MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII ae) Tene SA NE INTELEGEM CLIENTII g & Ea ie = esBZT644— MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTIL Say ey VOLUMUL | SA NE INTELEGEM CLIENTI ‘Traducere: lonela Bratfalean : CODECS ; CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENTEchipa programului de Certificat Charles Edwards, conducéitorul programului Productie Certificate Hannah Brunt, grafician Marie Stanley, manager program Clare Butler, redactor Keith Honnor, manager sistem ICT ‘Tina Codgell, coordonator contracte tipografie Tony Stapleton, conducitor Modul 1 Diane Preston, conduc&tor Modul 2 Alan Parkinson, conducitor Modul 3 Andrea Frame, conducitor Modul 4 Jill Mordaunt, conducator versiune org. publice sinon-profit Joan Smith, manager scoli rezidentiale Claire Newbould, manager scoli rezidentiale Jenny Edwards, serviciul calitate OUBS Sarah Gamman, drepturi de autor Jennifer Harding, editor web Roy Lawrance, grafician Dat Thanh Le, proiectant website Peter Lee, redactor Dave Meara, contact cu serviciul de calcul online Richard Mole, director productie OUBS John Allan, tutor grup testare Jenny Monk, redactor ; Julian Batsleer, directorul Programelor Certificate Lynda Oddy, asigurarea calitatii si Diploma Emir O'Healy, productie CD-Rom, OUBS Jennifer Powell, asistent echip& program Andrew Rix, productie audio-video Judy Meade, asistent echipa program Iain Row, proiectare CD-Rom Prof. Alan Fox, evaluator extern, Universitatea Linda Smith, controlor proiect din Ulster Doreen Tucker, compozitor Kamy Yazdanjoo, manager software. Autorii Modulului 4 Managing Customer and Quality David Barnes, Charles Edwards, Andrea Frame, Mike Green, Liam Hi&ey, Judith Margolis, David Mercer, Peter Neal, Dave Summersgill Avizatori externi Cae Afams, Veronique Ambrosini Ian Apps, Judy Armit, Mike Biber, Charlotte Douglas, Jane Foot Kath pubs, Andy Griffith, Liam Hickey, Imre Komnyei, Rudolf Lesnak, Tatyana Lutova, Debra Morell, Past Parker, Colin Piper, Jill Stanford, Ben Schonveld Echipa de realizare a versiunii romanesti a programului Director program Certificat si coordonator avizare: dr. Rodica Ridulescu Avizatori: Lucian Arghire, Cristina Chirit&, Doina Danciu - MBA, Anca Labontu. Redactor sef: Tatiana Chera Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srl ‘Tipitit la: OPEN PRINT SA B64 Managing Customer and Quality Copyright © 2000 The Open University Copyright © 2002 - CODECS, pt. versiunea in limba romand (BZT644 Management Reafilor cu Cliengiy ‘The Open University, Walton Hall, Milton Keynes MK7 6AA, Marea Britanie CODECS, Str. Agricultori 37-39, Sector 2, Bucuresti, Romania ISBN: 973-8060-57-5 Cone S nuts asupra acestelversunt au fost acordate in exclusivtate Centrilui pentru Educate la Distanta, gS Eucureti 2002. Reproducerea integrald sau partial, tansmiterce oo cee ee textelor, Aeteer ike; deeorelr, materilclocasiic-vizvale so pot face rumal cu seerdel soak OoCuprins Introducere Sectiunea | Ce este un client? 1.1 Introducere 1.2. Procesul de schimb 1.3 Cliengi si grupurile de persoane interesate de functionarea organizatiei 1.4 Bunuri siservicii 1.5 Mixul de marketing 1.6 Rezumat Sectiunea 2 Cine sunt clientii dumneavoastra? 2.1 Introducere 2.2. Sai ingelegem pe client! 23 Ce este segmentarea? 2.4. Vizarea segmentelor de client! 2.5 Rezumat Sectiunea 3. Managementul relatiilor 3.1 Introducere 3.2 Relatii si tranzactii 3.3. Scara relatiilor 3.4. Avantajele marketingului relational 3.5 Marketingul intern 3.6 Relatile din cadrul unei organizatit 3.7. Rezumat 18 26 30 32 32 33 43 5! 55 57 57 58 67 n2 5 79 84 ‘CUPRINS MANAGEMENTULRELATILORCUCUENTI 3VOLUMUL | ~ SANE INTELEGEM CLIENTH 4 Sectiunea 4 Planificarea satisfacerii clientilor 4.1. Introducere 4.2. Orientarea spre client 4,3. Satisfacerea clientului 4.4 Un model de plan personal 45° Rezumat Referinte Mulgumiri (CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT 86 92 95 ia} 112 113 hiINTRODUCERE Introducere Ca manager trebuie s& incercati si raspundeti cerintelor mai multor categorii de oameni: cei pe care ti conducefi; cei care va conduc pe dumneavoastri; cei care investesc in organizatia tn care lucrati ori v8 imprumuta bani sau va finanteaza intr-alt fel organizatia. Acest volum se ocups de satisfacerea cerinfelor celor care utilizeaza, cumpara sau plates produsul sau serviciul oferit de organizatia dumneavoastra. Vom folosi termenul de “client” pentru a-i numi pe tofi cei crora munca dumneavoastra le aduce anumite avantaje. Vom vedea cum putefi infelege cine sunt acestia, ce isi doresc si cum le puteti satisface exigentele Pentru unii manageri, clienfii sunt pur si simplu cei care cumpara gi utilizeaz& produsele sau serviciile organizatiei sau, in unele cazuri, cei care le achizitioneazi pentru a le vinde altora, Pentru alfi manageri ins, identificarea clientilor este o sarcina mult mai complex. Clientii lor pot fi alte departamente ale organizatiei, care cer produsele sau serviciile de care rispund. Apoi, clienti pot fi persoanele care utilizeaza sau benefi- ciaza de serviciile organizatiei, fara insa a le plati. Oricare ar fi tipul de organizatie sau domeniul in care vi desfagurati activitatea, acest volum presupune ci, pentru dumneavoastra, clientit sunt foarte importanti. Dac& persoanele care utilizeaza, cumpara sau plttesc serviciile sau produsele oferite nu sunt multumite si nu trag, foloase din utilizarea acestora, inseamna c& aveti probleme! Sectiunea 1 prezint& procesul de schimb dintre organizatii si clientii lor. Parcurgerea acesteia vai va ajuta s& stabilifi cu exactitate ce anume oferiti clienfilor dumneavoastra. In aceasta sectiune sunt introduse cateva concepte fundamentale de marketing, menite s& va ajute si intelegeti ‘mai bine procesele de schimb desfaisurate intre organizatie gi clientii ei. Sectiunea 2 introduce ideea de segmentare, luand in discutie nevoile gi caracteristicile diferitelor grupuri de clienti. Secfiunea 3 se concentreaz asupra tipului de relafii pe care le pot avea organizaile cu clienfii lor, mai cu seama asupra acelora care asigura satisfacerea nevoilor pe termen lung i, acolo unde este cazul, repetarea cumpararii Sectiunea 4 va ajuti ca prin planificarea actiunilor pe care le intreprin- defi si determinaji imbundtatirea si mentinerea satisfactiel clienfilor dumneavoastri. MANAGEMENTULRELATILORCUCLIENTI «5VownUL |S NEINTELEGEE CLENTH Sectiunea | Ce este un client? Cuprins LLL Introducere 1.2 Procesul de schimb 1.3 Cliengi si grupurile de persoane interesate de functionarea organizatiei 1.4 Bunuri gi servic 1.5 Mixul de marketing 1.6 Rezumat 1.1 Introducere 3 18 26 30 Ca si incepem sa infelegem cine ne sunt clientii si ce isi doresc acestia, vom incerca mai intai s4 aflam cum ti putem identifica. Vom analiza apoi ceea ce dumneavoastra si organizatia in care lucrati le oferiti clienfilor, precum gi ceea ce va oferd ei in schimb. In introducere am utilizat termenii de “produs” si “serviciu” de cateva ori. De aceea, vom discuta despre ce anume este un produs si vom face deosebirea dintre bunuri, care sunt concrete sau tangibile $i servicii, care sunt intangibile. Toate aceste discutii ne vor conduce la definirea ideii de valoare pentru client, iar in final vom analiza pe indelete un model care ne poate ajuta i oferim valoare tuturor clientilor nostri Obiective Obiectivele acestei sectiuni sunt: © sXidentifice atat clientii interni, cat si clientii externi; stidescrie procesul de schimb © si sublinieze importanfa serviciilor si a caracteristicilor lor distinctive; * st identifice produsele gi/sau serviciile oferite clientilor; * sh explice sensul conceptului de valoare pentru client; * si accentueze importanta clientilor, atat pentru dumneavoastra, cat si pentru organizatia in care lucrafi tre organizatie si clien\ii si Dupa ce veti studia aceasta sectiune, veti sti cine va sunt clientii si daca sunt aceiasi cu cei pe care fi considera clienti si organizatia in care lucrati. De asemenea, veti intelege importanta clientilor pentru munca dumneavoastra, 6 CERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENTSECTIUNEA | CE ESTEUNCLIENT? Activitatea 1.1 Timp de lucru: § minute |. Ganditi-va fa munca dumneavoastra gt identificag-| pe cel mai important client al dumneavoastra, 2. Descrieti pe scurt produsul sau serviciul pe care il oferiti acestui client. 3. Ar putea primi acesta acelasi lucru gi din alte surse? Daca da, atunci de ce ccredeti cé va alege pe dumneavoastra? 4, in cazul in care clientul respectiv nu are de ales si dumneavoastra sunteti singurul sau furnizor, ce credeti c& ar face daca, la un moment dat, is-ar oferi inci o alternativa? Nu existé un raspuns standard la aceasta activitate, pentru c& totul depinde de cine sunteti si unde lucragi. Suntem siguri ins& cas} putut deja identifica un de client; se prea poate ca acest client si faca parte chiar din organizatia ‘dumneavoastra. Este totusi posibil si va fi fost greu sa va identificati cel mai portant client, cdi multi manageri au mai multe tipuri de clienti crora le ofera produsele sau servicile. Oricare ar fi rispunsurile dumneavoastra, este foarte probabil c& au mai aparut deja cateva intrebiri interesante. De exemplu, este clar c&, in unele cazuri, clientii sunt destul de dificil de identificat, iar intr-o orga- nizatie, oamenii pot avea viziuni diferite cu privire la clienti si la impor- tanta lor relativa. Multi oameni considera c& ofera clientilor lor 0 combi- natie de bunuti tangibile gi de servicil intangibile. Un manager al unui restaurant oferd clientilor sai diverse produse gastronomice ~ bunuri tangibile - dar le asociaz cu o componenta de servicii: clienfilor mu li se cere si-si prepare singuri felurile de mancare sau sa strangé masa la sfarsit. Vom discuta despre acest aspect catre finalul secfiunii. Sa ince- pem acum cu o analiza a procesului de schimb intre dumneavoastra gi clienfii dumneavoastra MANAGEMENTUL RELATILORCUCLIENTH 7YOLUMUL | — SA NE INTELEGEM CLIENTH 1.2 Procesul de schimb In cadrul procesului de schimb, 0 organizatie ofera un produs sau un serviciu, in schimbul céruia clientul plateste de regulé o suma de bani Suma de bani este in mai toate cazurile stabilit’ de organizatie, iar clientul decide daca produsul sau serviciul merit& ceea ce i se cere s& pliteasca. Acelasi lucru este valabil si cénd i se ofera cuiva un loc de munca. Organizafia comunica suma de bani pe care este dispusdi sti o pliteasc pentru a cumpara serviciile cuiva ~ de cele mai multe ori in urma unui proces de negociere - iar persoana in cauza trebuie si decid’ dacii accepta si-si ofere serviciile pentru suma respectiva. Figura 1.1 este © reprezentare simpla a procesului de schimb, +] cedoreye organ ‘Chere ‘Orgarizatia Figura 1.1 Procesul de schimb Presupunerea de la care se porneste este ci si clientul, si organizatia Pretuiesc ceea ce are de oferit cealalta parte. Daca nu, fiecare dintre cele doua parti se va adresa altcuiva, daca acest lucru este posibil si daca exist’ alternative. Esenta schimbului este valoarea reciprocit; ambele parti trebuie sa fie convinse ca schimbul este corect gi echitabil. In cazul in care clientul nu simte ca schimbul indeplineste conditiile de mai sus, acesta nu prea are sanse si se produc. Este posibil, de asemenea, ca un client s& ia parte la un schimb gi s& decid abia mai tarziu c& schimbul nua fost corect sau nu a prezentat valoare pentru ambele parti, caz in care este de presupus cd nu se va mai adresa organizatiei respective. Cliensii nu ofera organizatiei numai bani. Ei pot oferi timp, aptitudini sau alte resurse. De exemplu, putem spune cé lucratorii voluntari sunt clientii unei organizatii de binefacere. Ei pot oferi din timpul lor pentru prestarea unui serviciu sau pot si-si foloseasca aptitudinile ca si organi- zeze un eveniment de colectare de fonduri. Apoi exista situatii in care bunurile sunt schimbate in sistem barter, nu pe bani. in cadrul unui schimb apare inevitabil o anumita tensiune. Organizatia incearca intotdeauna s& micgoreze cit mai mult costurile produselor dorite si prefuite de clienti. Ea nu incearca niciodata s& ofere mai mult decat i se cere, pentru c& asta ar insemna costuri mai mari gi venituri mai mici, De exemplu, daca clientul vrea s4 cumpere un produs {ard diferite adaosuri, este putin probabil ca organizatia s& vrea ea si i le ofere. Totusi clientul cauta intotdeauna sa obfina o valoare cat mai mare, iar daca o gaiseste la alta organizatie, atunci este tentat s4-si schimbe furnizorul. In aceste conditii, organizatia se striduieste si pistreze un echilibru in cadrul schimbulti, asigurandu-se ins& cd oferta sa este mai (CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT | jSECTIUNEA | — CE ESTE UN CLIENT? avantajoasa decat a altora. Aceast& idee a valori reciproce, sau a echilibru- lui si echitafii schimbului, conduce la satisfacerea clientului gi la reveni- rea lui la furnizor ~ ceea ce numim repetarea cumpririi. Exist& ins multe onganizatii care recunosc in prezent c& trebuie s& facd mult mai mult ca si-gi stimuleze cliengii si cumpere mereu produsul sau serviciul oferit acestora Daca clientii dumneavoastra se afld in interiorul organizafiei si sunt obligati sé recurga la serviciile dumneavoastr’, afi putea fi tentat sa credeti ca idea de schimb nu s-ar aplica si in cazul dumneavoastra. Dar cat de des auzifi la locul de munc oameni care se plang de servi- ciile primite de la alte departamente? Adeseori, aceste conversatii se {ncheie cu “mai bine ne-am face noi ingine lucrarea respectiva!”. $i aici actioneaza acelasi principiu al schimbului. Daca nu oferiti ceva de valoa- re si daca clienfii dumneavoastra nu considera cX schimbul este corect, ei pot incerca sa se adreseze altora. Dac’ lucrati in sectorul public sau intr-o organizatie non-profit, ati putea crede cA, neavand o alta alternativa, clientii sunt obligati sa vi se adreseze. Dar $-ar putea intampla ca guvernul sau institufia care va sustine financiar organizatia si decid la un moment dat ca mu le oferiti coamenilor ceea ce cer. In aceasta situatie, finantatorul poate decide sto- parea finantarii sau poate lua decizia sa plateasci o alta organizatie, care SA fie capabili s& ofere serviciul respectiv. Astfel, principiul schimbului echitabil rimane valabil si in aceasta situatie, aplicdndu-se intre cei care detin resursele si cei care oferai serviciile corespunztoare nevoilor beneficiarilor, asa cum sunt ele identificate de furnizorul de resurse. Activitatea 1.2 Timp de lucru: $ minute | Gandigi-va la un produs sau serviciu oferit de organizatia dumneavoas- tra, Descrieti relatia de schimb cu clientii externi, completand casetele Figurii 1.2. Ce dorege organist (Cane Organiatia Ge deren clonal Figura 1.2 Relatia de schimb cu client externi MANAGEMENTULRELATILORCUCUENTI 9VOLUMUL | — SA NEINTELEGEM CUENTH 2. Acum analizati un produs sau un serviciu pe care il oferiti unui client intern. Descrieti relatia de schimb cu client interni completand casetele Figur 1.3. a dort crmneavoasr,carmanager j Ea Mareen | + | fee ‘Ce doreje cloned durmemvoasr Figura 1.3 Relatia de schimb cu cliengi interni 3. Génditi-vé acum la verigile de legatura dintre clientul dumneavoastra intern sicel extern. Céti client! intermediari putet] identifica pana si ajungeti clientul dumneavoastra extern? Notati-i mai jos si apoi descrieti pe scurt servicille sau produsele furnizate fiecaruia dintre acestia Din nou, pentru ci activitatea de mai sus se refera la situatia particulard a corganizatjel dumneavoastra, este clar c nu va putem da un raspuns aplicabil peste tot, De aceea, va descriem in continuare o situatie imaginara, pentru a VA arta tipurile de rspunsuri pe care a fi putut si le dati dumneavoastra. Managerul departamentului Cercetare-Dezvoltare (C-D) al unei compa- nii de produse cosmetice conduce un grup de cinci cercetitori, a ciror sarcina este s& creeze noi formule de creme pentru ingrijirea pielii, des- tinate femeilor. Procesul de schimb cu clientii externi, aga cum il intelege managerul nostru, este prezentat in Figura 1.4. Mentionarea “sperantei” in figura de mai sus poate si vi aminteasca de afirmatia lui Charles Revson (1906-75), co-fondatorul companiei americane de cosmetice Revlon: “Fabrica noastr’ produce cosmetice, dar in rafturile magazine- Jor vindem speranta”. 10 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENTSECTIUNEA |—CEESTEUN CLIENT? Managerul departamentului C-D il poate vedea pe brand-managerul (managerul mircii respective) ca pe unul din clienfii lui interni. Acesta ti solicita lui si echipei de cercettori noi formule pentru produsele cosme- tice, Procesul de schimb cu brand-managerul este redat in Figura 1.5. Ce dorege orsuizain ———| Bani ‘Cnt Orgarizaia Pele mal iri spear }—__] (Ce dora dent Figura |.4 Relatia de schimb extern prezentati pentru o companie care produce creme pentru ingrjrea piel x dorete managers C-D [Horas despre reac engl, > resurse sient, incial cuprire a march ¥ Manager co ‘Nol frre da eam pony pile Teriarelatemenginines—— f¢———— bugetd oeat (Ce dorete brand-ranageru Figura 1.5 Proces de schimb intern dintr-o companie de produse cosmetice {in cadrul acestui schimb, cat& vreme fiecare manager considera c4 celalalt isi indeplineste rolul, ei vor fi mulsumisi s4 lucreze impreuni. Daca brand-managerul incepe s simti c& managerul C-D este tot tim- pul in intarziere sau ca formulele create nu corespund instructiunilor, s-ar putea si inceap si se gandeasca serios si apeleze lao companie de cercetare din afara firmei, Dac managerul departamentului Cercetare- Dezvoltare considera ci nu-i sunt oferite suficiente resurse si suficient timp, sau daca feedback-ul pe care fl primeste nu este corect si util, el ar putea s& inceapa si acorde prioritate mai mare lucratrilor solicitate de alti brand-manageri. Iar daca aceste relatii nu functioneaza bine, rezultatele companiei pot avea de suferit. in mod obisnuit, managerul departamentului de cercetare si dezvoltare poate si nu aibi contact direct cu clientii. Dar el poate urmari lanjul comunicirii ce porneste de la el c&tre brand-manager si apoi citre MANAGEMENTULRELATILOR CUCLENTH HIVOLUMUL 1 — SANEINTELEGEM CLIENT 2 Glienti. Figura 1.6 arata un lant de comunicare posibil intr-o asemenea situatie. in acest exemplu exist cinci randuri de clienti tntre managerul departa- ‘mentului Cercetare-Dezvoltare si cumparatorul final al cremelor pentru piele. Cumpératorul final poate si nu fie acelagi cu consumatorul final; ‘produsul cumparat poate fi facut cadou ~ ceea ce mai creste cu inca un pas distanta in procesul de comunicare dintre managerul departamen- tului Cercetare-Dezvoltare si utilizatorul produsului, in unele companii pot exista mai pufine etape de comunicare pana la utilizatorul final; un exemplu este cel al unui produs care este vandut direct unui client prin Internet sau prin intermediul unei echipe de vanzari, Este, de asemenea, posibil s& urmdm o alt’ cale, care porneste de la managerul de produs si ajunge la consumatorul final. Managerul de produs colaboreaza i cu managerul responsabil cu promovarea produsului, care menfine contacte de lucru cu o agentie de publicitate din exteriorul companiei, care coopereazi cu o serie de mijloace de informare cumparatoare de reclame, ceea ce inseamné, pana la urma, plasarea spotului publicitar intr-un program de televiziune, de exemplu, care s& poata fi vizionat de client. Lanul enor Coin oferk ctrl cent Managed + rnd manager Ferme nok oman amp nine Bure eee Pres rl campal de ara Tonparord Prods ora despre compara muerte pet cores Comprar spring do pring wosareprodser t Rearateh Ieformayi despre prods. stmiente pentru vanzar,logicd Vise norma dpe pred, meds de mune ceva stimulete dnmoesin or ¥ z Serdr, trian acl de cupirre,lomat pre basa produ prodiseret Figura 1.6 Lanqul comunicirii dintre managerul din cadrul departamentului de cercetare si dezvoltare si consumatorul final ‘Si incercaim acum si-i identficdm pe clienti mai precis si si analiza distinctia ce trebuie facut’ intre clienti si celelalte grupuri de persoane interesate de functionarea organizatici CCERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENTSECTIUNEA|—CE ESTE UN CLIENT? 1.3. Clientii si grupurile de persoane interesate de functionarea organizatiei ‘Am stabilit deja ca trebuie considerat client nu numai cel care cumpiird produsul. in acest volum vom aplica termenul general de “client” la doua categorii de persoane: © cumpiirdtorii ~ cei care cumpara sau platesc pentru produsele gi serviciile pe care le ofera organizatia, chiar daca nu le utilizeaza neaparat ei insisis © consumatorii ~ cei care utilizeazi produsele sau servicile, chiar dac& nu le cumpara intotdeauna ei insisi; Majoritatea organizatiilor comerciale nu prea fac distinctie intre cumpa- ritori si consumatori, pentru ca satisfac nevoile ambelor grupuri cu pro- dusele sau serviciile pe care le oferd. De exemplu, producitorii de ali- mente pentru animalele de casi trebuie sa se asigure c& produsele lor au calitatile nutritive necesare si sunt considerate gustoase de pisic&, dar, in acelasi timp, trebuie sa fie si ambalate intr-un mod atragator pentru cumparator, care este proprietarul pisicii. Deosebirea dintre cumparator ‘si consumator este important pentru ci cel stimulat s4 completeze procesul de schimb cu organizatia este consumatorul, jar acesta poate si-si doreasca altceva din procesul de schimb decat isi doreste cumpara- torul. Apoi mai exist inc’ o deosebire. De exemplu, mancarea pentru pisica poate fi cumpérati gi achitata de un membru al familiei, dar el o face la recomandarea altcuiva. Producatorul de hrand de pisici trebuie sii considere clienti si pe cei care recomanda produsul, si pe cei care il cumpara. Unele organizatii au de abordat mai multe grupuri de clienti gi consu- matori foarte diferiti. Organizatjile de binefacere, spre exemplu Oxfam. din Marea Britanie (a cirei misiune este eradicarea siraciei), strang fonduri de la guvern, din donatii si din vanzari de produse in magazi- nele Jor, dar si din investitii financiare. Persoanele care cumpara produ- se din magazinele Oxfam si care fac donatii pot fi numite clienti, chiar daca ceea ce primese in cadrul procesului de schimb nu este tocmai serviciul oferit de organizatia de caritate. Unii dintre ei pot avea aga numitul sentiment al “facerii de bine”, pentru c& ei cumpara produsele cu scopul de a sprijini financiar actiunile caritabile ale organizatiei. Nu sunt interesafi in mod special de ceea ce cumpara de la Oxfam. Pentru Oxfam si pentru majoritatea organizatiilor din sectorul public, clientii sunt persoanele care nu platesc pentru serviciile de baza oferite. ‘Acesti consumatori au necesita care trebuie satisfacute pentru a ras- punde cerintelor clientilor plititori de taxe, investitorilor, donatorilor (care plitesc pentru serviciile respective). Consumatorii de servicii se pot incadra in categoriile: ‘© ulilizatorii de servicii, cum sunt pacientii spitalelor; «© beneficiarii ajutoarelor umanitare sau ai programelor de educatie sanitara; © beneficiari serviciilor sociale, dar si cei de care se ocupa politia sau penitenciarele. MANAGEMENTULRELATILORCUCLENT! 13VOLUMUL 1 —SKNEINTELEGEM CLIENT 4 Situatia urmatoare, care descrie o bucitirie dintr-o scoala din Anglia, analizeaza si mai detaliat conceptele de client si consumator. Nu ne vor Ocupa de amanuntele organizarii bucstariei sau de desfagurarea activi tat acesteia. Scopul nostra este sa analizm conceptele de clini st ‘consumatori. Exemplul 1.1 Bucataria Angelei [Angela a luerat in bucitiria scot din St, Luke aproape zece ani. In tot ‘acest timp sia vazut cele dou’ fice trecand prin gcoal8. A muneit mult gia studiat in timpul liber ca si se califice in managementul cateringului sa ci a fost promovati ca bucatéreass sefB. La inceput, cind s-a angejat Ta bucatarie, hu prea era multumita, ca bucatareasa si ca parinte, de nivelul preparatelor servite copiilor, si nici de atitudinea lucratorilor din ucitarie ori de metodele folosite acolo. Dar in ciuda acestor nemulfumiri, Angela a rdmas la noul ei loc de munc&. Avea nevoie de salariul respectiv, dar fi si plicea munca, jar programul de lucru era ideal pentru o mama, De-a Tungul timpului, a Foust s8 influenteze modul de pregitire a mesei de pranz si chiar si continutul felurilor de méncare servite. De exemplu, Angela a reusit s8 introduc mai multe salate in menturile de pring, sf utilizeze fina integral ete. Erau schimbasi mii, dar ay Contribuit la imbunatatirea calitati felurilor de mancare oferite. Recent ‘Angela a fost anunjata de primirie, de care depindea cantina scolit, cB, {incepand cu anul scolar urmator, va fi promovata manager al departa- mentul de catering. Activitatea 1.3 Timp de lueru: 10 minute CCompletatitabelul de mai jos, notind care sunt cllengi sau consumatorit ‘Angelel. Descriet\ in lecare caz procesul de schimb, indicind ce le oferd Angela si ce i ofera fiecare ei in schimb. Client / consumator Angela => Angela => Client / consumator < Angela. => Client / consumator < Angela Client / consumator < ‘Am completat mai jos tabelul cu patru dintre cliengi Angelei. Poate c& dumnea~ ‘oastra ati sugerat alte patru categori, ceea ce nu inseamna ca ati gresit. Dar daca v-ati géndit la cu totul alti client, citit i capitolul urmator, despre grupu file interesate de functionarea organizatjei, ca s4 vedeti daci nu cumva ati inclus aici si persoane din acele categorii CCERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT.SECTIUNEA |— CE ESTEUN CLIENT? ‘Angela => Ofer’ copillor feluri de mancare hrinitoare _ Consumatori: siun media plicut Cer s& mandnce la cantina gcolii (in loc de <= Copii pachetelul luat de acasa); manancd tot din farfurie; nu irosese mancarea. Angela => Furnizeaza valoare in schimbul banil asigura copiilor hrana hranitoare si curat preparata. ‘Cumparatori: Platesc bani (chiar dac& nu direct Angelei_ <= Pari si echipei e’) Angela => Furnizeaza valoare in schimbul banilor Consumatori celor care doresc si manance la cantina sicumpératorit coli; asiguré bucdtriei o functionare fard cusur, curagenie si liste, astfel incdt sd nu perturbe procesul de invagamant. Plitese bani, sprijind si indeamna copii <= Profesorii s mandnce la cantina gcoli Angela => Asigur’ incadrarea in bugetul alocat Cumparator: preparari gi servirii meselor, cu respectarea standardelor stabilte, astfel incit si nu existe reclamatii sau nemulyumiri din partea copillor, paringlor sau profesorilor. ‘Asigurd salarile Angelei i ale echipei ei. <= Consiliul local Poate ci ati mentionat printre client] gi comitetul de paring! sau directorul Acestia pot fi intr-adevar consideraticlienti, dar cand vom discuta despre coneeptul de grupuri interesate de functionarea organizatiel, sar putea s3-1 privti altel EN Inainte de a discuta despre grupurile interesate de functionarea organi- zatiilor, este important s& spunem ci fiecare organizatie are grupurile et de client. Prin urmare este esenfial sa gasim o modalitate de a identifica $i de a clasifica diferitele grupuri de clienti, iar acest lucru va fi abordat jn Sectiunea 2 Pentru unele organizatii, identificarea grapurilor de clienti este o operatiune foarte simpla. S4 ne gandim la o curatatorie chimic’ local, condusa chiar de proprietarul ei. Clientii acestei curata- torii sunt familille din localitate, crora le ofera serviciile specifice. Dac& patronul nu are nici un angajat si daca nu serveste decat persoane fizice, zhu gi firme, inseamna ci nu are de-a face decat cu utilizatorii finali ai serviciului, fara nici un intermediar. Dar lucrurile nu sunt intotdeauna atat de simple. Si ne gandim la un complex sportiv. Cine sunt clientii acestuia? in mare, putem spune cit clientii sunt locuitorié din apropiere, care vin si faca sport si si utilizeze faciltitile disponibile. Dar gi acestia pot fi impartiti pe categoril: coi care vin la jocuri de echipa, cei care vin s& exerseze individual, de exemplu la sala de fitness. Si copiii adusi de parinti, care trebuie supravegheatt si atragi in diferite activitati, trebuie considerati clienti ai complexului sportiv. La fel, tot clienti sunt gi parintii care vin doar ca spectator la MANAGEMENTULRELATILORCU CLINT! 15,VOLUMUL! SANE INTELEGEM CLIENTI meciurile la care participa copiii lor. Un alt grup ar putea fi cel al bebe lusilor adugi la crega, unde sunt supravegheati pe durata in cove parintii lor participa la activittile sportive. Fiecare grup de client trebale iden- tifcat si trebuie stabilit ce doreste s& obfind in procesul de schimb, astiel incat s4 poatd fi dezvoltate produse si servicii care sli se potriveasct ‘Asadar organizatia are mai multe grupuri de clienti si consumaton ficcare dintre ei asteptand altceva de la relatia lor cu ea. Dar putem merge mai departe, identificand alte grupuri, care nu cumpara st nici nu Ulilizeazd in mod direct servicile organizatiei. Pentru aceste categorit folosim termenul de grupuri interesate de functionarea organizafie, desemnand persoanele care dein o miza in bumul mers al acesteia, putandu-iinfluenta functionarea gi fiind la randul Jor influengate de activitatea ei. Doyle (1998) afirma c& supraviefuirea unet organizatii depinde de felul Fregratsunt tratate cele mai multe dintre grupurile interesate de functio~ sar cesteia. El arat& cf rolul oricdrui manager din organizatie este de wantisface o multitudine de exigente ~ aflate adesea in conflict ~ expri- nate de grupurile interesate. In modelul din Figura 1.7, Doyle prezin\a grupurile interesate de organizatie si asteptirile acestora. Refineti c& prin Fecompense injelegem salarile, cAstigurile si alte beneficii remunerative ‘Aga cum puteti observa din Figura 1.7, din categoria grupurilor intere’ sate fac parte si persoane pe care nu Je-am putea numi clienti in sensul utilizat pan’ acum. Vom considera ins& ca si clientii sunt un grup intere- sat. Cu alte cuvinte, conceptul de grupuiri interesate de funtcionaron orga nizatiei este mult mai larg, ‘incluzand gi clientii, dar fara a se limita la ei. -Exemplul 1.2 ne arata cum isi identificd o organizatie grupurile intere- ete de soarta ei, Veti vedea ca-si include client Intre aceste grupuri, Gar cd existd inca multe altele. Este interesant de observat c& organizatia respectiva, numita Co-operative Bank, admite c& nu-i este intotdeauna tigor si satisfac asteptarile tuturor acestor grupuri gic trebuie s Gepund eforturi foarte mari pentru a mentine un echilibra cat mai bun intre cerinfele lor divergente Exemplul 1.2 Co-operative Bank si grupurile interesate de afacerile ei Co-operative Bank a identificat gapte grupuri distincte de persoane pe ‘care le considera “parteneri”, despre care spune: srTrebuie 4 colabordim cu tofi cei care sunt afectafi direct sau indirect de activitatea noastra gi si ne recunoastem responsabilitatile asumate fata de ei. Aver intenfia cain orice moment sin tot ceea ce face ybanca noastrd s8 respectim interesele acestor grupuri si, unde este necesar, si ne striduim s& le menfinem in echilibru.” (Cooperative Bank, 1997, pag. 5) Cele sapte grupuri pe care le-a identificat banca sunt: « clientii bani; + angajafii bancii si famille lor; 1) Stakeholders (n. red.) 16 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENTnu SECTIUNEA!—CE ESTE UN CLIENT? Saefaci tn mune Recompense Sie ‘oes de Servic de ‘cite Produce de ‘alice Invest sigue Figura 1.7 Grupurileinteresate de functionarea organizaiel si exigentele lor (Doyle, 1998, pag. !2) + actionarii bancit; + fumizorii bincti; + comunitatea local; + societatea in ansamblul ei; ‘+ generatiile trecute si viitoare Banca admite ci fiecare grup de parteneri poate avea propriile sale aspiratii, diferite de ale celorlalte, dar intentioneazA sa trateze eventua- lele probleme negociind gi reconciliind divergentele acolo unde este posibil si recurgand la compromis unde este nevoie. (Cooperative Bank, 1997) Fiecare grup interesat in functionarea organizatiei doreste ceva anume de la aceasta, Este important ca managerii s4 infeleaga care sunt intere- Sele fiecdrui grup. Atentia noastra se indreapta ins mai ales c&tre clienti sicAtre posibilitatea de a le oferi o valoare. In incercarea de a le oferi cli- enfilor o valoare si de a raspunde, in acelasi timp, solicitarilor grupurilor MANAGEMENTULRELATILORCUCUENT! 17YOLUMUL | — SANE INTELEGEM CLIENTH interesate, managerii pot fi nevoiti s& faci unele compromisuri, ca s& realizeze un anumit echilibru. Asa cum spune Doyle: "principala sarcind a managerilor din conducere este s& reconcilieze aceste interese divergente si partial conflictuale De fapt, manageril actioneazd intr-o aga numitd zon de toleranfd, adic& 0 zon de performanfa in care compania reuseste 38 satisfaca interesele principalelor grupuri interesate de functionarea ei (Doyle, 1998, pag. 11) Referitor la cazul bucatiriei Angelei din Exemplul 1.1, am putea include fn lista noastra de grupuri interesate si consiliul de administratie, direc- torul scolii si personalul cantinei, impreuna cu furnizorii si cu comuni- tatea local. Aceste grupuri de persoane sunt implicate direct sau indi- rect in activitatea bucatariei, dar nu sunt clienti. Grupurile interesate pot fi definite si ca persoane care detin o miza in una performant a companiei. Clientii sunt cei care cumpara, platesc sau recomand un produs sau un serviciu. Aceasta definitie include deopotriva persoane aflate induntrul si in afara organizatiei. Clientii sunt interesati de deciziile legate de calitatea gi accesibilitatea bunurilor $i serviciilor, pentru ci doresc si le obtind si s4 le utilizeze sau sa le ofere altora spre folosinta. Consumatorii, in cazul in care sunt altii decat cli- entii, sunt si ei interesafi direct de calitatea si accesibilitatea produselor gi servicilor. Alte parti interesate doresc s& afle informatii despre calita- tea si accesibilitatea produselor si serviciilor doar in masura fn care pot influenta sau pot fi influenfate de performanta organizatiei. Distinctia este important, pentru ci acest volum se concentreaz mai mult asu- ppra satisfaceriiclientilor si a consumatorilor, nu gia celorlalte parti interesate. SA trecem acum la ceea ce ofera organizatiile si membrii lor clienfilor pe care fi au. 1.4 Bunuri si servicii pana acum despre produse si servicii, despre bunuri tangibile gi servicii intangibile. Vom analiza in continuare diferentele dintre bunuri si servi Daca ni s-ar cere, oricare dintre noi am putea alcatui o list de bunuri tangibile: masina, radioul, creionul, s4punul, parfumul, Foarte ugor am putea enumera, de asemenea, si cdteva servicii intangibile: transportul public, asistenfa juridic’, invatamantul, serviciile de sanatate public’, Serviciile de divertisment. Dar distinctia nu este, de fapt, atat de simpla i direct cum am putea crede. in general, majoritatea produselor sunt insotite de servicii, in timp ce serviciile au tot mai mult tendinta de a include produse care sa le sustind. Ar fi foarte dificil s8 gasim in ziua de azi servicii care si nu implice gi existenta unor produse, De exemplu, exist’ magazine de televizoare care si inchiriaz4 aparate in sistem leasing, ceea ce inseamna c& pana la urma produsul este cumparat. Prin urmare, firma oferd atat un serviciu (leasingul), cat si un bun (televizorul). Bincile, care oferd un spectru de servicii ca s&-si ajute clientii sé-si gestioneze afacerile, le ofera totodata si unele bunuri tangibile clienfilor, ‘CERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENT i si vom discuta ideea de valoare oferita clientului. ctslude ni- di- sc fere b or ta SECTIUNEA ‘cum ar fi cardurile de debit si de credit, cecurile si informatiile actuali- zate cu privire la produse, cuprinse intr-un buletin de informatii. Prin urmare, distinctia dintre bunuri si servicii nu este prea clara. Acest lucru a fost récunoscut ine din anul 1977 de catre Shostack, care a lansat ideea axei produs-serviciu. El afirma ca nu exist un produs sau serviciu pur gi cd orice produs are un element de serviciu in cadrul su si orice serviciu include si un element de produs. De acum incolo vom folosi ins& in acest volum termenul de produs atat pentru bunuri, cat si pentru servicii, cu exceptia cazului in care trebuie facut o distinctie speciala intre elemnentele tangibile gi cele intangibile. Hectielbatiata AAs a Timp de lucru: $ minute Figura |.8 de mai jos prezinta axa produs-serviciu. in stanga sunt situate produsele realizate complet sau aproape complet din bunuri pure, iar in dreapta produsele realizate complet sau aproape complet din servicii pure. CEESTEUNCLIENT? sempre sere pr x = £. a Co et = Figura 1.8 Axa produs-serviciu Pozitionagj urmitoarele produse pe axi in funcyje de proportia de bunuri sau de servici pe care o au incluse in ele. Pe primele dou le-am pus nol, ca sa va dim o idee. Dupi ce pozitionati pe axa fiecare produs, adaugay! unul dintre cele pe care le ofera organizatia dumneavoastra, iar apoi adaugati un produs pe care il oferiti dumneavoastra unui client intern, © consultatile juridice; © omasina nous; * transportul public pe calea ferata; © ser ile unui cabinet de optic’ medicala; © oconserva de iahnie de fasole; © Certifcatul Profesional in Management oferit de Open University Business School; * preparatele fast food de la McDonald's; * un videorecorder; + produsul organizatiei dumneavoastra. Privgi mai jos cum arata axa din Figura |.9 completata de noi si remarcagi cum am plasat produsele din lista. MANAGEMENTULRELATILORCUCLIENTH 19,YOLUMUL I — SANEINTELEGEM CLIENTI = ical] ars Stine tice arte . eens > me yon van Poy fama Caml Ce Ct cee ee i SA pant oat Soe carte in Manageme Figura 1.9 Un exemplu de axa produs-serviciu 20 “Aruncand o privire asupra produselor de pe axa din Figura 1.9, putem observa ca serviciile sunt variate si complexe, La inceputul discutiei despre servicii si bunuri am afirmat c& bunurile includ servicii iar serviciile includ bunuri. Dac& analizim axa produs-serviciu trasata de Shostack, observam ci este aproape imposibil si gasim un servicit: care ‘4 nu incorporeze unul sau mai multe bunuri tangibile. Biroul de con- sultatiijuridice este probabil produsul cel mai din dreapta. Tot asa, este neobisnuit sa existe bunuri care si nu con{ing elemente de servicii. Prin urmare, putem spune despre produse c& au o “dominanta tangibila” saut “o dominanta intangibila”, pentru cA majoritatea sunt combinatii de ‘elemente ce formeaz un pachet furnizat clientului. {in cazul unor produse, putem inlitura componenta care reprezinti ser- viciul sau bunurile materiale fara a le schimba semnificativ. De exem- plu, chiar daca renuntati la garantie sau la schema de cumpérare in rate ‘a unui videorecorder, acesta tot videorecorder rimane. Exist’ insa unele produse care depind de prezenta ambelor componente. De pild& un restaurant fast-food trebuie si ofere preparate culinare (componenta tangibila) dar trebuie, totodats, si prepare si si serveasca felurile coman- date (componenta intangibila). Daca s-ar inlatura oricare dintre aceste ‘elemente, rezultatul nu mai este un restaurant fast-food! Caracteristicile serviciilor Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distincte, pe care le vom analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibili- tatea, inseparabilitatea, eterogenitatea, perisabilitatea. Caracteristicile enu- merate ne ajutd si modelim felul in care percep clientii interni si externi ceea ce le ofera organizatia, Masura in care serviciul dumneavoastra prezint’ fiecare dintre aceste caracteristici determin& modul in care trebuie si-l gestionati. Intongibilitatea Clientii nu pot vedea, atinge sau simti un serviciu fnainte de a-l cum- para. Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandatrile venite din afara, sunt foarte importante. Dar asta inseamna c& gi clientii au nevoie sa primea- ‘sc& indicii despre calitatea si valoarea serviciului pe care fl oferifi. Dac © magina poate fi testata inainte de a fi cumparata, nu se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l deschide, Putem urméi o coafez’ care tunde pirul altcuiva - dar nu sunt multi cei care ar face aga ceva. Mult mai probabil c& vom cauta alte indicii care sf ne convinga de calitatea serviciului oferit. De exemplu, putem fi influen|ati de aspectul salonului de coafurd, de curatenia de acolo, de uniformele sau de aspec- CCERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT‘ci pure ile ser- rate nele SECTIUNEA |—CE ESTE UN CLIENT) tul personalului, de politetea cu care raspund solicitarilor sau de diplo- mele afigate pe pereti. Clientii pot evalua serviciul gi in functie de preful acestuia, Daca au impresia c& pretul este prea mic, ei ar putea binui cd serviciul este de slaba calitate; dac& pretul este prea mare, ei s-ar putea teme cd nu obtin o valoare pe masura banilor platiti. Inseparabilitatea jin mod normal, serviciile sunt produse, vandute si consumate in acelagi timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care sunt depozitate, apoi sunt vandute si in final sunt consumate. De exemplu, daca aveti nevoie ca stomatologul si va examineze dintii, trebuie sa fiti si dumneavoastra acolo, in momentul controlului. Stomatologul este cel care ofera serviciul si, prin urmare, face parte din serviciu, Managerul unei fabrici poate s& produca sau sa contribuie la producerea unei cutii cu iahnie de fasole, dar nu face parte din produsul final. Mai mult, cand va aflati in scaunul stomatologului, puteti avea o influent asupra serviciului care va este oferit, Prin urmare, sunteti un “co-producator” al serviciului respectiv. Daca va este fricd sau va incomodeaza ceva, fi puteti face stomatologului munca mult mai dificila, lucru care ar putea diminua calitatea serviciului. In alte situatii, nu numai cA puteti influ- enfa calitatea serviciului care va este oferit, dar si ceilalti clienti o pot afecta. De exemplu, daca mergeti la un restaurant pentru o cind linistita si intra in local un grup de clienti zgomotogi, toata plicerea dumnea- voastri de a Anca se poate irosi. Acesta este motivul pentru care unele restaurante impun un cod de finuta pentru oaspeti, ca si atragi doar anumite categorii de clienti. Alte restaurante au doar mese mici, ca si descurajeze grupurile mari de clienti. Astfel, un restaurant igi alege tipul de clienti, ca sa poata exercita suficient’ influent asupra calitatii servi- utin at sel pentru orite de reese SECTIUNEA2— CINE SUNT CLIENTH DUMNEAVOASTRA? Procesul elaborarii deciziei Cum decid cumpératorii ce produs sau serviciu si foloseasca? Teoria economic sustine ci deciziile privitoare la cumpérarea unui produs sunt bazate in mare parte pe pret. Si totusi, réspunsurile la ultima activitate va pot sugera c& pretul este numai unul dintre factorii pe care ‘cumparatorul ti ia fn considerare cand igi alege produsele. Aga cum am ‘mai aratat, chiar daca nu trece nici un ban dintr-o mana intr-alta, 0 decizie tot trebuie luata. In realitate, procesul decizional este, de obicei, destul de confuz. Exist tun spectru intreg de factori care il influenteaz& pe cumparator. Figura 2.1 prezinta o diagrama care ne va ajuta s& discutam despre elaborarea deciziilor de cumparare si despre influentele importante care se exercita asupra acestui proces. Pe masura ce veti citi aceasta sectiune, nu pierdeti din vedere ca diagrama infaitigeaza o variant simplificat& a unui proces care, in realitate, este extrem de complex. Procetul decisional Inluentele 1 Ineo individale Recunositeres probleme! (Curr Mormatior © Laer de grap + Evauares i © Inge furore fe Dect de cumpirare © Inergele seusonae ‘Ginmedil ears) Evauares postcumpirare Figura 2.1 Influentele care actioneaza asupra procesului de elaborare a unei decizii Incaseta din stanga Figurii 2.1 sunt ilustrate patru mari surse de influ- ena asupra cumparatorului. Alegerile cumparatorului pot fi influentate de perceptiile acestuia, de motivatii si de propria sa personalitate - vor- bim astfel de injluenfe individuale. Cumpératorul mai poate fi influentat de grupuri de persoane, cum ar fi familia, prietenii si colegii de munca (influente de grup), in unele cazuri si furnizorul isi pune o amprenta majora asupra deciziei de cumparare (influenfa furnizorului). Schimbsrile de mediu pot avea si ele o influenta important asupra cumpératorului: de exemplu, aparitia unei noi legi care reglementeaz functionarea unui domeniu de activitate tl poate determina pe cumparator si-si schimbe furnizorul. Pe acestea le vom numi influenfe situafionale, in caseta din dreapta Figurii 2.1 apar etapele procesului decizional, care formeaza o succesiune logica a pasilor parcursi de oameni cand trebuie ‘si fac o alegere. Vom analiza fiecare etapa a procesului, luand in considerare diferitele influente care actioneaza asupra lui. Nu trebuie ‘ins uitat, totusi, c& unii cumparatori fac si achizitii irationale. Ei pot cumpara un obiect nepotrivit, pe care nu-I doresc, de fapt, sau de care nau nevoie. in aceasta situatie, influenta cea mai mare o are furnizorul, in sensul ca el poate provoca achizitia produsului prin felul in care foloseste mixul de marketing, Se stie, de asemenea, cai daca a luat o data 0 decizie irationalé, este putin probabil ca un cumparator sa repete aceeagi greseala - in schimb, este foarte posibil si devind un client nemultumit. MANAGEMENTULRELATILORCUCLENTI 35