TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC

GV: NGUYỄN TRỌNG MINH THÁI

Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 08/2021

 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ................................................................6
1.1 Khái niệm quản trị...............................................................................................6
1.1.1. Sự cần thiết của hoạt động quản trị trong tổ chức........................................6
1.1.2. Khái niệm quản trị.......................................................................................6
1.1.3. Hiệu quả của hoạt động quản trị...................................................................7
1.1.4. Các chức năng của quản trị..........................................................................8
1.2 Quản trị là khoa học và nghệ thuật.......................................................................8
1.2.1 Quản trị là khoa học......................................................................................8
1.2.2 Quản trị là nghệ thuật....................................................................................8
1.3 Nhà quản trị.........................................................................................................8
1.3.1 Khái niệm......................................................................................................8
1.3.2 Cấp bậc quản trị trong tổ chức......................................................................9
1.3.3 Vai trò của nhà quản trị.................................................................................9
1.3.4 Kỹ năng của nhà quản trị............................................................................10
1.4 Nhà doanh nghiệp..............................................................................................10
1.4.1 Khái niệm doanh nghiệp.............................................................................10
1.4.2. Phân loại doanh nghiệp..............................................................................10
1.4.3. Doanh nhân (Nhà doanh nghiệp)...............................................................11
CHƯƠNG 2. SỰ TIẾN TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ........................12
2.1 Hoàn cảnh ra đời................................................................................................12
2.1.1 Hoàn cảnh ra đời.........................................................................................12
2.1.2 Vai trò lịch sử..............................................................................................12
2.2 Các trường phái học thuyết về quản trị..............................................................13
2.2.1. Trường phái quản trị cổ điển......................................................................13
2.2.2. Trường phái tâm lý - xã hội........................................................................15
2.2.3. Trường phái định lượng về quản trị (Kast Rosenweig, 1950)....................17
2.2.4. Trường phái tích hợp cận đại.....................................................................18
2.2.5. Lý thuyết quản trị hiện đại.........................................................................19
CHƯƠNG 3.VĂN HÓA VÀ MÔI TRƯỜNG.............................................................22
3.1 Văn hóa..............................................................................................................22
1
 3.1.1. Khái niệm về văn hóa.................................................................................22
3.1.2. Đặc trưng của văn hóa................................................................................22
3.1.3. Chức năng của văn hóa..............................................................................22
3.1.4. Phân loại văn hóa.......................................................................................23
3.2 Văn hóa doanh nghiệp.......................................................................................23
3.2.1. Khái niệm...................................................................................................23
3.2.2. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp...................................................23
3.2.3. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp..........................................................23
3.2.4. Các bộ phận cấu thành văn hóa doanh nghiệp............................................24
3.3 Môi trường kinh doanh......................................................................................24
3.3.1. Khái niệm...................................................................................................24
3.3.2. Phân loại môi trường..................................................................................24
3.3.3 Tác động của các yếu tố môi trường lên doanh nghiệp...............................25
3.3.4. Mục đích của việc phân tích môi trường....................................................32
3.3.5. Một số giải pháp giảm bớt bất trắc của môi trường....................................32
3.4 Thực hành phân tích môi trường kinh doanh.....................................................33
CHƯƠNG 4.QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ....................................................................34
4.1. Khái niệm và các đặc điểm ra quyết định..........................................................34
4.1.1. Khái niệm về quyết định quản trị...............................................................34
4.1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị...............................................................34
4.1.3. Các chức năng của quyết định quản trị......................................................34
4.1.4. Phân loại các quyết định quản trị...............................................................34
4.1.5. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị................................................35
4.2 Tiến trình ra quyết định quản trị........................................................................35
4.2.1 Môi trường ra quyết định............................................................................35
4.2.2 Tiến trình ra quyết định quản trị..................................................................36
4.3 Mô hình ra quyết định quản trị...........................................................................39
4.3.1. Mô hình ra quyết định hợp lý.....................................................................39
4.3.2. Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn..................................................39
4.3.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị.................................................40
4.4 Các phương pháp ra quyết định.........................................................................40
4.4.1. Quyết định cá nhân....................................................................................40

2
 4.4.2. Quyết định tập thể......................................................................................40
4.5. Một số công cụ hỗ trợ ra quyết định.................................................................41
4.5.1 Các công cụ bán định lượng........................................................................41
4.5.2 Các công cụ định lượng..............................................................................42
CHƯƠNG 5.CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..............................................................43
5.1 Khái quát về hoạch định.....................................................................................43
5.1.1 Khái niệm hoạch định.................................................................................43
5.1.2. Vai trò của hoạch định...............................................................................43
5.1.3. Các loại hoạch định....................................................................................43
5.2 Mục tiêu – nền tảng của hoạch định...................................................................43
5.2.1.Khái niệm về tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu.............................................43
5.2.2. Các loại mục tiêu.......................................................................................44
5.2.3. Tầm quan trọng của các mục tiêu...............................................................45
5.2.4. Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective – MBO).....................45
5.3 Tiến trình hoạch định.........................................................................................46
5.3.1.Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định.....................................46
5.3.2. Tiến trình hoạch định.................................................................................46
5.3.3 Hoạch định chiến lược................................................................................47
5.3.4 Hoạch định tác nghiệp.................................................................................47
5.4 Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược.........................................................47
5.4.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group)................................47
5.4.2. Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter...........................................48
5.4.3. Ma trận SWOT...........................................................................................48
5.5 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định.......................................49
5.6 Thực hành vận dụng chức năng hoạch định.......................................................49
CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC.....................................................................51
6.1 Khái niệm và mục tiêu của chức năng tổ chức...................................................51
6.1.1.Khái niệm....................................................................................................51
6.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức....................................................................51
6.2 Tầm hạn quản trị................................................................................................51
6.3. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức......................................52
6.3.1 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức..........................................................52

3
 6.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức..................................................52
6.3.3. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức...............................53
6.4 Cơ cấu tổ chức quản trị......................................................................................53
6.4.1. Cấu trúc tổ chức đơn giản..........................................................................53
6.4.2. Cấu trúc tổ chức theo chức năng................................................................54
6.4.3. Cấu trúc tổ chức theo phân ngành..............................................................55
6.4.4. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp- trực tuyến chức năng........................................57
6.4.5 Cấu trúc tổ chức theo ma trận.....................................................................57
6.5 Quyền hạn, quyền lực và ủy truyền trong quản trị.............................................58
6.5.1 Quyền hạn, quyền lực quản trị...................................................................58
6.5.2 Ủy quyền trong quản trị..............................................................................58
6.6 Thực hành vận dụng chức năng tổ chức.............................................................59
CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN................................................................60
7.1 Khái niệm và nội dung của chức năng điều khiển..............................................60
7.1.1. Khái niệm chức năng điều..........................................................................60
7.1.2. Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị........................................60
7.2 Các lý thuyết về động cơ và động viên..............................................................60
7.2.1. Lý thuyết cổ điển.......................................................................................60
7.2.2. Lý thuyết hiện đại......................................................................................61
7.3 Lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo................................................................62
7.3.1. Khái niệm:..................................................................................................62
7.3.2. Chức năng của nhà lãnh đạo......................................................................63
7.3.3 Phong cách lãnh đạo...................................................................................63
7.4. Công việc của nhà lãnh đạo..............................................................................66
7.5 Thực hành vận dụng chức năng điều khiển........................................................67
CHƯƠNG 8. CHỨC NĂNG KIỂM TRA...................................................................68
8.1 Khái niệm về kiểm tra........................................................................................68
8.2 Vai trò của kiểm tra............................................................................................68
8.3 Quy trình kiểm tra..............................................................................................68
8.4 Các loại hình kiểm tra........................................................................................70
8.4.1. Kiểm tra lường trước..................................................................................70
8.4.2. Kiếm tra trong khi thực hiện......................................................................70

4
 8.4.3. Kiểm tra sau khi thực hiện.........................................................................71
8.5 Các nguyên tắc khi tổ chức kiểm tra..................................................................71
8.6 Thực hành vận dụng chức năng kiểm tra...........................................................71

5
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
1.1 Khái niệm quản trị

1.1.1. Sự cần thiết của hoạt động quản trị trong tổ chức

Quản trị là hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để hoàn thành
mục tiêu
Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống một nhóm người được nhóm gộp lại với nhau
để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Vì vậy, Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi nhiều người kết hợp
với nhau trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.

1.1.2. Khái niệm quản trị

Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu (đảm bảo
hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác.
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt mục
tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Tâm điểm của tiến trình là việc sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực hữu hạn.
Từ các khái niệm trên, có thể nhận thấy:
- Quản trị là hoạt động cần thiết khi con người cùng làm việc với nhau
- Quản trị là hoạt động hướng về mục tiêu
- Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu
- Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị
- Hoạt động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động không ngừng
Đối tượng của quản trị
 Tiếp cận theo quá trình hoạt động
- Quản trị các hoạt động đầu vào: nhân lực, vật tư, máy móc thiết bị, công nghệ,
nguồn vốn, thông tin
- Quản trị các hoạt động vận hành: sản xuất, bố trí mặt bằng, …
- Quản trị các hoạt động đầu ra: bán sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, …
 Tiếp cận theo chức năng hoạt động: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị
marketing, quản trị chất lượng, quản trị nguồn nhân lực, quản trị hệ thống thông tin
 Tiếp cận theo chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra.

6
1.1.3. Hiệu quả của hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị thành công khi đạt được cả hiệu quả và hiệu suất. Trong quản trị
vấn đề quan trọng là đạt hiệu quả
Kết quả đạt được
Hiệu quả=
Mụctiêu
Kết quả đạt được
Hiệu suất =
Chi phí
Quản trị không chỉ là vấn đề đảm bảo cho công việc được hoàn thành và đạt được mục
tiêu của tổ chức đề ra (hiệu quả) mà còn phải làm với một hiệu suất cao nhất.
Phân biệt giữa Hiệu quả và Hiệu suất

Hiệu quả Hiệu suất

• Gắn liền với mục tiêu thực hiện.
• Hiệu quả là làm đúng việc
• Để đạt được hiệu quả cao cần phân
biệt những việc cần làm và không
cần làm, phù hợp với mục tiêu đề ra.
• Gắn liền với phương tiện thực hiện
• Hiệu suất là làm đúng cách
• Để đạt được hiệu suất, cần nhận
dạng các phương án và lựa chọn
phương án tốt nhất

Gọi : P (Performance) là hiệu suất

O (Output) là giá trị đầu ra
I (Input) là giá trị đầu vào
O
Ta có : P=
I
P >1: hoạt động quản trị có hiệu suất, P càng lớn thì hiệu suất càng cao
Các cách tăng hiệu suất của hoạt động quản trị
- Giảm lượng đầu vào mà vẫn giữ nguyên lượng đầu ra
- Giữ nguyên lượng đầu vào và tăng lượng đầu ra
- Giảm chi phí đầu vào và tăng giá trị sản lượng đầu ra
- Tăng giá trị đầu vào và làm tăng giá trị đầu ra với tỷ lệ cao hơn.
- Tỷ lệ lượng đầu vào giảm nhiều hơn tỉ lệ giảm của lượng đầu ra

7
1.1.4. Các chức năng của quản trị

Hoạch định: gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến lược
toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm những kế hoạch
hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.
Tổ chức: gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm
vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai, và những
quyết định được làm ra ở đâu.
Điều khiển: bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiển những hoạt
động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất, giải quyết
các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
Kiểm tra: bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêu đặt ra
và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.

1.2 Quản trị là khoa học và nghệ thuật

1.2.1 Quản trị là khoa học

Quản trị là môn học chuyên ngành, có đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
khoa học.
Quản trị đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác để giải quyết nhiều vấn đề lý luận và
thực tiễn.Có các đặc tính cơ bản của các khoa học khác: tính tích lũy, kế thừa,…có lý
thuyết xuất phát từ các nghiên cứu và có thể áp dụng trong thực tế, trong mọi tình
huống cụ thể.

1.2.2 Quản trị là nghệ thuật

Quản trị không áp dụng một cách máy móc theo khuôn mẫu, mà đòi hỏi phải có sự
linh hoạt và nhạy cảm. Các nghệ thuật quản trị như: giao tiếp, lãnh đạo nhân sự, ra
quyết định,…

1.3 Nhà quản trị

1.3.1 Khái niệm

Nhà quản trị là những người hoạch định, tổ chức, điều khiển và giám sát hoạt động của
người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản trị là người thực hiện bốn chức năng chính của quản trị:

8
Hoạch định: đề ra kế hoạch, phương hướng hoạt động trong tương lai cho tổ chức
Tổ chức: thiết lập và phối hợp các phương pháp, phân chia công việc, tổ chức sử dụng
các nguồn lực
Điều khiển: nhà quản trị có quyền hành và có nhiệm vụ thúc đẩy nhân viên làm việc
hăng hái
Kiểm tra: nhà quản trị đảm bảo việc thực hiện các nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu đề ra
đúng thời hạn

1.3.2 Cấp bậc quản trị trong tổ chức

Nhà quản trị cấp cao (top managers): Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc …
Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển tổ chức
Nhà quản trị cấp trung gian (middle managers): Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng
trưởng … Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của
tổ chức
Quản trị viên cấp cơ sở (first line managers): Tổ trưởng, Nhóm trưởng, Trưởng ca…
Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong công việc hàng ngày

1.3.3 Vai trò của nhà quản trị

a. Các vai trò quan hệ với con người

- Vai trò đại diện: chào mừng khách, ký văn bản, luật lệ …
- Vai trò lãnh đạo: chỉ huy, hướng dẫn, động viên và kiểm tra thuộc cấp …
- Vai trò liên lạc: kết nối giữa các mối quan hệ bên trong & bên ngoài tổ chức …

b. Các vai trò thông tin

- Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin: Là người thu thập và xử lý các thông tin để
ra các quyết định phù hợp
- Vai trò phổ biến thông tin: Chuyển tải các thông tin trong nội bộ tổ chức thông qua
các cuộc họp, điện thoại…
- Vai trò cung cấp thông tin: Thay mặt tổ chức phát ngôn những thông tin ra bên
ngoài (khách hàng, công chúng) thông qua các phương tiện truyền thông

c. Các vai trò quyết định

- Vai trò doanh nhân: Đưa ra một ý tưởng mới hoặc một quyết định để phát triển
kinh doanh
9
- Giải quyết các xung đột: Kịp thời đưa ra các quyết định đối phó với những biến cố
bất ngờ, những cuộc khủng hoảng, mâu thuẫn về quyền lợi, hoặc khách hàng thay
đổi yêu cầu, …
- Phân phối nguồn lực: Phân bổ ngân sách, nhân lực, thời gian, quyền hành, trang
thiết bị, …
- Đàm phán: Thương lượng, đàm phán trong các hoạt động kinh doanh, trong các
quan hệ với các đơn vị khác và với xã hội

1.3.4 Kỹ năng của nhà quản trị

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills): Khả năng hiểu biết và thành thạo về những lĩnh
vực kỹ thuật/chuyên môn
Kỹ năng nhân sự (human skills): Biết cách làm việc với con người, biết động viên họ
nỗ lực làm việc; giao tiếp tốt, có khả năng thiết lập các mối quan hệ hợp tác có hiệu
quả
Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Khả năng về tầm nhìn chiến lược,
hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp, biết
phân tích và giải quyết vấn đề một cách có hệ thống
Thảo luận:
1. Phân tích kỹ năng của Nhà quản trị theo từng cấp quản trị?
2. Có ý kiến cho rằng, một GĐ nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các kỹ sư trong
nhà máy đó. Theo bạn, quan điểm đó đúng hay sai? Giải thích?

1.4 Nhà doanh nghiệp

1.4.1 Khái niệm doanh nghiệp

Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch được đăng ký
thành lập theo qui định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh
Kinh doanh được định nghĩa là việc thực hiện một hoặc một số hay toàn bộ các công
đoạn của quá trình đầu tư, từ nghiên cứu, sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ trên
thị trường nhằm mục đích sinh lợi

1.4.2. Phân loại doanh nghiệp

a. Theo lĩnh vực hoạt động

- Doanh nghiệp nông nghiệp

10
- Doanh nghiệp công nghiệp
- Doanh nghiệp thương mại
- Doanh nghiệp dịch vụ

b. Theo qui mô

- Doanh nghiệp có qui mô lớn

- Doanh nghiệp có qui mô vừa
- Doanh nghiệp có qui mô nhỏ

c. Theo hình thức sở hữu

Doanh nghiệp một chủ sở hữu: Doanh nghiệp tư nhân, Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên (TNHH MTV)
Doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu: Công ty cổ phần, Công ty TNHH hai thành viên trở
lên, Công ty hợp danh

1.4.3. Doanh nhân (Nhà doanh nghiệp)

Nhà doanh nghiệp là người bỏ vốn đầu tư vào một ngành, chấp nhận rủi ro trong cạnh
tranh để mưu cầu lợi nhuận.
Doanh nhân có 3 mục đích cơ bản:
- Có lợi nhuận
- Được tự chủ trong kinh doanh
- Tự khẳng định bản thân
Đặc điểm thường thấy ở một nhà doanh nghiệp:
- Luôn thôi thúc để thành đạt
- Rất tự tin và hoàn toàn làm chủ vận mệnh của mình
- Chỉ chọn mức rủi ro vừa phải, trong phạm vi lượng định

11
 CHƯƠNG 2. SỰ TIẾN TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN
TRỊ
2.1 Hoàn cảnh ra đời

2.1.1 Hoàn cảnh ra đời

Trong thời kỳ trung cổ: lý thuyết quản trị chưa được phát triển vì sản xuất kinh doanh
chỉ đóng khung trong phạm vi gia đình, “Cha truyền Con nối”.
Đến thế kỷ 18: Với phát minh ra máy hơi nước (1786, Jame Wall). Cuộc cách mạng
công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Quy mô và độ
phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản trị bắt đầu trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập
trung vào kỹ thuật sản xuất hơn nội dung của hoạt động quản trị.
Đến cuối thế kỷ 19: Các nỗ lực nghiên cứu nhằm đưa ra những lý thuyết quản trị vẫn
còn mới mẻ và chưa có một công trình tổng hợp nào về nguyên tắc và kỹ thuật quản trị
một cách đầy đủ
Đến năm 1911 thì Khoa học quản trị ra đời. Taylor là người đặt nền móng đầu tiên
cho quản trị học hiện đại và đã biết chú ý đến khía cạnh khác của hoạt động quản trị.

2.1.2 Vai trò lịch sử

Theo Robethay và Edgray vai trò quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Cuối thế kỷ 18 đến thập niên 1930. Vai trò của quản trị là tối đa hóa lợi
nhuận.
Giai đoạn 2:Thập niên 1930 đến 1960. Vai trò quản trị hướng đến tập thể, cá nhân và
tổ chức quản trị cần liên kết với nhau thực hiện mục tiêu chung.
Giai đoạn 3:Từ thập niên 1960 đến nay. Vai trò quản trị có xu hướng xã hội hóa, chú
trọng đến chất lượng, không chỉ là chất lượng sản phẩm mà còn là chất lượng cuộc
sống của mọi người.

12
2.2 Các trường phái học thuyết về quản trị

2.2.1. Trường phái quản trị cổ điển

a. Lý thuyết quản trị khoa học

Quản trị khoa học là tiến hành hành động dựa trên những dự liệu có được do quan sát,
thí nghiệm, suy luận có hệ thống. Trường phái này quan tâm đến năng suất lao động
và hợp lý hóa các công việc.
(1) Federick W. Taylor (1856 - 1915): Cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học, cho
ra đời tác phẩm đầu tiên về công việc quản trị: “Những nguyên tắc quản trị khoa
học” năm 1911
Taylor nhận xét và rút ra những nhược điểm của cách quản lý cũ:
- Không lưu ý đến khả năng nghề nghiệp của công nhân khi thuê mướn
- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có.
- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự
mình định đoạt tốc độ làm việc.
- Giao mọi trách nhiệm và công việc cho công nhân
- Nhà quản trị không có tính chuyên nghiệp
Các nguyên tắc quản trị khoa học của Taylor:
- Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc với những định mức và tuân theo các
phương pháp.
- Chọn công nhân một cách khoa học, chú trọng kỹ năng và sự phù hợp với công
việc, huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành công việc.
- Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp tác, trang bị nơi làm việc đầy đủ và hiệu
quả.
- Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của nhà quản trị.
(2) Frank & Lillian Gilbreth
- Quan điểm tăng năng suất lao động bằng cách giảm các tác động thừa (ví dụ về
thao tác của người thợ xây).
- Lillian Gibreth: Người đầu tiên đề cập đến vấn đề tâm lý của người lao động.
(3) Henry L. Gantt
- Đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và
quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu

13
- Phát triển sơ đồ Gantt diễn tả thời gian kế hoạch của công việc bằng cách phân tích
thời gian từng công đoạn.
Đánh giá chung về lý thuyết quản trị khoa học
Ưu điểm:
- Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa lao động.
- Nêu tầm quan trọng của tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, đãi ngộ để tăng
năng suất.
- Nhấn mạnh đến việc giảm giá thành để tăng hiệu quả.
- Coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.
Hạn chế:
- Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định.
- Đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người.
- Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh.

b. Lý thuyết quản trị hành chính

Xây dựng lý thuyết trên giả thiết: Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có những đặc điểm
riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các tổ chức đoàn thể, tôn giáo …), nhưng chúng đều
có chung một tiến trình quản trị mà qua đó nhà quản trị có thể quản trị tốt bất cứ một
tổ chức nào.
Trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) phát triển những nguyên tắc quản trị
chung cho cả một tổ chức
Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có những đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các
tổ chức đoàn thể, tôn giáo …), nhưng chúng đều có chung một tiến trình quản trị mà
qua đó nhà quản trị có thể quản trị tốt bất cứ một tổ chức nào.
Những đại diện tiêu biểu: Henry Fayol ( người Pháp), Maz Weber (người Đức),
Chester Barnard (người Mỹ).
Henry Fayol ( người Pháp)
Fayol chỉ ra rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tùy
thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà quản trị
Chia công việc quản trị thành 6 phạm trù:
• Sản xuất (kỹ thuật sản xuất).
• Tiếp thị, thương mại (mua bán, trao đổi).

14
 • Tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả).
• Quản lý tài sản và con người.
• Kế toán – thống kê
• Quản trị tổng quát (sắp xếp, tổ chức)
Ông đề ra 14 nguyên tắc quản trị:
• Phân chia công việc (Chuyên • Quyền quyết định phải tập trung
môn hóa lao động) về một mối
• Quyền hạn và trách nhiệm • Xác định thứ bậc trong hệ thống
• Duy trì kỷ luật quản trị theo trật tự
• Thống nhất chỉ huy (từ nhân • Trật tự
viên- NQT) • Mọi công nhân được đối xử
• Thống nhất ý kiến khi chỉ huy Công bằng
• Lợi ích cá nhân phải hài hòa với • Ổn định nhiệm vụ
lợi ích tập thể • Tôn trong sáng kiến cấp dưới
• Thù lao công bằng • Tinh thần tập thể
Nhận xét về lý thuyết quản trị hành chính
 Ưu điểm:
• Cho rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý
 Hạn chế:
• Các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định,
• Ít thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn,
• Ít chú ý đến con người nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế.

2.2.2. Trường phái tâm lý - xã hội

a. Đại diện tiêu biểu

Hugo Munsterberg (1863-1916) :

• Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ
của ngành tâm lý học công nghiệp.
• Năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc hợp với những kỹ năng cũng như
tâm lý của nhân viên.
• Viết tác phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản
năm 1913.

15
Elton Mayo (1880-1949): Là giáo sư tâm lý học Havard cùng các đồng sự tiến hành
cuộc nghiên cứu tại nhà máy Hawthornes thuộc công ty điện miền tây, là một sự kiện
lớn trong lịch sử phát triển của tư tưởng quản trị. Ông kết luận rằng “yếu tố xã hội” là
nguyên nhân tăng năng suất lao động tức là giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ

rất mật thiết. Sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như: muốn được người
khác quan tâm, kính trọng; muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung; muốn
làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự; v.v... có ảnh hưởng lớn đến
năng suất và thành quả lao động của con người
Abraham Maslow (1908-1970): đưa ra lý thuyết nhu cầu của con người và chủ
trương việc động viên phải dựa vào nhu cầu

Lý thuyết của Douglas Mc Gregor: đưa ra lý thuyết về bản chất con người và ngụ ý
rằng động viên phải dựa vào bản chất đó
+ Thuyết X: Mọi người không thích làm việc, thích chỉ huy hơn là tự mình chịu
trách nhiệm.
+ Thuyết Y: Công nhân có thể thích thú với công việc nếu có được những điều
kiện thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều tốt đẹp cho tổ chức.
Với việc nhấn mạnh đến quan hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm
cách tăng sự thoả mãn tâm lý và tinh thần của nhân viên.

b. Tư tưởng chính của trường phái tâm lý xã hội

- Xem doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, bên cạnh yếu tố kinh tế và kỹ thuật;
- Động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn bằng các yếu tố tâm lý xã hội.
- Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân.
16
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức
chi phối

c. Ưu, nhược điểm của trường phái tâm lý xã hội quản trị

Ưu điểm:
• Xem doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, bên cạnh yếu tố kinh tế và kỹ thuật;
• Động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn bằng các yếu tố tâm lý xã
hội.
• Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân.
• Lãnh đạo khổng chỉ là quyền hành mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ
chức chi phối
Nhược điểm:
• Không phải lúc nào “con người thỏa mãn” đều là những lao động có năng suất
cao.
• Xem xét hành vi con người trong tổ chức với tư cách là phần tử của một hệ
thống khép kín. Thật ra, tổ chức không bao giờ là một hệ thống khép kín.

2.2.3. Trường phái định lượng về quản trị (Kast Rosenweig, 1950)

Nội dung:
• Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong giải quyết các vấn đề quản trị.
• Sử dụng các mô hình toán học.
• Định lượng hóa các yếu tố liên quan, sử dụng phương pháp thống kê và toán
học.
• Quan tâm nhiều đến các yếu tố kinh tế kỹ thuật hơn là các yếu tố tâm lý-xã hội.
• Đi tìm các quyết định tối ưu cho một hệ thống khép kín.
Ưu điểm:
• Định lượng là sự nối dài của học thuyết cổ điển “ Quản trị một cách khoa học”
của Taylor.
• Kỹ thuật định lượng giúp nâng cao trình độ hoạch định và kiểm soát trong tổ
chức.
Nhược điểm:
• Không chú trọng yếu tố con người trong tổ chức quản trị
• Kỹ thuật định lượng khó hiểu, cần có các chuyªn gia giỏi
17
 • Việc phổ biến các lý thuyết rất hạn chế.

2.2.4. Trường phái tích hợp cận đại

a. Quản trị theo quá trình (Harold Koontz, 1960)

Mọi hoạt động quản trị trong bất kỳ lĩnh vực nào đều có bản chất quản trị giống nhau
và theo một quy trình sau:

b. Lý thuyết quản trị hệ thống, Ludwig von Bertalanffly, người Áo, 1940

Nhà quản
trị phải
nhận thức mối quan hệ giữa hệ thống với môi trường, phải thích ứng với sự ảnh hưởng
của nó, đồng thời bảo đảm sao cho các bộ phận của tổ chức phối hợp với nhau tốt nhất
nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

c.. Lý thuyết quản trị ngẫu nhiên, Fred Edward Fiedler, 1967

Những biến cố ngẫu ngiên: qui mô tổ chức, tính thông lệ của kỹ thuật nhiệm vụ, tính
bất trắc của môi trường, những khác biệt cá nhân,...

18
d. Lý thuyết Z

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là William Ouchi xây dựng
trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời
năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Tư
tưởng của Ouchi trong thuyết Z là đề cao vai trò tập thể trong môt tổ chức.
Chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức.
Đặc điểm của thuyết Z tập trung vào các vấn đề, như: công việc phải dài hạn, nhấn
mạnh trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các
biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên,…

2.2.5. Lý thuyết quản trị hiện đại

a. Lý thuyết quản trị tuyệt hảo (Robert H. Waterman, Thomas J Peter, 1982)

Lý thuyết quản trị kiểu mới nằm trong 7 nguyên tắc kiểu mẫu của McKinsey:

Tám nguyên tắc về quản trị được tìm thấy ở các Công ty có công tác quản trị tốt nhất
nước Mỹ:
1. Hướng về hành động
2. Liên kết chặt chẽ với khách hang
3. Tính tự quản, mạo hiểm và tinh thần doanh nhân
4. Nâng cao năng suất thông qua nhân tố con người
5. Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức
6. Sâu sát để gắn bó chặt chẽ

19
 7. Hình thức tổ chức gọn nhẹ, nhân sự đơn giản
8. Quản trị các tài sản vừa hợp lý, vừa chặt chẽ

b. Lý thuyết quản trị sáng tạo (Viện nghiên cứu Nomura)

Những đặc trưng chủ yếu:

Chiến lược kinh doanh: kế hoạch dài hạn từ 7-10 năm, thúc đẩy sự tham gia
của nhân viên và được hình thành từ ý tưởng sáng tạo của các thành viên trong
công ty
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: được tổ chức theo cơ cấu mạng lưới, lấy
mỗi thành viên là một đơn vị cơ sở
Quản trị nguồn nhân lực: tìm cách đưa ra những cách đối xử tốt nhất đối với
nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sang tạo của họ
Quản trị thông tin: tối đa hóa việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến từng
thành viên

c. Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn nhân lực

(1) Warren Gamaliel Bennis

Người lãnh đạo cần quan tâm:
 Tận dụng nguồn lực hiệu quả
 Xây dựng niềm tin
 Trao quyền hành động
 Văn hóa học hỏi
 Thể chế hóa sự trung thực
6 phẩm chất cần có ở người lãnh đạo: chính trực; cống hiến; khoan dung; khiêm
tốn; cởi mở; sáng tạo
(2) Alvin và Heidin Toffler
Các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực hiện đại:
 Coi doanh nghiệp là một hệ thống mở
 Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất,
gắn kết như một
 Quản trị mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường
 Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động
 Phát triển hình thức mới về tổ chức lao động
20
  Giải quyết các vấn đề kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách
rời vấn đề con người
(2) Alvin và Heidin Toffler
Các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực hiện đại:
 Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới
 Nhà quản trị phải có đầu óc chiến lược, tổ chức, giỏi làm việc với con
người, động viên, phát huy được khả năng của họ

21
 CHƯƠNG 3.VĂN HÓA VÀ MÔI TRƯỜNG
3.1 Văn hóa

3.1.1. Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là sự tổng hợp mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài
người sản sinh ra nhằm thích ứng nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn
Văn hóa là hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo
ra, tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn trong sự tương tác giữa con người với
môi trường tự nhiên và xã hội mình
Từ những khái niệm trên, cho thấy văn hóa có những đặc điểm sau đây:
- Văn hóa là sản phẩm của con người nhằm đáp ứng nhu cầu của con người trong
một xã hội nhất định
- Văn hóa là một hệ thống các giá trị được chấp nhận, chia sẻ và đề cao bởi cộng
đồng
- Văn hóa được bổ sung, học hỏi và lưu truyền từ đời này qua đời khác, được hình
thành và tích lũy qua nhiều thế hệ

3.1.2. Đặc trưng của văn hóa

- Tính nhân sinh: là sản phẩm của con người

- Tính giá trị: giá trị vật chất, giá trị tinh thần, giá trị đạo đức, giá trị thẩm mỹ, …
- Tính hệ thống: có mối liên hệ mật thiết giữa các hiện tượng, sự kiện thuộc một nền
văn hóa
- Tính lịch sử: được hình thành và tích lũy qua nhiều thế hệ

3.1.3. Chức năng của văn hóa

Chức năng giao tiếp: giao tiếp của con người trong cộng đồng bộc lộ ra nét văn hóa
của cộng đồng.
Chức năng điều chỉnh xã hội: giúp cho xã hội không ngừng tự hoàn thiện và thích
ứng với những biến đổi với môi trường, giúp định hướng các chuẩn mực và làm động
lực cho sự phát triển của xã hội
Chức năng tổ chức xã hội: làm tăng tính ổn định xã hội một cách thường xuyên

22
Chức năng giáo dục: các thế hệ sau thấm nhuần truyền thống văn hóa của thế hệ
trước, phát triển nó lên cho phù hợp với thời đại mình và làm bề dày truyền thống văn
hóa ngày càng dày hơn

3.1.4. Phân loại văn hóa

Phân loại theo hình thái: Văn hóa vật thể (cây cầu, ngôi đình, con đường,…) và văn
hóa tinh thần (cồng chiêng tây nguyên, múa rối nước,…).
Phân loại theo cách ứng xử: văn hóa bối cảnh yếu (văn hóa Phương Tây, coi trọng
pháp luật và văn bản, chứng cứ và bằng chứng được đưa ra) và văn hóa bối cảnh mạnh
(văn hóa Phương Đông, coi trọng lời nói).

3.2 Văn hóa doanh nghiệp

3.2.1. Khái niệm

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, quan niệm, tập
quán và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp nhằm theo đuổi và thực
hiện mục đích của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm:
 Những giá trị cốt lõi (core value);
 Những chuẩn mực (norms);
 Những niềm tin (beliefs);
 Những huyền thoại (legends);
 Những nghi thức tập thể (collective rites);
 Những điều cấm kị (taboos);

3.2.2. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

- Là sản phẩm của những người cùng làm trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu
phát triển bền vững của doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiêp xác lập nên một hệ thống các giá trị nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bản sắc riêng của doanh nghiệp.

23
- Giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, văn hóa doanh nghiệp có
giá trị lâu bền và lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp.

3.2.3. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp

 Văn hóa doanh nghiệp hướng vào cá tính của nhà lãnh đạo hay tập thể nhà lãnh
đạo.
 Văn hóa tổ chức hướng vào một hoạt động hay nghề nghiệp
 Loại văn hóa tập trung vào cung cách ứng xử

3.2.4. Các bộ phận cấu thành văn hóa doanh nghiệp

- Triết lý hoạt động của doanh nghiệp:

• Mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài và bền vững
• Định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông
qua việc phục vụ
• khách hàng
• Đề cao giá trị con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong quan hệ ứng
xử trong doanh nghiệp
- Đạo đức kinh doanh:
• Xác định rõ mục tiêu kinh doanh
• Xác định rõ quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng
• Doanh nghiệp phải thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước theo luật định
• Doanh nghiệp phải quan tâm đảm bảo lợi ích những người làm việc trong
doanh nghiệp
• Doanh nghiệp phải quan tâm giải quyết các vấn đề môi trường
• Doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề xã hội – nhân đạo
• Doanh nghiệp xây dựng phong cách ứng xử có văn hóa

3.3 Môi trường kinh doanh

3.3.1. Khái niệm

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là những yếu tố bên trong hay bên ngoài
doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

24
3.3.2. Phân loại môi trường

Môi trường vĩ mô: là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, tác động một cách gián
tiếp đến hoạt động kinh doanh của tất cả doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể
kiểm soát được. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như: các điều kiện về kinh tế,
chính trị, pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ và các yếu tố kinh tế; các
yếu tố này có phạm vi rất rộng lớn, bao trùm toàn bộ nền kinh tế mà mỗi yếu tố môi
trường vĩ mô do nhiều tiêu thức tạo thành
Môi trường vi mô: Môi trường vi mô còn gọi là môi trường đặc thù, được hình thành
tùy thuộc vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm
hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Môi trường này thường bao gồm các yếu tố như:
khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực.
Môi trường nội bộ: Môi trường bên trong (môi trường nội bộ): Là các yếu tố và điều
kiện bên trong doanh nghiệp, thể hiện các mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp. Cụ thể
môi trường nội bộ gồm các yếu tố như: nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát
triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hóa của tổ chức...

3.3.3 Tác động của các yếu tố môi trường lên doanh nghiệp

3.3.3.1. Môi trường vĩ mô

(1) Nhóm yếu tố quốc tế

DN luôn có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới. Việc phân
tích môi trường kinh doanh quốc tế tùy thuộc vào mức độ hội nhập của DN
Đối với các DN chỉ hoạt động trong nước: Những thay đổi của môi trường quốc tế sẽ
tác động và làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh
trong nước. Các DN không trực tiếp quan hệ với thị trường nước ngoài, nhưng có thể
quan hệ gián tiếp ở đầu vào hoặc đầu ra thông qua việc mua bán với một DN khác
trong nước
Đối với các DN hoạt động trên thương trường quốc tế:
- Đối với các DN sản xuất trong nước rồi xuất khẩu SP ra nước ngoài cần phải phân
tích những yếu tố vĩ mô, như: điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, dân số, văn
hóa – xã hội … ở nước sở tại

25
- Đối với các DN hoạt động trong nước, nhưng nhập khấu NVL ở nước ngoài, cần
phân tích các yếu tố, như: tăng trưởng kinh tế, lạm phát, chính trị - pháp luật, chính
sách ưu đãi của nhà nước, thủ tục hải quan … ở nước sở tại
- Đối với các DN đầu tư xây dựng ở nước ngoài hoặc liên doanh liên kết với các
công ty nước ngoài cần nghiên cứu kỹ môi trường vĩ mô và vi mô ở nước sở tại,
đặc biệt là môi trường chính trị - pháp luật và văn hóa – xã hội

(2) Nhóm yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: được đánh giá thông qua các yếu tố GDP, GNP, thu nhập
bình quân đầu người. Các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến dung lượng thị trường của từng
ngành và thị phần của doanh nghiệp.
Lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư. Từ đó, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận và đầu tư của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp và mức độ
cạnh tranh trong ngành.
Lạm phát: Lạm phát tăng cao thì không khuyến khích tiết kiệm, tạo ra rủi ro lớn cho
đầu tư. Thiểu phát sẽ làm nền kinh tế bị đình trệ. Lạm phát vừ phải thì khuyến khích
đầu tư, kích thích thị trường tăng trưởng.
Các yếu tố khác: Hệ thống thuế và mức thuế ảnh hưởng đến mức chi phí hoặc thu
nhập của doanh nghiệp. Các biến động trên thị trường chứng khoán ảnh hưởng đến
hoạt động tài chính của doanh nghiệp

(3) Nhóm yếu tố chính trị và pháp luật

Luật pháp đưa ra những qui định cho phép, hoặc không cho phép, hoặc những ràng
buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ. Vì vậy, doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần
của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật
Chính phủ là người khuyến khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế đối với doanh
nghiệp; là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp (trong các hơp đồng chính phủ); là

26
nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác …
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải: nắm bắt được những quan điểm, qui định, ưu tiên,
chương trình chi tiêu của chính phủ. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp nhằm tạo môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình
Xu hướng chính trị và đối ngoại: môi trường chính trị ổn định, chính sách đối ngoại
mở rộng, hợp tác là điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp

(4) Nhóm yếu tố văn hóa - xã hội

Doanh nghiệp và xã hội có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: xã hội cung cấp nguồn lực
doanh nghiệp cần và tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra. Yếu tố văn hóa – xã
hội thường xảy ra chậm hơn các yếu tố vĩ mô khác, sự tác động thường có tính dài hạn
và tinh tế hơn, thậm chí khó nhận biết được
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống,
về nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên
của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … xác định cách thức người
ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ

(5) Nhóm yếu tố dân số

Các số liệu về nhân khẩu học trong một khu vực thị trường là tiền đề quan trọng để các
nhà quản trị hoạch định kế hoạch: định vị nhà máy, phân phối sản phẩm, có nên thâm
nhập thị trường đó không…
Nhóm yếu tố dân số gồm: Tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số; số người trong độ tuổi lao
động; cơ cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, dân
tộc và phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; xu hướng dịch chuyển dân
cư giữa các vùng, … giúp cho các nhà quản trị hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến
lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo

(6) Nhóm yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển và các nguồn tài
nguyên; các loại tài nguyên khoáng sản và trữ lượng; nguồn năng lượng; tình hình khai
thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên; vấn đề môi trường và ô nhiễm môi
trường, sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường, … có tác động đến
các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp

27
Môi trường tư nhiên Việt Nam mang lại nhiều thuận lợi cho cho các ngành như khai
thác khoáng sản, du lịch, vận tải….
Thiên nhiên cũng ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh hoạt và
nhu cầu hàng hóa.

(7) Nhóm yếu tố công nghệ

Thể hiện trên một số phương diện: sự ra đời của những công nghệ mới; tốc độ phát
minh và ứng dụng công nghệ mới; … sẽ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp ở 2 mặt cơ
hội và nguy cơ
Cơ hội: giúp DN sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng tốt hơn, có khả năng cạnh
tranh cao hơn; tạo ra những cơ hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản
phẩm ở các ngành tiếp nhận công nghệ mới; tạo ra những thị trường mới hơn cho các
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
Nguy cơ: làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe
dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Làm cho công nghệ hiện hữu bị
lỗi thời nhanh chóng và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ
để tăng khả năng cạnh tranh; làm xuất hiện những người mới gia nhập ngành, làm tăng
thêm áp lực cạnh tranh cho các DN hiện hữu; làm cho vòng đời công nghệ có xu
hướng rút ngắn lại, đòi hỏi DN phải rút ngắn thời gian khấu hao, rút ngắn qui trình
R&D so với trước

3.3.2.2. Môi trường vi mô

Là loại môi trường năng động nhất, chỉ ảnh hưởng đến từng ngành hay sự cạnh tranh
chỉ diễn ra trong môi trường này. Đặc điểm của môi trường vi mô (môi trường cạnh
tranh): tác động trực tiếp và ảnh hưởng thường xuyên; mang tính đặc thù của từng
ngành; quyết định tới tính chất cạnh tranh của ngành; doanh nghiệp có thể nhận biết
được sự tác động
M.Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành môi trường cạnh tranh
trong một ngành:

(1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Ví dụ: sự cạnh tranh của 2 hãng nước uống giải khát hàng đầu thế giới là Pepsi và
CocaCola. Trong lịch sử, Pepsi và CocaCola đã từng có những chiến lược cạnh tranh
bắt chước về sản phẩm, thậm chí là cạnh tranh về giá, để trả đũa nhau. Khi Pepsi tung
28
ra thị trường dòng sản phẩm nước uống đóng chai dành cho người ăn kiêng Diet Pepsi,
thì ngay lập tức CocaCola cũng tung ra sản phẩm Diet Coke.
DN cần nhận biết đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp; cần phân tích điểm mạnh, điểm
yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ; cần phân tích chiến lược hiện tại của các
đối thủ cạnh tranh
Tính chất và cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố:
- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
- Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
- Ngành có năng lực sản xuất dư thừa
- Tính đa dạng của ngành
- Sự đặt cược vào ngành cao
- Các rào cản rút lui
Các yếu tố hình thành rào cản rút lui gồm:
• Các tài sản chuyên môn hóa
• Chi phí cố định cho việc rút lui
• Các môi liên hệ tương quan chiến lược
• Các rào cản tinh thần
• Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội
Các doanh nghiệp cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai,
chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp
phản ứng và hành động mà họ có thể có.

(2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà cạnh tranh tiềm năng là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập:
- Lợi thế kinh tế theo qui mô
- Sự khác biệt của sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn
- Chi phí chuyển đổi
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
29
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô:
• Độc quyền về công nghệ
• Sự tiếp cận nguồn lực đặc thù
• Vị trí kinh doanh thuận lợi
• Sự trợ cấp của chính phủ nếu có
• Đường cong kinh nghiệm
Ví dụ: Các công ty điện lực rõ ràng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của các công ty
viễn thông nếu họ tận dụng lợi thế vốn tài chính và mạng lưới sẵn có của mình để xâm
nhập thị trường mạng điện thoại không dây.

(3) Khách hàng

Là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức mua sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Khách hàng gồm:
- Người tiêu dùng cuối cùng
- Các trung gian phân phối: các nhà bán lẻ, bán sỉ, bán lẻ, đại lí
- Khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan
Áp lực từ phía khách hàng là giảm giá bán và mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt
hơn. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
- Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
- Sản phẩm của DN không giữ vai trò quan trọng, quyết định đối với chất lượng sản
phẩm của người mua
- Người mua có đầy đủ thông tin

(4) Nhà cung cấp

Là danh từ chung để chỉ những cá nhân hay tổ chức cung cấp nguyên vật liệu, bán
thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp
Áp lực từ phía người cung ứng là tăng giá và giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung
ứng. Áp lực từ phía người cung ứng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Chỉ có một số ít các nhà cung cấp

30
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
- Khi DN chỉ là một KH nhỏ của nhà cung cấp
- Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động của
DN
- Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của DN
- Khi DN phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

(5) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại
cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của DN
Sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất là:
- Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của
ngành
- Do ngành có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào làm tăng cường
độ cạnh tranh, buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá bán hay nâng cao chất
lượng
Những sản phẩm thay thế có tính năng, công dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn
nhưng giá thấp hơn là những sản phẩm thay thế nguy hiểm. Nếu không chú ý tới các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến công nghệ hoặc công
nghệ mới

3.3.3.3. Môi trường nội bộ

Đặc điểm của môi trường nội bộ: Thể hiện điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp; ảnh
hưởng mạnh, trực tiếp; và DOANH NGHIỆP có thể kiểm soát, điều chỉnh
(1) Nguồn nhân lực
 Tổng nguồn nhân lực hiện có
 Cơ cấu nguồn nhân lực và trình độ chuyên môn
 Tình hình phân bố và sử dụng nguồn nhân lực
31
  Phân phối thu nhập và chính sách động viên
 Khả năng thu hút nguồn nhân lực
 Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc
 Sự phù hợp của nguồn nhân lực với xu thế phát triển
(2) Tài chính
 Khả năng nguồn vốn hiện có
 Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài
 Tình hình phân bổ và sử dụng nguồn vốn
 Việc kiểm soát các chi phí
 Các quan hệ tài chính bên trong và bên ngoài

(3) Nghiên cứu và phát triển

 Khả năng phát triển sản phẩm mới
 Khả năng cải tiến kỹ thuật
 Khả năng ứng dụng công nghệ
(4) Marketing
 Nghiên cứu thị trường, hành vi khách hàng
 Hoạch định chính sách sản phẩm
 Hoạch định chính sách giá
 Hoạch định chính sách phân phối
 Hoạch định chính sách chiêu thị
(5) Sản xuất
 Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ áp dụng trong sản xuất
 Bố trí dây chuyền sản xuất
(6) Văn hóa doanh nghiệp
 Chuẩn mực, giá trị truyền thống
 Hành vi, nguyên tắc thủ tục có tính chất chính thức

3.3.4. Mục đích của việc phân tích môi trường

Nhằm giúp cho cá nhà quản trị nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, cơ hội hay rủi ro đối với doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh để nhà quản trị đề ra chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.

32
3.3.5. Một số giải pháp giảm bớt bất trắc của môi trường

Nhà quản trị phải năng động trong việc đối phó với môi trường bởi một tổ chức luôn bị
ảnh hưởng, lệ thuộc một hay nhiều yếu tố của môi trường
Vậy để giảm bớt sự lệ thuộc đó nhà quản trị cần quản trị sự bất trắc bằng các phương
pháp nào?
Có 9 phương pháp để giảm bất trắc:
- Dùng đệm: giảm bớt hoặc thu hút những cú sốc do môi trường gây ra
- San bằng: san đều những ảnh hưởng của môi trường
- Tiên đoán
- Cấp hạn chế: phân phối theo thứ tự ưu tiên
- Hợp đồng: giảm rủi ro cả đầu vào lẫn đầu ra
- Hội nhập hay còn gọi là kết nạp: thu hút các tổ chức, cá nhân là mối đe doạ của
doanh nghiệp
- Liên kết: cùng một nghề hay lĩnh vực
- Qua trung gian
- Quảng cáo: đẩy nhanh tiến độ lưu thông hàng hóa

3.4 Thực hành phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh của 1 Công ty

Hướng dẫn phân tích:
- Môi trường vĩ mô
- Môi trường vi mô
 Đưa ra những cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của Công ty
- Môi trường nội bộ  Đưa ra những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng
lớn đến sự phát triển của Công ty

33
 CHƯƠNG 4.QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
4.1. Khái niệm và các đặc điểm ra quyết định

4.1.1. Khái niệm về quyết định quản trị

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị, nhằm định ra chương trình và
tính chất hoạt động của tổ chức, để giải quyết một vấn đề đã chín mùi dựa trên cơ sở
thông tin đầy đủ, chính xác và phù hợp với qui luật khách quan của đối tượng quản trị
Quyết định quản trị là sự lựa chọn những phương án tốt nhất cho vấn đề đã xác định.

4.1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị

- Chỉ có nhà quản trị mới đưa ra quyết định

- Đề ra khi vấn đề đã chín mùi
- Có tính khách quan và chủ quan
- Gắn với thông tin
- Chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo

4.1.3. Các chức năng của quyết định quản trị

Chức năng định hướng: quy định phương hướng vận động, phát triển, khắc phục mâu
thuẫn của tổ chức
Bảo đảm thực hiện: xác định nguồn lực cần thiết như: lao động, tài chính,…để đạt
được mục tiêu đề ra
Chức năng phối hợp hành động: xác định vị trí các bộ phận tham gia thực hiện
những mục tiêu đề ra
Chức năng pháp lệnh: buộc các cá nhân và bộ phận trong phạm vi điều chỉnh phải
nghiêm túc thực hiện

4.1.4. Phân loại các quyết định quản trị

a. Căn cứ vào tính chất của các quyết định quản trị

Các quyết định chiến lược (dài hạn): là những quyết định quan trọng, các phương
hướng và các đường lối hoạt động của tổ chức, thường do nhà quản trị cấp cao thực
hiện

34
Các quyết định chiến thuật (thường xuyên): là những quyết định nhằm giải quyết
những vấn đề bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường do nhà quản trị cấp giữa thực
hiện

Các quyết định tác nghiệp (hàng ngày): là những quyết định giải quyết các vấn đề
mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận, thường do các quản trị viên cấp
thấp thực hiện

b. Căn cứ theo thời gian thực hiện

Quyết định dài hạn: thời gian trên 3 năm, thường là những quyết định chiến lược
Quyết định trung hạn: thời gian từ 2-3 năm, thường là những quyết định chiến thuật
như: các quyết định về đầu tư, xây dựng cơ bản để phát triển sản xuất, mở rộng thị
trường, …
Quyết định ngắn hạn: thời gian trong vòng 1 năm, là những quyết định tác nghiệp

c. Theo phạm vi thực hiện

Quyết định toàn cục: là những quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận
trong tổ chức
Quyết định bộ phận: là những quyết định chỉ ảnh hưởng đến một hay vài bộ phận
trong tổ chức

d. Căn cứ theo các khía cạnh khác nhau của sản xuất

• Quyết định về kỹ thuật

• Quyết định về tổ chức
• Quyết định về kinh tế
• Quyết định về đời sống xã hội

4.1.5. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

• Có căn cứ khoa học;

• Có tính thống nhất giữa các quyết định và có sự ổn định tương đối;
• Đúng thẩm quyền và đúng lúc;
• Phải có định hướng, nội dung cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu;
• Cụ thể về thời gian
• Đảm bảo tính kịp thời.
35
4.2 Tiến trình ra quyết định quản trị

4.2.1 Môi trường ra quyết định

Có 3 loại môi trường ra quyết định như sau:

 Môi trường ổn định (chắc chắn)
 Môi trường không chắc chắn
 Môi trường rủi ro (rất mơ hồ)

4.2.2 Tiến trình ra quyết định quản trị

Bước 1: Nhận dạng và xác định vấn đề

Để nhận dạng và xác định vấn đề cần dựa vào một số dấu hiệu sau: sai lệch so với
thành tích cũ; sai lệch so với kế hoạch; và sự phê phán từ bên ngoài. Thường có 3 loại
vấn đề trong tổ chức: cơ hội; khủng hoảng; và thường lệ
Ví dụ: Công ty ABC chuyên sản xuất gạch men cao cấp, có doanh số bán gia tăng liên
tục trong 5 năm gần đây. Vì vậy Ban lãnh đạo Công ty đang xem xét quyết định đầu tư
xây dựng một nhà máy để mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh. Vậy Lãnh đạo của
Công ty đưa ra quyết định chọn địa điểm nào để xây dựng nhà máy?

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định lượng và số lượng tiêu chuẩn phụ
thuộc vào vấn đề và mục tiêu cần đạt được
Ví dụ: Tiêu chuẩn trong quyết định chọn địa điểm xây dựng một nhà máy của Công ty
ABC

STT Tiêu chuẩn

1 Gần nguồn nguyên liệu

2 Gần thị trường

3 Chi phí nhân công

4 Cơ sở hạ tầng

5 Chi phí thuê đất

36
Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn

Tùy thuộc vào mục tiêu đạt được mà nhà quản trị xác định trọng số cho các tiêu chuẩn
đánh giá
Ví dụ: Trọng số của các tiêu chuẩn trong quyết định chọn địa điểm xây dựng một nhà
máy của Công ty ABC

STT Tiêu chuẩn Trọng số

1 Gần nguồn nguyên liệu 0.3

2 Gần thị trường 0.2

3 Chi phí nhân công 0.2

4 Cơ sở hạ tầng 0.2

5 Chi phí thuê đất 0.1

Tổng 1.0

Bước 4: Xây dựng các phương án

Nhà quản trị cần liệt kê tất cả các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách thành
công
Ví dụ: Qua khảo sát cho thấy có thể chọn 1 trong 3 địa điểm thuộc 3 tỉnh Bình Dương,
Đồng Nai và Long An để xây dựng nhà máy.

ST Các phương án
T

1 Xây dựng nhà máy tại Bình Dương

2 Xây dựng nhà máy tại Đồng Nai

3 Xây dựng nhà máy tại Long An

Bước 5: Đánh giá các phương án

Ví dụ: Bảng đánh giá quyết định chọn địa điểm xây dựng một nhà máy của Công ty
ABC

ST Tiêu chuẩn Trọng Bình Dương Đồng Nai Long An

37
 Tổn
Tổng Điể Tổng
T số Điểm g Điểm
điểm m điểm
điểm

Gần nguồn
1 0.3 70 21 75 22.5 80 24
nguyên liệu

2 Gần thị trường 0.2 90 18 80 16 70 14

Chi phí nhân

3 0.2 80 16 80 16 90 18
công

4 Cơ sở hạ tầng 0.2 90 18 80 16 70 14

Chi phí thuê

5 0.1 80 8 80 8 85 8.5
đất

Tổng 1.0 81 78.5 78.5

Bước 6: Lựa chọn phương án

Dựa trên bảng đánh giá quyết định chọn địa điểm xây dựng một nhà máy của Công ty
ABC, ta thấy phương án xây dựng nhà máy tại Bình Dương có số điểm cao nhất là 81
điểm. Vì vậy ta chọn phương án đó là tốt nhất

Bước 7: Tổ chức thực hiện quyết định đã lựa chọn

Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:
 Ai thực hiện?
 Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?
 Thực hiện bằng phương tiện nào?

Bước 8: Đánh giá và kiểm tra

 Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.

 Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
 Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
 Các kinh nghiệm và bài học thu được.

38
4.3 Mô hình ra quyết định quản trị

4.3.1. Mô hình ra quyết định hợp lý

Hình 4.2. Mô hình ra quyết định hợp ỉỷ

4.3.2. Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn

Nhấn mạnh những hạn chế và tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Phản ánh
một số khuynh hướng:
 Thỏa mãn: là sự dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp dù đó chưa phải
mục tiêu hay giải pháp tốt nhất.
 Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là có giới hạn: hạn chế về kiến thức,
thông tin, thời gian cho việc ra quyết định.
 Thiếu thông tin: người ra quyết định thường không có đủ thông tin cần thiết về
những vấn đề cần giải quyết.
 Tính chấp nhận rủi ro

39
4.3.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị.

4.4 Các phương pháp ra quyết định

4.4.1. Quyết định cá nhân

 Nhà quản trị quyết định một mình với những thông tin đã có
 Nhà quản trị có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh
 Thường là những quyết định đòi hỏi cấp bách về thời gian và tính trách nhiệm
cao

4.4.2. Quyết định tập thể

Ưu điểm:
- Nhiều thông tin và kiến thức hơn
- Quyết định đề ra được nhiều người chấp nhận hơn
- Tăng cường tính dân chủ
Nhược điểm:
- Thường tốn nhiều thời gian hơn
- Sự bất đồng có thể trì hoãn quyết định & tạo ra cảm giác khó chịu
- Tranh luận có thể bị áp đảo bởi một hoặc một số ít thành viên nhóm
- Trách nhiệm không rõ ràng
Các phẩm chất cá nhân cần thiết ra quyết định
- Khả năng xét đoán
- Óc sáng tạo

40
- Khả năng định lượng
- Kinh nghiệm.

4.5. Một số công cụ hỗ trợ ra quyết định

4.5.1 Các công cụ bán định lượng

a. Mô hình sáng tạo của Osborn

Theo Osborn quá trình sáng tạo để giải quyết vấn đề bao gồm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn tìm hiểu thực tế: nhận diện vấn đề, thu thập và phân tích những dữ liệu
cần thiết.
 Giai đoạn ý tưởng: gồm việc tạo ra ý tưởng ban đầu, định hướng và phát triển ý
tưởng. Có 2 nguyên tắc:
 Không vội phê bình, chỉ trích ý tưởng mới khi nó vừa được đưa ra.
 Khuyến khích mọi người đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt.
 Giai đoạn tìm giải pháp: Nhận diện và đánh giá các chương trình hành động và
quyết định cách thức thực hiện chương trình hành động đã lựa chọn. Tìm giải pháp
dựa vào việc phê bình, phân tích và phản biện đối với các ý tưởng.

b. Phương pháp não công( Brainstorming):

Quá trình giải quyết vấn đề được tiến hành theo 2 nhóm riêng rẽ:
- Nhóm phát triển ý tưởng: do những người có trí tưởng tượng phong phú, có khả
năng tư duy trừu tượng, có khả năng khái hóa ,...thực hiện.
- Nhóm đánh giá ý tưởng: do những người có óc phân tích, đánh giá sâu sắc và có
khả năng phê bình sắc sảo đảm nhận nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề.
Nguyên tắc khi tiến hành một buổi não công
- Loại trừ sự phê bình, chỉ trích.
- Duy trì bầu không khí hoàn toàn tự do
- Số lượng ý tưởng càng nhiều càng tốt
- Kết hợp và phát huy ý tưởng của người khác

c. Kỹ thuật Delphi

Bước 1: Thiết lập bảng câu hỏi và mỗi thành viên sẽ trả lời các câu hỏi một cách độc
lập và vô danh
Bước 2: Các câu trả lời sẽ được tập hợp lại
41
Bước 3: Mỗi thành viên sẽ nhận được một bảng trả lời tổng hợp
Bước 4: Mỗi thành viên đưa ra các giải pháp
Bước 5: Lặp lại bước 2, 3, 4 nhiều lần cho đến khi đạt được sự nhất trí

4.5.2 Các công cụ định lượng

Ma trận kết quả kinh doanh

Ví dụ: Nhà quản trị dự định tung ra một sản phẩm mới, ông ta dự đoán xác suất của
việc thu về 60.000$ là 0.3 và xác suất thu về 40.00$ là 0.4 và xác suất cho việc lỗ
20.000$ là 0.3.
GTDL = 0.3x60.000 + 0.4x40.000 + 0.3x(-20.000) = 28.000$
Nhà quản trị sẽ so sánh giá trị dự liệu này với các giá trị dự liệu của phương án khác
và chọn phương án có giá trị dự liệu lớn nhất

42
 CHƯƠNG 5.CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
5.1 Khái quát về hoạch định

5.1.1 Khái niệm hoạch định

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa những biện
pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó.
Hoạch định là quá trình xem xét quá khứ, ra quyết định ở hiện tại những vấn đề trong
tương lai

5.1.2. Vai trò của hoạch định

- Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.
- Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
- Tạo ra sự phối hợp và hợp tác giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
- Tập trung vào mục tiêu cụ thể tránh lãng phí
- Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu

5.1.3. Các loại hoạch định

Hoạch định chiến lược: Là việc xác định các mục tiêu tổng thể, và các phương án
tổng quát trên cơ sở định hướng vào các nguồn lực của tổ chức. Hoạch định chiến lược
thường mang tính dài hạn và hướng đến thực hiện sứ mạng của doanh nghiệp, gắn liền
với quản trị cấp cao.
Hoạch định chiến thuật: Liên quan tới quá trình xác định mục tiêu và các phương án
hoàn thành mục tiêu của các đơn vị chức năng trong tổ chức. Hoạch định chiến thuật
thường mang tính trung hạn và gắn liền với quản trị cấp trung.
Hoạch định tác nghiệp/ tác vụ: Là việc xây dựng mục tiêu và các phương án chi tiết
cụ thể trong từng công việc. Xác định làm cái gì, ai sẽ làm và làm như thế nào? Hoạch
định tác nghiệp gắn trực tiếp với quản trị cấp cơ sở. Các tổ, đội hoặc cá nhận trực tiếp
chịu trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ cụ thể.

5.2 Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

5.2.1.Khái niệm về tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu

Tầm nhìn: là những viễn cảnh phát triển tươi đẹp mà doanh nghiệp hướng tới trong
tương lai.
43
Sứ mạng: là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, mô tả khát vọng của tổ chức,
các giá trị và lý do hiện hữu của một tổ chức.
Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định
Ví dụ về Tầm nhìn và sứ mạng của Công ty Vinamilk
Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.
Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất
lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội”
Ví dụ về Tầm nhìn và sứ mạng của Tập đoàn Vingroup
Tầm nhìn: Vingroup định hướng phát triển thành Tập đoàn Công nghệ - Công nghiệp -
Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực
Sứ mệnh: Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người

5.2.2. Các loại mục tiêu

a. Phân loại mục tiêu theo cấp độ

 Mục tiêu chiến lược: có tính bao quát gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức
 Mục tiêu chiến thuật: xác định các kết quả cần đạt được tại các bộ phận trong tổ
chức
 Mục tiêu tác nghiệp: xác định cụ thể các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các
nhóm và các cá nhân; các mục tiêu tác nghiệp cần phải tỉ mỏ, chính xác.

b. Phân loại mục tiêu theo nội dung

 Mục tiêu tài chính: liên quan đến các kết quả thực hiện về mặt tài chính của tổ
chức. Ví dụ: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm, tỷ lệ tăng lợi nhuận sau thuế hàng
năm, …
 Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến sự cải tiến vị thế của doanh nghiệp trong dài
hạn. Ví dụ: đạt được thị phần chiếm lĩnh tại thị trường, đạt được mức chi phí tổng
thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, …

44
c. Phân loại mục tiêu theo bản chất

 Mục tiêu tuyên bố: là mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các
đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức.Ví dụ: Honda đưa ra mục tiêu
tuyên bố vì Môi trường
 Mục tiêu thật: là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo đuổi. Ví dụ: mục tiêu
thực sự mà Honda theo đuổi là nắm bắt nhu cầu của khách hàng và tạo ra những
sản phẩm phù hợp

5.2.3. Tầm quan trọng của các mục tiêu

- Giúpnhận dạng các ưu tiên trong công việc của tổ chức

- Hướng dẫn hành động: biết làm gì? Làm như thế nào?
- Cơ sở cho các quyết định: Mục tiêu là nền tảng để các nhà quản trị biết được kết
quả mà tổ chức cần đạt được từ đó dễ dàng đưa ra các quyết định
- Tiêu chuẩn cho công việc thực hiện
- Làm hấp dẫn, thu hút và tạo động lực cho các đối tượng bên trong và bên ngoài tổ
chức.

5.2.4. Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective – MBO)

 Đặc tính của MBO là các thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và cam kết
hành động trong suốt quá trình quản trị, từ hoạch định đến kiểm tra
 Các yếu tố cơ bản của MBO:
• Sự cam kết của quản trị viên cao cấp
• Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung
• Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.
• Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch

45
5.3 Tiến trình hoạch định

5.3.1.Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định

a. Chu kỳ sống của một tổ chức

b. Mức độ bất trắc của môi trường

Sự bất trắc của môi trường càng lớn thì càng cần những kế hoạch hướng dẫn và ngắn
hạn. Khi độ bất trắc càng cao những kế hoạch cần sự linh động dễ dàng thay đổi với sự
thay đổi của môi trường

c. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai

Những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có được hiện nay

5.3.2. Tiến trình hoạch định

Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định
Bước 4: Xây dựng các phương án
Bước 5: So sánh và đánh giá các phương án
Bước 6: Lựa chọnphương án tối ưu
Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ: Cung ứng vật tư,
máy móc thiết bị, Đào tạo huấn luyện;Phát triển sản phẩm…
Bước 8: Lượng hóa bằng hoạchđịnh ngân quỹ: Chi phí lao động, vật tư, trang thiết bị,
chi phí tác nghiệp, các chi phí khác.
Bước 9: Thực hiện chiến lược.

46
5.3.3 Hoạch định chiến lược

Đối với hoạch định chiến lược, các nhà quản trị ở các doanh nghiệp lớn thường dùng
một trong 4 chiến lược sau:
 Chiến lược ổn định
 Chiến lược phát triển
 Chiến lược cắt giảm
 Chiến lược phối hợp những chiến lược trên

5.3.4 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp được chia thành 2 loại:

 Các kế hoạch đơn dụng: Là những phương thức hoạt động sẽ không được lặp lại
trong tương lai. Chủ yếu bao gồm: chương trình, dự án, ngân sách.
 Các kế hoạch thường trực: Là phương thức hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại.
Chủ yếu bao gồm: chính sách, thủ tục, qui định.

5.4 Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược

5.4.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group)

47
5.4.2. Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter

 Dẫn đầu hạ giá: làm ra những sản phẩm có giá rẻ nhất trong các đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược vượt trội: làm ra những sản phẩm độc đáo, chất lượng và mang tính đặc
thù; nó cho phép đưa ra một giá cao mà người mua vẫn chấp nhận
 Chiến lược tập trung: là tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt, thị trường
đặc thù hay một phần riêng biệt của sản phẩm mà thôi

5.4.3. Ma trận SWOT

SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats

48
Ma trận SWOT:

5.5 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định

 Phải được tất cả thành viên thống nhất và chấp nhận

 Phải có tính khoa học để tránh những nhầm lẫn khi triển khai
 Phải liên kết và gắn chặt với các hệ thống quản lý khác trong doanh nghiệp
 Các quản trị viên tác nghiệp cần được tham gia vào quá trình hoạch định.

5.6 Thực hành vận dụng chức năng hoạch định

Tình huống:
Hướng đi nào cho Công ty Minh Hoa?
Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam
của công ty nhiều năm liền được bình chọn "top ten". Tuy nhiên thời gian gần đây tình
hình kinh doanh của Minh Hoa có vẻ chững lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy hai
luồng ý kiến như sau :
Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của MH không phải là "hàng hiệu", không
tạo được phong cách riêng cho người mặc
Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám đốc ký hợp đồng mua
quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp
49
ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề nghị đầu
tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần
khách hàng ở các tỉnh.
Câu hỏi :
Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?
Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược phát triển
của công ty trong thời gian tới như thế nào? (lựa chon ý kiến của bộ phận tiếp thị hay
sản xuất hoặc ý kiến riêng của nhóm? Vì sao ?).

50
 CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
6.1 Khái niệm và mục tiêu của chức năng tổ chức

6.1.1.Khái niệm

Công tác tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm
các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân
cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc.

6.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức

 Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

 Xây dựng nếp sống văn hóa của tổ chức lành mạnh
 Tổ chức công việc khoa học
 Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
 Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có
 Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh

6.2 Tầm hạn quản trị

 Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên
cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một các tốt đẹp nhất.
 Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong
một tổ chức.
 Tầm hạn quản trị rộng: điều khiển đông người
 Tầm hạn quản trị hẹp: điều khiển ít người
Ví dụ: Tầm hạn quản trị

51
Ưu, nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp và rộng

Tầm hạn Ưu điểm Nhược điểm

quản trị

- Giám sát và kiểm soát - Tăng số cấp quản trị

chặt chẽ - Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công
- Truyền đạt thông tin việc của cấp dưới
Hẹp
đến các thuộc cấp - Tốn kém nhiều chi phí quản trị
nhanh chóng - Truyền đạt thông tin đến cấp dưới
cùng không nhanh chóng

- Giảm số cấp quản trị - Nguy cơ quá tải công việc

- Tiết kiệm được chi - Truyền đạt thông tin đến các thuộc
phí quản trị cấp không nhanh chóng
Rộng - Cấp trên buộc phải phân chia quyền
hạn
- Phải có hướng dẫn cụ thể rõ ràng
- Nhà quản trị cần có năng lực cao

6.3. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức

6.3.1 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức

 Phải phù hợp với mục tiêu và đáp ứng nhu cầu chiến lược
 Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm
 Gọn nhẹ, tiết kiệm, giảm chi phí
 Đảm bảo sự linh hoạt

6.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

 Bối cảnh kinh doanh

 Mục tiêu và Chiến lược của DN
 Năng lực và trình độ của con người trong DN
 Quy trình công nghệ, phương thức kinh doanh

52
6.3.3. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức

 Phân chia bộ phận theo chức năng

 Phân chia bộ phận theo sản phẩm
 Phân chia bộ phận theo vị trí địa lý.
 Phân chia bộ phận theo khách hàng.
 Phân chia bộ phận theo quá trình dòng công việc.

6.4 Cơ cấu tổ chức quản trị

6.4.1. Cấu trúc tổ chức đơn giản

Đặc điểm:
 Chỉ có 2 hay 3 cấp quản trị.
 Quyền hành tập trung cao vào một người.
Áp dụng :
 Doanh nghiệp nhỏ, cá thể
 Doanh nghiệp mới thành lập
Ưu điểm:
 Bộ máy linh hoạt, ít chi phí quản lý
 Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng
Nhược điểm: Không áp dụng được cho các doanh nghiệp lớn mà chỉ áp dụng đối với
doanh nghiệp quy mô nhỏ.

53
6.4.2. Cấu trúc tổ chức theo chức năng

GIÁM ĐỐC

Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng
Kỹ Thuật Kế Toán Sản Xuất Nhân Sự Kinh Doanh

Đặc điểm:
 Nhân viên tập trung theo chức năng
 Mỗi đơn vị có mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể
 Mỗi đơn vị đều có một nhà quản trị chịu trách nhiệm chung trước nhà quản trị
cấp cao
Áp dụng
 Đối với doanh nghiệp kinh doanh một vài sản phẩm
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ưu điểm
 Chuyên môn hóa công việc cao
 Nhân viên tích luỹ được kinh nghiệm
 Sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả
 Thuận tiện trong đào tạo
 Dễ dàng trong kiểm tra
Nhược điểm
 Gặp khó khăn khi phối hợp các bộ phận
 Tư tưởng cục bộ
 Thiếu hiểu biết tổng hợp
 Hoạt động kém linh hoạt
 Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng

54
6.4.3. Cấu trúc tổ chức theo phân ngành

Đặc điểm:
 Phân chia thành khu vực thị trường hay sản phẩm hoặc khách hàng.
 Trong mỗi phân ngành đều có một bộ phận phục vụ cho nhiệm vụ của ngành đó
như:bộ phận tiêu thụ, tiếp thị,…
Áp dụng: đối với doanh nghiệp quy mô rộng lớn về mặt sản phẩm hay khu vực thị
trường.

a. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm
 Hiểu rõ về sản phẩm/dịch vụ cung ứng
 Trách nhiệm rõ ràng
 Hoạt động nhanh nhạy, thích ứng với sự thay đổi của thị trường
 Tạo điều kiện phát triển hệ thống đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên
Nhược điểm
 Bộ máy cồng kềnh
 Khó kiểm soát
 Dễ nảy sinh mâu thuẫn giữa các cấp quản trị

b. Cấu trúc tổ chức theo khu vực thị trường

55
Ưu điểm
 Hiểu biết cao về nhu cầu của từng thị trường
 Dễ dàng phối hợp các bộ phận chức năng trong từng thị trường
 Giảm bớt được nhân viên nghiệp vụ bằng đào tạo nhân viên tại địa phương
Nhược điểm
 Dễ phân tán vì thị trường rộng
 Đòi hỏi nhiều nhà quản trị giỏi để quản lý các khu vực
 Khó khăn trong việc ra quyết định và kiểm tra

c. Cấu trúc tổ chức theo khách hàng

Ưu điểm
 Hiểu rõ nhu cầu khách hàng
 Nhân viên có khả năng chuyên môn hóa cao
 Việc chăm sóc và phục vụ khách hàng thuận lợi hơn
Nhược điểm
 Dễ phát sinh mâu thuẫn, ganh đưa nội bộ
 Các bộ phận khó phối hợp với nhau
 Hệ thống khen thưởng khó khăn

56
6.4.4. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp- trực tuyến chức năng

Đặc điểm:
 Là sự kết hợp của 2 hay nhiều cấu trúc tổ chức.
 Mỗi khu vực hay phân ngành đều có một bộ phận chức năng
Áp dụng:
 DN có quy mô hoạt động rộng lớn, trong và ngoài nước
 DN có nhiều đơn vị trực thuộc, công ty con, chi nhánh…
Ưu điểm
 Phát huy những ưu điểm của mô hình kết hợp
 Xử lý được các tình huống phức tạp
 Chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức
Nhược điểm
 Cấu trúc tổ chức phức tạp
 Quyền hành quản trị cấp cao bị phân tán nhiều
 Suy giảm hiệu quả quản trị
 Tốn nhiều thời gian cho công tác kiểm tra, kiểm soát.

6.4.5 Cấu trúc tổ chức theo ma trận

Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, hoặc sản xuất nhiều loại sản
phẩm khác nhau. Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn
được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án
Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được
gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định, sau khi đề án hoàn
thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ
57
Đặc điểm:
 Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần tuý
 Các nhà quản trị viên thuộc cùng mô hình đều ngang hàng nhau, báo cáo cùng
một cấp thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực họ phụ trách.
Nhược điểm: vi phạm nguyên tắc “thống nhất chỉ huy”
Khắc phục nhược điểm:
 Mỗi nhân viên phải hiểu thấu đáo thẩm quyền của từng nhà quản trị.
 Ban lãnh đạo tối cao phải đảm bảo công nhân viên hiểu điều trên và không nhà
quản trị nào lấn át quyền hành của người khác.

6.5 Quyền hạn, quyền lực và ủy truyền trong quản trị

6.5.1 Quyền hạn, quyền lực quản trị

Quyền hạn (authorlty) là quyền lực của nhà quản trị trong phạm vi giới hạn của nhiệm
vụ được cấp trên giao phó.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập dành cho một người thông qua việc trao
cho họ quyền đưa ra các quyết định hoặc đưa ra các mệnh lệnh chỉ thị.

6.5.2 Ủy quyền trong quản trị

Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ
thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.

58
Qui trình ủy quyền
 Xác định kết quả mong muốn
 Giao nhiệm vụ
 Giao quyền hạn và trách nhiệm
 Giám sát và đánh giá

6.6 Thực hành vận dụng chức năng tổ chức

Tình huống: Chức năng tổ chức ảnh hưởng thế nào đến kết quả hoạt động của tổ chức
Bạn trong cương vị là trưởng bộ phận bán hàng của công ty A, trực tiếp chỉ huy 20
nhân viên bán hàng, các mặt hàng thuộc về ngành văn phòng phẩm (bút, giấy, các
dụng cụ văn phòng,…), thị trường của bạn là các công ty , công sở, trường học và dân
cư. Từ trước đến nay việc bán hàng được triển khai từ bạn đến trực tiếp nhân viên bán
hàng, tất cả các nhân viên bán hàng được khuyến khích bán tất cả các mặt hàng cho tất
cả các đối tượng khách hàng nào mà họ liên hệ được, cách bán hàng này tạo ra được
sự linh hoạt trong giao tiếpcủa nhân viên bán hàng vớikhách hàng, tuy nhiên cũng có
những han chế nhất định. Trong phương hướng hoạt động sắp tới bạn đang băn khoăn
giữa 3 phương án:
Phương án 1: Tiếp tục duy trì cách thức tổ chức như hiện nay.
Phương án 2: Phân chia bộphận bán hàng thành những tổ chuyên tráchtheo từng
nhóm mặt hàng văn phòng phẩm.
Phương án 3: Phân chia bộ phận bán hàng thành những tổ chuyên trách theo từng đối
tượng khách hàng (bộ phận bán hàng cho trường học, bộ phận bán hàng cho công sở,
bộ phận bán hàng cho dân cư).
Câu hỏi:
a. Hãy cho biết ưu, nhược điểm của từng phương án tổ chức nói trên?
b. Bạn sẽ quyết định vấn đề này như thế nào? Những yếu tố cần cân nhắc cho quyêt
định này?

59
 CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
7.1 Khái niệm và nội dung của chức năng điều khiển

7.1.1. Khái niệm chức năng điều khiển

Điều khiển là quá trình tác động đến con người, hướng dẫn, thúc đẩy họ sẵn sàng,
nhiệt tình thực hiện những nhiệm vụ được giao
Nội dung của chức năng điều khiển
 Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của
tổ chức.
 Động viên con người trong tổ chức làm việc.
 Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức.
 Xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức.

7.1.2. Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị

 Con người là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị một tổ chức
 Hiệu quả của quản trị chỉ đạt được nếu huy động được sự nỗ lực, nhiệt tình và
tích cực của con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
 Sự nỗ lực ấy chỉ có được khi nhà quản trị biết lãnh đạo nhân viên và động viên
họ đúng mức

7.2 Các lý thuyết về động cơ và động viên

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã
hội), là động lực làm cho con người hành động để đáp ứng các nhu cầu đã đặt ra.Nếu
mục đích đặt ra và thủ đoạn đạt mục đích không phương hại đến mục đích và lợi ích xã
hội thì chúng thường được xã hội ủng hộ và chấp nhận và ngược lại.
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn, qua đó làm cho công
việc hoàn thành với trách nhiệm cao hơn
Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc

7.2.1. Lý thuyết cổ điển

 Tác giả: Taylor và trường phái lý thuyết quản trị khoa học.
 Phương pháp: dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và kích thích kinh tế bằng tiền
lương, tiền thưởng.
60
 Quan điểm của lý thuyết: công nhân lười biếng, nhà quản trị hiểu biết công nhân
hơn công nhân, động viên bằng các phần thưởng kinh tế.

7.2.2. Lý thuyết hiện đại

a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow

Theo Maslow, con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ. Các nhu
cầu mà con người có được chia thành 5 loại và được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến
cao theo sơ đồ.

Sự thỏa mãn trong công việc theo tháp nhu cầu của Maslow
Cấp bậc nhu cầu (Maslow) Sự thỏa mãn bên trong công việc
Tự thể hiện Được cung cấp cơ hội phát triển cho các thế mạnh
của bản thân
Được tôn trọng Sự công nhận, địa vị, trách nhiệm; được thăng
tiến,…
Quan hệ giao tiếp Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp dưới,
cấp trên …
An toàn An toàn làm việc, đảm bảo công việc, bảo hiểm,
phúc lợi xã hội, …
Sinh học Lương bổng, thưởng, điều kiện làm việc, …

b. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor

Thuyết X:
 Bản chất của con người thích nhàn rỗi và có xu hướng làm việc càng ít càng tốt;
 Phần lớn con người thích tự do, không thích bị lệ thuộc, sai khiến;
61
 Con người có xu hướng vị kỷ, lo cho bản thân nhiều hơn là lo cho người khác;
 Con người thích được ca ngợi, thích được coi trọng.
Nhà lãnh đạo cần:
 Sử dụng các công cụ kiểm soát, cưỡng chế để thúc đẩy cấp dưới làm việc;
 Áp dụng nguyên tắc “đòn bẩy kinh tế” để kích thích người lao động nhiệt tình làm
việc
Thuyết Y:
 Con người có ý chí cầu tiến, thích vươn lên;
 Mỗi người đều có một khả năng tự chủ riêng;
 Đa số nhân viên của tổ chức đều là người có trình độ, kinh nghiệm;
 Mức độ gắn bó hòa nhập của mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức tỉ lệ
thuận với quyền lợi được phân chia
Nhà lãnh đạo cần:
 Tạo điều kiện cho họ hoàn thành công việc
 Sử dụng cơ chế tự kiểm soát
 Thực hiện bởi sự bởi sự kích thích về vật chất và quyền lợi

7.3 Lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo

7.3.1. Khái niệm:

Lãnh đạo là một tiến trình điều hành nhân viên thuộc lớp dưới quyền bằng cách thúc
đẩy, động viên người lao động để họ làm tốt công việc của mình nhằm đạt được mục
tiêu đã đề ra
“Lãnh đạo là nghệ thuật khiến người khác làm điều mình muốn, bởi vì họ muốn làm
điều đó”
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn
tương lai cho DN, tạo động lực thúc đẩy, truyền cảm hứng và ảnh hưởng đến nhân
viên để đạt được mục đích đã đề ra
Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý:

Tiêu chí Nhà lãnh đạo Nhà quản lý

Bản chất Thay đổi Ổn định

Đối tượng Lãnh đạo con người Quản lý công việc

62
 Phía dưới Người đi theo Nhân viên/cấp dưới

Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu

Rủi ro Chấp nhận Tối thiểu hóa

Quyền lực Uy tín cá nhân Dựa vào vị trí

Mức độ Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

năng động

Đạt mục Thông qua động viên Thông qua chính sách, mệnh lệnh,
tiêu yêu cầu công việc

Công việc Đề ra phương hướng, viễn Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực
chính cảnh, chủ trương và sách hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát, …
lược

7.3.2. Chức năng của nhà lãnh đạo

Chức năng hướng dẫn: giao việc, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho cấp
dưới hoàn thành tốt công việc được giao
Chức năng lắng nghe: biết lắng nghe những thông tin góp ý, phản hồi của cấp dưới;
giải quyết những vướng mắc, nguyện vọng của nhân viên

7.3.3 Phong cách lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo là cách thức ứng xử của người lãnh đạo trong khi thực hiện
chức năng lãnh đạo.
 Có 3 phong cách lãnh đạo được áp dụng trong thực tế:
• Phong cách lãnh đạo quyền lực
• Phong cách lãnh đạo theo mô hình Douglas Mc Gregor
• Phong cách lãnh đạo theo kết quả

a. Phong cách lãnh đạo quyền lực của Kurt Lewin

(1) Phong cách lãnh đạo độc tài

Nhà lãnh đạo quyết định mọi việc và đòi hỏi nhân viên phải tuân phục mọi mệnh lệnh
của mình
Đặc điểm
63
 Nhân viên ít thích lãnh đạo;
 Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo
 Không khí trong tổ chức: nặng nề, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
(2) Phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới,
đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định
Đặc điểm
 Nhân viên thích lãnh đạo hơn;
 Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo
 Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
(3) Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo
vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra
Đặc điểm
 Nhân viên ít thích lãnh đạo
 Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên
 Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi
So sánh phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ và tự do

ĐỘC TÀI DÂN CHỦ TỰ DO

Mục đích Phát huy mọi nỗ lực của thành viên nhằm hoàn thành mục tiêu chung
của doanh nghiệp

64
 Đặc điểm  Thích sử dụng Trước khi ra quyết  NLĐ thường sử dụng
mệnh lệnh định thường sử rất ít quyền lực
 Thích sự phục dụng biện pháp  Tạo điều kiện cho
tùng tuyệt đối của tham khảo ý kiến, cấp dưới độc lập, tự
cấp dưới trao đổi với các do suy nghĩ, tự chủ
 Mệnh lệnh có tính thành viên trong mọi hành động
quyết đoán Thích sử dụng  Khi có quyết định
 Tất cả hoạt động hình thức động chung, có tính quan
đều thể hiện ý chí viên, khuyến trọng thường phụ
của nhà lãnh đạo khích thuộc vào cấp dưới

Ưu điểm Giải quyết vấn đề Cấp dưới phấn khởi, Phát huy các sáng kiến cá
một cách nhanh nhiệt tình với công nhân
chóng việc
Cần thiết khi tập thể Khai thác được sáng
mới thành lập kiến của mọi người
Khi tập thể nhiều
mâu thuẫn, không thể
thống nhất

Nhược Triệt tiêu tính sáng Tốn kém thời gian Dễ sinh ra hiện tượng hỗn
điểm tạo của nhân viên NLĐ dễ bị nhân viên loạn, vô kỷ luật
tác động

Đối tượng Những người có thái Những người có tinh Những người có đầu óc
áp dụng độ chống đối thần hợp tác cá nhân
Những người không Những người thích Những người tự chủ và có
tự chủ hoạt động tập thể trách nhiệm trong công
việc

b. Phong cách lãnh đạo theo mô hình Douglas Mc Gregor

NLĐ theo thuyết X NLĐ theo thuyết Y

 NLĐ không tin tưởng bất kỳ ai, họ chỉ  NLĐ tạo ra những điều kiện làm

65
 tin vào hệ thống giám sát chặt chẽ có
tính máy móc, tin vào sức mạnh của
kỷ luật
 Sử dụng các công cụ kiểm soát, cưỡng
chế để thúc đẩy cấp dưới làm việc;
 Áp dụng nguyên tắc “đòn bẩy kinh tế”
để kích thích người lao động nhiệt
tình làm việc
việc tốt, gây cho người lao động
hứng thú với công việc
 Tạo điều kiện cho họ hoàn thành
công việc, sử dụng cơ chế tự kiểm
soát
 Thực hiện bởi sự bởi sự kích thích
về vật chất và quyền lợi

c. Phong cách lãnh đạo theo kết quả

Phong các lãnh đạo định hướng: Nhà quản trị giao nhiệm vụ đi đôi với việc định
hướng hành động.
Phong cách lãnh đạo theo mối quan hệ: Duy trì mối quan hệ với nhân viên; quan tâm
đến đời sống nhân viên; hiểu và tôn trọng nhu cầu, khát vọng, mong muốn và ý kiến
của nhân viên, biết thiêt lập mối thông tin hai chiều, tạo bầu không khí làm việc theo
tinh thần hợp tác.
Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào các yếu tố sau:
 Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính
cách của nhà quản trị)
 Tùy thuộc vào đặc điểm nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc và
phẩm chất của nhân viên)
 Tùy thuộc vào đặc điểm công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức độ phức tạp,
tầm quan trọng của công việc…)

7.4. Công việc của nhà lãnh đạo

 Thu thập và xử lý thông tin

 Dự báo môi trường
 Xây dựng chiến lược phát triển
 Phân công và tổ chức thực hiện
 Phối hợp các bộ phận chức năng
 Theo dõi và kiểm tra các chương trình
 Điều chỉnh các sai lệch.

66
Người lãnh đạo giỏi phải chú ý:
 Có mặt mọi nơi, nắm bắt mọi việc, lắng nghe mọi người nhưng không làm việc của
người khác
 Phải là thành viên đi đầu trong bất kỳ công việc nào
 Tự giác chấp hành và duy trì kỷ luật nghiêm minh
 Tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành công tác
 Tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành công tác
 Biết tạo uy tín cho mình và cấp dưới
 Trung thực, cởi mở nhưng cương quyết
 Luôn điềm tĩnh trong mọi tình huống.

7.5 Thực hành vận dụng chức năng điều khiển

Tình huống
“Một tổ lao động gồm 4 công nhân và 1 tổ trưởng, trong lúc làm việc tại phân xưởng
thì cháy nổ xảy ra (do nguyên nhân khách quan), tổ trưởng cùng với 4 công nhân đã ra
sức khắc phục sự cố không để gây tổn thất gì đáng tiếc với công ty, trong đó có 1 công
nhân tích cực trội hơn. Tổng kết cuối năm tổ được cấp trên tặng 5 triệu đồng, với
cương vị là tổ trưởng.
Câu hỏi:
Anh (chị) sẽ giải quyết như thế nào để đêm lại sự động viên khích lệ cho toàn tổ và
không gây mâu thuẩn nội bộ trong tổ?”

67
 CHƯƠNG 8. CHỨC NĂNG KIỂM TRA
8.1 Khái niệm về kiểm tra

Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được
hoạch định, đồng thời sửa chữa và chấn chỉnh những sai sót để đảm bảo công việc đạt
được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra.

8.2 Vai trò của kiểm tra

 Đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu
 Đảm bảo các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu
 Làm sáng tỏ và đề ra các kết quả mong muốn chính xác hơn
 Phát hiện kịp thời những sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh
 Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo rõ ràng cụ thể
 Phổ biến những chỉ dẫn một cách liên tục để cải tiến nhằm hoàn thành công việc
với chi phí tiết kiệm và thời gian ngắn nhất

8.3 Quy trình kiểm tra

Bước 1. Xác định đối tượng kiểm tra

 Đối tượng kiểm tra

• Kiểm tra chiến lược.
• Kiểm tra quản lý.
• Kiểm tra tác nghiệp.
 Nội dung kiểm tra bao gồm:
• Thành lập bộ phận kiểm tra.
• Thời gian, không gian kiểm tra.
• Phương thức kiểm tra: trực tiếp, gián tiếp, thực tế, sổ sách
• Yếu tố kiểm tra.

68
 • Chi phí kiểm tra
• Thời gian hoàn thành.
• Báo cáo quá trình kiểm tra, kết quả kiểm tra, các nhận định và đề xuất của
bộ phận kiểm tra.

Bước 2.Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

Tiêu chuẩn là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch có thể biểu thị dưới dạng định tính hay
định lượng (chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, …)
Một số yêu cầu khi đề ra tiêu chuẩn kiểm tra:
 Phù hợp với mục tiêu của DN
 Luôn có nhiều yếu tố phụ tham gia
 Xác định một số tiêu chuẩn kiểm tra định lượng
 Phải mang tính chất bao trùm
 Mỗi tiêu chuẩn đều có một định mức riêng phù hợp

Bước 3.Định lượng kết quả đạt được:

 Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cụ thể những thông tin nào thật sự cần
thiết để định lượng và đánh giá kết quả
 Việc định lượng, đo lường kết quả kiểm tra đòi hỏi yêu cầu:
• Kết quả phải hữu ích
• Có độ tin cậy cao
• Kết quả không lạc hậu
 Việc định lượng và đánh giá kết quả kiểm tra được thực hiện ở một số lĩnh vực:
• Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing: doanh số, thị phần, hành vi khách
hàng, tỉ lệ kinh phí marketing với tổng doanh số, hiệu quả của hoạt động
tiêu thụ.
• Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn lực: Phân tích và đánh giá về sản lượng, năng
suất lao động; thời gian làm việc; quan điểm nhận thực của công nhân viên,
… nhằm phục vụ cho việc xét duyệt tăng lương, đề bạt và phục cho chiến
lược phát triển nhân sự trong tương lai.
• Đánh giá theo chỉ tiêu sản xuất: kiểm tra trước sản xuất, trong sản xuất, sau
sản xuất.

69
 • Thanh tra: phân tích, đánh giá định kỳ ở các cấp, các bộ phận, đơn vị chức
năng. Kiểm tra một cách có hệ thống các mục tiêu

Bước 4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra:

 Là một việc cần thiết để tìm ra khoảng cách biến động của kết quả so với tiêu
chuẩn đề ra, nếu không có sự so sánh thì việc kiểm tra mang nặng tính chủ quan dễ
dẫn đến những sai lầm sau này.
 Nhà quản trị cần lưu ý:
• Phải định lượng kết quả theo các tiêu chuẩn đã đề ra, tiện cho việc so sánh,
• Xác định biên độ sai lệch cho phép đối với từng yếu tố kiểm tra.

Bước 5.Làm rõ sai lệch

Làm rõ sai lệch chính là đi tìm những nguyên nhân chính gây ra những sai lệch đó.

Bước 6. Các biện pháp khắc phục

 Xem xét và sửa đổi lại các tiêu chuẩn kiểm tra cho phù hợp.
 Xem xét lại các mục tiêu hoạt động của đối tượng được kiểm tra có còn phù hợp
hay không
 Điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
 Xem xét lại các hệ thống và nguồn lực hỗ trợ.
 Xét lại các chương trình hành động, tiến hành những hành động phòng ngừa.

8.4 Các loại hình kiểm tra

8.4.1. Kiểm tra lường trước.

 Mục đích: để đánh giá sự chuẩn bị các yếu tố hậu cần, nhân lực của một kế hoạch
nhằm tránh các sai lầm ngay từ đầu
 Kiểm tra quá trình đầu vào: chất lượng vật tư, nhân lực, công nghệ, thiết kế sản
phẩm trước khi đưa vào sản xuất hoặc phương án kinh doanh trước khi thực hiện
 Cơ sở của kiểm tra lường trước:
 Dựa vào những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và nội bộ của
doanh nghiệp để đối chiếu với những nội dung của kế hoạch đã lập ra có còn
phù hợp hay không
 Dựa vào những dự báo, dự đoán của môi trường kinh doanh trong thời gian

70
 tới

8.4.2. Kiếm tra trong khi thực hiện

 Kiểm tra bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện
 Mục đích: để điều chỉnh, thay đổi kế hoạch, chương trình hành động cho phù hợp
với sự thay đổi của các yếu tố tác động vào quá trình thực hiện kế hoạch, nhằm
tháo gỡ kịp thời những vướng mắc, trở ngại trong quá trình thực hiện để đảm bảo
cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch

8.4.3. Kiểm tra sau khi thực hiện

 Kiểm tra bằng cách đo lường kết quả thực tế và đối chiếu với các chuẩn mực ban
đầu đặt ra
 Mục đích: nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra những bài học kinh
nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện thông qua việc tìm
hiểu các nguyên nhân
 Rất cần thiết để công việc quản trị trong tương lai đạt hiệu quả cao hơn

8.5 Các nguyên tắc khi tổ chức kiểm tra

Nguyên tắc 1: Phải được thiết kế trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo
cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
Nguyên tắc 2: Phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của nhà quản trị
Nguyên tắc 3: Phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
Nguyên tắc 4: Phải khách quan
Nguyên tắc 5: Phải phù hợp với bầu không khí của DN
Nguyên tắc 6: Phải tiết kiệm và đảm bảo tính kinh tế
Nguyên tắc 7: Phải đưa đến hành động

8.6 Thực hành vận dụng chức năng kiểm tra

Tình huống
Bạn là người quản lý một cửa hàng ăn uống tại TP.HCM. Trong nhiều năm qua, cửa
hàng hoạt động rất thành công và tạo được ấn tượng tốt với khách hàng, đặc biệt là
những món ăn rất phù hợp với khẩu vị của đại đa số khách hàng. Mặt khác, giá cả phải
chăng, phù hợp với những người có thu nhập trung bình, cung cách phục vụ của nhân
viên khá ân cần và lịch sự, tạo được nhiều thiện cảm đối với khách hàng. Vị trí cửa
71
hàng nằm ở khu vực khá sầm uất. Chính những yếu tố trên làm cho lượng khách hàng
ngày càng đông và doanh số của cửa hàng cũng tăng lên. Tuy nhiên, trong vài tháng
gần đây, doanh số cửa hàng bỗng nhiên sụt giảm hẳn (giảm 30%)
Câu hỏi:
Câu 1: Theo bạn, cần tập trung kiểm soát những vấn đề nào?
Câu 2: Trong cương vị là nhà quản lý, bạn làm gì để khắc phục tình trạng này?

72