} El museo como organizacién | \73 El alquiler de espacios y salas a entidades, universidades, empresas y particulares, ed una posibilidad de obtener ingresos extraordinatios cada vez mds empleada, Con la comercializacién de servicios en general sucede que es a veces dificil deslindar dénde acaba el servicio y dénde empieza el negocio. Hay que entender que pata los museos la prestacién de servicios es una forma més de comunicarse con su publico y de escrechar lazos con la comunidad. En consecuencia, hay que pensar que si de esta forma de inter- mediacién social se derivan al cabo del afio algunos ingresos interesantes, tanto mejor. B) Ingresos ajenos Son las rentas que reciben los museos en forma de asignaciones 0 subvenciones, o en forma de donaciones y aportaciones diversas. Las primeras tienen normalmen- te un origen publico y las segundas, privado. 1, Rentas pitblicas Como ya hemos visto anteriormente, las administraciones piiblicas central, auto- némica y local, son la fuente principal de financiacién de los museos. Incluso insti- tuciones supraestacales pueden ser fuentes interesantes de financiacién, como suce- de con la Unién Europea a través de sus programas. Cuando la financiacién es fija, procede de unos presupuestos centrales y tiene cardcter anual, se llama asignacién, Cuando es vatiable y procede de fondos especificos presupuestados para subvencio- nes, se llama subvencidn. Para obtener una subvencidn, los museos en posesién de los méritos, calificaciones y citcunstancias requeridas por la correspondiente convo- catoria ptiblica, han de solicitarlo oficialmente. En general, las subvenciones se destinan a cubrir necesidades derivadas de las acti- vidades que los museos realizan habitualmente, aunque en ocasiones también sirven, para hacer fiente a los costes incurtidos en proyectos. Incluso puede haber subven- Ciones que cubran puestos de crabajo especificos. No sdlo el Ministerio de Cultura convoca en Espafia subvenciones. Diversas administraciones piblicas conceden sub- venciones de muy distinto signo a través de diferentes organismos y departamentos. Para determinados museos ¢s vital conocer perfectamente qué organismos de qué administraciones en qué momentos del afio convocan subvenciones a las que poder acceder, y dominar asimismo los vericuetos que conducen a las ofertas de financia- cién procedentes de la Unién Europea. 2. Rentas privadas Este tipo de ingresos procede basicamente de acciones de mecenazgo y patroci- nio, aunque no exclusivamente. Por mecenazgo entendemos una ayuda econémica74 | Parte |: El museo y sus estructuras a un museo con caricter filantrépico, es decir, sin contrapartida directa por parte del beneficiario. Por patrocinio entendemos una contribucién prestada a cambio de com- pensaciones, por ejemplo el beneficio directo obtenido del derecho de poder incluix publicidad del pattocinador asociada al museo en general, a una exposicién particu- “Jar 0 a una obra del museo. Las acciones del mecenazgo y el patrocinio no siempre toman la forma de una contribucién en metdlico. Al contrario, a menudo se trata de acciones que suponen hacerse cargo de restauraciones de obras o inmuebles, de acti- vidades de promocién del museo o de difusién de sus contenidos. 3.3. La accién gestora Los museos como organizaciones obligadas a funcionar con eficacia, obtener resul- tados y rendir cuentas, a menudo dejan mucho que desear. La cultura del manage- ment, corminmente asociada al mundo de los negocios y a las organizaciones lucra- tivas, no ha sido tradicionalmente una cultura de desarrollo profesional que hayan contemplado con interés los profesionales de los museos para aplicarla a la resolu- cién de los problemas de gestidn de sus otganizaciones, Quiz porque durante mucho tiempo nadie les forz6 a ello. Muchos, ademas, particularmente en los museos puibli- cos espafioles, carecen de cultura de planificacién, acostumbrados como estan a las rigideces de una tradicional administracién tutelada, El profesional de los museos en Espafia y en la mayor parte del mundo, ha sido con mayor razén asimilado al profesional burdcrata. Este modelo de profesional se ha caracterizado historicamente por reivindicar su singulatidad e independencia en cl contexto de la organizacién, en tanto que especialista, y en controlar los procesos administrativos que le podian afectar (Keen, 2002). Con relacién a las especificas tareas museolégicas, este profesional ha tendido a centrar su trabajo en la coleccién lo que serfa el producto), y no tanto en el ptiblico del museo (lo que serfa el mer- cado). Este es un modelo que esté periclitando en el mundo, dada la presién cre- ciente que hay en dos direcciones: una, que obliga a demostrar que se esté haciendo en el museo lo que se debe y puede con el dinero de todos, y dos, que exige atender cada dia mejor las demandas diversas de las audiencias. Hay que pensar que en términos estrictamente econémicos, el coste de oportu- nidad de hacer funcionar un museo puiblico es la asignacién de los correspondientes recursos a otros servicios sociales necesitados de dinero, como la promocién de vivien da protegida, la construccion de guarderias o las pensiones de viudedad, Si un museo no ¢s capaz de dar el servicio que se espera del mismo por lo que es, esta malgastan- do recursos, al tiempo que pone en cuestién la capacidad de ser responsable social- mente que se le atribuye. Si como dice Weil (2005), los resultados de cualquier orga- nizacidn han de traducirse en datos objetivos y han de poderse constatar desde fisera de la misma, los logros educativos y cientificos de un musco, o lo que es lo mismo, la concrecién de su utilidad social, han de correr una suerte parecida.El museo como organizacion | 75 Al margen de las exigencias y medios concretos que las administraciones puibli- cas estén introduciendo en sus mecanismos de control de la gestién realizada por sus dependencias y organismos para ganar en transparencia y eficacia, que son muy vatia- bles segtin los paises, es un hecho que los museos estén ganando en autonomia de estion en muchas partes. Por ello las carencias en gestién pueden poner en entredi- tho el futuro de muchos muscos como organizaciones eficaces. Pero no hay que pre- guatar mucho para percibir que las cosas estin cambiando répidamente, Existe con- encia de la necesidad de mejorar, tanto a nivel de los profesionales individualmente, como colectivamente, de manera que las instituciones en su conjunto estan apos- tando por ser cada dfa mds corresponsables y poder demostrar a la sociedad que las manticne unos resultados dignos del prestigio que en general han sabido ganar a lo fargo de tantas décadas. El lugar de la gestién La funcién ejecutiva, personificada en un gestor o director, tiene el cometido de empujar a la organizacién hacia la consecucién de unos resultados. Para ello, los manuales de management dicen que cualquier gestor en la organizacién que fuere, enfrenta cuatro grandes tareas: planificar, organizar, motivar y controlar, que lleva a cabo mediante un adecuado empleo de los recursos humanos y un uso racional de otra serie de recursos que la sociedad en general o un colectivo concreto de la mis- ma (organizacién publica o privada), le facilitan, Veamios a continuacién cémo se traducen estas obligaciones de todo gestor en cl marco de la accién gestora ealizada por las organizaciones llamadas museos. Los museos gestionan unos activos, que fundamentalmente son sus colecciones, de los que estén a catgo en calidad de usufiuctuarios para conservarlos, aumentarlos y hacer- los accesibles al piiblico, en beneficio de la sociedad en su conjunto. Ello les hace adquitir responsabilidades diversas como el desarrollar una actuacién profesional con la maxima adherencia a la legalidad y a los compromisos éticos prescritos por la pro- fesién, Pero también les inclina a planificar el desarrollo de politicas institucionales mediante instrumentos que gufen las actuaciones profesionales cotidianas, y a estruc- turar la organizacién de manera que las distintas funciones sean realizadas de la mejor forma posible por el personal més adecuado. Y en todo ello ejerciendo la funcién eje- cutiva un papel de liderazgo. Veamos cémo la planificacién se convierte en un ins- trumento eficaz para la profesionalizacién de la gestién en los muscos. 3.3.1. La misién y las politicas institucionales Lord y Dexter-Lord (1998: 15) definen el propésito de la gestién en el museo de esta forma: “Facilitar la toma de decisiones que conducen a la consecucidn de la misién76 | Parte |: El museo y sus estructuras del museo, al cumplimiento de su mandato y a la ejecucién de sus objetivos a corto yalargo plazo para cada una de sus funciones”. Constatamos que estos autores aso- cian en primer lugar gestién con misién. Sin duda hay que empezar por aqut, puesto que para poder desarrollar correctamente la funcién ejecutiva y planificar el desa- rrollo de las correspondientes actuaciones, hay que clarificar de entrada la filosofta que sustenta al museo. La “declaracién sobre la misin” se concibe asi, como la ver- dadera clave inspiradota de toda su actividad. Qué sentido tiene planificar y ejecu- tar si no hay detrds una filosofla que ampare y dé sentido a la actividad desplegada por el museo? Una declaracién sobre la misién expone por qué existe un museo y qué es lo que pretende conseguir. K. Moore (2005: 35), al discutir sobre la declara- cién de misién, enfatiza la importancia de incluir en su redactado la finalidad (el para qué sirve el museo) y los valores que se comparten, sin olvidar mencionar los gran- des objetivos y los destinatarios de tantos esfuerzos (el puiblico).. Al definir la misién con el mandato, las metas y los objetivos, es fundamental que el museo las considere en relacién a las seis 0 siete funciones muselsticas bésicas. Por esta razén vamos a asociar estos conceptos a lo que llamaremos politicas, que son las herramientas de gestién de que se valen los museos para establecer los estAndares alos que hay que desarrollar las distintas funciones y sus limites. Antes de continuar con las politicas, detengémonos por un momento a fijar las definiciones de estos con- ceptos tan importantes: + La misién es una declaracién breve y objetiva sobre la razdn de ser de un museo y sus propdsitos, con el fin de que quede justificada su existencia y se ponga de manifiesto todo su valor. + Bl mandato fija la mision en el terreno de la realidad estableciendo limites, en lo que se reficre a las disciplinas académicas, extensién geogréfica, marco cro nol6gico y especialidades cientificas asociados a las colecciones o bienes patri- moniales objeto de dedicacién del museo. + Las metas son fines de largo alcance al que se dirigen las acciones de un museo relativas al desarrollo de sus funciones (fundamentalmente adquisicién de colecciones, conservacidn y desatrollo de programas para el piiblico). * Los objetivos son fines a corto plazo y alcance limitado de las acciones reque ridas (previstas en la planificacién) para avanzar hacia la realizacién de las metas. A) Las politicas Las polfticas sirven para que un museo cumpla con su misién, metas y objetivos al nivel que la profesién le exige y ponga de manifiesto ante la sociedad, con la mayor transparencia posible, los compromisos adquirides en el cumplimiento de sus fun- ciones. El abanico de posibles politicas institucionales que acreditan un museo ante iEt museo como organizacién | 77 la sociedad es grande y aqu{ no se van a desarrollar todas, puesto que la adopcién de politicas depende de la dimensién y aleance de cada museo, y de a relacién que ten- gz con la autoridad tutelar, o su grado de dependencia. Algunas de las politicas se resolverdn con unas pocas Iineas, como se verds otras requeriran de un texto mds ela- borado y largo, Basicamente se pueden reunir en cuatro grupos: 1. Generales = Declaracién sobre la misién con el mandato. — Declaracién de adherencia a los cédigos éticos de conducta y buenas pric- ticas de la profesién. 2, Administrativas — Sobre la forma de gobernar la institucién. = Sobre la forma de relacionarse con el ptiblico. = Sobre la imagen publica e institucional del museo. — De comunicacién. — Educativa. — De acceso. = Sobre el personal de la institucién. 3. De colecciones — Definicién del rango 0 alcance de las colecciones. — Adquisiciones, bajas y cesiones: criterios y métodos. — Préstamos y depésitos. Documentacién. Conservacién. Investigacién. — Presentacién y exposicién. = Seguridad. 4. De responsabilidad legal — Reproducciones — Propiedad intelectual. = Seguros. = Gestidn de riesgos. Como se puede ver, la declaracién de la misién, ampliada 0 no con una refe- rencia al mandato, sc ha incluide como la primera de las politicas generales con el78 | Parte I: El museo y sus estructuras fin de agrupar convenientemente los pronunciamientos del museo sobre los prin cipios que informan toda accién ulterior. En el apartado anterior se decfa que una de las grandes responsabilidades de los museos es el desarrollo de una actuacién pro- fesional presidida por la méxima adherencia a la legalidad y a los compromisos ét. cos prescritos por la profesién. Sin duda, las polfticas institucionales sirven para enfocar convenientemente en muchas realidades nacionales, esta cuestién, Con todo, cL ICOM, haciéndose eco de las prescripciones legales de muchos pafses, en su Cédi go Deontolégico recomienda ademas a los érganos rectores de los museos, la redac- cién de un documento de habilitaci6n que fije convenientemente la posicién insti- tucional del museo. Este documento puede tener la forma de estatutos u otro documento oficial redactado conforme a la legislacién nacional, donde se precise la condicién juridica del museo, stu misién, su cardcter permanente y su naturaleza de entidad no lucrativa, Las politicas institucionales generales roman la forma de declaraciones cortas y solemnes, cuya longitud oscila entre unas pocas lineas y una cuartilla, puesto que se trata ni mas ni menos que de articular con rotundidad el propésito de la instivu- cién y los compromisos que adquiere, y delimitar hasta dénde llega su accién. Son como frontispicios que deberfan inspirar y estimular el trabajo diario de cada emplea- do del museo, asi como la labor de los miembros del patronato, y que es aconseja- ble mostrar de forma bien visible también a toda la concurrencia, invitandola de este modo a compartir la Filosofia y los valores de la institucién. K. Moore sugie (2005: 37) muy gréficamente para subrayar el valor de la declaracién sobre la misién, que la parte del célebre discurso de Martin Luther King encabezada por el “I have adream” sea posible mente la mas perfecta declaracién de misién que jasds se haya pronunciado. Un ejemplo (inventado) de texto de declaracién sobre la misién de un museo comarcal podrfa ser asi: “la misién del Museo de Historia de la comarca de las Cua tro Villas es la adquisicién y preservacién para la posteridad, de objetos y coleccio- nes de interés histérico de la zona, y su correcta utilizacién en exposiciones, progra mas educativos y otras actividades relacionadas, en beneficio de toda la ciudadania”, Otro ejemplo de otro supuesto museo podria ser como sigue: “la misién del Museo del Artesano del Vidrio es preservar y dar a conocer a todo el mundo la his- toriay el espiritu creativo de los artesanos del vidrio de nuestra ciudad que tanto han contribuido en los iiltimos 200 afios a dar fama y progreso a esta comunidad”. Un ejemplo de texto sobre el mandato del mismo museo comarcal anterior, podria set: “El mandato del Museo de Historia de la comarca de las Cuatro Villas es la arqueo- logia y la historia dela comarca, abarcando desde los inicios de su ocupacién huma- nna hasta nuestros dias. Son, por tanto, objeto de interés del museo todos los testi- monios materiales de la presencia humana en la zona que nos proporciona la arqueologfa y las demés ciencias histéricas”. Declaraciones como estas de los ejemplos cumplen en principio con su finalidad, por mds escuetas que se hayan presentado, y sirven para fundamentar y orientar debi- aeEl museo como organizacién | 79 damente las actividades fururas del museo al describir los fines de la institucién y cir- cunseribir su alcance, Es importante advertir que la declaracién sobre la misién mira siempre hacia el futuro, por lo que su propésito no ha de ser describir ni justificar tuna forma pasada de actuar. También es importante considerar quignes han de participar en su redaccién. Diversos autores coinciden en la importancia de armar una declaracién compat- tida por la mayor parte de los empleados de la organizacién, bajo el impulso de la direccién. Pero si la participacién del personal es fundamental para garantizar tin esfuerzo cooperativo y franco en el dia a dfa, también es importante la parti- cipacidn del publico con el fin de atraer complicidades y facilitar el didlogo con elentorno. La declaracién de adherencia a los cédigos éticos de conducta y buenas pricti- cas, tiene por objeto manifestar un conyencimiento y concederle el alto valor testi- monial que tiene, Estos instrumentos contribuyen a la autorregulacién profesional, acreditan a las instituciones ante la sociedad y sirven para generar confianza entre el publico. Mis adelante se hablar con detalle de ética y museos. B) Un ejemplo tipico de politica: la politica de colecciones La politica de colecciones ¢s la politica institucional que rige la accién del museo en relacién a la adquisicién, cuidado y uso de colecciones. Siempre se ha de basar en los principios legales y éticos establecidos, por lo que es conveniente que se haga eco de los mismos. Con ella, la autoridad responsable del museo establece la forma de operat con las colecciones, sus limites, los niveles de rigor profesional que alcanzar en su documentacién y conservacién, y la forma de facilitar el acceso al ptiblico. Como marco que gobierna la toma de decisiones para actuar, se puede contemplar también, como una forma de delegar en el director y el resto del personal del museo por parte del titular del mismo, la competencia para actuar. El responsable de redactar la politica de colecciones ha ser un comité formado ad hoc, en el que estén presentes el director y el personal técnico mds adecuado a cada aspecto de la politica. El responsable de aprobarla es normalmente la autoridad correspondiente, sea un patronato 0 un organismo administrativo. Una politica es una gufa. Cada aspecto de la misma debe redactatse con mucho cuidado, fijando bien el objetivo que se pretende. No ha de resultar nunca superflua ni demasiado trascendente, ni su complejidad debe impedir que se entienda. Ha de ser participativa y lo suficientemente flexible como para no desarrollar corsés que impidan trabajar. “La utilidad de una politica de colecciones depende del esfuerzo realizado durante su elaboracién en la investigacién de las cuestiones planteadas, la demanda de opiniones contrapuestas y el estimulo a la participacién de la gente, para llegar a un redactado que pueda ser realmente Llevado a cabo” (Cato y Williams en Buck y Gilmore, 1998: 221).80 | Parte I: El museo y sus estructuras Todas las politicas tienen fecha de caducidad. Son aconsejables al respecto las revisiones periédicas —cada dos o tres afios— para que la accidn, quizA ya desconero. Jada, no vaya por delante de la letra que la ha de dirigir, Cambiar una politica es tan natural como mantener en el desvan de las cosas olvidadas una politica superada, Por tanto, para que sigan dando un servicio, habré que cambiar las polfticas cuando apa- rezcan nuevas exigencias profesionales, cuando la tealidad del museo haya cambia. do, 0 cuando la evolucién del entorno social y econémico impongan nuevos plan- teamientos y nuevas metas al museo, Una politica de colecciones puede presentar un nivel de desarrollo més 0 menos grande, ser més 0 menos especifica segin el tipo y tamafio del museo, o segmen- tase en documentos separados para cada una de sus partes. Los pequefios museos generalistas de Ambito local, por ejemplo, general mente no precisan pormenorizar mucho sus politicas puesto que la casuistica los podrfa ahogar. Ello no obsta a que no deban tenerlas. ‘También cs usual en los grandes museos que, aparte de una poli- tica de colecciones genérica, tengan un plan de colecciones especifico (véase planes més adelante) para el desarrollo de las colecciones, con sus previsiones financieras; © tal como se acaba de apuntar al hablar de segmentacién, posean (ellos y los demas) una verdadera politica de adquisiciones especifica, mediante Ia cual se trabajen més a fondo aspectos como los limites de las colecciones, las lagunas detectadas o las superposiciones. Alla vista de los elementos que la componen, la politica de colecciones de todos Jos museos deberfa incluir cuanto menos los siguientes principios ' ' | 4) La necesidad de documentar todo objeto que ingresa en el museo 6) La necesidad de estabilizar, a efectos de preservacién, todo objeto ingre- sado y de determinar su consiguiente ubicacién en el almacén (0 sala) més adectiado. ¢) Lanecesidad de destinar cada objeto adquitido a una determinada coleceién (investigacién). 4) La necesidad de inventariar las colecciones cada cierto tiempo. 2) La necesidad hacer un seguimiento periédico de todos los objetos ingresados por el motivo que sea Jf) La necesidad de encontrar un uso ptiblico razonable a todo objeto adquirido. Algunos grandes museos acompafian el propio redactado de cada politica, estruc- turada por capitulos correspondientes a cada item, de los procedimientos o instruccio- nes necesatios para llevar a cabo la politica en el dia.a dia. Los procedimientos como ayudas técnicas que son, no se votan ni se aprucban, slo sirven para explicar con detalle y suficiente claridad los pasos que hay que dar para realizar un mandato conte- nido en una politica.El museo como organizacién The Fitzwilliam Museum Access policy for visitors Introduction In response Co the requirements of the Disability Discrimination Act (1996 and subsequent legislation) the Museum adopted an Access Policy in 1997 to guide its implementation of equality of physical and intellectual access to the Museum and its collections for all its users. ‘The improvernent of several policy areas was then dependent upon the completion of the Courtyard Development (2004) for the introduction of physical measures and for improvements to the provision of information in the galleries. This document reviews the Access Policy in the light of these improvements and augments it. It provides a framework for al staff whether they work with the collections, and information and knowledge about them, or provide access to them in the galleries or through information technology. ‘The Framework for Access The Fitzwilliam Museum is the principal museum of the University of Cambridge. Its core purpose is to safeguard the collections, o make them accessible for study and enjoyment and to preserve chem for future generations. The Museum is committed to complying with all relevant legislation concerning physical access ‘within the constraints of the Grade | listing of its buildings. The Provision Visitors are able to enter the Museum at street level by the Courtyard entrance from Trumpington Street and have full acess to all public areas and facilities Circulation routes are: fully accessible for wheel-chair users as for others Directional signage and other orientation aids are provided for the benefit of all. ‘The Museum is committed to providing intellectual access to its collections forall. For the purposes of research ic is open to scholars across the Departments and Faculties of the University of Cambridge, and from national and intemational HE institutions and museums and to the wider community. It is equally committed to providing, and permitting others (0 provide, university teaching based on the collections in the galleries and departments. In addition, the Museum welcomes and admits members of the public without charge. Programmes of activities and events are mounted on a regular basis to enhance the visitors’ experience and these include lunchtime lectures, study days, family activities, tails and quizzes and music in the galleries. (See Education Policy). ‘The Museum has a national reputation for its education programmes for schools which come from within and beyond the East of England Region. The activities the Education Service include programmes for adults including those with special access needs, special programmes for excluded pupils, socially excluded groups and those needing social integration after periods of illness, adults and children with sight and hearing impairment, and on literacy programmes. a82 | Parte I: El museo y sus estructura For all these audiences, the Museum provides access to the collections and to information about them in a variety of media. The collections are made available in the galleries in permanent and ternporary displays and through exhibitions of varying sizes. Information about the collections is generated by the scholarship of the curatorial ancl conservation staff and visiting scholars. It is integrated in the labels and captions which accompany the objects, published in articles, gallery guides, general museum guides, and exhibition and collection catalogues. Electronic access. The Museum's website is particularly rich in information about the collections, as well as the institution and its services, made available as the Or Public Access Catalogue, Pharos ~ an Introductory Tour of the Museum, and addition information about selected important objects - virtual exhibitions and education resources. Terminals in the Near Eastern Gallery (33) are available co the public to consult the website. The Museum has also developed a handheld PDA eGuide offering multimedia information on key objects. This has yet to be developed in such ‘a way as fo be beneficial to users with sight impairment and to deaf people. The Reference Library is open Tuesdays ~ Fridays to all visitors. Access Strategy The Museum's access strategy addresses physical and intellectual, emotional and cultural access to the collections and to information about them. It is designed (0 inerease the amount of information available co all, co ensure that it is accurate, that ic is provided by means and in terms appropriate to the users and that it is regularly reviewed, evaluated and enhanced. The Museum is committed to consulting users and responding to their requirements but also reserves the right co propose ideas and information to stimulate and inspire our audiences. The Museu is committed to the continuous review of its displays, website and | services and to making improvements (0 facilitate access, It is equally committed (0 | training and development of staff and of their management (0 achieve optimurn conditions for access and enjoyment. Approval by the Syndicate March 2006. Figura 3.2. Un ejemplo de documento de politica de un museo inglés. Esta politica de acceso al museo Fitzwilliam de Cambridge es muy ilustrativa: por hacerse publica, por su redactado, y por el formato y las dimensiones que guarda 3.3.2. Los planes y los programas Ciettos autores como Lord y Dexter Lord incluyen a las politicas entre las herra mientas de planificacién. Otros consideran a las politicas como precondicién, es decir, las incluyen entre los principios que la informan, tal como se ha hecho aqui cuando se ha considerado la declaracién sobre la misién con el mandato como la pri- mera de las politicas. En cualquier caso, la planificacién sirve para cumplir con la misién y el mandato, La planificacidn es el proceso de organizacién, concreciba y despliegue en el tiempo y el espacio, de las politicas, con el fin de alcanvar los obje~ tivos previstos. Sus instrumentos son los planes y los programas. i82 | Parte I: El museo y sus estructuras For all these audiences, the Museum provides access to the collections and to information about them in a variety of media. The collections are made available in the galleries in permanent and temporary displays and through exhibitions of varying sizes. Information about the collections is generated by the scholarship of the curatorial and conservation staff and visiting scholars, Ic is integrated in the labels and captions which accompany the objects, published in articles, gallery guides, general museum guides, and exhibition and collection catalogues. Electronic access. The Museum's website is particularly rich in information abou the collections, as well as the institution and its services, made available as the Online Public Access Catalogue, Pharos - an Introductory Tour of the Muscum, and additional information about selected important objects ~ virtual exhibitions and education resources. Terminals in the Near Eastern Gallery (33) are available to the public to consult the website. The Museum has also developed a handheld PDA eGuide offering multimedia information on key objects. This has yet to be developed in such a way as (o be beneficial to users with sight impairment and to deaf people. ‘The Reference Library is open Tuesdays - Fridays (0 all visitors, Access Strategy ‘The Museum's access strategy addresses physical and intellectual, emotional and cultural access to the collections and to information about them. It is designed to increase the amount of information available to all, o ensure that ic is accurate, that ie is provided by means and in terms appropriate (0 the users and that it is regularly reviewed, evaluated and enhanced. The Museurn is committed to consulting users and responding to their requirements but also reserves the right ¢o propose ideas and information to stimulace and inspire our audiences. ‘The Museum is committed to the continuous review of its displays, website and services and to making improvements to facilitate access. cis equally committed to training and development of staff and of their management to achieve optimurn conditions for access and enjoyment. Approval by the Syndicate March 2006, Figura 3.2. Un ejemplo de documento de politica de un museo inglés. Esta politica de acceso al museo Fitzwilliam de Cambridge es muy ilustrativa: por hacerse publica, por su redactado, y por el formato y las dimensiones que guarda 3.3.2. Los planes y los programas Ciertos autores como Lord y Dexter Lord incluyen a las politicas entre ba mientas de planificacién. Otros consideran a las politicas como precondicién, es decir, las incluyen entre los principios que la informan, tal como se ha hecho aqui cuando se ha considerado la declaracién sobre la misién con el mandato como la pri- mera de las politicas. En cualquier caso, la planificacidn sirve para cumplic con la misin y el mandato. La planificacién es el proceso de organizacién, concrecién y despliegue en el tiempo y el espacio, de las politicas, con el fin de alcanzar los obje~ tivos previstos. Sus instrumentos son los planes y los programas. rereq El museo como organizacién | 83 para poder desplegar todo su pocencial a lo largo del tiempo, una organizacién DP gecesita preparar planes. Las organizaciones trabajan con diversos tipos de planes en | fancign de su duracion prevista y su nivel de detale, lo que da lugar 2 planes gene- FP tales ya planes de gestién de actividades especificas. Pa) El Plan Estratégico F —_Efnivel més usual de planificacién en el mundo de la emptesa es el cortespondien- | eal llamado Plan Eseratégico, que se prepara pata perfodos de tiempo de tres afios. FP Ef Plan Estratégico, que entre nosotros puede llamarse simplemente Plan del FP Museo, es un plan general que sirve pata organizar en una direccién coordinada todos | Jos aspectos relativos a la operativa del museo segiin unos objetivos prefijados, a lo largo del perfodo previsto para el plan. En otras palabras, el Plan Estrarégico fija las decisiones tomadas durante el proceso de planificacién en relacién hacia donde ence- minar el museo en los préximos afios y qué tipo de retos tomar. En este sentido, con- | ribuye a hacer del museo una institucién proactiva en lugar de reactiva. En todo Plan Estratégico para museos se deberfa incluir: «) Lamisién del museo. 6) Sus metas para los proximos afios FP __.&) Los objetivos especificos por secciones 0 dreas funcionales para el primer afio del plan. | d) Una exposicién de los objetivos para los afios segundo y tercero del plan. 7 __.») Unestudio sobre las funciones y necesidades de personal. | _ ff) Unestadio sobre los recursos materiales requeridos, incluido el propio edifi- i cio y dems instalaciones. "- @ Unplan econémico-financiero para cada affo, capaz de dar respuesta a los Di” tretos establecidos. Es importante en el plan identificar perfectamente las grandes metas institucio- FP tales (por ejemplo modernizar el programa de documentacién del museo para sacar | yentaja de las nuevas tecnologias de la informacién y la comunicacién), y visualizar- las en relacién a la misidn y al mandato, puesto que de esta manera se refuerza al mii a 0 tiempo la relacién metas-politicas (siguiendo el caso del ejemplo, seguramente esta mera conllevarfa revisar las politicas de documentacién). Los planes como las @ ‘politicas no deben de sactalizarse; al contrario, deben de ser documentos de trabajo “manejables y flexibles, puesto que su uso es cotidiano y la realidad sobre la que inci- den cambia aceleradamente. Por ello es aconsejable revisar anualmente el desenvol- - vimiento del plan y modifica si hace falta sus presunciones y previsiones.| 84 | Parte I: El museo y sus estructuras Al planificar, tan importante o mds que el plan final resultante es el proceso de planificacién, que acostumbra a dar mucho trabajo a la organizacién y que requicre de los responsables de! plan —el director y el patronato-, la realizacién de consultas con mucha gente, tanto de dentro como de fuera de la organizacién. Es especial- mente importante la participacién de los empleados del museo para intentar dar cabi- daa los deseos, necesidades y expectativas de los que habrén de llevar 2 cabo en el dia a dia el plan. También es importante contar con el apoyo profesional de exper- tos de fuera para que los aspectos técnicos de la planificacién no chirrfen. Por ejem- plo, en un Plan Estratégico es importante incluir indicadores cuanticativos y cuali- tativos de las distintas actuaciones que se llevan a cabo en cada 4tea funcional, para poder evaluar al final el grado de progreso del museo hacia sus metas y objetivos. En el proceso de planificacién los expertos utilizan en su andlisis de la organizacién factores muy diversos. Existen al respecto herramientas muy estandarizadas que los eco- nomistas conocen bien, como el andlisis PEST, que atiende a los factores condicionan tes del entorno de cardcter politico, social, econémico y tecnolégico; o al andlisis SWOT, que se fija en los puntos fuertes y débiles de la institucién cuadréndolos con kas opor- tunidades y los tiesgos. Estas herramientas y otras mds que existen pueden tener un valor desigual en funcién de cada caso, por lo que es aconsejable determinar para cada reali- dad, con la ayuda de expertos, qué tipo de enfoque es el més conveniente. Un plan estratégico no debe ser un mamotreto; para set verdaderamente mane- jable mejor que no supere las 30 péginas, Por ello, bajo el paraguas del Plan del Museo, las instituciones acostumbran a generar planes de gestién especificos de las dxeas de actividad donde el detalle puede ser mayor; por ejemplo, un plan de gestién de las colecciones, un plan de educacién o un plan de marketing. De abt salen los proyec tos 0 programas particulares. 6) El Plan de Viabilidad Cuando un museo tiene un gran proyecto de futuro, como la ampliacién de sus instalaciones o la construiccién de un nuevo edificio, realiza o encarga antes un Plan de Viabilidad con el objetivo de llegar a una conclusién veraz sobre la viabilidad de! proyecto. Un Plan de Viabilidad se basa en la obtencién de la mejor y la mayor informa cién posible sobre los diversos aspectos implicados en el proyecto, a saber: a) La misin o propésito de la institucién en el contexto cultural y social en el que se desenvuelve. 5) La relacién entre el proyecto y los planes estratégicos de la institucién «) Bl inctemento estimado de visitantes y las tasas de incremento previstas en el atimero de actividades y programas para el piiblico. d) El personal que se requerird.