Philippe Zarifian© 2001 by EDITORA ATLAS S.A. 1. ed. 2001; 2° tiragem Traduzido para o portugués da edicdo em lingua francesa de: Objectif compétence, de Philippe Zarifian © 1999 Editions Liaisons, Rueil-Malmaison — France Capa: Leonardo Hermano Composicao: DIAGRAN ~ Assessoria Editorial e Producio Grafica Dados Internacionais de Catalogagao na Publicagao (CIP) (camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Zarifian, Philippe Objetivo competéncia: por uma nova légica/Philippe Zarifian; tradug&o Maria Helena C. V. Trylinski. - Sao Paulo: Atlas, 2001. ‘Titulo original: Objectif compétence. Bibliografia. ISBN 85-224-2880-8 1. Administraco de pessoal 2. Empregados — Avaliagéo 3. Organizagao do trabalho 4. Qualificagdo profissional — Administrago 5. Recursos humanos I. Titulo. 01-1394, CDD-658.3 indice para catdlogo sistematico: 1. Recursos humanos: Administragéo de empresas 658.3 TODOS O$ DIREITOS RESERVADOS - proibida a reproduc&o total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violacao dos direitos de autor (Lei n2 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Cédigo Penal. Depésito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n@ 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brasil1 EMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA Neste primeiro capitulo fazemos uma rdpida retrospectiva histérica so- bre a emergéncia do modelo da competéncia e mostramos que as intuiges surgidas em meados dos anos 80 jd alcancavam o que ha de essencial nesse modelo. Ao mesmo tempo mostramos como, desde que se tornou necessdrio instrumenté-la, essa tentativa foi rapidamente neutralizada, ficando prisio- neira de referéncias e praticas tradicionais da qualificagdo do emprego. Foi em meados dos anos 80 que a tematica da competéncia comecou, com alguma insisténcia, a surgir nas empresas, e que pesquisadores e consultores co- mecaram. a se interessar por ela. No infcio, essa tematica podia parecer confusa. Nem podia ser de outra forma. Nao obstante, muitos dos elementos atualmente avangados e formalizados jd estavam presentes nela, Iniciaremos nossa exposicio sobre o tema da mesma maneira como, na qualidade de pesquisador, deparamos com ele. APARECIMENTO DO MODELO DA COMPETENCIA Novo modelo de avaliagéo da mao-de-obra A partir de uma pesquisa que realizamos em PME (pequenas e médias em- presas) do setor moveleiro, nos anos 1985/86, no ambito do programa de pesqui-2 OBJETIVO COMPETENCIA sa organizado, na época, pelo Centro de Estudos e Pesquisas sobre as Qualificacées (Cereq), programa intitulado Poéte, vimos emergir 0 que propusemos chamar de “modelo da competéncia”,! enquanto modelo de gestao de recursos humanos. O ponto de partida da andlise foi a constatacéo de uma brutal e forte mudan- ca ~~ mudanga anunciada como tal ~ no modelo de julgamento avatiativo que dire- g6es dessas empresas e responsdveis por elas faziam sobre “sua” mao-de-obra. Essa mudanga tinha por objeto as seguintes questées: 19) Até agora, afirmavam geréncias e responsdveis, avaliamos e gerenciamos nossa mao-de-obra levando em consideragdo suas habilidades corporais: sua des- treza, a habilidade de seus gestos, sua rapidez na execucao de tarefas. A partir de agora, precisamos gerencié-la levando em consideragio, prioritariamente, a soli- citagdo que é feita a seu entendimento do processo de trabalho. Passar da solicita- g&o do corpo a solicitacao do cérebro... Por mais simplista quanto esse discurso possa parecer (como é possivel mobilizar seu corpo sem mobilizar seu cérebro?), ele marcava uma mudanca significativa do ponto de vista gerencial cuja origem nao residia em uma descoberta repentina da humanidade dos assalariados mas, de maneira quase prosaica, na percep¢éio de uma mudanca nas condigées de pro. dugio desse setor. Convém salientar que nessas empresas do setor moveleiro predominava 0 que propusemos chamar de taylorismo brando,? no sentido de que a aplicacao de principios tayloristas, realmente centrados no uso produtivo do corpo, ou seja, na precisao e na rapidez de gestos operarios, era moderada por relacdes de tipo pa- ternalista, fundadas em um jogo de relacées interpessoais mantido com familias inteiras de assalariados. Essas empresas estavam situadas no interior, em reserva- trios de empregos onde as relacdes eram fortemente personalizadas. Entao, 0 que estava em jogo nao era o nfio-reconhecimento do assalariado como ser huma- no, mas os novos principios de gestao do trabalho. Qual a razao de tal mudanca? A razao era relativamente simples: essas empresas, que tentavam sair da crise da indtistria moveleira “dando a volta por cima” (por meio da qualidade dos produtos, de sua diversificagio, da expansio da prestacao de servigos personalizados aos clientes, pela introducdo de méquinas- ferramentas de controle numérico para producio flexivel), entravam em um pe- riodo de forte aumento da complexificacao de sua producao e em um terreno su. jeito a turbuléncias e incertezas. ‘A partir desse momento, 0 entendimento dos problemas de desempenho (qualidade, variedade, prazos...) ea capacidade de iniciativa local passaram a ser vistos como qualidades, que os assalariados iriam precisar demonstrar, em ruptu- 1. ZARIFIAN, Philippe. L’émergence du modéle de la compétence. In: STANKIEWICZ, Fran- sois (Dir.). Les stratégies d'entreprise face aux ressources humaines. Paris: Economica, 1988. p. 77, 2. ZARIFIAN, Philippe. Quels modéles dorganisation pour U'industrie européenne? Paris: LHarmattan, 1993. p. 152.EMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA 23 Fa com os procedimentos tayloristas que essas mesmas geréncias tinham desen- volvido e mantido em muitos anos. 2) No que diz respeito a essa nova avaliago da competéncia (j4 que tal era adenominagao que surgia nessa categoria de empresa), chamava a atencio o pro- pésito de abandonar uma abordagem categorizadora e homogeneizadora da mao- de-obra, © emprego da categoria OS, em particular, dominante nessas PME, era considerado uma perigosa guarita quando se tratava de avaliar os “recursos em entendimento de processos produtivos e iniciativa” que, alids, sabia-se existir em parte dos assalariados, mas que nao apareciam e nem eram reconhecidos em ne. hum sistema e em nenhuma prética formalizados. Dizer que a oficina era majori- tariamente constituida de OS e, por conseguinte, de pessoas avaliadas e classificadas como tal, nao dizia nada sobre as competéncias especificas de cada uma dessas. Pessoas. Vivia-se em um universo social falsamente homogéneo, que impedia uma visibilidade mais fina e mais real das qualificagdes e dos comportamentos utilizados no trabalho. 3%) Por tiltimo, a classificacdo dos assalariados e a gestio a partir do posto de trabalho eram questionadas. Elas apresentavam duplo inconveniente: ~ formalizavam uma abordagem rigida de situacdes de trabalho, em con- traste com a rapidez ¢ a relativa imprevisibilidade das mutagées técni- co-econdmicas que o setor comecava a experimentar; ~ no traziam nenhuma informagéo pertinente e que valesse a pena ex- plicitar “publicamente” sobre as competéncias dos individuos que ocu- pavam diferentemente esses postos de trabalho. Daf o “sonho”, relatado Por alguns encarregados de produgo, de conseguir avaliar as compe- téncias pessoais de cada assalariado, independentemente do posto de trabalho ocupado. Foi a convergéncia com evolugées semelhantes, que ocorriam em outros se- tores da industria ~ como a quimica - que permitiu, mais do que a situagéo parti- cular da industria moveleira, considerar a hipétese da emergéncia de um “modelo a competéncia”, que, na época, provinha principalmente de uma transformagio os julgamentos avaliativos das diregées e dos responsveis por essas empresas, mas que jé vinha acompanhado de modificacdes “potenciais” e desejadas nas pré- Sicas de GRH. Esse novo modelo concernia a diversos componentes das praticas de GRH. Entio destacamos quatro deles: 1. Novas praticas de recrutamento, que tinham por objetivo fazer recrutamentos de maneira muito mais fina e tigorosa do que anterior- mente. Foi assim que vimos surgir a recomendaciio, quase inevitavel a Partir desse momento, de exigéncia de diploma, que pudesse garantir uma instrugao minima, tanto em conhecimento quanto em disciplina24 OBJETIVO COMPETENCIA comportamental do individuo. Da mesma forma, foi assim que come- caram ase difundir as praticas de recrutamento por tempo determina- do que, nessa categoria de empresa, visavam menos a uma utilizacéo flexivel da mao-de-obra e mais criagdo de uma peneira, que prece- desse a admissao efetiva e permitisse aprofundar e refinar, por meio de comparacio com situagées profissionais reais, a competéncia efetiva do individuo em relagéo ao que a empresa esperava. Nao ha dtivida de que, em um contexto de desemprego ja macico, essa modificac&o profun- da de critérios de recrutamento conferiu alta seletividade 4 admissio e, por conseguinte, empurrava para a precariedade ou para longos perfodos de desemprego toda uma parte da populacao, em particular a dos jovens sem diplomas. Desde entdo vimos as conseqiiéncias dessa exigéncia, que foi uma das causas mais importantes do consideravel movimento de continuag&o dos estudos que se iniciou exatamente nessa época. Novo tipo de compromisso no que concerne a mobilidade interna: como essa mobilidade nao podia mais ser garantida com a mesma “automaticidade” anterior (por exemplo, por meio de uma progresso por antiguidade nas carreiras de progressio vertical cons- tante), as empresas admitiam substitu‘-la por dispositivos de compro- misso contratual entre cada assalariado e a diregdo. Por meio desses compromissos, implicitos ou explicitos, o assalariado comprometia-se a se envolver efetivamente com a empresa, esforgando-se por desen- volver suas competéncias em funcao de mutagdes que esta ultima pu- desse sofrer. Em contrapartida, a empresa comprometia-se a facilitar esses desenvolvimentos de competéncias e a instaurar um sistema de promocao profissional flexivel (tanto horizontal quanto vertical), que acompanhasse essas evolucées. Nao se tratava de questionar a existén- cia de um mercado interno de trabalho, mas de gerencid-lo de outra forma. O que é certo é que as empresas que se comprometeram com mais conviccéo com 0 modelo da competéncia so também as que se preocuparam com a preservagao de um mercado interno de trabalho, ao contrario das que aderiram a flexibilizacéo do emprego. Insisténcia inédita na “responsabiliza¢o” dos assalaria- dos: delegar responsabilidades, nas fung6es mais atingidas por varia- Ses do processo de producio e do mercado, e em fungao dos potenciais de cada individuo, era visto como uma prova importante de mudanga da organizacio do trabalho, da qual as geréncias esperavam uma me- Ihoria significativa no desempenho econémico da firma. A “responsa- bilizagio”, ainda amplamente vista de uma éptica neopaternalista (“eu delego responsabilidades”), era encarada como a chave de novos ganhos de eficiéncia econémica. Numa palavra, a questéo da modificagao dos sistemas de clas- sificago e de remuneragiio para acompanhar as mutacées cita-EMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA, 2s das estava colocada, mas ainda no resolvida. Essa questo apresentava- se sob a forma de expectativa. Ninguém sabia exatamente como ela poderia se realizar. Tentativa de reconstrucdo de sistemas de classificagao Embora ja aventada em meados dos anos 80, a reconstrucao efetiva dos sis- temas de classificagao, elemento fundamental da conexdo entre praticas de ges- so de recursos humanos e codificacao do sistema de relacées profissionais, s6 vai concretizar-se no final da década, e ainda de maneira muito parcial. O acordo A CAP 2000, assinado em dezembro de 1990 na siderurgia, pode ser visto, com ra- 220, como o mais inovador nessa area. Tivemos oportunidade de acompanhar a concepgiio e a implementagao desse acordo, com colegas do Latts:3 — participando, na qualidade de observadores, de um grupo de trabalho interno de Usinor-Sacilor, durante a fase final de negociagao do acordo (megociag&o que durou cerca de dois anos); — realizando uma pesquisa, durante dezoito meses, sobre a implementa- 40 do acordo na localidade de Sollac-Dunkerque. Esse acordo prega, formalmente, uma ruptura nitida: passar da ldgica do posto & trabalho & légica competéncia. Trata-se ento, explicitamente, de uma nova cons- ‘srucio da qualificagao. Entre as diversas razdes que podem ter levado a direcdo da Usinor-Sacilor a propor a negociac&o de um acordo desse tipo, trés sobressaem: — Usinor-Sacilor teme que o término da aplicacao da Convencdo de Prote- do Social e, por conseguinte, o fim dos desligamentos por antecipacao da aposentadoria aos 50 anos provoquem um bloqueio das mobilidades internas. Para evitar tal bloqueio, convém abandonar a légica chamada de “fila de espera” (esperar que um posto de trabalho seja liberado), inerente & légica do posto de trabalho, e encontrar solugdes novas (progredir em funcdo da aquisicaio de competéncias); — ela calcula que, em face da “revolucio da qualidade e da diversificacao” que atinge a siderurgia — compardvel, embora a base técnica fosse dife- rente, 4 que encontramos no setor moveleiro - uma reciclagem e um desenvolvimento considerdvel das competéncias precisam ser em- preendidos, reciclagem e desenvolvimento para os quais nao existiam ferramentas nem referenciais; 3. Frédéric de Coninck e Kostas Chatzis. O Latts é 0 laboratério Técnicas, Territorios e Socie- dades, laboratério de sociologia ligado 8 L'cole Nationale des Ponts et Chaussées.26 OBJETIVO COMPETENCIA — por tiltimo, a Usinor-Sacilor supde que o desenvolvimento e a mobili- zacao da competéncia dos assalariados tendem a tornar-se, no novo contexto da concorréncia, elementos decisivos da competitividade do grupo. O texto do acordo contém alguns elementos incontestavelmente inovadores: = reconhecimento da competéncia adquirida por assalariado, qualquer que seja seu emprego e, por conseguinte, fixacdo da remuneracéio em funco dessa competéncia conquistada. Embora isso pudesse represen- tar um custo salarial adicional para o grupo Usinor-Sacilor, a diregao do grupo supde que, mudando a organizacao do trabalho, levaré as opera- doras a utilizar do melhor modo possivel as competéncias profissionais possuidas por seus assalariados, ao menos para evitar o acréscimo sala- rial mencionado; — reconhecimento do direito de todo assalariado a um percurso profissio- nal qualificante, direito associado a idéia de um “percurso mfnimo”, que havia sido reivindicado pelos sindicatos para evitar, ou limitar, uma diferenciagao interna excludente para certas populacées; ~ admissio do principio de uma relacdo dialética entre competéncias e organizagdo: as competéncias nao apenas se adaptam a organizagao. A valorizagao delas é realmente capaz de transformar as organizacdes de instaurar um incremento do desempenho econdmico devido, parti- cularmente, a aceitacéo da obrigagio de garantir uma qualidade cada vez mais personalizada dos produtos (uma chapa de aco para tal fabrica da Renault nao tem, em suas especificagées técnicas, os mesmos requi- sitos de outra chapa, feita para tal fabrica da Mercedes... No entanto, é preciso notar que o acordo nao representa um progresso parti- cularmente significativo no que concerne A definicao da competéncia (no singu- lar) em si. Essa é definida em termos de um “saber-fazer operacional validado”, um retrocesso em comparago com os conceitos (mesmo que pouco claros) de en tendimento do processo produtivo e da capacidade de assumir iniciativa que j4 mencionamos. Nossa interpretago é que a direcio do grupo quis colocar barrei- ras para evitar uma pressfio das demandas dos assalariados, que ela teria tido difi- culdade para controlar e avaliar, e que a referéncia a um “saber-fazer”, avaliado em situacao profissional real, permitia associar a competéncia a Tequisitos preci- sos da empresa. Entretanto, é a implementacao do acordo que vai se revelar mais problemati- ca, e menos inovadora. Na pesquisa que desenvolvemos na localidade de Sol- lac-Dunkerque, essa implementacio revelou-se propicia aos assalariados no curto prazo, mas decepcionante no que diz respeito a uma verdadeira inovacaio no pro- cedimento, nao correspondendo as pretensées expressas no texto do acordo.EMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA 27 So incontestavelmente favordveis aos assalariados: uma reclassificagéo para cima, e por conseguinte um aumento da remuneragio para a maioria dos assala- tiados da localidade, o estabelecimento de critérios “puiblicos” de avaliagéo de competéncias, acabando com as apreciacées personalizadas e suspeitas feitas, an- tes disso, pelos contramestres, a possibilidade de explicitar projetos profissionais individuais e a garantia de que eles seriam levados em conta, esforco consideravel de formacao feito pela localidade (e pelos assalariados) para, simultaneamente, proceder a uma reciclagem de conhecimentos e responder, em parte, as exig&ncias ‘de percursos profissionais qualificantes. Em suma: um efeito de discriminagao po- sitiva, em favor de operdrios menos qualificados que, num primeiro momento, fo- ram os que mais ganharam com 0 acordo. Esses aspectos positivos esto longe de serem considerados despreziveis pe- Jos assalariados: a implementacao do acordo foi, em seu conjunto, bem acolhida. ‘No entanto, se enfocarmos a intencdo de promover um novo modelo, os resulta- dos sao decepcionantes: — permanece-se na avaliaco de competéncias requeridas, que se repor- tam diretamente a contetidos de categorias de empregos. Mesmo sendo verdade que esses empregos sao caracterizados de modo amplo — cada emprego corresponde, em geral, 4 acdo de uma célula de trabalho, como &0 caso por exemplo do emprego de fundidor— seu contetido é expli- citado na forma de uma lista de atividades nao muito diferente da tra- dicional lista de tarefas que se encontrava nas andlises de postos de trabalho; = 0 significado da influéncia exata do acordo sobre a organizacio escapa aos assalariados da base da estrutura organizacional e aos contra- mestres na medida em que ela continua sendo da algada exclusiva das geréncias operacionais e, em pasticular, dos engenheiros. Segue-se ba- sicamente no esquema tradicional segundo o qual as competéncias dos assalariados devem adaptar-se 4 evolucao de esquemas de organizacéio que esses engenheiros definem. Isso nao quer dizer que 0 desenvolvi- mento de competéncias nao tenha um efeito sobre a organizacao con- creta. Entretanto, continua sendo muito dificil avalid-lo, pois nada é feito para formalizé-lo e valoriz4-lo. E pode-se ter a impressiio de que ele influencia mais 0 planejamento de organizacées existentes que mu- dangas mais importantes; — os percursos profissionais continuam, em sua maioria, reduzidos a pro- gressao entre diversos niveis existentes no interior de categorias de em- pregos (uma categoria de emprego pode comportar, por exemplo, trés niveis, de acordo com o ntimero de atividades dominadas). Um operé- rio poder progredir no emprego de fundidor, mas poticos entre eles pretenderdo mudar para outro emprego. Ha duas explicacées para isso: de um lado, as possibilidades de financiamento dessas progressées e,28 OBJETIVO COMPETENCIA portanto, da formagiio profissional que deve sustenté-las, vao se encon- trar objetivamente limitadas pelo fato de que a siderurgia recafra, pelo menos no momento da realizacao de nossa pesquisa, em um perfodo de dificuldades econémicas; de outro lado, uma parcela importante dos assalariados, por medo do desemprego, do desconhecido ou, simples- mente, preocupados em preservar lacos de filiacdo no seio de equipes existentes, nao deseja uma mobilidade maior. Essas constatagGes referem-se apenas a um tinico estabelecimento do grupo Usinor-Sacilor, e datam do ano de 1993. E preciso, eno, aceitd-las com reserva. Posto isto, tomando como ponto de partida o acordo incontestavelmente mais avancado da época, observa-se que ele atesta as enormes dificuldades desse pe- riodo para sair de uma administragao cldssica por posto de trabalho, e isso por va- rias razées. . * A primeira é que a visio socialmente aceita de “trabalho” (do que se pode entender por “trabalho”) nao é realmente mudada. Continua sob ainfluéncia do modelo taylorista. Ao mesmo tempo, embora exista uma preocupacdo evidente em reconhecer a competéncia particular do assa- lariado e desprendé-la da simples capacidade de ocupar um posto, nao se vé surgir nenhum novo referencial. Ora, é preciso que uma referéncia seja constru(da na rela¢do do trabalhador no trabalho. Nunca se é com- petente no abstrato. Sempre se é competente “em relaciio a”. E essa “re- lacao” a verdadeira implicagao social, mas uma implicacéo amplamente oculta pelo avanco do enfoque técnico das competéncias. Ou seja, por nao se ter explicitado o que poderia ser um novo referencial, ha uma “teaparicao de um recalque’, isto 6, o fato de a implementac&o concreta do acordo traduzir-se por um retorno da andlise cldssica dos empregos (das “capacidades para” ocupar um emprego do qual se descreve 0 con- tetido). * A segunda razo & que a posicao do assalariado no sistema de relaces profissionais e na organizacio nao se modifica significativamente. Os elementos essenciais do sistema sao elaborados alhures. Por certo, 0 as- salariado tem o direito, num primeiro momento, de se expressar para descrever suas atividades, para que se elabore o contetido das catego- rias de emprego no seio de grupos criados para isso. Pode, igualmente, em entrevistas individuais, defender suas competéncias e mostrar a im- portancia de um projeto profissional. Entretanto, a totalidade do qua- dro referencial lhe escapa, quer se trate das decisées mais importantes em termos de organizagio do trabalho, quer se trate do funcionamento geral do sistema de classificacSo, que ele nfo conhece. Ignora, por exemplo — nossa pesquisa revelou isso claramente -, como as andlises de atividades das quais participa so, em seguida, traduzidas em dreasEMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA, 29 de competéncias e em necessidades de formagao, e se exprimem na definicdo da remunerac&o de empregos. Ora, se admitirmos que “en: tendimento dos processos produtivos” e “iniciativa” sao essenciais para delinear o que é a competéncia, serd preciso convir que encerré-los em um quadro de expresso to limitado fard com que a percepgao do assa- lariado de sua propria competéncia dificilmente possa se desenvolver. © Por fim, parece-nos claro que, tanto do lado da geréncia das empresas quanto do lado das organizacGes sindicais, é evidente uma forte subes- timagio de mudangas nas relacdes sociais que o desenvolvimento “até as tiltimas conseqiiéncias” do modelo da competéncia implica. E evi- dente, em particular, que nao se pode considerar o assalariado indivi- dualmente ou coletivamente competente sem que ocorra uma certa transferéncia efetiva de poder em seu beneficio: poder sobre definigao e evolugio da organizacio do trabalho, poder sobre automobilizacao Ifci- taecriadora de suas competéncias, poder sobre modalidades de coope- ragao direta entre competéncias diferentes etc. PRIMEIRA GERACAO DE FERRAMENTAS DE GESTAO DE RECURSOS HUMANOS - GRH £ igualmente sob o rétulo de gestio de competéncias que, & mesma época meados dos anos 80 a0 inicio dos anos 90), vai surgir um conjunto de fer- ‘entas de gestao dos recursos humanos. préprio termo ~ “recursos huma- ~ parece significativo: interessamo-nos pelo ser humano como “recurso”. a-se, por conseguinte, no que pode proporcionar (a organizacio, ao dominio ‘processos produtivos, ao desempenho da empresa) e procura-se desenvolver e ter esse “recurso”, para que permane¢a atualizado, ou para que esteja dispo- ras mutages que esto por vir. Esse conceito de recurso contém certa ambi- juidade: — de um lado, estd relativamente deslocado diante do “saber-fazer operacio- nal”: como conciliar a conservagao de um recurso com sua mobilizacao efetiva em acdes concretas? E pode-se fazer com que nao haja conflito entre essa abordagem em termos de “recursos” e a recomendacio para que se recorra A iniciativa e ao conhecimento dos individuos? O que é um “recurso” auténomo e que entende os processos produtivos?; — de outro lado a comparagao, sempre possivel, com outros recursos (re- cursos em maquinas e tecnologias, recursos em informagio etc.) tende a banalizar o ser humano: o ser humano é um recurso entre outros, que 4 preciso tratar como tal, como um capital diferente, do que da conta a férmula que comeca a ganhar corpo de “investimento” em recursos hu-30 OBJETIVO COMPETENCIA. manos. O ser humano tende a ser tratado de maneira economicista no momento em que é valorizado. Entre as ferramentas que entdo surgem, duas chamam a atencdo: — a gesto antecipada dos empregos ¢ das competéncias (Gaec); — as entrevistas individuais. Impasses da Gest&o Antecipada dos Empregos e das Competéncias - Gaec A Gaec apresenta-se como nova ferramenta de gestio do mercado interno de trabalho. Considera-se que ela pode permitir, ao mesmo tempo: — gerenciar as mobilidades transversais, de modo que nao sejam mais pri- sioneiras das antigas carreiras profissionais, da rigidez de sua definicao e dos modelos de progressao estabelecidos no seu interior. As mobilida- des vao poder ser organizadas em fungao da maneira como se alteram as necessidades em empregos no mercado interno da empresa e da maneira com que se puder relacionar essas mudangas com as compe- téncias possuidas pelos assalariados. Abandona-se 0 automatismo das progress6es e, em contrapartida, cria-se uma ferramenta que estabelece correspondéncias dinamicas finas entre empregos e competéncias, para gerenciar os deslocamentos dos individuos; — prever competéncias futuras (a partir, por exemplo, de avancos tecnolé- gicos previsiveis) a ponto de permitir antecipar programas de formacao ¢/ou percursos profissionais que tornem possivel transformar as compe- téneias presentes, direcionando-as para essas competéncias futuras. Essa ferramenta, ambiciosa, sempre foi problematica, e a pratica vai mostrar as dificuldades de sua aplicagao concreta. ‘Antes de tudo, no que concerne ao plano conceitual, é preciso notar que ape- sar do uso abundante do termo competéncia, ele continua muito marcado pelas ferramentas e abordagens dos anos 70, elas mesmas construfdas nao em torno da nocdo de “competéncia”, mas de “qualificacZo do emprego”. Por um estranho descompasso histérico e uma curiosa confusao semAntica, é um modelo “dinami- co” e “amplo” do posto de trabalho que continua impondo-se, de acordo com os mesmos principios de ajustamento do empregado ao emprego, apesar de intenso esforco para apresentar esse procedimento como algo inovador. Com efeito, o contetido em competéncias é, sempre, definido em relagdo a um contetido do emprego, distante no tempo e no espaco; supGe-se que analistasEMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA 31 cializados (com ou sem participacao dos assalariados) vao poder nos confiar segtedo desse contetido. E sempre o emprego que € qualificado. E os métodos qualificar os empregos, mesmo quando se tornaram sofisticados, nado muda- ‘em seus principios desde a invencdo da Job Evaluation. Encontrar-se-A sem- uma descrig&o inevitavel do contetido técnico da atividade. Encontrar-se-a referéncia no nivel de responsabilidade e de autonomia requeridos para ocu- (0 desse emprego. Finalmente, sempre estarao inclufdas informagées sobre a lade do emprego, ou seja, sobre o que se espera dele como contribui¢do ao ionamento da organizacao. Esses métodos permanecem muito préximos dos ios classificatérios utilizados no acordo de classificagéo da metalurgia de 5; do mesmo modo assemelham-se, excessivamente, as ferramentas ja cons- as no decorrer dos anos 70 por organismos como o Cereq. Sao limitagdes importantes dessas descrigdes o fato de formalizarem os con- s de tarefas que devem ser realizadas na ocupacio de um emprego antes de das competéncias das pessoas susceptiveis de ocupé-lo, de sorte que as téncias reconhecidas no so outra coisa senao uma forma de ajustamento capacidades dessas pessoas As tarefas que definem 0 contetido do emprego. se, basicamente, no 4mbito do modelo taylorista, que presume uma passivi total do individuo em relacao a requisitos de qualificacao que foram predefi- e objetivados e aos quais devera adaptar-se para parecer “competente”. O de os assalariados diretamente interessados participarem, ou nao, da elabo- da descricéo do emprego é secundario. No plano pratico, de resto, essas ferramentas vo-se chocar com sérias difi- ides: ~ dificuldade de prever os contetidos de empregos futuros e, por conse- guinte, as competéncias que deles podem ser inferidas; de antecipar as incertezas que impregnam esses contetidos, menos no plano tecnoldgi- co que no plano de organizagées produtivas e do ambiente econémico, tornando dificil o estabelecimento de previsdes rigorosas, mesmo quan- do feitas por especialistas da area; — dificuldade de utilizar ferramentas complexas, que muito depressa se- rao qualificadas de “complicadas e pouco coerentes”, visto que impli- cam construgéo de vastos referenciais de emprego, suficientemente detalhados para permitir inferir requisitos precisos, e que precisam ser mantidos e modificados 4 medida que ocorrem mudancas; — dificuldade de assegurar uma relacao entre as descrigbes de emprego e o “trabalho real”, este tiltimo podendo evoluir de acordo com dinamicas que tém pouca relac&o com o que havia sido descrito e previsto. A perda de validade e de credibilidade dos referenciais pode ser rapida. Muitas unidades operacionais dispensarao tais ferramentas; ficarao, entéo, poder das geréncias de recursos humanos, que conduziram sua elaboracio.32 OBJETIVO COMPETENCIA. Acontecia de a geréncia de recursos humanos desistir dessas ferramentas, quando a gestio concreta do trabalho, nas unidades operacionais, nfo as levava em conta. © assalariado era, entdo, dirigido por meio de ferramentas que ndo tinham ne- nhuma conexo entre si. Finalmente, nessa mesma época, e no ambito dos mesmos procedimentos, que vai surgir o conceito de competéncias transversais. A inteng&o € louvavel: ten- do que gerenciar a mobilidade dos assalariados entre diferentes funcées, tendo até mesmo que facilitar reconversdes externas no caso de projetos sociais, os DRH, ajudados por numerosos consultores, pensam que se deve poder definir as compe- téncias que o assalariado pode transferir de uma categoria de emprego para ou- tra. Na pratica, dois métodos vao surgir. © O primeiro pode ser considerado relativamente rigoroso, mesmo se seu impacto ¢ limitado. Consiste em analisar as contigiiidades nos contetidos de ativi- dades de empregos diferentes e inferir, a partir daf, as capacidades que o indivi- duo poderé transferir de um emprego para outro, dada a proximidade que existe seus contetidos. Introduzimos esse tipo de procedimento no Cereq, 0 que levou & mudanga do mapa de empregos utilizado, na época, pela Anpe. Este método tem impacto limitado: pode-se, com ele, agrupar empregos “préximos” e definir zonas de mobilidade profissional potencial. Fora, porém, dessas zonas, a transferi- bilidade no funciona mais. Por outro lado, estudos realizados na época sobre “mobilidades reais” revelaram que os assalariados nao se comportavam como os pesquisadores haviam previsto. Por exemplo, assalariados podiam admitir fazer importantes mudancas de emprego, fora da zona de proximidade cogni- tiva prevista, para evitar uma mobilidade geogrdfica. A decisiio deles levava em consideragao fatores nao cognitivos: todo o ambiente de sua vida pessoal e social. * Osegundo método, muito mais incerto no que concerne a seu rigor cientifi- co, consistia em supor que existiam qualidades que os individuos podiam mobili- zar em qualquer categoria de emprego (ou quase). Essas qualidades foram chamadas de saber-ser, ou ainda de competéncias sociais. Pensava-se, desse modo, ter encontrado o segredo da “transferibilidade”. Esse saber-ser remetia francamente a tracos de personalidade do tipo “capa- cidade de iniciativa”, “tenacidade”, “autocontrole”, “lideranga” ete, Sandra Bel- lier tem razo ao constatar que, em sua esséncia, os tragos referem-se ao modelo de comportamento das chefias. Portanto, projetava-se sobre individuos “comuns” comportamentos sociais relativos a uma categoria espeeifica da populagao assala- riada, comportamentos valorizados pelos DRH, cuja conseqiiéncia mais impor- tante era desqualificar os que no exibiam tais tracos de personalidade, e nao ajudar a mobilidade profissional. 4, BELLIER, Sandra. Le savoir-étre dans lentreprise. Editions Vuibert, 1998,EMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA 33 De outro lado, como se continuava a gerenciar empregos, e nado competén- cias, a apari¢do desse ser estranho chamado “saber-ser” fez. com que fosse afasta- io de uma verdadeira andlise das competéncias profissionais e, como conse- siéncia, permitiu escancarar a porta para uma perigosa variante: avaliar os assala- fads ndo por suas qualidades profissionais, mas por suas qualidades pessoais, 1c acordo com critérios estabelecidos pela direcdo da empresa, assistida por “psi- Slogos especializados”. Desse modo, podiam-se definir modelos de normalidade fo “bom” saber-ser), ¢ rejeitar as “aberragdes”. Essa subtragao do “saber-ser” da Alise das campeténcias teve efeitos devastadores, totalmente opostos a no- e intencao inicia), que era facilitay as mobilidades. Quantos assalariados fo- jogados no desemprego sob pretexto de que nao correspondiam aos vos canones do saber-ser? Essas eriticas nao significam que os procedimentos do Gaec nao terao nenhum ito positivo. Bles levardo A renovacao da abordagem da gestdo do mercado in- ‘0 de trabalho e difundirao, em certo sentido, o procedimento competéncias. rnecerao referenciais que podero ser, potencialmente, utilizados de novo. Ani- o extensos programas de formacio. Porém, dificilmente pode-se pensar que itirdo escapar da “qualificago do emprego” tradicional, tudo se passando 1 se, em face das dificuldades, uma fora mecanica que procurasse restabele- o equilibrio atraisse sempre as empresas para solugGes tradicionais ou pseudo- wadoras. Ambivaléncias de entrevistas individuais ‘As entrevistas individuais no sao, a priori, suspeitas de representar uma quinaria pesada. Trata-se mais de uma infantaria leve, que s6 pode ser mobili- a de maneira descentralizada, exigindo um minimo de adesao dos assalaria- . Trata-se, porém, de entrevistas realmente centradas nas competéncias? Para fe isto acontecesse, seria preciso dispor de descrigdes dessas competéncias ou, io menos, de seu campo de aplicacao, ¢ seria necessdrio poder precisar o que é a competéncia individual efetivamente possuida, Para isso seria preciso, igual- ente, eliminar a ambigiiidade entre competéncia e desempenho: a entrevista isa realmente as competéncias do assalariado (e as caréncias em competéncias)? ‘do é ela sendo um meio para controlar a efetivacao de um resultado esperado assalariado (de acordo com a avaliacao tradicional das chefias que devem, iodicamente, prestar contas de resultados alcancados em relacao a objetivos dos)? E em que medida essa entrevista estd direcionada para o futuro, com mmpromissos de ajuda em todos os sentidos? De certa perspectiva, a ferramenta entrevista individual parece ter resistido elhor que o Gaec, em especial nas ocasiGes em que péde ser associada a percur- s profissionais qualificantes. Contudo, as ambigiiidades esto longe de terem34 OBJETIVO COMPETENCIA sido inteiramente eliminadas, a pratica das entrevistas individuais parecendo di- ferir muito de uma empresa para outra. Para dizer a verdade, nao foi tanto o modelo de qualificacéio do emprego que parece ter impedido o desenvolvimento dessa nova ferramenta, mas a tentacio de transpor para populacdes que nao fazem parte das camadas superiores da organi- zacéo ferramentas amplamente disseminadas nestas tiltimas, e que serviam muito mais para criar controles de resultados (eles préprios associados a saldrios varia- veis) do que para desenvolver novo modelo da competéncia. Reencontramos aqui um problema equivalente ao do saber-ser. Provavelmente, é a dificuldade de evitar tal transposicdo, para assalariados cujo trabalho efetivo esta longe de ser realizado e de ser controlado cotidianamente como o de um quadro, que freou a propagacdo dessas entrevistas e alimentou uma suspeita a seu respeito, a de vir a individualizar, a no poder mais, avaliaces de “desempenho” sem relagao com 0 carter coletivo e cooperativo de situacées reais de trabalho e sem verdadeira avaliacao do desenvolvimento de competéncias. Utilizacdes bem-sucedidas de entrevistas profissionais em percursos qualificantes reforcarao positivamente essa ferramenta. Entretanto, podem-se citar numerosos exemplos (na EDF-GDF, por exemplo) de interrupeao na pratica concreta dessas entrevistas. J4 havia ficado evidente que tal pratica sé seria duradoura e aceita pelos assalariados se pudesse estar apoiada em critérios coletivamente negociados de avaliacao de competén- cias, e caso disso resultassem compromissos efetivamente assumidos e mantidos de desenvolvimento e de reconhecimento dessas ultimas. ALGUMAS OMISSOES IMPORTANTES £ no que esses procedimentos e ferramentas nao mencionam, em seus con- tetidos especificos, que essa primeira geracdo da abordagem da competéncia re- vela suas reais limitagdes. Deixa-se literalmente: ~ de falar de mudangas qualitativas do préprio trabalho, tudo se passan- do como se se pudesse falar de “qualificacao” e de “competéncia” sem questionar a maneira de pensar e de avaliar o trabalho; — de falar de mudancas posstveis ou efetivas nas organizacées, tudo se passando como se 0 verdadeiro ponto de partida do modelo da com- peténcia (assalariados conhecedores de seu trabalho e responsaveis em organizacées revigoradas) tivesse sido esquecido durante a cami- nhada; ~ de falar de transformagées importantes que precisam ser feitas nas re- ages entre assalariados, quadros, geréncias, ou seja, deixa-se de fa- lar de transformagées no vasto campo dos “modelos de gestdo” das organizacées.EMERGENCIA DO MODELO DA COMPETENCIA. 35 Esses siléncios véio ter um peso muito grande e, em certo sentido, afastarao, um periodo, a légica competéncia de seu local de aplicag4o prioritério: o fun- amento efetivo de unidades e redes de trabalho, ficando essa Idgica muito .po confinada no espaco de ferramentas de GRH (mesmo quando ela é descen- izada). CONCLUSAO Seria errado extrair dessa répida andlise histérica um balango estritamente tivo: consideremos apenas o impacto considerdvel que teve 0 acordo A CAP na divulgagio da necessidade e da possibilidade de sair da Idgica do posto trabalho. Consideremos também o trabalho de adequacdo a uma nova termi- ia e a novas preocupagées — em especial no que concerne a gestao de mobili- profissionais — que essa primeira geracao desenvolveu. No entanto, em meados dos anos 90, percebe-se certa falta de félego, e nao & eno 0 risco de ver os esforcos desenvolvidos até aqui cessarem. A l6gica peténcia pode morrer devido ao fato de estar comprimida entre, de um lado, arelhagem burocratica destinada mais a controlar que a animar uma nova ica e, de outro lado, uma interpretacdo estritamente individualizante, Em eqiiéncia disso, a logica competéncia nao conquistou a dimenséo de uma ver- eira construcao social e, sobretudo, nao se percebe claramente o que funda- ta sua necessidade.