Unidad III Optimizacin de Redes de Actividades - Crack

Capítulo III Optimización de redes de actividades 67
CAPÍTULO III
OPTIMIZACIÓN DE REDES DE
ACTIVIDADES
3.1 Relaciones tiempo-costo

3.1.1 Conceptos de costo contra tiempo
Con frecuencia, las actividades de los proyectos pueden realizarse sin ningún
tropiezo, si se les asignan más recursos. Una de las principales preocupaciones de los
administradores de proyectos es saber si los beneficios que representa completar en
menor tiempo el proyecto superan los costos derivados de esto. Por supuesto asignar
recursos adicionales al proyecto aumentan los costos directos de esto, tal y como son la
mano de obra directa, materiales adicionales, etcétera. Sin embargo, si se reduce la
duración del proyecto, disminuyen sus costos indirectos (apoyo administrativo y otros
gastos). Por otra parte existen las sanciones o multas que imponen los clientes para el
caso de que el proyecto se termine después de la fecha establecida, y en algunos
casos también existen clientes que ofrecen bonos si el proyecto se completa antes de
una fecha determinada.
Si los ahorros en los costos indirectos del proyecto (y los costos evitados por las
sanciones) se combinan con algunos bonos logrados por terminar temprano, en vez de
compensar el incremento de los costos indirectos, la agilización del proyecto tiene
sentido económico.
No todas las actividades pueden o deben controlarse (“replantearse”), ya que las
actividades que tienen holgura al reducirse de tiempo no afecta a la terminación del
proyecto ya que finaliza en el tiempo normal que se había calculado, sólo es necesario
replantear las actividades que son críticas, es decir las actividades que están dentro de
la ruta crítica con el fin de reducir los costos totales del proyecto.
Luego entonces existe una relación estrecha entre los costos indirectos (fijos),
los costos directos, el costo de la maquinaria y equipo necesario en el proyecto que
normalmente se alquila por día, los que una vez que se suman nos dan el costo total del
proyecto. Dicha curva de costo total es una curva cóncava, la cual tiene un punto de
costo mínimo, tal y como se aprecia en la Fig. 3.1.
M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Costo total= Costo directo + Costo indirecto
Costo Total
Costos
Costo Mínimo
Costos Directos
Costos Indirectos
Duración del Proyecto
Fig. 3.1 Los costos indirectos, costos directos, costos de maquinaria y totales
relacionados con la duración posible del proyecto.
Con el fin de determinar el costo óptimo, se tiene que llevar a cabo un análisis de
reducción del tiempo de ejecución del proyecto día tras día, y calcular el costo total,
teniendo en cuenta que por una parte la reducción del tiempo normal de una actividad
incrementa los costos directos, al requerirse una mayor cantidad de recursos materiales
y de recursos humanos, pero por otra parte reduce los costos indirectos, así como los
costos de renta en maquinaria y equipo. Una vez que se va haciendo la reducción día
tras día, se grafica y se determina el tiempo en la cual se finaliza el proyecto a costo
óptimo.
En algunos casos lo que le interesa al cliente es la duración mínima del proyecto,
el cual se puede determinar siguiendo la reducción de la red día tras día hasta que no
se pueda reducir más, aunque este tiempo incremente el costo total del proyecto, tal y
como sucede en algunas ocasiones aquí en México cuando se quiere terminar una obra
para su inauguración por parte de un político, en la cual los costos pasan a segundo
termino.

Este proceso de reducción mencionado anteriormente, se puede realizar

mediante la compresión de redes, la cual implica un proceso sistemático, el cual se verá
el siguiente punto de este libro.
3.1.2 Método de Reducción por Ciclos

La forma en que podemos determinar la curva de costo contra tiempo es
mediante la reducción del proyecto día a día, y analizando el comportamiento en sus
costos directos e indirectos. El procedimiento es el siguiente.
1. Elaborar un diagrama de red y un programa preliminar. A cada actividad se le
deben asignar los recursos normales y cada una de las actividades debe
empezar tan pronto como sea posible.
2. Calcular el costo del proyecto. Éste servirá como límite superior.
3. Identificar las actividades que pueden replantearse, y determinar el menor tiempo
posible requerido para cada actividad (tiempo de replanteamiento) y el costo
diario de replantear la actividad.
4. Calcular la longitud de cada ruta en la red e identificar la(s) ruta(s) crítica(s). La
longitud de la(s) ruta(s) crítica(s) es la duración esperada del proyecto.
5. Elaborar una lista de las actividades que se encuentran en la ruta crítica y
pueden replantearse. Si no existen tales actividades, se ha encontrado el
programa de costo mínimo y se debe detener el procedimiento.
Se utiliza la lista para desarrollar series de una o más actividades en rutas
críticas paralelas que cuando se reduzcan con simultaneidad en un día también
disminuya en un día la duración de todas las rutas críticas. Si no es posible
conformar tales series, se ha encontrado el programa de costo mínimo y se debe
detener el procedimiento.
6. Seleccionar la actividad o conjunto de actividades con la menor (combinado)
recompensa por replanteamiento. Comparar la recompensa con la sanción diaria.
Si la excede, se ha encontrado el programa de costo mínimo.
7. Recortar en un día la duración de la actividad (o conjunto de actividades)
seleccionada, y redibujar la red de actividades, y calcular su costo total. Volver al
punto 4.

Veamos el procedimiento anterior aplicado a un proyecto, para esto utilizaremos

la información del proyecto del capítulo anterior.
I Ciclo de compresión
Paso 1.- El diagrama de red del proyecto, en el cual se identifica la ruta crítica
con línea más gruesa, al cual aplicaremos el procedimiento es el siguiente.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
15 16 17
1 2
4
3
12 13 21 5 6 7
8
14 23 22
20
18 19
9 10 11
Fig. 3.1 Diagrama de red del proyecto a considerar
Paso 2.- El siguiente paso consiste en solicitar los costos de cada actividad
realizada en tiempo estándar y adelantándonos un poco al paso 3 también solicitamos
los costos en tiempo óptimo, estos deben de ser proporcionados por las personas
responsables de la ejecución, de acuerdo con los presupuestos preparados por ellas.
En el ejercicio de la ampliación de la fábrica se determinaron los costos
indirectos a razón de $500.00 diarios. Este dinero debe ser erogado aun cuando no se
lleve a cabo el proyecto (como ejemplo el pago de seguro médico, depreciación de
maquinaria y equipo, etc.), por lo que se busca que la ejecución del mismo se efectúe
en el menor tempo posible para que el incremento, por este concepto, a los costos del
proyecto, sea el menor.
Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas
a tiempo estándar y el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo,
como se ve en la tabla 3.1.
La cantidad de $145,120.00 indica el costo directo del proyecto ejecutado en
tiempos estándares, pero la cantidad de $151,480.00 no indica un costo real, ya que no

será necesario que todas las actividades se realicen en tiempo óptimo, sino solamente
algunas de ellas. La red comprimida nos indicará que actividades son las que se
replantean en tiempo.
Actividades Normal Limite

A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobación ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocación 600.00 800.00
6. Instalación 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisión 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00
15,220.00 18,280.00
B. Del Ingeniero Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
15. Transformador 18,600.00 19,000.00
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00
37,700.00 39,300.00
C. Del Ingeniero Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
21. Cimentación 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00
12,200.00 13,900.00
Total de los tres presupuestos 65,120.00 71,480.00

Compra maquinaria nueva 80,000.00 80,000.00
Totales............................... 145,120.00 151,480.00
Tabla. 3.1 Costos normal y óptimo del proyecto.
Luego entonces el costo total del proyecto en la duración normal es:

Costo total=Costos directos+costos indirectos=145,120+500(26)=$ 158,120.00

Paso 3.- Del proyecto anterior se puede ver que existen actividades que no
pueden replantearse, como son las actividades 2, 3, 4, 8, 10, 13, 14, 19 y 20, las cuales
podemos ver que el costo normal y el costo límite son iguales y por consecuencia el
tiempo estándar y óptimo también lo son.
También este paso debemos determinar que actividades tienen menor costo de
replanteamiento, para esto debemos calcular el costo que representa disminuir una
actividad determinada por día de replanteamiento (reducción), a esto se le conoce con
el nombre de pendiente, la cual podemos representar mediante la fórmula:
cos to $ L − $ N
pendiente = m = =
tiempo t −o
Por ejemplo, la actividad 6 tiene un costo de $1,400 si se hace en tiempo
estándar de 4 días y un costo de $2,800 si se ejecuta en el tiempo óptimo de 2 días ver
tabla 3.2); por lo tanto su pendiente será:
2800 − 1400
m= = 700
4−2
que significa que la actividad 6 sufrirá un incremento de $700.00 por cada día que se
comprima en su tiempo estándar de 4, es decir, los costos de ejecución serán los
siguientes:
Ejecutada en 4 días $1,400.00
Siguiendo el mismo procedimiento se calculan las pendientes de las 23
actividades del proyecto, los cuales se representan en la tabla 3.2. y posteriormente se
redibuja la red que servirá de base de compresión y en cada actividad se anota el
número de identificación, la pendiente, el tiempo estándar y el tiempo óptimo, como se
ve en la figura 3.2. En este ejemplo:
(act.-m)
(t.-o)
Fig. 3.2 Colocación de información para la comprimir la red.

La red redibujada teniendo en cuenta la consideración anterior se encuentra en
la figura 3.3.

Actividad t o $N $L m
1 3 1 600 800 100
2 1 1 100 100 0
3 0 0 --- --- ---
4 2 2 200 200 0
5 6 4 600 800 100
6 4 2 1,400 2,800 700
7 6 2 6,100 6,300 50
8 0 0 --- --- ---
9 7 5 2,100 2,800 350
10 2 2 960 960 0
11 12 10 3,160 3,520 180
12 3 1 6,000 6,500 250
13 1 1 100 100 0
14 0 0 --- --- ---
15 3 1 18,600 19,000 200
16 6 4 8,900 9,300 200
17 2 1 4,100 4,400 300
18 3 1 4,000 4,600 300
19 1 1 100 100 0
20 0 0 --- --- ---
21 6 5 3,400 3,800 400
22 4 3 2,800 3,200 400
23 3 2 1,900 2,200 300
Tabla. 3.2 Costos normal, óptimo y pendientes del proyecto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (6-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(7-5) (2-2) (12-10)
Fig. 3.3 Red de actividades, con tiempos y pendientes.
Paso 4.- Existen diversas rutas en el diagrama las cuales son:

Camino Duración
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 25
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 22
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 26 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 23
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 25
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 25
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 22
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 26 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 23
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 25
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 25
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 22
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 23
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 25
Paso 5.- Puesto que la ruta 3, 8 y 13 son rutas críticas, su duración se reduce al
recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta. Se observa que con
excepción de la actividad 19 y 8, todas las actividades en la ruta pueden replantearse.
Paso 6.- Ahora debemos seleccionar la actividad o actividades con la menor
recompensa por replanteamiento, es decir las actividades con menor pendiente. Para
nuestro caso resulta ser la actividad 7, ya que al recortar esta actividad en un día
(aunque se podría recortar dos días, pero no conviene por que la ruta 15 determinada
en el punto anterior finaliza el día 25), se recorta el tiempo final del proyecto.
Paso 7.- Ahora volvemos a dibujar nuestra red de actividades, teniendo en
cuenta la reducción de la actividad 7 a 5 días, tal y como se aprecia en e la figura 3.4.
Costo total= Costos directos+costos indirectos+incrementos de la pendiente
Costo total =145,120+500(25)+50=$ 157,670.00
Posteriormente volvemos al paso 4 y realizamos el mismo procedimiento hasta
que no se pueda comprimir más.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (5-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(7-5) (2-2) (12-10)
Fig. 3.4 Red de actividades, con tiempo después del primer ciclo de compresión.
II Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 21
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 22
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 25 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 21
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 22
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 25 (ruta crítica)
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 21
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 22
Paso 5.- Puesto que la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15 son rutas críticas, su duración se
reduce al recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta. Se observa
que con excepción de la actividad 19 y 8, todas las actividades en la ruta pueden
replantearse.

Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por

replanteamiento sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro
caso tenemos la actividad 7 con la 9 y la 7 con la 11. la primera con un costo de
(50+350) 400 y la segunda con un costo de (50+180) 230, por lo cual elegimos
replantear la actividad 7 y la 11 debido a que su costo es menor, estas dos actividades
la recortamos en un día, puesto que no afecta a las otras rutas.
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.5 y cuyo costo es:
Costo total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 157,670.00 – 500(1) + 230(1) = 157,400.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (4-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(7-5) (2-2) (11-10)
Fig. 3.5 Red de actividades, con tiempo después del segundo ciclo de compresión.
III Ciclo de compresión

Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 21
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 23
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 21


La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 23
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 21
Paso 5.- Al igual que en el ciclo de compresión anterior la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15

son rutas críticas, su duración se reduce al recortar la duración de cualquiera de las
actividades en esa ruta. Se observa que con excepción de la actividad 19 y 8, todas las
actividades en la ruta pueden replantearse.
caso tenemos la actividad 7 con la 9 y la 7 con la 11. la primera con un costo de
(50+350) 400 y la segunda con un costo de (50+180) 230, por lo cual elegimos
replantear la actividad 7 y la 11 debido a que su costo es menor, estas dos actividades
la recortamos en un día, puesto que no afecta a las otras rutas.
Costo total = 157,400.00 – 500(1) + 230(1) = 157,130.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (3-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(7-5) (2-2) (10-10)
Fig. 3.6 Red de actividades, con tiempo después del tercer ciclo de compresión.

IV Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 22
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 19
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 20
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 22
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 19
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 20
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 22
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 20
reduce al recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta.
caso tenemos la actividad 7 con la 9 con un costo de (50+350) 400 lo cual elegimos
replantear la actividad 7 y la 9, puesto que es la única que reduce el tiempo del proyecto
y la recortamos en un día.
Costo total = 157,130.00 – 500(1) + 400(1) = 157,030.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(6-5) (2-2) (10-10)
Fig. 3.6 Red de actividades, con tiempo después del cuarto ciclo de compresión.
V Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 18
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 18
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 19
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 19
reduce al recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta.


caso tenemos la actividad 5 con la 9 con un costo de (100+350) 450 lo cual elegimos
replantear la actividad 6 y la 9, puesto que es la única que reduce el tiempo del proyecto
y la recortamos en un día (limitada por la actividad 9).
Costo total = 157,030.00 – 500(1) + 450(1) = 156,980.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (5-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(5-5) (2-2) (10-10)
Fig. 3.7 Red de actividades, con tiempo después del quinto ciclo de compresión.
VI Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21 (ruta crítica)
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 17
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 17
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 19


La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 17
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 19
Paso 5.- Como se puede apreciar en la gráfica anterior cada vez se van haciendo
más rutas críticas, por lo que para reducir la terminación del proyecto se tienen que
reducir más de una actividad a la vez, la cual incluya todas las rutas críticas. Las rutas
que ahora son críticas vienen dadas por: 1, 3, 5, 6, 8,10, 11, 13 y 15.
caso tenemos la actividad 1, 12 y 18 al mismo tiempo con un costo de (100+250+300)
650, el tiempo en que reducimos estas actividades es 1 días.
Costo total = 156,980 – 500(1) + 650(1) = 157,130.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0)
(2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (5-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(23-300) (22-400) (0-0)
(14-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(5-5) (2-2) (10-10)
Fig. 3.8 Red de actividades, con tiempo después del sexto ciclo de compresión.

VII Ciclo de compresión

Paso 4
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 16
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 18
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 16
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 18
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 16
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 19
Paso 5.- Al igual que en el ciclo anterior para reducir la terminación del proyecto
se tienen que reducir más de una actividad a la vez, la cual incluya todas las rutas
críticas. Las rutas que ahora son críticas vienen dadas por: 1, 3, 5, 6, 8,10, 11, 13 y 15.
caso tenemos la actividad 1, 12 y 18 al mismo tiempo con un costo de (100+250+300)
650, el tiempo en que reducimos estas actividades es 1 días.
Costo total = 157,130 – 500(1) + 650(1) = 157,280.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(1-1)
(1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0)
(2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(1-1) (1-1) (6-5) (5-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0)
(18-300) (0-0) (3-2) (4-3)
(1-1) (19-0)
(1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(5-5) (2-2) (10-10)
Fig. 3.9 Red de actividades, con tiempo después del séptimo ciclo de compresión.
Una vez que hemos concluido con la compresión de la red podemos realizar la
gráfica de costo contra tiempo, la cual aparece en la figura 3.8, en donde podemos
apreciar que el tiempo óptimo de ejecución del proyecto es de 19 días aunque el costo
no es el más bajo posible, si lo que nos interesa es el costo óptimo, este es de
$156,980.00 con una duración de 21 días. Al administrador del proyecto le toca decidir
cual es el objetivo que le interesa, si es el costo o es el tiempo.
158,400
158,200
158,000
157,800
Costo total
157,600
157,400
157,200
157,000
156,800
156,600
156,400
156,200
19 20 21 22 23 24 25 26
Tiempo
Fig. 3.10 Gráfica de costo-tiempo del proyecto.
Cuando se replanteó el proyecto para analizar el comportamiento de costo contra

tiempo, la cantidad de rutas críticas se incrementó. En general, a medida que se
replantean las actividades del proyecto, aumenta la cantidad de rutas críticas.

En nuestro ejemplo, ya no es posible seguir comprimiendo la red, por lo que el

menor tiempo de ejecución del proyecto es de 19 días (tiempo óptimo).
El administrador del proyecto debe prestar mucha atención a cada ruta crítica
porque cualquier retraso en una actividad de éstas dilatará también el proyecto. Por
consiguiente, cuantas más rutas críticas existan, más tiempo debe dedicarle el
administrador para su control.
Debido a que el hecho de que muchos de los proyectos son impredecibles, el
administrador debe disponer de un pequeño superávit de tiempo de administración para
enfrentar las emergencias que se presenten, como cuando una ruta que no es crítica se
convierte de pronto en crítica, lo cual no se contemplaba en el plan de trabajo original.
En consecuencia, los administradores deben tratar de reducir la cantidad de rutas
críticas aun cuando los sistemas de control de información estén bien diseñados y
funcionen bien.
3.1.3 Método aproximado de Siemens (SAM)

Los datos de tiempo-costo en la compresión de la red del punto anterior tenían
una forma elemental, una línea recta continua entre los puntos normales y los óptimos.
La lógica de la compresión de la red se orientaba a la determinación de las limitaciones
de la red una vez que se había escogido la actividad con la pendiente de costo mínima.
En la práctica, sin embargo, una actividad tiene con frecuencia una curva de
costo-tiempo en etapas múltiples integrada por una serie de líneas rectas continuas,
cada una de ellas con su pendiente de costo asociada (ver Figura 3.11). Esa curva
puede ser utilizada como una aproximación de la curva teórica continua. En ocasiones
puede obtenerse una precisión suficiente mediante una aproximación en línea recta de
esta curva de epatas múltiples; pero si al hacerlo supone errores intolerables deberá
utilizarse una curva en fragmentos lineales.
Las curvas de etapas múltiples afectan la selección de las actividades por
comprimir, ya que cuando la compresión se efectúa más allá del margen seleccionado
de pendiente de costo deberá considerarse otra nueva pendiente de costo. Esto no
hace los cálculos más difíciles, sólo hace necesarias etapas de compresión extra entre

las soluciones normal y las óptimas. Además lleva a una curva más precisa de costo
total ya que se determinan más puntos.
c1
c2
Costo c3
c4
c5
t1 t2 t3 t4 t5
Duración
Fig. 3.11 Datos de tiempo-costo de una actividad.
Así en nuestro ejemplo del punto anterior después del I ciclo de compresión se
podrían comprimir dos días (cada día con un incremento de $230). La figura 3.12
muestra los datos graficados con el costo aproximado y el costo real.
157,700 157,700
157,650 157,650
157,600 157,600
157,550 157,550
157,500 157,500
157,450 157,450
157,400 157,400
157,350 157,350
157,300 157,300
157,250 157,250
157,200 157,200
157,150 157,150
157,100 157,100
23 24 25 23 24 25
a) b)
Fig. 3.12 Costos a) aproximado y b) real.
Como podemos apreciar en ambos casos es una línea recta y los costos
aproximado y el real son iguales, por lo que se podría haber comprimido la actividad 7 y
11 en dos días ahorrándonos así un ciclo de compresión. Siguiendo el mismo

procedimiento esto mismo se podría haber hecho después del VI ciclo de compresión
pasando directamente de 21 a 19 días. Por lo que para este ejemplo en específico se
recomienda utilizar el método de Siemens ya que nos ahorramos 2 ciclos de
compresión. Por lo general es un buen procedimiento ya que se tienen ahorros
sustantivos en cálculos.
3.2 Organización de los recursos

3.2.1 Asignación de recursos
Los métodos de programación que se han estudiado hasta ahora en este texto
suponen que los recursos (personas, equipos e instalaciones) tienen una capacidad y
disponibilidad infinitas. Sin embargo, casi todos los proyectos tienen límites definidos
sobre los medios que se emplean debido a los costos, niveles de habilidad, horas
aprovechables y actividades en competencia. Lamentablemente, la mayor parte de los
estudios de programación en el área de la administración de proyectos se concentra en
los temas de oportunidad, sin tomar en cuenta el vínculo entre la disponibilidad de
recursos, su capacidad y el programa del proyecto. Puede suceder que ciertos
materiales no estén disponibles, estén sólo parcialmente disponibles, no puedan tener
la capacidad deseada, e incluso puede ser que no estén cuando se requieran, todo esto
desde luego que afectará al programa.
Con frecuencia, en el mundo real las demoras en los proyectos ocurren en
momentos críticos, porque no está disponible alguna combinación de mano de obra,
equipos e instalaciones. Además, si estos recursos no se administran en forma
apropiada, los costos pueden aumentar, debido a que los proyectos se retrasan o se
tiene que pagar tiempo extra a los trabajadores y los costos del equipo pueden también
aumentar, debido a que se ha alquilado o arrendado antes de que se necesite o no se
disponga del equipo cuando se necesita.
Una vez que se comprende que es necesario tomar en cuenta los recursos al
crear el programa del proyecto, se puede hacer el intento de minimizar las fluctuaciones
en su uso. En lugar de emplear a todo el personal o usar al máximo la capacidad de la
maquinaria durante algunos días consecutivos y después dejarlas paradas por los
siguientes, es mejor proporcionar algún equilibrio al proceso. El balanceo o nivelación

de recursos, es una técnica utilizada para minimizar las fluctuaciones en el uso de los
recursos. Este procedimiento intenta aprovechar los recursos de un modo tan uniforme
como sea posible sin extender el programa del proyecto más allá de la fecha de
terminación requerida.
En los capítulos anteriores, los programas se establecieron sobre la base del
elemento tiempo. Se supuso que los recursos requeridos para realizar las actividades
individuales estarían disponibles cuando se necesitaran, incluyendo personas, equipos
maquinarias, herramientas, instalaciones y espacio. Puede haber tipos diferentes de
personas, como pintores, diseñadores, cocineros, programadores de computación y
trabajadores de líneas de montaje.
La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planeación y la
programación. En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos
disponibles para realizar las actividades de un proyecto son limitadas. Varias
actividades quizá requieran simultáneamente de los mismos recursos y puede ser que
éstos no los haya en cantidad suficiente para satisfacer todas las demandas. En cierto
sentido, estas actividades están compitiendo por el uso de los mismos recursos. Si no
se dispone de los recursos suficientes, probablemente sea necesario reprogramar
algunas tareas para un tiempo posterior cuando los recursos estén disponibles para
ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el programa del proyecto, al ser un
obstáculo para concluirlo dentro del presupuesto si se ha determinado que se necesitan
recursos adicionales para completar el proyecto a tiempo.
Una forma de considerar los recursos es tomarlos en cuenta al dibujar en
el diagrama de red las relaciones lógicas entre actividades. Como mínimo, estos
esquemas muestran las restricciones técnicas entre las tareas que se dibujan en una
relación consecutiva porque, desde un punto de vista técnico, se tienen que realizar en
ese orden. Por ejemplo, en la figura 3.13 se muestra que las tres actividades en la
construcción de una casa —construir los cimientos, construir la estructura y colocar el
techo— se tienen que hacer en secuencia. Técnicamente estas actividades se tienen
que realizar en este orden. ¡No se puede colocar el techo antes de construir la
estructura!.
Además de mostrar las restricciones técnicas entre actividades, la lógica de la
red también puede tomar en cuenta las restricciones de recursos. Se puede dibujar el

orden de las tareas para que reflejen la disponibilidad de un número limitado de

recursos. En la parte (a) de la figura 3.14 se muestra que, técnicamente, se pueden
realizar al mismo tiempo tres actividades —pintar la sala, pintar la cocina y pintar el
dormitorio— esto es, no hay una razón técnica por la que el inicio de cualquiera de
estas labores deba depender de la terminación de cualquier otra. Sin embargo,
supóngase que sólo se cuenta con una persona para hacer todo; esta limitación
introduce una restricción de recursos sobre las actividades de pintura.
Es decir, aunque técnicamente las tres ocupaciones se pueden hacer
simultáneamente, tendrán que ser realizadas en sucesión, puesto que sólo se cuenta
con un pintor para hacer las tres. Para incorporar esta restricción de recursos se tendrá
que dibujar el esquema tal como se muestra en la parte (b) de la figura 3.14. El orden
exacto de estas tres actividades —cuál habitación en particular se pinta primero, cuál en
segundo lugar y cuál al último— es otra decisión que se tiene que tomar cuando se
dibuje el diagrama de red.
Este ejemplo muestra cómo se pueden tomar en cuenta las limitaciones de
recursos al dibujar un plan de red. Este enfoque de incorporar las restricciones de
recursos en las relaciones lógicas entre actividades en el diagrama de red es factible
para proyectos pequeños que incluyen pocos recursos. Sin embargo, se hace
complicado para grandes proyectos para los cuales se necesitan recursos diferentes
para algunas de las actividades.
Construir Construir Colocar

cimientos estructura el techo
Fig. 3.13 Orden de las actividades técnicamente restringidas

Pintar
la cocina
Iniciar Pintar Terminar

el proyecto la sala el proyecto
Pintar el
dormitorio
(a) Orden de las actividades sin restricción de recursos
Iniciar Pintar Pintar Pintar el Terminar

el proyecto la sala la cocina dormitorio el proyecto
(b) Orden de las actividades sobre la base de restricción de recursos
Fig. 3.14 Planeación de recursos restringidos
Tomemos por ejemplo el proyecto siguiente de la tabla 3.3 con las restricciones
de recursos indicadas, y reprogramemos el mismo, para calcular su duración.
Actividad Secuencia t Limitaciones

0 1, 2, 3, 4 3 y 4 se hacen con la misma máquina
1 5, 10 4
2 13 1
3 6 2 5 y 8 se hacen con el mismo personal
4 7 1
5 --- 2
6 10 4
7 8, 9 3
8 11 2
9 12 4
10 11 1
11 12 1
12 --- 1
13 6 2
Tabla. 3.3 Matriz de información

En primer lugar entonces lo que haremos es la red sin considerar las limitaciones
de los recursos indicados, la cual se representa en la figura 3.15.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 5
2 13 6 10 11 12
3 8
4
7 9
Fig. 3.15 Diagrama de red sin considerar limitaciones de recursos.
Tal y como se indica en la tabla 3.3 se tienen dos limitaciones:

a) Las actividades 3 y 4 se deberán realizar con la misma máquina.
b) Las actividades 5 y 8 deben de realizarse con el mismo personal.
Para darle solución a este problema debemos estudiar sobre la red anterior, qué
actividades de las limitadas deben hacerse primero y cuáles después. Una vez que se
haya hecho la decisión se debe hacer el ajuste en la matriz de información del proyecto
(tabla 3.3) y debemos redibujar la red tomando en cuenta estas consideraciones.
Si analizamos las limitaciones de las actividades 3 y 4 nos podemos dar cuenta
que podemos realizar la actividad 3 primero y después de la actividad 4, o bien se
puede realizar la actividad 4 en primer lugar y posteriormente la actividad 3, en
cualquiera de los dos casos no afecta en la fecha de terminación del proyecto, pero con
el fin de darle un mayor flujo a nuestras actividades se sugiere realizar primero las
actividades con el menor tiempo. La figura 3.16 muestra este cambio.
Ahora analizaremos las actividades 5 y 8 los cuales tienen la limitante de
realizarse con el mismo personal, ambas actividades tienen una duración de 2 días, con
lo cual resulta indiferente para este caso, cual de las dos debe iniciar en primer lugar,
por lo que decidimos iniciar la actividad 8 en primer lugar y posteriormente la actividad
5, quedando el diagrama como el que se muestra en la figura 3.17. Y el cuadro de
información entonces nos queda como el mostrado en la tabla 3.4.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 5
2 13 6 10 11 12
3 8
4
7 9
Fig. 3.16 Diagrama de red, considerando las limitaciones de maquinaria.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 5
2 13 6 10 11 12
3 8
4
7 9
Fig. 3.17 Diagrama de red, considerando las limitaciones de maquinaria y personal.
Actividad Secuencia t
0 1, 2, 4
1 5, 10 4
2 13 1
3 6 2
4 3, 7 1
5 --- 2
6 10 4
7 8, 9 3
8 5, 11 2
9 12 4
10 11 1
11 12 1
12 --- 1
13 6 2
Tabla. 3.3 Matriz de información modificada con las restricciones dadas.

Como se puede apreciar, no se afecta la duración del proyecto para este caso,
aunque en algunos casos si se tenga algunos incrementos en tiempo de ejecución del
proyecto.
3.2.2 Balanceo de recursos

El balanceo de recursos o la nivelación de recursos es un método para
desarrollar un programa que intente minimizar las fluctuaciones en los recursos
requeridos y balanceados para que se apliquen de un modo tan uniforme como sea
posible, sin extender el programa del proyecto más allá del tiempo de terminación
requerido. Es un método de prueba y error en el que las actividades no críticas
(aquellas con valores de holgura positiva) se retrazan más allá de sus tiempos de inicio
más tempranos con el fin de mantener un nivel uniforme de los recursos requeridos. Las
tareas se pueden retrazar sólo hasta el punto donde se utilice toda su holgura positiva,
ya que cualquier demora adicional ocasionaría que el proyecto se extendiera más allá
de la fecha de terminación del mismo. El balanceo de recursos intenta establecer un
programa en el que su uso se hace tan nivelado como sea posible sin extender el
proyecto más allá del tiempo de terminación requerido.
Si se van a considerar los recursos en la planeación, es necesario señalar las
cantidades y tipos de recursos necesarios para realizar cada tarea. La figura 3.18 es un
diagrama de red para un proyecto de pintura; cada cuadro de actividad muestra su
duración estimada (en días), así como el número de pintores necesarios para realizar la
labor dentro de su tiempo estimado.
Usando la información de la figura 3.18 se puede preparar una gráfica de empleo
de recursos como la que se observa en la figura 3.19, que señala cuántos pintores se
necesitan cada día con base en los tiempos de inicio y terminación más rápidos para
cada actividad. Esta gráfica muestra que los días 1 hasta el 4 se necesitan cuatro
pintores; en los días 5 y 6, tres; en los días 7 hasta el 10, dos, y en los días 11 y 12 uno
solo. Se necesitan un total de 32 días de pintores. En la figura 3.20 se presenta el nivel
requerido de pintores y se observa una utilización desigual, es decir durante una parte
del proyecto se requieren cuatro pintores y un solo pintor durante otra parte.

Pintar escaleras
y pasillo
4 días
Pintar habitaciones 1 pintor
del primer piso
8 días
2 pintores Pintar cuarto
de baño
2 días
Pintar el 1 pintor
Iniciar garaje Terminar
el proyecto 4 días el proyecto
1 pintor
Pintar
recamaras
6 días
1 pintor
Fig. 3.18 Proyecto de pintura mostrando los recursos necesarios.
Por lo general los recursos como los pintores no se pueden contratar sobre una
base de día a día para cubrir requisitos fluctuantes. Si se tiene que emplear el mismo
número de trabajadores durante todo el proyecto, será necesario pagarles a algunos
para que trabajen tiempo extra durante los periodos de máxima demanda y pagar a
otros para que permanezcan inactivos durante los periodos de baja demanda. Es decir,
es preferible un empleo de los recursos más uniforme o nivelado.
Día de
pintores
Habitaciones del primer piso (2 pintores) 16
Escaleras y pasillos (1 pintor) 4
Cuarto de baño (1 pintor) 2
Garaje (1 pintor) 4
Recamaras (1 pintor) 6
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pintores 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 32
Fig. 3.19 Uso planeado de recursos.

Pintores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12
Días
Fig. 3.20 Perfil de recursos para pintores.
Como podemos observar en el proyecto de pintura en las figuras 3.18, 3.19 y

3.20 para determinar si se puede balancear (nivelar) el empleo de los recursos. Las
figuras 3.18 y 3.19 muestran que la ruta crítica para el proyecto está integrada por dos
actividades y tiene 12 días de duración (8 días para pintar las habitaciones del primer
piso más 4 días para pintar las escaleras y el pasillo). Por lo tanto, estas dos tareas no
se pueden demorar sin extender el tiempo de terminación del proyecto. Sin embargo, si
se observa la figura 3.19, se puede observar que “Cuarto de baño” se puede demorar
hasta 2 días, el “Garaje” hasta 8 y “Recamaras” hasta 6, todo ello sin extender el tiempo
de terminación del proyecto más allá de 12 días. En la figura 3.19, se observa que se
pueden llevar a cabo dos acciones alternativas para balancear los recursos diarios para
los pintores.
Alternativa 1. Demorar la actividad que tenga la holgura más positiva –“Garaje”
(+8 días de demorar)- en 6 días en forma tal que se inicie después
de terminar “Recamaras”. En lugar de tener dos pintores por
separado trabajando en el Garaje y las Recamaras
simultáneamente, el programa de recursos balanceados utilizará al
mismo pintor para que pinte primero las recamaras y después el
garaje .
Alternativa 2. Demorar “Recamaras” en forma tal que se inicie el día 4, después
de terminar “Garaje”. Esta alternativa utilizará al mismo pintor para
trabajar primero el garaje y después las recamaras (lo contrario de
la alternativa 1, obteniendo el mismo resultado)
.

En las figuras 3.21 y 3.22 se muestra el perfil de recursos para el programa de recursos
balanceado si se elige la alternativa 1. al comparar la figura 3.21 con la 3.19, se observa
que el tiempo de inicio más temprano para “Garaje” se ha demorado desde el tiempo 0
hasta el día 6 y su tiempo de terminación más temprano ahora es el día 10 en lugar del
día 4. en la figura 3.22 se muestra un empleo más uniforme de los pintores que en la
figura 3.20, excepto en el caso de los días 11 y 12, que permanecen igual. En ambos
casos se requieren 32 días de pintores, pero en el programa de recursos balanceado se
utilizan con menos frecuencia.
Día de
pintores
Habitaciones del primer piso (2 pintores) 16
Escaleras y pasillos (1 pintor) 4
Cuarto de baño (1 pintor) 2
Garage (1 pintor) 4
Recamaras (1 pintor) 6
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pintores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 32
Fig. 3.21 Uso de recursos balanceados.
Pintores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12
Días
Fig. 3.22 Perfil de recursos balanceados para pintores.
Para un proyecto grande con muchos recursos diferentes, el balanceo puede

resultar muy complicado. Para esto se recomienda usar un paquete de computación
que ayude a elaborar un programa de recursos balanceado.

Preguntas y ejercicios adicionales
1.- ¿Básicamente, en qué consiste el método de SAMS?.

2.- ¿Qué relación existe entre el tiempo y costo de un proyecto?.
3.- Definir con precisión los costos fijos en una construcción de una casa habitación.
4.- Defina los costos variables en la construcción de una casa habitación.
5.- ¿Qué representa la pendiente de una actividad?
6.- Para los datos del siguiente proyecto, realice la gráfica de costo-tiempo y determine
el costo óptimo.
Actividad Secuencia t 0 $N $L
0 1 --- --- --- ---
1 2, 3, 4 2 1 700 1000
2 5 4 2 800 1000
3 6, 7 6 4 1500 200
4 8 3 2 300 200
5 9 4 4 800 800
6 9, 10 5 3 700 1100
7 11 3 1 400 1000
8 11 6 3 600 900
9 --- 2 1 1500 2000
10 --- 3 2 600 750
11 --- 3 2 900 1200
7.- Para los datos del siguiente proyecto, realice la gráfica de costo-tiempo y determine
el costo óptimo.
Actividad Secuencia t 0 $N $L
0 1, 2 --- --. --- ---
1 3, 4 2 2 700 700
2 5, 9, 10 4 3 300 900
3 7 6 2 1200 1350
4 6, 7 3 2 700 500
5 7 4 2 1300 1500
6 --- 5 4 400 500
7 --- 3 2 3000 3500
8 --- 6 4 5000 5400
9 8 2 2 2100 2100
10 11 3 1 300 150
11 --- 3 2 400 300

8.- Calcular el costo óptimo del siguiente proyecto.
Actividad Secuencias o M p $N $L
0 1, 2, 3 --- --- --- --- ---
1 5, 6 1 2 3 600 800
2 4 1 3 5 300 800
3 10 2 5 10 800 1200
4 8 1 1 5 100 100
5 10 2 3 4 700 800
6 7 1 2 3 600 800
7 9 3 3 8 400 700
8 11 2 4 6 500 900
9 11 2 3 4 700 800
10 9, 12 1 2 3 200 300
11 --- 1 1 1 100 100
12 --- 1 3 5 500 900

Unidad III Optimizacin de Redes de Actividades - Crack

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Unidad III Optimizacin de Redes de Actividades - Crack

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Capítulo III Optimización de redes de actividades 67

3.1 Relaciones tiempo-costo

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Costo total= Costo directo + Costo indirecto

Duración del Proyecto

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Este proceso de reducción mencionado anteriormente, se puede realizar

3.1.2 Método de Reducción por Ciclos

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Veamos el procedimiento anterior aplicado a un proyecto, para esto utilizaremos

Fig. 3.1 Diagrama de red del proyecto a considerar

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Actividades Normal Limite

Total de los tres presupuestos 65,120.00 71,480.00

Tabla. 3.1 Costos normal y óptimo del proyecto.

Luego entonces el costo total del proyecto en la duración normal es:

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Fig. 3.2 Colocación de información para la comprimir la red.

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Tabla. 3.2 Costos normal, óptimo y pendientes del proyecto

(15-200) (16-200) (17-300)

Fig. 3.3 Red de actividades, con tiempos y pendientes.

Paso 4.- Existen diversas rutas en el diagrama las cuales son:

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

(15-200) (16-200) (17-300)

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por

(15-200) (16-200) (17-300)

III Ciclo de compresión

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 24 (ruta crítica)

Paso 5.- Al igual que en el ciclo de compresión anterior la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15

(15-200) (16-200) (17-300)

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

(15-200) (16-200) (17-300)

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por

(15-200) (16-200) (17-300)

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 21 (ruta crítica)

(15-200) (16-200) (17-300)

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

VII Ciclo de compresión

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

(15-200) (16-200) (17-300)

Fig. 3.10 Gráfica de costo-tiempo del proyecto.

Cuando se replanteó el proyecto para analizar el comportamiento de costo contra

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

En nuestro ejemplo, ya no es posible seguir comprimiendo la red, por lo que el

3.1.3 Método aproximado de Siemens (SAM)

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Fig. 3.12 Costos a) aproximado y b) real.

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

3.2 Organización de los recursos

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

orden de las tareas para que reflejen la disponibilidad de un número limitado de

Construir Construir Colocar

Fig. 3.13 Orden de las actividades técnicamente restringidas

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA

Iniciar Pintar Terminar