Manajemen Strategis

20/04/2011
Diklat Teknis Sistem Industri II

Kementerian Perindustrian
MANAJEMEN STRATEGIS
Lucia Diawati
KK Sistem Industri & Tekno Ekonomi
Fakultas Teknologi Industri ITB
Tujuan
1. Memahami konsep dasar Manajemen

Strategis.
2. Menguasai pendekatan, teknik-teknik dan
metode analisis dalam Manajemen Strategis.
3. Menguasai proses Manajemen Strategis.
ManajemenStrategis
Manajemen Strategis 2
1
20/04/2011
Pustaka
Allison, M. and Kaye J., Strategic Planing for Nonprofit
Organizations, NJ, John Wiley and Sons, Inc. 2005.
Porter, M. E., Competitive Advantage of Nations, NY, Free
Press, 2004.
Wheelen, T. and Hunger, J. D., Strategic Management and
Business Policy, NJ, Pearson International Edition, 2006.
ManajemenStrategis
1. Pendahuluan
Manajemen Strategis:
Merupakan keputusan dan aksi manajerial yang
menentukan performansi korporasi jangka panjang,
mencakup:
– evaluasi lingkungan (eksternal dan internal organisasi),
– formulasi strategi (perencanaan strategis atau jangka
panjang),
– implementasi strategi, serta
– evaluasi dan kontrol.
ManajemenStrategis
2
20/04/2011
1. Pendahuluan
Manajemen Strategis:
 Lima tugas pokok Manajemen Strategis:
1. Formulasi visi dan misi strategis
2. Penetapan tujuan strategis (& indikator keberhasilannya)
3. Formulasi strategi
4. Implementasi strategi
5. Evaluasi performansi & inisiasi penyesuaian korektif (control)
 Manajemen strategis merupakan proses berkelanjutan
(Ongoing Process)
ManajemenStrategis
1. Pendahuluan
Manfaat manajemen strategis:
• Pemahaman yang lebih jelas mengenai visi strategis untuk
perusahaan/organisasi
• Fokus yang lebih tajam terhadap hal-hal strategis
• Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah
dengan cepat.
• Trends:
 Globalisasi ekonomi, kolaborasi & international standard
 Perubahan perilaku stakeholders industri
 Kemajuan teknologi dan ilmu pengetahuan.
 Desentralisasi dan otonomi daerah.
 Perkembangan peraturan perundang-undangan.
 Reformasi tata kelola pemerintahan (good governance)
ManajemenStrategis
3
20/04/2011
1. Pendahuluan
What is “strategy”?
 Pendekatan atau arah yang luas dan terkoordiinasi
yang diadopsi oleh suatu organisasi dalam merespon
suatu isu kritikal, sehingga organisasi tersebut dapat
mencapat misinya.
 Strategi: mencakup tindakan strategis dan pendekatan
bisnis untuk mencapai performansi yang berhasil.
 Management’s “game plan” for (uncertainty)
 Menjalankan bisnis
 Memperkuat posisi kompetitif perusahaan
 Memuaskan konsumen
 Mencapai target performansi
ManajemenStrategis
2. Proses Manajemen Strategis

Berpikir Strategis: 5 Pertanyaan strategis
Existing condition
1. WHO ARE WE?
2. WHERE ARE WE NOW?
Planning
3. WHERE DO WE WANT TO BE?
• Business positions management wants to stake out
• FINANCIAL outcomes to achieve
• STRATEGIC outcomes to achieve
4. HOW WILL WE GET THERE?

5. HOW WILL WE KNOW HOW WE ARE DOING?
ManajemenStrategis
4
20/04/2011

Berpikir Strategis: 5 Pertanyaan strategis
ManajemenStrategis

Elemen Dasar Proses Manajemen Strategis
Evaluasi
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
(Eksternal & Strategi Strategi Kontrol
Internal)
 Kegagalan institusi pada umumnya bukan disebabkan oleh

ketidakmampuannya dalam memformulasikan strategi yang
tepat, tetapi gagal dalam mengimplementasikan strategi.
ManajemenStrategis
5
20/04/2011

Sebagian besar organisasi tidak tahu

bagaimana mengeksekusi strategi
―Kurang dari 10% strategi

yang diformulasikan secara
efektif dieksekusi dengan
efektif.‖
ManajemenStrategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

Variabel Lingkungan
LINGKUNGAN
MASYARAKAT
Kekuatan LINGKUNGAN TUGAS Kekuatan

Sosial- (Industri) Ekonomi
Budaya
Pemegang Saham
Pemerintah Pemasok
LINGKUNGAN
Kelompok INTERNAL Pekerja/
Interes Struktur Serikat
Budaya
Khusus pekerja
Sumberdaya
Konsumen Kompetitor
Asosiasi
Kreditor
Perdagangan
Kekuatan Komunitas
Kekuatan
Politik- Teknologi
Hukum
ManajemenStrategis
6
20/04/2011

A. Lingkungan Eksternal
Empat Ektivitas Pokok Analisis Lingkungan Eksternal:
1. Scanning: identifikasi signal awal dari perubahan atau
tren lingkungan.
2. Monitoring: Mendeteksi arti melalui observasi
berkelanjutan terhadap perubahan dan tren lingkungan.
3. Forecasting: membuat proyeksi outcome dari perubahan
dan tren lingkungan yang diamati.
4. Assessing: Menentukan waktu dan dampak penting
perubahan dan tren lingkungan bagi strategi
perusahaan dan manajemen mereka.
ManajemenStrategis

Enam Komponen Lingkungan Eksternal (1):
Segmen  Ukuran populasi  Campuran etnis
Demografis  Struktur umur  Distribusi pendapatan
 Distribusi geografis
Segmen  Tingkat inflasi  Tingkat tabungan perorangan
Ekonomi  Tingkat suku bunga  Tingkat tabungan bisnis
 Defisit/surplus perdagangan  Produk Domestik Bruto
 Defisit/surplus anggaran
Segmen  Hukum perpajakan  Hukum bisnis
Politik/Legal  Filosofi deregulasi/otonomi  Hukum perburuhan
daerah  Filosofi & kebijakan
pendidikan
ManajemenStrategis
7
20/04/2011

Enam Komponen Lingkungan Eksternal (2):
Segmen  Diversitas pekerja  Kesadaran lingkungan
Sosio-budaya  Wanita dalam  Pergeseran preferensi terhadap
ketenagakerjaan pekerjaan & karir
 Sikap terhadap kualitas  Pergeseran preferensi terhadap
hidup karakteristik produk & jasa
Segmen  Inovasi produk  Fokus Litbang pemerintah & swasta
Teknologi  Aplikasi ipteks  Teknologii komunikasi baru
Segmen  Kejadian-kejadian politik  Perkembangan industri negara lain
Global penting  Perbedaan budaya & atribut
 Pasar global institusional
ManajemenStrategis

Persaingan Industri Ancaman
Kompetitor Baru
Model Persaingan Porter KOMPETITOR
BARU
Firm Strategy, Persaingan Antar

Structure & Kompetitor
KONSUMEN
PEMASOK
Rivalry
Kekuatan Kekuatan
Tawar Tawar
Pemasok Konsumen
Factor Conditions Demand yang telah ada
(Input) Conditions dalam industri
SUBSTITUSI
(Tek. Baru)
Related &
Supporting Ancaman
Industries
Produk/jasa Baru
ManajemenStrategis
8
20/04/2011

Model Persaingan Porter KEKUATAN TAWAR PEMASOK
• Konsentrasi pemasok
• Pentingnya volume bagi pemasok
ANCAMAN KOMPETITOR BARU ¬ • Diferensiasi input
ENTRY BARRIERS • Dampak input pada ongkos & diferensiasi
• Keunggulan ongkos absolut • Switching costs dari pemasok dan perusahaan
• Diseminasi kurva belajar • Adanya input substitusi
• Akses terhadap input • Ancaman integrasi ke arah hilir
• Kebijakan pemerintah • Ongkos relatif terhadap total pembelian dalam
• Economies of scale industri ANCAMAN SUBSTITUSI
• Kebutuhan investasi • Switching cost
• Identitas merek • Preferensi pembeli pada substitusi
• Switching cost KOMPETISI • Performansi harga relatif dari
• Akses pada distribusi INDUSTRI substitusi
• Retaliasi (expected retaliation)
• Insentias diferensiasi produk TINGKAT PERSAINGAN
• Exit barriers
KEKUATAN TAWAR PEMBELI • Konsentrasi & keseimbangan
• Kekuatan tawar • Diferensiasi produk • Ongkos tetap/nilai tambah
• Volume pembeli • Konesntrasi pembeli vs industri • Pertumbuhan industri
• Informasi pembeli • Ketersediaan substitusi • Switching cost
• Identitas merek • Insentif pembeli • Identitas merek
• Sensitivitas harga • Ancaman integrasi ke arah hulu • Diversitas persaingan
• Resiko korporasi
ManajemenStrategis

Model Pembangunan Rostow:
1. Traditional Society
2. Transitional Society
3. Takeoff Society
4. Technological Society
5. High Mass Consumption
ManajemenStrategis
9
20/04/2011

Persaingan antar Perusahaan Bersaing yang ada
Persaingan ketat (cutthroat competition) sering terjadi ketika:
 Kompetitor banyak atau seimbang
 Pertumbuhan industri melambat
 Biaya tetap tinggi
 Biaya penyimpanan tinggi
 Tidak adanya diferensiasi atau switching cost
 Penambahan kapasitas dalam jumlah besar
 Resiko (investasi) strategis yang tinggi
 Hambatan keluar (exit barriers) yang tinggi
ManajemenStrategis

Persaingan antar Perusahaan Bersaing yang ada
High exit barriers: merupakan faktor ekonomik strategik dan
emosional yang menyebabkan organisasi/perusahaan tetap
dalam suatu industri walaupun profitabilitas masa depannya
dipertanyakan.
Exit Barriers:
 Aset khusus
 Biaya keluar tetap (misalnya: perjanjian dengan buruh)
 Interrelasi strategis
 Hambatan emosional
 Hambatan dari pemerintah dan masyarakat
ManajemenStrategis
10
20/04/2011

Dampak Hambatan Masuk & Keluar pada
Profitabilitas Industri:
Hambatan masuk (Entry Barriers)
Tinggi Rendah
High Risk, Low, Risky Returns

Tinggi High Profitability (Worst Case)
Hambatan
Keluar (Exit High, Stable Returns
Barriers) Rendah Low, Stable Returns
(Best Case)
ManajemenStrategis

Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Langkah-langkah penyusunan Matriks EFE:
1. Susun faktor-faktor peluang dan ancaman (@10 faktor) yang dinilai
berpengaruh terhadap posisi Strategis perusahaan.
2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat
penting) berdasarkan kemungkinannya memberikan dampak terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri; Total bobot faktor eksternal = 1.
3. Beri skor setiap faktor peluang dan ancaman berdasarkan besar
dampaknya terhadap keberhasilan perusahaan dan kemungkinan
terjadinya. Skala skor:
 Faktor peluang: 1 (kecil) – 4 (besar);
 Faktor ancaman: 1 (besar) – 4 (kecil).
4. Menghitung skor rata-rata terbobot untuk faktor eksternal perusahaan.
ManajemenStrategis
11
20/04/2011

Contoh Matriks EFE:
ManajemenStrategis

B. Lingkungan Internal
Pertanyaan mendasar dalam Analisis Lingkungan
Internal: kita merangkai kumpulan Sumberdaya,
Bagaimana
Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI
bagi pelanggan?
Dan.....
 Akankah perubahan lingkungan menyebabkan
kompetensi inti usang?
 Adakah pengganti (substitusi) untuk kompetensi inti kita?
 Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
ManajemenStrategis
12
20/04/2011

Sumberdaya:
 What a firm has...
asetnya termasuk manusia dan nilai merek yang
dimilikinya.
 Merepresentasikan input untuk proses produksi perusahaan,
seperti peralatan, keterampilan pekerja, merek, modal,
manajer, dsb.
 Sumberdaya berwujud (tangible):
 Uang, fasilitas fisik, pekerja, organisasi
 Sumberdaya tak berwujud (intangible):
 Reputasi, inovasi, kemampuan teknologi
ManajemenStrategis

Kapabilitas:
 What a firm does...
 Merepresentasikan kapasitas atau kemampuan untuk
mengintegrasikan sumber daya perusahaan.
 Berkembang sepanjang waktu sebagai hasil interaksi kompleks
yang memanfaatkan interrelasi antara sumberdaya berwujud
dan tak berwujud
 Kapabilitas menjadi penting pada saat mereka dikombinasikan
dalam komposisi unik yang menciptakan kompetensi inti yang
memiliki nilai strategis dan dapat memberikan keunggulan
kompetitif.
ManajemenStrategis
13
20/04/2011

Kompetensi Inti:
 What a firm does... that is strategically valuable.
 Untuk menjadi kompetensi inti, kapabilitas strategis harus:
• Berharga (valuable): Kapabilitas yang dapat membantu
perusahaan menetralkan ancaman atau mengeksploitasi
peluang.
• Jarang (rare): kapabilitas yang tidak dimiliki oleh yang lain.
• Mahal untuk ditiru (costly to imitate): kapabilitas yang tidak
mudah dikembangkan oleh perusahaan lain, biasanya
disebabkan oleh kondisi historis yang unik, ambiguitas kausal
atau kompleksitas sosial.
ManajemenStrategis

Kondisi yang menyebabkan sukar ditirunya kompetensi
inti:
• Kondisi historis yang unik:
 Suatu pola evolusi pertumbuhan tidak biasa yang berkontribusi pada
perkembangan kompetensi dengan cara yang unik dalam kondisi lingkungan
tertentu.
• Ambiguitas kausal (causal ambiguity):
 Terjadi bila kompetitor tidak dapat mendeteksi bagaimana suatu perusahaan
menggunakan kompetensinya sebagai dasar untuk keunggulan kompetitifnya.
• Kompleksitas sosial:
 Terjadi bila kapabilitas perusahaan merupakan hasil fenomena sosial yang
kompleks, seperti hubungan interpersonal, kepercayaan dan pertemanan (trust
and friendship) antar manajer atau antara reputasi perusahaan dengan
pemasok dan konsumen.
ManajemenStrategis
14
20/04/2011

Kriteria sebagai kompetensi Inti:
 Berharga (valuable): kapabilitas yang membantu perusahaan untuk
mengekspolitasi peluang atau menetralkan ancaman dalam
lingkungan.
 Jarang (rare): Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada,
kompetitor yang ada atau potensial.
 Mahal untuk ditiru (costly to imitate): kapabilitas yang tidak dapat
dikembangkan oleh perusahaan lain dengan mudah, biasanya kondisi
historis yang unik, ambiguitas kausal atau kompleksitas sosial.
 Tak tergantikan (unsubtitutable): kapabilitas yang tidak memiliki
kesetaraan strategis (strategic equivalents), seperti firm-specific
knowledge atau hubungan berdasarkan kepercayaan.
ManajemenStrategis

Kompetensi Inti:
Kombinasi kriteria keunggulan bersaing yang kontinyu:
Kriteria Kompetensi Inti
Mahal Konsekuensi
Tidak Implikasi Performansi
Berharga Jarang untuk Daya Saing
Tergantikan
Ditiru
Competitive Pendapatan dibawah
No No No No
Disadvantage rata-rata
Yes No No Yes/No Competitive Parity Pendapatan rata-rata
Temporary
Pendapatan rata-rata
Yes Yes No Yes/No Competitive
atau di atas rata-rata
Advantage
Competitive Pendapatan di atas
Yes Yes Yes Yes
Advantage rata-rata
ManajemenStrategis
15
20/04/2011

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Langkah-langkah penyusunan Matriks IFE:
1. Susun faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (@10 faktor) yang
dinilai berpengaruh terhadap posisi strategis perusahaan.
2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1:
sangat penting) berdasarkan pengaruhnya terhadap posisi strategis
perusahaan; Total bobot faktor internal = 1.
3. Beri skor setiap faktor berdasarkan pengaruhnya terhadap daya
saing perusahaan. Skala skor:
 Faktor kekuatan: 3 (minor) – 4 (major);
 Faktor kelemahan: 1 (major) – 2 (minor).
4. Menghitung skor rata-rata terbobot untuk faktor internal
perusahaan.
ManajemenStrategis

Contoh Matriks IFE:
ManajemenStrategis
16
20/04/2011

C. Portofolio SWOT:
FAKTOR INTERNAL
STRENGTH WEAKNESS
OPPORTUNITY
Strategi SO Strategi WO
FAKTOR EKSTERNAL
Menggunakan kekuatan internal Berupaya mengatasi kelemahan

yang dimiliki untuk memanfaatkan inetrnal untuk memanfaatkan
peluang yang ada peluang yang ada
THREATH
Strategi ST Strategi WT
Menggunakan kekuatan internal Strategi bertahan yang ditujukan
yang dimiliki untuk mengatasi atau untuk mengurangi kelemahan internal
mengurangi pengaruh ancaman dan mengurangi pengaruh ancaman
yang ada eksternal yang ada
ManajemenStrategis

Alternatif Strategi (Organisasi Umum): SO, ST, WO, WT
FAKTOR INTERNAL
STRENGTH WEAKNESS
OPPORTUNITY
Grow/Develop or
FAKTOR EKSTERNAL
Turnaround:
Stablize:
steady as she goes
Full ahead
THREATH
Grow/Develop or Turnaround or
Harvest Harvest
Ride out the storm Time to salvage
ManajemenStrategis
17
20/04/2011

Alternatif Strategi (Organisasi Publik) : SO, ST, WO, WT
FAKTOR INTERNAL
STRENGTH WEAKNESS
OPPORTUNITY
INVESTASI MEMUTUSKAN
Area peluang yang cocok dengan
FAKTOR EKSTERNAL
Perjelas kesesuaian antara kekuatan area kelemahan memerlukan

& peluang untuk membangun keputusan penyesuaian:
keunggulan kompetitif investasi/divestasi, kolaborasi
BERTAHAN PENGENDALIAN
THREATH
Area ancaman yang cocok dengan KEHANCURAN/DIVESTASI

area kekuatan mengindikasikan Area ancaman yang cocok dengan
perlunya mobilisasi sumberdaya, area kelemahan mengindikasikan
baik sendiri maupun bersama perlunya pengendalian terhadap
dengan SD lain kerusakan
ManajemenStrategis

Contoh Matriks SWOT:
ManajemenStrategis
18
20/04/2011
2-2. Formulasi Strategi

Formulasi Strategi:
 Pengembangan rencana jangka panjang untuk
pengelolaan peluang dan ancaman lingkungan secara
efektif, selaras dengan kekuatan dan kelemahan
perusahaan (SWOT).
 Mencakup perumusan:
 Misi: Why the organization exist?
 Visi: What the organization want to be?
 Tujuan (goals): What does the organization must achieve to be
successful?
 Sasaran-sasaran (objectives): specific outcomes expressed in
measurable terms.
ManajemenStrategis

Nilai-nilai Dasar (Core Values):
 Kualitas yang dikenal mencirikan suatu organisasi;
 Bagian dari identitas perusahaan (Misi + Nilai = Ideologi
Inti);
 Kualitas yang mendasari sebagian besar keputusan
penting atau sulit;
 Terbatas, mencakup tidak lebih dari 6.
ManajemenStrategis
19
20/04/2011

Hirarki Strategi: Pada tingkat perusahaan, strategi
mencakup:
STRATEGI  Strategi Korporasi: what
KORPORASI:
Arah Umum businesses we are in?, and what
Perusahaan &
Manajemen are our goals?
dari Bisnisnya
 Strategi Bisnis: how the business is
STRATEGI BISNIS: going to compete (competitive
Strategi Bersaing &
Kerjasama
strategy)?
 Strategi Funsional: how each
STRATEGI FUNGSIONAL: functional management within
Maksimasi Produktivitas Sumber Daya organization (marketing, finance,
operation, human resources, and
other functions) is going to be
aligned to the business strategy?
ManajemenStrategis

A. Menetapkan Visi:
 Mulai dengan berpikir strategis:
 Mengenai masa depan organisasi
 Membentuk visi masa depan perusahaan 5 – 10 tahun
ke depan.
 Tugas mencakup:
 Memberikan “rasa” tentang tujuan dari aktivitas
organisasi
 Memberikan arah jangka panjang
 Memberikan identitas yang kuat
 Memutuskan “WHO we are, WHAT we do & WHERE we
are headed”
ManajemenStrategis
20
20/04/2011

Peran Visi Strategis:
Visi yang dirumuskan dan dikomunikasikan dengan baik berfungsi untuk:
– Memberikan organisasi ―sense‖ mengenai arah, membentuk identitas
organisasi, & menciptakan aktivitas yang berkomitmen.
– Menginformasikan personel organisasi dan pemangku kepentingan
lainnya mengenai keinginan manajemen mengenai wujud dari usaha
& arah yang dituju (―where we are going‖).
– Menstimulasi personel organisasi untuk bertindak.
– Memberikan manajer landasan untuk:
• Membuat keputusan strategis
• Menterjemahkan bisi menjadi tujuan dan strategi yang kuat (hard-
edged)
• Menyiapkan organisasi untuk menghadapi masa depan.
ManajemenStrategis

Peran Visi Strategis:
 Suatu visi strategis hanya ada berupa kata-kata
dan tidak memiliki dampak pada organisasi,
kecuali dan jika ia memenangkan komitmen
personel organisasi dan mendorong mereka
untuk bertindak dalam cara yang menggerakan
organisasi sepanjang jalur (path) strategis yang
ditetapkan.
ManajemenStrategis
21
20/04/2011

Daftar pertanyaan untuk formulasi visi strategis:
 What business are we in now?
 What business do we want to be in?
 What will our customers want in future?
 What are expectations of our stakeholders?
 Who will be our future competitors? suppliers? partners?
 What should our competitive scope be?
 How will technology impact our industry?
 What environmental scenarios are possible?
ManajemenStrategis

Visi Strategis vs Misi Strategis:
 Sebuah visi strategis  Pernyataan misi dari suatu
berkaitan dengan jalur organisasi fokus pada
usaha masa depan tujuan usahanya saat ini -
organisasi - “where “who we are and what
we are going” we do”
– Pasar (pengguna) yang – Menawarkan produk dan
menjadi target jasa saat ini
– Fokus produk/pasar/ – Kebutuhan konsumen yang
konsumen/ teknologi di dilayani
masa depan – Kapabilitas teknologi dan
– Tipe manajemen organisasi usaha
yang akan diciptakan
ManajemenStrategis
22
20/04/2011

B. Karakteristik Pernyataan Misi:
 Mengidentifikasi batasan dari aktivitas saat ini dan
menjelaskan mengenai:
– Produk & jasa saat ini
– Tipe konsumen yang dilayani
– Cakupan geografis
 Mengkomunikasikan:
– Who we are,
– What we do, and
– Why we are here
A well-conceived mission statement distinguishes a company’s
business makeup from that of enterprises in language specific
enough to give the company its own identify!
ManajemenStrategis

Elemen Kunci Pernyataan Misi:
 Tiga faktor dalam pernyataan misi:
– Kebutuhan konsumen yang harus dipenuhi:
What is being satisfied
– Kelompok pelanggan atau pasar yang dilayanin
Who is being satisfied
– Apa yang dilakukan oleh organisasi (dalam hal: pendekatan
usaha, teknologi yang digunakan, dan aktivitas yang
dilakukan) untuk memuaskan kebutuhan yang menjadi target
dari kelompok konsumen yang menjadi sasaran.
How customer needs are satisfied
ManajemenStrategis
23
20/04/2011

C. Penetapan Tujuan
 Tujuan merupakan target kinerja organisasi, yaitu: hasil dan outcome
yang ingin dicapai.
 Tujuan berfungsi sebagai ukuran (yardsticks) untuk mengukur kinerja
dan kemajuan organisasi.
 Tujuan dari penetapan OBJECTIVES adalah:
– Mengkonversikan misi menjadi target kinerja
– Menciptakan alat ukur untuk mengamati kinerja
– Menetapkan sasaran kinarja
– Mendorong organisasi untuk menjadi inventif, intensional, fokus
 Menetapkan tujuan yang MENANTANG tetapi DAPAT DICAPAI dan
mencegah:
– Complacency (self-satisfaction)
– Drift (float)
– Internal confusion
– Status quo performance
ManajemenStrategis

Penentuan Tujuan:
Tujuan --
 Dapat dikuantifikasikan
 Dapat diukur
 Realistik
 Dapat dipahami
 Menantang
ManajemenStrategis
24
20/04/2011

D. Pemilihan Strategi
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning):
Matriks bertujuan untuk menentukan prioritas pilihan
strategi berdasarkan total nilai daya tarik dari
masing-masing alternatif strategi yang diperoleh dari
matriks-matriks pada tahap evaluasi (pencocokan),
dan faktor-faktor pada matriks IFE dan EFE.
ManajemenStrategis

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning):
Langkah-langkah:
1. Susun faktor SWOT pada kolom paling kiri.
2. Beri bobot pada setiap faktor, sesuai dengan bobot yang telah
diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3. Evaluasi alternatif strategi yang dibuat pada matriks pada tahap
pencocokan (evaluasi), pilih strategi yang perlu dipertimbangkan
untuk diterapkan.
4. Tentukan attractiveness score (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif
dari setiap alternatif strategi.
Skala skor: 1 = tidak menarik, 2 = sedikit menarik, 3 = cukup
menarik, 4 = sangat menarik. Jangan berikan skor pada alternatif
strategi yang dinilai tidak efektif.
5. Hitung nilai rata-rata terbobot AS (TAS) untuk setiap alternatif
strategi. Nilai TAS menunjukkan tingkat efektivitas (daya tarik) dari
strategi terkait. Semakin tinggi TAS semakin efektif strategi tersebut.
ManajemenStrategis
25
20/04/2011

Contoh Matriks QSP:
ManajemenStrategis
2-3. Implementasi Strategi

Sebagian besar organisasi tidak
tahu bagaimana mengeksekusi
strategi
―Kurang dari 10% strategi

yang diformulasikan
secara efektif dieksekusi
dengan efektif.‖
ManajemenStrategis
26
20/04/2011

Mengapa gagal mengeksekusi startegi?
#1. You can’t manage something that #2. They Don’t Manage Strategy
you can’t describe!
• 95% dari pekerja tidak mengerti

Tidak ada cara yang diterima strategi.
secara umum untuk
• 60% dari organisasi tidak
menderskripsikan “strategi menghubungkan strategi dengan
bisnis” anggaran.
• 70% tidak menghubungkan insentif
manajemen dengan strategi.
• 85% dari tim eksekutif
menggunakan kurang dari 1 jam
per bulan untuk mendiskusikan
strategi.
ManajemenStrategis

Mengapa harus bekerja keras dengan strategi?
Fortune Magazine, 1998 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002
ManajemenStrategis
27
20/04/2011

Beberapa organisasi berhasil !
 ―Strategy has never been
more important‖
Business Week
 “Dari sebagian besar

 “Kurang dari 10% kegagalan – diperkirakan
strategi yang 70% - masalah sebenarnya
diformulasikan bukan strategi yang buruk....
secara efektif yang TETAPI EKSEKUSI YANG
dieksekusi secara BURUK.”
efektif.” “Why CEO’s Fail”,
Fortune Magazine
Fortune Magazine
ManajemenStrategis

Hambatan dalam implementasi rencana
strategis
1. Visi dan strategi yang tidak dapat diterapkan (not
actionable)
2. Strategi tidak terkait dengan sasaran Divisi / Tim
3. Strategi tidak terkait dengagn alokasi sumber
daya
4. Umpan balik bersifat taktikal, tidak strategis.
ManajemenStrategis
28
20/04/2011

Masalah: STRATEGY
Proses 60% of
organizations update test the 85% of
Manajemen don’t link strategy the
strategy Strategic
hypotheses management
teams spend less
& budgets
Strategis Learning Loop
than one hour per
month on strategy
hilang di issues
sebagian BALANCED
SCORECARD
besar
organisasi BUDGET
78% of
organizations lock
budgets to an 92% of
Management reporting organizations do
annual cycle funding
Control Loop
not report on
20% of
PERFORMANC
lead indicators
organizations take
more than 16 E
weeks to prepare a
budget Initiatives & Output
Programs (Results)
Kaplan and Norton, 2001
ManajemenStrategis

Formulasi Strategi atau Eksekusi Strategi?
Organisasi memerlukan keduanya
Berhasil
Strategic success requires going Kehilangan Sukses

FORMULASI STRATEGI
beyond successful strategy

formulation to successful Peluang Strategis
strategy execution
Gagal
Gagal
Berisiko
Sejak Awal
Gagal Berhasil
EKSEKUSI STRATEGI
Source: 1Execution: The Discipline of Getting Things Done, by Larry Bossidy, 2002.
ManajemenStrategis
29
20/04/2011

Balanced Scorecard The Strategy
Menterjemahkan:
Financial Perspective
Strategi "If we succeed, how
will we look to our
 shareholders?‖
Aspek Operasional Customer Perspective

"To achieve my vision,
how must I look to my
 Strategi dapat dideskipsikan customers?‖
sebagai suatu rangkaian Internal Perspective

hubungan sebab & akibat. "To satisfy my customer,
at which processes must I
excel?‖
 Memberikan garis pandang dari
aktivitas strategis hingga aktivitas Organization Learning
operasional "To achieve my vision,
how must my organization
– working on the ―right‖ things. learn and improve?‖
ManajemenStrategis

Peta Strategi
ManajemenStrategis
30
20/04/2011

…Reflecting a “Natural Cause and
Effect Logic” of Business Performance
And Realize
the Vision
Financial
Results
To Drive Financial
Success...
Customer
Benefits
Needed to Deliver Unique
Sets of Benefits to Customers...
Internal To Build the Strategic Capabilities..

Capabilities
Knowledge, Skills, Systems, and

Tools
Equip our People...
ManajemenStrategis

Extend the Map into Measurements, Targets and Initiatives
Stakeholder
Strategy Map
Detailed
statement of How success in The level of Key action
Faster Service Access what is critical achieving the performanc programs
to successfully strategy will e or rate of required to
Self Service achieving the be measured improvemen achieve
strategy and tracked t needed objectives
Internal Process
Applications
Objective Measure Target Initiative
Lean Processes Description
Eliminate Number of 2 per setup Lean / Six
waste, reworks, Reworks per month Sigma
Process and Value
Map Analysis and other each Outlet
errors in our Office
processes
Web Enable
InvestmentsL&G
Technologies
Invest in IT
ManajemenStrategis
31
20/04/2011
MANAJEMEN Strategis

Penyelasaran Komponen Scorecard
Make sure the components of your scorecard fit together. We want to create a
tight model for driving execution of your strategy.
Goal Objective Measurement Target Initiative
Achieve Reduce Cost per Outlet 5% - Year 1 Activity Based
Agency Operational Office, Cost per 10% - Year 2 Costing /
operational Service Costs by Region, Cost per 15% - Year 3 Management
efficiencies 50% over the next FTE
with best 5 years
practices in the Reduce identified Waste Volume Waste stream Lean / Six
private sector re-activities within Charts, Rework reductions of 5% Sigma
primary processes Tracking, Cycle each year,
by 80% over the Time End to End in Reworks cut in
next 3 years S-LX (5 of 7 half for next 3
Regions) years, cycle time
cut by 75%
ManajemenStrategis

Balanced Scorecard  Menterjemahkan Visi &
Strategi:
Four Perspectives
ManajemenStrategis
32
20/04/2011

Adaptasi Kerangka BSC The Mission
pada Organisasi Nirlaba
"If we succeed, how ”To achieve our
will we look to our vision, how must we
financial donors?” look to our
customers?”
“To satisfy our customers,
financial donors and
mission, what business
processes must we excel
at?"
“To achieve our vision, how

must our people learn,
communicate, and work
together?”
The Mission, rather than the financial /

shareholder objectives, drives the organization’s
strategy
ManajemenStrategis

Empat Perspekstif Organisasi Berorientasi Laba & Misi
Profit Driven Mission Driven
• What must we do to satisfy our Financial • What must we do to satisfy our

shareholders? Perspective financial contributors?
• What are our fiscal obligations?
• What do our customers expect Customer • Who is our customer?

from us? Perspective • What do our customers expect from
us?
• What internal processes must we Internal • What internal processes must we

excel at to satisfy our Perspective excel at to satisfy our fiscal
shareholder and customer? obligations, our customers and the
requirements of our mission?
• How must our people learn and Learning & • How must our people learn and
develop skills to respond to these Growth develop skills to respond to these and
and future challenges? Perspective future challenges?
ManajemenStrategis
33
20/04/2011

Private Sector Organizations Government & Non-Profit Organizations
The Shareholder The Mission Stakeholder

Peta Strategi =
Proses Model Financial Perspective
Fiduciary Perspective Customer Perspective
"If we succeed, how
sederhana daro will we look to our "If we succeed, how
will we look to our
"To achieve our
vision, how must we
shareholders?‖
proses penciptaan taxpayers
(or donors)?‖
look to our
customers?‖
Customer Perspective
nilai "To achieve our
vision, how must we Internal Perspective
look to our
customers?‖ ―To satisfy our customers,
financial donors and
Internal Perspective mission, what business
"To satisfy our processes must we excel
customers, at which at?‖
processes must we
excel?‖
Learning & Growth
Learning & Growth ―To achieve our vision,
"To achieve our how must our people
vision, how must our learn, communicate, and
organization learn work together?‖
and improve
ManajemenStrategis
Government’s Nation’s Nation’s Nation’s

Primary Policies Investment Industrial Trade
Policies Policies Policies
Macroeconomic Policies
Government’s Infrastructure Development Policies

Support
Policies
Institutional Framework Policies
ManajemenStrategis
34
20/04/2011

Link And Align The Organization Around Its Strategy
#3.
#1.
Each Support Unit
A Corporate Scorecard develops a plan and BSC
defines overall strategic for “best practice” sharing
priorities. to create synergies across
CORPORATE SBUs.
CORPORATE SCORECARD LINE BUSINESSES SUPPORT EXTERNAL PARTNERS

(Shared Strategic Agenda) UNITS
Themes Measures SBU SBU SBU SBU
A B C D
1. Financial Growth xxx • Finance
2. Delight the Consumer xxx • Marketing • Customer Scorecards
3. Win-Win Relationships xxx • Distribution • Distributor Scorecard
4. Safe & Reliable xxx • Procurement • Joint Venture Scorecard
5. Competitive Supplier xxx • Purchasing • Vendor Scorecard
6. Good Neighbor xxx • Safety • New Venture Scorecard
7. Motivated & Prepared xxx xx xx xx xx • Human Resources • Outsourcer Scorecard
8. Quality xxx • Information Technology
#2.
Strategies Are Executed Through
#4.
Each SBU develops a
Business Units. The Strategies of the Plans and BSC’s define
long-range plan and BSC Business Units Must Be Integrated If relationships with
consistent with corporate
strategic agenda.
Organization Purpose and Synergies external partners
consistent with SBU
Are to Be Achieved. strategy.
ManajemenStrategis
Manajemen Strategis Kaplan and Norton, 2001 69

Buat strategi menjadi pekerjaan harian setiap orang....
CORP
SBU
Top-Down ―Bridging • EDUCATION Bottom-Up Process

Process‖ To Share to Internalize &
the Strategy & Align Execute the Strategy
the Workforce • PERSONAL GOAL
ALIGNMENT
• BALANCED PAYCHECKS
The Strategy Focused Workforce
Kaplan and Norton, 2001
ManajemenStrategis
35
20/04/2011

Faktor Keberhasilan Implementasi BSC
 A guiding rationale for your Balanced Scorecard
 The power of sponsorship
 Developing an effective Balanced Scorecard team
 Training and communication for Scorecard success
 Building powerful Strategy Maps
 Creating effective measures
 Cascading the Balanced Scorecard to drive organizational
alignment
 Reporting Scorecard results
 Linking the Scorecard to management processes (budgeting
and compensation)
ManajemenStrategis
2-3. Implementasi StrategiSTRATEGY

MANAGEME This Year Next Year
Manajemen Strategis NT PROCESS

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
— Enterprise Strategy Update
• Clarify Vision Strategy Update
Strategy
An Integrated Closed Planning
• Update Strategy
Strategy Map / Scorecard
Loop Process Business

Design & Update
Organization Alignment
• Corporate role
updated
Unit • Corporate-SBU
Strategy aligned
• SBU support unit
Planning aligned
• Board of Directors
aligned
Financial Resource
Financial Alignment
Planning • Budgets
• Initiatives
Human Human Resource

Alignment
Capital • Personal goals
Planning • Incentives
• Personal
Strategy Communication development
Managem Strategy Reviews

ent
Initiative Management
Control &
Learning Knowledge Sharing
ManajemenStrategis
36
20/04/2011

Kriteria Scorecard (Ukuran) yang Baik
Pengukuran Kinerja: suatu proses untuk mengukur dan
mengevaluasi pencapaian kinerja agensi/program/fungsi/
kantor dalam mencapai tujuan, sasara, tujuan, atau misi secara
obyektif. Pengukuran kinerja saja tidak lengkap.
Manajemen Kinerja: adalah hubungan sistematik antara

strategi perusahaan, investasi, dan proses. Manajemen kinerja
merupakan proses manajemen yang komprehensif.
ManajemenStrategis

Pentingnya Pengukuran Kinerja
1. Memungkinkan pengambilan keputusan
2. Mengelola berdasarkan hasil
3. Promosi akuntabilitas
4. Membedakan antara program sukses dan gagal
5. Memungkinkan organisasi belajar & melakukan perbaikan
(continuous improvement)
6. Justifikasi usulan anggaran
7. Optimisasi investasi
8. Memberikan cara untuk melakukan perbandingan kinerja
9. Memenuhi mandat
10. Menetapkan katalis untuk perubahan
dll
ManajemenStrategis
37
20/04/2011

Jenis-jenis Pengukuran
Measure Type Definition Example
Intermediate outcomes that predicts or Employee turnover rate

Leading
drive bottom-line performance results
Lagging Bottom-line performance results
Employee satisfaction rating
resulting from actions taken
Amount of Investments, assets, Number of cashiers
Input
equipment, labor hours, or budget used
Output Units of a product or service Number of Value Meal orders

rendered - a measure of yield fulfilled
Outcome Resulting effect (benefit) of the use Customer satisfaction rating
or application of an output
Objective / Empirical indicators of performance Wait time
Quantitative
Subjective / Perceptions and evaluations of major
Qualitative customers and stakeholders
ManajemenStrategis

Contoh Pengukuran (Scorecard) untuk Berbagai Perspektif
Stakeholder / Customer Internal Processes
• Tingkat kepuasan pelanggan saat ini • Jumlah permintaan pemeliharaan yang tidak
• Peningkatan dalam kepuasan pelanggan terjadwal
• Customer retention rate • Waktu produksi yang hilang karena masalah
• Frekuensi kontak dengan konsumen oleh pemeliharaan
Bagian Layanan Konsumen • Persentase mesin yang dirawat secara
• Waktu rata2 untuk memecahkan keluhan terjadual
konsumen • Jumlalh rata2 monthly unscheduled outages
• Jumlah keluhan konsumen • Waktu rata2 antar kerusakan mesin
Learning and Growth Investments
• Persentase absen pekerja • % aset (fasilitas) yang dibiayai sepenuhnya
• Jam absen untuk upgrading
• Tingkat respon terhadap • % investasi infrastruktur IT of IT disetujui
• Personnel turnover rate • # jumlah posisi (reskrutmen) baru yang
• Ratio of acceptances to offers diijinkan
• Waktu untuk mengisi kekosongan • % kontrak yang diperoleh dan yang
pegawai dilaksanakan
ManajemenStrategis
38
20/04/2011

Kriteria Pemilihan Ukuran
 MEANINGFUL - related significantly and directly to organizations mission and goal
 VALUABLE – measure the most important activities of the organization
 BALANCED – inclusive of several types of measures (i.e. quality, efficiency)
 LINKED - matched to a unit responsible for achieving the measure
 PRACTICAL – affordable price to retrieve and/or capture data
 COMPARABLE – used to make comparisons with other data over time
 CREDIBLE - based on accurate and reliable data
 TIMELY - use and report data in a usable timeframe
 SIMPLE -- easy to calculate and understand
ManajemenStrategis

Piramida Pengukuran
Goal
StrategicGoals Outcome
End-Outcomes Performance
Measures
Longer-Term Intermediate
Program
Outcomes
Program Performance Measures
Shorter-Term Program Components

Intermediate Outcomes
& Outputs Program Component Performance Measures
Outputs Activities
& Inputs
Activity Performance Measures
ManajemenStrategis
39
20/04/2011

Sepuluh Metrik Utama Sektor Publik
 Outputs/Product
 Program Inputs
 Financial Indicators
 Work/Activities
 Timeliness of Services
 Internal Measures of Quality
 Operating Ratios
 Outcomes of Products or Services
 External Customer Service
 Equity of Services to Users
ManajemenStrategis
2-4. Evaluasi & Kontrol

Strategi tidak boleh berisi
Consistency tujuan & strategi yang tidak
konsisten
Consonance Perlunya strategi sesuai dengan

4 Kriteria tren kondisi berkembang
Rummelt
Feasibility Perlunya strategi layak secara
finansial dan teknis
Advantage Menciptakan atau

mempertahankan daya saing
ManajemenStrategis
40
20/04/2011

Monitor S-W-O-T: Kekuatan & Kelemahan
 Kekuatan  Apakah tetap merupakan kekuatan?
 Apakah ada kekuatan baru?
 Kelemahan  Apakah tetap merupakan kelemahan?
 Apakah ada kelemahan baru?
ManajemenStrategis

Monitor S-W-O-T: Peluang & Ancaman
 Peluang  Apakah tetap merupakan peluang?
 Apakah ada peluang lain yang muncul?
 Ancaman  Apakah tetap merupakan ancaman?
 Apakah kita rentan terhadap hostile takeover?
ManajemenStrategis
41
20/04/2011

Kerangka Evaluasi
I. REVIEW KONDISI2 DASAR
YA
Differences?
TIDAK
III. LAKUKAN
II. UKUR KINERJA PERUSAHAAN TINDAKAN
KOREKSI
YA
Differences?
TIDAK
LANJUTAN KEGIATAN SAAT INI
ManajemenStrategis

Balanced Scorecard
Area of Objectives Measure or Target Time Expectation Primary
Responsibility
Customers
1
2
Managers/Employees
1
2
Operations/Processes
1
2
Community/Social Responsibility
1
2
Business Ethics/Natural Environment
1
2
Financial
1
2
ManajemenStrategis
42
20/04/2011

Strategy-Evaluation Assessment Matrix
Have major Have major
changes occurred changes occurred Has the firm progressed
in the firm’s in the firm’s satisfactorily toward
internal strategic external strategic achieving its stated
position? position? objectives? Result
No No No Corrective actions
Yes Yes Yes Corrective actions
Yes Yes No Corrective actions
Yes No Yes Corrective actions
Yes No No Corrective actions
No Yes Yes Corrective actions
No Yes No Corrective actions
No No Yes Continue course
ManajemenStrategis
MANAJEMEN Strategis

Management Cockpit
 A Dashboard—Management Information System for
effective making decision
 Information will be updated regularly and presented in the
clarity, summary, and predetermined and sequenced basis
86
ManajemenStrategis
43
20/04/2011
MANAJEMEN Strategis

Management Cockpit
ManajemenStrategis
MANAJEMEN Strategis

Management Cockpit
ManajemenStrategis
44
20/04/2011
Diklat Teknis Sistem Industri II

Kementerian Perindustrian
terima kasih ...
45

Manajemen Strategis

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manajemen Strategis

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

20/04/2011

Diklat Teknis Sistem Industri II

1. Memahami konsep dasar Manajemen

2. Proses Manajemen Strategis

4. HOW WILL WE GET THERE?

2. Proses Manajemen Strategis

2. Proses Manajemen Strategis

 Kegagalan institusi pada umumnya bukan disebabkan oleh

2. Proses Manajemen Strategis

Sebagian besar organisasi tidak tahu

―Kurang dari 10% strategi

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

Kekuatan LINGKUNGAN TUGAS Kekuatan

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

Firm Strategy, Persaingan Antar

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

High Risk, Low, Risky Returns

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

Menggunakan kekuatan internal Berupaya mengatasi kelemahan

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

Perjelas kesesuaian antara kekuatan area kelemahan memerlukan

Area ancaman yang cocok dengan KEHANCURAN/DIVESTASI

2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-2. Formulasi Strategi

2-3. Implementasi Strategi

―Kurang dari 10% strategi

2-3. Implementasi Strategi

• 95% dari pekerja tidak mengerti

2-3. Implementasi Strategi

Fortune Magazine, 1998 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002

2-3. Implementasi Strategi