El entorno de la empresa Maria del Mar Fuentes Fuentes Victor Jesus Garcia Morales OBJETIVOS + Comprender el concepto y la importancia del entomo para la empresa Identificar la naturaleza y caracteristicas del entomo Analizar la interrelacion entre la empresa y el entomo Distinguir entre el entorno general y el especifico y sus dimensiones Comprender la importancia del entorno general y especifico para la em- presa + Tdentificar las fuerzas de la competencia. 934.1. DEFINICION DEL ENTORNO Desde que las organizaciones se consideraron como sistemas abiertos!, el en- tomo pasé a tener un papel relevante para su estudio. Las organizaciones, como sistemas abiertos complejos, interactian con numerosas fuerzas extemas. Un sis- tema abierto tiende a un estado de equilibrio con el entorno mediante un inter- cambio continuo de materiales, datos y energia (Miller, 1965), El entorno engloba todo aquello ajeno a la empresa como organizacién (Mintzberg, 1984), Se trata, por tanto, de un concepto que incluye la totalidad de fuerzas extemas que pueden influir en algiin aspecto de la actividad organizacio- nal. Segin Downey y Slocum (1982, p. 195), wel entorno organizacional es un conjunto de personas, grupos y organizaciones con las cuales la organizacién tie- ne relaciones de intercambio y es dependiente para su viabilidado. Entre la organizacién y su entorno existen unos limites que determinan el grado de apertura de ésta como sistema y su permeabilidad frente a los factores del entomo. La funcidn principal de los limites es actuar como filtros, permitien- do a la empresa, por ejemplo, seleccionar u homogeneizar los inputs para el pro- eso productivo, 0 los productos que salen al mercado. Gracias a los limites, las empresas también pueden actuar con independencia y autonomia frente a le in- trusin de fuerzas del entomo Tales limites, no obstante, son dificles de establecer, pues las organizaciones son instituciones sociales integradas por personas cuyo comportamiento se rige " Las onganizaciones como sistemas abiertor eran tratadaencel capitulo 1. Como indica Tang (1979), desde finale: de 1950 naichos tecnicos oxganizacionales han defenido el enfoque de los 2s- temas abiertor para el estudio de las ongamizaciones, y en particular se han centrado en analiza la inferaceion entie Ia oganizacion y el enfomo. Sobre erfa erspectiva pede convultar informacion ‘adicional en Katz y Kalin (1966) Thompson (1967). 95Fundamentos de direccién y administracion de empresas 96 por factores socioldgicos y psicoldgicos. Starbuck (1976) comparé el problema de encontrar los limites de la organizacién con el de encontrar los limites de una mube, Para definir una nube se puede medir la densidad de su humedad y, tras seleccionar un nivel especifica de ésta, determinar qué pertenece o no a la mube Miles, Snow y Pfeffer (1974) consideran que aplicar esta idea a las organizaciones supone definir los limites en funcion de los modelos de interaccion y del grado de implicacion entre diferentes individuos y grupos. Sin embargo, como las organi- zaciones son sistemas sociales abiertos, el principal inconveniente es que la den- sidad de las interacciones esta en constante cambio, y por tanto los limites se iran alterando. Por ejemplo, en el sector de la distribucién algunas empresas tienen tanto a personal contratado como a personal que trabaja por cuenta propia rea lizando actividades comerciales, e incluso utilizando las mismas instalaciones de Ja empresa, son estos tltimos miembros de la empresa? Tampoco estén claros Jos limites de la organizacién en al caso de empresas que han potenciado las re- laciones cotaborativas con proveedores o clientes, compartiendo equipos de per- sonas 0 recursos tecnoldgicos, pueden ser considerados este tipo de clientes 0 proveedores como parte de la empresa? Cuando los limites de una empresa se establecen enfetizando en las personas, los limites sobrepasan los aspectos fisicos y estarén en continuo cambio. Ademas, hay que indicar que muchas de las areas funcionales de las empresas se desempefian cruzando tales limites, por ejemplo Jas funciones de compras o de recursos humanos, encargadas de seleccionar re- cursos, 0 los departamentos de investigacion de mercados, de relaciones puiblicas 0 de ventas Por otro lado, la delimitacién del entomo también implica definir un ambito de referencia 0 alcance del medio en el que la empresa opera o puede hacerlo Segin Bueno (2002), pueden establecerse varios niveles del entomo, que van des- de el local, regional (dentro de un pais o varios paises), de pais o intemacional hasta el global. El nivel en el que la empresa define su entorno influye en las acti- vidades que realiza y en cOmo interactia con las fuerzas que se derivan de éste Actualmente, la mayoria de las empresas, tanto grandes como pequefias, se en- frentan a entomnos globales, compitiendo con empresas de todo el mundo, y des- plegando sus actividades mas alla de las fronteras del propio pais. El fenimeno de la globalizacion. Una de las tendencias que caracterizan el entorno actual es la creciente glbalizacién de la actividad econdmica, A nivel operative la globalizacion se traduce en un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo. Por ejemplo, la cadena Zara, ejemplo de globaliza- cidn, es una cadena de tiendas de moda espafiola fundada en 1975 por Amancio Ortega Gaona y perteneciente al grupo INDITEX, que es innova-El entorno de la empresa dora al cubrir segmentos de mercados nuevos y de enorme potencial. Se ‘basa en la fabricacién y comercializacién de ropa de diseio y barata, con ‘una continua atencidn por las tendencias. En su proceso de intemacionali- zacién, Zara tiene en el 2011 1516 tiendas en 77 paises, 331 de ellas en Es- paiia, y en cuatro continentes tales como Europa, América, Affica y Asia, operando desde sus tres centros logisticos situados en Arteixo, Zaragoza y Madrid 4.2. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO Para conocer cémo interactia el entomo con la empresa es necesario identi- ficar las caracteristicas o atributos que definen unos entomos frente a otras; dicho de otra forma, es necesario analizar su naturaleza. Las caracteristicas del entomo son los atributos del entomo a los que se enffenta una organizacion (Tung, 1979) Estas caracteristicas se han estudiado, esencialmente, desde dos perspectivas, en funcidn de la consideracién del entomno como una fuente de recursos 0 como wna fuente de incertidumbre. Desde la primera perspectiva, Aldrich (1979) o Pfeffer y Salancik (1978) con- sideran que el entomo es un conjunto de recursos humanos, materiales y de in- formacién. Coma ninguna organizacisn es capaz de generar todos los recursos que necesita, ni de realizar todas las actividades que le permitan sobrevivir por si misma, la empresa requiere conocer si el entomno posee un elevado mimero de recursos, si son variados, si estén concentrados, si existen otras empresas que compiten por ellos, etc. En base a la combinaciin de las caracteristicas mencio- nadas existiran cuatro tipos de entomos: estable-aleatonio, placido-integrado, inestable-reactivo y turbulento (véase figura 4.1) En un entomo estable-aleaforio, la empresa no compite con otras por los recursos. Ademas, los recursos estan dispersos, es decir, distnbuidos aleatoria- mente (de facil acceso) y son abundantes. En un entomno pldctdo-tntegrado, los recursos permanecen estables, pero tienden a agruparse, la concentracion de recursos tiene importancia porque algunas posiciones en el entorno son mas ricas o ventajosas que otras. En un entorno mestable-reactivo, los cambios son relativamente pocos, pero esta presente mas de una empresa con similares nece- sidades de recursos. Las respuestas o movimientos de una empresa dentro del entomo probablemente iran acompaiiados de respuestas (potencialmente com- petitivas y hostiles) de otras empresas similares. Un entomna es turbulento en al sentido de que no sdlo existe competencia entre empresas, sino que las condi- ciones generales y recursos dispombles que afectan a todas estan en continuo cambio 97Fundamentos de direccion y administracion de empresas Figura 4.1. Tipos de entomo como conjunto de recursos. FUENTE: Adapfado de Aldich (1979)] Ejemplos de tipos de entorno como conjunto de recursos Un caso de entorno estable podria darse para pequefios comercios de productos de primera necesidad ubicados en zonas rurales alejadas de mi- eos urbanos, donde no existen otros competidores y tienen una demanda estable procedente de los habitantes de la zona. Un entomo placido ¢ inte- grado podria darse en empresas de software que han tendido a concentrarse en Silicon Valley 0 en Boston, donde hay abundancia de talentos proceden- tes de las Universidades de Berkeley y Stanford (California) o de Harvard y el MIT de Massachussetts. Sin embargo, si la competencia por esos talentos fuera elevada, estariamos ante un caso de entorno inestable-reactivo, donde Jas empresas utilizarian diferentes estrategias para captar a los mejores. Un entomo turbulento podria darse para empresas situadas en un pais con una fuerte inestabilidad politica y econémica Desde la perspectiva del entorno como fuente de incertidumbre, autores como Duncan (1972) 0 Lawrence y Lorsch (1967) consideran que el entomo es unaEl entorno de la empresa fuente de informacién para tomar decisiones sobre la estructura o las actividades que realizan las organizaciones. Por tanto, la principal preocupacion respecto al entorno es la incertidumbre que éste puede generar en la informacion que es per- cibida e interpretada por las personas que toman decisiones. Si los directivos no interpretan correctamente los cambios del entomo pueden llevar a cabo acciones inadecuadas para afrontarlos. Un entorno es incierto cuando no hay informacion, olamisma es dificil de predecir en relacion a: 1) los factores del entomno que afec- tan a una situacién dada; por ejemplo, se desconoce el nivel de competencia al que se enfrenta la empresa en un nuevo mercado; 2) cuales seran las reacciones de los factores del entorno ante una determinada accion de la empresa; por gemplo, se desconoce como afectara a la demanda de los clientes una mejora del produc- to, y 3) como afectan los factores del entorno al resultado de la empresa; por gemplo, qué pérdidas asumira la empresa por un cambio normativo que restrin- ge las operaciones que venia realizando Los dos enfoques del entorno que se han expuesto no son excluyentes, pues las caracteristicas del entomo que se derivan de ambos estén relacionadas. Esto es, en entomos con recursos mas diversos, con mas cambios 0 con mas competen- cia 0 mayor turbulencia, los directivos tendran mas dificultades para percibir la informacién relevante para su toma de decisiones. Siguiendo a Mintzberg (1984), podemos aprozimar las dos perspectivas y estable- cerlas caracteristicas del entomno baséndonos en cuatro dimensiones (véase figura 4 2) Dindice ‘Eethle (Wariaciones dels fctres del (Sn cambios tatomo mmmerosiz, profandas, [/————]_o cambios predecies) Tipidas « imredecbles) Campigje ‘Seale (Grandes constiminntas i conocmnsnto pueds salssicadar sobre progactes, [/——]_acianalzaseo se ace ‘lantes 0 factres) ‘is comprensbl) Tivee Tinegrade (Gran mimare de cites, (einbls reduces productos, suviios o amas [> y stu) togeticas que sbastecer) Hest Minficiente Qty competence — fp 4] atenor competencin y Aisponbilided de recursos) y disponbiidad de recursos) Mayor meertidumbre §— ¢@ > Menor avertitumice Figura 42, Caractersticas del entomo.Fundamentos de direccién y administracion de empresas 1. Estabilidad-Dinamismo. Un entomo dinémico no sélo indica que existen cambios, sino que éstos son impredecibles. Cuanto mas numerosas, répi- das, impredecibles y profindas sean las variaciones de los factores del entomo, mas dinamico sera éste. Un entomo es estable cuando no se pro- ducen cambios en los factores que influyen a la empresa o se pueden pre- decir con facilidad 2. Simplicidad-Complejidad. Un entorno es complejo en la medida en que equiere que la organizacisn disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre los productos, clientes 0 factores. Sin embargo, se pue- de volver sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse 0 se hace mas comprensible 3. Integracién-Diversificacion. Un entomo es diverso por la existencia de un gran miimero de clientes, de productos o servicios o zonas geograficas que abastecer. Un entomo es integrado si las variables que lo constituyen son reducidas y similares 4. Munificencia-Hostilidad La hostilidad esta influida por la competencia, ppor las relaciones de la organizacidn con los sindicatos, gobiemos y otros grupos extemos, asi como por la disponibilidad de los recursos a ios que puede acceder A menor competencia y mayor disponibilidad de recursos, 1 entomo es mas mmunificente Ejemplos de entornas dindmicos EI sector de las Tecnologias de la Informacién y la Comunicacién es un sector altamente dinamico, resultado de una alta movilidad de los dispositi- vos informaticas, aplicaciones y tecnologias, 1o que conduce a las empresas a estar en permanente cambio, ofreciendo mievos productos, respondiendo a continuas acciones competitivas o adaptandose a nuevas exigencias de los clientes Otro gemplo 1o encontramos en el mercado de negocios de China Al igual que Japon en la década de 1980, el entomo en China no es estatico sino altamente dindmico. Se esta transformando rapidamente de una economia planificada a una economia de mercado, Las empresas chinas con capacidad y competencia son emergentes, el mercado de consumo esta creciendo, las ‘ventas y canales de distribucidn se estan desarrollando, y el contexto norma- tivo esta cambiando, todo a un ritmo acelerado. Las lecciones de negocios de los tltimos diez afios no necesariamente serén relevantes para los proxi- mos diez afios El éxito para las empresas extranjeras que intentan hacer negocios en China depende de su capacidad para hacer frente a este entomo altamente dinamicoEl entorno de la empresa Estas caracteristicas poseen una relacién positiva con la incertidumbre. Es decir, el entomo es mas incierto cuanto mas dinamico, complejo, diverso y host sea, Actualmente, la mayoria de las empresas operan en entomos con caracteris- ticas que tienden a incrementar la incertidumbre La cuestidn siguiente a plantearse es analizar qué factores hacen que el entor- no sea mas 0 menos dinémico, mas o menos complejo o mas 0 menos incierto Para responder a esta cuestiGn analizamos en los epigrafes siguientes los elemen- tos que integran el entomo. 4.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL Para abordar qué factores o elementos del entomo son relevantes para la or- ganizacion, esta mayoritariamente aceptada la distincidn entre entomo general y entomo especifico (Hall, 1996; Kast y Rosenzweig, 1987; Thompson, 1967) El entomo general esta integrado por un conjunto de factores que pueden jercer influencia sobre todas las empresas dentro de un determinado sistema so- cioeconémico (Menguzzato y Renau, 1995). Como dice Cuervo (2001), el entomo genérico agrupa a todos los elementos que pueden afectar de forma similar al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dados, por ejemplo, las empresas espafiolas en los dos tltimos afios. La tipologia de factores que pueden considerarse desde esta perspectiva es amplia: sociales, culturales, tecnoldgicos, demograficos, legales, econdmicos, ecoldgicos o politicos (Hall, 1996; Kast y Ro- senzweig, 1987) Estos factores pueden simplificarse en cuatro categorias (véase figura 4.3), de cara a efectuar un andlisis de sus posibles efectos en la empresa: 1. Econémicas. Factores relatives al marco econdmico general, definido me- diante el tipo de organizacién econémica, la coyuntura econémica, los niveles de inversiGn, los tipos de interés, la renta nacional, etc Socioculturales. Conjunto de factores vinculados a los antecedentes histé- ricos, ideologias, valores y normas de la sociedad, 1a demografia, la contiici- vidad social, el nivel educativo, la igualdad socal, losniveles educativos, etc. 3. Politicos-Legales. Factores relacionados con el sistema politico y su esta- bilidad, asi como todo tipo de leyes civiles, comerciales, laborales, fisca- les, etc., que constituyen elementos normatives para las empresas. 4, Tecnologicos. Nivel cientifico y tecnoldgico de la sociedad que determina el grado en que la comunidad cientifica y tecnologica es capaz de desarro- llar nuevos conocimientas y aplicarlos. Incluye aspectos como el porcen- taje del PIB destinado a investigacion, el interés 0 porcentaje de las ventas que destinan las empresas a I+D, el mimero de investigadores y la tasa sobre la poblacidn de éstos, el nivel de uso y conocimiento de nuevas tec- nologias 0 el mimero de patentes solicitadas anualmente 101Fundamentos de direccion y administracion de empresas Figura 43, Dimenvione: del enfomo general ‘Ejemplos de dimensiones del enforno general Econémicas. La actividad empresarial actual est marcada por la crisis econémica de 2008-2011, causada por los altos precios de las materias pri- ‘mas, la sobrevalorizacion del producto, la crisis alimentaria mundial y ener- gética, una elevada inflacion y la amenaza de una recesién en todo el mundo, junto con una importante isis crediticia, hipotecaria y de confianza de los ‘mercados Socioculturales. En paises donde la obesidad esta mal vista por la socie- dad, las empresas de comida sana estan intentando posicionarse con mentis ‘mas equilibrados. Asi, empresas como McDonalds, icono de la comida ri- pida, esta intentando reposicionarse en la onda sana. Sin embargo, hay mu- cho escepticismo sobre las auténticas intenciones de tna empresa asociada a hamburguesas, colesterol y comida rapida Politicas-Legales. La Unidn Europea ha llevado a los diferentes estados miembros a endurecer sus leyes para garantizar la prohibicién total del ta- ‘baco en los lugares puiblicos cerrados para el 2012. En el caso de Espaia, la normativa en tomo a la prohibicién de fumar en los establecimientos puibli- cos llevé primero a que restaurantes, bares 0 cafeterias habilitaran zonas especiales para fumadores, y posteriormente estas zonas han quedado sinEl entorno de la empresa uso diferente al prohibirse fumar en todo el establecimiento a partir de ene- rode 2011. Tecnolégicas. Las redes sociales se han convertido en una estratégica fuente de informacién para las empresas a la hora de obtener feedback de sus clientes. Mas de un 60% de las empresas dedican cada afio mas tiempo y recursos a recoger y analizar las respuestas de los consumidores a través de las redes sociales. Blogs, paginas web, Facebook o Twitter son las muevas fuentes de informacién de las empresas, que sustituyen de forma progresiva a los canales tradicionales de informacién. En las tiltimas dos décadas se han constatado grandes cambios en cada una de estas dimensiones de los factores del entomo general, debido a la existencia de un gran dinamismo y complejidad. Los efectos que tales cambios pueden produ- cr en las empresas son considerados como oportunidades y amenazas. Las opor- tunidades son efectos positives que deben ser aprovechados para crecer 0 mejorar los resultados de la organizacién, mientras que las amenazas representan los im- pactos negatives sobre la empresa 0 ponen en riesgo el logro de sus objetivas (Bueno, 2002). Un buen directive debe convertir las amenazas en oportunidades, y estar alerta a las nuevas oportunidades que puedan derivarse El estudio de los efectos de los cuatros factores del entomo general expuestos se conoce por el acrénimo de andlisis PEST (Politico-legal, Econémico, Socio- cultural, Tecnologico, véase tabla 4.1). Este analisis permite elaborar una lista de factores principales en cada categoria y evaluar para cada uno de ellos sus efectos como amenaza o como oportunidad Para completar el andlisis del entorno general en el caso de empresas globales, se podria utilizar el «Diamante de Porter» (véase figura 44) para observar las influencias del entomo en el contexto de la competencia global. Segiin Porter (1990), hay una serie de razones inherentes a cada pais para explicar que unos Sean mas competitivos que otros y que algunos sectores dentro de cada pais sean ‘mAs competitivos que otros. Asi, pademos destacar- 1) las condiciones de factores especificos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional (basicos como los recursos naturales, el clima o la demografia, o avanzados como la infia- estructura, la mano de obra cualificada, los recursos de investigacion o los cono- cimientos tecnolégicas); 2) las condiciones de la demanda nacional que constitu- yen la base de las caracteristicas de las ventajas de una organizacion, 3) el que una industria de éxito puede crear ventajas competitivas para otras industrias relacio- nadas y de soporte, y 4) al contexto de las caracteristicas de la estrategia de la empresa, la estructura (en cada pais se produce tipo de estructuras y liderazgo que es mas apropiado para algunas actividades) y la rivalidad en diferentes paises (cuanto mayor sea la rivalidad interna, mayor seré la presién para innovar y re- ducir costes) 103Fundamentos de diveccién y administracion de empresas TABLA 41 Factores del andilisis PEST Ejeupbe de Sctoes principe Secioculturaler + Factores demogrificos: tamafio poblacion, edad, formacién, ingresos + Cultura: origenes nicos, afiliacionesreligiosas + Indices de conflictividad social. + Asociaciones cindadanas, sindicatos bDooo Doo0 Econémicor + Renta por capital + Crecimiento de la rent, + Tera de desempleo + Tara de inflacion, + Confianza del consumidor y del inversr. + Balanca comercial. + Salud financiera y politica de lo: socios comerciales + Tesas de cambio de moneda IDooooo000 Do0000000 + Balanca de pagor Tecnoligices + Eficieneia de infiaectuctaras + Estctura de imovacién y presupuestos de I+ D. + Tejido industrial + Productividad industrial + Nivel de desanollo de mevas tecnologias. Politico legales + Clima politico + Estabilidad y riesgo politico + Deuda del gobiemo + Legislacin labora fizcal + Legislacin de segusidad en el empleo, lyes sndicales, leyesintelectales + Legislacién econémico-administrativa y defensa de la competencia. + Nomativa téenico-industial y sanitana Doooo Dooo00 Iboo0000 In000000 FUENTE: Adaptado de Buero (002) 10444. El entorno de la empresa Tnsrategiay structurs| Rava: ‘Bheadkpus se proae conto meyer see “tntpo de erase web stems, _yrecgps aes ‘aires | ais aropads per ‘pre fora ‘gas ctrihdet rede coer “Avmuader + heresies Nano de ote alta + Recast axe * Canocaiitos ‘waxes Figura 4.4. Diamante de Porter [FUENTE: Elaboracién propia a partir de Poster (1990)] ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO El entomo especifico es el ambiente mas préximo o inmediato de cada orga- nizacién, y por tanto gerce una influencia directa en la misma. Dill (1958) 1o denomina entomo operativo, por estar compuesto por las fuerzas mas especif- cas ¢ importantes de los procesos de transformacién y toma de decisiones de la organizacion Segiin este autor, los factores de este entomo son «potencialmente relevantes para el establecimiento y el logro de los objetivos de la organizacién» (p-410). Hall (1996) establecio los siguientes componentes del entorno especifica 105Fundamentos de direccién y administracién de empresas 1. Proveedores de mputs. Proveedores de todos los tipos de recursos necesa- rios (p. ¢j., materias primas, recursos financieros, recursos humanos) para que la organizacisn realice su actividad. 2. Clientes o usuarios. Consumidores de los productos de la organizacién Competidares. Organizaciones con las que se disputa los mismos recursos (competidores para los mputs) y organizaciones con las que se disputa los clientes (competidores para Los clientes), 4, Entidades reguladoras, Organizaciones que pueden regular o fiscalizar las actividades de las organizaciones, como los sindicatos, asociaciones de consumidores, organizaciones politicas, grupos ecologistas, etc El entorno especifico puede también ser analizado desde una perspectiva in- dustrial mediante el analisis de las fuerzas competitivas que operan en un deter- minado sector y que componen el entorno competitive (Porter, 1980). En este sentido, Porter (1980, 1983) propone un modelo de estudio que se conace como al de rivalidad ampliada o de las cinco fuerzas. Estas cinco fuerzas (véase figu- ra 45) determinan la rentabilidad de una empresa en un sector industrial Competidores actuales. Competidores potenciales. Productos sustitutos. Poder de negociacién de los clientes. Poder de negociacién de los proveedores. Anenaza del smiever competidoes | Peder de negeciacin de cleter Polerde regociackin de poreedoxe (Clientes ae | Zee. [aan Figura 4.5. Modelo de las cinco fueras competitives del entomo especifi. (FUENTE: Adaj fad de Porter (1950)] ™ *El entorno de la empresa En primer lugar, respecto a los competidores actuales, cabe sefialar que son el conjunto de empresas que compiten por los clientes en un sector industrial, en- tendiendo sector industrial como el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econémica y venden productos bien definidos o lineas de pro- ductos afines. Se refiere pues a la actuacion de los competidares existentes en la industria en un momento determinado. Cuando la intensidad de la competencia aumenta, la posibilidad de obtener rentas superiores disminuye y, por ende, el atractivo de las industrias. La intensidad de la competencia es el resultado de una sene de factores estructurales, tales como (Porter, 1982) 1 Numero de competidores y equilibrio entre competidores. Cuanto mayor es el mimero de competidares establecidos y el equilibrio entre los mismos, mayor sera la intensidad de la competencia. Ritmo de crecimiento dela industria A medida que el ritmo de crecimien- to dela industria se reduce, 1a intensidad de la competencia se incrementa, Barreras de movilidad. Son aquellos obstaculos que impiden o dificultan alas empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma indus- tria. La existencia de barreras de movilidad protege la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece Barreras de salida. Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa (p. ¢j., tenencia de activos poco liguidables, como activos altamente especializados con pequeiio valor de liquidacién). Las barreras de salida fuerzan a las empresas a luchar para sobrevivir y seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta Estructura de costes de las empresas. Un mayor peso dentro de la estruc- tura de costes fijos sobre los costes variables, por ejemplo, hace tender a las empresas a operar a plena capacidad para reducir sus costes medios, incrementando asi la intensidad de la competencia. Diferenciacién de productos. A medida que en una industria exista un mayor nivel de diferenciacion de productos, la intensidad de la competen- ia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados Costes de cambio. La existencia de costes de cambio de proveedores re- duce la intensidad de la competencia, al vincularse mas estrechamente unos y otros, Entendemos como costes de cambio los obstéculos 0 barre- ras que existen e impiden la finalizacion de la relacion actual y el cambio aun proveedor altemativo Capacidad productiva instalada. Cuando por diferentes motivos (p. ¢., conseguir economias de escala) las empresas de un sector aumentan su ca- pacidad productiva, y en su conjunto la oferta del sector supera a la deman- 107Fundamentos de direccion y administracién de empresas da, las empresas tenderan a ser mas competitivas para evitar encontrarse con un exceso de capacidad y los costes denivados de dicha situacion ‘A medida que en una industria la capacidad productiva minima recomenda- ble para desempefiar Ia actividad sea mayor, la competencia se recrudece 9. Diversidad de competidores. Cuando los competidores difieren en estra- tegias, origenes, personalidad, relaciones con sus compaitias matrices, objetives y formas de competir, pueden interfenir continuamente unos sobre otros, provocando efectos intensificadores de la competencia. 10. Intereses estratégicos. A medida que mas empresas estén interesadas s- ‘multaneamente en lograr el éxito en una industria, 1a competencia se intensifica, ya que estaran dispuestas a desarrollar diferentes acciones que les conduzcan a ese fin, aunque tengan que sactificar momentanea- mente sus resultados Ejemplo de rivalidad competitiva en un sector Cuanto mayor es la rivalidad de un sector industrial, menores son sus resultados para el conjunto del sector Esto ocuri en el mercado aéreo eura- peo, donde existia una guerra de precios impulsada inicialmente por Raynair y EasyJet, que provaco que compaiiias como British Arways, que tras la cri- ‘3s del 11 de septiembre se vieron obligadas a rebajar sus tarifas, encontraran dificl reproducir el sistema de costes reducidos de estas compatiias En segundo lugar, los competidores potenciales son empresas que pueden estar interesadas en entrar en el sector. Las posibilidades de que estos competidores potenciales puedan competir con los actuales dependen de las barreras de entrada al sector y de la reaccién de los competidores establecidas ante un muevo ingreso. En este tltimo caso, en la medida que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reaccién fuerte ante los nuevos aspirantes, éstos pueden ser dista- didos. Esta capacidad de reacciin dependera de la tradicién de represalias en la industria y de que las empresas ya establecidas tengan fuertes recursos para de- fendlerse Por barreras de entrada entendemos aquellos mecanismos que dificultan 0 impiden el ingreso de nuevas empresas al sector, normalmente mediante la dismi- mucion de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores, preservando las expectativas de rentabilidad de los competidores actuales. Las principales barreras de entrada podrian resumirse en: 1 Economias de escala y alcance. Las empresas que intentan entrar deben hacerlo a gran escala, pues si entran en pequeiia escala deben soportar desventajas en costes.El entorno de la empresa Diferenciacién de producto. Obliga al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente 3. Necesidades de capital. Es necesario invertir grandes recursos financieros para competi. 4. Costes de cambio a los que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor. Ante costes elevados, los praveedares de nuevo ingreso deben offecer una gran reduccidn de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor 5. Acceso a los canales de distribucisn. Si estas canales estén dominados por las empresas actuales, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos cediendo algo y reduciendo sus beneficios 6. Desventajas en costes diferentes de las economias de escala. Estos pequ- dican a los competidores potenciales. Entre estos costes podemos sefialar el no tener Ia tecnologia de producto adecuada al estar ésta patentada, no tener ventajas de localizacion, no poseer acceso favorable a las materias primas 0 con un precio favorable, no disponer de subvenciones del gobier- no concedidas a empresas ya establecidas, no poseer experiencia, etc. 7. Politica gubemamental. El gobiemo puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias. Ejemplo de barreras de entrada y represalias esperadas de los competidores Introducirse en el sector de los refrescos de cola a escala global podria ser todo un reto para una empresa, dadas las elevadas barreras de entrada que tienen establecidas las dos grandes marcas que dominan el sector, tanto por la diferenciacin como por el acceso a los canales de distnibucion Ade- ‘mAs, cualquier competidor potencial deberia esperar importantes represalias por parte de ambas marcas (por ejemplo, mediante campafias publicitarias agresivas 0 fuertes acciones promocionales) En tercer lugar, los productos sustitutives son los productos que desempefian Jas mismas funciones desde el punto de vista de los clientes. Cuantos mas produc- tos sustitutivos existan menor sera el atractivo del sector, pues decrecen las expec- tativas de obtener rentas superiores en la industria. La importancia del efecto de los productos sustitutivos sobre el atractivo de una industria depende de diferen- tes factores, tales como los precios que tienen los productos sustitutivos en rela- cién con los de la industria, la obsolescencia que los productos sustitutivos incor- porana los productos existentes de la industria, los costes de cambio por consumir productos aitemativos, la cumplimentacion de las necesidades de los consumido- res de los productos sustitutivos en relacidn con los de la industria, etc. 109Fundamentos de cireccion y administracién de empresas 110 Ejemplo deproductas sustitutos Algunos ejemplos de productos sustitutivos serian el fax, que sustituyd al correo tradicional, y el correo electrénico, que lo hizo respecto al propio ffx (sustitucidn producto a producto), la industria del tabaco se ha resentido por ia abstinencia y por las leyes (sustitucién de un producto por abstinen- cia, que puede considerarse como un sustituto), Ia energia edlica o solar esta sustituyendo al petroleo (el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden hacer econémicamente rentables los pro- ductos sustitutivos); 0 las copias ilegales de CDs estan sustituyendo a los originales y provocando importantes pérdidas en la industria discografica Finalmente, en cuarto y quinto lugar estan el poder negoctador de los provee- dovesy clientes dea empresa, que determinan la capacidad que tienen las empre- sas de un sector para influir de manera decisiva en los sectores que le preceden 0 siguen en el proceso de produccién. El atractivo de la industria disminuye a medida que el poder de negociacion de proveedores y clientes es mayor, ya que seran ellos los que impongan sus con- diciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analiza- da, captando asi una parte del valor afiadido generado por la industria Los factores mas importantes que afectan al pader negociador de proveedores yylo clientes son el grado de concentracisn en relaconal sector, los costes de cambio ide proveedar, el nivel de beneficios del cliente en retacion con el proveedor, el volu- ‘men de transacciones realizadas con la empresa, la importancia del producto 0 ser- vicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador, el grado de importancia de las compras efectuadas en relacion con Los costes de clientes, si el producto es 0 no almacenable, el nivel de informacidn que tiene una deas partes en relacién con la otra, el grado de diferenciacién de los productos o servicios objeto de Ja transaccidn o la amenaza real de integracion vertical hacia delante 0 hacia atras ‘Ejemplos de poder de negociacin de proveedores y clientes Las empresas del sector fresero tienen un escaso poder de negociacién frente a las grandes superficies comerciales. No slo se trata de un sector con un elevado mimero de competidores (en especial procedentes de paises don- de la cosecha se anticipa), sino que ademas la fruta tiene un corto periado de maduracién y su almacenamiento y conservacién deben estar sujetos 2 unas condiciones especiales. Por tanto, su colocacién en el mercado debe de hacerse de una manera répida y, en muchas ocasiones, sin precio pactado previamenteEl entorno de la empresa Las eléctricas, como proveedores de muchos sectores industriales, tienen un elevado poder de negociacién, al ser un sector muy concentrado, donde 1 pool eléctrico esta controlado por muy pocas compafiias. Por ejemplo, las empresas del sector text son altamente dependientes de este tipo de energia ‘que Usan en maquinaria e instalaciones relacionadas con el tratamiento y planchado de los teidos, y cuentan con escaso poder de negociacion frente a los precios marcados por las eléctricas. iFundamentos de direccién y administracién de empresas uz En este tema se ha enfatizado la importancia de comprender el valor estratéaico pa la organizacién de su entomo, analizando el concepto, sus limites y sus niveles de referencia 0 alcance, diferenciando entre global, internacional, pais, regional y local Asimismo, se han identifcado las caracteristicas o atributos del entomo (naturaleza) fen base @ sus cuatro dimensiones estabilidad-dinamismo, simplicidad-complejdad, integracién-civersifcacién y munifcencia-hostlidad. Posteriotmente, se ha diferencia do entre el entorno general y el especifico. Respecto al entomo general, se ha profun- cizado en la diferenciacién de los factores econémicos, socioculturales, politicos lega- les y tecnoldgicos, en el andlisis estratégico PEST y en el Diamante de Porter. Respecto al entorno especifico, se describe el modelo de las fuerzas compettivas de Porter (competidores actuales, competidores potenciales, productos susttutos, poder de negociacién de los clientes y poder de negociacién de los proveedores). ey ae Ue) 1. {Qué se entiene por entomno? 2. GPor qué ze caracteriza un entorno global?” 3. Cudles son Jas principales caracteristicas del entorno? 4. {Cuales som las principales diferencias entre el entomo general y el entomo ‘especifico? 5. :Cuéles son lo: principales factores que comtituyen el entomo general? 6. {Cusles son las fuerzas competitivas que afectan a un sector? 7. :Qué son las barreras de entrada aun sector? r= = Mele TST Aldrich, H. (1979). Organizations and environment, Englewood: Prentice-Hall. Bueno Campos, E. 2002). 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