Managementul organizatiei miltare — Elemente fundamentale eee en ee ee + perfectionarea _pregaitrii_ socio-profesionale _a_cadrelor cu responsabilitaj! In managementul resurselor umane; + activitati de protectio.si_asistent4 sociala, orientate spre asiguraréa integrarii personalului tn programele sociale de sanatate, securitate a muncii, asigurare sociala, reconversie profesional etc. @ Ge)Neotunesiunea de cunostings COrganizatia militaré este nevolté si readapteze funcfile management © din perspectiva modificarllor in constructia si manifestarea functiunilor traditionale ale unei organizafi care $4 sustina satisfacerea necesitatilor de cunostinte. Evident, c& aparitia noilor functi ale managementului organizatiel rilitare impune conceperea noll functiuni, specializate, care s4 sprijine activitatea de concretizare a acestora, ,functiunea de’ cunostin(e", prin derularea unor activitati ca: a) identificarea _cunostintelor_necesare. indepliniri obiectivelor organizatiei militare; ) achizitia de nol cunostinfe prin acfiuni specifice sau crearea ‘acestora alunci cand nu exista suficiente resurse de cunostinte: In exterior sau resurse pentru achizitie; ¢) invajarea_gi_asimilarea__cunostintelor_de _catre _membri organizatjei miltare, in pairile ce Ti priveso; 4) stocarea cunostintelor gi partajarea cunostinfelor, din perspectiva asigurdrii unui acces facil a aceste e) folosirea_cunostinfelor, pastrand un echilibru intre aspectul ccantitativ al utlizarii acestora gi al celui calitativ. Funcfiunile organizatiei militare respect in cea mai mare parte structurarea specific’ a functiunilor unei firme, dar sunt puternic particularizate de misiunile, obiectivele si genurile de activitati ale acesteia. Capitol V1 - Managementul strategic plonul management organizate iltare CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL STRATEGIC ~ PILONUL MANAGEMENTULUI ORGANIZATIE! MILITARE Cel care ste c&nd trebule $i cAnd nu trebuie £8 angejeze lupt, va fi victors SUN TZU 6.1, Locul si rolul strategiilor si al managementului strategic organizatia militara Epoca globaliziiiafacerior 5 interiajonalizarii organizatilor, fenomenele de reducere a ciciulu de vial® al produselor gi servcilor, imperativele privind cresterea productivitati muncii si a randamentelor tehnologice nu mai permit conceperea, de cétre organizati, a destagurari de activita in coniile de mediu nesigur,riscant sau incert, uneor chiar haotic, fara a se lua masuri speciale In domeniul prognazelor, a anticipari vitoruu Abordarea proactiva a vitorului este un imperativ pentru un proces managerial performant si, de acoea, strategia $i managementul strategic al une! organizafirebuie sa ocupe un loc central In actvitatea managerului acesteia, incusiv in cadrul organizatei miitare ‘Un prim argument privind necesitatea stratogiei si managementului strategic in domeniul miltar se construiaste in jurul evolutii necesita individului si a societati globale tn ansambiul ei de a-si asigura acea stare ‘de securitate si pace pentru desfasurarea vietii si activtatior acestela in siguranta, bazAndu-ne pe componenta proactiva a individului fata de vitorul sdu si a societati din care face parte. Al doilea argument, sirans legat de cel anterior, se referd ia faptul A statele-natiuni, prin puterea legisiatva gi executiva a acestora construiesc strategit si deruleaza un management strategic in coea ce Priveste existenta 51 dezvoltarea vitoare a {arlor in toate domenile de activtate (politic, economic, social, cultural, religios etc.); exist, firesc, obligativitatea dezvoltiri de strategii gi a ‘unui management sirategic pentru organizatia militara, ca parte integranta a identifica directilor de lurmat pe termen scurt, mediu gi lung de catre statele-natiune, precum si 4 operationalizai lor in practic.Managementu organizate! miltare— Elemente fundamental Se impun astfel doua cerinte foarte importante™: > strategia trebuie sa aiba la baz o profunda injelegere a ratiuni de a exista a unei organizati, a modului in care aceasta poate produce plusvaloare economic’ pentru majortatea detinatorlor de Interese, individualizandu-se totodata pe piata pe care acjoneaza, > managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune tn practica strategia, trebuie utlizat doar dacé exista o Concepie clara asupra misiunii organizatiei si asupra activitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilte In acest context, reiese faptul c& utiizarea conceptelor de strategie ‘si management strategic nu este deloc usoara. Deruiarea curenta a Scivitailor in cadrul organizatilor ii obliga pe manageri sé acorde atentia cuvenita actunilor de corelare a strategilor gi managementului strategic u factori de influenta din mediul ambiant al acestora, cu stilurle de management practicate, cu formele de manifestare a culturil organizationale si manageriale ete. Crotoea concroe - senior : ‘omorcale Reduerea Deca cicuriordeviais fehnotgik eprocieaor | ‘scolrata Fig. a. 6.4, Principal factor contemporani de influent ai strategie! ‘9a managementulu strategic Cresterea importantei strategillor si a managementului strategic pentru organizatie este rezultatul a mai multor tendinte (figura nr. 6.1.) Astfel, urmarind impactul acestor tendinte asupra organizafilor, manager gi cercetatori in management, in uitimele doua decenil, s-au manifestat Un interes crescut fata de aceste concepte. Plecand de la procesul de identicare si analiza a factorior de influent din cadrul mediului ambiant al organizatie! militare si de la implicatile acestora pe termen mediu gi lung asupra proceselor manageriale militare, se evidentiaz4 al treilea argument al ulilitatii strategillor si managementului strategic in domeniul militar, din perspectiva protectaril modalitatilor de adaptare continua a activitatilor militare la evolutia $i 5 Burdus, Statogia 5! management strategi, Bucuresti, Echura Eoonomic, 2003p. 7. 90 Capitolul vi~ Managementul strategic -pilonul managementului organizateimiltare dinamica componentelor economist de piaté, pe de o parte (avand in Yedoro faptul ca organizalia miltara este parte integranta a sistemului tconomie! nationale) gi la componentele pur miltare, pe de alté parte (modificarea tipurlor de forme de. lupta, ‘ransformarea conceptelor generale $1 operafionale privind securtatea nationala si colectva etc). Din punct de vedere istoric, prezenfa conceptelor cu care se opereaz managementul strategic (o mare parte, preluate din arta miltara) in {eoria $i practica economica gi, implicit recunoasterea lor ca atare, sunt de data relatv recenta Conceptul de strategie provine din limba greaca (.stratos" = .arme* si argos” = conduc") si cunascuta publicalie Larousse defineste strategia {a find ,arta do a coordona forfele millare, police, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau in pregatirea apérérii unei nafiuni sau unei comunitafi de natiuni™. TTermenul ,strategio" are o istorie multimllenara, El a fost utlizat pentru prima data in scopul definin ,arteirézboiulr' in China antca, in trma cu circa 2.500 de ani de catre Sun Tzu. In perioada antichta termenul se folosea referitr la rolul comandantulul unei armato, Primul care a schimbat sensul intelegeri conceptului de strategie" a fost Pericle (cca 400-500 LH), cand i sa atribuit si sensul de abiltate de conducere gi administrativa, putere si convingere prin oratorie™. Evolutia acestul concept, n zona teoriei mitare, a avut urmatoarea traiectoie Tabelul nr. 6.1 ‘Sensuristravechi ale conceptulu de strategie ‘abiltatea desfaguraifortelor porttu a | cca bn phos copa a putea eo un sister | Macedon | 300-200 LH | are gverare ‘Niccolo ot antier oa pregaticlor pl rificarea Nicol area | S25 | evitentiron pregsror pont paiiaree Macao, A xx Preazaea panurorcomandanor || Napoleon | [nee | gral de iplicare a conducert mitre _Spnapart Maurice | ytiox | pon eusa une acini olersve [Mao Zedong | see. __raobieevolijonar in cand ur roi ck 55 = Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988, A. Iloceseu, Sirategia s! manegementulstrtegic a fimei, htp:INwww biblioteca dlipiala ase rofbiblioteca/carte2.asp7id=2588id, cap.1, accesat la 25.08.2011 ot‘Managementul organizatieimilitare — Elemente fundamentale ‘Aceste definiti, enumerate mai sus, evidentiaza In mod categoric aplecarea conducatorilor militari, de-a lungul vremurilor, asupra abordarii proactive a modalitaiilor de desfagurare a actiunilor militare, in vederea obtinerii unor victoril cat mai rapide, cu un consum de resurse cat mai redus. Limitele acestor definiti sunt reliefate de faptul ca analiza viitorului domeniului militar se desfésura, preponderent, in legatura doar cu ducerea efectiva a razbolului (de la dectangare pana la stingerea lui) si nu luau in calcul si evolutle mediului ambiant al armatei, privite ca organizatie. ‘Adaptarea conceptului de strategie si in alte domenii decat cel militar a devenit un obiect de cercetare atat pentru teoreticieni, cat gi pentru manageri practicieni, dupa anii ’50 ~ Peter Drucker find printre primi din cei care au evidentiat importanta strategiet in cadrul procesului de management contemporan. Tn literatura de specialitate intdlnim, printre altele, urmatoarele defini ale termenului de strategie (tabelul nr. 6.2.) Tabelul nr. 6.2 ‘Abordén modeme ale concoputulul de strategie" Auton Continutul definitiet determinarea pe termen tung a scopuriior si oblectvelor lune! intreprinder, adoptarea cursutlor de acliune 3 ‘locarea resurselr necesare perins realizarea cbiectvaor. siruclura obiectvelor. telurior sau scopurior, polticie si planurile majore pentru realizarea lor, astel siabilite incat 58 definessea oblectul actual sau vitor de actvitate al ‘face gi pul de intreprindere prezent sau preconizat. ‘axul comun al activi economice, pe care organizatis 0 realzeaza sau prevede 88 0 fecd in vitor. El identified patru componente ale strategiel: domeniul produs/piat, Wectorul de cregtere, avantajul compativ si sinerga, fansamblul de decizi gi de acfiunirefertoare la alegeres ‘ioacelor si alocarea resurselor in vederea atingert ‘nui obiectv, adaugénd c8 ,strategia frei poate f ned ‘efinta print’ sere de elermente cum arf: misiunea 2, Chandler, Alfred Andrews, Kenneth ‘Ansoff, Igor Thiétart, Raymond a porfofoliul de activtay, sinergia, mifoacele de actiune, fmodul de dezvoltare (tactica), proritjile $i pregatires . pentru neprevazut E. Burdug. op.ct, pp. 10-12 92 |. Popa, Management strategic, Bucuresti, Edtura Economica, 2004, pp. 19-24; Capitolul VI- Managementul strategic plonul managementuli organizatiel miitare ‘Autor Confinutul definitie! defineste caile si miloacele ce permit intreprinderil $8 rogreseze spre obiectivele esentiale Tn cole mal bune ‘condi: dezvoltarea armonioasa $i legatura stiansa cu ‘mediul actuals vitor. Presupune supraviejuirea pe termen lung gi dezvoltarea activtajiior ofganizatiel. Aceastaconsté| In alegerea biectveler, cautarea calor de dezvoltare care pot ajuta la alingorea acestor obiectve § dentiicarea acelor dezvotin ‘care 88 fe compatie cu resursee exstote le organizafe, 1, Strategia ca plan, prin care desemneszé un curs prestabili de acjune, o nie directoare sau un set de init directoare pentru a solutions o situafi. 2. Strategie ca tactics, manevra, aplicala n scopul dejucil intenfilor concurenfior sau oponentior, 3. Srategia ca model, ce stableste 0 suit de acfun in pln ‘comportamental, decarece strtegia rezulta din actiunile ‘camenilor gnu din intent oe; 4. Stralegia ca pozife, care specificd modalitstie de ‘entiicare a locului pe care-! ecupa organizatia In mediul 'u, cal mal adesea pe plat. 5. Strategia ca perspectiv, care implied nu doar 0 pozitionare pe piala, dar si o modaltate propre de a ercepe madiul extern. _ansamblul obiectivelor majore ale organizalei pe termen lung, principalele modalitsi de realizare, impreund. cu Beretta, Victor ‘sutton, Clive Julian Nicolescu, Ovidiu Verboneu, lon resursele alocate, In vederea objineri avantajulul competi potrivt misiuni organiza. Zorlenjan, Tiberiu__sfinta gana de a stabil cbiecivele generale ale organizate! Burdus, Eugen Be termen medi gi lung g de a formula opiule de acjonare Caprérescu, Peni atingerea acestore, In vederea adapta eficente Gheorghita ‘8 organizatiallacernjle medulu ambiant in care achoneaza produ al procesului managementull strategic ce const Inn plan cuprinzdtor, untar si integrator de actiune manageriala stabilta in vederea Indepliniti oblectvelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa fma gi cum va actiona, precum si ce acfuni vor fi desfésurate pentru a asigura firme indeplinrea misiunil asumate. Russu, Comoliu Coroborand cele dou’ mari categorii de definire ale conceptului de strategie, af patrulea argument privind necesitatea utiiz’ri acestulia In domeniul miltar se fundamenteazs pe obiigativitatea construiti unel viziuni in perspectiva in cea ce priveste stabilrea obiectivelor organizafil miliare 93Managementul organizatiel miltare — Elemente fundamentale si identifcarea directilor de urmat tn vederea atingeri lor, ca modalitate eficienta de asumare i indeplinire a rolului acestei organizati in societatea romaneasca ‘Al cincilea argument fat de utiitatea strategiel $i managementului strategic In managementul organizatiei militare reiese din esenta Intrebarlor la care trebuie s& rdspunda consiructia si operafionalizarea acestor concepte in legatura cu activitaile $i actiunile militare. Fig. nr. 6.2. Intrebatie strategiei organizafiol® Setul specific de intrebari la care manageri miltari trebuie s8 gSseasca ‘cele mai bune réspunsur in legaturd cu strategia gi managementul strategic sunt urmatoarele: Cum trebuie s8 réspundé organizatia militaré 1a evolutia $i dinamica componentelor mediului ambiant (moditicarea cerinjelor societatii gi a statului fat de insttutia militard, evolutia riscurilor i ameninfarilor la adresa securittii natjonale la care trebuie sa Faspunda armata, oportunittleivite ca urmare a dezvottiri cercetaii stinjifico-tehnologice ce pot fi exploatate tn domeniut militar etc.)? 7 Cum trebuie sé fie gestionate resursele locate organizatiei miltare (toate categorie de resurse asigurate de cétre statul roman pentru functionarea armatei sunt, de regu, insufciente fat de complexitatea activitatilor $1 actunilor pe care aceasta trebuie sd le desfasoare, avandu-se in vedere sitvatia economico-financiara a tari noastre in ultimul deceniuy? © E. Burdus, G. Ciprdrescu, Fundamentele managementuiui organizatiel, Bucuresti Ezitura Economic’, 1998, p. 246. 94 Capitolul VI- Managementul strategic plonul managementulu organizatiei mitare ‘Cum poate Armata Roméniei s8 devina mai eficace i mai eficient& (avandu-se in vedere si prin raportare cele doua directii majore de evaluare: misiunile specifice in asigurarea secuntéfi $i apart Nationale $i misiunile in cadrul Aliantelor la care suntem parte)? Ge actiuni trebuie destasurate in,fiecare domeniu al organizatio’ militare pentru realizarea dezideratelor stabilte si asumate (fiecare parte componenta a sistemului organizatiei miitare are un mod specific de desfésurare a actvitailor ce concura la indepiinirea obiectivelor majore ale instituiei miltare si, In consecinfé, trebuie identificate si adoptate cole mai bune solui in ceea ce-t priveste” $i, nu in ultimul rand, af saselea argument al necesitatii si utilitati ‘managementului strategic in domeniul militar poste fi sustinut si prin evidentierea avantajelor majore ale aplicirii acestui concept in orice corganizatie, deci inclusiv in organizatia militara®: + asiguré unitatea de conceptie $i de actiune la toate nivelurle jerarhice din cadrul firme ~ cu ajutorul managementului strategic se stabilesc fiecrui subsistem al organizatiei miltare modalitatle de contributie ale acestora la indeplinirea obiectivelor strategice asumate si se prefigureaza vitorul acestei institu + constitule forma de conducere cea mai bine adaptaté pentru anticiparea problemelor vittoare pe care le va avea fima, a oportunitatilor si ameninférilor cu care se va confrunta — managementul strategic solicit 0 abordare proactiva a viltorulu si 0 gandire preponderent strategica din partea managerilor militar, astfel incat acestia sa identiice cele mai bune solutii de adaptare a organizafiei miltare la ritmul accelerat al schimbaiilor actuale si de perspectiva; + asigura cadrul necesar implicéni puternice a tuturor conducétorior din firma — cresterea aportului fiecarui manager militar la cconceperea, stabilrea, aplicarea si evaluarea strategillor nu se poate realiza fara construirea unei culturi organizalionale si a lunel star de spirit specifice, in sensul cred unui set de valori subscrise managementului” strategic, ce poate constitui o Premisé a aderariituturor componentiior organizatiei militare la eforturile de atingere a obiectivelor strategice stabilte; + asiguré imbunatéfirea semnificativa @ rezultatelor economico- financiare ale firmei, dezvoltarea rapid $i consolidarea pozitio! acesteia pe piaté, cresterea apreciabilé a competitivitai orientarea strategic a modalitafilor de desfagurare a activtafior © G. Russu, Management strategic, Bucuresti, Editure ALL BECK, 1999, pp. 24-26, 95Managementul organizatiel militare — Elemente fundamentale organizatiei miltare oferd posibiltati multiple de cresterea a ‘eficacitatii si eficiente! procesului de management al acesteia, prin abordarea egalonatd — in condifile actuale si de perspectiva de dinamic’ accentuat a tuturor factorilor de mediu, intern gi extern, institujional gi statal — a Indepliniri obiectivelor, ca parte a existentei sale organizationale. Si ca un corolar al argumentelor mentionate anterior, studile realizate ‘pe egantioane diferite de numerosi cercettori sau institute de cercetare (de exemplu, |. Ansoff ~ 93 de fime, Stanford Research Institute ~ 210 firme, Karger si Malik ~ 273 firme, Rue si Fulmer ~ 386 de firme etc.) au demonstrat gi din punct de vedere practic faptul ca utiizarea strategillor sia managementului strategic Int-o organizatie imbunatateste considerabil performantele acesteia, deci consideram cé pot fi utiizate cu succes gi in organizafia miltard, 6.2. Particularitati ale conceperii si operationalizérii strategiilor sia managementului strategic in organizatia militara ‘in orice situate, strategia unei organizatitrebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele trasstur™ ‘© este dependent fafé de un volum apreciabil de informati foerte agregate, multe incerte si incomplete, refertoare la alternativele Brvind evolufile vitoare ce pot fi uaie in considerare, optiunile identiicate avand un grad ridicat de probabiltate; © este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca strategia va defini modalitpie si termenele de atingere a acestora; exist o transi interdependen{a intre acestea ~ modiicarea obiectvelor implicdnd gi schimbarea strategi © adoptaroa™ strategie! nu lmplicd acfiuni concrete imediate, Strategia definind directile majore spre care se va indrepta ‘organizajia pe un orzont lung de timp si care necesita eforturi de durats; © reprezints suportul intocmini.planurilor strategice, strategia indic&nd managerilor domenile-cheie in care aceasta trebuie $8 se materialzeze in documente de conducere: ‘© necostié existonfa pormanenta a unei conexiuni inverse spectfice (feedback stratogic), astfel incat strategia s8 nu devina perimats fafa de evoluta organizatiei si a mediului ambiant al acesteia. = Iidem, pp. 96 1-52, {opitolulVi~ Managementul strategic pilonul managementulul organize iltare Formele in care se pot regasi aceste trsatur in strategile specifice tipurilor de organizatii depind in mod covargitor de factor determinant, intalnfi in medial ambiant, caracterstic respectivelor organizati in c2ea ce priveste factorii determinant ai strategiei in organizatia militar, prin comparatie cu factori determinanii al strategiel unei firme (figura nr. 6.3.) considerém a fi urmatori: Try 2) Exelula foul loculul organizatic!miltare in viafa najunitr si in plan global i situatia Industrie’ de apararo (tehnica si armament de ‘upta) ~ Construirea strategie! organizatiei miltare trebuie sa tind seama de abordarea statului-natiune cu privire la importanta acesteia In cadrul puterii executive, pe de o parte, si in cadrul sistemului de aparare najionalé, pe de alta parte, si de existenta si evolutia ofertelor firmelor din cedrulindustriei de aparare (national gi internationals). Veunes siaiogcd a ‘oni, personae 5 STRATEGIA Fig. nr. 6.3 Determinant strategie! fimo! hae Jb) Copabiitétile organizatioi miltare — Ansambiul de abilitati i ccompetente (tehnologice, financiare, organizatorice, manageriale etc.) de > cate dispune organizatia militara la un moment dat infiuenjeaza in mod decisiv conceperea si aplicarea strategiel si Implicit adoptarea ‘modaiitatiior de indeplinire a obiectivelor acesteia. ‘—¢).Riscunile $i ameninjarile potentiate fata de activitafile si actiunile miltare — Orice activitate umand comporta un set de riscuri si amenintari Teferitoare la procesul de atingere a obiectivelor propuse, iar pentru organizatia militard acest set este cu mult mai complex, avandu-se in 3, vedere cele trei planuri in care se pot derula activititile specifice: la pace, in situafi de crizé sau la razboi. Strategille organizajiei mlltare trebuie 4 identifce si sa evalueze aceste riscuri gi ameninari, pe tipuri de situali, gi 8 g8seascd solutile de contracarare ‘in vitor deoarece \Lobiectivele acestei insttufi trebuie atinse cu obligativitate. 97Managementul organizatiei miltare ~ Elemente fundamentale 4, Fd) Viziunea strategic @ managorilor miltarl ~ Abordarea strategic implied din partea managerlor anclizarea si asumarea riscutlor fafa de nivelul performantslor stabite si de timpul avut In vedere pentru Btingerea acestora. In domeniul militar, tintele urmarite in desfasurarea activitajor se ating, de regula, pe perioade medi gi lungi de timp (de xemplu,instrirea subuntatilor pentru actiuni In teatrele de operat sau ideplinirea misiuni uiteriare) si implica o serie de riscur ce nu pot fi inlaturate defnitiv (de exemplu, accentuarea stiri de oboseala sau Sires, pierderea de mombr al echipel do asalt), necesitand ~ in aceste Condit ~ managerior militar’ s8 actioneze tn prezent pentru vitor fara s8 \_riveasca inapol: misiunea inainte de toate 0) Realitiio oconomice, sociale, police, legislative si etice ale ‘mediului organizetei miitare ~ Strategia organizatiel militar trebule s8 Tneorporeze evolutia, cantitatea $i calitstea componentelor de medi ambiant in perioada de referinté pentru aceasta strategie: ‘V1. ‘situatia economicé @ férit trendul economiel nationale, in General, si al industriel de aparare, in special; importants S acordata de catre puterea executiva domeniului militar; alocatiie bugetare pentru sectorul de apararo et.; amploarea problemelor sociale: stringenta rezolvaisitatilor- problema cin anumite domenii ale societati — sénatate, Asigurari sociale, invatdmantote.: Garacteisticia ‘societaf..structura populaliel (varsté, sex, medi do provenienta, catogori de pregatre etc.) structure profesionala a populatiei apte de muncd, gradul de migrare a forte’ de munca (into 5 international) etc; abordario police actuale $i de perspactiva: dectrina politica a pariidelor eflate la _guvemare si caro detin majortatea in parlament, perspectiva asupra apérari nationale si abordarea felajilr internationale dia partea partdelor police etc. 5, Implicatilo reglomentarler legislative asupra. organizatict ritmicitatea, rigurozitatea gsi coerenta legilor specifice ‘domoniutui militar gia legiior conexe acestui domeniu etc. calitatea $i aderarea la normele etice de comportament in afacori si in relafile dintre insttutile stetulut. gradul de acceptare a normelor etce dintre partonerii de afacer in ceca Ge priveste derularea relatiior comerciale, modaltaile in care 50 manifesta intercondijonarile dintre institufile statulu. ec. | deoarece stratogia concepula trebuie sa se adapteze cat mal |: ugor gi cu costuri cat mai reduse la realitatile din mediul = ambiant al organizatiei militare; 98 EEEEEEEEE EEE Capitolul I~ Managementul strategic plonul managementuli arganizatieimiitare (—._9 Cute organza mitre - Caracal ca: coecuea In cdl (ricaranntaner earns teams Den GR een apres rp lie alr areal Sane emma mata cioereer eae eae arias etocene sea SG Pra nc adore aun semen some inves sat ae cnra procembd de manageront ssi (gua nr. 64) webule uate fh calcu, in mad oblgatones modaitaile care se vormanicce tisdale i ee cae oe sea eneh a aeele ees ary Sree Sone be ached eat ee ecemeed sal cae a Peseta in paki Se dortagsan a ee mae aeermcanan crtone scree e Evehinven - eer seaagea, "recs ‘nae “obinute e@ 8 ®@ Ses a / Fig. nr. 6.4 Etapele procesulul de management strategic Céroborate, aspectele_mentionate anterior releva faptul ca managementul strategic transforma procesul planificéri pe termen lung a actvitatior specifice unei organizatii la rang de arta. Este, agadar, datoria managementului superior (in cazul de fala, al organizatiel militare) si a liderilor din compunerea acestui nivel s& depund toate eforturle astfel inet managementul strategic al organizafiei militare s& fle canalizat spre construirea unor structuri solide ~ ca suport al strategilor - care ulterior sa fie concretizat si detaliat pana la nivel de individ, astfel incat eforturile Ccombinate ale fiecaruia sé conduca la indeplinirea obiectivelor strategice. ‘Avand in vedere complexitatea acestul fenomen, devine capital modul in care se va analiza contextul in care trebuie concepute, structurate si implementate strategile gi managementul strategic in organizatia militarManagementul organizatiel mitre — Elemente fundamentale sl, de aceea, utiizarea Analizei SWOT este o solutie foarte bund pentru fealizarea analizelor menionate. Analiza SWOT este un instrument managerial ce investigheazd posibilitafile viltoare ale organizatiei, prin abordarea sistematica a introspect in aspectele pozitive gi negative ale acesteia gi ale mediulul ‘su. Scopul primar al unei Analize SWOT este acela de a identifica gi de a evalua fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, in una din cele patru categorii, cea ce permite unui manager decident s& capete 0 perspectiva realist’ asupra organizatiei ‘Astfel, abordarea strategic a vietii unei organizatii trebuie sa plece de la cea ce este si poate s8 devind aceasta in contextul evolutiel ‘mediului ei ambiant, iar cu ajutorul Analizei SWOT se vizeazd identificarea determinantelor ce vor influenta in vitor activitajile respectivel organizatii pe 4 directli de evaluare: ‘® Puncte-forte reprezinta caractersticile, competentele, capacitaie, resursele §i avantajele pe care 0 organizatie le posed, precum gi alt factori de succes ai acesteia, factori tangibill" si elemente sintangibile" ce definesc valorile gi condifionairile interne pozitive care se pot constitui in surse potentiale pentru asigurarea succesului organizatiei in atingerea obiectivelor stabilite. Analiza SWOT defineste punctele forte atat ca valori, cat si ca factori interi ce pot determina crearea de valor. Foarte important este faptul c& acestea, punctele-forte, pot s& fie gestionate in procesul de laborare si impiementare a planutilor strategice ale organizatei. & Puncte slabe pentru o organizatie se refera la atile sale de vulnerabilitate, la zonele cu resurse sarace, la alte valori si cconditionari negative sau la caracteristicile propril ce determina un nivel inferior al performantelor acesteia, adica elemente ce pot Existen{a unor dezavantaje competiive (handicap tehnologic, costuriridlcate etc.) ~ avnd In vedere cerinfele actuale si de perspectva jn ceea ce priveste misiunile Armatei Romani, dotarea fiecarei categori de forte ale acesteia, mai ales din punct de vedere tehnic, este ramasa piste! de" racesiina economen in urma comparativ cu a celorialfi membri ai Aliantei Nord-Atlantice (de ~ Posibilitat! eat cee, a ‘exemplu, din fondurile planificate pentru indeplinirea obiectivelor fortel in ‘anul 2009, a fost alocat numai un provent de 12,45 %, principala problema rémanénd, in continuare, sustinerea financiara a implementérit acestora) *® Vuinerabilitatea fafa de evolutile pietei ~ modul de functionare ‘a bugetului de stat, deci implicit a bugetului destinat aparari, depinde tn ‘mod covarsitor de evolutia agentilor economici din Romania, in consecinta existand probabiltatea ca derularea activitailor din domeniul militar s& aiba de sufert din aceasta cauza (de exemplu, intrarea In faliment a unor firme furnizoare de bunuri materiale si serviil cre organizatia militara ‘sau cresterea brusca si putemicd a prefurior la anumite bunuri materiale et.) ©) In analiza mediului organizatiei ~ Oportunitat: if Cresterea rapid a pietel — chiar daca nu este 0 oportunitate 18 pentru organizatia militard, ea poate s8 beneficieze de aceasta evolutie din perspectiva cresterii veniturlor la bugetul de stat si directionarea unei parti din acestea de catre puterea executiva a statului pentru apararea natjonala. ® Posibilte! de inchelere @ unor contracte de leasing — diversiicarea ‘acestor servici pe piala national poate conduce, pentru derularea anumitor == Financial and Economic Data Relating 10 NATO Defence, 2012, ‘ntp:tiwww.natointinato_statc/assets/pdtipat_2012_04/20120413 PR_CP_2012 047 tov pa, accesat la 30.03.2013, Raport privind activiatea ministerului apararii nationale tn anul 2009, bitpvw mapn.solegislatierapoerte_activitate/2010 doc, accesat la 28.03.2013, Capitolu!VI— Managementul strategic plonul managementului organizatil miltare activitati specifice organizatiei militare, Ia accesarea de catre institujia miltara a unor genuti de servicii pentru degrevarea de anumite sarcini sau de eficientizare a procesului de inzestrare cu tehnicd (de exemplu, achizitionarea de sisteme informatice sau de anumite mijloace de transport). __ Intrarea unor noi furizori pe piafa — cresterea numarului de furizori de bunuri materiale gi servici, deci a concurenfel pe un anumit segment de piata, nu poate fi decat benefica organizatiel militare, intrucdt a rougl s8 achijoneze produse mult mal iefine, la aceleagi nivel calitative, =Cresterea rapid’ a) »Inrarea tnwr-o perioada Inchelere a contracte de leasing intrarea__unor noi furnizori pe plata |=Schimbari_ demogratice nefavorabile =Puterea crescanda de [negociere a furnizorilor Fig. nr 66. Oportunit si amenintén pentru organizalia militar’ 4) jpanaliza mediului organizatjei - Ameninta (© intrarea intr-o perioadé de rocesiune economicé ta nivel nafional Sau intemational ~ va conduce, far& echivoc, la diminvarea cheltuitilor generale ale statulul din cauza reducerii venturior la bugetul national, iar cheltuielile de aparare vor avea de suferit in mod direct, in ceea ce priveste volumul reparizat de catre puterea executiv ‘= Schimbari demografico nefavorabile - organiza\ja militars depinde in mod capital de calitatea si canttatea resursei umane atrase pentru serv interesele najiuni gi in mod categoric 0 evolutie negatva In domeniul demografic ve aduce repercusiuni nefaste asupra managementului resurselor umane, pe de 0 parte, si asupra procesulul de management fn ansamblul sau, pe de alté parte EEEEPPRSPQGL 4108. 105Managementul organizayiei miltare - Elemente fundamentale ‘$ Puterea crescanda de negociere a furnizoritor ~ obfinerea unor pozitii dominante pe piafa a unor furizori de bunuri materiale gi servicii Pentru domeniul militar poate conduce la o crestere a preturilor la ofertele acestora si, implicit, la necesitatea reconfigurari programelor strategice privind, de exemplu, inzestrarea armate. Cu siguranfé managementul strategic in cadrul organizatci militare nu este un proces static, care poste fi derulat ca un proces linear si de aceea manager militar ce au acest proces in responsabiltatetrebuie 54 fie capabil sa raspunda la evolutile celor dou componente ale acestuia: mediul inter si mediu extern al armatei. In consecinta, gestionarea stralegica trebuie $4 fie supla gi flexibila, care s& permits organizatiei militare $8 se adapteze rapid la noile provocar, s8 olimine idee. si pracicile anacronice cu procesele eficiente din’ punct de vedere al Teactie} organizationale la respectivele provocar. 106 Copitolul vl - Managementul resurselor materiale n organizatia miltard contemporand —EaEzJ——— owen ms contemporns CAPITOLUL VII MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE IN ORGANIZATIA MILITARA CONTEMPORANA -Dat-mi un punet de sprin $i pun pamantul in miscare’ ARHIMEDE 7.4. Logistica militara — suport esential al managementului organizatiei militaro Resursele materiale sunt indisolubil la fel de necesare functionaii Uunei organizatii ca resursele umane, financiare etc, Aceasta component are importanta sa in angrenajul procesual al proiectari si indeplinii obiectivelor organizationale, intrucat orice actvitate (lucrativa sau nelucrativa) soliciti un consum de materie prima sau materiale pentru crearea produselor sau prestarea unui serviciu. Dar evolulia contemporana a organizafiilor si a mediului lor ambiant a impus o noua abordare, imbogatita, a acestei problematici, completndu-se actiunea din amontele procesului propriu-zis de productie/prestatie — aprovizionarea cu o actiune in avalul acestuia, si anume transportul si piasarea bunurilor/servicilor realizate la cumparatori, Astfel, datorité cresterii complexit8tii asigurari materiale, aceasta s-a extemaiizat din ce In ce mai mult, luand forma tunor afaceri de sine stétatoare ce au urmatoarele caracteristicl: >. sunt relafii de transfer (de schimb) intre diferite organizatii de ‘afacer $10 autoritate contractant sau, in interiorul organizatie, compartimentul specializat si utiizator; sunt relatii economice prin care furizorul urmareste ot Unui profit, iar beneficiarul urmareste obtinerea unui avantal economic; % efectele economice se regisesc la nivelul activittii benefciarior, in sensul c& se pot saisface mai multe obiective, cu aceeasi valoare financier’; MM. Neag, D. Badea, H. Neagoie, Managementul resurselor de aparare — Concepts fundamentale, Sibiu, Editurs Academiel Forjelor Terestre. -Nicoloe Balcescu, 2010, p. 131 107,