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Campus en Línea

3. Organizaciones de salud y procesos organizacionales

Dra. Emilia Sánchez Téllez

22-2
Semana 5
1
 Índice.

Presentación ……………………………………………………………………. 3
Propósitos ………………………………………………………………………. 4
Caso Práctico …………………………………………………………………… 5
3.3. El enfoque de sistemas ……………………………………………….. 6
3.4. La importancia del entorno organizacional
3.5. Las organizaciones como sistemas adaptativos complejos
Cierre ……………………………………………………………………………..
Fuentes de Consulta …………………………………………………………..

2
 Presentación.

En esta semana seguimos revisando la unidad 3 del

programa, la cual nos introduce en la parte medular de la
organización de los sistemas de salud, empezamos
hablando del enfoque de sistemas, continuamos con la
importancia del entorno organizacional, o sea, el clima y la
cultura organizacional, y terminamos viendo a las
organizaciones como sistemas adaptativos complejos, estos
temas nos permiten conocer como se estructura una
organización y como se entrelaza con todos sus
componentes.

3
 Propósitos.

Identificar en las organizaciones el enfoque de sistemas y su importancia en la

aplicación de este para el logro de los objetivos de la empresa.

Describir los entornos de las organizaciones con el fin de identificar las

fortalezas y debilidades que se pueden presentar en las empresas de
cualquier tipo, ya sean de bienes o servicios.

Conocer como las organizaciones son entes complejos que aplican sus
proceso de tal forma que permite el crecimiento de todos sus integrantes.

4
 Caso Práctico.
McDonald’s es una de las franquicias de comida rápida más famosa en el mundo. La empresa se puede considerar como un
sistema abierto y artificial. Además, por el hecho de ser un sistema, se puede dividir en distintos subsistemas
(aprovisionamiento, recursos humanos, comercialización, etc.). Estos están muy relacionados para conseguir una mayor
efectividad que si estuvieran separados.
• Si algo caracteriza a los sistemas abiertos es su capacidad de adaptación al medio. En este caso, McDonald’s adapta sus
productos dependiendo del país donde se encuentre. Por ejemplo, en la india la res es un animal sagrado, entonces
McDonald’s ofrece para ese país carne de cordero en vez de lo usual que es carne de res.
• Por otro lado los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales. Por ejemplo, en los menús de los países árabes se
cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se
sirven productos lácteos.
• Los insumos aquí considerados son las personas, bienes de consumo, capital, habilidades técnicas, conocimientos
gerenciales y otros. McDonald’s emplea un sistema de operaciones muy rígido. Existen reglas específicas para hacer todo,
desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos
estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Nótese que lo más resaltante de su marca es la
brevedad en que sus comidas son servidas a los usuarios.
• El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función de su complejidad y
actuación para con el medio. De igual forma la premisa básica para entender y analizar una organización es tener
una visión de sistema. Por tanto, los retos actuales para los emprendedores exigen una gestión íntegra de todas las
esferas del negocio.
• La observación de la empresa como un todo integrado nos permite promover un desarrollo institucional duradero. De este
modo el pensamiento enfocado a sistemas ha sido admitido como una máxima a seguir para las empresas que se
desenvuelven en el entorno competitivo de hoy.

5
 Teoría de sistemas.
La teoría de sistemas es reconocida como el enfoque
moderno en el estudio de los organismos sociales.
• En un sistema se concibe importante a
todos los elementos interrelacionados,
formando uno solo que constituye algo
más que la simple suma de sus partes.
Por ejemplo: el sistema solar, el cuerpo
humano, un automóvil, una televisión,
una empresa, una escuela, un hospital,
etc.
• Aunque las partes sean importantes, lo
que en esencia caracteriza a un
sistema son las relaciones entre ellas
y los resultados que generan en su
conjunto; el resultado del todo es
producto de un esfuerzo sinérgico.
6
 Teoría de sistemas.
Un sistema como un conjunto de elementos que
interactúan con un objetivo común. Todo sistema
esta integrado por objetos o unidades agrupadas de
tal manera que, constituya un todo lógico y funcional,
que es mayor que la suma de esas unidades.
El cuerpo humano es un sistema, este se forma de
órganos interrelacionados, entre los cuales están los
pulmones, el corazón, los músculos, etc., pero el
cuerpo humano como todo ciertamente es algo más
que la suma de sus partes individuales.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes
están representadas por las funciones de
mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la
empresa como sistema puede lograr mayores logros
como un todo que los que podría realizar cada una
de sus partes individuales.
Una sola función no es capaz de producir algo por sí misma.
Una empresa no puede vender el producto que no puede
elaborar. No sirve de nada fabricar un producto que no
puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema
trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergético en el
cual el producto del sistema es mayor que la suma de las
contribuciones individuales de sus partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy
distintos, pero tienen el mismo tipo de interacción, este tipo
de sistema se dice que son estructuralmente semejantes.
Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos
sistemas, se pueden aplicar a otro.
7
 Características.
Todo sistema abarca varias partes o elementos (subsistemas), o
bien, es parte (subsistema) de otro más grande (suprasistema).

Todo sistema tiene un fin especifico al cual contribuyen todas sus

partes; sus interrelaciones carecerían de sentido sino existiera
ese objetivo determinado.
Ser complejos, puesto que el simple cambio de una variable en el
funcionamiento de cualquiera de sus partes, repercute en las
demás.
El comportamiento total del sistema depende de cómo funcione su
parte interna, y en lo externo de las relaciones que mantenga con
su medio ambiente (suprasistema).

8
 Aportes de la Teoría de Sistemas a la
Administración.

Subsistemas o componentes:
Sistema: Unidad completa y
Por definición un sistema está Holismo, sinergismo,
organizada, compuesta por dos
compuesto por partes o organicismo y Gestalt: La
o más partes interdependientes,
elementos interrelacionados. unidad no es sólo suma de las
componentes o subsistemas y
Todo sistema tiene al menos partes, el sistema sólo se puede
delineada por límites
dos elementos, y estos explicar a sí mismo como
identificables de suprasistema
elementos están totalidad.
ambiental.
interconectados.

Sistema abierto: Sistema que

Entrada-Transformación-
intercambia información,
Salida: El sistema, en su
energía o materiales con su
relación dinámica con su
entorno. Los sistemas en
entorno recibe insumos, los
general son relativamente
transforma de alguna manera y
abiertos o relativamente
genera salidas.
cerrados.

9
 Aportes de la Teoría de Sistemas a la
Administración.
Límites del sistema: El sistema
posee límites que lo separan de
Entropía: Grado de desorden. El
su entorno. El sistema
sistema abierto tiene la
relativamente cerrado posee
capacidad de disminuir esta
límites rígidos e impenetrables. El
entropía y equilibrarse, gracias a
sistema abierto posee límites
su interrelación con el entorno.
permeables entre él mismo y su
suprasistema.

Retroalimentación: Es la
Homeostasis: El sistema abierto
información de entrada acerca de
se mantiene en equilibrio
las propias salidas de la
dinámico con respecto a entradas
organización y le sirve para
y salidas de materiales, energía e
corregir desviaciones o ajustarse
información.
a un nuevo estado.

10
 Aportes de la Teoría de Sistemas a la
Administración.

Búsqueda de múltiples
Jerarquía: Elaboración interna: El
metas: El sistema, como una
Jerarquización de los sistema abierto se mueve
organización social, está
hacia una gran elaboración y
componentes de un compuesto de individuos y
hacia altos niveles de
sistema. subunidades con diferentes
organización.
valores y objetivos.

Evolución del sistema: La capacidad de evolución

Equifinidad: Alcanzar el de un sistema depende de la habilidad de moverse
mismo fin con diversas hacia formas más complejas de diferenciación e
integración, mayor variedad en el sistema de
entradas y variando sus facilitar una habilidad para tratar con las
actividades. contrariedades y oportunidades que caracterizan el
entorno.

11
 Antecedentes.
El sociólogo George Homans utiliza los
Chester Barnard fue uno de los primeros escritores que en la
administración utilizó el enfoque de sistemas. conceptos de sistemas como la base para su
investigación científica en grupos sociales.
• Desde su punto de vista, una organización está
Herbert Simon y sus colaboradores consideraban a la organización formada por un sistema ambiental externo y un
como un sistema complejo de procesos de toma de decisiones. sistema interno de relaciones que son
interdependientes.

Simon ha avanzado en la búsqueda de un nuevo conocimiento

disciplinario. Hay tres elementos en un sistema social:

• Las actividades, son las tareas que la gente

El enfoque de sistemas ha sido promovido por muchos otros desempeña.
escritores en la ciencia de la administración. Churchman figuró
entre los primeros en destacar esta posición. • Las interacciones, ocurren entre las personas en el
desempeño de dichas tareas.
• Los sentimientos, que desarrollan entre las personas.
El enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado ampliamente
en la Administración. Al principio, los modelos que se empleaban • Estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir,
eran cerrados. Más recientemente, técnicas como el análisis de las actividades conjuntas conducen a
decisiones han adoptado un enfoque de sistemas abiertos. interacciones y sentimientos.

12
 El enfoque de sistemas.
Es un esquema metodológico que sirve
como guía para la solución de problemas,
en especial hacia aquellos que surgen en la
dirección o administración de un sistema, al
existir una discrepancia entre lo que se
tiene y lo que se desea, su problemática,
sus componentes y su solución.
• El enfoque de sistemas son las actividades que
determinan un objetivo general y la justificación de
cada uno de los subsistemas, las medidas de
actuación y estándares en términos del objetivo
general, el conjunto completo de subsistemas y sus
planes para un problema especifico.
• El proceso de transformación de un insumo
(problemática) en un producto (acciones planificadas)
requiere de la creación de una metodología organizada
en tres grandes subsistemas:
• Formulación del problema
• Identificación y diseño de soluciones
• Control de resultados
Esto indica que los lineamientos
básicos de trabajo son:
• El desarrollo de conceptos y lineamientos
para estudiar la realidad como un sistema
(formulación del modelo conceptual).
• El desarrollo de esquemas metodológicos
para orientar el proceso de solución de
problemas en sus distintas fases.
• El desarrollo de técnicas y modelos para
apoyar la toma de decisiones, así como
para obtener y analizar la información
requerida.
El enfoque de sistemas tiene como propósito hacer frente a los
problemas cada vez más complejos que plantean la tecnología y
las organizaciones modernas, problemas que por su naturaleza
rebasan nuestra intuición y para lo que es fundamental comprender
su estructura y proceso (subsistemas, relaciones, restricciones del
medio ambiente, etc.).
13
 La Necesidad del Enfoque de Sistemas.
El razonamiento común para justificar la
necesidad del enfoque de sistemas, consiste en
señalar que en la actualidad se enfrentan
múltiples problemas en la dirección de sistemas
cada vez más complejos. Esta complejidad se
debe a que los elementos o partes del sistema
bajo estudio están íntimamente relacionados ya
que el sistema mismo interactúa en el medio
ambiente y con otros sistemas.
• Un ejemplo es el transporte, cuyo estudio lleva a considerar no
sólo equipo, infraestructura, demanda y operación, sino
también variables del entorno tan diversas como tecnología,
contaminación, normatividad, seguridad, reordenación y uso
del suelo, factibilidad financiera, etc.
• El número de ejemplos de este tipo puede ampliarse fácilmente
(una empresa, un centro de abasto, o un sistema de
información) e incluso llevarse a niveles macro al citar la
estrecha vinculación que existe entre factores como pobreza,
delincuencia, educación, salud, empleo, productividad,
inflación, votos electorales, etc.
Una organización recibe insumos de la
sociedad como son: personas, materiales,
dinero e información, ésta los transforma o
procesa en salidas que son productos,
servicios y recompensas para sus
miembros, lo suficientemente buenas para
mantener sus participaciones en ella.
• Debido a los Insumos, Salidas y Procesos que afectan
o involucran a la organización como un sistema abierto;
una organización no es simplemente un sistema técnico
o social. Es la estructuración e integración de las
actividades humanas alrededor de varias
tecnologías.
• La tecnología afecta a los tipos de insumos de la
organización, la naturaleza de los procesos de
transformación, y las salidas del sistema.
• Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la
eficiencia de la utilización de la tecnología. Parsons,
Petit y Thompson: conciben a la organización dividida
en niveles. En cada uno de ellos la orientación del
sistema general es diferente.
14
 Niveles del Enfoque de Sistemas.
El subsistema operativo. Es el que tiene relación directa con la racionalidad económica técnica.

El nivel estratégico. Se enfoca a aspectos con un alto grado de incertidumbre en términos de entradas del entorno
sobre las cuales se tiene poco o ningún control. Por lo tanto, el gerente a este nivel debe tener un relativo punto de vista
de sistema abierto y concentrarse sobre estrategias adaptativas e innovadoras.

El nivel coordinativo. Opera entre el operativo y el estratégico y sirve para coordinar a los dos. Transforma lo incierto
del entorno en la necesaria racionalización económica y técnica de la entrada al subsistema operativo.

La tarea gerencial. Su papel es el de abarcar y ligar los subsistemas de una organización. El enfoque de sistemas
sugiere que el gerente se dedique a situaciones que son dinámicas, inciertas y frecuentemente ambiguas.

El gerente tiene un papel vital de percibir y determinar las relaciones ambientales y de diseñar los subsistemas internos. Una
de sus funciones claves es la del desarrollo congruente entre la organización y su entorno y de diseñar subsistemas
internos que sean convenientes a los objetivos de eficiencia, eficacia y satisfacción de los participantes.

15
Entorno del Sistema.

16
 El enfoque de sistemas del proceso
administrativo.
Henry Fayol plantea que en una organización sea grande o
pequeña, simple o compleja se da un conjunto de actividades,
una de ellas, que es la más importante, es la actividad
administrativa y dentro de ésta surge el proceso administrativo
caracterizado por las funciones de planeación, organización,
dirección o influencia y control. Las actividades que menciona
Fayol se describen así:
• Actividades técnicas: Relacionadas con la producción, transformación y fabricación.
• Actividades comerciales: Compra, venta e intercambio.
• Actividades financieras: Captación y administración de capitales.
• Actividades de seguridad: Protección de bienes y personas.
• Actividades contables: inventarios, balances, costos, estadísticas.
• Actividades administrativas: Planeación, organización, dirección y control.
17
 La importancia del entorno organizacional.

Hoy en día las organizaciones buscan Sus elementos se interrelacionan entre

aprovechar y retener lo mejor de su talento sí y como fruto de este dinamismo
humano pues saben que allí está gran se forma una realidad denominada
parte del éxito de una organización, ahí es clima en la organización.
donde empieza a jugar un papel importante
el clima organizacional puesto que este
es de gran ayuda por que estudia el
ambiente de la organización donde se tiene
en cuenta la motivación del personal y su TRABAJADOR
comportamiento. CLIMA
• Casi todas las empresas buscan un continuo ORGANIZACIONAL
mejoramiento de su ambiente; para así alcanzar un
aumento de productividad, tener un buen
posicionamiento y reconocimiento.
• Las organizaciones pensaban que el salario bastaba ENTORNO LABORAL
para ello, pero el tiempo ha demostrado que hace falta
mucho más para mantener y mejorar la productividad en Y SOCIAL
una empresa y uno de los pilares es un clima laboral
adecuado.
18
Clima Organizacional.

Es un fenómeno interviniente
que media entre los factores
del sistema organizacional y
las tendencias
motivacionales que se
traducen en un
comportamiento que tiene
consecuencia sobre la
organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

19
 ¿Qué es el Clima Organizacional?
El clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo.

El clima tiene repercusiones en el comportamiento

laboral.

El clima es el nexo que regula los factores del

sistema organizacional y el comportamiento
individual.
20
 Satisfacción laboral.
Satisfacción laboral o la actitud frente al Antes las empresas le daban mucho
propio trabajo: está basada en el valor que énfasis a la cultura organizacional y
se atribuye al trabajo, así como en el descuidaban, un poco, el clima.
equilibrio entre la cantidad de recompensas • Se observó que sí se reforzaba el clima de forma tal
que se reciben y las que se cree que se que los trabajadores se sintieran a gusto en sus
debiera recibir. puestos, podían rendir mucho más y las
organizaciones alcanzaban la prosperidad
deseada. De allí que se le ha dado al clima
organizacional el lugar de importancia que merece.
Estrechamente ligadas a la satisfacción
laboral, con influencia recíproca en el clima
organizacional, se encuentran otras
actitudes como:
• La motivación (ánimo y predisposición para llevar a
cabo una labor).
• La involucración en el trabajo (inversión de tiempo y
energía en el trabajo).
• El compromiso organizacional (identificación con la
organización y deseo de seguir participando
activamente en ella).

21
 Características del Clima Organizacional.

Características del Estructura

sistema Organizacional Responsabilidad (Empowerment)

Recompensa
Clima Organizacional Desafío

Relaciones
Motivación de los
miembros de la Cooperación
Organización
Estándares

Conflictos
Comportamiento
Identidad
22
 Elementos que definen y garantizan un
adecuado Clima Organizacional.

El grado de identificación El grado de integración

del personal con la de los equipos de trabajo Las características y
empresa y sus y del conjunto de la aceptación del liderazgo.
propósitos. organización.

Los niveles de conflicto y

Los niveles de
consenso en la
motivación del personal.
organización.

23
 Función del Clima Organizacional.
Es la base del funcionamiento organizacional:
Define límites.

Genera un sentido de identidad para los miembros.

Facilita el compromiso.

Permite mantener la estabilidad y unidad de la organización.

Define pautas y normas.

Controla y guía los comportamientos de las personas que

participan en ella.
24
 Enfoques y Modelos sobre el
Clima Organizacional.
A) Litwin y Stinger proponen el siguiente esquema:

25
 B) Schneider y Hall, medio laboral:

Factores del
sistema Miembros Comportamiento
organizacional

26
C) Teoría del Clima Organizacional de Likert

27
 Tabla de concentración sobre las principales
funciones del CO.
VINCULACIÓN
• Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está
vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
DESOBSTACULIZACIÓN
• Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles, se vuelvan útiles.
ESPÍRITU
• Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
INTIMIDAD
• Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
ÉNFASIS EN LA PRODUCCIÓN
• Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.
CONSIDERACIÓN
• Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
RESPONSABILIDAD
• El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
RECOMPENSA
• El sentimiento de que a uno se le reconoce por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
CORDIALIDAD
• El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
APOYO
• La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
28
 Tabla de concentración sobre las principales
funciones del CO.
CONFLICTOS

• El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a
la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

IDENTIDAD

• El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espíritu.

SELECCIÓN BASADA EN CAPACIDAD Y

DESEMPEÑO

• El grado en que los criterios de selección se basan en la

capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.

TOLERANCIA A LOS ERRORES

• El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.

29
 Cultura organizacional.

La Cultura Organizacional está

relacionada con las normas escritas
(y a veces hasta no escritas) de una
empresa que deben ser seguidas por
los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organización y
que puede incluir: sus planes
estratégicos (visión, misión,
objetivos entre otros) y la gestión
empresarial (procedimientos para
capacitación, procedimiento para la
toma de vacaciones, ausencias, etc.)

30
 Cultura organizacional.
Es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de
otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella,
permitiéndoles profesar los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, rituales y ceremonias.

31
 Variables de la Cultura Organizacional.
Condiciones físicas del lugar

Dirección (liderazgo)

Reconocimiento

Compromiso

Capacitación

Políticas y valores

Estas variables son percibidas por el individuo y determinan

su forma de actuar con la organización, generando el clima
organizacional.

32
 Elementos culturales.
LA VISIÓN
• Es su razón de ser, es como quiere ser en el futuro.
• Es compartida por todos para unificar sus esfuerzos
y lograr ir en la misma dirección.
• Para construir una cultura sólida la visión tiene que
ser conocida por todos los trabajadores o miembros.
• Su principal objetivo es concientizar a los nuevos
trabajadores para alinear los intereses personales
con los de la organización.
LA MISIÓN
• Esta es la parte coyuntural de una organización.
• Debe contener con claridad los enfoques de
acción identificados como estratégicas o medios
para lograr los objetivos y propósitos
fundamentales, para establecer límites de acción
y dirección.
• Para la construcción de la cultura, la misión debe
desplegarse en toda la organización.
LA MITOLOGÍA CULTURAL
CORPORATIVA
• Los líderes son los que se convierte en seres
mitológicos a través de la historia la misma que
resaltan aquellos aspectos de trascendencia
mientras se encontraban vigentes
• Los mitos salen de la conducta de los individuos y
están asociados a valores con la nobleza, la
sencillez, la disciplina, la honestidad, el buen ánimo,
la vitalidad, la generosidad, la solidaridad, el
patriotismo, la tenacidad, y otros.
EL TIEMPO CORPORATIVO MÍTICO
• Esta integrado en un calendario de la compañía
elaborado con las fechas históricas de la fundación
o etapas importantes.
• Se basa en fechas religioso o cívico, un tiempo de
capacitación reflexión, descanso, interacción social
para practicar ritos corporativos.
33
LOS ESPACIOS CORPORATIVOS
MÍTICOS
• Son los lugares en los que ocurren los ritos
culturales, juntas, reuniones, fiestas, capacitación.
• Generalmente las empresas tienen espacios de
premiación, lugares de descanso.
LOS HÉROES CULTURALES MUERTOS
• Son individuos elevados a la categoría de héroes
culturales importantes, ya que en el pasado tuvieron
una conducta intachable dentro de la historia de la
compañía. (Estatuas y retratos).
HÉROES CULTURALES VIVOS
• Son personas que por sus méritos personales o
posición de jerarquía de la organización pasaron a
ser héroes culturales. (Personas de alta dignidad y
transcendencia )
LOS SÍMBOLOS CULTURALES
• Están integrados por elementos tangibles
(blasones, banderines, logotipos, emblemas,
placas),que se identifican con la organización.
Es imposible construir una cultura sin estos
elementos.
DOGMAS Y CREENCIAS
• Necesitan algo en que creer que les de
seguridad y confianza.
LOS HIMNOS
• Cantos que ensalzan y honran los símbolos.
LOS LÍDERES CULTURALES
• Son equipos bien entrenados y capacitados
cuya misión es encontrar oportunidades de
implementación y lograr resultados.
34
 Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
• Se refiere al conjunto de propiedades
medibles de un ambiente de trabajo,
según son percibidas por quienes
trabajan en él.
• Es una percepción común o una
reacción común de individuos ante una
situación. Por eso puede haber un clima
de satisfacción, resistencia,
participación.
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Es un conjunto de suposiciones, creencias,
valores u normas que comparten sus miembros.
Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo .
• Se puede decir que es la personalidad de una
organización.
• Esta personalidad se forma como resultado de
la interacción de los miembros de la
organización para con su medio social, en la que
se encuentra inmerso, a través de creencias y
valores.
35
 Análisis del entorno.
Consiste en un
estudio Veraz
minucioso de
los factores o Información
Eficiente
condiciones actualizada

internas y Detectar factores que

externas que Análisis puedan influir en el logro
de los planes
pueden afectar Al inicio del
el plan o a la proceso de
planeación
A lo largo del análisis

organización.

36
 Sistema de información.
El sistema de información o de inteligencia organizacional

Integrado por reportes e Los datos que debe de contener

informes son proyecciones

Internos Externos
Premisas:
a. Economía. Estudios de:
a. Internas.
b. Política. a. Competencia
b. Externas.
b. Clientes.
c. Sociales. c. Entorno nacional.
c. Fortalezas.
d. Fiscales. d. Debilidades.
Elaborados por d. Entorno
e. Amenazas.
instituciones e. Financieras. internacional.
f. Oportunidades.
reconocidas
37
 Concepto de Premisa.
Una premisa es un SUPUESTO acerca de los
factores o condiciones futuras, que pueden
afectar el desarrollo de un plan.

De acuerdo a su naturaleza estas pueden ser:

• Internas.
• Externas.
38
 Las premisas internas y externas.
Se originan dentro a. Fortalezas a. Variaciones del capital.
de la empresa y b. Ausentismo.
Internas pueden influir a lo c. Reacción del personal ante la
planeación.
largo de la b. Debilidades d. Accidentes.
planeación. e. Siniestros.
f. Innovaciones.

a. Oportunidades.
Factores o
Externas condiciones de
origen ajeno a la
empresa b. Amenazas.

39
 Las Premisas Externas más representativas pueden ser:
a. Estabilidad del país.
b. Sistema de gobierno.
De carácter político c. Intervención estatal en los negocios.
d. Restricciones a la importación y exportación.
e. Relaciones internacionales.
a. Impuestos sobre artículos y servicios.
b. Forma de pago de impuestos.
Técnicas fiscales
c. Exenciones de impuestos.
d. Impuestos sobre utilidades.
De carácter legal a. Laboral.
Tendencias en la b. Mejoramiento del ambiente.
legislación. c. Descentralización de empresas en
las zonas urbanas.
40
 Conceptos FODA.
Las premisas también son conocidas como:

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Se refiere a todos
los factores Son premisas o Factores
internos factores externos que
inherentes a la Factores internos impiden o
externos, que
organización que que los retrasan los
facilitan la
promueven el obstaculizan objetivos
consecución de
logro de los los objetivos. planeados.
planes.

41
 Análisis FODA o DOFA.

Con el análisis FODA o DOFA, es

posible lograr una de las
finalidades básicas del proceso de
planeación y se logra en convertir:
• Amenazas en Oportunidades.
• Debilidades en Fortalezas.
42
 Ejemplo Análisis FODA.
FUERZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO • Equipo directivo • Presupuestos
• Estructura • Formación
• Índice de absentismo • Política de personal
ANÁLISIS EXTERNO

AFRONTAR AMENAZAS CORREGIR DEBILIDADES

• Diagnóstico de productividad y • Competitividad
AMENAZAS de la organización:
• Recursos - Plan de calidad
- Plan de marketing
• Inversiones
MANTENER LAS FUERZAS EXPLOTAR LAS
OPORTUNIDADES
• Apoyo equipo directivo
OPORTUNIDADES • Aplicar métodos de gestión
• Facilitar la comunicación
modernos y desarrollados
• Potenciar desarrollo profesional

43
 Las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos.
Las organizaciones son sistemas no
lineales alejados del equilibrio. Son
altamente sensibles a las
innovaciones, a los eventos o al azar
propios del ambiente empresarial, y
sus patrones de comportamiento
emergen sin intencionalidad.
• Los comportamientos empresariales no
corresponden a la intensión de los individuos
que los generan, lo que produce inesperados
y contados resultados intuitivos (Holland,
1995).
• Lo anterior pone de manifiesto la imposibilidad
de predecir y controlar el futuro en la
organización y hace necesario encontrar
nuevas formas que faciliten su comprensión y
desarrollo.
Las ciencias de la complejidad
(termodinámica del no equilibrio, la teoría de
catástrofes, la teoría del caos, la ciencia de
redes, entre otras) ha sido uno de los
campos de investigación de mayor
crecimiento para el estudio de las
organizaciones como sistemas no lineales
(Allen, Maguire y McKelvey, 2011).
• Los sistemas adaptativos complejos (CAS, del
inglés Complexity Adaptative Systems) se han
presentado como la perspectiva teórica en la que se
fundamenta una amplia cantidad de propuestas
(Stacey, 1995; Anderson, 1999; Mitleton, 2003).
• A la fecha no existe un consenso generalizado frente a
las propiedades de los CAS (Gell-Mann, 1994); sin
embargo, estos sistemas sugieren interacciones
adaptativas entre los agentes (Holland, 1995), que en
algunas oportunidades pueden producir
comportamientos sorprendentemente simples y
predecibles, y en otras, comportamientos que son
imposibles de pronosticar.
44
 Las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos.
La expresión sistema adaptativo complejo tiene
un amplio soporte en la biología, en donde la
adaptación no solo implica acomodación sino
también evolución.
• Los CAS se encuentran compuestos por agentes en interacción
descritos en términos de reglas que cambian (se adaptan) en la
medida en que el sistema acumula experiencia.
• La coherencia y la persistencia de estos sistemas dependen de
las múltiples interacciones entre las partes, de la agregación de
los diversos elementos, así como de la capacidad de adaptación
o aprendizaje (Holland,1995).
45
 Las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos.
Relación entre las características, propiedades y principios de los sistemas adaptativos complejos
(CAS) como elemento de estudio de las organizaciones
STACY (1995) ANDERSON (1999) MITLETON (2003) HOLLAND (1992)

AUTO-ORGANIZACIÓN Y El sistema se autoorganiza a partir Emergencia del orden a partir de Modelos internos. Autoorganización y emergencia.
EMERGENCIA DE ORDEN de las interacciones emergentes procesos de autoorganización.
entre los agentes. Intercambio de información con el
Los agentes que conforman el entorno, lo cual mantiene a las Flujos.
sistema siguen diferentes organizaciones como sistemas Marbetes.
esquemas o estructuras de alejados del equilibrio al crear
conocimiento que determinan la nuevas estructuras y orden.
acción que toma el agente en un Exploración del espacio de
período de tiempo. posibilidades y generación de
variedad como condición para la Diversidad.
supervivencia.

NO LINEALIDAD Los agentes coevolucionan uno a Coevolución de los sistemas, la No linealidad. Evolución y coevolución.
otro, cada agente se adapta a su cual se presenta en la medida en
ambiente esforzándose por que un elemento influye y a la vez
ajustarse o adaptarse a una es influenciado por los demás.
función en el tiempo, el ajuste Interrelación, interacción e
individual depende de la interconectividad de los elementos Agregación bloques de
escogencia que otros agentes han del sistema y entre este con el construcción.
hecho. ambiente.
Nuevos agentes pueden formarse
por recombinación de elementos
previamente exitosos.

46
 Las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos.
Las organizaciones Los sistemas adaptativos
empresariales son sistemas complejos, tales como las
complejos, dado que su organizaciones empresariales,
comportamiento se explica más pueden ser comprendidos a partir
en función de las interacciones de la emergencia, la
que de las acciones de los autoorganización y la evolución;
agentes. características relacionadas con
comportamientos no lineales
• Las interacciones facilitan el surgimiento de alejados del equilibrio.
condiciones novedosas que son absorbidas
por el sistema promoviendo su evolución; es
• La búsqueda de equilibrios (estabilidad) que
decir, el sistema no solo se acomoda a las caracteriza a la administración desde la
condiciones cambiantes, sino que se corriente de pensamiento principal deja de ser
transforma y modifica el entorno. pertinente para el estudio de la organización,
• En el contexto de la administración se dado que reduce los niveles de creatividad e
sugiere el uso de la expresión sistema innovación, al igual que limita la capacidad de
complejo más que sistema adaptativo respuesta a las condiciones cambiantes del
complejo. entorno.
47
 Las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos.
Uno de los adjetivos más repetidos que han acompañado a
las organizaciones dentro de la teoría organizativa ha sido el
que éstas son complejas. Por ejemplo, Morgan en sus
Imágenes de la Organización (1986) argumentaba que:
• “Los directivos y los teóricos de la organización, a menudo tratan de
hacer caso omiso de esta complejidad, asumiendo que las
organizaciones son, un fenómeno racional, que debe ser entendido
con referencia a sus metas y objetivos. Si verdaderamente se desea
comprender una organización, es mucho más exacto empezar desde
la siguiente premisa: que las organizaciones son complejas,
ambiguas y paradójicas.”
Entre nosotros Quijano (1993) ha definido las organizaciones
como:
• “Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y
grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un
sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de
comunicación, y articulado por un sistema de “significados compartidos”
(que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden a
la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos
fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus
miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite
entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el
cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos.
De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se
hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones
de influencia.”
También Edgar Schein (1980) en su manual clásico
sobre psicología de las organizaciones presentaba
cuatro fuentes básicas como originarias de dicha
complejidad:
• Tiene que ver con las fronteras de la organización: es difícil
definir de manera apropiada el alcance de una organización,
además, también es difícil de determinar cuál es su medio más
pertinente.
• Hace referencia a las paradojas internas que acontecen en
toda organización: las organizaciones suelen perseguir varios
fines y desempeñan muchas funciones. Ocurre con frecuencia
que, dichos fines o funciones pueden constituirse en exigencias
conflictivas para la organización, por ejemplo, entre el largo y el
corto plazo, entre creatividad y eficiencia, entre competencias
clave y diversificación de las mismas, estabilidad y cambio,
etcétera.
• Esta apunta a los roles: las organizaciones tienen dentro de
ellas representantes del medio exterior. Un trabajador
desempeña otros roles además del estrictamente organizativo,
con lo que surgen exigencias, expectativas y normas culturales
que, a menudo, entran en conflicto con las normas internas de la
organización para la que trabaja la persona.
• El entorno: el entorno cambia muy rápidamente: se producen
cambios tecnológicos, económicos, sociopolíticos, legales,
cambios en los valores culturales, etcétera, que aportan nuevas
exigencias a las organizaciones.
48
 Paradojas de las organizaciones, a esto se
enfrentarán en el futuro.

Largo plazo-corto plazo Personas-productividad

Planificar-experimentar Habilidades de relación-habilidades
de tarea
Bajar costos-aumentar calidad Conflicto-consenso
Centralización-descentralización Competición-cooperación
Creatividad-eficiencia Estabilidad-cambio
Competencias clave-diversificación Simple-complejo
Especialistas-generalistas Regularidad-irregularidad
Dirección-liderazgo Predecible-impredecible
Independencia-interdependencia Orden-desorden

49
 Marcos de referencia para el estudio de las
TIPO DE ORGANIZACIÓN
PROCESOS CARACTERÍSTICOS
INTERVENCIÓN DEL AZAR
EVOLUCIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
PRINCIPIO ORGANIZADOR
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
organizaciones.
Organización en equilibrio y Organización alejada del
cerca del equilibrio. equilibrio.
Sistema estable. Sistema potencialmente
inestable.
Procesos lineales. Procesos no lineales.
Azar benigno: el azar no es Azar salvaje: el azar puede
relevante. decidir el desarrollo.
Previsible: un futuro Imprevisible: un futuro de
determinado. entre los posibles.
Diferenciación y coordinación Autoorganización emergente.
racionales
Teoría clásica. Teoría emergente de la
organización compleja.
50

Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para
entender a todas las organizaciones. La contingencia reconoce que
el entorno y los subsistemas internos de cada organización son
únicos y proveen las bases para diseñar y administrar
organizaciones específicas.
La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre
organizaciones pero mantiene énfasis en que el papel primario
gerencial es el de buscar congruencia entre sus subsistemas. Los
conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios
generales para administrar a todas las organizaciones, pero sí
pueden proveer importantes lineamientos para un diagnóstico
organizacional y acciones generales en una situación específica.
Desde el caos y la complejidad, las organizaciones se nos muestran
como sistemas alejados del equilibrio, sistemas caracterizados por
su inestabilidad inherente y por la presencia de fenómenos
autoorganizativos, sistemas en los que predominan los procesos de
carácter no lineal y en los que el azar juega un papel importante en
la determinación de sus futuros, futuros que son, por otra parte,
imprevisibles. Son, todos ellos, aspectos de la complejidad de las
organizaciones, aspectos en los que ésta se manifiesta.
Cierre
La comprensión de la organización empresarial
como sistema complejo proyecta líneas de
investigación alrededor de temáticas como liderazgo
y complejidad, innovación en sistemas complejos,
toma de decisiones en organizaciones
descentralizadas, estrategia y complejidad,
construcción de acción colectiva en sistemas
autoorganizados, entre otras.
Sistemas adaptativos complejos se adaptan a su
entorno: aprende a la vez que se autoorganiza. Los
cambios en los componentes, pueden provocar cambios
en los mismos componentes y en la totalidad del
sistema. Modelan su entorno: observando, imaginando,
probando ideas, actuando, descartándolas, siempre
evolucionando y aprendiendo. Múltiples niveles de
interacción, con agentes de cualquier nivel actuando
como bloques de construcción para niveles superiores.
No hay equilibrio, pues siempre se está en
transformación, el equilibrio significaría muerte.
51
No olvides esto…

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 Fuentes de Consulta
Chuchman, C. West. (1993). El enfoque de sistemas para la Toma de Decisiones
Edit. Diana.

Dessler, Gary. (1999). Organización y Administración. Prentice Hall.

Fayol, Henry, Taylor, F. W. (1994). Administración Industrial y General. Principios de

la Administración Científica. Ediciones Orbis, S.A.

Fremont E. Kast, Rosenzweig, James E. (2003). Administración en las

organizaciones: Un enfoque de sistemas y de contingencia. McGraw Hill.

Fuentes, Zenón. (2000). Metodología de la Planeación Normativa. Cuaderno 1 de

Planeación y Sistemas. DEPFI-UNAM División de Estudios de Posgrado, FI, UNAM.

Morgan, Gareth. (2000). Imágenes de la organización. Ediciones Alfaomega,

México.
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