A\ COMUNICAGAO NAS ORGANIZACOES PRIVADAS ‘Neste mundo, 05 otimistas vencem, no porque estejam sempre certos, mas porque Ao positivos. Mesmo quando erram, s30 positivos, e esse é o caminho da realizacao, cor- tec20, aperfeicoamento e sucesso. O otimismo educado, de olhos abertos, compensa; 0 pessimismo s6 pode oferecer a consolacao vazia de estar certo, (David S. Landes - USP 70 anos: Imagens de uma histéria vivida) A comunicago organizacional é povoada de mitos, versdes, falsas interpretagdes |e muito preconceito. © principal mito ~ a comunicagio faz milagres ~ pode trans- formar 0 conceito de uma organizagfo, de forma a substituir aspectos negatives por aspectos positives, alterando radicalmente a imagem. Entre as versbes ¢ falsas interpretagdes, as mais comuns esto presentes nos borddes ¢ reftos: “Comunica- Ho, ah, coisa de jomalista, fofoca!”; “Comunicagio é noticia de jomal, TV, radio"; ““Comunicagdo na empresa & ‘jomalzinho interno’.”; “Comunicagao na empresa? | Existe2”; “Comunicagdo na empresa ¢ a bajulagdo do presidente pelo jornalzinho."; ‘Comunicaglo ¢ oba-oba, festinhas, promocGes..”; “Falta comunieaga. Falta infor ‘magdo!”; “O gerente fez uma étima comunicagdo. Ele fez uma boa palestra.”; “A coisa ta ruim porque ando comunicagao”. st f Ora, a comunicagdo, vista sob esses Angulos, ¢ confundida em suas formas , consequentemente, tal confusdo propicia erros de avaliagio, projecao e planeja- ‘mento. A comunicago é um processo multidiseiplinar e abrangente.< 2 < = Com tal, prevsasercaracterizada eentendida nos espagosespecfg, dos por suas diferentes formas, provessos © canais. Nas organizacdes confiunde-se muito a comunicagio administrativa com os meios e as ¢ ; comunicagdo social. E até os problemas de comunicagdes unilaterais de com a comunicagio social em seu sentido amplo, Por isso mesmo, urge estudar e planeja-la nas organizagées de mancira mais acurada, As formas de comunicacao nas organizacgées A comunicagio organizacional é comumente entendida por meio de uma f comunicagiio social, caracterizada por ser um processo indireto, unilateral epi E.a comunicagio de jomal, radio ¢ televisio. A mensagem é veiculada por um indireto, unilateralmente por uma fonte, para uma massa, uma colegdo de ing heterogéneos ¢ especialmente difusos. Dirige-se a todos indistintamente. E neg tio abrir a vis&o sobre outras formas, como a comunicagao cultural. Quando: soas falam umas com as outras, estdo estabelecendo uma relagaio no segundo da comunicagao. Existe uma drea de comunicacao cultural, que normalmenten estudacla etrabalhada operacionalmente pelos profissionais, a qual comporta os¢h internos. Se um gerente ou um diretor quer saber o que est se pasando ao seu deve medir a temperatura do clima organizacional, aferida a partir da cultura in que € 0 arcabougo dos costumes, das ideias e dos valores da comunidade. Ha uma segunda dimensio de comunicaco na organizagdo também nao cebida: éa comunicagao administrativa, que reiine os papéis, as cartas int memorandos. Em muitos momentos, a comunicagao administrativa entope os da organizacio, prejudicando as operagdes. Expliquemos: as informagdes, ef de chegarem ao iltimo profi blemas gerenciais, do actimulo administrativo e da excessiva quantidade de de comunicacao. Em uma pesquisa que realizamos para uma instituigdo finané de grande porte, concluimos que cerca de 85% dos materiais impressos produal nio eram consumidos de maneira eficaz pelo corpo funcional. A terceira forma de comunitl dentro de uma organizagao é a comm cagiio social, envolvendo as areas com as outras,estaoestabelecendo | naismo, relies piles, iB z. editoragao © marketing. E a mals lama relagde no segundo iia’ tanto do ponto de vista comes quanto dos pontos de vista oper € tecnolégico, E ha uma quarta conhecida como sistema de info" -m bancos de dados. Quando as pessoas falam umas nivel da comunicacao, ue agrega as informagdes armazenadas e Por que todas sio formas ~ cultural, administr har como u dia harmonic tratégicas? Porque a comunicagio, em todas 'tiva, social e de sistema de informagao ~ 4e¥= n aluestra na qual metais, cordas e percussées, para tocat UT ho de estar em completa afinagao, Uma forma influi 18CcaPlTuLo2 A ComunicagSo nas Organizacoes Ps | Comunicagio empresatial =fonns), CCiar sentimento de unidade. Trombetearas emprests¢ 0 negécios Criar uma inguagem bomogénea Moxivarparticipago no jou. CCochichar nos owvidos do top ~ assessoria estate. Orquestra completa) Metais, cordas ¢ percussdes em completa afinagio, Uma visio sistémica. Lago, clarim, diapasio, apt e boca. lima organizacional maltrabalhado, mal administrado, gerard ruidos na comunica~ ¢20 social; um jornalzinho bem-feito, programas de relagdes piiblicas bem elabora- dos nao vao resolver questdes de clima que dependem de salirios, do entrosamento interdepartamental. As quatro formas de comunicagao se afetam ‘A comunicagdo organizacional é, portanto, a possibilidade sistémica, inte- terada, que retine as quatro grandes modalidades deseritas anteriormente, cada uma exercendo um conjunto de fungées. Entre essas, a de lago, por meio da criagao de um sentimento de unidade, com todos se sentindo irmanados em um mesmo gru- pamento. Trabathando com 0 conceito de orquestra, a comunicagdo também tem a fungao de clarim, Nesse sentido, ela trombeteia para anunciar aos piblicos externos os negocios ¢ a imagem da empresa. Hia fungdo de diapasio, que procura compor uma linguagem homogénea. Registra-se, ainda, a fungio do apito, quando a comu- ¥io convoca os participantes para atuar no jogo organizacional. A comunicagaio cmpresarial também se assemelha a uma boca. A metifora da boca representa a fungdo da comunicagdo organizacional por meio do cochicho, dos aconselhamen- los. Cada vez mais, a comunicagao ganha status de consultoria estratégica, que se desenvolve por meio de fungdes de otientagao, de leitura do meio ambiente, de interpretagao de cendrios e de assessoria aos sistemas decisérios, principalmente em momentos de crise wadoeComunicacao gerencial __ Comunicacso Saeed Ora, o maestro dessa orquestra é a fonte priméria da comunicacio. 0 insu, ato comunicativo deriva, portanto, do primeiro elo da equago da comun; fonte. Lembremos 0 modelo clissico da comunicagdo: F + M+ C +R — Foyer transmitem Mensagens (M), por meio de Canais (C), para Receptores (R), Com comunieagao é um processo que envolve, integradamente, cada um dos comp. tes listados, a ficécia do ato comunicativo, em sua globalidade, dependeri dggq, cia do comportamento das partes que 0 compdem. Ha de se averiguatr, desse my cada componente do sistema de comunicagao a fim de distinguir seus nig ruido. Parcela ponderivel dos problemas de comunicagao organizacional si por exemplo, na esfera das fontes € ndlo no Ambito dos canais ou das ling como costumeiramente se considera, E por que isso ocorre? Porque as fontes niio esto preparadas para a eficdicia das mensagens que transmitem. Expliquemos essa questo. No caso das organizagées, para efeito de referéneia comum, a fonte expressiva é gerente. Ele, regra geral, se posiciona como linha intermedi organizag2o, sendo um polo emissor e receptor de informagdes, transmitind para baixo e para cima, para subordinados e chefes. Existe, por conseguinte, um volume apreciavel de comunicagao nas ses concentrado na figura do gerente. Designamos esse conjunto de eomuni Serencial. Ela constitui uma das mais fortes estruturas de comunicago nas zagbes, principalmente nas empresas de grande port, dade operacional e técnica §) TRATADO DE COMUNICACAO ORGANIZACIONAL E POLITICA , com certo grau de comp E onde se situam os problemas que agrav, am as comunicagdes gerenciai diversas esferas, como veremos a s Atitudes A eficécia/inefi las comunicag meiro fator diz respeito as atitudes, » Atitudes para consigo. > Atitudes para com o assunto, ' Atitudes para com o receptor o eae eoanmeeito <« banha do clima das cireunstineias, cuit a Iomento de cnt pesoal aE ini a menage vegan parson ‘al, acabaré sendo “contaminada”. A Pt oa mpresariais, so comuns os idan eee auslidade da mensoger Bara om eas mesmas. Un germs oes or attudes negatives '™ gerente que nao tem confianga em sua capac Bosta de seu trabalho, ac eS taba, acaba tendo tna imagem negativa de si proprio: imagem para outras pessoaCAPITULO 2 A Comunicagéo nas Organizacdes » Clara definigio de objetivos. + Capacidade de codificagio/expressio, + Dominio psicolégico/empatia/carisma, ~ Capacidade de compreender 0 meio ambiente. » ey _ 7 OD Pequeno entrosamento entre Médio entrosamento Grande entrosamento, fonte ¢ receptor ‘boa comunicagao Da mesma forma, se a fonte ndio esti devidamente afinada com as teméticas a serem abordadas, nas comunicagdes interpessoais ou grupais, o resultado do ato comunicativo seri precrio, Ha assuntos que a fonte no domina, outros que rejeita, enquanto determinados temas gozam de sua preferéncia. Isso significa que, depen- dendo da predisposi¢ao da fonte para com a temitica, a eficéeia do ato comunicativo seri maior ou menor, Ocorre, frequentemente, falta de sintonia entre fontes ¢ temas, provocando falhas, distorgdes e prejuizos nas comunicagdes. Certos conferencistas, por exemplo, perdem-se ao longo de suas exposigdes, afetando o interesse dos parti cipantes, Quando um gerente discorre sobre um determinado tema que em absoluto hilo domina, a fragilidade é logo percebida. Exemplo de fragilidade é a leitura de palestras téenicas que nao recebem interpretagdo adequada dos palestrantes. Por tltimo, as atitudes negativas também se voltam contra os receptores. Basta lum pequeno exercicio mental para descobrirmos que determinadas pessoas nao so bem-aceitas pelo nosso circuito de interesses. Certos interlocutores deixam a fonte nervosa, instivel, enquanto outros induzem a fonte a comportamentos negativos, 4 agressdes € a atitudes de rejeigtio. Quando alguém, em um auditério, provoca o palestrante, ¢ a provocagao gera aplausos, o palestrante acaba se descontrolando. Se no tiver sangue frio, a palestra poderd ser um desastre. A predisposigao negativa para com o piiblico influird na eficécia da palestra. Em fungo desses jogos psicol6- icos, a comunicagio sofreré perda ou aumento de qualidade. Por isso mesmo, nos5) TRATADO DE COMUNICACAO ORGANIZACIONAL E POLITICA ambientes organizacionais, hé departamentos, dteas, divisdes setores mais afing dos, mais integrados, e outros mais afastados e compartimentalizados. 7 Niveis Em segundo lugar, os problemas das fontes esto relacionados aos quatro niveis da comunicagao. A. Nivel intra ~ Diz respeito & capacidade de 0 gerente operar (codificar! decodificar) internamente a comunicagao, ou seja, suas condigdes pessoais ~ fisicas, psicolégicas ~ determinam a eficicia do ato comunicativo. Defeitos. ruidos no sistema de codificagaio/decodificagao (dificuldades e problemas de natureza sensorial), problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade de enten- dimento e raciocinio (légico, indutivo, dedutivo), fluidez de pensamento e expressilo sii situagdes que afetam a condigao e a maximizagao do ato comu- nicativo. Equivale a dizer que, se 0 motorista tem dificuldade para passar a primeira marcha do carro, seguramente ele vai ter problemas com o engate das outras marchas, Em suma, as habilidades das fontes sto fundamentais — habilidades no trato da palavra escrita e da palavra falada; habilidades de raciocinio, com alta capacidade de leitura, audigao ¢ interpretagao. B. Nivel inter — Trata-se da comunicagao entre dois interlocutores. E a cha- mada comunicagao diteta, bilateral, reciproca ¢ privada. Nesse nivel, 0 ato da comunicagdo nao apresenta maiores problemas, principalmente quando 08 interlocutores esttio desenvolvendo uma interlocugo no mesmo campo de interesses, usando praticamente cédigos ¢ referéncias muito proximos. Quando dois gerentes se comunicam entre si, ndo ha grandes dificuldades ¢ ruidos, Quando um gerente se comunica com um subordinado, a ta’ |jé pode apresentar alguma variago para mais ou para menos, mas, no plan comparativo, 0 volume de problemas & menor que o do ato da comunicagte entre um gerente e seu superior, Nesse caso, elementos inibidores podem Pre= da comunicagio xa de ruido C. Nivel grupal — Este nivel abarca as reunides, quando as comunicagdes ccorrem de maneira lateral (grupos de gerentes), e as palestras, quando Wt resenta um conjunto de informagdes/andlis ss/argumentos/opinioes 1, nesse nivel, rel diseussdes intermind: apresentadot expositor para um grupo de pessoas. Os problemas da comunica jonam-se com a monotonia dos encontros, repeti¢des, veis, palestras desinteressantes, falta de sintonia entre grupo € longa durago dos eventos etc. itendentes e diretores usa D. Nivel coletivo — Neste nivel, gerentes, superi 2 boletins, jornals, revis! os meios clissicos de comunicagdo organizacional ~ oval «para transmitir mensagens a pilblicos especificos ou gerais, Qcormem Ti, ruidos pela distancia entre fontes e receptores. As comunicagdes 80° gg nesse caso, bifure agdes administrativas, ocasi© i 5 las mais adiante- uum aprecidvel conjunto de distorgdes, que serio analisadas mals adiant ‘am-se com as comunicaCAPITULO 2 & Comunicacio nas Organizacbes Privadas Fluxos 0s fiuxos da comunicagao exercem grande influéncia sobre a eficécia do processo. Sio eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus pelos quais passa a comunicagdio. Sua complexidade depende do tipo de organizagao, podendo-se aduzir ue empresas complexas, com graus variados de hierarquia, apresentam mais ruidos no processo comunicativo. A recfproca é verdadeira, ‘A. Fluxo descendente — No fluxo descendente, de cima para baixo, as comu- nicagSes gerenciais so formais e, frequentemente, em excesso, ocasionando entupimento dos canais. As comunicagdes descendentes entre a ciipula ~ dire- tores ¢ superintendentes ~ e os niveis gerenciais intermediarios sto mais efi- cazes do que as comunicagées entre os gerentes e as chefias subordinadas. Existem menos patamares de comunicagdo e as linguagens usam referenciais ‘mais homogéneos aos polos de comunicagao. As comunicagdes para as bases da organizagdo apresentam mais problemas, em fungio da dispersio dos piblicos-alvo e da heterogeneidade sociocultural. © entupimento dos fluxos da comunicagio decorre frequentemente dda excessiva quantidade de comunicagoes descendentes.2 ° < Um dos maiores entraves do sistema de comunicagdo gerencial diz respeito a retengao das informagaes pelas geréncias e chefias intermeditirias. Sabe-se que os “donos da informagio” detém poder. E quanto mais informagao pos- sem, mais poder conseguem. Por conseguinte, generaliza-se em muitas orga- nizagdes a pritica de “prender a bola no meio de campo”, evitando que os outros jogadores a recebam. Nao é preciso ir longe para se avaliar os prejuizos que esse tipo de comportamento acarreta para as organizagdes. Time que ndo joga integrado, com o meio de campo € linha de ataque tendo os mesmos objetivos ¢ a bola correndo no campo, arrisea-se a perder o jogo. Ou seja, para fazer o gol, o atacante precisa das boas jogadas de retaguarda e de bons lances do meio de campo. A eficicia do jogo é uma equagdo que depende do desempenho coletivo. Se alguém prende a bola no meio de campo, a linha de alaque ¢ inviabilizada, Esse vicio existe até em organizagdes que cultivam os valores da integrago, solidariedade e comunhao de principios. E a explicagiio 6 tinica: as geréncias e chefias intermediirias imaginam que, repartindo o que sabem com os subordinados, dividem o poder com eles por meio da partilha da informagaio. Por isso, prendem a informagao. Essa pritica merece um tra- tamento de choque. O téenico 6 tem uma alternativa: mudar o jogador, se ele continuar renitente ¢ reativo. B. Fluxo ascendente — As comunicagdes ascendentes ~ de baixo para cima —tendem a ser menos formais € esto a servigo do sistema de controle das organizagGes. Das bases para as geréncias e chefias intermediirias, as comu- nicagdes ascendentes so mais lentas do que as que ocorrem entre essas ¢ os niveis superiores. O sistema ascendente no tem a forea do sistema formal, ¢ grande parte das mensagens flui por meio de canais informais, escapando, assim, ao controle. Em termos quantitativos, pode-se prever cerca de 80 @ 90% de informagées fluindo no sistema descendente e entre 10 a 20% pelo fluxo ascendente. As chamadas “ridio-pedo” ¢ “ridio-corredor” constituem a base da rede informal. Muitos veiculos informais so de iniciativa pessoal de grupos ou de funcionérios, sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases. Os planos de sugestdes, os boletins de resultados de tarefas ¢ 0s circulos de controle de qualidade constituem algumas formas que respondem pelo fluxo ascendente. CC. Fluxo lateral ~ As comunicagdes laterais ~ entre niveis hierérquicos com ‘a mesma posig20 no organograma — constituem importante maneira de siste- ‘matizagdo e uniformizagio de ideias e informagdes, Por isso, fluxo lateral é muito estratégico para efeitos de programas de ajuste e integragao de propési- tos com vistas a consecugao de metas. Entre as queixas relativas ao fluxo late- ral, aparecem consideragdes sobre o “esconderijo” de informagdes, explicado pela titica de nao se fornecer aos companheiros tudo o que se passa em certas reas e setores. O acobertamento de informagdes tem a ver com a competitivi- dade ¢ emulagiio entre os niveis gerenciais: “Se abro 0 meu jogo para os com panheiros, estou diminuindo meu poder competitivo. Assim, escondo alguma coisa”, Ou seja, o efeito “redoma” existe, compartimentalizando as areas € criando “feudos” internos. Esse é um sério problema, a postura de enclaust- ramento abrange, até, os niveis de diretoria. Quem trabalha de maneira mais:CaPiruto 2 A comunicagéa nas Organizacdes Pi aberta, coparticipativa, tem menos problemas de comunicagdo, tanto no fluxo lateral quanto nos fluxos descendente e ascendente. D. Fluxo diagonal — 0 fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre um superior e um subordinado localizado em outra érea/departamento. Ou seja, abrange as comunicagdes diagonais, comuns em organizagdes mais abertas, ‘menos burocraticas e com forte peso nos programas interdepartamentais. Pontos Positivos do fluxo informal: rapidez, tempestividade no sistema decisério © transparéncia, Problemas: ruidos provocados pelo by pass (termo inglés, que jé deu origem ao neologismo “baipassar”, significando passar por cima, ultrapas- sar a chefia imediata). Exemplo: quando o chefe de um setor pede algo a uma pessoa subordinada a outro chefe, esté “baipassando” seu colega de chefia. Ou quando um subordinado se comunica com 0 chefe do seu chefe imediato para informar, pedir ou sugerir algo, também esti passando por cima da hierarquia. Isso gera problemas, a nao ser que a empresa cultive esse tipo de atitude. Mensagens Outra area que envolve problemas da comunicagio gerencial abrange 0 proprio sis- tema das mensagens, Frequentemente, as fontes tém dificuldades em dominar os temas, Ou no entendem profundamente do tema ou nao sabem expressar ideias a respeito dele. Tais dificuldades se apresentam, assim, nos seguintes eixos: cédigo, contetido e tratamento. O cédigo é 0 territério da linguagem, em que se inscrevem os ‘conceitos semainticos ¢ estéticos, o dominio da expressiio falada e escrita, a denotagiio © a conotagio, enfim, todas as regras gramaticais. O deseonhecimento de determina- dos elementos do cédigo linguistico € fatal para as comunicagées gerenciais. E se 0 dominio do cédigo é condigao bésica, a mesma coisa se exige em relagio ao dominio do contetido. Quem nio conhecer e, mais que isso, demonstrar relativo desconheci- ‘mento ou mesmo ignorincia sobre o que discorre, seri desmoralizado pela plateia, Quanto ao tratamento, a indicagdo é no sentido de usar as abordagens mais adequadas © convenientes, procurando-se aproximar as figuras de linguagem ~ a eriatividade, a simbologia, as metaforas ~ aos tipos de contetido, aos climas e circunstancias que ativo e, sobretudo, ao gosto/preferéncia dos receptores. cercam 0 ato comuni Canais Na sequéncia das questdes que interferem na eficécia da comunicagio das fontes, aparecem os canais, Sio visiveis e apreciaveis as diferengas técnicas entre os canais 'o tempestivos (como os e-mails via internet), rapidos (como 65 boletins noticiosos), simultineos (como as conversas pessoais ou telefénicas); Outros so mais lentos e complexos (como os canais impressos, os jornais ¢ as revis- lus). Alguns permitem ampla visibilidade, difusdo ¢ sentido de atragdo (reunides erais, eventos, convocagdes, comunicados oficiais de impacto ete.); outros so seletivos, destinando-se a receptores especificos ¢ privilegiados (relat6rios téenicos ¢ confidenciais para determinada faixa de piblico). Quando um gerente escolhe um canal errado para transmitir sua mensagem, seguramente nfo terd éxito na comuni capo, Escolher um quadro de aviso para uma comunicagao de impacto ou um rela- (rio tenico é um erro. E isso é muito comum nas organizagdes. A febre tecnolégica de comunicagao, Uns6 < < 6 ° < = < tem induzido as fontes a preferir canais fgeis, que propiciam rapidez e simultane. dade s comunicagées. No entanto, esses canais tecnol6gicos (a propria intemet) nem sempre conseguem ser eficazes, porque se deixa de lado, frequentemente, « cultura do receptor, que néo esti ainda muito acostumado as novas tecnologias. Serd que os receptores aos quais se destina determinada um canal errado para transmitir sua | mensagem tém acesso aos cansis selecionados? Os canais, por sus vvez, possuem caracteristicas té 10 na comunicacao. | cas proprias, algumas especifias, como tamanho, formato, massa, volume, qualidade de recepeio, localizagao, distribuigdo, facilidade de acesso ete. A fonte precisa ter razoavel nogio sobre as caracteristicas técnicas dos canais mensagem, seguramente nao tera Receptores Por iiltimo, cabe ressaltar a importincia do circuito dos receptores. Se um gerente no conhece a natureza — perfil, gostos, atitudes, expectativas, vontades, a realidade cotidiana — dos receptores com os quais se comunica ou quer se comunicar vai pro- vocar ruidos em sua comunicagio. A indicago mais adequada para as fontes é a de procurar situar seus objetivos e suas expectativas, projetando-os nos objetivos e ns expectativas dos receptores. Quanto maior o nivel de conhecimentos sobre o estado ¢geral do receptor, trabalhando com os valores antes apresentados — sistemas cultusis, normativos, compensatorios -, quanto mais estreito 0 campo de experiéneia comum centre fonte e receptor, mais eficaz ser a comunicagao. Ou seja, quanto mais a fonte eo receptor ingressarem no laco da empatia, mais eficazes serio suas comunicag5es- Os atos de comunicagio mais interessantes so aqueles desenvolvidos por interlocute res proximos e que mantém intimidade. Essa condigdio implica predisposigtio posit”? da fonte em relagio ao receptor. Maior aproximagao, melhor entrosamento, campos de experiéneia imbricados acabam gerando empatia da fonte. E a empatia & um pou? culminante a ser alcangado pelo ato comunicativo. No caso das comunicagdes get ciais, o que se observa € certa taxa de desinteresse por parte dos receptores, Prine palmente quando as fontes utilizam determinados veiculos — boletins téenicos,~ P* enviar mensagens das dreas da administragao central. Desafios do corpo gerencial : 7 Diante do panorama da comunicagio gerencial, surge a questo: como 0 coms gerencial pode methorar suas comunicagdes? Eis um pequeno repert6rio de Ste tes ¢ conselhos: 2 0 Coragem para gerenciar —o gerente deve buscar o ponto de eat entre a aceitagao e a rejeigao de empress seguranga pessoal iscos, 0 desempenho daCcaPiTuto 2 & Comunicagso nas Organizacbes Privadas Buscar amplitude e profundidade—o gerente de mudanga deve ser um generalista, com capacidade de compreender inter-relagdes complexas ¢ com conhecimento multidiseiplinar. Focar a geréncia pela orientagio para pessoas — deve ser um profissional antropol6gico, capaz de reconhecer valores pessoais e organizacionais. Ter orientagio global ¢ antevisio de futuro ~ deve voltar-se para a problemitica global de forma permanente, ter uma postura proativa com vistas & identificagdo e andlise de ameagas ¢ oportunidades. ‘Ter conhecimento relativo de todas as coisas ~ ante a impossibilidade de assimilar as crescentes informagGes relevantes disponiveis, o gerente deve saber correlacionar fatos diversos, Deter conhecimento teenolégico espeeifico ~ nao ha meio para se fugir do impacto tecnolégico. Nao se pode esperar do gerente plena competén- cia tecnolégica, mas a deteng2o do conhecimento especifico em sua érea €imprescindivel Compreender os conceitos bisicos de comunicagiio —o gerente precisa dominar 0s elementos que formam a equagio da comunicagao ¢ estudar as, varidveis que geram eficacia, traduzindo os valores para as suas rotinas © procurando exercitar as condigdes premissas para o aperfei Saber escolher formas e canais de comunicagio ~ grande parte das distorgdes se deve a0 uso inadequado de formas e eanais de comunicagao. A compreensio da natureza da midia organizacional ajudaré o gerente em suas comunicagdes, contribuindo para sua eficacia. Identificar ruidos/problemas — o gerente no deve passar por cima dos problemas. Sua identificagdo e catalogagdo se fazem necessirias para a devida corregio. Corrigir linguagens ~ as linguagens gerenciais so, costumeiramente, herméticas ou muito recheadas de tecnicismo. O desafio éo de transforma orecheio técnico em “algo palativel”, de ficil assimilagao pelos diversos, niveis organizacionais. ‘Aperfeigoar habilidades comunicativas ~ trata-se, nesse caso, de ajustar as questdes relativas & codificagao/decodificagdo com todos os problemas de expressio/locugao; interpretagao/leitura/audicao/atitudes (para consigo, com os temas e com os receptores); dominio temitico ete. Saber escolher alvos — as comunicagdes gerenciais pecam pela difustio lampla e heterogénea, perdendo o foco central. Nesse sentido, o gerente precisa escolher alvos principais e alvos secunckirios e tercirios. Ter senso de oportunidade — ter senso de oportunidade significa saber escolher 0 momento certo para a expresso da ideia e veiculagdo da men- sagem, Tempos errados ¢ circunstincias inadequadas acabam atenuando ce até “matando” as ideias basicas do projeto comunicativo.= ° < 2 < © ° < z 2 > Identificar recursos de comunicagao disponiveis—as organizagoes gy, Sem de formidveis recursos de comunicagéio, frequentemente esquecios ou mesmo desconheciclos pelas fontes gerenciais. Identificartais recursos € ligdo primeira do corpo gerencial. > Atualizar-se constantemente— nao ha tempo para iniciar ou tempo para acabar de estudar. Todo tempo é um bom tempo. O gerente precisa saber aproveitar parte de seu tempo para se requalificar/reciclar, inclusive nas fireas técnicas da comunicagio (media training, por exemplo, conceita que designa o programa de treinamento do corpo gerencial para entrentar ‘os meios de comunicagio) > Definir bem 0 que comunicar — se o gerente tem diividas sobre o con- tetido da comunicagdo fard melhor se ndo se comunicar. Quando nio se sabe bem o que comunicar, a comunicago seré contaminada pelo virus a improvisagdo e da confusio. O gerente mancha sua imagem, Aceitar sugestées/criticas—a modéstia ¢ uma grande qualidade. Modéstia. nio significa humilhagtio; é um poder superior, o poder de saber que um Profissional deve aprender todas as horas com as pessoas ao seu redo, das mais simples as mais importantes da organizacaio, Ser flexivel — s6 quem nasce torto, por problemas genéticos, tem pouca capacidade de mudar (a frase original do pensador e escritor espanhol Ortega y Gasset é esta: “Sé os imbecis nascem tortos porque ndo tim condicées de mudar."). O gerente precisa ter jogo de cintura para mudat de acordo com uma nova ideia, um bom conselho, uma sugestio positiva para 0 aperfeigoamento. Dar valor ao processo de comunicagdo~ 0 gerente acaba pecando muito cm suas comunicagdes por nao pereeber a importancia do proceso pa sua vida pessoal ¢ profissional e para a propria evolugao da organizes em que trabalha. E fundamental que conhega os beneficios do sistema de comunicagao, Conhecer ou procurar conhecer a si mesmo e aos outros — co principio Socritico nos aconselha: “Conhece-te a ti mesmo”. Sun Tzu, um mae0 na historia das estratégias de guerra (seu pensamento seri abordad0 final deste livro), produziu este grande Pensamento, expresso em SU conhecida obra d Arte da Guerra: “Se vocé conhece o inimigo econ? asi mesmo, nao precisa temer o resultado de 100 batalhas istrativa edo administrativa abrange todos os contetidos relativos ao cotiiano ® administragdo, atendendo as dreas centrais de planejamento e as estruturas 16m srtdane Com 8 inalidade de orientar, atualizar, ordenas-e reordenar 0 fluxo tividades funcionais. Tata-se do suport informacional-normarive da organi E por se constituir no eixo principal de locomasio de tabalfe vineiro non‘cAPITULO2 A Comunicagio nas Organizagdes Privadas instrugdes, portarias, memo~ randos, cartas téenicas, indi ces, taxas, acervos técnicos — | € 0 que demanda maior com- e conhece a si mesmo, nao | plexidade, transformando-se, ~ precisa temer-o resultado de por conseguinte, em uma das . 100 batalhas.” | | Se vocé conhece 0 inimigo maiores fontes de problemas e ruidos das organiza No entanto, nfo tem merecido tratamento de alta prioridade, como seria desejavel. A desatengao sobre a comunica- Go administrativa se deve ao desconhecimento do sistema, 4 profustio dos centros femissores de comunicagio ~ que acaba repartindo responsabilidades ¢ ofuscando 1a funco das fontes — e a caréncia de profissionais no mercado com formagao ade- quada para tratar e administrar 0s elos da cadeia. |As mensagens da comunicagao administrativa dividem-se entre os seguin- tes tipos: | Normas, instrugdes, politicas comerciais/negociais, politicas de desenvol- vimento de pessoal, politicas de promogao, politicas salariais, politicas de gestio/organizagio/modemizagio, regulamentos, portarias, avisos informagdes sobre novos lancamentos, programas, produtos e/ou servigos, mudangas institueionais ¢ programiticas, projetos de expansio/racional zagio da rede, movimentos negociais, resultados de campanhas. blemas re 0s problemas, distorgdes e falhas comuns no sistema de comunicagdes administra- as, 0s fatores albaixo so 0s mais apontados tanto por gestores quanto por usuarios Indefinigdo clara de responsabilidades — quando nao ha transparéncia ce clareza sobre a tipologia ¢ qualidade das comunicagdes cotidianas ¢ as responsabilidades funcionais das dreas sobre o processo informativo, elas acabam sendo duplicadas por fontes diversas ou, ao contrario, deixam de ser veiculadas, pela crenga dos setores de que a funcdo nao integra seu escopo. As empresas que nao tém um manual de fungdes e responsabilida- des das areas acabam permitindo que elas mesmas fagam as suas normas. O prejuizo é grande, Falta de conhecimento pleno do negécio— parcela ponderavel do corpo gerencial nao possui pleno conhecimento do negécio da organizacio. Muitas empresas produzem um leque amplo de produtos. O sistema de 1a “vendé-los”, apresenti-los aos piiblicos intemnos. E alguns produtos nao sto conhecidos como deveriam ser. Obviamente, esse é um dos impedimentos d eficiicia da comunicagao administrativa, E a falta de comunicagao estratégica traz sérios prejuizos. Muitos negéciosDO DE COMUNICACKO ORGANIZACIONAL & POLITICA B) rata x podem deixar de ser realizados por falta de informago adequada e no tempo certo, Pesquisas feitas em grandes organizagdes tém mostrado que nem todos os corpos de linha e staff conhecem os negécios do grupo Dissonancias normativas — as préprias normas e instrugdes a serem transmitidas nao apresentam clareza, dificultando a compreensiio ¢ » interpretago dos préprios codificadores das mensagens. Nao se pode esperar boa comunicagdo de quem no compreende muito bem a coisa set comunicada, Excesso de informagdes ~ a quantidade excessiva de normas, instrupdes € informagdes de todos 0s tipos acaba prejudicando manuseio, a decisio de leitura, a assimilacao, 0 arquivamento e a posterior recuperacio das informagdes. Trata-se de uma das maiores queixas dos corpos funciona. Ha excessiva comunicagio de controle. A comunicagiio se excede ma abordagem operacional. Defasagem tecnolégica da comunicagaio—certas organizagdes assent sua estrutura de comunicagao sobre uma base predominante de meics impressos. Isso significa que o sistema de comunicag&o administrativa niio estd consoante com o porte fisico ¢ tecnolégico da empresa Planejamento inadequado do consumo informativo — os receptors de algumas dreas recebem massas exageradas de informagdes, enquanto, em outras, a cobertura ¢ insuficiente. Assim, 0 excesso deixa de sf consumido — em algumas organizagdes financeiras, cerca de 85% 628 mensagens enviadas deixam de ser consumidas — enquanto parte dos corpos funcionais é desatendida, E, mais ainda, alguns assuntos $30 Fepetitivos. O mesmo tema sai em varios veiculos de comunicaga0- Maior segmentagio — as tematicas de alguns canais frequentemen!€ entram em canais inadequados. Deveriam ser mais agrupadas, melb0t distribufdas por grupos de piblico, por regides ou por familias de velcu los. Ou seja, hii temas que deveriam entrar no boletim e nfo no jortal€ vice-versa, na internet ¢ no em veiculos impressos, ¢ assim por diante Auséneia de tempestividade — as informagdes nao chegam no momen! adequado, demorando até chegar aos piiblicos-alvo, E a falta de tempes tividade, de rapidez na transmissao de informagdo, acaba amortecen0° Poder informativo, eriando desinteresse e desmotivagdo para leit Ma administragio do tempo — parte ponderivel da comunicagi0 * perde pela falta de planejamento do uso do tempo de leitura, Em mit® organizagdes, a cultura de consumo de informagdo nao & homosén Ha pessoas que, ao chegarem ao ambiente de trabalho, ja encontrar * mmesas cheias de documentos. Nao hé tempo habil para consumir as mis informativas, frequentemente, por ma administragao do tempo. Inadequagao de canais ~comumente, as mensagens usam cana iad? auados. Um boletim técnico & usado de maneira equivocada, umn om! chega alrasado © com noticias ultrapassadas, os relatdrios 540 mi téenicos ete, A inadequacio se deve a condigdes téenicas dos camelsCcaPiruto 2 A comunicagso nas Organzacoes Privadas caracterizadas por baixa visibilidade, dificil acesso, falta de intimidade do receptor para com o canal e periodicidade indefinida (sem regularidade), desvirtuamento das fungdes do canal. Além disso, falta eriatividade em alguns canais, so quadrados, obtusos, muito formais. > Desvios na directo dos canais ~ alguns canais de comunicagao sio direcionados de maneira difusa e indistinta, atingindo grupos de usuarios ‘que niio necessitam deles. Enquanto isso, hé grupos de receptores que se consideram marginalizados do processo de comunicagao.. Inadequagao de linguagens ~ as linguagens sto frequentemente inade- quadas, por excesso de teenicismo, formalismo, rebuscamento, expresses desconhecidas ¢ herméticas, prolixidade ¢ erros gramaticais. A auséncia de objetividade e clareza afasta os leitores, comprometendo o entendi- ‘mento das informagées, causando multiplas interpretagdes e dificultando a execugio dos procedimentos. Usa-se, constantemente, a linguagem de sistema, desprovida de coloquialismo, de senso estético apurado. Morfologia inadequada — o discurso morfol6gico-estético dos canais, é fator de atragio ¢ legibilidade. Quando inadequada, a disposigio visual das massas — textos, grificos, ilustragdes, Fotografias ~ prejudica e inibe a leitura. } Sistema de distribuigdo inadequado ~ a distribuigao tempestiva, rapida edestinada aos piiblicos-alvo adequados é fundamental paraa eficdcia das ‘comunicagdes administrativas. Polos diferentes de distribuiglio acabam L Pec oer) /solidariedade Peri on Deemer omit} ‘A cultura interna impregna-se de valores, principios e atribuigdes relacionados aos modelos de gestio, it tipologia organizacional, & composigo dos recursos humanos ‘e aos processos de comunicagao, entre outros fatores.TRATADO DE COMUNICACAO ORGANIZACIONAL E POLITICA gerando desorganizagao no sistema, confundindo os leitores e resultando em informagdes repetidas e, as vezes, conflitantes. E preciso saber se 4 informagao chegou ao usuirio. » Auséneia de critérios editoriais — as comunicagdes administrativas ressentem-se, ainda, da falta ou da pouca clareza de critérios editorias. Por que determinados fatos/eventos/situagdes so veiculados e outros, nao? O que, afinal de contas, determina a importincia da mensagem e sua veiculagiio? Sao questdes que carecem de melhor tratamento para a sistematizagao das comunicagdes administrativas. » Falta de especialistas ~ para implantar um programa de comunicagio com prioridades, sao necessarios especialistas capazes de entender as com- plexidades temaiticas e dominar as linguagens, Sendo assim, as empress precisam abrir mais espagos para especialistas em comunicagiio, repdrteres, redatores, revisores e editores. Auséneia de previsibilidade—percebe-se que o processo de comunicagio precisa ser mais ordenado, previsivel, nele constando prioridades e pautas temaiticas consentaneas com os anseios dos usuarios. A palavra-chave, entio, ¢ planejamento, A maior parte dos problemas corrige-se com 0 planejamento sistémico de todas as dreas de comunicagio. Programa de aperfeigoamento Em funsao das questdes anteriormente descritas, as organizagdes podem estabele- cer um programa de aperfeigoamento de suas comunicagdes administrativas, com 0 foco voltado para Informatizar a comunicagio —a ideia basica é compatibilizar o programa de comunicago com as novas tecnologias, evitando a distincia, as diferengas entre o pasado da cultura impressa e o presente da cultura eletronica. Enxugar as massas informativas — limpar os excessos, racionalizat 05 rocessos, agrupar informagdes por dreas temiticas e planejar a distibul- so de acordo com os interesses dos piblicos-alvo, Segmentar tematicas — por grupos, regides e espacos, racionalizando 05 fluxos informativos com a finalidade de aproveitar melhor o tempo 40S usuiiios. Preparar 0s corps funcionais —preparar as bases internas para a mode nizagao da comunicagao administrativa, Disponibi rum sistema de fontes e gestores — preparar especialis- {as ~ jornalistas ~ para dar fluéncia, expressividade ¢ effedcia as masstS informativas, Aperfeicoar 0 grafismolestética das linguagens — melhorar os padres morfoldgicos € estéticos dos ¢ ° ‘anais, com diagramagao e editoragdo ele trdnicas de bom nivel Eeramagao 6 cao‘cAPTULO2 A Comuniagso as OrganzacoesPrivadas » — Conferir maior tempestividade — oferecer maior rapidez a certos canais, principalmente aqueles de veiculagao de informagées para uso cotidiano, Redefinir identidade—reprogramar a feigao grifica ¢ editorial de alguns canais de comunicag » Uniformizar/massifiear conhecimento — desenvolver ¢ consolidar uma cultura homogénea, a partir da massificago das informagies de interesse geral ) — Aprimorar comunicagées ascendentes — estabelecer interagio mais estreita entre a cabega e 0s corpos funcionais, a partir das bases. Exercicios e reflexdes para teste dos sistemas de comunicagio gerencial comunicagao administrativa (Os exercicios podem ser aplicados a grupos de gerentes e chefes de nivel intermedisrio.) Laborat io: frases para comentérios 1 Aqui, na organizag3o, a comunicago nao é boa porque cada gerente fica em sua redoma, em seu feudo, O gerente omite informagSes para preservar seu poder. (Os problemas de comunicagao na empresa comegam pelo alto escaldo. Se ninguém de cima transmite a informagdo, os niveis intermediirios também nao transmitem, Nos temos, aqui, uma cultura muito autoritiria, Todo mundo tem medo. Ninguém quer se expor. Por isso, a comunicagao s6 vai melhorar quando a cultura for mais aberta. Por enquanto, ninguém tem vontade de dar suges- {0es, pedir explicagdes, propor medidas de aperfeigoamento no servico. 4 Acredito que empresa pode resolver a questo de comunicago nos niveis snciais. Esse tipo de reunio de conscientizagio e anilise pode ser um bom comego. Jamais esta empresa vai resolver as dificuldades de comunicago em suas linhas porque 6 uma empresa muito fria, enérgica e fechada, 6 Nao costumo ler os papéis que recebo. So tantos, que me perco. E tanta Tem muita repetigao. coisa pareci corpo gerencial poderia ter melhores canais de comunicago, como reu- nides setoriais, um boletim gerencial, algo que pudesse eriar um espirito de equipe € unidade. 8 Quando tenho diividas sobre procedimentos, fico na minha, Nao tomo decisdes imediatas, Prefiro esperar por uma norma mais clara. 9 Omaior problema de comunicagao nesta organizagao esti no fluxo lateral Falta integragao entre niveis hierdrquicos de mesma posigao,(8) TRATADO DE COMUNICACAO ORGANIZACIONAL E POLITICA 10 TT 12 13 14 16 17 18 19 Nosso presidente se comunica muito bem. Por que nfo procuramos adgia- sua postura? O volume de papéis que vem de cima é muito grande. Por isso, os canais ficam entupidos. Deveriamos ser mais informais em nossas comunicagdes para criarmos ‘um ambiente mais solidario, aberto e saudavel. As comunicagGes informais, as fofocas € os boatos acabam poluindo 0 ambiente em nossa empresa, Por isso, deveriamos ter comunicagdes mais formais. As dificuldades e os problemas de comunicago que temos decorrem da auséncia de conhecimento sobre o papel da comunicagao como ferramenta gerencial. ‘Vou continuar mantendo a mesma postura fechada. Afinal de contas, nfo vou mudar meu estilo de comunicaga0. Acredito que a cultura do meio ambiente, 0 momento que vive o pais, dificuldades da empresa so fatores que atrapalham a boa comunicagio entre nés. De agora em diante, temos de assumir o compromisso de melhorar nossts comunicagdes. Vamos nessa, pessoal! Quando ocorre uma dtivida a respeito de uma norma da empresa e tenho &2 tomar uma decisiio urgente sobre sua aplicacao, prefiro decidir e aplicat ® norma, mesmo que minha interpretagdio esteja errada. O pior é nio decd. Quando deparo com uma norma confuusa e pouco transparente, fico esP=° rando que outra venha esclarecer os pontos obscuros. E bom ter cautel®- Afinal de contas, cautela e canja de galinha nao fazem mal a ningué™ E preferivel guardar sigilo em torno de uma informagdo estratégica ob mudangas radicais na organizagao, Se eu passar adiante, pode ser que 0 damente a noticia se propague, criando balbtirdia e gerando expectaiv® Nio consigo distinguir o que é uma informagdio estratégica; no consi? distinguir, aliés, 0 que & importante, pois sao tantas as informagdes recebo diariamente que acabei por nivelar todas. O destino de todas eS €0 arquivo. E le Quando meu pessoal mostra alguma expectativa, apresenta sinais e xn do's nervosismo € passa a fazer reivindicagdes, acabo com tudo iss0 ¢ 2 im tempos: passo um esculacho nos lideres do movimento ¢ ameago-05 a demissiio. aes gud Nao passo informagao para meus subordinados, porque sei que ning" aqui, faz isso. Por que eu, entdo, ira fazé-10? F 40 O time, aqui nfo toca nenhuma misica de comunicagao; os gereM*S conversam entre si; como iriam se comunicar com seus subordinaé ou chefes?CcaPITULO2 A Comunicagso nas Organizacoos Privadas 25. Acredito que a organizagio jamais resolverd essa deficiéneia de comu- nicagdo que existe nas linhas; as coisas ficam emperradas, no correm. Todos se acomodam. Comunicagao social A rea da comunicagao social da organizagao envolve os atos da comunicagao indi- retos, unilaterais e piblicos. Ou seja, as ages da comunicacao coletiva ou de massa, por meio de jornais, revistas, ridio e televisto, A irradiagdo das mensagens se volta tanto para os eircuitos internos quanto para os circuitos externos. Entre 0s objetivos gerais da comunicago social apontam-se: projetar um conceit adequado das organizagdes perante seus piiblicos, consistente com suas politicas, erengas e valores; criar, manter e desenvolver formas de comunicago que contribuam para a melhor operacionalidade dos sistemas e das atividades; desenvol- ver harmoniosamente 0 espirito de equipe; projetar junto a centros itradiadores de opiniao e poder o pensamento ideolégico da organizaco; acompanhar e influenciar © meio ambiente, criando ¢ desenvolvendo representagdes junto aos poderes insti- tucionais do pais. Os principais programas de comunicagao social estdo circunscritos as areas de: Jomalismo empresarial Assessoria de imprensa. Relagdes piiblicas Articulagio institucional e relagdes corporativas e lobby. Marketing cultural e eventos. Publicidade institucional e comercial/industrial. identidade visual » Editoragao »» Redes sociais na internet (Twitter, Facebook, Orkut, YouTube ete.) ‘A terminologia pode mudar, de acordo com as visdes de pesquisadores € profissionais, mas, na esséncia, so essas as areas basicas da comunicagao social. Uma questiio tem sido recorrente, publicidade comercial/industrial no faz parte do marketing? Ora, claro que faz, Mas a publicidade enquadra-se na equago geral da comunicagao de massa, termo também usado como sinénimo de comunicagtio Social. Suas mensagens dirigem-se a massas heterogéneas, amorfas e anénimas (em relag’o as fontes), emitidas por fontes (empresas, anunciantes), por meio de canais massivos (meios impressos ¢ eletrénicos). Por que, entio, 0 seu posicionamento dentro do marketing? Porque o marketing é um conceito mais amplo, na medida em {que agrupa outros sistemas, além do sistema de comunicagdo, como as estruturas de pesquisa, a promogao de vendas e a mobilizagdio de consumidores ¢ os vastos sistemas fisicos de distribuigdo (cadeias do varejo etc.). ‘Apesar de estar bem evidente, pelas explanagdes anteriores, a diferenc fio entre as comunicagdes gerenciais e administrativas ¢ a comunicagio social,TRATADO DE COMUNICAGAO ORGANIZACIONAL E POLITICA 8 podem-se agregar, ainda, em complementagio, certos fatores que pesam na balanga da comparacao. Ha, por exemplo, trés fatores importantes que afetam a natureza das comunicagdes em uma organizagao. O primeiro é a varidvel Tecnologia ~ que agrupa o sistema tecnolégico da organizago, os equipamentos ¢ os procedimentos que Ihes so concementes; o segundo é a varidvel Instituigdo, aqui compreendida como a identidade normativa — normas, processos, sistemas de trabalho, politices, principios, valores organizacionais; ¢ 0 terceiro ¢ a varidvel Sentimento, que se relaciona aos padrées, as atitudes e aos comportamentos das comunidades intemas. Cada varidvel influ ou determina linguagens especificas. Assim, a Tecnologia infui sobre as comunicagdes administrativas, definindo seu territério e seus padres; a varidvel Instituigao esta presente nas comunicagdes gerenciais ¢ na comunicacio social, tendo em vista que 0 idedrio organizacional é 0 eixo daquelas formas de comunicacao. Percebe-se, pois, uma tipologia comunicacional na qual trés tipos de comunicagao prevalecem: as comunicagdes de informagao de dados (Sistema Tecnolégico), as comunicagdes normativas (Sistema Instituigdo) ¢ as comunicagées expressivas (Sistema Sentimento) ~ mais frequentes nos canais de comunicasio social. Nao significa, porém, que essas varidveis ajam isoladamente, trabalhando, cada uma, canais préprios. O que se verifica é uma interpenetragdo das varidveis,cadt uma influindo, com pesos e margens diferentes, nas modalidades das comunicagoes organizacionais. Outra maneira de visualizar os padres de cada forma de comut hicaga comparagio entre as condigdes e 0s fatores que balizam os comportamentos d= ums comunidade de piiblicos ¢ de uma sociedade de massas. E claro que teremos de fazer a redugio sociolégica adequada para interpretarmos os valores dos do! esp G03 conceituais ao microuniverso organizacional. Pela visio classica, ums cor nidade de piiblicos é caracterizada pelos seguintes fatores, entre outros: conse : cia individual; harmonia de i discussio racional — opinido ita : Ha trés variaveis importantes } pela razio; recepiores agindo © gindo corretamente ¢ adequadsme™ as fontes e os receptores tendo Pa comunicagoes: a Tecnologia, a} mente a mesma igualdade mo Fr quantitativo; 0 feedback imediato fontes e receptores; ¢ autonome, racional dos atores, ou Sei °°. para agir e decidir de forma auténoma. Na sociedade de massas, 8% vari outras: 0 universo das fontes é, quantitativamente, menor do que NIT. ¢o receptores; a banalizagao dos fatos pela midia acaba nivelando as situag’ nr perfis, atenuando as identidades; o feedback dos receptores € quase S°™P ue dado; hé poucos controles sobre a recepgdio; as massas nao tem auronomit do As instituigdes-fontes. jo estima que afetam a natureza das Instituigdo e 0 Sentimento. univers? es? se das conde in 8 que TE tres Pode-se dizer que as comunicagdes gerenciais valem- comunidade de piblicos e a comunicagio social se ampara nos a sociedade de massas. Ou seja, os receptores so agentes na comunl cos; ¢ sio simples mereados na sociedade de massas. |(CAPITULO 2 A Comunicagso nas Organizacdes Privadas Comunicacao interna (endomarketing) Analisemos, agora, a primeira das duas colunas da comunicagao social: a comu- nicagao interna, Ela se desenvolve no ambito dos trés subsistemas apresentados. Gerar consentimentos ¢ produzir aceitagdo devem ser dois dos principais objetivos da comunicagao interna, Trabalhando na diregao de obter consenso sobre o sistema de valores da organizagaio, a comunicagao, em determinados momentos, é vital para encaminhar solugdes e para se atingir as metas programadas. A missio basiea da comunicagio interna €: Contribuir para o desenvolvimento e a manutengio de um clima positivo, propicio ao cumprimento das metas estratégicas da organizagiio, ao cres- cimento continuado de suas atividades e servigos ¢ a expansiio de suas has de produtos. Essa missdo sera atingida pela consecugio integrada de metas temporais ~ definigao de intengdes a serem implantadas em espagos de tempo e pela realizago de diversos objetivos, dentre os quais se inserem os seguintes: Motivare integrar 0 corpo funcional na cadeia de mudangas organizacio- nais, estabelecendo mecanismos e ferramentas de informago, persuasdo eenvolvimento. Criar climas favoriveis & mudanga de realidade, tomando a organizagio sensivel as transformagdes, gragas a energia criativa de seus recursos humanos. } Direcionar as agdes para as metas principais, racionalizar esforgos, prio- ituagdes e tomar decisdes ageis ¢ corretas. rizar s Contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos, construindo as bases de uma cultura proativa ¢ fundamentalmente direcionada ao foco negocial Cristalizar 0s ideais de inovagao e mudangas, pela apresentagao ordenada ¢ sistematica dos conceitos e prineipios da integraco sistémica, » Criar elementos de sinergia intersetores, contribuindo para o desenvolvi- mento do conceito do trabalho cooperative. Aperfeigoar processo e técnicas operativas, por meio de comunicagdes claras, transparentes ¢ éigeis que permitam ao funciondio captar, absorver © internalizar os inpius (as entradas, as mensagens) dos sistemas normativo, tecnolégico e operativo. Reforgar o sistema de decisdes, por meio de um conjunto de informagdes que sirvam para melhorar padrdes e critérios decisérios na organizagao, > Apoiar os novos conceitos que impregnam 0 modelo de gestio, destacan- do-se entre eles 0 conceito de unidades de negécios (modelo descentra- lizado que propicia aos departamentos € setores certa autonomia para a realizagao de metas e objetivos).TRATADO DE COMUNICAGAO ORGANIZACIONAL E POLITICA ) Abriras comunicagdes ascendentes, permitindo maior capacidade de varay ‘os potenciais e energias criativas do corpo funcional, maximizand forga produtiva da organizagao. Despertar sentimento de vit6ria e orgulho em todos os segmentos, fazendo-os conscientes de que o sucesso da organizagao dard a cada um ‘a contrapartida para o sucesso pessoal. > Apresentar a linha de produtos de forma que funciondrios de todos os niveis conhegam os produtos de sua organizacao. > Permitir aos niveis gerenciais maior compreensio, melhor acompanha- ‘mento e interpretago das tendéncias sociais ¢ uma leitura critica mais adequada dos cenirios politicos e econémicos, por meio de comunicagdes cespecializadas, > — Oferecer maior transparéncia aos objetivos ¢ as metas da organizagio, facilitando a apreensio das abordagens e promovendo maior engajamento de setores, areas e departamentos. > Exibir imagem forte, pela passagem de um conceito de fortaleza em movimento capaz de superar as dificuldades e os problemas. Conceitos-chave da esfera emotiva: motivar, integrar, criar elimas favoré- veis, transformagées, energia, imagem forte, fortaleza em movimento, integrar reas, agir como grupo, vitoria, orgulho ¢ sucesso pessoal. Conceitos-chave da esfera racional: impulsionar vendas, meta principal, direcionar aces, priorizar decisdes, conceito de organizacao, apresentar pro- dutos ¢ abrir comunicagies. Linhas de mensagens e valores Os comunicadores sociais carecem, frequentemente, de conceitos, linhas de mens gens e valores da psicologia organizacional para embasar os programas ¢ os projets de comunicagao. A ineficacia da comunicag3o tem a ver com a auséncia de uma pr posta de valores. Eis uma pequena amostra de conceitos que podem ser embutid0s nas campanhas de comunicagdo social: ) Acrganizagao ¢ forte; nbs somos fortes; nés somos fortes quando agit"®s em grupo. Vocé trabalhou muito ber muito mais. ¥ sit voce conseguiu; mas voce pode cones Vivemos um novo tempo; arealidade € outra; o futuro chegou; com no8S? experiéncia, nossos casos de sucesso, seremos capazes de estar @ frente qualquer época. Porque somos fortes, os melhores entre os melhores era mas Devemos concentrar esforgos para itl facil. Atirivamos em muit © alvo com mais precisio e, atingir 0 alvo; no passado, diregdes e acertévamos, Hoje, € precis? claro, acertarTemos uma grande forga: a nossa uniao. » — Vooé sabe qual é seu objetivo? Para onde ir? Como chegar até 1a? Voce éum ledo, um elefante, uma pantera, um samurai; sim, vocé tem garra, vontade, determinago, Mas isso s6 nao basta, é preciso saber usar a forga, ‘o momento de usar, a quem atacar, o objetivo a atingr, 08 recursos a serem. usados, é preciso feeling, instinto. E l6gica, também, Emogdo e saber. » Aenergia concentrada ¢ a mola das grandes transformagdes. Nos somos exemplares da melhor energia. Mas devemos buscar um ponto de con- centragao. | A fortaleza de nossa organizagao foi construida por gente competente. E gente competente transforma o tradicional no moderno, no avangado. Gente competente sabe como construir o futuro. | Nossa forga de vendas esta conseguindo vencer os desafios. E preciso | que cla tome consciéncia disso. E que outros percebam essa realidade e | | continuem a nos respeitar. Todos os nossos colaboradores precisam conhecer a linha diversificada | dos nossos produtos. | {A fortaleza de nossa organizagao depende do apoio dos nossos consu- midores, do preenchimento de suas expectativas, Por isso, precisamos acompanhar e saber o que eles pensam todo o tempo a respeito de nés © de nossos produtos. ‘A verdade sempre apareceré, Devemos ter cuidado para nao criar falsas ilusdes. Os canais nicos ¢ funcionais da organizagio, promovendo ago de grande utilidade para o reforco ¢ a eficdcia dos programas de seguranga ¢ higiene industrial, integragao interna, relagdes trabalhistas, desenvolvimento organizacional, aperfeigoamento dos recursos humanos, relagées piblicas externas, campanhas de produtividade e © controle de qualidade, entre outros. | | | | | Os canais da comunicagio social da empresa esto a servigo dos subsistemas téc- Os canais efetivos da comunicagao social so: jornais, revistas ¢ boletins periddicos e programas de radio e TV em circuito interno. Esses canais ~ & oportuno esclarecer — enquadram-se nas caracteristicas que determinam a condigio jornalis- tica: « atualidade, a periodicidade, a universalidade ¢ a difusio coletiva, enten- dendo-se as duas iltimas como a abrangéncia tematica dos conteiidos, a dispersio ‘geogrifica e a circulagaio das mensagens para uma coletividade, com caracteristicas assivas, A questo é: que canais escolher? ‘A escolha dos canais esta associada ao porte da organizagao, 4 dimensao espa~ cial de suas unidades centrais e periféricas, aos tipos de piblico que se quer atingir e 4 riodicidade das mensagens. O planejamento estratégico da comunicago levari em ‘Conta a natureza dos canais jornalisticos e sua integrago aos canais das comunicagSes CAPITULO 2 A Comunicagio nas Organizacbes Privadas | CyTRATADO DE COMUNICACAO ORGANIZACIONAL E POLITICA gerenciais e administrativas. Isto é, deve-se levar em conta a realidade de todas as formas de comunicagao na organizagao. Jomais e evistas ‘Temas muito descendent. + Linguagem imprépri efi. + Visual inadequace. + Retrato pouco eanvincents de institu. Boletinsfolhetosimemorandosieomunicados + Muito normativos. + Pouco envolvetes + Poco explicativos + Incompletos. Quadros de avisos/murais + Pouco atraentes. + Acesso presirio, + Inauais. Reunides/encontros + Cansativos e longos. + Falta de clareza ede objetives, + Exposigdes fracas. + Pouca motivago, Conversa individuais com funcionsrios + Poder normativo e coercive maiores que 0 poet expressive, + Pouca empata, + Falta de eredibilidade. Programas de “portas abertas”, caixas de + Receio do poder coereitve, gests, fluxo ascendente Beeman + Indefinigdes sobre resultados das sugestdes (feedback fraeo, + Press do grupo de referencia + Pressio do macroambiente Programas de promogio profissional + Promogio de determinadascategoriasfuncionsis ‘ou distingdes salariais que geram insaisfopbeS intermas Rede intranet + Rede interna sada com infovia, Restrita 9° ambiente da corporago/grupo empresa + Exeesso de controle do sistem hieranquizad + Contetidos muito fechados, pouco expressivos Portal corporative + Apresentagao da empresa, Estrtura ~ process@S ~ produtos ~ esto —politcas valorese Prineipios (usos interno eextemo).