhận thức và đầu tư ngay từ bây giờ để bắt kịp xu thế
của thế giới.
Thứ hai, xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết hơn giữa con người với con
người, giữa các phòng ban với nhau để hoạt động đổi mới đi đúng hướng và có hiệu
quả nhanh, mạnh nhất. Các doanh nghiệp cần phải loại bỏ tư tưởng ngại thay đổi trong
văn hóa của doanh nghiệp mình, khuyến khích những sáng tạo mới, xây dựng một văn
hóa linh hoạt thích ứng với những thay đổi của thị trường.
Thứ ba, tăng cường hợp tác với các tổ chức bên ngoài để được tư vấn chiến
lược thay đổi công ty hoặc để tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc tăng
cường hợp tác còn giúp kiến tạo nên một hệ thống đổi mới sáng tạo giữa các doanh
nghiệp trong nước, nâng cao năng lực toàn hệ thống doanh nghiệp trong nước.
Để có thể đảm bảo doanh nghiệp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cần rất
nhiều điều kiện, trong đó một trong những điểu kiện quan trọng và việc liên kết giữa
doanh nghiệp và các tổ chức KH&CN khác.
40
Ngân hàng: Ngân hàng sẵn sàng cung cấp vốn vay cho các doanh nghiệp
KH&CN, vốn vay cho phát triển sản phẩm mới, quy trình mới, công nghệ mới, sản
xuất thứ công nghệ mới, truyền bá công nghệ nhập khẩu, đầu tư vốn cho thương mại
hóa công nghệ.
Từ phía các tổ chức KH&CN: các doanh nghiệp là nguồn tài trợ bổ sung cho
hoạt động của tổ chức KH&CN từ đó giảm bớt gánh nặng cho ngân sách; các nhà khoa
học sẽ có nhiều đề xuất phù hợp với nhu cầu của xã hội, của các doanh nghiệp; hiệu
suất sử dung phương tiện, thiết bi trong tổ chức KH&CN được nâng cao; thúc đẩy tinh
thần khởi nghiệp của sinh viên, học viên.
Ngoài những giải pháp thay đổi từ bản thân nội bộ doanh nghiệp này, Chính
phủ cũng cần có một số chủ trương, chính sách hợp lý nhằm hỗ trợ tối đa cho sự phát
triển năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Cụ thể:
Chính phủ cần tạo lập các chính sách, pháp luật và đòn bẩy kinh tế để hỗ trợ
cho các doanh nghiệp sáng tạo, khởi nghiệp như: thành lập hệ thống quỹ đổi mới, sáng
tạo, quỹ đầu tư mạo hiểm, quỹ khởi nghiệp, vườn ươm công nghệ… Các nội dung hỗ
trợ cần cụ thể hơn và tập trung cụ thể vào những nhu cầu của doanh nghiệp, đi vào
thực chất và tránh hình thức. Việc xây dựng và thực thi chính sách cần có sự phối hợp
chặt chẽ giữa các bộ, ngành, cơ quan và địa phương để triển khai thực hiện một cách
đồng bộ và phát huy tác dụng, hiệu quả cao nhất.
Bên cạnh đó là chính sách để thúc đẩy và xây dựng nền văn hóa sáng tạo trong
doanh nghiệp, qua đó, kích thích sự sáng tạo và say mê trong kinh doanh. Suy cho
cùng, phát triển văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp sẽ tạo ra vai trò của các cá nhân,
các tập thể có trí tuệ và sự say mê sáng tạo vô tận để tạo ra các sản phẩm độc đáo,
khác biệt, có giá trị gia tăng cao, góp phần to lớn thúc đẩy tăng trưởng tại chính các
doanh nghiệp và qua đó, từng bước hình thành nền kinh tế tri thức ở nước ta hiện nay.
Tóm lại, trong thời gian vừa qua, đã có nhiều công ty/tập đoàn lớn có nhiều sự
thay đổi, chuyển đổi sang lĩnh vưc khác với những dự án phức tạp, đòi hỏi mức độ làm
chủ công nghệ cao hơn và cũng đã bắt đầu chuyển sang thực hiện các hoạt động R&D.
Một số doanh nghiệp cũng đã thành lập viện, trung tâm chuyên sang sản xuất công
nghiệp gắn với công nghệ và tăng giá trị thương hiệu. Tuy nhiên, thương hiệu toàn cầu
của Việt Nam còn rất khiêm tốn. Để phát triển ngày càng lớn mạnh hơn nữa, các
doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn, bản lĩnh, sự chuyên nghiệp và linh hoạt cùng sản
phẩm dịch vụ sáng tạo có khả năng cạnh tranh.
41
Diễn đàn Kinh tế Thế giới, 2019, Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2019,
http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2019/competitiveness-
rankings/
Đình Khương, Đổi mới sáng tạo và tinh thần doanh nhân - Chìa khóa của thành công,
Tạp chí điện tử Viettimes, link http://viettimes.vn/doi-moi-sang-tao-va-tinh-
than-doanh-nhan-chia-khoa-cua-thanh-cong-41264.html
Momeni, Mostafa; Nielsen, Susanne Balslev; Kafash, Mahdi Haghighi (2015),
Determination of Innovation Capability of Organizations: Qualitative Meta
Synthesis and Delphi Method, Proceedings of RESER2015 - Innovative Services
in the 21st Century
Nhóm nghiên cứu Kinh tế phát triển (DERG) (2012), Báo cáo về năng lực cạnh tranh
và công nghệ ở cấp độ doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2011.
Sách Khoa học Công nghệ và Đổi mới sáng tạo Việt Nam 2019 - Cục Thông tin Khoa
học công nghệ quốc gia, Bộ Khoa học và Công nghệ, 2019.
Tóm tắt báo cáo đánh giá khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo ở Việt Nam, Ngân
hàng Thế giới, 2018, 2019.
42
HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI VIỆT NAM
TS. Phạm Mạnh Hùng

1. Các yếu tố thúc đẩy và cản trở hoạt động phát triển KHCN và đổi mới sáng tạo
tại Việt Nam
Sau hơn 30 năm đổi mới, Việt Nam đã đạt được thành tích ấn tượng về phát
triển kinh tế và xã hội. Thành tích phát triển kinh tế đã giúp nâng cao thu nhập và giảm
nghèo, mang lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho nhiều người. Đến thời điểm hiện nay, Việt
Nam đang ở bước ngoặt quan trọng trong tiến trình phát triển mà trong đó KHCN
được xác định là yếu tố quyết định cho tăng trưởng trong dài hạn, là chìa khóa để Việt
Nam thoát bẫy thu nhập trung bình, đạt năng suất sản xuất cao, vươn lên sự thịnh
vượng của quốc gia. Trong đó, những động lực thúc đẩy và yếu tố cản trở hoạt động
phát triển KHCN và đổi mới sáng tạo tại Việt Nam có thể được tóm lược như sau:
1.1. Động lực thúc đẩy
Thể chế chính trị và các nền tảng kinh tế vĩ mô ổn định là yếu tố thúc đẩy quan
trọng hàng đầu hoạt động KHCN và đổi mới sáng tạo tại Việt Nam. Việt Nam có lực
lượng lao động lớn, cơ cấu dân số thuận lợi, năng lực sản xuất của một số ngành kinh
tế tương đối tốt khiến chúng ta trở thành điểm đến hấp dẫn của đầu tư nước ngoài, đặc
biệt là trong xu hướng dịch chuyển sản xuất ra khỏi Trung Quốc trong giai đoạn hậu
COVID-19. Đây là những tiền đề quan trọng để Việt Nam tích lũy nguồn lực và công
nghệ để phát triển nền khoa học nước nhà.
Việt Nam sở hữu vị trí địa lý thuận lợi tại một trong những khu vực kinh tế
năng động nhất thế giới. Điều này tạo điều kiện cho Việt Nam có khả năng tiếp cận
nhanh chóng với các thị trường khu vực rộng lớn đối với các hoạt động kinh tế và
thông qua đó để trao đổi các công nghệ mới.
Chính phủ Việt Nam đã tích cực đổi mới tư duy trong công tác quản lý khoa
học, công nghệ và đổi mới sáng tạo. Phát triển hệ thống KHCN quốc gia đã được định
hướng lấy doanh nghiệp làm trung tâm và trường đại học là chủ thể nghiên cứu mạnh.
Đồng thời, thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp sáng tạo quốc gia để phát triển mạnh lực
lượng doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo có tiềm năng tăng trưởng nhanh; thúc đẩy
gắn kết, hợp tác giữa các trường đại học, viện nghiên cứu với khu vực doanh nghiệp
để đẩy mạnh thương mại hóa kết quả nghiên cứu trong thực tiễn sản xuất. Các điều
kiện cơ sở cho phát triển KHCN và đổi mới sáng tạo đã được liên tục cải thiện trong
43
thời gian qua. Trong tổng chi cho KHCN, tỷ trọng đầu tư của Nhà nước so với doanh
nghiệp được cải thiện theo chiều hướng tích cực, 52/48 so với tỷ lệ 70/30 của hơn 5
năm trước. Hệ thống các tổ chức KHCN phát triển mạnh, đến nay cả nước đã có hơn
4.000 tổ chức KHCN thuộc mọi thành phần kinh tế. Đội ngũ nhân lực phát triển cả về
số lượng và chất lượng với khoảng 67.000 cán bộ nghiên cứu, đạt tỷ lệ 7 người/1 vạn
dân, trong đó nhiều nhà khoa học có uy tín đã được thế giới công nhận.
Việt Nam có những nỗ lực đáng ghi nhận trong đầu tư cho giáo dục, vốn là nền
tảng quan trọng hỗ trợ cho phát triển KHCN và đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, Việt
Nam đã có thành quả tốt hơn các quốc gia cùng có mức thu nhập bình quân đầu người
trong trình độ giáo dục tiểu học/trung học và tỷ lệ đào tạo đại học dành cho người lớn.
Đồng thời, Việt Nam có sẵn thế mạnh trong một số lĩnh vực KH&CN như toán học,
nông nghiệp và sinh học. Trong một số lĩnh vực như khoa học trái đất, khoa học môi
trường và nghiên cứu y sinh, Việt Nam có vị thế khoa học được đánh giá là trên mức
trung bình của thế giới.
1.2. Yếu tố cản trở
Tình hình kinh tế quốc tế bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi dịch bệnh COVID-19 và
thay đổi trong chính sách thương mại quốc tế sẽ tác động không nhỏ tới tăng trưởng
kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn sắp tới. Nguồn tăng trưởng trước đây đang suy
giảm làm tăng nguy cơ rơi vào “bẫy thu nhập trung bình” khiến Việt Nam sẽ phải dựa
nhiều hơn vào việc tăng năng suất lao động thông qua đổi mới sáng tạo.
Việt Nam đã mở rộng và đa dạng hoá cơ cấu ngành hàng xuất khẩu, nhưng quá
trình chuyển đổi cơ cấu sang xuất khẩu các mặt hàng và dịch vụ “công nghệ cao”,
phức tạp hơn và có hàm lượng tri thức cao hơn vẫn còn diễn ra khá chậm chạp. Việc
mắc kẹt trong các hoạt động tạo ít giá trị gia tăng đã hạn chế khả năng học hỏi công
nghệ và nâng cao năng lực sáng tạo.
Nhiều điều kiện thể chế chưa được hình thành hoặc đã có nhưng chưa phù hợp
và thiếu khả năng hỗ trợ đổi mới sáng tạo. Đặc biệt là các quy định liên quan tới hành
lang pháp lý về môi trường kinh doanh, cạnh tranh và thực thi quyền sở hữu trí tuệ.
Kinh phí đầu tư cho KHCN của Việt Nam gia tăng đều qua các năm, tuy nhiên,
tỷ lệ chi cho KHCN trên GDP chưa tương xứng với tốc độ phát triển kinh tế của đất
nước. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chi tiêu cho nghiên cứu phát triển cả
khu vực Nhà nước và tư nhân của Việt Nam hiện nay chỉ khoảng 0,54% GDP, khá
thấp so với bình quân của thế giới là 2,23% GDP (Thái Lan: 0,78%; Singapore: 2,2%;
Malaysia: 1,3%, Trung Quốc: 2,1% GDP).
44
Hình 1: Tỷ lệ chi đầu tư cho KHCN/GDP của Việt Nam
0.60%
0.50%
0.40%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Chi sự nghiệp KHCN Tổng chi cho KHCN
Nguồn: Bộ Tài chính

Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu khoa học và đổi mới sáng tạo hiện còn yếu và
chưa được chú trọng trong cả các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp, cơ
quan nhà nước. Khả năng đổi mới sẽ là yếu tố quyết định đối với vị trí tương lai của
Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu. Tuy nhiên, việc tiếp cận tài chính đối với hoạt
động nghiên cứu phát triển và đổi mới sáng tạo khá hạn chế, đặc biệt là đối với các
doanh nghiệp tư nhân trong nước. Các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam tập trung khai
thác những ưu đãi thể chế hơn là đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển. Nghiên
cứu khu vực công được tài trợ khá khiêm tốn, mang tính hình thức và nói chung không
đáp ứng được các tiêu chí chất lượng hoặc sự phù hợp cho yêu cầu phát triển kinh tế.
Hoạt động nghiên cứu của các trường đại học và Viện nghiên cứu chưa hỗ trợ
tốt cho phát triển KHCN và đổi mới sáng tạo tại Việt Nam. Sự phối hợp, phân công
lao động đối với hoạt động nghiên cứu giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo chưa
được hợp lý hóa. Hoạt động nghiên cứu trong các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo
còn mang nặng tính lý thuyết, chưa gắn với thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu
suất thấp của hệ thống đào tạo trong công tác giáo dục nghề nghiệp và đại học đã
không tạo ra được nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho nghiên cứu và phát
triển. Ngoài ra, Việt Nam có nguy cơ thua cuộc trong cuộc cạnh tranh toàn cầu về thu
hút tài năng và chịu thiệt hại từ việc chảy máu chất xám.
Cơ sở hạ tầng hỗ trợ cho hoạt động KHCN và đổi mới sáng tạo còn kém phát
triển so với nhiều quốc gia trong khu vực. Thống kê khoa học công nghệ và đổi mới
sáng tạo không có hệ thống, thiếu so sánh quốc tế và đã lỗi thời. Điều này góp phần
hạn chế các quyết định điều hành trong lĩnh vực khoa học công nghệ quốc gia. Ngoài
ra, điểm yếu trong cơ sở hạ tầng KH&CN còn liên quan đến sự thiếu hụt các phòng thí
nghiệm chuyên ngành và trang thiết bị nghiên cứu.
45
2. Đánh giá về khả năng phát triển KHCN & đổi mới sáng tạo tại Việt Nam
Năng lực đổi mới sáng tạo của Việt Nam còn tương đối thấp. Theo báo cáo
Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2019 của Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF), Việt
Nam xếp hạng 67/141 quốc gia về năng lực đổi mới sáng tạo, đạt hệ số điểm 61,5
điểm. Trụ cột Năng lực đổi mới sáng tạo tăng 6 bậc (từ thứ hạng 82 lên thứ hạng 76).
Trong đó, mức độ tinh thông của người mua tăng 46 bậc; mức độ phát triển các cụm
ngành tăng 33 bậc; hợp tác đa bên tăng 17 bậc; tính đa dạng của lực lượng lao động
tăng 16 bậc; chi phí R&D tăng 6 bậc. Năm 2019, ngoại trừ Singapore và Việt Nam,
các nước còn lại trong khu vực ASEAN đều giảm điểm hoặc giảm bậc. Trong đó,
Malaysia, Thái Lan tăng điểm, nhưng giảm bậc (mỗi nước giảm 2 bậc); Indonesia và
Philippines giảm điểm và giảm bậc (Indonesia giảm 5 bậc; Philippines giảm 8 bậc); 2
nước Lào và Campuchia vẫn ở cuối bảng xếp hạng. Tuy có sự cải thiện nhanh, nhưng
năng lực cạnh tranh 4.0 của Việt Nam vẫn chỉ đứng thứ 6 trong ASEAN, sau
Singapore (thứ 1), Malaysia (thứ 27), Thái Lan (thứ 40), Indonesia (thứ 50) và
Philippines (thứ 64).
Mặc dù Việt Nam có những cải thiện đáng kể về điểm số và thứ hạng của hầu
hết các chỉ số thành phần trong 8/12 trụ cột nêu trên, song có đến 8/12 chỉ số trụ cột
hiện ở thứ hạng thấp hoặc rất thấp. Các trụ cột có thứ hạng dưới thứ hạng chung về
năng lực cạnh tranh (thứ 67) gồm Thể chế (89); Cơ sở hạ tầng (77); Y tế (71); Kỹ năng
(93); Thị trường sản phẩm (79); Thị trường lao động (83); Mức độ năng động trong
kinh doanh (89); và Năng lực đổi mới sáng tạo (76).
Chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu (GII) của Việt Nam được cải thiện, tuy nhiên
vẫn ở mức thấp. Theo báo cáo vừa được Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) công
bố trong năm 2019, chỉ số GII năm 2019 của Việt Nam tiếp tục cải thiện vị trí, tăng 3
bậc, lên vị trí 42 trên 129 quốc gia/nền kinh tế được xếp hạng so với năm 2018. Tuy
nhiên, trong bảng xếp hạng các hoạt động đổi mới sáng tạo trên toàn cầu, Việt Nam
vẫn thấp hơn rất nhiều so với nhóm dẫn đầu, bao gồm Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc
và Malaysia, và thấp hơn đáng kể so với Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ, Philippines,
Thái Lan. Dù có mức tăng ấn tượng, nhưng theo đánh giá thì vẫn khá khiêm tốn và cần
cải thiện các nhóm chỉ số về môi trường kinh doanh, thị trường vốn và đầu tư, ứng
dụng công nghệ.
Số lượng doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo còn khiêm tốn. Năng lực của
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc đưa ra các ý tưởng mới, cho dù là sản phẩm
mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường hoặc quy trình sản xuất mới để tăng tính cạnh
tranh, là rất thấp. Dù mức độ hỗ trợ của Chính phủ Việt Nam trong việc tăng cường
các hoạt động đổi mới cao hơn so với Thái Lan và Malaysia, nhưng mức chi tiêu của
doanh nghiệp vào R&D tại Việt Nam vẫn thấp nhất trong số 10 quốc gia được so sánh.
46
Các doanh nghiệp chưa quan tâm đến hoạt động R&D, do hầu hết đều là các
doanh nghiệp hoạt động trong nhóm ngành công nghệ thấp. Chỉ có 17,3% số doanh
nghiệp được coi là hoạt động trong các ngành công nghệ cao. Đây là thực trạng chung
của nhiều sản phẩm hàng Việt xuất khẩu hiện nay, khi các hoạt động đổi mới sáng tạo
vẫn còn quá khiêm tốn, dù lĩnh vực công nghiệp chế biến đang là điểm sáng của hoạt
động xuất khẩu. Ngành khoa học và công nghệ đã đóng góp trên 30% giá trị gia tăng
trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp và 38% giá trị gia tăng trong sản xuất giống cây
trồng, vật nuôi.
Doanh nghiệp chưa thực sự là trung tâm của hệ thống đổi mới sáng tạo, chưa có
nhiều sản phẩm công nghệ được thương mại hóa. Hàng hóa Việt Nam tiêu thụ trong
nước hay xuất khẩu hiện nay vẫn khó cạnh tranh bằng sự khác biệt, mà chủ yếu vẫn là
về giá. Số lượng doanh nghiệp được thành lập mới tương đối nhiều, nhưng chỉ có
23,9% là thành lập trong lĩnh vực khoa học, công nghệ và rất ít trong số đó được coi là
doanh nghiệp khởi nghiệp đổi mới sáng tạo.
3. Giải pháp thúc đẩy phát triển KHCN & đổi mới sáng tạo tại Việt Nam
3.1. Tăng cường quản trị công cho hệ thống nghiên cứu phát triển, đổi mới sáng tạo
Chính phủ cần phát huy vai trò quan trọng trong việc đề ra định hướng ưu tiên
phát triển kinh tế và xã hội trong dài hạn, đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn lực phát
triển hệ thống đổi mới sáng tạo, đảm bảo cho các tổ chức nhà nước vận hành tốt và các
bộ phận trong hệ thống đổi mới sáng tạo gắn kết với nhau và tạo ra một chỉnh thể
thống nhất. Hiện nay công tác quản trị hệ thống đổi mới sáng tạo của Việt Nam còn
một số bất cập do thiếu các cam kết, sự phối hợp và thực hiện chính sách của chính
phủ một cách hiệu quả.
Cần tăng cường phối hợp giữa các bộ, ngành và lôi kéo sự tham gia của các
doanh nghiệp vào quá trình hoạch định chiến lược và chính sách. Cần có một cơ chế ở
cấp cao, đi kèm với một mạng lưới phi chính thức và sự phối hợp giữa các cơ quan
thực hiện chính sách.
Việt Nam đã thiết lập được cơ sở pháp lý cho lĩnh vực khoa học, công nghệ và
đổi mới sáng tạo và một số thể chế mới tham gia quản lý và tài trợ cho R&D. Nhưng
tiến trình xây dựng khung thể chế hiện đại cần phải tiếp tục được đẩy mạnh để đảm
bảo tiến độ. Nếu có các cơ quan chính phủ có tính chuyên nghiệp, có quyền tự chủ và
phạm vi hoạt động lớn hơn, thì chính sách sẽ được thực hiện hiệu quả hơn.
Cần gấp rút tăng cường nền tảng thông tin về chính sách, tiêu chí và thông lệ
đánh giá khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo. Số liệu thống kê R&D và các thông
tin có liên quan khác còn manh mún, lạc hậu và không tương thích với quốc tế.
47
3.2. Đặt doanh nghiệp vào trung tâm hệ thống phát triển KHCN và đổi mới sáng tạo
Cần đặt các doanh nghiệp theo đuổi việc đổi mới sáng tạo và ứng dụng kết quả
R&D của các trường đại học và các cơ quan nghiên cứu nhà nước vào trung tâm của
hệ thống đổi mới sáng tạo quốc gia, tạo động lực thúc đẩy tăng trưởng và phát triển.
Khu vực doanh nghiệp hiện vẫn chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng chi R&D. Có rất
ít doanh nghiệp thực hiện R&D, mức độ đổi mới sáng tạo còn thấp và sự kết nối với
hoạt động nghiên cứu của các tổ chức nghiên cứu công lập còn yếu. Cần ưu tiên tăng
cường năng lực sáng tạo nội bộ trong các loại hình doanh nghiệp – từ năng lực thiết
kế, tới chế tạo, marketing, công nghệ thông tin và R&D.
Tập trung phát triển mạnh thị trường KHCN gắn với xây dựng cơ sở dữ liệu
quốc gia về KHCN, phát triển mạnh mạng lưới các tổ chức dịch vụ trung gian môi giới
đánh giá, chuyển giao công nghệ giữa cơ sở nghiên cứu và doanh nghiệp.
Cần thực hiện thêm các biện pháp bổ sung nhằm thu hút đầu tư nước ngoài có
hàm lượng tri thức cao và tạo điều kiện phát huy tác động lan toả từ doanh nghiệp
nước ngoài sang doanh nghiệp trong nước. Nên thực hiện một chương trình thí điểm
đối tác công tư về R&D và đổi mới sáng tạo nhằm tập trung và tận dụng nguồn lực và
tăng cường hợp tác giữa các cơ quan nghiên cứu nhà nước và doanh nghiệp, kể cả
doanh nghiệp nước ngoài.
3.3. Nâng cao đóng góp của các trường đại học và cơ sở nghiên cứu nhà nước
Các cơ quan nghiên cứ nhà nước đã trải qua nhiều thay đổi kể từ khi bắt đầu đổi
mới, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại. Vẫn còn nhiều phòng thí nghiệm và đơn vị
R&D chồng chéo mà phần lớn số đó không đạt qui mô tối ưu, thiếu nguồn lực (vốn,
nhân sự, hạ tầng) và vẫn chưa gần với người sử dụng cuối cùng. Muốn giải quyết hiệu
quả những vấn đề này, cần có tầm nhìn chiến lược rõ ràng về phân công lao động giữa
các trường đại học và cơ quan nghiên cứu nhà nước, và đảm bảo cân đối chức năng
giữa các cơ quan nghiên cứu nhà nước.
Cải cách một cách căn bản cơ cấu quản trị các trường đại học và cơ quan
nghiên cứu nhà nước sẽ là điều kiện cần để tăng tài trợ cho các cơ sở đó. Cần tiếp tục
thực hiện quá trình tự chủ hoá các cơ quan nghiên cứu nhà nước theo hướng tăng
quyền tự chủ cho họ, đồng thời đảm bảo rằng các cơ sở không thuộc diện tự chủ hoá
có thể giảm về số lượng nhưng nâng cao được hiệu quả hoạt động. Các cơ sở đó phải
bám sát các mục tiêu ưu tiên phát triển kinh tế xã hội theo các tiêu chí về chức năng và
tài trợ rõ ràng, bao gồm các tiêu chí dựa trên kết quả hoạt động ở cấp độ thích hợp.
Cần tăng cường vai trò điều phối mang tính chiến lược của Bộ KHCN, đồng
thời, một số cơ quan như NAFOSTED cần được nhân rộng và sẽ đóng vai trò tích cực
trong việc phê duyệt theo các tiêu chí hiện đại các sản phẩm nghiên cứu của các cơ
quan nhà nước.
48
3.4. Tăng cường nguồn nhân lực cho KHCN và đổi mới sáng tạo
Mở rộng cơ hội chuyên môn hóa theo ngành nghề ở bậc trung học phổ thông và
nâng cao vị thế của đào tạo nghề là vấn đề cần thiết. Cũng cần tạo thêm cơ hội nâng
cao tay nghề cho những người đã tham gia lực lượng lao động và nâng cao hiệu quả
đào tạo nghề ngắn hạn. Mở rộng cơ hội vừa học vừa làm và học tập suốt đời sẽ giúp
xoá bỏ lỗ hổng về kỹ năng mềm.
Quan hệ đối tác công tư (PPP) cũng sẽ khuyến khích doanh nghiệp tham gia
nhiều hơn vào quá trình phát triển nguồn nhân lực quốc gia. Cần khuyến khích doanh
nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhà nước và các tập đoàn đa quốc gia, tăng cường đầu tư
vào dạy nghề nhằm tài trợ cho những chương trình đào tạo theo nhu cầu và tham gia
vào quá trình thiết kế, xây dựng giáo trình và chương trình.
Xây dựng chính sách nhằm thu hút và cộng tác với các chuyên gia giỏi ở trong
và ngoài nước, đặc biệt là cộng đồng các nhà khoa học Việt Nam ở nước ngoài. Chú ý
đặc biệt những giải pháp không theo khuôn mẫu; chúng ta muốn thúc đẩy đổi mới
sáng tạo thì bản thân chính sách, cơ chế cũng phải thoáng, mở, và sáng tạo.
Bùi Nhật Quang (2017), Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ở Việt Nam trong bối cảnh
cách mạng công nghiệp lần thứ tư, Tạp chí Khoa học xã hội Việt Nam, số 10
năm 2017.
Đặng Thu Giang, Cao Thu Anh (2016), Vai trò của Nhà nước trong thúc đẩy hoạt
động Khoa học và Công nghệ, Tạp chí Tài chính, tháng 4-2016.
Phạm Ngọc Minh (2014), Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học và
Công nghệ Việt Nam, số 4-2014.
Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2013), Đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam, Tạp
chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4-2013, Tập 29.
World Bank (2019), Đánh giá Khoa học, Công nghệ và Đổi mới sáng tạo ở Việt Nam,
Báo cáo tóm tắt.
49
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỐI CẢNH
CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
NCS. Lê Thu Hạnh

1. Lời mở đầu
Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 là cuộc cách mạng dựa trên nền tảng công
nghệ số và tích hợp tất cả các công nghệ thông minh để tối ưu hóa quy trình, phương
thức sản xuất với các công nghệ. Cuộc CMCN 4.0 tác động sâu sắc đối với nền kinh
tế, xã hội, trong đó, tài chính - ngân hàng hiện là một trong những lĩnh vực được đánh
giá ở mức cao về ứng dụng công nghệ thông tin và chịu nhiều tác động của cách mạng
công nghiệp này. Để có thể tồn tại và phát triển, các NHTMCP đã đặt ra các yêu cầu
nâng cao, đổi mới, phát triển chất lượng dịch vụ, sản phẩm, đòi hỏi sự nâng cao kỹ
năng, trình độ cũng như những đòi hỏi khắt khe hơn với đội ngũ lao động ngân hàng.
Áp lực công việc ngày một cao (áp lực về thời gian, kiến thức công nghệ, sản phẩm,
dịch vụ mới, chỉ tiêu doanh số, nhận diện khách hàng...) đã làm “ngân hàng” không
còn là một nghề hấp dẫn với nhiều người như những giai đoạn trước, một dòng chuyển
dịch nhân sự từ các ngân hàng sang các tổ chức kinh tế khác đã hình thành. Để giải
quyết vấn đề này, các NHTMCP cần điều chỉnh các chính sách nhân sự để tạo động
lực cho người lao động.
2. Khái niệm động lực
Động lực là sự thôi thúc cá nhân thực hiện hành vi (Steer &Porter, 1983). Động
lực là mức độ ở đó một cá nhân muốn và lựa chọn tham gia vào các họat động cụ thể
nhất định (Mitchell, 1984). Trong khái niệm này, động lực có 4 đặc trưng quan trọng:
(1) Động lực có đặc trưng là một hiện tượng cá nhân. Mỗi cá nhân là duy nhất và các
học thuyết tạo động lực đã tiếp cận sự duy nhất này theo các cách khác nhau; (2) Động
lực được mô tả là cội nguồn của hành động có chủ ý. Động lực được giả định là xuất
hiện dưới sự kiểm soát của người lao động, và hành vi bị ảnh hưởng bởi động lực như
nỗ lực làm việc được coi là những sự lựa chọn của hành động; (3) Động lực có nhiều
mặt. Hai yếu tố của mặt quan trọng nhất là: (i) Cái khiến con người hành động (sự
đánh thức) và (ii) nỗ lực của một cá nhân tham gia vào các hành vi mong muốn (định
hướng hay sự lựa chọn của hành vi); (4) Mục tiêu của nghiên cứu động lực là để dự
đoán hành vi. Động lực, bản thân nó không phải là hành vi và cũng không phải là sự
thực hiện. Động lực liên quan đến các hành động và lực lượng bên trong, bên ngoài
ảnh hưởng đến sự lựa chọn các hành động của con người.
50
Ở một khía cạnh nào đó có thể hiểu động lực làm việc là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Ở đây, động lực không mang tính cưỡng chế, nó không phát sinh
từ mệnh lệnh hành chính, mà xuất phát từ trong tâm của người lao động, nên mang
tính tự nguyện.
Laurie (2005) đưa ra khái niệm cơ bản về động lực là các nguồn lực điều khiển
bên trong cá nhân qua đó cá nhân nỗ lực đạt được các mục tiêu để đáp ứng như cầu
hoặc mong đợi của mình. Khái niệm này đưa ra mô hình tạo động lực cơ bản:
Hình 1. Mô hình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Laurie J. Mullin, Management and organizational behavior,

7th edition, Pearson, 2005)[101]
Hành vi của các nhân được quyết định với những thứ động viên họ. Sự thực
hiện hay kết quả hoạt động là sản phẩm của trình độ năng lực và động lực
Sự thực hiện = f (năng lực, động lực)
Mặc dù động lực là nhân tố cần thiết góp phần cho kết quả thực hiện công việc,
nhưng nó không phải là nhân tố duy nhất. Cùng với năng lực, động lực là sự kết hợp
cùng với trình độ hiểu biết, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cảm nhận, cảm
xúc, và các điệu kiện hạn chế không nằm dưới sự kiểm soát của cá nhân. Tuy nhiên, rõ
ràng là nếu nhà quản lý muốn cải thiện công việc của tổ chức, cần phải chú tâm tới các
cấp độ tạo động lực cho nhân viên. Nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên điều
khiển nguồn lực cá nhân họ nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Mullin, “Động
lực lao động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”, “Tạo động lực
lao động là tổng hơp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý
nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt
được các mục tiêu của tổ chức”
Lawler (1973) đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân
như sau:
51
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp
có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là
do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của doanh
nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao
trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo có
tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực
càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng
nghĩa với việc tăng động lực làm việc.
3. Dự báo các thay đổi ảnh hưởng đến hoạt động NHTMCP Việt Nam
- Xu hướng phát triển mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Ngành ngân hàng có thể sẽ tăng trưởng gấp đôi trong vòng 5 năm tới, đạt gấp 2-
3 lần tốc độ gia tăng GDP, trong đó chìa khóa cho sự tăng trưởng này chính là các dịch
vụ ngân hàng bán lẻ (Lan Anh, 2020). Tín dụng bán lẻ là hình thức cung cấp tín dụng
của ngân hàng cho các khách hàng là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Xu hướng này buộc các NHTM phải phát triển các sản phẩm ngày càng đa dạng và
linh hoạt, loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích như máy giao dịch tự động (ATM),
internet banking, home banking, PC banking, mobile banking, tiết kiệm lãi suất bậc
thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút lãi và gốc linh hoạt, tiết kiệm gửi góp, phát
hành giấy tờ có giá, dịch vụ gửi một nơi - giao dịch tại nhiều nơi... để đem lại sự thuận
tiện, an toàn, tiết kiệm cho doanh nghiệp và người dân trong quá trình thanh toán và sử
dụng nguồn thu nhập của mình.
- Xu hướng chuyển sang mô hình ngân hàng số (hoàn toàn) và ngân hàng
chuyển đổi số
Cách mạng công nghiệp 4.0 đã làm thay đổi cách thức sống, làm việc, thói quen
tiêu dùng của con người vì công nghệ đang được ứng dụng vào mọi mặt của cuộc
sống. Việc ứng dụng các công nghệ mới đã cho phép các ngân hàng có thể thay đổi
hoàn toàn cách thức cung cấp dịch vụ từ hệ thống hữu hình truyền thống sang môi
trường số. Các mô hình ngân hàng không chi nhánh, ngân hàng không giấy đã ra đời
cho phép khách hàng thực hiện mọi giao dịch ngân hàng thông qua các thiết bị số có
kết nối mạng internet mọi lúc, mọi nơi. Hệ thống chứng từ điện tử cũng cho phép
khách hàng có thể thực hiện mọi giao dịch mà không cần tới các loại giấy tờ truyền
thống, thông qua đó, rút ngắn thời gian, chi phí giao dịch. Mặc dù vậy, mô hình ngân
52
hàng số hoàn toàn không đơn giản nên đa phần các ngân hàng lựa chọn chuyển đổi số
từng bước, trong đó, các dịch vụ ngân hàng truyền thống được đưa dần lên không gian
số, đồng thời vẫn duy trì các dịch vụ ngân hàng truyền thống với mạng lưới chi nhánh
đã được tinh chỉnh để phù hợp với nhu cầu và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Theo NHNN, hiện nay, 94% NHTM bước đầu triển khai hoặc đang nghiên cứu,
xây dựng chiến lược chuyển đổi số; trong đó, 59% NHTM bắt đầu triển khai chuyển
đổi số trên thực tế. Chỉ có 6% NHTM hiện chưa tính đến việc xây dựng một chiến
lược chuyển đổi số tổng thể. Phần lớn các NHTM Việt Nam đã triển khai ngân hàng
số ở cấp độ chuyển đổi về kênh giao tiếp và quy trình, chuyển đổi về nền tảng dữ liệu
mới được nghiên cứu, triển khai tại một số NHTM tiên phong. Cũng theo NHNN Việt
Nam có tốc độ tăng trưởng về Mobile Banking là 200% và hiện có khoảng 30 triệu
người sử dụng hệ thống thanh toán ngân hàng mỗi ngày. Ví dụ, Nam Á Bank đã trở
thành NHTM đầu tiên ứng dụng công nghệ robot vào giao dịch nhằm tăng trải nghiệm
của người dùng, đầu tư VTM OPBA - máy giao dịch ngân hàng tương tác bằng hình
ảnh, tích hợp ATM, đáp ứng các nhu cầu tài chính của khách hàng mọi lúc mọi nơi:
rút tiền, in, xem sổ phụ tài khoản, phát hành thẻ mà không cần tới ngân hàng. ABBank
Mobile gia tăng dịch vụ để hướng tới dịch vụ hệ sinh thái đa tiện ích, bao gồm: đặt vé
tàu, vé xe, phòng khách sạn, mua vé xem phim, bảo hiểm, nhận diện - xác thực bằng
khuôn mặt và ứng dụng công nghệ bảo mật sinh trắc học.
- Fintech tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ tài chính cho khách hàng
Để thích ứng với xu hướng này, hiện nay, nhiều NHTM đã hợp tác với các
doanh nghiệp Fintech để cung ứng một hoặc một số dịch vụ tiện ích, làm phong phú
thêm các sản phẩm, dịch vụ để phục vụ khách hàng. “Theo nghiên cứu của công ty tư
vấn Solidiance, thị trường công nghệ tài chính Việt Nam năm 2017 đạt 4,4 tỷ USD và
dự báo tăng lên 7,8 tỷ USD vào năm 2020. Với lợi thế tỷ lệ tiếp cận Internet và sở hữu
điện thoại thông minh ở mức cao tại khu vực đô thị, mức thu nhập và tiêu dùng gia
tăng, cùng lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng mạnh mẽ, thị trường fintech hiện
sở hữu nhiều tiềm năng phát triển lớn. Tính đến tháng 12/2019 có 50 ngân hàng thỏa
thuận phối hợp thu thuế điện tử với thuế, hải quan, 26 ngân hàng thuơng mại đã thỏa
thuận dịch vụ với các công ty điện lực cung ứng dịch vụ thu hộ tiền điện trên phạm vi
toàn quốc, thu tiền nước tại hơn 20 tỉnh thành phố và 11 ngân hàng triển khai phối hợp
thu tiền học phí, đa số được triển khai tại các trường đại học. Ngoài ra, có 6 ngân hàng
phối hợp triển khai dịch vụ thu hộ viện phí các bệnh viện lớn và 5 ngân hàng phối hợp
chi trả lương hưu, trợ cấp Bảo hiểm xã hội. ” (Đỗ Văn Hữu, 2019). Số liệu từ NHNN
cũng cho thấy, giá trị giao dịch qua hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng trong 3
tháng đầu năm 2020 tăng trên 21%. Tổng số lượng giao dịch qua hệ thống chuyển
53
mạch tài chính và bù trừ điện tử trong 3 tháng đầu năm 2020 tăng 81,32% về số lượng
và tăng 145,32% về giá trị.
- Xu hướng áp dụng khoa học công nghệ thay thế con người, tinh giản nhân sự
Theo nghiên cứu của Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV, ước tính trong 2-3 năm
tới, máy móc có thể thay thế khoảng 30% công việc tại ngân hàng. Các nhà băng tại Úc và
New Zealand từ năm 2015 đã tiết kiệm chi phí thường niên khoảng 30% nhờ hơn 40 quy
trình tác nghiệp được tự động hoá, việc mở tài khoản cũng giảm xuống chỉ còn 5 phút. Hay
như Morgan Stanley cũng áp dụng trí tuệ nhân tạo trong dịch vụ tư vấn tài chính (Minh
Khôi, 2019). Với Việt Nam, theo kết quả điều tra mới đây của NHNN, 62,8% TCTD cho
biết đã hoặc sẽ tuyển thêm lao động - thấp hơn tỷ lệ dự kiến 64,6% đưa ra tại cuộc điều tra
tháng 12/2019; 28,4% TCTD dự kiến giữ nguyên số lượng lao động và có 8,8% TCTD dự
kiến cắt giảm lao động. (sbv, 2019).
Việc tự động hoá trong quy trình hoạt động của ngân hàng Việt Nam chưa thật
sự cao như với nhiều nhà băng trên thế giới, nên ở thời điểm này theo chuyên gia, ảnh
hưởng của công nghệ chưa phải là tác nhân lớn dẫn đến giảm nhân sự ở Việt Nam.
Tuy vậy, xét về lâu dài, chắc chắn nhân sự ngân hàng Việt Nam sẽ có sự biến đổi, khi
công nghệ dần thay thế thao tác của con người.
4. Dự báo các thay đổi ảnh hưởng đến nhân viên làm việc tại các NHTMCP
Cách mạng công nghiệp 4.0 với những công nghệ đi cùng, sự phát triển nhanh
chóng của ngân hàng số và tốc độ áp dụng các công nghệ tài chính hiện đại dựa trên
nền tảng internet, sự phát triển mạnh mẽ xu hướng bán lẻ như trình bày ở trên đã làm
thay đổi rõ nét nhu cầu nhân lực, tác động tới và khiến cho nhân viên của các ngân
hàng phải thay đổi theo các xu hướng sau:
- Bên cạnh giỏi chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên ngân hàng phải có năng lực
về công nghệ thông tin, thích nghi nhanh được với những tiến bộ của công nghệ và
làm chủ nó. PwC nhận định, gần 80% các CEO trong ngành Ngân hàng và thị trường
vốn lo lắng về tình trạng thiếu hụt nhân sự có kỹ năng, đặc biệt là những kỹ năng cần
thiết để đổi mới sáng tạo và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
- Nhân viên ngân hàng phải có những kỹ năng tổng hợp, bao gồm cả sự hiểu
biết về nghiệp vụ tài chính – ngân hàng, hiểu biết về khoa học dữ liệu, kỹ năng vận
hành và bảo trì hệ thống công nghệ cũng như các nghiệp vụ về bán hàng và marketing.
- Nhân viên ngân hàng phải trở thành những người bán hàng chuyên nghiệp,
bao gồm cả những kiến thức tổng hợp đa ngành, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm
truyền thông, maketing và kỹ năng quản lý, kiểm soát nội bộ
- Sự chuyển dịch trong nghiệp vụ của nhân sự tín dụng theo hướng đa năng hóa sẽ
còn tiếp tục và ngày càng phổ biến. Các công việc đa dạng, phức tạp hơn, có thể bao gồm 4-
54
5 nghiệp vụ cũ. Do đó, các ngân hàng sẽ tập trung vào con người và năng lực cá nhân thay
vì tập trung vào công việc, vị trí. Tư duy về cách thức điều hành nhân sự cũng vì thế mà có
sự thay đổi, hướng tới xây dựng các nhóm làm việc linh hoạt, để nhân viên làm nhiều nhóm
nhỏ và có sự thay đổi nhân sự linh hoạt giữa các nhóm. Với sự phát triển nhanh chóng của
ngân hàng số và tốc độ áp dụng các công nghệ tài chính hiện đại dựa trên nền tảng internet,
nhu cầu nhân lực đã có sự thay đổi rõ nét.
- Các vị trí nhân sự đơn thuần như: giao dịch viên, lễ tân, nhân viên thống kê,
nhập liệu, quản lý giấy tờ… dần dần sẽ không còn nhiều công việc do máy móc, hệ
thống giao dịch trực tuyến và thực tế ảo thay thế.
- Do sự cạnh tranh khốc liệt của ngành tài chính ngân hàng toàn cầu với sự khác
biệt về sản phẩm là không nhiều, để thu hút được sự chú ý của khách hàng, hiện nay
ngoài việc tư vấn hỗ trợ về lãi suất và các khuyến mại cạnh tranh, những NVKD ngân
hàng có năng lực thường có xu hướng chuyển dần sang các nghiệp vụ ngân hàng đầu
tư (IB) và hoạt động gần giống như một chuyên viên tư vấn tài chính, ngoài việc rành
rẽ các nghiệp vụ chính huy động và cho vay, nhân viên ngân hàng cũng sẽ phải nắm
bắt được các kế hoạch đầu tư, phân tích được các cơ hội và rủi ro của từng khoản đầu
tư, từ đó đưa ra những thảo luận và kịp thời hỗ trợ khách hàng sử dụng các sản phẩm,
dịch vụ tài chính của ngân hàng và các đơn vị liên kết nhằm quản trị hiệu quả nguồn
vốn và dòng tiền.
Với các xu hướng trên, các yêu cầu đối với nhân viên tại các NHTMCP sẽ ngày
càng cao, đa dạng, tạo áp lực lớn cho nhân viên, việc tạo động lực lao động để nhân
viên nâng cao kết quả THCV, gắn bó với ngân hàng, không bỏ ngành, không bỏ nghề
càng trở nên quan trọng.
5. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi
của các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam
- Thứ nhất, tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
Với xu hướng thay đổi nhanh và không ngừng của ngành ngân hàng, nhu cầu
hoàn thiện phát triển bản thân, nếu được thoả mãn, sẽ có tác dụng tạo động lực rất tốt
và lâu bền. Công ty kiểm toán PwC nhận định, gần 80% các CEO trong ngành Ngân
hàng và thị trường vốn lo lắng về tình trạng thiếu hụt nhân sự có kỹ năng, đặc biệt là
những kỹ năng cần thiết để đổi mới sáng tạo và nâng cao trải nghiệm khách hàng
(PwC, 2019). Cụ thể:
+ Xây dựng văn hoá học tập trong ngân hàng, khuyến khích tinh thần học tập,
chia sẻ kiến thức, các ngân hàng có thể tham khảo bài học kinh nghiệm của Amway
trong việc xây dựng văn hoá học tập tại hộp 1.
55
+ Truyền thông về tầm quan trọng của đào tạo và phát triển với các cá nhân
nhân viên: giúp các nhân viên phát triển bàn thân, có các kỹ năng và kiến thức cần
thiết để hoàn thành các công việc trong tương lai.
+ Xây dựng các chương trình phát triển: các chương trình đào tạo hiện nay của
các ngân hàng thiên về đào tạo kỹ năng thực hiện công việc hiện tại, còn hạn chế về
các hoạt động phát triển nghề nghiệp. phát triển các đặc điểm tính cách có tác dụng tạo
động lực.
Ngân hàng có thể bổ sung các khoá đào tạo về kỹ năng quản trị thời gian, kỹ
năng tư duy sáng tạo, quản trị nghề nghiệp, xây dựng đường dẫn nghề nghiệp (Carreer
path), quản trị sự thay đổi, cân bằng công việc và cuộc sống, hành vi tổ chức, giải
quyết xung đột.
Hộp 1. Văn hóa học tập cải thiện năng suất làm việc - AMWAY
Nguồn: Thế Trung (2020)

Techcombank là một trong các ngân hàng có chính sách đào tạo và phát triển
nhân viên rất tốt mà các ngân hàng có thể tham khảo. Tại Techcombank, nhân viên
được tham gia nhiều khóa học khác nhau với nội dung đa dạng, vừa phát triển kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng mềm để có thể thích ứng với sự thay đổi trong guồng quay thời
56
đại. Các chương trình đào tạo và phát triển không chỉ phát triển trong nước và còn ở
các nước tiên tiến, các cán bộ nguồn được cử đi học hỏi, tham khảo mô hình ngân
hàng tiên tiến ở các nước phát triển. Ở Techcombank, văn hoá học tập được tạo dựng
và lan truyền. Ban lãnh đạo định hướng xây dựng Techcombank bank là một tổ chức
học tập liên tục (Tranining and development organization) nơi việc học tập, đào tạo
luôn được đề cao, chia sẻ, tạo điều kiện cho người lao động phát triển bản thân.
Hộp 2. Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của Techcombank
Nguồn: Techcombank , 2020

- Thứ hai, xây dựng, thực thi hệ thống phần thưởng khuyến khích công bằng,
minh bạch phù hợp với đặc thù nghề nghiệp ngân hàng trong giai đoạn chuyển đổi.
Các phần thưởng bao gồm cả phần thưởng bên trong liên quan đến bản chất
công việc và các phần thưởng bên ngoài liên quan đến môi trường làm việc. Cụ thể.
57
+ Đảm bảo hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và việc thực thi đánh
giá thực hiện công việc phải minh bạch, tránh hiện tượng ghen ghét đố kỵ khi có nhân
viên khác hoàn thành tốt công việc mà không thuyết phục người khác.
+ Nêu gương những nhân viên được nhận các phần thưởng, biểu dương với các
minh chứng rõ ràng, minh bạch.
+ Tăng cường các phần thưởng tinh thần khi hoàn thành tốt công việc giúp phát
triển mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo như: các nhân viên hoàn thành kết quả
tốt sẽ cùng đi du lịch, hoạt động tập thể ở khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp trong và
ngoài nước; tham gia các bữa tiệc biểu dương, khen thưởng...
+ Nhân viên khi có thành tích xuất sắc thì lãnh đạo trực tiếp cũng được biểu
dương.
+ Với các phần thưởng tài chính thông qua phỏng vấn đàm phán lương thưởng
với nhân viên định kỳ để đảm bảo nhân viên hiểu và thoả mãn với phần thưởng tài
chính mình đang nhận được. Tuỳ tính chất của từng khoản lương thưởng sẽ quyết định
chu kỳ và phương pháp phỏng vấn đàm phán. Ví dụ khi xác định mức hoa hồng từng
quý có thể đàm phán tập thể thông qua cuộc họp phòng hoặc họp nhóm. Khi xác định
mức tăng lương có thể đàm phán cá nhân giữa nhân viên và lãnh đạo. Tùy tính cách,
trình độ, nhận thức của nhân viên mà có thể lựa chọn các phương pháp đàm phán sau:
trình bày- giải quyết; trình bày – thuyết phục.
- Thứ ba: Thiết kế lại công việc cho phù hợp với năng lực và nguyện vọng của
nhân viên.
+ Chú trọng công tác phân tích và thiết kế công việc, vì đây là hoạt động cơ bản
nhất của quản trị nhân sự, đảm bảo ngân hàng có số lượng và chất lượng lao động phù
hợp với nhu cầu của ngân hàng trong từng giai đoạn. Có thể tiến hành thiết kế lại công
việc qua: Luân chuyển công việc từ bộ phận này sang bộ phận khác giữ nguyên vị trí,
hoặc từ vị trí này sang vị trí khác trong cùng bộ phận cũng như từ vị trí này sang vị trí
khác nhưng khác bộ phận sẽ giúp nhân viên tích lũy nhiều kỹ năng đa dạng khác nhau,
góp phần nâng cao động lực cho người lao động.
+ Xây dựng bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách rõ ràng, cụ thể để
cung cấp cho nhân viên cũng như hỗ trợ công tác tuyển dụng nhằm tuyển được đúng
người phù hợp với việc. Các tiêu chuẩn thường bao gồm: kiến thức và kỹ năng, trình
độ và kinh nghiệm, các yếu tố cá nhân (tính cách, ngoại hình). Hiện nay trong nhiều
ngân hàng, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với nhân viên chưa đưa tiêu chí
tính cách vào. Các tính cách được ưu tiên đối với vị trí kinh doanh là: cởi mở, hướng
ngoại, ổn định cảm xúc, dễ cảm thông. Các đặc điểm cá nhân ưu tiên là có ngoại hình
58
ưa nhìn, có duyên nói chuyện. Với nhóm nhân viên vận hành và hỗ trợ có thể giảm bớt
tiêu chí ngoại hình ưa nhìn, có duyên nói chuyện, hướng ngoại.
+ Bản mô tả công việc nêu rõ các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện
thực hiện công việc cũng như mối quan hệ hợp tác trong thực hiện công việc, quy trình
thực hiện công việc cụ thể giúp nhân viên có cơ hội tốt hơn hoàn thành công việc từ
đầu đến cuối, có cơ hội kết thúc công việc của mình dù phải phối hợp với nhiều bộ
phận khác (điều mà kết quả nghiên cứu cho thấy hiện tại công việc của các nhân viên
thiếu đặc điểm này, do đó làm giảm đi tính thú vị của công việc- một mong muốn có
tác dụng tạo động lực của người lao động).
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên cũng cần cập nhật thường
xuyên định mức lao động, vừa đảm bảo tính khoa học về khả năng hoàn thành, vừa
đảm bảo tính thách thức để tạo động lực cho nhân viên. Định mức này có thể điều
chỉnh trong năm nếu có sự biến động do điều kiện thị trường.
Ngân hàng cũng cần xây dựng hệ thống phản hồi tốt hơn để nhân viên có thể
nhận biết kết quả thực hiện công việc của họ cũng như đánh giá được chất lượng công
việc của họ ngay trong quá trình thực hiện công việc, qua đó tạo động lực cho người
lao động hoàn thiện công việc cũng như nỗ lực hơn khi tiếp xúc với khách hàng. Sự
phản hồi này có thể được cung cấp trực tiếp từ khách hàng, người quản lý trực tiếp cũng
như đồng nghiệp thông qua văn hoá khuyến khích trao đổi, chia sẻ thông tin giữa người
lao động trong ngân hàng, qua hệ thống phản hồi định kỳ của từng khâu, công đoạn thực
hiện công việc. Ngân hàng cũng cần nâng cao mức độ uỷ quyền, tạo điều kiện cho nhân
viên độc lập hơn trong việc quyết định cách thức thực hiện công việc, ra quyết định trong
khuôn khổ chính sách và quy chế của ngân hàng.
Thứ tư: Cải thiện điều kiện làm việc cho phù hợp với đặc thù công việc mới.
Điều kiện làm việc bao gồm không gian làm việc, cơ sở vật chất trang thiết bị.
Hệ thống máy tính cá nhân cần được nâng cấp với các phần mềm hỗ trợ đảm bảo việc
triển khai các công việc khi dịch chuyển từ ngân hàng truyền thống sang ngân hàng số.
Dưới bối cảnh đa dạng các sản phẩm tư vấn cho khách hàng, việc phát triển hệ thống
phần mềm chuyên biệt giúp tính toán, hệ thống đưa ra các viễn cảnh cho các khoản
đầu tư khác nhau của khách hàng sẽ giúp nhân viên kinh doanh tư vấn hiệu quả hơn.
Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên khi phải đi gặp trực tiếp khách hàng
ngoài văn phòng, ngoài giờ làm việc như thanh toán taxi, trang bị máy tính xách tay.
59
6. Kết luận
Với vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công trong việc chuyển đổi, các
NHTMCP cần điều chỉnh các chính sách nhân sự hiện tại cho phù hợp với bối cảnh
mới nhằm nâng cao động lực cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả, tạo lợi thế
cạnh tranh cho ngân hàng. Nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc phân tích bối cảnh thay đổi
và đưa ra một số đề xuất ban đầu trong việc tạo động lực cho nhân viên các NHTMCP
trong bối cảnh chuyển đổi, các nghiên cứu tiếp theo có thể đi sâu phân tích từng giải
pháp cụ thể cho từng ngân hàng cụ thể trong các giai đoạn chuyển đổi cụ thể.

Mitchell, T, R. 1984. “Expectancy models of job satisfaction, occupational preference
and effort: A theoretical, methodological and empirical appraisal”, Psychological
Bulletin, 81, 1053-1077.
Laurie J. Mullin. 2005. Management and organizational behavior, 7th edition, Pearson.
Lawler III, Edward E., 1973. "Motivation in work organizations."
Lan Anh. 2020. “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ - xu hướng tất yếu”
<http://tapchitaichinh.vn/ngan-hang/phat-trien-dich-vu-ngan-hang-ban-le-xu-
huong-tat-yeu-324412.html>, (17/ 06/ 2020)
Đỗ Văn Hữu. 2019. “Xu hướng hội nhập phát triển của ngân hàng thương mại tại Việt
Nam” < http://tapchinganhang.gov.vn/xu-huong-hoi-nhap-phat-trien-cua-ngan-
hang-thuong-mai-tai-viet-nam.htm>, (30/ 12/ 2019)
Minh Khôi. 2019. “Nhân sự ngân hàng dự báo thay đổi lớn” <
https://thoibaonganhang.vn/nhan-su-ngan-hang-du-bao-thay-doi-lon-
93571.html>, (18/10/2019)
Thế Trung. 2020. “Chinh phục nhân viên bằng văn hóa học tập, chia sẻ”, <
https://tuoitre.vn/chinh-phuc-nhan-vien-bang-van-hoa-hoc-tap-chia-se-
20180101090251385.htm>, (20/ 08/ 2020).
60
BỐI CẢNH KINH TẾ VÀ XU THẾ CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI VIỆT NAM

Việt Nam ngày nay được biết đến là một trong những nền kinh tế năng động
nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương với nhiều “điểm sáng” trong suốt hơn 30
năm xây dựng và phát triển. Quá trình “đổi mới” từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang kinh tế thị trường vào năm 1986 giúp thúc đẩy phát triển kinh tế, nhanh chóng
đưa Việt Nam từ một trong những quốc gia nghèo nhất trên thế giới trở thành quốc gia
thu nhập trung bình thấp. Theo thống kê của World Bank, từ năm 2002 đến 2018,
GDP đầu người của Việt Nam tăng 2,7 lần, tới năm 2019 đã vượt mức 2.700 USD với
hơn 45 triệu người thoát nghèo. Tỷ lệ đói nghèo giảm mạnh từ hơn 70% xuống còn
dưới 6% (tính toán dựa trên chuẩn nghèo 3,2 USD/người/ngày). Đại bộ phận người
nghèo còn lại ở Việt Nam là dân tộc thiểu số, chiếm 86%.
Hình 1: Dự báo tăng trưởng GDP thực của các nền kinh tế, 2016-2050
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
-1.0
COL
ZAF
MYS
SAU
NLD
RUS
BGD
THA
GBR
ITA
VNM
NGA
IDN
DEU
ESP
PAK
EGY
CAN
IND
TUR
USA
PHL
ARG
MEX
BRA
IRN
AUS
CHN
POL
JPN
FRA
KOR
Tăng trưởng dân số (%/năm) Tăng trưởng GDP/người thực (%/năm)

Tăng trưởng GDP (%/năm)
Nguồn: PwC (2017)

Trên bình diện thế giới, Việt Nam được nhận định là một trong số các quốc gia
sở hữu tốc độ tăng trưởng GDP cao. Theo dự báo của các tổ chức quốc tế có uy tín,
Việt Nam có thể lọt vào Top 5 nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất cho giai đoạn từ nay
đến 2030 với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 7% (HSBC, 2018) và Top 3 nền kinh tế
tăng trưởng nhanh nhất cho giai đoạn từ nay đến 2050 với tốc độ tăng trưởng bình
quân đạt 5,1%, với giá trị thặng dư khoảng 300 tỷ USD sẽ được tạo ra (PwC, 2017)
(Hình 1 và 2). Trong các năm 2018 và 2019, kinh tế Việt Nam luôn cho thấy một nền
tảng mạnh và khả năng chống chịu tốt nhờ nhu cầu trong nước và sản xuất định hướng
61
xuất khẩu luôn ở mức cao. Theo đó, mức tăng GDP thực ghi nhận trong hai năm này
ước đạt 7%.
Hình 2: Xếp hạng nền kinh tế dựa trên quy mô GDP dự báo
(theo sức mua ngang giá) vào các năm 2030 và 2050
Nguồn: PwC (2017) và HSBC (2018)

Bước sang năm 2020, do có độ mở lớn, nền kinh tế Việt Nam dù phải hứng chịu
ảnh hưởng nặng nề của đại dịch COVID-19 vẫn thể hiện sức chống chịu khá mạnh mẽ.
Tác động y tế ban đầu của dịch bệnh không nghiêm trọng như nhiều quốc gia khác
nhờ có các biện pháp can thiệp chủ động và quyết liệt ở cả cấp trung ương và địa
phương. Kinh tế vĩ mô và tài khóa của Việt Nam trong năm 2020 nhìn chung vẫn duy
trì được trạng thái ổn định với mức tăng trưởng GDP ước đạt 2,5 - 3,8%. Kết quả này
tuy thấp hơn số dự báo trước khủng hoảng của các tổ chức quốc tế, song được coi là
một bước tiến rất dài của kinh tế Việt Nam đặt trong bối cảnh quy mô kinh tế toàn cầu
được dự báo có thể giảm sút 20% do khủng hoảng đại dịch. Tuy nhiên, với diễn biến
hết sức khó lường của đại dịch COVID-19 trong thời gian tới, tùy thuộc vào quy mô
62
và thời gian kéo dài của dịch bệnh, sức ép lên tài chính công được dự báo sẽ gia tăng
do thu ngân sách giảm xuống trong khi chi ngân sách tăng lên do gói kích cầu được
kích hoạt để giảm thiểu tác động của đại dịch đối với các hộ gia đình và doanh nghiệp.
Với nền tảng cơ bản tốt, nếu tình hình dịch COVID-19 được kiểm soát ở Việt Nam
cũng như trên thế giới, nhóm nghiên cứu tin rằng kinh tế Việt Nam trong năm 2021 sẽ
hồi phục nhanh chóng và quay trở lại đà tăng trưởng 6,5 - 7%. Để giúp nền kinh tế
sớm hồi phục trong trung hạn, Ngân hàng Thế giới khuyến nghị Chính phủ cần đưa ra
động thái cải cách mạnh mẽ hơn, tập trung vào cải thiện môi trường kinh doanh, thúc
đẩy kinh tế số, nâng cao hiệu quả đầu tư công.
Dân số Việt Nam hiện nay là dân số trẻ với nhiều năm làm việc ở phía trước (độ
tuổi trung bình là 32). Trong tương lai, độ tuổi này nhiều khả năng sẽ có tác động
mạnh mẽ tới sự phát triển kinh tế, bởi lẽ đa phần dân số là lớp trẻ ở độ tuổi lao động,
được thụ hưởng những điều kiện rất tốt về giáo dục và được trang bị đầy đủ các kỹ
năng cần thiết, do đó sở hữu tiềm năng phát triển rất lớn và được xem là một tài sản
của nền kinh tế. Tầng lớp trung lưu đang hình thành, hiện chiếm 15% dân số và dự
kiến sẽ tăng lên 30% vào năm 2030. Một đặc trưng quan trọng của giai tầng trung lưu,
theo các lý thuyết kinh tế kinh điển đã chỉ ra, đó là họ luôn mong muốn nâng cao thu
nhập và từ đó chi tiêu ngày càng nhiều. Nhu cầu cao sẽ tạo nên nguồn cung, từ đó tạo
ra nhu cầu đầu tư và làm tăng lưu lượng vốn trong nền kinh tế.
Về cơ cấu, thành phần kinh tế phi nông nghiệp hiện nay chiếm khoảng 85%.
Nếu như trước đây Việt Nam vẫn được biết tới là một nước nông nghiệp, thì đến nay
nền kinh tế đã chuyển hướng sang khu vực sản xuất và dịch vụ. Đặc biệt, theo Nikkei
Asia (2020), trong số 27 tập đoàn muốn di dời khâu sản xuất khỏi Trung Quốc do áp
lực của cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung, có tới 23 tập đoàn thể hiện mong muốn
dịch chuyển sản xuất sang Việt Nam, bao gồm cả Tập đoàn Apple.
Quá trình chuyển đổi số tại Việt Nam trong thời gian qua diễn ra hết sức nhanh
chóng và tác động bao trùm tới mọi lĩnh vực. Trên cơ sở định hướng về mặt chủ
trương, chính sách của Ban Chấp hành Trung ương tại Nghị quyết số 52-NQ/TW,
ngày 03/06/2020, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 749/QĐ-TTg phê
duyệt Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến 2030
với tầm nhìn Việt Nam trở thành quốc gia số, trong đó bao gồm các mục tiêu phát
triển: chính phủ số, kinh tế số, xã hội số, đồng thời hình thành các doanh nghiệp công
nghệ số Việt Nam có năng lực đi ra toàn cầu. Với chiến lược này, Việt Nam được kỳ
vọng có thể khai thác triệt để các cơ hội từ cách mạng công nghệ 4.0, bứt phá vươn
lên, song hành cùng các quốc gia tiên tiến trên thế giới.
63
Hình 3: Thực trạng chuyển đổi số dựa trên công nghệ tại Việt Nam năm 2020
Sự thâm nhập của Sự thâm nhập của Sự thâm nhập của

Smatphone: 150% dân số Internet: 70% dân số mạng xã hội: 67%
Người dùng Internet trên Thời gian sử dụng Người dùng mạng xã hội
di động: 66 triệu người Internet/ngày: 6h30’ trên di động: 99%
Tốc độ kết nối Internet Tốc độ kết nối Internet Người dùng Facebook
di động: 30,39 MBPS cố định: 43,26 MBPS trên di động: 98,7%
Nguồn: We are Social & Hootsuite (2020)
Hình 4: Hiệu ứng tăng trưởng từ các doanh nghiệp
được tài trợ bởi vốn đầu tư mạo hiểm
Tạo mới
thêm 21%
Quy mô nhân GDP của Mỹ
lực tăng gấp 8
lần so với
Tăng trưởng bình thường
gấp 1.5 lần so
với nền KT
Tạo ra 11% truyền thống
nguồn nhân
lực trong KV
Đầu tư tư nhân
0,1 - 0,2%
GDP của
Mỹ
Nguồn: Parhankangas (2012) và Brookings (2019)
64
Trong tương lai, công nghệ sẽ đóng vai trò hết sức quan trọng đối với tăng
trưởng và theo đó, sự phát triển các quỹ đầu tư cho công nghệ giúp tạo điều kiện thúc
đẩy quá trình này. Dữ liệu thống kê về xu hướng sử dụng Internet, thiết bị di động và
mạng xã hội trong năm 2020 (Hình 3.3) cho thấy Việt Nam đang sở hữu tiềm năng rất
lớn cho việc xây dựng nền tảng số. Theo đó, để thúc đẩy phát triển kinh tế, Việt Nam
cần tập trung vào một số nhóm ngành cụ thể (gắn với công nghệ), và chỉ có nguồn tài
trợ từ các quỹ đầu tư mạo hiểm mới đảm bảo thúc đẩy có hiệu quả sự phát triển tập
trung này. Nhận định này của nhóm nghiên cứu dựa trên hiệu ứng tăng trưởng từ các
doanh nghiệp được tài trợ bởi vốn mạo hiểm tại nền kinh tế Mỹ: ứng với khoản đầu tư
mạo hiểm có giá trị tương đương 0,1 – 0,2% GDP được chuyển vào nền kinh tế, số
việc làm mới tạo thêm sẽ tăng gấp 8 lần và tổng sản lượng quốc gia sẽ tăng 21% (Hình
3.4) (Chương trình Chính sách Metropolitan - Brookings, 2019).

Brookings (2019). As the venture capital game gets bigger, the Midwest keeps missing
out. Retrieved from https://www.brookings.edu/research/as-the-venture-capital-
game-gets-bigger-the-midwest-keeps-missing-out/
HSBC (2018). The World in 2030. Retrieved from https://enterprise.press/wp-
content/uploads/2018/10/HSBC-The-World-in-2030-Report.pdf
Nikkei Asia (2020). Apple ramps up iPhone and iPad output shift to India and
Vietnam. Retrieved from: https://asia.nikkei.com/Economy/Trade-war/Apple-
ramps-up-iPhone-and-iPad-output-shift-to-India-and-Vietnam
Parhankangas, A. (2012). The economic impact of venture capital. In Handbook of
Research on Venture Capital: Volume 2. Edward Elgar Publishing.
PwC (2017). The Long View: How will the Global Economic Order Change by 2050?.
Retrieved from https://www.pwc.com/gx/en/world-2050/assets/pwc-world-in-
2050-summary-report-feb-2017.pdf
We Are Social & Hootsuite (2020). Digital 2020: Vietnam. Retrieved from
https://datareportal.com/reports/digital-2020-vietnam
65
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA DOANH NGHIỆP
ThS. Vũ Thị Yến - TS. Phạm Thu Trang

Tóm tắt
Năng lực đổi mới sáng tạo là một trong số các chỉ số để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và của quốc gia. Dựa trên lợi thế cạnh tranh đó giúp
cho doanh nghiệp tạo ra những giá trị vượt trội, là động lực cho quốc gia phát triển
và thu hút đầu tư. Do đó, chương trình và chính sách của Việt Nam hiện nay đều
hướng tới cải thiện và nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cấp doanh nghiệp. Bài viết
tổng hợp nghiên cứu trước đó về tầm quan trọng của hoạt động đổi mới sáng tạo và
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo ở cấp doanh nghiệp nói chung.
Từ khoá: Đổi mới sáng tạo, năng lực, đánh giá.
1. Giới thiệu chung về năng lực đổi mới sáng tạo

Theo Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2019 trong diễn đàn Kinh tế
Thế giới (Schwab, 2019), trong số 141 quốc gia trên thế giới, Việt Nam đạt 61.5 điểm
đứng thứ 67, tăng 10 bậc và tăng 3.5 điểm so với năm 2018. Có 12 tiêu chí được WEF
đưa ra tính toán để xếp hạng năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế, bao gồm: thể
chế, hạ tầng, ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông, ổn định kinh tế vĩ mô, sức
khỏe, kỹ năng, thị trường cho sản phẩm, thị trường lao động, hệ thống tài chính, quy
mô thị trường, động lực kinh doanh, và năng lực đổi mới sáng tạo. Các chỉ số đánh giá
có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Việc cải thiện từng chỉ số giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh quốc gia, tạo ra lợi thế để thu hút đầu tư và phát triển. Xác định được tầm
quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, Chính phủ Việt Nam đã
không ngừng nỗ lực cải thiện các chỉ số đánh giá, trong đó tập trung vào chỉ số năng
lực đổi mới sáng tạo. Việt Nam đang nỗ lực không ngừng để chuyển đổi lợi thế cạnh
tranh từ nhân công giá rẻ sang phát triển nền kinh tế tập trung vào đổi mới và sáng tạo.
2. Tổng quan các nghiên cứu
2.1. Đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo được nghiên cứu bởi rất nhiều tác giả và nhiều góc độ khác
nhau. Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD, đổi mới sáng tạo được định
nghĩa là: “việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/ dịch vụ) hoặc một quy trình mới
hoặc được cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới
66
mang tính tổ chức trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan
hệ với bên ngoài”. Như vậy theo định nghĩa mà OECD đưa ra, đổi mới sáng tạo diễn
ra một phần hoặc toàn diện quá trình hoạt động của một tổ chức, làm thay đổi cả nội
bộ doanh nghiệp lẫn mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp theo hướng mới cải tiến.”
Tại Việt Nam, Luật Khoa học và công nghệ (2013) đưa ra định nghĩa: Đổi mới
sáng tạo là việc tạo ra, ứng dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp
quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng suất, chất
lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa. Đổi mới sáng tạo tập trung vào mục
đích nâng cao hiệu quả hoạt động, bao gồm tổng hợp tất cả các hoạt động toàn diện và
đồng bộ bên trong tổ chức. Như vậy hoạt động đổi mới sáng tạo bao gồm cả việc tạo
ra và áp dụng từ thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến. Việc ứng dụng này được thực
hiện linh hoạt dựa vào năng lực thực tế của từng tổ chức nhằm đạt được hiệu quả hoạt
động cao nhất tập trung vào tăng giá trị cho hàng hoá dịch vụ và năng suất lao động.
Như vậy hoạt động đổi mới sáng tạo được diễn ra là một điều tất yếu đối với
doanh nghiệp. Muốn tạo ra giá trị tốt hơn, cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động thì
cần tập trung các nguồn lực và có chế độ chính sách cho đổi mới và sáng tạo. Tất cả
các hoạt động của doanh nghiệp và mọi nguồn lực của doanh nghiệp đều tham gia vào
quá trình đổi mới sáng tạo này. Việc nghiên cứu và áp dụng một công nghệ mới, quy
trình làm việc mới đòi hỏi người lao động trong tổ chức phải nâng cao trình độ và tay
nghề, doanh nghiệp phải có nguồn tài chính đảm bảo để dành cho hoạt động. Nhưng
trên tất cả đó là nhận thức, tầm nhìn của nhà quản lý về tầm quan trọng và quyết tâm
đổi mới sáng tạo. Trong môi trường cạnh tranh, ngừng thay đổi nghĩa là doanh nghiệp
tụt hậu so với các đối thủ.
2.2. Năng lực đổi mới sáng tạo
Cuộc đua đổi mới sáng tạo được diễn ra trên mọi ngành, mọi lĩnh vực. Tuy
nhiên khả năng sáng tạo và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật lại tuỳ thuộc và
năng lực của doanh nghiệp đó. Năng lực đổi mới sáng tạo lại phụ thuộc rất lớn vào các
nguồn lực và chế độ chính sách, quan điểm của nhà quản lý tại doanh nghiệp về hoạt
động này. Theo nghiên cứu của Romijn & Albaladejo (2002) cho rằng năng lực đổi
mới sáng tạo là những kiến thức và kỹ năng cần thiết để tiếp nhận, hiểu rõ và cải tiến
các công nghệ hiện có và tạo ra các công nghệ mới. Năng lực đổi mới sáng tạo của tổ
chức bắt nguồn từ quá trình thực thi các quy trình, hệ thống, cơ cấu tổ chức. Như vậy,
năng lực đổi mới sáng tạo được tạo ra từ các yếu tố về khả năng nguồn lực để tạo ra
kết quả đổi mới sáng tạo.
Theo nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân (2018), khung năng lực đổi mới
sáng tạo được đo bằng các yếu tố nội tại doanh nghiệp và sự hỗ trợ của các cơ quan
67
quản lý Nhà nước. Các yếu tố đó bao gồm 7 yếu tố: (1)Thái độ đổi mới lãnh đạo
doanh nghiệp, (2) Năng lực hiện hữu của tổ chức, (3) Đặc trưng của doanh nghiệp, (4)
Hiệu quả quản trị điều hành, (5) Mối quan hệ với đối tác, (6) Khả năng tiếp cận nguồn
lực từ bên ngoài, (7) Quy định và sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý Nhà nước (Vương
Đức Hoàng Quân, 2018). Cũng theo nghiên cứu này, “thái độ đổi mới của lãnh đạo
doanh nghiệp” giữ vai trò quyết định trong các yếu tố khung năng lực đổi mới sáng tạo
của doanh nghiệp.
Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp được đo lường dựa trên yếu tố đổi
mới sáng tạo trong sản phẩm (Romijn & Albaladejo, 2002). Doanh nghiệp đang trong
giai đoạn phát triển nào, dù muốn hay không đều sẽ thực hiện hoạt động đổi mới, và
yếu tố sáng tạo là tuỳ thuộc vào năng lực của từng tổ chức. Năng lực này sẽ phụ thuộc
vào cả môi trường bên ngoài tổ chức và các yếu tố nội tại trong tổ chức. Các nhân tố
ảnh hưởng bên trong bao gồm: Trình độ đào tạo và kinh nghiệm của người quản lý;
Kỹ năng của đội ngũ nhân viên; Mức chi cho hoạt động R&D và đào tạo. Các nhân tố
bên ngoài bao gồm: Mức độ chặt chẽ của mối liên kết với các thành viên trong chuỗi
giá trị; Mức độ gần cận về địa lý giữa các thành viên; Sự hỗ trợ về thể chế (Romijn &
Albaladejo, 2002).
Thực trạng ở Việt Nam cho thấy, nhận thức về đổi mới sáng tạo trong doanh
nghiệp rất khác nhau, chưa thống nhất. Trong nghiên cứu của Nguyễn Quốc Duy
(2015) đã chỉ ra các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo của doanh
nghiệp bao gồm các nhân tố ảnh hưởng bên trong như là các thuộc tính chung của
công ty; các nhân tố thuộc về chiến lược cấp công ty và kiểm soát các hoạt động; các
nhân tố thuộc về tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; các nhân tố thuộc về nguồn lực và
chiến lược chức năng; và các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài. Kết quả nghiên cứu cho
thấy, các nhân tố tác động dương và mạnh đến đổi mới sáng tạo là sáng tạo ý tưởng;
mối quan hệ liên kết, nghiên cứu phát triển và tiến bộ công nghệ; mối quan hệ với hiệp
hội chuyên gia; và chính sách hỗ trợ đổi mới (Nguyễn Quốc Duy, 2015).
3. Kết luận
Đổi mới sáng tạo là hoạt động tất yếu đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay. Đặt trong bối cảnh phát triển chung của kinh tế đất nước, các chế độ chính sách
của Nhà nước ưu tiên cho việc sáng tạo và áp dụng khoa học kỹ thuật. Đặc biệt trong
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 này tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp.
Muốn tận dụng được những cơ hội đó để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của
mình, donah nghiệp cần xác định lại khung năng lực đổi mới sáng tạo, những yếu tố
tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo của chính bản thân doanh nghiệp. Thông qua
những nghiên cứu đó, doanh nghiệp có thể xác định được trọng tâm và phương hướng
cho đổi mới sáng tạo. Việc áp dụng linh hoạt các chính sách giúp doanh nghiệp sử
68
dụng tối đa nguồn lực hiện có, tránh việc chạy theo các chính sách không phù hợp với
bản thân nội tại của doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng nhất quyết định năng lực đổi mới
sáng tạo mà các nghiên cứu chỉ ra đó chính là tầm nhìn, quan điểm và tư tưởng của
nhà quản trị. Thông qua đó các kế hoạch, chính sách hành động được thực thi.

Bùi Tiến Dũng. 2018. “Chính sách dẫn đường phát triển công nghiệp 4.0 ở một số
quốc gia đi tiên phong và đề xuất tới Việt Nam.” Tạp chí Chính sách và Quản lý
Khoa học và Công nghệ 7 (1): 15-28.
Nguyễn Quốc Duy. 2015. “Đổi mới sáng tạo và các nhân tố tác động- Tổng kết cơ sở
lý thuyết.” Kinh tế và Phát triển 211 (2): 37-46.
Organization for Economic Co-oporation and Development Statistical Office of the
European communities. 2005. “Guidelines for collecting and interpreting
innovation data.”
Romijn, Henny A., và Manuel Albaladejo. 2002. “Determinants of Innovation
Capability in Small Electronics and Software Firms in Southeast England.”
Research Policy 31: 1053-1067.
Schwab, Klaus. 2019. The Global Competitiveness Report. World Economic Forum.
Vương Đức Hoàng Quân. 2018. “Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.” Tạp chí Tài chính 2 (7): 77-79.
69
THỰC TRẠNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP SÁNG TẠO TẠI VIỆT NAM

1. Thực trạng hoạt động doanh nghiệp khởi nghiệp và hệ sinh thái khởi nghiệp
tại Việt Nam
Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo đã và đang trở thành làn sóng mạnh mẽ tại Việt
Nam. Các ý tưởng kinh doanh không chỉ được hiện thực hoá dưới hình thức doanh
nghiệp, mà cũng có thể tồn tại dưới hình thức cơ sở kinh tế cá thể phi nông nghiệp (hộ
kinh doanh), trang trại hoặc cá nhân tự kinh doanh. Theo thống kê của Văn phòng Đề
án 844, tính đến cuối năm 2020, Việt Nam có khoảng 15.000 DNKN, tập trung chủ
yếu ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Quá trình phát triển DNKN xuyên suốt 20 năm
vừa qua được phân định thành 3 thế hệ với những tư duy khác biệt:
Hình 1: DNKN Việt Nam thế hệ thứ nhất
Nguồn: Cento Venture (2019)

Thế hệ thứ nhất (2000 – 2006): Giai đoạn này chứng kiến sự ra đời của các
DNKN đáng chú ý như VNG, Vatgia, NextTech (trước đây gọi là Peacesoft), VCCorp,
24H và Yeah1. Phần lớn các DNKN này nhanh chóng có được lưu lượng truy cập và
người dùng, trở thành những người công ty hàng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh
của họ. Khi hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ đạt đủ quy mô, những người sáng lập
này thường chọn mở rộng công ty của họ sang các lĩnh vực số hóa (Hình 1).
Thế hệ thứ hai (2007 – 2014): Giai đoạn này chứng kiến sự ra đời của các công
ty nổi tiếng như Batdongsan, Tiki, Foody, Topica và NhacCuaTui. Họ bắt đầu trong
một môi trường cạnh tranh hơn so với những người tiền nhiệm và cần thời gian lâu
70
hơn để chiếm lĩnh các ngành tương ứng. Thế hệ thứ hai này có xu hướng tập trung vào
việc củng cố hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ thông qua việc mở rộng theo chiều
dọc và xây dựng các doanh nghiệp bổ trợ (Hình 2).
Hình 2: DNKN Việt Nam thế hệ thứ hai

Thế hệ thứ ba (2015 tới nay): Đây là giai đoạn chứa đựng nhiều nét đặc trưng
nhất của doanh nghiệp. Thứ nhất, trong khi các thế hệ trước chủ yếu dựa vào thị
trường trong nước để tăng trưởng, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng từ các DNKN
toàn cầu đã thúc đẩy thế hệ khởi nghiệp thứ ba áp dụng tư duy khu vực và chú trọng
hơn về việc xây dựng một công nghệ cốt lõi mạnh mẽ để cạnh tranh. Thứ hai, những
người sáng lập thế hệ thứ ba xuất thân đa dạng hơn. Có nhiều hơn nhà sáng lập đã học
hoặc làm việc trong hệ sinh thái công nghệ tiên tiến, có nhiều kinh nghiệm trong phát
triển các DNKN nhằm mở rộng quy mô với tốc độ nhanh với những tham vọng lớn
hơn. Ngoài ra, sự phát triển của thế hệ này có sự tăng tốc do được thế hệ sáng lập
thành công trước đó đã thành lập nên các doanh nghiệp lớn, quay trở lại đầu tư vào các
thế hệ khởi nghiệp trẻ sau này (Hình 3).
Hình 3: DNKN Việt Nam thế hệ thứ ba

71
Hình 4: Tỷ lệ khởi nghiệp trong dân (% dân số)
Nhật Bản 3.7
Malaysia 6.6
Hàn Quốc 6.9
Anh 7.1
Đài Loan 8.2
Singapore 10.7
Mỹ 12.7
Trung Quốc 14
Việt Nam 15.4
Thái Lan 17.7
Philippines 18.5
Indonesia 25.5
Nguồn: GEM (2020)

Theo Cơ quan Thương mại và Đầu tư của Chính phủ Úc (Austrade), năm 2020,
Việt Nam đứng thứ 3 Đông Nam Á về số lượng DNKN và trong top 20 nền kinh tế có
tinh thần khởi nghiệp dẫn đầu. Nếu tính theo tỷ lệ khởi nghiệp trong dân, Việt Nam
hiện đứng thứ tư châu Á (15,4%), chỉ sau Indonesia, Philippines và Thái Lan (Hình 4).
Lĩnh vực khởi nghiệp chủ yếu theo thống kê của Tạp chí Echelon (Singapore) gồm có:
công nghệ, thương mại điện tử (TMĐT), công nghệ tài chính, công nghệ giáo dục,
công nghệ nông nghiệp, công nghệ y tế và du lịch. Giai đoạn 2017 - 2020 được xem là
thời điểm chín muồi cho khởi nghiệp và sự ra đời của rất nhiều DNKN khác nhau, tuy
nhiên, số lượng DNKN thành công vẫn còn chiếm tỷ lệ rất nhỏ.
Đặc trưng DNKN Việt Nam liên quan tới độ tuổi và học vấn nhà sáng lập, động
lực khởi sự, phân bố theo giai đoạn phát triển, cấu trúc nhân sự và khách hàng và kết
quả kinh doanh được khái lược qua các Hình 5 - 9.
Hình 5: Đặc điểm nhà sáng lập DNKN Việt Nam
(i) Đa số nhà sáng lập khởi nghiệp (ii) Đa số nhà sáng lập sở hữu
ở tuổi 30 bằng đại học
Độ tuổi Không
<30
28%
bằng
cấp Có
Nhà 16%
sáng bằng
lập ở Đại
độ tuổi học…
30+
72%
72
(iii) Phần lớn các nhà sáng lập xuất thân (iv) Phần lớn doanh nghiệp xuất phát
từ khu vực tư nhân từ mô hình hộ gia đình
Nhà
DN xuất
sáng lập
thân từ
xuất
mô hình
phát từ
khác
KV… Nhà 30%
sáng DN xuất
lập xuất
thân từ
phát từ
hộ kinh
KV tư…
doanh cá
thể…
Nguồn: Điều tra PCI 2016, VCCI & USAID (2017)

Hình 6: Động lực khởi nghiệp tại Việt Nam
Gây dựng sự nghiệp 2%

Lý do khác 6%
Tạo công ăn việc làm 9%
Đam mê làm điều mới mẻ 31%
Muốn tự làm chủ 41%
Muốn độc lập tài chính 59%
Hình 7: Phân bổ tỷ trọng DNKN theo giai đoạn phát triển
(5) Mở rộng
(4) Mở rộng
thị trường, 6%
sản xuất, 2%
Doanh thu
(3) Bắt đầu có

doanh thu, 50%
(2) Định hình DN,

36%
(1) Ý tưởng (6) Khủng hoảng,

kinh doanh, 3% 2%
Các giai đoạn phát triển
73
Hình 8: Cấu trúc nhân sự và khách hàng của DNKN Việt Nam
(ii) Cấu trúc khách hàng: Hoạt động
(i) Quy mô lao động nhỏ bé
kết nối quốc tế còn hạn chế
50+ lao Tổ chức,
động cá nhân
7% nước
Tổ chức,
ngoài
cá nhân
(gián
nước
tiếp)…
10 - 49 ngoài
lao (trực
động tiếp)…
30% Tổ chức,
< 10 lao
cá nhân
động trong
63% nước
81%

Hình 9: Thực trạng kết quả hoạt động của DNKN Việt Nam
Lãi lớn Thua lỗ lớn
4% 5%
Lãi chút ít Thua lỗ ít

40% 32%
Hòa vốn
19%

Theo Cục Quản lý đăng ký kinh doanh (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), trong giai
đoạn 2016 - 2020, mỗi năm Việt Nam có trên 128.000 doanh nghiệp thành lập mới
(tăng 1,6 lần so với giai đoạn 2011- 2015), đồng thời, số doanh nghiệp đăng ký thành
lập mới hàng năm có xu hướng tăng lên.
Hình 10: Thống kê số doanh nghiệp và số vốn đầu tư giai đoạn 2016-2020
150,000 2,500,000
138,139
140,000 134,941
131,275 2,000,000
130,000 126,859
1,500,000
120,000
110,100
110,000 1,000,000
100,000 500,000
2016 2017 2018 2019 2020
DN đăng ký thành lập mới Số vốn (tỷ đồng)
Nguồn: Cổng thông tin đăng ký doanh nghiệp quốc gia
74
Hình 11: Tăng trưởng doanh nghiệp đăng ký mới theo ngành nghề năm 2019 (%)
Khác 10.2
Thông tin, truyền thông 11.7
Sản xuất, phân phối điện, nước, gas 16.9
Khai khoáng 17
Bán buôn, bán lẻ, sửa chữa ô tô, xe máy 17.8
Giáo dục, đào tạo 22.2
Công nghiệp CBCT 24.1
DV lưu trú, ăn uống 28.7
Tài chính, ngân hàng 28.8
Y tế, xã hội 28.9
Xây dựng 32.3
KH&CN 35.4
DV việc làm 35.5
Vận tải kho bãi 39.3
Nghệ thuật, giải trí 59.3
Nông lâm ngư nghiệp 62.3
Bất động sản 86.2

Năm 2016, cả nước có thêm 110.100 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới đến
năm 2020, tổng số doanh nghiệp đăng ký thành lập mới là 134.941 doanh nghiệp
(giảm 2.3% so với năm 2019) với tổng số vốn đăng ký thành lập là 2.235.626 tỷ đồng,
tổng số vốn đăng ký tăng thêm là 3.341.944 tỷ đồng (tương ứng với 39.476 doanh
nghiệp tăng vốn) (Hình 3.14). Những chỉ số nêu trên là tín hiệu rõ nét cho thấy niềm
tin của những doanh nghiệp đang hoạt động khi họ tiếp tục bổ sung vốn vào hoạt động
sản xuất, kinh doanh. Vốn đăng ký bình quân trên một doanh nghiệp năm 2020 đạt
16,6 tỷ đồng, tăng 32,3% so với năm 2019. Tuy phần lớn doanh nghiệp Việt Nam có
quy mô nhỏ và vừa, sức chống chịu còn hạn chế trước những tác động của nền kinh tế,
đặc biệt là trong bối cảnh dịch bệnh còn nhiều diễn biến phức tạp… nhưng với sự hỗ
trợ của Chính phủ và cộng đồng doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp mới gia nhập
thị trường vẫn tiếp tục được mở rộng.
Ngành nghề khởi nghiệp tại Việt Nam có sự phân hóa đa dạng, trong đó: bất
động sản; nông, lâm, thủy sản; nghệ thuật, giải trí; vận tải kho bãi; dịch vụ việc làm
chứng kiến số lượng doanh nghiệp đăng ký có xu hướng tăng mạnh (Hình 11).
Về mặt cơ cấu, năm 2019, có 2029 doanh nghiệp thành lập mới thuộc khu vực
nông, lâm, thủy sản (chiếm 1,5%) với tổng số vốn đăng ký là 25.585 tỷ đồng (chiếm
1,5%); có 36.562 doanh nghiệp thuộc khu vực công nghiệp - xây dựng (chiếm 26,5%)
với tổng số vốn đăng ký là 531.145 tỷ đồng (chiếm 30,7%); có 99.548 doanh nghiệp
thuộc khu vực dịch vụ (chiếm 72,1%) với tổng số vốn đăng ký là 1,17 triệu tỷ đồng
(chiếm 67,8%), tăng 5,1% về số doanh nghiệp, tăng 12,9% về vốn đăng ký (Hình 12).
75
Hình 12: Tỷ trọng các DNKN theo lĩnh vực năm 2019
(i) Số doanh nghiệp (ii) Vốn đăng ký
Nông, Nông,
lâm, Công lâm, Công
thủy nghiệp, thủy nghiệp,
sản xây sản xây
1% dựng 1% dựng
27% 31%
Dịch vụ
Dịch vụ 68%
72%

Năm 2020, có 12/17 ngành có số lượng doanh nghiệp thành lập mới giảm so
với năm 2019, trong đó chủ yếu vẫn là các ngành chịu tác động bởi dịch bệnh COVID-
19 là: Nghệ thuật, vui chơi và giải trí (giảm 33,6%); Hoạt động dịch vụ khác (giảm
31,1%); Dịch vụ lưu trú và ăn uống (giảm 22%); Dịch vụ việc làm; du lịch; cho thuê
máy móc thiết bị, đồ dùng và các dịch vụ hỗ trợ khác (giảm 17,7%); Kinh doanh bất
động sản (giảm 15,4%) và Giáo dục và đào tạo (giảm 9,5%). Sự chuyển dịch xu hướng
kinh doanh trong thời điểm hiện tại từ các ngành bị ảnh hưởng nhiều do dịch bệnh
sang những ngành nghề kinh doanh chịu ít rủi ro hơn. Bên cạnh đó, trong bối cảnh khó
khăn do đại dịch Covid-19, nông nghiệp tiếp tục khẳng định vai trò trụ đỡ của nền
kinh tế, nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, nông nghiệp sạch, hữu cơ được tập
trung phát triển, doanh nghiệp nông nghiệp phát triển mạnh.
Tuy nhiên, cũng trong giai đoạn 2016-2020, số doanh nghiệp giải thể, tạm dừng
kinh doanh có thời hạn, tạm dừng hoạt động chờ thủ tục giải thể có xu hướng tăng.
Điều này phản ánh xu thế thanh lọc mạnh mẽ của thị trường trong những năm đầu hoạt
động, Việt Nam cũng giống như xu hướng chung của các DNKN trên thế giới.
Hình 13: Số doanh nghiệp tạm ngừng và giải thể tại Việt Nam, 2016-2020
101,719
90,651 89,282
40,750 38,869
2016 2017 2018 2019 2020
76
Hình 14: Tình hình số doanh nghiệp quay trở lại hoạt động năm 2019-2020
46,592
43,711 44,096
39,421 37,663
28,731
16,840 17,464
2019 2020
DN quay trở lại hoạt động DN tạm dừng kinh doanh có thời hạn
DN tạm dừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể DN đã giải thể

Số doanh nghiệp quay trở lại hoạt động trong năm 2020 là 44.096 doanh nghiệp
(tăng 11.9% so với năm 2019 và tăng 29,7% so với năm 2018). Bên cạnh đó, số doanh
nghiệp tạm dừng kinh doanh có thời hạn tăng từ 28.731 năm 2019 lên 46.592 năm
2020, điều này cho thấy do ảnh hưởng nặng nề từ dịch Covid 19, nhiều doanh nghiệp
vẫn chọn giải pháp tiếp tục chờ đợi, tạm ngưng hoạt động để chờ đợi diễn biến của thị
trường để tìm kiếm những ý tưởng mới, hướng đi mới hoặc chờ đợi triển khai các
chính sách hỗ trợ của Nhà nước.
Hình 15: Mức độ đáp ứng điều kiện khung của HSTKN Việt Nam, 2017 - 2020
Tài trợ khởi nghiệp
Chuẩn mực văn hóa 5 Chính sách CP: Hỗ
- xã hội 4.5 trợ và sự phù hợp
4
3.5 Chính sách CP: Thuế
Cơ sở hạ tầng 3 và thủ tục hành…
2.5
2
Gánh nặng thị trường 1.5 Chương trình khởi
1
nội địa và quy định… nghiệp của CP
Động lực từ thị Giáo dục khởi nghiệp

trường nội địa trong trường học
Hạ tầng pháp lý và Giáo dục khởi nghiệp

thương mại sau đi học
Chuyển giao R&D
2017 2020
Nguồn: GEM (2021)

HSTKN Việt Nam những năm gần đây cũng đã nhận được sự quan tâm đặc biệt
từ phía Chính phủ và doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua các chính sách hỗ trợ mạnh
mẽ từ Chính phủ cùng với quy mô của nền kinh tế quốc gia đang ngày càng được mở
rộng. Chính phủ đã và đang tích cực hỗ trợ các DNKN trong 4 lĩnh vực chính: phát
77
triển cơ sở hạ tầng, phát triển tài năng, tổ chức sự kiện kết nối và hoàn thiện khung
pháp lý. Đây chính là cơ sở để các doanh nghiệp có cơ hội phát triển thành công và có
lợi nhuận.
Về việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật, Chính phủ đã ban hành các
văn bản liên quan nhằm hỗ trợ các hoạt động khởi nghiệp, điển hình như: Ngày
18/5/2016, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án Hỗ trợ HSTKN đổi mới sáng tạo
quốc gia đến 2025 (Quyết định số 844/QĐ-TTg). Ngày 7/2/2017, Bộ Khoa học và
Công nghệ phê duyệt danh mục nhiệm vụ đặt hàng thuộc và quy định tạm thời xử lý
hồ sơ tham gia Đề án Hỗ trợ HSTKN quốc gia đến 2025 (Quyết định số 3362/QĐ-
BKHCN)… Từ đó, hệ sinh thái khởi nghiệp đã chứng kiến sự ra đời của lượng lớn các
tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp như các khu không gian làm việc chung, tổ chức thúc đẩy
kinh doanh, vườn ươm doanh nghiệp và các trung tâm đào tạo khởi nghiệp.
Nhiều cộng đồng khởi nghiệp lớn dần hình thành, hoạt động hiệu quả như:
Starthub.vn, Twenty.vn, Startup.vn. Một số đơn vị ươm tạo, hỗ trợ khởi nghiệp cũng
được hình thành trong khu vực tư nhân như: Topica Founder Institute, 5 Desire,
Hatch!Program và khu vực công lập như vườn ươm đã được thành lập trong các
trường Đại học… Trung tâm Sáng tạo Quốc gia (NIC) là mô hình quy tụ các doanh
nghiệp, tập đoàn công nghệ lớn trong và ngoài nước, nơi cung cấp các cơ sở nghiên
cứu, không gian làm việc, thử nghiệm sản phẩm và điều kiện hạ tầng tốt nhất phục vụ
cho nghiên cứu phát triển các ý tưởng công nghệ theo chuẩn mực quốc tế. Đồng thời,
đưa các ý tưởng đổi mới sáng tạo vào một hệ sinh thái đầy đủ và hỗ trợ thông qua các
cơ chế thuận lợi, đặc thù, từ đó hoàn chỉnh vòng kết nối, thúc đẩy mạnh mẽ đầu tư,
nghiên cứu phát triển và thương mại hoá sản phẩm. 82 triệu USD đã được cam kết cho
NIC đầu tiên tại Khu công nghệ cao Hòa Lạc với nhiều trung tâm hơn sẽ được thành
lập trên toàn quốc. Quỹ Đổi mới sáng tạo Toàn cầu Việt Nam hướng tới mục tiêu xây
dựng nguồn nhân tài Việt Nam trong tương lai thông qua chương trình học bổng cho
các tài năng Việt Nam học tập và tích lũy kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Chính
phủ không chỉ ủng hộ các sự kiện lớn liên quan đến khởi nghiệp như Vietnam Venture
Summit, mà các lãnh đạo cấp cao nhất của chính phủ cũng tham gia để thảo luận sâu
sắc với các bên liên quan chính trong HSTKN.
DNKN cũng đóng vai trò tích cực trong HSTKN của Việt Nam. Ví dụ, FPT từ
lâu đã hỗ trợ đầu tư cho các DNKN trong nước. Vingroup đã thành lập CVC vào năm
ngoái, trong khi các tập đoàn nổi tiếng khác như Masan và VietjetAir cũng đang xem
xét các sáng kiến tương tự. Các ngân hàng hàng đầu như VPBank và TPBank cung cấp
các chương trình cho vay ưu đãi dành cho các DNKN. VPBank và UP Coworking
cung cấp các tiện ích miễn phí cho các công ty đủ điều kiện. Viettel, tập đoàn nhà
nước lớn nhất Việt Nam, đã tích cực tổ chức và tài trợ nhiều sự kiện khởi nghiệp như
78
Viet Challenge, IOT Hackathon, Viettel Advanced Solution Track. Như vậy, bên cạnh
nguồn vốn của doanh nhân khởi nghiệp, nguồn vốn cho khởi nghiệp sáng tạo ngày
càng đa dạng, bao gồm nhiều loại hình: quỹ đầu tư; nhà đầu tư thiên thần; nguồn vốn
từ các tập đoàn, doanh nghiệp lớn; nguồn ưu đãi tín dụng, vốn vay từ các ngân hàng,
quỹ tài chính.
Theo bảng xếp hạng HSTKN của các quốc gia năm 2020 được công bố bởi
StartupBlink (Trung tâm nghiên cứu và lập bản đồ HSTKN toàn cầu), Việt Nam đang
ở vị trí thứ 59 trên thế giới, tăng lên 13 bậc so với năm trước và đang hướng tới vị thế
trung tâm khởi nghiệp hàng đầu khu vực Đông Nam Á. Trong khu vực ASEAN, chỉ
trong vòng 2 năm, HSTKN Việt Nam đã vượt lên vị trí thứ 3 trong số 6 quốc gia lớn
nhất ASEAN, chỉ sau Indonesia và Singapore. Một số DNKN sáng tạo ở Việt Nam đã
có những thành công ban đầu, có kinh nghiệm trong các dự án lớn trong và ngoài
nước. Một số cá nhân từng làm việc tại các hãng như: FPT, CMC, VSW, Microsoft
Vietnam,... đã tách ra, mở công ty, hoạt động có kết quả. Tại nhiều trường đại học đã
hình thành việc hợp tác với doanh nghiệp để phát triển hoạt động khởi nghiệp (ví dụ:
BKHoldings - một công ty đặt trong Đại học Bách khoa Hà Nội, đã hợp tác với
UPGEN để phát triển không gian làm việc chung).
Hình 16: Bản đồ HSTKN tại Việt Nam năm 2021
Nguồn: Văn phòng Đề án 844

So với các nước, hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam còn khá non trẻ, tăng
trưởng chậm và chưa có sự kết nối chặt chẽ với nhau. Trong các yếu tố của hệ sinh
79
thái khởi nghiệp, chỉ có cấu phần nguồn vốn đầu tư (giai đoạn Series A, Series B), hỗ
trợ khởi nghiệp và cung cấp dịch vụ là có sự tăng trưởng mạnh qua các năm, trong khi
mạng lưới và đào tạo nhân lực không có nhiều biến động (Hình 3.20). Theo nhận định
của Austrade, Việt Nam lại nằm trong số 20 quốc gia có khả năng thực thi kế hoạch
kinh doanh thấp nhất, chỉ khoảng 3% được xem là thành công (thỏa mãn được một
trong các tiêu chí: được định giá từ 10 triệu USD trở lên, doanh thu từ 2 triệu USD, có
từ 100 nhân viên, đã gọi vốn vòng 2 hoặc đã bán được công ty với giá tốt). Thực trạng
này xuất phát từ những hạn chế về vốn, cơ chế chính sách liên quan đến huy động vốn,
về cơ sở vật chất, nghiên cứu phát triển, các hạn chế về kỹ năng quản trị, điều hành
kinh doanh, xúc tiến, quảng bá phát triển; khả năng đáp ứng các thủ tục hành chính
liên quan tới việc gia nhập thị trường, bảo hộ sở hữu trí tuệ, nhận thức về các vấn đề
pháp lý… Do vậy, trong thời gian tới, việc xây dựng và hoàn thiện các hành lang pháp
lý, HSTKN là thật sự cần thiết để hỗ trợ cho các DNKN, tạo cơ chế để các DNKN
phát huy hết tiềm năng về con người, công nghệ, đưa doanh nghiệp tiến xa hơn và
thành công trong hoạt động khởi nghiệp.
2. Định hướng phát triển doanh nghiệp khởi nghiệp tại Việt Nam đến năm 2025,
tầm nhìn đến 2030
2.1. Định hướng phát triển doanh nghiệp khởi nghiệp đến năm 2025
Việt Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng và điều kiện thuận lợi để thúc đẩy
khởi nghiệp và khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Đây được coi là mục tiêu, đồng thời là
phương tiện để thực hiện ba đột phá chiến lược của Việt Nam trong giai đoạn tới, bao
gồm: thể chế, hạ tầng và nguồn nhân lực. Nhà nước có vai trò định hướng, ban hành
chính sách, tạo điều kiện thuận lợi cho cộng đồng khởi nghiệp phát triển, thực hiện tốt
chức năng kiến tạo trong việc xây dựng khung pháp luật, chính sách, chiến lược, quy
hoạch; tạo thêm các thể chế chuyên biệt, đặc thù để hỗ trợ khởi nghiệp, các chương
trình, quỹ khởi nghiệp, quỹ đầu tư mạo hiểm…
Về định hướng hỗ trợ DNKN, Đề án Hỗ trợ HSTKN đổi mới sáng tạo quốc gia
đến năm 2025 ban hành theo Quyết định số 844/QĐ-TTg ngày 18/05/2016 của Thủ
tướng Chính phủ đã đặt ra mục tiêu:
Thứ nhất, tạo lập môi trường thuận lợi để thúc đẩy, hỗ trợ quá trình hình thành
và phát triển loại hình doanh nghiệp có khả năng tăng trưởng nhanh dựa trên khai thác
tài sản trí tuệ, công nghệ, mô hình kinh doanh mới; Hoàn thiện hệ thống pháp lý hỗ trợ
khởi nghiệp đổi mới sáng tạo; thiết lập được Cổng thông tin khởi nghiệp đổi mới sáng
tạo quốc gia; hỗ trợ được 800 dự án, 200 DNKN, trong đó 50 doanh nghiệp gọi được
vốn thành công từ các nhà đầu tư mạo hiểm, thực hiện mua bán và sáp nhập, với tổng
giá trị ước tính khoảng 1.000 tỷ đồng. Đến năm 2025: Hỗ trợ phát triển 2.000 dự án
80
khởi nghiệp đổi mới sáng tạo; Hỗ trợ phát triển 600 DNKN đổi mới sáng tạo; 100
doanh nghiệp tham gia Đề án gọi được vốn đầu tư từ các nhà đầu tư mạo hiểm, thực
hiện mua bán và sáp nhập, với tổng giá trị ước tính khoảng 2.000 tỷ đồng.
Thứ hai, xây dựng hệ thống Trung tâm đổi mới sáng tạo hỗ trợ nghiên cứu phát
triển, khởi nghiệp sáng tạo, đảm bảo vận hành thành công các Trung tâm với cơ chế,
chính sách đặc thù, vượt trội, cạnh tranh so với khu vực và quốc tế; phát triển Trung
tâm hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo quốc gia tại 3 thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ
Chí Minh và các trung tâm khởi nghiệp đổi mới sáng tạo tại các bộ, ngành, địa
phương, tổ chức có tiềm năng về khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Phát triển Mạng lưới
khởi nghiệp đổi mới sáng tạo quốc gia khuyến khích sự tương tác, kết nối nguồn lực
trong hệ thống các Trung tâm khởi nghiệp đổi mới sáng tạo và các chủ thể trong
HSTKN đổi mới sáng tạo trong nước, nước ngoài; đến năm 2025 có chương trình hợp
tác với đối tác quốc tế tại ít nhất 5 HSTKN đổi mới sáng tạo có uy tín trên thế giới.
Tầm nhìn đến năm 2030, HSTKN đổi mới sáng tạo quốc gia sẽ được xếp hạng trong
15 HSTKN đổi mới sáng tạo mới nổi của khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.
Tác động bao trùm của CMCN 4.0 đã đặt ra những yêu cầu đầy thách thức
mang tính trụ cột đối với một quốc gia khởi nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Nhà nước
đã định hướng hệ thống chính sách nhằm phát triển các nhóm ngành sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp trong các thành phần kinh tế có lợi thế và khả năng cạnh
tranh cao cũng như những ngành thâm dụng lao động đang phải đối diện với thách
thức của cuộc cách mạng công nghiệp, trong đó chính sách hỗ trợ nguồn lực, đầu tư hạ
tầng cần được ưu tiên; Chú trọng đến năng lực đổi mới và sáng tạo cho doanh nghiệp,
việc đổi mới và sáng tạo chủ yếu là ứng dụng công nghệ và nghiên cứu, phát triển sản
phẩm mới cũng như phương pháp quản trị.
2.2. Phát triển doanh nghiệp khởi nghiệp trong các lĩnh vực tiềm năng - tầm nhìn
đến năm 2030
Khởi nghiệp ứng dụng công nghệ cao và kinh tế số đã và đang được thừa nhận
là những xu thế chủ đạo trong bối cảnh hiện nay (bao hàm những tác động không
mong muốn của đại dịch COVID-19 và quá trình chuyển đổi số toàn diện trên mọi lĩnh
vực). Để trở thành một "quốc gia khởi nghiệp" trong nền kinh tế số, quốc gia đó sẽ
luôn phải đồng hành cùng các doanh nghiệp để hội nhập, vươn mình ra thế giới, luôn ý
thức rõ được nghĩa vụ tuân thủ các cam kết quốc tế khi nền kinh tế nước nhà có sự
giao thoa với kinh tế thế giới theo xu hướng phát triển, sự đồng nhất mang tính kiến
tạo về môi trường pháp lý cho sự vận động và phát triển của cộng đồng doanh nghiệp
tham gia cung ứng các dịch vụ, hàng hóa trong chuỗi giá trị toàn cầu.
81
Trong số các lĩnh vực nhận được nhiều sự quan tâm hiện nay như dịch vụ tài
chính, y tế sức khỏe, truyền thông, bán lẻ và logistics, có nhiều vấn đề mới đang phát
sinh và cần được giải quyết, chủ yếu liên quan đến chuyển đổi số. Ví dụ, ngành dịch
vụ tài chính – ngân hàng hiện nay, vẫn chỉ có 6% chi nhánh ngân hàng hoạt động ở
khu vực nông thôn, 90% giao dịch bằng tiền mặt và 60% dân số Việt Nam không có
tài khoản ngân hàng; ngành y tế, chăm sóc sức khỏe với 90% bệnh viện đang tập trung
ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh; 86% thị phần bán lẻ hiện nay vẫn
theo phương thức truyền thống… (Hình 17).
Hình 17: Triển vọng phát triển thị trường tại Việt Nam
theo các lĩnh vực đến năm 2030
Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Đề án Chiến lược quốc gia về doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam đến năm
2030 nhằm thực hiện Chỉ thị 01/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14/1/2020 về
thúc đẩy phát triển doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam đã xác định rõ mục tiêu phát
triển, đó là tập trung phát triển 4 loại hình doanh nghiệp công nghệ số bao gồm: (1)
Doanh nghiệp phát triển công nghệ cốt lõi; (2) Doanh nghiệp phát triển sản phẩm
công nghệ số; (3) Doanh nghiệp triển khai giải pháp công nghệ số; (4) DNKN sáng
tạo công nghệ số.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp công nghệ số trong bối cảnh hiện nay là ứng dụng
công nghệ để giải quyết bài toán kinh tế - xã hội của Việt Nam, khai thác thị trường
trong nước, lấy thị trường trong nước là “cái nôi” để phát triển ra thị trường quốc tế;
phát triển theo định hướng chiến lược “Make in Vietnam”, phấn đấu từng bước làm
chủ về công nghệ, chủ động thiết kế, chế tạo các sản phẩm, chủ động trong sáng tạo
các dịch vụ, giải pháp, mô hình kinh doanh mới, hợp tác nhưng không phụ thuộc vào
các doanh nghiệp công nghệ nước ngoài.
82
Mục tiêu phát triển doanh nghiệp công nghệ số:
- Mục tiêu đến năm 2025: Phát triển 70.000 doanh nghiệp công nghệ số; Phát
triển 1,2 triệu nhân lực công nghệ số; Doanh thu doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam
tăng trưởng bình quân bằng 1,5 - 2 lần tốc độ tăng trưởng GDP; Giá trị xuất khẩu của
doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam tăng trưởng bình quân từ 10-20%/năm; Doanh
nghiệp công nghệ số Việt Nam đóng góp 10% tăng trưởng GDP,40% tăng năng suất
lao động quốc giavà 50% tăng trưởng kinh tế số; Tỷ lệ sản phẩm công nghệ số của
Việt Nam được phát triển dựa trên các công nghệ chủ chốt từ cuộc CMCN 4.0 chiếm
30 - 40%; Xếp hạng chỉ số công nghệ và đổi mới của Việt Nam nằm trong top 3 khu
vực ASEAN và top 70 trên thế giới.
- Tầm nhìn đến năm 2030: Phát triển 100.000 doanh nghiệp công nghệ số; Phát
triển 1,5 triệu nhân lực công nghệ số; Doanh thu doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam
tăng trưởng bình quân bằng từ 2 - 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP; Giá trị xuất khẩu của
doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam tăng trưởng bình quân từ 20-30%/năm; Doanh
nghiệp công nghệ số Việt Nam đóng góp 20% tăng trưởng GDP,50% cho tăng năng
suất lao động quốc gia và 70% tăng trưởng kinh tế số; Tỷ lệ sản phẩm công nghệ số
của Việt Nam được phát triển dựa trên các công nghệ chủ chốt từ cuộc CMCN 4.0
chiếm 40 - 50%; Xếp hạng chỉ số công nghệ và đổi mới của Việt Nam nằm trong top 2
của ASEAN và top 50 trên thế giới.
Về việc phát triển khu vực kinh tế tư nhân, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đặt mục tiêu
bình quân giai đoạn 2021-2030, tốc độ tăng số doanh nghiệp hoạt động đạt khoảng
15%/năm, đặc biệt đến năm 2025, có 15 doanh nghiệp khu vực tư nhân có vốn hóa
trên 1 tỷ USD, và năm 2030 là 20 doanh nghiệp. Trong 10 năm tới, dự thảo chiến lược
phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2021-2030 nhấn mạnh ở việc không ngừng tăng
cường tiềm lực kinh tế, phát triển lực lượng doanh nghiệp của người Việt Nam ngày
càng vững mạnh và huy động sức mạnh tổng hợp của đất nước, nâng cao hiệu quả và
lợi ích do hội nhập quốc tế mang lại.
Nhìn chung, Việt Nam đang sở hữu một HSTKN ngày càng phát triển, theo đó,
định hướng của Nhà nước đóng vai trò hết sức quan trọng. Để thúc đẩy DNKN phát
triển hơn nữa, Chính phủ cần có những chính sách, giải pháp hỗ trợ kịp thời, đặc biệt
trước mắt cần tập trung hỗ trợ doanh nghiệp sau tác động bởi dịch bệnh Covid-19;
củng cố hệ thống cơ sở hạ tầng, hành lang pháp lý; thúc đẩy nghiên cứu phát triển, đổi
mới sáng tạo trong doanh nghiệp; tăng cường liên kết doanh nghiệp, tham gia chuỗi
giá trị; phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cho doanh nghiệp; nâng cao hiệu lực,
hiệu quả quản lý nhà nước đối với công tác phát triển doanh nghiệp nói chung và khởi
nghiệp nói riêng.
83
Acs, Z. J., & Szerb, L. (2007). Entrepreneurship, economic growth and public
policy. Small business economics, 28(2), 109-122.
Block, J. H., Colombo, M. G., Cumming, D. J., & Vismara, S. (2018). New players in
entrepreneurial finance and why they are there. Small Business Economics, 50(2),
239-250.
Chương trình Đối tác đổi mới sáng tạo Việt Nam - Phần Lan Giai đoạn 2 (IPP2)
(2018). Cơ chế tài chính hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo – Kinh nghiệm của IPP2,
các mô hình quốc tế và khuyến nghị đối với Việt Nam. Tài liệu thảo luận chính
sách, 17-19.
Đặng Thành Đạt & Nguyễn Thị Kim Anh (2020). Các nhân tố thu hút đầu tư thiên
thần vào startup. Tạp chí Khoa học: Kinh tế và Kinh doanh, 36(4), 70-77.
Hoàng Thị Hải Yến (2017). Xây dựng hệ tiêu chí đánh giá chính sách thúc đẩy khởi
nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu
Chính sách & Quản lý, 33, 72-93.
VCCI & USAID (2017). Việt Nam – Đất lành cho khởi nghiệp: Tại sao không?.
84
ỨNG DỤNG TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TRONG CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI TRÊN THẾ GIỚI VÀ TẠI VIỆT NAM
TS. Nguyễn Thanh Bình

1. Hiểu đúng về trí tuệ nhân tạo

Trí tuệ nhân tạo (AI – Artificial Intelligence) là một ngành thuộc lĩnh vực khoa
học máy tính. Là trí tuệ do con người lập trình tạo nên với mục tiêu giúp máy tính có
thể tự động hóa các hành vi thông minh như con người. Trí tuệ nhân tạo ứng dụng các
hệ thống học máy (machine learning) để mô phỏng trí tuệ của con người trong các xử
lý mà con người làm tốt hơn máy tính. Cụ thể, trí tuệ nhân tạo giúp máy tính có được
những trí tuệ của con người như: biết suy nghĩ và lập luận để giải quyết vấn đề, biết
giao tiếp do hiểu ngôn ngữ, tiếng nói, biết học và tự thích nghi…
- Trí tuệ nhân tạo bao gồm các cơ sở lý thuyết và việc lập trình xây dựng của
các hệ thống máy tính có thể thực hiện các nhiệm vụ thường đòi hỏi trí thông minh của
con người như nhận thức thị giác, nhận dạng giọng nói, ra quyết định và dịch giữa các
ngôn ngữ.
- Trí tuệ nhân tạo giúp tạo ra máy tính có khả năng suy nghĩ, máy tính có trí tuệ
theo đầy đủ nghĩa của từ này (Haugeland, 1985).
- Trí tuệ nhân tạo là khoa học nghiên cứu xem làm thế nào để máy tính có thể
thực hiện được công việc mà con người làm tốt hơn máy tính (Rich và Knight, 1991).
- Trí tuệ nhân tạo là khoa học nghiên cứu các hoạt động trí não thông qua các
mô hình tính toán (Chaniaka và McDemott, 1985).
- Trí tuệ nhận tạo nghiên cứu các mô hình máy tính có thể nhận thức, lập luận
và hành động (Winston, 1992).
- Trí tuệ nhân tạo nghiên cứu các hành vi thông minh mô phỏng các vật thể
nhân tạo (Nilsson, 1998).
- Trí tuệ nhân tạo là khoa học nghiên cứu các hành vi thông minh nhằm giải
quyết các vấn đề được đặt ra đối với các chương trình máy tính (Học viện Kỹ thuật
Quân sự).
2. Ứng dụng của AI hiện tại trong hoạt động ngân hàng
Thứ nhất, chatbots cho dịch vụ khách hàng
85
Chatbots được xem là ứng dụng đầu tiên và dễ thấy nhất sức ảnh hưởng của AI
được áp dụng trong hoạt động của ngân hàng mà không cần đến sự can thiệp của nhân
viên ngân hàng:
- Với ứng dụng này, khách hàng không cần phải đến các ngân hàng để truy vấn
thông tin và tìm hiểu các dịch vụ bổ sung khác. Các trợ lý dịch vụ tự động này đang
cung cấp cho khách hàng sự tiện lợi trong việc giải quyết các truy vấn của họ thông
qua một hệ thống nhắn tin trực tuyến, có thể sử dụng máy tính xách tay hoặc điện
thoại thông minh của họ thay vì phải đến một chi nhánh.
- Chatbots đã được chứng minh hiệu quả bởi một số ngân hàng đang sử dụng
công nghệ này thấy rằng cài đặt chatbots mang đến sự hài lòng cho khách hàng về
cuộc trò chuyện hiệu quả, có hệ thống và chính xác, nâng cao trải nghiệm dịch vụ
khách hàng tốt hơn.
- Các trợ lý dựa trên AI nhận thức được các mẫu khách hàng có thể thu hút vào
những thời điểm thích hợp, chẳng hạn như khi họ ở trên trang web của ngân hàng hoặc
ứng dụng dành cho thiết bị di động.
Thông qua kỹ thuật học máy, quan trọng hơn, chatbots được cải thiện một cách
nhất quán liên quan đến khả năng xác định chính xác các vấn đề của khách hàng và
phản hồi với các giải pháp thích hợp. AI có thể nhận ra hàng chục nghìn biến thể về
các câu hỏi phổ biến mà khách hàng có thể hỏi.
Thứ hai, phát hiện gian lận và chống rửa tiền
Nhiều vụ việc gian lận trong lĩnh vực tài chính đã được phát hiện với tổng số
tiền lên đến 600 tỷ USD, theo một báo cáo được công bố gần đây bởi McAfee trong
năm 2018. Để đối mặt với việc các gian lận và chống rửa tiền (AML) thì các ngân
hàng đang nhanh chóng chuyển đổi và thích ứng công nghệ để chống lại các mối đe
dọa và gian lận. Các giải pháp kích hoạt AI và các mô hình tài chính tiên tiến mới sẽ
giúp các ngân hàng phân tích dòng tiền trong thời gian thực và các giao dịch gian lận
có thể dừng lại ngay khi bị phát hiện.
Việc ứng dụng AI trong phân tích dữ liệu của các giao dịch trong quá khứ và
hiện tại, hành vi điển hình của khách hàng có thể được lọc và các dị thường được phát
hiện. Giao dịch sau đó có thể được dừng lại, có lẽ ngay cả trước khi chúng xảy ra,
hoặc xác nhận từ khách hàng được yêu cầu trước khi giao dịch có thể tiến hành.
Thứ ba, trợ lý AI để đầu tư
Ngân hàng đang đào sâu hơn vào thế giới AI bằng cách sử dụng hệ thống thông
minh để giúp đưa ra quyết định đầu tư và hỗ trợ nghiên cứu ngân hàng đầu tư.
Các ngân hàng như UBS có trụ sở tại Thụy Sĩ và ING có trụ sở tại Hà Lan đang
có hệ thống AI rà soát thị trường tìm cơ hội đầu tư chưa được khai thác để thông báo
86
cho các hệ thống giao dịch thuật toán của họ. Trong khi con người vẫn đang trong
vòng lặp các quyết định đầu tư, hệ thống AI đang phát hiện thêm cơ hội thông qua mô
hình và khám phá tốt hơn.
Ngoài ra, nhiều công ty dịch vụ tài chính đang cung cấp các nhà tư vấn robot có
thể giúp khách hàng của họ quản lý tài chính tốt hơn. Thông qua cá nhân hóa, chatbots
và mô hình khách hàng cụ thể, những tư vấn robot này có thể cung cấp hướng dẫn chất
lượng cao về các quyết định đầu tư và có sẵn bất cứ khi nào khách hàng cần trợ giúp.
3. Vai trò của AI đối với tương lai của ngân hàng
AI đang tiếp tục chuyển đổi ngành Ngân hàng theo hướng cung cấp giá trị lớn
hơn cho khách hàng, giảm rủi ro và tăng cơ hội làm công cụ tài chính cho nền kinh tế
hiện đại của chúng ta.
Cải thiện việc ra quyết định cho các khoản vay và tín dụng
Ngân hàng đang sử dụng các hệ thống dựa trên AI để giúp đưa ra các quyết
định về tín dụng và cho vay có lợi hơn, an toàn hơn. Hiện tại, nhiều ngân hàng vẫn bị
hạn chế sử dụng điểm tín dụng, lịch sử tín dụng, tài liệu tham khảo của khách hàng và
các giao dịch ngân hàng để xác định xem cá nhân hay công ty có đáng tin cậy hay
không.
Tuy nhiên, các hệ thống báo cáo tín dụng này không hoàn hảo và thường xuyên
bị lỗi, thiếu lịch sử giao dịch trong thế giới thực và đang phân loại sai các chủ nợ.
Ngoài việc sử dụng dữ liệu có sẵn, hệ thống quyết định cho vay dựa trên AI có thể
xem xét hành vi và mẫu để xác định xem khách hàng có lịch sử tín dụng hạn chế có
thể thực sự tạo khách hàng tín dụng hay không.
Giảm chi phí hoạt động và rủi ro ngân hàng
Ngành ngân hàng hiện vẫn còn các quy trình dựa trên con người với thủ tục
nhiều loại giấy tờ, dẫn tới phải đối mặt với chi phí hoạt động và các vấn đề rủi ro đáng
kể do khả năng xảy lỗi do con người.
AI trong ngân hàng đang được áp dụng cho các quy trình này có thể giúp loại
bỏ phần lớn công việc tốn thời gian và dễ bị lỗi liên quan đến việc nhập dữ liệu khách
hàng từ các hợp đồng, biểu mẫu và các nguồn khác. Cải thiện nhận dạng chữ viết tay,
xử lý ngôn ngữ tự nhiên và các công nghệ khác, kết hợp với các công cụ tự động hóa
quy trình thông minh, đang được sử dụng ngày càng nhiều trong các hoạt động văn
phòng để xử lý nhiều luồng công việc. Ngoài ra, bằng cách thay thế các quy trình của
con người bằng tự động dựa trên AI, các ngân hàng có thể áp đặt kiểm soát và kiểm
soát quy định mà trước đây không thể. Thay thế con người bằng các trợ lý thông minh,
tự động, các ngân hàng có thể tập trung nguồn nhân lực của họ vào các hoạt động có
87
giá trị cao hơn, chẳng hạn như cung cấp dịch vụ mới hoặc cải thiện sự hài lòng của
khách hàng.
Cải thiện sản phẩm ngân hàng
AI có thể phân tích các loại dữ liệu khác nhau và thông qua đó, có thể có được
thông tin chi tiết về hành vi và sở thích của khách hàng. Bằng cách hiểu các yêu cầu
của khách hàng, AI có thể phục vụ họ tốt hơn với các dịch vụ ngân hàng tốt nhất có
thể. Dữ liệu lịch sử đóng một vai trò không thể thiếu trong việc tìm kiếm các mẫu mua
của khách hàng cần thiết để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng dự kiến.
Bằng cách sử dụng các kỹ thuật AI để phân tích kho tàng thông tin kho báu, các ngân
hàng có thể đưa ra các đề xuất cho các sản phẩm tài chính phù hợp. AI đang tăng
cường mối quan hệ khách hàng bằng cách sử dụng ngôn ngữ tự nhiên như một cách
thức mà khách hàng có thể tương tác, đặt câu hỏi và hứa hẹn đem lại sự hài lòng tốt
hơn cũng như chi phí cuộc gọi thấp hơn.
AI trong hỗ trợ ngân hàng tuân thủ quy định
Ngân hàng là một trong những lĩnh vực được điều tiết cao nhất của nền kinh tế.
Chính phủ sử dụng cơ quan quản lý của họ để đảm bảo rằng các ngân hàng có hồ sơ
rủi ro chấp nhận được cũng như để đảm bảo rằng khách hàng không sử dụng ngân
hàng để thực hiện các hành vi như gian lận và rửa tiền.
Như vậy, các ngân hàng phải tuân thủ vô số quy định yêu cầu về nhận biết
khách hàng, ngăn chặn rửa tiền, duy trì sự riêng tư của khách hàng, theo dõi chuyển
khoản ngân hàng và tuân thủ một loạt các quy định bổ sung… Việc tuân thủ quy định
của ngân hàng đòi hỏi chi phí đáng kể.
Các ngân hàng đang tìm kiếm các trợ lý AI thông minh, luôn hỗ trợ theo dõi các
giao dịch, theo dõi hành vi của khách hàng và kiểm tra và ghi lại thông tin cho các hệ
thống tuân thủ và điều tiết khác nhau.
Bằng cách xem xét các hành vi và mô hình của khách hàng thay vì các quy tắc
cụ thể, các hệ thống dựa trên AI có thể giúp các ngân hàng luôn tuân thủ quy định
trong khi giảm thiểu rủi ro và chi phí.
4. Ứng dụng AI tại các ngân hàng trên thế giới
Báo cáo khảo sát của Accenture (2017) đối với 600 ngân hàng hàng đầu và
chuyên giá trên thế giới cho rằng AI sẽ trở thành cách thức chính để ngân hàng tương
tác với khách hàng trong 3 năm tới. Theo báo cáo này, 80% ngân hàng tin rằng AI sẽ
là cuộc “cách mạng hóa” cách thức ngân hàng thu thập thông tin khách hàng của họ.
Theo một cuộc khảo sát và báo cáo của Euromoney do Baker & McKenzie điều hành,
trong số 424 chuyên gia tài chính, và 47% không tin tưởng rằng các tổ chức của họ
88
hiểu được nguy cơ sử dụng AI. Hiện nay trên thế giới rất nhiều nước đã áp dụng AI
trong mô hình kinh doanh của mình, như:
Tại Mỹ
Mỹ được đánh giá là cường quốc số 1 thế giới về năng lực phát triển AI trong
mọi lĩnh vực từ nghiên cứu cơ bản đến ứng dụng. Những năm gần đây, Chính phủ Mỹ
đã có rất nhiều đầu tư cho nghiên cứu phát triển công nghệ liên quan đến AI. Vào ngày
10/5/2018, Tổng thống Trump có cuộc gặp gỡ với nhiều công ty, nhà khoa học AI
hàng đầu của Mỹ và đã tuyên bố thành lập Ủy ban (thuộc Hội đồng Khoa học và Công
nghệ Quốc gia) về thúc đẩy phát triển AI theo phương châm “nước Mỹ trên hết”, trong
đó trọng tâm là giải quyết mất việc làm vì tự động hóa, chính phủ tăng đầu tư ứng
dụng AI. Những thành tựu vượt bậc của AI đã tác động đến mọi lĩnh vực, kể cả ngân
hàng, AI trong ngân hàng đang ngày càng được quan tâm và chú trọng. Các ngân hàng
hàng đầu của Mỹ đã gia tăng đầu tư nghiên cứu và ứng dụng công nghệ trong hoạt
động của mình, chẳng hạn:
+ Ngân hàng JPMorgan Chase: Gần đây đã giới thiệu một nền tảng Hợp đồng
thông minh (COiN) được thiết kế để phân tích các tài liệu pháp lý và trích xuất các
điểm và điều khoản dữ liệu quan trọng. Hướng dẫn xem xét 12.000 thỏa thuận tín
dụng thương mại hàng năm thông thường cần khoảng 360.000 giờ. Kết quả từ việc
triển khai ban đầu công nghệ máy học này cho thấy cùng một lượng thỏa thuận có thể
được xem xét trong vài giây. Emerging Opportunities Engine được giới thiệu vào năm
2015, sử dụng phân tích tự động để giúp xác định khách hàng có vị trí tốt nhất để cung
cấp vốn cổ phần tiếp theo. Công nghệ này đã được chứng minh thành công trong thị
trường vốn cổ phần và hiện được mở rộng sang thị trường khác lĩnh vực bao gồm thị
trường vốn nợ. Ngoài ra ngân hàng dự định sẽ chính thức giới thiệu công nghệ trợ lý
ảo tích hợp giao diện ngôn ngữ tự nhiên (đã được thử nghiệm thành công lần đầu tiên
vào năm 2016), để đáp ứng các yêu cầu của bàn dịch vụ công nghệ nhân viên. Theo
báo cáo từ phía ngân hàng, vào năm 2016, ngân hàng đã đầu tư hơn 9,5 tỷ đô la vào
công nghệ, với 3 tỷ đô la dành cho các sáng kiến mới, và một phần 600 triệu đô la
dành cho các giải pháp công nghệ tài chính (Fintech) mới nổi.
+ Ngân hàng Wells Fargo: Trong nỗ lực thúc đẩy các công nghệ mới nổi và
giúp thúc đẩy sự tăng cường cơ cấu tổ chức của mình, Wells Fargo đã công bố thành
lập một nhóm Giải pháp Doanh nghiệp Trí tuệ Nhân tạo mới. Nhóm AI dưới sự bảo
trợ của nhóm Thanh toán, Giải pháp ảo và Đổi mới, có ba mục tiêu chính: tăng khả
năng kết nối thanh toán của ngân hàng, tăng tốc cơ hội với trí tuệ nhân tạo và giao diện
lập trình ứng dụng tiên tiến cho khách hàng là ngân hàng và doanh nghiệp. Sau đó,
ngân hàng đã bắt đầu thử nghiệm Chatbot do AI điều khiển thông qua nền tảng
Facebook Messenger với vài trăm nhân viên. Trợ lý ảo này liên lạc với người dùng để
89
cung cấp thông tin tài khoản và giúp khách hàng đặt lại mật khẩu. Ngân hàng nói rằng
họ có kế hoạch mở rộng giai đoạn thử nghiệm sau đó, tới vài nghìn khách hàng.
+ Ngân hàng Bank of America: Hướng đến kỷ niệm một thập kỷ của Mobile
banking, tập đoàn ngân hàng Bank of America đã có một bước tiến táo bạo vào công
nghệ AI với sự ra mắt của một trợ lý ảo thông minh có tên Erica. Chính thức công bố
tại hội nghị Money 20/20/2016 tại Las Vegas, được mô tả là sự kiện đổi mới dịch vụ
tài chính và thanh toán lớn nhất thế giới, Erica là một chatbot tận dụng các phân tích
dự đoán và nhắn tin nhận thức của Nott để cung cấp hướng dẫn tài chính cho hơn 45
triệu khách hàng của ngân hàng. Là một thành phần tích hợp của trải nghiệm Mobile
banking, Erica được thiết kế để khách hàng có thể truy cập 24/7 và thực hiện các giao
dịch hàng ngày, ngoài việc dự đoán nhu cầu tài chính duy nhất của mỗi khách hàng và
giúp họ đạt được mục tiêu tài chính bằng cách cung cấp các khuyến nghị thông minh.
Năm 2016, ngân hàng chi 3 tỷ đô cho cải tiến công nghệ, và đây cũng là năm ngân
hàng có lợi nhuận cao thứ hai trong lịch sử. Với sự đầu tư liên tục và chiến lược vào
công nghệ và AI, ngân hàng đã sẵn sàng để tiếp tục tăng trưởng kỷ lục.
+ Ngân hàng CitiBank: Nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường,
Citibank đã thiết lập thành công các mối quan hệ đối tác sáng tạo với các công ty công
nghệ tiên tiến để mở rộng và cải thiện dịch vụ của mình. Thông qua cách đầu tư và
mua lại, Citi Ventures, ngân hàng có một mạng lưới toàn cầu gồm các công ty công
nghệ tham gia vào 6 phòng thí nghiệm đổi mới toàn cầu của Citi. Trong danh mục đầu
tư khởi nghiệp, sự chú ý đặc biệt đã được dành cho Thương mại điện tử và An ninh
mạng. Thông qua Citi Ventures, CitiBank đã đầu tư chiến lược vào Feedzai, một
doanh nghiệp khoa học dữ liệu hàng đầu toàn cầu hoạt động trong thời gian thực để
xác định và xóa bỏ gian lận trong tất cả các con đường thương mại bao gồm ngân hàng
trực tuyến và trực tiếp. Thông qua việc đánh giá liên tục và nhanh chóng một lượng
lớn dữ liệu, Feedzai có thể tiến hành phân tích quy mô lớn. Hoạt động gian lận hoặc
nghi vấn được xác định và khách hàng nhanh chóng được cảnh báo. Dịch vụ này cũng
hỗ trợ các nhà cung cấp thanh toán và nhà bán lẻ trong việc giám sát và bảo vệ hoạt
động tài chính liên quan đến các công ty của họ. Để ngăn chặn gian lận và giám sát
các mối đe dọa tiềm ẩn đối với khách hàng trong thương mại, Feedzai sử dụng hệ
thống học tập dựa trên máy của Google để đánh giá dữ liệu lớn trên mạng và các hoạt
động lừa đảo. Các khoản đầu tư khác của Citi Ventures vào các lĩnh vực trí tuệ nhân
tạo bao gồm Clarity Money, gần đây đã công bố vòng cấp vốn Series B trị giá 11 triệu
USD do RRE Ventures và Citi Ventures dẫn đầu. Ứng dụng Clarity Money thúc đẩy
khách hàng tham gia các dịch vụ của bên thứ ba có thể cải thiện sức khỏe tài chính.
Luis Valdich, Giám đốc điều hành Citi Ventures, đã tuyên bố hợp tác vào tháng
1/2017.
90
+ Ngân hàng NY Mellon Corp: Tổ chức tài chính 233 tuổi này đang cung
cấp dịch vụ ngân hàng trên các robot, hệ thống tự động hóa quy trình robot (RPA) đặc
biệt là robot, để cải thiện hiệu quả của hoạt động và giảm chi phí. RPA tích hợp trí tuệ
nhân tạo và được thực hiện không phải bởi robot vật lý mà bằng các ứng dụng phần
mềm. Các ứng dụng này, được gọi là robot web hoặc bot Internet, được lập trình để xử
lý các tác vụ tự động. Vào tháng 5/2017, ngân hàng thông báo rằng trong 15 tháng
qua, công ty đã tung ra hơn 220 bot được phát triển bởi Blue Prism để xử lý các nhiệm
vụ thường lặp đi lặp lại trong tự nhiên và thường được nhân viên xử lý. BNY Mellon
báo cáo rằng việc triển khai RPA đã dẫn đến các kết quả sau: độ chính xác 100% trong
xác nhận đóng tài khoản trên 5 hệ thống; cải thiện 88% thời gian xử lý; cải thiện 66%
trong thời gian quay vòng thương mại; sự hòa giải cho một giao dịch thất bại được
thực hiện 1/4 giây bởi robot so với 5-10 phút do một con người thực hiện. Từ góc độ
tài chính, tập đoàn ước tính rằng hoạt động của các bot chuyển tiền của mình, một
mình chịu trách nhiệm cho 300.000 USD tiền tiết kiệm hàng năm. Những robot này
cắt giảm thời gian nhân viên dành xử lý thanh toán và giải quyết các lỗi dữ liệu. Ngoài
việc tăng hiệu quả và giảm chi phí, trong báo cáo thường niên năm 2016 của họ, cạnh
tranh trong ngành được nhấn mạnh là một lý do khác đằng sau việc ngân hàng tăng
cường tích hợp công nghệ AI.
Qua xem xét các ngân hàng cụ thể tại Mỹ cho thấy: các ngân hàng thương mại
hàng đầu của Mỹ đã ưu tiên chiến lược tiến bộ công nghệ với việc đầu tư vào các ứng
dụng AI để phục vụ khách hàng tốt hơn, cải thiện hiệu suất và tăng doanh thu. Các
ngân hàng lớn hơn dường như có các ứng dụng AI mạnh mẽ hơn trong phát triển và sử
dụng. Các ứng dụng chatbot và conversational interface nổi lên như một xu hướng
trong thế giới ngân hàng. Và các ứng dụng chatbot khả năng sẽ là sự đổi mới có tác
động đến lượng người tiêu dùng lớn nhất trong 5 năm tới.
Tại Nhật Bản
Một trong những quốc gia luôn đi đầu trong ứng dụng công nghệ mới, đã quyết
định dùng trí tuệ nhân tạo để giám sát hoạt động của thị trường từ năm 2016. Sàn giao
dịch chứng khoán Tokyo đang có 15 nhân viên chuyên làm nhiệm vụ giám sát thị
trường. Tuy nhiên số lượng các giao dịch chứng khoán ngày càng tăng khiến cho việc
giám sát này càng trở nên khó khăn hơn. Số lượng các giao dịch chứng khoán đã lên
tới 95 triệu giao dịch/ngày, gấp 10 lần so với cách đây 5 năm. Việc đưa trí tuệ nhân tạo
vào hỗ trợ công tác giám sát thị trường sẽ giúp cho tốc độ xử lý công việc nhanh hơn
gấp 20 lần so với hiện nay. Sàn giao dịch chứng khoán Tokyo sẽ trở thành sàn đầu tiên
trên thế giới ứng dụng trí tuệ nhân tạo. AI cũng được Nhật Bản ứng dụng trong ngành
bảo hiểm và ngân hàng. Ngân hàng Tokyo ra mắt ứng dụng trên điện thoại thông minh
có tên là MAI, một trợ lý ảo sẵn sàng giải đáp thắc mắc cho khách hàng. Tại ngân
91
hàng Mizuho, 100 robot Peper có trí tuệ nhân tạo để chăm sóc khách hàng. Việc trả lời
điện thoại ở tổng đài trong tương lai sẽ được giao hết cho trí tuệ nhân tạo khi ngân
hàng Sumitomo Mitsui bắt đầu sử dụng trí tuệ nhân tạo trong lĩnh vực này. Công ty
bảo hiểm Sompo bắt đầu sử dụng trí tuệ nhân tạo tại tổng đài hỗ trợ khách hàng trong
lĩnh vực bảo hiểm ô tô. Thông thường mỗi cuộc gọi sẽ mất từ 15-20 phút để giải
quyết, nhưng với trí tuệ nhân tạo chỉ mất 2-3 phút. Trong tương lai, toàn bộ tổng đài
chăm sóc khách hàng của công ty này sẽ do trí tuệ nhân tạo đảm nhiệm.
Tại châu Âu
Tại các nước châu Âu, phần lớn các công ty khởi nghiệp AI và các công ty
được thành lập dường như tập trung quanh Vương quốc Anh, Đức, Pháp và Hà Lan.
Ngành tài chính mạnh mẽ trong lịch sử ở Anh và sự tồn tại của các trường AI có uy tín
đã biến nó thành một trung tâm cho các ứng dụng AI trong ngân hàng và tài chính.
Chính phủ các nước châu Âu cũng đang đầu tư phát triển hệ sinh thái AI và đào tạo
nhân tài vận hành công nghệ này. Chẳng hạn, chính phủ Anh đã công bố thỏa thuận
lĩnh vực AI, trong đó khoảng 50 doanh nghiệp công nghệ hàng đầu đã đóng góp vào
quỹ 1 tỷ bảng Anh (1,3 tỷ USD), bao gồm 300 triệu bảng đầu tư khu vực tư nhân mới
và đào tạo hơn 8000 nhà khoa học máy tính và 1.000 tiến sĩ về AI. AI được tích hợp
trên 3 ứng dụng:
Thứ nhất: Dịch vụ khách hàng
ING là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ ngân hàng Hà Lan, được thành lập
tại Amsterdam năm 1991. Thời gian qua, công ty đã xây dựng và phát triển một công
cụ AI nội bộ có tên Katana, với công cụ này họ tuyên bố có thể giúp các nhà đầu tư
trái phiếu thực hiện các quyết định mua và bán tốt hơn bằng cách sử dụng các phân
tích dự đoán. Katana có thể sử dụng dữ liệu giao dịch trái phiếu trong quá khứ để đưa
ra thống kê và dự đoán về giá trái phiếu trong tương lai. Sau đó, Katana sử dụng các
thuật toán, để đưa ra các đề xuất về giá và dự đoán giá tối ưu nhất cho các giao dịch
mua và bán các trái phiếu được chọn trong giao dịch. Với công cụ này, ING đã thống
kê và cho thấy họ có thể báo giá nhanh hơn 90% giao dịch, giảm chi phí giao dịch và
các nhà giao dịch báo giá tốt nhất có thể hơn thường xuyên.
CogniCor là một công ty có trụ sở tại Barcelona với 64 nhân viên. Công ty cung
cấp dịch vụ chatbot mà họ tuyên bố có thể giúp ngân hàng cải thiện trải nghiệm của
khách hàng và tạo khách hàng tiềm năng bằng cách xử lý ngôn ngữ tự nhiên (NLP).
CogniCor tuyên bố các ngân hàng có thể tích hợp chatbot của họ với các trang web
hoặc ứng dụng để giúp cho cách khách hàng thực hiện các giao dịch một cách dễ dàng.
Chatbot tích hợp các dữ liệu về doanh nghiệp các tài liệu phi cấu trúc như PDF hoặc
cổng nội bộ. Sau đó, ứng dụng chatbot phân loại và trích xuất thông tin phù hợp nhất
92
từ các tài liệu này có thể giúp trả lời các câu hỏi từ khách hàng. Hệ thống sau đó cung
cấp giao diện trò chuyện cho các khách hàng của ngân hàng, có thể giúp họ khám phá
các sản phẩm ngân hàng.
Thứ hai: Thu nợ
CollectionAI là một công ty có trụ sở tại Hamburg được thành lập vào năm
2016. Công ty cung cấp một phần mềm có thể giúp các ngân hàng cải thiện việc thu nợ
bằng cách sử dụng NLP và phần mềm máy tính bằng cách cài đặt hệ thống CollAI vào
quy trình thu nợ nội bộ của họ. Hệ thống CollAI được tích hợp dữ liệu các khách hàng
đã thực hiện giao dịch từ nhiều kênh, chẳng hạn như email, WhatsApp, tin nhắn văn
bản và thư bưu chính. Phần mềm sử dụng các công cụ để xác định thời điểm trong
ngày và trạng thái phù hợp (như thân thiện, vui vẻ, hoặc quyết đoán) để gửi tin nhắn
với khả năng nhận được phản hồi cao nhất từ con nợ. Sau đó hệ thống cung cấp các đề
xuất trên cổng thông tin quản lý dưới dạng thông báo cho các nhân viên thu nợ về
kênh liên lạc nào là thuận lợi và đạt hiệu quả tốt nhất. Với CollAI, trong vòng 6 tháng
Ngân hàng Hanseatic đã tăng 14% trong tổng số nợ họ thu được kể từ khi tích hợp hệ
thống này vào quy trình thu nợ của ngân hàng.
Thứ ba: Tìm kiếm tài liệu
Eigen Technologies là một công ty có trụ sở tại London với 73 nhân viên. Công
ty cung cấp một phần mềm mà họ tuyên bố có thể giúp các ngân hàng và tổ chức tài
chính tự động hóa việc trích xuất dữ liệu từ các tài liệu phi cấu trúc bằng NLP. Eigen
tuyên bố người dùng có thể nhập phần mềm Eigen bằng dữ liệu tài chính từ các tài liệu
dưới dạng từ hoặc tệp PDF. Theo Eigen, phần mềm của họ có thể phân loại tài liệu
bằng một số ngôn ngữ châu Âu và châu Á. Phần mềm có thể được tích hợp tại chỗ
hoặc trong môi trường đám mây. Thuật toán NLP của họ không được đào tạo trước
cho bất kỳ ngôn ngữ cụ thể nào và có thể hiểu ngữ cảnh trong mỗi tài liệu để phân loại
nó theo một thuộc tính nhất định (được ngân hàng khách hàng lựa chọn thông qua đầu
vào của con người). Sau khi dữ liệu đã được phân loại và phân đoạn, phần mềm Eigen,
cũng sử dụng thuật toán để tìm ra các mẫu trong dữ liệu có thể giúp ngân hàng giảm
chi phí, cơ hội mới, dự đoán rủi ro và đáp ứng các yêu cầu quy định. Sau đó, hệ thống
cung cấp giao diện có thể truy vấn trên bảng điều khiển của nó, nơi nhân viên ngân
hàng có thể tìm kiếm thông tin theo ngữ cảnh (như trích đoạn từ các tài liệu quy định
liên quan đến một khu vực cụ thể) tăng tốc độ và khả năng của họ.
Tuy nhiên, việc ứng dụng AI không phải không có thách thức, trong đó các
ngân hàng sẽ phải đối mặt với những vấn đề sau:
Thứ nhất, công nghệ hiện đại cũng đồng nghĩa song hành với rủi ro. Nhiều ý
kiến cũng lo ngại về việc các hacker có thể thực hiện các cuộc tấn công mạng bằng AI
93
mà không cần nhiều công sức. Khi đó, rất có khả năng là tội phạm mạng lợi dụng trí
tuệ nhân tạo và internet để đưa ra những cách thức tấn công khó kiểm soát, lường
trước được. Vì vậy, yêu cầu đặt ra với ngành Ngân hàng trong tương lai là nắm bắt
được xu hướng, ứng dụng cách làm việc và kiểm soát AI để đảm bảo hoạt động ngân
hàng diễn ra an toàn, hiệu quả.
Thứ hai, việc ứng dụng những công nghệ mới vẫn còn nhiều rào cản tại hệ
thống ngân hàng Việt Nam do nhận thức chưa đủ về công nghệ này hay tâm lý ngại
chuyển đổi từ mô hình truyền thống sang mô hình cung cấp dịch vụ mới. Sự dịch
chuyển sang mô hình mới cũng là một quá trình phức tạp mà trong đó phải có sự nhất
quán trong mô hình quản trị, kế hoạch chuyển đổi và phương thức triển khai trên cơ sở
tính toán kỹ lưỡng nguồn lực, tiềm năng và những rủi ro sẽ gặp phải khi thay đổi mô
hình kinh doanh.
Thứ ba, với tốc độ phát triển chóng mặt của các công nghệ mới, mang tính đột
phá và có thể thay đổi cấu trúc nhiều ngành nghề, lĩnh vực, chuyên gia cho rằng cơ
quan quản lý nhà nước khó có thể đưa ra quyết định tức thời về một hành lang pháp lý
phù hợp, mà phải xét tới nhiều yếu tố rủi ro đặc thù với những ứng dụng mới này.
Thứ tư, xét tới khả năng trao đổi dữ liệu phi biên giới, mang tầm ảnh hưởng liên
quốc gia của cuộc cách mạng công nghệ số, cơ quan quản lý cũng cần cân nhắc hiện
trạng áp dụng trong nước cũng như môi trường pháp lý quốc tế trong quá trình xây
dựng hành lang pháp lý cho ứng dụng công nghệ mới.
5. Ứng dụng AI tại các ngân hàng thương mại trong nước
5.1. Robot ảo tạo lợi thế cạnh tranh
Đối với ngân hàng TPBank, sau 3 năm triển khai hệ thống LiveBank trên phạm
vi cả nước, hiện nay các công nghệ AI mà TPBank áp dụng đã thực sự mang lại cho
ngân hàng này những lợi thế trong cuộc cạnh tranh số hóa nền tảng công nghệ. Cụ thể,
hệ thống LiveBank đã giúp khách hàng đăng ký vân tay và nhận diện khuôn mặt trong
vòng 1 phút. Hay như giải pháp định danh điện tử (eKYC) đã giúp khách hàng đăng
ký, đăng nhập tài khoản trong vòng 5 giây; TPBank cũng đã dùng AI để tự động phân
tích dữ liệu hành vi khách hàng. Đơn vị cũng đã triển khai trên 70 robot ảo tự động để
xử lý việc nhập dữ liệu thủ công, tiết kiệm hàng chục nhân sự. Sang năm 2021
TPBank dự kiến sẽ đầu tư thêm 140 con robot nữa để tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng AI.
Tại VIB, với việc ứng dụng AI và Big Data, ngân hàng này đã đưa trí tuệ nhân
tạo vào quy trình phát hành thẻ tín dụng dành riêng cho mua sắm trực tuyến Online
Plus. Công nghệ mới này đã giúp giảm thời gian phê duyệt thẻ tín dụng 500 lần so với
quy trình phê duyệt truyền thống. Khách hàng thay vì phải đợi 5-7 ngày để có thẻ thì
hiện nay chỉ cần 15-30 phút là có thể được phê duyệt thành công.
94
Ngoài thẻ tín dụng Online Plus, VIB còn phát triển mạnh ứng dụng di động
MyVIB cho phép người dùng giải quyết tất cả nhu cầu giao dịch trên nền tảng này.
Nhờ ứng dụng AI, hiện 85-90% giao dịch của khách hàng có thể thực hiện qua MyVIB
thay vì đến chi nhánh. Ngân hàng cũng đang có kế hoạch mở rộng áp dụng công nghệ
mới với quy trình phát hành tất cả sản phẩm thẻ, cho vay ôtô, bất động sản, sản phẩm
tiền gửi, mở tài khoản... Vì vậy, “trong vòng 1-2 năm nữa, trải nghiệm của khách hàng
và cả nhân viên với VIB sẽ hoàn toàn khác biệt.
Trong khi đó VietinBank, hiện nay ngân hàng này đã đưa vào vận hành hệ
thống ki-ot nhận diện gương mặt ở các phòng giao dịch. Khi nhận diện và xác định
được nhu cầu của khách hàng, hệ thống ki-ot sẽ tự động chuyển đến giao dịch viên.
Việc này giúp ngân hàng tiết kiệm được 30% thời gian xử lý các giao dịch.
Ngoài ra, hiện VietinBank cũng đã hoàn thiện hệ thống định danh điện tử. Theo
đó, khách hàng có thể mở tài khoản online thông qua eKYC và đăng ký khóa thẻ thông
qua chatbot. Hệ thống chatbot nội bộ của VietinBank cũng đã xử lý 74.000 đơn xin
nghỉ phép của nhân viên, giúp họ không cần phải làm đơn giấy và trình đợi xét duyệt.
Trong thời gian tới, để nâng cấp công nghệ AI, VietinBank sẽ phát triển ứng dụng trợ
lý tư vấn tài chính cho khách hàng để tương tác hai chiều, hỗ trợ xử lý cả các giao dịch
tiết kiệm, vay vốn tự động.
5.2. Nhân sự công nghệ sẽ là bài toán khó
Đi cùng với việc ứng dụng công nghệ AI tại các NHTM, hiện nay trên thị
trường hàng loạt các tập đoàn công nghệ lớn trong nước cũng đã vào cuộc đầu tư các
nền tảng số hóa gắn với trí tuệ nhân tạo.
Phía FPT cho biết, nền tảng AI của tập đoàn này hiện nay đã phát triển khá đa
dạng các loại hình sản phẩm, bao gồm: hội thoại tự động, trợ lý ảo tổng đài, giải pháp
trích xuất thông tin hình ảnh và định danh khách hàng trực tuyến; giải pháp tổng hợp
và nhận dạng giọng nói tự động… Trong 3 năm vừa qua, nền tảng FPT.AI đã triển
khai dịch vụ thành công tới hàng trăm khách hàng. Trong đó có các NHTM và các
doanh nghiệp lớn như TPBank, SHB Finance, SSI, AIA, Tiki, Honda, Sendo, Vietnam
Airlines…
Trong khi đó Trusting Social cho hay, trong vòng 2 năm gần đây, doanh nghiệp
này đã phát triển hệ thống giải pháp AI và hợp tác thúc đẩy số hóa cho gần 10 NHTM
trong các lĩnh vực đánh giá điểm tín dụng khách hàng và triển khai định danh điện tử.
Xu hướng ứng dụng các nền tảng AI, theo hầu hết các chuyên gia công nghệ tài
chính sẽ là xu hướng phát triển nhanh và mạnh mẽ trong vòng vài năm tới. Tuy nhiên,
để áp dụng thành công các giải pháp AI, các NHTM cũng sẽ phải đối mặt với nhiều rủi
ro và thách thức trong quá trình xây dựng và vận hành các công nghệ mới.
95
Khi ứng dụng AI trong việc phê duyệt các khoản vay tự động sẽ đặt ra câu hỏi
liên quan đến trách nhiệm. Bởi máy móc tự động làm việc, nếu có sai sót thì khó có
thể tìm ra người chịu trách nhiệm cuối cùng. Ngoài ra, việc “đào tạo” cho AI cũng là
vấn đề nan giải, bởi quá trình học tập của AI cần có kho dữ liệu đủ lớn và chính xác.
Nếu các ngân hàng không chuyển đổi số đồng bộ, hệ thống dữ liệu phân tán, phi cấu
trúc và độ nhiễu cao thì rất khó thực hiện được.
Trong khi đó VNPT IT cho rằng, nút thắt nhân sự trong lĩnh vực AI mới là nút
thắt lớn nhất mà các NHTM và các doanh nghiệp cần phải tháo gỡ. Bởi hiện tại, mặc
dù công nghệ số ở lĩnh vực tài chính – ngân hàng đã khá phát triển, nhưng tỷ lệ nhân
sự có trình độ công nghệ AI tại các ngân hàng trong nước mới chỉ ở mức 4 - 5% và
việc tuyển dụng các vị trí nhân sự vận hành hệ thống AI là rất khó khăn. Chưa kể rằng
khi máy móc trí tuệ nhân tạo tham gia ngày càng sâu vào các mảng nghiệp vụ của
ngân hàng, thì hàng chục vị trí nhân sự hiện hữu của các TCTD sẽ bị mất hoặc thiếu
việc làm. Khi đó, các ngân hàng sẽ phải đối mặt với nguy cơ vừa thiếu vừa thừa lao
động và sẽ phải tính toán lại các chiến lược tuyển dụng, cân đối lại các chi phí đào tạo
nhân sự cũng như cơ cấu lại nội bộ các phòng ban để kinh doanh có hiệu quả.

https://biztechmagazine.com/article/2018/10/how-ai-will-challenge-small-banks-innovate
https://channels.theinnovationenterprise.com/articles/how-ai-can-boost-banking-services
https://searchenterpriseai.techtarget.com/feature/AI-in-banking-industry-brings-operational-
improvements
https://thitruongtaichinhtiente.vn/ung-dung-tri-tue-nhan-tao-trong-ngan-hang-nhin-tu-kinh-
nghiem-quoc-te-23878.html
https://thoibaonganhang.vn/ngan-hang-so-chuyen-minh-voi-cong-nghe-ai-109338.html
https://thoibaonganhang.vn/vietcombank-ra-mat-dich-vu-chuyen-tien-tich-hop-cong-nghe-ai-
79188.html
https://www.entrepreneur.com/article/319921
https://www.forbes.com/sites/vishalmarria/2018/09/26/is-artificial-intelligence-replacing-
jobs-in-banking/#2f091e7d3c55
https://www.globalbankingandfinance.com/how-will-ai-change-the-face-of-banking/
https://www.idgconnect.com/idgconnect/analysis-review/1018981/banking-adopting-ai-
technology
https://www.techemergence.com/ai-in-banking-analysis/
96
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG
HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HIỆN NAY

1. Tổng quan về đổi mới sáng tạo trong tổ chức

1.1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa khác nhau về đổi mới sáng tạo. Chẳng hạn như
Schumpeter (1995) cho rằng đổi mới sáng tạo bao gồm toàn bộ quá trình bắt đầu từ
một ý tưởng tiếp tục qua tất cả các bước để có thể tạo ra được một sản phẩm độc đáo
có thể bán được trên thị trường. Trong khi đó, theo tổ chức OECD (2005) định nghĩa
đổi mới sáng tạo nhằm đưa ra được các quy trình, phương pháp marketing hoặc
phương pháp tổ chức mới (hoặc được cải tiến đáng kể). Thêm nữa, Katz (2007) định
nghĩa đổi mới sáng tạo là “việc tạo ra, phát triển, và triển khai áp dụng thành công các
ý tưởng mới và độc đáo bao gồm đưa ra các sản phẩm, quá trình và chiến lược phát
triển mới cho công ty dẫn đến thành công trong kinh doanh và giành được vị trí dẫn
đầu thị trường, tạo ra giá trị cho các chủ thể liên quan, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và
nâng cao mức sống”.
Như vậy có thể hiểu: Đổi mới sáng tạo nhằm tạo ra một ý tưởng mới nhằm
giải quyết một vấn đề hoặc cải thiện sản phẩm hiện có.
Dodgson và cộng sự (2008) cho rằng đổi mới là điều cần thiết để một công ty
có thể duy trì hoạt động kinh doanh trên thị trường. Trong môi trường kinh doanh biến
động không ngừng như hiện nay, đổi mới chính là chất xúc tác quan trọng để tăng
trưởng và phát triển vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ độc đáo cho người tiêu dùng.
Vậy còn năng lực đổi mới sáng tạo trong tổ chức là gì?
Romijin & Albaladejo (2002) cho rằng, năng lực đổi mới sáng tạo là những
kiến thức và kỹ năng cần thiết để tiếp thu, tinh thông và cải tiến các công nghệ hiện có
và tạo ra các công nghệ mới. Còn theo Chen (2009), năng lực đổi mới sáng tạo là năng
lực của doanh nghiệp bắt nguồn từ các quy trình, hệ thống, cơ cấu tổ chức có thể được
huy động vào các hoạt động đổi mới sản phẩm hoặc quy trình.
Như vậy, năng lực đổi mới sáng tạo đề cập đến các yếu tố về khả năng nguồn
lực để tạo ra kết quả đổi mới sáng tạo. Các yếu tố này cũng được gọi là các yếu tố ảnh
hưởng đến đổi mới sáng tạo.
1.2. Các loại đổi mới sáng tạo trong tổ chức
97
Theo tổ chức OECD (2005) có bốn loại đổi mới sáng tạo cơ bản: đổi mới sản
phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới tiếp thị và đổi mới tổ chức.
Thứ nhất, đổi mới sản phẩm: Nhằm đưa ra một sản phẩm và dịch vụ mới hoặc
cải tiến về các thông số kỹ thuật, thành phần và vật liệu, phần mềm sử dụng trong các
sản phẩm và dịch vụ, tính thân thiện với người dùng hoặc các đặc điểm chức năng
khác. Đổi mới sản phẩm có thể tận dụng các kiến thức và công nghệ mới. Đổi mới sản
phẩm là một qui trình rất phức tạp, có thể làm thay đổi được nhu cầu của khách hàng,
vòng đời của sản phẩm và giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Thứ hai, đổi mới quy trình: Một phương thức sản xuất hoặc phân phối là mới
hoặc được cải tiến so với trước. Điều này bao gồm những thay đổi về kỹ thuật, thiết bị
và phần mềm. Đổi mới qui trình có thể làm giảm chi phí sản xuất và phân phối sản
phẩm, tăng chất lượng của sản phẩm. Fagerberg và các công sự (2004) nhấn mạnh
rằng trong khi việc giới thiệu các sản phẩm mới thường có tác động tích cực và rõ ràng
đến tăng trưởng của thu nhập và việc làm, thì đổi mới quy trình có thể có tác động mờ
nhạt hơn tới các vấn đề này.
Thứ ba, đổi mới về tiếp thị: Một phương pháp tiếp thị mới liên quan đến các
thay đổi trong thiết kế hoặc bao bì sản phẩm, phân phối sản phẩm, khuyến mại và giá
sản phẩm. Đổi mới này nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn, phát
triển các thị trường tiêu thụ mới, định vị sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
Thứ tư, đổi mới tổ chức: Một phương thức tổ chức mới được đưa vào trong
thực tiễn kinh doanh. Đổi mới này phải làm tăng hiệu quả của tổ chức thông qua giảm
các chi phí về hành chính, cải thiện được sử thỏa mãn của người lao động tại nơi làm
việc cũng như môi trường làm việc trong tổ chức.
2. Đổi mới sáng tạo trong hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam
Với ảnh hưởng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 làm thay đổi cách con
người sống và làm việc, định hình lại giá trị của các sản phẩm và dịch vụ mang lại cho
khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp mang lại nhiều giá trị cho khách hàng sẽ có khả
năng cạnh tranh cao trên thị trường, muốn tăng khả năng cạnh tranh buộc các doanh
nghiệp phải tiến hành đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các ngân hàng cũng không
phải là ngoại lệ.
Hiện nay, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao, với sự phát triển thần tốc
của công nghệ, đa số nhà lãnh đạo của các ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam đã
nhận thấy được vai trò quan trọng của đổi mới sáng tạo đối với sự phát triển và tăng
trưởng bền vững của ngân hàng. Nhiều ngân hàng lớn đã thành lập bộ phận riêng phụ
trách về mảng khoa học & công nghệ nói chung và chuyên trách về đổi mới sáng tạo.
Một số ngân hàng lớn tổ chức các cuộc thi riêng về đổi mới sáng tạo như: ngân hàng
98
vietcombank hay BIDV nhằm khởi dậy trí tuệ, khả năng tư duy và sáng tạo của người
lao động từ lãnh đạo cấp cao đến từng cán bộ nhân viên trong toàn bộ hệ thống của
ngân hàng. Thêm nữa, sáng tạo dần trở thành một thành phần không thể thiếu được
trong văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng. Ví dụ như ngân hàng BIDV, trong lịch sử
phát triển của mình, BIDV luôn đề cao tinh thần “sáng tạo hướng đến khách hàng” và
đã cung cấp nhiều sản phẩm, chương trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhu cầu
của thị trường trong từng giai đoạn. Đặc biệt là những năm gần đây, trong xu hướng
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các phong trào phát triển nghiên cứu khoa học tại
BIDV đã tạo ra hàng trăm sáng kiến, ý tưởng mỗi năm, tập trung vào việc cải tiến quy
trình hoạt động và xây dựng sản phẩm mới nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng. Sáng kiến trong hệ thống ngân hàng thương mại hiện nay cơ bản tập trung
vào 4 loại đổi mới sáng tạo như phân tích ở trên: Đổi mới tổ chức hoạt động (quản trị
điều hành, môi trường làm việc, sắp xếp tổ chức bộ máy…), đổi mới quy trình (cho
vay, tài trợ, đầu tư…), đổi mới sản phẩm - dịch vụ (phát triển sản phẩm, đưa thêm các
dịch vụ mới cho khách hàng) và đổi mới tiếp thị (hoạt động marketing, tiếp cận khách
hàng trên nền tảng công nghệ số…). Bên cạnh đó, các ngân hàng tập trung vào danh
mục sáng kiến với một số nội dung quan trọng khác như: năng lực quản trị rủi ro, các
sáng kiến liên quan đến công nghệ, ngân hàng số, ứng dụng của trí tuệ nhân tạo.
Hàng năm, các ngân hàng cũng giành một nguồn kinh phí rất lớn cho các hoạt
động khoa học & công nghệ, đặc biệt là các hoạt động đổi mới sáng tạo. Chẳng hạn
như ngân hàng Vietcombank mỗi năm chi hàng chục tỷ đồng cho hoạt động khoa học,
đặc biệt bứt phá với danh mục 20 nhiệm vụ KH&CN năm 2018 và cuộc thi đóng góp ý
tưởng sáng kiến “Đổi mới - Sáng tạo để phát triển và hội nhập” với tổng kinh phí gần
10 tỷ đồng.
3. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực đổi mới sáng tạo trong hệ thống ngân hàng
thương mại
Qua các nghiên cứu trong và ngoài nước chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng
tới năng lực đổi mới sáng tạo của các tổ chức nói chung và các ngân hàng thương mại
nói riêng. Căn cứ vào điều kiện kinh tế của Việt Nam hiện nay, tôi cho rằng có các yếu
tố chính ảnh hưởng như sau:
Thứ nhất, các cơ chế và chính sách của nhà nước về đổi mới sáng tạo
Có thể nhận thấy rằng, các cơ chế và chính sách của nhà nước đóng một vai trò
quan trọng tới các hoạt động kinh doanh nói chung và đổi mới sáng tạo nói riêng của
các tổ chức tín dụng và hệ thống ngân hàng thương mại. Các chính sách thay đổi của
nhà nước trong những năm qua có ảnh hưởng rất tích cực tới hoạt động đổi mới sáng
tạo trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng. Chính phủ Việt Nam ngày càng quan tâm
99
nhiều hơn tới thị trường khoa học công nghệ, xây dựng các chính sách hỗ trợ đổi mới
sáng tạo cho các doanh nghiệp. Từ năm 2016, Chính phủ đã thể hiện quyết tâm cao
nhất về định hướng phát triển thúc đẩy khởi nghiệp sáng tạo thông qua Đề án “Hỗ trợ
hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo quốc gia đến năm 2025” do Bộ Khoa học và
Công nghệ đề xuất được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 844/QĐ-
TTg ngày 18/05/2016. Chính vì vậy mà các phong trào khởi nghiệp và đổi mới sáng
tạo tại Việt Nam được khơi dậy rầm rộ như bây giờ với sự vào cuộc của hầu hết ngành
nghề và lĩnh vực trong nền kinh tế.
Tuy nhiên, theo ý kiến của một số chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ngân
hàng, một số các ý tưởng, sáng kiến mới hiện nay cũng chưa có khung pháp lý rõ ràng
hoặc đã có nhưng chưa được nhà nước chấp thuận thì các ngân hàng thương mại
không dám áp dụng và triển khai. Ví dụ như ứng dụng thanh toán điện tử trước đây.
Rất nhiều các sáng kiến của ngân hàng còn phát triển tương đối chậm do thiếu các
hướng dẫn cụ thể từ phía ngân hàng nhà nước Việt Nam, do đây là những dịch vụ dựa
trên công nghệ còn tương đối mới ở Việt Nam. Thêm nữa, do chúng ta chưa có lộ trình
về chính sách rõ ràng về việc sử dụng các dịch vụ trên cơ sở nền tảng công nghệ mới
như điện toán đám mây, dữ liệu lớn, công nghệ chuỗi khối, định danh khách hàng điện
tử... chính điều này đang trói buộc sự đổi mới sáng tạo tại một số NHTM.
Tóm lại, các cơ chế và chính sách của nhà nước có thể ảnh hưởng cả tích cực
lẫn tiêu cực tới hoạt động đổi mới sáng tạo của hệ thống các NHTM.
Thứ hai, quan điểm của lãnh đạo ngân hàng về đổi mới sáng tạo
Nhiều chuyên gia và các nhà nghiên cứu chỉ ra vai trò quan trọng của các nhà
lãnh đạo đối với đổi mới sáng tạo thông qua các định hướng chiến lược, các chính sách
và môi trường thích hợp cũng như các quyết định nhằm khuyến khích sự sáng tạo và
các sáng kiến trong tổ chức nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng (Correa
và cộng sự, 2007; Taylor và cộng sự, 2009; Ryan và Tipu, 2013). Chính các định
hướng và sự động viên kịp thời của các nhà lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng sẽ tạo
động lực cho đội ngũ cán bộ cũng như toàn bộ người lao động phát huy được các
phẩm chất cá nhân của mình cũng như sự sáng tạo trong giải quyết các vấn đề, đặc biệt
là các giải pháp mang tính đột phá. Với đặc thù của ngành ngân hàng nhằm cung cấp
các dịch vụ về tài chính cho các cá nhân và tổ chức trong nền kinh tế, với mức độ cạnh
tranh ngày một quyết liệt như hiện nay, đặc biệt là cạnh tranh với các ngân hàng quốc
tế, đòi hỏi sự nhạy bén và quyết đoán của các lãnh đạo cấp cao của các ngân hàng
thương mại trong việc tiếp cận với các công nghệ mới và tiên tiến của thế giới. Các
nhà lãnh đạo cần tạo ra được môi trường học tập và chia sẻ tri thức tích cực trong các
ngân hàng này. Đây chính là một môi trường rất lý tưởng cho sáng tạo và các hoạt
động đổi mới.
100
Thứ ba, nguồn lực tài chính cho đổi mới sáng tạo
Theo Cooper & Kleinschmidt (2007) chỉ ra rằng đổi mới sáng tạo không thể
thành công được nếu thiếu các nguồn lực cho nó, đặc biệt là nguồn lực về tài chính.
Cũng theo nghiên cứu này, các tổ chức có doanh thu và qui mô càng lớn thì khả năng
thực hiện đổi mới sáng tạo càng tốt, tức là các tổ chức có nguồn lực tốt sẽ có tác động
tích cực tới hoạt động này. Các tổ chức có qui mô vốn và khả năng huy động tài chính
thấp thì không thể thực hiện tốt các đầu tư cho khoa học và công nghệ cũng như các
hoạt động sáng tạo (Segarra và Teruel, 2014). Thêm nữa, theo như Đức Anh (2018)
chỉ ra rằng khả năng tiếp cận tín dụng của một tổ chức có tác động tích cực tới các
hoạt động cho đổi mới sáng tạo. Hệ thống các ngân hàng thương mại với lĩnh vực kinh
doanh đặc thù của mình thì rõ ràng có nhiều cơ hội cũng như các thuận lợi để thực
hiện các hoạt động đổi mới sáng tạo. Hàng năm, các ngân hàng luôn giành một nguồn
vốn tương đối lớn cho các hoạt động khoa học công nghệ, đặc biệt là các hoạt động
liên quan đến đổi mới sáng tạo. Chẳng hạn như ngân hàng Vietcombank, tổng chi phí
cho hoạt động này hàng năm khoảng 10 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ rằng các lãnh đạo
của các ngân hàng nhận thấy được vai trò quan trọng của tài chính cho các hoạt động
sáng tạo trong hệ thống ngân hàng.
Thứ tư, trình độ của đội ngũ lao động và nhân viên trong hệ thống
Theo như nghiên cứu ở trên cùng với nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực tức là
nguồn lực về con người đóng một vai trò then chốt đối với hoạt động đổi mới sáng tạo
(Cooper & Kleinschmidt, 2007). Nguồn nhân lực chính là chủ thể vận hành hệ thống,
điều khiển hạ tầng công nghệ, nảy sinh các ý tưởng và sáng kiến giúp đổi mới các qui
trình cũng như các dịch vụ của ngân hàng. Hiện nay, lao động đang làm việc tại ngành
ngân hàng của Việt Nam nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng đa phần là
lực lượng lao động trẻ, trình độ khá cao có khả năng tiếp cận với tri thức mới cũng như
các công nghệ mới rất tốt, thuận lợi cho các hoạt động đổi mới sáng tạo. Thêm nữa,
lực lượng lao động được đào tạo nghiệp vụ rất bài bản từ các trường đại học nổi tiếng
ở trong và ngoài nước, có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ và tin học phục vụ
tốt cho các dự án trọng điểm của ngân hàng. Bên cạnh đó, tại một số các ngân hàng,
khoảng cánh trình độ của lao động có sự chênh lệch khá lớn, các quan điểm cũng như
nhận thức cũng có sự khác biệt tương đối, do vậy việc triển khai các hoạt động sáng
tạo gặp nhiều khó khăn. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chính là
trường hợp điển hình.
Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp
Như chúng ta thấy có những văn hóa dễ dàng chấp nhận sự thay đổi nhưng đại
đa số thì không bởi văn hóa doanh nghiệp thường là các giá trị, niềm tin tồn tại ổn
101
định và lâu dài trong một tổ chức. Người chuyên gia khẳng định văn hóa là yếu tố
quyết định đến sự đổi mới sáng tạo trong tổ chức, hiểu và xây dựng văn hóa doanh
nghiệp hướng đến sự sáng tạo giúp tổ chức phát triển bền vững (Smith, 2008). Hiện
nay, nhiều ngân hàng thương mại đã xây dựng được những bản sắc văn hóa rất riêng
của mình, cụm từ “Văn hóa học hỏi sáng tạo” dần trở nên quen thuộc như thói quen và
in sâu vào ý thức của mỗi người lao động trong hệ thống ngân hàng. Tiêu biểu phải nói
đến ngân hàng BIDV, đúng như lời của phó tổng giám đốc phụ trách BIDV: “Hoạt
động nghiên cứu, sáng tạo cần lấy khách hàng là hạt nhân, là trung tâm của hoạt động
đổi mới sáng tạo để từ đó đưa ra những ý tưởng cải tiến quy trình tiên tiến hơn, những
ý tưởng triển khai mới, khả thi về phát triển sản phẩm dịch vụ mới, cũng như cải tiến
nâng cấp sản phẩm, dịch vụ hiện hữu,…”. Thêm nữa, văn hóa đó phải được thấu hiểu
và thực hiện trong toàn bộ hệ thống của ngân hàng, từ đó góp phần tạo ra môi trường
thuận lợi nhất để ươm mầm, vun đắp cho các ý tưởng sáng tạo đổi mới được nghiên
cứu và đi vào thực tiễn.
BIDV (2019), ‘Đẩy mạnh hoạt động sáng tạo để xây dựng hệ sinh thái BIDV trong kỷ
nguyên số, BIDV, truy cập ngày 29 tháng 1 năm 2021 từ
<https://www.bidv.com.vn/bidv/tin-tuc/tin-ve-bidv/day-manh-hoat-dong-sang-
tao-de-xay-dung-he-sinh-thai-bidv-trong-ky-nguyen-so>
Chen (2009), ‘Technology commercialization, incubator and venture capital, and new
venture performance’, Journal of Business Research, 62(1), 93-103.
Dodgson (2008), ‘The Management of Technological Innovation’, New York: Oxford
University Press, p.9.
Duong Hung (2019), ‘Đổi mới sáng tạo và các nhân tố ảnh hưởng trong tổ chức’, công
thương, truy cập ngày 28/01/2021 từ: <https://www.tapchicongthuong.vn/bai-
viet/doi-moi-sang-tao-va-cac-nhan-to-anh-huong-trong-to-chuc-63534.htm>
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2019), ‘Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam 2019’, tạp chí ngân hàng.
OECD (2005), ‘Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data’, Oslo
Manual OECD Publishing, 3rd Edition.
Schumpeter, J.A. (1995), ‘Capitalism, Socialism and Democracy’, Harper, New York.
Van Khiem (2018), ‘Xây dựng khung năng lực đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp
phù hợp với thực tế ở Việt Nam’, JSPTM, tập 7 số 2, 2018.
Xuan Thanh (2019), ‘Khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo kiến tạo tương lai
Vietcombank – Sẵn sàng đổi mới’, Tạp chí Ngân hàng, số 11 năm 2019.
102
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Tóm tắt
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng đổi mới sáng
tạo để có được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào cắt giảm chi
phí sẽ kém hiệu quả hơn chiến lược cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo.
Doanh nghiệp cần phải đổi mới sáng tạo, vì nếu không đổi mới sáng tạo thì doanh
nghiệp không thể tồn tại và phát triển trong một môi trường biến động nhanh, linh
hoạt và có tính cạnh tranh cao như vậy.
Từ khóa: Ngân hàng thương mại (NHTM), đổi mới sáng tạo (ĐMST), doanh
nghiệp (DN).
Nền kinh tế Việt Nam đã bước vào một giai đoạn phát triển mới. Chủ trương tái
cơ cấu, đổi mới mô hình tăng trưởng theo hướng tăng cường sử dụng hiệu quả các
nguồn lực, tăng trưởng dựa trên chất lượng là một trong những chủ trương lớn của
Đảng và Nhà nước. Do ảnh hưởng mạnh mẽ bởi xu thế cuộc cách mạng công nghiệp
4.0 và sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong
nước trong đó có các ngân hàng thương mại bắt đầu chú trọng hơn đến hoạt động đổi
mới sáng tạo (ĐMST) trong nội bộ tổ chức của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp. Thực chất của đổi mới sáng tạo là cái gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các ngân hàng thương mại (NHTM).
Khái niệm đổi mới sáng tạo vẫn còn khá xa lạ. Một khảo sát được thực hiện
ngay tại hội thảo Diễn đàn CEO 2019 do Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức ngày 5/4
cho thấy, có 20% doanh nghiệp tham gia hội thảo cho biết, do chi phí đầu tư cao nên
họ chưa sẵn sàng đổi mới sáng tạo. Có 44% doanh nghiệp cho rằng, vì doanh nghiệp
đang ổn định và tư duy ngại thay đổi nên họ chưa chuyển đổi số và đổi mới sáng tạo.
Trong khi đó, cũng có đến 36% doanh nghiệp cho biết, họ thiếu thông tin, chưa hiểu rõ
hoặc chưa biết đến chuyển đổi số và đổi mới sáng tạo.
Theo định nghĩa gốc, đổi mới sáng tạo là việc tạo ra và ứng dụng các thành tựu,
giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh
tế – xã hội, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.
Rogers (2003) định nghĩa tính đổi mới sáng tạo là “Mức độ mà một cá nhân hoặc một
đơn vị chấp nhận trong việc áp dụng các ý tưởng mới sớm hơn bất kỳ thành viên khác
103
của hệ thống”. Dalia et al (2011) cho rằng, đổi mới sáng tạo là sự giới thiệu, đưa đến
với thị trường một sản phẩm, quy trình kinh doanh, hoặc mô hình kinh doanh mới,
bằng cách thương mại hoá hoặc tối ưu hóa hiệu quả những hoạt động, sản phẩm sẵn có
và góp phần làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, khoản 16 Điều 3
Luật Khoa học và công nghệ 2013 định nghĩa: Đổi mới sáng tạo là việc tạo ra, ứng
dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả
phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản
phẩm, hàng hóa.
“Đổi mới sáng tạo là yếu tố nội sinh quan trọng để thúc đẩy tăng trưởng, chính
công nghệ mới, cùng với nguồn nhân lực phù hợp, có khả năng sử dụng và kiểm soát
công nghệ mới là yếu tố quyết định cho tăng trưởng trong dài hạn, là chìa khóa để
chúng ta đột phá trong phát triển, thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình”, Thủ tướng
Nguyễn Xuân Phúc nhấn mạnh.
Hoạt động đổi mới sáng tạo là một hoạt động đa dạng và toàn diện,bao gồm các
đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, phương thức sản xuất, phát triển thị trường, phát
triển nguồn cung và cả phát triển tổ chức. Nhưng trên thực tế hầu hết các doanh nghiệp
trong nước chủ yếu chỉ áp dụng đổi mới về sản phẩm.
Đổi mới sáng tạo không chỉ nằm trong tư duy, mà còn bao gồm cả việc ứng
dụng tư duy đó vào thực tế. Đổi mới sáng tạo đóng vai trò rất quan trọng trong quá
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường, vì chúng tạo ra những thay
đổi khác biệt và hỗ trợ doanh nghiệp hiệu quả trong việc giải quyết những vấn đề của
khách hàng. Đối với các doanh nghiệp thì khách hàng luôn là đối tượng của họ. Các
khách hàng luôn luôn có xu hướng tìm chọn mua những sản phẩm mới và doanh
nghiệp phải không ngừng đổi mới sáng tạo để thỏa mãn nhu cầu đó của khách hàng.
Và chỉ có "đổi mới sáng tạo" doanh nghiệp mới thực hiện được việc đó để tạo ra giá trị
của doanh nghiệp.
Hoạt động "đổi mới sáng tạo" không chỉ giới hạn ở sản phẩm mới, dịch vụ mới
mà còn ở phương thức kinh doanh mới, mô hình quản trị mới. Việc đổi mới sáng
tạo trong doanh nghiệp cần bắt đầu ngay từ chính những người đang làm việc cho
doanh nghiệp đó. Vai trò của người lãnh đạo là kích hoạt và tạo nên môi trường nuôi
dưỡng sự sáng tạo đó".
Thực trạng đổi mới sáng tạo tại các ngân hàng thương mại Việt Nam
Ưu điểm
Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do tác động bởi đại dịch Covid-
19, tạo ra những thách thức cho ngành ngân hàng, song song với đó là vẫn có nhiều cơ
hội. Cơ hội và thách thức sẽ là động lực để các ngân hàng luôn phải sáng tạo, chuyển
104
đổi để thích hợp hơn với điều kiện thị trường mới. Trong năm 2020, toàn ngành cũng
phải đối mặt với một số khó khăn nhất định do tác động của đại dịch Covid-19 mặc dù
có độ trễ về tác động do đặc thù của ngành. Ba tác động rõ nhất của ngành ngân hàng
do tác động của đại dịch có thể kể đến là: thứ nhất lợi nhuận sụt giảm, thứ hai dự báo
nợ xấu tăng lên và thứ ba là thu nhập của người lao động trong ngành giảm. Tuy nhiên
dưới sự cạnh tranh khốc liệt với các ngân hàng trong nước và nước ngoài, cùng với
việc ứng dụng công nghệ 4.0 vào trong hoạt động kinh doanh của mình, các ngân hàng
thương mại cũng đã rất nỗ lực trong việc thực hiện đổi mới sáng tạo trong các hoạt
động kinh doanh, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Các NHTM đã đẩy mạnh các dịch vụ về ngân hàng số, thanh toán không dùng
tiền mặt, phát triển các dịch vụ tiêu dùng khác gắn với thương mại điện tử. Phương
thức hoạt động của ngân hàng đã thay đổi cho phép giao dịch tại nhà, hướng tới xử lý
điện tử và ngân hàng nhà nước cũng cho phép xác thực chữ ký điện tử đồng hành với
điều kiện phát triển của ngân hàng.
Dưới tác động của cuộc cách mạng số, các ngân hàng thương mại đang từng
bước áp dụng các công nghệ internet vạn vật kết nối, lưu trữ dữ liệu quy mô lớn, trí tuệ
nhân tạo, điện toán đám mây, robot học, v.v. giúp các ngân hàng định hình lại mô hình
kinh doanh, thanh toán điện tử, quản trị, phân tích hành vi khách hàng nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ.
Sự thâm nhập ngày càng sâu rộng vào thị trường tài chính cá nhân của các công
ty công nghệ tài chính (fintech) buộc các ngân hàng liên tục ứng dụng dịch vụ và giải
pháp mới đồng thời tư duy lại phương thức hoạt động nếu không muốn chậm chân trên
thị trường ngân hàng trực tuyến rất tiềm năng này. Trong số các ngân hàng chủ động
ứng dụng công nghệ, Techcombank đã tiên phong trên thị trường đầu tư nhiều tính
năng mới trên Internet banking và Mobile banking. Techcombank liên tục đầu tư rất
lớn cho nền tảng công nghệ và hạ tầng kỹ thuật cũng như nhân sự vận hành và công
nghệ quản trị. Hệ thống an ninh thông tin của ngân hàng luôn đảm bảo bảo mật tối đa
dữ liệu và các giao dịch của khách hàng. Ngoài ra, Techcombank cũng là ngân hàng
được biết đến với nhiều giải pháp sáng tạo như Mobile Banking, JCB Card & Mobile
POS… Hoặc sự tích hợp tính năng thanh toán vào nền tảng giao dịch trực tuyến, nổi
bật như dịch vụ Internet Banking cho phép khách hàng đặt lệnh thanh toán tự động để
thực hiện từ việc nạp tiền điện thoại cho đến thanh toán hóa đơn dịch vụ một cách đều
đặn và đúng hạn.
Năm 2018, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đã tổ
chức vuộc thi "Đổi mới - sáng tạo để phát triển và hội nhập". Sau cuộc thi tinh thần
"Tư duy Đổi mới - Sáng tạo" được lan tỏa sâu rộng trong toàn hệ thống, và trở thành
105
nét văn hóa của Vietcombank: Sẵn sàng đổi mới để trở thành một ngân hàng hiện đại,
có vị thế cao trong chuỗi giá trị toàn cầu.
Vietcombank là ngân hàng tiên phong trong việc nhận hồ sơ và thi tuyển theo
hình thức trực tuyến, thay thế phương thức tuyển dụng truyền thống (thi trên giấy),
đảm bảo khách quan, công khai, minh bạch từ khâu nhận hồ sơ, thi tuyển, chấm điểm,
giúp tiết giảm chi phí tuyển dụng, đặc biệt quy trình tuyển dụng được rút ngắn đáng
kể, đã tuyển dụng kịp thời cán bộ cho toàn hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, được
thị trường đánh giá cao và thu hút được số lượng lớn nguồn nhân lực có chất lượng.
Khi xây dựng chuyển đổi số trong ngành ngân hàng thì tư duy của lãnh đạo rất
quan trọng. Ví như ngân hàng TMCP Phương Đông OCB đã phải mất 3 năm để
chuyển đổi mô hình. Ngân hàng OCB từ bỏ cách làm thuần tuý như thay vì cử nhân
viên đi lấy hồ sơ của khách hàng thì họ lấy hồ sơ đánh giá khách hàng trước, sau đó
nhân viên chỉ đi gặp khách hàng để xác định ý kiến họ có đồng ý vay hay không và
bước cuối cùng là ngân hàng phê duyệt.
Việc tăng cường đầu tư công nghệ số giúp cho các Ngân hàng gia tăng lợi
nhuận do tiết giảm chi phí hoạt động. Theo khảo sát các ngân hàng thương mại
(NHTM) trong tháng 6/2020 của Vietnam Report, các ngân hàng cho biết đã và đang
tập trung vào công nghệ nhằm thay đổi hệ thống quản lý, dịch vụ phục vụ khách hàng,
nâng cao khả năng cạnh tranh trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Kết quả thống kê
cho thấy 100% ngân hàng phản hồi hiện đang đầu tư đổi mới công nghệ và phát triển
kênh bán hàng qua công nghệ số (Internet banking, mobile banking, v.v.), trong khi
con số này trong lần khảo sát của năm 2018 chỉ là 93%. Ngoài ra, 83,33% ngân hàng
cho biết đang số hóa các nghiệp vụ lõi của ngân hàng.
Hạn chế
Các NHTM ở Việt Nam bước đầu quan tâm đến đầu tư vào đổi mới sáng tạo
nhưng hầu hết các dự án đổi mới sáng tạo vẫn phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn, mang
lại lợi nhuận tức thời. Nhận thức và văn hóa của doanh nghiệp chưa đáp ứng được yêu
cầu đổi mới sáng tạo. Tư duy chiến lược của các NHTM trong nước còn yếu, mặc dù
họ biết cần phải đổi mới sáng tạo trong tổ chức mình nhưng lại không biết nên bắt đầu
từ đâu và chi phí bỏ ra là bao nhiêu. Hơn nữa, họ vẫn chưa nhận thức được sự cần thiết
của đổi mới sáng tạo và những nguy cơ họ đang phải đối mặt nếu không có hoạt động
trên trong dài hạn.
Sự gắn kết chặt chẽ trong nội bộ doanh nghiệp còn yếu, các thành viên trong tổ
chức rất ngại thay đổi bản thân, thay đổi môi trường làm việc và phong cách làm việc
của mình.
106
Ngoài ra nguồn tài chính còn chưa đủ vững mạnh, kèm theo nguồn nhân lực
còn hạn hẹp về năng lực, chưa có nhiều nguồn nhân lực chất lượng cao… Năng lực
đổi mới sáng tạo của phần lớn các NHTM còn yếu với hệ thống sáng tạo non trẻ, manh
mún. Các NHTM vẫn chưa tập trung đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu, ngân sách dành cho đổi mới sáng tạo còn quá
ít. Hiện nay nước ta vẫn trong tình trạng thiếu những lao động có tính sáng tạo cao,
những lao động đã được đào tạo bài bản về đổi mới sáng tạo lại chưa có môi trường để
phát huy kiến thức và năng lực, gây ra một sự lãng phí lớn trong khi doanh nghiệp vẫn
còn yếu kém. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn chưa chú trọng đào tạo nâng
cao năng lực nguồn nhân lực phục vụ đổi mới sáng tạo.
Hạ tầng công nghệ và hệ thống thanh toán của các ngân hàng Việt Nam chưa
đáp ứng được nhu cầu. Mặc dù, ngành ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng công
nghệ thông tin trong vận hành, quản lý, phần lớn các ngân hàng đã xây dựng chiến
lược chuyển đổi số để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng nhưng đa số hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn hoạt động
truyền thống với các chi nhánh giao dịch và chủ yếu số hóa các quy trình nội bộ. Việc
quyết định đầu tư hạ tầng hệ thống công nghệ nhằm đáp ứng sự thay đổi trong xu
hướng mua sắm, tiêu dùng các dịch vụ hiện nay là một vấn đề khó khăn với các nhà
lãnh đạo ngân hàng khi đây là một khoản đầu tư lớn, trong khi hiệu quả khó đánh giá.
Kết quả khảo sát của Vietnam Report ghi nhận 4 thách thức lớn nhất với ngân hàng
khi triển khai ngân hàng số, đó là: Rủi ro an ninh mạng (63,64%); Thiếu chính sách,
quy định pháp luật hỗ trợ (63,64%); Có quá nhiều ưu tiên chồng chéo (45,45%); Thiếu
lao động có kỹ năng.
Giải pháp
Để có thể phát triển hơn nữa hoạt động đổi mới sáng tạo, trước tiên các ngân
hàng cần phải chủ động hơn, chấp nhận sự biến động của thế giới và tìm cách thay đổi
để thích ứng với hoàn cảnh hơn thông qua một số hoạt động :
Các ngân hàng cần có nhận thức đúng đắn về hoạt động đổi mới sáng tạo. hoạt
động này là một quá trình mang tính lâu dài, các doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực
về con người và tài chính cho hoạt động đổi mới sáng tạo. Cần phải loại bỏ tư tưởng
ngại thay đổi trong văn hóa của doanh nghiệp mình, khuyến khích những sáng tạo
mới, xây dựng một văn hóa linh hoạt thích ứng được với những thay đổi của thị
trường. Nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết hơn giữa các thành viên trong
tổ chức để hoạt động đổi mới đi đúng hướng và có hiệu quả nhanh và mạnh nhất.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng đổi mới sáng
tạo để có được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào cắt giảm chi
107
phí sẽ kém hiệu quả hơn chiến lược cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo.
Doanh nghiệp cần phải đổi mới sáng tạo, vì nếu không đổi mới sáng tạo thì doanh
nghiệp không thể tồn tại và phát triển trong một môi trường biến động nhanh, linh hoạt
và có tính cạnh tranh cao như vậy.
Một yếu tố quan trọng nữa khi xây dựng tư duy đổi mới sáng tạo chính là duy
trì tính trung thực trong doanh nghiệp. Thực chất, có những khi doanh nghiệp đã tìm ra
ý tưởng sáng tạo, nhưng trong quá trình thực thi, ý tưởng đó lại không thành công. Đôi
khi, sự thất bại lại bắt nguồn từ tính cả nể trong môi trường công sở.
Các NHTM cần phải tăng cường đầu tư cho công nghệ mới, đặc biệt là công
nghệ thông tin, đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D), liên kết với các trung tâm
nghiên cứu như các trường đại học, các viện nghiên cứu có ý nghĩa quyết định trong
đổi mới sáng tạo và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để tận dụng cơ hội cơ cấu dân số
vàng, việc cần làm ngay là tập trung để tạo ra một lực lượng lao động có chất lượng
cao hơn, cũng như kích thích năng lực sáng tạo của đội ngũ này. Cần đào tạo và nâng
cấp kỹ năng làm việc số hóa tương thích với các thay đổi trong doanh nghiệp cho toàn
bộ nhân viên và các cấp quản lý của doanh nghiệp".
NHTM cần tích cực trong việc đào tạo và tìm kiếm nguồn lực phù hợp cho việc
đổi mới sáng tạo trong tổ chức. Tích cực học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng nước
ngoài. Tăng cường hợp tác để có thể tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao.
Để tư duy đổi mới sáng tạo được hoàn thiện và phổ biến đến toàn thể nhân viên,
doanh nghiệp cần có những nhà lãnh đạo tài giỏi, có khả năng truyền cảm hứng và
đam mê sáng tạo cho nhân viên, những người có tư duy rộng mở và sẵn sàng trao
quyền cho nhân viên, cũng như những người tạo ra các cộng đồng chung và đặt ra
những mục tiêu khó khăn. Nhân viên được khuyến khích bày tỏ ý kiến của mình, lãnh
đạo cần thể hiện thái độ tôn trọng đối với ý kiến của mỗi nhân viên. Mỗi ý kiến nên
được đưa ra để bàn luận, khơi gợi sự sáng tạo trong mỗi nhân viên ngay cả với những
nhân viên cấp cơ sở, nhân viên có đủ không gian để sáng tạo mà không gây ảnh hưởng
đến chính sách chung của tổ chức. Người lãnh đạo là người khuyến khích, thúc đẩy
nhân viên để họ có thể phát huy tối đa tiềm năng của họ. Việc duy trì một cộng đồng
sẽ có ích trong việc kích thích nhân viên bày tỏ ý kiến cá nhân và giảm thiểu những
khó khân phát sinh trong quá trình thực hiện dự án. Cộng đồng càng rộng lớn, ý tưởng
thu được càng nhiều và mức độ khả thi của ý tưởng lại càng tăng lên.
Về phía nhà nước, cần mở thêm các trung tâm đổi mới sáng tạo, nghiên cứu
phát triển, ứng dụng và chuyển giao công nghệ hàng đầu của cả nước. Ngoài ra cần
huy động mọi nguồn lực, cơ chế, chính sách để nhanh chóng đưa khoa học, công nghệ
và đổi mới sáng tạo thực sự trở thành động lực phát triển mới. Hoàn thiện và đồng bộ
108
hóa hành lang pháp lý để quản lý, giám sát, tạo điều kiện thuận lợi đối với các loại
hình, phương tiện, hệ thống thanh toán điện tử mới, dịch vụ trung gian thanh toán, ban
hành quy định về trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ, người sử dụng và bên thứ ba,
đảm bảo an ninh, an toàn và hoạt động ổn định, hạn chế rủi ro phát sinh và giám sát
các hình thức, công cụ, hệ thống thanh toán mới. Xây dựng các cơ chế, chính sách
khuyến khích phát triển, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các ngân hàng
thương mại và các tổ chức không phải ngân hàng, tăng cường các biện pháp bảo vệ lợi
ích hợp pháp của người sử dụng các dịch vụ thanh toán điện tử.

Duy, N.Q. (2015). Đổi mới sáng tạo và các nhân tố tác động - Tổng kết cơ sở lý
thuyết. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 221(2), 37-46.
Avlonitis, A.J., Kouremenos, A., & Tzokas. N. (1994). Assessing the Innovativeness of
Organizations and its Antecedents: Project Innovstrat. European Journal of
Marketing, 28(11), 5-28.
Ánh Dương (2021), Ngân hàng Thế giới: Đổi mới sáng tạo là chìa khóa thúc đẩy phục
hồi kinh tế bền vững ở Đông Á, Báo Tuổi trẻ Thủ đô,
https://tuoitrethudo.com.vn/ngan-hang-the-gioi-doi-moi-sa-ng-ta-o-la-chi-a-kho-
a-thuc-day-phuc-hoi-kinh-te-ben-vung-o-dong-a-156619.html
Chen, C.J. (2009), Technology commercialization, incubator and venture capital, and
new venture performance. Journal of Business Research, 62(1), 93-103.
Chuang, L.M., Liu, C.C., Tsai, W.C. & Huang, C.M. (2010). Towards an analytical
framework of organizational innovation in the service industry. African Journal
of Business Management , 4(5), 790-799.
Nguyễn Đặng Tuấn Minh (2019) Đổi mới trong doanh nghiệp bắt đầu từ đâu, Tia
sáng, http://www.tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/DMST-trong-doanh-nghiep-
Bat-dau-tu-dau-15227.
Quang Thanh (2021) Đổi mới sáng tạo tại Việt Nam và nhiều nước đang phát triển
Đông Á, Tạp chí điện tử của Hội Khoa học Kinh tế Việt Nam,
https://vneconomy.vn/doi-moi-sang-tao-tai-viet-nam-va-nhieu-nuoc-dang-phat-
trien-dong-a-thap-hon-ky-vong-20210224120632305.htm
109
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4.0: HOẠT ĐỘNG
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA CÁC TỔ CHỨC NÔNG NGHIỆP

1. Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng 4.0 của các tổ chức nông nghiệp
Quản trị chuỗi cung ứng nông nghiệp 4.0, hay còn gọi là quản trị chuỗi cung
ứng nông nghiệp thông minh, được hiểu là việc áp dụng những công nghệ của cách
mạng công nghiệp 4.0 vào chuỗi giá trị nông sản, cải tiến và liên kết các quá trình từ
“nông trại đến bàn ăn”. Theo đó, chuỗi cung ứng nông nghiệp thông minh bao gồm tất
cả các đối tượng tham gia trong chuỗi giá trị nông sản và sự hợp tác giữa họ. Các
thông tin ở dạng số hóa về các quá trình sản xuất, giao dịch với các đối tác bên ngoài
đơn vị được truyền dữ liệu xử lý, phân tích dữ liệu phần lớn tự động qua mạng
internet. Do đặc điểm của chuỗi cung ứng nông nghiệp là có số lượng rất lớn các đối
tượng tham gia trong suốt chuỗi cung ứng, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nông
nghiệp thông minh sẽ được tập trung chủ yếu ở ba hoạt động chủ yếu, bao gồm trồng
trọt, logistics và phân phối.
Quản trị thông minh trong hoạt động trồng trọt liên quan đến việc áp dụng các
công nghệ, kĩ thuật sản xuất tự động nhằm hỗ trợ người nông dân trong hoạt động của
họ, hay còn được gọi là “nông nghiệp chính xác”. “Nông nghiệp chính xác” được định
nghĩa là hoạt động nông nghiệp tăng số lượng quyết định được đưa ra chính xác trên
một đơn vị diện tích đất trong một đơn vị thời gian cùng với lợi nhuận ròng. Hoạt
động nông nghiệp này liên quan đến các hệ thống công nghệ thông minh giúp người
nông dân có thể thu thập, xử lý, lưu trữ và chia sẻ các dữ liệu để có thể vận hành cánh
đồng của họ một cách tự động và cải tiến năng suất chất lượng.
Hoạt động logistics trong chuỗi cung ứng gồm việc lên kế hoạch, thực hiện và
kiểm soát hoạt động vận chuyển và lưu trữ hàng hóa từ điểm sản xuất tới điểm tiêu thụ
sản phẩm nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và tuân theo những quy định bởi
các bên liên quan khác như chính phủ hoặc nhà phân phối, bởi các sản phẩm nông
nghiệp thường dễ hỏng, có thể ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng.
Hoạt động phân phối liên quan đến hệ thống bán lẻ và khách hàng cuối cùng.
Hệ thống bán lẻ và khách hàng cuối cùng thường muốn biết những thông tin liên quan
đến sản phẩm họ sẽ sử dụng như các thông tin về vệ sinh an toàn thực phẩm, mức độ
sẵn có của sản phẩm, các ảnh hưởng đến môi trường… Những thông tin này thường có
sẵn trong hệ thống của nhà bán buôn hoặc nhà sản xuất, tuy nhiên lại không dễ tiếp
110
cận đối với những đối tượng khác trong chuỗi cung ứng như nhà bán lẻ và khách hàng
cuối cùng. Quản trị thông minh hoạt động phân phối giúp chia sẻ các thông tin này đến
các đối tượng hạ nguồn của chuỗi cung ứng.
Những công nghệ đặc trưng của các mạng công nghiệp 4.0 có thể áp dụng trong
chuỗi cung ứng nông nghiệp (cụ thể là trong hoạt động trồng trọt, logistics và phân
phối sản phẩm) phải kể đến kết nối vạn vật (Internet of thing – IoT), Blockchain, phân
tích dữ liệu lớn (Big data analysis), trí tuệ thông minh nhân tạo (Artificial Intelligence
– AI). Tổng hợp thông tin về sự ảnh hưởng của các công nghệ này trong chuỗi cung
ứng nông nghiệp được tóm tắt ở bảng dưới đây (Bảng 1).
111
Bảng 1: Các ứng dụng CMCN 4.0 có thể được áp dụng trong quản trị chuỗi cung ứng nông nghiệp
TT Công nghệ Nội dung
1 Kết nối vạn vật IoT Chức năng:
- Cho phép theo dõi vụ mùa
- Quản lý thông tin theo thời gian thực và thực hiện quản lý từ xa về môi trường trồng trọt (nhiệt độ, độ ẩm…),
dịch bệnh, côn trùng; thay đổi môi trường phù hợp với cây trồng theo những thông số đã được cài đặt trước
- Thực hiện hoạt động quản lý và giám sát tự động
Lợi ích:
- Tăng cường sự kết nối giữa các đối tượng trong chuỗi cung ứng nông nghiệp
- Tăng năng suất, chất lượng trong lĩnh vực nông nghiệp: giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất
2 Blockchain Chức năng:
- Tăng cường chất lượng thông tin cho tất cả các đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng
- Tăng cường khả năng theo dõi thông tin theo thời gian thực các sản phẩm nông sản, dễ dàng quản lý những sản
phẩm lỗi hỏng
Lợi ích:
- Tăng cường sự kết nối của các đối tượng trong chuỗi cung ứng
- Giảm chi phí giao dịch giữa các đối tượng trong chuỗi cung ứng
-Thị trường có thể sẽ tạo ra giá hợp lý hơn, do thông tin được minh bạch và tiếp cận bởi tất cả các đối tượng trong
chuỗi cung ứng.
3 Phân tích dữ liệu lớn Chức năng:
- Phân tích mô tả cho phép hiểu được những hiện tượng đang diễn ra trong hoạt động chuỗi cung ứng
- Phân tích dự báo những điều sẽ xảy ra hoặc có khả năng xảy ra trong tương lai (dự báo nhu cầu, sản lượng, giá,
thời tiết, hành vi khách hàng)
- Phân tích dự báo cho phép đưa ra những quyết định chính xác hơn sử dụng các thuật toán tối ưu, mô phỏng
simulation hoặc các kĩ thuật đưa ra quyết định đa tiêu chí khác
Lợi ích:
112
- Cho phép phát triển những chuỗi cung ứng nông nghiệp ngắn hơn hoặc phát triển những mô hình kinh doanh mới
- Hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường
- Hỗ trợ phát triển nền tảng thương mại nông sản online hoặc các hợp tác xã ảo
-Tăng cường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp nhờ việc đưa ra quyết định hiệu quả hơn
- Tối ưu việc dự báo dựa vào những dữ liệu quá khứ
- Giúp việc phân phối hàng nông sản nhanh hơn và rẻ hơn
- Tối ưu hoạt động trồng trọt giúp tăng sản lượng và chất lượng
4 Trí tuệ nhân tạo Chức năng:
Hỗ trợ các hoạt động:
- Quản lý mùa vụ (dự báo sản lượng, dự báo dịch bệnh, cỏ dại, côn trùng gây hại, độ ẩm của đất…); Quản lý hệ
thống tưới tiêu; Quản lý chất lượng đất trồng
- Dự báo thời tiết, Bảo vệ môi trường
- Lập kế hoạch sản xuất
Lợi ích:
- Đưa ra quyết định một cách tự động; Giảm chi phí đào tạo nhân viên
- Tăng năng suất, khả năng giải quyết vấn đề và giảm thời gian đưa ra quyết định.
Nguồn: Mario Lezoche và đồng sự (2019)
Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến của cách mạng công nghiệp 4.0 có thể được áp dụng hiệu quả trong chuỗi cung ứng nông
nghiệp, cụ thể giúp hoạt động trồng trọt được thực hiện chính xác hơn, giúp tăng năng suất của vụ mùa, giảm những chi phí lãng phí không
cần thiết; giúp hoạt động vận chuyển hàng nông nghiệp được nhanh hơn với chi phí thấp hơn; kết nối các đối tượng trong chuỗi cung ứng,
trong đó có các đối tượng thuộc hạ nguồn chuỗi cung ứng, thường là các đối tượng ít nhận được các thông tin cần thiết về sản phẩm.
113
2. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng 4.0 trong tổ chức nông nghiệp Việt Nam
Trong khi nhiều quốc gia trên thế giới đã áp dụng các thành tựu 4.0 về kĩ thuật,
khoa học công nghệ trong lĩnh vực nông nghiệp nói chung và hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng nói riêng như Pháp, Israel, Trung Quốc, Thái Lan và đạt hiệu quả lớn về
năng suất và chất lượng nông sản, hoạt động này còn đang ở giai đoạn phát triển sơ
khai tại nước ta. Đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng 4.0 trong các tổ chức
nông nghiệp tại Việt Nam có thể thấy một số đặc điểm như sau:
Ngày càng có nhiều thành tựu thông tin, khoa học công nghệ được sử dụng
trong chuỗi cung ứng nông nghiệp. Một số ví dụ mô hình nông nghiệp công nghệ cao
điển hình như của Vin-eco thuộc Tập đoàn Vingroup, chế tạo và áp dụng máy phun
thuốc trừ sâu điều khiển tại An Giang, sản xuất rau xà lách ít kali theo mô hình Akisai
Could tại trung tập hợp tác nông nghiệp thông minh FPT Fujitsu tại Hà Nội. Tính đến
năm 2019, nước ta có 46 doanh nghiệp được công nhận là doanh nghiệp nông nghiệp
ứng dụng công nghệ cao trong 3 lĩnh vực bao gồm trồng trọt, thủy sản, chăn nuôi. Trên
phạm vi toàn quốc có 9 vùng nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao thâm canh tôm,
hoa lúa, chuối, tôm… được địa phương công nhận. Chính phủ quy hoạch 11 khu nông
nghiệp ứng dụng công nghệ cao đến năm 2020. Ngoài 3 khu nông nghiệp ứng dụng
công nghệ cao là Phú Yên, Bạc Liêu và Hậu Giang đã được thành lập, xem xét thành
lập 3 khu nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao tại Thái Nguyên, Quảng Ninh và Lâm
Đồng. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của các tổ chức nông nghiệp có sự tham gia
của các tổ chức, doanh nghiệp công nghệ trong xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin,
các ứng dụng nông nghiệp thông minh như FPT, VNPT, Viettel.
Tuy nhiên, việc áp dụng triển khai quản trị chuỗi cung ứng 4.0 trong các tổ
chức nông nghiệp tại Việt Nam còn tồn tại nhiều hạn chế và thách thức. Trong số đó
phải kể đến những nội dung như sau:
- Thành tựu về thông tin, khoa học, kĩ thuật mới được áp dụng một cách nhỏ lẻ,
manh mún ở một số vùng, một số tổ chức, doanh nghiệp, chưa mang tính hệ thống.
- Những đặc điểm của nền nông nghiệp truyền thống của Việt Nam có thể tạo ra
những khó khăn trong phát triển nông nghiệp thông minh như: diện tích canh tác nhỏ
lẻ, nhiều nơi thậm chí còn mang tính tự cung, tự cấp; nhận thức của người nông dân về
tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng 4.0 trong bối cảnh hiện tại. Đặc biệt, phải
kể đến hoạt động quản trị doanh nghiệp trong các tổ chức nông nghiệp chưa được thực
hiện bài bản, thậm chí thiếu các hoạt động quản trị trong các tổ chức nông nghiệp nhỏ.
Điều này có thể khiến việc đưa các ứng dụng công nghệ cao trong khi thiếu các nền
tảng quản trị khiến hiệu quả chỉ mang tính bề nổi và không bền vững.
114
- Thiếu sự hợp tác giữa các đối tượng trong chuỗi cung ứng, cụ thể là thiếu sự
phối hợp của bốn đối tượng: người nông dân, doanh nghiệp, nhà khoa học và nhà nước
trong nghiên cứu và triển khai áp dụng nông nghiệp 4.0 nói chung và chuỗi cung ứng
nông nghiệp 4.0 nói riêng.
- Tại nước ta chưa có hệ sinh thái dữ liệu lớn, trong khi đây là một nền tảng
quan trọng giúp triển khai và phát triển chuỗi cung ứng nông nghiệp thông minh.
Kết luận lại, nghiên cứu thực trạng đã chỉ ra rằng quản trị chuỗi cung ứng 4.0
trong các tổ chức nông nghiệp tại Việt Nam đang ở giai đoạn sơ khai nhất. Các đối
tượng trong chuỗi cung ứng nông nghiệp phát triển tự phát, thiếu sự gắn kết để trở
thành một chuỗi cung ứng nông nghiệp thông minh.
3. Mô hình đánh giá điều kiện cần thiết để triển khai quản trị chuỗi cung ứng 4.0
trong các tổ chức nông nghiệp tại Việt Nam
Có thể nhận thấy trong bối cảnh hiện nay phát triển ứng dụng công nghệ 4.0 là
xu hướng tất yếu, do đó Việt Nam cần nhanh chóng thực hiện những thay đổi, cải tiến
để bắt kịp xu hướng này. Để thực hiện được điều này một cách hiệu quả và có hệ
thống, cần phải chỉ ra được những điều kiện cần thiết để triển khai quản trị chuỗi cung
ứng 4.0 trong các tổ chức nông nghiệp, phù hợp với đặc thù môi trường kinh doanh và
xã hội của Việt Nam. Với ý nghĩa đó, nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu tổng quan
để xây dựng mô hình giúp xác định các điều kiện cần thiết để triển khai quản trị chuỗi
cung ứng 4.0 trong các tổ chức nông nghiệp nước ta. Mô hình được xây dựng dựa trên
việc áp dụng có chỉnh sửa mô hình của Lauthra và đồng sự (2017) để phù hợp hơn với
đặc điểm nông nghiệp của Việt Nam.
Theo đó, mô hình xác định những điều kiện cần thiết để áp dụng quản trị chuỗi
cung ứng nông nghiệp thông minh gồm 4 nhóm điều kiện: 1) Liên quan đến tổ chức;
2) Liên quan đến công nghệ; 3) Liên quan đến chiến lược; 4) Liên quan đến điều kiện
về đạo đức và pháp luật (Theo dõi Bảng 2). Mỗi nhóm điều kiện này được chia ra
thành các yếu tố nhỏ, được nhận định sự cần thiết theo thang đo Likert. Trong đó
nhóm điều kiện liên quan đến tổ chức bao gồm 7 yếu tố, các nhóm điều kiện còn lại
mỗi nhóm bao gồm 4 yếu tố. So với mô hình gốc, mô hình đề xuất trong bài nghiên
cứu bổ sung thêm một yếu tố trong nhóm điều kiện liên quan đến tổ chức. Theo đó
nghiên cứu đánh giá thêm yếu tố về quản trị doanh nghiệp, vì đây là nền tảng tiên
quyết để thực hiện hiệu quả bất cứ công cụ quản trị thông minh nào trong tổ chức.
115
Bảng 2: Xây dựng mô hình những điều kiện cần thiết để triển khai
chuỗi cung ứng nông nghiệp thông minh
TT Nội dung Mức độ cần thiết
1 Các điều kiện liên quan đến tổ chức 1 2 3 4 5
1.1 Khả năng tài chính của tổ chức
1.2 Sự hỗ trợ và tham gia của nhà quản trị
1.3 Văn hóa thay đổi đối với CMCN 4.0 trong tổ chức
1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh công nghệ của tổ chức
1.5 Năng lực áp dụng mô hình kinh doanh mới
1.6 Sự hiểu biết về CMCN 4.0 của tổ chức
1.7 Khả năng quản trị của tổ chức
2 Các điều kiện liên quan đến công nghệ
2.1 Việc xây dựng tiêu chuẩn và phương thức chia sẻ dữ liệu
2.2 Chất lượng dữ liệu hiện có
2.3 Việc xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin
2.4 Sự kết nối của các nền tảng công nghệ
3 Các điều kiện liên quan đến chiến lược
3.1 Các chính sách và hỗ trợ của Chính phủ
Thực hiện nghiên cứu và triển khai áp dụng kết quả nghiên cứu về
3.2
CMCN 4.0
3.3 Làm rõ các lợi ích kinh tế của việc áp dụng thành tựu CMCN 4.0
3.4 Văn hóa số
4 Các điều kiện liên quan đến luật pháp và đạo đức
4.1 Xây dựng khung pháp lý về CMCN 4.0
4.2 Sự liên kết và hợp tác giữa các đối tượng trong chuỗi cung ứng
4.3 Mức độ bảo mật của hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng
4.4 Khả năng quản trị phức hợp
Nguồn: Lauthra và đồng sự (2017)

Mô hình trên đã bao hàm đầy đủ các điều kiện để triển khai áp dụng quản trị
chuỗi cung ứng thông minh, là cơ sở cho các nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng
nông nghiệp thông minh tiếp theo. Song mô hình vẫn còn một số hạn chế như sau:
- Mô hình được xây dựng mới chỉ dựa trên các nghiên cứu tổng quan, nghiên
cứu căn bản lại tập trung trong lĩnh vực sản xuất, nên mô hình cần tham khảo thêm ý
kiến các chuyên gia trong lĩnh vực nông nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng nông nghiệp,
quản trị thông minh để hoàn thiện hơn.
- Sau đó, mô hình cần được sử dụng điều tra khảo sát thử trong lĩnh vực nông
nghiệp Việt Nam để có thể mang tính thực tiễn hơn trước khi được sử dụng khảo sát
với các đối tượng khác nhau tại nước ta.
116
4. Kết luận
Cách mạng nông nghiệp 4.0 mang lại rất nhiều lợi ích về kinh tế, xã hội trong
nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có lĩnh vực nông nghiệp. Nông nghiệp là một
ngành mang nhiều đóng góp cho nước ta, tuy nhiên hiện tại nền nông nghiệp còn
mang tính truyền thống, nông nghiệp thông minh phát triển sơ khai và manh mún. Để
có thể tận dụng được những lợi thế mà CMCN 4.0 mang lại cho nông nghiệp, cần xác
định được những điều kiện cần thiết để triển khai hiệu quả và có hệ thống những công
nghệ thông minh trong chuỗi giá trị của nông nghiệp để có thể “làm đúng ngay từ
đầu”. Nghiên cứu đã đề xuất mô hình đánh giá các điều kiện này để có thể hỗ trợ các
nghiên cứu tiếp theo để tìm kiếm những điều kiện cần thiết nhất trong bối cảnh thực tế
của Việt Nam.

Bùi Thị Lâm và đồng sự (2019), Tiếp cận nông nghiệp 4.0 nhằm thúc đẩy chuỗi giá trị
gạo đặc sản Séng Cù tại khu vực miền núi phía Bắc Việt Nam, Kỷ yếu Hội thảo
khoa học Phát triển công nghiệp chế biến nông sản và cơ giới hóa nông nghiệp
trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Bộ Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn.
Christopher S. Tang et. al (2019), The strategic role of logistics in the industry 4.0 era,
Transportation Research Part E.
Đỗ Kim Chung (2018), Nông nghiệp thông minh: Các vấn đề đặt ra và định hướng
cho nghiên cứu và đào tạo, Tạp chí Khoa học Nông nghiệp Việt Nam.
Mario Lezoche et. al (2019), Agri-food 4.0: A survey of supply chains and
technologies for the future agriculture, Computers in Industry.
Sunil Luthre et. al (2017), Evaluating challenges to Industry 4.0 initiative for supply
chain sustainability in emerging economies, Process Safety and Environment
Protection.
117
XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG
CỦA VỐN TRI THỨC ĐẾN HIỆU SUẤT ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
ThS. Nguyễn Thị Hương Giang

1. Cơ sở lý thuyết
1.1. Vốn tri thức
Vốn tri thức (intellectual capital) là tổng thể của tất cả kiến thức hoặc một tập
hợp các yếu tố vô hình mà các công ty sử dụng để đạt được hiệu quả vượt trội
(Subramaniam và Youndt, 2005). Mặc dù là một khái niệm mới xuất hiện trong hơn
hai thập kỷ qua, nhưng vốn tri thức đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu hấp dẫn.
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty (Wernerfelt, 1984; Barney,
1991), xây dựng các hệ thống vô hình mạnh mẽ giúp cho các công ty có cơ hội cải
thiện hiệu suất kinh doanh (Mention và Bontis, 2013), đạt được lợi thế cạnh tranh
(Chahal và Bakshi, 2015) và đổi mới (Wu và cộng sự, 2007; Leitner, 2011).
Có nhiều cách phân loại về các loại hình vốn tri thức, tuy nhiên, cách thức được
sử dụng nhiều nhất là phân loại vốn tri thức thành ba thành phần: vốn nhân lực, vốn
quan hệ và vốn cấu trúc.
Vốn nhân lực (human capital) là kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn
và khả năng được các đội ngũ điều hành và nhân viên của một công ty sử dụng
(Subramaniam và Youndt, 2005). Vốn quan hệ (relational capital) đề cập đến kiến
thức được tích hợp bên trong, có sẵn và được sử dụng bởi các tương tác với khách
hàng, nhà cung cấp, chính phủ và các tổ chức khác (Hsu và Wang, 2012). Vốn cấu
trúc (structural capital) liên quan đến kiến thức được thể chế hóa và kinh nghiệm hệ
thống hóa nằm trong và được sử dụng thông qua cơ sở dữ liệu, bằng sáng chế, sổ tay
hướng dẫn, cấu trúc, hệ thống và quy trình, có thể được khái quát hoá thành quy trình
tổ chức và hệ thống thông tin (Hsu và Wang, 2012; Subramaniam và Youndt, 2005).
Quy trình tổ chức là cách nhân viên khiến cho các nguồn lực tri thức trở nên sẵn có tại
nơi làm việc, trong khi hệ thống thông tin đề cập đến công nghệ thông tin được sử
dụng để quản lý tri thức (Hsu và Wang, 2012).
1.2. Năng lực động dựa trên tri thức
Năng lực động (dynamic capability) đề cập đến “khả năng của công ty trong
việc tích hợp, xây dựng và cấu hình lại các năng lực bên trong và bên ngoài để giải
quyết các thay đổi nhanh chóng của môi trường” (Teece và cộng sự, 1997). Theo quan
điểm dựa trên tri thức, Teece (1998) định nghĩa năng lực động là “khả năng cảm nhận
118
và sau đó nắm bắt các cơ hội mới, cấu hình lại và bảo vệ tài sản tri thức, năng lực, tài
sản bổ sung và công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.” Wang và cộng sự
(2007) đưa ra khái niệm cụ thể về “năng lực năng động dựa trên tri thức” (knowledge-
based dynamic capacity) và định nghĩa nó là khả năng của một công ty để đạt được lợi
thế cạnh tranh thông qua các ứng dụng năng động hơn và điều chỉnh cơ sở kiến thức
của công ty. Zheng và cộng sự (2011) cho rằng năng lực động dựa trên tri thức là khả
năng thu nhận, tạo ra và kết hợp các nguồn tri thức để cảm nhận, khám phá và giải
quyết các biến động của môi trường.
Wang và cộng sự (2007) chia năng lực động thành sự hấp thụ kiến thức, sáng
tạo kiến thức, lưu trữ kiến thức và ứng dụng kiến thức. Zheng và cộng sự (2011) đề
xuất rằng ba năng lực thành phần: thu nhận, tạo ra và kết hợp kiến thức đại diện cho
năng lực động dựa trên tri thức. Bằng cách tích hợp ba khía cạnh, như là nguồn lực
bên trong / bên ngoài, tập trung thăm dò / khai thác và năng lực tổ hợp / hấp thụ,
Denford (2013) xác định một bộ tám năng lực động dựa trên kiến thức, đó là tạo kiến
thức, tích hợp kiến thức, cấu hình lại kiến thức, tái tạo kiến thức, phát triển kiến thức,
đồng hóa kiến thức, tổng hợp kiến thức và bắt chước kiến thức.
Trong bối cảnh các nền kinh tế phát triển, các học giả đã coi trọng vai trò của
“thị trường” trong nội hàm và phân loại của năng lực động dựa trên tri thức. Barreto
(2010) đề xuất rằng năng lực động được hình thành bởi xu hướng cảm nhận các cơ hội
và mối đe dọa, đưa ra các quyết định kịp thời và theo định hướng thị trường, cũng như
thay đổi cơ sở nguồn lực của nó. Landroguez và cộng sự (2011) cho rằng sự tương tác
và luồng tri thức giữa định hướng thị trường, quản lý tri thức và quản lý quan hệ khách
hàng tạo thành một năng lực động dựa trên tri thức. Điều này có thể không giống ở các
nền kinh tế mới nổi vốn có đặc điểm là thị trường kém hiệu quả và sự tham gia tích
cực của chính phủ, “thị trường” có thể không phải là một khía cạnh nội tại của năng
lực năng động. Do đó, dựa trên các tài liệu, tích hợp bối cảnh nền kinh tế mới nổi, từ
góc độ quá trình, các nhà nghiên cứu xác định năng lực năng động dựa trên tri thức là
tiềm năng của doanh nghiệp để giải quyết vấn đề một cách có hệ thống thông qua
nhiều ứng dụng và điều chỉnh năng động tri thức cơ sở của doanh nghiệp, được hình
thành bởi năng lực cảm nhận tri thức, năng lực nắm bắt tri thức và năng lực cấu hình
lại tri thức (Teece, 2007; Denford, 2013).
Năng lực cảm nhận tri thức liên quan đến khả năng tìm kiếm và diễn giải một
cách hiệu quả các tri thức bên ngoài và bên trong có giá trị, giúp các doanh nghiệp tìm
kiếm các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường bên ngoài, phát hiện ra các ưu điểm
và nhược điểm của các tri thức nội bộ cơ sở, góp phần cải thiện việc điều phối nguồn
tri thức. Năng lực nắm bắt tri thức đề cập đến khả năng quyết định nhanh chóng và
chính xác xem có nên đầu tư và kết hợp các nguồn tri thức bên ngoài và bên trong
119
thành các cơ hội hay không. Cuối cùng, năng lực tái cấu hình tri thức là khả năng tái
kết hợp và chuyển đổi hiệu quả cả nguồn tri thức và cơ cấu tổ chức khi công ty phát
triển và môi trường thay đổi.
1.3. Đổi mới sáng tạo
Sáenz và Aramburu (2011, tr. 89) cho rằng “Không tồn tại một định nghĩa duy
nhất và được chấp nhận phổ biến về đổi mới sáng tạo, nhưng hầu hết các định nghĩa
hiện có đều đồng ý rằng đổi mới sáng tạo có nghĩa là hình thành và thực hiện một cái
gì đó mới”. Lee và Tsai (2005, tr. 328) khẳng định rằng “Có rất nhiều nghiên cứu liên
quan đến đổi mới. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã định nghĩa nó từ nhiều khía cạnh
khác nhau”. Crossan và Apaydin (2010, tr.1165) cho rằng “Đổi mới là một thuật ngữ
rộng với nhiều nghĩa; nó dựa trên các lý thuyết từ nhiều lĩnh vực khác nhau và đã
được nghiên cứu bằng cách sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau”.
2. Xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
2.1. Vốn trí tuệ và hiệu quả đổi mới sáng tạo
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của công ty cho rằng lợi thế cạnh tranh
đến từ các nguồn lực không đồng nhất có giá trị, quý hiếm, không thể bắt chước và
không thể thay thế (Barney, 1991). Vốn trí tuệ, khác với các nguồn lực hữu hình như
đất đai, nguyên vật liệu hoặc vốn tài chính dễ dàng có được thông qua mua bán, là
nguồn lực chiến lược và hệ thống tri thức độc đáo được hình thành trong quá trình hoạt
động với các đặc điểm nêu trên, giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế bền vững.
Vốn nhân lực vừa hỗ trợ vừa cần thiết cho hoạt động đổi mới vì kiến thức, kinh
nghiệm và kỹ năng của nhân viên là rất quan trọng trong môi trường luôn thay đổi với
nhịp độ nhanh ngày nay (Hsu và Wang, 2012; Subramaniam và Youndt, 2005). Nguồn
nhân lực chất lượng cao có trình độ học vấn và kỹ năng tốt có thể phát triển khả năng
nhận thức cao hơn, dẫn đến hoạt động năng suất và hiệu quả hơn để cải thiện hiệu suất
công việc của họ, giúp doanh nghiệp có những phán đoán kinh doanh tốt hơn, điều
hành kinh doanh suôn sẻ hơn và cuối cùng là cải thiện hoạt động đổi mới của công ty
(Martín-de -Castro và cộng sự, 2011).
Vốn quan hệ liên quan đến việc huy động các nguồn lực thông qua cấu trúc xã
hội và được coi là một trong những yếu tố quan trọng để hiểu được việc tạo ra giá trị
(Subramaniam và Youndt, 2005). Một công ty có thể nhận được thông tin quan trọng
hoặc sự hỗ trợ từ khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. Ngoài ra, vốn
quan hệ của một công ty ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình kết hợp, trao đổi và cung
cấp sự thuận lợi trong khả năng truy cập vào các tài nguyên mạng. Tổng quan các tài
liệu cho thấy, các công ty sẽ được cải thiện hiệu suất đổi mới thông qua các mối quan
hệ chặt chẽ và gắn bó với khách hàng, đặc biệt là những công ty sản xuất có mối quan
120
hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp có thể phát triển sản phẩm mới nhanh hơn với ít
chi phí hơn để ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất đổi mới (Bonner và Walker, 2004).
Vốn cấu trúc bao gồm các quy trình tổ chức và hệ thống thông tin (Hsu và
Wang, 2012; Martín-de-Castro và cộng sự, 2011). Các quy trình tổ chức giúp một
công ty phối hợp chiến lược, cơ cấu, văn hóa, quy trình, v.v. để cải thiện hiệu quả hoạt
động, trong khi hệ thống thông tin tiên tiến góp phần thu thập thêm thông tin để hỗ trợ
việc ra quyết định và cuối cùng dẫn đến cải thiện hiệu quả và lợi nhuận. Nghiên cứu
cho thấy quy trình độc đáo để thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động là nguồn lực tiềm
năng của hiệu suất đổi mới, những công ty có hệ thống và quy trình kém sẽ không đạt
được tiềm năng của họ, trong khi với nguồn vốn cấu trúc mạnh mẽ, các hoạt động tạo
ra giá trị của các công ty sẽ hiệu quả hơn. (Bontis, 1998).
Tóm lại, vốn tri thức giúp cải thiện hiệu suất đổi mới và tạo ra giá trị, do đó giả
thuyết được đề ra là:
Giả thuyết 1: Vốn tri thức có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động đổi mới
sáng tạo
2.2. Vai trò trung gian của năng lực động dựa trên tri thức
Chỉ riêng vốn tri thức là không đủ để đạt được hiệu suất đổi mới, mà cần được
tận dụng thông qua các khả năng chuyển đổi để chuyển các nguồn lực thành đầu ra
(Hsu và Wang, 2012). Đặc biệt là trong tình hình kinh doanh biến động, không thể
đảm bảo hiệu suất đổi mới cao chỉ đơn giản bằng việc trang bị vốn tri thức vì những
thay đổi mang tính đột phá và không thể đoán trước (Eisenhardt và Martin, 2000).
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực (Barney, 1991), trong thời đại thông tin với nhiều
thay đổi từ môi trường, không chỉ vốn tri thức mà cả năng lực động dựa trên tri thức là
một nguồn quan trọng của hiệu quả của sự đổi mới (Hsu và Wang, 2012).
Vốn nhân lực cho phép một công ty giảm thiểu các sai sót khi ra quyết định, do
đó cải thiện hiệu suất đổi mới (Luthans và Youssef, 2004). Các doanh nghiệp có
nguồn nhân lực dồi dào có thể chủ động hơn trong việc nhận thức sự thay đổi của môi
trường, giao tiếp với nhau hiệu suất và hiệu quả hơn, nắm bắt cơ hội và tránh các mối
đe dọa nhanh hơn, sẵn sàng hơn để đạt được sự đồng thuận để tái định hình. Ngược
lại, nếu một công ty thiếu vốn nhân lực, thì năng lực có thể không được trau dồi và
hiệu quả hoạt động lý tưởng khó có thể đạt được. Hơn nữa, bản thân vốn con người
không độc lập với bối cảnh mà cần phải thích nghi với môi trường luôn thay đổi
(Chadwick và Dabu, 2009). Vốn quan hệ được phát triển với khách hàng, nhà cung
cấp và các bên liên quan khác có thể tạo ra khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế bền
vững. Vốn cấu trúc là kiến thức được đưa vào tổ chức thông qua các thói quen, thực
hành và quy trình của tổ chức, vốn không thể là nguồn gốc của hiệu suất đổi mới trong
121
môi trường năng động, trừ khi nó được áp dụng sớm hơn và sâu sắc hơn so với các đối
thủ cạnh tranh (Hsu và Wang, 2012).
Nói tóm lại, với tư cách là một năng lực cấp cao hơn, năng lực động dựa trên
kiến thức được tạo ra thông qua vốn tri thức và xác định cách nó có thể được điều
chỉnh và thiết kế lại để phù hợp với các yêu cầu của môi trường (Hsu và Wang, 2012;
Teece, 2012). Điều này dẫn đến giả thuyết sau:
Giả thuyết 2: Năng lực năng động dựa trên tri thức làm trung gian tác động
tích cực vào mối quan hệ giữa vốn tri thức và hiệu suất đổi mới.
2.3. Vai trò điều tiết của năng lực động dựa trên tri thức
Để làm cho vốn tri thức hiệu quả hơn, các doanh nghiệp phải nhận thức được
những thay đổi của môi trường và phát triển các mức năng lực động khác nhau cho
phù hợp (Wu và cộng sự, 2007). Đối với các doanh nghiệp có năng lực động dựa trên
tri thức ở mức độ cao, càng có thể hiểu rõ và phản ứng đúng đắn hơn đối với vốn tri
thức có được sau nhiều năm hoạt động, do đó giúp nó đóng một vai trò quan trọng
hơn. Đối với các doanh nghiệp có năng lực động dựa trên tri thức ở mức độ thấp, thì
việc cảm nhận sự cần thiết của sự thay đổi và thực hiện các điều chỉnh thích ứng sẽ
khó hơn, điều này cản trở tác động của vốn tri thức đối với việc cải thiện hiệu suất đổi
mới. Do đó, sự không đồng nhất về mức độ năng lực động dẫn đến sự khác biệt về lợi
ích từ các nguồn vốn tri thức tương tự.
Cụ thể hơn, vì năng lực động dựa trên kiến thức tạo điều kiện cho những điều
chỉnh có hiệu quả, kiến thức kinh doanh trước đây và đào tạo hiện tại có khả năng
tương tác với khả năng có được các kỹ năng bên trong và bên ngoài để thích ứng với
môi trường thay đổi và biến chúng thành cơ sở vững chắc cho tổ chức; từ đó, tăng
cường ảnh hưởng tích cực của vốn nhân lực đối với hoạt động đổi mới (Zahra và
George, 2002).
Ngoài ra, các năng lực động dựa trên tri thức ở mức độ cao sẽ dễ đồng hóa và
tích hợp hiệu quả nguồn vốn quan hệ mà họ có được theo thời gian, đồng thời có thể
tận dụng kiến thức bên ngoài được truy cập từ các mạng lưới để phát triển các sản
phẩm sáng tạo. Ngược lại, doanh nghiệp thiếu năng lực động dựa trên kiến thức khó có
thể đồng hóa và áp dụng kiến thức bên ngoài, ngay cả khi có mạng lưới cung cấp. Một
số nghiên cứu thực nghiệm đã báo cáo rằng khả năng năng động cải thiện mối quan hệ
giữa vốn quan hệ và hiệu suất đổi mới (Wu và cộng sự, 2007).
Trong điều kiện môi trường nhiều yếu tố không chắc chắn, các doanh nghiệp
cần tăng cường năng lực động dựa trên tri thức của mình để học cách lồng ghép các
vấn đề môi trường vào các quy trình tổ chức của họ. Do đó, các công ty có năng lực
động dựa trên tri thức cao sẽ có thể chuyển các hiểu biết được chia sẻ và hành động
tập thể thành các quy trình mới, đẩy nhanh việc học hỏi của họ về các vấn đề liên quan
122
đến môi trường, dễ sử dụng tri thức đó để cải thiện khả năng thích ứng chiến lược (Wu
và cộng sự, 2007) và tăng cường mối quan hệ tích cực giữa vốn cấu trúc và hiệu quả
hoạt động của tổ chức.
Hình 1. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của vốn tri thức
đến hiệu suất đổi mới sáng tạo
Hiệu suất đổi mới

Vốn tri thức
sáng tạo
Năng lực động
Tóm lại, các doanh nghiệp có năng lực năng động dựa trên tri thức ở mức độ
cao sẽ có thể tích hợp hiệu quả và khai thác từng bước vốn tri thức mà họ đã có được.
Hay nói cách khác, năng lực năng động dựa trên tri thức có thể nâng cao các tác động
tích cực trong hoạt động đổi mới của vốn tri thức (Wu và cộng sự, 2007). Từ đó có giả
thuyết sau:
Giả thuyết 3: Năng lực năng động dựa trên tri thức điều chỉnh tích cực mối
quan hệ giữa vốn tri thức và hiệu suất đổi mới.
Từ các giả thuyết 1-3, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của vốn tri thức đến
hiệu suất đổi mới sáng tạo được xây dựng như Hình 1.
3. Kết luận
Dựa trên những phân tích và suy luận từ các nghiên cứu đi trước, bài viết đã
xây dựng các giả thuyết liên quan đến mối quan hệ ảnh hưởng giữa vốn tri thức với
hiệu suất đổi mới sáng tạo. Mô hình nghiên cứu được xây dựng nhằm xem xét tổng thể
các thành phần của vốn tri thức ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của hoạt động
đổi mới sáng tạo, đồng thời xem xét tác động trung gian và điều tiết của yếu tố năng
lực động dựa trên tri thức. Dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất, các nghiên cứu tiếp
theo có thể thu thập dữ liệu để kiểm chứng tính đúng đắn của các giả thuyết trong mô
hình. Từ đó, các nhà nghiên cứu và quản lý có thể tìm ra các mối quan hệ có ý nghĩa
để đề xuất các chiến lược phù hợp.
123
Barney, J. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of
Management, Vol. 17 No. 1, pp. 99-120.
Barreto, I. (2010), “Dynamic capabilities: a review of past research and an agenda for
the future”, Journal of Management Studies, Vol. 36 No. 1, pp. 256-280.
Bonner, J.M. and Walker, O.C. (2004), “Selecting influential business‐ to‐ business
customers in new product development: relational embeddedness and knowledge
heterogeneity considerations”, Journal of Product Innovation Management, Vol.
21 No. 3, pp. 155-169.
Chadwick, C. and Dabu, A. (2009), “Human resources, human resource management,
and the competitive advantage of firms: toward a more comprehensive model of
causal linkages”, Organization Science, Vol. 20 No. 1, pp. 253-272.
Chahal, H. and Bakshi, P. (2015), “Examining intellectual capital and competitive
advantage relationship: role of innovation and organizational learning”,
International Journal of Bank Marketing, Vol. 33 No. 3, pp. 376-399.
Crossan, M.M. and Apaydin, M. (2010), “A multi-dimensional framework of
organizational innovation: a systematic review of the literature”, Journal of
Management Studies, Vol. 47 No. 6, pp. 1154-1191.
Denford, J.S. (2013), “Building knowledge: developing a knowledge-based dynamic
capabilities typology”, Journal of Knowledge Management, Vol. 17 No. 2, pp.
175-194.
Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000), “Dynamic capabilities: what are they?”,
Strategic Management Journal, Vol. 21 Nos 10/11, pp. 1105-1121.
Hsu, L.C. and Wang, C.H. (2012), “Clarifying the effect of intellectual capital on
performance: the mediating role of dynamic capability”, British Journal of
Management, Vol. 23 No. 2, pp. 179-205.
Hsu, Y.H. and Fang, W. (2009), “Intellectual capital and new product development
performance: the mediating role of organizational learning capability”,
Technological Forecasting and Social Change, Vol. 76 No. 5, pp. 664-677.
Landroguez, S.M., Castro, C.B. and Cepeda-Carrión, G. (2011), “Creating dynamic
capabilities to increase customer value”, Management Decision, Vol. 49 No. 7,
pp. 1141-1159.
Lee, T.S. and Tsai, H.J. (2005), “The effects of business operation mode on market
orientation, learning orientation and innovativeness”, Industrial Management &
Data Systems, Vol. 105 No. 3, pp. 325-348.
124
Luthans, F. and Youssef, C.M. (2004), “Human, social, and now positive
psychological capital management: investing in people for competitive
advantage”, Organizational Dynamics, Vol. 33 No. 2, pp. 143-160.
Martín de Castro, G., Delgado-Verde, M., Navas-López, J.E. and Cruz-González, J.
(2013), “The moderating role of innovation culture in the relationship between
knowledge assets and product innovation”, Technological Forecasting and
Social Change, Vol. 80 No. 2, pp. 351-363.
Mention, A.L. and Bontis, N. (2013), “Intellectual capital and performance within the
banking sector of Luxembourg and Belgium”, Journal of Intellectual Capital,
Vol. 14 No. 2, pp. 286-309.
Sáenz, J. and Aramburu, N. (2011), “Towards a new approach for measuring
innovation: the innovation- value path”, in Vallejo-Alonso, B., Rodríguez-
Castellanos, A. and Arregui-Ayastuy, G., (Eds), Identifying, Measuring, and
Valuing Knowledge-Based Intangible Assets: New Perspectives, Business
Science Reference, New York, NY, pp. 87-111.
Subramaniam, M. and Youndt, M.A. (2005), “The influence of intellectual capital on
the types of innovative capabilities”, Academy of Management Journal, Vol. 48
No. 3, pp. 450-463.
Teece, D.J. (1998), “Capturing value from knowledge assets: the new economy,
markets for know-how, and intangible assets”, California Management Review,
Vol. 40 No. 3, pp. 55-79.
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic
management”, Strategic Management Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509-533.
Wang, E., Klein, G. and Jiang, J.J. (2007), “IT support in manufacturing firms for a
knowledge management dynamic capability link to performance”, International
Journal of Production Research, Vol. 45 No. 11, pp. 2419-2434.
Wu, S.H., Lin, L.Y. and Hsu, M.Y. (2007), “Intellectual capital, dynamic capabilities
and innovative performance of organisations”, International Journal of
Technology Management, Vol. 39 Nos 3-4, pp. 279-296.
Zahra, S.A. and George, G. (2002), “Absorptive capacity: a review,
reconceptualization, and extension”, Academy of Management Review, Vol. 27
No. 2, pp. 185-203.
Zheng, S., Zhang, W. and Du, J. (2011), “Knowledge-based dynamic capabilities and
innovation in networked environments”, Journal of Knowledge Management,
Vol. 15 No. 6, pp. 1035-1051.
125
XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG SỐ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
TS. Lê Thị Kim Huệ

Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên
1. Khái niệm về ngân hàng số

Theo Gaurav Sarma (2017), ngân hàng số (Digital Banking) cũng là một hình
thức ngân hàng như ngân hàng truyền thống nhưng tất cả các hoạt động và dịch vụ của
nó đã được số hóa [1, tr.1].
Vậy có nghĩa là với ngân hàng số, các khách hàng không cần phải đến các chi
nhánh để thực hiện giao dịch như ngân hàng truyền thống, mà tất cả các giao dịch đều
được thực hiện thông qua ứng dụng ngân hàng số duy nhất. Đồng thời các hoạt động
khác của ngân hàng như: quản lý bán hàng, phát triển sản phẩm, quản lý rủi ro…. cũng
được số hóa.
Vậy khái niệm ngân hàng số (Digital Banking) có gì khác so với khái niệm
ngân hàng điện tử (E-Banking)? Khái niệm ngân hàng số có phạm vi rộng hơn và toàn
diện hơn. Nếu như E-banking chỉ là hệ thống dịch vụ ngân hàng điện tử (bao gồm các
dịch vụ như Internet Banking, SMS Banking, Mobile Banking) được tạo ra để bổ sung
cho các dịch vụ trên nền tảng ngân hàng truyền thống (digital out) thì Digital Banking
lại là một loại hình ngân hàng kỹ thuật số có đầy đủ chức năng của một ngân hàng, từ
cơ cấu tổ chức đến quy trình làm việc, sản phẩm dịch vụ, chứng từ và phương thức
giao dịch với khách hàng (bao gồm cả digital in và digital out). Nói cách khác, E-
Banking chỉ là một loại dịch vụ, còn Digital Banking là cả một ngân hàng với tất cả
các hoạt động và dịch vụ.
Việc phát triển ngân hàng số sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho các khách hàng và
cho cả ngân hàng. Đối với khách hàng, ngân hàng số giúp họ tiết kiệm chi phí, sử
dụng an toàn, tối đa các tiện ích của ngân hàng, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng tài
chính và có thể phát triển kinh doanh trực tuyến. Đối với ngân hàng, việc sử dụng
ngân hàng số sẽ giúp các ngân hàng gắn bó mật thiết với khách hàng, tiết kiệm chi phí,
tăng cường tính kỷ luật và minh bạch trong hoạt động từ đó tăng khả năng cạnh tranh
trong hoạt động của ngân hàng.
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang phát triển mạnh mẽ, đặc
biệt là trước những diễn biến phức tạp của thiên tai, đại dịch thì việc phát triển ngân
hàng số là một nhu cầu tất yếu và cần thiết.
126
2. Các vấn đề đặt ra trong phát triển ngân hàng số ở Việt Nam hiện nay
Trong xu thế phát triển của nền kinh tế số cùng với những thành tựu của cách
mạng công nghiệp 4.0 trên thế giới thì tất yếu Việt Nam không thể đứng ngoài xu
hướng số hóa trong các lĩnh vực nói chung, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Nhất
là khi Việt Nam được xem là một thị trường đầy tiềm năng để phát triển ngân hàng số
khi cơ cấu dân số ở Việt Nam là cơ cấu dân số trẻ, trên 72% dân số của Việt Nam có
sở hữu điện thoại thông minh và 67% dân số có sử dụng Internet [2, tr.15].
Nắm bắt được xu hướng đó, trong thời gian qua, Ngân hàng Nhà nước đã tập
trung hoàn thiện, ban hành cơ chế chính sách, xây dựng hành lang pháp lý trong hoạt
động ngân hàng thích ứng với xu hướng số hóa dịch vụ và ứng dựng mạnh mẽ công
nghệ số, hợp tác mở như mô hình ngân hàng đại lý, nhận biết ngân hàng điện tử (e-
KYC); tiền điện tử, xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thống nhất về thanh toán QR
Code, tiêu chuẩn thẻ chíp nội địa... đảm bảo tính tương thích, liên thông. Hiện nay, có
đến 94% các ngân hàng ở Việt Nam đã xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi
số. Nhiều ngân hàng đã thành lập khối/trung tâm ngân hàng số và từng bước chuyển
đổi mô hình hoạt động, kinh doanh theo hướng số hóa đúng nghĩa của ngân hàng số,
trong đó, phải kể đến sự chuyển đổi mạnh mẽ từ các Ngân hàng thương mại nhờ việc
khai thác các công nghệ và giải pháp tiên tiến như: trí tuệ nhân tạo, điện toán đám
mây, tự động hóa các quy trình….
Tuy nhiên, hiện nay ở Việt Nam chưa có một ngân hàng số đúng nghĩa nào cả.
Và trong quá trình chuyển đổi số của các ngân hàng truyền thống hiện nay, cũng như
việc xây dựng một ngân hàng số đang gặp phải một số khó khăn và thách thức về cả
nhân lực, tài lực và hành lang pháp lý.
Thứ nhất, khó khăn về nguồn nhân lực để triển khai chuyển đổi số và ngân
hàng số
Để chuyển đổi số và từng bước xây dựng ngân hàng số, các ngân hàng cần phải
tiếp cận và trang bị những tiền đề về công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo (AI),
Internet vạn vật (IoT), điện toán đám mây, công nghệ chuỗi khối (blockchain), dữ liệu
lớn… Điều đó có nghĩa là các ngân hàng cần có một đội ngũ nhân viên, cần có nguồn
nhân lực trong ngân hàng hay có thể gọi là các kỹ sư ngân hàng – những người không
chỉ giỏi về nghiệp vụ ngân hàng mà còn phải có năng lực về công nghệ thông tin và có
khả năng nắm bắt nhanh những tiến bộ của khoa học công nghệ mới. Tuy nhiên,
nguồn nhân lực để thực hiện chuyển đổi số, kinh doanh số, ngân hàng số của Việt
Nam hiện nay còn hạn chế, nếu không muốn nói là còn khan hiếm, thiếu hụt nghiêm
trọng đội ngũ kỹ sư machine learning và kỹ sư deep learning.
127
Thứ hai, khó khăn về chi phí đầu tư cho công nghệ số
Chi phí để đầu tư cho công nghệ số để xây dựng ngân hàng số thường rất lớn.
Thêm vào đó, vòng đời của công nghệ thường không dài nên các ngân hàng phải
thường xuyên cập nhật, tiếp cận và liên tục đổi mới công nghệ cho phù hợp với xu
hướng phát triển. Có nghĩa là chi phí bỏ ra để đầu tư cho công nghệ số của các ngân
hàng không phải một lần là được, mà phải bỏ ra nhiều lần và thường xuyên cho việc
thay mới công nghệ. Theo thống kê, trên thế giới hiện nay tỷ lệ chi đầu tư công
nghệ/tổng ngân sách của các ngân hàng là 8.7%. Con số này là khá cao so với các
ngành khác, nhưng dự đoán là sẽ còn tiếp tục tăng lên trong thời gian tới.
Như vậy việc chuyển đổi số, từng bước xây dựng ngân hàng số tuy có thể mang
lại lợi ích dài hạn cho các ngân hàng, nhưng trước mắt các ngân hàng cần bỏ ra một
khoản chi phí lớn để đầu tư ban đầu và chi phí thường niên để đổi mới công nghệ
thường xuyên. Đó là chưa kể hiện nay, do chưa có hệ thống dữ liệu quốc gia có thể
chia sẻ cho các bên, nên các ngân hàng thương mại phải tự thu thập làm dày thông tin
dữ liệu của khách hàng bằng nhiều cách như xây dựng hệ thống nhận dạng thông qua
sinh trắc học riêng, chủ động kết nối với các nhà mạng viễn thông thu thập thông tin
khách hàng… Việc làm này đòi hỏi phải đầu tư khoản chi phí lớn mà không phải ngân
hàng nào cũng sẵn sàng.
Thứ ba, khó khăn về hành lang pháp lý để phát triển ngân hàng số
Để phát triển ngân hàng, chính phủ cần có các quy định pháp lý để tạo điều kiện
thuận lợi và tăng tính minh bạch, hợp pháp cho sự phát triển của ngân hàng số. Ví dụ
như ở Trung Quốc, để phát triển ngân hàng số, chính phủ Trung Quốc đã xây dựng
hàng loạt khung pháp lý về tài chính kỹ thuật số với mục tiêu là tạo điều kiện cho việc
phát triển tài chính Internet, Ủy ban Điều tiết ngân hàng Trung Quốc đưa ra những quy
định về quản lý ngân hàng điện tử…. Ở Việt Nam hiện nay, các quy định pháp lý
thường đi sau sự phát triển của công nghệ mới nên đã ảnh hưởng đến sự ứng dụng
công nghệ cao trong các ngân hàng, đó là chưa kể đến các rủi ro pháp lý mà các ngân
hàng có thể gặp phải.
Việt Nam hiện nay đang có quá nhiều khoảng trống trong hành lang pháp lý để
phát triển và xây dựng ngân hàng số. Cụ thể như: các quy định về bảo mật thông tin
khách hàng, các quy định về phòng chống rửa tiền, về thuế, các quy định về quản lý
thông tin giao dịch tài khoản, còn nhiều hạn chế trong các văn bản quy phạm pháp luật
đối với các lĩnh vực chứng thực chữ ký số, các quy định về bảo vệ quyền lợi của khách
hàng còn hạn chế, quy định xác định danh tính khách hàng tại quầy khiến tăng rào cản
tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng số…..Ngoài ra, việc thiếu hụt các hành lang
pháp lý cho các công ty công nghệ tài chính (Fintech) cũng đang tạo áp lực đến sự
phát triển của ngân hàng số. Trong khi các ngân hàng đang chịu nhiều ràng buộc pháp
128
lý để đảm bảo an toàn hệ thống thì các quy định về pháp luật đối với các công ty công
nghệ tài chính (Fintech) lại chưa đầy đủ. Điều này đã tạo ra sự mất công bằng trong
cạnh tranh giữa các công ty công nghệ tài chính (Fintech) và các tổ chức dịch vụ tài
chính truyền thống mà chủ yếu là các ngân hàng thương mại.
3. Một số giải pháp để phát triển ngân hàng số ở Việt Nam
Từ thực tiễn phát triển ngân hàng số và những khó khăn mà Việt Nam đang đối
mặt để phát triển ngân hàng số, bài viết đề xuất một số giải pháp để hóa giải cơ bản
những khó khăn như sau:
Một là, cách hóa giải khó khăn nhân sự
Đây thực sự là vấn đề không dễ giải quyết, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh
nguồn nhân lực chất lượng cao đang diễn ra ngày càng gay gắt. Chưa kể, dân số Việt
Nam đang có nguy cơ “già trước khi giàu”. Kết quả tổng điều tra dân số và nhà ở năm
2019 công bố hôm 19/12 cho biết tổng số dân của Việt Nam hiện là 96,2 triệu người,
tỷ trọng dân số từ 15 - 64 tuổi vẫn chiếm đa số (khoảng 68% tổng dân số) nhưng tỷ
trọng dân số từ 65 tuổi trở lên đang tăng với tốc độ nhanh nhất (chiếm 7,7%) [3, tr.53].
Những con số trên cho thấy dù Việt Nam vẫn đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng
nhưng tốc độ già hoá dân số đang tăng nhanh, đòi hỏi phải vừa có chính sách để thích
ứng, đồng thời tập trung nguồn nhân lực vàng cho phát triển kinh tế. Bên cạnh đó,
chính phủ cần có các chính sách để hạn chế tốc độ “già hóa dân số” ở Việt Nam, có
các chính sách để cải thiện mức sinh, nhất là ở những vùng có mức sinh thấp, khuyến
khích các gia đình ở vùng có mức sinh thấp sinh đủ 2 con, hỗ trợ các gia đình ở vùng
có mức sinh thấp mua nhà ở xã hội, tiền học phí, khuyến khích kết hôn trước tuổi 30...
Nếu tốc độ “già hóa dân số” của Việt Nam được hạn chế thì đây là một ưu thế của Việt
Nam trong việc phát triển ngân hàng số. Bởi lẽ, nguồn nhân lực trẻ chính là lợi thế để
họ nhanh chóng tiếp cận được với công nghệ hiện đại nhằm số hóa các hoạt động của
ngân hàng. Đồng thời với dân số trẻ thì nhu cầu để tiếp cận và thực hiện các dịch vụ đã
được số hóa của ngân hàng sẽ tăng cao và dễ dàng hơn.
Bên cạnh các biện pháp hạn chế “già hóa dân số” thì việc phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao về công nghệ ngân hàng là một biện pháp quyết định. Với tình
trạng thiếu hụt đội ngũ kỹ sư công nghệ ngân hàng, các lao động vừa có trình độ cao
về kỹ thuật công nghệ vừa am hiểu trong lĩnh vực ngân hàng thì biện pháp trước mắt
là các ngân hàng cần có chế độ đãi ngộ tốt để giữ chân được nguồn nhân lực chất cao
trong lĩnh vực ngân hàng. Ngoài ra, cần có chính sách bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp
khi tiến hành ngân hàng số. Phải xây dựng được một môi trường làm việc thực sự đổi
mới và sáng tạo và có các biện pháp để khuyến khích các tư duy đột phá và đổi mới
trong lĩnh vực ngân hàng.
129
Thêm nữa, về lâu dài, biện pháp bền vững để hóa giải sự khan hiếm các kỹ sư
công nghệ ngân hàng đó chính là phải đầu tư và phát triển lĩnh vực giáo dục – đào tạo
riêng đối với lĩnh vực công nghệ ngân hàng trình độ cao. Phải thực hiện thay đổi mô
thức đào tạo - phát triển nguồn nhân lực. Có sự gắn kết chặt chẽ giữa các ngân hàng và
cơ sở đào tạo để việc đào tạo đáp ứng đúng với nhu cầu thực tế của các ngân hàng.
Hai là, cách hóa giải khó khăn tài chính
Số vốn đầu tư cho công nghệ để thực hiện ngân hàng số luôn chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng chi phí của ngân hàng và nó sẽ còn tiếp tục tăng lên trong thời gian tới
trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 đang phát triển mạnh mẽ. Vì vậy ngân hàng
cần có kế hoạch tăng vốn hiện có, chuẩn bị nguồn vốn đồng thời phải lựa chọn các
phương án đầu tư để phát triển ngân hàng số phù hợp với khả năng của mình.
Bên cạnh đó, khi lựa chọn và xây dựng các chiến lược để phát triển ngân hàng
số, các ngân hàng cần xem xét, cân nhắc các chiến lược số hóa gắn với định hướng
phát triển của ngân hàng mình, chiến lược dài hạn cũng như đối tượng khách hàng
mục tiêu của mình. Bởi lẽ, không phải khách hàng nào cũng có nhu cầu giống nhau về
các dịch vụ của ngân hàng. Mỗi một khách hàng khác nhau sẽ có 1 nhu cầu khác nhau,
do đó, cần phải phân khúc khách hàng, phân loại nhu cầu khách hàng để từ đó thực
hiện việc đầu tư và phát triển công nghệ cho phù hợp, tránh lãng phí, theo đuổi nhiều
mục tiêu mà không mang lại hiệu quả cao.
Ba là, cách hóa giải khó khăn về hành lang pháp lý
Hiện nay, ngành Ngân hàng và Chính phủ Việt Nam đang khẩn trương xây
dựng và hoàn thiện hành lang pháp lý để xây dựng ngân hàng số, với mục tiêu là phải
tạo ra được một sân chơi lành mạnh, bình đẳng và an toàn cho các bên tham gia thị
trường và làm cho người dân, nhất là những đối tượng yếu thế được tiếp cận dễ dàng
các dịch vụ tài chính ngân hàng. Làm sao để tất cả mọi người đều được tiếp cận với
tiến trình số hóa của ngân hàng.
Theo kinh nghiệm của Ấn Độ và Trung Quốc, các quốc gia này đã có nhiều
chính sách nhằm tạo môi trường cho tiến trình phát triển của ngân hàng số, ví dụ như:
các chính sách tạo dựng cơ sở dữ liệu công dân quốc gia, các chính sách tạo dựng nền
tảng thông tin và xây dựng quy trình định danh khách hàng điện tử.
Học tập kinh nghiệm của các nước, hiện nay để phát triển ngân hàng số, hệ
thống hành lang pháp lý của Việt Nam cần tập trung vào những nội dung sau: Thứ
nhất, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu dân cư quốc gia - điều kiện tiên
quyết để phát triển kinh tế số nói chung và tài chính số nói riêng; Thứ hai, hình thành
các quy định để quản lý được những thay đổi về công nghệ trong ngành Ngân hàng
như xác thực điện tử đối với khách hàng (e-KYC), ứng dụng điện toán đám mây,
130
blockchain trong hoạt động ngân hàng; Thứ ba, thay đổi cơ chế quản lý theo hướng
cho phép thực hiện các môi trường pháp lý dạng thí điểm (sandbox) đối với các sản
phẩm tài chính mới như cho vay ngang hàng, huy động vốn cộng đồng… nhằm tận
dụng tốt hơn thành quả công nghệ, song vẫn kiểm soát được rủi ro và tăng khả năng
tiếp cận dịch vụ tài chính của người dân và doanh nghiệp. Trong ba nội dung cần tập
trung để giải quyết khoảng trống trong hành lang pháp lý của việc phát triển ngân hàng
số, bài viết cho rằng: dữ liệu là yếu tố quan trọng nhất trong việc triển khai trí tuệ nhân
tạo, hướng tới số hóa ngân hàng. Hiện nay, chúng ta cần khắc phục tình trạng dữ liệu
phân bố rải rác bằng cách nhanh chóng hoàn thiện hệ thống e-KYC (hệ thống thông
điện tử tin cơ bản của các công dân), với những quy định chặt chẽ cho phép các ngân
hàng có thể truy cập vào hệ thống dữ liệu căn cước công dân cũng như hệ thống dữ
liệu ghi nhận các thông tin liên quan đến đăng ký kinh doanh của doanh nghiệp để
định danh khách hàng dựa trên mã số định danh do khách hàng cung cấp.
Ngoài ra, cần sớm hoàn thiện và áp dụng các cơ chế nhằm khuyến khích sự phát
triển của các công ty công nghệ tài chính (Fintech), nhất là cần sớm áp dụng khung thử
nghiệm pháp lý đối với các công ty công nghệ tài chính (Fintech) để tạo sự cạnh tranh
công bằng cho các công ty này và các ngân hàng truyền thống.

Ban chỉ đạo Tổng điều tra dân số và nhà ở Trung ương (2019), Kết quả tổng điều tra
dân số nhà ở thời điểm 0 giờ ngày 1 tháng 4 năm 2019, Nxb. Thống kê, Hà Nội.
Gaurav, Sarma (2017), What is Digital Banking, VentureSkies, Retrieved 1 May 2017.
Phạm Tiến Đạt, Lưu Ánh Nguyệt (2019), Ngân hàng số - Triển vọng và phát triển
trong tương lai, Tạp chí Tài chính Ngân hàng số 2+3/2019.
We Are Social and Hootsuite (2019), Digital 2019 VietNam, Avenue of the Americas,
New York, January 2019.
131
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI THÔNG QUA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Nguyễn Thị Tuyết Mai

Đại học Công đoàn
Hội nhập kinh tế quốc tế trở thành xu thế thời đại và diễn ra mạnh mẽ trên
nhiều lĩnh vực của nền kinh tế. Để bắt nhịp với xu thế đó, Việt Nam đã chủ động tham
gia vào quá trình hội nhập quốc tế. Trong bối cảnh chung đó của cả nền kinh tế, các
ngân hàng thương mại Việt Nam sẽ phải đối mặt với cả những thách thức và cơ hội.
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, Việt Nam cần xây dựng một hệ thống
ngân hàng thương mại có uy tín, đủ năng lực cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả cao, an
toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư. (Lê
Kim Thúy, 2006) Chủ đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Việt Nam đã, đang và tiếp tục là vấn đề thời sự, thu hút được sự quan tâm lớn cả từ
góc độ nghiên cứu, xây dựng và điều hành chính sách, quản trị và điều hành kinh
doanh ngân hàng... Năng lực cạnh tranh là một khái niệm mang tính địa kinh tế, khi đề
cập đến nội dung hội nhập kinh tế quốc tế, Đảng đã đặt ra nhiệm vụ nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và nền kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng thương
mại nói riêng (Vũ Tiến Lộc, 2020). Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân
hàng thương mại có rất nhiều các giải pháp được đề cập, trong đó xây dựng hệ giá trị
đổi mới sáng tạo được đánh giá rất cao và hứa hẹn đem lại nhiều kết quả tích cực.
Thực tế, đổi mới sáng tạo được đánh là nhân tố quan trọng để tăng năng suất và thúc
đẩy tăng trưởng trong bối cảnh thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Đổi mới sáng tạo
tại các ngân hàng thương mại sẽ giúp thúc đẩy quá trình tích lũy vốn, ứng dụng khoa
học công nghệ, tăng cường hiệu quả quản lý, tăng năng suất lao động, khả năng cạnh
tranh của các ngân hàng thương và xây dựng thành công vị thế thương hiệu.
1. Cơ sở lý luận
* Khái niệm và các chức năng cơ bản của ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại là trung gian tài chính, có giấy phép kinh doanh của
chính phủ, là trung tâm nhận tiền gửi của khách hàng và cung cấp cho khách hàng dịch
vụ chi trả (séc) cùng với việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc gửi tiền tích kiệm và cho
vay. (Trịnh Thị Mai Hoa (2002)
132
Tầm quan trọng của ngân hàng thương mại được minh họa rõ nét qua các chức
năng cơ bản của nó, bao gồm: huy động tiền gửi, cơ chế thanh toán, mở rộng cho vay,
chức năng tạo tiền, tạo điều kiện cho hoạt động ngoại thương, dịch vụ ủy thác ngân
hàng thương mại, bảo quản tài sản có giá trị và cung cấp dịch vụ mua bán chứng
khoán cho khách hàng.
Trong đó, chức năng huy động tiền gửi là một dịch vụ rất quan trọng mà các
ngân hàng thương mại thực hiện với các khu vực của nền kinh tế. Bằng việc cung cấp
các điều kiện thuận lợi cho việc gửi tiền, ngân hàng thương mại đã huy động được
khoản tiền nhàn rỗi trong dân để đáp ứng nhu cầu đầu tư, tiêu dùng cần thiết. Qua đó,
người gửi tiền nhận được một khoản tiền dưới dạng lãi suất với mức độ an toàn. Ở
nhiều nước, phần lớn tiền gửi tiết kiệm được thực hiện thông qua hệ thống ngân hàng
thương mại. Và chức năng cơ chế thanh toán là một chức năng quan trọng khác của
ngân hàng thương mại. Việc thanh toán của ngân hàng thương mại được sự hỗ trợ của
khoa học hiện đại đã phát triển theo hướng ngày càng nhanh gọn và tiện lợi. Và chức
năng quan trọng nhất của ngân hàng thương mại là mở rộng cho vay. Hoạt động tín
dụng của ngân hàng thương mại có ý nghĩa quan trọng với toàn bộ nền kinh tế, nó tạo
ra khả năng tài trợ cho các hoạt động công nghiệp, thương nghiệp và nông nghiệp của
đất nước (Trịnh Thị Mai Hoa, 2002)
* Năng lực cạnh trạnh của ngân hàng thương mại
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng kiểm soát các điều
kiện kinh doanh thuận lợi của ngân hàng so với ngân hàng thương mại và tổ chức tài
chính khác trong một môi trường nhất định nhằm thu được lợi nhuận tối đa. (Hoàng
Nguyên Khai, 2014)
Đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại có những điểm đặc biệt như:
sản phẩm có rất ít sự khác biệt; cạnh tranh giá cả trong hoạt động ngân hàng cũng khá
hạn chế; phạm vi tự chủ trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cũng hạn chế
hơn các doanh nghiệp khác; cạnh tranh của ngân hàng thương mại chịu sự ảnh hưởng
nhạy cảm của thị trường tài chính quốc tế; cạnh tranh ngân hàng dựa rất lớn vào yếu tố
tâm lý như sự tín nhiệm, kỳ vọng của người gửi tiền; chủ thể cạnh tranh đa dạng cạnh
tranh trong điều kiện chịu sự chi phối mạnh mẽ của các chính sách tài chính tiền tệ của
Nhà nước; phụ thuộc nhiều vào đặc điểm của sản phẩm ngân hàng. (Hoàng Nguyên
Khai, 2014)
Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại bao gồm:
- Năng lực tài chính: Thể hiện ở tổng hợp các tiêu chí như vốn tự có, quy mô và
khả năng huy động vốn, khả năng thanh khoản, khả năng sinh lời và mức độ rủi ro.
Trong đó, về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng
133
trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thị
trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài
chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp. Theo qui định của Ủy ban
Bassel, vốn tự có của ngân hàng thương mại phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có
rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó. Đó là điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động
kinh doanh của ngân hàng. Ngoài ra, khả năng huy động vốn là một trong những tiêu
chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng; thể hiện tính hiệu quả,
năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng
có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có
hiệu quả, thu hút được khách hàng. Và khả năng thanh khoản đo lường khả năng ngân
hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng. Khi nhu cầu về tiền
mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của ngân hàng đó bị giảm một cách đáng
kể, kết quả là ngân hàng thương mại đó sẽ bị phá sản nếu để điều này xảy ra. Cùng với
đó khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của ngân hàng thương
mại. (Ngọc Thi, 2018)
- Năng lực về công nghệ ngân hàng: Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng
công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh gia tăng năng lực cạnh tranh
của các ngân hàng thương mại. Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp
ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là chu đáo và tiện ích hơn.
Ngày nay, các ngân hàng thương mại đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng
dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm
thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch
vụ điện tử khác (Ngọc Thi, 2020).
- Nguồn nhân lực: Trong một doanh nghiệp dịch vụ như ngân hàng thương mại
thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ.
Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng
những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tạo niềm
tin của khách hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với
đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng như tăng
hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình (Ngọc Thi, 2020).
- Năng lực quản trị điều hành: Năng lực quản trị điều hành của nhà lãnh đạo
trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn
trong hoạt động ngân hàng. Yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh
doanh đúng đắn trong dài hạn phụ thuộc vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Một số tiêu
chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là: Chiến lược kinh doanh của ngân hàng
(gồm chiến lược marketing, phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ, ..; cơ
134
cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả; sự tăng
trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng) (Ngọc Thi, 2020).
- Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: Danh tiếng và uy tín của ngân hàng
thương mại là yếu tố nội lực quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng trên
thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập
phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của ngân hàng thương mại. Để tạo được uy tín và danh
tiếng trên thương trường, các ngân hàng thương mại phải nỗ lực và luôn luôn cải biến
sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngày nay, các
ngân hàng thương mại còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động
kinh doanh của mình, sự kiện một ngân hàng thương mại hợp tác với một tổ chức tín
dụng có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lượt giữa
các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần năng cao
sự mạnh cạnh tranh của ngân hàng thương mại đó trên thương trường. (Hoàng Nguyên
Khai, 2014)
* Đổi mới sáng tạo
Thuật ngữ đổi mới sáng tạo (innovation) được hiểu là việc tạo ra và sử dụng tri
thức mới phù hợp về công nghệ, về quản lý, về thị trường mới làm tăng giá trị cho sản
phẩm hoặc dịch vụ. (Hà Minh Hiệp, 2020)
Luật Khoa học và Công nghệ (Luật số: 29/2013/QH13, ngày 18 tháng 6 năm
2013) đã chỉ rõ: Đổi mới sáng tạo (innovation) là việc tạo ra, ứng dụng thành tựu, giải
pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế -
xã hội, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.
Đổi mới sáng tạo dẫn đến hình thành các giải pháp có tác động tích cực đến
thương mại, môi trường và xã hội nói chung trong đó có hoạt động của các ngân hàng
thương mại.
Mục tiêu đổi mới sáng tạo bao gồm kết quả đạt được như chiến lược, chiến
thuật hoặc hoạt động thúc đẩy năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Các
mục tiêu đổi mới sáng tạo được đặt ra bởi ngân hàng thương mại phù hợp với tầm nhìn
và chính sách đổi mới sáng tạo, để đạt được các kết quả cụ thể. Các mục tiêu đổi mới
sáng tạo phải phù hợp với các mục tiêu chung của các ngân hàng thương mại, phù hợp
với tầm nhìn đổi mới sáng tạo và chính sách đổi mới sáng tạo; cung cấp đầu vào cho
các chiến lược đổi mới sáng tạo (Hà Minh Hiệp, 2020). Do đó, triển khai hoạt động
đổi mới sáng tạo là cách thức mới để một ngân hàng thương mại nâng cao sức cạnh
tranh của mình, bảo đảm sự tồn tại thịnh vượng lâu dài của ngân hàng trong tương lai.
135
Phạm vi của đổi mới sáng tạo: mô tả sự phát triển và thay đổi bên trong (tổ
chức và hoạt động) của ngân hàng thương mại đó. Hoạt động đổi mới sáng tạo có thể
xảy ra: trong tất cả bộ phận và quá trình của ngân hàng thương mại và giữa các ngân
hàng thương mại với nhau, giữa ngân hàng thương mại với doanh nghiệp, các cá nhân
và các tổ chức khác trong chuỗi giá trị, trong tất cả các giai đoạn.
Hoạt động đổi mới sáng tạo có mục tiêu phục vụ các mục đích khác nhau trong
chiến lược chung của ngân hàng thương mại. Hoạt động đổi mới sáng tạo là hoạt động
khám phá những hoạt động mới, mang tính thử nghiệm… Bên cạnh đó, hoạt động đổi
mới sáng tạo được xác định dựa trên nhu cầu, cơ hội, thách thức hoặc các vấn đề liên
quan đến dịch vụ mà các bên liên quan, xu hướng và các thay đổi khác theo yêu cầu
của thị trường.
Hoạt động đổi mới sáng tạo bị thách thức bởi văn hóa hiện có của ngân hàng
thương mại, đối mặt với sự tồn tại của các thói quen hiện tại. Phân tích cụ thể các yếu
tố này giúp các ngân hàng thương mại cần xác định rõ phạm vi, cách thức quản lý hoạt
động đổi mới sáng tạo, xây dựng một hệ thống quản lý đổi mới sáng tạo trong ngân
hàng thương mại (Hà Minh Hiệp, 2020).
* Mối quan hệ giữa đổi mới sáng tạo và nâng cao sức cạnh tranh của các ngân
hàng thương mại
Hoạt động đổi mới sáng tạo của các ngân hàng thương mại làm chuyển đổi hoạt
động của chính các ngân hàng thương mại cùng với các bên liên quan. Tùy thuộc vào
bối cảnh mà ngân hàng thương mại tiến hành, đổi mới sáng tạo có thể tác động vào
những thay đổi nhỏ của ngân hàng đó theo thời gian. Đổi mới sáng tạo cũng có tác
động phân phối lại, thậm chí là thay thế chuỗi giá trị, hoặc hệ sinh thái của các bên liên
quan. Hoạt động đổi mới sáng tạo liên tục sẽ làm thay đổi sự phân phối giá trị trong xã
hội, từ đó có thể dẫn đến những cơ hội và thách thức mới cho một quốc gia.
Một số đối tác của ngân hàng thương mại khi tiến hành đổi mới có thể bị tác
động tiêu cực bởi một số hoạt động đổi mới sáng tạo có tính chất đột phá. Trong một
số bối cảnh cụ thể, ngân hàng thương mại cần xem xét, đánh giá các hoạt động đổi
mới sáng tạo có cả tác động tích cực và tiêu cực, vượt ra ngoài lợi ích của các bên liên
quan. Vì vậy, một số vấn đề liên quan đến đổi mới sáng tạo trong một ngân hàng
thương mại cần được xem xét gồm: tác động của đổi mới sáng tạo đối với lợi ích tài
chính, tiềm năng tiếp cận thị trường mới và các lợi ích xã hội…; tính mới và tác động
của các kết quả đổi mới sáng tạo đến niềm tin của khách hàng; phân loại các cấp hoặc
kết quả của đổi mới sáng tạo dựa theo hai khía cạnh (tính mới và tính tác động); cân
nhắc, xem xét các giải pháp có thể là đổi mới sáng tạo hay không…
136
Sự thay đổi nhanh chóng môi trường sản xuất, kinh doanh và toàn cầu hóa đã
tác động mạnh mẽ tới sự phát triển của toàn thể nền kinh tế nói chung và các ngân
hàng thương mại nói riêng. Cùng với đó là sự xuất hiện của các công nghệ mới, đối
thủ cạnh tranh mới, các yêu cầu pháp lý mới và những đòi hỏi khắt khe hơn của các
doanh nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng.Trong môi trường này, khả năng đổi
mới sáng tạo là một yếu tố thành công quan trọng và cần thiết cho hầu hết các ngân
hàng thương mại. Các ngân hàng thương mại cần đưa ra các kế hoạch đổi mới sáng tạo
để đạt được giá trị tối ưu nhất.
Đổi mới sáng tạo có thể giúp các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí, tăng sự hài lòng và đáp
ứng nhu cầu của doanh nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Đổi mới sáng tạo giúp
các ngân hàng thương mại đạt được lợi thế cạnh tranh mới, tạo ra thị trường mới, thu
hút các nguồn lực tài trợ của các đối tác, sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm lãng phí,
nâng cao uy tín... (Hoàng Nguyên Khai, 2014)
2. Kết quả nghiên cứu, thảo luận và hàm ý chính sách
2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại của Việt Nam
hiện nay
Kể từ khi triển khai thực hiện hai luật ngân hàng ban hành năm 2008, thực
hiện hai luật mới ban hành năm 2010 có hiệu lực từ năm 2011, cùng với mở cửa
thị trường dịch vụ tài chính gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, hoạt
động của các ngân hàng thương mại nước ta ngày càng sôi động trong môi trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt của các tổ chức tín dụng. Để tồn tại và phát triển được,
các ngân hàng thương mại luôn phải liên tục nâng cao năng
lực cạnh tranh trong quá trình hoạt động, mở cửa thị trường dịch vụ tài chính,
và hội nhập kinh tế quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam được nhận định
trên các tiêu chí đánh giá như sau:
Thứ nhất về năng lực tài chính. Năng lực tài chính của hệ thống các ngân hàng
Việt Nam đã và đang được củng cố trong những năm gần đây. Tất cả các ngân hàng
thương mại đã đáp ứng yêu cầu quy định vốn điều lệ tối thiểu của Ngân hàng nhà nước
đạt trên 3.000 tỷ đồng. Tính đến cuối tháng 05/2018, tổng số vốn điều lệ của hệ thống
tổ chức tín dụng đạt khoảng 516.951 tỷ đồng (Nguyễn Thị Ngà và cộng sự, 2019). Và
đến cuối tháng 8/2019, vốn điều lệ của toàn hệ thống đạt 591,8 nghìn tỷ đồng, tăng
2,57% so với cuối năm 2018 và tăng 15,5% so với cuối năm 2017; vốn chủ sở hữu của
toàn hệ thống đạt 856,1 nghìn tỷ đồng, tăng 12,3% so với cuối năm 2018 và 29,7% so
với cuối năm 2017. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) ở mức 11,9%. (Tả Phú, 2019).
137
Nhìn chung, hằng năm, vốn điều lệ của các ngân hàng đều được tăng thêm. Đến cuối
tháng 8/2019, tổng tài sản của hệ thống các tổ chức tín dụng đạt 11,81 triệu tỷ đồng,
tăng 6,7% so với năm 2018 và tăng 18,8% so với cuối năm 2017. Ngân hàng nhà nước
vừa công bố số liệu thống kê về một số chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động của hệ thống tổ
chức tín dụng tính đến thời điểm 31/3/2020 cho biết, tổng tài sản của hệ thống đạt
12.482.912 tỷ đồng, giảm nhẹ 0,71% so với cuối năm 2019. Mặc dù tổng tài sản giảm,
song vốn điều lệ của toàn hệ thống vẫn tăng 1,13% lên 617.473 tỷ đồng. Trong đó
ngoại trừ khối ngân hàng thương mại Nhà nước, ngân hàng chính sách xã hội và Ngân
hàng Hợp tác xã giữ nguyên mức vốn điều lệ, tất cả các khối còn lại đều ghi nhận vốn
điều lệ tăng, trong đó vốn điều lệ của khối ngân hàng liên doanh - nước ngoài tăng
3,42% lên 123.123 tỷ đồng; khối ngân hàng thương mại cổ phần tăng 0,54% lên
286.229 tỷ đồng (Bảo Ngọc 2020).
Cuối năm 2017, vẫn còn khoảng 10 ngân hàng có vốn điều lệ dưới 5.000 tỷ
đồng, trong khi dự báo quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng tín dụng gia tăng
nhanh chóng. Các ngân hàng thuộc nhóm này sẽ gặp khó khăn khi vừa muốn mở rộng
hoạt động kinh doanh trong khi vẫn cần phải đảm bảo các chỉ tiêu về an toàn hoạt
động. Bên cạnh đó, so sánh với số liệu thống kê về vốn điều lệ của các ngân hàng
thương mại khối AEC, vốn điều lệ trung bình của các ngân hàng thương mại Việt Nam
năm 2018 chỉ là 577,24 tỷ đồng cho thấy năng lực tài chính là điểm yếu của hệ thống
ngân hàng thương mại trong nước, điều này sẽ dẫn đến hạn chế trong năng lực cạnh
tranh khi hội nhập (Nguyễn Thị Ngà và cộng sự, 2019).
Thứ hai là về năng lực trình độ công nghệ ngân hàng. Đầu tư đổi mới công
nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại. Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại trên thế
giới, công nghệ thông tin có thể làm giảm đến 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Song
đây là một lĩnh vực đòi hỏi đầu tư rất lớn. Hiện nay, các ngân hàng thương mại rất
quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng
cho khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều bất cập: Quy mô vốn của ngân hàng thương mại
nhỏ; chi phí đầu tư hiện đại hóa công nghệ cao; khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến
của nhân viên ngân hàng còn hạn chế nên dẫn đến lãng phí, khai thác không hết tính
năng của công nghệ mới (Nguyễn Hữu Khánh, 2020).
Thứ ba về nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành. Ngành tài chính ngân
hàng Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào về số lượng, tuy nhiên chất lượng chưa
cao. Báo cáo tại hội thảo “Chất lượng nguồn nhân lực ngành tài chính ngân hàng trong
tiến trình hội nhập” của chuyên gia Cấn Văn Lực (2016) cho rằng, lĩnh vực tài chính
ngân hàng đang thiếu nhân sự cấp cao ở vị trí chuyên gia quản lý rủi ro, nhân sự quản
138
lý cấp trung và chuyên gia tài chính đầu tư. Bên cạnh đó, tính chuyên nghiệp của nhân
viên chưa cao, việc thiếu tự tin trong giao tiếp khả năng kiểm soát cảm xúc, kỹ năng
xử lý tình huống và khiếu nại của khách hàng còn hạn chế; tính đến năm 2016, Việt
Nam có khoảng 408.900 lao động trong ngành tài chính ngân hàng, từ năm 2013-2016
tăng bình quân 23.000 người/năm (tốc độ tăng trưởng lao động khoảng 8,5%). Theo số
liệu Báo cáo điều tra lao động, việc làm của Tổng cục Thống kê cho thấy, số lao động
trong ngành tài chính ngân hàng tăng nhanh qua các năm.
Nhu cầu nhân lực tài chính ngân hàng sẽ tiếp tục tăng trong thời gian tới, theo
báo cáo của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), dự báo về nhu cầu của ngành tài chính
ngân hàng Việt Nam, giai đoạn 2016-2020 sẽ cần khoảng 1,6 triệu lao động, điều này
sẽ mở ra cơ hội việc làm lớn cho người lao động tốt nghiệp đúng chuyên ngành (Minh
Khôi, 2018).
Việc đào tạo nhân lực chưa phù hợp với nhu cầu thị trường. Trong tổng số hơn
400.000 lao động, thì số lao động trong ngành xuất thân từ những ngành khác chiếm
khoảng 50% tổng số lao động (Cấn Văn Lực, 2016). Cả nước đang có 40 cơ sở được
phép đào tạo chuyên ngành tài chính ngân hàng, trong đó có 24 trường đại học, hàng
năm cung cấp cho ngành tài chính ngân hàng khoảng 11 nghìn cử nhân đại học và
khoảng 7000 cử nhân cao đẳng. Tuy nhiên, số lượng sinh viên tốt nghiệp làm việc
trong ngành ngân hàng chỉ đạt tỷ lệ 1/25. Điều này cho thấy số cử nhân dư thừa hàng
năm rất lớn, trong khi đó, khoảng một nửa số lao động lại không được đào tạo đúng
chuyên ngành. Ngoài ra, trình độ nhân lực chưa phù hợp với thực tế còn phổ biến, hầu
hết các ngân hàng đều phải đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên mới. Nhiều
ngân hàng thành lập trường hoặc trung tâm đào tạo riêng, để đảm bảo nguồn nhân lực
đáp ứng yêu cầu công việc (Lã Thị Kim Anh, 2018).
Thứ tư là về uy tín thương hiệu của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Năm
2017, Công ty Nghiên cứu thị trường và Quảng bá toàn cầu Nielsen thực hiện đánh giá
thương hiệu 37 ngân hàng thương mại Việt Nam. Và Việt Nam không có thương hiệu
ngân hàng mạnh hay đạt chỉ số đã phát triển, chỉ có 8 ngân hàng đạt thương hiệu ở
mức độ đang phát triển, chiếm tỷ lệ 21%; 29 ngân hàng ở mức khởi đầu, tương đương
với 79%. Điểm số của Nielsen dựa trên những phản ứng của khách hàng trước các
kích thích marketing của ngân hàng trong hoạt động xây dựng nhận diện thương hiệu.
Như vậy, các nỗ lực truyền thông của ngân hàng thương mại chưa thực sự nhận được
phản hồi tốt của khách hàng, dẫn đến khả năng nhận diện thương hiệu không cao.
Ngược lại, việc tạo ra lượng khách hàng trung thành được các ngân hàng chú trọng.
Cũng trong báo cáo này, chỉ số gắn kết khách hàng của hầu hết các ngân hàng thương
mại Việt Nam ở mức khá cao, trên 7,6 điểm, thể hiện mức độ cam kết mạnh mẽ của
139
ngân hàng hay với chất lượng phục vụ của các ngân hàng thương mại ở Việt Nam
tương đối tốt. (Nielsen, 2017).
2.2. Thực trạng của nâng cao khả năng cạnh tranh cho một số ngân hàng thương
mại Việt Nam thông qua đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo có vai trò quan trọng đối với sự phát triển quốc gia, doanh
nghiệp, là động lực cho sự tiến bộ kinh tế và sức cạnh tranh của tất cả các nước nói
chung và lĩnh vực hoạt động của các ngân hàng thương mại nói riêng. Đổi mới sáng
tạo có thể diễn ra trong tất cả các lĩnh vực từ thương mại và phi thương mại. Vì vậy
nhiều nước đang đặt ra sự đổi mới sáng tạo thành trung tâm chiến lược phát triển và
rất chú trọng chỉ số đổi mới sáng tạo. Sáng tạo là hoạt động mang tính toàn diện từ
sáng chế về mặt khoa học mới nhất và sáng tạo mang tính bình dân hay những hoạt
động mang tính sáng tạo dàn trải theo chiều ngang trong sự phát triển của nền kinh tế.
Sáng tạo đổi mới tạo ra những giá trị mới, gia tăng giá trị lao động của con người, nhờ
đó tăng năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế kinh tế.
Ở Việt Nam, ngân hàng thương mại cũng đã ứng dụng và đánh giá cao tác động
của đổi mới sáng tạo đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) khẳng sự bền vững
và hưng thịnh của Vietcombank có đóng góp không nhỏ của một hệ giá trị mang tên
"sáng tạo” - một trong những thành tố quan trọng tạo nên giá trị cốt lõi của
Vietcombank. Nhận thức rõ vai trò của sáng tạo trong sự phát triển của hệ thống, ban
lãnh đạo Vietcombank luôn tạo điều kiện, khuyến khích hoạt động sáng tạo, nghiên
cứu khoa học. Năm 2018, từ cuộc thi sáng kiến “Đổi mới - Sáng tạo để phát triển và
hội nhập” đã có hơn 1.000 sáng kiến đăng ký từ cấp cơ sở, trong đó, có 266 sáng kiến
được lựa chọn tham gia cấp hệ thống. Năm 2019, Vietcombank có gần 400 đề xuất
nhiệm vụ khoa học công nghệ, số nhiệm vụ khoa học và công nghệ dưới hình thức đề
tài nghiên cứu cấp Vietcombank tăng 26,7% so với năm 2018. Năm 2020, bên cạnh 4
đề tài khoa học cấp ngành được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt, danh mục nhiệm vụ
khoa học và công nghệ bổ sung gồm có có 5 đề tài cấp Vietcombank, một sáng kiến,
một hội thảo được Hội đồng khoa học Vietcombank phê duyệt triển khai. Trong 9
tháng năm 2020, Vietcombank đã nghiệm thu 13 đề tài thuộc danh mục khoa học công
nghệ năm 2018, 35 sáng kiến thuộc danh mục khoa học công nghệ năm 2019, tổ chức
4 tọa đàm khoa học; có 4 đề tài cấp Bộ được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt triển
khai. (Đỗ Quyên, 2020)
Trong năm 2019, Vietinbank triển khai đổi mới mạnh mẽ mô hình tăng trưởng,
triển khai các hoạt động đổi mới sáng tạo trong rất nhiều khâu và các bộ phận trong
hoạt động của ngân hàng dẫn đến sự cải thiện chất lượng, hiệu quả, gắn với tăng
140
trưởng quy mô hợp lý. Thay đổi mạnh mẽ phương thức kinh doanh từ cung ứng đơn lẻ
sản phẩm, dịch vụ sang phát triển và ứng dụng giải pháp ngân hàng tài chính tổng thể
cho khách hàng/nhóm khách hàng, phát triển mạnh mẽ theo chuỗi liên kết. Thông qua
ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin trong phát triển hoạt động kinh doanh và các
hoạt động quản trị, quản lý rủi ro; đã đơn giản hóa, tinh gọn quy trình, thủ tục, hồ sơ;
tạo điều kiện hỗ trợ tối đa cho doanh nghiệp và người dân tiếp cận thuận lợi, sử dụng
đầy đủ, kịp thời các dịch vụ ngân hàng an toàn, hiện đại với chất lượng tốt. Vietinbank
triển khai hiệu quả các giải pháp quản lý tốt chất lượng tăng trưởng, tiết giảm chi phí
tạo điều kiện giảm lãi suất cho vay, hỗ trợ doanh nghiệp, người dân tiếp cận nguồn
vốn tín dụng với chi phí hợp lý nhất. Điều hành tín dụng vào các lĩnh vực sản xuất
kinh doanh, các ngành nghề, doanh nghiệp thuộc đối tượng có nhiều tiềm năng, triển
vọng phát triển, được Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam khuyến khích phát
triển. Vietinbank triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống những giải pháp nhằm nâng
cao tiêu chuẩn hoạt động theo thông lệ tốt của quốc tế, cải thiện hiệu quả hoạt động
kinh doanh gắn với nâng cao chất lượng tăng trưởng. Sự hợp tác chặt chẽ giữa các
phân khúc khách hàng không chỉ đưa ngân hàng đi đúng hướng để phát triển bền vững
trong dài hạn mà còn tạo thêm giá trị gia tăng cho cả chuỗi khách hàng, từ đó mang lại
lợi ích tổng thể cho nền kinh tế. Những giải pháp toàn diện để phát triển bán chéo, bán
theo chuỗi để hiện thực hóa mô hình tăng trưởng liên kết phân khúc này đang từng
bước mang lại những kết quả tích cực cho cả khách hàng và ngân hàng. Các chuỗi
khách hàng khép kín, tiêu biểu là các khách hàng chiến lược cùng với hệ thống doanh
nghiệp vệ tinh, chuỗi nhà cung cấp, người tiêu dùng của doanh nghiệp cũng đang được
tiếp cận những dịch vụ tài chính đồng bộ, toàn diện với nhiều ưu đãi, tiện ích nhất từ
phía VietinBank. Với mô hình tăng trưởng của VietinBank hướng tới phát triển và
cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho khách hàng; việc đóng gói các sản
phẩm, dịch vụ theo nhu cầu đặc định của từng nhóm khách hàng, khách hàng mục tiêu
sẽ phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng với chất lượng tốt nhất, giảm thiểu thời gian,
công sức và chi phí cho khách hàng để tiếp cận đồng thời được nhiều sản phẩm, dịch
vụ có giá trị và tính đồng bộ hóa cao. Đây là hướng tăng trưởng nhất quán với giá trị
cốt lõi số 1 trong hoạt động của VietinBank là hướng tới khách hàng1.
Đến với ngân hàng thương mại BIDV, sáng tạo được coi là một thành tố quan
trọng trong văn hóa doanh nghiệp BIDV. Thực tế, BIDV luôn đề cao tinh thần “sáng
tạo hướng đến khách hàng” và đã cung cấp nhiều sản phẩm, chương trình đáp ứng nhu
1
https://nhandan.com.vn/thong-tin-doanh-nghiep/vietinbank-doi-moi-mo-hinh-tang-truong-
tao-dot-pha-ve-hieu-qua-hoat-dong-579167/
141
cầu của khách hàng, nhu cầu của thị trường trong từng giai đoạn. Đặc biệt là những
năm gần đây, trong xu hướng cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các phong trào phát
triển nghiên cứu khoa học tại BIDV đã tạo ra khoảng hơn 200 sáng kiến, ý tưởng mỗi
năm, tập trung vào việc cải tiến quy trình hoạt động và xây dựng sản phẩm mới phục
vụ khách hàng. Nhờ đó, BIDV thường xuyên cung cấp ra thị trường những sản phẩm
dịch vụ hiện đại có hàm lượng công nghệ cao. Các sáng kiến có giá trị cho BIDV, bao
trùm những lĩnh vực đổi mới, sáng tạo của tổ chức theo thông lệ quốc tế gồm có: (i)
đổi mới tổ chức hoạt động (quản trị điều hành, môi trường làm việc, sắp xếp tổ chức
bộ máy…), (ii) đổi mới quy trình (cho vay, tài trợ, đầu tư…), (iii) đổi mới sản phẩm-
dịch vụ (phát triển sản phẩm, dịch vụ mới) và (iv) Đổi mới tiếp thị (hoạt động
marketing, tiếp cận khách hàng trên nền tảng số…). Trong 6 tháng đầu năm 2020, 63
đề tài nghiên cứu cấp hệ thống của 17 đơn vị được đề xuất đưa vào danh mục sáng
kiến, với nội dung chủ yếu tập trung vào các vấn đề quan trọng của BIDV như: chiến
lược nâng cao năng lực quản trị rủi ro; các giải pháp tăng cường năng lực công nghệ
thông tin (an toàn, bảo mật); chương trình phần mềm theo xu thế phát triển ngân hàng
số/ứng dụng trí tuệ nhân tạo; Nghiên cứu phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới…
Trong đó, tỷ lệ nhiệm vụ có sự ứng dụng công nghệ thông tin chiếm 54% tổng số
nhiệm vụ đăng ký, cho thấy hoạt động nghiên cứu đang bám sát với định hướng chiến
lược ngân hàng số của BIDV hiện nay. Bên cạnh đó, “Văn hóa học hỏi sáng tạo” dần
trở nên quen thuộc như thói quen và in sâu vào ý thức của mỗi người lao động BIDV.
Và chính từ những nhân tố ấy, BIDV đang ngày càng phát huy được trí tuệ của từng cá
nhân, từng tập thể, từng đơn vị, từ đó tạo dựng nền tảng cho sự phát triển bền vững
của BIDV cũng như đem lại một hệ thống sản phẩm dịch vụ và môi trường kinh doanh
tốt nhất cho khách hàng. Trong chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm
2025, tầm nhìn đến năm 2030 đang trình Ngân hàng Nhà nước, BIDV xác định rất rõ
giá trị cốt lõi: Hướng đến khách hàng – Đổi mới sáng tạo – Chuyên nghiệp tin cậy –
Trách nhiệm xã hội.2.
2.3. Một số khuyến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng thương
mại qua đổi mới sáng tạo
Đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước
Thứ nhất, tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp lý tài chính ngân hàng, bổ sung các
văn bản khuyến khích, giúp đỡ các ngân hàng thương mại tiến hành nghiên cứu cách
2
https://www.bidv.com.vn/bidv/tin-tuc/tin-ve-bidv/day-manh-hoat-dong-sang-tao-de-xay-
dung-he-sinh-thai-bidv-trong-ky-nguyen-so
142
thức đổi mới sáng tạo và ứng dụng quá trình đó hướng đến nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngân hàng, và củng cố năng lực tài chính cho các ngân hàng thương mại.
Thứ hai, về xây dựng hệ thống thanh toán quốc gia phù hợp với tiêu chuẩn quốc
tế. Ngân hàng nhà nước cần có chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể, ban hành các
thông tư hướng dẫn, giải pháp thực hiện cụ thể cho các ngân hàng thương mại. Thực
hiện hỗ trợ các ngân hàng thương mại trong hoạt động hiện đại hóa hệ thống cơ sở vật
chất, đáp ứng các tiêu chuẩn của hệ thống thanh toán quốc tế.
Đối với các ngân hàng thương mại
Thứ nhất, củng cố năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại. Các ngân
hàng thương mại nên khuyến khích các nghiên cứu và ứng dụng đổi mới sáng tạo về
tiến trình tiếp cận nguồn vốn quốc tế và hợp tác kinh doanh với các ngân hàng thương
mại khác theo mô hình liên doanh, đối tác kinh doanh chiến lược với các hình thức đa
dạng. Như vậy các ngân hàng thương mại vừa tận dụng được hệ thống quản lý kinh
nghiệm phát triển, sự hỗ trợ về cơ sở hạ tầng kỹ thuật và tài chính từ đối tác, đồng thời
tạo ra nguồn vốn ổn định cho hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Thứ hai, về năng lực công nghệ ngân hàng, các ngân hàng thương mại cần tiến
hành hiện đại hóa hệ thống công nghệ tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới.
Chuyển đổi hệ thống Core Banking của từng ngân hàng thương mại nhằm ứng dụng
công nghệ tin học để đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, mua các giải pháp
trọn gói một cách hợp lý nhất để giảm giá thành chuyển giao công nghệ đảm bảo ứng
dụng vào hoạt động ngân hàng thông dụng với quốc tế; tập trung hóa thông tin khách
hàng, thông tin tài khoản theo hướng khách hàng có thể giao dịch tại bất kỳ chi nhánh
nào của ngân hàng; triển khai các hệ thống công nghệ trong quản trị nhân sự, quản trị
rủi ro, xây dựng hệ thống thông tin... đảm bảo thông tin tập trung chính xác, kịp thời
nhằm hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị; đào tạo cán bộ công nghệ thông tin phù hợp
với sự phát triển của ngân hàng hiện đại (Nguyễn Hữu Khánh, 2020). Ngoài ra, các
ngân hàng thương mại cần tiếp tục hoàn thiện công nghệ, mở rộng các loại sản phẩm
mới trên cơ sở đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn.
Thứ ba, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành.
Các ngân hàng thương mại cần xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ
nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm và phẩm chất đạo đức tốt, có tính sáng tạo và
sẵn sàng tiến hành đổi mới và học tập liên tục. Ngân hàng thương mại cần tích cực đào
tạo, đào tạo lại, tập huấn nghiệp vụ thường xuyên cho cán bộ nhân viên đối với các sản
phẩm dịch vụ mới cung ứng. Đặc biệt, các ngân hàng thương mại cập nhật các thành
tựu mới nhất của khoa học công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng để đưa vào công tác
tập huấn, đào tạo. Cùng với đó, các ngân hàng thương mại cần thực hiện các chương
143
trình liên kết đào tạo với các trường đại học, trực tiếp tham gia vào hoạt động xây
dựng chương trình giảng dạy nhằm tạo tính thực tế, đồng thời tạo ra đội ngũ chuyên
gia cho hoạt động ngân hàng như chuyên gia quản lý, chuyên gia về quản trị rủi ro, từ
đó giúp tăng khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực tài chính ngân hàng nói riêng và
toàn hệ thống NHTM nói chung (Nguyễn Thị Ngà và cộng sự,2019).
Thứ tư, nâng cao uy tín, sức mạnh thương hiệu. Để tăng khả năng cạnh tranh,
các ngân hàng cần đổi mới sáng tạo trong công tác xây dựng chiến lược diện thương
hiệu. Thương hiệu của ngân hàng khẳng định vị thế của nó trên thị trường. Vị thế của
ngân hàng được thể hiện qua thị phần sản phẩm so với sản phẩm cùng loại, uy tín
thương hiệu sản phẩm đối với khách hàng, sự hoàn hảo của các dịch vụ và được đo
bằng thị phần của các sản phẩm dịch vụ đó trên thị trường. Với việc sử dụng internet
của người Việt đang tăng nhanh, xây dựng và quảng bá thương hiệu qua mạng
internet, cụ thể qua website và các mạng xã hội sẽ giúp các ngân hàng đẩy nhanh mức
độ lan tỏa tác động của chiến lược nhiều hơn, giúp nhiều người tiếp cận được với các
đặc tính của thương hiệu, nâng cao khả năng nhận diện thương hiệu ngân hàng.

Bảo Ngọc (2020). Tổng tài sản của hệ thống tổ chức tín dụng đạt gần 12,5 triệu tỷ
đồng. Khai thác từ https://thoibaonganhang.vn/tong-tai-san-cua-he-thong-to-
chuc-tin-dung-dat-gan-125-trieu-ty-dong-102754.html)
Cấn Văn Lực (2016). Báo cáo tại hội thảo “Chất lượng nguồn nhân lực ngành tài
chính ngân hàng trong tiến trình hội nhập”. Hà Nội, 2016
Đỗ Quyên (2020). Đổi mới, sáng tạo làm nên giá trị Vietcombank.
Hà Minh Hiệp (2020). Một số vấn đề về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Tạp chí
chất lượng và cuộc sống. Khai thác từ http://vnpi.vn/vn/tin-tuc-su-kien/mot-so-
van-de-ve-doi-moi-sang-tao-trong-doanh-nghiep-4510.aspx
Lê Kim Thúy (2006). Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân
hàng Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Ngọc Thi (2018). Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại. https://luanantiensi.com/cac-tieu-chi-danh-gia-nang-luc-canh-tranh-cua-
ngan-hang-thuong-mai
Nguyễn Hữu Khánh (2020). Bàn về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Việt Nam khi gia nhập CPTPP. Tạp chí kế toán và kiểm toán số 6/2020. Tr 50-
54. Khai thác từ http://vaa.net.vn/wp-content/uploads/2020/07/Ban-ve-nang-luc-
canh-tranh-cua-NHVN-khi-gia-nhap-CTTPP.pdf
144
Nguyễn Thanh Phong (2010). Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Việt
Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Khai thác từ
https://thongtinphapluatdansu.edu.vn/2010/04/10/4732-2/
Nguyễn Thị Ngà và Phạm Ngọc Huyền (2019). Đánh giá năng lực cạnh tranh của các
ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế ASEAN. Tạp chí Thị trường
Tài chính Tiền tệ số 13.
Nielsen (2017). Nỗ lực truyền thông tiếp thị của ngân hàng có thực sự hiệu quả?
Tả Phú (2019). Tổng tài sản của hệ thống tổ chức tín dụng xấp xỉ 12 triệu tỷ đồng. Tạp
chí Tài chính.
Trịnh Thị Mai Hoa (2002). Giáo trình kinh tế học tiền tệ - ngân hàng. NXB
ĐHQGHN, tr. 88-92.
Trương Văn Phước (2017). Vai trò của hệ thống tài chính Việt Nam đối với tăng
trưởng kinh tế giai đoạn 2016-2020. Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia.
Vũ Tiến Lộc (2020). Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ta: thực trạng, vấn đề
đặt ra và giải pháp. Khai thác từ http://hdll.vn/vi/chuong-trinh---de-tai/kien-
nghi-cua-de-tai-nang-luc-canh-tranh-cua-nen-kinh-te-nuoc-ta-thuc-trang-van-de-
dat-ra-va-giai-phap.html)
145
CHIẾN LƯỢC TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG - LỢI THẾ CẠNH TRANH
MỚI GIÚP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI GIỮ CHÂN VÀ THU HÚT
KHÁCH HÀNG
ThS. Trịnh Phương Ly

Trải nghiệm khách hàng có tên gọi tiếng Anh là “Customer Experience” - đây
là một hoạt động đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng và hiện ở Việt
Nam, cụm từ “Trải nghiệm khách hàng” vẫn còn khá mới mẻ và hiện chỉ có một số ít
doanh nghiệp Việt Nam quan tâm tới hoạt động này.
Trải nghiệm khách hàng là toàn bộ quá trình tương tác của khách với doanh
nghiệp, từ giây phút khách hàng biết đến tên của doanh nghiệp, tìm kiếm thông tin,
cân nhắc, gặp gỡ, mua hàng, sau mua hàng và những lần mua hàng sau. Các mẫu
quảng cáo, trang web, các ấn phẩm, các điểm giao dịch cũng như dịch vụ doanh
nghiệp phải mang lại cho khách hàng những cảm xúc tích cực.
Trải nghiệm khách hàng nhấn mạnh vào một quá trình xuyên suốt chứ không
phải chỉ diễn ra ở một thời điểm nhất định. Hoạt động này bắt đầu từ khi khách hàng
có tương tác với doanh nghiệp, hoạt động tương tác này diễn ra trước, trong và sau quá
trình mua hàng của khách hàng. Tạo cho khách hàng những “cảm xúc tích cực” trong
suốt một quá trình khách hàng biết tới doanh nghiệp và thực hiện mua hàng của doanh
nghiệp, đó là ý nghĩa của trải nghiệm khách hàng.
Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển, khách hàng trở nên thông thái
hơn và có nhiều sự lựa chọn hơn cho các nhu cầu của mình. Do đó, doanh nghiệp nào
muốn được khách hàng lựa chọn thì thực sự cần phải chú ý tới cảm xúc của khách
hàng, khi khách hàng có được cảm xúc tích cực đối với doanh nghiệp họ sẽ trở thành
người gắn bó trung thành.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua, hệ
thống ngân hàng thương mại cũng có những đóng góp to lớn với những vai trò: cung
cấp vốn cho nền kinh tế, là cầu nối giữa các doanh nghiệp với thị trường thông qua
hoạt động tín dụng, là công cụ để Nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế, là cầu nối giữa
nền tài chính quốc gia và nền tài chính quốc tế. Hiện nay, tại thị trường trong nước, có
4 Ngân hàng thương mại do Nhà nước làm chủ sở hữu, 31 ngân hàng thương mại cổ
phần, 2 ngân hàng chính sách và 61 ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Sự xuất hiện
ngày càng nhiều của các ngân hàng thương mại, khiến cho khách hàng càng có thêm
146
nhiều sự lựa chọn các sản phẩm ngân hàng cũng như có sự so sánh giữa các ngân hàng
đồng thời khiến cho sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn. Khi
mà những cách thức tạo lợi thế cạnh tranh để giữ chân và thu hút khách hàng không
còn phù hợp với thời điểm hiện tại, các Ngân hàng thương mại của Việt Nam cũng cần
phải tìm ra cho mình một cách thức mới và trải nghiệm khách hàng là một trong những
cách thức như vậy.
“Nâng cao trải nghiệm khách hàng” là một cụm từ được các ngân hàng nhắc
đến trong thời gian gần đây, tuy nhiên, hoạt động trải nghiệm khách hàng chưa hình
thành một cách rõ nét, đồng thời chưa được xây dựng nên như một chiến lược chức
năng như chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự. Ngân hàng thương mại vẫn chỉ chú
trọng tới dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là dịch vụ sau bán chứ chưa xây dựng
và tạo nên một chuỗi trải nghiệm mang lại cảm xúc tích cực cho khách hàng. Trong
bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, nếu ngân hàng nào tiên phong trong việc xây dựng
và thực hiện chiến lược trải nghiệm khách hàng, ngân hàng đó sẽ tạo ra được lợi thế
cạnh tranh mới nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân được khách hàng cũ.
Vậy trải nghiệm khách hàng là gì?
Cụm từ trải nghiệm khách hàng được khái niệm hóa lần đầu vào năm 1982 bởi
hai tác giả là Holbrook và Hirschman. Sau đó nó trở nên phổ biến hơn trong lý thuyết
Marketing bởi các tác giả Pine II và Gilmore (1998); Carbone và Haeckel (1994).
- Theo Pine II và Gilmore (năm 1999): “Khi một người mua dịch vụ, anh ta sẽ
mua một chuỗi hoạt động vô hình được thực hiện thay mặt anh ta, nhưng khi anh ta
mua một trải nghiệm, anh ấy sẽ trả tiền để tận hưởng một chuỗi các sự kiện đáng nhớ
mà một công ty “trình diễn” như một vở kịch để thu hút anh ấy theo một cách riêng”.
- Theo Sirapracha and Tocquer (2012): “Trải nghiệm khách hàng là một kết quả
của quá trình tương tác giữa khách hàng với công ty, bao gồm tương tác với nhân viên,
dịch vụ cá nhân, công nghệ tự phục vụ, môi trường dịch vụ, những công ty dịch vụ với
khách hàng”.
- Haeckel et al. (2003) cho rằng: “Trải nghiệm như một cảm giác mà khách
hàng có được từ những tương tác với sản phẩm, dịch vụ và bầu không khí của doanh
nghiệp. Những yếu tố này hình thành các tương tác trong những giai đoạn khác nhau
của quá trình cung cấp dịch nhằm tạo ra các ấn tượng về cảm xúc và lý trí, từ đó dẫn
tới trải nghiệm”.
- Theo lan Golding, một chuyên gia trải nghiệm khách hàng quốc tế: “Trải
nghiệm khách hàng là tổng hợp tất cả các tương tác của một khách hàng có với một
nhà cung cấp trong thời gian xảy ra mối quan hệ giữa họ với nhà cung cấp đó”.
147
- Theo Bruce Tem, một chuyên gia trải nghiệm khách hàng quốc tế khác: “Trải
nghiệm khách hàng là nhận thức của khách hàng về sản phẩm, về công ty bạn thông
qua tất cả các tương tác của khách hàng đó đối với công ty”.
Như vậy, có rất nhiều các khái niệm về trải nghiệm khách hàng, tựu trung lại
cái gốc của trải nghiệm khách hàng là nhận thức của khách hàng sinh ra từ những
tương tác. Nhận thức là cái khách hàng nghĩ, cảm nhận và đánh giá như thế nào về sản
phẩm, con người, quy trình, hệ thống của công ty sau những tương tác; tương tác là tất
cả các tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Bởi ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp do đó các tác động của
trải nghiệm khách hàng tới ngân hàng thương mại cũng như cách thức khách hàng
đánh giá các trải nghiệm với ngân hàng cũng được xem xét như đối với doanh nghiệp
nói chung. Vậy cách thức khách hàng đánh giá trải nghiệm mà một ngân hàng thương
mại mang lại cho họ là như thế nào?
- Sự đáp ứng của ngân hàng đối với những mục tiêu của họ: Ngân hàng có giúp
khách hàng đạt được mục tiêu không? Ví dụ, họ muốn lập một chiếc thẻ ATM ngân
hàng có thể đáp ứng được không?
- Sự thuận tiện, dễ dàng trong việc đạt được mục tiêu: những yếu tố về điều
kiện, quy trình, thủ tục, cách thức tiếp cận và sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp
sẽ tạo nên những trải nghiệm tốt hay xấu của khách hàng. Ví dụ, khi muốn lập chiếc
thẻ ATM họ có phải chờ đợi lâu không? Có phải điền nhiều giấy tờ không? Có cần
phải có điều kiện gì về mặt thu nhập không? Có phải nạp nhiều tiền để duy trì tài
khoản không?...
- Những cảm xúc mà ngân hàng mang lại cho khách hàng thông qua những
tương tác: Khách hàng cảm thấy thế nào khi thực hiện các tương tác với ngân hàng?
Họ vui vẻ, tích cực hay tức giận? Sự hài lòng, vui vẻ của khách hàng sẽ tạo nên những
trải nghiệm tốt và ngược lại.
Trải nghiệm khách hàng có tác động như thế nào đến các khách hàng của ngân
hàng thương mại:
Theo nghiên cứu của Hardeep Chahal và Kamani Dutta, trải nghiệm khách hàng
sẽ có tác động tới khách hàng của các ngân hàng ở 4 khía cạnh bao gồm: sự hài lòng,
lòng trung thành của khách hàng, sự truyền miệng và xây dựng thương hiệu.
- Sự hài lòng của khách hàng: Khách hàng có những trải nghiệm tốt đối với
ngân hàng thì sự hài lòng của họ càng cao.
- Sự trung thành của khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng thông qua những
giá trị mà họ nhận được và những cảm xúc tích cực họ có được sẽ có tác động lớn tới
148
lòng trung thành của họ. Như vậy khi khách hàng có được những trải nghiệm tốt đối
với ngân hàng, ngân hàng sẽ có cơ hội giữ chân họ được lâu hơn.
- Tài sản thương hiệu: Trải nghiệm khách hàng đóng vai trò quan trọng trong
việc xây dựng thương hiệu. Khi khách hàng có những trải nghiệm tốt đối với ngân
hàng thì ngân hàng sẽ có những thuận lợi trong xây dựng tài sản thương hiệu. Một
doanh nghiệp sẽ sở hữu một hình ảnh thương hiệu tích cực khi mà khách hàng có
những tương tác tốt với sản phẩm và sở hữu một hình ảnh thương hiệu không tích cực
khi mà khách hàng có những tương tác tạo ra sự bất lợi đối với các hoạt động
Marketing liên kết với chính thương hiệu đó. Do vậy, một chuỗi các trải nghiệm tích
cực mà bản thân ngân hàng tạo ra với khách hàng sẽ tạo ra những ấn tượng nhằm giúp
cho ngân hàng đó xây dựng một hình ảnh thương hiệu đẹp đẽ trong tâm trí khách
hàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh và giữ chân được khách hàng.
- Sự “truyền miệng” của khách hàng: Trải nghiệm khách hàng còn có tác động
tới sự “truyền miệng” của khách hàng, sự “truyền miệng” này có thể là tích cực hoặc
không tích cực. Theo đó, những khách hàng có trải nghiệm tốt họ thường có xu hướng
nói lại với những người khác về những trải nghiệm đó bằng những từ ngữ tích cực và
giới thiệu về ngân hàng mà họ có những trải nghiệm tốt đó tới bạn bè, gia đình đồng
thời chính bản thân người đó sẽ quay trở lại sử dụng dịch vụ. Đối với những khách
hàng có trải nghiệm không tốt, họ cũng sẽ phàn nàn với những người khác hoặc sẽ
không tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng đó và chuyển qua sử dụng dịch vụ của
ngân hàng khác.
Như vậy, trải nghiệm khách hàng có tác động rất lớn tới việc giữ chân và thu
hút khách hàng. Tạo nên một chiến lược trải nghiệm sẽ giúp các ngân hàng tạo nên
bản sắc riêng và khi nảy sinh nhu cầu ngay lập tức những trải nghiệm tích cực và bản
sắc riêng có ấy sẽ hiện diện ngay trong tâm trí khách hàng khiến họ lựa chọn ngân
hàng của mình, từ đó giúp ngân hàng tạo được lợi thế cạnh tranh, giữ chân được
những khách hàng cũ, thông qua sự “truyền miệng” họ lại có thêm được những khách
hàng mới. Trong bối cảnh hiện nay, ngân hàng thương mại nào chú trọng xây dựng
chiến lược trải nghiệm khách hàng, ngân hàng đó sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Vậy
làm thế nào để xây dựng được chiến lược trải nghiệm khách hàng cho các ngân hàng
thương mại của Việt Nam:
Xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng cho ngân hàng thương mại:
- Ba điều kiện của một chiến lược trải nghiệm khách hàng:
Phải có giá trị với khách hàng, tức là khách hàng đánh giá cao, trân trọng nó -
yếu tố nào đó khiến khách hàng vì nó mà mua và trung thành với ngân hàng.
149
Xuất phát từ năng lực cốt lõi cuả tổ chức, giá trị nào mà ngân hàng cảm thấy
mình làm tốt.
Chiến lược cần có sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh.
- Để xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng, cũng giống như các chiến lược
khác, ngân hàng cũng cần phân tích các tác động tư môi trường kinh doanh: môi
trường bên trong và bên ngoài của ngân hàng.
- Nội dung cần thấu hiểu trước khi xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng:
Mục đích và tầm nhìn của ngân hàng: Sứ mệnh và lý do mà ngân hàng xuất
hiện đó là gì?
Định vị và lời hứa thương hiệu: Hình ảnh của Ngân hàng trong tâm trí của
khách hàng? Khách hàng có ấn tượng như thế nào khi nhắc tới ngân hàng?
Văn hóa doanh nghiệp: Hiểu rõ những giá trị cốt lõi và niềm tin của ngân hàng,
các giá trị mà ngân hàng cần xây dựng và nuôi dưỡng.
Các hành vi văn hóa: Đó là những hành vi ứng xử tiêu chuẩn từ văn hóa doanh
nghiệp nêu trên.
- Nội dung của chiến lược trải nghiệm khách hàng:
Trả lời câu hỏi tầm nhìn trải nghiệm khách hàng của ngân hàng là gì và tầm
nhìn đó sẽ đưa ngân hàng đi đến đâu. Đó sẽ là một khẩu hiệu giúp nhân viên
được truyền cảm hứng, để họ hành xử và cho khách hàng cảm nhận được trải
nghiệm có chủ đích.
Những cảm xúc ngân hàng muốn mang lại cho khách hàng: Đó có thể là sự chu
đáo, quan tâm; có thể là sự lịch sự, chuyên nghiệp; đó có thể là sự gần gũi, thân
thuộc…Đây chính là những trải nghiệm có chủ đích mà ngân hàng tạo ra thông
qua các hoạt động của mình khiến khách hàng cảm nhận được.
Nguyên tắc: Là cách thức vận hành từ phía ngân hàng một cách nhất quán,
xuyên suốt để khách hàng có thể cảm nhận được các trải nghiệm có chủ đích.
Có nghĩa là các hoạt động để tạo ra các trải nghiệm có chủ đích cần đảm bảo
tính nhất quán trong cùng hệ thống ngân hàng (giữa các phòng giao dịch, chi
nhánh, giữa các nhân viên…) và hoạt động này phải là thường xuyên liên tục.
Đưa ra những yêu cầu cụ thể, hành vi, hành động mỗi người cần phải làm để
đảm bảo sự nhất quán xuyên suốt. Ví dụ để khách hàng cảm nhận về sự gần
gũi, thân thuộc, ngân hàng có thể yêu cầu cán bộ nhân viên cần gọi tên khách
hàng: Với những khách hàng lần đầu tiên sử dụng dịch vụ của ngân hàng thì
giao dịch viên cần phải gọi tên khách hàng sau khi biết tên của họ (có thể đặt
câu hỏi: “Anh chị có thể vui lòng cho em biết tên để em tiện xưng hô được
150
không ạ?”); với những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của ngân hàng việc gọi
tên của khách hàng sẽ không chỉ là yêu cầu đối với giao dịch viên tại quầy mà
còn là yêu cầu đối với tất cả các nhân viên của ngân hàng từ nhân viên bảo vệ,
lễ tân, giao dịch viên, chuyên viên tư vấn…. Và hành động gọi tên này cần
được đồng nhất trong toàn bộ hệ thống của ngân hàng thương mại đó, để giúp
khách hàng có cùng cảm nhận khi tới với ngân hàng.
Đó là toàn bộ các nội dung để giúp các ngân hàng thương mại xây dựng một
chiến lược trải nghiệm khách hàng hiệu quả nhằm giữ chân và thu hút khách hàng.
Với sự phát triển của công nghệ, sự thông thái hơn của khách hàng, sự cạnh
tranh ngày càng mạnh mẽ hơn trên thị trường, các ngân hàng thương mại cần thiết phải
đổi mới chính mình. Những sự thay đổi có tính đột phá, khác biệt như việc xây dựng
một chiến lược trải nghiệm khách hàng chuyên nghiệp, bài bản sẽ giúp các ngân hàng
tạo được lợi thế cạnh tranh, xây dựng được bản sắc thương hiệu riêng, tạo ra những
cảm xúc tích cực cho khách hàng từ đó giúp cho các ngân hàng thương mại giữ chân
họ và thu hút được thêm những khách hàng mới đến với mình.

Chahal, H., & Dutta, K. (2015). Measurement and impact of customer experience in
banking sector. Decision, 42(1), 57-70.
https://cafebiz.vn/thuc-trang-ngan-hang-viet-trong-cuoc-dua-nang-cao-trai-nghiem-
khach-hang-20200705004804435.chn
Marketing Dịch vụ Tài chính - Ngô Thị Mùi & Ngô Minh Cách, Nhà xuất bản Tài
chính, 2009.
Trải nghiệm khách hàng xuất sắc - Nguyễn Dương, Nhà xuất bản Thế giới, 2020.
151
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG CÁCH QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP SME
ThS. Lê Thị Hải

Đại học Công nghiệp Hà Nội
Tóm tắt
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm khoảng trên 95% ở Việt Nam, thường tập
trung ở những khu vực chế biến và dịch vụ. Loại hình doanh nghiệp này có vị trí rất
quan trọng trong nền kinh tế mỗi nước, kể cả nước có trình độ phát triển cao. Đối với
Việt Nam thì lại càng quan trọng vì doanh nghiệp SME có lợi thế về tính linh hoạt nhờ
cấu trúc và quy mô nhỏ nên khả năng thay đổi mặt hàng, chuyển hướng kinh doanh,
địa điểm kinh doanh khá dễ dàng.
Khi tư duy linh hoạt đã và đang biến đổi ngành công nghệ thông tin rất nhanh,
các tổ chức, chính phủ và toàn xã hội. Tác động của nó đã lan tới khắp mọi lĩnh vực
của thế giới, nó được ví như sự phục hưng trong quản lý, điều chỉ xảy ra một hoặc hai
lần trong hàng thế kỷ. Sự thay đổi lớn này dẫn đến những cách làm việc mới: thử
nghiệm, lặp đi lặp lại, gia tăng, khám phá các hệ thống phức tạp.
Nhờ tính linh hoạt nên các doanh nghiệp SME đã nhanh chóng tiếp cận những
cách thức mới này, thay thế tư duy về các dự án lớn; rủi ro bằng không; chắc chắn và
chính xác; lập kế hoạch một lần, thực hiện hoàn hảo; thất bại không phải là lựa chọn.
Để hiện thực hóa thì nhà quản lý cần quan tâm đầu tiên là cải cách hệ thống, thay đổi
cách quản lý, đối xử với con người khác đi, tử tế với họ và làm cho họ hạnh phúc …
công việc sẽ tự nhiên hiệu quả.
Từ khóa: quản lý linh hoạt, làm việc linh hoạt.
1. Đặt vấn đề
Thế giới ngày nay đang thay đổi quá nhanh và hầu như không thể dự đoán
được, bắt buộc các nhà lãnh đạo phải ra quyết định nhanh hơn, xử lý số lượng thông
tin lớn hơn, chọn lọc, kết nối thông tin đa chiều và mọi thứ liên quan đến nhau
nhiều hơn bao giờ hết thông qua thay đổi tư duy, phản ứng nhanh với độ chính xác
cao phù hợp với xu thế của thời đại.
Để làm được điều đó, các nhà quản lý cần phải làm việc theo những cách
mới, thay đổi cách nghĩ về quản lý. Có một cách thức quản lý đã và đang làm thay
đổi các doanh nghiệp, chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận ở mọi quy mô chính là
quản lý linh hoạt.
152
Cách quản lý này đã chuyển hóa các tổ chức và công ty công nghệ thông tin
sau đó lan rộng sang lĩnh vực khác, giúp các công ty tạo được lợi thế cạnh tranh,
rút ngắn thời gian đến với thị trường, thay đổi hướng đi một cách nhanh chóng.
2. Những lý do cần quản lý linh hoạt
Năm 2020 là một mốc quan trọng trong lịch sử, mọi thứ đã thay đổi và
không có đường nào để chúng ta có thể quay trở lại như cũ. Làm thế nào để doanh
nghiệp thích nghi, có thể vượt qua những yếu tố gây hỗn loạn, khủng hoảng và tìm
được những cơ hội mới. Hỗn loạn không phải là một điều xấu nếu có sự chuẩn bị,
sự tự tin cao, hệ thống linh hoạt cùng hành động linh hoạt sẽ tạo ra kết quả tốt hơn.
Doanh nghiệp bạn có thể đang làm rất tốt hoặc có thể đang gặp khó khăn,
nhưng có một điều rõ ràng: Điều đưa doanh nghiệp đến đây không dẫn doanh
nghiệp tới tương lai. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thay đổi, tăng tốc độ thay đổi,
thiết lập trạng thái bình thường mới thông qua những phương thức quản lý, làm
việc mới với sự thích ứng cao hơn. Những cách làm việc mới đòi hỏi những cách
quản lý mới nên việc lập kế hoạch sẽ trông rất khác với cách đang làm hiện tại.
Cách mới này nhằm mục tiêu nâng cao năng lực của doanh nghiệp một cách
an toàn và học cách hưởng lợi từ sự hỗn loạn và thất bại. Với phương thức này,
doanh nghiệp sẽ không chỉ tồn tại mà còn có thể phát triển.
3. Đặc điểm cơ bản của quản lý linh hoạt
Linh hoạt: Là khả năng thay đổi nhanh chóng theo sự thay đổi của thị trường
và nhu cầu. Nghĩa là phải thay đổi thật nhanh sản phẩm/dịch vụ, cách thức tạo ra sản
phẩm, phát triển để khách hàng thỏa mãn hơn. Nếu không đạt được điều này nghĩa là
bạn không linh hoạt.
Linh hoạt không phải là vận tốc cũng không phải là mục tiêu mà chỉ là phương
tiện. Nói cách khác, linh hoạt là khả năng ứng phó bằng cách chuyển hướng, phản ứng
nhanh với những thay đổi trong một thế giới VUCA (Volatility - biến động;
Uncertainty - không chắc chắn; Complexity - phức tạp; Ambiguity - mơ hồ).
Để thực hiện cần dựa trên những kiến thức tổng hợp như: Lean, lý thuyết hệ
thống phức tạp, chuyển đổi văn hóa, lý thuyết về sự ràng buộc và các kiến thức khác
nên rất cần có những cách quản lý mới. Các hệ thống điều khiển và ra lệnh hiện tại sẽ
không thể hoạt động trong một thế giới linh hoạt.
Quản lý linh hoạt tập trung vào: Trao quyền, hợp tác, linh hoạt và khai thông
dòng chảy công việc. Phương thức này không phải là hoàn toàn mới, thực tế các công
ty đều đã và đang vận dụng ở những mức độ khác nhau vì môi trường và điều kiện
kinh doanh thay đổi rất nhanh nên không thể áp dụng một phương thức quản lý cứng
153
nhắc, cố định rồi làm khó cho chính mình. Quản lý linh hoạt đề cao vai trò con người,
không xem họ như máy móc, công cụ, nhưng cũng không thể “buông thả” hoàn toàn
cho cán bộ nhân viên được hành xử tùy tiện. Linh hoạt không phải là tùy hứng, cảm
tính, không có cơ sở, lại càng không phải là thụ động ngồi chờ xảy ra rồi ứng
phó (reactive) mà không hề chủ động hoạch định, tiên liệu trước (proactive).
Dưới lăng kính nhà quản lý, khi áp dụng một phương pháp mới thường được
xem như một điều gì đó thực hiện để cải thiện lực lượng lao động chứ không phải cải
tiến cách quản lý. Tuy nhiên, điều này là không thể, để một tổ chức thay đổi, cách
quản lý phải thay đổi, đặc biệt các nhà lãnh đạo và người quản lý phải thay đổi trước
vì đôi khi cấp quản lý được gọi là "lớp băng vĩnh cửu", lớp đông lạnh giữa cấp lãnh
đạo điều hành có tầm nhìn và những người sẵn sàng bắt tay vào thực hiện công việc.
Để quản lý và làm việc linh hoạt cần chuyển đổi văn hóa, phương pháp lãnh
đạo và phương thức hoạt động qua sự kết hợp giữa chính sách, kế hoạch và con người
để vận hành tổ chức. Tăng vận tốc thông qua chất lượng bằng phương pháp làm việc
mới. Trọng tâm của nó là linh hoạt, nhanh hơn và tốt hơn.
Tại sao phải quản lý linh hoạt? Điều các doanh nghiệp hiện đại, bất cứ loại hình
nào, khởi nghiệp, nhỏ, vừa, lớn rất cần đó là sự linh hoạt, là khả năng thích ứng với sự
thay đổi, khả năng kháng bại để liên tục phát triển, liên tục tiến bộ.
4. Vai trò của quản lý linh hoạt ở các doanh nghiệp SME
Khi doanh nghiệp thực hiện đổi mới sáng tạo trong quản lý sẽ giúp:
- Thu hút: Nhà quản lý như một nam châm thu hút, bao quát, nắm lấy sự đa
dạng, mang tài nguyên, con người lại với nhau cho một công việc để đạt được nhiều
kết quả nhất có thể.
- Phát triển: Cung cấp các điều kiện, đầu vào để mọi người và hệ thống phát
triển; khuyến khích sự học hỏi không ngừng và cải thiện hệ thống.
- Trao quyền: Các nhà quản lý lật ngược hệ thống phân cấp truyền thống bằng
cách đóng vai trò là người phục vụ cho công việc; trao cho mọi người quyền hạn, khả
năng, không gian và tài nguyên để hoàn thành công việc; tập trung vào việc xác định
các thách thức chứ không tìm giải pháp; mở hệ thống, tránh đường và tin tưởng mọi
người để họ tìm câu trả lời và thực hiện công việc của mình.
Có 2 nguyên tắc quan trọng các nhà quản lý linh hoạt cần nắm và thực hiện mỗi
ngày đó là tránh đường và phục vụ. Nhà quản lý không phải là người tạo ra giá trị,
không thể hoàn thành công việc nếu nhân viên làm việc không hiệu quả. Họ cần được
tạo điều kiện làm hiệu quả nhất công việc thông qua phục vụ tốt nhất. Đặc biệt, nhà
154
quản lý tập trung khả năng phát triển con người, biết phát hiện khả năng của nhân viên
và để họ dẫn đầu.
- Tạo động lực: Các nhà quản lý đưa ra tầm nhìn, mục tiêu, khuyến khích, đặc
biệt là tạo được cảm giác gắn kết để mọi người muốn đạt được mục tiêu chung bằng
cách đưa cho họ một lý do, mong muốn thực hiện công việc và trả lại tính nhân văn
cho công việc.
- Khám phá: Nguồn gốc của hầu hết sự sáng tạo trong công việc là quản lý. Tổ
chức cần cho phép sự tự do, tìm kiếm những cách thức mới, hiểu rằng sự đa dạng có
nghĩa là khám phá và kích thích sự tò mò, chấp nhận những rủi ro thông minh, đón
nhận thất bại như là con đường dẫn đến thành công, chào đón những điều chưa biết và
xem sự hỗn loạn là cơ hội.
- Quan sát: Theo sát công việc bằng cách theo dõi, đo lường công việc đang
diễn ra như thế nào, phản hồi nhanh chóng đến mọi nơi cần thiết, từ những người thực
hiện công việc đến các nhà quản trị của tổ chức - tất cả các phần trong chuỗi giá trị từ
khách hàng đến đồng nghiệp.
Lợi ích mà các tổ chức sẽ đạt được khi quản lý linh hoạt là:
- Bộ máy tổ chức sẽ chuyển động nhanh hơn
- Mối quan hệ làm việc tuyệt vời
- Phối hợp nhóm tốt hơn
- Rõ ràng vai trò, trách nhiệm
- Khách hàng và các bên liên quan hài lòng
- Ít lãng phí, hiệu quả hơn
- Kết quả tốt hơn: Tăng vận tốc thông qua chất lượng
- Giải quyết vấn đề sớm
- Nhân viên hài lòng, gắn bó lâu dài hơn
- Các tổ chức hoạt động bền vững, có thể tiếp tục vô thời hạn
- Giảm rủi ro, an toàn hơn.
5. Cách thực hiện đổi mới sáng tạo trong quản lý – quản lý linh hoạt
Chúng ta đều biết, quản lý là hoàn thành công việc thông qua mọi người. Điều
đó không thay đổi, nhưng cần thay đổi cách quản lý khi thực hiện 5 chức năng chính:
- Dự báo và lập kế hoạch: Trong trạng thái thay đổi liên tục, chúng ta có thể
nhìn thấy tương lai ngày càng ít hơn (hoặc giả chưa bao giờ có thể). Việc lập kế hoạch
cho cách chúng ta sẽ làm việc ngày càng trở nên quan trọng hơn chứ không phải lập kế
155
hoạch cho những gì chúng ta sẽ làm. Hơn nữa, chúng ta thay đổi cách lập kế hoạch để
tạo ra các kế hoạch liên tục phát triển, liên tục bỏ đi, thay thế.
Những người theo tư duy quản lý truyền thống thường trói mình trong lối làm
việc và suy nghĩ cũ. Mọi thứ phải được lập kế hoạch rõ ràng ngay từ ban đầu, phải biết
trước khi nào xong, kết quả là gì. Thực hiện phải hoàn hảo, thất bại là không thể chấp
nhận được. Nhà quản lý linh hoạt vẫn cần lập kế hoạch, báo cáo, nhưng bằng cách
hoàn toàn khác với những cách truyền thống.
Tư duy lập kế hoạch một lần và thực hiện hoàn hảo là tư duy có thể phù hợp
trong một hệ thống đơn giản (xây một cái nhà, làm một cây cầu) nhưng hệ thống tổ
chức, con người là hệ thống phức tạp và nó sẽ không diễn ra như chúng ta nghĩ. Sự
phức tạp của hệ thống thể hiện ở: Không thể mô tả đầy đủ / Không thể dự đoán trạng
thái trong tương lai / Không thể lặp lại kết quả / Không thể dự đoán hành vi nổi lên /
Không thể giải thích mọi hiện tượng / Có khả năng thích nghi.
Trong thực tế, chúng ta phải tìm ra đường đi trong sự không chắc chắn và mơ
hồ. Do vậy, chiến lược là: lặp lại, tăng dần, thử nghiệm, khám phá.
- Tổ chức: Nhà quản lý tạo ra hệ thống, tổ chức các nhóm và cách làm việc.
Trong sự thay đổi liên tục, tổ chức phải trôi chảy, tiến hóa và có khả năng đáp ứng.
Thực tế là, mọi người có xu hướng tự tổ chức, nhà quản lý có thể ra lệnh nhưng thực tế
luôn khác, luôn có những thứ tự phát. Nhà quản lý cần phải khuyến khích việc này,
cho phép mọi người tổ chức công việc và phát triển hệ thống riêng dưới sự hướng dẫn.
- Nhân sự: Vấn đề này đã trở thành một chức năng quản lý tập trung chuyên
ngành để tuyển dụng nhân sự. Phần lớn sự linh hoạt của tổ chức trong tương lai sẽ đến
từ các nhóm tự tổ chức nhỏ hơn, những người làm việc cùng nhau và tin tưởng lẫn
nhau. Do vậy, việc tuyển dụng cần do các đồng nghiệp phụ trách nhiều hơn với sự
hướng dẫn và hỗ trợ từ đầu não.
- Chỉ đạo: Các nhà quản lý có thể chấm dứt việc nói cho mọi người biết phải
làm gì hoặc quản lý vi mô. Các nhà quản lý thực sự không bao giờ có lợi thế trong
việc đưa ra câu trả lời – người thông minh nhất không phải là tiêu chí duy nhất để
thăng tiến - điều đó thậm chí còn đúng hơn trong một thế giới đang thay đổi. Quản lý
hiện đang chuyển sang hướng dẫn chính sách chứ không phải quá trình, đặt ra các quy
tắc chứ không phải là trực tiếp chơi trò chơi.
- Kiểm soát: Tổ chức vẫn cần theo dõi hệ thống theo các mục tiêu và hành động
khi nó đi chệch mục tiêu nhưng cần thay đổi cách thực hiện điều này. Bản thân các
mục tiêu luôn thay đổi, các kiểm soát phải thúc đẩy sự linh hoạt chứ không giới hạn
nó, chuẩn hóa sự lặp lại không phải là một giải pháp mà có thể là một vấn đề. Và trên
156
hết, nhà quản lý chuyển từ việc buộc mọi người theo dõi các mục tiêu sang thúc đẩy
họ thực hiện chúng.
Chúng ta cần suy nghĩ lại về các chức năng của quản lý để làm việc khác đi.
Hiện chưa có một mô hình rõ ràng được công nhận cho những cách mới và đây là mô
hình được gợi ý bởi hai chuyên gia Rob England và Dr Cherry Vũ.
Các nhà quản lý phải bắt đầu từ đâu? Hãy bắt đầu từ chính nơi mà doanh nghiệp
đang đứng.
Trong một tổ chức sẽ có những người làm công việc giá trị, di chuyển giá trị
xuôi dòng (những công nhân may, developers… những người trực tiếp làm ra sản
phẩm) và có những người làm công việc hỗ trợ phi giá trị (ví dụ: người quản lý, quản
tài chính, nhân sự…). Những người làm công việc không có giá trị cần phải thoát ra
khỏi dòng chảy công việc. Các nhà quản lý cần xác định được:
- Những công việc trực tiếp tạo ra giá trị - VA (value added)
- Những công việc phi giá trị nhưng cần thiết – BVA (business value added)
- Tất cả công việc không cần thiết, không tạo ra giá trị (NVA, non-value added)
Để từ đó: loại bỏ NVA, quản lý sao cho càng ít BVA càng tốt, tập trung toàn lực
vào VA.
Để tập trung vào VA quản lý phải là người phục vụ, tạo điều kiện tốt nhất cho
nhân viên hoàn thành công việc nhưng nói chung nguyên tắc là:
Đừng đặt thêm gánh nặng vào công việc; hãy làm cho nó dễ dàng hơn và
nhanh hơn
Đừng để quản lý vượt quá giá trị của công việc
Xem xét lại hệ thống kiểm soát. Hãy đặt câu hỏi “Chúng ta có cần kiểm soát
nhiều như vậy không?”
Bỏ bớt hệ thống kiểm soát, giảm nhẹ chúng để hệ thống hoạt động linh hoạt
hơn. “Chúng ta có cần sự kiểm soát không?”
Đừng diễn, đừng đóng kịch (mọi người đều biết nó không thật nhưng tất cả
đều tán đồng theo).
Vậy nhà quản lý cần làm gì? Một nguyên tắc quan trọng dành cho nhà quản lý:
Để người thực hiện công việc tự lên kế hoạch và thiết kế công việc của họ.
Các nhà quản lý đến tận nơi xem, đo lường và phê duyệt công việc thay vì yêu
cầu nhân viên báo cáo. Không bắt người làm công việc tạo ra giá trị phải làm
các công việc kiểm soát phi giá trị, hoặc dừng công việc họ đang làm để báo
cáo các nhà quản lý.
157
Cung cấp các điều kiện làm việc: Thời gian, tài chính, công cụ...
Tháo gỡ những rào cản, những khó khăn thuộc về hệ thống, vượt tầm của
người lao động để họ có thể làm việc hiệu quả nhất.
Các đội, nhóm làm gì?
Các nhóm khi được phân công công việc sẽ tự lên kế hoạch, tự phân công
công việc, ai làm gì, làm xong khi nào.
Hàng ngày nhóm "standup" (thường khoảng 15’) với nhau trao đổi các vấn
đề: Những gì đã làm xong; Những gì sẽ làm hôm nay; Vấn đề gì khó khăn cần
giải quyết, cần ai phối hợp hỗ trợ.
Những thông tin này chỉ để nhóm biết với nhau, không phải để quản lý kiểm tra
hoặc kiểm soát tiến trình. Từng nhóm hiển thị công việc một cách trực quan để mọi
người cùng nhìn thấy. Ví dụ: dùng bảng Kanban để theo dõi công việc riêng (có thể
dùng cả phần mềm Kanban synchronise với bảng thật), trên đó hiển thị: việc cần làm/
việc đang làm/ việc đã làm xong.
Người quản lý nếu muốn biết nhóm đang làm gì, ai đang làm gì, tiến độ đến
đâu, việc gì đã làm xong chỉ cần nhìn vào bảng kanban là có được bức tranh đầy đủ.
Cuối mỗi chu kỳ của công việc (chẳng hạn như giao xong đợt hàng), nhóm thu
thập phản hồi từ khách hàng, cùng các nhà quản lý xem xét phản hồi của khách, đánh
giá những gì đã làm tốt, chưa tốt để lập kế hoạch cho bước tiếp theo.
Với cách làm đó sẽ giúp các nhóm tự chủ, phát huy được sự sáng tạo, giảm áp
lực cho các nhà quản lý, giảm tối đa các thủ tục giấy tờ không cần thiết, tiết kiệm thời
gian báo cáo, dòng chảy thông tin và dòng chảy công việc thông suốt dẫn đến hiệu
suất cao hơn.
6. Kinh nghiệm thực hiện quản lý linh hoạt của doanh nghiệp SME ở Việt Nam
- Sàn Bất động sản Vĩnh Đức – Thành phố Hồ Chí Minh
Theo Giám đốc Huỳnh Thuý Hằng, trước khi áp dụng quản lý và làm việc linh
hoạt thì công ty chia lực lượng bán hàng thành các đội nhỏ, cố định từ 5-8 người với
một trưởng nhóm quản lý. Theo cách tổ chức này, mọi người hoạt động, tương tác
trong phạm vi nhỏ dưới sự giám sát và hỗ trợ của trưởng nhóm.
Công ty đã nhận thấy dòng chảy công việc không thông suốt, cản trở sự phát
triển của các cá nhân, mọi người mất nhiều thời gian để báo cáo. Thành viên đã có
kinh nghiệm có thể độc lập bán hàng vẫn phải báo cáo và nhận hỗ trợ từ trưởng nhóm
(ví dụ soạn hợp đồng…) dẫn đến việc trưởng nhóm gánh nhiều việc, mất thời gian của
cả 2 bên, ảnh hưởng thời gian bán hàng và không có thời gian để cải tiến. Khi thành
158
viên nào đó nhận thấy không phù hợp trong nhóm, họ cũng ngại chuyển sang nhóm
khác mặc dù thấy phù hợp hơn.
Trưởng nhóm ngoài việc bán hàng, hỗ trợ các thành viên trong mỗi giao dịch
còn phải quan tâm những việc rất chi tiết, nhỏ nhặt như: đi sớm, về muộn, thái độ làm
việc của từng thành viên. Việc trưởng nhóm cũng vẫn bán hàng đã đụng về quyền lợi
với các thành viên nhóm. Tất cả mọi người đều không vui vẻ, mệt mỏi, hiếm khi nhìn
thấy sự tương tác, phối hợp, chia sẻ thông tin với nhau dẫn đến hiệu quả không cao.
Công ty đã áp dụng phương thức làm việc và quản lý linh hoạt để giải quyết
như thế nào? Đó là quyết định bỏ các nhóm bán hàng đã mặc định trước đó, bỏ trưởng
nhóm để mọi người tự tổ chức, tự quản lý. Các thành viên tự tìm đến những người
mình có thể phối hợp một cách tự nhiên và tốt nhất để lập nhóm, có thể là nhóm 2
người, 3 người, 6-7 người và cũng có những người hoạt động độc lập nhưng có nhóm
hỗ trợ bất kỳ lúc nào họ cần.
Trong thời gian đầu, công ty vẫn duy trì sự hỗ trợ của trưởng nhóm cho các
thành viên khi cần thiết, sau đó mới lập một nhóm hỗ trợ chính thức, các thành viên có
thể tìm đến họ bất kể khi nào. Nhóm hỗ trợ không phân công cụ thể, chính xác sẽ hỗ
trợ ai, bất kỳ thành viên nào đều có thể chia sẻ với 1 hoặc cả 3 thành viên trong nhóm
hỗ trợ chính thức một cách linh hoạt, chia sẻ với người mà thành viên đó cảm thấy an
toàn và có thể hỗ trợ tốt nhất vấn đề của mình.
Trong tháng đầu tiên thay đổi cách làm, hiệu suất của toàn công ty sụt giảm
nhiều do mọi người chưa quen với cách làm việc mới, mức độ tương tác lẫn nhau
giảm, tinh thần đi xuống. Mọi người bắt đầu hoang mang, phần đông muốn quay lại
cách làm cũ, dù trước khi xóa nhóm đã có sự thống nhất và đồng thuận của 100% vì
tất cả đều nhìn thấy những cản trở nêu trên. Trong thời gian này, một số người đã lập
được nhóm và hoạt động tốt, một số người gặp khó khăn trong việc lập đội, một số
người cảm thấy bơ vơ và muốn quay lại cách làm cũ, không chấp nhận sự thay đổi.
Trong buổi làm việc toàn công ty, các thành viên đã cùng nhau xác định các giá
trị để cả nhóm cùng theo đuổi, vẽ dòng chảy chuỗi giá trị để tìm ra nguyên nhân các
giao dịch không thành công, hiệu suất sụt giảm, tìm nút thắt, những vấn đề cần cải
thiện, lên kế hoạch hành động cho những gì có thể thay đổi ngay và những gì cần làm
trong thời gian tới, xác lập lại niềm tin giữa các cá nhân với nhau…
Vấn đề đã được tìm ra đó chính là mọi người thiếu sự tin tưởng, cộng tác, chia
sẻ thông tin và giúp đỡ nhau. Ngoài ra, các thành viên thiếu sự hỗ trợ kịp thời từ phía
công ty để hướng dẫn, tháo gỡ những vướng mắc trong quá trình làm việc dẫn đến
hiệu suất của toàn công ty sụt giảm và tinh thần mọi người đi xuống.
159
Sau khi phát hiện vấn đề và tìm ra các giải pháp, công ty đã có nhiều giao dịch
thành công. Cụ thể 10 ngày đầu tiên của tháng, Vĩnh Đức đã giao dịch 9 căn thành
công, 20 ngày đã giao dịch hơn số lượng giao dịch của cả tháng trước đó. Tất cả đều là
kết quả của sự kết hợp đôi giữa các thành viên. Thậm chí có thành viên mới - trong 5
tháng chưa bán được căn nào đã kết hợp với người khác và có giao dịch thành công.
Một trong những điều hay của cách làm việc mới là dù hiện tại thành viên trong
nhóm hỗ trợ vẫn đóng vai trò y như trưởng nhóm nhưng thay đổi cách làm đã thấy mọi
việc nhẹ nhàng. Các nhà quản lý đã không còn phải quản lý vi mô nữa nên vừa có thời
gian bán hàng mà vẫn quan tâm được nhân viên. Các thành viên không còn mất thời
gian báo cáo, dành phần lớn thời gian để bán hàng, tương tác chéo và đa dạng với rất
nhiều thành viên mà trước đây khi cùng nhóm họ còn ít nói chuyện với nhau chứ nói
gì đến hợp tác.
Giám đốc Huỳnh Thuý Hằng cho hay, khi trao đổi với mọi người, nghe chia sẻ,
bà nhận thấy những thay đổi quá bất ngờ, có bạn hồi đầu rất gay gắt và không ủng hộ
cách làm mới nhưng giờ tư duy tốt hơn, chủ động hơn nhiều. Mọi người trong công ty
sáng tạo hơn, luôn tìm cách cải tiến công việc, giúp đỡ nhau, người yếu kết hợp với
người mạnh, người cũ giúp đỡ người mới. Họ kể cho bạn bè họ về công ty, về cách
làm việc đang vận hành và mọi người đều thấy rất thích.
Những ngày đầu tiếp cận với góc nhìn, ý tưởng, phương pháp mới này bà đã
loay hoay, lo lắng chưa biết được điều đúng và điều tốt trông như thế nào, làm sao để
hướng tới đó. Được sự động viên, đồng hành, giúp đỡ chân thành từ người hướng dẫn
và cộng sự, công ty đã tự cởi trói, đang cùng nhau tốt hơn và hạnh phúc hơn. Bây giờ,
kết quả bán hàng của tất cả các bạn trưởng nhóm vượt trội hơn những tháng trước đây,
có bạn thành công 5 giao dịch/ tháng dù trong đội hỗ trợ, điều mà chỉ thấy ở các bạn
sale trước đây. Bà không còn thấy đơn độc và vui mừng vì thấy mọi người thật sự tạo
ra giá trị nhiều hơn, không ai phải kéo ai, thấy các bạn cộng sự trưởng thành lên từng
ngày, giống như mình gieo mầm, rồi cây bắt đầu lớn, giờ là lúc chăm bón để trái ngọt
được nhiều hơn.
- Linhpohs: 27 Thiên Hộ Dương, phường 1, quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí
Minh - chuyên sỉ các loại áo và đồ bộ mặc nhà.
Trước khi áp dụng quản lý và làm việc linh hoạt, Cẩm Lai - Linhpohs thường
phải dành 12 tiếng/ngày nhưng mấy tháng gần đây chỉ cần 1-2 tiếng/ngày mà hiệu quả
vẫn tăng lên.
Câu chuyện bắt đầu khi được nghe và chứng kiến một case tốt trông như thế
nào sau khi áp dụng Quản lý linh hoạt của người bạn thân là Giám đốc Huỳnh Thuý
160
Hằng đã thôi thúc Linhpohs tìm hiểu, cảm nhận hạnh phúc của từng nhân viên tại BĐS
Vĩnh Đức và khát khao mang hạnh phúc cho nhân viên của mình.
Việc đầu tiên và lớn nhất Linhpohs thực hiện chính là thay đổi tư duy người
quản lý vì hiểu được tổ chức có vấn đề bởi người dẫn dắt đã nghĩ tất cả là do nhân
viên, luôn đi tìm giải pháp để “xử” nhân viên thụ động, không có tinh thần học hỏi,
viện cớ khi làm sai... Mọi mục tiêu đều nhắm vào sửa nhân viên nhưng thực ra là nhà
quản lý chưa tư duy khoa học, không nắm được nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, lỗi
nằm ở hệ thống, quy trình.
Cách tương tác với nhân viên được chuyển từ ra lệnh sang đối thoại. Các sai
phạm đều được bắt đầu từ: Vì sao sai? Quy trình thiếu sót chỗ nào? Hay truyền thông
chưa đạt dẫn đến nhân viên chưa nắm được? Không chỉ đích danh người sai để chỉ
trích, trừng phạt đã giúp nhân viên cảm thấy an toàn khi nói ra mọi vấn đề vì họ biết
nhà quản lý sẽ giúp họ thay vì trừng phạt. Luôn có một khoản chi phí cho sửa sai từ hệ
thống khi phát hiện ra.
Quản lý không phải là người ở trên nhìn xuống, thường xuyên đến tận nơi và
xem xét công việc của nhân viên - đi GEMBA. Sau khi nghe trình bày, đặt câu hỏi để
hiểu bản chất nhà quản lý có cái nhìn và kiến thức sâu hơn về vấn đề đang gặp phải và
hướng giải quyết xuất hiện ngay sau đó.
Theo đuổi chất lượng để có được sự linh hoạt thay vì chỉ tập trung cắt giảm chi
phí, sa thải nhân viên. Trước đó, Linhpohs cân nhắc rất kỹ việc tuyển thêm người vì đề
phòng rủi ro những thời điểm thị trường tiêu thụ chậm sẽ bị dư người nên bộ máy luôn
trong tình trạng “gồng mình”. Sau khi hiểu được đó là tư duy sai, Linhpohs đã lập
danh sách các việc đang bị quá tải và những việc cần làm tốt hơn trong thời gian tới để
có hướng tuyển người, chia nhỏ việc và phân bổ một cách rõ ràng để không bị chồng
chéo công việc và kết quả là đã tạo ra nhiều giá trị hơn, hiệu suất tăng lên rõ rệt, rủi ro
và chi phí giảm xuống.
Khi hiểu được nhân viên chính là người trực tiếp tạo ra giá trị, Linhpohs đã cho
xưởng dừng việc lãng phí như: yêu cầu nhân viên may đi giao hàng khi gấp hoặc thiếu
người dẫn đến công việc của họ bị gián đoạn và tìm người giao hàng đảm nhận ngay.
Để linh hoạt xử lý các đầu việc, không bị sót, nhà quản lý đã tạo các nhóm nhỏ
như: chốt đơn, chia hàng, soạn hàng, đơn khách cần gấp, các điều chỉnh trong công
việc...và mỗi lần có vấn đề phát sinh, nhân viên tự phân loại, gửi yêu cầu/hình ảnh vào
nhóm thông tin phù hợp để những người liên quan sẽ nhận đầu việc và xử lý. Ai xử lý
việc gì sẽ thả tim/like vào tin nhắn/hình ảnh giao việc. Sau này, các thành viên dựa vào
đó có thể kiểm tra ai đã làm để kiểm chứng và ngồi lại cùng tìm giải pháp.
161
Về dòng chảy công việc, Linhpohs đã làm ngay và luôn khi hiểu được giá trị.
Bắt đầu dòng chảy từ khi lên Kế hoạch - Cắt hàng - In ấn - May (ngày dự kiến giao
hàng), quan sát số lượng hàng hao hụt qua từng công đoạn, nắm được thời gian chờ,
hiểu được công việc bị tắc ở đâu...để có kế hoạch ưu tiên hàng gấp và điều chỉnh kịp
thời. Tuy nhiên, việc này cần nhiều bộ phận cùng phối hợp nên một số vấn đề chưa
đồng nhất khi thực hiện và vẫn đang tiếp tục điều chỉnh chính sách, cam kết thực hiện.
Thay đổi tư duy về bán hàng, khách hàng hay phàn nàn chính là khách hàng
tiềm năng vì họ muốn mua. Trước đây, Linhpohs đã xem họ là những người phiền
toái, bỏ qua không thương tiếc, nhưng giờ đây kiên nhẫn giải đáp các thắc mắc, tìm
xem thiếu xót chỗ nào để phản hồi sớm nhất có thể và không ngại khó khi xử lý những
trường hợp như vậy. Nhờ đó số lượng khách hàng trung thành tăng lên không ít và
cũng chính là điểm được khách hàng đánh giá cao. Các bạn nhân viên cũng đã đón
nhận phàn nàn với tâm thế lịch sự và kiên nhẫn tuyệt vời như nhà quản lý.
Về trao quyền và tin tưởng: thói quen trước đây khi giao việc là đưa ra những
yêu cầu chi tiết và lấy kinh nghiệm bản thân để bắt nhân viên làm theo nhưng
Linhpohs đã nhận ra nếu làm vậy con đường nhân viên đi rất hẹp, sự sáng tạo của họ
bị giới hạn và suy nghĩ mình làm nhiều nên biết nhiều cũng hoàn toàn sai. Nhân viên
là người hiểu rõ công việc, họ là chuyên gia cải tiến công việc của mình nên đã giao
cho nhân viên tự sắp xếp, chỉ cần giải thích lý do hợp lý. Ví dụ nhân viên chụp ảnh
luôn có những sáng kiến, góc chụp, cách set up mới lạ mà nhà quản lý khó theo kịp; kế
hoạch chào hàng nhân viên tự lên và giải thích được lý do hợp lý để họ quyết định như
vậy, nếu chỗ nào thấy chưa ổn thì cùng họ chỉnh sửa...nhà quản lý sẽ học được từ nhân
viên rất nhiều nếu chấp nhận sai để cùng nhân viên trưởng thành và sau đó tin tưởng,
học hỏi từ họ.
Đa di năng cho mỗi nhân viên: trước đây Linhpohs cũng có quan điểm chuyên
môn hóa là chuyên nghiệp, nhưng sau này nhận ra đa di năng còn tốt hơn nhiều. Chính
vì vậy, doanh nghiệp đã dành những thời điểm ngắn trong ngày để nhân viên hướng
dẫn công việc cho nhau, làm quen và chia sẻ cách làm. Hiệu quả đã thể hiện rất rõ khi
có nhân viên nghỉ sẽ có người thực hiện công việc mà không bị tắt dòng chảy và
những lúc cần tập trung cho khâu nào thì các bạn đều có thể tự chuyển việc được. Văn
hóa giúp đỡ được hình thành từ đó, tuy nhiên mọi người vẫn cần chất kết dính với mục
tiêu chung và Lamluy chính là người đã giúp Linhpohs nhận ra điều đó.
Những con số thể hiện một phần hiệu quả ở Linhpohs như sau: Bắt đầu thực
hiện quản lý và làm việc linh hoạt vào tháng 5/2020, doanh thu từ tháng 5 tăng đều
đến cuối năm. Mức chênh cao nhất của tháng 3/2020 (trước khi áp dụng) với tháng
doanh thu đạt đỉnh cao (tháng 10/2020) là 4.49 lần. Trong suốt 9 năm hoạt động,
162
những năm đầu thị trường rất nhộn nhịp nhưng doanh thu cao nhất từ trước đến giờ lại
rơi vào thời điểm COVID - thời kỳ khó khăn, ai cũng cắt giảm chi tiêu đặc biệt là
những nhu cầu không thiết yếu như quần áo, rất nhiều cửa hàng đã phải đóng cửa thì
thực sự rất đáng ngạc nhiên. Từ tháng 10/2020 đến nay, doanh thu đều đạt mức cao
hơn so với các tháng trước đó.
Cảm xúc, hành vi và văn hóa của tổ chức đã thay đổi như thế nào kể từ khi nhà
quản lý Linhpohs bắt được sóng tư duy mới này? Nếu đi theo tư duy làm chủ, chỉ quan
tâm đến con số mà vắt kiệt sức người lao động nhằm đạt mục tiêu, thờ ơ với đời sống
tinh thần cấp dưới, hay nói cách khác là tạo động lực bằng áp lực thì sẽ không bền
vững. Tâm niệm và mong muốn của Linhpohs là không kiếm tiền bằng mọi giá, thành
công được đo bằng hạnh phúc của nhân viên. Mọi người đến đây như là một gia đình -
nơi họ có cảm giác thuộc về, được tin tưởng, tôn trọng, yêu thương và chia sẻ, luôn
tràn ngập tiếng cười trong công việc, được vui ít nhất 8 tiếng/ngày. Tại tổ chức, có một
nhân viên khi mới vào thường nhìn tiêu cực về mọi thứ, với đồng tiền thì luôn muốn
nhiều hơn nữa bởi sự thiếu thốn nhưng sau một thời gian đã chuyển hoá thành một
người biết chia sẻ, quan tâm người khác. Mọi người đã thực sự xúc động không diễn tả
nổi khi nhân viên ấy dùng chính tiền lương của mình để mua bỉm, đồ chơi, thức ăn cho
nhân viên khác. Quả thật, khi họ hạnh phúc, năng suất tự nhiên tăng lên: Năng suất
làm việc và cả năng suất “cho đi”. Nhân viên hạnh phúc, nhà quản lý hạnh phúc và sẽ
có nhiều thời gian để làm cho khách hàng hạnh phúc hơn bằng những chính sách, ý
tưởng mới của mình.
- Lamluy: 274/10 Nguyễn Văn Đậu, phường 11, quận Bình Thạnh, Thành phố
Hồ Chí Minh.
+ Thay đổi chính sách thưởng, nhân viên cảm thấy hạnh phúc hơn: Trước khi
quản lý và làm việc linh hoạt, Lamluy áp dụng chia thưởng cho cá nhân và chỉ thưởng
hoa hồng cho nhân viên bán hàng, các bộ phận còn lại không có liên quan đến doanh
số. Điều này dẫn đến việc các nhân viên bán hàng cạnh tranh, ít hỗ trợ nhau và khi đạt
được doanh số cá nhân rồi thì không có động lực cố gắng thêm nữa, các vị trí, bộ phận
không có liên kết, không toàn tâm hỗ trợ nhau. Khi học về quản lý linh hoạt, Lamluy
đã nhận ra sự không hiệu quả của chính sách hiện tại, ý thức về việc mỗi thành viên
phải kết nối với nhau và kết nối với kết quả chung nên ngay lập tức thay đổi chính
sách “thưởng cá nhân” thành “thưởng nhóm” (toàn bộ vị trí từ sales, chăm sóc khách
hàng, kho, đóng gói…). Và các thành viên trong nhóm tự thảo luận, quyết định cách
chia thưởng. Kết quả các bạn chia sẻ rằng “em cảm thấy công bằng, vui hơn vì mỗi
đơn hàng mình bán ra, mình ý thức rằng đó là nỗ lực chung của cả nhóm và ai cũng có
phần trong đó, mình cần hỗ trợ nhau để đạt được mục tiêu chung”.
163
+ Thử nghiệm nhỏ, cải tiến nhỏ và liên tục: Trước đây do quy mô nhỏ, nên mỗi
đợt sản xuất thì số lượng khá ít. Nhưng sau khi học về quản lý linh hoạt và quy mô lớn
hơn, Lamluy hiểu và luôn ý thức áp dụng triệt để nguyên tắc này. Mỗi khi ra mắt 1
dòng sản phẩm mới, chỉ sản xuất một lượng khá nhỏ, để khách hàng sử dụng, phản hồi
và dựa vào đó để cải tiến cho lần sản xuất sau. Cứ liên tục với vòng tròn “Plan - Do -
Check - Act”, chính khách hàng là người nói rõ với Lamluy điều mà họ muốn và
Lamluy có cơ hội tìm kiếm giải pháp để hoàn thiện sản phẩm hoặc nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới đúng nhu cầu khách hàng hơn.
Ví dụ như lần ra mắt áo lót quây và áo lót hở lưng, Lamluy cũng sản xuất số
lượng ít, sau đó nhận được nhiều phản hồi từ khách hàng và nhờ đó đã sớm nhận ra
cần phải làm gì cho lần sản xuất tiếp theo. Từ đó đã tìm kiếm và có được nguồn
nguyên phụ liệu phù hợp hơn, phục vụ được đúng nhu cầu của nhiều khách hàng hơn,
sản phẩm hoàn thiện hơn và nhiều khách hàng chia sẻ rằng rất trân trọng sự cải tiến
liên tục của Lamluy, luôn góp ý chân thành để sản phẩm ngày càng tốt hơn.
Một sản phẩm hoàn toàn mới gần đây - dáng áo Lamluy, tổ chức đăng ký mặc
thử với những khách hàng đã sử dụng sản phẩm và nhận được phản hồi rất tích cực,
đúng với những tiêu chí mà dáng áo sẽ mang lại. Đồng thời Lamluy cũng nhận được
những góp ý để hoàn thiện chiếc áo đúng với nhu cầu của khách, có thể tự tin ra mắt
chính thức và giới thiệu đến những khách hàng mới. Kết quả là dáng áo mới rất được
đón nhận, chỉ trong vòng 20 ngày đã bán được 65% sản lượng sản xuất.
+ Xây dựng lại quy trình bán hàng, tập trung vào khách hàng hơn, cung cấp
những công cụ, kiến thức mà nhân viên cần: Trước đây Lamluy cũng đã có quy trình
bán hàng nhưng còn khá sơ sài và chưa đáp ứng hết những điều khách hàng muốn.
Nhân viên bán hàng thiếu công cụ, kiến thức để làm tốt vị trí, vai trò của mình. Sau
khi hiểu rõ về bán hàng linh hoạt, cũng như việc lấy khách hàng làm trung tâm,
Lamluy họp lại và cùng nhau xác định rõ hơn những điều khách hàng cần trong mỗi
lần tư vấn bán hàng và các bạn nhân viên bán hàng cũng đề xuất những kiến thức,
công cụ mà mình cần để làm tốt được công việc. Dựa vào đó, Lamluy xây dựng lại
quy trình bán hàng, tài liệu sản phẩm, tài liệu bộ sưu tập và tiến hành đào tạo, triển
khai. Các bạn nhân viên cảm thấy dễ dàng trong việc tư vấn, chia sẻ với khách hàng
đầy đủ, hấp dẫn hơn về từng dòng sản phẩm, từng bộ sưu tập. Khách hàng phản hồi
tích cực nhiều hơn, thường xuyên khen ngợi sự nhiệt tình và chu đáo của các bạn nhân
viên bán hàng, nói về Lamluy nhiều hơn trên nhóm khách hàng.
+ Nhóm tự trị, đa chức năng, liên kết cao: Trước đây Lamluy rất nhỏ, còn nhiều
lộn xộn, lúc thì đa năng, lúc thì mạnh ai nấy làm, phụ thuộc nhiều vào quản lý. Hiện
164
tại, so với 1 năm trước, nhân sự đã tăng lên gấp đôi và không ngừng cố gắng áp dụng
tư duy linh hoạt trong nhóm, đã tự chủ và đa chức năng. Cụ thể:
Các vị trí thay thế được nhau: nhân viên bán hàng cũng có thể làm nhân viên
kho hoặc nhân viên đóng gói; nhân viên chăm sóc khách hàng cũng có thể
bán hàng, các vị trí đều chăm sóc khách hàng… Khi cần, nhân viên ở vị trí
này hoàn toàn có thể làm công việc của vị trí khác.
Các vị trí đều tương tác, thảo luận với nhau dễ dàng, nhanh chóng để giải
quyết công việc. Họp đứng 10-15 phút mỗi ngày để luồng thông tin được trôi
chảy, mỗi thành viên chủ động đưa ra vấn đề để cả nhóm cùng thảo luận và
có hướng giải quyết
Các bạn nhận đầu ra công việc từ quản lý và tự quyết định cách làm các công
việc của mình, không quản lý vi mô, được khuyến khích thử và sai trong
phạm vi cho phép. Vì được trao quyền nên nhiều bạn sáng tạo hơn, vui hơn
và nỗ lực hơn.
Lamluy cũng đã và đang nỗ lực áp dụng lãnh đạo phục vụ với đội nhóm mình:
Lật ngược kim tự tháp, quản lý luôn là người hỗ trợ nhân viên tạo ra giá trị.
Thay vì đi quản lý vi mô thì tập trung tìm kiếm và gỡ bỏ rào cản, cải thiện hệ
thống, chính sách để nhân sự được làm tốt hơn và vui hơn với công việc của
mình.
Tránh đường để nhân viên - những người tạo ra giá trị, được làm tốt công
việc của mình.
Nuôi dưỡng tâm lý an toàn, các bạn được tự do nói lên suy nghĩ, đề xuất,
sáng kiến của mình. Tuy chưa được 100% nhân sự cảm thấy thoải mái trong
việc chia sẻ tâm tư, nhưng đang nỗ lực để đạt được điều đó.
Tất cả những việc làm trên đều xuất phát từ mong muốn xây dựng đội ngũ làm
ít hơn, hiệu quả hơn và hạnh phúc hơn. Mọi hoạt động Lamluy cải tiến, đều đã thành
công hoặc thành công sau nhiều lần điều chỉnh.
Kết quả đã đạt được là luồng chảy công việc tại xưởng sản xuất sau nhiều lần
điều chỉnh, đã rõ ràng, nhanh chóng và thông suốt hơn. Sản lượng sản xuất năm 2020
tăng 90% so với năm 2019 với số lượng nhân sự như cũ. Thu nhập xưởng sản xuất
năm 2020 tăng 84% so với năm 2019. Đội nhóm vận hành làm việc hiệu quả và hạnh
phúc hơn, tự đặt mục tiêu doanh thu hàng tháng, tự lên kế hoạch triển khai, chủ động
hỗ trợ, giúp đỡ nhau, có thể thay thể vị trí của nhau để cùng đạt mục tiêu. Nhờ đó
doanh thu năm 2020 tăng trưởng 115% so với năm 2019. Lợi nhuận năm 2020 tăng
trưởng 320% so với năm 2019.
165
Mọi thành viên đều chủ động trong công việc của mình và chủ động hỗ trợ các
thành viên khác để hoàn thành mục tiêu chung. Tất cả đều thoải mái và tự tin hơn khi
đề xuất ý kiến để công việc sáng tạo, hiệu quả và tập trung vào khách hàng hơn. Các
bạn chia sẻ rằng mình hài lòng với kết quả đạt được và muốn đóng góp nhiều hơn cho
Lamluy. Các bạn rất sáng tạo trong công việc của mình khi được tự chủ quyết định
cách làm. Nhóm ngày càng kết nối, yêu quý và giúp đỡ nhau.
So với cách làm cũ, Lamluy nhận thấy rõ hiệu quả hơn, đạt được nhiều hơn cả
về con người, doanh số và lợi nhuận. Tâm nguyện tạo ra môi trường làm việc hiệu
quả, vui vẻ và hạnh phúc hơn đã trở thành sự thật.
- Trường hợp của Dory
Từ tháng 6/2018 - 6/2019, công ty rơi vào tình trạng rối loạn, khủng hoảng và
trên đà giải thể dù đang có đơn hàng và tài chính mạnh. Nhà quản lý buông không
đành mà giữ thì quá mỏi mệt sau 5 năm tồn tại và phát triển. Công ty trong tình trạng:
- Hàng giao không kịp thời hạn, sai số kỹ thuật.
- Nhân viên giao hàng và tài xế ứng xử thô lỗ, gây hấn với các nhà cung cấp
khác khi cùng giao hàng tại phân xưởng, cãi nhau với khách hàng nên có nguy cơ bị
cắt hợp đồng với 8 phân xưởng của khách hàng tiềm năng.
- Khách chờ báo giá quá lâu nên lúc nhận được hàng đã mua chỗ khác, dù công
ty cố gắng gửi sớm với khá nhiều hạng mục hàng.
- Mất hàng, không rõ số lượng hàng đã giao, chưa giao trong khi công ty đã
giao đầy đủ.
- Khoảng 1-2 tuần có 2-3 nhân viên nghỉ việc, nhân viên, các cấp quản lý đồng
loạt nản và gây áp lực muốn nghỉ việc lên CEO. Mặc dù đã thảo luận, thuyết phục
bằng cách tăng lương nhưng vài hôm lại đề xuất nghỉ việc.
- Chi phí tuyển dụng tăng liên tục, nhân viên nghỉ không bàn giao gây tổn thất
khá nhiều.
- Nội bộ giao tiếp không hiểu nhau, ban giám đốc không biết nên gỡ rối từ đâu,
các thành viên trách cứ nhau, không tìm ra mục tiêu chung.
- Áp lực hoàn thành đơn hàng kịp deadline nên công ty nhờ người thân giới
thiệu nhân sự và không phát hiện được lý lịch khai giả của nhân viên. Đã tuyển nhân
viên thuộc diện đang bị truy bắt. Khi vào làm, nhân viên này tìm cách đuổi sạch nhân
viên chuyên cần để đưa đồng bọn vào lập nhóm trong công ty.
- Nhân viên xung đột nhau khi quản lý vắng mặt, camera giám sát nhân viên bị
phá hỏng liên tục.
166
- Thời gian làm việc liên tục tăng ca đến 22h-23h cả tuần, không duyệt nghỉ
phép, xuất hiện sản phẩm lỗi, tiến độ chậm dần và tăng sai sót.
- Thất thoát thu tiền do không kiểm soát được số lượng hàng khá lớn, giao liên
tục đặc biệt với những đơn linh động.
- Kế toán không kiểm soát và quản lý được công nợ của khách hàng, tiền cần
trả cho nhà cung cấp. Nhiều đợt giao hàng quên, thiếu hoá đơn, khách hàng không
nhắc, không thanh toán nên mất tiền, kế toán nản, nghỉ tạm thời nên CEO phụ trách
thay công việc kế toán.
- Cổ đông, nhà sáng lập, giám đốc hoạt động dần tách rời nhau và cổ đông kiếm
lợi cho riêng mình, không minh bạch và nhiều người định rút cổ phần.
- Nhà cung cấp vật tư cấu kết với nhân viên nhận hàng để cung cấp thiếu và sai
số lượng vật tư và tăng giá gấp 3 lần giá thị trường.
- Dịch vụ kế toán thuế thuê ngoài chậm trễ, bị cơ quan thuế xử phạt, cảnh cáo,
nhắc nhở nhiều lần, luôn trễ hạn các yêu cầu của ban giám đốc và đòi hỏi thêm chi phí,
phụ cấp để hoàn thành.
Bắt đầu từ tháng 7/2019, Dory thực hiện quản lý và làm việc linh hoạt, đã có
nhiều thay đổi như sau:
- Nhân viên có bảng theo dõi kế hoạch hàng giao, sản xuất. Không bóc lột hơn
100% năng suất như trước, có người thay thế khi nhân viên cần nghỉ lấy lại sức khoẻ.
- Nhân viên nghỉ việc thấy môi trường tốt hơn quay lại xin làm tiếp.
- Nhân viên khai giả lý lịch đã được mời đi nhẹ nhàng, không còn cơ hội hình
thành nhóm xấu trong công ty.
- Kế toán, nhân viên thu mua được huấn luyện và giao việc với sự tin tưởng nên
làm việc hiệu quả hơn, không lo sợ mất thông tin. Báo cáo thuế và quyết toán cho hạn
1 tuần nhưng chỉ cần làm trong 2 ngày, hồ sơ 3 năm hoàn thành trong 2 tuần. Công ty
nắm dần và rõ các chứng từ sổ sách kế toán, quyết toán, bớt cảm giác lo sợ phạt và sai
sót khi kiểm toán đột xuất.
- Giám đốc, trợ lý, nhân viên thấy bớt áp lực, nhân viên được nghỉ phép khi có
nhu cầu.
- Tổ chức outing trip cho cả gia đình của nhân viên đi chung để cảm hơn, điều
này được nhân viên cảm kích và muốn ở lại.
- Đơn hàng tăng gấp 3 lần, khách hàng rất hài lòng và đã đặt thêm nhiều mặt
hàng mới.
167
- Giám đốc ít phải giải quyết công việc nội bộ nên có thời gian tìm thêm các
đơn hàng, đấu thầu thắng thêm nhiều.
- Đội ngũ giao hàng, lái xe cư xử lịch sự, chuyên nghiệp với khách hàng.
- Mặc áo đồng phục khi giao hàng và giao dịch, nhân viên cảm thấy tự hào với
khách hàng.
- Nhân viên sẵn sàng nhận thêm việc và đề xuất ý kiến cải tiến hiệu quả hơn.
- Hoàng Tuấn Anh và Erick Global JSC – Số 54, ngõ 64, Nguyễn Lương Bằng,
Đống Đa, Hà Nội.
Sau khi cố gắng áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý tốn kém chi phí, thời
gian, nguồn lực nhưng kết quả đạt được rất hạn chế, Tuấn Anh đã tìm đến phương
pháp quản lý linh hoạt. Tháng 10/2020, Tuấn Anh cùng các thành viên Erick tham gia
khóa học và quyết tâm chuyển đổi trong vòng 3 tháng. Kết quả là:
- Có sự đồng thuận cao trong quá trình thực hiện do các thành viên trong tổ
chức đều được học về Quản lý linh hoạt.
- Đặc biệt, nhà quản lý đã thay đổi về tư duy lãnh đạo, từ tư duy “lãnh đạo chỉ
huy” sang “lãnh đạo đồng hành hỗ trợ đồng đội”, thay đổi từ “tư duy quản lý hành
chính” sang “tư duy quản lý linh hoạt”, từ “tư duy tập quyền” sang “trao quyền và
khuyến khích”. Phương thức tổ chức công việc được thay đổi từ “phương thức chuyên
môn” sang “phương thức chuyên môn chính nhưng đa năng và linh hoạt công việc”.
- Tổ chức các buổi Lean Coffee (hay gọi là TalkShow) để mọi người được chia
sẻ về các vấn đề mình đang mắc và cùng nhau lên kế hoạch giải quyết.
- Tổ chức các cuộc họp stand-up meeting hằng ngày, xây dựng tinh thần thử -
sai, thử nhanh sai nhanh và chào đón những ý tưởng mới.
- Giảm thời gian làm việc để các thành viên có thời gian cải tiến hiệu suất.
- Lắng nghe và tìm sự đồng thuận từ các thành viên. Nhà quản lý từng bước
minh bạch thông tin để các thành viên nắm được tình hình và phát huy trí tuệ tập thể.
Và Erick đã nhận rõ sự thay đổi và hiệu quả ở những nội dung:
- Khi chuyển từ lãnh đạo chỉ huy sang lãnh đạo đồng hành giúp gắn kết tập thể
tốt hơn.
- Khi chuyển từ “quản lý kiểu hành chính, chuyên môn hóa” sang “quản lý linh
hoạt và đa năng” các thành viên hoàn thiện kỹ năng tốt hơn và tập thể thích nghi tốt
hơn với các vấn đề mới.
- Khi chuyển từ quản lý tập quyền sang trao quyền, các thành viên chủ động và
sáng tạo hơn, giảm vấn đề quan liêu, mâu thuẫn nội bộ.
168
- Lean Coffee và Stand-up meeting giúp Erick thông suốt thông tin, mọi thành
viên sẵn sàng hỗ trợ nhau tốt hơn, tổ chức trở nên linh hoạt hơn.
- Các công cụ như Kanban giúp tất cả các thành viên nắm được công việc tốt
hơn trước rất nhiều.
- Lắng nghe và tìm kiếm sự đồng thuận giúp các thành viên Erick hiểu nhau và
gắn kết nội bộ vững chắc.
Tuy vậy, tại Erick vẫn còn một số nội dung đang cố gắng để có hiệu quả cao
hơn như:
- “Thử điều mới” vẫn đang gặp một số rào cản vì đôi khi các thành viên vẫn
theo thói quen cũ, cách làm cũ.
- “Đo kết quả bằng chỉ số” thực hiện chưa triệt để, chưa đưa ra các chỉ số cụ thể
để đánh giá.
Kết quả kinh doanh 2 tháng cuối năm 2020 (từ khi bắt đầu áp dụng Quản lý linh
hoạt), Erick đã đạt 150% và 200% so với cùng kỳ năm 2019. Và điều đặc biệt thay đổi
là ở các thành viên:
+ Cảm xúc tích cực và đoàn kết giữa các thành viên vì giải phóng trí tuệ tập thể
nên có nhiều ý tưởng cải tiến, sẵn sàng hỗ trợ nhau.
+ Các thành viên tập trung vào công việc và hiệu quả cải thiện rõ rệt
+ Các thành viên có sự cảm nhận rõ nét về “văn hóa doanh nghiệp”, sự khác
biệt và tích cực của doanh nghiệp hiện tại so với các doanh nghiệp khác. Erick thực sự
trở thành một nhóm linh hoạt, tăng khả năng thích ứng với các biến động không ngừng
của thị trường.
+ Các thành viên tin tưởng vào sự phát triển trong tương lai vì dựa trên một
phương pháp quản lý nhân văn và thực sự hiệu quả đã giúp mỗi cá nhân hoàn thiện kỹ
năng, được hoàn thiện bản thân liên tục, mỗi thành viên trong tổ chức được sống thực
sự “trọn vẹn”.
7. Kết luận
Doanh nghiệp đều muốn trở nên tốt hơn, nhanh hơn và hạnh phúc hơn. Vậy:
- Để tất cả các thành viên trong doanh nghiệp trở nên tốt nhất và làm việc hiệu
quả nhất có phải là điều quan trọng?
- Doanh nghiệp đã bỏ việc lập kế hoạch dài hạn chi tiết cho tương lai bằng lập
kế hoạch ngắn hạn trong quá trình đi?
- Có cảm thấy sự thay đổi trong môi trường kinh doanh và cần phải ứng phó
nhanh?
169
- Có cảm thấy cần phải tìm ra cách làm việc mới để phát triển bền vững hơn?
Nếu đúng vậy thì quản lý linh hoạt để ứng phó với sự thay đổi sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển tốt hơn trong tương lai. Sự thay đổi trong tư duy quản lý và những
phương pháp làm việc mới sẽ chấm dứt tình trạng phải trừng phạt hay thúc giục, phải
kiểm soát chặt chẽ từng li từng tí mới có được những kết quả.
Những doanh nghiệp đã nêu ở trên, thay đổi chính sách, cách quản lý con người
và họ đã thành công, nhân viên mong muốn làm việc, muốn hoàn thành tốt và vui vẻ,
tự hào với những gì họ làm. Nhà quản lý không còn phải quản lý vi mô tới từng việc
nhỏ, chỉ tạo điều kiện để mọi người làm việc tốt nhất, phát huy được hết khả năng của
họ, làm cho người lao động muốn làm việc, tự giác làm việc, yêu công việc và muốn
làm tốt hơn ... nên có thêm nhiều thời gian để hiểu các thành viên, tìm kiếm những
điều mới mẻ. Khi các thành viên được đối xử tử tế, tôn trọng thay vì mắng mỏ, trừng
phạt, được quan tâm và tạo điều kiện để có thể làm được tốt nhất ... thì kết quả hoàn
toàn khác. Đó thực sự là một cuộc giải phóng cho toàn bộ tổ chức.
Chính sách tốt cần hướng tới sự phát triển chứ không phải hướng tới sự trừng
phạt. Một chính sách tốt cần được xây dựng với giả định về lòng tốt, về sự tử tế, thiện
lương của con người. Một chính sách tốt cần coi họ như những người lớn, làm việc
chuyên nghiệp chứ không phải như những đứa trẻ. Nếu muốn có kết quả khác, thì cần
phải làm khác đi. Nếu doanh nghiệp tin vào sự thiện lương của con người và dám bắt
đầu thay đổi thì nhất định sẽ thành công.

Clarke-Epstein, C. (2005), 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo, NXB Tri thức.
Collins, J. (2020), Từ tốt đến vĩ đại, NXB Trẻ, Hà Nội.
Drucker, P. (2011a), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB Trẻ.
Drucker, P. (2011b), Quản trị trong thời khủng hoảng, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân.
Friedman, T.L. (2006), Thế giới phẳng, NXB Trẻ.
Goldratt, E.M. (2008), Mục tiêu: Quá trình liên tục hoàn thiện, NXB Văn học.
Laloux, F. (2018), Tái tạo tổ chức: Phá vỡ rào cản, thổi bùng sinh khí, NXB Thế giới.
Tracy, B. (2014), Thuật thúc đẩy nhân viên, NXB Thế giới.
Vu, C. & England, R. (2021), Nhà Quản lý linh hoạt, NXB Thế giới.
170
MÔ HÌNH NGÂN HÀNG SỐ TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA CHÂU Á
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM HIỆN NAY

1. Tổng quan về ngân hàng số

Khái niệm
Ngân hàng số (digital banking) là một thuật ngữ được nhắc đến rất nhiều trong
ngành tài chính – ngân hàng hiện nay với rất nhiều các định nghĩa và quan điểm khác
nhau được đưa ra. Chẳng hạn như theo Chris (2014) cho rằng ngân hàng số là mô hình
hoạt động của ngân hàng mà trong đó, các hoạt động chủ yếu dựa vào các nền tảng và
dữ liệu điện tử và công nghệ số, là giá trị cốt lõi của hoạt động ngân hàng. Sharma
(2016) khẳng định ngân hàng số là ngân hàng ứng dụng nền tảng công nghệ mới nhất
đối với tất cả các chức năng và dịch vụ của ngân hàng, và ở mọi cấp độ trong hoạt
động của ngân hàng. Như vậy, hai nhà nghiên cứu này đều cho rằng ngân hàng số có
thể được hiểu là một mô hình hoạt động của ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ
số. Cụ thể hơn, là cách thức và quá trình hoạt động của một tổ chức, dựa hoàn toàn
trên nền tảng công nghệ tiên tiến, để thực hiện các chức năng của một ngân
hàng. Trong khi một số chuyên gia nghiên cứu khác khẳng định ngân hàng số giúp
khách hàng thực hiện các giao dịch bằng hình thức trực tuyến trên hệ thống có kết nối
internet thông qua các thiết bị điện tử như di động...
Như vậy, với nhiều cách hiểu khác nhau về ngân hàng số được đưa ra trong giai
đoạn như hiện nay rất dễ nhầm lẫn với các khái niệm như: ngân hàng điện tử, ngân
hàng ảo, ngân hàng trực tuyến...Tuy nhiên, khái niệm ngân hàng điện tử có phạm vi
hẹp hơn. Ngân hàng điện tử chỉ là một dịch vụ tiện ích của ngân hàng và chỉ có thể
giao dịch chuyển tiền, thanh toán hóa đơn và quản lý tài khoản một cách cơ bản chứ
không chi tiết như ngân hàng số. Nói cách khác, ngân hàng điện tử chỉ tập trung số hóa
một vài tính năng cốt lõi của ngân hàng, trong khi ngân hàng số bao hàm tất cả tính
năng, hoạt động của ngân hàng (VP Bank, 2017).
Nói tóm lại, ngân hàng số cần được hiểu là một mô hình kinh doanh mới, một
cách tiếp cận mới với những giá trị mới, thay vì chỉ số hóa những thứ đã có. Số hóa
toàn bộ ngân hàng từ việc số hóa các sản phẩm, dịch vụ tương tác trực tiếp với khách
hàng tới việc tự động hóa các quy trình xử lý nội bộ. Ngân hàng số cho phép giao dịch
ngân hàng theo hướng nâng cao trải nghiệm, gồm cả trải nghiệm khách hàng và trải
171
nghiệm cung cấp dịch vụ. Trải nghiệm khách hàng chính là việc khách hàng có thể tự
giao dịch theo thời gian thực trên các thiết bị khác nhau. Ngân hàng cũng tăng khả
năng cung cấp dịch vụ thông qua việc xử lý các giao dịch tự động xuyên suốt. Đối với
hoạt động ngân hàng số, thì khách hàng luôn được đặt ở vị trí trung tâm, công nghệ
được ứng dụng nhằm tạo ra những tiện ích tối ưu cho khách hàng. Các sản phẩm, dịch
vụ thông qua các quy trình tự động hóa, nền tảng số hóa sẽ giúp khách hàng có những
trải nghiệm mới.
Các giai đoạn phát triển
Quá trình trở thành một ngân hàng số trải qua ba giai đoạn phát triển chính (Lê
Tân, 2018):
Thứ nhất, giai đoạn số hóa, là giai đoạn mà các ngân hàng cải thiện hiệu quả
hoạt động bằng cách áp dụng công nghệ vào các dữ liệu, tài nguyên hoặc vào các quy
trình riêng lẻ trong hoạt động. Ở giai đoạn này, các ngân hàng sẽ thay đổi các dịch vụ,
quy trình thủ công, truyền thống sang các quy trình số, trực tuyến hoặc qua máy tính.
Thứ hai, giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số, các ngân hàng bắt đầu thực hiện số
hóa toàn bộ hoạt động ngân hàng tạo nên trải nghiệm khách hàng, hỗ trợ nhu cầu
khách hàng những gì họ mong muốn. Giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số ở các ngân
hàng bao gồm việc tích hợp và kết nối các quy trình số ở giai đoạn 1 với nhau để mang
đến trải nghiệm khách hàng có tính cá nhân.
Thứ ba, giai đoạn tái tạo số, các ngân hàng kết hợp công nghệ và nền tảng kỹ
thuật số chưa từng có trước đây để tạo ra doanh thu và kết quả thông qua các chiến
lược sản phẩm và trải nghiệm sáng tạo. Tái tạo số trong ngân hàng yêu cầu các ngân
hàng xác định lại căn bản cách thức mà ngân hàng tương tác với khách hàng và các
bên liên quan.
2. Mô hình ngân hàng số tại một số quốc gia châu Á
Hiện nay trên thế giới đã có rất nhiều các ngân hàng thành công với mô hình
kinh doanh mới này như: Bank of American (Mỹ); My bank, Webank (Trung Quốc);
UOB, DBS (Singapore); HSBC (Anh);...Tại châu Á, mô hình ngân hàng số được phát
triển rất tiêu biểu tại Trung Quốc, Singapore, Thái Lan.
2.1. Trung Quốc
Trung Quốc là quốc gia có mô hình phát triển ngân hàng số điển hình
tại châu Á, với sự thuận lợi về hệ thống cơ sở vật chất cũng như sự hỗ trợ từ
ngân hàng Trung ương và chính phủ Trung Quốc nhằm đưa ra các chính sách
tạo điều kiện tốt nhất cho phát triển ngân hàng số tại quốc gia này. Webbank
chính là một trong những ngân hàng số đầu tiên của Trung Quốc và là một trong
172
những ngân hàng số hàng đầu trên thế giới với trên 170 triệu khách hàng. Ngay từ khi
bắt đầu thành lập WeBank đã ứng dụng nhiều khả năng fintech thế hệ mới trong các
lĩnh vực ABCD (AI, blockchain, điện toán đám mây và dữ liệu lớn). Cách mà
WeBank tiếp cận fintech có thể khơi dậy cảm hứng cho ngành ngân hàng. Bên cạnh
việc ứng dụng fintech, đội ngũ kỹ thuật của WeBank đã tạo ra một "cấu trúc điều hành
linh hoạt" dựa trên vận hành phi tập trung bằng hợp tác kiểm soát. Ngoài ra, WeBank
cũng nuôi dưỡng văn hóa thử nghiệm và mắc lỗi chi phí thấp, khuyến khích sáng tạo
hết khả năng và mang đến sức mạnh cho mỗi cá nhân người lao động. Trong khi tìm
kiếm vị thế của mình trong ngành ngân hàng chuyển đổi số, thì WeBank cũng tích cực
tìm đối tác và phối hợp để thực hiện bước đi tiếp theo để xúc tiến tài chính toàn diện
thông qua các công nghệ mới và mô hình ngân hàng mở.
Thành công từ ngân hàng số Webank cũng như nhiều ngân hàng số khác
tại Trung Quốc còn đến từ sự hỗ trợ của Chính phủ. Trung Quốc đã xây dựng
được khung pháp lý cũng như các chính sách cho phát triển ngân hàng số trên
phạm vi toàn quốc, trọng tâm phải là cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho phát triển mô
hình này với các nguyên tắc chủ đạo: Thứ nhất nâng cao hiệu quả và khả năng
của dịch vụ tài chính; Thứ hai, tài chính số phải góp phần phân bổ hiệu quả nguồn lực
và xây dựng tài chính ổn định, không được gây ra biến động giá đột ngột hoặc làm
tăng chi phí tài chính; Thứ ba, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính phải đảm bảo quyền
và lợi ích hợp pháp của người tiêu dùng; Thứ tư, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính
phải tham gia cạnh tranh công bằng và tuân thủ các yêu cầu pháp lý; Thứ năm, cân
bằng sự giám sát của chính phủ và tính kỷ luật ngành ngân hàng.
Tại Trung Quốc, Ngân hàng Trung ương chính là cơ quan giúp chính phủ quản
lý và đưa ra các chính sách trong lĩnh vực này. Với các quy định về Quản lý ngân hàng
điện tử, hướng dẫn về đánh giá mức độ bảo mật của ngân hàng điện tử, và Ngân hàng
Trung ương cũng đưa ra tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro và bảo mật của hoạt
động kinh doanh ngân hàng điện tử dựa trên nguyên tắc Basel về quản lý rủi ro cho
ngân hàng điện tử. Bảo vệ người tiêu dùng cũng là một trong những mục tiêu chính
được chính phủ Trung Quốc rất quan tâm, nhất là trong ngành tài chính số.
Thêm nữa, nhằm giúp hệ thống ngân hàng phát triển nhanh mô hình ngân hàng
số, Chính phủ Trung Quốc xác định phải xây dựng được một hệ thống cơ sở hạ tầng
cũng như môi trường công nghệ cho chuyển đổi kỹ thuật số. Với trọng tâm là Internet
di động, Dữ liệu lớn, Internet vạn vật (IoT), Điện toán đám mây, blockchain và trí tuệ
nhân tạo (AI). Trung Quốc có đủ điều kiện và tiềm lực để phát triển mạnh mẽ theo
hướng số hóa. Ngoài ra, các yếu tố về con người cho phát triển ngân hàng số cũng
173
được Chính phủ Trung Quốc rất chú trọng đầu tư, với đội ngũ các chuyên gia trong và
ngoài nước đến từ các quốc gia có hệ thống ngân hàng số rất phát triển như Mỹ, Anh.
Nói tóm lại, mô hình ngân hàng số phát triển rất tốt tại Trung Quốc với sự ủng
hộ và tạo điều kiện tốt nhất từ Chính phủ Trung Quốc: Luôn kịp thời đưa ra các chính
sách hỗ trợ các ngân hàng bằng khung pháp lý đầy đủ, định hướng phát triển rõ ràng,
quy định đầy đủ để bảo vệ người tiêu dùng, khuyến khích tài chính tiêu dùng.
2.2. Singapore
Theo cơ quan quản lý tiền tệ của Singapore (MAS), những năm gần đây đã diễn
ra cuộc đua thành lập ngân hàng số tại quốc gia này. Với chính sách mở cửa trong lĩnh
vực ngân hàng, nhiều doanh nghiệp và tổ chức lớn đã tham gia thành lập ngân hàng số.
Theo Bloomberg, Razer đã hợp tác cùng các doanh nhân Singapore và tỷ phú châu Á
để nộp đơn xin thành lập một ngân hàng số toàn diện. Như vậy, sau Grab, đây là cái
tên thứ 2 tham gia cuộc đua thành lập ngân hàng số ở Singapore. Chưa nộp đơn nhưng
Ant Financial của Jack Ma, ngân hàng OCBC của Trung Quốc cũng đang quan đến
lĩnh vực này. Bain & Co, Google và Temasek Holdings ước tính, thị trường cho vay
kỹ thuật số dự kiến tăng gấp 4 lần, đạt 110 tỷ USD vào năm 2025.
Với sự tham gia của nhiều ngân hàng mới trong và ngoài Singapore, sẽ tạo ra
một môi trường cạnh tranh rất khốc liệt với các ngân hàng có truyền thống tại quốc
đảo này như DBS hay UOB. Ngân hàng DBS được thành lập năm 1968 tại Singapore.
Đây được xem là một trong những ngân hàng số đầu tiên trên thế giới. DBS được đánh
giá tốt nhất trong số các ngân hàng số khác hiện nay. Ưu điểm nổi trội của DBS đó
chính là ứng dụng công nghệ thông minh, khả năng bảo mật chắc chắn đem lại sự an
tâm cho người dùng. Đặc biệt khách hàng không cần phải nhất thiết tải ứng dụng ngân
hàng DBS về điện thoại của mình. Thay vào đó, chỉ cần sử dụng nó thông qua Wechat
hoặc Whatsapp kết nối với ngân hàng. Bằng cách trực tiếp đưa ra những câu lệnh như
kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, DBS sẽ tự động thực hiện toàn bộ các nghiệp
vụ giao dịch một cách nhanh chóng nhất. Ngân hàng UOB là một tổ chức ngân hàng
đa quốc gia Singapore có trụ sở tại Singapore với các chi nhánh chủ yếu được tìm thấy
ở hầu hết các nước Đông Nam Á. UOB được thành lập vào năm 1935 với tư cách là
Ngân hàng Trung Hoa. Đây là ngân hàng lớn thứ ba trong Đông Nam Á tính theo tổng
tài sản” (“United Overseas Bank,” n.d). Mặc dù UOB không đặt vấn đề ngân hàng số
100% qua kênh mobile như DBS, tuy nhiên, UOB có cách đặt vấn đề toàn diện hơn về
ngân hàng số, đó là, chi nhánh được thiết kế và xây dựng theo mô hình tích hợp với
công nghệ. Thiết kế không gian theo hướng hỗ trợ đào tạo khách hàng về kênh giao
dịch tự động trong khi vẫn phục vụ khách hàng qua các quầy giao dịch truyền thống.
174
Có thể thấy cả hai ngân hàng trên đều đầu tư nguồn lực tài chính và nhân sự để
phát triển ngân hàng số, bộ phận ngân hàng số được thành lập đầy đủ với các cán bộ
nghiệp vụ và công nghệ thông tin, tương tự một công ty fintech. Ngoài ra, cả hai ngân
hàng trên đều xây dựng hệ sinh thái bao gồm ngân hàng làm đầu mối cung cấp các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng, bên thứ ba phối hợp với ngân hàng cung cấp các dịch vụ
khác mà khách hàng DBS và UOB đều ưu tiên tích hợp đa kênh để đảm bảo quá trình
giao dịch và trải nghiệm của khách hàng là giống nhau ở bất cứ kênh cung cấp dịch vụ
nào. Mặt khác, DBS và UOB đều nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ cụ thể
là phần mền lớp giữa với sự linh hoạt, dễ dàng tích hợp với các kênh phân phối.
Tóm lại, với những chính sách mở cửa của chính phủ Singapore đã tạo điều
kiện rất tốt cho phát triển ngân hàng số, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh
giữa các ngân hàng trong và ngoài nước cũng như giữa các ngân hàng số với các ngân
hàng truyền thống.
2.3. Thái Lan
Phát triển ngân hàng số đã và đang là một trong những mục tiêu rất quan trọng
của chính phủ Thái Lan trong những năm qua. Theo như Thống đốc Ngân hàng trung
ương Thái Lan (BoT) Veerathai Santiprabhob cho rằng hiện nay Thái Lan chưa có hệ
sinh thái sẵn sàng như Singapore hoặc Trung Quốc - những nơi hệ thống ngân hàng số
có sự định hình tốt hơn. Theo ông Veerathai, Thái Lan cần có ba trụ cột chính để xây
dựng các ngân hàng số, đó là dữ liệu từ các nguồn phi tài chính, một hệ thống định
dạng điện tử và một khuôn khổ quy định phù hợp. Thái Lan hiện đang đẩy mạnh các
nỗ lực nhằm đảm bảo những trụ cột đó đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Đối với Thái
Lan, số hóa được nhìn nhận như một biện pháp để phổ biến rộng hơn các dịch vụ ngân
hàng cũng như thúc đẩy cạnh tranh.
Hiện nay tại Thái Lan, Siam Bank và Krung Thai Bank là hai trong số các ngân
hàng ở Thái Lan đang từng bước ứng dụng công nghệ để số hóa ngân hàng. Siam
Bank Thai Lan cho phép khách hàng tạo lệnh sẵn từ kênh Mobile, đến quầy giao dịch
viên có thể scan QR code để thực hiện giao dịch mà không phải nhập lại thông tin.
Ngoài ra, ngân hàng này đặt vấn đề giao dịch không giấy với khách hàng. Krung Thai
Bank đã thực hiện chuyển đổi từ mô hình ngân hàng truyền thống sang mô hình ngân
hàng số gồm các hệ thống: Hệ thống quản lý tích hợp đa kênh, hệ thống quản lý thẻ,
hệ thống Internet Banking, hệ thống Mobile Banking và hệ thống giao dịch tại chi
nhánh. Thời gian chuyển đổi là 3 năm. Năm 2015, ngân hàng trang bị giải pháp quản
lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel) và một giải pháp quản lý thẻ độc lập. Hệ thống
quản lý thẻ được tích hợp với hệ thống OmniChannel. Năm 2016, ngân hàng tích hợp
hệ thống Internet banking và Mobile banking vào hệ thống Omni-channel. Năm 2017,
175
ngân hàng đã tích hợp hệ thống giao dịch tại chi nhánh (Branch teller) vào hệ thống
Omni-channel (Vũ Hồng Thanh, 2016)
Như vậy có thể thấy rằng, so với Singapore hay Trung Quốc thì hệ thống ngân
hàng số tại Thái Lan chưa thể phát triển bằng, tuy nhiên chính phủ tại quốc gia này
cũng đang tạo mọi điều kiện tốt nhất cho phát triển ngân hàng số nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài.
3. Bài học kinh nghiệm dành cho Việt Nam
Ngân hàng chưa
tính đến xây
dựng chiến lược
chuyển đổi số
6%
Ngân hàng đã
bước đầu triển
khai chuyển đổi
số Ngân hàng đang
35% xây dưng chiến
lược chuyển đổi
số
59%
(Nguồn: Phạm Tiến Dũng, 2018)

Chúng ta thấy rằng, những năm gần đây tại Việt Nam, ngân hàng số được nhắc
đến nhiều trong thời gian gần đây và trong chiến lược phát triển của mình, nhiều ngân
hàng cũng đề ra mục tiêu phát triển ngân hàng số, thậm chí coi đó là mảng kinh doanh
cốt lõi, là mục tiêu phát triển trọng yếu. Theo báo cáo của Ngân hàng Trung ương Việt
Nam (2018), kết quả từ hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam như trong biểu
đồ ở trên.
Nhìn vào biểu đồ cho thấy, đã có 94% ngân hàng trong hệ thống bước đầu triển
khai hoặc đang nghiên cứu, xây dựng chiến lược chuyển đổi số, chỉ có 6% ngân hàng
chưa tính đến việc xây dựng một chiến lược chuyển đổi số tổng thể. Thực tế nhiều
ngân hàng Việt Nam đã thử nghiệm các dịch vụ ngân hàng số và chuyển đổi mô hình
kinh doanh theo hướng hiện đại, số hoá như sử dụng các giải pháp e-banking để
chuyển tiền qua mạng xã hội, rút tiền tại ATM không cần dùng thẻ (Techcombank),
ứng dụng ứng dụng ngân hàng điện tử My Ebank (Sacombank); ứng dụng công nghệ
phân tích dữ liệu (VPBank). Hay một số ngân hàng đã thử hiện mô hình kinh doanh số
như không gian giao dịch công nghệ số Digital Lab (Vietcombank); dự án ngân hàng
số Timo (VPBank); dịch vụ ngân hàng tự động LiveBank của Ngân hàng thương mại
176
cổ phần Tiên Phong (TPBank), khu trải nghiệm giao dịch ngân hàng điện tử hiện đại
E-Zone (BIDV).
Mặc dù đa số các ngân hàng trong hệ thống đã có chiến lược xây dựng ngân
hàng số trong tương lai, nhưng mức độ số hóa ngân hàng Việt Nam vẫn sơ khai, tốc độ
còn chậm. Từ thực tế phát triển ngân hàng số tại Việt Nam và qua tham khảo kinh
nghiệm của một số nước châu Á, để có thể phát triển tốt mô hình này tại Việt Nam
trong thời gian tới chúng ta cần phải:
Thứ nhất, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần phải hoàn thiện môi trường pháp
lý cho ngân hàng số phát triển. Kinh nghiệm phát triển tại Trung Quốc và Thái Lan
cho thấy sự thành công của hệ thống ngân hàng số của quốc gia này có sự đóng góp
lớn từ các chính sách của Chính phủ. Trong đó tập trung tới các chính sách tạo dựng
nền tảng thông tin, cơ sở dữ liệu công dân quốc gia, quy định về quy trình định danh
khách hàng điện tử và hoàn thiện hạ tầng hỗ trợ. Ngân hàng Nhà nước của Việt Nam
cũng đang xây dựng hệ thống e-KYC (hệ thống thông điện tử tin cơ bản của các công
dân), với những quy định chặt chẽ cho phép các ngân hàng có thể truy cập vào hệ
thống dữ liệu Căn cước công dân cũng như hệ thống dữ liệu ghi nhận các thông tin
liên quan đến đăng ký kinh doanh của doanh nghiệp để định danh khách hàng dựa trên
mã định danh do khách hàng cung cấp. Thêm nữa, cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ
hiện đại vào hoạt động điều hành quản lý, thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học
công nghệ, nghiên cứu ứng dụng trong lĩnh vực số hóa nhằm hỗ trợ quá trình xây dựng
chính sách và hành lang pháp lý cho phát triển ngân hàng số tại Việt Nam
Thứ hai, NHNN cần tiếp tục hoàn thiện và có những cơ chế khuyến khích sự
phát triển của công nghệ tài chính. Tận dụng kinh nghiệm và công nghệ từ việc mở
cửa trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, bài học kinh ngiệm từ Singapore cho thấy
rằng: chính sách này sẽ thu hút được các công ty và tổ chức lớn tham gia vào lĩnh vực
này từ đó tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh cho sự phát triển của ngân hàng số trong
tương lai. Thêm nữa, để xây dựng được mô hình ngân hàng số rõ ràng, chuyên nghiệp
phù hợp với xu hướng ngân hàng số trong khu vực và trên thế giới, chúng ta cần hợp
tác với các công ty fintech để xây dựng mô hình kinh doanh đột phá thông qua ứng
dụng công nghệ số nhằm tăng cường sự thuận tiện và tiết kiệm chi phí.
Thứ ba, các ngân hàng thương mại cần phải tự ý thức được vai trò của chuyển
đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình kinh doanh mới. Biến các mục tiêu
chiến lược trở thành các mục tiêu cụ thể, triển khai tới từng bộ phận từng nhân viên
trong ngân hàng thấu hiểu và thực hiện. Ngoài ra, các ngân hàng cần phải tổ chức lại
bộ máy và cách thức quản lý chiến lược để phù hợp với những yêu cầu và đòi hỏi của
177
mô hình kinh doanh mới. Theo đó, các ngân hàng cần thay đổi văn hóa kinh doanh,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mô hình kinh doanh mới.
Thứ tư, Chính phủ và các cơ quan liên quan cần phải nâng cao nhận thức của
người dân và khách hàng sử dụng các dịch vụ tài chính số. Đây cũng là biện pháp
được cơ quan quản lý tiền tệ Singapore (MAS) khuyến khích các ngân hàng và hiệp
hội các ngành công nghiệp đóng vai trò tiên phong trong nâng cao nhận thức của
khách hàng về những lợi ích và rủi ro của các dịch vụ ngân hàng số từ đó giúp thúc
đẩy tạo lập môi trường ý thức về an toàn thông tin và nâng cao lòng tin của người sử
dụng dịch vụ vào các hệ thống dịch vụ tài chính trực tuyến.

Chris (2014), Digital banks: Strategies to launch or become a digital bank.
Hồng Thanh (2016), ‘Ngân hàng số - Hướng phát triển mới cho các ngân hàng thương
mại tại Việt Nam’, Tạp chí Ngân hàng, 21, 32-40.
Lê Tâm (2018), ‘Tái tạo số, góc nhìn của IBM. Báo cáo trình bày Hội thảo Số hoá
ngân hàng - cơ hội đột phá’, SBV, tháng 11/2018.
McKinsey & Company (2019), ‘Global Banking Practice’, Asia-Pacific Banking
Review, 2019
Nguyễn Chương (2018), ‘Thực trạng và giải pháp phát triển ngân hàng số tại Việt
Nam’, Tạp chí Tài chính, tháng 7/2018.
South China Morning Post (2019), Alipay launches international e-wallet, giving
foreigners access to mobile payment platform in first for China.
Tiến Dũng (2018), ‘Định hướng phát triển ngân hàng số tại Việt Nam. Báo cáo trình
bày Hội thảo Số hoá ngân hàng - cơ hội đột phá’, SBV, tháng 11/2018.
VPBank (2017), ‘Digital banking là gì? Có giống như internet banking?’ VPBank,
Truy cập ngày 25 tháng 3 năm 2021 từ <https://timo.vn/blog/thu-vien-
timo/digital-banking-la-gi-co-giong-internet-banking/>
178
NHẬN DIỆN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA TỔ CHỨC

1. Định nghĩa và vai trò của đổi mới sáng tạo đối với hoạt động của tổ chức
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế - OECD (2005), đổi mới sáng tạo là
việc thực thi một sản phẩm, dịch vụ hoặc một quy trình mới hoặc được cải tiến đáng
kể, một phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới mang tính tổ chức trong
thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài. Nghiên
cứu của Katz (2007) cũng chỉ ra rằng đổi mới sáng tạo là việc tạo ra, phát triển và triển
khai áp dụng thành công các ý tưởng mới và độc đáo, bao gồm đưa ra các sản phẩm,
quá trình và chiến lược phát triển sản phẩm mới cho công ty, dẫn đến thành công trong
kinh doanh và giành được vị trí dẫn đầu thị trường, tạo ra giá trị cho các chủ thể liên
quan, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống.
Đổi mới sáng tạo là hoạt động quan trọng tạo ra sự cạnh tranh của doanh
nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh của Cách mạng công nghiệp 4.0 như hiện nay. Cách
mạng công nghiệp 4.0 cùng với các thành tựu về khoa học công nghệ, thông tin và
quản trị đã thay đổi các đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ và hành vi của người tiêu
dùng. Các sản phẩm, dịch vụ hiện nay thường gắn với công nghệ số, công nghệ thông
minh giúp đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn như các sản phẩm
về xe tự động, nhà thông minh, dịch vụ chia sẻ chỗ ở...Bên cạnh đó, vòng đời của sản
phẩm trở nên ngắn hơn. Không phải chỉ những sản phẩm công nghệ như điện thoại,
tivi... mà cả các sản phẩm tiêu dùng khác như quần áo, thực phẩm đều rất dễ lỗi thời,
và khách hàng sẽ không mua sản phẩm và dịch vụ nếu như không có sự thay đổi mới
mẻ hơn. Đứng trước bối cảnh đó, nếu các doanh nghiệp không kịp thời thay đổi về
công nghệ, sản phẩm, dịch vụ thì rất dễ bị đào thải ra khỏi thị trường. Với những lý do
đó, đổi mới sáng tạo có vai trò sống còn đối với doanh nghiệp.
2. Phương pháp nghiên cứu
Nhận thấy đổi mới sáng tạo là nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp, đặc biệt cùng
với sự phát triển của Cách mạng công nghệ 4.0, nghiên cứu được thực hiện nhằm nhận
diện tổng quan các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo của doanh
nghiệp. Nghiên cứu có mục tiêu tìm kiếm những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đổi
mới sáng tạo sản phẩm, dịch vụ, quy trình sản xuất, phương pháp quản lý ... của doanh
179
nghiệp, tạo cơ sở để các nghiên cứu tiếp theo xây dựng các khung phân tích hoặc thực
hiện kiểm chứng thực nghiệm, từ đó đưa ra những đề xuất nâng cao năng lực này của
các doanh nghiệp tại Việt Nam. Câu hỏi nghiên cứu đưa ra là “Các nhân tố nào ảnh
hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức theo tổng quan nghiên cứu?”.
Để trả lời câu hỏi nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu
nghiên cứu. Phương pháp tổng quan nghiên cứu là phù hợp đối với đối tượng nghiên
cứu đã được thực hiện nhiều ở các quốc gia khác ở trên thế giới nhưng mới bắt đầu
được quan tâm và triển khai rộng rãi hơn ở Việt Nam, cụ thể ở đây là với đối tượng
nghiên cứu là năng lực đổi mới sáng tạo của các tổ chức. Tổng quan nghiên cứu giúp
tác giả tổng hợp được một cách có hệ thống và khoa học các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực đổi mới sáng tạo của các tổ chức, từ đó làm cơ sở cho các nghiên cứu về sau.
Các từ khóa tìm kiếm được sử dụng bằng cả tiếng Anh và tiếng Việt như “nhân
tố ảnh hưởng/thúc đẩy/cản trở đến năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức/doanh
nghiệp”, “determining /influencing/ critical factors on innovation”, “determining
innovation factors”, và các từ khóa khác thay đổi dựa theo quá trình tìm kiếm. Để đảm
bảo tính tin cậy của thông tin tìm kiếm được, tác giả sử dụng các trang nghiên cứu đã
được kiểm chứng như Proquest, Sciencedirect, Google scholar, cũng như các báo cáo
của các tổ chức uy tín như Bộ Khoa học và công nghệ, Bộ Công thương, Bộ Kế hoạch
và đầu tư và các tổ chức có liên quan khác.
3. Kết quả nghiên cứu
Từ thực hiện tổng quan nghiên cứu có thể nhận thấy các nhân tố ảnh hưởng
chính đến năng lực đổi mới sáng tạo của các tổ chức, doanh nghiệp được nhắc đến
nhiều nhất trong các nghiên cứu bao gồm: 1) Khả năng tài chính; 2) Quy mô doanh
nghiệp; 3) Nhu cầu của khách hàng; 4) Văn hóa doanh nghiệp; 5) Năng lực và kỹ năng
của người quản lý; 6) Năng lực học hỏi của doanh nghiêp; 7) Hoạt động định hướng
thị trường. Các nhân tố này sẽ được phân tích cụ thể như dưới đây.
3.1. Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của tổ chức là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công
của hoạt động đổi mới sáng tạo của tổ chức đó. Lecerf (2012) nhận định năng lực đổi
mới sáng tạo liên quan đến sự sẵn có của các nguồn lực, cơ cấu tổ chức và các quá
trình giải quyết vấn đề, trong đó nguồn lực muốn nói đến khả năng tài chính và nhân
sự có chất lượng. Điều này cũng đồng nhất với nghiên cứu của Xie và đồng sự (2013)
đã chỉ ra rằng tiềm lực tài chính là nhân tố quan trọng để xây dựng, vận hành, phát
triển doanh nghiệp và thực hiện các hoạt động đổi mới sáng tạo. Khả năng tài chính
mạnh giúp doanh nghiệp có thể thực hiện triển khai thử nghiệm các ý tưởng đổi mới
sáng tạo, chấp nhận được những rủi ro của các hoạt động này có thể mang lại, cũng
180
như đưa ra những khuyến khích về tài chính thúc đẩy phong trào đổi mới sáng tạo của
người lao động dễ dàng hơn đối với những tổ chức không có tiềm lực về tài chính.
3.2. Quy mô doanh nghiệp
Các nghiên cứu chỉ ra rằng quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực đổi
mới sáng tạo của doanh nghiệp đó, cụ thể những doanh nghiệp có quy mô lớn thường
có nhiều thuận lợi hơn trong các hoạt động về đổi mới sáng tạo. Một số nguyên nhân
có thể được chỉ ra như họ có nhiều tài chính hơn để tài trợ cho các hoạt động đổi mới
sáng tạo, tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô trong hoạt động này khi chi phí
trung bình bỏ ra cho các hoạt động đổi mới sáng tạo sẽ được giảm khi hoạt động đổi
mới sáng tạo được thực hiện ở phạm vi lớn. Bên cạnh đó, một nguyên nhân quan trọng
được chỉ ra đó là các doanh nghiệp có quy mô lớn có thể tiếp cận với vốn tri thức và kĩ
năng của người lao động lớn hơn so với các doanh nghiệp nhỏ, trong khi tri thức và kĩ
năng là điều kiện tiên quyết cho hoạt động đổi mới sáng tạo (O’cass và
Weerawardena, 2009). Nhận định này tương đồng với nghiên cứu của Davenport và
Bibby (1999) chỉ ra rằng quy mô của tổ chức có liên quan đến việc chia sẻ tri thức
mới. Việc tiếp nhận, sử dụng công nghệ cũng liên quan đến quy mô của doanh nghiệp.
3.3. Nhu cầu của khách hàng
Nhu cầu của khách hàng là nhân tố thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp liên tục thực hiện các hoạt động cải tiến, thay đổi mẫu
mã, quy trình sản xuất... nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng được với nhu cầu
của khách hàng. Hay nói một cách khác, nhu cầu của khách hàng ảnh hưởng đến ý
tưởng thiết kế sản phẩm mới, đổi mới sáng tạo trong quy trình, chiến lược của doanh
nghiệp (Laforet, 2011). Đối với những ngành nghề, lĩnh vực mà khách hàng thường
hay thay đổi về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ, hay khách hàng có nhu cầu và yêu
thích những trải nghiệm mới trong sử dụng sản phẩm và dịch vụ thường chịu sức ép
phải thực hiện các hoạt động cải tiến và đổi mới sáng tạo nhiều hơn như các lĩnh vực
về công nghệ và thời trang. Tuy nhiên, các ngành có các đặc điểm nhu cầu khách hàng
ổn định trong quá khứ như thực phẩm, y tế, giáo dục... ngày nay cũng phải đối diện
với sức ép thay đổi về nhu cầu của khách hàng. Khi thu nhập của khách hàng có xu
hướng tăng lên, khách hàng có nhu cầu trải nghiệm nhiều những sản phẩm và dịch vụ
khác nhau, từ đó khiến vòng đời của sản phẩm và dịch vụ bị rút ngắn lại, và các doanh
nghiệp phải liên tục thực hiện những hoạt động đổi mới, sáng tạo những sản phẩm và
dịch vụ mới để đáp ứng được sự thay đổi về nhu cầu này của khách hàng. Đôi khi
những ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ mới đến từ chính phía khách hàng của doanh
nghiệp và khiến doanh nghiệp phải có sự thích ứng dây chuyền sản xuất, phương pháp
quản trị... để tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ theo mong muốn của khách hàng.
181
3.4. Văn hóa doanh nghiệp
Theo Schein (1992), văn hóa doanh nghiệp là các giá trị và niềm tin tạo ra các
quy tắc tiêu chuẩn về hành vi mà người lao động cần phải tuân theo. Văn hóa doanh
nghiệp khuyến khích người lao động thể hiện năng lực đổi mới sáng tạo, chấp nhận
những rủi ro mà các hoạt động đổi mới sáng tạo có thể mang đến, hỗ trợ sự phát triển
năng lực cá nhân... là nhân tố quan trọng thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo trong
doanh nghiệp đó (Menzel và đồng sự, 2007). Những doanh nghiệp như vậy được gọi
là “tổ chức đổi mới sáng tạo”. Đồng quan điểm đó, Lau và Ngo (2014) cũng nhận định
tổ chức đổi mới sáng tạo được nhận diện bằng sự tham gia của người lao động, sự
sáng tạo, chia sẻ trách nhiệm và chấp nhận rủi ro. Dombrowski và đồng sự (2007)
nhận diện tám nhân tố của tổ chức đổi mới sáng tạo, bao gồm: 1) tầm nhìn và sứ mệnh
hướng đến hoạt động đổi mới sáng tạo; 2) văn hóa dân chủ và giao tiếp nhiều chiều
không có hệ thống cấp bậc; 3) môi trường an toàn đảm bảo cho quá trình đổi mới sáng
tạo; 4) sự linh hoạt; 5) sự hợp tác giữa những phòng ban chức năng của doanh nghiệp;
6) chia sẻ thông tin giữa các đơn vị trong doanh nghiệp và các đơn vị liên kết với
doanh nghiệp; 7) cơ chế khen thưởng; 8) người lãnh đạo khuyến khích đổi mới sáng
tạo trong doanh nghiệp.
3.5. Năng lực / Kỹ năng quản lý
Năng lực và phong cách của người quản lý chính là một trong số những nhân tố
quan trọng nhất quyết định đến hoạt động đổi mới sáng tạo trong tổ chức. Người quản
lý hoặc người lãnh đạo trong tổ chức ảnh hưởng đến việc doanh nghiệp có cho phép
các hoạt động thử nghiệm và cởi mở với các ý tưởng và các giải pháp mới, có khuyến
khích sự hợp tác hay không. Nghiên cứu tổng quan của Dương Văn Hùng (2019) cũng
chỉ ra quản lý cấp cao đóng một vai trò thiết yếu trong việc tạo ra các đổi mới sáng tạo
bằng cách tạo ra môi trường thích hợp và đưa ra các quyết định nhằm nâng cao sự
sáng tạo và vận dụng kiến thức thành công. Sự khuyến khích của quản lý cấp cao sẽ
ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn lòng chia sẻ tri thức, giúp tạo ra và duy trì văn hóa chia
sẻ tri thức tích cực cho tổ chức, từ đó tác động tích cực tới hoạt động đổi mới sáng
tạo.Trong khi đó, các nghiên cứu khác lại chỉ ra vai trò của người quản lý cấp trung.
Người quản lý cấp trung có thể truyền thông vai trò và mục tiêu của các hoạt động đổi
mới sáng tạo. Họ có thể khuyến khích và tạo điều kiện cho các hoạt động đổi mới sáng
tạo trong bộ phận, cung cấp các nguồn lực và tư vấn cần thiết, khuyến khích sự trao
đổi và tin tưởng trong bộ phận của mình (Dess và đồng sự, 2003; Hornby và đồng sự,
2002). Từ những hoạt động đó giúp thúc đẩy các hoạt động đổi mới sáng tạo trong bộ
phận và doanh nghiệp.
182
3.6. Năng lực học hỏi
Năng lực học hỏi của tổ chức được định nghĩa là năng lực tổng hợp kinh
nghiệm và nhận thức, liên quan đến việc thu thập, chia sẻ và áp dụng tri thức. Năng
lực học hỏi của doanh nghiệp thúc đẩy sự sáng tạo, khuyến khích phát triển những tri
thức và ý tưởng mới, tăng cường khả năng hiểu và áp dụng những tri thức và ý tưởng
mới này. Nghiên cứu của Calantone và đồng sự (2002) đã chỉ ra mối tương quan
dương giữa năng lực học hỏi của tổ chức và năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức đó.
Hoạt động học hỏi ở cấp độ doanh nghiệp được thể hiện việc tìm kiếm thông tin,
truyền thông tin, phát triển và tạo ra những tri thức mới về sản phẩm, quá trình sản
xuất và dịch vụ. Năng lực học hỏi giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa
và nhỏ có thể nhận diện và phản ứng với các xu hướng thị trường nhanh hơn và chính
xác hơn đối thủ của mình, và nhấn mạnh được những năng lực mà doanh nghiệp cần
có để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới một cách có hiệu quả hơn.
Năng lực học hỏi của doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào việc chia sẻ tri thức của
tổ chức, đặc biệt là tri thức ẩn. Tri thức ẩn mang tính bản năng, không được thể hiện
bằng văn bản, ngôn từ hoặc thậm chí không thể thể hiện bằng ngôn từ. Tri thức ẩn
phần lớn dựa trên kinh nghiệm và suy nghĩ riêng của người lao động nên rất khó để có
thể thể hiện và mã hóa bằng ngôn từ được. Tuy nhiên, việc khuyến khích người lao
động trong việc chia sẻ tri thức ẩn lại có vai trò quan trọng tác động đến năng lực học
hỏi của tổ chức, từ đó thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo trong tổ chức đó.
3.7. Định hướng thị trường
Định hướng thị trường được hiểu là các hoạt động tìm kiếm các thông tin thị
trường liên quan đến nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và tương lai, truyền thông
các thông tin đó trong các bộ phận của doanh nghiệp và đưa ra các hoạt động để phản
ứng lại với nhu cầu của thị trường. Định hướng thị trường thường liên quan đến việc
thực hiện một hoạt động nào đó mới để phản hồi với những thay đổi của thị trường,
đây là điều kiện tiên quyết của hoạt động đổi mới sáng tạo. Các nghiên cứu kiểm
chứng thực nghiệm đã chỉ ra mối liên hệ giữa các hoạt động phát triển sản phẩm mới
của doanh nghiệp với phạm vi và mức độ định hướng thị trường của doanh nghiệp.
Theo đó, định hướng thị trường có tác động lớn đến hoạt động đổi mới sáng tạo của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có hoạt động định hướng thị trường càng nhiều thì
mức độ đổi mới sáng tạo của họ càng lớn (Serna và đồng sự, 2013; Wang và Chung,
2013; Keskin, 2006).
4. Kết luận
Nghiên cứu tổng quan về các nhân tố ảnh hưởng được thực hiện đã đưa ra và
phân tích được một số các nhân tố tác động tích cực hoặc tiêu cực đến năng lực đổi
183
mới sáng tạo của tổ chức. Trong đó các nhân tố được nhận diện bao gồm khả năng tài
chính, quy mô doanh nghiệp, nhu cầu của đối tượng khách hàng, văn hóa doanh
nghiệp, năng lực và kỹ năng của người quản lý, năng lực học hỏi của doanh nghiệp, và
hoạt động định hướng thị trường. Nghiên cứu đã chỉ ra được một cách hệ thống hướng
tác động của các nhân tố này đến năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp. Kết
quả nghiên cứu có thể được sử dụng là tài liệu tham khảo đối với các nghiên cứu tiếp
sau, như xây dựng các mô hình về các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới sáng
tạo của các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thực hiện các
nghiên cứu kiểm chứng thực nghiệm về nhân tố ảnh hưởng tại Việt Nam để có cái
nhìn thực tiễn hơn và đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực đổi
mới sáng tạo, giúp các doanh nghiệp của nước ta tạo ra những sản phẩm và dịch vụ
mới, đáp ứng với nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng.
Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng tồn tại một số hạn chế. Trước hết, số lượng các
nghiên cứu tổng quan cần thực hiện nhiều hơn, để có kết quả nghiên cứu hệ thống hơn
nữa. Đặc biệt cần bổ sung thêm các nghiên cứu tổng quan tại Việt Nam, do nước ta có
những đặc điểm khác biệt so với các quốc gia khác có thể ảnh hưởng đến năng lực đổi
mới sáng tạo của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu mới chỉ thực hiện ở
trong các tổ chức nói chung, chưa thể hiện được những nhân tố liên quan đến những
ngành nghề hoặc lĩnh vực cụ thể. Các tồn tại này cần được bổ sung bởi các nghiên cứu
tiếp theo trong tương lai về các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo tại Việt Nam
và trong một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cụ thể.

Bayarcelick E và đồng sự (2014), A research on determining innovation factors for
small and medium sized enterprises, Procedia: Social and Behavioral Sciences
150, 202-211.
Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm
innovation capability, and firm performance, Industrial Marketing Management,
31, 515 – 524.
Dess, G. G., Ireland, R. D., Zahra, S. A., Floyd, S. W., Janney, J. J., Pane, P. L.
(2003). Emerging Issues in Corporate Entrepreneurship, Journal of Management,
29(3), 351-378.
184
Dombrowski, C., Kim, J. Y., Desouza, K. C., Braganza, A., Papagari, S., Baloh, P.
(2007). Elements of innovative cultures. Knowledge and Process
Management,14(3), 190–202.
Dương Văn Hùng (2019), Đổi mới sáng tạo và các nhân tố ảnh hưởng trong tổ chức,
Tạp chí Công Thương.
Hornsby, J. S., Kuratko, D. F. ve Zahra S. (2002). “Middle Managers’ Perception of
the Internal Environment for Corporate Entrepreneurship: Assessing a
Measurement Scale,” Journal of Business Venturing, 253-273
Keskin, H. (2006), Market orientation, learning orientation and innovation capabilities
in SMEs: an extended model, European Journal of Innovation Management,
9(4), 396-417.
Laforet, S., (2011) A framework of organisational innovation and outcomes in SME’s,
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Volume 17,
No.4, pp. 380-408.
Lecerf, M.A., (2012) Internationalization and Innovation: The Effects of a Strategy
Mix on the Economic Performance of French SMEs, International Business
Research, Volume 5, No.6, pp. 1-13.
Menzel H., I. Aaltio, J. Ulijn, (2007) On the way to creativity: engineers as
intrapreneurs in organizations, Technovation 27 (12) 732–743.
O’Cass, A., Weerawardena, J., (2009) Examining the role of international
entrepreneurship, innovation and international market performance in SME
internationalisation, European Journal of Marketing, Volume 43, No 11/12, pp.
1325-1348.
Serna, M., Guzman, G.M., Pinzon Castr, S.Y. (2013) The Relationship between
Market Orientation and Innovation in Mexican Manufacturing SME’s, Advances
in Management & Applied Economics, Volume 3, Issue 5, 125-137.
Wang, C.L., Chung H.F.L. (2013), The moderating role of managerial ties in market
orientation and innovation: An Asian perspective, Journal of Business Research
66, 2431–2437.
Xie và đồng sự (2013), What effects the innovation performance of small and medium
sized enterprises in China?, Innovation: Management, Policy and Practice, Vol.
15, Issue 3, pp. 271 – 286.
185
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG SỐ
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang – ThS. Trần Thị Thu Hường
1. Giới thiệu
Thế giới đang chứng kiến sự trỗi dậy của cách mạng công nghiệp lần thứ IV,
cuộc cách mạng mang lại những tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực trong đó có
ngành tài chính ngân hàng. Cuộc cách mạng công nghiệp này cũng mang đến những
cơ hội và thách thức cho hệ thống ngân hàng toàn cầu và phát triển dịch vụ ngân hàng
số dường như là một xu hướng tất yếu của các ngân hàng trên thế giới nói chung và
các ngân hàng Việt Nam nói riêng. Dịch vụ ngân hàng số là cơ hội để các ngân hàng
thương mại (NHTM) nâng cao năng lực cạnh tranh và là một trong những động lực
chính để phát triển ngành ngân hàng Việt Nam. Phát triển dịch vụ ngân hàng số hiện
nay không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức đối với các ngân hàng trong cuộc chạy
đua đến với các khách hàng bởi lẽ sự cạnh tranh trên thị trường nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các ngân hàng phải bắt kịp xu hướng,
yêu cầu, nếu chậm bước thì ngân hàng đó có thể bị đào thải khỏi thị trường.
Theo Quyết định số 1726/QĐ-TTg ngày 05/9/2016 của Thủ tướng Chính phủ
về “Đề án nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế” cũng đã
khẳng định sự cần thiết phải phát triển các dịch vụ ngân hàng dựa trên nền tảng hiện
đại. Bên cạnh đó, ngày 16/3/2017, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
(NHNN) đã ban hành Quyết định số 328/QĐ-NHNN thành lập Ban Chỉ đạo và Tổ
giúp việc về lĩnh vực Fintech (financial technology- công nghệ trong tài chính) của
NHNN nhằm xây dựng hệ sinh thế, cơ chế quản lý phù hợp, hoàn thiện khung khổ
pháp lý, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp Fintech của Việt Nam ra đời và phát triển,
đồng thời xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển Fintech tại Việt Nam phù hợp
với chủ trương, định hướng của Chính phủ.
Như vậy, phát triển dịch vụ ngân hàng số là tất yếu của nền kinh tế, tuy nhiên
phát triển được dịch vụ này hay không còn phụ thuộc vào khả năng cung ứng từ phía
ngân hàng, cũng như khả năng chấp nhận và sẵn sàng sử dụng dịch vụ từ phía khách
hàng. Nhận thấy những lợi ích mà dịch vụ ngân hàng số đem lại cho ngành ngân hàng
Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung, cũng như những khó khăn gặp phải khi
phát triển dịch vụ ngân hàng số tại Việt Nam, nhóm nghiên cứu đã tiến hành khái quát
186
hóa về mặt lí luận về dịch vụ ngân hàng số ở phần 2, phân tích thực trạng về quản lý
dịch vụ ngân hàng số ở phần 3, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng số tại
các ngân hàng thương mại Việt Nam ở phần 4, đồng thời đưa ra các giải pháp phát
triển dịch vụ này trong thời gian tới trong phần 5.
2. Quan điểm về dịch vụ ngân hàng số và phát triển dịch vụ ngân hàng số
Theo Moeckel (2013), ngân hàng số, hay dịch vụ ngân hàng số (digital-
banking) là một khái niệm mới trong lĩnh vực ngân hàng điện tử (E-banking), nhằm
làm cho đa dạng thêm các dịch vụ online và mobile banking truyền thống bằng cách
tích hợp các công nghệ kỹ thuật số như: các công cụ phân tích chiến lược, sự tương tác
trên mạng xã hội, các giải pháp thanh toán tiên tiến, công nghệ di động và tập trung
vào sự trải nghiệm của người dùng.
Nghiên cứu của Dan và Zilvinas (2015) cũng cho thấy hầu như mọi người đều
nhận thấy tầm quan trọng của ngân hàng số khi được hỏi tới. Tuy nhiên các quan điểm
về ngân hàng số lại đa dạng và chưa thống nhất. Sau khi tìm hiểu, so sánh các quan
điểm khác nhau, Dan và Zilvinas (2018) thống nhất cho rằng ngân hàng số bao gồm
các yếu tố sau: cung cấp những trải nghiệm về ngân hàng tùy theo nhu cầu của khách
hàng nhưng thống nhất trên tất cả các kênh và điểm tương tác của ngân hàng; được hỗ
trợ bởi các công cụ phân tích và tự động hóa; đòi hỏi sự thay đổi mô hình hoạt động
của ngân hàng; mang lại cho ngân hàng giá trị kinh tế bền vững. Cũng theo Stanley
(2015), ngân hàng số là việc áp dụng công nghệ để đảm bảo sự thông suốt trong xử lý
các giao dịch/hoạt động của ngân hàng; bắt nguồn từ nhu cầu của khách hàng, đảm
bảo lợi ích tối đa; mang lại cho khách hàng về sự sẵn có, tính hữu ích và chi phí; mang
lại cho ngân hàng cơ hội giảm chi phí vận hành, loại trừ lỗi trong hoạt động và tăng
cường các dịch vụ.
Ngân hàng điện tử là hình thức thực hiện các giao dịch tài chính ngân hàng
thông qua các phương tiện điện tử như: ATM (máy rút tiền tự động), Mobile Banking,
Home Banking... Hệ thống ngân hàng điện tử này được gọi là ngân hàng số nhưng
Ngân hàng số không chỉ là Ngân hàng điện tử. Theo đó, Ngân hàng số là khái niệm
mới và rộng hơn ngân hàng điện tử và cũng chính là giai đoạn phát triển cao hơn của
ngân hàng điện tử. Cũng có quan điểm cho rằng ngân hàng số là loại hình ngân hàng
100% giao dịch thông qua internet và ứng dụng. Do đó, ngân hàng số còn được gọi là
“branchless banking” (không có chi nhánh) hay “automatic banking” (ngân hàng tự
động). Tuy nhiên, trong một số trường hợp những ngân hàng số vẫn có một không
gian để giao dịch, và thường được gọi là “chi nhánh thông minh”.
Như vậy, có thể hiểu dịch vụ ngân hàng số được hiểu là các dịch vụ ngân hàng
được cung cấp dựa trên nền tảng công nghệ kỹ thuật số, giúp ngân hàng tương tác
187
nhiều hơn với khách hàng thông qua các kênh khác nhau, với nhiều tùy biến và các
nhân hóa dịch vụ, bằng các giải pháp đổi mới trong quá trình hoạt động, xử lý số liệu,
thanh toán, di động... tự động và tiên tiến.
Dịch vụ ngân hàng số mang lại lợi ích không nhỏ cho khách hàng bởi khách
hàng có thể bỏ qua khoảng cách địa lý giữa vùng miền, thậm chí giữa các quốc gia
trên thế giới. Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ ngân hàng số ở bất cứ đâu, vào mọi
thời điểm, tiết kiệm được thời gian đi lại, hoàn tất thủ tục giấy tờ mà các giao dịch vẫn
được thực hiện an toàn, chính xác. Bên cạnh đó, dịch vụ ngân hàng số sẽ giúp cho các
ngân hàng rút ngắn thời gian, khoảng cách về quy trình giao dịch, tương tác với khách
hàng, mô hình kinh doanh độc đáo, cách thức quản lí mới... đáp ứng sự phát triển
nhanh chóng của toàn cầu hóa. Dịch vụ ngân hàng số là cơ hội để các NHTM nâng cao
năng lực cạnh tranh và là một trong những động lực chính để phát triển. Do lợi ích mà
các dịch vụ ngân hàng số đem lại cho các ngân hàng, khách hàng, toàn bộ nền kinh tế
cũng được hưởng lợi nhờ tính tiện ích, nhanh chóng, chính xác và bảo mật.
3. Quản lý dịch vụ ngân hàng số tại Việt Nam
Về mặt quản lý vĩ mô thông qua các văn bản pháp lý, hiện Việt Nam vẫn chưa
có văn bản pháp lý riêng biệt nào liên quan đến dịch vụ ngân hàng số. Tuy nhiên, vấn
đề này đã được tiếp cận ở một số văn bản như sau:
- Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 được Quốc hội khoá XI thông qua
ngày 29/11/2005, chính thức có hiệu lực từ ngày 01/3/2006. Luật gồm 8 chương, với
54 điều bao gồm hầu hết các yếu tố, bên liên quan đến giao dịch điện tử như: chữ ký
điện tử, tổ chức cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký điện tử, giá trị pháp lý chữ ký
điện tử, giá trị pháp lý của hợp đồng ký bằng chữ ký điện tử, trách nhiệm các bên liên
quan đến bảo mật thông tin, giải quyết tranh chấp liên quan đến giao dịch điện tử cũng
như quy định về giao dịch điện tử trong hoạt động của các cơ quan nhà nước; lĩnh vực
dân sự, kinh doanh, thương mại và các lĩnh vực khác do pháp luật quy định. Luật Giao
dịch điện tử ra đời đã tạo hành lang pháp lý cơ bản cho các giao dịch điện tử. Giao
dịch điện tử giúp giảm các hoạt động thủ công trong ngành ngân hàng, giảm lượng tiền
mặt lưu thông trên thị trường, là tiền đề cho các dịch vụ Ngân hàng số. Theo Điều 6 và
Điều 7 của Luật này, Nhà nước đã lần lượt đưa ra các chính sách và nội dung quản lý
nhà nước đối với hoạt động điện tử.
- Nghị định 101/2012/NĐ-CP của Chính phủ về thanh toán không dùng tiền
mặt, trong đó quy định về trách nhiệm quản lý nhà nước của NHNN về hoạt động
thanh toán không dùng tiền mặt, thông tin báo cáo và bảo mật thông tin, tổ chức vận
hành hệ thống thanh toán, giám sát các hệ thống thanh toán không dùng tiền mặt, trong
đó áp dụng với dịch vụ Ngân hàng. Bên cạnh đó, năm 2017, Thủ tướng Chính phủ
188
cũng ban hành Quyết định 2545/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án
phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2016- 2020.
- NHNN đã ban hành các văn bản liên quan đến ứng dụng công nghệ thông tin
vào hoạt động ngân hàng như Thông tư số 01/2011/TT-NHNN ngày 21/02/2011 của
NHNN quy định việc đảm bảo an toàn, bảo mật hệ thống công nghệ thông tin trong
hoạt động ngân hàng, Thông tư số 29/2011/TT-NHNN của NHNN ngày 21/9/2011
quy định về an toàn, bảo mật cho việc cung cấp dịch vụ ngân hàng trên Internet, dịch
vụ ngân hàng qua di động là ứng dụng được cài đặt trên các thiết bị thông minh dựa
trên nền tảng dịch vụ ngân hàng trên Internet. Ngày 16/3/2017, Thống đốc NHNN đã
ban hành Quyết định số 328/QĐ-NHNN thành lập Ban Chỉ đạo và Tổ giúp việc về
lĩnh vực Fintech (financial technology- công nghệ trong tài chính) của NHNN nhằm
xây dựng cơ chế quản lý phù hợp, hoàn thiện khung khổ pháp lý, tạo thuận lợi cho các
doanh nghiệp Fintech của Việt Nam ra đời và phát triển, đồng thời xây dựng chiến
lược và kế hoạch phát triển Fintech tại Việt Nam phù hợp với chủ trương, định hướng
của Chính phủ.
Như vậy, về mặt quản lý điều hành về dịch vụ ngân hàng số, hiện vẫn chưa có
văn bản quy định riêng, nhưng đã được tích hợp vào một số văn bản liên quan. Tuy
vậy để phát triển các dịch vụ ngân hàng số một cách hoàn thiện, ngoài nỗ lực của bản
thân các NHTM, cần hơn nữa sự quan tâm hỗ trợ của NHNN trong việc kiện toàn hành
lang pháp lý, khung chính sách. Trong đó, NHNN cần sớm hoàn thiện môi trường
chính sách, tạo điều kiện thúc đẩy ứng dụng nhanh công nghệ số trong hoạt động ngân
hàng; tiếp tục đổi mới, hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp lý, quy trình nghiệp vụ
phù hợp với Luật Giao dịch điện tử, Nghị định giao dịch điện tử và các văn bản pháp
quy liên quan trong hoạt động ngân hàng.
4. Thực trạng cung cấp dịch vụ ngân hàng số từ phía ngân hàng thương mại
4.1. Nền tảng để phát triển dịch vụ ngân hàng số
Tại Việt Nam, sự phát triển của dịch vụ ngân hàng số trong thời gian qua đã
góp phần tạo sự chuyển biến tích cực cho nền kinh tế, đặc biệt là đối với việc phát
triển thanh toán không dùng tiền mặt. Theo thống kê của NHNN, tỷ trọng tiền mặt lưu
thông trên tổng phương tiện thanh toán có xu hướng giảm dần theo thời gian, đến cuối
năm 2018 tỉ lệ này ở mức 11,78%. Điều này cho thấy khách hàng sử dụng tiền mặt
trong lưu thông đang giảm, khách hàng đang dần chuyển qua các phương thức thanh
toán không dùng tiền mặt khác. Đây cũng chính là lý do các NHTM đẩy mạnh phát
triển các dịch vụ ngân hàng số.
189
Hình 1: Tiền mặt lưu thông trên tổng phương tiện thanh toán
13.00%
12.50%
12.00%
11.50%
11.00%
2014 2015 2016 2017 2018
Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Các phương tiện thanh toán điện tử phát triển đã tạo cơ sở cho các dịch vụ ngân
hàng số ngày càng nhiều cơ hội để mở rộng thị trường và tiếp cận đến người sử dụng.
Đặc biệt thẻ ngân hàng đã trở thành phương tiện thanh toán phổ biến, có tốc độ tăng
trưởng nhanh. Kể từ khi thị trường Việt Nam có tấm thẻ ngân hàng đầu tiên năm 1996,
đến cuối năm 2018, số lượng thẻ phát hành đạt mức trên 153 triệu thẻ.
Hình 2: Số lượng thẻ ngân hàng (triệu thẻ)
153.0
132.3
117.8
99.52
81.6
2014 2015 2016 2017 2018

Kênh cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên tục được phát triển cả kênh
truyền thống và kênh hiện đại (Internet, Mobile Banking), kênh liên kết với khách
hàng trong lĩnh vực thương mại, bưu điện và bảo hiểm. Đã có trên 60 tổ chức tín dụng
(TCTD) áp dụng Internet Banking và 35 tổ chức áp dụng Mobile Banking. Cơ sở hạ
tầng phục vụ cho thanh toán thẻ ngân hàng được cải thiện chất lượng, tập trung đầu tư
phát triển, số lượng các máy chấp nhận thẻ (máy POS) có tốc độ tăng trưởng nhanh;
đến cuối năm 2018, trên toàn quốc có trên 243.123 máy POS và 18.587 ATM được lắp
đặt, tăng lần lượt là 41,32% và 16,04% so với thời điểm cuối năm 2014Số lượng và
giá trị thanh toán qua ATM và POS ngày càng tăng góp phần gia tăng kênh phân phối
và nâng cao chất lượng dịch vụ.
190
Hình 3: Số lượng máy POS và ATM
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
2014 2015 2016 2017 2018
ATM POS/EFTPOS/EDC

Các ngân hàng hiện nay không chỉ gia tăng số lượng máy POS, ATM mà nhiều
sản phẩm dịch vụ ngân hàng số khác như Internet Banking, Mobile Banking, SMS
banking… đang được các ngân hàng đầu tư với chất lượng cao và ngày càng cải thiện.
Bên cạnh các tiện ích cơ bản như vấn tin tài khoản, thanh toán, chuyển khoản, dịch vụ
ngân hàng đầu tư; các ngân hàng còn cung cấp nhiều tiện ích khác như thanh toán hóa
đơn điện, nước, điện thoại, Internet, nạp tiền điện thoại; gửi tiền trực tuyến; sao (copy)
giao dịch; lưu tạm giao dịch; rút tiền tại máy ATM không sử dụng thẻ;... Với các hình
thức giao dịch trực tuyến này, khách hàng không phải tốn nhiều thời gian để chờ đợi
khi giao dịch tại quầy và không bị giới hạn về thời gian làm việc. Khách hàng có thể
giao dịch bất cứ lúc nào hoặc bất cứ nơi đâu khách hàng cảm thấy thuận tiện.
4.2. Phân tích một số ngân hàng số điển hình
Năm 2016, ngân hàng điển hình đi đầu trong các hoạt động ngân hàng số là
VPBank với ngân hàng số Timo hoạt động trên nền tảng công nghệ, không chi nhánh
ngân hàng và chỉ có một địa điểm duy nhất đón tiếp khách hàng?. Bên cạnh đó, này
VP Bank? đã thực hiện thành lập Digital Lab để thiết kế riêng các quy trình và sản
phẩm của VPbank theo hướng tự động và số hóa. Đây là nền tảng quan trọng giúp
ngân hàng chuyển đổi mạnh mẽ, hướng tới tầm nhìn trở thành ngân hàng dẫn đầu về
tăng trưởng khách hàng và hiệu quả hoạt động. Cuối năm 2018 ngân hàng số YOLO
được ra mắt với một hệ sinh thái đa dạng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu dịch vụ thanh toán
hàng ngày của khách hàng. Với hơn 1.000.000 người sử dụng các ứng dụng số và hệ
thống Internet Banking, tỷ lệ giao dịch qua các kênh số hóa của VPBank đến cuối năm
2018 đã đạt trên 55%, cao nhất trên thị trường (VPbank, báo cáo thường niên 2018).
TPbank cũng được biết đến như một trong những ngân hàng số đầu tiên tại Việt
Nam, khi năm 2017 đã cho ra mắt hệ thống giao dịch LiveBank - nơi khách hàng sẽ
191
được phục vụ mọi lúc, mọi nơi mà không phụ thuộc vào giờ làm việc hành chính như
điểm giao dịch ngân hàng thông thường. Các giao dịch thực hiện thông qua LiveBank
như dịch vụ nộp tiền mặt, đăng ký tài khoản thanh toán, tài khoản eBank, khoản vay,
mở thẻ ghi nợ, gửi tiền có kỳ hạn, đồng thời có thể mở rộng thêm nhiều dịch vụ tiện
ích khác tích hợp với Ngân hàng điện tử eBank (chuyển khoản, thanh toán dịch vụ,
truy vấn…) trong tương lai. Thời gian thực hiện giao dịch tại LiveBank tiết kiệm hơn
đến 40% so với giao dịch truyền thống nhưng vẫn mang tính bảo mật. Điểm đặc biệt
của mô hình TP Bank LiveBank là sự tích hợp các tính năng giao dịch ngân hàng cơ
bản kết hợp với ứng dụng công nghệ tương tác qua Video với giao dịch viên hỗ trợ
trực tuyến từ xa cho khách hàng, điều mà những chiếc ATM thế hệ cũ không làm
được. Tính đến cuối năm 2018, qua 2 năm Livebank có gần 100 điểm giao dịch trên
toàn quốc (TPbank, 2018).
Một số ngân hàng số điển hình khác cần phải kể đến và ra mắt thời gian gần đây
như: NHTMCP Phương Đông với OCB OMNI, CIMB Việt Nam với ứng dụng
OCTO, BIDV với SmartBanking, E-Zon, Vietcombank với không gian giao dịch công
nghệ số Digital Lab. Xu hướng phát triển các sản phẩm ngân hàng số đều có sự tham
gia tích cực của các NHTM Việt Nam.
4.3. Về sản phẩm dịch vụ ngân hàng số được cung cấp
Các NHTM chạy đua đưa ra các dịch vụ ngân hàng số với nhiều tính năng và
ưu đãi hấp dẫn. Dưới đây là thống kê tình trạng cung cấp 30 dịch vụ ngân hàng số tại
12 NHTM. Các ngân hàng được xếp vào 3 nhóm ngân hàng chính: NHTM Nhà nước
giữ cổ phần chi phối bao gồm NHNo, Vietcombank, VietinBank, BIDV; nhóm NHTM
cổ phần bao gồm VIB, Sacombank, MBBank, VPBank, TPBank, Techcombank trong
tương quan so sánh với 2 ngân hàng nước ngoài ANZ và CitiBank.
Bảng 1: Khảo sát về dịch vụ ngân hàng số tại một số NHTM
NHNo VCB CTG BIDV VIB SCB MB VP TP TCB ANZ Citibank
A. Quản lý tài khoản x x
1. Quản lý tài khoản trực tuyến x x x x x x x x x x
B. Dịch vụ chuyển khoản
2. Chuyển khoản trong hệ thống x x x x x x x x x x x x
3. Chuyển khoản liên ngân hàng x x x x x x x x x x x
4. Chuyển tiền qua thẻ x x x x
5. Chuyển tiền chứng khoán x x x
6. Chuyển khoản theo lô x x x x x
7. Chuyển tiền tương lai x x x
8. Chuyển khoản định kỳ x x x x x
9. Chuyển tiền từ thiện x x
10. Chuyển tiền qua mạng xã hội x
C. Dịch vụ tiết kiệm
11. Gửi tiết kiệm trực tuyến x x x x x x x x x
12. Tất toán tài khoản trực tuyến x x x x x x x
D. Dịch vụ thanh toán
13. Thanh toán hóa đơn x x x x x x x x x x x x
14. Thanh toán học phí x x x x
192
NHNo VCB CTG BIDV VIB SCB MB VP TP TCB ANZ Citibank
15. Thanh toán qua thẻ x x x x x x x x x x x
16. Thanh toán hóa đơn theo lô x
E. Dịch vụ tín dụng
17. Đăng ký vay x x x
18. Trả nợ vay x x x x x
19. Giải ngân khoản vay . x
20. Vay cầm cố tiền gửi trực tuyến x
F. Dịch vụ khác
21. Nhận tiền kiều hối x x x x x x x x
22. Mua bảo hiểm x
23. Nạp tiền điện tử x x x x x x x x x x
24. Nộp thuế nội địa x x
25. Mua/Bán ngoại tệ x x
26. Rút tiền không cần thẻ x x x
27. Đăng ký dịch vụ online x x x x x x x x x x
28. Điểm giao dịch tự động x
29. Cài đặt dịch vụ theo yêu cầu x
30. Quản lý tài chính cá nhân x x
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

Về số lượng dịch vụ ngân hàng số được cung cấp: ta có thể thấy 2 ngân hàng
đang dẫn đầu về cung cấp các dịch vụ Ngân hàng số là Vietcombank và Sacombank
với 18 dịch vụ đang cung cấp. Tiếp sau đó là BIDV, VP Bank với 16 dịch vụ;
VietinBank với 15 dịch vụ; VIB với 14 dịch vụ; MB Bank với 13 dịch vụ và
TechcomBank với 12 dịch vụ. Ở nhóm cuối cùng, các ngân hàng cung cấp ít dịch vụ
hơn các ngân hàng còn lại bao gồm TP Bank với 10 dịch vụ; Agribank và ANZ với 8
dịch vụ và xếp cuối cùng là Citibank với 5 dịch vụ.
Về mức độ đa dạng của dịch vụ ngân hàng số: Nhìn chung các dịch vụ ngân
hàng số mà các ngân hàng được khảo sát đang cung cấp cơ bản được chia thành 6
nhóm dịch vụ: (i) quản lý tài khoản; (ii) chuyển khoản; (iii) tiết kiệm; (iv) thanh toán;
(v) tín dụng; (vi) dịch vụ khác. Trong các nhóm thì nhóm dịch vụ tín dụng được các
ngân hàng triển khai ít nhất, có lẽ do tính chất phức tạp hơn của nghiệp vụ này. Một số
dịch vụ ngân hàng số cơ bản như quản lý tài khoản trực tuyến (10/12 ngân hàng khảo
sát cung cấp), chuyển khoản trong và ngoài hệ thống (12/12 ngân hàng cung cấp),
chuyển khoản liên ngân hàng (11/12 ngân hàng cung cấp), thanh toán hóa đơn (12/12
ngân hàng cung cấp), đăng ký online (10/12 ngân hàng cung cấp), thanh toán qua thẻ
(11/12 ngân hàng), nạp tiền điện tử (10/12 ngân hàng) được các ngân hàng triển khai
thực hiện. Ngoài ra, còn một số các dịch vụ cũng được các ngân hàng đáp ứng như:
chuyển tiền qua thẻ (4/12 ngân hàng), chuyển khoản theo lô (5/12 ngân hàng), chuyển
khoản định kỳ (5/12 ngân hàng), gửi tiết kiệm trực tuyến (9/12 ngân hàng), tất toán tài
khoản trực tuyến (7/12 ngân hàng), thanh toán học phí (4/12 ngân hàng), trả nợ vay
(5/12 ngân hàng), nhận tiền kiều hối (8/12 ngân hàng).
Về sự khác biệt hóa dịch vụ ngân hàng số: Để tạo ra sự khác biệt, một số ngân
hàng đã có những chiến lược làm nổi bật mình khi cung cấp những sản phẩm dịch vụ
193
ngân hàng số khác biệt như chuyển tiền chứng khoán (3/12 ngân hàng khảo sát cung
cấp), chuyển tiền tương lai (3/12 ngân hàng khảo sát cung cấp), đăng ký vay (3/12
ngân hàng), rút tiền không cần thẻ (3/12 ngân hàng), chuyển tiền từ thiện do
Vietcombank và VietinBank cung cấp, nộp thuế nội địa do Vietcombank và VP Bank
cung cấp, mua bán ngoại tệ do ngân hàng BIDV và Sacombank cung cấp, quản lý tài
chính cá nhân do Sacombank và Techcombank cung cấp. Đặc biệt là các sản phẩm
mới chỉ có 1 ngân hàng cung cấp bao gồm: chuyển tiền qua mạng xã hội do ngân hàng
Techcombank cung cấp, thanh toán hóa đơn theo lô do ngân hàng VIB cung cấp, giải
ngân khoản vay do ngân hàng BIDV cung cấp, vay cầm cố tiền gửi tiết kiệm do ngân
hàng Sacombank cung cấp, mua bảo hiểm do VietinBank cung cấp, điểm giao dịch tự
động do TP Bank cung cấp, cài đặt dịch vụ theo yêu cầu Vietcombank cung cấp. Đây
là những sản phẩm tạo nên sự khác biệt cho ngân hàng trong cuộc canh tranh dịch vụ
số. Mức độ ứng dụng công nghệ số vào các dịch vụ ngân hàng số không đồng đều. Các
sản phẩm nổi bật và toàn diện nhất của dịch vụ ngân hàng số cần phải kể đến sản phẩm
Timo của VPBank, hệ sinh thái về dịch vụ ngân hàng số Livebank của TPBank.
Hình 4. Số lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng số tại một số NHTM
20 18 18
15 16 16
13 14
15 12
10
10 8 8
5
5
CitiBank Agribank ANZ TP Bank Techcombank MB Bank

VIB VietinBank BIDV VP Bank Vietcombank Sacombank
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

5. Một số khuyến nghị chính sách
Quy mô dân số nước ta rất lớn, mật độ dân số cao so với khu vực và thế giới và
đang trong thời kì dân số vàng với tỷ lệ dân số độ tuổi lao động gấp đôi so với độ tuổi
phụ thuộc, tỷ những người được sinh ra trong thời kỳ công nghệ số sẽ là những khách
hàng tiềm năng của ngành ngân hàng nói chung và dịch vụ ngân hàng số nói riêng.
Bên cạnh đó, NHNN đã đề xuất, kiến nghị về việc xây dựng hành lang pháp lý đồng
bộ cho phát triển ngân hàng số, cho phép triển khai khuôn khổ pháp lý thử nghiệm đối
với các doanh nghiệp fintech trong lĩnh vực ngân hàng và sớm trình Thủ tướng Chính
phủ khuôn khổ này trong thời gian tới.
194
Nhóm nghiên cứu đề xuất một số khuyến nghị nhằm phát triển dịch vụ ngân
hàng số tại các NHTM Việt Nam như sau:
Đối với Chính phủ và các cơ quan quản lý:
Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật nhằm quản lý hoạt động kinh
doanh trên mạng và ngân hàng số. Các văn bản pháp luật từ Chính phủ và cơ quan
quản lý giúp xác định các hạn mức và có những thước đo cũng như tạo điều kiện kinh
doanh công bằng giúp cho dịch vụ ngân hàng số ngày càng phát triển. Các văn bản
pháp quy liên quan như văn bản pháp luật, luật và nghị định nhằm quản lý tiến trình
kinh doanh trên mạng, văn bản điện tử, chữ ký điện tử và chứng nhận điện tử...
Thứ hai, phát triển hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin và Internet. Công nghệ
thông tin là yếu tố tất yếu để có thể phát triển dịch vụ ngân hàng số. Hiện tại, dịch vụ
ngân hàng số còn khá mới mẻ đối với khu vực nông thôn nên việc sử dụng và tận dụng
những lợi ích mà dịch vụ ngân hàng số mang lại cũng gặp một số khó khăn. Chính vì
vậy, Chính phủ phổ cập, cải thiện và phát triển công nghệ thông tin, mạng Internet
rộng khắp cả nước, không chỉ cung cấp cho mọi người một công cụ hữu ích trong đời
sống mà còn là tạo điều kiện cho dịch vụ ngân hàng số phát triển.
Thứ ba, đẩy mạnh phát triển thương mại điện tử, tạo điều kiện thu hút nhà đầu
tư và hỗ trợ các ngân hàng phát triển dịch vụ ngân hàng số. Chính phủ và các cơ quan
quản lý có thể đẩy mạnh phát triển thương mại điện tử, khuyến khích, đãi ngộ các đối
tượng là các nhà đầu tư, các doanh nghiệp, các tổ chức tài chính, đầu tư kinh doanh
buôn bán trên mạng, từ đó tạo nhu cầu kinh doanh, thanh toán, giao dịch… nhằm tạo
ra lượng khách tiềm năng cho dịch vụ ngân hàng số.
Đối với các NHTM:
Thứ nhất, xác định chính sách, mô hình kinh doanh ngân hàng số phù hợp. Tuy
dịch vụ ngân hàng số đã phát triển nhưng các ngân hàng vẫn chưa tạo được sản phẩm
cốt lõi cho ngân hàng mình, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm đó. Do vậy, các ngân
hàng cần phải xác định rõ mục tiêu của mình trong vài năm tới để từ đó định hướng
cho sản phẩm của mình. Nghiên cứu tới các sản phẩm nào của mình có ưu thế nhất, có
khả năng phát triển nhất, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đồng thời, các ngân hàng cần
tăng cường tuyên truyền để khuyến khích sự tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng số.
Thứ hai, đa dạng hóa và gia tăng sự khác biệt về dịch vụ ngân hàng số. Các
ngân hàng cần phải cập nhập xu hướng, nhu cầu của khách hàng cũng như xu hướng
phát triển dịch vụ ngân hàng số để kết hợp đa dạng hóa và gia tăng sự khác biệt, sáng
tạo về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ ngân hàng số nói riêng.
195
Thứ ba, khuyến khích khách hàng thử nghiệm và sử dụng sản phẩm dịch vụ
ngân hàng số. Các biện pháp có thể triển khai như: Nâng cao khả năng đáp ứng về
công nghệ, kĩ thuật của dịch vụ thông qua việc thiết kế sản phẩm ngân hàng số hướng
tới sự dễ dàng truy cập nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện.
Dịch vụ ngân hàng số hướng tới mọi đối tượng nên việc trình bày một trang dịch vụ
ngắn gọn, dễ hiểu, tránh rườm rà là cần thiết để phục vụ cho cả những đối tượng ít tiếp
xúc công nghệ, khó tính cũng có thể dễ dàng sử dụng.

Institute for Development and Research in Banking Technology (2016), Digital
Banking Framework.
Lê Văn Luyện và cộng sự (2014), “Dịch vụ cung ứng hạ tầng thanh toán điện tử Vai
trò và giải pháp phát triển”, Tọa đàm khoa học Học viện Ngân hàng
McKinsey & Company (2015), Digital Banking in Asia: What do consumers really
want?, Report.
Moeckel, C., (2013). Definition of Digital Banking. available at
http://www.carolinemoeckel.com/defining-digital-banking/. accessed 17 August
2017
Nguyễn Thị Kim Thanh (2011), Vai trò của công nghệ ngân hàng trong chiến lược
phát triển ngành ngân hàng giai đoạn 2011-2020, Tạp Chí Ngân hàng
Phạm Thùy Giang (2015), Digital banking - xu hướng phát triển của các Ngân hàng
thương mại, Hội thảo khoa học cấp quốc gia, trang 595-605
Standey E., (2015). Understanding digital banking. Available at:
http://www.finextra.com/blogs/fullblog.aspx?blogid=10390. Accessed 17 August
2017.
Vũ Hồng Thanh (2016), Ngân hàng số - hướng phát triển cho các Ngân hàng thương
mại tại VN, Tạp chí Ngân hàng số 21/2016, trang 32-40
Zilvinas Bareisis & Dan Latimore (2014). What digital means in banking. Celent’s
framework for digital in banking.
196
NHẬN DIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Đổi mới sáng tạo (ĐMST) là lợi thế quan trọng nhất trong phát triển kinh tế - xã
hội của bất kỳ quốc gia nào. Những năm qua, Việt Nam đã nhận thức rõ điều này, phát
triển ĐMST theo hướng lấy doanh nghiệp (DN) làm trung tâm, nhất là trong bối cảnh
cảnh cách mạng 4.0 với tốc độ thay đổi nhanh chóng buộc Việt Nam phải thích nghi,
hành động mạnh mẽ hơn.
“Lý thuyết Phát triển kinh tế” của Schumpeter được xuất bản lần đầu năm 1911,
là công trình nền tảng hình thành nên lý thuyết về ĐMST. Schumpeter (1934) là người
rất có ảnh hưởng trong lý thuyết về đổi mới sáng tạo. Ông cho rằng, phát triển kinh tế
được thúc đẩy bởi đổi mới sáng tạo thông qua những quy trình mang tính động lực,
trong đó các công nghệ mới dần dần thay thế những công nghệ cũ. Schumpeter phân
chia đổi mới sáng tạo thành 2 loại: (i) Các đổi mới sáng tạo “cơ bản” tạo ra những thay
đổi đột phá, (ii) Các đổi mới sáng tạo “từng bước” sẽ liên tục tác động tạo nên những
thay đổi dần dần.
Rogers (2003) định nghĩa tính đổi mới sáng tạo là “Mức độ mà một cá nhân
hoặc một đơn vị chấp nhận trong việc áp dụng các ý tưởng mới sớm hơn bất kỳ thành
viên khác của hệ thống”. Dalia (2011) cho rằng, đổi mới sáng tạo là sự giới thiệu, đưa
đến với thị trường một sản phẩm, quy trình kinh doanh, hoặc mô hình kinh doanh mới,
bằng cách thương mại hoá hoặc tối ưu hóa hiệu quả những hoạt động, sản phẩm sẵn có
và góp phần làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, khoản 16 Điều 3 Luật Khoa học và Công nghệ năm 2013 định
nghĩa: Đổi mới sáng tạo là việc tạo ra, ứng dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công
nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng
suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.
Romijin & Albaladejo (2002) cho rằng, năng lực đổi mới sáng tạo là những
kiến thức và kỹ năng cần thiết để tiếp thu, tinh thông và cải tiến các công nghệ hiện có
và tạo ra các công nghệ mới. Còn theo Chen (2009), năng lực đổi mới sáng tạo là năng
lực của doanh nghiệp bắt nguồn từ các quy trình, hệ thống, cơ cấu tổ chức có thể được
huy động vào các hoạt động đổi mới sản phẩm hoặc quy trình.
197
Đổi mới sáng tạo có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của quốc gia và
doanh nghiệp, là động lực cho sự tiến bộ kinh tế và sức cạnh tranh của tất cả các nước.
Trong nền kinh tế tri thức, đổi mới và sáng tạo có tầm quan trọng đặc biệt đối với tăng
trưởng kinh kế. Ở góc độ khác, năng lực đổi mới, đặc biệt là năng lực đổi mới khoa
học và công nghệ là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh quốc gia. Nghị quyết số 19
của Chính phủ đã khẳng định Việt Nam cần phải “nỗ lực cải cách mạnh mẽ, toàn diện
cả về quy mô và cường độ trên tất cả các lĩnh vực”. Tuy nhiên, đổi mới sáng tạo phải
bắt đầu từ đâu? Cơ chế nào để hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện đổi mới sáng tạo có hiệu
quả? Đó là những vấn đề lớn đặt ra cho cả doanh nghiệp và các bộ, ngành, địa phương
trước sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ hiện nay.
Để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo thì bước đầu các doanh nghiệp cần nhận
diện được các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực ĐMST để từ đó có thể đưa ra các chiến
lược ĐMST phù hợp với năng lực của doanh nghiệp và có thể nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố đầu tiên: Chiến lược đổi mới sáng tạo
Theo Smith và cộng sự (2008), chiến lược sẽ tác động ĐMST thông qua biến
trung gian là nhân viên của tổ chức. Chiến lược vạch ra các khía cạnh khác nhau và
các khía cạnh này ảnh hưởng đến ĐMST. Hơn nữa, chiến lược bao gồm 4 khía cạnh:
chiến lược tổ chức, chiến lược đổi mới, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, và chiến
lược ra quyết định. Chiến lược của công ty cần được nâng tầm để phản ánh văn hóa tổ
chức và liên kết tầm nhìn chung và mục tiêu của tổ chức. Điều quan trọng là tất cả
nhân viên của tổ chức phải hiểu chiến lược công ty để có thể hỗ trợ đạt các mục tiêu.
Nghiên cứu của Kenneth và cộng sự (2015) đã xác định một chiến lược đổi mới
rõ ràng đóng vai trò ảnh hưởng quan trọng đến năng lực ĐMST. Theo Lawson (2001),
mối liên hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và ĐMST là quan trọng để quản lý đổi mới sáng
tạo hiệu quả. Chiến lược xác định phân bổ nguồn lực, sản phẩm, quá trình và hệ thống
giúp doanh nghiệp thích nghi với sự bất định của môi trường kinh doanh. Sự thành
công của ĐMST đòi hỏi tầm nhìn rõ ràng và sự nhấn mạnh vào định hướng chiến lược
thúc đẩy ĐMST. Chiến lược đổi mới sáng tạo gồm một kế hoạch hành động chi tiết
hoàn thành các mục tiêu đổi mới sáng tạo (Johnston và Bate, 2007) và là một yếu tố
quan trọng cho sự đổi mới sáng tạo thành công (Pane et al., 2003). Một chiến lược đổi
mới sáng tạo được hoạch định tốt sẽ được tích hợp với chiến lược kinh doanh để đảm
bảo cả hai chiến lược đều có chung một tầm nhìn và sứ mệnh chung (Wong, 2005).
Theo Kowang (2015), chiến lược đổi mới bao gồm kết hợp chiến lược, truyền thông
chiến lược và cam kết từ lãnh đạo cấp cao là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu
quả đổi mới sáng tạo. Như vậy, chiến lược tác động tích cực tới đổi mới sáng tạo.
198
Yếu tố thứ hai: Sự ủng hộ của ban lãnh đạo đối với đổi mới sáng tạo và chia
sẻ tri thức
Quản lý cấp cao đóng một vai trò thiết yếu trong việc tạo ra các đổi mới sáng
tạo bằng cách cung cấp môi trường thích hợp và đưa ra các quyết định nhằm nâng cao
sự sáng tạo và vận dụng kiến thức thành công (Van de Ven, 1993; Storey, 2000;
Aragón-Correa và cộng sự, 2007). Lãnh đạo có tầm nhìn và quyết tâm thực hiện thì sẽ
giúp nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của khoa học, công nghệ và đổi mới sáng
tạo trong chính phủ, các bên liên quan và công chúng.
Quản lý cấp cao thường cho thấy nhận thức sâu sắc về nhu cầu của nhân viên
và cung cấp động lực, đó là một nguồn động viên họ đổi mới sáng tạo và giải quyết
vấn đề. Quản lý cấp cao giúp nhân viên giải quyết các nhu cầu của họ về trao quyền,
nâng cao phẩm chất cá nhân, đạt thành tích và nâng cao tính tự hiệu quả (Jung và cộng
sự, 2003; Ryan và Tipu, 2013; Abrell và cộng sự, 2011; Taylor và cộng sự , 2009).
Nhiều nhà nghiên cứu chỉ ra rằng quản lý cấp cao đóng một vai trò quan trọng trong
kết quả tổ chức (Cho và Hambrick, 2006; Kor, 2003; Stam và Elfring, 2008; Smith và
Tushman, 2005; Wu, và cộng sự, 2005; Oke và cộng sự , 2009; Chahine và Goergen,
2013; Agbim và cộng sự, 2013). Nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng hỗ trợ quản lý
hàng đầu đóng một vai trò quan trọng ảnh hưởng đến các hoạt động đổi mới trong tổ
chức (Jung và cộng sự 2003; Elenko và cộng sự, 2005; Makri và Scandura, 2010;
Denti, 2012; Kim và cộng sự, 2012; Hoàng, và cộng sự, 2009; Al-Refaie và cộng sự,
2011; Ryan và Tipu, 2013). Theo Shaar và cộng sự (2015), sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp
cao đóng vai trò quan trọng đẩy mạnh quá trình đổi mới sáng tạo, cho phép tổ chức
thích nghi với những thay đổi nhanh chóng và bảo vệ mình trước môi trường bất định.
Sự ủng hộ của quản lý cấp cao được coi là một trong những ảnh hưởng tiềm
năng quan trọng đối với tri thức tổ chức (Connelly và Kelloway, 2003). Nhiều nghiên
cứu đã tìm thấy sự ủng hộ của quản lý cấp cao là cần thiết để tạo ra một môi trường hỗ
trợ và cung cấp đủ nguồn lực (Lin, 2006). MacNeil (2004) nhấn mạnh tầm quan trọng
từ ủng hộ của quản lý cấp cao đối với môi trường chia sẻ tri thức tổ chức. Hơn nữa,
Lin và Lee (2004) đề xuất rằng nhận thức về sự khuyến khích từ quản lý cấp cao với ý
định chia sẻ tri thức là cần thiết nhằm tạo ra và duy trì văn hóa chia sẻ tri thức tích cực
cho tổ chức. Do đó, nghiên cứu của Lin (2007) chỉ ra sự hỗ trợ của quản lý cấp cao sẽ
ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn lòng chia sẻ kiến thức với các đồng nghiệp. Để thúc đẩy
hoạt động chia sẻ kiến thức, việc tạo điều kiện cho văn hóa tương tác xã hội quan
trọng hơn đối với quản lý cấp cao. Như vậy, sự ủng hộ của lãnh đạo tác động tích cực
tới đổi mới sáng tạo.
199
Yếu tố thứ ba: Thể chế và chính sách xã hội.
Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, chính sách
về đầu tư, tài chính, công nghệ, thị trường,... của Nhà nước. Đây là yếu tố quan trọng
để các nguồn lực được phân bổ hiệu quả, thúc đẩy đổi mới công nghệ, điều tiết toàn bộ
quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các nghiên cứu thực nghiệm như Carboni
(2011), Mansfield (1986) cho thấy thái độ của chính quyền thông qua chính sách trợ
cấp cho các hoạt động đổi mới, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm đóng một
vai trò quan trọng trong hành vi sáng tạo của doanh nghiệp. Chính phủ có vai trò quan
trọng trong việc đề ra định hướng ưu tiên phát triển kinh tế và xã hội trong dài hạn,
đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn lực phát triển hệ thống đổi mới sáng tạo, đảm bảo cho
các tổ chức nhà nước vận hành tốt và các bộ phận trong hệ thống đổi mới sáng tạo gắn
kết với nhau và tạo ra một chỉnh thể thống nhất
Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân (2013) trong nghiên cứu về đổi mới sáng tạo của
doanh nghiệp Việt Nam cũng chỉ ra các trở ngại chính mà nhiều doanh nghiệp thường
xuyên gặp phải khi tiến hành đổi mới, trong đó chính sách của Nhà nước thiếu ổn định
và rủi ro trong đổi mới sáng tạo cao và thiếu bảo hộ của pháp luật. Đối với khu vực
DN, hệ thống thể chế thúc đẩy đổi mới sáng tạo của khu vực này có thể được nhận
diện dưới biểu hiện của ba thành tố chủ yếu, đó là: thể chế cho các doanh nghiệp tiếp
cận cơ hội và nguồn lực; thể chế cho việc giải quyết các quan hệ lợi ích của bản thân
các doanh nghiệp và thể chế cho việc tiếp cận thị trường, liên kết mạng lưới giữa các
doanh nghiệp nhằm tạo sức mạnh cộng hưởng trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Yếu tố thứ tư: Khoa học công nghệ
Đổi mới sáng tạo thành công trước hết phải dựa vào khoa học công nghệ, đây là
nền tảng cơ bản của hoạt động đổi mới sáng tạo. Tùy từng giai đoạn phát triển khác
nhau của mỗi đất nước mà xác định phát triển theo chiều ngang hay chiều sâu, nhưng
căn bản cốt lõi vẫn phải dựa trên khoa học công nghệ. Khoa học và công nghệ giữ vai
trò then chốt trong việc phát triển lực lượng sản xuất hiện đại, bảo vệ tài nguyên và
môi trường, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả, tốc độ phát triển và sức cạnh
tranh của nền kinh tế. Trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp luôn cần đến
những giải pháp công nghệ để tăng năng suất và hoạt động hiệu quả ở tất cả các khâu.
Trong môi trường cạnh tranh và toàn cầu hóa như hiện nay, những doanh nghiệp
không kịp thời nắm bắt công nghệ để đổi mới sáng tạo mà vẫn chọn phương thức kinh
doanh truyền thống sẽ có nguy cơ rời khỏi thị trường.
Yếu tố thứ năm: Nguồn lực tài chính và đổi mới sáng tạo
Các nghiên cứu của Delbecq & Mills (1985); Wong (2005); Cooper &
Kleinschmidt (2007) chỉ ra rằng thiếu các nguồn lực đổi mới sáng tạo sẽ hạn chế thành
200
công của đổi mới sáng tạo. Nguồn lực nói chung và nguồn tài chính nói riêng tác động
lớn đến quá trình đổi mới sáng tạo thông qua yếu tố con người (nhân viên) theo Smith
(2008). Nguồn tài chính của tổ chức cấu thành bản chất của các hoạt động đổi mới
sáng tạo (Metrick &Yasuda, 2011). Như vậy, tài chính thể hiện tác động tích cực tới
đổi mới sáng tạo.
Báo cáo điều tra năng lực cạnh tranh và công nghiệp ở cấp độ doanh nghiệp tại
Việt Nam cho thấy vấn đề tài chính là trở ngại chính mà doanh nghiệp gặp phải, có tới
90% trong tổng số 8.000 doanh nghiệp cho biết họ chưa có chiến lược cải tiến công
nghệ do gặp khó khăn về tài chính.
Ngoài ra, để tận dụng công nghệ, doanh nghiệp cần phải có nguồn vốn, điểm
thiết yếu cần có để tạo nên môi trường kích thích cho đổi mới và sáng tạo là nguồn lực
tài chính thích hợp. Điểm qua vài doanh nghiệp thành công từ đổi mới công nghệ
trong nước đều cho thấy tầm quan trọng của nguồn tài chính trong việc tạo nên sự phát
triển đột phá để thành công từ việc áp dụng nền tảng công nghệ. Khả năng tài chính là
nhân tố quan trọng trong việc quyết định một doanh nghiệp có nên đổi mới công nghệ
hay không. Một doanh nghiệp muốn đổi mới công nghệ cần xem xét khả năng thanh
toán các khoản chi phí cho đổi mới và hoạt động khác của doanh nghiệp. Dựa vào
nguồn lực tài chính của mình, doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức đầu tư cho công
nghệ một cách phù hợp.
Yếu tố thứ sáu: Nguồn nhân lực
Bước vào công cuộc đổi mới sáng tạo, vai trò của nguồn nhân lực cũng vô cùng
quan trọng, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi
quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy
móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng
khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng đạt đến sự phát triển đỉnh cao. Khi
chuyển dần sang nền kinh tế tri thức và trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế
quốc tế, nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng thể hiện
vai trò quyết định của nó. Động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền
vững cũng chính là con người – nguồn nhân lực chất lượng được đầu tư phát triển, có
kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm và trên hết là năng lực sáng tạo từ họ…
Trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động và cạnh tranh quyết liệt, phần thắng sẽ
thuộc về những quốc gia có môi trường pháp lý thuận lợi cho đầu tư, có môi trường
chính trị - xã hội ổn định và đặc biệt là quốc gia đó có nguồn nhân lực chất lượng cao.
Một doanh nghiệp có năng lực công nghệ cao là một doanh nghiệp có một đội
ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân giỏi, có khả năng nắm bắt và làm chủ công nghệ mới
đồng thời có thể cải tiến công nghệ nhập cho phù hợp với doanh nghiệp của mình.
201
Các nghiên cứu thực nghiệm của Galende and Suárez (1998, 1999), Mart'nene-
Ros and Salas (1999) đã xác nhận tác động của năng lực nhân viên đối với thành công
của các hoạt động sáng tạo của một công ty.
Yếu tố thứ bảy: Thị trường
Thị trường có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển không chỉ của
nền kinh tế nước ta mà còn với cả nền kinh tế thế giới nói chung, đặc biệt là giai đoạn
đổi mới sáng tạo.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần tiêu thụ được sản phẩm của
mình, điều này được thể hiện qua các khách hàng của doanh nghiệp. Sự phát triển của
công nghệ kéo theo sự chuyển biến của thị trường và sự thay đổi thị hiếu, cách thức
tiêu dùng của khách hàng. Do đó, muốn thực hiện đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp
không thể không quan tâm đến thị trường, đặc biệt là đối tượng khách hàng, hay nói
cách khác nghiên cứu thị hiếu khách hàng và đặc điểm của thị trường là một trong
những nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp trong tiến trình đổi mới sáng tạo.
Yếu tố thứ tám: Văn hóa tổ chức
"Văn hóa" liên quan đến các giá trị và niềm tin của tổ chức và những ảnh
hưởng này đến đổi mới sáng tạo trong tổ chức như thế nào. Văn hóa đổi mới sáng tạo
giúp các nhân viên luôn năng động, có nhiều sáng kiến hơn trong công việc, gắn kết
nhân viên với công ty và nhờ đó phát huy năng lực của nhân viên.
Văn hoá tổ chức, theo Smircich (1983), được xác định như chất keo, như chuẩn
mực xã hội kết nối cả tổ chức lại với nhau. Văn hoá tổ chức thể hiện giá trị hay những
ý tưởng xã hội và những niềm tin mà các thành viên cùng chia sẻ. Những giá trị và
niềm tin được thể hiện thông qua các biểu tượng, tập tục, nghi lễ, truyện truyền miệng.
Theo cách hiểu này, thành tố trung tâm của văn hoá tổ chức là những giá trị và niềm
tin được chia sẻ giữa các thành viên được thể hiện qua hành vi của tổ chức. Ahmed
(1998) nói rằng nó là "yếu tố quyết định" của sự đổi mới sáng tạo. Neely và cộng sự
(2001) coi yếu tố văn hóa đổi mới cùng với năng lực nội bộ và năng lực hiểu môi
trường tác động tích cực đến đổi mới sáng tạo. Lawson và Samson (2001); Smith
(2008) cũng chỉ ra văn hóa và môi trường phù hợp đóng một vai trò lớn trong việc đạt
được sự đổi mới hay không. Văn hóa đổi mới thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo này
bao gồm hai yếu tố: giá trị gắn với đổi mới sáng tạo và nhân tố đổi mới chủ chốt.
Kowang và Long (2015) nhấn mạnh vai trò của văn hóa tổ chức đối với hiệu quả đổi
mới sáng tạo đối với các đại học nghiên cứu tại Malaysia. Như vậy, văn hóa tổ chức
tác động tích cực tới đổi mới sáng tạo.
202
Sự thay đổi nhanh chóng môi trường sản xuất kinh doanh và toàn cầu hóa đã
tác động mạnh mẽ tới sự phát triển doanh nghiệp. Cùng với đó là sự xuất hiện các
công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, yêu cầu pháp lý mới và những đòi hỏi khắt
khe hơn của người tiêu dung. Trong môi trường này, năng lực đổi mới sáng tạo là một
yếu tố thành công quan trọng và cần thiết cho hầu hết các doanh nghiệp. Việc nhận
diện được các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực ĐMST của doanh nghiệp sẽ giúp các
doanh nghiệp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí, tăng sự hài lòng và đáp
ứng nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng. Đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp
đạt được lợi thế cạnh tranh mới, tạo ra thị trường mới, thu hút các nguồn lực tài trợ của
các đối tác, sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm lãng phí, nâng cao uy tín doanh nghiệp.

A. G. Vieites và J. L. Calvo, “A Study on the Factors That Influence Innovation,”
Technology and Investment, tập 2, pp. 8-19, 2011.
Allan, A. E. (2012), Quản trị quy trình đổi mới & sáng tạo, NXB Đại học kinh tế quốc
dân, Hà Nội.
Ánh Dương (2021), Ngân hàng Thế giới: Đổi mới sáng tạo là chìa khóa thúc đẩy phục
hồi kinh tế bền vững ở Đông Á, Tuổi trẻ Thủ đô.
Dyer, W. & Page, R. (1988), “The politics of innovation”, Knowledge in society: an
International Journal of Knowledge Transfer 1, pp. 23-41
Hà Thị Việt Thúy. (2019). Vai trò của đổi mới sáng tạo trong nâng cao năng lực cạnh
tranh của nền kinh tế. Kỷ yếu hội thảo khoa học, những vấn đề ý luận chung về
đổi mới sáng tạo. 22-30.
Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân, “Đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam,” Tạp
chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4, pp. 1-11, 9 2013.
Pitt, C. A. (2007), Leading innovation and entrepreneurship, Southern cross university
Australia.
Shi, X. & Wu, Y. (2017), "The effect of internal and external factors on innovative,"
China Economic Review, vol. 46, pp. S50-S64.
Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM), Tổng cục Thống kê, Khoa Kinh
tế (DoE) Trường Đại học Copenhagen, Năng lực cạnh tranh và công nghệ cấp
độ doanh nghiệp tại Việt Nam qua kết quả điều tra năm 2013, Hà Nội: NXB Tài
chính, 2014.
203
KHẢO LƯỢC CÁC NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1. Giới thiệu
Đổi mới sáng tạo là quá trình doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ, qui
trình hay hệ thống quản lý mới để đáp ứng các yêu cầu thay đổi của môi trường kinh
doanh, công nghệ. Theo Schumpeter, đổi mới sáng tạo được phản ánh trong các kết
quả mới: một hàng hóa mới hoặc chất lượng mới của hàng hóa; một phương thức sản
xuất mới; một thị trường mới; một nguồn cung cấp mới; hoặc một cấu trúc tổ chức
mới, có thể được tóm tắt là đổi mới sáng tạo là tạo ra những điểm khác biệt. Kết qủa
của thực hiện đổi mới sáng tạo làm tăng năng lực của doanh nghiệp. Đổi mới sáng tạo
được coi là chìa khoá thành công của các doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày
càng gay gắt và sự phát triển của nền kinh tế tri hiện nay. Điều này đã được khẳng
định bởi nhiều nhà nghiên cứu cũng như các tổ chức kinh tế trên thế giới. Nghiên cứu
của Woodward(2009) đã chỉ ra rằng để đạt được kết quả kinh doanh cao hơn, các công
ty quan tâm tới đổi mới sáng tạo. Sự thành công của các công ty nhờ có đổi mới sáng
tạo được khẳng định tại nghiên cứu của Tidd và Besant (2013).
Đối với cấp độ quốc gia, chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu được sử dụng như
một bộ công cụ đánh giá xếp hạng năng lực đổi mới sáng tạo quốc gia được Tổ chức
sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) phối hợp với Viện INSEAD, Pháp và Đại học Cornell,
Hoa Kỳ thực hiện hàng năm. Việt Nam được đánh giá là có năng lực đổi mới sáng tạo
cao so với các nước có cùng trình độ kinh tế khi nằm trong top 5 của nhóm thu nhập
trung bình thấp, đứng thứ 45/126 quốc gia và nền kinh tế được xếp hạng năm 2018,
tăng 2 bậc so với năm 2017, đạt được bước tiến dài so với năm 2015 khi xếp thứ 52.
Bởi theo khảo sát của Viện nghiên cứu VERP, Đại học Quốc gia năm 2015 cho thấy
chỉ có khoảng 20-30% doanh nghiệp được khảo sát có quan tâm đến phát triển đổi mới
sáng tạo, các hoạt động thúc đẩy quá trình đổi mới sáng tạo chưa được quan tâm. So
với các nước trong khu vực, Việt Nam có tỷ lệ đầu tư cho đổi mới sáng tạo ở mức thấp
khi so với Lào đầu tư 14,5% doanh thu cho hoạt động này, gấp 9 lần so với Việt Nam.
Điều này cho thấy, Việt Nam đang từng bước khẳng định tiềm năng phát triển dựa trên
năng lực đổi mới sáng tạo.
204
Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTMVN)
hiện đang đứng trước những thách thức của hội nhập và cạnh tranh ngày càng cao,
cũng như những cơ hội và thách thức đến từ cuộc các mạng công nghiệp 4.0. Đổi mới
và sáng tạo được nhìn nhận là nhân tố then chốt nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi thế
cạnh tranh của các ngân hàng. Nhận thức về sự cần thiết của đổi mới sáng tạo tại ngân
hàng thương mại Việt Nam rất rõ nét thông qua những hành động cụ thể. Thực tế cho
thấy, các ngân hàng đã chủ động nghiên cứu, đầu tư vào một số công nghệ thành tựu
của cách mạng công nghiệp 4.0 trong sản phẩm, dịch vụ, hoạt động và quản trị của
mình, triển khai thay đổi mô hình quản trị điều hành, mô hình kinh doanh, cấu trúc sản
phẩm, dịch vụ thích ứng với xu hướng khách hàng để khai thác những cơ hội thị
trường. Những ngân hàng lớn như Vietcombank đã xây dựng tư duy đổi mới sáng tạo
lan tỏa sâu rộng trong toàn hệ thống, và trở thành nét văn hóa của Vietcombank “Sẵn
sàng đổi mới để trở thành một ngân hàng hiện đại, có vị thế cao trong chuỗi giá trị
toàn cầu”. Vietcombank cũng đã tổ chức cuộc thi “Đổi mới – sáng tạo để phát triển và
hội nhập” năm 2018 khẳng định rằng sáng kiến không chỉ dừng lại ở các ý tưởng mà
sẽ được ứng dụng vào thực tiễn để đem lại hiệu quả thiết thực, nhằm đóng góp cho sự
phát triển và hội nhập, vững bước tiến lên trong hành trình vươn ra biển lớn của ngân
hàng. Tại ngân hàng ACB cũng phát động cuộc thi sáng tạo “ACB Win 2018” khuyến
khích hợp tác giữa nhân viên ngân hàng với cộng đồng bên ngoài nhằm tìm ra ý tưởng
cải thiện trải nghiệm khách hàng, thúc đẩy đổi mới sáng tạo hướng tới sự phát triển
bền vững của ngân hàng. Để phát huy năng lực chủ động trong hội nhập, nhằm tận
dụng cơ hội và khắc phục những thách thức thì các ngân hàng thương mại Việt Nam
cần không ngừng tăng cường năng lực đổi mới và sáng tạo.
2. Đổi mới sáng tạo và năng lực đổi mới sáng tạo
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, đổi mới sáng tạo không chỉ
là lợi thế tương đối của doanh nghiệp mà còn là động cơ sống còn của mỗi doanh
nghiệp để có thể tồn tại và phát triển. Nghiên cứu về đổi mới sáng tạo, do đó nhận
được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạch định chính
sách và những người làm thực tế.
Đổi mới sáng tạo (Innovation) bắt nguồn từ sự mới, mức độ mới có thể từ sự
thay đổi, chỉnh sửa nhỏ đến đổi mới hoàn toàn (Garcia và Calantone, 2002). Theo
OECD (2005) cho rằng đổi mới sáng tạo là thực hiện một sự cải tiến đáng kể về sản
phẩm dịch vụ, quy trình hoặc phương pháp marketing, hoặc phương pháp vận hành
mới trong hoạt động kinh doanh, vận hành doanh nghiệp hoặc mối quan hệ với đối tác.
Đổi mới sáng tạo có thể được phân chia thành đổi mới sáng tạo trong hàng hóa /dịch
vụ, đổi mới sáng tạo trong quy trình và đổi mới sáng tạo trong thị trường (Johne,
205
1999). Johannessen và cộng sự (2001) còn phân loại thành 6 nhóm khác nhau của đổi
mới sáng tạo: hàng hóa, dịch vụ, phương pháp sản xuất, thị trường, nguồn cung cấp và
phương pháp tổ chức. Hoặc đổi mới sáng tạo cũng có thể được chia theo cấp độ: đổi
mới cấp độ sản phẩm, cấp độ doanh nghiệp, cấp độ vùng và cấp độ quốc gia.
Năng lực (Capacity) được hiểu là khả năng quản trị chiến lược của công ty liên
quan đến việc thích nghi, tích hợp và cấu trúc lại các kĩ năng về tổ chức, nguồn lực và
chức năng cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Năng lực đổi mới
sáng tạo (Innovation Capacity) do đó được hiểu là khả năng của công ty trong việc sử
dụng các thông tin bên ngoài và chuyển hóa thành những kiến thức mới (Cohen và
Levinthal, 1990). Năng lực sáng tạo của một doanh nghiệp có thể được khái quát hóa
thành các khái niệm khác nhau: (1) Năng lực sáng tạo là tiềm năng hay năng lực để
đưa ra những phát kiến mới (Neely và cộng sự, 2001; Lawson và Samson, 2001;
Laforet, 2011); (2) Năng lực sáng tạo là năng lực nội tại (Martínez-Román và cộng sự,
2011; Ngo và O’Cass, 2009; Akman và Yilmaz, 2008); (3) Năng lực sáng tạo yêu cầu
sự phát triển liên tục (Olsson và cộng sự, 2010; Lawson và Samson, 2001; Szeto,
2000); (4) Năng lực sáng tạo hướng đến việc tạo ra giá trị (Hogan và cộng sự, 2011;
Szeto, 2000).
Johnson và cộng sự (2008) cho rằng năng lực đổi mới sáng tạo là các nguồn lực
và khả năng mà công ty sử dụng để thành công trong môi trường kinh doanh cạnh
tranh. Trong đó, nguồn lực của công ty được hiểu là các nguồn lực vật chế tài chính,
nhân sự và nguồn lực về trí tuệ, bên cạnh đó năng lực đổi mới sáng tạo không chỉ là
việc công ty sử dụng nguồn lực nào mà nhấn mạnh vào việc công ty sử dụng các
nguồn lực như thế nào để sáng tạo giá trị cho khách hàng (Johnson và cộng sự, 2008).
Tuy nhiên, không phải tất cả nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đều có khả năng
trở thành lợi thế tương đối trong hoạt động kinh doanh của công ty. Deloitte (2004)
cho rằng có sự khác biệt giữa năng lực tiềm năng và năng lực thực tế về đổi mới sáng
tạo của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần thu hẹp khoảng cách giữa hai năng lực
này nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng lực đổi mới sáng tạo là nhân tố chính của việc quản lý quá trình đổi mới
sáng tạo (Neely và cộng sự, 2001). Đây là một tiêu chí đa chiều, có thể được định
nghĩa theo nhiều mặt khác nhau, các nghiên cứu trước đây đã phân loại năng lực đổi
mới sáng tạo thành năng lực đổi mới về công nghệ hay quản trị (Liao và cộng sự,
2007; Tuominen và Hyvönen, 2004). Năng lực sáng tạo về công nghệ bao gồm năng
lực phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, hay quy trình mới, trong khi năng lực
sáng tạo xét về khía cạnh quản trị liên quan đến sáng tạo về quản lý, thị trường và
marketing sản phẩm (Saunila, 2016).
206
Năng lực đổi mới sáng tạo chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp có năng lực để sáng
tạo (Laforet, 2011). Năng lực đổi mới sáng tạo được xem xét như là tài sản mang lại
giá trị cho tổ chức nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh và thực hiện các chính
sách toàn diện. Năng lực này được tạo ra thông qua quy trình vận hành chính của tổ
chức (Lawson& Samson, 2001) và không thể tách rời khỏi các hoạt động khác. Năng
lực đổi mới sáng tạo có mối quan hệ chặt chẽ, ngầm định và không thể sửa đổi với
những kinh nghiệm bên trong (Guan & Ma, 2003). Năng lực đổi mới sáng tạo giúp các
doanh nghiệp trong việc đưa ra các sản phẩm mới một cách nhanh hơn, thích ứng với
hệ thống mới như là một nhân tố quan trọng thể hiện sự cạnh tranh của doanh nghiệp.
Kết quả của đổi mới sáng tạo có thể được lý giải bởi sự kết hợp giữa tài sản và nguồn
lực của tổ chức. Do đó, năng lực đổi mới sáng tạo yêu cầu nhiều nguồn lực, tài sản và
năng lực khác nhau trong môi trường hoạt động liên tục thay đổi (Sen &Egelhoff,
2000). Theo Adler và Shenbar (1990), năng lực đổi mới sáng tạo được hiểu là : (i) khả
năng trong việc phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường; (ii) năng
lực trong việc ứng dụng kỹ thuật quy trình phù hợp để đưa ra các sản phẩm mới này;
(iii) năng lực trong việc phát triển và ứng dụng các sản phẩm và kỹ thuật quy trình mới
nhằm đáp ứng các nhu cầu trong tương lai; (iv) năng lực đáp ứng với các hoạt động
công nghệ tình cơ và các cơ hội chưa dự tính được bởi các đối thủ cạnh tranh.
3. Các nghiên cứu về năng lực đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng
Nhấn mạnh nhu cầu cần có những nghiên cứu nhằm xác định và phân loại đo
lường năng lực đổi mới sáng tạo, (Lawson và Samson, 2001). Những nghiên cứu hiện
tại đang sử dụng nhiều cách thức đo lường khác nhau về cấu phần và vận hành.
Nghiên cứu của (Ngo và O'Cass, 2009) cho rằng có 3 cấu phần (sản phẩm, ứng dụng
và áp dụng đầy đủ), trong khi đó (Wang và Ahmed, 2004) lại cho rằng có 5 cấu phần:
đổi mới sáng tạo về sản phẩm, quy trình, thị trường, hành vi và chiến lược. Panayides
(2006) dựa trên quan điểm về đổi mới sáng tạo mang tính chất cá thể hơn là của tổ
chức. Trong ngành dịch vụ, Grawe, Chen, và Daugherty (2009) đã không khai thác tất
cả khía cạnh của năng lực đổi mới sáng tạo mà chỉ phát triển đo lường năng lực đổi
mới sáng tạo dịch vụ khách hàng một chiều. Nasution và Mavondo (2008) sử dụng các
cách thức tiếp cận sản phẩm và quy trình vận hành truyền thống, đưa thêm vào cấu
phần đổi mới sáng tạo về quản trị để phản ánh sự linh hoạt và chính xác của quy trình.
Tuy nhiên, những cách thức đo lường về năng lực đổi mới sáng tạo như nghiên cứu
của Wang và Ahmed (2004), đã đưa ra quan điểm chính xác hơn, nhất là trong ngành
dịch vụ mang tính chất chuyên nghiệp và phức tạp. Các nghiên cứu cho rằng có sự
khác biệt về các khía cạnh khác nhau của đổi mới sáng tạo trong tổ chức, trong khi đó
về mặt lý thuyết về đổi mới sáng tạo kết nối với lý thuyết dựa trên nguồn lực và lý
207
thuyết đổi mới sáng tạo lại ủng hộ quan điểm về đặc trưng đa chiều khi cấu trúc nên
năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức.
Năng lực đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng ít được chú ý và nghiên
cứu hơn so với các ngành sản xuất khác là do dịch vụ ít được tiêu chuẩn hóa, thường
không tập trung vào sản phẩm, mức độ phân tán cao. Bên cạnh đó, tập trung chủ yếu
vào việc tương tác với khách hàng cũng như các đặc tính vô hình của dịch vụ ngân
hàng khiến cho việc nghiên cứu về năng lực đổi mới sáng tạo trong ngân hàng trở nên
khó khăn hơn (Agyei-Mensah, 2016). Đổi mới sáng tạo trong ngân hàng không phải
lúc nào cũng là đổi mới hoàn toàn, chính vì vậy, đổi mới sáng tạo trong ngành ngân
hàng đòi hỏi những điều kiện tiên quyết và hiểu về đặc trưng hoạt động trong lĩnh vực
ngân hàng (Charlebois, 2011). Các nghiên cứu đã đưa ra các nhận định khác nhau khi
đề cập đến các thước đo của về năng lực đổi mới sáng tạo trong ngân hàng.
Nghiên cứu của Senker và Mangematin (2008), Charlebois (2011) cho rằng các
sản phẩm, dịch vụ mang tính đổi mới sáng tạo cao trong ngành ngân hàng thường gắn
với các khoản chi cho nghiên cứu phát triển thường có tỷ lệ sinh lời thấp, các đối thủ
dễ dàng cung cấp sản phẩm dịch vụ tương tự. Bên cạnh đó, FNLI (2010) cho rằng
ngành ngân hàng tương đối khó khăn trong việc kiếm lời từ việc đầu tư vào đổi mới
sáng tạo về sản phẩm, dịch vụ do ngành này ít có hiện tượng đồng sáng tạo so với các
ngành nghề khác. Ndunga và cộng sự (2016) khi nghiên cứu về các ngân hàng tại
Meru, Kenya cho thấy hầu hết các ngân hàng đều cố gắng đưa ra các sản phẩm dịch vụ
mới đặc biệt liên quan đến yếu tố công nghệ hiện đại. Khi cung cấp dịch vụ, sản phẩm
mới cũng sẽ bao gồm hoạt động đổi mới sáng tạo trong marketing sản phẩm dịch vụ
mới tại ngân hàng.
Theo CBS (2010), ngành ngân hàng tập trung nhiều hơn vào đổi mới sáng tạo
về quy trình hơn là đổi mới sáng tạo về sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh đó, do hành vi
đầu tư và gửi tiền của khách hàng thường không thay đổi nhiều, đặc biệt với những
người ít hiểu biết về công nghệ khiến cho đổi mới sáng tạo về quy trình ở ngân hàng
trở nên phức tạp, tốn nhiều thời gian và rủi ro (Bartels và cộng sự, 2009; Stern và cộng
sự, 2009; Siegrist và cộng sự, 2009). Việc tiếp cận và sử dụng internet từ những năm
1990 cũng khiến cho việc đổi mới sáng tạo về cấu trúc và vận hành trong ngân hàng có
nhiều khởi sắc hơn, ra đời các ngân hàng hoàn toàn dựa trên internet, ngân hàng số,
ngân hàng điện tử. Tuy nhiên DeYoung (2005) cho rằng các ngân hàng hoàn toàn dựa
trên internet vận hành không hiệu quả bằng các ngân hàng truyền thống do khối lượng
kinh doanh thấp hơn. Nhưng Cyree và cộng sự (2009) lại cho rằng các ngân hàng dựa
trên internet đang ngày càng phổ biến hơn và có biên lợi nhuận thấp hơn và tỷ lệ tổn
thất cho vay thấp hơn.
208
4. Kết luận
Lược khảo nghiên cứu về đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng cho thấy:
đổi mới sáng tạo giúp các ngân hàng gia tăng kết quả hoạt động và sức mạnh cạnh
tranh trên thị trường. Tuy vậy, lại chưa có nhiều nghiên cứu về vấn đề này tại Việt
Nam về cả góc độ lý thuyết và thực hành. Điều này, đặt ra những nhu cầu cần bổ sung
những nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng, đề xuất những giải pháp và kiến nghị để
nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cho các ngân hàng. Việc xác định và tăng cường
năng lực đổi mới sáng tạo sẽ tạo ra giá trị và duy trì lợi thế cạnh tranh, là yếu tố quyết
định cho sự thành công của ngân hàng thương mại Việt Nam.

Agyei-Mensah, 2016. Effect of innovative capabilities on performance in the banking
industry, a case of UT bank Ghana, Bachelor thesis
Akhisar, İlyas & Tunay, K. & Tunay, Necla. (2015). The Effects of Innovations on
Bank Performance: The Case of Electronic Banking Services. Procedia - Social
and Behavioral Sciences. 195. 369-375. 10.1016/j.sbspro.2015.06.336.
CBS Statline (2010a). Research en Development (R&D) door bedrijven. SBI 2008 en
bedrijfsomvang, Copyright q Centraal Bureau voor de Statistiek
Garcia, R. and Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation
typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product
Innovation Management, Vol. 19 No. 2, pp. 110-132
Johannessen, J-A., Olsen, B. and Lumpkin, G.T. (2001), “Innovation as newness: what
is new, how new, and new to whom?”, European Journal of Innovation
Management, Vol. 4 No. 1, pp. 20-30
Johne, A. (1999), “Successful market innovation”, European Journal of Innovation,
Vol. 2 No. 1, pp. 6-10
Ndunga R., M., Njati I., C., Rukangu S., (2016). Influence of Technological
innovation on bank performance in Meru town, Kenya. International Journal of
Economics, Commerce and Management. Vol. IV, Issue 11, November 2016.
ISSN 2348 0386
Ngugi, K. & Karina, B. (2013), Effect of Innovation Strategy on performance of
Commercial Banks in Kenya. International Journal of Social Sciences and
Entrepreneurship,Vol.1, Issue 3, 2013, 1 (3), 158-170
OECD (2005), Enhancing the Performance of the Services Sector, OECD, Paris
209
Pawar, K.S., Menon, V. & Reidel, J.C. (1994) Time to market. Integrated
Manufacturing Systems, 5, 14–22.
Roberts, K. (2003) What strategic investments should you make during a recession to
gain competitive advantage. Strategy and Leadership, 31, 31–39.
Roberts, P.W. và Amit, R. (2003) The dynamics of innovative activity and competitive
advantage: The case of Australian retail banking, 1981–1995. Organisation
Science, 14, 107–122.
Scott, Susan V. & Van Reenen, John & Zachariadis, Markos (2017). The long-term
effect of digital innovation on bank performance: An empirical study of SWIFT
adoption in financial services," Research Policy, Elsevier, vol. 46(5), pages 984-
1004.
Senker, J. and Mangematin, V. (2008). Biotech innovation in Europe’s food and drink
processing industry: promise, barriers and exploitation, in Rama, R. (Ed.),
Handbook of Innovation in the Food and Drink Industry, The Haworth Press,
New York, NY.
Siegrist, M., Stampfli, N. and Kastenholz, H. (2009). Acceptance of nanotechnology
foods: a conjoint study examining consumers’ willingness to buy. British Food
Journal, Vol. 111, No. 7, pp. 660-668
Stern, T., Haas, R. and Meixner, O. (2009). Consumer acceptance of wood-based food
Additives. British Food Journal, Vol. 111 No. 2, pp. 179-195
210
TÁC ĐỘNG CỦA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO VÀ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG – NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM
TẠI MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
TS. Hoàng Thị Thu Hiền

1. Giới thiệu nghiên cứu

Hiệu quả hoạt động cao chính là động lực chính cho hầu hết hoạt động kinh
doanh trong môi trường kinh tế ngày nay. Trong vài năm gần đây, môi trường hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng được đánh giá là thiếu ổn
định do tác động của môi trường bên ngoài, đặc biệt xuất phát từ yếu tố đại dịch
Covid-19. Do đó, các doanh nghiệp và ngân hàng cần liên tục đổi mới và cải thiện
hiệu quả hoạt động để đối phó với sự bất ổn của thị trường, đồng thời, tạo lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh (Taticchi và cộng sự, 2010). Pandy (2005) cũng cho rằng
các doanh nghiệp cần cố gắng tìm ra giải pháp tối ưu để phát triển và thúc đẩy hiệu
quả, sử dụng chiến lược tốt nhất để đạt được mục tiêu và tối đa hóa lợi nhuận. Trong
một môi trường kinh tế không ổn định, nhận dạng các tác nhân hỗ trợ sự đổi mới sáng
tạo trở nên rất cần thiết.
Trong những năm qua, hàng loạt nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự cải tiến ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (Alexander, 2015; Alegre, Sengupta và
Lapiedra, 2013; Hult và cộng sự, 2004; Johnson và Michiel, 1990; Saunila và cộng sự,
2014). Saunila và cộng sự (2014) tin rằng khả năng đổi mới sẽ giúp cải thiện hiệu quả
hoạt động. Trong đó hiệu quả của tổ chức được cải thiện, phát triển thông qua sự đổi
mới được hỗ trợ bởi các yếu tố khác nhau như môi trường, văn hóa doanh nghiệp…
Nhiều nghiên cứu đã tập trung vào mối quan hệ giữa đổi mới sáng tạo đối với hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp (Bowen và cộng sự, 2010; Gunday và cộng sự, 2011;
Jimenez và Sanz-Valle, 2011; Upadhaya và cộng sự, 2014). Nghiên cứu chỉ ra rằng
các công ty đổi mới có mức năng suất, giá trị doanh nghiệp cao hơn và tăng trưởng tốt
hơn các công ty truyền thống. Trong nền kinh tế toàn cầu, đổi mới là động lực cho sự
phát triển và thành công trong tương lai của doanh nghiệp.
Từ việc tổng hợp các nghiên cứu trên đây có thể thấy, mối quan tâm của nhà
nghiên cứu về đổi mới sáng tạo hầu hết tập trung vào các doanh nghiệp phi tài chính,
một số nghiên cứu đã chuyển sang các doanh nghiệp dịch vụ nói chung. Các nghiên
cứu về mối quan hệ giữa đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực dịch vụ và ngân hàng còn
211
chưa được quan tâm đúng mực (Hogan và cộng sự, 2011; Sigala và Kyriakidou, 2015).
Kinh doanh ngân hàng là ngành kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, rất cần
các ngân hàng luôn đổi mới sáng tạo để ngày càng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng
thay đổi của khách hàng về thói quen sử dụng dịch vụ, càng yêu cầu các ngân hàng
phải đổi mới sáng tạo. Do đó, nghiên cứu về mối quan hệ về đổi mới sáng tạo và hiệu
quả hoạt động của ngân hàng là rất cần thiết. Bên cạnh đó còn thiếu những nghiên cứu
thực nghiệm về bằng chứng của đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động tại các ngân
hàng Việt Nam. Do đó, bài nghiên cứu này lựa chọn một ngân hàng thương mại ở Việt
Nam để thu thập dữ liệu và phân tích. Bài nghiên cứu nhằm mục đích xác định các yếu
tố quyết định năng lực đổi mới và mối quan hệ của nó với hiệu quả hoạt động của tổ
chức trong lĩnh vực ngân hàng. Cơ cấu của bài viết như sau: phần 2 là tổng quan tài
liệu và giải thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa đổi mới và hiệu quả hoạt động của
ngân hàng. Một số nét chính về ngân hàng thương mại Việt Nam sẽ được đề cập trong
phần 3. Phần 4 trình bày và thảo luận về các kết quả nghiên cứu tại một ngân hàng
thương mại của Việt Nam. Kết thúc bài nghiên cứu là phần 5 với những hạn chế và đề
cập hướng nghiên cứu trong tương lai.
2. Tổng quan tài liệu và giả thuyết nghiên cứu
Nhìn chung, hoạt động đổi mới sáng tạo được coi là động lực chính của tăng
trưởng kinh tế toàn cầu. Potecea và Cebuc (2010) nhấn mạnh rằng các tổ chức và
doanh nghiệp quốc tế đang dựa vào sự đổi mới để cạnh tranh và tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Bởi vì đổi mới có thể thể hiện trong sản phẩm, dịch vụ, quy trình, hoặc cấu trúc
tổ chức và hệ điều hành mới (Hult và cộng sự, 2004; Saunila và cộng sự, 2014), và tất
cả những lĩnh vực này đều mang lại hiệu quả hoạt động tích cực cho doanh nghiệp.
Nhiều tổ chức áp dụng đổi mới sáng taọ và xem nó như một yếu tố cần thiết để duy trì
và thành công (Baumol, 2002). Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã tập trung vào
tầm quan trọng của sự đổi mới từ quan điểm chiến lược trong việc duy trì giá trị và lợi
thế cạnh tranh (Ciabuschi và cộng sự, 2011; Franko, 1989). Các nghiên cứu trước đây
thảo luận về cách thức mà các tổ chức đổi mới, phương thức đổi mới và đối phó với sự
đổi mới để giành lấy thị phần và lợi thế cạnh tranh (Ciabuschi và cộng sự, 2011).
Có một số nghiên cứu đã đề cập tới về mối quan hệ giữa năng lực đổi mới sáng
tạo và hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại. Điển hình như nghiên cứu của
Agyei-Mensah (2016) khi nghiên cứu về tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới
hoạt động của ngân hàng UT tại Ghana năm 2014 đã sử dụng bảng hỏi cho 201039 đối
tượng bao gồm cả nhân viên ngân hàng và khách hàng. Trong đó năng lực đổi mới
sáng tạo của ngân hàng được đo lường thông qua sản phẩm, marketing, tổ chức, kết
212
hợp chức năng và quy trình. Kết quả nghiên cứu cho thấy đổi mới sáng tạp về sản
phẩm, marketing và quy trình có tác động đáng kể tới kết quả hoạt động của ngân
hàng, trong khi đó đổi mới sáng tạo về tổ chức và kết hợp chức năng không được
chứng minh có tác động đáng kể tới hoạt động của ngân hàng UT tại Ghana.
Một số nghiên cứu tập trung hơn về tác động của đổi mới sáng tạo về sản phẩm,
dịch vụ tới hiệu quả hoạt động của các ngân hàng. Nghiên cứu của Akhisar và cộng sự
(2015) về tác động của đổi mới sáng tạo tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng và
nghiên cứu riêng về dịch vụ ngân hàng điện tử. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu bảng động
về dịch vụ ngân hàng điện tử của 23 quốc gia phát triển và đang phát triển giai đoạn
2005-2013. Trong đó đổi mới sáng tạo trong ngân hàng được hiểu là các sản phẩm dựa
trên công nghệ như ngân hàng điện tử. Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ sinh lời của
ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ ROE, ROA ở các quốc gia chịu tác động có ý nghĩa thống
kê bởi số lượng chi nhánh và số lượng cây ATM. Cũng tập trung nghiên cứu về tác
động của đổi mới sáng tạo về công nghệ lên hiệu quả hoạt động của ngân hàng,
Ndunga và cộng sự (2016) đã sử dụng bộ dữ liệu thông qua bảng hỏi khảo sát nhân
viên ngân hàng và khách hàng tại 20 ngân hàng tại thành phố Meru của Kenya, kết quả
nghiên cứu cho thấy hiệu quả tài chính của ngân chịu tác động có ý nghĩa thống kê bởi
các sản phẩm đổi mới sáng tạo về kỹ thuật như mobile banking, internet banking,
ATM. Từ đó, nghiên cứu đưa ra kiến nghị cho các ngân hàng cần phải quản lý chi phí
tốt hơn và đầu tư nhiều hơn vào các sản phẩm dịch vụ công nghệ. Tương tự như vậy,
nghiên cứu của Scott và cộng sự (2017) sử dụng dữ liệu của 6848 ngân hàng tại 29
quốc gia tại Châu Âu và Châu Mỹ, kết quả cho thấy việc sử dụng sản phẩm đổi mới
sáng tạo là SWIFT đã có tác động tới khả năng sinh lời về mặt dài hạn cho các ngân
hàng nghiên cứu.
Như đã nói ở trên, các doanh nghiệp và ngân hàng nói riêng luôn nỗ lực tìm
kiếm những con đường mới để nâng cao định vị trên thị trường và kết quả là khả năng
liên tục đổi mới được phát triển. Đổi mới ngày càng trở nên quan trọng trong việc bảo
vệ lợi thế cạnh tranh. Nhờ đổi mới, doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới, triển
khai hiệu quả hơn các quy trình và chiến lược. Bigliardi (2013) điều tra tác động của
hoạt động đổi mới với hoạt động tài chính của các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ,
và kết luận hiệu quả tài chính được cải thiện đáng kể khi mức độ đổi mới cải thiện. Cụ
thể, tác giả nhấn mạnh phương thức cải tiến được phát triển để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng cũng như tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, dẫn tới cải thiện hoạt
động tài chính. Khả năng đổi mới ảnh hướng tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Đổi
mới, chia sẻ kiến thức và hiệu quả doanh nghiệp là những chủ đề có liên quan, cần
được khám phá thêm để hiểu rõ động lực và ý nghĩa của chúng. Tương tự, Calantone
213
và cộng sự (2002) đã xây dựng một khung lý thuyết xác định mối quan hệ giữa định
hướng học tập, khả năng đổi mới và hiệu quả hoạt động, và đề xuất vai trò thiết yếu
của định hướng học tập đối với sự đổi mới và hiệu suất doanh nghiệp. Định hướng học
tập dẫn dắt chiến lược tạo động lực và yêu cầu kỹ năng cho quá trình đổi mới. Văn hóa
tổ chức doanh nghiệp được liên kết chặt chẽ với định hướng học tập. Từ nhận định
này, Baker và Sinkula (1999) nhấn mạnh tác động thị trường và định hướng học tập tới
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Saunila và Ukko (2012) đã dựa trên các tài liệu
về sự cải tiến và phát triển một khung khái niệm với năm yếu tố để đo lường tác động
của khả năng đổi mới đến hiệu quả kinh doanh. Dadfar và cộng sự (2013) cũng kiểm
tra khả năng cải tiến, phát triển nền tảng sản phẩm và các mối quan hệ hiệu suất trong
quy mô các công ty vừa và nhỏ của ngành dược phẩm. Nhóm tác giả lập luận rằng các
công ty thường lựa chọn chiến lược mô phỏng trong công nghệ và phát triển sản phẩm,
trong đó nguồn cung công nghệ thường đến từ bên ngoài. Tuy nhiên, một nguồn cung
đến từ cả bên trong và bên ngoài sẽ được các công ty có hiệu suất cao lựa chọn. Sher
và Yang (2005) điều tra mối quan hệ giữa các chiều không gian khác nhau của năng
lực sáng tạo và hiệu suất hoạt động. Các phát hiện của nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra
rằng khả năng cải tiến có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất được đo lường bằng tỷ suất
lợi nhuận trên tài sản (ROA). Do đó, nghiên cứu này đề xuất hai giả thuyết chính sau:
H1: Khả năng đổi mới ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính
H2: Khả năng đổi mới ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả phi tài chính
Năng lực đổi mới không chỉ cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp mà
còn quan trọng với hoạt động của các tổ chức khác. Lin (2007) kiểm tra ảnh hưởng của
các yếu tố tổ chức khác nhau và quá trình chia sẻ kiến thức đối với khả năng đổi mới
vượt trội. Nghiên cứu cho rằng văn hóa tổ chức và khả năng chia sẻ thông tin, kiến
thức giữa nhân viên cho phép công ty nâng cao năng lực cải tiến. Panayides (2006)
xem xét các tiền thân của khả năng cải tiến và kết luận định hướng mối quan hệ là tiền
đề cho sự cải tiến giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu suất công ty. Tuy nhiên,
Panayides (2006) cũng chú ý thêm rằng nghiên cứu của họ cần được mở rộng hơn, kết
hợp với các bối cảnh văn hóa và công nghiệp khác. Mối liên hệ tích cực giữa văn hóa
tổ chức và khả năng cải tiến cũng được thể hiện rõ trong nghiên cứu của Naranjo-
Valencia, Jiménez- Jiménez & Sanz-Valle (2016). Nghiên cứu của các tác giả cho thấy
văn hóa tổ chức là yếu tố chính cho sự đổi mới của doanh nghiệp, tuy nhiên, văn hóa
tổ chức đôi khi cũng trở thành rào cản chống lại sự đổi mới. Văn hóa sáng tạo ảnh
hưởng tích cực tới sự cải tiến của công ty, trong khi đó, văn hóa thứ bậc tác động tiêu
cực đến công ty đổi mới. Nhiều nghiên cứu khác nhau đã khám phá ảnh hưởng của
văn hóa tới đổi mới và hoạt động của tổ chức. Ví dụ, Leticia Santos-Vijande và cộng
214
sự (2013) đã điều tra tác động của văn hóa đổi mới đối với việc thực hiện các dịch vụ
kinh doanh tích hợp tri thức. Các tác giả đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên các kết
quả liên quan đến khách hàng, thị trường và hiệu quả tài chính so với cạnh tranh. Lập
luận chứng minh các tổ chức thúc đẩy văn hóa đổi mới thường có chỉ số cạnh tranh tốt
hơn. Tsai và Tsai (2010); Saunila và Ukko (2014) xem xét khả năng cải tiến và mối
quan hệ giữa khả năng cải tiến với hiệu quả hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp trong
các bối cảnh khác nhau. Hogan và Coote (2014) đưa ra quan điểm nhất quán với các
nhà nghiên cứu khác: mối liên hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức, sự cải tiến và hiệu
suất. Các phát hiện được trình bày ở trên đã dẫn đến giả thuyết thứ ba.
H3: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực đến khả năng đổi mới sáng tạo
Làm nổi bật tầm quan trọng của chuyển giao kiến thức, Cavusgil và cộng sự
(2003) thảo luận việc chuyển giao kiến thức ngầm ảnh hưởng đến khả năng đổi mới
của công ty dựa trên học thuyết về kiến thức. Từ các tài liệu trong quá khứ, Lawson và
Samson (2001) lập luận: quản lý đổi mới là một trong những năng lực tổ chức quan
trọng tạo lợi thế cạnh tranh. Các công ty nên đầu tư và rèn luyện kĩ năng này để thực
hiện hiệu quả quá trình đổi mới trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình. Trong phạm vi
các công ty công nghệ cao tại Trung Quốc, Yang (2012) xem xét các tiền đề về năng
lực cải tiến và kết luận: khả năng cải tiến có ảnh hưởng đến tăng trưởng dài hạn.
Romijn và Albaladejo (2002) điều tra các yếu tố quyết định khả năng đổi mới
của các công ty nhỏ trong ngành điện tử và phần mềm tại Anh; và xác định một số yếu
tố bên trong và bên ngoài giúp nâng cao năng lực đổi mới của công ty. Tầm quan
trọng của kinh nghiệm tích lũy là một trong những nhân tố bên trong nổi bật ở môi
trường khoa học. Mối quan hệ giữa chia sẻ kiến thức, năng lực tiếp thu và khả năng
đổi mới trong các ngành công nghiệp tập trung tri thức của Đài Loan được nghiên cứu
bởi Liao và cộng sự (2007). Khả năng tiếp thu tồn tại giống như một yếu tố can thiệp
giữa năng lực đổi mới và chia sẻ kiến thức. Các phát hiện của Hong và cộng sự (2004)
cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức trong phát triển sản phẩm
mới. Liao, Fei và Chen (2007) cho rằng chia sẻ kiến thức là điều cần thiết trong mở
mang kiến thức, tác động tới khả năng cải tiến của công ty. Yeşil và cộng sự (2013)
tập trung vào quá trình chia sẻ kiến thức và tác động của nó với khả năng cải tiến và
hiệu quả hoạt động của công ty. Nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của quá trình chia sẻ
kiến thức tới khả năng cải tiến của doanh nghiệp, và mở rộng hơn là hiệu quả đổi mới
của công ty. Các tác giả đồng ý rằng chia sẻ tri thức có ý nghĩa với khả năng đổi mới
và hiệu suất đổi mới của các công ty. Những nhận định này đã dẫn đến giả thuyết:
H4: Chia sẻ kiến thức ảnh hưởng tích cực đến năng lực đổi mới sáng tạo
215
Một số nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng ngày càng tăng của các hoạt động
nhân sự đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức đang
thay đổi nhanh chóng (Chen và Huang, 2009; Delery và Roumpi, 2017). Các tài liệu
trước đây như Sok và O’Cass (2011) tập trung vào mối quan hệ thúc đẩy giữa nguồn
lực đổi mới – khả năng bổ sung và đổi mới. Các tác giả khẳng định mối quan hệ này
có thể được nâng cao hơn nữa nếu các doanh nghiệp sở hữu khả năng học tập vượt
trội, chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa của họ. Những công ty như vậy sẵn sàng đặt ra
các câu hỏi về quy trình và hoạt động của, đồng thời, thực hiện cải tiến dựa trên phản
hồi của khách hàng về phát triển sản phẩm mới. Hewitt-Dundas (2006) cố gắng xác
định các yếu tố hạn chế sự đổi mới có tác động tiêu cực tới khả năng cải tiến của công
ty. Camelo-Ordaz và cộng sự (2011) khám phá vai trò của quản trị nguồn nhân lực
(HRM) trong tiến hành chia sẻ kiến thức và cải tiến thông qua cam kết của nhân viên.
Phát hiện của nhóm nghiên cứu cho thấy thực hành HRM đóng góp vào chia sẻ tri
thức và đổi mới.
H5: Quản lý nguồn lực ảnh hưởng tích cực đến khả năng đổi mới sáng tạo
Một số nghiên cứu (Wikström, 1995; Chen, Weng, và Huang, 2016; Cui và Wu,
2016) nhận thấy vai trò thiết yếu của khách hàng trong việc thiết lập khả năng đổi mới,
ví dụ, Wikström (1995) nhấn mạnh sự tương tác thường xuyên của người tiêu dung
trong các ngành công nghiệp nhẹ giúp nâng cao năng lực đổi mới của nhà sản xuất.
Sawhney và cộng sự (2005) thảo luận tác động của Internet đối với quá trình hợp tác
đổi mới và khuyến nghị các công có thể tận dụng nền tảng này thu hút khách hàng, hỗ
trợ quá trình phát triển sản phẩm. Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2010) khẳng định
lại vai trò của khách hàng và quản lý quan hệ khách hàng như một chìa khóa để nâng
cao khả năng cải tiến. Từ quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của doanh nghiệp,
Menguc và cộng sự (2014) kiểm tra ảnh hưởng của khách hàng và nhà cung cấp trong
quá trình thiết kế và đánh giá hiệu quả của sản phẩm mới ở các công ty công nghệ cao
Canada. Kết quả nghiên cứu của họ đã ủng hộ cho vai trò của sự tham gia của khách
hàng trong thiết kế sản phẩm để cải thiện hiệu suất sản phẩm mới, gia tăng khả năng
cải tiến. Gần đây, Chen và cộng sự (2016); Cui và Wu (2016) khẳng định vai trò sự
tham gia của khách hàng vào quá trình cải tiến. Cui và Wu (2016) lập luận thêm rằng
khách hàng tham gia với tư cách là người đồng sáng tạo, đồng phát triển cũng góp
phần cải thiện hiệu suất sản phẩm. Những nghiên cứu trên cho thấy vai trò không thể
bỏ qua, cần được ưu tiên của khách hàng khi xem xét các tác nhân điều khiển khả năng
đổi mới, điều này dẫn đến giả thuyết cuối cùng.
H6: Sự tham gia của khách hàng có ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến khả
năng đổi mới
216
3. Tổng quan về hệ thống NHTM Việt Nam
Tính đến cuối 2019, hệ thống NHTM Việt Nam bao gồm: 4 ngân hàng thương
mại có vốn nhà nước chi phối (Vietinbank, Vietcombank, BIDV, Agribank), 3 ngân
hàng được NHNN mua lại, 2 ngân hàng chính sách, 31 NHTMCP, 8 ngân hàng 100%
vốn nước ngoài, 2 ngân hàng liên doanh, 51 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Nếu tính
riêng các NHTM của Việt Nam, chúng ta có 4 NHTM Nhà nước và 31 NHTM cổ
phần với tổng vốn điều lệ là 362,562 nghìn tỷ. Hầu hết các NHTM Việt nam đều xác
định lấy thị trường ngân hàng bán lẻ làm mục tiêu hoạt động. Có thể chia các NHTM
Việt Nam làm 4 nhóm ngân hàng theo quy mô vốn chủ sở hữu như sau: Nhóm NHTM
có quy mô lớn là các ngân hàng có quy mô vốn điều lệ trên 30,000 tỷ đồng. Đây là
nhóm ngân hàng có thị phần chi phối trên thị trường ngân hàng Việt Nam. Nhóm các
NHTM quy mô vừa: bao gồm 9 NHTMCP có quy mô vốn điều lệ từ 10,000 đến
30,000 tỷ đồng. Đây là nhóm ngân hàng này rất năng động, thường xuyên áp dụng các
hoạt động đổi mới sáng tạo, có thị phần cũng như kết quả kinh doanh ngày càng tăng.
Nhóm các NHTM quy mô nhỏ: bao gồm các NHTM có quy mô vốn điều lệ từ 5000
đến dưới 10,000 tỷ đồng. Nhóm các NHTM có quy mô rất nhỏ, là các ngân hàng có
quy mô vốn từ 3.000 – 5.000 tỷ đồng. Nhóm ngân hàng có quy mô vốn điều lệ chỉ
chiếm 10% quy mô vốn điều lệ của cả hệ thống và có thị phần cũng như kết quả kinh
doanh khiêm tốn.
Trong bài viết này, số liệu điều tra được thu thập từ 1 NHTM quy mô vừa tại
Việt Nam. Lý do là vì ngân hàng quy mô vừa ở Việt Nam rất chú trọng trong viẹc áp
dụng đổi mới sáng tạo nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của mình.
4. Khung nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Từ tổng quan nghiên cứu ở trên, bốn yếu tố quyết định khả năng đổi mới trong
một tổ chức là văn hóa tổ chức (VH), chia sẻ kiến thức (CS), quản lý nguồn lực hiệu
quả (TN) và tương tác khách hàng (TT). Hiệu suất của tổ chức được đo lường cả về
hiệu quả tài chính và phi tài chính. Hiệu quả hoạt động là biến phụ thuộc, còn các yếu
tố quyết định khả năng đổi mới (VH, CS, TN, TT) là biến độc lập.
Trong nghiên cứu này, dữ liệu thực nghiệm được thu thập thông qua bảng hỏi
cá nhân viên các câp tại 1 NHTM tầm trung của Việt Nam.
Bảng khảo sát được gửi tới nhân viên ngân hàng dưới dạng google form, dữ
liệu được thu thập trong 01 tháng. Khảo sát được thu thập từ khoảng 100 người tham
gia. Tổng số câu trả lời hợp lệ đã được thu thập là 68, đại diện cho tỷ lệ phản hồi là
68%. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích kết quả.
217
Hình 1: Khung nghiên cứu
Văn hoá tổ chức

(VH) Hiệu quả tài chính
Chia sẻ kiến thức (HTC)
(CS) Năng lực đổi mới
(NL)
Quản lý nguồn lực
Hiệu quả phi tài
(TN)
chính (PTC)
Tương tác
khách hàng (KH)
5. Kết quả nghiên cứu

Các phát hiện của nghiên cứu này dựa trên 68 câu trả lời khảo sát hợp lệ từ một
ngân hàng thương mại quy mô vừa của Việt Nam. Những phản hồi này được phân tích
thông qua các phương pháp thống kê khác nhau như thống kê mô tả, tương quan và
các hồi quy. Phần lớn người tham gia khảo sát làm việc ở cấp trung bình (42%) và
khoảng 26% giữ các vị trí cấp cao. Còn lại là các nhân viên giao dịch (32%).
Liên quan đến các câu hỏi về sự đổi mới, kết quả cho thấy hầu hết người được
hỏi cân nhắc việc tung ra sản phẩm mới và phản hồi của khách hàng để tiếp tục tục
quá trình đổi mới. Phần lớn người được hỏi (73%) khẳng định họ liên kết thành công
của việc ra đời sản phẩm mới với lợi nhuận tài chính và sử dụng nguồn lực để phát
triển và cải thiện sản phẩm. Ngoài ra, ngân hàng tập trung vào việc xây dựng thương
hiệu thông qua sáng tạo. 70% người tham gia nhấn mạnh ngân hàng đầu tư rất nhiều
vào công nghệ cũng như các yếu tố khác để nâng cao hiệu suất. Bên cạnh đó, 61%
người được hỏi đồng ý rằng các ngân hàng khuyến khích văn hóa đổi mới giữa các
nhân viên và áp dụng chiến lược đổi mới nhất quán.
Để điều tra mối liên hệ giữa các chỉ số đổi mới, khả năng đổi mới và đo lường
hiệu suất, phân tích tương quan được thực hiện trước tiên. Kết quả của phân tích tương
quan được thể hiện trong Bảng 1. Phân tích tương quan cho thấy tồn tại một mối quan
hệ giữa nhân tố quyết định đổi mới, khả năng đổi mới và hiệu quả. Tất cả chỉ số phản
ánh năng lực đổi mới có tương quan vừa phải (0.3 đến 0.6) với hiệu quả. Khả năng đổi
mới sáng tạo cũng có tương quan tích cực và nổi bật với hai thang đo hiệu quả hoạt
động tài chính (.596**) và phi tài chính (.597**).
218
Bảng 1: Phân tích tương quan
NL HTC PTC TN VH CS KH
NL 1.000
HTC 0.487*** 1.000
PTC 0.578* 0.245* 1.000
TN 0.775** 0.426** 0.456* 1.000
VH 0.544* 0.435*** 0.357*** 0.678** 1.000
CS 0.657*** 0.324* 0.532** 0.654** 0.843* 1.000
KH 0.622** 0.298*** 0.345** 0.592** 0.675* 0.695* 1.000
Mối tương quan giữa các chỉ số khả năng đổi mới chỉ ra rằng giữa chúng tồn tại
một mối quan hệ tương hỗ (Bảng 1). Kết quả cho thấy văn hóa tổ chức có tương quan
với chia sẻ kiến thức (0.834) có ý nghĩa ở mức p<0.1. Điều này hỗ trợ các giả thuyết
hiện có trong nghiên cứu, văn hóa được coi là yếu tố then chốt để tạo ra tri thức trong
tổ chức, đóng góp vào việc cải thiện hiệu suất, kích thích sự sáng tạo và đổi mới
(Martins và Terblanche, 2003). Nhận định cũng phù hợp với quan điểm của Martín-de
Castro và cộng sự (2013), người đã khẳng định người trí thức và tài sản trí tuệ của tổ
chức cũng như khả năng triển khai hiệu quả những tài sản này là trọng tâm để nâng
cao năng lực cải tiến. Mối tương quan nổi bật giữa văn hóa tổ chức và những thước đo
năng lực đổi mới phù hợp và ủng hộ quan điểm văn hóa tác động đến một loạt quy
trình và hiệu suất tổ chức (Siehl và Martin, 1988; Lee và Yu, 2004; Abu-Jarad, Yusof
và Nikbin, 2010). Vì vậy, những phát hiện làm rõ hơn vai trò quan trọng của văn hóa
tổ chức trong việc tạo ra khả năng cải tiến (Reigle, 2001). Sự đóng góp của khách
hàng và quản lý nguồn lực cũng có mối tương quan tích cực và đáng kể (.592), phù
hợp với kết quả của Chen và cộng sự (2017), cho thấy sự tận tâm của nhân sự cải thiện
hiệu suất dịch vụ khách hàng.
Bảng 2: Phân tích tương quan giữa TN, VH, CS, TN và NL
Adjusted R Squared 0.652
Coef. Std. Err.
TN 0.354 (***) 0.074
VH 0.655(***) 0.002
CS 0.349* 2.355
TN 0.231* 0.081
Constant 0.71 2.688
(***) p<0.01 (**)p<0.05 (*)p<0.1
219
Để xác minh rõ hơn tác động của các yếu tố đến khả năng đổi mới, một phân
tích hồi quy được thực hiện. Phân tích hồi quy cho thấy rằng các yếu tố này giải
thích khoảng 65% (Giá trị Adjusted R2 = .652) phương sai và có ý nghĩa thống
kê (xem Bảng 2).
Bài nghiên cứu cũng kiểm tra mối quan hệ giữa các chỉ số phản ánh năng lực
đổi mới với thước đo hiệu quả tổ chức (xem Bảng 3 Panel A và B). Kết quả cho
thấy các chỉ số này giải thích khoảng 34% (Adj. R2 = .340) phương sai ở hiệu
quả tài chính và 28% phương sai ở hiệu quả phi tài chính.
Bảng 3: Phân tích tương quan giữa TN, VH, CS, TN và HTC
Panel A Adjusted R Squared 0.340
Coef. Std. Err.
TN 0.274 (**) 0.074
VH 0.345(***) 0.002
CS 0.679* 2.355
TN 0.831* 0.081
Constant 0.71 2.688
Panel B Adjusted R Squared 0.280
Coef. Std. Err.
TN 0.890 (*) 0.074
VH 0.845(*) 0.002
CS 0.309* 2.355
TN 0.201* 0.081
Constant 0.68 0.204
(***) p<0.01 (**)p<0.05 (*)p<0.1
Kết quả khảo sát cũng cho thấy hơn 85% người tham gia đồng ý / rất đống ý
rằng tất cả bốn yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển năng lực cải tiến.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tác động của năng lực đổi mới đối với hiệu quả
hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng. Kết quả cho thấy khả năng đổi mới
được nghiên cứu có tác động tích cực đến cả hoạt động tài chính và phi tài chính.
220
6. Kết luận
Trong sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia, ngành ngân hàng đóng một vai
trò quan trọng. Khả năng đổi mới là một nguồn quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Bài nghiên cứu này tập trung vào bốn yếu tổ quyết định khả năng đổi mới, văn hóa tổ
chức, chia sẻ kiến thức, quản lý nguồn lực, và tương với khách hàng hiệu quả có quan
hệ tích cực với hiệu quả tài chính và phi tài chính của NH. Kết quả này có thể mang lại
bài học cho NHTM đang được nghiên cứu cũng như các NHTM có điều kiện tương tự.
Bên cạnh đó, các kết quả cũng có khả năng áp dụng cho các tổ chức thuộc các lĩnh vực
dịch vụ khác.
Tuy vậy, nghiên cứu này còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Các phát hiện
của nghiên cứu dựa trên số lượng nhất định câu trả lời (68 câu trả lời), và chỉ được
thực hiện tại 01 NH. Do đó, các nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng thêm số
lượng phản hồi có thể giúp củng cố hơn nữa các kết quả nghiên cứu.
Ngoài ra, nghiên cứu này chỉ tập trung vào 4 yếu tố quyết định khả năng đổi
mới, do đó, các nghiên cứu tiếp theo có thể xem xét mở rộng các khía cạnh khác cũng
quyết định tới năng lực đổi mới, kể cả các yếu tố bên ngoài ngân hàng. Các nghiên cứu
tiếp theo cũng có thể sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp hơn để phân tích dữ liệu.

Alexander M. 2015, Innovations in inpatient flow and bed management, International
Journal of Operations & Production Management, 35 (5), 751-781.
Alegre, J., Sengupta, K., and Lapiedra, R. 2013, Knowledge management and
innovation performance in a high-tech SMEs industry, International Small
Business Journal, 31 (4), 454-470.
Bowen F. E., Rostami M., and Steel P. 2010, Timing is everything: A meta-analysis of
the relationships between organizational performance and innovation, Journal of
Business Research, 63(11), 1179-1185.
Baumol W. J. 2002, Entrepreneurship, innovation and growth: The David-Goliath
symbiosis, The Journal of Entrepreneurial Finance, 7 (2), 1-10.
Ciabuschi F., Dellestrand H., and Martín O. M. 2011, Internal embeddedness,
headquarters involvement, and innovation importance in multinational
enterprises, Journal of Management Studies, 48 (7), 1612-1639.
Chen C. J., and Huang J. W. 2009, Strategic human resource practices and innovation
performance—The mediating role of knowledge management capacity, Journal
of Business Research, 62(1), 104-114.
221
Chen J. S., Weng H. H., and Huang C. L. 2016, A multilevel analysis of customer
engagement, its antecedents, and the effects on service innovation, Total Quality
Management & Business Excellence, 1-19.
Cui A. S., and Wu F. 2016, Utilizing customer knowledge in innovation: antecedents
and impact of customer involvement on new product performance, Journal of the
Academy of Marketing Science, 44 (4), 516-538.
Franko L. G. 1989, Global corporate competition: Who's winning, who's losing, and
the R&D factor as one reason why, Strategic Management Journal, 10 (5), 449-
474.
Liao S. H., Fei W. C., and Chen C. C. 2007, Knowledge sharing, absorptive capacity,
and innovation capability: an empirical study of Taiwan's knowledge-intensive
industries, Journal of Information Science, 33(3), 340-359.
Gunday G., Ulusoy G., Kilic K., and Alpkan L. 2011, Effects of innovation type on
firm performance, International Journal of Production Economics, 133 (2), 662-
676.
Hult G. T. M., Hurley R. F., and Knight G. A. 2004, Innovativeness: Its antecedents
and impact on business performance, Industrial Marketing Management, 33 (5),
429-438.
Baker W. E., and Sinkula J. M. 1999, The synergistic effect of market orientation and
learning orientation on organizational performance, Journal of Academic
Marketing Science, 27, 411–427.
Camelo-Ordaz C., Garcia-Cruz J., Sousa-Ginel E., and Valle-Cabrera R. 2011, The
influence of human resource management on knowledge sharing and innovation
in Spain: the mediating role of affective commitment, The International Journal
of Human Resource Management, 22(07), 1442-1463.
Calantone R. J., Cavusgil S. T., and Zhao Y. 2002, Learning orientation, firm
innovation capability, and firm performance, Industrial Marketing Management,
31(6), 515-524.
Lin H. F. 2007, Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study,
International Journal of Manpower, 28 (3/4), 315-332.
Panayides P. 2006, Enhancing innovation capability through relationship management
and implications for performance, European Journal of Innovation Management,
9 (4), 466-483.
222
Lawson B., and Samson D. 2001, Developing innovation capability in organisations: a
dynamic capabilities approach, International Journal of Innovation Management,
5(3), 377-400.
Leticia S. V. M., González-Mieres C., and Angel L.S.J. 2013, An assessment of
innovativeness in KIBS: implications on KIBS'co-creation culture, innovation
capability, and performance, Journal of Business & Industrial Marketing, 28 (2),
86-102.
Lin R. J., Chen R. H., and Kuan-Shun Chiu K. 2010, Customer relationship
management and innovation capability: an empirical study, Industrial
Management & Data Systems, 110 (1), 111-133.
Tsai M. T., and Tsai C. L. 2010, Innovation capability and performance in Taiwanese
science parks: exploring the moderating effects of industrial clusters fabric,
International Journal of Organizational Innovation, 2 (4), 80-103.
Romijn H., and Albaladejo M. 2002, Determinants of innovation capability in small
electronics and software firms in southeast England, Research Policy, 31 (7),
1053-1067.
Saunila M., Pekkola S., and Ukko J. 2014, The relationship between innovation
capability and performance: The moderating effect of measurement,
International Journal of Productivity and Performance Management, 63 (2),
234-249.
Saunila M., and Ukko J. 2013, Facilitating innovation capability through performance
measurement: A study of Finnish SMEs, Management Research Review, 36(10),
991-1010.
Liao S. H., Fei W. C., and Chen C. C. 2007, Knowledge sharing, absorptive capacity,
and innovation capability: an empirical study of Taiwan's knowledge-intensive
industries, Journal of Information Science, 33 (3), 340-359.
Bigliardi B. 2013, The effect of innovation on financial performance: A research study
involving SMEs, Innovation, 15 (2), 245-255.
Sok P., and O'Cass A. 2011, Achieving superior innovation-based performance
outcomes in SMEs through innovation resource–capability complementarity,
Industrial Marketing Management, 40(8), 1285- 1293.
Dadfar H., Dahlgaard J. J., Brege S., and Alamirhoor A. 2013, Linkage between
organisational innovation capability, product platform development and
performance: The case of pharmaceutical small and medium enterprises in Iran,
Total Quality Management & Business Excellence, 24 (7-8), 819-834.
223
Sigala M., and Kyriakidou O. 2015, Creativity and innovation in the service sector,
The Service Industries Journal, 35 (6), 297-302.
Saunila M., and Ukko J. 2012, A conceptual framework for the measurement of
innovation capability and its effects, Baltic Journal of Management, 7 (4), 355-
375.
Yang J. 2012, Innovation capability and corporate growth: An empirical investigation
in China, Journal of Engineering and Technology Management, 29 (1), 34-46.
Sher P. J., and Yang P. Y. 2005, The effects of innovative capabilities and R&D
clustering on firm performance: the evidence of Taiwan's semiconductor
industry, Technovation, 25 (1), 33-43.
Hipp C., and Grupp H. 2005, Innovation in the service sector: The demand for service-
specific innovation measurement concepts and typologies, Research Policy, 34
(4), 517-535.
Johnson D. A., and Michiel R. L. 1990, The diffusion of innovation within multi-unit
firms, International Journal of Operations & Production Management, 10 (5),
15-24.
Jimenez-Jimenez D., and Sanz-Valle R. 2011, Innovation, organizational learning, and
performance, Journal of Business Research, 64(4), 408-417.
Martín-de Castro G., Delgado-Verde M., Navas-López J. E., and Cruz-González J.
2013, The moderating role of innovation culture in the relationship between
knowledge assets and product innovation, Technological Forecasting and Social
Change, 80 (2), 351-363.
Menguc B., Auh S., and Yannopoulos P. 2014, Customer and supplier involvement in
design: The moderating role of incremental and radical innovation capability,
Journal of Product Innovation Management, 31 (2), 313-328.
Pandy I. M. 2005, Balanced scorecard: myth and reality, Vikalpa, 30 (1), 51-66.
Hewitt-Dundas N. 2006, Resource and capability constraints to innovation in small
and large plants, Small Business Economics, 26(3), 257-277.
Potecea V., and Cebuc G. 2010, Effects of economic crisis on the Romanian
Economy, Romanian Economic and Business Review, 5 (2), 128-135.
Hong P., Doll W.J., Nahm A.Y. and Li X., 2004, Knowledge sharing in integrated
product development, European, Journal of Innovation Management, 7, 102–12.
Sawhney M., Verona G., and Prandelli E. 2005, Collaborating to create: The Internet
as a platform for customer engagement in product innovation, Journal of
Interactive Marketing, 19 (4), 4-17.
224
Taticchi P., Tonelli F., and Cagnazzo L. 2010, Performance measurement and
management: a literature review and a research agenda, Measuring Business
Excellence, 14 (1), 4-18.
Upadhaya B., Munir R., and Blount Y. 2014, Association between performance
measurement systems and organisational effectiveness, International Journal of
Operations & Production Management, 34 (7), 853 – 875.
Wikström S. 1996, The customer as co-producer, European Journal of Marketing, 30
(4), 6-19.
Hogan S. J., and Coote L. V. 2014, Organizational culture, innovation, and
performance: A test of Schein's model. Journal of Business Research, 67(8),
1609-1621.
Naranjo-Valencia J. C., Jiménez-Jiménez D., and Sanz-Valle R. 2016, Studying the
links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish
companies. Revista Latinoamericana de Psicología, 48(1), 30-41.
225
KHẢO LƯỢC XU THẾ KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
TRÊN THẾ GIỚI VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆT NAM
TS. Bùi Thị Mến - TS. Phạm Đức Anh

1. Giới thiệu
Quan điểm về hoạt động khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ở các nước: Hoạt động
khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của một cá nhân, tổ chức hay có thể gọi là Doanh nghiệp
khởi nghiệp đổi mới sáng tạo (DNKNĐMST) là một khái niệm chung để hiểu là doanh
nghiệp mới thành lập hoạt động kinh doanh dịch vụ sản phẩm sáng tạo hoặc chưa
thành lập nhưng đang nghiên cứu, triển khai và có kế hoạch kinh doanh ý tưởng sáng
tạo mới. Khái niệm về DNKNĐMST ở mỗi quốc gia mặc dù có các cách gọi khác
nhau, nhưng đều được hiểu là doanh nghiệp hoạt động trên nền tảng các công nghệ
mới. Ở Chi Lê, DNKNĐMST là những công ty có tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ,
Peru và Colombia thì xác định dựa trên khả năng hoạt động của doanh nghiệp dựa vào
công nghệ thông tin và truyền thông. Singapore xác định doanh nghiệp có hoạt động
tập trung vào những ngành, lĩnh vực mà Chính phủ định hướng có mức độ tăng trưởng
nhanh như y tế (sinh hóa), công nghệ thông tin, công nghệ đổi mới sáng tạo, công
nghiệp bán lẻ, công nghệ tài chính, giáo dục (đào tạo chuyên nghiệp). Còn ở Mỹ,
KNĐMST là mang tính chất định hướng công nghệ, có tiềm năng tăng trưởng cao
nhưng cũng có nguy cơ rủi ro cao.
Theo nghiên cứu của Marmer, Hermann và Berman (2011)1, tiến trình khởi
nghiệp gồm 6 bước: (i) Khám phá; (ii) Xác nhận; (iii) HIệu quả; (iv) Quy mô; (v) Tối
đa hóa lợi nhuận và (vi) Gia hạn hoặc từ chối. Bài học kinh nghiệm từ nghiên cứu này
cho thấy: giai đoạn Khám phá luôn mất nhiều thời gian hơn các giai đoạn còn lại để
định hình nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm. Đây cũng là giai
đoạn cần vốn để thực hiện, mặc dù số vốn cần thiết cho giai đoạn Khám phá không
nhiều (số vốn tăng trong giai đoạn Xác nhận và không có sự thay đổi trong giai đoạn
HIệu quả, nhưng sẽ là lớn nhất ở giai đoạn mở rộng quy mô), tuy nhiên do chưa định
hình sản phẩm và mới chỉ là giai đoạn khởi đầu, ý tưởng nên doanh nghiệp rất khó có
thể kêu gọi được vốn để thực hiện giai đoạn này.
Theo nghiên cứu của Cvijanovie và Sruk (2008), DNKNĐMST phải trải qua 5
giai đoạn: thử nghiệm, khởi nghiệp, mở rộng, tái cấp vốn, bán một phần doanh nghiệp.
Trong giai đoạn đầu, vốn thường từ các sáng lập viên, bạn bè hay gia đình, khoản vay
226
từ các quỹ đầu tư mạo hiểm hoặc doanh nghiệp phi tài chính. Điều này cũng được
khẳng định trong kết quả nghiên cứu của Sanyal và Mann (2010).
2. Đặc điểm hoạt động khởi nghiệp đổi mới sáng tạo
DNKNĐMST có nhiều điểm tương đồng với doanh nghiệp truyền thống, song
vẫn có một số đặc trưng riêng. Cụ thể:
(i) Tính đột phá, sáng tạo: DNKNĐMST được hình thành dựa trên sự đột phát,
sáng tạo. Tính đột phá, sáng tạo thể hiện ở điểm DNKNĐMST tạo ra một sản phẩm
khác biệt, chưa từng có trên thị trường, hoặc tạo ra một giá trị tốt hơn so với những thứ
có sẵn hoặc đi vào những ngành nghề lĩnh vực chưa từng có tiền lệ trước đây. Như
vậy, so với doanh nghiệp truyền thống, để hình thành DNKNĐMST cần phải có ý
tưởng và có thời gian nuôi dưỡng ý tưởng, thử nghiệm ý tưởng trên thị trường. Trong
khi DNKNĐMST – đặc biệt là một cá nhân khởi nghiệp rất cần có vốn, cơ sở vật chất
để thực hiện.
(ii) Tính tăng trưởng: Đối với một doanh nghiệp truyền thống từ khi mới thành
lập cũng cần phải trải qua giai đoạn 6 bước như nghiên cứu của Marmer, Hermann và
Berman (2011). Đối với DNKNĐMST cũng cần phải trải qua các bước tương tự. Tuy
nhiên, ở giai đoạn Quy mô trở đi, tốc độ tăng trưởng của DNKNĐMST sẽ rất nhanh so
với doanh nghiệp truyền thống. Đây cũng là giai đoạn doanh nghiệp cần nhiều vốn để
thực hiện.
(iii) Tính rủi ro: DNKNĐMST xuất phát điểm từ thực hiện ý tưởng kinh doanh
mới nên có độ rủi ro cao hơn so với các doanh nghiệp khác. Mức độ thành công của
DNKNĐMST thấp. Nguyên nhân dẫn đến mức độ rủi ro cao có thể là do thị trường,
thiếu vốn, do trình độ quản trị, nguồn nhân lực, mô hình đội nhóm làm việc,... Đó
cũng là vấn đề gây e ngại cho nhà đầu tư khi quyết định đầu tư vào các DNKNĐMST.
(iv) Yếu tố công nghệ: Công nghệ là đặc tính tiêu biểu của DNKNĐMST, thể
hiện sự đột phá, sáng tạo của doanh nghiệp dựa trên nền tảng công nghệ. Do vậy, hầu
hết các DNKNĐMST sử dụng yếu tố công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh về sản
phẩm, dịch vụ so với các doanh nghiệp truyền thống.
3. Chính sách tài chính hỗ trợ khởi nghiệp đổi mới sáng tạo tại các nước
Khái niệm về hệ sinh thái khởi nghiệp gần đây được sử dụng rộng rãi trong ngữ
cảnh sáng tạo và kinh doanh. Dù không có định nghĩa chính thức về hệ sinh thái khởi
nghiệp và thuật ngữ này được sử dụng theo nhiều cách khác nhau, song về cơ bản, nó
đề cập đến một khu vực địa lý cụ thể hoặc “điểm nóng” (ví dụ: Thung lũng Silicon)
với sự tập trung đông đảo các công ty và doanh nghiệp khởi nghiệp. Phạm vi của hệ
sinh thái khởi nghiệp có thể thay đổi từ một vài tòa nhà cho đến cả một quốc gia. Ví
227
dụ, Báo cáo Xếp hạng Hệ sinh thái Khởi nghiệp Toàn cầu, được coi là phân tích tổng
hợp quốc tế toàn diện nhất, định nghĩa hệ sinh thái khởi nghiệp là “một khu vực đô thị
hoặc khu vực địa lý (bán kính khoảng 100 km) có sử dụng chung các nguồn lực”.
Giống như các hệ sinh thái tự nhiên, chẳng hạn rừng nhiệt đới, một đặc điểm
của hệ sinh thái khởi nghiệp là sự phụ thuộc lẫn nhau (hoặc “có chung đời sống”) của
các thực thể khác nhau trong hệ sinh thái đó. Nói cách khác, các hệ sinh thái không
phải là các cá nhân hoặc nhóm các nhân, mà là mối quan hệ giữa họ. Các đặc điểm này
cũng phân biệt hệ sinh thái với các khái niệm khác như là cụm. Các thành viên chính
của hệ sinh thái khởi nghiệp rõ ràng là các doanh nghiệp khởi nghiệp. Các thành viên
khác được coi là một phần của hệ sinh thái, bao gồm: các quỹ và các nhà đầu tư, các
vườn ươm, các chương trình tăng tốc khởi nghiệp (accelerator) và các nhà cung cấp
dịch vụ khác (cả nhà nước và tư nhân) cũng như các quá trình, các sự kiện và các thực
thể khác (như các cuộc gặp gỡ trao đổi, các cuộc thi).
Hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam còn tương đối non trẻ trong quá trình
phát triển, do đó các hệ sinh thái đang phát triển tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà
Nẵng có thể học hỏi từ kinh nghiệm ở các nước trên thế giới. Phần này sẽ nghiên cứu
ba hệ sinh thái từ các lục địa khác nhau với thành công cũng rất khác nhau, đó là: New
York, Singapore và Amsterdam. Tác giả sẽ trình bày tổng quan về mỗi hệ sinh thái và
diễn giải các chính sách, các chương trình và công cụ chính được sử dụng để hỗ trợ hệ
sinh thái.
3.1. New York (Mỹ)
New York thường xuyên được xếp vào một trong những hệ sinh thái phát triển
nhất thế giới. Trong thập niên vừa qua, New York ngày càng trở nên nổi tiếng vì là
một thành phố công nghệ cao. Ước tính, hệ sinh thái công nghệ của New York bao
gồm 291.000 công việc về công nghệ, tạo ra 541.000 việc làm nói chung, chiếm
12,6% tổng số việc làm trong thành phố. Số lượng các doanh nghiệp khởi nghiệp tập
trung vào công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ cũng tăng nhanh và các công ty
này tạo ra một tỷ trọng đáng kể các doanh nghiệp khởi nghiệp trong hệ sinh thái. Đáng
chú ý là vốn đầu tư mạo hiểm liên quan đến công nghệ ở New York cũng tăng lên giai
đoạn 2007-2011, trong khi các khu vực dẫn đầu về công nghệ khác ở Mỹ đang đối mặt
với sự sụt giảm về đầu tư mạo hiểm. Mặc dù Thung lũng Silicon đang là trung tâm
công nghệ hàng đầu ở Mỹ, New York vẫn có tầm quan trọng trong lĩnh vực công nghệ
và có tác động lớn đối với hệ sinh thái khởi nghiệp của thành phố. Cũng liên quan đến
xếp hạng cao của thành phố, New York có rất nhiều thế mạnh và chỉ có một chút yếu
điểm liên quan đến khả năng và sự sẵn sàng đứng ra chủ trì và phát triển một hệ sinh
thái khởi nghiệp sôi động. Là một trong những trung tâm tài chính của thế giới, không
228
có gì đáng ngạc nhiên rằng, một trong những thế mạnh dễ thấy nhất của New York là
tiếp cập vốn. Thành phố cũng có kết cấu hạ tầng vững chắc cho kinh doanh, thị
trường vươn xa tính theo GDP của hệ sinh thái địa phương cũng như việc tiếp cận
khách hàng tại các thị trường quốc tế. Những điểm mạnh khác của hệ sinh thái New
York bao gồm kinh nghiệm khởi nghiệp dày dặn, có nghĩa là sở hữu nhiều cố vấn khởi
nghiệp và những nhà sáng lập đã có kinh nghiệm khởi nghiệp trước đây, cũng như
kinh nghiệm về phê duyệt và cấp vốn cho các startup. Xét đến khía cạnh chất lượng,
chi phí và mức độ sẵn có của các nhân tài kỹ thuật, New York là một trong 10 thành
phố hàng đầu thế giới. Điểm yếu nhất của thành phố này là môi trường pháp lý, tức là
không phải lúc nào cũng ủng hộ các mô hình kinh doanh mới và sáng tạo như Airbnb
(dịch vụ chia sẻ chỗ ở thông qua ứng dụng công nghệ thông tin, điện thoại di động...)
và Uber Digital.NYC, trung tâm trực tuyến chính thức của hệ sinh thái khởi nghiệp và
công nghệ New York, có gần 8.000 công ty khởi nghiệp có website riêng. Ở New
York, có hơn 100 chương trình tăng tốc và ươm tạo, trong đó nhiều chương trình
chuyên sâu vào một lĩnh vực tập trung nào đó (ví dụ một ngành cụ thể, các chủ doanh
nghiệp là nữ...), và các công ty và doanh nghiệp khởi nghiệp có hơn 120 nơi làm việc
và không gian làm việc chung để lựa chọn. Đồng thời, các lựa chọn cấp vốn cũng rất
đa dạng bởi có đến hơn 200 quỹ mạo hiểm, nhà đầu tư thiên thần và các cơ hội tài trợ
khác trong thành phố. Mặc dù sự sôi động của hệ sinh thái khởi nghiệp New York dựa
vào hoạt động của các thành phần tư nhân và cộng đồng khởi nghiệp (doanh nghiệp
khởi nghiệp, các doanh nghiệp thiên thần, các nhà đầu tư, các chương trình tăng tốc,
các cuộc họp mặt...), các chính sách và hoạt động của khu vực công cũng đóng một vai
trò quan trọng.
Ngoài chính sách hỗ trợ gián tiếp cho hệ sinh thái liên quan đến kết cấu hạ tầng,
giáo dục, đại học và sức hấp dẫn chung của thành phố, còn có các chính sách cả ở cấp
độ bang và thành phố - có mục tiêu trực tiếp là hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp và hệ
sinh thái khởi nghiệp. Hơn nữa, bang New York còn ban hành một số chính sách và
sáng kiến để hỗ trợ phát triển các hệ sinh thái khởi nghiệp trong phạm vi toàn bang.
3.2. Singapore
Singapore là một trong những trung tâm tài chính của thế giới và là một trong
những trung tâm khởi nghiệp quan trọng ở Đông Nam Á. Sở hữu một môi trường kinh
doanh thân thiện, vị trí địa lý thuận lợi cùng với số lượng người tiêu dùng và các tập
đoàn đa quốc gia đủ lớn, Singapore trở thành một địa điểm lý tưởng cho doanh nghiệp
khởi nghiệp khởi động kinh doanh. Ngày nay, đã có hàng ngàn doanh nghiệp khởi
nghiệp đặt tại đây và hệ sinh thái khởi nghiệp này đang tiếp tục phát triển và mở rộng.
Thế mạnh chính của Singapore là môi trường kinh doanh, môi trường chính trị thân
229
thiện và cơ sở hạ tầng, nền kinh tế sôi động, dễ tiếp cận thị trường quốc tế và đầu tư
nước ngoài, cũng như hệ thống giáo dục chất lượng cao tạo ra nhiều nhân tài cho hệ
sinh thái. Tuy nhiên, cũng có một số điểm yếu khi xét đến sự hấp dẫn của Singapore
đối với các doanh nghiệp, ví dụ như chi phí sinh hoạt đắt đỏ và thị trường nội địa nhỏ.
Một trong những yếu điểm đáng ngạc nhiên nhất của hệ sinh thái là văn hóa
Singapore, nơi mà các doanh nhân không có địa vị xã hội cao. Do vậy, những người
trẻ tài năng gặp áp lực tìm kiếm công việc trong các công ty đa quốc gia lớn thay vì
khởi nghiệp, điều này khiến cho việc thu hút những người giỏi nhất làm việc cho hệ
sinh thái khởi nghiệp trở nên khó khăn – và buộc các startup Singapore phải dựa vào
lực lượng lao động nước ngoài.
Hệ sinh thái khởi nghiệp của Singapore bao gồm tất cả các thành phần cần thiết
cho một hệ sinh thái khởi nghiệp phát triển và sôi động; có nhiều loại hình doanh
nghiệp khởi nghiệp, vườn ươm, chương trình tăng tốc khởi nghiệp và các lựa chọn cấp
vốn. Trong những năm gần đây, hệ sinh thái này có sự tăng trưởng nhanh chóng: số
lượng doanh nghiệp khởi nghiệp đã tăng gấp đôi từ năm 2005 đến 2013, tương ứng
24.000 lên 42.000 doanh nghiệp. Có ít nhất 20-30 chương trình tăng tốc/ươm tạo ở
Singapore; số vốn sẵn sàng cho các doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ đã tăng đáng
kể trong những năm gần đây; đầu tư đã tăng 5 lần từ năm 2012 đến 2015. Ngoài ra,
cũng có một số lượng lớn các hiệp hội, sự kiện, cuộc thi và các không gian làm việc
chung cũng như các quỹ đầu tư mạo hiểm.
Chính phủ Singapore luôn hỗ trợ tích cực hệ sinh thái khởi nghiệp quốc gia.
Những sáng kiến đầu tiên được đưa ra từ những năm 1990 dưới hình thức các chương
trình cấp vốn và các biện pháp khuyến khích hướng tới doanh nghiệp khởi nghiệp.
Vào giữa những năm 2000, các chính sách được đẩy mạnh, giúp gia tăng các sự kiện
khởi nghiệp, các vườn ươm, các chương trình tăng tốc. Từ năm 2011 đến 2017, chính
phủ Singapore đã dành hơn 11 tỷ USD để tăng cường nghiên cứu, đổi mới và phát
triển hệ sinh thái khởi nghiệp. Tính đến cuối năm 2017, có trên 10 chương trình cấp
vốn khác nhau (cho vay, tài trợ, góp vốn cổ phần...) cho doanh nghiệp khởi nghiệp
cũng như nhiều chương trình khác nhằm giúp các doanh nghiệp có được không gian
làm việc văn phòng và tiếp cận các chuyên gia cố vấn. Có thể nói rằng, các chương
trình hỗ trợ tài chính ở Singapore đã giúp thu hút các doanh nghiệp trong toàn khu vực
đến hệ sinh thái Singapore. Một đặc điểm quan trọng trong việc thực hiện các chương
trình hỗ trợ tài chính là nó không nhất thiết phải phân bổ trực tiếp cho các công ty, mà
cho các thành phần khác như vườn ươm và trường học nhằm giúp xây dựng hệ sinh
thái. Mặc dù các chương trình cấp vốn có thể được coi là công cụ chính sách quan
230
trọng nhất ở Singapore, nhưng cũng cần lưu ý rằng nước này cũng chú trọng các loại
hình hỗ trợ khác.
Ví dụ, Chương trình Thẻ Doanh nhân Singapore (EntrePass) được khởi động
năm 2004 để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài tới Singapore. Một ví dụ khác về
hỗ trợ phi tài chính là sáng kiến Accreditation@ IDA, nhằm chứng nhận các công ty
công nghệ ở giai đoạn đầu của Singapore “có đủ tiêu chuẩn để đáp ứng cho chính phủ
và các doanh nghiệp lớn”, và “xây dựng hệ sinh thái kỹ nghệ để phát triển kinh tế,
truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ, xây dựng nhiều sản phẩm sáng tạo và các công ty
công nghệ có thể mở rộng ở nước ngoài”. Chương trình ACE (Cộng đồng Hành động
vì Doanh nghiệp) do Chính phủ chủ trì là một sáng kiến nhằm củng cố văn hóa và
cộng đồng khởi nghiệp ở Singapore. Mục đích là cung cấp nguồn lực và mạng lưới
cho các doanh nghiệp triển vọng, đại diện cho doanh nghiệp và vận động cho các thay
đổi chính sách phù hợp. Chương trình này cũng hỗ trợ khởi nghiệp tại các trường học
và trong giới trẻ.
Singapore đã xây dựng được những thể chế đủ mạnh để thực thi các chính sách
về đổi mới và khởi nghiệp. Ví dụ, Quỹ Nghiên cứu Quốc gia (NRF) có thể xây dựng
các chính sách quốc gia, các kế hoạch và chiến lược cho nghiên cứu, đổi mới, cũng
như các quỹ, sáng kiến chiến lược và xây dựng năng lực về R&D, đặc biệt thông qua
chương trình Khuôn khổ Quốc gia về Sáng kiến và Doanh nghiệp (NFIE). NFIE bao
gồm một loạt các chương trình được thiết kế cụ thể cho doanh nghiệp khởi nghiệp và
hệ sinh thái khởi nghiệp. Trong đó, gồm các quỹ mạo hiểm giai đoạn đầu, qua đó NRF
đầu tư với các quỹ mạo hiểm (tỷ lệ 1:1) ở các công ty công nghệ ở Singapore. Một
công cụ khác là chương trình ươm tạo công nghệ, hỗ trợ tài chính cho các doanh
nghiệp khởi nghiệp được ươm tạo bởi các vườn ươm công nghệ.
Một tổ chức quan trọng khác là SPRING, trực thuộc Bộ Thương mại và Công
nghệ. Cơ quan này chịu trách nhiệm hỗ trợ doanh nghiệp Singapore tăng trưởng và
xây dựng niềm tin vào sản phẩm và dịch vụ của Singapore”. SPRING cung cấp các
khoản tài trợ khác nhau và chương trình thuế cho các công ty. Dù SPRING phục vụ
hầu hết các doanh nghiệp ở Singapore, nhiều chương trình tài trợ (ví dụ như Hạt giống
SPRING, Chương trình Kinh doanh Thiên thần và Chương trình Khởi nghiệp ACE)
được thiết kế cho khởi nghiệp và các thành phần khác trong hệ sinh thái. Thông qua
việc phối hợp với các cơ quan nhà nước và các đối tác trong các ngành, SPRING cũng
vận hành một cổng thông tin cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa để cung cấp các thông
tin về pháp luật kinh doanh, hỗ trợ của chính phủ, các thông tin cụ thể theo ngành.
Tổ chức quan trọng thứ ba là Cơ quan phát triển Thông tin và Truyền thông
Singapore (IDA), một đơn vị tự chủ trực thuộc Bộ Thông tin Truyền thông. Cơ quan
231
này có nhiệm vụ “xây dựng công nghệ và viễn thông ở Singapore nhằm phục vụ người
dân ở mọi lứa tuổi và các công ty thuộc mọi quy mô”. Cơ quan này hỗ trợ sự phát triển
của các công ty công nghệ sáng tạo, các doanh nghiệp khởi nghiệp và phát triển một
“hệ sinh thái viễn thông sôi động, nơi mà các công ty đa quốc gia và các công ty khởi
nghiệp đổi mới sáng tạo nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thông tin truyền thông”.
IDA cũng hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp tiếp cận thị trường toàn cầu. Một công
cụ quan trọng của việc hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp (công nghệ) là Công ty Đầu tư
Thông tin truyền thông (IIPL), một công ty con của IDA.
3.3. Amsterdam (Hà Lan)
Amsterdam có một hệ sinh thái khởi nghiệp sôi động và đang phát triển, đây là
một trong những hệ sinh thái lớn nhất ở châu Âu. Điểm mạnh của Amsterdam là nằm
ở vị trí địa lý trung tâm, môi trường quốc tế, hệ thống giáo dục cao cấp tạo ra lực
lượng lao động trí thức và đủ khả năng thử nhiệm các sản phẩm và dịch vụ mới.
Điều đáng chú ý nhất trong trường hợp của Hà Lan, đó là việc hệ sinh thái
không bị giới hạn ở thủ đô Amsterdam, mà còn mở rộng 13 thành phố và khu vực
khác của Hà Lan nữa. Những trung tâm này được liên kết nhau, mỗi địa điểm lại tập
trung vào một lĩnh vực cụ thể (ví dụ: y tế, thực phẩm và nông nghiệp, an ninh mạng...).
Ngoài 13 trung tâm khởi nghiệp, Hà Lan cũng có số lượng khá lớn các công ty khởi
nghiệp và các thành phần liên quan khác, như các chương trình tăng tốc khởi nghiệp,
các nhà đầu tư và không gian làm việc chung. Hệ sinh thái khởi nghiệp của Hà Lan
bao gồm hơn 3.000 công ty khởi nghiệp, 300 nhà đầu tư, 40-50 chương trình tăng
tốc/ươm tạo và 10 tổ chức công (bao gồm cả các trường đại học). Ngoài sự tham gia
hàng ngày của các tổ chức công trong hệ sinh thái khởi nghiệp, Hà Lan cũng xây dựng
hai chương trình khởi nghiệp lớn đó là Startup Delta (chương trình quốc gia) và
StartupAmsterdam (sáng kiến địa phương). Một vài năm trở lại đây, chính sách doanh
nghiệp đầy tham vọng đã chuyển thành kế hoạch hành động (Kế hoạch Hành động về
Kinh Doanh có Tham vọng), qua đó chính phủ ban hành một số biện pháp để hỗ trợ
các startup và doanh nghiệp nói chung đạt được tham vọng của mình để tăng trưởng.
Chính phủ đã dành khoản ngân sách trị giá 75 triệu Euro nhằm thúc đẩy tiếp cận vốn,
kiến thức, sáng tạo và thị trường toàn cầu. Các biện pháp cụ thể bao gồm:
- Cung cấp tài chính giai đoạn đầu để các doanh nhân có thể nghiên cứu liệu
một ý tưởng hay sản phẩm có khả thi về mặt kỹ thuật và phù hợp với thị trường không.
- Tăng cường vị thế quốc tế cho doanh nghiệp khởi nghiệp và phát triển kinh
doanh và thu hút các doanh nghiệp khởi nghiệp nước ngoài đến Hà Lan thông qua
sáng kiến StartupDelta.
232
- Cung cấp các giấy phép lưu trú tạm thời (visa khởi nghiệp) cho các doanh
nghiệp không nằm trong EU, tạo cơ hội cho họ thành lập doanh nghiệp ở Hà Lan.
- Xây dựng sáng kiến Hà Lan tăng tốc (Nlevator) – một nền tảng tạo ra bởi các
doanh nhân có tham
vọng phát triển doanh nghiệp của mình nhanh hơn.
- Cấp vốn cho dự án Eurostar – các dự án phát triển công nghệ sáng tạo, đưa
các đối tác về kinh doanh và kiến thức từ ít nhất hai nước châu Âu vào cùng tham gia.
- Cấp vốn theo chương trình Horizon 2020 của Uỷ ban châu Âu để kích thích
nghiên cứu và sáng tạo ở châu Âu. Bên cạnh các sáng kiến tập trung cụ thể vào các
doanh nghiệp khởi nghiệp, chính phủ Hà Lan đã có một vai trò tích cực trong việc hỗ
trợ sáng tạo và kinh doanh, có một số biện pháp hỗ trợ kinh doanh cho các startup.
Những biện pháp này bao gồm bảo lãnh tính dụng chính phủ, cấp vốn, tín dụng cho
đổi mới sáng tạo và ưu đãi thuế cho các hoạt động R&D.
4. Một số khuyến nghị, định hướng cho Việt Nam
Bức tranh startup Việt Nam chỉ mới bắt đầu nổi lên nhanh chóng trong những
năm gần đây, song sự phát triển rất đáng chú ý: số lượng startup đã tăng 4 lần từ con
số 400 trong năm 2012 lên 1.800 trong năm 2016. Cũng trong thời gian này, số lượng
các quỹ đầu tư mạo hiểm ở Việt Nam đã tăng gấp ba lần và số lượng các giao dịch cấp
vốn tăng lên theo cấp số nhân. Theo xu hướng này, số lượng các dịch vụ và hoạt động
của hệ sinh thái, các sự kiện khởi nghiệp, các vườn ươm danh nghiệp, chương trình
tăng tốc và không gian làm việc chung đã tăng đáng kể, góp phần vào sự tăng trưởng
chung của hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam.
Bên cạnh sáng kiến của khu vực tư nhân, Chính phủ Việt Nam cùng các nước
trong khu vực cũng đã rất tích cực trong việc đưa ra các sáng kiến cấp vốn hướng đến
các công ty khởi nghiệp (ví dụ sáng kiến Thung lũng Silicon Việt Nam do Chính phủ
tài trợ). Đây là một sự thay đổi về chính trị khi chuyển từ tập trung vào các doanh
nghiệp lớn của nhà nước sang hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở khu vực tư nhân,
việc này cũng góp phần vào sự thay đổi văn hóa cần có để có thể xây dựng được hệ
sinh thái khởi nghiệp mới và năng động.
Trong MBI, có thể hiểu rằng Việt Nam giờ đây đã chuyển từ Giai đoạn mới
xuất hiện sang giai đoạn kích hoạt, tức là đang cố gắng bắt kịp với các hệ sinh thái
khác bằng cách ứng dụng thông lệ quốc tế tốt nhất về hỗ trợ khởi nghiệp và hệ sinh
thái khởi nghiệp. Điều này đòi hỏi phải phân tích kỹ lưỡng và lập sơ đồ các thành phần
trong hệ sinh thái, mối quan tâm, nhu cầu hỗ trợ chính sách của họ. Trong khi đó, Việt
233
Nam cần tiếp tục xây dựng chính sách để củng cố các điều kiện chung cho doanh
nghiệp khởi nghiệp.
Tuy nhiên, dù đã có những bước phát triển đáng chú ý trong những năm qua,
startup Việt vẫn đang trong giai đoạn khởi động. Cần tiếp tục có sự ủng hộ về mặt
chính trị và tạo lập môi trường văn hoá mới để hiện thực hóa đầy đủ tiềm năng của
bức tranh startup Việt Nam. Dựa trên kinh nghiệm quốc tế đã phân tích ở trên, Tác giả
đưa ra đề xuất khuyến nghị nhằm hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam:
- Xác định, lập bản đồ và phân tích hệ sinh thái khởi nghiệp tiềm năng và các
thành phần trong đó, mối quan tâm và nhu cầu hỗ trợ chính sách. Tập trung xây dựng
sự phối hợp và lòng tin giữa các thành phần. Các chỉ số và mức xếp hạng hiện tại có
thể cung cấp một khuôn khổ tốt và là điểm xuất phát cho nghiên cứu, nhưng cũng cần
có các nghiên cứu sâu khác nữa.
- Thiết lập mục tiêu chính sách chung (ví dụ như lộ trình) và kế hoạch thực hiện
(với phân bổ trách nhiệm và nguồn lực phù hợp) để hỗ trợ các hệ sinh thái khởi
nghiệp. Đảm bảo sự tham gia của các bên tham gia trong khu vực tư nhân và các bên
liên quan chính khác trong quá trình này.
- Áp dụng biện pháp tiếp cận tổng thể và xử lý mọi nội dung trong hệ sinh thái
khởi nghiệp. Tập trung vào xác định và loại bỏ các rào cản pháp luật (liên quan đến
đầu tư, nhân lực, đăng ký kinh doanh, phá sản và thoái vốn), hỗ trợ văn hóa và tư duy
doanh nhân cũng rất cần thiết, nhưng cần có sự phân tích kỹ càng.
- Có không gian để thử nghiệm chính sách và áp dụng biện pháp tiếp cận “kết
thúc nhanh khi thất bại” trong việc thiết kế và đưa ra các chương trình và sáng kiến
chính sách, tránh các thông lệ quá cứng nhắc. Áp dụng quy trình theo dõi và đánh giá
để tạo thuận lợi cho việc học hỏi và cải thiện sáng kiến.
Các biện pháp trên sẽ giữ cho hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam đi đúng
hướng. Kinh nghiệm của Singapore và Amsterdam cho thấy, cần cung cấp khoản trợ
cấp đặc biệt và ưu đãi cho các doanh nghiệp công nghệ trong nước để vượt qua những
thách thức ban đầu và khó khăn sau đó. Mặt khác, cung cấp thị thực đặc biệt dành cho
các doanh nghiệp nước ngoài có khả năng đưa những ý tưởng mới, chuyên môn và
thậm chí cả vốn vào hệ sinh thái.
Các liên kết khu vực cũng rất quan trọng. Giống như doanh nghiệp Hà Lan đã
tìm thấy các kết nối ở London, Berlin và Dublin, các startup Việt Nam có thể tìm kiếm
lợi ích từ việc kết nối với các hệ sinh thái ở Bangkok và Singapore, cũng như các thị
trường trong khu vực ASEAN. Các chương trình phát triển khu vực tư nhân như MBI
có thể hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận các hệ sinh thái và thị trường khu vực.
234
Ở nước phát triển, hệ sinh thái có thể tự vận động, song ở nền kinh tế đang phát
triển, cần có sự kết hợp hỗ trợ của chính phủ và tổ chức phi chính phủ (development
sector). Các ví dụ của New York, Singapore, và Amsterdam chứng minh rằng vế sau là
đúng. Trên thực tế, các chính phủ đang tham gia tích cực trong việc xây dựng các hệ
sinh thái khởi nghiệp và đổi mới ở các nước phát triển. Việt Nam có tiềm năng lớn để
hình thành các doanh nghiệp công nghệ cao, nhưng vẫn cần được thúc đẩy hơn nữa.
MBI tin tưởng một số lĩnh vực có tiềm năng lớn cho các doanh nghiệp công
nghệ Việt Nam, bao gồm: du lịch (công nghệ du lịch), nông nghiệp (nông nghiệp công
nghệ cao), dịch vụ tài chính (công nghệ tài chính), và phát triển đô thị (xây dựng thành
phố thông minh). Chúng tôi đang tích cực xây dựng hệ sinh thái đặc biệt để hỗ trợ
doanh nghiệp công nghệ trong các ngành dọc này. Các hệ sinh thái như vậy không chỉ
thu hút sự tham gia của các đối tượng trong hệ sinh thái khởi nghiệp và chính phủ, mà
còn cả các doanh nghiệp lớn và các nhà đầu tư chuyên biệt.
Trung tâm Sáng kiến Sài Gòn (SIHUB) và Vườn ươm doanh nghiệp Đà Nẵng
(DNES) được thành lập bởi chính quyền địa phương với sự hỗ trợ của MBI năm 2016
nhằm hỗ trợ xây dựng một hệ sinh thái khởi nghiệp. Những vườn ươm khởi nghiệp
này hình thành nên mạng lưới cố vấn, mạng lưới ngành và hỗ trợ tài chính. Ngoài ra,
các vườn ươm cũng tạo ra không gian hoạt động cho doanh nghiệp mới khởi nghiệp.
Nhờ đó, hoạt động đổi mới sáng tạo có thể được ươm mầm phát triển ở Việt Nam.
Các chương trình thí điểm của DNES và SIHUB đã nâng tầm vị thế của Việt
Nam trong việc thúc đẩy hợp tác giữa các cơ quan nhà nước và tư nhân. Môi trường
cải thiện và khả thi cho startup có ảnh hưởng lớn đến các hệ sinh thái ở địa phương và
trở thành kim chỉ nam cho các startup, nhà đầu tư, nhà tư vấn và quản lý vườn ươm.
Từ khi DNES và SIHUB ra đời, đã có hàng trăm sự kiện đã diễn ra, giúp kết nối
với các doanh nghiệp để tìm kiếm hỗ trợ tài chính. Để 2 tổ chức này phát triển mạnh
mẽ, Việt Nam phải nhanh chóng tạo sân chơi công bằng giữa hệ sinh thái khởi nghiệp
và các doanh nghiệp nhà nước. Chốt lại, nền kinh tế đang phát triển của Việt Nam
được đánh giá là linh hoạt hơn so với New York, Thung lũng Silicon, Singapore và
nhiều nước khác. Cụ thể, thị trường Việt Nam đang nhanh chóng thích ứng với công
nghệ mới, chứng kiến sự bùng nổ trong phát triển đô thị và du lịch đang phát triển
thăng hoa. Việt Nam cũng có lượng dân số trẻ tràn đầy năng lượng và tham vọng, có
thể đoán trước những khoảng trống trên thị trường. Đồng thời, các chương trình ươm
tạo được quan tâm, chú trọng. Qua phân tích kinh nghiệm thế giới, Việt Nam có tiềm
năng để trở thành một trung tâm đổi mới sáng tạo của châu Á.
235
Nghị định số 75/2011/NĐ-CP ngày 30/8/2011 về tín dụng đầu tư và tín dụng xuất
khẩu cho doanh nghiệp nhỏ và vừa
Nghị Quyết số 35/NQ-CP được ban hành ngày 16/5/2016 về hỗ trợ và phát triển doanh
nghiệp đến 2020.
Luật hỗ trợ DNNVV 2017, Luật 04/2017/QH14.
Sadler, D. (2016), The government’s new startup tax incentives have been revealed.
236
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang

1. Giới thiệu
Trong kinh doanh ngân hàng, đầu ra của ngân hàng không đồng nhất, đồng thời
yếu tố đầu ra và đầu vào không dễ dàng quan sát và tách biệt được, vì vậy rất khó để
xác định một lượng tài nguyên hiệu quả cần thiết để tạo ra các đầu ra dịch vụ vô hình.
Vấn đề trên khiến việc xác định và đo lường đầu ra vô cùng khó khăn. Vì vậy đánh giá
hiệu quả hoạt động của ngân hàng khó hơn so với đánh giá hiệu quả của tổ chức sản
xuất có sản phẩm hữu hình - khi mà sản phẩm là hữu hình và dễ dàng đo lường hơn.
Khó khăn trong đánh giá và đo lường hiệu quả hoạt động của NHTM xuất phát từ đặc
trưng trong hoạt kinh doanh ngân hàng cũng như khó khăn trong việc xác định các yếu
tố đầu vào và đầu ra.
Năng lực đổi mới sáng tạo được coi là động lực then chốt để thành công về mặt
dài hạn của tổ chức, đặc biệt trong thị trường năng động và cạnh tranh (Damanpour và
Gopalakrishnan, 2001). Năng lực đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp có thể đối phó
với những sóng gió, với sự thay đổi và phức tạp trong môi trường kinh doanh bên
ngoài. Khi đó, các doanh nghiệp có năng lực đổi mới sáng tạo sẽ có khả năng phản
ứng với những thách thức nhanh hơn, sản xuất ra những sản phẩm được cải tiến nhanh,
và khai thác được những cơ hội kinh doanh hiệu quả hơn những doanh nghiệp không
đổi mới sáng tạo. Bài viết nhằm phân tích tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới
hiệu quả hoạt động của ngân hàng, từ đó rút ra khung phân tích cho mối quan hệ này.
2. Năng lực đổi mới sáng tạo và cấu phần của năng lực đổi mới sáng tạo
Năng lực (Capacity) được hiểu là khả năng quản trị chiến lược của công ty liên
quan đến việc thích nghi, tích hợp và cấu trúc lại các kĩ năng về tổ chức, nguồn lực và
chức năng cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Năng lực đổi mới
sáng tạo (Innovation Capacity) do đó được hiểu là khả năng của công ty trong việc sử
dụng các thông tin bên ngoài và chuyển hóa thành những kiến thức mới (Cohen và
Levinthal, 1990). Bên cạnh đó, Johnson và cộng sự (2008) cho rằng năng lực đổi mới
sáng tạo là các nguồn lực và khả năng mà công ty sử dụng để thành công trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh. Trong đó, nguồn lực của công ty được hiểu là các
nguồn lực vật chế tài chính, nhân sự và nguồn lực về trí tuệ, bên cạnh đó năng lực đổi
237
mới sáng tạo không chỉ là việc công ty sử dụng nguồn lực nào mà nhấn mạnh vào việc
công ty sử dụng các nguồn lực như thế nào để sáng tạo giá trị cho khách hàng.
(Johnson và cộng sự, 2008).
Agyei-Mensah (2016) cho rằng năng lực đổi mới sáng tạo được cấu phần bởi 5
thành phần chính: (i) Năng lực đổi mới sáng tạo về sản phẩm; (ii) Năng lực đổi mới
sáng tạo về quy trình; (iii) Năng lực đổi mới sáng tạo về tổ chức; (iv) Năng lực đổi
mới sáng tạo về marketing và (v) Năng lực đổi mới sáng tạo về hợp tác. Trong đó:
Năng lực đổi mới sáng tạo về sản phẩm, bao gồm sự thay đổi đáng kể về đặc
tính của sản phẩm, có thể là dịch vụ sản phẩm mới hoặc dịch vụ, sản phẩm được cải
tiến. Tổ chức khi đó sẽ giới thiệu và cung ứng một sản phẩm mới ra thị trường, hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có trên phương diện chức năng, chất lượng hoặc hình thức
(OECD, 2005; Liao và cộng sự, 2007). Bloch và Bugge (2013) định nghĩa năng lực
đổi mới sáng tạo về sản phẩm là việc cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ mới hoặc có sự
cải tiến đáng kể so với các hàng hóa, dịch vụ mà hiện tại tổ chức đang cung ứng, có
thể bao gồm việc thay đổi đặc tính của hàng hóa dịch vụ, hoặc thay đổi cách thức mà
khách hàng có thể tiếp cận để sử dụng hàng hóa, sản phẩm.
Năng lực đổi mới sáng tạo về quy trình, bao gồm việc sáng tạo và nâng cao
cách thức sản xuất và vận chuyển; hoặc ứng dụng yếu tố đầu vào mới (như nguyên vật
liệu đầu vào, tác vụ, luồng thuông tin, thiết bị) vào trong quy trình sản xuất của tổ
chức (Damanpour, 1996). OECD (2005) bổ sung sự thay đổi đáng kể của các yếu tố
như công nghệ, thiết bị hay phần mềm cũng là một nội dung của năng lực đổi mới
sáng tạo về quy trình. Ngoài ra, Bloch và Bugge (2013) mở rộng quan điểm về năng
lực đổi mới sáng tạo về quy trình là việc thực hiện phương thức sản xuất và cung cấp
hàng hóa, dịch vụ mới hoặc có sự cải tiến đáng kể so với quy trình hiện tại của tổ
chức, có thể bao gồm sự cải tiến liên quan đến thiết bị, kỹ năng, các bộ phận hỗ trợ
như IT, kế toán hay mua hàng.
Năng lực đổi mới sáng tạo về tổ chức: Là việc thực hiện phương thức tổ chức
mới hoặc thay đổi trong quá trình vận hành của tổ chức, có thể được thể hiện dưới
dạng thuê thêm nhân sự, phân bổ nguồn lực, cấu trúc lại các tác vụ, trách nhiệm và
quyền hạn giữa các bộ phận (Damanpour, 1992; Gopalakrishnan và Damanpour,
1997). Bloch và Bugge (2013) cho rằng năng lực đổi mới sáng tạo về tổ chức là việc
thực hiện phương pháp mới nhằm quản lý và tổ chức khác với cách thức vận hành hiện
tại của tổ chức, có thể bao gồm hoạt động làm mới hoặc cải tiến đáng kể hệ thống
quản lý hoặc tổ chức nơi làm việc.
Năng lực đổi mới sáng tạo về marketing: Liên quan đến việc thực hiện các hoạt
động marketing mới, bao gồm việc thiết kế, đóng gói và phân phối cũng như cách thức
238
để định giá hàng hóa, dịch vụ (Vorhies và Harker, 2000; Weerawardena,2003). Bên
cạnh đó, năng lực đổi mới sáng tạo về marketing cũng có thể là việc thực hiện một
phương thức xúc tiến mới cho hàng hóa dịch vụ của tổ chức, hoặc phương pháp mới
để tác động tới hành vi người mua (Bloch và Bugge, 2013).
Năng lực đổi mới sáng tạo về hợp tác: thay đổi trong mối quan hệ với các đối
tác bên ngoài doanh nghiệp, hay gia tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua các
dịch vụ sau bán hàng, các chính sách bảo hành, quy trình bảo trì và hệ thống sắp xếp
đơn hàng (Gopalakrishnan và Damanpour, 1997).
3. Tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng
Hiệu quả hoạt động của tổ chức được hiểu là khả năng cung ứng sản phẩm, dịch
vụ một cách hiệu quả về chi phí mà không cần giảm thiểu chất lượng của sản phẩm,
dịch vụ (Allen & Rai, 1996). Kumbhakar và Lovell (2003) cho rằng hiệu quả hoạt
động được hiểu là việc tối đa hóa các yếu tố đầu ra, tối thiểu hóa chi phí hoặc tối đã
hóa lợi nhuận. Bên cạnh đó, Shawk (2008) cho rằng hiệu quả hoạt động của tổ chức là
việc kết hợp, phân bổ các yếu tố đầu ra và đầu vào với mức giá hợp lý, tức là kết hợp
con người, quy trình và công nghệ cùng việc giảm thiểu chi phí hoạt động tới một mức
xác định trước, nhằm gia tăng khả năng suất và giá trị trong hoạt động của bất kỳ
doanh nghiệp nào. Hiệu quả hoạt động của NHTM được quan tâm nhiều hơn kể từ
những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ trước. Quan điểm về hiệu quả hoạt động của
ngân hàng cũng được hiểu tương tự như quan điểm về hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Theo Berger và cộng sự (1993), NHTM được coi là hiệu quả khi NHTM có thể gia
tăng khả năng sinh lời và cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ với giá cả và
chất lượng tốt hơn, đồng thời có lượng vốn dồi dào hơn.
Tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới các loại hiệu quả hoạt động của tổ
chức có thể được thể hiện dưới các khía cạnh: hiệu quả về thị trường, hiệu quả về tài
chính và hiệu quả về đổi mới sáng tạo (Hagedoorn & Cloodt, 2003). Tuy nhiên, mô
hình nghiên cứu về tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới các loại hiệu quả hoạt
động của ngân hàng được thể hiện trên 3 khía cạnh: hiệu quả về tài chính, hiệu quả về
thị trường và hiệu quả về đổi mới sáng tạo. Cụ thể như sau:
Hiệu quả tài chính: Tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới hiệu quả hoạt
động về mặt tài chính được thể hiện qua phần lớn các nghiên cứu đã chỉ ra được tác
động đáng kể tới khả năng sinh lời, thị phần và tỷ suất sinh lời đầu tư cũng như tỷ suất
lợi nhuận (Walker, 2004; Karabulut, 2015). Nghiên cứu của Reichheld và Markey
(2000) chỉ ra rằng đổi mới sáng tạo giúp gia tăng mức độ hài lòng và trung thành của
khách hàng, từ đó giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng sinh lời và doanh thu.
239
Nghiên cứu của Akhisar và cộng sự (2015) về tác động của đổi mới sáng tạo tới
hiệu quả hoạt động của ngân hàng và nghiên cứu riêng về dịch vụ ngân hàng điện tử.
Nghiên cứu sử dụng dữ liệu bảng động về dịch vụ ngân hàng điện tử của 23 quốc gia
phát triển và đang phát triển giai đoạn 2005-2013. Trong đó, đổi mới sáng tạo trong
ngân hàng được hiểu là các sản phẩm dựa trên công nghệ như ngân hàng điện tử. Kết
quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ sinh lời của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ ROE, ROA ở
các quốc gia chịu tác động có ý nghĩa thống kê bởi số lượng chi nhánh và số lượng cây
ATM. Hay như nghiên cứu của Madura (2001) cho thấy đổi mới sáng tạo về sản phẩm
có tác động tới chi phí quảng cáo, hiệu quả hoạt động cũng như rủi ro danh mục cho
vay của ngân hàng. Tương tự như vậy, nghiên cứu của Scott và cộng sự (2017) sử
dụng dữ liệu của 6848 ngân hàng tại 29 quốc gia tại Châu Âu và Châu Mỹ, kết quả
cho thấy việc sử dụng sản phẩm đổi mới sáng tạo là SWIFT đã có tác động tới khả
năng sinh lời về mặt dài hạn cho các ngân hàng nghiên cứu.
Hình 1: Mô hình nghiên cứu tác động của ĐMST
đối với hiệu quả hoạt động của ngân hàng
Hiệu quả về thị trường

Năng lực ĐMST
của ngân hàng
Hiệu quả về tài chính
Hiệu quả về đổi mới sáng tạo
Hiệu quả về thị trường: Năng lực đổi mới sáng tạo cũng tác động tới các khía
cạnh phi tài chính của doanh nghiệp như mức độ hài lòng của khách hàng (Gunday và
cộng sự, 2011). Hiệu quả về mặt thị trường được thể hiện qua việc doanh nghiệp thu
hút được nhiều khách hàng mới, gia tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng,
thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác (Oh, Cho, & Kim, 2014). Năng lực
đổi mới sáng tạo giúp cải tiến chất lược sản phẩm dịch vụ, gia tăng thêm giá trị cho
khách hàng từ đó giúp thu hút khách hàng mới và hài lòng các khách hàng hiện tại, từ
đó gia tăng vị thế và thị phần của doanh nghiệp, Hogan & Coote, (2014).
Geroski và cộng sự (1992) đã chứng minh được các doanh nghiệp đổi mới sáng
tạo cho khả năng chiếm thị phần lớn hơn và có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao hơn.
Trong đó, các yếu tố về mặt kỹ thuật (được đo lường thông qua phát minh sáng chế,
nghiên cứu phát triển) và các yếu tố kinh tế (năng suất lao động, giá cổ phiếu) đã
240
chứng minh rằng hiệu quả về mặt kỹ thuật của doanh nghiệp có quan hệ dương với giá
trị thị trường của doanh nghiệp.
Ndunga và cộng sự (2016) đã sử dụng bộ dữ liệu thông qua bảng hỏi khảo sát
nhân viên ngân hàng và khách hàng tại 20 ngân hàng tại thành phố Meru của Kenya,
kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu quả tài chính của ngân chịu tác động có ý nghĩa
thống kê bởi các sản phẩm đổi mới sáng tạo về kỹ thuật như mobile banking, internet
banking, ATM. Từ đó nghiên cứu đưa ra kiến nghị cho các ngân hàng cần phải quản lý
chi phí tốt hơn và đầu tư nhiều hơn vào các sản phẩm dịch vụ công nghệ.
Hiệu quả về mặt đổi mới sáng tạo: Tác động của năng lực đổi mới sáng tạo tới
hiệu quả về đổi mới sáng tạo được minh chứng trong nghiên cứu của Chiang & Hung
(2010); Reed, StorrudBarnes, & Jessup (2012), các nghiên cứu cho rằng đổi mới sáng
tạo về tổ chức giúp doanh nghiệp hiểu hơn về năng lực và thế mạnh của doanh nghiệp,
từ đó giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.
Nghiên cứu của Agyei-Mensah (2016) khi nghiên cứu về tác động của năng lực
đổi mới sáng tạo tới hoạt động của ngân hàng UT tại Ghana năm 2014 đã sử dụng
bảng hỏi cho 201039 đối tượng bao gồm cả nhân viên ngân hàng và khách hàng.
Trong đó năng lực đổi mới sáng tạo của ngân hàng được đo lường thông qua sản
phẩm, marketing, tổ chức, kết hợp chức năng và quy trình. Kết quả nghiên cứu cho
thấy đổi mới sáng tạo về sản phẩm, marketing và quy trình có tác động đáng kể tới kết
quả hoạt động của ngân hàng, trong khi đó đổi mới sáng tạo về tổ chức và kết hợp
chức năng không được chứng minh có tác động đáng kể tới hoạt động của ngân hàng
UT tại Ghana.
Aas, T. H., & Breunig, K. J. (2017). Conceptualizing innovation capabilities: A

contingency perspective..
Adler, P. S. and Shenbar, A. (1990) Adapting your technological base: The
organizational challenge. Sloan
Agyei-Mensah, M. (2016), Effects of Innovative Capabilities on Performance in the
Banking industry: a case of UT Bank Ghana, MBA thesis, Kwame Nkrumah
University of Science and Technology.
Chen, C. J. (2009). Technology commercialization, incubator and venture capital, and
new venture performance. Journal of Business Research, 62(1), 93- 103.
241
Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990). Absorptive capacity – a new perspective on
learning and innovation. Administrative Science Quarterly, Vol. 35 No. 1, pp.
128-52
Cooper, R.G. (1993) Winning at New Products – Accelerating the Process from Idea
to Lauch. Read- ing, MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Damanpour, F., & Evan, W. (1984). Organizational Innovation and Performance: The
Problem of "Organizational Lag". Administrative Science Quarterly, 29(3), 392-
409.
Garcia, R. and Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation
typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product
Innovation Management, Vol. 19 No. 2, pp. 110-132
Geroski, P. A. and Machin, S. (1992), “Do innovating firms outperform non-
innovators?”, Business Strategy Review, Summer, p.79-90.
Gloet, M., & Samson, D. (2016). Knowledge management and systematic innovation
capability. International Journal of Knowledge Management (IJKM), 12(2), 54–
72.
Management Review, 25, pp. 25-37.Agyei-Mensah, 2016. Effect of innovative
capabilities on performance in the banking industry, a case of UT bank Ghana,
Bachelor thesis
Nambisan, S. (2003). Information systems as a reference discipline for new product
development. MIS Quarterly, 1–18.
Neely, A., Filippini, R., Forza, C., Vinelli, A., & Hii, J. (2001). A framework for
analysing business performance, firm innovation and related contextual factors:
perceptions of managers and policy makers in two European regions. Integrated
manufacturing systems.
Wolff, J. A., & Pett, T. L. (2004). Small-firm performance: Modeling the role of
product and process improvements. Journal of Small Business Management,
44(2), 268–284.
Zahra, S.A., Ireland, R.D., Hitt, M.A., (2000). International expansion by new venture
firms: international diversity, mode of market entry, technology learning, and
performance. Academy of Management Journal 43 (5), 925–950.
242
ĐỔI MỚI, SÁNG TẠO TRONG THANH TOÁN KHÔNG DÙNG TIỀN MẶT
ThS. Nguyễn Minh Hồng

Học viện Ngân hàng - Phân viện Bắc Ninh
1. Thực trạng đổi mới, sáng tạo trong TTKDTM tại các NHTM Việt Nam
1.1. Về hành lang pháp lý
Hành lang pháp lý quản lý, thanh tra, giám sát hoạt động TTKDTM đã được
hoàn thiện từ luật đến các nghị định, thông tư hướng dẫn, tạo điều kiện, môi trường
pháp lý minh bạch, thuận lợi cho các đối tượng tham gia vào hoạt động TTKDTM;
qua đó, khuyến khích việc đổi mới, sáng tạo các phương tiện, dịch vụ thanh toán mới,
tiện ích được cung ứng cho khách hàng; hướng dẫn cụ thể, chi tiết cho các tổ chức tín
dụng (TCTD), tổ chức cung ứng dịch vụ trung gian thanh toán (TGTT) khi tham gia
vào hoạt động thanh toán. Cụ thể: (i) Quốc hội đã ban hành: Luật sửa đổi, bổ sung
một số điều của Luật Các tổ chức tín dụng, trong đó sửa đổi quy định cấp tín dụng đối
với việc phát hành thẻ tín dụng; (ii) Chính phủ đã ban hành: Nghị định sửa đổi, bổ
sung một số điều của Nghị định về TTKDTM; Nghị định sửa đổi, bổ sung một số điều
của các Nghị định quy định về Điều kiện kinh doanh thuộc phạm vi quản lý nhà nước
của NHNN; Nghị định quy định về Xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực tiền tệ
và ngân hàng, trong đó, có các nội dung liên quan đến vi phạm hành chính trong lĩnh
vực thanh toán; Nghị định về Phòng, chống rửa tiền. (iii)NHNN đã ban hành: Nhiều
thông tư quy định về hoạt động thẻ ngân hàng, trung gian thanh toán, mở và sử dụng tài
khoản thanh toán, phí dịch vụ thanh toán, giám sát hoạt động thanh toán, đảm bảo an
ninh, an toàn trong hoạt động thanh toán điện tử; Tiêu chuẩn cơ sở về thẻ chip nội địa,
lộ trình chuyển đổi từ thẻ từ sang thẻ chip và quy định các tổ chức liên quan phải tuân
thủ TCCS về thẻ chip nội địa khi phát hành thẻ có mã tổ chức phát hành thẻ do NHNN
cấp và khi trang bị ATM, thiết bị chấp nhận thẻ tại điểm bán; Tiêu chuẩn cơ sở về “Đặc
tả kỹ thuật QR Code hiển thị từ phía đơn vị chấp nhận thanh toán tại Việt Nam”. Đổi
mới, sáng tạo trong hoạt động TTKDTM còn được thể hiện qua việc Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam đã chọn ngày 16/6 hằng năm là “Ngày không dùng tiền mặt” và
khuyến khích các NHTM có những hoạt động và chương trình khuyến mãi để nâng
cao sự hiểu biết trong nhân dân về các lợi ích của hình thức TTKDTM.
243
1.2. Về cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng phục vụ TTKDTM, nhất là thanh toán điện tử, được chú trọng
đầu tư và nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng với 9 hệ thống
TTKDTM chính, bao gồm: hệ thống thanh toán điện tử liên Ngân hàng (IBPS); hệ
thống thanh toán nội bộ của từng ngân hàng thương mại; các hệ thống thanh toán song
phương; hệ thống thanh toán ngoại tệ VCB - Money; hệ thống thanh toán chứng khoán
do BIDV quản lý và vận hành; hệ thống thanh toán thẻ, hệ thống thanh toán qua
Internet và điện thoại di động và hệ thống (SWIFT). Trong 6 tháng đầu năm 2020,
IBPS ghi nhận 69,2 triệu giao dịch, với giá trị xấp xỉ 50 triệu tỷ đồng, tăng 14,9% về
giá trị giao dịch so với cùng kỳ năm 2019. Hệ thống chuyển mạch tài chính và bù trừ
điện tử cũng xử lý gần 498 triệu giao dịch đạt giá trị 3,9 triệu tỷ đồng, tăng 72,4% về
số lượng và tăng 102,8% về giá trị so với cùng kỳ năm 2019. Đặc biệt, hệ thống thanh
toán bù trừ tự động các giao dịch bán lẻ (Automated Clearing House) với khả năng
thanh toán thời gian thực (Real-time transport protocol), hoạt động liên tục 24/7, thanh
toán đa kênh, đa phương tiện cũng đang được thử nghiệm để đưa vào vận hành chính
thức phục vụ nhu cầu chuyển tiền, giao dịch thanh toán bán lẻ, thanh toán các dịch vụ
tiện ích nhanh chóng, tăng hiệu quả chi phí cho ngân hàng và các tổ chức thanh toán.
Nhờ việc đảm bảo và liên tục nâng cấp các hệ thống, tính tới tháng 8/2020, tỷ trọng
tiền mặt lưu thông trên tổng phương tiện thanh toán là 11,35%, mặc dù còn cao so với
mục tiêu dưới 10% vào cuối năm 2020, nhưng cần ghi nhận xu hướng đang giảm từ
đầu năm 2020.
Cơ sở hạ tầng và công nghệ phục vụ đổi mới, sáng tạo hoạt động TTKDTM tại
các NHTM đã được chú trọng đầu tư, nâng cao chất lượng, phát huy hiệu quả, đáp ứng
tốt hơn nhu cầu thanh toán: (i) Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng của NHNN
được nâng cấp, mở rộng, tiếp tục hoạt động ổn định, an toàn, phát huy kết nối thanh toán
điện tử liên ngân hàng; (ii) Dịch vụ chuyển mạch tài chính và bù trừ điện tử xử lý số
lượng giao dịch tương đối lớn; (iii) Hoàn thành hệ thống bù trừ điện tử tự động cho các
giao dịch thanh toán bán lẻ (ACH) tại Việt Nam, qua đó thiết lập hạ tầng thanh toán bán
lẻ hiện đại; (iv) Hệ thống ATM, POS tiếp tục được đầu tư, nâng cao chất lượng.
1.3. Về đổi mới, sáng tạo trong dịch vụ thanh toán
Trong giai đoạn 2016-2020, số lượng tài khoản cá nhân tăng 46%, số lượng thẻ
lưu hành tăng 38%, số lượng thanh toán qua kênh Internet tăng 270%, giá trị thanh
toán qua kênh Internet tăng 360%, số lượng thanh toán qua kênh điện thoại di động
tăng 990%, số lượng giao dịch thanh toán qua POS tăng 185%, số lượng thanh toán
qua ATM tăng 39%. Có hơn 80 tổ chức triển khai dịch vụ thanh toán qua Internet và
52 tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán qua điện thoại di động. Các đơn vị đã nghiên
244
cứu, ứng dụng nhiều công nghệ mới, hiện đại vào hoạt động thanh toán, với việc áp
dụng xác thực vân tay, nhận diện khuôn mặt, sinh trắc, sử dụng QR Code, Tokenization,
thanh toán phi tiếp xúc, công nghệ mPOS... Việc thanh toán bằng QR Code được 30
NHTM triển khai dịch vụ thanh toán QR Code, với gần 100.000 điểm chấp nhận thanh
toán QR Code (một hình thức thanh toán mới, hiện đại tại đơn vị chấp nhận thanh toán
tương tự như thanh toán qua POS). Một số NHTM đã triển khai giải pháp định danh
khách hàng điện tử (eKYC), trong đó ứng dụng đồng thời nhiều giải pháp công nghệ
khác là trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence), nhận dạng ký tự quang học (OCR) và
sinh trắc học (Biometrics), cho phép khách hàng mở tài khoản và thực hiện giao dịch
online. Số lượng tài khoản tiền gửi thanh toán đạt gần 93.7 triệu (tháng 6/2020), tăng
11,6% so với cùng kỳ năm 2019. Bên cạnh đó, thanh toán qua mã phản hồi nhanh (QR
code) tiếp tục bùng nổ từ đầu năm 2019 và thậm chí tăng trưởng nhanh. Việc hàng loạt
ngân hàng cho ra mắt tính năng rút tiền nhanh bằng mã QR tại ATM qua ứng dụng
ngân hàng trên di động được ghi nhận là một trong những bước tiến quan trọng trong
tiến trình chuyển đổi số của các ngân hàng tại Việt Nam. Các tổ chức thẻ như
VNPAY-QR, MoMo, Grab Moca, ZaloPay, Visa, Napas tích cực tăng khuyến mãi
giảm giá cho khách hàng khi thanh toán dùng QR code để cạnh tranh gia tăng thị phần.
Các chiến dịch giảm giá phủ sóng đồng loạt từ chuỗi cửa hàng ăn uống, cà phê, rạp
chiếu phim đến trung tâm mua sắm, điện máy,… và mở rộng ra các cửa hàng nhỏ lẻ.
Các kênh thanh toán mới như mPOS (Mobile Point of Sale) và thanh toán trực tuyến
bằng thẻ (Ecom) cũng tiếp tục được mở rộng. Tính tới tháng 6/2020, đã có 6 ngân
hàng triển khai mPOS và doanh số thanh toán Ecom thẻ nội địa tăng trưởng ở mức
81%, mạng lưới ATM, POS đã có đủ ở 63 tỉnh, thành với 20.227 ATM và 282.231 POS
(tăng lần lượt 15,8% và 12,4% so với năm 2016). Tỷ trọng ATM có xu hướng giảm,
POS/EFTPOS/EDC có xu hướng tăng trong giai đoạn 2013 - 2019; cụ thể, tại quý
IV/2013, tỷ trọng ATM là 10,5% và POS/EFTPOS/EDC là 89,5%; quý IV/2019, tỷ
trọng này lần lượt là 6,5% với ATM và 93,5 với POS/EFTPOS/EDC. Theo Vụ Thanh
toán, NHNN, số lượng giao dịch qua ATM tại quý IV/2019 đạt 272.291.822 món với
giá trị giao dịch đạt 737.460 tỷ đồng; số lượng giao dịch qua POS/EFTPOS/EDC đạt
95.455.590 món với giá trị giao dịch đạt 167.906 tỷ đồng. Mặc dù số lượng máy móc
thiết bị phục vụ cho TTKDTM không ngừng gia tăng, nhưng tỷ trọng TTKDTM tăng
với tốc độ chưa tương xứng. Tại quý IV/2013, tỷ trọng giao dịch qua ATM chiếm
95,7%, qua POS/EFTPOS/EDC chiếm 4,3% trong tổng số lượng giao dịch; đến quý
IV năm 2019, tỷ trọng này lần lượt là 81,5 và 18,5%. Điều này cho thấy, giao dịch thẻ
qua ATM vẫn chiếm tỷ trọng lớn cả về giá trị và số lượng, trong khi đó giao dịch thẻ
qua ATM chủ yếu vẫn là để rút tiền mặt.
245
Các NHTM đã tích hợp thêm nhiều tính năng hỗ trợ thanh toán hàng hóa, dịch
vụ vào thẻ ngân hàng. Đồng thời, chất lượng dịch vụ thẻ cũng như độ an toàn trong
thanh toán thẻ được các ngân hàng chú trọng và nâng cao. Đến nay, đã có 78 tổ chức
cung ứng dịch vụ thanh toán triển khai dịch vụ thanh toán qua internet, 49 tổ chức thực
hiện qua điện thoại di động, 34 tổ chức cung ứng dịch vụ trung gian thanh toán. Với sự
nỗ lực của các tổ chức, đến nay, TTKDTM tại Việt Nam đã đạt được những kết quả
nhất định. Theo Vụ Thanh toán, NHNN, năm 2019, thanh toán qua kênh internet tăng
64%, đạt 551 triệu lượt giao dịch với tổng giá trị giao dịch gần 6 triệu tỷ đồng, tăng
37% so với năm 2018; số lượng giao dịch qua kênh điện thoại tăng 198%, đạt 418
triệu lượt với tổng giá trị giao dịch đạt 21,92 triệu tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm
2020, số lượng giao dịch qua internet là hơn 200 triệu giao dịch, với giá trị khoảng
12,9 triệu tỷ đồng, tăng 36% về giá trị so với cùng kỳ năm 2019; số lượng giao dịch
qua kênh điện thoại di động đạt hơn 472 triệu giao dịch, với giá trị khoảng 4,9 triệu tỷ
đồng, tăng tương ứng 178% và 177% so cùng kỳ năm 2019. Thanh toán qua di động
đã vượt khá xa thanh toán qua internet.
2. Cơ hội đổi mới, sáng tạo trong TTKDTM tại các NHTM Việt Nam
2.1. Hành lang pháp lý
Quyết định số 291/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày
29/12/2006 phê duyệt Đề án TTKDTM giai đoạn 2006 - 2010 và định hướng đến năm
2020 tại Việt Nam, tập trung triển khai TTKDTM thông qua việc thúc đẩy phát triển
dịch vụ thẻ ngân hàng. Nghị định số 101/2012/NĐ-CP ngày 22/11/2012 về TTKDTM
ra đời đã tạo nền tảng pháp lý cơ bản cho hoạt động thanh toán, góp phần thúc đẩy
mạnh mẽ hoạt động đổi mới, sáng tạo trong TTKDTM tại các NHTM Việt Nam. Năm
2015, NHNN bắt đầu cấp giấy phép hoạt động chính thức cho các công ty Fintech,
theo đó, nhiều hình thức thanh toán điện tử mới được đưa vào hoạt động như sử dụng
mã QR Code, mPos,… Để tiếp tục tạo môi trường thuận lợi cho đổi mới hoạt động
TTKDTM tại Việt Nam, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 2545/QĐ-TTg
phê duyệt Đề án phát triển TTKDTM tại Việt Nam giai đoạn 2016 – 2020, đã đưa ra
mục tiêu tập trung phát triển một số phương tiện và hình thức thanh toán mới, hiện đại.
Quyết định này cũng yêu cầu sửa đổi, bổ sung các quy định về TTKDTM, trung gian
tài chính,… Bên cạnh đó, việc NHNN xây dựng Tiêu chuẩn cơ sở “Đặc tả kỹ thuật QR
Code trong lĩnh vực thanh toán tại Việt Nam” đã tạo tiền đề cho các NHTM Việt Nam
đẩy nhanh tiến độ đổi mới hoạt động TTKDTM. Các NHTM cũng đã và đang tích cực
đẩy mạnh TTKDTM tới tất cả đối tượng khách hàng, các tầng lớp dân cư, ở mọi
không gian địa lý, gắn liền với tối ưu hóa mạng lưới ATM và POS; mở rộng thanh
toán qua internet, qua các thiết bị di động, sử dụng mã QR, … kèm theo đó là đảm bảo
246
an toàn, tiện lợi, nhanh chóng cho khách hàng. Theo đó, phát triển nhiều dịch vụ gia
tăng trên kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng từ thẻ ngân hàng; xây dựng chuẩn thẻ chip
nội địa và triển khai kế hoạch chuyển đổi từ thẻ từ sang thẻ chip tại Việt Nam với lộ
trình thích hợp nhằm bảo đảm an ninh, an toàn trong thanh toán thẻ, tạo thuận lợi kết
nối với các hệ thống thanh toán khác.
2.2. Cách mạng công nghiệp 4.0
Những tiến bộ về khoa học kỹ thuật do CMCN 4.0 mang lại đang làm thay đổi
cấu trúc, phương thức hoạt động và cung cấp nhiều dịch vụ hiện đại của hệ thống ngân
hàng, hình thành những sản phẩm dịch vụ tài chính mới như: M-POS, Internet
banking, Mobile banking, công nghệ thẻ chip, ví điện tử,… tạo thuận lợi cho người
dân trong việc sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiết kiệm được chi phí giao dịch.
Nền tảng công nghệ để trao đổi thông tin và thực hiện các giao dịch giữa ngân hàng
với khách hàng hoàn toàn diễn ra trên môi trường mạng internet, giúp khách hàng
không phải tới ngân hàng cũng như ngân hàng không phải gặp trực tiếp khách hàng để
hoàn tất giao dịch.
2.3. Tiếp cận dịch vụ viễn thông
Số thuê bao internet tại Việt Nam có xu hướng tăng mạnh trong giai đoạn 2016
- 2020. Tỷ lệ người dân sử dụng internet trong tổng số dân có xu hướng tăng mạnh,
bên cạnh đó, theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, dân số Việt Nam đến cuối năm
2020 đạt hơn 93,7 triệu người, trên 60% sử dụng điện thoại thông minh. Nhóm khách
hàng sử dụng điện thoại thông minh hầu hết là người trẻ, có kiến thức và ham trải
nghiệm, ưa chuộng các hình thức thanh toán mới, đặc biệt là phương thức thanh toán
dựa trên nền tảng di động. Điện thoại thông minh đã làm thay đổi nhận thức của người
sử dụng trong nhiều lĩnh vực, trong đó bao gồm giao dịch tài chính - ngân hàng, mua
sắm,… Việc sử dụng điện thoại thông minh ngày càng phổ biến cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của Fintech kỳ vọng sẽ góp phần đưa tỷ trọng tiền mặt trên tổng phương tiện
thanh toán xuống 8% vào cuối năm 2025.
2.4. Tài chính toàn diện
Thúc đẩy tài chính toàn diện và phát triển TTKDTM được coi là hai nhiệm vụ
không thể tách rời, có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển nền kinh tế Việt Nam
hiện nay. Trong đó, chỉ tiêu có liên quan đến TTKDTM chiếm tới 7/12 nhóm chỉ tiêu
liên quan đến tiếp cận tài chính của người dân trưởng thành và 2/3 nhóm chỉ tiêu liên
quan đến tiếp cận tài chính của doanh nghiệp. Mặc dù việc tiếp cận dịch vụ tài chính
ngân hàng còn khó khăn, số chi nhánh NHTM/100.000 người trưởng thành còn thấp,
tuy nhiên, tỷ lệ ATM trên 100.000 người trưởng thành và mức độ sử dụng tài chính
toàn diện của Việt Nam cũng có xu hướng tăng.
247
2.5. Sự phát triển của các công ty Fintech
Việt Nam có khoảng 150 công ty Fintech, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác
nhau, trong đó, phần lớn các công ty Fintech đang hợp tác với các NHTM theo mô
hình hợp tác kinh doanh. Hai thị trường mà các công ty Fintech tập trung phát triển
gồm: thanh toán cho khách hàng cá nhân và nhà bán lẻ, và thanh toán cho doanh
nghiệp và nhà bán lẻ. Fintech thanh toán tiêu dùng và bán lẻ bao gồm ví điện thoại di
động, thanh toán ngang hàng (P2P), ngoại tệ và kiều hối, thanh toán theo thời gian
thực và các giải pháp tiền kỹ thuật số. Fintech thanh toán bán buôn qua trung tâm
thanh toán ngân hàng (bank payments hubs), chuỗi cung ứng tài chính (supply chain
finance) và giải pháp dựa trên tiền tệ số. Fintech có ảnh hưởng không nhỏ đối với thị
trường tài chính nói chung và lĩnh vực thanh toán tại Việt Nam nói riêng, lĩnh vực mà
các công ty Fintech tham gia trên thị trường Việt Nam chiếm tỷ trọng lớn là ở mảng
thanh toán (60,526% so với toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của các công ty Fintech),
tiếp đến là hoạt động Crowdfunding (chiếm 10,526%), Bitcoin/Blockchain (7,895%),
POS/mPOS Management (5,263%), Data Management (5,263%), Personal Fiance
(5,263%), Lending (2,632%) và Comparision sites (2,632%). Bên cạnh đó, 34 tổ chức
phi ngân hàng đã được NHNN cấp phép để cung ứng dịch vụ trung gian thanh toán,
bao gồm, chuyển mạch tài chính, bù trừ điện tử, cổng thanh toán, hỗ trợ chuyển tiền
kiều hối, hỗ trợ thu hộ/chi hộ, ví điện tử. Số lượng ví điện tử đã đạt 10,5 triệu ví và
77,5 triệu giao dịch tính đến hết quý I/2019, tăng trưởng 56% so với quý I/2018. Lĩnh
vực Fintech tại Việt Nam đã và đang thu hút được sự quan tâm đặc biệt của các công
ty, doanh nghiệp công nghệ lớn như FPT, Viettel, VNPT tham gia vào thị trường…
qua cả hai hình thức trực tiếp và gián tiếp như đầu tư hình thành các công ty Fintech,
thành lập các quỹ đầu tư, vườn ươm hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp Fintech… Sự
hợp tác giữa các ngân hàng và công ty Fintech diễn ra mạnh mẽ sẽ góp phần không
nhỏ vào đổi mới, sáng tạo TTKDTM tại các NHTM.
3. Thách thức trong đổi mới, sáng tạo hoạt động TTKDTM tại các NHTM
3.1. Các quy định pháp lý về cơ chế thử nghiệm có kiểm soát hoạt động công nghệ
tài chính
Trên thực tế, trong giao dịch điện tử hiện nay có nhiều loại dịch vụ hiện đại đã
có trên thị trường, song lại chưa được quy định tại văn bản quy phạm pháp luật nào.
Việc áp dụng các cơ chế truyền thống của hệ thống tài chính - ngân hàng gây ra nhiều
rào cản để các doanh nghiệp phát triển trong nền kinh tế số. Hiện nay, nhiều đề án của
các doanh nghiệp đang phải chờ đợi khung pháp lý thử nghiệm để tránh cảnh mập mờ,
hoạt động “ngoài vòng pháp luật”. Việc sớm đưa ra cơ chế pháp lý thử nghiệm cho các
dịch vụ tài chính mới không những nâng cao hiệu quả quản lý mà còn rút ngắn thời
248
gian xây dựng và đưa sản phẩm ra thị trường. Bên cạnh đó, khi có văn bản pháp lý quy
định về việc thử nghiệm các dịch vụ tài chính mới thì các Fintech và ngân hàng ở Việt
Nam sẽ nâng cao sức cạnh tranh với các đối thủ ở nước ngoài.
3.2. Thói quen của người tiêu dùng
Giai đoạn 2016-2020, lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng với tốc độ 25%
đến 30% mỗi năm, riêng năm 2018, tổng giá trị giao dịch đạt 8 tỷ USD. Sự gia tăng
của thương mại điện tử phải kéo theo sự gia tăng của các giao dịch TTKDTM, nhưng
thực tế tại Việt Nam thì khách hàng hiện vẫn dùng phương thức nhận hàng trả
tiền. Điều đó cho thấy rào cản lớn của việc phát triển TTKDTM là thói quen của người
tiêu dùng. Người dân vẫn chưa thấy được lợi ích rất lớn của việc TTKDTM, do đó,
Chính phủ cần có những chính sách quyết liệt hơn để thúc đẩy người dân sử dụng và
tạo thói quen TTKDTM.
3.3. Chia sẻ dữ liệu giữa các bên
Muốn áp dụng thanh toán điện tử cho các dịch vụ như điện, y tế, giao thông...
cơ quan quản lý cần cơ chế chia sẻ dữ liệu, xây dựng hệ thống giao tiếp lập trình ứng
dụng mở (Open API) liên thông với những bộ, ngành liên quan để chia sẻ thông tin
khách hàng, tạo ra một cơ chế thanh toán thông suốt. Điều này chỉ có thể làm được
nếu có sự vào cuộc của tất cả thành phần liên quan. Chia sẻ dữ liệu để xác minh khách
hàng, tránh tình trạng giả mạo thông tin trên các kênh giao dịch trực tuyến, ngân hàng
đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức, khó khăn trong phòng chống tội phạm lừa
đảo, rửa tiền, tài trợ khủng bố... Hiện nay, các NHTM đã đưa vào thí điểm giải pháp
eKYC giúp khách hàng có thể thực hiện các thủ tục đăng kí, xác minh thông tin để mở
tài khoản, thẻ ATM hoàn toàn qua điện thoại. Tuy nhiên, rủi ro lớn nhất của việc triển
khai eKYC đối với ngân hàng và khách hàng là tình trạng làm giả giấy tờ định danh cá
nhân tại Việt Nam vẫn đang tồn tại phổ biến và ngày càng tinh vi với sự trợ giúp của
công nghệ. Do cơ sở dữ liệu quốc gia để định danh cá nhân chưa được xây dựng hoàn
thiện nên các NHTM Việt Nam vẫn còn gặp nhiều khó khăn khi xác minh thông tin
khách hàng.
249
Bích Trâm (2020), Thế hệ millennials đang tạo ra trào lưu du lịch mới, Forbes
Vietnam: https://forbesvietnam.com.vn/tin-cap-nhat/the-he-millennials-dang-tao-
ra-trao-luu-du-lich-moi-12645.html
DLA Piper and Shook Lin & Bok (2017), Investment Rules of the world: Singapore:
https://www.dlapiperintelligence.com/investmentrules/countries/index.html?p=fi
ntech&t=fintech&c=SG&s=restrictions
Kelsey Piper (2020), What Kenya can teach its neighbors and the US about improving
the lives of the “unbanked”: https://www.vox.com/future-
perfect/21420357/kenya-mobile-banking-unbanked-cellphone-money
Lê Thị Thanh (2020), TTKDTM ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp:
http://tapchitaichinh.vn/ngan-hang/thanh-toan-khong-dung-tien-mat-tai-viet-
nam-thuc-trang-va-giai-phap-329639.html
Price Waterhouse Coopers (PwC), United Overseas Bank (UOB) & Singapore Fintech
Association (2019), Fintech in ASEAN: From Start-up to Scale-up:
https://www.uobgroup.com/techecosystem/news-insights-fintech-in-asean-
2019.html
Vien Thong (2020), Covid-19 gives Vietnam e-commerce sector a boost, Vnexpress
International: https://e.vnexpress.net/news/business/data-speaks/covid-19-gives-
vietnam-e-commerce-sector-a-boost-4157309.html
250
CẢI CÁCH THỂ CHẾ NHẰM THÚC ĐẨY
HOẠT ĐỘNG KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI VIỆT NAM
TS. Phạm Đức Anh – TS. Bùi Thị Mến

1. Giới thiệu
Công cuộc đổi mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo đã mang về cho đất nước
nhiều thành tựu to lớn và quan trọng. Sau hơn 20 năm, các động lực đã không còn đủ
mạnh để tiếp tục đưa nền kinh tế tiến lên, các yếu kém tích tụ còn làm phát sinh nhiều
vấn đề nan giải. Thời kỳ 2007-2013 bất ổn vĩ mô dai dẳng, một phần là do bốn trụ cột
của mô hình tăng trưởng đã tận khai, nhưng không được đổi mới kịp thời. Mức hấp thụ
vốn của nền kinh tế thấp nhưng cứ tăng cung vốn tạo ra tăng trưởng phụ thuộc đầu tư
công, tích lũy rủi ro, làm “bong bóng” bất động sản và nợ công “phi mã”. “Tử huyệt”
chính là khu vực doanh nghiệp ít về lượng, năm 2007 mới có 149.000 DN, chất lượng
chưa cao, quản trị yếu kém, hiệu quả thấp. Đây là nguyên nhân làm Việt Nam lỡ cơ
hội thành “con hổ châu Á”, mà thành “chú mèo ngủ đông” (Phạm Chi Lan, dẫn theo
Trần Đông, 2010) bất lực... Từ năm 2015 tới nay, Việt Nam có thêm 2 hiệp định
thương mại tự do (FTA) đi vào cuộc sống, 2 FTA đang chờ phê chuẩn, 1 FTA hoàn tất
đàm phán, cùng Cộng đồng kinh tế ASEAN đi vào hoạt động. Lộ trình hội nhập sâu
rộng, cùng việc CMCN 4.0 phát triển, tạo ra cơ hội phát triển chưa từng có, khó lặp
lại, song cũng tiềm ẩn nguy cơ phụ thuộc sâu vào nước ngoài. Vì vậy, cần đẩy mạnh
phong trào khởi nghiệp để tăng số DN, nhất là khởi nghiệp ĐMST, góp phần nâng cao
chất lượng DN. Tuy nhiên, làm được điều này không hề đơn giản khi hệ sinh thái
(HST) khởi nghiệp ĐMST chỉ ở cấp độ đang phát triển, nhiều lĩnh vực mới ở cấp độ
sơ khai. Rào cản lớn là thể chế ngăn cản sự phát triển của các thành tố trong HST; ảnh
hưởng đến tác động của từng thành tố, từng tổ hợp thành tố hoặc toàn HST đến doanh
nghiệp khởi nghiệp ĐMST...
Để làm sáng tỏ việc muốn hỗ trợ phong trào khởi nghiệp ĐMST cần cải cách
thể chế như thế nào, bài viết này tập trung nghiên cứu: (i) Thúc đẩy môi trường khởi
nghiệp ĐMST quốc gia trong điều kiện hội nhập ở nước phát triển chưa cao, (ii) Thực
trạng môi trường khởi nghiệp ĐMST ở Việt Nam, và (iii) Giải pháp cải cách thể chế
nhằm thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST ở nước ta trong giai đoạn hiện nay.
251
2. Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu
Cải cách thể chế và khởi nghiệp ĐMST là các vấn đề đã được quan tâm nhiều
năm trước đây ở nước ta, song chỉ thực sự được chú trọng từ khi Việt Nam khởi động
và tiến hành sửa đổi Hiến pháp 1992, thúc đẩy phong trào khởi nghiệp khi Hiến pháp
2013 có hiệu lực. Do thời gian chưa dài, vấn đề mới mẻ, nên ở Việt Nam hầu như chưa
có nghiên cứu chuyên sâu cải cách thể chế để thúc đẩy môi trường khởi nghiệp
ĐMST. Mặt khác, vấn đề thể chế là vấn đề mang nặng sắc thái quốc gia, nên chuyên
đề này chỉ giới hạn trong việc cải cách thể chế nhằm hỗ trợ cho các nhà đầu tư, nhất là
trí thức trẻ, trong lộ trình khởi nghiệp ĐMST trên lãnh thổ Việt Nam.
Đây là nghiên cứu phân tích trong lĩnh vực kinh tế, nên cơ sở lý thuyết chính
được áp dụng trong chuyên đề là kinh tế học, trong đó dựa nhiều vào kinh tế vĩ mô,
kinh tế vi mô, kinh tế đầu tư, kinh tế phát triển, kinh tế quốc tế, pháp luật đại cương,
pháp luật kinh tế, quản trị DN... Mặt khác, chuyên đề tập trung phân tích ảnh hưởng
của cải cách thể chế tới môi trường đầu tư, kinh doanh của doanh nghiệp ở Việt Nam
trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng và CMCN 4.0 đang bùng nổ. Nên còn cần
dựa vào các: văn kiện, quan điểm chính thống của Đảng, Chính phủ về: môi trường
đầu tư, phát triển DN, về hội nhập quốc tế, về ứng phó với CMCN 4.0. Bên cạnh đó,
cần các thông tin, nhìn nhận, đánh giá về các vấn đề trên, cùng các diễn biến của
chúng của các cơ quan chuyên ngành, người tham gia, chuyên gia, nhà nghiên cứu
trong các lĩnh vực trên. Do chưa đủ khả năng và quyền hạn tiếp cận nguồn dữ liệu
quốc gia, chính thống, nên các dữ liệu chính được sử dụng trong chuyên đề chủ yếu là
thu thập từ các sách báo chuyên khảo, các website uy tín. Từ tài liệu thu thập được,
tiến hành nghiên cứu định tính, thông qua các phương pháp, như: phương pháp phân
tích và tổng hợp lý thuyết, phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích tổng kết
kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu lịch sử... Trên quan điểm duy vật biện chứng:
dùng phép diễn dịch để suy đoán hệ quả tất yếu, dùng phép so sánh để đưa ra nhận
định trung gian, từ đó sử dụng phép quy nạp để đưa ra các kết luận, tổng hợp lại để đề
đạt các kiến nghị, giải pháp...
3. Kết quả nghiên cứu và bình luận
3.1. Thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST quốc gia trong điều kiện hội nhập
quốc tế ở nước phát triển chưa cao
3.1.1. Doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST và môi trường khởi nghiệp ĐMST quốc gia
“Doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST” hay gọi tắt “doanh nghiệp khởi nghiệp
sáng tạo”, là thuật ngữ phổ biến ở nước ta trong thời gian gần đây, được giới chuyên
môn cho là từ Việt hóa của “startup” trong lĩnh vực kinh tế, được dùng rộng rãi trên
thế giới. Trong từ điển của các nước Anh, Mỹ, startup được giải nghĩa là công ty mới
252
thành lập; còn theo Investopedia, startup là công ty ở trong giai đoạn đầu của quá trình
hoạt động. Giai đoạn đầu này có khi là 1 - 2 năm, thường là 3 năm, đôi khi đến 5 năm,
kết thúc khi startup thu về lợi nhuận, tức được thị trường chấp nhận, và “tốt nghiệp”.
Song khác với doanh nghiệp khởi nghiệp thông thường, doanh nghiệp khởi nghiệp
ĐMST có tính đột phá sáng tạo, là cơ sở khai thác tài sản trí tuệ, có công nghệ, mô
hình kinh doanh mới. Mức ĐMST đến đâu thì không nước nào quy định, mà tùy nơi
tùy lúc, tùy mức độ phát triển, miễn là đủ để được các chuyên gia chấp nhận, thông
thường là ĐMST trong sản phẩm, hoặc trong hình thức kinh doanh, phân khúc thị
trường, công nghệ, cách tiếp cận thị trường... nhưng phải cao hơn, khác lạ, để thành
sản phẩm mới. Đồng thời, phải có tiềm năng lập lại và mở rộng nhanh chóng, sản
phẩm phải có nhu cầu lớn trên thị trường, để khi kinh doanh đạt được tiềm năng tăng
trưởng nhanh.
Do đó, để phát triển được nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST, cần phải có
môi trường chất lượng cao hơn môi trường khởi nghiệp thông thường, là môi trường
khởi nghiệp ĐMST. Đó là tập hợp toàn bộ các thành phần vật thể và phi vật thể, bao
quanh doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST, ảnh hưởng tới sự hình thành, phát triển và
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó dung dưỡng các ý tưởng sáng tạo,
cung cấp cho các thành viên sáng lập doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST tri thức, sự hỗ
trợ, kinh nghiệm. Giúp các nhân sự tinh hoa, có tầm, tri thức và thực tiễn có thể khởi
nghiệp từ ý tưởng riêng, nhận đầu tư từ nhà đầu tư thiên thần, đầu tư mạo hiểm...
Song, môi trường này có sự phân dị, tạo thành các không gian phát triển, mỗi không
gian với các thành phần tương đối đồng nhất, khác với không gian khác, thường được
xem là một HST khởi nghiệp ĐMST.
3.1.2. HST khởi nghiệp ĐMST quốc gia
Theo ITP (Khu Công nghệ Phần mềm ĐHQG – HCM), HST khởi nghiệp là
một cộng đồng, bao gồm các thực thể cộng sinh, chia sẻ và bổ sung cho nhau, tạo nên
một môi trường thuận lợi thúc đẩy sự hình thành nên các doanh nghiệp khởi nghiệp
ĐMST và tăng trưởng nhanh. Dù hoạt động tập trung trong một khu vực địa lý cụ thể,
nhưng HST khởi nghiệp không có giới hạn về vật lý, cũng không có cấu trúc thứ bậc.
Vì vậy, bất kỳ đâu có hạ tầng thì trong thời đại kỹ thuật số này đều nằm trong một
HST khởi nghiệp nào đó, khác nhau về cấp độ phát triển. Đó có thể mới là HST sơ
khai, hay cao hơn là HST nền tảng; trạng thái phổ biến là HST đang phát triển hoặc
HST cơ bản hoàn thiện; cao hơn nữa là HST hiệu năng cao, vài nơi có HST phát triển
mạnh mẽ; còn ở các trung tâm công nghệ là HST tiên phong. Tiêu thức đánh giá cấp
độ phát triển của HST tùy thuộc vào mức độ tập trung, tầm ảnh hưởng của các thành
phần, tác động qua lại giữa chúng, hoặc với doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST. Các
253
thành phần chính đó bao gồm: (i) Chính sách của chính phủ; (ii) Khung luật pháp và
cơ sở hạ tầng; (iii) Nguồn vốn, tài chính; (iv) Văn hóa; (v) Các nhà tư vấn, cố vấn, hệ
thống hỗ trợ; (vi) Các trường đại học đóng vai trò xúc tác; (vii) Giáo dục và đào tạo;
(viii) Nguồn nhân lực; (ix) Các thị trường trong nước và quốc tế. Chúng thể hiện
phương diện tác động của nhiều thực thể khác nhau trong hệ thống kinh tế-xã hội, vừa
tạo phông nền vừa đóng vai trò là nguồn cung giúp các doanh nghiệp khởi nghiệp
ĐMST hình thành và phát triển. Song, để có doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST, cần có
các nhà khởi nghiệp, nên khi xem xét sức mạnh của một HST khởi nhiệp cần đánh giá
bốn nhóm mục tiêu của nó. Cụ thể là: (a) Chủ thể thực hiện khởi nghiệp; (b) Các nhà
cung cấp nguồn lực khởi nghiệp; (c) Các nhà kết nối khởi nghiệp; và (d) Định hướng
khởi nghiệp trong HST. Tùy nơi tùy lúc, tùy giai đoạn và mục tiêu khởi nghiệp, mà vai
trò và mức độ ảnh hưởng của các thành phần có thể khác nhau, song khởi đầu cho
doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST bao giờ cũng là ý tưởng kinh doanh; và chỗ dựa đầu
tiên là chính sách của Nhà nước.
3.1.3. Những cải cách thể chế cần làm để thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST ở
nước phát triển thêm cao
Để có nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST, trước hết cần thúc đẩy phong
trào khởi nghiệp ĐMST, cách thúc đẩy được các nhà khởi nghiệp mong đợi đầu tiên,
nhiều nhất thường là giúp cải thiện môi trường khởi nghiệp. Các cải cách thể chế cần
làm để phục vụ cho mục tiêu đó thường là: (i) Chỉnh sửa để thể chế thêm cởi mở,
thông thoáng, tháo gỡ tối đa các rào cản, khuyến khích, hỗ trợ ĐMST, bảo vệ được
quyền sở hữu trí tuệ cho nhà ĐMST. Cần hỗ trợ tốt về tài chính theo hướng chấp nhận
rủi ro cho các ý tưởng tốt khả thi về công nghệ, có tiềm năng thương mại và thị
trường, làm cho cơ hội phát triển thêm rộng mở; (ii) Tạo thể chế đặc thù cho doanh
nghiệp khởi nghiệp ĐMST, hỗ trợ tốt cho chúng trong thời kỳ non nớt, thuận lợi cho
việc lặp lại và mở rộng ở giai đoạn phát triển nhanh. Giúp nâng cấp dần môi trường
khởi nghiệp ĐMST theo hướng đồng bộ, có kết nối toàn cầu để kế thừa các ý tưởng đã
có, tránh đổi mới lặp lại hoặc lỗi thời trước các ĐMST đã có; (iii) Tạo hành lang pháp
lý và cơ chế giúp các HST khởi nghiệp nâng cấp dần về chất lượng, tiến tới hoàn
thiện, nhất là với HST khởi nghiệp trọng điểm, tăng sự phối hợp giữa chúng. Hoàn
thiện dần về tổ chức, nhiệm vụ, chức năng và trách nhiệm của từng thành tố trong chín
thành phần của HST khởi nghiệp, theo chuẩn mực quốc tế, để phát huy ảnh hưởng đến
khởi nghiệp; (iv) Đổi mới tổ chức, cơ chế và nhân sự của các chủ thể có tác động chi
phối đến các thành tố trong các thành phần của HST khởi nghiệp, để các quyết định có
liên quan có chất lượng cao. Có chế tài mạnh, đủ sức răn đe trước các cơ quan, viên
chức thừa hành để tác động của từng thành tố trong các thành phần của HST khởi
254
nghiệp không bị méo mó khi đi vào cuộc sống; (v) Thiết lập lại cơ chế phối hợp giữa
các tổ hợp đối tượng để đi đến loại trừ can thiệp phi kinh tế từ bên ngoài vào từng
thành phần, vào mối quan hệ và tác động của chúng. Xây dựng chính sách, quy định
cụ thể cho từng nhóm mục tiêu trong từng HST khởi nghiệp cụ thể, và cơ chế phối hợp
giữa chúng để phục vụ tốt cho các mục tiêu, quá trình phát triển. Ngoài ra, còn cần cơ
chế điều chỉnh tác động gián tiếp, thu gọn đầu mối quản lý, phát triển các thị trường
còn kém phát triển, minh bạch thông tin, có chính sách thu hút đầu tư tư nhân, các cam
kết về quyền lợi của nhà đầu tư, khuyến khích khiếu kiện khi bị gây khó dễ...
3.1.4. Khảo lược kinh nghiệm quốc tế về thể chế trong khởi nghiệp ĐMST
Ở Malaysia, Chính phủ đã “rót” ngân sách từ vài chục triệu đến vài trăm triệu
USD cho khoảng 15 quỹ đầu tư mạo hiểm, và liên tục đồng hành cùng phong trào khởi
nghiệp. Nhờ các cơ chế hỗ trợ hữu hiệu, các tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo phát
triển rộng khắp, tạo đà cho sự phát triển rực rỡ của cộng đồng khởi nghiệp ĐMST, và
đang phát triển rất bền vững. Singapore nhờ triển khai những động thái mạnh mẽ để
đầu tư cho khởi nghiệp, đã tạo nên hiệu ứng rất tốt trong việc thu hút sự tham gia của
khối tư nhân. Quyết tâm chính trị rõ ràng và sự minh bạch của Chính phủ, cùng nguồn
nhân lực chất lượng, thạo ngoại ngữ làm thị trường vốn nước ngoài phát triển nhanh,
bền vững tạo ra làn sóng đầu tư khởi nghiệp ĐMST mạnh mẽ. Ở Israel, để thúc đẩy
khởi nghiệp, Bộ Tài chính Israel đã cho triển khai chương trình Yozma, đầu tư 100
triệu USD tạo ra 10 quỹ đầu tư mạo hiểm mới. Quỹ có ba đại diện gồm nhà đầu tư
mạo hiểm Israel, một hãng đầu tư mạo hiểm ở nước ngoài và một công ty đầu tư hoặc
ngân hàng Israel, nhờ đó đã tăng được thị phần đầu tư mạo hiểm toàn cầu gấp đôi so
với châu Âu. Bên cạnh đó, nước ta cần tham khảo nhiều kinh nghiệm của Isarel với
thương hiệu “Quốc gia khởi nghiệp”, đang là đất nước đi đầu thế giới về khởi nghiệp
ĐMST, và đã thu về nhiều thành quả ấn tượng. Các kinh nghiệm lớn cần học là: (i)
Chính phủ tham gia sâu vào ươm tạo các doanh nghiệp khởi nghiệp ở giai đoạn đầu,
hỗ trợ tới 85% kinh phí, nhưng chỉ mang tính “đầu tư mồi”, mở đầu cho tư nhân đầu tư
thêm. (ii) Ngân sách đầu tư trung bình 600.000 USD trong vòng 2 năm cho mỗi dự án,
nếu chưa thành công, có thể tiếp tục nộp hồ sơ xin đầu tư tiếp dù 90% ngân sách đầu
tư cho các startup thất bại, dùng tăng trưởng nhanh của các startup thành công để bù
đắp. (iii) Không ưu đãi về thuế trong thu hút FDI vào ĐMST, mà tập trung chính sách
để nhà đầu tư nhìn thấy cơ hội tốt, thấy thị trường, nên đồng hành cùng startup, để
khai thác lợi nhuận tiềm tàng và tăng giá trị thương hiệu. (iv) Israel cho rằng vai trò
sinh tử trong phát triển quốc gia là văn hóa, tầm nhìn của giới tinh hoa, thể chế vĩ mô
và chiến lược thực thi, được kích xúc bởi văn hóa khởi nghiệp. Theo họ tinh thần sáng
tạo là tư duy xé rào, cần xem sáng tạo có trách nhiệm như là năng lượng sống, và khi
255
mọi người cùng nhau hành động, không gì là không thể (Dan và Saul, 2014). Ngoài ra,
Israel tập trung phát triển nông nghiệp công nghệ cao, dùng tầm nhìn thay kinh
nghiệm định hướng tương lai; cho rằng đóng góp lớn nhất của họ trong lịch sử là sự
không hài lòng, dù không tốt cho chính trị, nhưng rất tốt cho sự phát triển của khoa
học (Dan và Saul, 2014).
3.2. Thực trạng môi trường khởi nghiệp ĐMST ở Việt Nam
3.2.1. Môi trường khởi nghiệp ĐMST ở nước ta đã khá phát triển
Quy mô nền kinh tế Việt Nam năm 2017 đạt khoảng 223,8 tỷ USD; GDP bình
quân đầu người đạt 2.385 USD, cơ bản vượt qua giai đoạn phát triển theo nguồn lực.
Mới bước vào giai đoạn đầu phát triển dựa vào sử dụng hiệu quả các nguồn lực, còn xa
mốc 9.000 USD/người để chuyển hẳn sang phát triển dựa trên ĐMST. Song, so với
mặt bằng chung ở mức thu nhập này, thì môi trường khởi nghiệp ĐMST quốc gia ở
Việt Nam đã có nhiều phát triển. Cụ thể: (i) Trình độ phát triển tương đối cao, số chủ
thể thực hiện khởi nghiệp ĐMST khá đông, hiện đã có khoảng 3.000 doanh nghiệp
khởi nghiệp ĐMST, dự kiến đến năm 2020 sẽ tăng lên khoảng 5.000 doanh nghiệp.
Chỉ chiếm 0,5% số doanh nghiệp hoạt động, nhưng là lực lượng doanh nghiệp tiên
phong, hứa hẹn giúp nước ta hội nhập quốc tế thành công, hòa nhập nhanh vào CMCN
4.0, tạo tăng trưởng cao cho đất nước. (ii) Có nhiều thành tựu trong việc xây dựng môi
trường khởi nghiệp ĐMST quốc gia, hành lang pháp lý định hình trên cơ sở vận dụng
các mô hình khởi nghiệp của Mỹ, Phần Lan và Israel. Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp
ĐMST gọi vốn thành công, điển hình là Momo thu hút được 28 triệu USD, F88: 10
triệu USD, Got It!: hơn 9 triệu USD, Vntrip.vn: 3 triệu USD; gần đây, doanh nghiệp
Foody đã được SEA mua lại hơn 82% cổ phần với giá hơn 64 triệu USD... (iii) Các
nhà cung cấp nguồn lực khởi nghiệp ĐMST ngày càng đông, bên cạnh các Quỹ Sáng
tạo CMC, FPT Ventures, Viettel Venture hay Quỹ tăng tốc khởi nghiệp Việt Nam
(VIISA); còn có hơn 40 quỹ đầu tư mạo hiểm như IDG Ventures, CyberAgent
Ventures, Captii Ventures... Đầu tư thiên thần ở Việt Nam đã bắt đầu kết nối, hình
thành một số câu lạc bộ, mạng lưới đầu tư cho khởi nghiệp ĐMST, như: VIC Impact,
Hatch! Angel Network, iAngel hay Angel4us...; (iv) Hoạt động kết nối khởi nghiệp
thuận lợi do giới trẻ giỏi về công nghệ thông tin, thâm nhập được vào các mô hình
kinh doanh mới, có sự liên kết, hỗ trợ từ mạng lưới du học sinh từ nhiều trường đại
học ngoại uy tín. Nguồn huấn luyện viên, cố vấn khởi nghiệp phát triển nhanh về
lượng, bắt đầu có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ, nhờ đó hơn 900 dự án khởi nghiệp
được ươm tạo với 300 sản phẩm khởi nghiệp đã được kết nối với cộng đồng và các
quỹ đầu tư. (v) Định hướng khởi nghiệp ĐMST được triển khai rốt ráo, như Đề án 844
Hỗ trợ phát triển HST khởi nghiệp ĐMST quốc gia, xây dựng cổng thông tin kết nối
256
cho HST khởi nghiệp, cho các tổ chức hỗ trợ ươm tạo... Ngoài ra còn triển khai Đề án
Hỗ trợ học sinh, sinh viên khởi nghiệp, Đề án Phát triển hệ tri thức Việt số hoá xây
dựng nguồn tài nguyên dữ liệu mở, tổ chức các Techfest, cập nhật và truyền bá những
thông tin về xu hướng của các công nghệ tiên phong...
3.2.2. Môi trường khởi nghiệp ĐMST ở nước ta còn nhiều hạn chế
So với đòi hỏi phát triển của các HST khởi nghiệp tương xứng với quốc gia có
GDP bình quân đầu người theo sức mua tương đương (PPP) đạt khoảng 6.925 USD
vào năm 2017, thì môi trường khởi nghiệp ĐMST nước ta còn nhiều hạn chế. Thường
trên thế giới, nước có thu nhập GDP bình quân trên 7.000 USD/ năm đã nghiêng hẳn
về tăng trưởng theo ĐMST, trong khi môi trường khởi nghiệp ĐMST ở nước ta còn:
(i) Thể chế chính trị kép, cồng kềnh, nhiều ban bệ, có cấu trúc, chức năng vẫn y
nguyên như vài chục năm trước, nhiều chỗ vẫn theo cơ chế xin-cho, thân hữu, nhiều
công chức thoái hóa, biến chất. Thể chế kinh tế trói buộc, có lúc có đến 7.000 điều
kiện kinh doanh, bình quân mỗi loại hình kinh doanh có 26 điều kiện “con” nay vẫn
còn hơn nửa, làm thui chột sáng tạo, bóp nghẹt ý tưởng kinh doanh mới. (ii) Nhiều
thành tố trong các thành phần của HST khởi nghiệp bị xem nhẹ như văn hóa, hoặc lệch
lạc, chưa tương thích với kinh tế thị trường đầy đủ, như giáo dục và đào tạo, đầu tư
mạo hiểm, thị trường khoa học-công nghệ. Ngân hàng, trường đại học chưa có sự độc
lập cần thiết, tương quan giữa các thành phần thiếu đồng bộ, chưa có sự phối hợp cần
thiết, cát cứ về quyền lực, còn xung đột về lợi ích, từ đó tự làm giảm ảnh hưởng tích
cực, nhân lên các rào cản. (iii) Các nhóm mục tiêu còn khiếm khuyết nhiều mặt, như
các chủ thể thực hiện khởi nghiệp chỉ chú trọng mức khả thi về công nghệ, chưa tính
đúng về tính thương mại, thị trường; các nhà cung cấp nguồn lực khởi nghiệp mỏng về
vốn, yếu về tầm nhìn, non về kinh nghiệm. Kết nối khởi nghiệp chưa thông thoáng,
thiếu công bằng; định hướng khởi nghiệp còn nặng tính hô hào, làm theo phong trào,
chung chung, thiếu cụ thể. (iv) Các chủ thể chi phối các thành phần trong HST khởi
nghiệp còn phức tạp về quyền hạn, chồng chéo về chức năng, phân tán về đầu mối,
khiến nhiều chủ trương chưa có sự đồng thuận rộng, chính sách thiếu tầm nhìn, nhanh
chết yểu. Các cơ quan thừa hành các chủ trương, chính sách còn nhiều bất ổn, công
chức vận dụng chính sách tùy tiện, còn suy diễn theo ý cá nhân, làm hẫng hụt về hiệu
lực chính sách, làm giảm niềm tin chính sách. (v) Nhiều chủ trương, chính sách quá
tham vọng, thành viển vông, nhiều chỗ chung chung dễ bị trục lợi, đối tượng thụ
hưởng khó tiếp cận, dẫn đến còn chạy chọt, mục tiêu đạt thấp. Sự thiếu minh bạch,
chưa nhất quán, ít chính sách thỏa đáng đã hạn chế đáng kể việc thu hút tư nhân tham
gia đầu tư vào doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST, khiến phong trào khởi nghiệp ĐMST
chưa thể đi vào thực chất, dễ bùng lên rồi nhanh tắt lịm...
257
3.2.3. Nguyên nhân của bất ổn thể chế trong môi trường khởi nghiệp ĐMST
Chưa lôi kéo được nhà khởi nghiệp ngoại quốc, nước ta còn có hiện tượng
“chảy máu”, khi không ít startup chuyển ra đăng ký ở nước ngoài. Nhiều bất ổn gây
khó, điển hình là môi trường khởi nghiệp ĐMST không thuận, về mặt thể chế nổi rõ
các nguyên nhân sau: (i) Chưa có tư duy xứng tầm với ĐMST, nhiều tư duy về chức
năng, trách nhiệm, phương thức quản trị... của các cơ quan công quyền chưa đổi mới
kịp với đòi hỏi của cuộc sống, còn có chính sách trong lĩnh vực ĐMST dưới tầm.
Chưa làm tốt việc cung cấp thông tin, tư vấn cho khởi nghiệp, các quỹ chưa tương
xứng, tài trợ còn thấp, chưa thu hút được nhiều tư nhân đồng hành cùng doanh nghiệp
khởi nghiệp ĐMST...; (ii) Nhiều chính sách hỗ trợ “ẩn hiện”, khởi nguồn tốt đẹp, một
số hơi trễ, song bị biến chất dần khi đi qua các tầng nấc quản lý, hướng dẫn thực hiện
do bị “găm” vào những lợi ích cục bộ, trục lợi. Đến cấp cơ sở thì tích cực giảm gần
hết, nhiều kẽ hở được khai thác, nhưng các đối tượng thụ hưởng không đòi hỏi được vì
đã có... chính sách, làm méo mó hỗ trợ của Chính phủ; (iii) Khuôn khổ pháp lý chuẩn
mực thấp làm nhiều thực thể, nhất là chủ thể kinh tế, chưa có điều kiện hoạt động tốt,
thường bị khống chế, trói buộc bởi nhiều điều kiện, tiêu chuẩn vụn vặt, khó phát triển.
Làm chúng không phát huy được tác động tích cực cần có, đôi khi lại trở thành nhân tố
gây khó, kìm hãm, thậm chí bóp nghẹt sự sáng tạo của đối tượng khác, nhất là của DN;
(iv) Nhiều cơ quan nhà nước còn khiếm khuyết về tổ chức, chồng chéo về chức năng,
chưa làm tốt chức năng kiến tạo, nặng về quản lý, gây khó cho doanh nghiệp khởi
nghiệp ĐMST tiếp cận thị trường. Không ít công chức thoái hóa, biến chất, lợi dụng
chức vụ, quyền hạn gây phiền hà, nhũng nhiễu các nhà khởi nghiệp, gây oan uổng về
số phận cho các doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST non nớt; (v) Việc thiếu vắng các
nhà kết nối khởi nghiệp khiến nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST phải đăng thành
lập ở nước ngoài, nhiều phát minh không tìm được nhà khởi nghiệp, không tìm được
nguồn tài trợ để thương mại hóa sản phẩm. Định hướng khởi nghiệp ĐMST mờ yếu
khi giáo dục chưa thúc đẩy hành vi khởi nghiệp, chưa trang bị đủ kỹ năng, chưa tạo
thói quen sáng tạo, chưa nhìn nhận tích cực với tinh thần ĐMST... Ngoài ra, pháp luật
chưa nghiêm minh, kém minh bạch, chưa công bằng, lạm dụng quyền quản lý, chưa
bảo vệ được quyền tài sản, vi phạm sở hữu trí tuệ... cũng làm xấu đi môi trường khởi
nghiệp ĐMST.
3.2.4. Tính cấp bách của việc cải cách thể chế để thúc đẩy môi trường khởi nghiệp
ĐMST ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay
Có nhiều cách thức để góp phần thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST ở
nước ta trong bối cảnh hiện nay, song việc thực thi công cuộc này bằng cải cách thể
chế là quan trọng, hợp lý và thiết thực nhất. Bởi: (i) Đó là thước đo nỗ lực kiến tạo của
258
Chính phủ nhằm đẩy nhanh quá trình tất yếu, bởi theo thời gian lực lượng sản xuất sẽ
phát triển hơn, nên quan hệ sản xuất cũng phải thông thoáng hơn. Việc Nhà nước cải
cách thể chế để thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST chính là sự mở rộng có chủ
đích để quá trình trên diễn ra nhanh, mạnh hơn, nhằm hỗ trợ, khuyến khích, thúc đẩy
lực lượng sản xuất phát triển. (ii) Thực chất là tháo gỡ nguyên nhân làm cho nước ta
phát triển chưa cao, mãi lận đận trong phát triển kinh tế, bởi sâu xa chung quy vẫn là
thể chế, thể chế và thể chế (Daron và James, 2013). Đó là việc nới rộng chủ động, có
cân nhắc, tính toán cho phù hợp với sự thăng tiến về năng lực quản lý của nhà nước,
sự nâng cao trình độ dân trí, và bối cảnh phát triển mới. (iii) Là giải pháp “rẻ” nhất, dễ
nhất mà Chính phủ có thể dùng để tác động nhanh, rộng lên toàn nền kinh tế, bởi các
giải pháp tăng vốn, đầu tư, ưu đãi tín dụng, miễn giảm thuế... đều “đắt” hơn, có độ trễ
thời hiệu chính sách dài hơn. Đây cũng là giải pháp công bằng nhất, lan tỏa nhanh
nhất, đậm chất thị trường, được sự tán đồng cao từ “người chơi” trong nước lẫn đối tác
nước ngoài trong các FTA; (iv) Có hiệu quả kinh tế lớn vì giúp giải phóng nhiều
nguồn lực đang bị kiềm tỏa, cho phép đưa nhiều ý tưởng đang bị cấm đoán vào kinh
doanh, mở rộng các lĩnh vực, các mối quan hệ vốn bị xem là nhạy cảm... Nhờ đó, làm
tăng nhanh số “người chơi”, nâng cao chất lượng “người chơi” đáp ứng nhu cầu khai
thác cơ hội, tăng khả năng cạnh tranh, giảm nhẹ thách thức cho quốc gia trong hội
nhập. (v) Có hiệu quả xã hội sâu rộng, tích cực, vì tác động trực tiếp đến kỳ vọng lợi
ích kinh tế của nhà đầu tư, nên nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST được mau
được đăng ký khởi nghiệp, có thể tạo ra một làn sóng phát triển mới. Sự thông thoáng
về điều kiện đầu tư, kinh doanh còn tạo ra hiệu ứng tích cực về sự thoải mái, làm tăng
lòng tin của người dân, mang lại sinh khí mới cho nền kinh tế...
3.3. Cải cách thể chế cần làm để thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST ở nước ta
trong giai đoạn hiện nay
Doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST giúp nước ta có thêm động lực trong xây
dựng và phát triển kinh tế trong kỷ nguyên số, hòa nhập vào cách mạng công nghiệp
4.0. Đó còn là thành phần quan trọng để nước ta chuyển đổi nền kinh tế sang tăng
trưởng dựa vào ĐMST, đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu kinh tế, vượt bẫy thu nhập trung
bình... Vì vậy, càng phải làm cho phong trào khởi nghiệp ĐMST diễn ra nhanh, mạnh,
hiệu quả và thiết thực hơn, càng phải thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST. Để góp
phần vào công cuộc này, về phương diện thể chế, cần tiến hành các cải cách chính sau:
Thứ nhất, cải cách thể chế để từng thành phần trong HST khởi nghiệp hoạt
động thuận lợi, trên cơ sở đó đầu tư, nâng cấp tạo ra sự đồng bộ, sửa đổi cơ chế phối
hợp giữa chúng để tạo nên môi trường khởi nghiệp ĐMST chất lượng.
259
Rất ít doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST thành công khi không có môi trường
khởi nghiệp ĐMST tương ứng, phù hợp; và cũng có rất ít doanh nghiệp khởi nghiệp
ĐMST thành công trong môi trường khó thích nghi. Do đó, để có phong trào khởi
nghiệp ĐMST, điều đầu tiên là phải nâng cấp chất lượng môi trường khởi nghiệp
ĐMST lên mức vượt trội so với hiện tại. Do tác động cuối cùng của môi trường tới
doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST không phải là phép cộng tác động của từng thành
phần, mà là tác động tổng hợp của tất cả các thành phần trong môi trường. Các thành
phần môi trường không chỉ tác động tới doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST mà còn tác
động qua lại lẫn nhau, nên nếu còn thành phần mỏng về lực, hoạt động bất ổn thì môi
trường cũng khó phát huy tác dụng, mau xuống cấp. Ngoài ra, mỗi thành phần môi
trường lại bao gồm nhiều thành tố, mỗi thành tố lại chịu sự chi phối của nhiều chủ thể
khác nhau, nhiều ảnh hưởng của nó tới doanh nghiệp lại qua cơ quan thực thi chính
sách. Nên để thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST trước hết cần cải cách thể chế
chính trị và thể chế nhà nước, để bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả, tinh giảm đầu mối
quản lý. Cải cách thể chế hành chính để giảm thủ tục, tháo gỡ vướng mắc, hạn chế tình
trạng quan liêu và các quy định không cần thiết. Quan trọng nhất là cải cách thể chế
kinh tế, để đưa khuôn khổ pháp lý tiệm cận chuẩn mực quốc tế, giảm can thiệp phi
kinh tế, sửa đổi cơ chế để các thành tố phối hợp tác động tốt nhất... Trên cơ sở đó, tiến
hành đầu tư, nâng cấp các thành phần còn yếu và thiếu, tiến tới cân đối, đồng bộ giữa
các thành phần. Phấn đấu để mọi thành phần đều phát triển lành mạnh; tương xứng với
đòi hỏi của thực tế, tác động tương hỗ qua lại và tạo ra ảnh hưởng tích cực với từng
doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST...
Thứ hai, cải cách sâu rộng thể chế trong giáo dục đào tạo, nhất là ở bậc đại
học, để có nguồn nhân lực chất lượng, năng động, trách nhiệm, sáng tạo, lấy bối cảnh
hội nhập quốc tế làm môi trường, dùng khởi nghiệp ĐMST để chứng tỏ...
Môi trường khởi nghiệp ĐMST chất lượng nhưng sẽ không có doanh nghiệp
khởi nghiệp ĐMST nếu không có nhà khởi nghiệp, mà chỉ có thể khởi nghiệp thành
công khi có ý tưởng sáng tạo đích thực. Do đó, phải “cách mạng” lối giáo dục kinh
viện, “nhồi nhét”, ép thuộc lòng từng câu chữ, nhưng không hiểu thực tế, nặng lý
thuyết thiếu thực hành, làm suy giảm đáng kể giá trị của vốn con người... Không thể
để các trường đại học tiếp tục giảng dạy các nội dung được phê duyệt, nghiên cứu để
chứng minh việc đang làm là đúng, xa rời đòi hỏi thực tiễn. Hội nhập quốc tế ngày
càng sâu rộng, CMCN 4.0 với hàng loạt công nghệ đang biến đổi cách thức giao tiếp,
cách tạo ra và sử dụng tri thức, khả năng ĐMST và tư duy khởi nghiệp ngày càng
quyết định vận mệnh các doanh nghiệp. Do đó, phải cải cách sâu rộng thể chế trong
giáo dục đào tạo, phải làm hình thành thế hệ trẻ năng động, sáng tạo, chấp nhận phá
260
hủy-sáng tạo, không hài lòng với thực tại. Đặc biệt, ở bậc đại học, cần chú trọng hơn
việc chuyển giao công nghệ và phục vụ cộng đồng. Sự thành công của Trung Quốc
một phần là nhờ sau cải cách 1978, đã quyết định phi chính trị hóa đồng thời thương
mại hóa giáo dục đại học, để tạo ra đội ngũ doanh nhân đẳng cấp quốc tế. Còn ta, hai
trường đại học tốt nhất mới đứng thứ 1.133 và 2.181 trong bảng xếp hạng
Webometrics 2015. Quy định về cấp vốn nghiên cứu làm cho chỉ khoảng 200-300 giáo
sư còn nghiên cứu, trong khi từ năm 1980 đến 2017, nhà nước đã công nhận 1.789
giáo sư... Khi Singapore dùng giáo dục làm đột phá đã biến quốc đảo nhỏ phải nhập từ
đất, cát, nước ngọt thành cường quốc, thì việc lãng phí vốn con người ở nước ta khó
biện minh. Nếu không cải cách sâu rộng về phát triển, thu hút và sử dụng nguồn nhân
lực, thì khó có sự chuyển mình của kinh tế Việt Nam dù cố thúc đẩy phong trào khởi
nghiệp ĐMST...
Thứ ba, cải cách thể chế để các chính sách có chất lượng cao, triển khai thông
suốt, thu hút được nhân tài, thải loại nhân lực dưới chuẩn, thoái hóa, biến chất, nhằm
phát huy vai trò của Nhà nước trong thúc đẩy môi trường ĐMST.
Chính sách của Chính phủ là thành phần chính trong HST khởi nghiệp, có ảnh
hưởng to lớn đối với việc làm hình thành nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST.
Riêng đối với nước ta, càng cần cải cách thể chế để góp phần nâng cao chất lượng
chính sách, bởi: (i) Thể chế chính trị chưa chuyển biến kịp với các thay đổi của nền
kinh tế, nên trong thể chế chính trị kép, mức độ chậm chuyển biến bị nhân đôi, tạo ra
mâu thuẫn không nhỏ giữa thể chế kinh tế với thể chế chính trị (Lê Du Phong, 2014).
(ii) Tư duy kinh tế bị tác động dai dẳng của tư duy kinh tế kế hoạch hóa tập trung,
quan liêu bao cấp, còn khó khăn trong việc xây dựng và phát triển hệ thống lý luận
mới, đáp ứng được yêu cầu phát triển mới (Lương Xuân Quỳ và cộng sự, 2015). (iii)
Mô hình kinh tế chưa có cơ sở kinh tế học vững chắc, những mục tiêu đặt ra cho giai
đoạn I tái cơ cấu nền kinh tế không thực hiện được (Trần Thọ Đạt và cộng sự, 2017).
(iv) Theo Bộ trưởng Chu Ngọc Anh, toàn bộ nền tảng thế chế, chính sách làm cho
nước ta có thói quen có khi có mặt ở những chỗ không cần thiết mà không có mặt thì
tốt hơn... Cho thấy chính sách hiện tại có nhiều vấn đề, đối với khởi nghiệp thông
thường đã khó, nên càng khó với khởi nghiệp ĐMST. Do đó, cần cải cách thể chế để
có chính sách vượt trội, quan trọng nhất là nhất thể hóa được các chức danh chủ chốt
để tập trung đầu mối quản lý, chỉ đạo. Xây dựng được các tiêu chí làm cơ sở đánh giá
mức độ hoạt động hiệu quả để xác định doanh nghiệp cần ưu tiên, xây dựng hành lang
pháp lý để thu hút đầu tư. Thu hút nhân tài, thải loại nhân lực dưới chuẩn, thoái hóa,
để chính sách chất lượng cao, được triển khai thông suốt, phát huy vai trò của Nhà
nước trong thúc đẩy môi trường ĐMST...
261
Thứ tư, cải cách thể chế để khuyến khích đầu tư tư nhân, thu hút vốn FDI, từ
kiều bào, cùng các nhà đầu tư thiên thần, các quỹ đầu tư, nhằm tạo ra nguồn lực khởi
nghiệp phong phú, trăn trở đồng hành cùng phong trào khởi nghiệp ĐMST.
Thời gian qua, nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ÐMST đã nhận được đầu tư lớn
từ quỹ đầu tư trực thuộc Bộ KH&CN và hoạt động thành công, như Công ty Vận
chuyển Ship60, Công ty cổ phần Hachi, Hệ thống cửa hàng bánh mỳ Kebab Torki...
Chỉ hơn một năm triển khai Đề án 844, đã có 67 hồ sơ đăng ký tham gia và chọn được
14 hồ sơ tốt nhất để thực hiện thí điểm năm 2017, song quy mô vốn của đề án đến năm
2020 chỉ 1.000 tỷ đồng, còn đến năm 2025 chỉ 2.000 tỷ đồng. Với mục tiêu đến năm
2020 hỗ trợ 800 dự án và 200 doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST, mức hỗ trợ bình quân
mỗi dự án, doanh nghiệp, khá khiêm tốn (~40.000 USD). Đây là rào cản lớn bởi các
nhà khởi nghiệp Việt Nam thường bắt đầu từ nguồn vốn tự có hạn hẹp của các thành
viên sáng lập, khả năng vay vốn/kêu gọi đầu tư thấp. Các doanh nghiệp khởi nghiệp
cũng khó trang trải chi phí thí nghiệm, chi phí phục vụ nghiên cứu, hạn chế trong phát
triển ý tưởng, sản phẩm... Song, không thể đòi hỏi hơn ở nền kinh tế cả trong vài năm
tới, bởi quy mô kinh tế mới khoảng 220 tỷ USD, bội chi ngân sách còn cao, nợ công
kịch trần nhưng đang tăng, mức trả nợ sắp vượt ngưỡng cho phép mà chủ yếu là phát
hành trái phiếu đảo nợ... Hiện nhiều dự án, doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST gọi được
vốn đầu tư, như từ ngân hàng, các đầu tư “thiên thần”, các công ty đầu tư mạo hiểm và
các nhà cung cấp dịch vụ. Tiềm lực của các nguồn này không lớn, nhất là sau vài năm
tới, khi số doanh nghiệp khởi nghiệp ÐMST thành công ít, sẽ khó tìm nguồn đầu tư.
Do đó, cần cải cách mạnh thể chế để thu hút đầu tư tư nhân, thu hút đầu tư mạo hiểm
cả trong nước và nước ngoài, để tăng sự chủ động cho phong trào khởi nghiệp, hạn chế
để các “mỏ vàng” lợi nhuận ĐMST chảy vào túi các nhà đầu tư ngoại.
Thứ năm, cải cách thể chế để phát triển đội ngũ các nhà kết nối, định hướng
khởi nghiệp chuyên nghiệp, phù hợp, hiệu quả; để cung cấp các dịch vụ cần thiết cho
mọi đối tượng, giúp nhận diện cơ hội, định hình con đường khởi nghiệp ĐMST.
Hoạt động khởi nghiệp ĐMST có nhiều thuận lợi, khi khoa học và công nghệ là
lĩnh vực hiếm hoi không bị tụt hậu quá xa so với thế giới, nhiều mặt có thứ bậc cao so
với khu vực. Lớp trẻ giỏi về công nghệ thông tin, có khả năng thâm nhập vào các mô
hình kinh doanh mới, có nhiều sáng tạo. Mạng lưới du học sinh Việt Nam trải khắp
các trường đại học hàng đầu thế giới, có sự liên kết, hỗ trợ cho cộng đồng khởi nghiệp
ÐMST trong nước. Song, đa số các nhóm khởi nghiệp gặp khó về ngôn ngữ, yếu về kỹ
năng thuyết trình, chinh phục khách hàng, tiếp thị sản phẩm ra thị trường quốc tế. Các
sáng lập viên, nhân sự chủ chốt của các dự án chủ yếu có chuyên ngành kỹ thuật, công
nghệ, chưa có nhiều kiến thức về kinh doanh, kinh tế và kỹ năng quản trị DN... Họ còn
262
hạn chế về khả năng đáp ứng các thủ tục hành chính cần thiết, từ gia nhập thị trường,
bảo hộ sở hữu trí tuệ, đến thương mại hóa sản phẩm, tài chính, gặp thách thức văn hóa,
bởi nhiều nhà đầu tư chưa chấp nhận rủi ro... Vì vậy, cần cải cách thể chế phát triển
đội ngũ các nhà kết nối khởi nghiệp, như các hiệp hội DN, câu lạc bộ khởi nghiệp, các
trung tâm DN, dịch vụ cầu nối, môi giới kinh doanh...: Đồng thời, cần cải cách thể chế
để phát triển đội ngũ các nhà định hướng khởi nghiệp, giúp thúc đẩy hành vi, trang bị
cho các chủ doanh nghiệp những kỹ năng để vận hành doanh nghiệp phát triển bền
vững, định hướng tăng trưởng. Giúp nhận thức và hình thành “văn hóa” chấp nhận rủi
ro và thất bại, sẵn sàng đấu tranh vì sự khởi nghiệp thành công, tạo hình mẫu để
khuyến khích và thúc đẩy những doanh nghiệp khác. Hai lĩnh vực này đều còn mới,
thiếu và yếu, cần có các quy định cụ thể rõ ràng, để tiến tới tổ chức thành mạng lưới
chuyên nghiệp, tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức có liên quan ở nước ngoài...
4. Kết luận
Do có thể tạo ra động lực cho phát triển kinh tế trong kỷ nguyên số, hòa nhập
vào CMCN 4.0, các doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST xứng đáng nhận được sự quan
tâm và hỗ trợ phát triển từ Nhà nước và xã hội. Phong trào khởi nghiệp ÐMST mới
được triển khai mạnh sau khi Đề án 844 được phê duyệt (2016) nhưng đã có nhiều
khởi sắc, tinh thần khởi nghiệp ÐMST lan tỏa, được hưởng ứng mạnh mẽ, có nhiều
thành công. Tuy nhiên, việc phát triển các doanh nghiệp này chưa dễ ở nước ta, khi
các nhà khởi nghiệp chưa đủ mạnh, chưa đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản trị, pháp
luật, thị trường, còn va vấp khi sáng tạo, hoạt động thực tế. Trước đòi hỏi của cuộc
sống, nhất là sức ép hội nhập và áp lực của CMCN 4.0, nước ta không thể chần chừ,
do dự, mà cần phải đẩy nhanh phong trào khởi nghiệp ĐMST. Để góp sức cho phong
trào này, giải pháp có tác dụng lan tỏa nhanh, rộng khắp, công bằng và “rẻ” nhất, phù
hợp với thực tế của nền kinh tế còn nhiều trói buộc, năng lực đầu tư chưa cao như
nước ta, là cải cách thể chế để tháo rỡ rào cản phát triển. Nó sẽ giúp giải phóng nhiều
tiềm năng đang bị kiềm tỏa, cho phép phát huy năng lực sáng tạo vô bờ của trên 95
triệu con người. Từng bước nâng cấp môi trường đầu tư, kinh doanh ĐMST theo
hướng thông thoáng, chất lượng, có nhiều tác động lan tỏa, hứa hẹn cung cấp cho đất
nước nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST đủ sức cạnh tranh quốc tế.
Dĩ nhiên, để thực hiện các cải cách là không dễ, khi thể chế chính trị, tư duy
kinh tế, mô hình tăng trưởng, thói quen của bộ máy quản lý chưa tương hợp. Còn có
sự chống đối, thậm chí quyết liệt của các cá nhân, nhóm lợi ích khi có xung đột lợi ích
trước các cải cách. Song dưới sự lãnh đạo của Đảng, dưới sự điều hành của Chính phủ
kiến tạo đồng hành cùng doanh nghiệp. Với tinh thần sáng tạo của toàn dân, nhất là
của giới trí thức trẻ, với tinh thần quật khởi của giới doanh nhân, với quyết tâm đổi
263
mới, vươn lên của toàn Đảng, toàn dân. Chúng ta có quyền tin rằng công cuộc cải cách
thể chế sẽ diễn ra suôn sẻ, kịp thời, thúc đẩy môi trường khởi nghiệp ĐMST, tạo đột
phá về chất đưa kinh tế nước nhà phát triển mạnh hơn lên...

Anh Sa (2016), Chưa chắc nhiều người đã hiểu đúng startup là gì, truy cập ngày
22/05/2018, từ http://cafef.vn/ chua-chac-nhieu-nguoi-da-hieu-dung-startup-la-
gi-2016083117563055.chn.
Dan Senor và Saul Singer (2014), Quốc gia khởi nghiệp: câu chuyện về nền kinh tế
thần kỳ của Israel, bản dịch của Trí Vương, Nxb Thế giới, Hà Nội.
Daron Acemoglu và Jame A. Robinson (2013), Tại sao các quốc gia thất bại, bản dịch
của Nguyễn Thị Kim Chi, Nxb Trẻ, Tp Hồ Chí Minh.
Khánh Nguyễn (2017), Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo cần đi vào thực chất, truy cập
ngày 02/06/2018, từ <http://vtv.vn/trong-nuoc/khoi-nghiep-doi-moi-sang-tao-
can-di-vao-thuc-chat-20171115113302935.htm>.
Lê Du Phong (2014), Tư duy mới về phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam trong bối
cảnh mới, Kỷ yếu Hội thảo Khơi thông nguồn vốn cho phát triển kinh tế Việt
Nam trong giai đoạn hiện nay, Nxb ĐHKTQD, 2014, tập 1, 54-62.
Nguyễn Hùng (2017), Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo: Cần có chính sách để nhà đầu tư
nhìn thấy cơ hội, truy cập ngày 29/05/2018, từ <http://dantri.com.vn/khoa-hoc-
cong-nghe/khoi-nghiep-doi-moi-sang-tao-can-co-chinh-sach-de-nha-dau-tu-nhin-
thay-co-hoi-20171114224426054.htm>.
Nhân dân (2016), Thúc đẩy môi trường khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, truy cập ngày
26/05/2018, từ <http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/thuc-day-moi-
truong-khoi-nghiep-doi-moi-sang-tao-82770.html>.
Trần Thọ Đạt và Ngô Thắng Lợi (2017), Kinh tế Việt Nam 2016: Tái cơ cấu nền kinh
tế gắn vớI đổi mới mô hình tăng trưởng và vai trò Nhà nước kiến tạo phát triẻn”,
NXB ĐHKTQD, Hà Nội.
Trịnh Đức Chiểu (2018), Kinh nghiệm quốc tế về xây dựng HST khởi nghiệp, truy cập
ngày 24/05/2018, từ <http:// tapchitaichinh.vn/tai-chinh-quoc-te/kinh-nghiem-
quoc-te-ve-xay-dung-he-sinh-thai-khoi-nghiep-140272.html>.
Vũ Minh Khương (2013), Việt Nam hành trình đi đến phồn vinh, Nxb Tri thức, Hà
Nội, trang 49.
264
NGÂN HÀNG SỐ - TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN
VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM
ThS. Trần Thị Thu Hường

1. Khái niệm về ngân hàng số

Được xây dựng từ năm 2002 cho đến nay, ngân hàng số (Digital Banking) đang
là xu hướng mới trong ngành ngân hàng được ưa chuộng tại các nước phát triển. Đây
cũng được xem là một giải pháp phù hợp để giúp các tổ chức tài chính cải thiện trải
nghiệm của khách hàng.
Theo Skinner (2013), ngân hàng số là mô hình hoạt động của ngân hàng mà
trong đó, các hoạt động chủ yếu dựa vào các nền tảng và dữ liệu điện tử và công nghệ
số, là giá trị cốt lõi của hoạt động ngân hàng. Trong khi đó, Sharma (2016) cho rằng
ngân hàng số là ngân hàng ứng dụng nền tảng công nghệ mới nhất đối với tất cả các
chức năng và dịch vụ của ngân hàng, và ở mọi cấp độ trong hoạt động của ngân hàng.
Theo ông, NHS được hiểu là một mô hình hoạt động của ngân hàng trên nền công
nghệ số. Cụ thể hơn, là cách thức và quá trình hoạt động của một tổ chức, dựa hoàn
toàn trên nền tảng công nghệ tiên tiến, để thực hiện các chức năng của một ngân hàng.
Theo Sarma (2017), ngân hàng số là một hình thức ngân hàng số hóa tất cả
những hoạt động và dịch vụ ngân hàng truyền thống. Nói cách khác, tất cả những gì
khách hàng có thể thực hiện ở các chi nhánh ngân hàng truyền thống được số hóa và
tích hợp vào một ứng dụng ngân hàng số duy nhất, và thông qua ứng dụng này khách
hàng không cần phải đến chi nhánh ngân hàng mà vẫn có thể thực hiện được tất cả các
giao dịch, đồng thời các hoạt động của ngân hàng như quản lý rủi ro, nguồn vốn, phát
triển sản phẩm, marketing, quản lý bán hàng… cũng được số hóa.
Cùng quan điểm trên, Trivedi (2019) định nghĩa rằng ngân hàng số (NHS) là
ngân hàng được thực hiện thông qua nền tảng kỹ thuật số, loại bỏ tất cả các thủ tục
giấy tờ như séc, phiếu thanh toán, bản thảo nhu cầu,… Ngân hàng số mang đến cho
khách hàng sự thoải mái khi tự do truy cập và thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng
truyền thống 24/7 mà không cần phải trực tiếp đến chi nhánh ngân hàng để hoàn thành
công việc của mình, NHS có thể được thực hiện thông qua máy tính xách tay, máy tính
bảng hoặc điện thoại di động của khách hàng.
Qua đó, có thể thấy khái niệm ngân hàng số có phạm vi rộng hơn và toàn diện
hơn so với các khái niệm ngân hàng trực tuyến (online banking, internet banking),
265
ngân hàng ảo (virtual bank), ngân hàng điện tử (e-banking), ngân hàng trực tuyến
(direct bank). NHS đề cập tới việc ngân hàng tích hợp số hóa đối với toàn bộ các lĩnh
vực dịch vụ ngân hàng, ứng dụng số hóa trong hoạt động kinh doanh của tổ chức tài
chính và trong cả các hoạt động tương tác với khách hàng. Trong khi đó, các khái
niệm còn lại chỉ phản ánh một phần khía cạnh của việc áp dụng số hóa trong lĩnh vực
ngân hàng, như chỉ ứng dụng vào một loại dịch vụ (chuyển khoản, thanh toán, tư vấn
tài chính, quản lý tài khoản), chứ không đòi hỏi phải tích hợp số hóa với toàn bộ các
hoạt động ngân hàng.
Như vậy, ngân hàng số là việc cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên nền
tảng công nghệ số. NHS dựa vào những công nghệ giải pháp mới như chuỗi khối,
phân tích dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, tự động hóa,… chủ yếu được thực hiện thông
qua internet, điện thoại di động, máy tính bảng và có thể cả mạng xã hội.
Phân biệt ngân hàng số với ngân hàng điện tử
Trong khi ngân hàng điện tử (E-banking) là một dịch vụ bổ sung trên nền tảng
ngân hàng truyền thống với các dịch vụ như Internet Banking, Mobile Banking,... thì
ngân hàng số (Digital Banking) chính là một hình thức ngân hàng khác hoàn toàn với
ngân hàng truyền thống. Ngân hàng số cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ với các
quy trình, thủ tục được số hoá và giảm thiểu tối đa.
Ngân hàng điện tử chỉ là một phần trong NHS, tập trung vào các kênh phân
phối điện tử như Internet Banking, Mobile Banking,... NHS đề cập đến tất cả các kênh
phân phối kể cả kênh quầy, NHS cho phép chuyển tiếp thông tin và dịch vụ giữa các
kênh một cách thông suốt để đảm bảo trải nghiệm của khách hàng trên các kênh là như
nhau với mục tiêu tạo ra sự kết nối với khách hàng theo nhu cầu giao dịch đa kênh của
khách hàng. Ngoài ra NHS còn đề cập đến các mảng quan trọng khác đó là quy trình,
phân tích số liệu và các sản phẩm số, nhất là các sản phẩm sáng tạo.
Nếu như ngân hàng điện tử hiện nay chỉ tập trung chủ yếu hỗ trợ khách hàng
thực hiện bước sử dụng dịch vụ, các bước còn lại từ khâu đăng ký sử dụng, xác thực
KH, đến khâu giải đáp, hỗ trợ khách hàng … đều phải thực hiện tại quầy giao dịch, thì
NHS lại quan tâm đến tất cả các bước trong lộ trình của khách hàng nhằm đảm bảo
chất lượng trải nghiệm của khách hàng đồng nhất trên các kênh khác nhau. NHS phải
đảm bảo cung cấp thông tin của khách hàng đầy đủ trên tất cả các kênh, thông tin được
chuyển tiếp dễ dàng giữa các kênh, nâng cao năng suất lao động. Khách hàng tiếp xúc
với ngân hàng tại kênh nào cũng có cảm giác là được gặp gỡ một người duy nhất. Nếu
khách hàng phàn nàn về một sản phẩm dự kiến sử dụng thông qua kênh Contact
Center mà chi nhánh không biết lại tiếp tục giới thiệu cho khách hàng khi khách hàng
đến quầy sẽ ảnh hưởng xấu đến trải nghiệm khách hàng, đây là vấn đề mà NHS phải
266
xử lý. Các kênh tiếp xúc với khách hàng phải đảm bảo tính thông suốt, thông tin được
truyền tải đầy đủ và kịp thời.
Như vậy, ngoài nội dung chính tương tự ngân hàng điện tử là cung cấp sản
phẩm dịch vụ trên các kênh ngân hàng điện tử, NHS còn đảm bảo cho việc trải nghiệm
khách hàng đồng nhất giữa các kênh, lấy khách hàng làm trọng tâm, số hóa các quá
trình hoạt động của ngân hàng ở tất cả các khâu từ khâu quảng bá tiếp thị đến quá trình
đăng ký, sử dụng, hỗ trợ và đảm bảo chất lượng sản phẩm. NHS phải xây dựng được
nền tảng công nghệ đa kênh và sau đó là tích hợp đa kênh (Omni-Channel), xây dựng
được các quy trình kinh doanh đa kênh, cải tiến quy trình tác nghiệp, quy trình kinh
doanh để số hóa tối đa các quy trình này, phân tích được dữ liệu cho quá trình kinh
doanh cũng như có các sản phẩm số mang tính đổi mới sáng tạo.
2. Tiềm năng phát triển của ngân hàng số tại Việt Nam
2.1. Tiềm năng về dân số
Theo báo cáo của We are social (2019), dân số Việt Nam đạt trên 96,96 triệu
dân, trong đó cơ cấu dân số từ 15 - 45 tuổi chiếm 72,9%, đây là cơ cấu dân số vàng ở
độ tuổi thành thạo kỹ thuật cho nên dễ tiếp cận tới công nghệ cao và đòi hỏi hệ thống
NHTM cần phát triển các sản phẩm, dịch vụ nhằm giúp khách hàng tiết kiệm được chi
phí, thời gian và đảm bảo tính an toàn, bảo mật về thông tin của khách hàng. Theo
Diễn đàn Ngân hàng bán lẻ Việt Nam (2019) cho biết số lượng người sử dụng ngân
hàng số tăng gấp 4 lần chỉ sau 2 năm. Dịch vụ ngân hàng số dự kiến sẽ còn phát triển
mạnh mẽ với thế hệ Z- những người yêu thích công nghệ, và đây là đối tượng khách
hàng chính của ngân hàng số tại Việt Nam. Chính vì thế, yếu tố dân số được xem là
một tiềm năng lớn khi phát triển ngân hàng số.
2.2. Tiềm tăng về Internet
Hình 1: Số người dùng internet tại Việt Nam, 2015-2019 (triệu người)
68.17
64
48.2 51.2
44.3
2015 2016 2017 2018 2019
Nguồn: We are Social (2020)
267
Internet đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển ngân hàng số tại Việt
Nam. Bởi vì, nếu không có sự xuất hiện của internet thì sự ra đời của ngân hàng số trở
nên vô nghĩa. Trong những năm gần đây, internet được phát triển mạnh mẽ (Hình 1).
Theo thống kê của We are Social tại thời điểm năm 2017, Việt Nam có 51,2
triệu người dùng internet chiếm tới 50% dân số. Đến năm 2018 có 64 triệu người dùng
internet chiếm tới 64% dân số, tăng 12,8 triệu người tương ứng với tỷ lệ tăng 25% so
với năm 2017. Đây là tốc độ tăng trưởng cao nhất về người sử dụng internet trong các
năm trở lại đây. Đến năm 2019 có 68,17 triệu người chiếm 70% tổng dân số sử dụng
internet, tăng 4,17 triệu người tương ứng với mức tăng là 6.5% so với năm 2018. Sự
tăng trưởng vượt bậc trong lĩnh vực công nghệ thông tin mà đặc biệt là việc sử dụng
internet trong những năm gần đây là một tiềm năng lớn cho sự trỗi dậy của các NHS
trong tương lai.
2.3. Tiềm năng về phương tiện kết nối Internet
Phương tiện kết nối internet trở thành một công cụ hữu hiệu nhằm thúc đẩy sự
phát triển của ngân hàng số, nếu như không có sự xuất hiện của các công cụ vật lý thì
ngân hàng số sẽ khó có thể tồn tại. Dưới sự phát triển của các công ty fintech đã góp
phần quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm hay là các phương tiện kết nối
internet như là: điện thoại di động, máy tính bàn, laptop, Ipad…
Hình 2: Số điện thoại thông minh sử dụng ở Việt Nam, 2015-2019 (triệu người)
145.8
58.32
24.48 28.77
20.69
2015 2016 2017 2018 2019
Nguồn: We are Social (2020)

Theo thống kê của We are Social vào năm 2017, Việt Nam có 35 triệu người
dùng mạng xã hội (trong đó 28,77 triệu người dùng điện thoại thông minh) với 143
triệu điện thoại (~152% dân số), 46% có máy tính và 12% có máy tính bảng. Năm
2018, số người sử dụng điện thoại thông minh là 58,32 triệu người dùng tăng thêm
29,55 triệu người dùng tương ứng với tỷ lệ tăng 103% so với năm 2017. Năm 2019, số
người dùng điện thoại thông minh tăng đột biến lên tới 145,8 triệu người dùng với
mức tăng là 87,48 triệu người dung tương ứng với tỷ lệ tang 150% so với năm 2018.
268
Như vậy, quy mô thị trường điện tử của Viêt Nam rộng lớn, với tỷ lệ khách hàng sử
dụng điện thoại thông minh cao là thị trường tiềm năng lớn cho lĩnh vực ngân hàng số.
2.4. Tiềm năng về thanh toán điện tử
Theo số liệu thống kê của Vụ Thanh toán (2020) tại Việt Nam đã có 78 ngân hàng
triển khai dịch vụ thanh toán qua internet và 49 ngân hàng cho phép người sử dụng
thanh toán trên điên thoại di động và có 34 tổ chức không phải ngân hàng được cấp
phép cung ứng dịch vụ trung gian thanh toán.
Hình 3: Số lượng thanh toán qua các kênh điện tử năm 2019 (triệu giao dịch)
295.6
242.7
178.3 182.5
134 148.1
122.5 122.7
94.5
2017 2018 2019
Qua ví điện tử Qua di động Qua Internet
Nguồn: Thống kê của Vụ Thanh toán, NHNN

Số lượng thanh toán qua các kênh điện tử tăng đáng kể, đặc biệt năm 2019, số
lượng giao dịch qua điện thoại di động tăng 97,75%, giá trị giao dịch tăng 232,3% so
với năm 2018. Cho thấy công nghệ càng phát triển thì nhu cầu của khách hàng thay
đổi theo. Thanh toán qua internet cũng có tăng với số lượng giao dịch tăng 65,81%,
giá trị giao dịch là 13,46% so với năm 2018. Thanh toán qua ví điện tử tăng với số
lượng giao dịch 23,23% và gái trị giao dịch là 17,63%.
Tuy nhiên, trong khối ASEAN, Việt Nam là quốc gia có tỷ lệ người dân từ 15
tuổi mở tài khoản NH, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ (ATM) tương đối thấp và chủ yếu thanh
toán bằng tiền mặt khi mua sắm trực tiếp.
Theo báo cáo từ Standard Chartered (2019) công bố, tại Việt Nam giao dịch
mua hàng trực tuyến được thanh toán bằng tiền mặt khi nhận hàng (COD) chiếm
90,17%, trong khi đó ở các nước còn lại dao động từ 47% đến 65%, ở Singapore chỉ
9,93%. Hơn nữa tỷ lệ sở hữu tài khoản ngân hàng được nghiên cứu đối với nhóm
người từ 15 tuổi trở lên thấp và chiếm gần 31%. Tỷ lệ này ở Singapore chiếm 97,93%,
Mailaisia chiếm 85,34%, Thái Lan chiếm 81,59%, Indonesia chiếm 48,86%,
Philippines chiếm 34,5%. Nguyên nhân khiến các nước ASEAN chủ yếu sử dụng tiền
mặt có thể do thiếu hiểu biết về cách thức hoạt động cũng như cách thức sử dụng của
269
thanh toán số. Mặc khác, đa phần người sử dụng vẫn còn lo ngại về vẫn đề bảo mật
thông tin cá nhân của NHS còn nhiều lỗ hổng nên tiền mặt vẫn là phương pháp thanh
toán đơn giản nhất đối với người tiêu dùng. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thì còn chưa đủ tự tin để đầu tư cho cơ sở hạ tầng công nghệ thanh toán số do chi phí
đầu tư công nghệ lớn.
Hình 4: Tỷ lệ % người dân dùng các dịch vụ tài chính
97.93
91.85 90.17
85.34 81.59
73.76
65.3
59.85
48.86 48.9 51.07
47.03 48.49
34.5 30.8 30.81 26.74
21.31 21.01
9.8 5.23 9.93
2.44 1.94
Tài khoản ngân hàng Thẻ tín dụng Thẻ ghi nợ COD
Indonesia Malaysia Philippines Sigapore Thái Lan Việt Nam
Nguồn: Standard Chartered tổng hợp năm 2019

Ở Việt Nam hiện nay, với định hướng giảm tỷ lệ giao dịch tiền mặt xuống dưới
10% trong giai đoạn 2016-2020, tăng tỷ lệ sử dụng các dịch vụ thanh toán phi tiền mặt
đã làm cho số lượng và tổng giá trị các giao dịch thông qua ví điện tử đang phát triển
mạnh mẽ và có khoảng 20 ứng dụng ví điện tử tại nước ta như: MoMo, Zalo Pay,
Payoo, Bankplus, 123Pay, Wepay….. Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước năm
2019 cho biết Tổng giá trị giao dịch trên ví điện tử lên tới 2,2, tỷ USD. So với phương
pháp truyền thống, giải pháp sử dụng các máy gửi tiền tự động ước tính sẽ làm giảm
chi phí xử lý tiền măt trên tổng số tiền mặt cần được xử lý, và phương pháp này còn
giúp cho việc luân chuyển dòng tiền trở nên nhanh chóng, đơn giản và hiệu quả hơn.
3. Kinh nghiệm phát triển ngân hàng số tại một số ngân hàng trên thế giới
3.1. Ngân hàng số DBS tại Singapore
Ngân hàng số DBS được xem là NHS hàng đầu trên thế giới được đánh giá tốt
nhất trong số các digital bank khác hiện nay. So với nước Mỹ về công nghệ kỹ thuật số
phát triển vươn lên đỉnh cao thì DBS là một niềm tự hào về dịch vụ tài chính của
người dân và chính phủ Singapore. Ưu điểm nổi trội của DBS đó chính là ứng dụng
công nghệ thông minh, khả năng bảo mật chắc chắn đem lại sự an tâm cho người
dùng. Điều tốt hơn nữa là người dùng không cần phải nhất thiết tải ứng dụng ngân
hàng DBS về điện thoại của mình, thay vào đó chỉ cần sử dụng nó thông qua Wechat
hoặc Whatsapp kết nối với ngân hàng. Bằng cách trực tiếp đưa ra những câu lệnh như
270
kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, DBS sẽ tự động thực hiện toàn bộ các nghiệp
vụ giao dịch một cách nhanh chóng nhất.
Ngân hàng số theo quan điểm của DBS phải là NHS từ khâu front đến back-
office (từ khâu tiếp xúc khách hàng đến khâu hỗ trợ phía sau). NHS phải tự động hóa
được các quy trình và dịch vụ, giảm thiểu tác nghiệp của con người. NHS DBS đầu tư
nguồn lực tài chính và nhân sự rất lớn cho việc phát triển NHS. DBS xây dựng bộ
phận NHS giống mô hình các công ty fintech, với 25 cán bộ nghiệp vụ và 180 cán bộ
kỹ thuật. Bộ phận này có nhiệm vụ xây dựng trải nghiệm khách hàng một cách đơn
giản, trong suốt và đầy đủ. Đây cũng là công cụ để đạt mục tiêu mang lại sự hài lòng
cho khách hàng về dịch vụ ngân hàng.
DBS hướng tới giải pháp NHS toàn diện tại các thị trường nước ngoài như Ấn
Độ và đưa các thành công từ NHS về áp dụng tại các thị trường khác và trong nước
(Singapore). Điểm nổi bật về NHS của DBS là triển khai NHS đầu tiên ở Ấn độ chỉ
với kênh Mobile Banking. Điểm đặc trưng của NHS Mobile Banking là quy trình cung
cấp dịch vụ cho khách hàng không cần giấy tờ, không cần chữ ký và không cần chi
nhánh, hỗ trợ khách hàng bằng trí thông minh nhân tạo. Định hướng này sẽ thu hút
đông đảo khách hàng sử dụng và thuận tiện hơn.
3.2. Ngân hàng số UOB (United Overseas Bank)
Ngân hàng UOB không đặt vấn đề NHS 100% qua kênh mobile như DBS, tuy
nhiên UOB có cách đặt vấn đề toàn diện hơn về NHS, đó là chi nhánh được thiết kế và
xây dựng theo mô hình tích hợp với công nghệ số. Thiết kế không gian theo hướng hỗ
trợ đào tạo khách hàng về kênh giao dịch tự động trong khi vẫn phục vụ khách hàng
qua các quầy giao dịch truyền thống. Lộ trình và trải nghiệm khách hàng tại chi nhánh
phải trong suốt và là một phần trong trải nghiệm tích hợp đa kênh của khách hàng với
ngân hàng. UOB có quan điểm rất phù hợp với nhu cầu khách hàng và giúp ngân hàng
đảm bảo tính cạnh tranh trong thời đại số, đó là xây dựng hệ sinh thái. Hệ sinh thái bao
gồm ngân hàng làm đầu mối để cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, bên thứ 3
phối hợp với ngân hàng cung cấp các dịch vụ khác mà khách hàng cần (ví dụ dịch vụ
tìm kiếm, đặt chỗ, thanh toán tại các nhà hàng,…). Ngân hàng cùng với các bên thứ 3
tạo thành một hệ sinh thái với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng trên
các kênh số, gia tăng sự gắn kết của KH. Ngân hàng có thể không cần thu lợi ích từ
dịch vụ của bên thứ 3 mà mục tiêu quan trọng nhất là duy trì và phát triển được nền
khách hàng.
Ngoài ra, UOB cũng đã đẩy mạnh việc phân tích dữ liệu lớn cho quá trình bán
hàng như phân tích dữ liệu theo thời gian thực để bán bảo hiểm cho các khách hàng đi
du lịch, xuất hiện tại sân bay Changi; cảnh báo online cho lãnh đạo chi nhánh có các
271
món rút tiền bất thường (rút nhiều hơn mức bình thường) của khách hàng để kịp thời
giữ chân khách hàng. UOB triển khai dự án số theo hình thức thành lập nhóm chuyên
trách gồm nhân sự từ các đơn vị có liên quan: nghiệp vụ, kỹ thuật, nhân sự.
3.3. Ngân hàng số Nutmeg
Trụ sở của Nutmeg được đặt tại London, Anh Quốc, được thành lập từ năm
1936 và Nutmeg là một ngân hàng lâu đời của Mỹ. Đây cũng được xem là một trong
những ngân hàng có nhiều ứng dụng công nghệ số ngày càng tiên tiến vượt bậc trong
các giao dịch của ngân hàng. NHS Nutmeg có một lý lịch tương đối tốt trong hoạt
động đầu tư nhờ vào công nghệ cao, giúp các nhà đầu tư luôn cảm thấy yên tâm khi sử
dụng dịch vụ của ngân hàng này. Khác với các NHS khác, thay vì cứ chú trọng vào
giao dịch chuyển tiền hay tiền gửi tiết kiệm của KH, thì Nutmeg là một ngân hàng
dành cho các nhà đầu tư. Chỉ với một số tiền nhỏ ban đầu, Nutmeg sẽ giúp khách hàng
có cơ hội nhận được lại một khoản tiền lớn hơn nhiều lần. Nutmeg có một tài khoản
gọi là ISA (Individual Saving Accounts - tương tự tính năng Term Deposit của Timo).
Tài khoản này sẽ giúp bạn quản lý rủi ro về mặt tiền bạc, tránh được những rủi ro khác
ngoài ý muốn, nhìn chung việc Nutmeg đem lại luôn là những lợi ích tốt cho các nhà
đầu tư và được khách hàng ưa thích sử dụng.
3.4. Ngân hàng số Atom
Trụ sở chính của ngân hàng Atom cũng đặt tại Anh Quốc, được thành lập năm
2015, với phương châm: “In just a few minute, with no need for branches or
paperwork”, nhằm hướng tới sự hài lòng và lòng trung thành của KH. Đối với Atom
khách hàng không cần phải đi đâu hay sử dụng những giấy tờ thủ tục rườm rà, phức
tạp để làm việc với ngân hàng, chỉ cần ngồi tại nhà, sử dụng ứng dụng Atom, mọi giao
dịch sẽ được hoàn thành chỉ trong tích tắc. Atom luôn cố gắng áp dụng công nghệ trí
tuệ nhân tạo bằng cách sử dụng các chatbot để giải đáp các thắc mắc cũng như yêu cầu
về giao dịch liên quan đến tài chính cho KH. Điều này có nghĩa thao tác trên bàn
phím, khách hàng có thể sử dụng lời nói để thực hiện giao dịch của mình một cách tiện
lợi hơn.
3.5. Ngân hàng số Meniga
NHS Meniga cung cấp dữ liệu lớn và các hiểu biết tài chính cá nhân. Các sản
phẩm đoạt giải thưởng của nó cho phép các tổ chức tài chính, như Unicredit,
Swedbank, UOB, BPCE, Santander, Intesa, ING Direct, Commerzbank và MBank, cải
thiện môi trường kỹ thuật số trực tuyến và di động của họ thông qua trải nghiệm khách
hàng cá nhân về hiểu biết, tư vấn, ưu đãi và sử dụng dễ làm, làm phong phú trải
nghiệm người dùng của hơn 70 triệu người dùng NHS trên hơn 30 quốc gia. Meniga
272
đã phát triển một khuôn khổ cho NHS thế hệ tiếp theo xung quanh việc củng cố và làm
giàu dữ liệu tiên tiến, thu hút khách hàng có ý nghĩa và các mô hình doanh thu mới.
NHS Meniga đang tập trung vào ba lĩnh vực chính: Sự tham gia của khách hàng, mô
hình kinh doanh mới, tăng tốc đổi mới kỹ thuật số nhằm nâng cao sự hài lòng của
khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ cũng như tính an toàn, bảo mật của NHS.
4. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Bài học kinh nghiệm từ các NHS DBS, UOB, Nutmeg, Atom, Meniga đều cho
thấy rằng để đáp ứng được nhu cầu cũng như sự hài lòng của khách hàng thì vấn đề
quan trọng là xuất phát từ việc phát triển NHS thông qua sự hỗ trợ của công nghệ và
cụ thể là phần mềm lớp giữa với công nghệ linh hoạt, dễ dàng tích hợp với các kênh
phân phối. Các ngân hàng đều xem quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm là yếu tố
quan trọng trong quá trình chuyển đổi NHS, trong đó quan trọng nhất là trải nghiệm
của khách hàng. Khi phát triển thêm kênh mới (Kênh số), ngân hàng phải quan tâm
đến trải nghiệm cũng như sự hài lòng của khách hàng không những trên kênh mới mà
phải đảm bảo trải nghiệm đồng nhất trên tất cả các kênh và đảm bảo thông tin thông
suốt giữa các kênh; ngân hàng phải nhìn nhận vấn đề dưới con mắt của khách hàng và
có văn hóa nghĩ về khách hàng, mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng,
thay đổi vai trò của ngân hàng: ngân hàng lúc này đóng vai trò cung cấp dịch vụ tư vấn
có giá trị cho khách hàng thông qua những tư vấn viên thực thụ, ngân hàng sẽ là một
phần trong lộ trình giao dịch tích hợp đa kênh của khách hàng. Việc thay đổi vai trò
ngân hàng cũng có nghĩa là thay đổi về thói quen, niềm tin, động lực, trải nghiệm của
các cán bộ làm việc. Đây chính là sự chuyển văn hóa của ngân hàng cũng như phát
sinh những đòi hỏi mới về kỹ năng để phục vụ các khách hàng số hóa.
Bên cạnh đó, ngân hàng cần dành ngân sách và nguồn lực thích đáng cho việc
đầu tư phát triển NHS (Chẳng hạn như DBS đã dành ngân sách 200 triệu đô la cho
việc phát triển NHS); xây dựng mô hình tổ chức phù hợp cho việc phát triển NHS,
thiết kế không gian theo hướng hỗ trợ khách hàng về kênh giao dịch tự động trong khi
vẫn phục vụ khách hàng qua các quầy giao dịch truyền thống.
Việc phát triển NHS (Digital Banking) là cả một quá trình, không nên phát triển
ngay một lần ở quy mô rộng mà phải phát triển và thử nghiệm từng phần, theo lộ trình
để có thời gian quan sát, theo dõi sự thích ứng của khách hàng nhằm có những điều
chỉnh, thay đổi cho phù hợp, đảm bảo sự thành công trong việc đưa NHS đến gần hơn
với các KH. Bài học này có ý nghĩa quan trọng đối với các NHTM tại Việt Nam ngày
nay khi mà việc thay đổi thói quen chuyển từ giao dịch tại các kênh giao dịch truyền
thống sang các kênh hiện đại của khách hàng còn nhiều khó khăn do thói quen và tâm
lý ngại thay đổi của đại đa số KH, đặc biệt là các khách hàng lớn tuổi.
273
McKinsey (2014), “Digital Banking in Asia - Winning approaches in a new generation
of financial services”. Available at: https://www.mckinsey.com/singapore/our-
insights/digital-banking-in-asia-winning approaches-in-a-new-generation-of-
financial-services
PwC (2018), “Survey Digital Banking in Indonesia 2018”. Available at:
https://www.pwc.com/id/en/publications/assets/financialservices/digital-banking-
survey-2018-pwcid.pdf
Sarma (2017), What is digital banking. Available at:
http://www.ventureskies.com/blog/digital-banking
Sharma, S.K. (2016), A multi-analytical model for mobile banking adoption: a
developing country perspective, Review of International Business and Strategy,
27(1).
Skinner, C. (2013), Digital Bank: Strategies for launching or becoming a Digital Bank
Paperback – August 28, 2013.
Trivede (2016), Breaking down the myths about Digital Banking.
274
KHỞI NGHIỆP TINH GỌN - HƯỚNG ĐI MỚI
CHO CÁC DOANH NGHIỆP STARTUPS
TS. Nguyễn Vân Hà - ThS. Phan Thùy Dương

- ThS. Chu Thị Mai Hương - ThS. Nguyễn Thảo Duyên
1. Đặt vấn đề
Với các mô hình khởi nghiệp thông thường, khi có một ý tưởng mới và muốn
thực hiện nó, người có ý tưởng kêu gọi một số người cùng làm, cả nhóm tập trung
nhiều tháng ngồi lập kế hoạch kinh doanh, phân tích và tìm hiểu thị trường để tạo ra
một bản kế hoạch hoàn chỉnh, sau đó mất 6 tháng để phát triển sản phẩm và cho ra mắt
sản phẩm. Vậy sai lầm là ở đâu? Bản thân mọi sự đầu tư cả tiền bạc và thời gian mà
không đem lại giá trị cho khách hàng đều được xem là lãng phí. Vậy nếu tốn cả năm
trời để lên kế hoạch và cho ra đời 1 sản phẩm tưởng-như-hoàn-hảo thì nó lại không
được khách hàng hưởng ứng do chưa đáp ứng được các giá trị mà họ mong muốn là
quá lãng phí.
Về căn bản, khởi nghiệp là chất xúc tác để chuyển ý tưởng thành sản phẩm.
Mỗi khi khách hàng tương tác với sản phẩm họ sẽ tạo ra vòng phản hồi Xây dựng –
Đo lường – Học hỏi. Vòng phản hồi này là cốt lõi của mô hình khởi nghiệp tinh gọn.
Nó quan trọng hơn tiền bạc hay các phần thưởng bởi nó sẽ ảnh hưởng và định hình cho
hàng loạt các sản phẩm sau này. Bởi vậy, với mô hình khởi nghiệp tinh gọn thay vì cố
gắng xây dựng một sản phẩm với đầy đủ các tính năng trong một giai đoạn thai nghén
kéo dài, nhiều cân nhắc và bước tiến thì bạn nên chọn lọc ra 1 hoặc vài tính năng cơ
bản nhất rồi hoàn thiện nó. Sản phẩm được tạo ra ở giai đoạn này được gọi là MVP
(Minumum Viable Product- một sản phẩm khả dụng tối thiểu) bởi mục đích của MVP
là bắt đầu quá trình học hỏi và mục tiêu của nó là để kiểm tra các giả thiết trong kinh
doanh. Nếu thành công, bạn có thể bắt đầu các bước tiếp theo của dự án bao gồm việc
thử nghiệm các nhóm khách hàng mới, bổ sung nhân lực cho các thử nghiệm tiên tiến
hơn, cao cấp hơn. Cứ như vậy sản phẩm của bạn sẽ liên tục được nâng cấp, cải tiến và
có thêm tập khách hàng mới.
2. Lý thuyết về khởi nghiệp tinh gọn
2.1. Khái niệm “khởi nghiệp tinh gọn
Theo Tanev (2012), Startup là phương pháp với quy trình và cách thức để giúp
quản lý quá trình khởi nghiệp. Lean Startup bắt nguồn từ Lean Manufacturing của
275
Toyota nhằm giảm thiểu các hao phí sản xuất xe. Nói theo một cách đơn giản thì Lean
Startup chính làm Startup theo một hướng đơn giản và hiệu quả .
Theo nghiên cứu “New TV Is the Antithesis of a Lean Startup. Can It Work?”
của Blank (2013), Lean Startup có ba nguyên tắc chính:
(1) Mô hình kình doanh – Business Model Canvas
Thay vì dành nhiều thời gian để lập kế hoạch và nghiên cứu, những người khởi
nghiệp sẽ làm một seri các giả thuyết chưa được kiểm chứng — đó chỉ đơn giản là
những phỏng đoán. Vì thế họ không viết bản kế hoạch hoành tráng nữa mà thay vào đó
là bản tóm tắt các giả thuyết trong một mô hình có tên gọi Business Model Canvas
(tạm gọi bản vẽ mô hình kinh doanh). Đây chính là bản mô phỏng cách thức tạo ra giá
trị của doanh nghiệp và cho khách hàng của doanh nghiệp đó.
(2) Lắng nghe khách hàng
Khởi nghiệp tinh gọn sử dụng phương pháp tiếp cận “vượt ra khỏi 4 bức tường”
để kiểm chứng các giả thuyết của họ. Họ không ngồi trong văn phòng mà đi ra ngoài,
gặp gỡ, trao đổi với người dùng tiềm năng, những người mua hàng, các đối tác về các
thành tố tạo nên mô hình kinh doanh của họ, bao gồm đặc tính sản phẩm, định giá, các
kênh phân phối và chiến lược thu hút khách hàng. Điểm nhấn ở đây là sự nhanh nhạy
và tốc độ: các nhà khởi nghiệp nhanh chóng tạo ra những sản phẩm hiện hữu cơ bản,
tối thiểu nhất và ngay lập tức thu thập phản hồi của khách hàng. Sau đó, họ tận dụng
những đóng góp đó của khách hàng để xem xét lại những giả định và rồi bắt đầu lại từ
đầu, kiểm nghiệm sản phẩm - điều chỉnh.
(3) Phát triển tinh gọn
Khởi nghiệp tinh gọn áp dụng phương pháp phát triển được học từ ngành công
nghiệp phần mềm có tên gọi “Agile development”. Phương pháp phát triển nhanh gọn
đòi hỏi nhà phát triển làm việc sát sao với nhu cầu của khách hàng. Không giống với
quy trình phát triển sản phẩm cổ điển kéo dài cả năm trời với những giả định về nhu
cầu và vấn đề của khách hàng, mô hình nhanh gọn giảm thiểu sự lãng phí thời gian và
nguồn lực bằng cách phát triển sản phẩm liên tục và cải tiến dần.
2.2. Ưu điểm của khởi nghiệp tinh gọn
Lean Startup có những ưu điểm nổi trội, cụ thể như sau:
Tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường: theo thống kê, 90% startup thất bại
là do không tìm được khách hàng. Với Lean Startup các sản phẩm tạo ra liên tục được
hoàn thiện thông qua vòng phản hồi sau các đanh giá với khách hàng. Qua đó nâng cao
chất lượng sản phẩm với khách hàng cũ và mở rộng đối tượng khách hàng mới
276
Giảm thiểu rủi ro: hiếm có 1 startup nào có thể hoàn thiện và tạo ra một bảng
kế hoạch hoàn hảo ngay từ đầu vậy nên áp dụng cách tiếp cận theo hướng
#LeanStartup sẽ tạo ra hệ thống tìm kiểm các công cụ và tầm nhìn thường xuyên và
liên tục. Áp dụng phương pháp này không chỉ giúp giảm thiểu chi phí mà còn giảm
thiểu nhiều các rủi ro, dù nhà khởi nghiệp có đi sai hướng cũng không tốn quá nhiều
thời gian và công sức với một sản phẩm có tính khả dụng tối thiểu và hoàn toàn có thể
phát triển sản phẩm sau nhiều lần kiểm thử như vậy.
Làm việc thông minh hơn: Làm việc thông minh luôn tốt hơn là làm việc
chăm chỉ. Làm việc chăm chỉ có thể tốn của bạn rất nhiều thời gian nếu bạn không đi
đúng đường và làm nó đúng cách. Làm việc và thử nghiệm với một vài tính năng cơ
bản nhất trước không chỉ giúp bạn giảm thiểu khối lượng công việc mà còn giúp bạn
đặt toàn bộ nỗ lực của mình vào những thứ có giá trị và tạo ra lợi nhuận hơn trong thời
gian ngắn hơn, tốn ít công sức hơn và ít tốn kém hơn. Với vòng phản hồi ngắn, thay vì
mất 6 tháng thì bạn có thể chỉ mất 2 tuần để đưa ra một bản demo đến tay khách hàng,
thay vì một năm thử nghiệm để biết được ý tưởng ban đầu không phù hợp thì bạn có
thể chỉ mất 2 tuần để kiểm chứng chúng hay thay vì tiêu sạch 200 triệu trong năm đầu
tiên, bạn chỉ tiêu khoảng 10 triệu trong 2 tuần và nếu khả thi thì bạn làm tiếp còn sau 2
tháng mà bỏ cuộc thì bạn cũng chỉ mất 40 triệu.
Học hỏi có kiểm chứng (validated learing): Đo sự tiến triển trong quá trình
sản xuất được tính toán thông qua các sản phẩm chất lượng. Với Lean Startup – khởi
nghiệp tinh gọn quá trình đánh giá trong kinh doanh được kiếm chứng thông qua việc
học hỏi từ nhu cầu và phản hồi trực tiếp từ khách hàng tạo ra sự chuẩn bị cần thiết
trước những rủi ro theo từng phút.
2.3. Quy trình sơ lược của Lean Startup
E Ries (2011) giới thiệu quy trình sơ lược của Lean Startup, gồm các bước sau:
Xây dựng: Hoàn thiện 1 vài tính năng quan trọng và phát hành bản đầu tiên
Đo lường: Đưa sản phẩm đến với các đối tượng khách hàng tiềm năng để đánh
giá tính hiệu quả.
Học hỏi: Tiếp nhận các phản hồi từ khách hàng để thêm bớt, cải thiện, bổ sung
các yếu tố cần thiết.
Với Lean Startup, chia nhỏ và làm từng cái nhỏ để đỡ tốn thời gian rồi đem ra
kiểm chứng trên thị trường để rút ra các bài học là một trong những điểm mấu chốt để
tạo ra vòng phản hồi nhanh hơn – ít rủi ro hơn – đỡ tốn kém hơn.
3. Mô hình khởi nghiệp tinh gọn
277
Bây giờ hiếm có thể tìm thấy một công ty khởi nghiệp nào tại Silicon Valley
còn lập bản kế hoạch kinh doanh (business plan). Đơn giản mọi thứ chúng ta có trong
những ngày đầu khởi nghiệp là một seri các giả thiết chưa được kiểm chứng, nên sẽ vô
cùng phí phạm thời gian để viết một kế hoạch hoành tráng với những con số không
thực, vô giá trị cho sự sống còn của startup. Thay vào đó người ta làm một bản tóm tắt
các giả thiết ấy trong một mô hình có tên gọi là Lean Canvas (tạm dịch bản vẽ mô hình
kinh doanh tinh gọn). Đây chính là bản mô phỏng cách thức tạo ra giá trị của doanh
nghiệp và cho khách hàng của doanh nghiệp đó.
Một mô hình Lean Canvas bao gồm 9 trụ cột: problem (vấn đề), solution (giải
pháp), key metrics (chỉ số chủ chốt), unique value proposition (tuyên bố giá trị khác
biệt), unfair advantage (lợi thế cạnh tranh độc quyền), channels (kênh bán hàng),
customer segments (phân khúc khách hàng), cost structure (chi phí), revenue streams
(nguồn thu nhập). Chính giữa là một đường kẻ phân chia mô hình thành hai phần:
product (sản phẩm) với market (thị trường).
Problem (Vấn đề): Giải thích ngắn gọn về 3 vấn đề mấu chốt mà dự án khởi
nghiệp đang muốn giải quyết cho khách hàng.
Customer Segments (Phân khúc khách hàng): Ai là khách hàng/ người dùng
chính trong dự án khởi nghiệp này? Có cách nàp để cụ thể hoá các phân khúc này
không. Ví dụ: nhiếp ảnh gia, nhiếp ảnh gia nghiệp dư hay nhiếp ảnh gia chuyên
nghiệp. Một số chuyên gia gợi ý rằng nếu bạn có nhiều đối tượng khách hàng khác
nhau, ví dụ như lập trình viên và luật sư, thì hãy lập những mô hình riêng biệt cho từng
đối tượng này.
Unique Value Proposition (Tuyên bố giá trị khác biệt): Thông điệp quảng
cáo chính cho sản phẩm và dịch vụ của bạn là gì? Điều gì làm nên sự khác biệt và lí do
để khách hàng
Problem (Vấn đề): Giải thích ngắn gọn về 3 vấn đề mấu chốt mà dự án khởi
nghiệp đang muốn giải quyết cho khách hàng.
Customer Segments (Phân khúc khách hàng): Ai là khách hàng/ người dùng
chính trong dự án khởi nghiệp này? Có cách nàp để cụ thể hoá các phân khúc này
không. Ví dụ: nhiếp ảnh gia, nhiếp ảnh gia nghiệp dư hay nhiếp ảnh gia chuyên
nghiệp. Một số chuyên gia gợi ý rằng nếu bạn có nhiều đối tượng khách hàng khác
nhau, ví dụ như lập trình viên và luật sư, thì hãy lập những mô hình riêng biệt cho từng
đối tượng này.
278
Unique Value Proposition (Tuyên bố giá rị khác biệt): Thông điệp quảng
cáo chính cho sản phẩm và dịch vụ của bạn là gì? Điều gì làm nên sự khác biệt và lí do
để khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của bạn? Tiêu chí ở đây: đơn giản, rõ ràng.
Solution (Giải pháp): Hãy xác định 3 đặc điểm của sản phẩm tối thiểu khả
dụng phù hợp với tuyên bố giá trị khác biệt được nêu phía trên.
Key Metrics (Chỉ số chủ chốt): Số liệu hoá những hoạt động chủ chốt của
người dùng mà đem đến nguồn thu nhập cho công ty và khiến người dùng tiếp tục sử
dụng, thậm chí giới thiệu sản phẩm cho người quen.
Channels (Kênh bán hàng): Lập danh sách tất cả các kênh giao tiếp và phân
phối sản phẩm/ dịch vụ của bạn đến khách hàng, bao gồm cả những kênh miễn phí và
kênh phải trả tiền.
Cost structure (Chi phí) : Mục lục tất cả những thứ tiêu tốn tiền cua công ty.
Ví dụ như: Customer Acquisition Costs (CAC - tạm dịch chi thu thập khách hàng),
Distribution Cost (Phí phân phối), Website host, Lương/ thưởng...
Revenue Stream (Nguồn thu nhập) Xác định nguồn thu nhập của công ty : bán
thương quyền, thu nhập trực tiếp từ sản phẩm bán được, phí trả góp... Sau đó cố gắng
lập một phép tính cụ thể dựa trên những thông tin thu thập được và cả sự phỏng đoán
về lợi nhuận, điểm hoà vốn (break-even point)...
Unfair Advantage (Lợi thế cạnh tranh độc quyền): Với phần lớn startup, đây
là cột khó nhất để điền chính xác. Các nhà sáng lập hay có thói quen cho vào những
đặc điểm mà họ cho là lợi thế cạnh tranh nhưng thực sự không phải như vậy. Những
điều công ty bạn làm tốt chưa thể coi là lợi thế cạnh tranh, trừ khi bạn làm điều đó tốt
hơn đối thủ. Nên nhớ, một lợi thế cạnh tranh độc quyền không phải là thứ đi bắt chước
hay mua được.
4. Thực trạng khởi nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Theo thống kê của tạp chí Echelon, Singapore – một trong những tạp chí online
lớn nhất về khởi nghiệp Đông Nam Á, Việt Nam hiện có khoảng 3.000 doanh nghiệp
khởi nghiệp, tăng gần gấp đôi so với số liệu cuối năm 2015. Theo thống kê của tổ chức
Topica Founder Institute, năm 2017, Việt Nam tiếp nhận 92 thương vụ đầu tư khởi
nghiệp sáng tạo với tổng số vốn hơn 291 triệu USD, tăng gần gấp đôi về mặt số lượng
thương vụ và gần 50% về mặt vốn đầu tư so với năm 2016. Một số cái tên nổi bật có
thể kể đến như Kber Network, Foody… Theo thống kê sơ bộ, hiện có khoảng 30 cơ sở
ươm tạo và 10 tổ chức thúc đẩy kinh doanh – tăng đáng kể so với năm 2016. Hết năm
2017 có khoảng 40 quỹ đầu tư có hoạt động tại Việt Nam, phần lớn là các quỹ đầu tư
nước ngoài.
279
Số lượng và hoạt động của nhà đầu tư ở Việt Nam tuy chưa nhiều nhưng bắt
đầu có xu hướng tăng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp startup tại Viêt Nam hầu hết đều
có quy mô vừa và nhỏ, tiến hành khởi nghiệp theo hướng truyền thống. Khởi nghiệp
truyền thống thường là nghĩ ra ý tưởng, tự lên kế hoạch và tìm đối tác, sau đó dồn hết
tiền tiết kiệm để tạo ra sản phẩm và cuối cùng là đem bán sản phẩm. Tất nhiên với kế
hoạch “mông lung” như thế này thì sẽ mang lại rất nhiều rủi ro, kết quả cho thấy gần
90% người khởi nghiệp đều gặp thất bại hoặc phá sản. Nguyên nhân một phần là do
sai lầm khi chọn hình thức phát triển kinh doanh của một công ty đã hoạt động, đã có
sản phẩm, trong khi họ không phải là một , chủ của một doanh nghiệp nhỏ.
Vấn đề người khởi nghiệp phải đối mặt khi gây dựng một thương vụ kinh doanh
chính là sự thiếu hiểu biết về người tiêu dùng, thế nhưng niềm tin của họ vào sản
phẩm, dịch vụ do mình tạo ra lại quá lớn, nhiều người luôn tin mình sẽ thành công.
Thực tế cho thấy, chỉ 10% những người có niềm tin vào sản phẩm, dịch vụ của mình
thành công, 90% còn lại thất bại. Chính vì vậy, người khởi nghiệp cần một phương
pháp hiệu quả hơn để có thể xây dựng thành công doanh nghiệp. Khởi nghiệp tinh gọn
sẽ giúp người khởi nghiệp tự tin đối mặt và vượt qua thách thức lớn nhất: thấu hiểu thị
trường, yếu tố quan trọng nhất góp phần đưa người khởi nghiệp đến thành công hoặc
thất bại, chứ không phải vốn, kỹ năng quản lý hay các nguyên nhân khác.
5. Khởi nghiệp tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
Nhiều dự án khởi nghiệp thất bại không phải vì ý tưởng không tốt, chiến lược
kém hay tầm nhìn sai, mà cốt lõi của mọi vấn đề nằm ở chỗ chúng ta không có được
một mô hình và phương pháp để khởi nghiệp thành công. Vì khởi nghiệp không giống
với thành lập và điều hành một công ty theo dạng truyền thống, nên nó cần một mô
hình và phương pháp quản trị riêng.
Trong quản trị kinh doanh, việc khởi tạo một doanh nghiệp mới hay tái tạo một
mô hình kinh doanh luôn có những bài học mà nếu không trả giá thì không thể học
được, thậm chí là phải trả giá nhiều lần, trả giá đắt, rất đắt thì mới có thể học được. Và
đó là những bài học đắt giá (bài học không chỉ mất tiền, mất rất nhiều tiền, mà còn cả
mồ hôi, nước mắt và rất nhiều thứ khác).
Tuy nhiên, cũng có những bài học mà không cần phải trả giá vẫn có thể học
được. Vậy tại sao không học để bớt phải trả giá? Đã đến lúc chúng ta cần biết đến một
mô hình và phương pháp khởi nghiệp vang danh toàn cầu mang tên “The lean startup
– Khởi nghiệp tinh gọn”.
Nếu như trước kia, vòng xoay khởi nghiệp truyền thống là một kế hoạch kinh
doanh chi tiết, từ bước tìm nhà đầu tư, xây dựng cơ sở, nghiên cứu sản phẩm và thực
hiện… Dẫn tới việc dù chỉ một trong những mắt xích đó bị gián đoạn có thể gây nên
280
sự thất bại của một tổ chức, thậm chí có nguy cơ phá sản khi vẫn chưa tạo dựng được
uy tín trên thị trường. Theo nghiên cứu của Shikhar Ghosh (Trường Kinh Doanh
Harvard) cho biết khoảng 75% đều thất bại khi mới khởi nghiệp.
Giờ đây, với phương pháp “Khởi nghiệp Tinh gọn - The Lean Startup”, chúng
ta đã có thể tạo nên sản phẩm và tung ra thị trường dù không tốn quá nhiều chi phí mà
vẫn thành công. Nói theo một cách đơn giản thì Lean Startup chính làm Startup theo
một hướng đơn giản và hiệu quả hơn từ quy trình và cách thức để giúp người đang
khởi nghiệp quản lý thành công quá trình hoạt động của mình.
Thật vậy, khởi nghiệp thành công không phải là hệ quả từ “bộ gen” tốt hay xuất
hiện đúng lúc, đúng nơi mà khởi nghiệp thành công chính là việc có thể kiểm soát
được bằng cách đi theo đúng quy trình. Điều này có nghĩa là chúng ta hoàn toàn có thể
học được quy trình và “công thức thành công” này.
Đặc biệt, cách tư duy và những phương pháp trong khởi nghiệp tinh gọn không
chỉ áp dụng cho những siêu tập đoàn toàn cầu, mà còn áp dụng rất phù hợp cho những
doanh nghiệp nhỏ, hay siêu nhỏ. Dù ở quy mô nào hay đang ở đâu trên hành trình kinh
doanh, nhà kinh doanh cần phải tư duy một cách tinh gọn.
6. Kết luận
Khởi nghiệp tinh gọn là phương pháp kinh doanh mới, đã được nhiều doanh
nghiệp khởi nghiệp trên thế giới áp dụng. Đặc biệt trong nền kinh tế với nhiều biến
động hiện nay, khởi nghiệp tinh gọn được xem là phương pháp kinh doanh an toàn đối
với người khởi nghiệp lần đầu đồng thời hiệu quả đối với những người đã từng kinh
doanh. Thay vì mất 6 tháng đến một năm để nhận ra sản phẩm của mình không phù
hợp, người khởi nghiệp chỉ cần hai tuần để có câu trả lời. Nhờ vậy chỉ tiêu tốn tối đa
30% số tiền dự tính đầu tư trong một năm đầu chứ không bị mất hoàn toàn vốn.
Với phương pháp này, người khởi nghiệp sẽ tự vẽ mô hình Business Model
Canvas (một công cụ xây dựng mô hình kinh doanh được thiết kế bởi TS. Alexander
Osterwalder) trên giấy, sau đó mỗi ngày thay đổi cho phù hợp với thực tế thị trường.
Đây là phương thức khởi nghiệp trong thời đại mới mà các doanh nghiệp Startup Việt
Nam nên hướng tới nhằm giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp và đem lại tỷ lệ thành
công cao hơn, đặc biệt trong thời điểm phong trào Startup đang nở rộ và ngày càng
mạnh mẽ hiện nay.
281
Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. Harvard business
review, 91(5), 63-72.
Ries, E. (2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous
innovation to create radically successful businesses. Currency.
Tanev, S. (2012). Global from the start: The characteristics of born-global firms in the
technology sector. Technology Innovation Management Review, 2(3).
.
282
NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CHO
CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
TS. Nguyễn Thị Cẩm Thủy

1. Khái quát chung về năng lực đổi mới sáng tạo

Trước khi đi vào nghiên cứu năng lực đổi mới sáng tạo, cần phải hiểu thế nào là
đổi mới sáng tạo (innovation). Thuật ngữ đổi mới sáng tạo được nhắc đến trong nhiều
lĩnh vực trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, nghiên cứu về đổi mới sáng tạo ở Việt
Nam còn khá mới mẻ với nhiều cách hiểu khác nhau. Theo Luecke & Katz (2003) đổi
mới sáng tạo hiểu theo nghĩa chung nhất là việc tạo ra một cái mới hoặc phương pháp
mới, là sự thể hiện, kết hợp hoặc tổng hợp của tri thức vào trong sản phẩm, quy trình
hoặc dịch vụ mới một cách có giá trị và phù hợp. Ở cấp độ doanh nghiệp, Ngo &
O’Cass (2009) cho rằng đổi mới sáng tạo là một quá trình mang tính hệ thống áp dụng
những kiến thức, kỹ năng và các nguồn lực của công ty vào việc thực hiện các hoạt
động đổi mới để tạo ra những đổi mới về kỹ thuật và những đổi mới phi kỹ thuật.
Theo OECD (2005), đổi mới sáng tạo được phân loại thành 4 loại: đổi mới sáng
tạo sản phẩm (product innovations), đổi mới sáng tạo quy trình sản xuất (process
innovations), đổi mới sáng tạo về các hoạt động marketing (marketing innovations), và
đổi mới sáng tạo về tổ chức/quản lý (organisational innovations). Theo đó:
(i) Đổi mới sáng tạo sản phẩm: là việc đưa ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm có
những cải tiến đáng kể xét theo tính năng hoạt động hoặc mục đích sử dụng, bao gồm
những cải tiến trong các tiêu chuẩn kỹ thuật, linh kiện chi tiết và vật liệu sử dụng, phần
mềm đã tích hợp sẵn, thân thiện với người sử dụng, và các tính năng hoạt động.
(ii) Đổi mới sáng tạo quy trình sản xuất: là việc áp dụng một phương pháp sản
xuất mới hoặc cải tiến phương pháp sản xuất, hoặc áp dụng phương pháp phân phối
mới hoặc cải tiến phương pháp phân phối.
(iii) Đổi mới sáng tạo marketing: là việc áp dụng các phương pháp marketing
mới liên quan đến những thay đổi đáng kể trong thiết kế mẫu mã và bao gói sản phẩm,
phân phối sản phẩm, khuếch trương và định giá sản phẩm.
(iv) Đổi mới sáng tạo quản lý: là việc áp dụng phương pháp quản lý mới trong
thực hiện hoạt động của công ty, tổ chức nơi làm việc và mối quan hệ với bên ngoài.
Từ khái niệm đổi mới sáng tạo, năng lực đổi mới sáng tạo có thể được hiểu theo
các cách khác nhau. Chen (2009) quan niệm năng lực đổi mới sáng tạo được hiểu là
283
năng lực của công ty về quy trình, hệ thống, cơ cấu tổ chức, có thể được huy động vào
các hoạt động đổi mới sản phẩm hoặc quy trình. Romijn & Albaladejo (2002) cho rằng
năng lực đổi mới sáng tạo là những kiến thức và kỹ năng cần thiết để tiếp thu, tinh
thông và cải tiến các công nghệ hiện có và tạo ra các công nghệ mới. Ngo & O’Cass
(2009) cho rằng năng lực đổi mới sáng tạo được hiểu một cách đầy đủ hơn là một quá
trình mang tính hệ thống áp dụng những kiến thức, kỹ năng và các nguồn lực của công
ty vào việc thực hiện các hoạt động đổi mới sáng tạo để tạo ra những đổi mới sáng tạo
về kỹ thuật (đổi mới về sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ sản xuất) và những
đổi mới sáng tạo phi kỹ thuật (đổi mới về quản lý, thị trường, marketing). Năng lực
đổi mới sáng tạo của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào tài sản trí tuệ, tri thức và
khả năng tận dụng chúng (Alegre & Lapiedra, 2005; Subramaniam & Youndt, 2005).
Cakar & Erturk (2010) lập luận rằng năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp
chính là “khả năng huy động trí thức, trí tuệ sẵn có của những người trong tổ chức, để
tạo ra tri thức mới, mà sản phẩm cuối cùng là sản phẩm hoặc/và quy trình mới”. Vì
vậy, đối với những tổ chức lựa chọn chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng và đổi
mới, việc sở hữu một lực lượng lao động chất lượng cao là không thể thiếu.
Như vậy, có nhiều cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau về năng lực đổi mới
sáng tạo, tuy nhiên có thể thấy các định nghĩa trên đều nhấn mạnh kết quả cuối cùng
của năng lực đổi mới sáng tạo là khả năng tạo ra cái mới (công nghệ mới, sản phẩm
mới, quy trình mới…).
2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo tại các ngân hàng thương
mại Việt Nam
Trong nền kinh tế thị trường, ngân hàng là loại hình doanh nghiệp đặc biệt tạo
ra sản phẩm dịch vụ phục vụ nhu cầu khách hàng trong lĩnh vực tiền tệ. Trong quá
trình này, các ngân hàng cần không ngừng tìm mọi biện pháp để thỏa mãn tối đa nhu
cầu khách hàng, qua đó đạt được các mục tiêu kinh tế chủ yếu của mình như lợi nhuận,
thị phần và vị thế kinh doanh. Ngày nay, khi khoa học công nghệ phát triển, các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng phong phú, đa dạng, người tiêu dùng có nhiều sự
lựa chọn, điều này đặt ngân hàng trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì thế để
vượt qua, đứng vững trên thị trường, các ngân hàng cần không ngừng nâng cao năng
lực đổi mới sáng tạo trong hoạt động kinh doanh như: cải tiến, gia tăng tiện ích đối với
các sản phẩm hiện có, áp dụng sản phẩm mới mà ngân hàng chưa có, hay ở cấp độ cao
hơn tạo ra sản phẩm mới thị trường chưa có; áp dụng khoa học công nghệ vào cung
ứng sản phẩm dịch vụ; các giải pháp marketing mới…. Sự nâng cao năng lực đổi mới
sáng tạo cần được xây dựng từ trong chiến lược kinh doanh đến thực hiện triển khai
tới từng bộ phận, nhân viên tại các NHTM Việt Nam, bởi các lý do sau:
284
Thứ nhất, trong những năm gần đây, Việt Nam được đánh giá là một trong
những quốc gia có độ mở nền kinh tế lớn, nằm trong khu vực kinh tế năng động nhất
thế giới. Để đáp ứng sự tốc độ phát triển của nền kinh tế, hệ thống NHTM Việt Nam
phải chủ động nhận thức và tham gia vào quá trình hội nhập, là đòn bẩy để giúp các
doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt cơ hội, tăng tốc tăng trưởng hoạt động xuất nhập
khẩu, đầu tư quốc tế… vươn ra thị trường thế giới. Phạm vi hoạt động của các NHTM
Việt Nam không chỉ dừng lại ở phạm vi trong nước mà còn mở rộng ra thị trường
nước ngoài, chịu sự cạnh tranh của các ngân hàng trong và ngoài nước. Do đó, NHTM
Việt Nam cần liên tục hoàn thiện, đổi mới sáng tạo để thích nghi với mọi thị trường.
Thứ hai, hệ thống NHTM Việt Nam tính đến tháng 12/2020 có 43 ngân hàng
nội địa, trong đó có 4 ngân hàng 100% vốn sở hữu nhà nước, Vietcombank và
Vietinbank do Nhà nước chiếm đa số cổ phần, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài,
5 ngân hàng liên doanh và 47 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Số lượng ngân hàng
hùng hậu với hệ thống chi nhánh trải dài khắp cả nước, các ngân hàng này cung cấp
các sản phẩm dịch vụ tương tự nhau, đặc biệt sản phẩm dịch vụ ngân hàng rất dễ sao
chép, ngân hàng này tung ra sản phẩm mới thì ngay lập tức ngân hàng khác sẽ đưa ra
sản phẩm tương tự. Vì vậy, đổi mới sáng tạo để tạo ra sự khác biệt là hết sức cần thiết
để các ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận, uy tín.
Thứ ba, thực tế cho thấy không có ngân hàng nào là mạnh tuyệt đối trên thị
trường, thường thì một ngân hàng có lợi thế về mặt này và hạn chế về mặt khác, luôn
có các thị trường ngách cho các ngân hàng nhỏ, ngân hàng mới tham gia. Chính vì vậy
không ngừng đổi mới sáng tạo luôn là kim chỉ nam để các ngân hàng phát huy tốt
những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất
những yêu cầu của khách hàng. Có như vậy các ngân hàng mới có thể giữ vững và
phát triển được thị phần, lợi nhuận trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt, có sự
tham gia ngày càng nhiều của các ngân hàng trong nước và nước ngoài.
Thứ tư, một thực trạng phổ biến hiện nay đó là năng lực cạnh tranh của các
NHTM Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại và khẳng định vị
thế trên thị trường đặc biệt là thị trường quốc tế chưa cao. Có nhiều lý do dẫn đến điều
này như năng lực tài chính, năng lực quản lý, thương hiệu … trong đó phải kể đến sự
hạn chế trong đổi mới sáng tạo, các ngân hàng chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Việc
hợp tác đổi mới sáng tạo, nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực ngân hàng được các
ngân hàng hàng đầu thế giới quan tâm, chú trọng bằng việc xây dựng các quỹ hộ trợ,
khen thưởng với các sáng kiến, giải pháp mới, quỹ tôn vinh các ngân hàng dẫn đầu
trong lĩnh vực đổi mới sáng tạo. Đây là một trong những cách thức để các ngân hàng
nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu.
285
Từ các phân tích trên, cùng với tầm quan trọng và đặc điểm của ngành ngân
hàng trong phát triển kinh tế, để có thể tận dụng tốt các cơ hội, hạn chế thách thức,
nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của các NHTMVN hiện nay là điều tất yếu khách
quan mà các ngân hàng cần quan tâm và đưa vào triển khai.
3. Giải pháp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cho các ngân hàng thương mại
Việt Nam
Để có thể nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, trước tiên NHTM Việt Nam cần
phải chủ động hơn, chấp nhận sự biến động của thế giới và tìm cách thay đổi để thích
ứng với mọi hoàn cảnh:
Một là, đầu tư nguồn lực về con người và tài chính cho hoạt động đổi mới sáng
tạo để tìm ra những đổi mới thiết thực với ngân hàng của mình. Cụ thể như việc thành
lập mới hoặc củng cố, đầu tư phát triển các tổ chức đổi mới sáng tạo đã có trong ngân
hàng, ví dụ: Viện, trung tâm, phòng đổi mới sáng tạo… và đăng ký hoạt động khoa
học công nghệ với cơ quan chức năng của Nhà nước (Bộ Khoa học công nghệ, Sở
Khoa học công nghệ các tỉnh, thành phố). Củng cố bộ máy tổ chức, nhân lực, tăng
cường đầu tư trang thiết bị và nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức đổi mới sáng
tạo hiện có của ngân hàng theo hướng thiết thực và hiệu quả. Ngoài ra, các ngân hàng
nên tích cực xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch đổi mới sáng tạo, đổi mới công
nghệ theo chiến lược và các mục tiêu phát triển riêng. Trên cơ sở chiến lược phát triển
ngân hàng, chiến lược kinh doanh, chiến lược sản phẩm và các mục tiêu trước mắt và
lâu dài đặt ra của ngân hàng, mà tổ chức đổi mới sáng tạo phải phối hợp cùng với các
bộ phận có liên quan trong ngân hàng, như: Kế hoạch, kinh doanh, marketing… để đề
xuất xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch đổi mới sáng tạo, kế hoạch đổi mới
công nghệ trước mắt cũng như trong dài hạn, tập trung vào những sản phẩm dịch vụ
chủ lực có lợi thế so sánh của ngân hàng. Hoạt động đổi mới sáng tạo là một quá trình
mang tính lâu dài, vì vậy đòi hỏi ngân hàng phải bắt đầu có nhận thức và đầu tư ngay
từ bây giờ để bắt kịp xu thế của thế giới.
Hai là, xây dựng văn hóa ngân hàng gắn kết hơn giữa con người với con người,
giữa các bộ phận với nhau để hoạt động đổi mới sáng tạo đi đúng hướng và có hiệu
quả nhanh, mạnh nhất. Các ngân hàng cần phải loại bỏ tư tưởng ngại thay đổi trong
văn hóa của ngân hàng mình, khuyến khích những sáng tạo mới, xây dựng một văn
hóa linh hoạt thích ứng với những thay đổi của thị trường.
Ba là, tăng cường hợp tác với các tổ chức bên ngoài để được tư vấn chiến lược
phát triển ngân hàng. Việc tăng cường hợp tác còn giúp kiến tạo nên một hệ thống đổi
mới sáng tạo giữa các ngân hàng trong nước, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng trong nước với ngân hàng nước ngoài trên thị trường.
286
Ngoài các giải pháp thay đổi từ nội tại ngân hàng, Chính phủ cũng cần có một
số chủ trương, chính sách hợp lý nhằm hỗ trợ tối đa cho sự phát triển năng lực đổi mới
sáng tạo của ngân hàng. Cụ thể, Chính phủ cần tạo lập các chính sách, pháp luật và
đòn bẩy kinh tế để hỗ trợ cho các ngân hàng đổi mới sáng tạo: thành lập hệ thống quỹ
đổi mới, sáng tạo, quỹ đầu tư mạo hiểm… Việc xây dựng và thực thi chính sách cần
có sự tham vấn, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ, cơ quan và địa phương để có sự đồng
bộ và phát huy tác dụng, hiệu quả cao nhất.
Tóm lại, hoạt động đổi mới sáng tạo ở Việt Nam hiện nay vẫn ở mức thấp hơn
khá nhiều so với mặt bằng chung thế giới, trong khi xu thế phát triển của thế giới đang
thay đổi mạnh mẽ từng ngày. Tại các NHTM, vai trò của các lãnh đạo ngân hàng là rất
quan trọng, do đó cần phải trang bị nhận thức đúng đắn về vấn đề này và chủ động
thay đổi ngân hàng phù hợp với sự biện đổi của môi trường kinh tế, xã hội hiện nay.

Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010), Comparing innovation capability of small and
medium-sized enterprises: examining the effects of organizational culture and
empowerment. Journal of small business management, 48(3), 325-359.
De Castro, G. M., Verde, M. D., Sáez, P. L., & López, J. E. N. (2010), The Role of
Intellectual Capital in Technological Innovation. In Technological
Innovation (pp. 73-89). Palgrave Macmillan, London.
Luecke, R. (2003), Harvard business essentials: managing creativity and innovation.
Harvard.
Ngo, L. V., & O' Cass, A. (2009), Creating value offerings via operant resource-based
capabilities. Industrial Marketing Management, 38(1), 45-59.
Phạm Ngọc Minh (2014), Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học &
Công nghệ Việt Nam.
Phùng Xuân Nhạ & Lê Quân (2013), Nghiên cứu đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp
Việt Nam, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội.
Quang Lộc (2018), Hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp - Kỳ vọng vào
hiệu quả, Tạp chí Công Thương.
Romijn, H., & Albaladejo, M. (2002), Determinants of innovation capability in small
electronics and software firms in southeast England. Research policy, 31(7),
1053-1067.
Trần Thùy Linh & Nguyễn Thị Thanh Hoa (2019), Nâng cao năng lực đổi mới sáng
tạo của doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Công Thương.
287
TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TẠI
CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

----------------*----------------

Địa chỉ: Số 175 Giảng Võ - Hà Nội
Điện thoại: 024 38515380; Fax: 024 38515381
Email: info@nxblaodong.com.vn
Website: www.nxblaodong.com.vn
Chi nhánh phía Nam

Số 85 Cách mạng Tháng Tám, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh
ĐT: 028 38390970; Fax: 028 39257205
Chịu trách nhiệm xuất bản:

Giám đốc - Tổng biên tập
Mai Thị Thanh Hằng
Biên tập: Hoàng Thị Thanh Dung
Trình bày: TS. Phạm Đức Anh
Bìa: TS. Phạm Đức Anh
Sửa bản in: TS. Nguyễn Thị Việt Hà
LIÊN KẾT XUẤT BẢN

TS. Nguyễn Thị Việt Hà - Học viện Ngân hàng
Địa chỉ: 12 Chùa Bộc - Đống Đa - Hà Nội
In 100 cuốn, khổ 21 x 29,7cm, tại Công ty TNHH In và Thương mại Tuấn Việt -
Địa chỉ: Nhà số 4, dãy B, khu nhà ở Mai Dịch, P. Mai Dịch, Q. Cầu Giấy, Hà Nội.
Số xác nhận ĐKXB: 1435-2021/CXBIPH/03-80/LĐ
Số quyết định: 725/QĐ-NXBLĐ ngày 29 tháng 04 năm 2021
Mã ISBN: 978-604-325-398-6
In xong và nộp lưu chiểu năm 2021.
View publication stats

KyyeuDMSTtrongNHTMfinal5 2021

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KyyeuDMSTtrongNHTMfinal5 2021

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Ky yeu DMST trong NHTM (ﬁnal) 5.2021

Conference Paper · May 2021

The user has requested enhancement of the downloaded file.

KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP NGÀNH

TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG

TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

SÁCH KHÔNG BÁN

KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC

TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

Thuộc Đề tài cấp Ngành Ngân hàng,

NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG

TT Họ và tên - Cơ quan công tác Vai trò

PGS.TS. Đỗ Thị Kim Hảo

TS. Nguyễn Thị Việt Hà

TS. Nguyễn Vân Hà

TS. Phạm Đức Anh

BAN BIÊN SOẠN

TT Họ và tên - Cơ quan công tác Vai trò

1. TS. Nguyễn Thị Việt Hà

2. TS. Phạm Đức Anh

3. TS. Nguyễn Thanh Bình

LỜI GIỚI THIỆU 1

Hà Nội, ngày 30 tháng 04 năm 2021

PGS.TS. Đỗ Thị Kim Hảo - TS. Nguyễn Thị Việt Hà

1. Tổng quan về chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Tài liệu tham khảo

TS. Nguyễn Hoài Nam

1. Khái niệm năng lực đổi mới sáng tạo

Tài liệu tham khảo

TS. Lê Tiến Trung

Nguồn: Lueg, 2015

Nguồn: Lawrie, 2004

Tài liệu tham khảo

TS. Cấn Thị Thu Hương

Nguồn: Sách KHCN 2019, Bộ KHCN

Nguồn: Momeni, Mostafa; Nielsen, Susanne Balslev;

Nguồn: Vietnam Report, 2018

TS. Phạm Mạnh Hùng

Chi sự nghiệp KHCN Tổng chi cho KHCN

Nguồn: Bộ Tài chính

Tài liệu tham khảo

NCS. Lê Thu Hạnh

(Nguồn: Laurie J. Mullin, Management and organizational behavior,

Nguồn: Thế Trung (2020)

Nguồn: Techcombank , 2020

Tài liệu tham khảo

TS. Phạm Đức Anh

Tăng trưởng dân số (%/năm) Tăng trưởng GDP/người thực (%/năm)

Nguồn: PwC (2017)

Nguồn: PwC (2017) và HSBC (2018)

Sự thâm nhập của Sự thâm nhập của Sự thâm nhập của

Nguồn: Parhankangas (2012) và Brookings (2019)

Tài liệu tham khảo

ThS. Vũ Thị Yến - TS. Phạm Thu Trang

1. Giới thiệu chung về năng lực đổi mới sáng tạo

Tài liệu tham khảo

TS. Phạm Đức Anh

Nguồn: Cento Venture (2019)

Nguồn: Cento Venture (2019)

Nguồn: Cento Venture (2019)

Nguồn: GEM (2020)