MODULE DÙNG

HỆ THỐNG QL THCV
Phần 1 – BSC&KPI
ĐỂ PHÁT TRIỂN CÔNG TY
Blog Quản trị Nhân sự
 QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
____________________________

TRÌNH BÀY:
NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

2
Trình bày: NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

Vị trí: Chuyên gia tư vấn Quản trị Nhân sự

Thành viên sáng lập Cộng đồng Nhân sự HRshare ( The biggest Vietnam Human
Resoures Community ) – kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Blog Nhân sự
Blog chuyên về Quản trị Nhân sự | Blognhansu.net.vn

Thông tin liên hệ:

Y!h hac1232003@yahoo.com | F http://www.facebook.com/kinhcan24
M 0988.833.616 | L http://vn.linkedin.com/in/kinhcan
Em kinhcan24@gmail.com | W www.cuongnh.net
TOP INFLUENCERS
CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC

5
NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH

1. Những vấn đề của QL

Hiệu quả Công việc
truyền thống?
2. Thẻ điểm cân bằng?
3. Chỉ số đo lường hiệu
suất - KPI
6
 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRUYỀN THỐNG?

CHỈ TIÊU THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

7
KHI TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MỘT
TRONG NHỮNG VIỆC CẦN LÀM
LÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC CỦA CÁC THÀNH VIÊN
 HÃY XÂY DỰNG TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ MỘT
CÔNG VIỆC .... ?

Ví dụ: Công việc Đứng lớp chia sẻ về

chuyên môn Quản trị hiệu suất BÀI TẬP THẢO LUẬN!
 VẤN ĐỀ TRONG XÁC LẬP MỤC
TIÊU…

Quá ôm đồm, thiếu trọng tâm…

Quá trọng tâm

Cào bằng!

Quá định tính!

Thiếu kết nối mục

tiêu chung

Thế giới nó thế…

 … VÀ TRONG ĐÁNH GIÁ

Dân chủ!

Ngại va chạm cá nhân!

Thiếu chính xác!

Chính xác, nhưng chả

để làm gì!

Không kiểm soát

kết quả!

Quá kiểm soát kết quả!

Cần phải đo được hiệu quả công việc!
Định lượng càng chính xác thì tốt!
Chính sách tưởng thưởng rõ ràng phù
hợp nhu cầu!

CẦN HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT PM
(PERFORMANCE MANAGEMENT)
(P3)
 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC PHƢƠNG
PHÁP ĐÁNH GIÁ
1. SO SÁNH NHÂN VIÊN (CẶP – CẢM TÍNH)

2. GHI CHÉP SỰ KIỆN QUAN TRỌNG

3. LIỆT KÊ DANH MỤC ĐẦU VIỆC

4. LẬP BẢNG ĐIỂM THEO TIÊU CHÍ CHUNG CHO TẤT CẢ CÁC
VỊ TRÍ

5. 360 ĐỘ (ĐÁNH GIÁ TOÀN DIỆN – NHIỀU BÊN ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU
CHÍ CHUNG)

6. TÍNH TOÁN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (ĐỊNH LƯỢNG THEO TỪNG VỊ TRÍ
VÀ TIÊU CHÍ KHÁC NHAU)
1 TRONG CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC (HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC): THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KPI

14
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
LÀ GÌ?

15
 ĐỂ XÂY ĐƯỢC THẺ ĐIỂM CẦN
PHẢI HIỂU CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP
VÕNG ĐỜI CỦA CÔNG TY
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24

CHÚNG TA CẦN CÓ CÁC

CÁCH ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC SỨ
MỆNH
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

18
CHIẾN LƯỢC LÀ CÁCH THỨC
CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC SỨ
MỆNH
HÃY CHIA SẺ MỘT CÂU CHUYỆN
HOẶC TÂM SỰ CỦA CEO VỀ ĐỊNH
HƯỚNG CÔNG TY SẮP TỚI!

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

 CÔNG TY
NÀO CŨNG
CÓ CHIẾN
LƯỢC CẢ ...
CHỈ CÓ ĐIỀU
NÓ HIỆN
HỮU HAY
KHÔNG MÀ
THÔI!!!
 QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ NÊN
BIẾT GÌ VỀ
CHIẾN LƯỢC?
HIỂU MÔ HÌNH CANVAS
HIỂU ĐƯỢC DOANH NGHIỆP - SWOT
 PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

- SO: Mạnh - cơ hội: giúp chúng ta phát huy sức

mạnh để tận dụng cơ hội
- ST: Mạnh - thách thức: giúp chúng ta tận dụng
sức mạnh để đối phó với thách thức từ bên ngoài
- WO: yếu - cơ hội: giúp chúng ta khắc phục các
yếu điểm để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài
- WT: giúp chúng ta khắc phục các điểm yếu để
hạn chế sự ảnh hưởng từ thách thức bên ngoài
CÔNG TY THƯỜNG CÓ 1
TRONG 4 CHIẾN LƯỢC:
-PHÁT TRIỂN/ TẤN
CÔNG
-CẠNH TRANH
-ỔN ĐỊNH/ THẬN
TRỌNG
-RÖT LUI/ SUY GIẢM
 ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ?

CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): Anh

quen đã lâu, hôm nay mới có cơ hội mời em
về để trợ giúp anh mở thêm mảng kinh doanh
mới...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

HIỂU CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM (SBU)
 ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ?

CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): Mảng

kinh doanh mới là nhà hàng...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

HIỂU CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG
 ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ?

CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): Chúng ta

sẽ xây nhà hàng cho người Hàn Quốc. Công ty
có mối quan hệ rất nhiều đối với các khách
hàng này....

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

HIỂU CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
 ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ?

CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): Do mối

quan hệ của chúng ta có nhiều và đối tượng
khách hàng là Hàn Quốc nên chúng ta sẽ tập
trung vào các món ăn đúng chuẩn khẩu vị
người Hàn...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

HIỂU CHIẾN LƯỢC MARKETING
 QTNS CŨNG CÓ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC SBU NHƯ THẾ NÀO SẼ CÓ CHIẾN LƯỢC

NHÂN SỰ (HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ) TƯƠNG
ỨNG
HIỂU CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ
 CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy):

Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng
cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt
Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt
nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác
biệt hoá hoặc sáng tạo
 CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

• Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn

nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao
động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

• Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược
cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến
hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động.
TỰ TÙY CHỈNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ
 CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ CHO TÌNH
HUỐNG LÀ GÌ?

CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): Anh quen đã

lâu, hôm nay mới có cơ hội mời em về để trợ giúp
anh mở thêm mảng kinh doanh mới. Mảng kinh
doanh mới là nhà hàng. Chúng ta sẽ xây nhà hàng
cho người Hàn Quốc. Công ty có mối quan hệ rất
nhiều đối với các khách hàng này. Do mối quan hệ
của chúng ta có nhiều và đối tượng khách hàng là
Hàn Quốc nên chúng ta sẽ tập trung vào các món ăn
đúng chuẩn khẩu vị người Hàn.

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

Các chiến lược bộ phận. Công ty có bao nhiêu bộ phận thì bấy nhiêu
chiến lược phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Chúng ta cần trả lời câu
hỏi:
- Làm gì để phát huy sức mạnh hoặc khắc phục điểm yếu hoặc tận
dụng cơ hội hoặc đối phó với thách thức
- Làm gì để có số lượng/ chất lượng/ tốc độ?

Ví dụ:
1. Nâng cao năng lực khai thác thị trường
2. Nâng cao năng lực bán hàng
3. Nâng cao hiệu quả R&D
4. Liên kết với công ty A - tận dụng uy tín, thương hiệu và hệ thống
5. Giảm chi phí quản lý
6. Cắt giảm nhân sự chi nhánh miền trung
 ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ?

CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): Thực ra

do mảng Xây dựng hiện nay đang gặp khó
khăn. Công ty dự định sẽ dừng mảng này lại
một thời gian...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

TỪ CÁC CHIẾN LƯỢC SẼ RA ĐƯỢC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

- DOANH SỐ?
- DOANH THU?
- LỢI NHUẬN?
....
 MÔ HÌNH VẬN HÀNH CHIẾN LƢỢC

Tầm nhìn
Sứ mệnh

Chiến lược Chính sách và

Nỗi đau khách Hành động
hàng
Phân tích doanh
• Chương trình kế
nghiệp (SWOT) • Mục tiêu/Bản đồ hoạch triển khai
Chiến lược • Cơ cấu tổ chức, Hoạt
• Số đo & Chỉ tiêu động & Nhiệm vụ
Ngân sách & • Lương, Đánh giá &
Nguồn lực Tiền thưởng
• Kiểm tra, Giám sát,
Cải tiến, Rủi ro

• Ngân sách hoạt động

• Định mức chi phí

38
 CÁC BÀI TOÁN DOANH
NGHIỆP GẶP PHẢI KHI
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC?
 BÀI TOÁN KHI TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

- Mỗi phòng ban có chiến lược 1 kiểu

- Bỏ xót chiến lược
- Chiến lược không để làm gì
- Không đạt được chiến lược
- ...
CÔNG CỤ ĐỂ THỰC HIỆN
CÁC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
 BALANCED SCORECARD LÀ GÌ?

Là một hệ thống hoạch định chiến lược và

quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm:
• Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ
mệnh, và chiến lược của tổ chức đến nhân
viên và các bên liên quan khác
• Kết nối những công việc hằng ngày với tầm
nhìn và chiến lược
• Cung cấp một khung công việc để lập ưu
tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ,
sản phẩm, và nguồn lực
• Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và
chỉ tiêu để đo lường tiến độ
22
 BALANCED SCORECARD LÀ GÌ?

• Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

– BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu
suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể
hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được
phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

• Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính +

khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi &
Phát triển.
 KẾT NỐI NHÂN QUẢ
TÀI CHÍNH *FINANCIAL+
“Để thành công về Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
tài chính, hình ảnh
của bạn cần ra sao
trong cái nhìn của
cổ đông?”

KHÁCH HÀNG *CUSTOMER+ QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]

“Để đạt được tầm Tầm nhìn
Mục tiêu Phép đo s Chỉ tiêu Biện pháp & Chiến “Để thỏa mãn cổ Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
nhìn của mình, đông và khách hàng,
chúng ta cần xuất lược
những quy trình
hiện ra sao trước nào chúng ta cần
khách hàng?” làm xuất sắc?”

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN *LEARNING AND GROWTH+

“Để đạt được tầm nhìn Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
của mình, chúng ta sẽ
tạo bền vững cho khả
năng tạo thay đổi và
cải tiến ra sao?”

50
TẠI SAO LẠI 4 VIỄN CẢNH?
VÀ TẠI SAO LẠI CÂN BẰNG?
VÕNG LẶP KHỦNG HOẢNG
 CÔNG TY ĐANG BỊ GÌ?

Anh bạn CEO có VP ở HN, nhà máy ở Thái

Nguyên và xưởng ở Chương Mỹ kể: Thời
điểm covid này, lãi không bù được trượt giá,
công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy
trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi.

Nhiều lúc chỉ muốn đóng công ty

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

VÕNG LẶP KHỦNG HOẢNG

KHỦNG HOẢNG
TÀI CHÍNH
 GÓC NHÌN TÀI CHÍNH

“Chúng ta mang lại giá trị gì cho cổ

đông, người sáng lập?”

Doanh thu Hiệu suất

• Tỷ lệ tăng Doanh thu
• Giảm chi phí
• Sử dụng tài sản
• Lợi nhuận
 CÔNG TY ĐANG BỊ GÌ?

Anh bạn CEO ở kể tiếp: ... Anh đang tập trung

vào tuyển sale để đẩy mạnh tìm kiếm khách
hàng. Sản phẩm của anh đặc thù nên khách
hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm
khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ.
Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất ...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

VÕNG LẶP KHỦNG HOẢNG

KHỦNG HOẢNG
KHÁCH HÀNG
 GÓC NHÌN KHÁCH HÀNG – THỊ
TRƯỜNG

Thị phần
“Chúng ta
mang lại giá trị Lấy khách Giá trị cho Giữ chân
Hàng mới khách hàng khách hàng
gì cho khách
hàng” Sự hài lòng
của
khách hàng

• Tính chất của Sản phẩm/Dịch vụ

• Mối quan hệ khách hàng
• Hình ảnh và Tiếng tăm
 CÔNG TY ĐANG BỊ GÌ?

Anh bạn CEO kể: ... Nhiều lúc anh nhận được
đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị
lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất ...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

VÕNG LẶP KHỦNG HOẢNG

KHỦNG HOẢNG
NỘI BỘ: QUY
TRÌNH/ SẢN
PHẨM
 GÓC NHÌN QUY TRÌNH NỘI BỘ

• Cải tiến quy trình

• Giảm thời gian cần cho sản xuất
• Tối đa hóa sản xuất
• Tối đa hóa dòng nguyên vật liệu
• Giảm chi phí theo quy trình
• Giảm chi phí trên mỗi giao dịch

THIẾT KẾ CHẾ TẠO PHÂN PHỐI CHĂM SÓC TRÁCH

SẢN PHẨM SẢN PHẤM SẢN PHẤM KHÁCH NHIỆM XÃ
DỊCH VỤ DỊCH VỤ DỊCH VỤ HÀNG HỘI

“Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình

nào chúng ta cần làm xuất sắc?”
 CÔNG TY ĐANG BỊ GÌ?

Nguyên nhân là do nhân viên đã kiểm soát

được chất lương hàng.

Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy

Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi
lỗi.

Anh than nhân viên của anh không có ai có

thể cùng anh xây hệ thống...
BÀI TẬP THẢO LUẬN!
VÕNG LẶP KHỦNG HOẢNG

KHỦNG HOẢNG
PHÁT TRIỂN
 GÓC NHÌN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

• Khả năng của nhân viên

“Những nguồn lực vô hình
• Khả năng của hệ thống CNTT
nào sẽ giúp cho tổ chức
• Động lực
gia tăng được giá trị cho
• Giao quyền
khách hàng và cổ đông”
• Kết nối

64
VÍ DỤ #: CÔNG TY U

KHỦNG HOẢNG
NỘI BỘ VÀ PHÁT
TRIỂN
 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG
BSC – THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG BSC

BƯỚC 1: XÂY
DỰNG CÁC Ý
TƯỞNG CHIẾN
LƯỢC TỔNG
THỂ

67
 BƯỚC 2: VẼ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Cổ đông Dài hạn

Chiến lược Năng suất Chiến lược Tăng trưởng

Tài chính
Cải tiến cấu Tăng hiệu quả sử Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị
trúc chi phí dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng

Giá trị chào đến Khách hàng

KháchGiá
hàng Thương
cả Chất lượng Sẵn có Chọn lọc Tính năng Dịch vụ
Mối quan hệĐối tác Hình ảnh
hiệu
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ
Mối quan hệ Hình ảnh

Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Quy định và Xã hội
Quy trình Các Quy trình
Các Quy trình Các Quy trình
Các Quy trình
sản xuất & Chuyển giao sản cải thiện công đồng & môi
gia tăng Giá trị Khách hàng tạo sản phẩm & Dịch vụ mới
phẩm & Dịch vụ trường

Chiến lược Họ Chương trình

Chiến lược CNTT
TẠO KẾT NỐI công việc thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG

Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức

Học hỏi &
Phát triển Kỹ năng Hệ thống Văn hóa Kết nối
Đào tạo Cơ sở dữ liệu Tính lãnh đạo Đồng đội
Kiến thức Know-how
68
VÍ DỤ: BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
 BƯỚC 3: XÁC ĐỊNH THƯỚC ĐO MỤC TIÊU

Mục tiêu chiến lược Tiêu chí - thước đo/ tên KPI Chỉ tiêu

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ doanh thu 30 tỷ

Tổng số vốn chiếm dụng

VD: THẺ ĐIỂM VỚI CÁC THƯỚC ĐO MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC TRÊN 4 VIỄN CẢNH CỦA CÔNG TY
 LƯU Ý
• Đưa vào phép đo mới mỗi khi đưa vào mục tiêu mới!
• Sự đo lường phải phản ánh chiến lược!
• Phát triển phép đo hỗn hợp nếu cần thiết

73
 BƯỚC 4: PHÂN BỔ MỤC TIÊU

Chiến lược
của Công ty
Mục tiêu và
Thước đo chiến
lược

Mục tiêu và
Thước đo hiệu
quả bộ phận

Mục tiêu và
Thước đo hiệu
quả vị trí
74
VD: THẺ ĐIỂM VỚI CÁC THƯỚC ĐO MỤC TIÊU
CÔNG VIỆC TRÊN 4 VIỄN CẢNH CỦA VỊ TRÍ

1. Một số nơi yêu cầu MỤC TIÊU ở mọi
cấp cần nêu vào bốn góc nhìn
•Tài chính
•Khách hàng
•Quy trình nội bộ
•Học hỏi và Phát triển
Một số nơi không yêu cầu vậy
LƯU Ý
2. Quy trình phát triển BSC, và triển
khai nó xuống trong tổ chức, bảo đảm
mà mọi người hiểu các mục tiêu dài hạn
của đơn vị kinh doanh, cũng như với
chiến lược mà họ phải đạt được.
 THỰC HÀNH
XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY
THEO MÔ HÌNH GIẢ ĐỊNH

77
 CÁC THƯỚC ĐO KẾT QUẢ
CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG
VIỆC, Ở VIỆT NAM HAY GỌI
LÀ KPI
KPI LÀ GÌ?
 3. XÂY DỰNG CÁC
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
(KPI)

80
 ĐỊNH NGHĨA
 CÓ 3 ĐỊNH NGHĨA VỀ KPI TRONG GIỚI QTNS:
 1: Đơn giản nhất, đa phần mọi người đều hiểu KPI
là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc.
 2: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc
quan trọng.
 3: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả cốt yếu

81
 ĐỊNH NGHĨA 1

Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh

giá thực hiện công việc. Việc sử dụng KPIs trong
đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng
các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng
vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có
thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của
đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho
việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh
bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn...
 ĐỊNH NGHĨA 2

Cách định nghĩa này phức tạp hơn một chút

do có từ "Key" nên một số anh chị em hay
định nghĩa KPI là công cụ đo hiệu suất
hiệu quả công việc quan trọng. Đây là
định nghĩa hay được dùng bởi những ai đã
từng tiếp xúc thường xuyên với KPI như là
các HR chuyên đánh giá hoặc HRM hoặc
những người đã có tìm hiểu, qua lớp đào
tạo về KPI cơ bản.
 ĐỊNH NGHĨA 3

KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả cốt yếu. KPI

này là chỉ số cốt yếu, có tác động đến toàn bộ tổ chức,
được theo dõi thường xuyên bởi lãnh đạo. Đây là định
nghĩa phức tạp nhất mà giới chuyên gia - những người
tìm hiểu sâu hoặc thiên hướng đi vào học thuật hay
dùng.
TẠI SAO LẠI CÓ
3 LOẠI ĐỊNH
NGHĨA NÀY?
VÌ ĐỊNH LƯỢNG KẾT QUẢ
CÔNG VIỆC CÓ NHIỀU
TRƯỜNG PHÁI VÀ GÓC
NHÌN
 NẾU THEO GÓC NHÌN ...
QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CÔNG VIỆC
KPI LÀ CÔNG CỤ CHO CẢ 2 QUAN ĐIỂM
 PHÂN LOẠI THƯỚC ĐO
Thước đo dẫn dắt (KPI Leading) Thước đo kết quả (KPI Lagging)
Mục Theo dõi tiến trình hoạt động có tác
Đo lường và đánh giá các kết quả sau cùng
tiêu động đến kết quả
Giúp cho việc quản l{ hiệu quả công việc
Giúp tổng hợp và kiểm chứng hiệu quả cuối cùng
bằng cách theo dõi các hoạt động liên
Lợi ích công việc của nhân viên đã đạt được sau một chu
quan và tiến trình thực hiện để đảm bảo
kz hoạt động.
đạt được mục tiêu.

• Mục tiêu: Tìm kiếm doanh thu

• KPI dẫn dắt 1: Số hợp đồng cần k{
• KPI dẫn dắt 2: Số khách hàng cần gặp • Mục tiêu: Tìm kiếm doanh thu
Ví dụ
trực tiếp • KPI kết quả: Tổng doanh thu cần đạt
• KPI dẫn dắt 3: Số cuộc gọi cần gọi cho
khách

89
GÓC NHÌN THƯỚC ĐO HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC THEO
“QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ”
TẠO RA ĐỊNH NGHĨA 1
 NẾU THEO GÓC NHÌN ...
MÔ TẢ CÔNG VIỆC – VỊ TRÍ

PHƯƠNG
PHÁP JD - KPI
 PHÂN LOẠI THƯỚC ĐO
Thước đo Khu vực KQ (KRA) Thước đo hiệu quả CV (KPI)
• Key Result Area (viết tắt là KRA) được hiểu là
khu vực kết quả chủ yếu. Có nghĩa là, những
• KPI là chỉ số để đánh giá, đo lường
Định công việc chính cần phải hoàn thành ở vị trí đó.
hiệu quả công việc của cá nhân hay tổ
nghĩa • Ví dụ, KRA là nhiệm vụ của 1 nhân viên kinh
chức.
doanh là tìm hiểu khách hàng bằng cách xây
dựng lòng tin;

• KRA phải cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường

được, nằm trong tầm kiểm soát của bản thân.
Đây là một hoạt động kinh doanh cần thiết. Theo
sát KRA sẽ mang lại kết quả cuối cùng được yêu
Đặc cầu mà bạn không phải bận rộn bởi những công • KPI đo lường sự thành công của KRA
điểm việc khác. Mỗi một vai trò trong công ty thường
có số KRA nhất định.
• KRA chiếm giữ 80% vai trò công việc của các cá
nhân
• Thông thường mỗi một vị trí sẽ có 3 – 5 KRA

92
 CÁC BƯỚC XÁC ĐỊNH KPI TỪ JD

Lựa chọn Xác định

Xác định
những các tiêu
Chức mục tiêu
mục tiêu chí để
năng (kết quả Tổng hợp
quan trọng đánh giá
nhiệm vụ cần đạt danh mục
nhất phản những
của nhân được của KPI
ánh được mục tiêu
viên từng
nhiệm vụ quan trọng
nhiệm vụ)
của vị trí nhất
GÓC NHÌN THƯỚC ĐO HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC THEO
“MTCV – VỊ TRÍ” TẠO RA
ĐỊNH NGHĨA 2
 NẾU THEO GÓC NHÌN ...
CHIẾN LƯỢC – CHỨC NĂNG
 PHÂN LOẠI THƯỚC ĐO
Thước đo chiến lược (KGI – Key Goal )
• Giúp công ty tạo được lợi thế cạnh tranh so
Mục với đối thủ
tiêu • Đảm bảo có sự liên kết về chiến lược hoạt
động của công ty giữa các cấp
• KPI chiến lược được xác định từ những mục
tiêu chiến lược của cty
• KPI chiến lược là công cụ giúp phân biệt được
định hướng của cty/vị trí so với các cty/vị trí
tương tự trong ngành
Đặc • KPI chiến lược sẽ thay đổi khi định hướng
điểm hoạt động của cty thay đổi
• KPI chiến lược được xác định từ cấp HĐQT
và TGĐ và phân bổ xuống. Tỷ trọng sẽ được
giảm dần từ cấp cao xuống cấp nhân viên do
ảnh hưởng của các vị trí phía dưới tới chiến
lược chung không còn nhiều
Thước đo chức năng (KPI)
• Đảm bảo phản ánh hết các chức năng quan trọng
mà vị trí cần phải thực hiện trong công việc hằng
ngày
• Giúp quản lý xem xét hết các đóng góp trong việc
hoàn thành của nhân viên trong năm
• KPI chức năng phản ánh các mục tiêu chức năng
của công việc. Các mục tiêu này đi từ bản chất
công việc không thay đổi từ cty này sang cty
khác. Do đó không bị chi phối khi công ty thay
đổi định hướng.
• Tỷ trọng KPIs chức năng sẽ tăng dần khi đi từ
cấp quản lý cấp cao xuống nhân viên do các vị trí
này tập trung nhiều vào các KPI chức năng để
đảm bảo hoàn thành công việc chuyên môn hằng
ngày.
97
 NẾU THEO GÓC NHÌN ...
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

NHÂN TỐT THÀNH CÔNG CỐT LÕI

98
VD: THẺ ĐIỂM VỚI CÁC THƯỚC ĐO MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC TRÊN 4 VIỄN CẢNH CỦA CÔNG TY
 PHÂN LOẠI THƯỚC ĐO
Chỉ số kết quả chính
yếu
(KRI – Key Result
Indicator)

Chỉ số hiệu suất

(PI – Performance
Indicator)

Chỉ số hiệu suất chính

yếu
(KPI – Key Performance
Indicator)
100
 Chỉ số kết quả chính yếu
(KRI – Key Result Indicator)

• Là chỉ số trễ 10
• Là kết quả của nhiều hoạt động.

• Được đo theo tháng/quý/năm

• Thường nằm ở tầng Tài chính &

Khách hàng

• Trong quá khứ, thường không phân

biệt với KPI

101
 Chỉ số hiệu suất
(PI – Performance Indicator)

• Các chỉ số hiệu suất còn lại được gọi là PI

• PI cho biết cần phải làm gì để hoạt động hiệu quả hơn

• Tần suất đánh giá PI từ tuần  tháng  quý

• Số lượng PI sẽ là nhiều nhất, mỗi PI sẽ là quan trọng với

một bộ phận cụ thể

102
 Chỉ số hiệu suất chính yếu
(KPI – Key Performance Indicator)

• Là chỉ số sớm
• Thường là các chỉ số phi tài chính
• Được đánh giá thường xuyên (ngày, tuần)
• Thường nằm ở tầng Quy trình nội bộ
• Chịu ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo điều hành
• Gắn trách nhiệm với cá nhân/nhóm cụ thể
• Tác động tích cực đến nhiều chỉ số khác

103
 TỶ LỆ

KRI PI KPI
10 80 10

104
GÓC NHÌN THƯỚC ĐO HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC THEO “BSC
HOẶC CSF” TẠO RA ĐỊNH
NGHĨA 3
QUAY TRỞ LẠI
VỚI PHƯƠNG
PHÁP BSC Ở
TRÊN
 NẾU PHÂN BỔ
CÁC THƯỚC ĐO
MỤC TIÊU
XUỐNG PHÕNG
BAN VÀ VỊ TRÍ
THÌ GẶP BÀI
TOÁN GÌ?
 TÌNH HUỐNG 1: QUÁ ÍT CHỈ SỐ

CÓ NHỮNG VỊ TRÍ QUÁ ÍT HOẶC

KHÔNG CÓ CHỈ SỐ KPI??
 TÌNH HUỐNG 2: CEO MẮC BỆNH “Ơ ơ ...”

- Giám đốc: Em ơi, sao doanh thu tháng ngày đến bây giờ mới
được 200 triệu?
+ Nhân viên: Em biết nhưng không hiểu sao tháng này thế nào ấy
chả có khách mà khách em chốt điên cuồng luôn mới được như
thế.
- Giám đốc: Từ giờ đến cuối tháng thế nào?
+ Nhân viên: Anh cứ yên tâm, em sẽ làm đủ doanh số cho anh
nhé, anh không tin em à.
- Giám đốc: Anh thì vẫn tin chú, nhưng kế hoạch của chú là thế
nào? Có cần anh giúp đỡ gì không? Hôm nay đã là 23 rồi.
+ Nhân viên: Em sẽ cùng các bạn cố gắng hết sức anh nhé.
- Giám đốc: ơ...

BÀI TẬP THẢO LUẬN!

SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP
MIX GIỮA BSC - KPI & JD -
KPI

PHƯƠNG PHÁP BSC – JD - KPI

110
 Lưu đồ thiết kế
Hệ thống Quản trị Hiệu suất (KPIs)
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24 | blognhansu.net.vn

Chiến lược tổ Mục tiêu phát triển

chức Chức năng/ Quy trình
cá nhân

Mục tiêu quan Thư viện KPI bộ

trọng phận Mô tả công việc

Thiết lập KPI công

Phân bổ, rút gọn

KH công việc
ty
KPI vị trí

Thiết lập KPI bộ Hệ thống theo dõi

KH Bộ phận

phận đánh giá cải tiến

Đào tạo và Hệ thống đãi

Triển khai đo lường KPIs
phát triển ngộ
 TỪ CHIẾN LƯỢC TÌM RA
KPI LAG (KẾT QUẢ)

Từ mục tiêu (BSC) cấp trên

112
 TỪ CHIẾN LƯỢC TÌM RA
KPI LAG (KẾT QUẢ)

Mục tiêu Làm việc với nhau để

Làm việc với
nhau để phân thống nhất chỉ tiêu
rã mục tiêu Chỉ tiêu
113
TỪ QUY TRÌNH VÀ CHỨC NĂNG TÌM RA
KPI LEAD (DẪN)
 CÁCH TÌM RA KPI

- Công việc cụ thể chi tiết là gì?

- Quá trình thực hiện công việc như thế nào?
- Vấn đề gì đang tồn tại cần chú {?
- Công việc sẽ được cân đo đong đếm ra sao?
- Làm thế nào để kiểm soát công việc?
- Số lượng, chất lượng, hiệu suất, tốc độ, thời
gian xử l{ công việc ra sao?

Trả lời các câu hỏi trên!

TỪ QUY TRÌNH VÀ CHỨC NĂNG TÌM RA
KPI LEAD (DẪN)

Mục tiêu
RA THƯ VIỆN KPI CHO BỘ PHẬN
PHÂN BỔ KPI TỪ BỘ PHẬN XUỐNG CÁC VỊ TRÍ
 RÚT GỌN KPI CHO CÁC VỊ TRÍ

Nguyên tắc rút cho vị trí trưởng

Nguyên tắc rút cho vị trí nhân viên

BÀI TẬP

Xây dựng KPI của 1 Vị

trí Công việc trong
phòng ban bạn phụ
trách

120
NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG

121
CÁC NGUYÊN TẮC
1. Quan trọng

2. Hướng hiệu quả công việc

3. Tạo động lực

4. Cân đo đong đểm được

5. Tiết kiệm
 NGUYÊN TẮC 1: QUAN TRỌNG
(KEY – TIÊU BIỂU)

• Công việc nào tạo ra kết quả quan trọng nhất?

• Chỉ số tiêu biểu nhất phản ảnh sức khỏe của các
hoạt động ấy?
• Thước đo (chỉ số) có thể hiện màu sắc của vị trí?

123
 NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC

1. WHAT: Thước đo đó là gì?

2. WHERE: Thước đo này xảy ra ở Khối/BP nào?
3. WHY: Tại sao phải đo lường thước đo này?

KPI xây ra cần

phải trả lời
được các câu
hỏi 5W – 1H

124
 NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC

Thước đo và
chỉ tiêu có kết
nối với mục
tiêu công ty
(BSC)?
 NGUYÊN TẮC 3: TẠO ĐỘNG LỰC
 Có tạo động lực tích cực đúng đắn không?
Ví dụ: Số lời khen của khách về sản phẩm

 Có phản ảnh quan điểm tích cực không?

Ví dụ: Số lỗi sai về sản phẩm
126
NGUYÊN TẮC 4: CÂN ĐO ĐONG ĐỂM
ĐƯỢC

• Có tồn tại nhiều quan điểm khác

nhau về định nghĩa của số đo
không?

• Có khi nào có những số liệu khác

nhau không?

• Có nhiều ngoại lệ không?

• Có dễ đo và chính xác?

127
 NGUYÊN TẮC 4: CÂN ĐO ĐONG ĐỂM
ĐƯỢC
KPI:

SMART
Rõ ràng
(Specific)
“Làm thế nào để
Có ràng buộc
Đo được quản lý được hay
thời gian (Time
(Measurable) cân đo đong
bound)
đếm được:
- Chất lượng
- Số lượng
- Thời gian
Hợp l{ Đạt được - Tốc độ
(Reasonable) (Achievable) -...”

128
 NGUYÊN TẮC 4: CÂN ĐO ĐONG ĐỂM
ĐƯỢC

1. WHEN: Thước đo này xảy ra khi nào? Khi nào xong?

2. WHO: Ai làm? Ai giám sát?
3. HOW: Làm thế nào để đo?

KPI xây ra cần phải trả lời được các câu hỏi 5W – 1H

129
NGUYÊN TẮC 5: TIẾT KIỆM
Có cần thêm người,
thêm quy trình, thêm
thời gian để đo không

Có tốn nhiều thời

gian hoặc công cụ để
xử lý không?

Có cách nào vẫn bảo

đảm được mục tiêu
mà chi phí thấp hơn
không?

130
 NHỮNG LƯU Ý KHÁC
* Các loại thƣớc đo (chỉ số) hiệu suất
đƣợc chia thành 03 loại:
➢Càng lớn càng tốt. Ví dụ: Doanh
thu
➢Càng nhỏ càng tốt. Ví dụ: Chi phí
➢Đạt/không đạt. Ví dụ: Thời gian
hoàn thành dự án A

* Mỗi vị trí có không quá 8 chỉ số đo

lƣờng
NHỮNG LƯU Ý KHÁC
* Chỉ số đo lƣờng cần đƣợc thiết lập
khách quan (có sự tham gia của ngƣời
bên NGOÀI - HR và cấp TRÊN –
QUẢN LÝ) của vị trí công việc hay một
phòng ban/bộ phận
➢ Đảm bảo tính độc lập, khách quan
➢ Tránh việc tự chọn những chỉ số an toàn,
không có tính thúc đẩy phát triển để đạt mục tiêu
chung

* Chỉ tiêu đƣợc giao bởi cấp trên…

➢ Nhưng cần được đồng thuận của cấp dưới
➢ Và có biện pháp hỗ trợ nếu cần
 BÀI TẬP NHÓM

Hãy xây dựng kpi cho một công việc cụ thể!

133
TÓM TẮT

134
CÁM ƠN!
 MODULE DÙNG
HỆ THỐNG QL THCV
Phần 1 – BSC&KPI
ĐỂ PHÁT TRIỂN CÔNG TY
TỔNG KẾT
Blog Quản trị Nhân sự
 HÃY TƯỞNG TƯỢNG DOANH NGHIỆP LÀ
MỘT CƠ THỂ SỐNG

CÁC HÀNH ĐỘNG, ỨNG XỬ, QUYẾT ĐỊNH, HÀNH VI ...

ĐỀU ĐƯỢC TÁC ĐỘNG BỞI NHÂN BÊN TRONG
THEO GÓC NHÌN CẮT LỚP
 TRIỂN KHAI BSC VÀ KPI TỨC LÀ XÂY VĂN
HÓA...

3 4

Tính cách Sứ mệnh:

lõi/ core Liên tục gia
compete 1 Trách nhiệm
tăng giá trị
ncies cho người
lao động
2 của công ty
Tư tưởng
hành động: Hãy cứ làm đi
 TRIỂN KHAI BSC VÀ KPI TỨC LÀ XÂY VĂN
HÓA...
Hành vi:
5 6 nhân viên
Hệ thống chạy số
Quản trị
Nhân sự
Sứ mệnh:
Liên tục gia Hệ thống
tăng giá trị
4 3 cho người
Quản l{
thực hiện
lao động công việc
của công ty

Công cụ:
BSC và KPI
Hành vi: chủ
động trong công
việc cảu Quản l{