VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ THÀNH TRUNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LAZADA VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN DUY LỢI

HÀ NỘI - 2019
 LỜI CAM ĐOAN

Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số
liệu trong luận văn được thực hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lazada
Việt Nam. Không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019

HỌC VIÊN

Lê Thành Trung
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................... 9
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực.................................................................... 9
1.2. Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực............................................................................7
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực...........................13
1.4. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp........................................ 20
Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM....36
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Lazada Việt Nam.......................36
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Lazada Việt Nam................................................................................ 47
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Lazada Việt Nam...................................................................65
Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT
NAM............................................................................................................... 68
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Lazada Việt Nam............................................................................ 68
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của
Công Ty TNHH Lazada Việt Nam..................................................................70
KẾT LUẬN....................................................................................................85
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

LĐ-XH Lao động - xã hội
NLĐ Người lao động
NNL Nguồn nhân lực
CBNV Cán bộ nhân viên
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực các cấp của Lazada .............. 45
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực phân theo trình độ lao động của Lazada từ năm
2015-2018 ............................................................................................. 47
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo phòng ban và giới tính của Lazada ........ 48
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động của Lazada .............. 51
Bảng 2.5: Số lượng tuyển dụng theo các năm ......................................... 53
Bảng 2.6: Số lượng đào tạo qua các năm ................................................ 57

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực................................. 14
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng nguồn lực 26
Hình 1.3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ..................................... 29
Hình 1.4: Sơ đồ phân tích công việc ...................................................... 30
Hình 1.5: Tiến trình tuyển mộ ................................................................ 31
Hình 1.6: Tiến trình tuyển chọn nhân viên ............................................. 32
Hình 1.7: Tiến trình đào tạo và phát triển ............................................... 34
Hình 1.8: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
.............................................................................................................. 35
Hình 1.9 : Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương ..................... 37
Hình 1.10: Các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện
.............................................................................................................. 38
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Lazada Express (LEX) ...................................... 44
Hình 2.3 Cơ cấu nhân lực theo phòng ban và giới tính ........................... 49
Hình 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính ................................ 50
Hình 2.5: Số lượng tuyển dụng theo các năm ......................................... 53
Hình 2.6: Quy trình đánh giá hiệu suất GROW 360 ............................... 56
Hình 3.1: Tiến trình phân tích công việc ................................................ 75
 MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực hay con người là tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Nhân
lực là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ một đơn vị doanh nghiệp
nào. Không một đơn vị nào có thể tồn tại nếu không có nguồn nhân lực đáp
ứng được sự hoạt động và vận hành của bộ máy công ty. Ngày nay, vấn đề
nguồn nhân lực được đặt ra một cách nghiêm túc đối với bất kỳ một tổ chức
kinh tế – xã hội (KT-XH) nào, đối với bất kỳ một nền kinh tế nào và đối với
bất kỳ chiến lược phát triển của một quốc gia. Thực tế chứng minh rằng chất
lượng nguồn nhân lực hay trí thức mà doanh nghiệp sở hữu chính là nhân tố
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính vì thế, mỗi đơn vị doanh nghiệp cần có những
giải pháp tốt nhất trong việc quản trị nhân lực. Một trong những nội dung
quan trọng của quản trị nhân lực là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây
là hai khâu có tính chất sống còn của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Giải
pháp hàng đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ lao động hùng mạnh về số
lượng, vững vàng về trình độ chuyên môn, thành thạo về tay nghề, nhạy bén
về sự thay đổi chính là đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư
cho phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cho tương lai, giúp cho doanh nghiệp
tồn tại và vươn lên trong cạnh tranh. Để đạt được các mục tiêu phát triển, các
tổ chức cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp
ứng đủ về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh Cách mạng 4.0 hiện nay, vấn đề nhân lực lại càng quan
trọng hơn không chỉ đối với các doanh nghiệp nói chung mà còn đối với cả
Công ty TNHH Lazada nói riêng. Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực
tế tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam cùng với sự gợi ý, giúp đỡ của Ban
lãnh đạo công ty, qua thu thập số liệu về tình hình nhân sự, những ưu khuyết
điểm của quá trình thực hiện chính sách này trong đào tạo và phát triển nguồn

1
nhân lực của công ty. Trên cơ sở đó sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong
những năm tới. Đó là lý do mà tôi quyết định chọn đề tài : “Phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong những năm vừa qua, vấn đề về phát triển nguồn nhân lực đã có
nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả đề cập. Các công trình nghiên
cứu đều tập trung vào mức độ quan trọng của phát triển nguồn nhân lực; bên
cạnh đó đưa ra những ý kiến đóng góp về các định hướng và giải pháp đối với
vấn đề này. Nhiều nội dung đã chắc chắn về mặt lý thuyết khoa học mang tính
chất tổng quát giải quyết các vấn đề ở tầm vĩ mô, đặc biệt đối với phát triển
nguồn nhân lực nói chung, bên cạnh đó cũng cho thấy những vấn đề phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có tính đặc thù, còn nhiều chỗ hổng cần
giải thích kịp thời .
Có khá nhiều báo cáo khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí
đề cập đến những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.
+ Suy nghĩ về phát triển nguồn nhân lực ở nước ta www.viet-
studies.info/NguyenTrung/NTrung_GiaoDuc.htm. (Tác giả: Nguyễn Trung,
cựu Đại sứ Việt Nam tại Thái Lan). Nghiên cứu về nguồn nhân lực, tác giả
cho rằng cần phải nhìn nhận nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi người thuộc
mọi tầng lớp xã hội và nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất
đến cao nhất - kể từ người làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công
nhân, người làm công việc chuyên môn, người làm khoa học, người làm
nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ,
người hoạch định chính sách, quản lý đất nước... Tất cả đều nằm trong tổng
thể của cộng đồng xã hội, từng người đều phải được đào tạo, phát triển và có
điều kiện để tự phát triển. Với cách tiếp cận này, tác giả đã coi vấn đề phát

2
triển nguồn nhân lực thực chất là ngày càng làm tốt hơn việc giải phóng con
người. Điều này đòi hỏi cùng một lúc đặt ra hai yêu cầu: tập trung trí tuệ và
nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực và thường xuyên đổi mới, cải thiện
môi trường chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội, giữ gìn môi trường tự nhiên của
quốc gia. Chất lượng của công tác giảng dạy ở nước ta được tác giả đánh giá
thông qua chương trình giảng dạy, người dạy, chất lượng nhà trường. Trong
bài viết này tác giả cung cấp cho người đọc thông tin đáng chú ý về chất
lượng đào tạo ở nước ta thông qua đánh giá của các chủ doanh nghiệp Việt
Nam đối với những lao động được đào tạo qua các cơ sở đào tạo trong nước:
họ phải đào tạo lại hầu hết mọi người ở mọi cấp bậc – học nghề, đại học, sau
đại học - mà họ nhận vào doanh nghiệp của mình; họ không tin tưởng vào hệ
thống đại học và các viện nghiên cứu của trong nước, vì chất lượng giảng dạy
thấp; nội dung thấp và lạc hậu; khả năng nghiên cứu nghèo nàn; sách vở và
thiết bị đều thiếu, không đồng bộ, cũ kỹ, rất yếu về ngoại ngữ, năng lực tổ
chức và quản lý thấp…
Tác giả không đưa ra các giải pháp cụ thể nhưng có ba kiến nghị rất
đáng quan tâm được tác gỉa đề xuất để khắc phục những bất cập của nguồn
nhân lực ở nước ta là: Bất luận lựa chọn và quyết định giải pháp gì và trong
bất cứ hoàn cảnh nào, ý chí muốn học, tinh thần ham học và học cho đến cùng
của người dân nước ta, là cái vốn vô giá của quốc gia. Tinh thần này, ý chí
này cần được gìn giữ, nâng niu, cổ vũ. Sự phát triển ồ ạt theo số lượng về giáo
dục ở nước ta đặt ra vấn đề là chất lượng của những loại trường nhìn chung là
thấp, nguồn lực có thể huy động được lại cực kỳ eo hẹp. Giải pháp nào cũng
phải hạn chế xuống mức thấp nhất gánh nặng dồn lên vai học sinh. Bình đẳng
về cơ hội cho mọi người là một trong những tiêu chí quan trọng nhất của xã
hội văn minh, trong đó bình đẳng về cơ hội trong giáo dục là quan trọng bực

3
nhất. Song lực và trí nước ta có hạn, nước ta phải đi từng bước, điều kiện cho
phép đến đâu thì làm đến đấy, nỗ lực hết mức làm đến đấy.
+ Có nhiều giáo trình giảng dạy đề cập đến vấn đề phát triển nguồn
nhân lực nói chung như:

 “Quản lý nhà nước về kinh tế, xã hội”, chủ biên: TS. Nguyễn Ngọc
Hiến, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2007. Giáo trình dành toàn bộ
chuyên đề 23 để nói về vấn đề quản lý nguồn nhân lực xã hội. Những vấn đề
chính được đề cập trong chương này gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên
quan đến quản lý nguồn nhân lực xã hội; cơ chế và chính sách phát triển
nguồn nhân lực, quản lý nhà nước đối với nguồn nhân lực xã hội.
 “Quản lý nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS. TS. Bùi Văn Nhơn,
NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2008. Giáo trình này có mục đích cung
cấp kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực xã hội và quản lý nguồn nhân lực xã
hội, làm cơ sở phương pháp luận cho việc tham gia hoạch định và phân tích
các chính sách về nguồn nhân lực xã hội.
Những vấn đề liên quan trực tiếp đến nội dung giáo trình gồm: tổng
quan về nguồn nhân lực và những đặc điểm của nguồn nhân lực Việt Nam,
phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá,
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực xã hội.

+ Vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có một số luận
văn đã nghiên cứu như : "Phát triển nguồn nhân trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ tại Cần Thơ" – luận văn thạc sỹ của tác giả Trần Hoài Bảo. Luận văn
đã giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân
lực:

 Xem xét toàn diện những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực

4
  Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà cụ thể là tình hình
tuyển dụng và sử dụng lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn
thành phố Cần Thơ.

 Xây dựng quan điểm và mục tiêu phát triển NNL trong các doanh
nghiệp trên cơ sở mục tiêu phát triển của TP Cần Thơ đến năm 2020
Đề xuất các nhóm giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển NNL
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP Cần Thơ
Kế thừa có chọn lọc những thành tựu của các tác giả đi trước, luận văn
tập trung phân tích luận giải những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn đang
đặt ra trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp cụ thể
là Công ty TNHH Lazada Việt Nam .
Từ trước tới nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về nguồn nhân lực Công
ty TNHH Lazada Việt Nam. Vì vậy đề tài nghiên cứu "Phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam” là một đề tài mới và có giá trị thực
tiễn nhất định.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam.
- Nhiệm vụ nghiên cứu: Luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu
sau:
- Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến chủ đề luận án;
- Xây dựng khung lý thuyết của đề tài bao gồm các khái niệm, đặc
điểm, các yếu tố tác động và vai trò của phát triển nguồn nhân lực chất lượng
cao trong quá trình hội nhập quốc tế;
- Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong quá trình hội
nhập quốc tế, xác định những vấn đề tồn tại cần giải quyết;

5
 - Đề xuất những phương hướng, giải pháp có tính khả thi nhằm đẩy
mạnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong quá trình hội nhập quốc
tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: tại công ty TNHH Lazada Việt Nam
+ Về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2018 và định hướng cho thời gian
tiếp theo.
+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam; đánh giá thực trạng; đề xuất
giải pháp và kiến nghị phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lazada
Việt Nam .
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
a) Cơ sở lý luận: Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mac-Lenin; Sử dụng các nghiên cứu, các học
thuyết về kinh tế, về cạnh tranh của các tác giả lớn trong và ngoài nước.

b) Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập số liệu: Tổng hợp số liệu của nền kinh tế thế
giới, nền kinh tế quốc dân; các số liệu của ngành nhân lực thương mại điện
tử; báo cáo nguồn nhân lực của công ty.
- Phương pháp phân tích:
Phân tích nguồn tài liệu: các báo cáo nguồn nhân lực và số liệu của công
ty; kết quả thu thập được từ các cuộc khảo sát, đánh giá; các báo cáo về ngành
thương mại điện tử.

6
 Phân tích nội dung: Áp dụng đối với phân tích cơ sở lý luận để tìm ra
những nội dung, tiêu chí cụ thể áp dụng cho thực trạng của đối tượng nghiên
cứu
- Phương pháp phỏng vấn – trả lời:
Phỏng vấn các nhân viên phụ trách về nhân sự, một số nhân viên tại các
phòng ban khác trong công ty để phân tích, đánh giá về những yếu tố bên
trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty như chất lượng nhân lực
của công ty, cách tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công
ty…
- Phương pháp thống kê: so sánh, mô tả nhằm thấy được thực trạng qua
các năm từ đó thấy được xu hướng của hiện tượng, đánh giá được thực trạng
tại Công ty.
- Từ các dữ liệu thu được tiến hành phân tích, so sánh, tổng hợp để đưa
ra các kết luận cần thiết.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Ý nghĩa khoa học
Luận văn hệ thống hoá những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp nói chung và chỉ ra những hoạt động trong phát triển
nguồn nhân lực của Công ty TNHH Lazada Việt Nam nói riêng, từ đó đưa ra
các giải pháp có thể thực hiện để phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn có thể sẽ được áp dụng trong công ty trong thời gian tới.
Ngoài ra các công ty trong ngành và ngoài ngành có thể tham khảo luận văn
để đánh giá, đề xuất giải pháp để phát triển nguồn nhân lực của công ty mình.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục,danh mục các biểu, hình vẽ, các chữ viết tắt
và danh mục tài liệu tham khảo, kết luận, đề tài gồm ba chương:

7
 Chương 1- Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực .
Chương 2- Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Lazada Việt Nam .
Chương 3- Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Lazada Việt Nam trong thời gian tới .

8
 Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Phụ thuộc vào sự hiểu biết và khả năng tiếp cận khác nhau mà sẽ có cách
nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân
lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê
khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi
lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở giác độ vi mô
trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả
lương . “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp
do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu
hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh”[2]. Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô thấy được nguồn nhân lực là tất cả
các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành
viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp).
Nguồn nhân lực là nói đến lĩnh vực về nguồn lực con người, đây là một
trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp và xã hội. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ
nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý kinh tế, xã

9
hội. Nói một cách chi tiết hơn, nguồn nhân lực là các yếu tố tham gia trực tiếp
vào quá trình phát triển kinh tế xã hội và là tổng thể những con người trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động được huy động vào quá trình lao động sản
xuất.
Đối với một doanh nghiệp, theo giáo trình Quản trị nhân lực- 2012 Đại
học Kinh tế Quốc dân thì “Nguồn nhân lực là tổng thể những cá nhân, những
con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể những yếu tố về
thể chất, tinh thần được huy động vào quá trình lao động”. Bên cạnh đó có
khái niệm nhân lực: “Nhân lực là nguồn lực con người gồm thể lực và trí
lực”[1]. Nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả các thành viên của tổ chức sử
dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy
trì, phát triển tổ chức
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và chế độ nghĩ ngơi... Thể lực con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, thời
gian làm việc, giới tính ...
Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng về thể lực của
con người là có giới hạn. Sự khám phá tiềm năng về trí lực của con người còn
ở cấp độ mới, vì đây là kho tàng còn ẩn chứa nhiều điều bên trong của mỗi
con người. Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản, không bao giờ cạn kiệt của
mọi tổ chức. Các tổ chức biết đào tạo và phát triển tốt thì nguồn nhân lực là
nguồn lực đóng góp rất lớn và quyết định vào sự thành công trong hiện tại
cũng như tương lai của doanh nghiệp
Khi xem xét nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay trong tổ chức thông
thường nó được xem xét trên các góc độ số lượng và chất lượng và cơ cấu nguồn

10
nhân lực.
Số lượng nguồn nhân lực: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô
và sự gia tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ
tiêu quy mô và chất lượng dân số, tuổi thọ bình quân... Số lượng nguồn nhân
lực được xác định bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp
và số người lao động dự phòng
Chất lượng nguồn nhân lực: được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần,
thái độ, động cơ và ý thức lao động. Nhắc đến chất lượng lao động của nguồn
nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ, bao gồm phẩm chất đạo đức, trình độ
nghề nghiệp, tinh thần... ba mặt thể lực, trí tuệ, tinh thần có quan hệ chặt chẽ
với nhau và thống nhất cấu thành mặt chất lượng nguồn nhân lực.
Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ tỷ lệ giữa các loại lao động
trong toàn bộ nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. Chẳng hạn như cơ cấu
về lao động trong các ngành nghề lĩnh vực khác nhau, cơ cấu về độ tuổi, giới
tính, trình độ chuyên môn. Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý giữa các loại lao
động có ý nghĩa rất quan trong đến việc nâng cao năng suất lao động và giảm
chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp .
1.2. Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực
1.2.1. Nguồn nhân lực – mục tiêu và động lực chính của sự phát triển
Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối là nói đến vai trò của con người.
Vai trò của con người đối thể hiện ở hai mặt:
- Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng các sản phẩm và dịch
vụ. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng
được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn,
con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho
việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó. Do đó, việc tiêu dùng của con người,
việc đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực

11
phát triển. Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho
cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh
- Thứ hai với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức
lực và óc sáng tạo vô tận. Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: nhân
lực, vật lực, tài lực. Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự
phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua
nguồn lực con người. Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ
thuật hiện đại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ :
 Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó. Điều đó
thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người .
 Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển,
kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất. Chỉ có tác động
của con người mới phát động chúng và đưa chúng vào hoạt động .
1.2.2. Nguồn nhân lực – trung tâm của sự phát triển
Con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện
mức độ chế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ cho con người mà còn tạo
ra những điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. Lịch sử phát triển
đã chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm mới trở thành
con người ngày nay và trong quá trình đó, mỗi giai đoạn phát triển con người
lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự tự nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát
triển. Điều đó lý giải tại sao con người được coi là nhân tố năng động nhất,
quyết định nhất của sự phát triển. Sau chiến tranh thế giới thứ hai những
thành tựu lớn lao của khoa học và kỹ thuật đã làm người ta hy vọng lực lượng
sản xuất sẽ phát triển mạnh, tổ chức sản xuất sẽ mau chóng hoàn thiện, kinh tế
phồn vinh sẽ đến. Các nước công nghiệp đưa ra triết lý: công nghệ là trung
tâm, tự động hóa là chìa khóa của sự phồn vinh. Hàng loạt nước định hướng
vào đổi mới trang thiết bị công nghệ trong khi vẫn giữ nguyên cách tổ chức

12
lao động truyền thống. Nhân công được coi như yếu tố hao phí sản xuất.
Những người áp dụng chiến lược này đã thất bại. Thực tế sản xuất cho thấy
con người sáng tạo ra công nghệ mới nhưng vì thiếu đội ngũ lao động có trình
độ, kỹ năng tương ứng, không kịp đổi mới cơ chế quản lý, điều hành, dẫn đến
đã không thể phát huy được hiệu quả sản xuất, cho dù trang thiết bị hiện đại,
tiên tiến. Nhiều tổ hợp sản xuất tự động hóa ở mức cao không chứng tỏ được
hiệu quả so với các xí nghiệp chỉ cơ giới hóa. Từ bài học này, các nước này
thay đổi căn bản các chiến lược phát triển của mình, trong đó điểm quan trọng
là tìm kiếm mô hình mới nhằm phát huy và sử dụng nguồn nhân lực. Từ chỗ
coi con người là yếu tố sản xuất và phụ thuộc vào máy móc thiết bị, họ từng
bước từ bỏ lối đào tạo sử dụng chuyên môn hẹp, ranh giới giữa các chuyên
ngành trở nên ít cứng nhắc hơn, cơ cấu tổ chức ngày càng mang tính phi tập
trung, ít tầng nấc .
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố
môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm
các yếu tố như: kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, pháp luật của
nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng
và chính quyền đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích
của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là tổ
chức công đoàn. Sơ đồ sau sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát:

13
 - Lực lượng lao động - Công đoàn
- Quy định pháp lý - Cổ đông
- Nền kinh tế - Đối thủ cạnh tranh
Sứ mạng

Thỏa ước lao động Quản trị Chính sách

Các đơn vị khác nguồn nhân Văn hóa DN
Tổ chức không chính quy lực Phong cách QT

Nhân viên

- Xã hội - Khách hàng

- Văn hóa - Công nghệ

Hình 1.1: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (Nhà xuất bản LĐ – XH, 2007), trang 58.
Qua sơ đồ trên cho thấy quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng.
Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên
ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động của công ty. Sau khi phân tích môi trường bên
ngoài, công ty sẽ đề ra định hướng viễn cảnh (vision), sứ mạng (mission) và mục
tiêu của công ty. Từ mục tiêu này công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho
toàn công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược (strategic planning) do
Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các
cấp quản trị cấp dưới. Tuy nhiên các chiến lược này sẽ bị ảnh hưởng bởi bầu
không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn. Dựa vào hoạch định
chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính,
nghiên cứu và phát triển v.v… sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Giai đoạn
này gọi là hoạch định tác vụ (operational planning). Từ đó chúng ta có hoạch
định marketing, hoạch định sản xuất, hoạch định tài chính,

14
hoạch định nguồn nhân lực. Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào các kế hoạch
sản xuất, marketing, tài chính v.v… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho
toàn công ty. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến
lược của các bộ phận chuyên môn. Đây chính là giai đoạn hoạch định nguồn
nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác đều có tác
động qua lại lẫn nhau. Phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động quan
trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực do vậy cũng chịu ảnh hưởng bởi 2
nhóm nhân tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Ngoài ra
công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng rất
lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của chính doanh nghiệp .
1.3.1. Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng
lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học
kỹ thuật, khách hàng và chính trị.
- Kinh tế:
““ Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi
xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm
việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi. Ngược
lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu
phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện
nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình
độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều
kiện làm việc .
- Dân số/Lực lượng lao động:
Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế đang dần hướng
đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển

15
rất nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Lao
động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động
đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân.
- Pháp luật của Nhà nước:
Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng
có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu
tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước
ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty
không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các
doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi
trường sinh thái .
- Văn hóa xã hội:
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn
nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá
trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm,
không cung cấp nhân tài cho các tổ chức
- Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không không phải chỉ cạnh tranh
thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Rõ
ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh
và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường
quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá
nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều trên,
các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động
viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v...
Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên
làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ

16
phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài
- Khoa học kỹ thuật:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh
tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải
tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều
thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của
mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và
cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên
mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ.
Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người
hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn.
Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng:
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh
số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do đó
các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt
hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất
lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó nhà
quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách
hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa . ”

- Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn
nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Sở Lao động
Thương binh Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ v.v… cũng có
ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề

17
liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v
… 1.3.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên
trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của
công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có
một ảnh hưởng không nhỏ.
- Sứ mạng, mục tiêu của công ty:
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản
trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận
phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng
của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận
chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn
nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh
(vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.. Công ty nên đặt
trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của
mình. Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng
phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và
có nhiều sáng kiến. Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo
hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra. Vì thế người có nhiều
sáng kiến mới có thể không phù hợp với công ty này. Chính vì thế mà các
công ty này ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp. Chương trình
lương bổng và đãi ngộ cũng theo yêu cầu của công ty mà ra .
- Chính sách, chiến lược của của công ty:
Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách
này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó
uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.
- Bầu không khí văn hóa của công ty:

18
 Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa. Nó điều khiển các
thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những
hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền
thoại và thực tiễn. Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của
doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm
tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu
trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.
- Cổ đông, công đoàn:
Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển
nguồn nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng
lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị,
có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp
cuối năm tài chính. Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng
nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai
trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ
công nhân viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn
đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các
vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc .
1.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực
“ Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển dụng, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức. Nhà quản trị nguồn nhân lực với tư cách cố
vấn sẽ làm việc với các nhà quản trị khác liên quan đến nguồn nhân lực.
Thách đố chủ yếu của các doanh nghiệp là duy trì năng suất lao động và tính
hiệu quả cao của người lao động. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải làm
thế nào để thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Các chính

19
sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần thiết lập và thực hiện sao cho có
thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. Môi trường làm
việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử
dụng tối đa các kỹ năng của họ. Chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân
lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
1.4. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Nguồn nhân lực được coi là một nguồn tài nguyên quan trọng nhất của
mọi tổ chức, doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt thì yếu tố con người ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng hơn.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự
tồn tại và phát triển của mọi quốc gia cũng như doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực, theo giáo trình Quản trị nhân lực 2012 Đại
học Kinh tế Quốc dân (7-tr161), được định nghĩa theo nghĩa hẹp đó là “các
hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao
động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức”. Định nghĩa này mới chỉ xem xét phát triển
nguồn nhân lực chủ yếu dưới góc độ đào tạo cung cấp những kiến thức kỹ
năng mới để định hướng tương lai phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Vì vậy chưa phản ánh hết những nội dung và yêu cầu của phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp để đáp ứng những đòi hỏi của phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp .
Trong giai đoạn hiện nay, phát triển nguồn nhân lực cần được hiểu theo
nghĩa rộng đầy đủ hơn. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động
liên quan đến việc tạo dựng, duy trì ổn định và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, để đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu chiến lược đề ra

20
của doanh nghiệp. Theo định nghĩa này phát triển nguồn nhân lực cần phát
triển cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực cân đối hoạt động
có hiệu quả đáp ứng được những yêu cầu trong thực hiện những mục tiêu,
nhiệm vụ của doanh nghiệp đặt ra cả trong thời kỳ trước mắt và trong dài hạn.
Như vậy phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các nội dung
liên quan như: Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng bố trí sắp xếp qui hoạch, bổ
nhiệm, phân tích, đánh giá, các chính sách đãi ngộ ... ..
Qua khái niệm trên phát triển nguồn nhân lực gắn yếu tố con người với
yếu tố công việc trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình
phát triển năng lực của yếu tố con người cho phù hợp với yêu cầu công việc
của doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai.
Năng lực của yếu tố con người được thể hiện bởi sự kết hợp và tương tác
giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ với công việc.
Kiến thức: liên quan đến những thông tin mà người lao động có được và
lưu trữ trong bộ não, cách thức họ tổ chức các thông tin này và sự hiểu biết
của họ về thời gian và cách thức sử dụng các kiến thức này. Việc duy trì và
cập nhật được những kiến thức mới đối với người lao động là rất quan trọng
trong thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay .
Kỹ năng: là năng lực cần thiết để thực hiện các công việc và là kết quả đào
tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. Kỹ năng của một cá nhân phản ánh việc
các cá nhân này thực hiện có tốt hay không các công việc cụ thể. Kỹ năng phụ
thuộc vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể này thì cá
nhân đó phải biết được mình cần phải làm những công việc gì và khi nào phải
làm những việc này. Tuy nhiên sự khác biệt giữa những việc cần làm và kết quả
thực tế khi làm những công việc này. Kỹ năng là việc thực hiện các công việc ở
mức độ thuần thục, khác hẳn so với sự hiểu biết về những công việc phải làm .
Thái độ: là sự phản ánh niềm tin và ý kiến của các cá nhân với một số hành

21
vi khác nhau. Thái độ có thể bao gồm niềm tin của người lao động về cấp trên
của mình, công đoàn và sự thoả mãn của họ đối với các phương diện khác
nhau của công việc mà họ đang thực hiện. Niềm tin và ý kiến này sẽ ảnh
hưởng đến cảm xúc của người lao động đối với các vấn đề xung quanh.
Các doanh nghiệp ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau với những đặc
điểm hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau, mục tiêu hướng tới và các
điều kiện ảnh hưởng khác nhau mà có những yêu cầu khác nhau về năng lực
đối với người lao động trong doanh nghiệp của mình. Mặt khác, để hoàn
thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên các năng lực
cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực”.
Khung năng lực thực ra đó là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người,
trên cương vị công tác hay trách nhiệm, nhiệm vụ của mình có thể hoàn thành
nhiệm vụ được giao. Một khung năng lực nói chung chỉ ra yêu cầu năng lực
chung, những năng lực cụ thể và những diễn giải chi tiết về năng lực cụ thể .
Những năng lực chung: Đó là những năng lực chung cho một vị trí công
việc (quản lý hay chuyên môn) mà một người làm việc cần có để đảm nhận và
thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Ví dụ năng lực về tư duy, năng lực về
chuyên môn, năng lực về tổ chức điều hành, năng lực về giao tiếp ứng xử… Một
năng lực chung thường bao gồm một số năng lực cụ thể liên quan đến nhau .
Năng lực cụ thể: Năng lực cụ thể mô tả những lĩnh vực, những mặt hoạt
động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung
như đã nói ở trên.
Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải
bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó.
Khung năng lực này đặc trưng cho mỗi công việc hoặc nhóm công việc.
Với các khung năng lực hợp lý, đúng đắn, khách quan, doanh nghiệp có thể lựa
chọn, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và có chế độ với người lao động theo một

22
cách phù hợp hơn với tầm chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy,
bất cứ đầu tư nào của doanh nghiệp trong việc phát triển khung năng lực đều
mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp .
Tóm lại: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất đó là việc
phát triển toàn diện con người trên các mặt về kiến thức, kỹ năng và thái độ của
họ đối với công việc. Thông qua việc thu hút nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ
tìm được những con người có năng lực phù hợp với công việc của doanh nghiệp,
đào tạo bước đầu để họ có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc. Đồng thời
bố trí công việc cho phù hợp với năng lực của người lao động để họ có thể phát
huy hết khả năng của mình trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho doanh
nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, yếu tố con người đang trở thành
sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp, do vậy các doanh nghiệp luôn phải
quan tâm đến những vấn đề làm sao giữ được những người giỏi, tâm huyết với
doanh nghiệp thông qua các chính sách quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, trả thù lao
và các chính sách khuyến khích phù hợp …
Nguồn nhân lực là nói đến lĩnh vực về nguồn lực con người, đây là một
trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp và xã hội. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự
tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý kinh tế, xã hội. Nói một cách chi
tiết hơn, nguồn nhân lực là các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển
kinh tế xã hội và là tổng thể những con người trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động được huy động vào quá trình lao động sản xuất.
Đối với một doanh nghiệp, theo giáo trình Quản trị nhân lực- 2012 Đại
học Kinh tế Quốc dân thì “Nguồn nhân lực là tổng thể những cá nhân, những
con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể những yếu tố về
thể chất, tinh thần được huy động vào quá trình lao động”. Bên cạnh đó có
khái niệm nhân lực: “Nhân lực là nguồn lực con người gồm thể lực và trí

23
lực”. Nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả các thành viên của tổ chức sử dụng
kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì,
phát triển tổ chức
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và chế độ nghĩ ngơi... Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời
gian công tác, giới tính...
Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Trong
sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng về thể lực của con người là
có giới hạn. Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới
mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con
người. Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản, không bao giờ cạn kiệt của mọi
tổ chức. Các tổ chức biết đào tạo và phát triển tốt thì nguồn nhân lực là nguồn
lực đóng góp rất lớn và quyết định vào sự thành công trong hiện tại cũng như
tương lai của doanh nghiệp
Khi xem xét nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay trong tổ chức thông
thường nó được xem xét trên các góc độ số lượng và chất lượng và cơ cấu
nguồn nhân lực.
Số lượng nguồn nhân lực: được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô
và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ
tiêu quy mô và chất lượng dân số, tuổi thọ bình quân... Số lượng nguồn nhân
lực được xác định bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp
và số người lao động dự phòng
Chất lượng nguồn nhân lực: được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần,
thái độ, động cơ và ý thức lao động. Nói đến chất lượng lao động của nguồn
nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ, trong đó bao gồm trình độ tay nghề,

24
phẩm chất đạo đức, tinh thần... ba mặt thể lực, trí tuệ, tinh thần có quan hệ
chặt chẽ với nhau và thống nhất cấu thành mặt chất lượng nguồn nhân lực.
Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ tỷ lệ giữa các loại lao động
trong toàn bộ nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. Chẳng hạn như cơ cấu
về lao động trong các ngành nghề lĩnh vực khác nhau, cơ cấu về độ tuổi, giới
tính, trình độ chuyên môn. Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý giữa các loại lao
động có ý nghĩa rất quan trong đến việc nâng cao năng suất lao động và giảm
chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp .
1.4.2. Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp a. Công tác quản trị nguồn nhân lực
Mặc dù các chương trình và hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa
dạng, phong phú, mô hình quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng
chính: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển và cuối cùng là duy trì
nguồn nhân lực. Mục đích quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất.

25
 GIÁM ĐỐC

Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng

phòng sản phòng phòng phòng tài
xuất nguồn nhân marketing chính
lực

Thu hút nguồn Đào tạo và phát Trả công lao Quan hệ lao Văn thư, hành
nhân lực triển động động chính

- Hoạch định - Định hướng - Đánh giá năng - Ký kết thỏa - Văn thư
nguồn nhân lực nghề nghiệp lực thực hiện ước lao động - Lưu trữ hồ sơ
- Phân tích công - Đào tạo & công việc của - Giải quyết tài liệu
việc huấn luyện nhân nhân viên khiếu tố
- Trắc nghiệm viên - Quản trị lương, - An toàn lao
- Phỏng vấn - Bồi dưỡng và thưởng, phúc lợi động
nâng cao trình - Khen thưởng, - Y tế, căn tin
độ cho lãnh đạo kỷ luật - Giao tế
và cán bộ
chuyên môn

Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng nguồn lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006), trang 30.
Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Bộ
phận quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn
thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn
nhân lực trong tổ chức. Các chính sách nên viết thành văn bản phát cho tất cả
các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời thông
báo cho toàn bộ nhân viên được biết. Các chính sách nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ
thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp,
trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo .

26
 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng
ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp: Các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp rất đa dạng
Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân
lực: Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong những thập kỷ gần
đây. Cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến
giải quyết các vấn đề khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực như:
Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào, đối
xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp nhiều
năm chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có
hiệu quả, làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến
lược kinh doanh của công ty, làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao
lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp, điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu
quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới dự định sửa
đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp v.v… Rất nhiều vấn đề khác tương
tự, liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được,
thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có
hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện
có hiệu quả giúp lãnh đạo trực tuyến .
Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực: Phòng quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính
trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân
lực của tổ chức được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để làm tốt chức năng này,
phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải: Thu thập thông tin và phân tích
tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo
mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định, phân tích kết quả thực
hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải

27
tiến phù hợp, phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ,
thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn
đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
b. Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính
sách kinh doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông
qua các bước sau:
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn) .
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện hình sau:

28
 Dự báo/
Dự báo
phân tích Xác định
nhu cầu
Phân tích công việc
nhân lực
môi trường,
lựa chọn
mục tiêu, Thực hiện
xác định Chính sách - Thu hút Kiểm tra,
chiến lực Phân tích Phân tích - Đào tạo và đánh giá
hiện trạng cung cầu, phát triển tình hình
quản trị khả năng - Trả công và thực hiện
nguồn nhân điều Kế hoạch/ kích thích
lực chỉnh Chương - Quan hệ lao
trình động

Hình 1.3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006), trang 45.
c. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất
trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao
động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ
trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện,
việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. Mục đích của phân tích công việc là để
trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công
việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công
việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công
việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Phân tích công việc cung cấp
cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công
việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến
thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

29
 Hình 1.4: Sơ đồ phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 93.
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và
những điều kiện mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính
quy hoặc không chính quy. Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần
kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân
nào có thể thực hiện công việc. Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng
phương pháp này. Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm
giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Tóm lại phân tích công việc
sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau :

30
 Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên .
Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ .
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
d. Tuyển chọn nhân sự
Hình sau tóm tắt toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên.

Hình 1.5: Tiến trình tuyển mộ

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 155.
Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc
tại công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với

31
các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công
việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến
người lao động. Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả
năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của
công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài.
Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao
động theo nhu cầu nhân sự của công ty. Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng
viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu
cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác
định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng
mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ ỨNG

VIÊN
Phỏng vấn sâu
BỊ
Tham khảo & sưu tra lý lịch
BÁC

Quyết định tuyển chọn (LOẠI BỎ)

Khám sức khỏe

Tuyển dụng bổ nhiệm

Hình 1.6: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 186.

32
 e. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho
nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất
với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân
sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc,
khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức .
*Đào tạo đối với nhân sự mới:
Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn
năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công
việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và
người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn
cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm
việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ .
*Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại:
Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến,
đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó công ty cần có các chương
trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để
có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời
nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây
chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên
trong công ty. Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các nhân tố môi
trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình
và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện
chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo. Kết quả của
chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào .

33
 Qua sơ đồ dưới đây, cho thấy môi trường bên ngoài và bên trong thay đổi
đã thúc đẩy công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

Hình 1.7: Tiến trình đào tạo và phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 286.
f. Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công
ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực
cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự .
* Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên: Cung cấp các thông tin phản hồi

34
cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu
và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm
trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều
khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các
vấn đềđào tạo,trảlương, khen thưởng,thuyênchuyểnnhânviên,cảitiến cơ cấutổ
chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội
và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp
dưới. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy
nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :

Hình 1.8: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê,
2006), trang 238.
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá
trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả
nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu
của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy
ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu
chuẩn về kết quả thực hiện công việc .
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất

35
nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương
pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một
doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ
phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ
phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác
đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng
phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn
và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,
lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính
xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực
thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này .
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông
thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên
nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội
dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào,
chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả
doanh nghiệp và cá nhân .
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu
chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá .
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo
luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí
trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc
phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên .
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng
trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách

36
thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để
đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem
nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các
chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định .
g. Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say
với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ
gắn bó với công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như
mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ
lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo
tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự
đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật
pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại chế độ lương
bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu không đảm bảo
tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không
thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời
bỏ công ty(có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho
công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) .
Tính cạnh tranh với bên ngoài: Sự liên kết nội bộ:
- Xác định thị trường - Phân tích lao động (công việc/kỹ năng)
- Điều tra đối thủ cạnh tranh - Mô tả công việc
- Cơ cấu tiền lương - Đánh giá/Chứng nhận
- Các cấu trúc nội bộ
Các mục tiêu:
- Chi phí có hiệu quả
- Thu hút, giữ chân và động
Quản lý/triển khai: viên người lao động Những đóng góp của người
- Dự toán ngân sách lao động:
- Đạt lợi thế cạnh tranh
- Phổ biến
- Thay đổi - Thâm niên/kinh nghiệm
- Công lao, thành tích
- Tổ, đội

Hình 1.9 : Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương Nguồn: George
T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng (NXB Thống kê, 2002),
trang42.

37
 Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ
về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Các yếu tố của chương trình
lương, bổng đãi ngộ toàn diện. Hình sau cho thấy chi tiết:

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

TÀI CHÍNH PHI TÀI CHÍNH

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc
- Lương công nhật - Bảo hiểm - Nhiệm vụ thích thú - Chính sách hợp lý
- Lương tháng - Trợ cấp XH - Phấn đấu - Kiểm tra khéo léo
- Hoa hồng - Phúc lợi - Trách nhiệm - Đồng nghiệp hợp
- Tiền thưởng . Về hưu - Cơ hội được cấp trên tính
. BHXH nhận biết - Biểu tượng địa vị
. Trợ cấp giáo dục - Cảm giác hoàn phù hợp
. Dịch vụ thành công việc - Điều kiện làm việc
- Vắng mặt có lương - Cơ hội thăng tiến thoải mái
. Nghỉ hè - Giờ làm uyển
. Nghỉ lễ chuyển
. Ốm đau - Tuần lễ làm việc
dồn lại
- Chia sẻ công việc
- Lựa chọn loại phúc
lợi
- Làm việc ở nhà qua
computer

Hình 1.10: Các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 373.

38
 Tiểu kết chương 1
Thời kỳ hội nhập sẽ mở ra nhiều cơ hội việc làm với những yêu cầu
ngày càng cao đối với người lao động. Chúng ta cần nhanh chóng đầu tư phát
triển nguồn nhân lực, tiến tới “nền kinh tế tri thức” để theo kịp tốc độ chung
toàn cầu. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt,
thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này .
Trên thực tế, hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Có
thể khái quát một số hạn chế chủ yếu như:
- Đội ngũ nhân lực chất lượng cao, công nhân lành nghề vẫn còn rất
thiếu so với nhu cầu xã hội. Chất lượng đào tạo, cơ cấu theo ngành nghề, lĩnh
vực chưa phù hợp với nhu cầu sử dụng của xã hội; năng suất lao động thấp …
- Số lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nhóm có trình độ
chuyên môn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém về
năng lực thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công
nghiệp; Khả năng làm việc theo nhóm, tính chuyên nghiệp, năng lực sử dụng
ngoại ngữ là công cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực còn hạn chế.
Trong môi trường làm việc có yếu tố nước ngoài, ngoại ngữ, hiểu biết văn hoá
thế giới luôn là điểm yếu của lao động Việt Nam .
- Nguồn lực tài chính cho phát triển nhân lực còn hạn chế; chưa huy
động được nhiều các nguồn lực trong xã hội để phát triển nhân lực. Hợp tác
và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng
yêu cầu của quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng của nước ta với thế giới .
- Nhiều doanh nghiệp,công ty đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có
nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất
là nhiều công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ
thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu
hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau…

39
 Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Lazada Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

Lazada Việt Nam là một sàn giao dịch thương mại điện tử, cung cấp sản
phẩm trên nhiều ngành hàng khác nhau như nội thất, điện thoại máy tính
bảng, thời trang và phụ kiện, sản phẩm chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, đồ chơi
và đồ dùng thể thao.
Ra mắt vào tháng 3 năm 2012, Lazada Việt Nam là một phần của Lazada
Group – tập đoàn thương mại điện tử đa quốc gia và hiện đang có chi nhánh
tại Indonesia, Philippin, Singapore, Thái Lan và Malaysia. Tập đoàn Lazada
lại thuộc sở hữu tập đoàn Alibaba .
Lazada được điều hành bởi giám đốc kiêm nhà sáng lập người Đức
Maximilian Bittner. Sau đó tập đoàn Alibaba của tỷ phú Trung Quốc Jack Ma
mua lại và hoàn tất thương vụ vào đầu năm 2015.
Lazada là địa chỉ mua sắm và bán hàng trực tuyến số 1 khu vực Đông
Nam Á – hiện diện tại Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan
và Việt Nam. Là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thương mại điện tử
tại Đông Nam Á, Lazada đã kết nối hơn 155,000 các nhà bán hàng tại địa
phương và bên ngoài khu vực, cùng với hơn 3,000 thương hiệu để phục vụ
560 triệu khách hàng tại Đông Nam Á trên nền tảng sàn giao dịch
(marketplace), cùng với các giải pháp marketing, dữ liệu số và nhiều dịch vụ
thương mại khác .
Với hơn 300 triệu sản phẩm, Lazada cung cấp các sản phẩm thuộc nhiều

40
ngành hàng khác nhau từ điện tử tiêu dùng tới hàng hóa nhu yếu phẩm, đồ
chơi, thời trang, dụng cụ thể thao và bách hóa phẩm. Lấy trọng tâm vào việc
đem tới cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tuyệt vời, Lazada cho phép
khách hàng thanh toán dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm cả thanh
toán tiền mặt khi nhận hàng, các dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo và đổi
trả hàng linh hoạt, thông qua hệ thống giao nhận của riêng Lazada và hơn 100
đối tác vận tải khác .
Tháng 12 năm 2012, nhằm khuyến khích người dùng tham gia mua sắm
trực tuyến, Lazada đã tổ chức chiến dịch Cách mạng mua sắm online lần thứ
nhất (Lazada’s Online Revolution) với quy mô lớn về sản phẩm và truyền thông.
Cho đến nay, đây đã trở thành sự kiện thường niên tại Lazada.vn hàng năm.
Trong năm 2015, Cách mạng mua sắm online Lazada tại Việt Nam đã
thu hút 1.5 triệu lượt truy cập với 100.000 đơn hàng trong trong 3 ngày cuối
cùng của chiến dịch. Trong đó, 50% doanh thu tổng chương trình đến từ các
nền tảng ứng dụng trên thiết bị di động Android và iOS, khẳng định cho xu
hướng phát triển M-Commercer (Thương mại điện tử) trong tương lai .
Mô hình kinh doanh của Lazada
Hướng đi của Lazada là mô hình market place – là trung gian trong quy
trình mua bán online. Trong tháng 1 năm 2016, Lazada Việt Nam xác nhận
rằng công ty hiện đang làm việc với 3000 nhà cung cấp với 500.000 sản phẩm
khác nhau. Ngoài ra Lazada cung cấp cho nhà bán hàng các dịch vụ khác như
quy trình thanh toán đơn giản, dịch vụ vận chuyển và chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp .
Nhằm hoàn thiện hơn quy trình giao nhận khép kín, Lazada vẫn đang
tiếp tục đầu tư vào cơ sở hạ tầng và vận chuyển.
Năm 2013, Lazada Việt Nam khánh thành nhà kho đầu tiên tại khu công
nghiệp Vĩnh Lộc, thành phố Hồ Chí Minh. Ngay sau đó một trung tâm điều

41
phối được mở tại Đông Nam Bộ trong năm 2014 nhằm phục vụ cho số lượng
khách hàng tăng cao tại khu vực này .
Đến tháng 3 năm 2016, Lazada Việt nam có 35 trung tâm điều phối và 1
đội ngũ vận chuyển Lazada Express (LEX) do chính công ty cung cấp nhằm
hỗ trợ vận chuyển trực tiếp (FBL) cho nhà bán hàng .
Trụ sở công ty
Công ty đặt trụ sở chính tại lầu 19, 20 Saigon Centre, 67 Lê Lợi, phường
Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Chi nhánh kho giao nhận, đổi trả chính:
 Kho xưởng 1-2, Cụm 1, Đường M14, KCN Tân Bình mở rộng,
phường Bình Hưng Hòa, Q. Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh
 Kho Lazada.vn, Nhà kho số 1, thửa đất sô 7, tờ bản đồ 5, thôn Roi
Sóc, xã Phù Chẩn, Thị Xã Từ Sơn, Tỉnh Bắc Ninh
Lazada hiện đang sở hữu lượng truy cập với hơn 30 triệu lượt truy cập
hàng tháng, có hơn 2 triệu sản phẩm thuộc 16 ngành hàng từ 120 gian hàng
chính hãng và hàng ngàn nhà bán hàng khác.
Với nhiều chiến lược thu hút, kích thích mua sắm của người tiêu dùng đã
và đang thực hiện trong suốt thời gian qua. Mới đây, các nhà bán lẻ đối tác
của hãng này đã được công bố miễn phí hoa hồng, đồng thời được cung cấp
nền tảng mở để mỗi nhà bán hàng được tiếp cận thông tin về hành vi khách
hàng và thói quen mua sắm.
Theo đó, Lazada sẽ đầu tư vào công nghệ dữ liệu (Big Data) và AI (trí tuệ
nhân tạo) giúp tối ưu công cụ tìm kiếm và gợi ý sản phẩm hay thương thức thanh
toán, phương thức giao hàng phù hợp với từng khách hàng trên Lazada.
Cùng với việc tấn công một số thị trường ở các nước tại khu vực Đông
Nam Á như Indonesia, Malaysia, Phillipines, Singapore, Thái Lan. Có mặt tại
thị trường Việt Nam vào năm 2012, trong 6 năm chinh phục người Việt Nam.

42
 Lazada giữ vai trò kết nối hơn 100.000 các nhà bán hàng hàng tại địa phương
và bên ngoài khu vực .
Với hơn 2.500 thương hiệu sản phẩm, Lazada dường như thể hiện rõ hơn
tham vọng chinh phục được sở thích và nhu cầu mua sắm của hơn 560 triệu
khách hàng. Riêng tại Việt Nam, Lazada đã có 4 nhà kho lớn tại TP.HCM, Đà
Nẵng, Hà Nội, và 43 trung tâm giao nhận. Đặc biệt là linh hoạt các phương
thức thanh toán dưới nhiều hình thức khác nhau cũng như các dịch vụ chăm
sóc khách hàng, đổi trả hàng linh hoạt thông qua hệ thống giao nhận riêng của
Lazada hơn 80 đối tác vận tải.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Lazada Việt Nam

Mô hình quản lý của Công ty TNHH Lazada Việt Nam (cụ thể là sơ đồ
tổ chức của đội ngũ vận chuyển Lazada Express (LEX) được tổ chức theo mô
hình quản lý trực tuyến – chức năng. Các quyết định quan trọng của công ty
được đưa ra bởi Ban Giám đốc điều hành.
* Cơ cấu bao gồm:
+ Country Manager: là người quản lý cao nhất của LEX tại nước sở tại
(hay còn gọi là CEO Lazada tại Việt Nam) là cấp cao nhất của của công ty tại
chi nhánh Lazada ở Việt Nam quyết định các vấn đề về định hướng phát triển
công ty, tăng giảm vốn, quyết định các hạng mục đầu tư, quyết định tăng
giảm nhân sự, phương tiện, công cụ lao động, kinh doanh thông qua các báo
cáo tài chính, kết quả kinh doanh thường niên .
+Ban dịch vụ tổng hợp bao gồm:
-Quản lý nhân sự có nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực, theo dõi và đánh
giá tình hình nguồn nhân lực, thống kê nhu cầu nhân lực để từ đó lên kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thành tích cán bộ…
- Tài chính, Pháp lý giúp cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực về
công tác tài chính, kế toán; công tác quản lý vốn, tài sản; công tác kiểm tra, kiểm

43
soát nội bộ; công tác quản lý chi phí và phân tích hoạt động kinh doanh và
các vấn đề liên quan về mặt pháp luật ;
+ Giám đốc vận hành Lazada Express (LEX).
Trong đó mảng về LEX bao gồm các phòng: Nhân sự, Pháp lý, PMP
(Project Management Professional) – Quản lý dự án chuyên nghiệp, Ops
(Operations) – bộ phận giao nhận hiện trường .
Tiếp đó bộ phận giao nhận hiện trường gồm: Fleet – Đội xe/phương tiện;
Hub – Bộ phận trung chuyển; Routes – Quản lý lộ trình; Sort- Bộ phận sắp xếp;
Network- Mạng lưới; Support- Bộ phận hỗ trợ.
Country
Manager LEL
Fabian
HR
Share Service
(HR-Admin, Fleet
Finance, Legal)
Legal
Country
Hub
Manager LEX
PMP

Routes

Ops

Sort

Network

Support

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Lazada Express (LEX)

(Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự, Công ty TNHH Lazada Việt Nam)

44
2.1.3 Tình hình các nguồn nhân lực chung của công ty TNHH Lazada Việt Nam
Tại Lazada hiện nay chủ yếu phân bổ nguồn nhân lực theo các cấp như:
quản lý cấp cao, quản lý cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên vận hành. Số liệu và
cơ cấu cụ thể được mô tả ở bảng dưới đây.

Bảng 2.1: Cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực các cấp của Lazada

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự- Số liệu nhân lực đến tháng 12 năm 2018
* Nhân lực lãnh đạo là lãnh đạo cao cấp với 10 vị trí trong Ban giám
đốc, chiếm 1% trong cơ cấu lao động toàn công ty. Trong đó:
Tổng giám đốc do Tập đoàn bổ nhiệm theo các quy định của Tập đoàn,
có nhiệm vụ quản lý trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu
trách nhiệm trước hội đồng thành viên về những hoạt động trong suốt quá
trình hoạt động kinh doanh .
Các Phó Tổng giám đốc, Giám đốc các bộ phận là những người cộng sự
đắc lực của tổng giám đốc trong việc quản lý điều hành và phát triển những lĩnh
vực kinh doanh, những mảng chức năng quan trọng của công ty. Đồng thời xây
dựng và thực hiện chiến lược khác nhau do Tổng giám đốc ủy quyền quyết định.

* Cán bộ quản lý cấp cao với 85 vị trí làm việc, chiếm 9% số lao động.
Cấp quản lý này bao gồm các Phó Giám đốc công ty con, Trưởng phòng, phó
phòng các bộ phận chức năng công ty mẹ như: kinh doanh, kỹ thuật, kế toán,

45
nhân sự, vật tư… và bộ phận nhân viên quản lý các dự án. Cán bộ quản lý cấp
này có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm vi
quyền hạn được phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp.
Đồng thời có trách nhiệm thực hiện các quyết định của quản lý cấp cao và báo
cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng ủy quyền .
* Cán bộ quản lý cấp cơ sở Với đặc thù là một công ty trong lĩnh vực dịch
vụ thương mại điện tử nên số lượng quản lý trực tiếp khá nhiều với 105 vị trí, chiếm
10% trong cơ cấu lao động toàn công ty. Cán bộ quản lý cấp cơ sở của Lazada là
những nhân viên giữ vai trò là đội trưởng và giám sát các giao dịch với
đơn hàng. Cán bộ quản lý cấp này có trách nhiệm quản lý trực tiếp và giám
sát hoạt động công việc, đôn đốc và hỗ trợ các nhân viên trong quá trình tiếp
nhận, xử lý và hoàn thành các giao dịch với các đối tác bán hàng và khách
hàng. Có nhiệm vụ đảm bảo các kế hoạch và quyết định của hai cấp quản lý
cao hơn được thực hiện .
* Nhân viên Đội ngũ nhân viên vận hành, vận chuyển với số lượng lớn
nhất với 812 vị trí, tương đương với 80% cơ cấu lao động của Lazada. Đội ngũ
giao hàng riêng của gã khổng lồ này, gọi là LEX (Lazada Express) có mặt tại
hầu hết các thành phố lớn như: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Nha Trang,
Hải Phòng, Vũng Tàu, Biên Hòa, Bình Dương, Cần Thơ, Buôn Mê Thuột, Mỹ
Tho, Phan Thiết, Quy Nhơn, Long Xuyên và Đà Lạt. Mặt khác, Lazada còn
hợp tác với những đơn vị vận chuyển đáng tin cậy như VNPost, Viettel,
giaohangnhanh.vn... để giao hàng trực tiếp đến nhà khách hàng cho các khu
vực còn lại. Với những nhiệm vụ và chức năng khác nhau sẽ phối hợp với
nhau trong quá trình làm việc và thực hiện các yêu cầu của cấp trên. Qua bảng
2.1 phân tích cơ cấu lao động các cấp, ta có thể nhận thấy cơ cấu phân cấp
của Lazada hiện nay đã tương đối hợp lý.

46
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Lazada Việt Nam

2.2.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ lao động

Trình độ lao động Trình độ lao động nguồn nhân lực của Lazada được
thể hiện qua bảng dưới đây
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực phân theo trình độ lao động của Lazada từ
năm 2015-2018
(Đơn vị tính: người)

Từ bảng trên ta nhận thấy trình độ lao động của Lazada có xu hướng tăng
đều qua các năm từ 2015 đến 2018. Trong đó, lao động có trình độ đại học luôn
tăng với tốc độ lớn nhất so với các trình độ còn lại có số lượng lớn nhất chiếm
51% tổng số lao động toàn công ty (512 lao động). Trình độ có tốc độ tăng đứng
thứ 2 là trình độ cao đẳng chiếm 23%, đứng thứ 3 là lao động có trình độ trung
cấp chiếm 16%, trình độ Trên đại học và Lao động phổ thông thấp nhất là 1%.
Từ dữ liệu trên ta thấy, việc tăng lao động trình độ cao đẳng đại học là hợp lý,
phù hợp với sự phát triển của ngành nói chung và Lazada nói riêng. Tuy nhiên,
khoa học kỹ thuật trong ngành dịch vụ thương mại điện tử ngày càng trở nên
hiện đại, đòi hỏi phải có một lực lượng lao động có chất lượng trình độ cao mới

47
 có thể đáp ứng được xu thế phát triển, do vậy mà việc gia tăng số lượng đồng
thời nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là điều cần thiết so với tình hình
thực tế .

2.2.2. Cơ cấu nhân lực theo phòng ban và giới tính

Tính đến hết năm 2018, công ty có tổng số 1.012 nhân sự, được công ty
chia thành hai loại lao động, đó là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Lao động gián tiếp bao gồm Ban giám đốc, cán bộ quản lý và nhân viên các
phòng Nhân sự, Tài chính kế toán... Lao động trực tiếp bao gồm cán bộ quản
lý và nhân viên các Khối Vận hành, chi nhánh làm việc tại các khu vực khác.

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo phòng ban và giới tính của Lazada
Giới tính
l

Phòng ban l Tổng số l Tỷ lệ (%)

l l

Nam Nữ
Country
6 4 10 1
l Mannager l

Share Service l

l (HR-Admin,
l Finance, 106 84 190 19
l Legal)

Country
l Mannager 673 139 812 80
l (LEX)
Tổng số l 785 227 1012 100
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự- Bảng phân loại nhân lực theo Chức
năng Công ty TNHH Lazada Việt Nam

48
 Cơ lcấu lnhân llực ltheo lphòng lban lvà lgiới ltính

673
700
600
500
400
300
139
200 106 84
100 6 4
0
Country Share Service Country
Mannager (HR-Admin, Mannager (LEX)
Finance, Legal)

Nam Nữ

Hình 2.2 Cơ cấu nhân lực theo phòng ban và giới tính

2.2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính của Lazada

Giới tính
l

Nhóm tuổi
l Tổng số l Tỷ lệ (%)
l l

Nam Nữ
<=30 283 162 445 44
30-39 214 137 351 35
40-49 117 86 203 20
>=50 9 4 13 1
Tổng số l 623 389 1012 100
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự- Bảng cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và
giới tính Công ty TNHH Lazada Việt Nam

49
 Cơ lcấu lnhân llực ltheo lđộ ltuổi lvà lgiới ltính

283
300

250 162 214

137
200 Nam
86
150 117
Nữ

100 4

GIỚI LTÍNH
Nữ
50 9
Nam
0
<=30 30-39 40-49 >=50
ĐỘ LTUỔI

Hình 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính của công ty TNHH Lazada
được phân chia như sau:
Chia theo nhóm tuổi có 4 nhóm bao gồm: độ tuổi dưới hoặc bằng 30 với số
lượng là 445 lao động chiếm 44%; độ tuổi từ 30 đến 39 có 351 lao động chiếm
51 %; độ tuổi từ 40 đến 49 có 203 lao động chiếm 20% và cuối cùng là độ tuổi lớn
hơn hoặc bằng 50 có 12 lao động chiếm 1 %. Ta có thể nhận thấy nhóm tuổi chiếm
tỷ lệ lớn nhất là nhóm nhân lực trẻ với độ tuổi dưới 30 và tiếp đến là nhóm
30 đến 39. Nguồn nhân lực Lazada tập trung chủ yếu vào nhóm nhân lực có độ
tuổi trẻ vì muốn thu hút những con người đầy nhiệt huyết; tự tin; năng động
và hết lòng với công việc, với khách hàng. Việc huấn luyện, đào tạo và phát
triển ngay từ khi tham gia vào một tổ chức tỷ lệ thuận với thời gian nhân viên
đó gắn bó với Doanh nghiệp. Huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên tốt
ngay từ ban đầu sẽ giúp cho Doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều chi phí sửa sai
như là hậu quả của việc huấn luyện không cẩn trọng .

50
 Cơ cấu nhân lực chia theo giới tính: tại Lazada số lượng nhân lực nam
nhiều hơn nữ lý do là bởi mô hình kinh doanh thương mại điện tử và vận
chuyển hàng hóa đòi hỏi nguồn nhân lực là nam nhiều hơn để đáp ứng được
tối đa những yêu cầu mà ngành nghề này đòi hỏi.

2.2.4 Cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động

Với cơ cấu lao động theo tính chất lao động, công ty đã phân ra thành
hai loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động của Lazada

Chỉ tiêu
l Số lượng (người)
l l Tỷ lệ (%)
l l

Lao động gián tiếp

l l l 200 20

Lao động trực tiếp

l l l 812 80

Tổng số l 1012 100

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự- Bảng Tổng hợp nhân lực Công ty
TNHH Lazada Việt Nam
Ta thấy rằng cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động thì công ty TNHH
Lazada có chỉ tiêu lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ rất cao 80% gấp 4 lần chỉ tiêu
lao động gián tiếp là 20%. Sự chênh lệch này cũng là hợp lý vì công ty TNHH
Lazada là công ty kinh doanh về lĩnh vực thương mại điện tử với trọng tâm là
cung cấp dịch vụ vận chuyển, giao hàng đến người tiêu dùng. Điều này đòi hỏi
đội ngũ lao động trực tiếp nhiều hơn để phục vụ công tác vận chuyển và chăm
sóc khách hàng một cách nhanh nhất. Tỷ lệ lao động gián tiếp tuy nhỏ hơn
nhưng lại đảm bảo khả năng điều hành tất cả các công việc liên quan đến hoạt
động kinh doanh của công ty. Như vậy, công ty có đội ngũ lao động gián tiếp
tinh gọn và hiệu quả, tránh được những lãng phí không cần thiết .

51
2.2.5. Công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

2.2.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty chưa thực
sự được quan tâm đúng mực, mới hoạch định được nguồn nhân lực theo sự
phát triển của công ty trong ngắn hạn mà chưa dự báo được nguồn nhân lực
trong dài hạn. Tuy nhiên việc tập trung phát triển nhân lực là lao động trực
tiếp, hạn chế phát triển lao động gián tiếp là hướng đi đúng đắn nhằm giảm
tối đa chi phí,, tăng năng lực kinh doanh của công ty .
Công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa được thực hiện bài bản, chi
tiết. Hiện tại, việc quản lý nguồn nhân lực đang được thực hiện theo phương
thức dự kiến mà chưa có kế hoạch và kiểm soát chiến lược nguồn nhân lực cho
công ty cụ thể. Do vậy bộ phận nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua
chưa chú ý đến việc phối hợp tốt với các bộ phận khác trong việc hoạch định
nguồn nhân lực cho toàn công ty. Vì vậy vấn đề cấp bách hiện nay là cần phải có
chiến lược hoạch định quản lý nguồn nhân lực cụ thể đáp ứng được nhu cầu phát
triển của công ty. Chính điều đó sẽ giúp công ty chủ động trong việc tổ chức và
bố trí nhân sự. Đồng thời giúp cho bộ phận nguồn nhân lực thực hiện các hoạt
động khác một cách chính xác và hiệu quả .

2.2.5.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Hàng năm, Công ty thực hiện việc tuyển dụng từ một đến hai lần để bổ
sung thêm nguồn nhân lực, số lượng nhân lực tuyển dụng phụ thuộc vào tình
hình kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn khác nhau.

52
 Bảng 2.5: Số lượng tuyển dụng theo các năm
Tuyển dụng
l

Năm Tổng số l

Nam Nữ
2016 18 11 29
2017 90 73 163
2018 86 47 133
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự- Dựa trên Báo cáo số lượng nhân lực tại công ty
TNHH Lazada Việt Nam qua các năm

Số llượng ltuyển ldụng ltheo lcác lnăm

100

90 Nam Nữ
90

80 86

70
73
60

50

40 47

30

20
18
10
11
0
2016 2017 2018
NĂM

Hình 2.4: Số lượng tuyển dụng theo các năm

Số liệu ở Bảng 2.5 và hình 2.4 cho thấy, số lượng nhân lực được tuyển
dụng của công ty có sự thay đổi theo các năm, năm 2017 là năm số lượng nhân
lực được tuyển dụng nhiều nhất doquy mô và khối lượng công việc tăng cao, yêu
cầu nhân lực lớn. Số lượng nhân lực nam được tuyển dụng bao giờ cũng lớn hơn
nhân lực nữ do tính chất công việc và yêu cầu công việc dịch vụ về vận

53
 chuyển, thường xuyên phải trực, làm thêm khi có yêu cầu của Công ty .
Hiện tại, việc tuyển mộ của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa
theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc trao
đổi thông tin giữa công ty và các ứng viên còn rất hạn chế. Việc thu nhận hồ
sơ tuyển dụng trực tiếp cũng hạn chế số lượng ứng viên, chưa tạo điều kiện
tốt để đông đảo ứng viên tham gia .
Công tác tuyển chọn nhân sự hiện tại của công ty với từng chức danh
cụ thể như Giám đốc là thành viên Tập đoàn Lazada và do Tập đoàn Lazada
bổ nhiệm. Phó Giám đốc, trưởng và phó phòng Ban do Giám đốc bổ nhiệm
với sự đồng ý của Tập đoàn. Nhân viên kỹ thuật, nhân viên vận hành hàng
hóa, nhân viên vận chuyển… do Giám đốc quyết định.
Mặt khác bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc phân
tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho
các chức danh trong công ty. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng
được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng
công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu
cầu công việc. Hầu hết lao động sau khi được tuyển vào, được hướng dẫn, đào
tạo làm việc tại công ty đã đảm nhiệm được công việc của mình. Tuy nhiên còn
một số lao động tuy đã vào làm việc lâu dài tại công ty nhưng vẫn chỉ đảm
nhiệm được những công việc đơn giản, chưa học hỏi, cập nhật đến kiến thức cho
những công việc mới, nên không thể thực hiện được tốt công việc .

2.2.5.3. Đánh giá thành tích công việc

Hiện tại, Công ty có hai hình thức đánh giá thành tích công tác đó là
đánh giá theo hiệu suất lao động của từng quý và đánh giá cuối năm. Việc
đánh giá thành tích công tác của công ty nhằm để nâng hệ số lương, tính
lương bổ sung theo kết quả kinh doanh đối với người lao động tại công ty.
Quy trình đánh giá trong công ty TNHH Lazada là theo Quy trình Grow

54
360 (Quy trình đánh giá hiệu suất công việc). Đầu quý mỗi nhân viên sẽ tự thiết
lập OKRs cụ thể, đo lường được (OKR (Mục tiêu và Kết quả Then chốt) là một
cách tiếp cận dùng để quản lý mục tiêu dành cho mọi thành viên trong tổ chức.
Nền tảng này hỗ trợ bạn và tổ chức (tập đoàn, công ty vừa và nhỏ, công ty khởi
nghiệp,...) tạo ra và theo dõi mục tiêu và những kết quả then chốt có thể đo
lường và có giới hạn về thời gian), nhân viên sẽ tự theo dõi OKRs của mình theo
hàng quý. Ở cuối mỗi quý, trước tiên là nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả mình
làm được và so sánh với DAP (Development Action Plan) kế hoạch công việc và
giá trị cụ thể của Lazada. Tiếp đến quản lý đánh giá những thành tựu OKRs của
nhân viên cho đến thời điểm hiện tại và cũng sẽ so sánh với những giá trị mà
Lazada đã đề ra. Sau đó là sẽ có buổi gặp mặt trực tiếp để thảo luận về sự tiến bộ
hay những điểm chưa tốt và có sự phân tích rõ ràng cho mục tiêu trong quý tiếp
theo. Và cuối năm sẽ là thời điểm tổng kết đánh giá dựa trên bảng hiệu chuẩn và
thang điểm để cân nhắc sự thăng tiến, con đường phát triển sự nghiệp và là cơ sở
để tính toán tiền thưởng cho mỗi cá nhân, phòng ban, bộ phận …

55
 Hình 2.5: Quy trình đánh giá hiệu suất GROW 360

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự

Do chưa hoàn chỉnh việc đảm bảo nhân sự tại công ty ngay từ đầu
trong việc tuyển dụng và phân tích công việc. Nên việc đánh giá thành tích
công tác đối với nhân viên còn mang tính chủ quan, chưa có các tiêu chuẩn
đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công
bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa
của công ty. Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho
nhân viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự cố gắng để đạt được những
mục tiêu công ty đề ra. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên được sự khác biệt
giữa người làm tốt và không tốt, các chỉ tiêu đánh giá mang tính chung chung.
Từ đó chưa đưa ra các chính sách tăng lương, thăng chức và thưởng cho nhân
viên v.v… một cách công bằng, hợp lý và kịp thời .

2.2.5.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Sự chưa phù hợp giữa chuyên ngành đào tạo của nhân viên và công việc
đang làm sẽ dẫn đến nhu cầu đào tạo. Công ty thường kết hợp với các khoá học

56
đào tạo của các phòng ban trong Tập đoàn, các công ty khác trực thuộc Tập
đoàn hay hướng dẫn cho nhân viên tham gia các lớp học ngắn ngày ngoài giờ
làm việc.
Với đặc điểm và tình hình hiện tại, công tác đào tạo của công ty chỉ tập
trung ở hoạt động đào tạo nhân viên mới thông qua các phương pháp như:
hướng dẫn chung đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên vận hành, đào tạo tại
bàn giấy đối với nhân viên văn phòng và tạo điều kiện cho các nhân viên đào
tạo tự túc theo nhu cầu cá nhân .
Việc đào tạo tại công ty chưa có sự phối hợp giữa bộ phận nguồn nhân lực
và các bộ phận chuyên môn. Công ty chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho
nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành
nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao trong tương lai của công ty.
Bộ phận quản lý nhân sự của Công ty chưa thực hiện tốt việc phân tích
công việc ở tất cả các vị trí làm việc nên chưa xác định được nhu cầu đào tạo
cũng như đánh giá công tác đào tạo của Công ty .
Trong những năm qua, số lượng lao động được đào tạo tại công ty còn
ít, chất lượng đào tạo chưa thực sự hiệu quảh, công tác đào tạo chưa được
thực hiện bài bản theo quy trình.
Bảng 2.6: Số lượng đào tạo qua các năm

Qua số liệu cho thấy, số lượng lao động được đào tạo cao hơn số lượng

57
lao động tự đào tạo tại Công ty. Bên cạnh những lao động trong Công ty được
đào tạo, do yêu cầu cao của công việc thì những lao động lâu năm có kinh
nghiệm cũng phải chủ động trong việc đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ năng.
Công ty cũng đã có một số chính sách tạo điều kiện cho người lao động được
học tập, trao đổi kinh nghiệm như bố trí thời gian, sắp xếp công việc hợp lí
cho lao động khi có nhu cầu học tập, tổ chức các lớp học chuyên môn ... ”

2.2.5.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất – cung cấp dịch vụ
gồm: lao động (con người), tư liệu lao động (máy móc, thiết bị) và đối tượng
lao động (nguyên vật liệu). Tuy nhiên, đối với công ty TNHH Lazada Việt
Nam – con người là yếu tố then chốt, quyết định thành công của công ty. Do
vậy, công ty rất chú trọng tới chất lượng nguồn lực.
Hiện nay Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 đang phát triển mạnh
mẽ trên thế giới và có tầm ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp. Đây là
cơ hội lớn trong quá trình đổi mới công nghệ, trang thiết bị, dây chuyền sản xuất
và các ngành dịch vụ trong các doanh nghiệp. Nền công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra
những thay đổi lớn về cung - cầu lao động. Các nhà kinh tế và khoa học quốc tế
cảnh báo, trong cuộc cách mạng này, thị trường lao động sẽ bị ảnh hưởng
nghiêm trọng giữa cung và cầu lao động cũng như cơ cấu lao động. Việc thiếu
hụt nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề thách thức đang đặt ra đối với các
doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp mà lĩnh vực có liên quan đến công
nghệ thông tin hay chịu ảnh hưởng nhiều từ nền tảng công nghệ mới này . Từ vấn
đề đó, Công ty TNHH Lazada Việt Nam luôn nhận biết được tầm quan trọng của
công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ cho người lao
động, vì vậy công ty quan tâm đầu tư rất nhiều vào việc tổ chức học tập, đào tạo,
bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động; Công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty được thực hiện theo các quy trình của Hệ thống quản

58
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2008 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực; chính vì vậy từ khâu xác định nhu cầu; đánh giá
nhu cầu; xây dựng chương trình học tập, tổ chức học tập; đánh giá đào tạo...
được thực hiện bài bản. Việc phát triển cá nhân được công ty tiến hành từ
những nhân viên mới tuyển dụng cho đến những cán bộ đang làm việc không
phân biệt đối tượng, mọi người lao động đều được đối xử công bằng và đều
có cơ hội được học tập như nhau. Tùy vào yêu cầu thực tế công việc trong
từng giai đoạn, năng lực, trình độ chuyên môn của người lao động hiện có và
mục tiêu chiến lược của Công ty mà các phòng, ban, chi nhánh lập kế hoạch
đào tạo và đề nghị ban lãnh đạo công ty cử lao động đi đào tạo, trong đó phải
trình bày rõ ràng, cụ thể về số lượng lao động cần đào tạo, ngành nghề cần
đào tạo, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo .
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty được xác định dựa trên kế
hoạch đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Công ty chia làm 02 đối tượng
đào tạo là cán bộ quản lý và nhân viên để bố trí các khóa đạo tạo phù hợp.
- Thực trạng hoạt động đào tạo Hàng năm, theo quy chế đào tạo NLĐ làm
việc trong công ty từ đơn vị văn phòng đến các đơn vị trực tiếp cung cấp dịch vụ
tuỳ theo chức danh, nhiệm vụ công việc được giao sẽ tham gia học tập, bồi
dưỡng để nâng cao kiến thức thông qua các lớp đào tạo theo các chuyên đề về
chuyên môn nghiệp vụ cần thiết để thực hiện mục tiêu hoạt động kinh doanh.
Đối với hoạt động đào tạo chung, công ty đã tổ chức được các chương trình đào
tạo hội nhập cho các nhân viên mới như “Định hướng nghề nghiệp tại Lazada”.
Nội dung buổi đào tạo này thường là giới thiệu về quá trình hình thành và phát
triển của Lazada, phổ biến quy trình làm việc, giải đáp các thắc mắc về chế độ
tiền lương, chính sách đối với nhân viên. Về hoạt động đào tạo chuyên môn kỹ
thuật, Lazada tổ chức các buổi đào tạo tại chỗ theo từng bộ phận và chức năng.
Cụ thể như để tối ưu các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng dịch vụ

59
Lazada đã thực hiện chương trình “Đào tạo quy trình xử lý tiếp nhận thông tin
cho các Starter”. Hoạt động đào tạo này nhằm giúp các nhân viên đánh giá và
nhận biết rõ các quy trình để từ đó lập kế hoạch, có phương án xử lý hợp lý, hiệu
quả. Nội dung đào tạo bao gồm: tiếp cận đơn hàng; kiểm tra, xác nhận thông tin
trên đơn hàng; xử lý đơn hàng; chuyển thông tin đến đơn vị vận chuyển và hỗ trợ
chăm sóc khách hàng khi có bất kỳ vấn đề nào hay hoàn hàng…. Do đặc thù
ngành nghề dịch vụ có nhiều yếu tố về an toàn giao thông có thể xảy ra trong quá
trình vận chuyển, Lazada đặc biệt chú trọng, đề cao công tác đào tạo huấn luyện An
toàn lao động. Cùng với việc thường xuyên nhắc nhở, tuyên truyền cho nhân viên
về việc chấp hành Luật An toàn lao động, Lazada tổ chức định kỳ các buổi học
huấn luyện về công tác an toàn lao động.. Các khóa đào tạo thường được tổ chức
trực tiếp hoặc trực tuyến với sự tham gia của các nhân viên đến từ các bộ phận giao
nhận hiện trường: Đội xe/phương tiện, trung chuyển, hỗ trợ.... Khi
tổng kết phiếu điều tra về hoạt động đào tạo nhận thấy: 70% lao động làm việc
cho biết tần suất tham gia các lớp đào tạo về nghiệp vụ chuyên ngành là rất thấp,
họ nói rằng “thỉnh thoảng” mới có các lớp đạo tạo do công ty tổ chức. Hoạt động
đào tạo chủ yếu dưới hình hướng dẫn, tuyên truyền dành cho nhân viên mới. Đối
với các nhân viên làm việc từ 3 năm trở lên thường không có nhiều các hoạt
động đào tạo phát triển. Đồng thời, từ việc khảo sát nhu cầu mong muốn tham
gia lớp đào tạo định kỳ nào nhất thì kết quả cho thấy mong muốn của nhân viên
dành cho các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhất với gần
59%. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo của NLĐ về các kỹ năng mềm là 30%, kỹ năng
quản lý là 8%, còn lại các mong muốn khác là 3%. Về chất lượng đào tạo: Hoạt
động đào tạo cũng được phản ánh rằng việc đào tạo có lúc còn thiên về lý thuyết,
chưa đi sâu chú trọng vào đào tạo thực hành nhất là đối với lớp đào tạo về kỹ
năng xử lý, giải quyết những vấn đề với khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động đào
tạo định hướng cho lao động khi tuyển dụng còn nhiều hạn chế khiến cho chất

60
 lượng nhân lực đáp ứng nhu cầu làm việc chưa cao. Đây có thể được coi là
những điểm cho thấy sự chưa hợp lý trong công tác đào tạo tại công ty trong
thời gian qua và mở ra cơ hội cải tiến trong thời gian tới .

2.2.5.6. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
*Chính sách tiền lương
Thực hiện Quy chế và Nghị quyết của Tập đoàn, công ty đã ban hành
quy định lương, thưởng đối với người lao động. Không những thế, ngoài
lương theo hợp đồng, Lazada thực hiện chính sách lương, thưởng đa dạng để
ghi nhận thúc đẩy nhân viên gắn bó lâu dài; làm việc hăng say, hiệu quả hơn.
Trước đây, Lazada trả lương căn cứ vào Quy chế trả lương kèm Quyết
định số: 86/QĐ/2015/Laz., Corp ngày 08/12/2015 của Tổng Giám đốc Công
ty. Quỹ tiền lương được phân chia theo cách tính sau:

∑ LTH = LTT + LNS + LKK + LDP

l l l l l l l l l

Trong đó:
LTH : là Tổng Quỹ lương thực hiện
LTT : là quỹ lương cứng thực tế trả cho NLĐ
LNS : là quỹ lương năng suất trả cho NLĐ.
LKK : là quỹ lương khuyến khích
LDP : là quỹ lương dự phòng được trích lập chuyển sang quỹ lương
năm tiếp theo.
Dựa trên tình hình kinh doanh của công ty, Tổng giám đốc sẽ có chỉ đạo
cho Phòng quản lý nhân sự lên kế hoạch trả lương phù hợp với từng gia đoạn
từng thời kỳ. Thông qua đó, Giám đốc phê duyệt tỉ lệ quỹ phù hợp, không sử
dụng quỹ tiền lương vào mục đích khác ngoài việc trả lương, thưởng .
Quy chế này áp dụng cách trả lương theo ngạch, bậc, theo đó lao động
trong công ty được chia thành 3 ngạch: Nhân viên; Quản lý và Lãnh đạo. Mỗi
ngạch nhân viên được phân chia theo trình độ và yêu cầu công việc như ngạch

61
nhân viên gồm: Chuyên viên, Nhân viên thừa hành nghiệp vụ, Nhân viên
nghiệp vụ giản đơn. Ở mỗi trình độ lại chia thành các cấp bậc khác nhau được
ấn định mức lương cụ thể. Tuy nhiên, cách trả lương này có nhiều hạn chế đó
là: mức lương ấn định thấp (thấp nhất bằng mức lương vùng theo quy định
của Nhà nước), dải lương cấp bậc lại quá dài. Đồng thời cách trả lương này
không phản ánh được hiệu quả và mức độ khối lượng công việc NLĐ đã thực
hiện. Do đó không thúc đẩy NLĐ có động lực làm việc với năng suất cao .
Đầu năm 2018, công ty đã ban hành quy chế trả lương mới cho NLĐ
dựa trên nguyên tắc: Bảo vệ quyền lợi của NLĐ; Nguyên tắc dân chủ: Ban
hành sau khi xem xét ý kiến của tất cả các Phòng, Ban trong Công ty về quy
chế; Nguyên tắc bảo toàn: lương mà NLĐ được hưởng không thấp hơn mức
lương mà họ đã được lĩnh trước khi có quy chế này đối với cùng một vị trí
công tác và nguyên tắc công bằng.
Theo phụ lục 03 (QCN.PL03_v10) ban hành kèm theo Quy chế Nội Bộ
Công ty TNHH Lazada Việt Nam, phương pháp trả lương cho NLĐ là gắn
tiền lương và thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc và chức
danh công việc đảm nhiệm cũng như kết quả kinh doanh của công ty. Quy
chế tiền lương đưa ra với nhân viên với mục đích đảm bảo quyền lợi và động
viên nhân viên cống hiến và phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ .
Công thức trả lương cho NLĐ chủ yếu dựa trên bảng đánh giá thành tích
OKRs của Quy trình đánh giá hiệu suất GROW 360, bảng chấm công, sản phẩm
khoán, xếp loại hệ số cá nhân hàng tháng... được quy định theo từng vị trí việc làm
như sau: Một là, CBNV hưởng lương theo thời gian; Hai là, cán bộ kinh doanh; Ba
là, đội ngũ CBNV hưởng lương khoán sản phẩm và khoán công việc; Bốn là, đội
ngũ cộng tác viên. Cụ thể, đối với nhân viên văn phòng được thể hiện qua hệ số cá
nhân được kết hợp vào trong công thức tính (hệ số phụ thuộc vào kết quả hoàn
thành công việc của từng bộ phận, mảng công việc hay toàn công

62
ty…) Đối với các nhóm lao động còn lại phần lương mềm được tách biệt khỏi
lương cứng tính toán dựa trên mức độ hoàn thành công việc, số sản phẩm hoàn
thành trong tháng. Riêng với đội ngũ công tác viên tiền lương hưởng theo ngày .
Trong quá trình lao động, công ty có bổ sung các mức phụ cấp đi lại,
liên lạc, tàu xe… hỗ trợ cho NLĐ.
Chính sách trả lương mới của Lazada với các hình thức trả lương khác
nhau theo từng đối tượng cụ thể, cho thấy Lazada đã chú trọng hoạt động nghiên
cứu để hình thành nên các công thức trả lương mới cho từng nhóm đối tượng.
Với nguyên tắc bảo toàn được áp dụng hệ số cá nhân hưởng lương tháng đảm
bảo không thấp hơn lương tính theo mức tối thiểu để đảm bảo mức sống đã phần
nào đánh giá được tính chất công việc và năng suất lao động cho NLĐ.
* Chính sách thưởng
Chế độ thưởng cuối năm: thưởng cuối năm hàng năm đối với CBNV
dựa trên các yếu tố sau: Kết quả kinh doanh của năm, Vị trí công tác; Ý thức,
hành động của CBNV trong việc thực hiện quy định của công ty. Thời gian
làm việc thực tế của CBNV trong năm. Kết quả đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc của CBNV (thực hiện theo quy định đánh giá của công ty)
Chế độ thưởng khuyến khích: áp dụng đối với CBNV, Bộ phận hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc có sáng kiến, cải tiến, đem lại lợi ích cho công ty.
Mức thưởng do công ty quyết định căn cứ vào lợi ích, tính chất, hiệu
quả do CBNV, bộ phận đó mang lại.
Chế độ thưởng phát sinh khác theo yêu cầu của từng thời kỳ mà công ty
sẽ ban hành thưởng cho từng nhóm CBNV để phù hợp với thực tế.
* Chế độ phúc lợi
Công ty đảm bảo các chế độ phúc lợi cho NLĐ được thực hiện đúng
theo các quy định Nhà nước về Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp…

63
 Trong những năm gần đây, công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt
động giải trí cho NLĐ như: hàng tháng tổ chức giao lưu thể dục thể thao với các
bộ môn bóng đá, tennis, cầu lông… tiêu biểu nhất là chương trình "Gương mặt
thương hiệu Lazada”. Hàng năm, Lazada cũng tổ chức các chương trình du lịch,
dã ngoại cho nhân viên công ty và gia đình như hoạt động: Lễ xuân đầu năm –
tham quan các đền chùa nổi tiếng của đất nước, hay chương tình nghỉ mát với
đêm “Gala giọng ca không quên” dành cho nhân viên Khối quản lý, “Bạn ơi
mình đi đâu đấy”, “Quẩy lên Lazada ơi” của khối văn hành Lazada Express
(LEX) … Các hoạt động này có vai trò quan trọng trong việc tạo lập tình cảm
gắn bó giữa những NLĐ trong tổ chức, giúp họ trung thành hơn với tổ chức.
Theo kết quả phiếu khảo sát về thu nhập của CBNV: có 40% số người
được hỏi đánh giá là khá, 52% ở mức trung bình, 8% đánh giá ở mức hơi thấp
so với các công ty cùng ngành. Kết luận, chế độ lương thưởng đều nhận được
sự hài lòng từ bộ phận quản lý làm việc tại các văn phòng. Bên cạnh đó, vẫn
còn một số quản lý cấp cơ sở chưa hài lòng về việc thanh toán các khoản phí
còn chậm. Phía nhân viên trong công ty thì mức lương này chỉ ở mức trung
bình và có thể dễ dàng tìm được ở những công ty khác, 1/2 số lao động đưa ra
ý kiến không muốn duy trì mức lương hiện tại và họ muốn có sự thay đổi .
Theo học viên nhận định, nếu đánh giá trên các tiêu thức hệ thống lương
được quy định rõ ràng, minh bạch, chính sách phúc lợi hợp lý, phụ cấp lương
hợp lý thì chế độ này tại công ty khá thỏa đáng. Tuy nhiên, với hoạt động khảo
sát về chính sách tiền lương, thưởng xứng với mức độ hoàn thành công việc và
thành tích thì được đội ngũ lao động đánh giá không cao. Cụ thể, chính sách
đánh giá lương cho khối nhân viên hành chính văn phòng theo kết quả làm việc
hàng tháng chưa hoặc không mô tả được năng lực của nhân viên khối văn phòng.
Vì thời gian đánh giá ngắn, quy chế đánh giá cũng không quy định về các công
việc phát sinh trong quá trình hoàn thành mục tiêu. Tỷ lệ của hệ số đánh giá

64
 dễ gây ra tính chất cào bằng (10%- loại A; 80% - loại B; 10%- loại C) bất
mãn trong công việc. Điều này cũng cho thấy yếu tố lương thưởng là một
trong những nguyên nhân thúc đẩy ý định nhảy việc của NLĐ tại Lazada .

2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công Ty
TNHH Lazada Việt Nam

2.3.1. Những kết quả đạt được

- Công ty đã tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược và kế hoạch đầy
đủ theo các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001-2008 về quy trình tuyển dụng, quy trình đào tạo... Có sự định hướng cho
sự phát triển lâu dài của công ty nói chung và nguồn nhân lực nói riêng. Phản
ánh được mục tiêu sứ mệnh của công ty là lấy con người làm nền tảng cho sự
phát triển bền vững .
- Công ty đã thường xuyên liên hệ và tổ chức tuyển dụng cán bộ nghiệp
vụ và công nhân kỹ thuật từ các trường cao đẳng và trung cấp nghề, đảm bảo
cho nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cho yêu cầu sản xuất kinh doanh.
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn và bằng cấp được
đào tạo. Điều này giúp cho người lao động thực hiện công việc theo đúng kỹ
năng được đào tạo, đồng thời giúp cho Công ty giảm thiểu rủi ro phải đào tạo lại.
- Có cơ chế lương, thưởng rõ ràng đã khuyến khích người lao động
trong thi đua sản xuất, làm tăng năng suất lao động .
- Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn
nhân lực hiện tại: nâng cao, đồng bộ chất lượng trong tổ chức. Tạo môi
trường làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia
sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ .
- Công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự
phát triển, là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

65
2.3.2. Những hạn chế

Bên cạnh một số kết quả đạt được nêu trên thì công tác phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Lazada vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục
như sau:
- Đối với hoạt động tuyển dụng
+ Nguồn tuyển dụng: mới chỉ chú trọng vào nguồn bên trong. Điều này
làm cho cho đơn vụ chưa có nhiều cơ hội để lựa chọn các ứng viên từ bên ngoài.
+ Trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng: số lượng hồ sơ không
đạt yêu cầu còn cao và có xu hướng tăng. Ngoài ra, hiệu quả công tác tuyển
dụng cũng chưa được đánh giá cao thông qua chỉ tiêu số lượng nhân viên bỏ
việc trong 2 tháng đầu thử việc là khá cao. Đặc biệt, trong quá trình tuyển
dụng, công ty chưa thực hiện khâu đánh giá hiệu quả tuyển dụng .
- Đối với hoạt động đào tạo và phát triển:
Đào tạo cần thiết phải có được một hệ thống đánh giá chất lượng chính
xác và hiệu quả cao. Việc đánh giá phải được thực hiện ở cả 2 vấn đề là chương
trình đào tạo và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo. Hiệu quả của chương
trình đào tạo là cơ sở nâng cao nhận thức cho người lao động về những kiến thức
kĩ năng công việc hiện tại và tương lai để họ thực hiện công việc với kết quả
mong muốn mà tổ chức đề ra. Vì vậy để có thể đem đến lợi ích tối đa cho tổ
chức trước hết phải có được chương trình đào tạo tốt, sau đó là người lao động
phải tự vận dụng một cách linh hoạt vào trong quá trình thực hiện công việc của
mình. Trên thực tế, việc đánh giá này chưa được công ty Lazada thực hiện .
- Ban lãnh đạo đã nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực
nhưng chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực,
chưa có kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng cụ thể .
- Đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý của Lazada đều có xuất phát là những
cán bộ làm công tác chuyên môn về thương mại điện tử, marketing, có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ là kỹ thuật, vận chuyển trong khi đòi hỏi của công tác

66
 quản lý bao hàm nhiều lĩnh vực như kinh tế, tài chính, nhân lực… đã làm cho
công tác quản lý chưa thật sự khoa học và hiệu quả .
- Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn
bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân
làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.

Tiểu kết chương 2

“ Qua các phân tích, đánh giá ở trên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu và
cơ hội thách thức đối với việc thực hiện chiến lược Lazada cho những năm tiếp
theo. Trong đó, yếu tố nổi bật của các tồn tại bên trong nhân lực đó là những hạn
chế về chất lượng nguồn nhân lực khiến cho sự phát triển của công ty chưa được
ổn định. Đồng thời về yếu tố đội ngũ nhân lực cũng có vai trò cạnh tranh và tạo
ra sự khác biệt cho Lazada trên thị trường trong tương lai. Do vậy việc cần thiết
của Lazada là phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo duy trì,
phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có đồng thời phát triển mở
rộng một cách bền vững cho nguồn lực này để công ty hoàn thành xuất sắc các
chỉ tiêu đặt ra. Từ đó đề ra giải pháp cụ thể nhằm xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong tương lai là mục tiêu cốt lõi .
”

67
Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
“

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

LAZADA VIỆTNAM

Từ thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Lazada Việt
Nam ở chương 2. Qua phân tích cho thấy một số thành công nhất định của công
ty trong việc phát triển nguồn nhân lực. Thành công trong thời gian qua một
phần do các yếu tố chủ quan bên trong doanh nghiệp đã được cải tiến như chế độ
lương bổng, quan tâm của Ban Giám đốc đến người lao động. Tuy nhiên một
phần cũng do yếu tố khách quan từ bên ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho công
tác phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đó là sự phát triển mạnh mẽ của Tập
đoàn Lazada, giúp công ty phát triển nhanh, mạnh theo hướng phát triển chung
của Tập đoàn. Tập đoàn Lazada đã xây dựng và thực hiện tốt chiến lược phát
triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn, tạo cơ sở cho các công ty trực thuộc tham
khảo và áp dụng. Song bên cạnh thành công mà công ty TNHH Lazada Việt
Nam đã đạt được vẫn còn tồn tại các vấn đề cần cải tiến trong vấn đề phát triển
nguồn nhân lực tại công ty. Nếu công ty thực hiện và cải tiến thành công sẽ giúp
công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn .
Trong chương 3 này, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp cho vấn đề
tồn tại nêu trên để phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LAZADA Việt Nam
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian
tới *Định hướng về đầu tư:
+ Đầu tư cho Marketing mở rộng hệ thống phân phối:
+ Phát triển bán hàng vào hệ thống trực tuyến.
+ Xây dựng các chương trình hợp tác đầu tư từ các Tập đoàn, doanh nghiệp
“

khác .

68
 + Tham gia quảng bá thương hiệu thông qua các hội chợ triển lãm,
“

giới thiệu sản phẩm .

+ Xây dựng đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, có trình độ cao để phát
“

triển hệ thống phân phối .

+ Thực hiện chào hàng trên mạng, nâng cấp trang web, tham gia các kỳ
“

hội chợ quốc tế .

- Đầu tư cho hệ thống quản trị:
+ Hoàn thiện các chương trình phần mềm quản trị hiện có .
“

+ Đầutư xây dựng hiệu quả hệ thống thông tin nội bộ, thông tin thị
“

trường . ”

+ Nghiên cứu về luật pháp và thông lệ kinh doanh quốc tế .

“

* Định hướng về nguồn nhân lực:

+ Nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực quản lý
“

cấp cao. Đồng thời củng cố tổ chức nhân sự, huấn luyện đào tạo nhân viên,
tăng cường tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của Công ty .
+ Đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động, phát triển các
“

phong trào thi đua sáng tạo .

+ Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên Công
ty.
+ Xây dựng chính sách khen thưởng nhằm phát huy tính sáng tạo của
“

cán bộ nhân viên công ty .

“ 3.1.2. Quan điểm, chiến lược của công ty về phát triển nguồn nhân lực
“ Từ cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào đặc
điểm tình hình hiện nay và yêu cầu của công ty trong thời gian tới, phát triển
nguồn nhân lực của công ty cần được tiến hành theo những quan điểm sau : ”

“ Là một doanh nghiệp nước ngoài có chi nhánh tại Việt Nam nên việc phát

69
triển nguồn nhân lực của công ty cũng không nằm ngoài quan điểm phát triển
nguồn nhân lực của đất nước sở tại thông qua các hoạt động như giáo dục,
đào tạo, y tế, an sinh xã hội v.v… nhằm phát triển thể lực, tri thức, khả năng
nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề. Phát triển nguồn nhân lực cần
hướng tới sự phát triển bền vững .
Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu của công ty, phải
phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty.
Các giải pháp phải mang tính hệ thống, liên quan tới các khâu từ đầu
“

vào, quá trình và đầu ra. Giải pháp mang tính đồng bộ mọi mặt phát huy vai
trò của ban lãnh đạo công ty và tăng cường tính chủ động sáng tạo của lực
lượng lao động .
Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc của cơ chế thị trường.
Phát triển nguồn nhân lực phải tạo sự cạnh tranh công bằng và là động lực
khách quan nâng cao hiệu quả chất lượng lao động.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân
lực của Công Ty TNHH Lazada Việt Nam
“ 3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp Lazada xác định nhu cầu
nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Trong thời gian tới,
trên cơ sở số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động đã dự báo, công ty cần
hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo một số giải pháp như:
- Phântích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, chất
“

lượng và cơ cấu. Căn cứ vào các yếu tố môi trường, mục tiêu của tổ chức
trong giai đoạn tới để xác định số lượng, chất lượng nhân viên (về các phẩm
chất, thái độ, năng lực) phù hợp với công việc phục vụ tốt các kế hoạch của
chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phát triển của tổ chức .
- Cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa thiếu một cách hợp lý
“

70
bằng hoạt động dự báo và định biên nhân sự hàng năm thông qua việc phân tích
công việc. Hoạt động này cho biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên,
yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên. Từ đó đảm bảo sự cân đối về cơ
cấu các bộ phận nhân lực trong công ty, tỷ lệ lao động trực tiếp - gián tiếp phù
hợp với đặc thù hoạt động để mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh .
- Đánh giá thường xuyên việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách
khoa học và kịp thời.
* Chính sách tuyển dụng chung
* Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và hoạt động phát triển
nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí làm
việc và tiêu chuẩn chức danh trong công ty. Đây được coi là giải pháp mang
tính nền tảng để tuyển chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu
quả nhất. Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh là căn cứ để lựa chọn
ứng viên và bố trí đúng người đúng việc sau khi được tuyển dụng, đồng thời
được áp dụng để bố trí, sắp xếp lại nhân sự, xác định số lượng lao động định
biên tại mỗi bộ phận chức năng .
Bản mô tả công việc cần phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các
“

mỗi quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu kiểm tra,
giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc. Bản mô tả công
việc cũng giúp cho NLĐ hiểu được nội dung, yêu cầu công việc, hiểu được
quyền hạn, trách nhiệm khi họ thực hiện công việc .”

Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực
“

NLĐ như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, kỹ năng và các đặc điểm phù hợp với từng chức danh. Mục đích của bản
tiêu chuẩn chức danh là giúp cho NLĐ hiểu rằng yêu cầu đối với vị trí công
việc là như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất .

71
 “ Để xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh công ty thực
hiện thông qua phỏng vấn review toàn bộ nhân sự công ty, phân tích yêu cầu
công việc, yêu cầu nhiệm vụ của từng vị trí một cách rõ ràng, minh bạch làm
căn cứ xây dựng một cách chính xác, khách quan. Sử dụng với các hệ số cụ
thể (quy đổi các tiêu chí tương ứng với từng hệ số) hệ số này thể hiện vai trò
và tầm quan trọng của các tiêu chí. Các tiêu chí này phải dựa trên các nội
dung cơ bản, đó là thái độ, nhân phẩm, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng
mềm. Trong đó thái độ, phẩm chất, nhân cách của nhân sự (đạo đức, tính cầu
thị, thái độ tích cực) là tiêu chí không thể thiếu được cho mọi chức danh .
* Quy trình tuyển
dụng - Nguyên tắc:
+ Công tác tuyển chọn phải được thực hiện một cách công khai; xây dựng
“

tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể, rõ ràng; quy trình tuyển dụng đảm bảo chặt chẽ,
quy củ .
+ Trước khi quyết định tuyển dụng mới, công ty cần rà soát lại nguồn
“

lao động hiện có, ưu tiên việc điều động, luân chuyển nhân sự nội bộ một
cách hợp lý .
- Mục tiêu: Mục tiêu của công tác tuyển dụng là phải tuyển được các nhân
viên, các ứng cử viên “giỏi” trong thời gian sớm nhất. Tiêu chí giỏi, ở đây không
quá đặt nặng kết quả học tập mà quan trọng là trong quá trình tuyển dụng phải
tìm ra được các ứng cử viên có đủ tố chất phù hợp với văn hóa và triết lý kinh
doanh của công ty. Một trong những tố chất quan trọng là có tư duy sáng tạo,
linh hoạt, năng động và có kỹ năng làm việc, giao tiếp tốt. Điều này cho phép
công ty có thể đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
- Yêu cầu đối với bộ phận tuyển dụng:
+ Công tác tuyển dụng là một quy trình trong việc nhìn nhận đánh giá con
“

người để khai thác trí tuệ và năng lực của NLĐ. Vì vậy yêu cầu đặt ra yêu cầu

72
cho nhà quản trị, người làm công tác tuyển dụng cần phải có kinh nghiệm và
tính cầu thị đồng thời hiểu rõ chiến lược kinh doanh của công ty cũng như
yêu cầu của từng vị trí việc làm để nhận biết được NLĐ có năng lực, đạo đức,
phong cách phù hợp để tuyển dụng và mời họ về làm việc tại công ty .
+ Đào tạo, huấn luyện người làm công tác tuyển dụng làm việc với
những người giỏi nhất.
- Định hướng nguồn tuyển dụng:
+ Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng
“

nhu cầu tuyển dụng với công ty, trong đó một số đối thủ của Lazada là công
ty tập đoàn lớn như Shopee, Tiki, Adayroi, Sendo…do vậy mức độ cạnh tranh
trong thu hút, tuyển dụng lao động đặc biệt là nhân tài sẽ rất gay gắt. Công ty
cần thiết lập mối quan hệ thân thiết với các cơ sở đào tạo đặc biệt là các
trường đại học. Đây là một giải pháp giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng cho
công ty mà vẫn có thể sở hữu được nhân tài so với việc sử dụng các dịch vụ
nhân sự. Tùy từng vị trí công việc mà công ty tiến hành tuyển dụng theo các
kênh phù hợp để đón đầu nguồn nhân lực giỏi phù hợp với yêu cầu của mình .
+ Đối với tuyển dụng nhân sự cấp nhân viên (nhóm lao động liên kết, hỗ
trợ), chuyên viên (nhóm lao động thiết yếu) nói chung, hình thức tiếp cận thông
qua sử dụng các kênh tuyển dụng trên website công ty, kênh mất phí, data nhân
sự sẵn có, nội bộ, kênh facebook với các nhóm chuyên môn, việc làm 24h …
+ Đối với nhân sự cấp cao để tuyển dụng cần tăng thêm các kênh thông tin
thông qua mối quan hệ, đồng nghiệp giới thiệu, thậm chí là dịch vụ nhân sự
“headhunter - săn đầu người”.
- Quy trình tuyển dụng
+ Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm (bao gồm: Xây dựng Bảng
“

mô tả công việc, các yêu cầu và trách nhiệm cụ thể, tố chất và kinh nghiệm cần
có. Đồng thời thành lập Ban phỏng vấn bao gồm có đại diện Phòng Quản lý

73
nhân sự, các phòng nghiệp vụ liên quan.) cụ thể thành các nội dung như trong
bảng phụ lục 6 .
+ Thực hiện đăng tin hiệu quả, sử dụng các kênh hiệu quả, có phản hồi.
“

Thông báo công khai trên các phương tiên thông tin đại chúng, chương trình
giao lưu với các trường Đại học. Tin tuyển dụng cần phản ánh đúng mô tả
công việc, quyền lợi trách nhiệm, không liệt kê các yêu cầu trong quảng cáo
tuyển dụng, thay vào đó mô tả những cơ hội .
+ Tổ chức tuyển dụng bao gồm: Xét chọn hồ sơ; Tổ chức thi viết; Tổ chức
“

phỏng vấn lần 1, lần 2 (nếu cần thiết); Quyết định học việc và thử việc. Bên cạnh
hình thức tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng chuẩn đối với các vị trí làm việc
thông thường (thuộc nhóm nhân lực liên kết, hỗ trợ), công ty cũng nên có hình
thức tuyển dụng linh hoạt nhất là đối với các vị trí thuộc nhóm nhân lực cốt lõi .
“ 3.2.2. Thực hiện phân tích công việc
Công ty nên thực hiện phân tích công việc để làm cơ sở cho các hoạt động
“

còn lại của công tác quản trị nguồn nhân lực một cách chính xác và hiệu quả.
Quá trình phân tích công việc công ty nên thực hiện theo sơ đồ sau :

74
 Xác định mục đích sử dụng thông tin
phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bản

mô tả tiêu chuẩn công việc

Hình 3.1: Tiến trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 98.
“ Bước 1: Xác định mục đích việc sử dụng thông tin phân tích công việc và
xác định phương pháp thu thập thông tin. Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi
(Questionaires) đối với công việc các lao động gián tiếp và phương pháp phối
hợp (Combination of methods) quan sát và phỏng vấn đối với lao động trực
tiếp .
“ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Công việc này yêu cầu người phân
tích phải rà soát lại cơ cấu tổ chức công ty và của từng bộ phận chức năng để
xác định mối liên hệ giữa các công việc trong hoạt động của công ty .
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Thực hiện lựa chọn các công
việc tiêu biểu của từng vị trí công tác, đối với mỗi cá nhân, mỗi vị trí công tác
khác nhau sẽ lựa chọn công việc để phân tích.
“ Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã đề nghị ở

75
bước 1. Cần thu thập thông tin một cách đầu đủ, chính xác, phản ánh khách
quan nhất việc công việc của nhân viên .
“Bước 5: Kiểm tra lại thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin với các nhân
viên đang đảm nhiệm công việc nhằm có được sự đồng tình của nhân viên và
đảm bảo tính xác thực về bảng phân tích công việc. Nếu không phù hợp hay
không phản ánh chưa đúng cần thảo luận với nhân viên đảm nhận công việc
để có được bảng phân tích tốt nhất .
“Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc từ các
thông tin được thu thập. hu cầu nhân lực cần thiết tại công ty hiện nay là tăng cường
đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên ngành xây dựng và viễn thông. Việc phân tích
công việc nhằm phục vụ chủ yếu cho công tác tuyển dụng, đánh giá thành tích công
tác và tính lại tiền lương theo hiệu quả công việc cho nhân viên đồng thời để xác
định nhu cầu đào tạo và thuyên chuyển nội bộ trong công ty .
3.2.3. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho
công tác đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại công
ty một cách công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại công
ty phải thực hiện định kỳ quý và năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi
cấp trên trực tiếp do cấu trúc tổ chức của công ty là cấu trúc trực tuyến chức
năng. Cấp trên trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nhất việc hoàn
thành công tác của cấp dưới.
“ Thành tích công tác được đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu chính là mức động
hoàn thành công việc (chiếm 60% số điểm) và ý thức, thái độ, tinh thần làm việc
(chiếm 40% số điểm) tương ứng với mức điểm cao nhất có thể đạt được là 40
điểm). Mức độ hoàn thành công việc được tính bằng trung bình điểm trong thời
gian xác định từ định mức lao động đã được thực hiện với toàn bộ lao động hàng
tháng. Điểm tính cho lao động trong công ty hàng tháng theo tỉ lệ của định mức

76
lao động với số điểm tối đa trong tháng là 100 điểm. Ý thức và thái độ làm
việc được đánh giá bằng việc sử dụng phương pháp mức thang điểm. Có 5
mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc
tương ứng với điểm từ 0 đến 8 .
Thành tích công tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và
yếu căn cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chuẩn đã được nêu trên.
Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được trên 95 điểm, không có tiêu chuẩn
dưới 4 điểm, các tiêu chuẩn I, II bắt buộc phải là 8 .
“ Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 80 đến 94 không có tiêu chuẩn dưới 6
điểm .
“ Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 79 không có tiêu chuẩn
dưới 4 điểm .
“ Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 35 .
“ Trong việc đánh giá thành tích rất dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên.
Để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên
đã biết rõ mục tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích
công tác và kết quả của việc đánh giá thành tích công tác phải được công khai
cho mọi người đều biết. Đồng thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp
hay cao thành tích công tác, người đánh giá phải giải thích được lý do và cơ
sở việc đánh giá đó .
“ 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Xác định chính xác nhu cầu đào tạo là một khâu quan trọng mang tính
xuyên suốt cả quá trình của công tác đào tạo đối với tổ chức. Công ty TNHH
Lazada Việt Nam cần xác định một cách rõ ràng khi nào, ở bộ phận nào cần
phải đào tạo, và nếu đào tạo thì cần phải đào tạo những kỹ năng kiến thức gì,
cho những loại lao động nào và số lượng là bao nhiêu.
“ Thời gian thực hiện đào tạo cần phải bố trí cho phù hợp với khả năng có

77
thể tham gia của người lao động. Nếu không có lịch biểu thời gian cụ thể sẽ
khó lòng tổ chức được lớp học đầy đủ, cuối cùng thì chi phí vẫn mất mà
không đem lại được kết quả cho một số người .
“ Vấn đề đào tạo cần phải tập trung, nghĩa là không đào tạo một cách tràn lan,
xác định những bộ phận nào làm việc chưa hiệu quả, bộ phận nào có tính chất
thúc đẩy kinh doanh thì phải hướng tới đào tạo ở những bộ phận đó trước.
Nhưng cũng không phải vì vậy mà lãng quên các đơn vị còn lại, bởi như đã biết
thì các bộ phận có mối quan hệ ràng buộc vô hình thúc đẩy nhau, hỗ trợ nhau
cùng hoạt động. Chỉ nhấn mạnh rằng, cái gì cũng cần phải đầu tư có tập trung,
làm thật tốt ở những đơn vị mang tầm thúc đẩy lớn mạnh trước để là sức bật cho
các đơn vị còn lại. Tại Công ty TNHH Lazada Việt Nam, một đơn vị hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối dược phẩm tương đối lớn trên địa bàn, thì
không thể không thúc đẩy, đào tạo cho đội ngũ nhân viên tại các bộ phận kinh
doanh, marketing... Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin cũng phải
không ngừng được nâng cao hiểu biết, tiếp cận với các hệ thống hiện đại, tránh
xu hướng lạc hậu. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh không chỉ trong thị trường nội
địa mà còn hướng tới các nước phát triển, đòi hỏi đội ngũ cán bộ chủ chốt càng
phải nâng cao năng lực quản lý, khả năng nhìn nhận phân tích và giải quyết vấn
đề nhanh chóng và hiệu quả… Như vậy, thông qua những đánh giá về hiệu quả
làm việc của từng bộ phận ta có thể biết bộ phận đó làm việc có hiệu quả hay
không để có phương án đào tạo và bồi dưỡng thêm kiến thức cho các thành viên.
Thông qua xem xét các bộ phận có ý nghĩa quan trọng và thúc đẩy nhất thì cần
đầu tư vào đó nhiều hơn .
Khi đã xác định được bộ phận nào cần phải thực hiện đào tạo thì lại cụ
thể hoá hơn kĩ năng nào cần phải đào tạo với số lượng người cần đào tạo là
bao nhiêu.
Như vậy, với sự cụ thể hoá từng nhiệm vụ trong khâu xác định nhu cầu

78
đào tạo công ty có thể đưa ra cho mình nhu cầu đào tạo chính xác. Nhu cầu đó
cần phải được xác định một cách khoa học dựa trên sự phân tích kĩ lưỡng
giữa tiêu chuẩn mà công việc đặt ra với khả năng thực hiện công việc hiện tại
của từng bộ phận và người lao động .
Thông qua bảng so sánh này ta có thể nhận thấy ở những chức danh
công việc nào người lao động cần phải được thực hiện đào tạo và đào tạo
những gì cho họ để họ có thể ứng dụng vào trong thực tế công việc yêu cầu .
Mức độ sử dụng lao động theo đúng chuyên môn phần nào làm giảm
những khó khăn trong công việc mà người lao động có thể gặp phải trong quá
trình thực hiện công việc. Nếu mức độ phù hợp chưa cao thì cần phải đào tạo,
bồi đắp cho họ những kiến thức kĩ năng để họ có thể thực hiện công việc của
mình tốt hơn, góp phần vào sự hiệu quả công việc của cả bộ phận cũng như cả
công ty .
3.2.3. Thù lao và đãi ngộ
Công ty nên cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ nhằm đảm bảo tính công
bằng và thu hút được nguồn nhân lực cả bên trong và bên ngoài công ty. Hiện
nay, chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty cơ bản đã đáp đáp ứng được yêu
cầu để có thể thu hút và giữ chân lao động. Trong giai đoạn Tập đoàn Lazada
phát triển mạnh mẽ thì việc tăng lương bổng và đãi ngộ của cán bộ công nhân
viên là điều tất yếu. Nhưng trong thời gian gần đây khi thị trường viễn thông gần
đến bão hoà, việc kinh doanh càng ngày càng khó khăn khiến cho việc đàu tư
vào hạ tầng viễn thông cũng phải giảm bớt. Khảo sát, thiết kế hạ tầng viễn thông
nguồn mang lại doanh thu chính cho công ty nên tỷ lệ tăng doanh thu ngày càng
giảm và cùng với đó quỹ lương cũng giảm. Hơn nữa việc thắt chặt cơ chế quản
lý đánh giá CBNV cũng làm cho tổng thu nhập của người lao động giảm đi .
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được
nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Luận văn đề xuất các

79
giải pháp để hoàn thiện công tác lương bổng và đãi ngộ tại công ty như sau:
Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng
góp của nhân viên cho hoạt động của công ty. Nâng lương không phụ thuộc vào
thời gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại công ty.
Việc tính lương và thưởng cho CBNV phải hợp lí, tương xứng với sự
đóng góp, cố gắng của từng cá nhân, việc đánh giá thông qua định mức lao
động phải làm chặt chẽ, công bằng. Bộ phận phụ trách nhân lực phải xây
dựng bổ sung chỉ tiêu đánh giá cho lao động gián tiếp để tạo sự công bằng,
hạn chế việc đánh giá lao động mang tính chủ quan của quản lý trực tiếp.
Việc đánh giá lao động gián tiếp cần phải có sự đóng góp của, đánh giá của
các bộ phận lao động trực tiếp có liên quan .
Công ty cần xây dựng bổ sung chính sách thưởng hợp lí cho những
sáng tạo, ý tưởng, sáng kiến được áp dụng tốt để nâng cao năng suất lao động,
giảm thiểu chi phí. Chính sách cần thể hiện sự đánh giá cao của công ty với
những đóng góp thiết thực của các cá nhân .
Công ty cũng cần có chính sách cho CBNV tìm kiếm và cung cấp
nguồn công việc, đẩy mạnh mối quan hệ của lao động trong công ty với các
đối tác bên ngoài để nâng cao khả năng hợp tác kinh doanh, tăng nguồn công
việc nhằm nâng cao doanh thu kinh tế.
Quy định về chi phí công tác của công ty cũng cần điều chỉnh cho phù hợp
hơn. Hiện nay một phần bộ phận lao động trực tiếp bao gồm cả nhân viên phòng
thiết kế viễn và nhân viên phòng thiết kế xây dựng phải đi khảo sát nhiều, thời gian
đi khảo sát phải làm việc nhiều hơn, vất vả hơn so với bộ phận lao động gián tiếp
hay bộ phận lao động trực tiếp nhưng không phải đi khảo sát (như nhân viên thiết
kế kiến trúc, nhân viên dự toán xây dựng). Vì vậy, công ty cần nâng cao chi phí cho
công tác khảo sát để nhân viên đi khảo sát làm việc được nhiệt tình, hiệu quả hơn,
hạn chế tình trạng nhân viên ngại đi công tác hay đùn đẩy cho

80
nhau. Một thực tế là chi phí thực tế trong quá trình công tác càng ngày càng
cao mà đã lâu chế độ thanh toán chi phí công tác không thay đổi. Nhiều nhân
viên đã phản ánh đã phải bỏ tiền cá nhân trong quá trình khảo sát để bù vào
chi phí vượt mức mà công ty thanh toán .
Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người
nỗ lực phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa
còn thể hiện sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của công ty đối với những
công lao, thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát
triển của công ty, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
Mức lương của doanh nghiệp hiện nay có thể cạnh tranh được với các
doanh nghiệp trong nước nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các doanh
nghiệp nước ngoài. Nhân tài ở các doanh nghiệp nước ngoài, ngoài mức lương
rất cao, còn được hưởng nhiều ưu đãi khác như nhà cửa, chế độ nghỉ ngơi v.v...
Với nguồn vốn hạn chế không thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài về
mức lương. Do vậy, công ty cần tạo một môi trường văn hóa doanh nghiệp
tốt, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Điều này sẽ giúp công ty
tránh bị mất nhân tài do sự “lôi kéo” của đối thủ cạnh tranh .
3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó
không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức.
Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các
thành viên trong tổ chức. Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân
viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau
trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi
trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá
tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hóa
công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai. Việc khảo sát, nghiên cứu
về văn hóa công ty là một vấn đề lớn không thể nói hết

81
chỉ trong mục nhỏ của luận văn. Do vậy, luận văn chỉ đề xuất các giải pháp
xây dựng văn hóa công ty có thể thực hiện được tại công ty trong thời gian tới
như sau :
”

Tên tuổi của một công ty chính là tài sản vô giá của công ty, là tấm
thảm hoa mà các ứng viên trẻ khao khát được một lần bước chân vào để được
thử nghiệm và khẳng định bản thân mình. Họ hiểu rằng cái gì đang chờ đợi ở
phía trước từ việc tích lũy kiến thức, kinh nghiệm, cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp cho đến các chế độ đãi ngộ lao động, môi trường làm việc và nhiều
điều khác nữa. Do vậy, ban lãnh đạo công ty nên chú ý việc xây dựng công ty
trở thành một thương hiệu được nhiều người biết đến. Vì thương hiệu tốt sẽ
thu hút được nhân lực tốt cho công ty.
Tạo dựng nhân lực cao cấp nên quan tâm hàng đầu. Người lãnh đạo cất
nhắc người tài cố gắng không làm tổn mối hòa khí trong nội bộ công ty. Việc
cất nhắc phải làm sao chứng tỏ cho những người còn lại phải “tâm phục khẩu
phục”. Và những người còn lại phải phấn đấu hơn nữa để được cất nhắc lên vị
trí cao hơn.
Nhân viên lớn tuổi là lực lượng đã gắn bó với công ty từ khi mới thành
lập. Trong quá trình sắp xếp lại sau cổ phần hóa, một số lao động lớn tuổi
không còn phù hợp đã được công ty giải quyết thôi việc. Những người còn lại
là lực lượng rất quan trọng trong việc tạo nên giá trị tăng thêm cho công ty.
Họ là những người có kinh nghiệm luôn làm việc chăm chỉ, tuân thủ theo giờ
giấc công ty. Họ có sự tỉ mỉ, kỹ lưỡng và chu đáo. Luôn lắng nghe, có sự cẩn
thận, chín chắn để làm gương cho các nhân viên trẻ. Vì vậy việc động viên
thăm hỏi gia cảnh, con cái, sức khỏe v.v... đối với họ là một khích lệ rất lớn .
Việc giữ chân các nhân viên giỏi cũng là một vấn đề mà công ty phải quan
tâm trong giai đoạn hiện nay. Ngoài lương bổng phải công bằng và có tính cạnh
tranh với bên ngoài, công ty phải luôn tạo công việc thú vị để tránh sự nhàm chán
đối với họ. Nhân viên cần biết được các thông tin về mục tiêu kinh doanh của công
ty, sự đánh giá của công ty về mình. Để nhân viên cùng tham gia vào

82
giải quyết công việc và các vấn đề liên quan đến họ. Để họ độc lập trong công
tác tránh sự kèm cặp quá sát. Cần tăng cường tính minh bạch hơn nữa để giúp
họ thoải mái không có sự đố kỵ trong công tác .
Hàng năm công ty nên duy trì tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể
nhân viên. Đây không chỉ là lời cảm ơn của công ty đến nhân viên mà còn
làm cho mọi người trong công ty nâng cao tinh thần tập thể, có cơ hội gắn bó
thông cảm lẫn nhau.
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân
viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Nhưng đây lại là việc rất
quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp nhà quản lý mới đưa được các
thông điệp của tổ chức và cá nhân của mình tới nhân viên một cách hữu hiệu.
Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các
mối quan hệ trong công ty, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết
các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong công ty. Lắng nghe ý
kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của công ty
hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên
cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn .
Tiểu kết chương 3
Trên cơ sở những kinh nghiệp phát triển nguồn nhân lực của một số
doanh nghiệp trong và ngoài nước, ta rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:
- Doanh nghiệp cần nâng cao nhân thức về vai trò của nguồn nhân lực
đối với sự phát triển doanh nghiệp, từ đó có những chủ trương, chính sách, kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần mang lại sự thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh .
- Doanh nghiệp cần duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ
năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, tinh thần làm việc tốt .
- Trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao đuộc
tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên .
- Các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những

83
chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá
phù hợp với yêu cầu quản trị.
- Muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đề
không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa
doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp .
Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về
tinh thần doanh nghiệp và quan điểm về giá trị. Tạo môi trường để nhân viên
làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng
giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Quan trọng hơn nữa, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong
mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế
của mình trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước.

84
 KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường nguồn nhân lực là nguồn lực vô cùng
quan trọng của doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong những vũ khí để nâng
cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trong nền kinh tế tri thức và hội nhập .
Nhưng để có đội ngũ lao động đủ về số lượng, năng động, sáng tạo, kỹ
năng vững vàng thì ngoài yếu tố bản thân người lao động thì công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giữ vai trò hết sức quan trọng, là nhân
tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp và của toàn xã hội.
Tình hình lao động của công ty trong những năm qua có nhiều biến
động theo sự thay đổi trong quy mô. Lao động được tăng lên cả về số lượng
và chất lượng. Tuy nhiên, số lao động có trình độ sơ cấp và lao động phổ
thông còn khá nhiều. Trình độ ngoại ngữ, vi tính và khả năng giao tiếp còn
tương đối hạn chế ở các bộ phận giao nhận trực tiếp. Cơ cấu lao động giữa
các phòng ban, đơn vị kinh doanh được phân bổ khá phù hợp. Ban lãnh đạo
công ty là những người có kinh nghiệm trong ngành dịch vụ du lịch, có tầm
nhìn chiến lược và tâm huyết cho sự phát triển không ngừng của công ty.
Công ty luôn chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tạo điều kiện thuận lợi
cho các cá nhân người lao động được tham gia các chương trình đào tạo, cũng
như hỗ trợ về thời gian, chi phí học tập cho người lao động. Hơn nữa, công ty
cũng dành sự quan tâm thường xuyên đến thu nhập, đời sống của cán bộ công
nhân viên. Tuy nhiên, công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chưa có
quy hoạch cụ thể, kế hoạch đào tạo chỉ mang tính ngắn hạn.

85
 Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực và căn cứ vào thực trạng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam, tác giả xin
đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
Tuy nhiên luận văn này được nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến
thức của mình nên không tránh khỏi những khiếm khuyết. Tác giả mong nhận
được sự cảm thông và những ý kiến đóng góp của Hội đồng, các thầy cô, bạn
bè và các độc giả.

86
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chương trình khoa học – Công nghệ cấp nhà nước KX07
2. David cherrington (1995), The Management of Human resources, prentice hall
International .
3. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân
lực, Nxb. Đại học Kinh tế quốc dân ;
4. Lê Thị Hồng Điệp (2012) , “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và
đào tạo ở một số nước Đông Á: Kinh nghiệm đối với Việt Nam”.
5. Nguyễn Thành Độ (2003) , “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp”, Nxb. Lao Động – Xã hội.
6. Phạm Thanh Đức (2002) , “Thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay”,
Nghiên cứu con người – Đối tượng và những xu hướng chủ yếu, Niên giá
nghiên cứu số 1 (in lần thứ hai) .
7. Trần Khánh Đức (2010), Giáo dục và đào tao: Phát triển nguồn nhân lực.
trong thế kỷ XXI, NXB Giáo dục, Hà Nội .
8. Trần Kim Dung (2003), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản
thống kê;.Nguyễn Thuỳ Dung . “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo
năng lực cần thiết – một phương pháp mới nâng cao năng lực giảng dạy cho
giảng viên”.
9. Nguyễn Xuân Dũng (2009). “Đào tạo nghề: Tiếp tục đổi mới cho mục tiêu
phát triển bền vững”, tạp chí Kinh tế và phát triển, số 140 tháng 2/2009
10. Nguyễn Minh Đường – Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều
kiện mới – Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX – 07 Đề tài KX 07 – 14,
Hà Nội 1996 .
11. George T.Milkovich/John W.Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, bản dịch
của Vũ Trọng Hùng(2002), NXB Thống kê .
12. Lê Thanh Hà (2009), “Quản trị nhân lực”, Tập 1, NXB Lao động – Xã Hội, Hà
Nội.

87
13. Lê Thanh Hà (2009), “Quản trị nhân lực”, Tập 2, NXB Lao động – Xã Hội, Hà
Nội.
14. Phạm Minh Hạc (1996) “Vấn đề con người trong công cuộc đổi mới”
15. Tạ Ngọc Hải,“Một số nội dung đánh giá về nguồn nhân lực và phương pháp
đánh giá nguồn nhân lực”, Viện khoa học tổ chức Nhà nước.
16. Đinh Việt Hòa (2009) “Phát triển nguồn vốn nhân lực – Chiến lược tối ưu của
nhà lãnh đạo” Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh.
17. Võ Xuân Hồng (2004) “Lựa chọn phương pháp đào tạo nhân viên cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam”, Tạp chí phát triển Kinh tế, số 161,
tháng 3/2004.
18. Nguyễn Đình Hương (2009) , “Vấn đề đánh giá và sử dụng cán bộ”, Tạp chí
xây dựng Đảng.
19. Bùi Văn Nhơn (2006), “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”, NXB
Tư pháp, Hà Nội.
20. Paul Hersey, Quản lí nguồn nhân lực, bản dịch của TS. Trần Thị Hạnh và TS
Đặng Thành Hưng(2005), nhà xuất bản chính trị quốc gia ;
21. Tạp chí Kinh tế và phát triển. Số 102 – 12/2005.
22. Nguyễn Hữu Thân(2007), Quản trị nhân sự (nhà xuất bản lao động xã hội) ;
23. GS.TS. Phạm Đức Thành (2003), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà
xuất bản thống kê ;
24. www.lanhdao.net;
25. www.tailieu.com;
26. www.vnexpress.net;

88