Struktur matriks dapat menjadi tantangan untuk diterapkan dan dapat menyebabkan konflik peran

bagi individu yang dapat terjebak di antara tuntutan dua manajer. Proses pengambilan keputusan dapat
menjadi rumit karena tampaknya memerlukan persetujuan dari manajer di berbagai tingkatan untuk
melanjutkan. Struktur matriks dengan demikian dapat menyebabkan perebutan kekuasaan di antara
manajer.

Struktur Jaringan
Seperti struktur matriks, struktur jaringan melarutkan struktur fungsional hierarkis tradisional.
Memang, struktur jaringan mengurangi fungsi organisasi ke kompetensi pusatnya, dan jaringan pemasok
dan mitra menyediakan layanan yang tidak dianggap sentral oleh organisasi (atau yang tidak hemat biaya
untuk dilakukan secara internal; Miles & Snow, 1992). Dalam satu jenis jaringan, organisasi dapat
merancang produk mereka sendiri secara internal, tetapi dapat membuat kontrak dengan produsen luar dan
perusahaan pengiriman untuk membangun dan mengirimkan produk kepada pelanggan. Mereka mungkin
bekerja dengan distributor lokal atau penyedia pihak ketiga yang mungkin menjual langsung ke pelanggan
atas nama perusahaan, tetapi distributor ini adalah entitas independen, bukan agen penjualan internal.
Dalam beberapa organisasi berjejaring, pemasok 'eksternal' mungkin begitu erat terintegrasi dengan
orang-orang, proses, dan teknologi organisasi sehingga batas antara menjadi internal dan eksternal
organisasi menjadi kabur. Organisasi bahkan mungkin meminta pemasok, produsen, dan distributor luar
untuk mengintegrasikan proses dan teknologi mereka sendiri atas nama perusahaan. Oleh karena itu,
organisasi menjadi 'perantara' layanan di antara berbagai pemain (Miles & Snow, 1986). Contoh dari jenis
jaringan ini disajikan pada Gambar 12.8. Jenis jaringan lain juga ada (Miles & Snow, 1992).
Gambar 12.8 Struktur Jaringan
413
 Organisasi jaringan dapat hemat biaya dan fleksibel, dan mereka dapat memfokuskan organisasi pada tujuan
utamanya. Mereka juga dapat menyebabkan masalah ketika organisasi harus bergantung pada kinerja (dan kesehatan
organisasi) dari perusahaan eksternal yang mungkin memiliki sedikit kendali. Transisi dari kepemilikan internal ke
kontrol eksternal juga dapat menjadi tantangan jika pengetahuan atau proses organisasi tidak cukup kuat untuk
dibagikan secara efektif.

Tanpa Batas dan Struktur

Proses Desain tanpa batas dan proses menjadi populer pada 1990-an sebagai cara untuk menyusun organisasi untuk
mencapai fleksibilitas sebagai tujuan utama (Bahrami, 1992). Desain ini muncul terutama di perusahaan teknologi
tinggi di mana kreativitas dan inovasi, bersama dengan siklus pengembangan produk yang cepat dan waktu yang
cepat ke pasar, diperlukan untuk tetap kompetitif. Desain tanpa batas memecah hierarki tradisional dan menggantinya
dengan tim lintas fungsi, sering kali dikelola sendiri, yang terbentuk dan direstrukturisasi seiring perubahan bisnis.
Peran, jabatan, pekerjaan, dan tim tidak lagi dibangun secara kaku ke dalam struktur organisasi tetapi dinegosiasikan
dan fleksibel, tergantung pada kebutuhan organisasi. Kemampuan untuk membentuk tim dengan cepat, menetapkan
tujuan, beradaptasi dengan perubahan, dan membangun hubungan adalah semua keterampilan utama dalam organisasi
tanpa batas.

Gambar 12.9 Tanpa Batas atau Struktur Proses

Salah satu versi organisasi tanpa batas yang sedikit lebih terstruktur adalah mendesain dengan langkah-langkah
proses. Mungkin ada divisi yang berfokus pada proses pengumpulan kebutuhan pelanggan dan pengembangan produk
baru.

414
Divisi lain mungkin berfokus pada penciptaan permintaan pelanggan dan pemrosesan pesanan. Yang ketiga mungkin
fokus pada pembuatan pesanan dan pengiriman produk ke pelanggan. Seorang pemimpin proses mungkin
bertanggung jawab atas setiap langkah proses. Desain pendobrak batas seperti ini bagus ketika waktu siklus yang
cepat diperlukan karena ada lebih sedikit batasan untuk mengganggu aliran proses dan keputusan untuk merevisi
proses dapat dibuat di tingkat lokal. Alur kerja dan koneksi setiap departemen ke pelanggan jauh lebih jelas bagi
semua anggota organisasi. Galbraith (2002) mencatat bahwa struktur proses pernah menjadi struktur organisasi yang
populer, tetapi struktur tersebut kurang berguna dalam organisasi yang telah mengotomatisasi atau mengalihdayakan
banyak proses dan dengan demikian tidak memiliki pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka seperti yang
dimaksudkan oleh struktur tersebut. Gambar 12.9 menunjukkan contoh struktur tanpa batas atau proses.
Tugas kepemimpinan dan manajemen sangat menantang dalam organisasi tanpa batas, karena cara lama mengelola
dalam hierarki tradisional tidak lagi berlaku. Dalam organisasi yang terbiasa dengan otoritas pengambilan keputusan
vertikal tradisional, struktur tanpa batas dapat menjadi cara pengelolaan yang asing. Kepemimpinan sekarang
melakukan fungsi integratif (Shamir, 1999), mengelola ketegangan antara otoritas, tugas, politik, dan identitas
(Hirschhorn & Gilmore, 1992). Para pemimpin dalam organisasi tanpa batas harus membantu membentuk tim,
bernegosiasi antar tim, memilah-milah konflik peran, menyeimbangkan kepentingan yang bersaing antar kelompok,
dan mendorong karyawan untuk mempertahankan koneksi organisasi bahkan ketika tim sedang dibubarkan dan
direformasi.

415
Kemampuan Lateral
Seperti yang mungkin telah Anda perhatikan, setiap struktur memiliki kelebihan dan kekurangan. Apa yang
sesuai untuk satu organisasi, berdasarkan strateginya, mungkin tidak sesuai untuk yang lain. Selain itu, setiap pilihan
struktur akan menyelesaikan beberapa masalah sementara itu menciptakan yang lain. Misalnya, struktur fungsional
umum, yang sesuai dan efektif untuk banyak organisasi, dapat menciptakan tantangan dalam berbagi informasi lintas
fungsi. Dalam struktur geografis, grup penjualan regional dapat mempertahankan fokus lokal pada pelanggannya,
tetapi mungkin mengalami kesulitan untuk mengetahui bagaimana memecahkan masalah tertentu yang, pada
kenyataannya, telah diselesaikan di wilayah lain karena tantangan dalam berbagi solusi di seluruh batas-batas
geografis.
Untuk mengimbangi kekurangan dalam struktur yang dipilih, perancang organisasi mengembangkan kemampuan
lateral, atau mekanisme horizontal yang memungkinkan organisasi untuk meningkatkan hubungan antara kelompok
atau divisi yang dibuat oleh struktur. Sedangkan struktur mengembangkan organisasi vertikal dengan menciptakan
departemen dan kelompok dengan tujuan bersama, praktik lateral membantu organisasi berbagi informasi melintasi
batas-batas ini.
Galbraith dkk. (2002) mendeskripsikan lima macam kemampuan lateral. Beberapa di antaranya dapat terjadi secara
alami atau informal, sedangkan yang lain harus dirancang dengan sengaja dan biasanya lebih formal:
1. Jaringan. Jaringan dapat memfasilitasi berbagi informasi melintasi batas departemen dengan memaparkan
anggota satu kelompok kepada anggota kelompok lain. Bayangkan berkenalan di divisi lain pada program
pelatihan atau pesta kantor, kemudian membutuhkan kontak di divisi tersebut untuk membantu
menyelesaikan masalah yang Anda alami.
2. Proses lateral. Proses lateral adalah proses organisasi utama yang melintasi divisi utama. Pertimbangkan proses
seperti desain produk baru, yang mungkin melibatkan karyawan dari layanan, penjualan, pemasaran, operasi,
serta penelitian dan pengembangan.
3. Tim. Tim lintas fungsi dapat dibentuk di mana anggota memelihara hubungan dalam tim maupun di divisi
mereka. Sebuah tim penjualan produk, dengan perwakilan dari setiap geografi, dapat bertemu secara teratur
untuk berbagi praktik terbaik dan memecahkan masalah yang mereka miliki terkait dengan penjualan produk
tertentu.
4. Peran integratif. Peran integratif adalah posisi formal dengan tanggung jawab untuk berbagi informasi di
seluruh struktur. Seorang penghubung pemasaran yang bekerja dalam dukungan pelanggan mungkin
mengumpulkan semua masalah pelanggan secara teratur, bertemu dengan tim pemasaran, dan kemudian
membawa kembali informasi ke dukungan pelanggan pada rilis produk yang akan datang dan inisiatif
pemasaran.
5. Struktur matriks. Kita telah membahas penggunaan struktur matriks di atas, tetapi perhatikan bahwa struktur
matriks bukan hanya struktur tetapi juga kemampuan lateral. Dengan menerapkan hubungan struktural pada
beberapa tingkatan, struktur matriks berusaha untuk mengimbangi memaksimalkan satu elemen struktur
(produk) dengan yang lain (geografi). Dengan demikian, ini meresmikan berbagi informasi di seluruh
kelompok dalam struktur.
Perhatikan bahwa ketika jenis kemampuan lateral yang lebih canggih dipilih (bergerak ke bawah daftar di

atas), ada 416

biaya terkait dalam waktu, energi, dan kompleksitas (lihat Gambar 12.10). Jenis kemampuan lateral mana yang akan
diterapkan tergantung pada kebutuhan organisasi.
 417
Pengujian Desain yang Baik
Gambar 12.10 Kontinuum Kemampuan Lateral
SUMBER: Galbraith, J., Downey, D., & Kates, A. (2002). Merancang Organisasi yang Dinamis: Panduan Praktis
untuk Pemimpin di Semua Tingkat. New York, NY: AMACOM, hal. 137. Diterbitkan oleh AMACOM.

Mengingat kompleksitas dan pengorbanan yang terlibat dalam memilih salah satu dari struktur organisasi ini, apa
yang harus dipertimbangkan oleh agen perubahan ketika mengevaluasi desain baru yang diusulkan? Nadler dan
Tushman (1992) menyarankan bahwa agen perubahan mengevaluasi kemampuan desain untuk berkontribusi pada
strategi dan kebutuhan tugas organisasi sementara sesuai dengan lingkungan sosial dan budayanya. Faktor-faktor
strategis termasuk desain yang melakukan berikut ini:
∙ Mendukung pelaksanaan strategi
∙ Memfasilitasi aliran kerja
∙ Izin kontrol manajerial yang efektif
∙ Menciptakan bisa dilakukan, pekerjaan terukur
Sosial dan faktor budaya termasuk meneliti bagaimana
∙ orang yang ada akan masuk ke dalam desain,
∙ desain akan mempengaruhi hubungan kekuasaan di antara kelompok yang berbeda,

418
∙ desain akan cocok dengan nilai-nilai dan keyakinan rakyat,
∙ desain akan mempengaruhi nada dan gaya operasi organisasi.

Goold dan Campbell (2002) mendaftar sembilan tes apakah sebuah organisasi dirancang dengan baik, proposisi yang
dapat digunakan untuk menilai desain untuk melihat apakah itu sesuai. Mereka menulis bahwa empat tes struktur
yang pertama adalah untuk 'sesuai' dengan tujuan, strategi, keterampilan, dan rencana organisasi. Lima terakhir
adalah tes desain yang baik, membantu organisasi mencapai tingkat keseimbangan yang tepat dalam proses, dan
mungkin menyarankan modifikasi desain untuk memperhitungkan tantangan tertentu dalam organisasi mana pun:
1. Tes keunggulan pasar. Apakah strukturnya sesuai dengan keinginan organisasi untuk melayani pasarnya? Jika
organisasi melayani segmen pelanggan secara berbeda di geografi yang berbeda, maka memiliki divisi
geografis masuk akal. Tidak ada segmen pelanggan yang terlewatkan, dan idealnya tidak ada segmen yang
dilayani oleh beberapa divisi agar dapat memberikan fokus yang maksimal.
2. Tes keunggulan parenting. Organisasi induk harus mengatur dengan cara yang memungkinkan mereka
memberikan nilai terbaik bagi seluruh organisasi. Jika inovasi adalah nilai kunci dari perusahaan induk,
apakah inovasi telah diorganisasikan dengan cara yang memaksimalkan inovasi di seluruh organisasi?
3. Tes orang. Desain harus mendukung keterampilan dan energi orang-orang dalam organisasi. Jika desain
mengharuskan kepala teknik juga mengelola keuangan, dan menemukan pengganti tunggal untuk
keterampilan khusus ganda itu tidak mungkin jika pemimpin saat ini pergi, desainnya mungkin berisiko.
Selain itu, desain mungkin berisiko jika akan membuat frustrasi karyawan berharga yang mungkin
kehilangan status dalam struktur baru.
4. Uji kelayakan. Akankah desain memerlukan perubahan budaya besar, seperti desain matriks dalam budaya
yang sangat nyaman dengan aturan dan hierarki? Akankah sistem teknologi informasi memerlukan
perubahan drastis dan mahal untuk melaporkan kinerja oleh industri pelanggan versus geografi?
5. Tes kultur spesialis. Beberapa unit organisasi mempertahankan subkultur yang berbeda untuk alasan yang baik.
Sebuah kelompok yang berfokus pada produk inti perusahaan mungkin menganggap inovasi sebagai
serangkaian peningkatan bertahap dari produk yang ada, tetapi divisi produk baru mungkin memerlukan
inovasi cepat untuk produk yang memiliki siklus hidup pendek . Menggabungkan R&D dari kedua divisi
dapat mengakibatkan benturan budaya yang berbahaya.
6. Tes tautan-sulit. Bagaimana divisi dalam struktur baru akan mengembangkan hubungan di antara mereka, dan
siapa yang akan memiliki otoritas ketika konflik muncul? Jika enam divisi masing-masing memiliki fungsi
pelatihan yang terpisah, bagaimana mereka mengoordinasikan penggunaan sumber daya instruksional seperti
ruang kelas dan pelatih?
7. Uji hierarki redundan. Sejauh mana lapisan-lapisan manajemen diperlukan untuk memberikan fokus, arahan,
atau koordinasi bagi unit-unit dalam ruang lingkupnya? Jika tujuan dan nilai suatu tingkat manajemen sama
dengan yang di bawahnya, mungkin tidak perlu.
8. Uji akuntabilitas. Apakah desain merampingkan kontrol untuk satu unit, atau otoritas—dan
akuntabilitas—disebarkan di antara unit-unit yang berbeda? Akankah ini mendorong unit yang tidak dapat
berkolaborasi untuk saling menyalahkan atas kinerja yang buruk?
9. Uji fleksibilitas. Bagaimana organisasi baru akan bereaksi ketika produk baru akan dirancang? Apakah jelas
bagaimana organisasi akan bekerja jika strateginya berubah? Apakah desain benar-benar menghalangi dan
membingungkan daripada merampingkan dan memperjelas?
 419
Beberapa desain akan mencapai semua kriteria ini. Goold dan Campbell (2002) merekomendasikan bahwa
perencanaan desain menjadi proses berulang, dan sebagai desain gagal satu tes, itu harus direvisi dan dijalankan
melalui daftar tes sekali lagi. Yang mengatakan, 'tidak ada satu cara terbaik untuk mengatur' (Galbraith, 1973, hlm. 2),
sehingga beberapa pengorbanan tidak dapat dihindari. Idealnya, 'jika manajemen dapat mengidentifikasi hal-hal
negatif dari pilihan pilihannya, kebijakan lain di sekitar model bintang dapat dirancang untuk melawan hal-hal negatif
sambil mencapai hal-hal yang positif' (Galbraith, 2002, hlm. 15). Menyadari bagaimana desain menangani strategi
dan bekerja dengan elemen lain dari model bintang untuk mengatasi kekurangan dengan desain adalah saran terbaik.
 420
Intervensi Terarah
Pada bagian ini kita akan mempertimbangkan intervensi yang membantu anggota organisasi memahami dan
menentukan tindakan apa yang harus mereka ambil untuk mengembangkan organisasi di masa depan. Mereka
termasuk (1) perencanaan strategis dan perubahan strategis waktu nyata, (2) perencanaan skenario, dan (3) konferensi
pencarian dan pencarian masa depan. Secara umum, sementara masing-masing memiliki tujuan umum yang sama,
dalam arti bahwa mereka semua membantu anggota organisasi menyepakati dan merencanakan masa depan, mereka
berbeda dalam hasil dan proses mereka.
 421
Perencanaan Strategis dan Perubahan Strategis Real-Time
Ada lusinan definisi perencanaan strategis dan sejumlah penulis yang memiliki rekomendasi tentang bagaimana
melakukannya. Vaill (2000) mendefinisikan perencanaan strategis sebagai berikut:
Perencanaan untuk pemenuhan tujuan fundamental organisasi. Ini mencakup proses menetapkan dan
memperjelas tujuan, memutuskan tujuan yang pencapaiannya akan membantu memenuhi tujuan, dan menentukan
cara utama dan 'jalan' (strategi) melalui mana tujuan ini akan dikejar. (hal. 965)

Perencanaan strategis melibatkan pengambilan keputusan tentang tujuan, produk, visi, arah, dan rencana aksi
organisasi. Ini juga melibatkan pengorbanan dan pilihan tentang pelanggan dan pasar, serta analisis introspektif
tentang keunggulan kompetitif organisasi dan tantangan dalam lingkungan saat ini (Porter, 1996). Strategi juga
mencakup diskusi tentang misi (tujuan organisasi, termasuk produk, pasar, dan pelanggannya) serta sasaran dan
tujuan (target, garis waktu, dan metode yang dengannya strategi akan diterjemahkan ke dalam aktivitas terukur yang
spesifik). Strategi dapat dikembangkan untuk hampir semua jangka waktu — organisasi sering kali mengembangkan
strategi tahunan serta strategi untuk 3 hingga 5 tahun, atau bahkan 10 tahun atau lebih, tergantung pada organisasi dan
industrinya. Organisasi teknologi yang berubah dengan cepat dapat memilih untuk mengembangkan rencana jangka
pendek hanya beberapa tahun, sedangkan industri yang lebih mapan dan kurang berubah dapat memilih cakrawala
waktu yang lebih lama.

Di antara para sarjana manajemen, banyak yang telah ditulis tentang seluk-beluk pengembangan strategi. Namun,
rencana strategis yang sempurna menghadapi tantangan ketika pekerjaan implementasi yang sebenarnya dimulai.
Beer dan Eisenstat (2000) menulis bahwa ada enam 'pembunuh diam-diam' dari implementasi strategi, yang
semuanya berhubungan secara sentral dengan perhatian para praktisi OD:
1. Gaya manajemen senior top-down atau laissez-faire
2. Strategi yang tidak jelas dan prioritas yang saling bertentangan
3. Tim manajemen senior yang tidak efektif
4. Komunikasi vertikal yang buruk
5. Koordinasi yang buruk antar fungsi, bisnis, atau perbatasan
6. Keterampilan dan pengembangan kepemimpinan di lini bawah yang tidak memadai (hal.30)
Terlepas dari potensi OD untuk mengatasi tantangan implementasi ini , praktisi OD secara historis tidak terlalu
terlibat dalam pengembangan rencana strategis organisasi, yang umumnya merupakan aktivitas manajemen puncak.
Ini mungkin karena sejarah intelektual OD atau reputasi kurangnya pengetahuan bisnis dan asumsi oleh banyak
eksekutif bahwa OD memiliki sedikit untuk menawarkan dunia ekonomi, keuangan, dan pemasaran yang berorientasi
pada strategi organisasi. Namun, fokus agen perubahan internal pada implementasi strategi yang efektif dapat menjadi
ciri khas dari perencanaan strategis yang sukses. Praktisi OD internal dapat berkontribusi pada proses pengembangan
strategi itu sendiri tetapi juga bisa membuat pemimpin

422
menyadari banyak kekhawatiran tambahan karena mereka merumuskan strategi, seperti
berikut: ∙ Bagaimana individu dan tim beradaptasi dengan perubahan arah strategis
∙ Implikasi strategi pada desain organisasi
∙ Bagaimana proses organisasi mendukung atau menghambat strategi
∙ Elemen budaya organisasi (bahasa, ritual, dll) dukungan itu atau menghambat strategi ∙ Bagaimana
manajemen kinerja dan penghargaan sistem berhubungan dengan strategi
∙ Bagaimana inisiatif strategis bisa diterjemahkan ke dalamgol
∙ Kolaborasiantar departemen untuk mencapai tujuan strategis
sebuah perencanaan strategis Studi Kasus
Pertimbangkan contoh ini dari proses perencanaan strategis yang diterbitkan oleh Beer dan Eisenstat (1996). Alpha
Technologies adalah perusahaan teknologi senilai $1,7 miliar dengan kantor di seluruh dunia. Itu terdiri dari sejumlah
unit yang berbeda, berkumpul bersama dari waktu ke waktu melalui akuisisi dan merger, sehingga masalah utama
bagi para pemimpin adalah mengembangkan strategi terpadu. Sebagai tanggapan, para pemimpin perusahaan
mengembangkan proses perencanaan strategis yang memerlukan analisis mendalam tentang pesaing, kondisi pasar,
kebutuhan pelanggan, dan lini produk. Eksekutif berkonsultasi satu sama lain untuk mengembangkan strategi
departemen ini, tetapi perusahaan menjadi semakin cemas bahwa menerapkan strategi ini akan terbukti terlalu sulit
untuk dilaksanakan secara efektif karena hambatan internal untuk berubah.

Proses strategic human resources management (SHRM) dibuat agar dinamika internal implementasi strategi dapat
dipahami. Sebuah tim karyawan kecil, yang terdiri dari individu satu atau dua tingkat di bawah tim senior, ditunjuk
untuk mengumpulkan data dari organisasi tentang faktor-faktor yang akan mendukung atau menghambat
implementasi strategi organisasi. Area untuk analisis mencakup apa saja mulai dari praktik organisasi dan sumber
daya hingga kemampuan manajemen. Dalam sesi 3 hari, tim pengumpul data karyawan kembali untuk berbagi data
dengan pimpinan puncak, yang mendengarkan presentasi data dan bersama-sama mendiagnosis hasil dan
merencanakan tindakan berdasarkan umpan balik. Tim menganalisis budaya organisasi, tingkat kepuasan pemangku
kepentingan seperti pelanggan dan karyawan, efektivitas kepemimpinan, pengembangan karir dan pelatihan,
kemampuan organisasi untuk melakukan koordinasi antardepartemen, dan banyak lagi.

Dalam satu divisi khususnya, beberapa umpan balik yang sulit dan jujur ​dibagikan. Gugus tugas karyawan
melaporkan bahwa sementara divisi saat ini berhasil, ancaman di masa depan dapat merusak kesuksesan karena
sejumlah faktor interpersonal dan internal. Ini termasuk moral yang rendah, gaya manajemen top-down di divisi,
interaksi lintas fungsi yang rendah antar departemen, dan komunikasi ke atas dan ke bawah yang buruk. Akibatnya,
presiden divisi setuju untuk membuat perubahan tertentu pada perilakunya sendiri, tim manajemen lintas fungsi
dibuat, dan tim senior bekerja pada fungsinya sendiri. Departemen lain membuat perubahan staf atau peran. Dalam
kasus lain, ketidaksepakatan tentang arah dan strategi divisi secara keseluruhan muncul. Anggota gugus tugas
melaporkan cemas tentang berbagi data, tetapi setelah masalah diangkat, mereka tidak mengalami pembalasan untuk
umpan balik yang jujur.
423
Proses mengakibatkan anggota organisasi yang diizinkan untuk 'membahas undiscussable' (Beer & Eisenstat, 1996, p.
608), meskipun ini tetap menjadi tantangan di luar proses SHRM. Tingkat keterlibatan karyawan yang lebih tinggi
dan koneksi ke manajemen senior telah membuka jalan untuk umpan balik dan partisipasi. Para eksekutif puncak
mengatakan bahwa pengembangan agenda strategis perusahaan secara keseluruhan sangat bergantung pada proses
SHRM. Sementara prosesnya terus disempurnakan dan jauh dari sempurna, kekuatan dari intervensi ini adalah karena
sangat terstruktur dan dipimpin oleh konsultan, mereka memungkinkan organisasi yang terdiri dari individu-individu
yang mungkin tidak memiliki keterampilan penyelidikan yang canggih untuk mengangkat dan menangani
masalah-masalah yang sulit secara kolektif. (Bir & Eisenstat, 1996, hlm. 617).
Proses Perubahan Strategis Terpadu
Sementara perencanaan strategis dan OD mungkin tidak memiliki sejarah yang panjang, jelas bahwa peluang
berlimpah untuk integrasi dan OD membawa 'keahlian materi pelajaran, keahlian proses, dan keahlian intervensi'
(Worley, Hitchin, & Ross, 1996). , hlm. 10) hingga upaya strategi.

Worley dkk. (1996) telah mengembangkan empat langkah perencanaan strategis dan proses implementasi yang
dirancang khusus untuk praktisi OD untuk menambah nilai signifikan pada upaya perencanaan. Mereka menyebut
proses perubahan strategis terintegrasi (ISC) dan menulis bahwa pendekatan mereka mempertimbangkan
pengembangan strategi dalam kombinasi dengan masalah implementasi strategi yang seringkali lebih menantang,
seperti desain organisasi, motivasi dan keterampilan karyawan, dan kolaborasi dan kerja tim di seluruh organisasi.
Dalam proses ini, strategi tidak berdiri sendiri, tetapi menyelaraskan organisasi di sekitar sarana yang diperlukan
untuk membuatnya efektif melalui rencana perubahan. Proses ISC terdiri dari langkah-langkah ini, dengan dua yang
pertama terdiri dari aktivitas pengembangan strategi dan dua berikutnya terdiri dari aktivitas manajemen perubahan
untuk membuat rencana strategis menjadi efektif:
1. Analisis strategis. Langkah pertama adalah melakukan analisis strategis, yang melibatkan penilaian kesiapan
organisasi untuk perubahan strategis, pemahaman tentang nilai-nilai dan prioritas organisasi dalam membuat
rencana strategis, dan diagnosis kekuatan, kelemahan, peluang, dan peluang organisasi saat ini. ancaman. Ini
juga mencakup diagnosis orientasi strategis organisasi, termasuk misi, tujuan, dan proses inti.
2. Pembuatan strategi. Langkah selanjutnya adalah merumuskan strategi. Ini melibatkan visi organisasi dan
pilihan strategis tentang jumlah perubahan yang akan diusulkan dalam strategi baru. Para pemimpin
menganalisis lingkungan, kinerja, dan kompetensi inti organisasi untuk menentukan apakah revisi minimal
dari strategi itu tepat atau apakah perlu perubahan yang lebih radikal. Keputusan dibuat tentang
mengadaptasi atau meningkatkan proses yang ada dan tentang masa depan portofolio produk, termasuk area
yang akan diinvestasikan atau dikurangi.
3. Desain rencana perubahan strategis. Rencana perubahan strategis menguraikan tidak hanya kegiatan utama
yang akan dilaksanakan atau akan berubah ketika strategi diadopsi, tetapi juga dampak strategi tersebut
terhadap pemangku kepentingan di dalam dan di luar organisasi.
4. Implementasi rencana perubahan strategis. Kepemimpinan memiliki tugas yang sangat penting dalam
implementasi rencana perubahan. Pemimpin harus mengomunikasikan visi dan strategi, termasuk alasan
perubahan dan bagaimana tim kepemimpinan sampai pada keputusan strategis utama.
 424
Perubahan Strategis Real-Time Perubahan strategis
real-time (RW Jacobs, 1994) adalah intervensi terkait yang telah dikembangkan oleh praktisi OD yang dapat
meningkatkan laju perubahan. Hal ini dapat diterapkan pada sejumlah bidang topik yang memerlukan komitmen di
seluruh organisasi, termasuk kepemilikan anggota organisasi dan tindak lanjut pelaksanaan rencana strategis
(Dannemiller & Jacobs, 1992). Meskipun tidak secara eksplisit merupakan proses pengembangan strategi, ini dapat
membantu organisasi menerapkan rencana strategis dengan meningkatkan kesadaran dan komitmen terhadap rencana
dan fondasinya. Secara filosofis, ini memiliki banyak kesamaan dengan metodologi konferensi pencarian yang akan
kita bahas nanti dalam bab ini, tetapi tujuannya sedikit berbeda.
 Dalam perubahan strategis waktu nyata, peserta bekerja pada masalah masa kini, atau 'masalah bisnis nyata,
seperti penahanan biaya, kualitas produk, dan peningkatan respons dan kepekaan terhadap kebutuhan pasar
pelanggan' (Dannemiller & Jacobs, 1992, hlm. 484 ). Ini dapat melibatkan ratusan anggota dari seluruh organisasi
yang bekerja sama untuk memecahkan masalah dan mendiskusikan peluang yang dihadapi seluruh organisasi, bukan
hanya yang dihadapi kelompok atau departemen mereka sendiri. 'Real time' dalam proses ini berarti 'perencanaan
simultan dan implementasi perubahan individu, kelompok, dan organisasi-lebar' (RW Jacobs, 1994, hal. 21).
'Perubahan strategis' berarti bahwa anggota organisasi akan bekerja sama dalam isu-isu penting dalam lingkungan
internal dan eksternal organisasi, termasuk 'kebutuhan pelanggan dan pemasok, strategi pesaing, tren industri,
tantangan dan peluang pasar,' dan banyak lagi (RW Jacobs, 1994, hal.22). Peserta mendiskusikan perubahan pada
seluruh organisasi, termasuk implikasi dari perubahan tersebut secara internal. Dengan melibatkan sekelompok besar
karyawan dalam pengambilan keputusan strategis tersebut, baik masalah maupun peluang strategis tambahan dapat
diketahui lebih awal. Ini bekerja sangat baik dalam situasi perencanaan strategis di mana hal-hal berikut terjadi (RW
Jacobs, 1994):
1. Sebuah tim kepemimpinan telah memutuskan bahwa organisasinya memerlukan arahan strategis berita
berdasarkan penggerak perubahan baik dari dalam maupun luar organisasi mereka sendiri.
2. Rancangan strategi telah dikembangkan oleh tim kepemimpinan sebelum acara.
3. Kelompok kepemimpinan terbuka untuk umpan balik tentang strategi oleh peserta dan untuk merevisinya
berdasarkan umpan balik ini.
4. Para peserta dalam acara ini membentuk seluruh organisasi atau massa kritis orang-orang dari organisasi yang
lebih besar. (hlm. 54–55)
Peristiwa perubahan strategis waktu nyata umumnya disusun selama periode 3 hari. Hari pertama difokuskan pada
'membangun database umum informasi strategis' (RW Jacobs, 1994, hal. 56). Peserta duduk dalam kelompok
'max-mix' (kelompok yang mewakili beragam fungsi, peran, dan departemen di seluruh organisasi) dan berbagi
pengalaman yang mereka miliki di organisasi selama setahun terakhir yang menjengkelkan atau menjengkelkan,
bersama dengan apa tahun depan diharapkan seperti (baik dan buruk). Peserta merangkum tema yang mewakili
pandangan mereka saat ini tentang organisasi dan mendengar dari para pemimpin yang berbicara jujur ​tentang
pandangan mereka sendiri tentang organisasi. Dengan keadaan sekarang yang dibagikan secara umum, anggota
organisasi belajar lebih banyak tentang rencana strategis dari para pemimpin puncak, mengajukan pertanyaan untuk
memperjelas pemahaman mereka. Selanjutnya, pelanggan atau pakar konten dapat memberikan presentasi untuk
memperluas perspektif grup.
425
Peserta secara eksplisit mendiskusikan perubahan yang perlu mereka lakukan atau fungsi lain yang perlu dilakukan
agar strategi berhasil. Melalui proses diskusi kelompok individu, posting tema, dan pemungutan suara, anggota
organisasi ditarik bolak-balik antara kontribusi kelompok kecil mereka sendiri dan ide-ide dan keyakinan dari
kelompok yang lebih besar. Penutup acara meminta tim utuh untuk mengerjakan rencana aksi sebagai tim untuk
menerima umpan balik dari kelompok lain dan membuat keputusan tentang bagaimana mereka dapat mendukung
rencana strategis, merancang inisiatif tindak lanjut yang akan mereka berkomitmen untuk capai. Jacobs (1994)
menyatakan bahwa peristiwa strategis waktu nyata menggabungkan ketidakpuasan dengan keadaan saat ini, visi untuk
masa depan, dan perencanaan tindakan yang dapat mengatasi penolakan terhadap perubahan ketika sekelompok besar
melewati pengalaman pada saat yang sama.
Jelas bahwa ketika organisasi mengikuti proses perencanaan strategis, praktisi OD dapat menawarkan kontribusi yang
signifikan:

Dengan memasukkan proses perencanaan strategis dengan perspektif OD, organisasi dapat memahami lebih
baik kapan dan bagaimana membuat perubahan substantif dalam orientasi strategis mereka. Tanpa integrasi ini,
kami khawatir organisasi akan terus menghasilkan strategi elegan yang gagal diimplementasikan atau secara
efektif menerapkan perubahan organisasi yang hanya memiliki hubungan renggang dengan kinerja perusahaan.
(Worley et al., 1996, hlm. 153-154)

Semakin banyak, praktisi OD mengembangkan keterampilan dalam perencanaan strategis. Mereka memiliki nilai
tambah untuk pengembangan konten strategis dengan menjadi ahli dalam proses perencanaan strategis, terutama di
bidang implementasi dan perubahan. Proses perubahan strategis terintegrasi dan perubahan strategis waktu nyata
adalah dua metodologi yang dapat digunakan oleh praktisi OD untuk mencapainya.

426
Perencanaan Skenario Perencanaan
skenario dikembangkan sebagai metodologi manajemen pada akhir 1960-an dan 1970-an di Royal
Dutch/Shell untuk merencanakan dengan lebih baik kemungkinan kondisi ekonomi dan permintaan minyak pada
pertengahan 1970-an. Dengan menggunakan proses mendefinisikan dan mengelaborasi berbagai skenario alternatif,
mereka dapat mempersiapkan apa yang mereka lihat sebagai (dan ternyata menjadi) krisis minyak yang akhirnya
terjadi (Wack, 1985a, 1985b). Seperti yang telah kita diskusikan, lingkungan kontemporer dicirikan oleh laju
perubahan yang cepat dan banyak ketidakpastian, yang telah membuat perencanaan skenario semakin populer dalam
dekade terakhir. Globalisasi, persaingan yang meningkat, dan perubahan ekonomi telah membuat satu perkiraan yang
dapat diprediksi hampir tidak mungkin dibuat atau ditanggapi oleh organisasi. Dengan demikian, perencanaan
skenario mendorong organisasi untuk mempertimbangkan beberapa kemungkinan keadaan di masa depan, untuk
mempertimbangkan mana yang paling mungkin, dan kemudian mengembangkan rencana dan tindakan yang dapat
menjelaskan sejumlah kemungkinan situasi masa depan. Dalam lingkungan yang sangat tidak pasti, perencanaan
skenario membantu 'menginformasikan pengambilan keputusan, belajar melalui tantangan model mental yang
dipegang saat ini, memungkinkan pembelajaran organisasi, dan memungkinkan kelincahan organisasi' (Chermack &
Lynham, 2002, hal. 373).
Sebuah organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari perencanaan skenario dalam banyak
keadaan (Schoemaker, 1995): ∙ Ketidakpastian relatif tinggi terhadap kemampuan manajer
untuk memprediksi atau menyesuaikan.
∙ Terlalu banyak kejutan yang mahal telah terjadi di masa lalu.
∙ The company does not perceive or generate new opportunities.
∙ The quality of strategic thinking is low.
∙ The industry has experienced significant change or is about to.
∙ There are strong differences of opinion, with multiple opinions having merit. (p. 27) Similar to other methods of
forecasting, scenario planning involves gathering data to forecast possible future conditions. However, ―scenario
planning simplifies the avalanche of data into a limited number of possible states‖ (Schoemaker, 1995, p. 26) that
allow organizational members to consider and to address them. Thus, it is in contrast with strategic planning, in which
an organization develops its own plans for its future, and risk mitigation or contingency planning, in which an
organization plans for a single future event that may or may not happen (for example, the computer backup system
may crash). A scenario is also not a vision statement, which is an organization's desired future state, is based on its
values, and is intended to energize and motivate organizational members.
Instead, scenario planning ―embraces uncertainty by identifying those unknowns that matter most in shaping the
future of a focal issue‖ (Steil& Gibbons-Carr, 2005, p. 17). Scenario planning works best when there are a number of
possible options and there is a high level of uncertainty about which options are likely to pan out. City planners may
be able to develop contingency plans if this year's rainfall amounts fail to fill the reservoir to capacity (rationing or
price increases, for example). But will the city's infrastructure be robust enough to support the city's needs in 25
years? How will environmental conditions, upstream water usage, tax revenues, transportation, housing prices,
interest rates, population increases or decreases, and water rights legislation all affect the future needs of the city?
Moreover, which of those factors will be most important to take into
427
consideration? While some data are likely to be available on many of these topics, it may not be possible to predict
with certainty how those factors will interact to produce a single likely future state.

In a scenario planning process, detailed stories or narratives (scenarios) are developed that describe plausible future
circumstances. ―A scenario is a well-worked answer to the question: ‗What can conceivably happen?' Or: ‗What
would happen if . . . ?'‖ (Lindgren &Bandhold, 2003, p. 21). Scenarios contain enough detail to be conceivable and
credible, and they should be written in a persuasive enough narrative that they help decision makers visualize the
future and its impacts on the organization. Scenarios contain both dramatic imagination but also thought-provoking
analysis. In the city planning example above, planners might construct a scenario of what the city looks like 25 years
from now, imagining a dramatic increase in the population due to the growth and expansion of three of the area's
major employers, all high-tech companies. Interest rates have remained steady, and the area's moderate climate and
attractive business environment have brought 25,000 new residents to the community, putting a great strain on the
city's infrastructure. A second scenario may predict the mergers of the area's three employers, leading to job loss and
residents moving away from the city to the south metro area where the employment climate is stable, implying that
the city's water needs will also remain stable, providing an opportunity to sell excess capacity to surrounding
communities. The two scenarios describe very different future states but also the conditions to be monitored that will
affect the need to take action.

While there are many variations, one recommended scenario planning methodology consists broadly of four major
activities (Ralston & Wilson, 2006):
1. Getting started. Before any scenarios are written, a scenario planning team should be formed (usually
somewhere around a dozen members who have executive support) and the group must determine the time
horizon to be discussed and the focal topic of interest. The group should agree on the process and outcomes
of the effort.
2. Laying the environmental-analysis foundation. Group members gather quantitative data about facts and trends
as well as qualitative data about views of the future from organizational members. At this stage, the group
explores external factors such as demographic trends, social and environmental patterns, and other economic,
political, and technological concerns.
3. Creating the scenarios. The factors discussed earlier are nowa nalyzed and compared for their predictability
and influence on the organization. Three to five story lines or scenarios are written that capture the majority
of the extreme future alternatives. A table compares the scenarios across several variables of concern.
Good scenarios, according to Lindgren and Bandhold (2003), have the following seven characteristics: ∙
Decision-making power. The scenario provides enough detail that decisions can be made based on the scenario
coming true.
∙ Plausibility. The scenario must be realistic and believable.
∙ Alternatives. The scenario should imply options and choices, each of which could be a likely future state.
∙ Consistency. The scenario should be consistent in its own story. That is, to use the example above, proposing
employment loss but income increases might need to have some explanation to make it consistent.
∙ Differentiation. Scenarios must be different enough from one another that they describe genuinely alternative
situations (ideally they would be diametrically opposed).
∙ Memorability. Scenarios should the limited in number, and each should provide dramatic narrative for ease of recall
∙ Challenge. The scenario should confront what the organization currently believes about future event. 428