15/12/2021

GERENCIA DE COMPENSACIÓN Y BENEFICIO

LECCIÓN 3 ESTRUCTURA SALARIAL

POR: YAMILIZ SOUSA

UNIVERSIDAD EUROAMERCIANA |Licenciatura en Gerencia de Recursos Humanos

Contenido
1. ¿Qué es una estructura salarial?
2. ¿Por qué es importante definir una estrategia salarial según los diversos niveles de
responsabilidad organizacional?
3. ¿Cuál es la relación entre estructura salarial y mercado salarial?
4. ¿Cuáles son los componentes para construir una estructura salarial?
5. ¿En qué consiste el pago por desempeño?
6. Descripción de las metodologías existentes de pagos por desempeño, indicando un
ejemplo por cada una
1. ¿Qué es una estructura salarial?

Es un modelo que se encarga de establecer y caracterizar los rangos salariales, guiado por
diversos factores y criterios, y sirve de base para asignarles los sueldos a los trabajadores y
definir las políticas de incrementos, ascensos, bonificaciones, incentivos, entre otros

Diseñar una política de retribución fija se basa fundamentalmente en tres elementos: el

análisis y descripción de puestos; la valoración de dichos puestos y la estructura salarial,
que define la cuantía de la remuneración, en valor absoluto y relativo, de cada puesto de
trabajo en base al análisis de equidad interna y de competitividad externa.

En la práctica, definir la estructura salarial de una organización implica establecer una serie
de rangos o bandas que indican cuál es la retribución mínima y máxima recomendada para
los distintos puestos de trabajo. Además, permite trabajar la progresión salarial de cada
empleado; identificar dónde deben concentrarse los esfuerzos retributivos; justificar los
movimientos salariales y facilitar la toma de decisiones retributivas.

¿Qué conseguirá la organización al diseñar su estructura salarial? Muchas ventajas:

reorientar sus políticas retributivas, conseguir que éstas estén alineadas con las
necesidades estratégicas de la empresa, dar respuestas a problemas que se estén dando en
las organizaciones, atraer y retener talento, etc.

La estructura salarial representa uno de los pilares básicos en la politica retributiva, toda la
estructura salarial está configurada por el conjunto de las retribuciones de todos las
puestos o niveles ocupacionales. Así como de los ocupantes de dichos puestos.

El objetivo de la organización respecto a la estructura salarial, es que la misma consiga el

adecuado equilibrio entre los dos aspectos fundamentales de caracterización:

 La equidad interna
 La competitiva externa.
La equidad interna se refiere al pago en función de las responsabilidades y de lo que aporta cada
individuo dentro de la organización, el impacto que su trabajo puede tener en los resultados de la
misma. A mayor contribución o impacto, le corresponderá mayor salario, y viceversa.

Para poder medir este impacto se realiza una Valoración de Puestos: ésta consiste en determinar
los factores a valorar, una asignación de puntos por cada valor y, posteriormente, se traducen esos
puntos a euros. Una vez valorado el puesto, se pueden clasificar grupos de puestos de similar
responsabilidad, creando así unas bandas salariales.

También se puede realizar una Evaluación de la Contribución Personal, mediante modelos de

gestión del desempeño que evalúan periódicamente las aportaciones estables y puntuales de cada
empleado y que pueden traducirse en incentivos no consolidables o bien reflejarse en el salario fijo.
La equidad interna es importante para una organización, porque su ausencia ocasiona múltiples
problemáticas: costes innecesarios, más rotación, sentimientos de agravio comparativo e
insatisfacción entre los trabajadores…. No nos engañemos pensando que basta con divulgar los
sueldos, porque las filtraciones son difíciles de evitar.

La competitividad externa

A nivel de política retributiva, en un mercado laboral tan competitivo como el actual, las decisiones
no pueden tomarse sin tener en cuenta la realidad del mercado, porque los empleados no solo se
comparan con sus compañeros, sino que también lo hacen con personas que ocupan cargos
parecidos en otras compañías. Por eso, además de la equidad interna, hay que analizar la
competitividad externa.

Se dice que existe una buena competitividad externa cuando, en una organización, las retribuciones
de sus colaboradores presentan una posición satisfactoria respecto a las que perciben los cargos
similares de otras compañías. Eso sí, es importante compararse con empresas parecidas, por
ejemplo, que sean del mismo sector y tamaño.

Para ello, es fundamental que las empresas consulten estudios de remuneración y analicen el
mercado para saber cuál es su situación dentro del mismo.

Este análisis reporta muchos beneficios: por ejemplo, puede permitir individualizar la política de
incrementos, potenciar los sistemas de retribución variable, minimizar la rotación de los empleados,
etc.

2. ¿Por qué es importante definir una estrategia salarial según los

diversos niveles de responsabilidad organizacional?
El proceso del desafío de la estructura salarial de la persona trabajadora suele estructurarse
en dos fases bien diferenciadas:
Primera fase: Se determina la cuantía total de la retribución en función del puesto de
trabajo y de sus responsabilidades. El objetivo de esta primera etapa es fijar la cantidad
global que cada persona empleada va a percibir, para la cual se ha de determinar la cuantía
relativa y la absoluta.
Tras obtener una puntuación para cada uno de los individuos empleados en la empresa, el
siguiente paso es tratar de transformar dicha puntuación en valores monetarios, lo que se
va a denominar: “cuantía absoluta”. Para la determinaci6n de dicha cuantía se utiliza el
mercado de trabajo como referencia.
Segunda fase: Se determinan los componentes retributivos. Una vez determinado el nivel
de retribución, es necesario diseñar la estructura de la misma, normalmente:
 Un componente fijo.
 Otro variable.
 Un componente indirecto.
El componente fijo de la retribución
No es más que la cuantía monetaria estipulada en el contrato por unidad de tiempo, es
decir, aquella parte de la compensación que se recibe por el solo hecho de mantener una
relación laboral con la empresa.
La retribución variable
Está formada por los incentivos económicos que percibirá el trabajador en función de su
rendimiento y de los resultados obtenidos. Los diversos sistemas que permiten fijar la
cuantía de las compensaciones variables son:
 Los incentivos en función del desempeño de las tareas correspondientes.
 Comisiones por ventas, normalmente se aplican a los verndedores.
 Remuneraciónn variable en funci6n de la cantidad de producto recolectado. Es
habitual en las actividades del sector primario.
 Participaciones variables en los bene.fi cios de la empresa.
Los sindicatos, normalmente, buscan incrementar y consolidar el salario fijo, mientras que
las empresas prefieren retribuir el desempeño.
La compensación indirecta
Hace referencia a los denominados beneficios sociales o retribuciones en especie, bien
fijados en convenio colectivo, en su caso, por pacto de empresa o mejoras voluntarias;
que todo trabajador recibe coma miembro de la ernpresa.
Algunos ejernplos más usuales de este tipo de beneficios son: Seguros de vida o accidente,
Planes de pensiones, Creditos blandos, Guarderias o colegios.

3. ¿Cuál es la relación entre estructura salarial y mercado salarial?

Recalcando el fundamento de los sistemas de compensación, encontrar el mejor equilibrio
posible entre pagar salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales, y gestionar
eficazmente los costes salariales, las organizaciones tratan de comparar regularmente sus
prácticas de compensación con aquellas de otras organizaciones líderes de su sector y fijan
sus parámetros retributivos en base a esta revisión. Este principio implica que si una
empresa paga por debajo de su mercado de referencia eso afectará a su capacidad de atraer
y mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de su mercado de referencia, en el
largo plazo sus costes serán más altos que los de sus competidores, lo que la hará menos
competitiva y puede amenazar, incluso, la seguridad en el empleo (el a veces denominado
“efecto Titanic”, todos siguen muy contentos pero abocados al hundimiento). Para lograr el
mencionado balance, las organizaciones acometen estudios del mercado laboral en lo que
respecta a los salarios. Para ello suelen ponerse de acuerdo en participar en encuestas
salariales donde comparten información de salarios reales pagados a sus empleados en
puestos comparables.
La conclusión de todo este esfuerzo de mirar hacia fuera es obtener una medida de los
puestos en cada mercado local. Esta medida –normalmente expresada en salario medio,
máximos y mínimos (suelen ser percentiles, 25 y 75 ó 10 y 90, por ejemplo) y distancia
entre éstos, o entre medias y máximos/mínimos (range spread)- determina el valor del
puesto y su posterior posible clasificación en la estructura de rangos salariales.

4 ¿Cuáles son los componentes para construir una estructura

salarial?
Una estructura salarial es la columna vertebral de un buen sistema de administración de
remuneración, y representa la distribución y orden de los distintos niveles de salarios que
una organización establece con la finalidad de pagar a sus trabajadores.

El pago del trabajador es un elemento importante para cubrir sus necesidades básicas y la
base fundamental de una estabilidad social y emocional.

Un puesto tiene un valor único en cada organización, para lograr que ese valor sea justo y
equitativo, como indica la definición anterior, es necesario establecer estructuras diseñadas
de acuerdo con las necesidades del trabajador y de la misma organización. La finalidad de
brindar una estructura salarial es garantizar a los trabajadores un pago justo, equitativo y
competente por sus servicios prestados, que le permita incrementar su calidad de vida.
Política salarial
Una política de salario, de acuerdo con Chiavenato (2011, p. 251), “son un conjunto de
principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización con
respecto a los asuntos de remuneración de sus colaboradores".
Las políticas salariales no son estáticas, al contrario, deben ser cambiante y corresponder a
las diferentes necesidades que puedan surgir en todo el entorno de la organización;
asimismo, establecer acciones que generen sistemas de remuneración que permitan ejercer
una equidad interna y externa en la organización. Deberán estar enfocadas a las estrategias
de la organización, basarse en el presupuesto designado para ellas, respetando al mismo
tiempo la filosofía de la empresa. Su razón de ser es contribuir a la eficiencia y eficacia de
las funciones de una organización determinando acciones en la administración de la
remuneración. Las políticas son creadas para la organización, aprobadas por los directivos
y conocidas y aceptadas por las personas involucradas en ellas.
Descripción de puestos
Documento estructurado de forma general o específica que proporciona los datos de
identificación del puesto, objetivo, listado de las actividades principales, obligaciones,
alcance, limitaciones y condiciones de trabajo del mismo.
Valuación de puestos
Sistema metodológico que permite determinar la importancia de cada puesto en relación
con los demás dentro de la organización, asignándole un valor tanto cuantitativo como
cualitativo. El valor se asigna de acuerdo a ciertas características del mismo: conocimientos,
habilidades físicas y mentales, experiencia profesional, grado de responsabilidad,
condiciones de trabajo, iniciativa y criterio, entre otras.
Existen diferentes métodos, cuantitativos y cualitativos, subjetivos y objetivos, para valuar
un puesto. La diferencia entre unos y otros es la complejidad y confianza que brindan en
cuanto a su eficiencia y eficacia de los resultados proporcionados. Algunos métodos más
conocidos son:
 Alineamiento o valuación por series
 Valuación por puntos
 Gradación previa o clasificación
 Comparación de factores
 Método Hay
 Alineación con el mercado
 Habilidades básicas
 Componentes de puesto

Curva salarial
Otro elemento de la estructura salarial es la curva salarial, la cual nos muestra la
representación gráfica entre el valor relativo que presenta cada puesto (puntos) y su valor
salarial expresado en dinero. Se representa en forma de curva o como tendencia rectilínea.
Su finalidad es conocer el comportamiento de los salarios, lo que permite determinar si un
puesto está sobrevaluado, subvaluado o si se encuentra dentro de la franja salarial.
Para elaborar una curva salarial se requiere de un eje cartesiano, donde los valores de los
puntos se grafican sobre el eje de las X, y el valor monetario del puesto en el eje de la Y.
Tabulador
Un tabulador de sueldos es donde se
establecen los diferentes rangos y
amplitudes salariales de los puestos de
una organización. Los rangos de amplitud
salarial proporcionan un valor a cada
puesto. Así, un tabulador salarial es
resultado de las constantes
actualizaciones de las valuaciones de
puestos, incrementos salariales impuestos por la ley, costo de vida y encuesta salarial.
Asimismo, permite visualizar el nivel de desempeño y capacidad que tiene un trabajador,
ya que un mismo puesto podrá tener diferente rango salarial de acuerdo con las políticas
establecidas para el mismo.
Evaluación del desempeño
Es un elemento más de la estructura salarial y es
también un proceso metódico, formal y constante que
revisa y evalúa en un periodo el rendimiento íntegro de
un trabajador. Como herramienta de control, permite
detectar algunas fortalezas y debilidades de los trabajadores y con capacitación adecuada,
podremos transformar las debilidades en fortalezas para el logro de objetivos. Lo anterior
no exclusivamente para remunerar, sino para establecer planes de mejora. Algunos
métodos más utilizados en evaluación del desempeño son: Método de escalas gráficas,
Método de elección o selección forzada, Investigación de campo, Método de los incidentes
críticos, Comparación pareada, Evaluación por resultados, Por competencia.
Encuesta salarial
La encuesta salarial es un elemento de la estructura salarial que
proporciona equidad externa. Ésta hace referencia a lo que se
considera una retribución justa respecto al salario que pagan
otras empresas por un trabajo similar, con la finalidad de
ofrecer sueldos competitivos. Para obtener información de la
competencia, es necesario realizar una investigación salarial
planeada y con una metodología bien establecida. En este orden,
la encuesta salarial tiene como fin recolectar datos sobre sueldos,
salarios y prestaciones, a partir de reuniones de intercambio entre
los encargados del área de recursos humanos de las diferentes organizaciones, a través de
la aplicación directa de la encuesta por parte de la organización o contratando a personas
especializadas, públicas o privadas, que se encargan de realizar este tipo de estudios. La
información que arroje la encuesta es determinante para tomar decisiones para el pago de
la remuneración de un trabajador.
5 ¿En qué consiste el pago por desempeño?
Las organizaciones con elevados niveles de desempeño realizan
pagos por desempeño. Este concepto relacionado con la
remuneración está estrechamente relacionado con una cultura
corporativa de alto rendimiento y no es sólo un área de
compensación y beneficios. El pago por desempeño es elemento que forma parte de
diferentes procesos de recursos humanos destinados a construir el entorno que anime a los
empleados y gerentes para estirar las metas y para pagar a los mejores empleados más que
los otros. Este tiene que formar parte de la cultura de la empresa y no puede ser utilizado
como iniciativas de recursos humanos separadas, ya que se perdería el principal objetivo –
el pago a los empleados por el rendimiento logrado. No es sólo una herramienta, tiene que
ver con la filosofía de la organización para premiar a los empleados con alto desempeño y
crear una ventaja competitiva sustentable.

6 Descripción de las metodologías existentes de pagos por

desempeño, indicando un ejemplo por cada una

El pago por desempeño se ha convertido en una estrategia muy utilizada por los
departamentos de Recursos Humanos para alinear el comportamiento de la fuerza de
trabajo con Ios objetivos de la empresa y atraer y retener al mejor talento.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE TU EMPRESA:

Este es un plan que debe trabajar en conjunto con la estrategia empresarial, la misi6n,
visión, objetivos y metas de la empresa.
Para lograr que este plan este alineado y concuerde perfectamente con todo lo
anteriormente mencionado es importante revisarlo detenidamente y aplicar las
modificaciones correspondientes, ya que es necesario que comprender con profundidad
todo el contexto en el cual se desarrollará el programa para que este sea el más idóneo y
acertado para la empresa y para quienes ahí laboran.

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL MAL DESEMPEÑO:

La mayoría de las empresas tienden a desarrollar programas de incentivos para mejorar el

rendimiento de sus colaboradores sin siquiera investigar cuáles son las causas del mal
desempeño.
Las causas de un mal desempeño pueden ser muchas; sin embargo, las más comunes son:
Falta de comunicación entre los equipos de trabajo, falta de liderazgo, programas de
capacitación deficientes.
PREPARARSE MUY BIEN ANTES DE LLEVAR A CABO EL PLAN:

Para llevar a cabo un plan de incentivos efectivo y exitoso es importante tomar el tiempo
necesario para capacitar a los miembros del departamento con respecto al tema, para que
sean capaces de diseñar estrategias precisas que vinculen el salario del trabajador con su
desempeño individual y colectivo, conozcan las distintos niveles de desempeño y las
directrices básicas para identificar talentos, deficiencias, etc. Al mismo tiempo, es necesario
unir esfuerzos logísticos y de comunicación para lograr que las metas del plan sean claras,
relevantes, aplicables y razonables, promover una cultura de pago por desempeño, asignar
supervisores o encargados del proceso, obtener el presupuesto requerido, contar con un
sistema de control que permita la equidad y objetividad del programa y evaluación continua
del plan.

GARANTIZAR LA COMUNICACION

Al igual que en cualquier otro proceso de Recursos Humanos, la comunicación es esencial

cuando se lleva a cabo una estrategia de pago por rendimiento o desempeño. Cuando los
empleados sienten que la empresa se esfuerza por hacer que ellos conozcan a fondo en que
consiste el plan, sus objetivos y beneficios, muestran una actitud mucho más colaborativa,
se esfuerzan por lograr lo que se espera de ellos y a obtener recursos que premien tal
esfuerzo. Cuando no hay comunicación, puede fallar el proceso y no se logran los objetivos.
No asumir que las cosas son demasiado fáciles para explicar, t6mate el tiempo para
informar a todos tus trabajadores de que trata esta iniciativa y los grandes beneficios que
traerá para ellos y la empresa. Esta es una manera de lograr que tus colaboradores valoren
su salario y los reconocimientos que la empresa le otorga.

EVALUAR Y MODIFICAR CONSTANTEMENTE:

Las empresas cambian con el tiempo al igual que sus objetivos organizacionales, metas,
personas, etc., por eso, un sistema de pago por rendimiento debe ser evaluado
constantemente para que perdure en el tiempo.

Planifica junto al equipo un cronograma trimestral, semestral o anual de revisión para tus
programas de pago por desempeño, el principal objetivo de eso es verificar su aplicabilidad
en la empresa, corregir fallas, proponer mejoras y garantizar que esta iniciativa logre
motivar a tu fuerza de trabajo para esforzarse y trabajar en pro de cumplir sus metas
personales y las metas de la empresa.