UNIVERZITET U ZENICI

EKONOMSKI FAKULTET U ZENICI

Seminarski rad

STRUKTURA NADZORNIH ODBORA, IMENOVANJE I

RAZRJEŠENJE

Mentor: Kandidat:
Prof. dr Edhem Babić Alma Omerović

Zenica, februar 2018. godine.

 SADRŽAJ

1. UVOD ......................................................................................................... 2

2. NADZORNI ODBOR KAO KLJUČNI ELEMENT

KORPORRATIVNOG UPRAVLJANJA......................................................................... 3

3. PRINCIPI FUNKCIONISANJA NADZORNIH ODBORA I

INTERESNO-UTICAJNE SKUPINE .............................................................................. 5

4. STRUKTURA NADZORNIH ODBORA .................................................. 7

4.1. Način izbora i mandata članova nadzornog odbora .................................. 8

4.2. Veličina, struktura i kompozicija nadzornog odbora ................................ 8

4.3. Profili članova nadzornih odbora .............................................................. 9

5. GLAVNE ULOGE NADZORNOG ODBORA ....................................... 11

6. IMENOVANJE I RAZRJEŠENJE ........................................................... 13

7. ZAKLJUČAK ........................................................................................... 16

LITERATURA ................................................................................................... 17

1
 1. UVOD

Ne postoji jedinstvena definicija korporativnog upravljanja koja se može

primjeniti na sve situacije i sve pravne sisteme. Razne definicije koje danas postoje u
velikoj mjeri zavise od institucije ili autora, kao i od zemlje i pravne tradicije.

Korporativno upravljanje se definira kao sustav upravljanja korporacijom, koji

uključuje odnose između uprave, nadzornog odbora, dioničara i ostalih interesanata
unutar i izvan korporacije – stakeholdera, (npr. radnika, dobavljača, kupaca te zajednice).
Iako se korporativno upravljanje obično spominje samo kao sustav odnosa u trokutu
uprave, nadzornog odbora i dioničara, odnos ostalih stakeholdera i korporacije ima važan
uticaj na funkcioniranje same korporacije, a i zajednice. Postoji definicija korporativnog
upravljanja koja kaže da je korporativno upravljanje bavljenje problemima koji rezultiraju
iz odvajanja vlasništva i kontrole

Sistemi korporativnog upravljanja evoluirali su tokom vijekova, često kao

reakcija na propadanje privrednih društava ili krize sistema. Istorija korporativnog
upravljanja obilježenja je nizom dobro poznatih propasti privrednih društava. Na svaki
krah pojedinačnog privrednog društva, nastao kao rezultat nekompetentnosti ili prevare,
brzo se reagovalo novim okvirima upravljanja, a naročito mnogim nacionalnim propisima
o korporativnom upravljanju.

Sistem korporativnog upravljanja i samo funkcionisanje nadzornog odbora, može

da odredi stepen lakoće kojom društva mogu da pristupe tržištima kapitala. Društva
kojima se dobro upravlja pogodna su za investitore, a ulivaju i veće povjerenje kada je
riječ o sposobnosti da stvaraju prinose bez kršenja prava dioničara.

Dobro korporativno upravljanje se zasniva na principima transparentnosti,

dostupnosti, efikasnosti, blagovremenosti, potpunosti i tačnosti informacija na svim
nivoima. Povećanje transparentnosti u društvu ide u korist investitorima jer im se tako
pruža mogućnost da steknu uvid u poslovanje i finansijske podatke društva. Čak iako su
informacije koje je društvo objavilo negativne, dioničari će imati koristi zbog smanjenjog
rizika od neizvjesnosti.

2
 2. NADZORNI ODBOR KAO KLJUČNI ELEMENT KORPORRATIVNOG
UPRAVLJANJA

Nadzorni odbor je organizacijski instrument putem kojeg dioničari utječu na

ponašanje menadžera kako bi osigurali da sa preduzećem upravljaju u njihovu interesu.1

Osnovni cilj odbora je, bez obzira kako se nazivaju, osiguranje veze između
dioničara, vlasnika i menadžera korporacije i uticanje na ponašanje menadžera sukladno
navedenoj definiciji. Takođe se može naći definicija Odbora kao grupa ljudi koji imaju
nadzornu, upravljačku ili savjetničku moć. Odbori u preduzeću imaju ključnu ulogu u
korporativnom upravljanju. U praksi se susreću dva modela odbora:

 Monistički (jednorazinski) - Jednorazinski model korporativnog upravljanja

(engl. one-tier) je taj koji se bazira na jedinstvenom odboru direktora. Taj odbor
istovremeno izvršava i nadzor i upravljanje. Postoje vanjski, neizvršni direktori
koji nemaju operativne ovlasti, te unutarnji, izvršni direktori, koji imaju
operativne poslovne ovlasti. U svrhu poboljšanja korporativnog upravljanja javlja
se nastojanje da se poveća broj neizvršnih direktora , kako bi se izbjegao prevelik
utjecaj izvršnih direktora. Takođe, odbor direktora traži i bira glavnog izvršnog
direktora (engl. CEO – Chief Executive Officer), koji može ali i ne mora biti
predsjednik odbora direktora. U Americi u većini slučajeva, radi se o istoj osobi,
dok je u Evropi najčešće na svakom od tih položaja druga osoba. Prednost
jednorazinskog modela je bolja informiranost članova odbora i sukladno tome
lakše i brže donošenje odluka. Poznat je i kao angloamerički model.
 Dualni (dvorazinski) model korporativnog upravljanja - Dvorazinski model
korporativnog upravljanja (engl. two-tier), poznat i kao kontinentalni, bazira se na
formiranju 2 odbora: Nadzornog odbora i Uprave (negdje se naziva i Upravni
odbor). Nadzorni odbor nema izvršnu vlast, već samo prati i nadzire rad, dok
upravni odbor vrši funkciju upravljanja i vođenja poslovanja preduzeća, a u njemu
su najviši menadžeri. Kod dvorazinskog modela se lakše izbjegavaju situacije u
kojima menadžeri žele ostvariti vlastite interese na štetu preduzeća, jer taj model
omogućuje neovisno djelovanje nadzornog odbora u odnosu na upravni odbor.

1
Tipurić D., Nadzorni odbor i koroprativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 98.

3
 Oni koji se bave korporativnim upravljanjem navode da je nadzorni odbor veza
između menadžmenta i vlasnika. Takođe, je važno naglasiti, da je on istovremeno i veza
vlasnika sa menadžmentom ali i da pored toga postoje i veze vlasnika i nadzornog odbora
odnosno veze nadzornog odbora i menadžmenta. U svakom slučaju ovdje se nameće
definicija koja bi mehanizam nadzornog odbora u korporativnom upravljanju definirala
kao skup veza između vlasnika-nadzornog odbora-menadžmenta, u kojoj nadzorni odbor
ima ulogu uspostavljanja ravnoteže interesa vlasnika i menadžmenta.

U praksi rada nadzornog odbora u Federaciji BiH, koje je određeno kao područje
istraživanja, a u korporacijama sa većinskim učešćem državnog kapitala, veza nadzorni
odbor- vlasnik i obrnuto nije jasna, odnosno je labava i zakinuta za element komunikacije.
Spominje se često da se članovi nadzornih odbora u korporacijama sa većinskim učešćem
državnog kapitala, biraju i imenuju na način kako je to utvrđeno važećim propisima iz
oblasti koje reguliraju tu materiju.

Presumcija je takva da su članovi izabrani na fer, transparentan i nadasve pošten

način zadovoljavajući pri tom isključivo element da se radi o stručnim, neovisnim i
osobama sa nadasve visokim moralnim kvalitetama. Prema važećim propisima uvijek se
zadovolji formalno-pravni element imenovanja nekog člana. Uloga tako izabranog člana
u radu nadzornog odbora je vrlo ozbiljna i on pored svega navedenog treba da u svom
radu posveti dužnu pažnju, odnosno pažnju dobrog gospodarstvenika jer je zbog takve
presumcije i dobio povjerenje vlasnika.

Problem u ovom odnosu vlasnik-nadzorni odbor odnosno njegov član se javlja što
vrlo često isti nije institucionaliziran. Narodski rečeno, član teorijski treba biti „dobar“ sa
ministrom, nekim bitnim u ministrastvu ili nešto drugo, kako bi u svom radu eventalno
došao do informacija koje bi bile korisne za njegov rad odnosno prilikom formiranja
njegove odluke ili kako bi raspravio potencijalne situacije koje se u radu često događaju
i nisu uvijek crno-bijele.

Teorijski gledano ako se radi o korporaciji sa većinskim učešćem državnog

kapitala, vlasnik može dati inicijativu. Poenta je u tomu što se u takvim aranžmanima
može dogovarati dobra cijena, tržišna cijena, fleksibilniji način plaćanja i sl.

4
 Prednost dvorazinskog modela je pretpostavljena neovisnost nadzornog odbora
od uprave, što može pomoći u situaciji kad menadžeri teže ostvarivanju vlastitih interesa
nauštrb interesa poduzeća. Osim toga, neovisnost nadzornog odbora, ili barem nekih
njegovih članova, treba posebno naglasiti u situacijama kad su ex ante prava manjinskih
dioničara slaba, a mogućnosti iskazivanja ograničene. Postojanje ta dva odbora, po
mišljenjima nekih autora, pomaže smanjivanju i uklanjanju konflikta osobnih interesa
menadžera s interesima korporacije. No, nema empirijskih podataka koji egzaktno
pokazuju da je dvorazinski model efikasniji u odnosu na model s jedinstvenim odborom.
Naravno i pored navedenog odbori imaju ključne funkcije koje se mogu šire vidjeti u
OECD Načelima.2

3. PRINCIPI FUNKCIONISANJA NADZORNIH ODBORA I INTERESNO-

UTICAJNE SKUPINE

Nadzorni odbor ima status organa koji prije i iznad svega u korporacijskom
svakodnevnom životu zastupa interese vlasnika, kao i status organa na kojeg su vlasnici
prenijeli funkcionalni autoritet i moć da osigura ostvarenje njihovih interesa kroz
obavljanje korporacijskog biznisa. Stoga je od presudne važnosti za uspješnost rada
nadzornog odbora način na koji se ostvaruje veza između vlasnika i članova nadzornog
odbora.

Bez čvrste veze između njih, bez čvrste kontrole od vlasnika, postoji objektivna
opasnost da ulogu centralnog korporacijskog organa preuzme top-menadžment, tj.
upravni, a ne nadzorni odbor.

Bez obzira na moguće opcije različitih vlasničkih korporacijskih struktura,

potrebno je osigurati da vlasnici kontroliraju nadzorni odbor na način da nadzorni odbor
istinski bude centralni korporacijski organ. Jedan od najsigurnijih načina za
pozicioniranje nadzornog odbora kao istinski ključnog korporacijskog organa je da
određeni broj članova nadzornog odbora ima vlasnički status, sa primjerenom
participacijom u korporacijskoj vlasničkoj strukturi.

2
Babić M., Simić M., Šunje A., Puljić M., Korporativno upravljanje, - principi i mehanizmi,
Sarajevo, 2008., str. 77.

5
 Neki od univerzalnih principa funkcioniranja nadzornih odbora:

 Nadzorni odbor upravlja u ime svih vlasnika.

 Nadzorni odbor ima vrhunski autoritet, nadležnost, u korporaciji - iznad su samo
vlasnici.
 Nadzorni odbor ima inicijalni autoritet u korporaciji.
 Nadzorni odbor je odgovoran za sve što se dešava u korporaciji.
 Nadzorni odbor funkcionira kao grupa.
 Nadzorni odbor i top-menadžerski tim, uprava, imaju različito mjesto i ulogu u
korporacijskom životu.

Nadzorni odbor prenosi veliki broj ovlasti na top-menadžment, upravu, i

pododbore koje formira, ali odgovornost za uspješnost rada korporacije je neprenosiva
Nadzorni odbor, dakle, ima status centralnog korporacijskog organa koji u svojim rukama
ima sva ovlaštenja i svu odgovornost za ostvarenje interesa vlasnika.

Uprava je, takođe, obavezni korporacijski organ, na kojeg nadzorni odbor u

potpunosti prenosi ovlaštenja operativnog vođenja korporacijskog biznisa, s naznakom
da se nadzorni odbor s pozicije vrhunskog korporacijskog organa nalazi u određenoj vrsti
odnosa i sa svim ostalim subjektima na koje je korporacija upućena. Sagledavajući mjesto
i ulogu nadzornog odbora unutar korporacije, može se konstatovati da nadzorni odbor
„kao predstavnik vlasnika ima status primarne, vodeće sile koja pred korporaciju”, pred
korporacijski top-menadžment, „postavlja zadatak da uspješno posluje istovremeno
odgovarajući obavezama i očekivanjima koje od nje imaju njeni vlasnici, klijenti,
zaposleni i društvena zajednica na koju je korporacija upućena.”3

Korporacija je složen sistem koji se nalazi u interaktivnom i međusobno ovisnom

odnosu sa svojim partnerima, odnosno interesno-uticajnim skupinama. Interesno-uticajne
skupine tvore korporacijsko okruženje na koje je korporacija sudbonosno upućena. Svaka
interesno-uticajna skupina snabdijeva organizaciju sa određenim resursima očekujući da
će kroz proces razmjene resursa sa organizacijom zadovoljiti svoja osobena očekivanja.

3
Tipurić D., Nadzorni odbor i koroprativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006, str. 104.

6
 Tako vlasnici, kao centralna i dominantna interesno-uticajna skupina,
snabdijevaju organizaciju sa kapitalom i očekuju odgovarajući povrat na uložena
sredstva. Zaposleni snabdijevaju korporaciju sa potrebnim ljudskim resursima i radnim
vještinama, i očekuju od organizacije zadovoljavajuću naknadu, zadovoljavajući posao,
dobre radne uslove i sigurnost na poslu.

Kupci, kroz proces tržišne razmjene, kupujući korporacijski proizvod (ili uslugu)
po prihvatljivim cijenama, očekuju da će korporacijski tržišni output zadovoljiti njihove
potrebe. Dobavljači osiguravaju potrebne materijalne inpute, očekujući da u procesu
tržišne razmjene, po prihvatljivim cijenama, blagovremeno naplate svoja potraživanja.

Vlada, na prostoru na kojem ima suverenitet, diktira određena pravila koja dotiču
korporacijski biznis, očekujući da će ih korporacija poštovati. Šira društvena zajednica
osigurava cjelokupnu infrastrukturu, u najširem smislu te riječi, očekujući od korporacije
da će vodeći sopstveni biznis istovremeno doprinositi podizanju svih aspekata kvaliteta
života šire društvene zajednice.

Uloga nadzornog odbora u komunikaciji sa ostalim interesno-uticajnim

skupinama, kroz set tzv. povezujućih uloga, trebala bi da ima za cilj izgradnju dugoročnih
odnosa sa korporacijskim partnerima, interesno-uticajnim skupinama, baziranih na

međusobnom povjerenju i uz promoviranje logike“pobjednik-pobjednik”.

4. STRUKTURA NADZORNIH ODBORA

Nadzorni odbor ima ulogu ključnog korporacijskog organa na kojeg su vlasnici

prenijeli funkcionalni autoritet i moć kako bi osigurali ostvarenje svojih interesa kroz
obavljanje korporacijskog biznisa. Shodno tome, od presudne važnosti za uspješno
djelovanje nadzornog odbora i cjelokupne korporacije su pitanja:

 načina izbora i mandata članova nadzornog odbora,

 veličine, strukture i kompozicije nadzornog odbora,
 profila članova nadzornog odbora.

7
 Drugim riječima, od ključnog je značaja za uspješnost korporacije da se u
nadzorni odbor izaberu “pravi ljudi”.

4.1. Način izbora i mandata članova nadzornog odbora

Način izbora, odnosno sam izbor članova nadzornog odbora, u najvećem je broju
slučajeva, sasvim logično, u nadležnosti glavne skupštine dioničara, s tim da i sam
nadzorni odbor u procesu izbora nerijetko ima vrlo aktivnu ulogu kao predlagač novih
članova. Mandat članova nadzornog odbora obično je do četiri godine, s tim da, u osnovi,
ne bi trebalo biti većih ograničenja u broju mandata.

Drugim riječima, ako skupština dioničara procijeni da nadzorni odbor obavlja svoj
posao na način da osigurava ostvarenje interesa vlasnika u dugom roku, skupština može
birati članove nadzornog odbora i u više mandata, pa čak i bez ograničenja broja mandata.

4.2. Veličina, struktura i kompozicija nadzornog odbora

Veličina nadzornog odbora, odnosno broj njegovih članova, značajnije varira od

zemlje do zemlje (kulturalni aspekt, dimenzija nacionalne kulture), kao i od kompanije
do kompanije, bez jasne usaglašenosti koji broj članova nadzornog odbora je optimalan.
U osnovi, veličina i složenost biznisa korporacije, te sama vlasnička struktura, faktori su
koji u najvećoj mjeri opredjeljuju veličinu, odnosno broj članova nadzornog odbora.
Odnos između broja članova i efektivnosti njihovog rada na najbolji način može se
predočiti u obliku inverzne U-krivulje.

Slika br. 1. Odnos između veličine nadzornog odbora i efektivnosti rada odbora.

x
y

8
 x – efektivnost rada nadzornog odbora
y – broj članova nadzornog odbora

Shodno takvom prikazu, sa rastom broja članova odbora startno se ostvaruje

sinergetski efekat kroz razmjenu ideja i znanja, no, samo do određene tačke. Nakon toga,
tj. ukoliko broj članova pređe mjeru definiranu tom tačkom, počinju se ispoljavati
problemi koordinacije i konflikata sa pogubnim učinkom na efektivnost rada samog
odbora.

Svaka korporacija svojim statutom utvrđuje broj članova nadzornog odbora, s

naznakom da taj broj ne treba biti ni premalen ni prevelik, već dovoljan da se okupi
potreban broj kompetentnih ljudi koji će stvoriti upravljačke preduslove da korporacija
kroz svoje biznise doprinosi ostvarenju interesa vlasnika. U svakom slučaju, broj članova
nadzornog odbora ne bi smio biti manji od tri.

Značajnije od pitanja veličine je pitanje strukture i kompozicije nadzornog

odbora, odnosno pitanje izbora ljudi koji treba da sjede u nadzornom odboru. Struktura
nadzornog odbora ima svoju:

 formalnu i
 suštinsku stranu.

Sa formalnog stanovišta je važno da u nadzornom odboru sjede predstavnici

vlasnika, ljudi koji, imaju vlasnički status, sa primjerenom participacijom u
korporacijskoj vlasničkoj strukturi. Ovisno od same vlasničke strukture korporacije, pa i
zahtjeva odgovarajućih regulatornih organa, u nadzornom odboru mogu da sjede i
predstavnici, zastupnici, nekih drugih interesno-uticajnih skupina.

4.3. Profili članova nadzornih odbora

Sa suštinskog stanovišta, od presudnog je značaja da su članovi nadzornog odbora

“pravi ljudi” – ljudi sa odgovarajućim vještinama, ekspertnošću i personalitetom.

9
 Pored ranije spominjanog poznavanja cjelokupnog korporacijskog konteksta,
članovi nadzornog odbora trebaju posjedovati dovoljan intenzitet želje, kolektivitet i
različite komplementarne vještine i znanja potrebna za efektivno upravljanje kako unutar
njihovog savjetodavnog tako i vizionarskog kapaciteta.4 Najvažniji kriterij za izbor člana
nadzornog odbora je: da li on(a) generira dodanu vrijednost za korporaciju.

Tabela br. 1.: Rangovi pet najvažnijih obilježja članova nadzornog odbora – mišljenja
članova uprave.

1 2 3 4 5 Nije Ukupno
među
5
Lična i profesionalna N 21 10 1 1 5 36 74
etičnost % 28,4 13,5 1,4 1,4 6,8 48,6 100,0
Stručnost članova NO-a N 13 14 5 4 3 35 74
% 17,6 18,9 6,8 5,4 4,1 47,3 100,0
Razumijevanje N 5 9 8 3 1 48 74
finansijskih izvještaja % 6,8 12,2 10,8 4,1 1,4 64,9 100,0
Razumijevanje N 6 2 10 8 5 43 74
pos.izvještaja i drugih % 8,1 2,7 13,5 10,8 6,8 58,1 100,0
analiza uprave
Sposobnost uočavanja N 6 9 11 6 3 39 74
ključnih problema % 8,1 12,2 14,9 8,1 4,1 52,7 100,0
preduzeća
Širina naobrazbe N 1 2 1 70 74
% 1,4 2,7 1,4 94,6 100,0
Poznavanje djelatnosti i N 5 2 2 9 7 50 74
problema preduzeća % 6,8 2,7 2,7 12,2 9,5 67,6 100,0
Sposobnost djelotvornog N 1 2 2 9 5 57 74
odlučivanja % 1,4 2,7 2,7 12,2 6,8 77,0 100,0
Neovisnost o upravi N 2 3 3 2 7 59 74
društva % 2,7 4,1 4,1 2,7 9,5 79,7 100,0
Praktično iskustvo N 3 3 68 74
% 4,1 4,1 91,9 100,0
Dobra veza sa vladajućom N 1 1 1 6 64 74
politikom na državnm i % 1,4 1,4 1,4 8,1 86,5 100,0
lokalnom nivou
Spremnost da se odvoji N 1 1 4 69 74
vrijeme za rad u NO-u % 1,4 1,4 5,4 93,2 100,0

4
Kraakman R, Davies P, and the others, „The Anatomy of Corporate Law“, Oxford University
Press, Oxford, 2004., pg. 315.

10
 Prilikom izbora članova nadzornog odbora, vodeći računa o formalnoj strani, od
presudnog je značaja da se izaberu “pravi ljudi”, ukomponavani kao tim - sa
komplementarnim vještinama i znanjima. Ništa manje nije važno da se kroz primjenu tzv.
mekih principa korporacijskog upravljanja stvore organizacijske pretpostavke za
uspješan rad nadzornog odbora.

Sagledavajući profil članova nadzornog odbora, svaki bi od njih, tj. članova, pored
određenih komplementarnih znanja i vještina vezanih za ekspertno područje svakog
pojedinačnog člana, morao da posjeduje i odgovarajući personalitet koji se temelji na
neupitnom integritetu, zrelosti i neovisnosti, kao i nizu drugih kriterija. Kriteriji vezani
za personalitet potencijalnih članova nadzornih odbora morali bi imati status ključnih u
procesu njihovog izbora u nadzorni odbor, s tim da predsjednik nadzornog odbora mora
imati i dokazanu sposobnost vođenja.

Pored određenih komplementarnih ekspertnih znanja i vještina, te profesionalne

potvrđenosti i prepoznatljivosti, članovi nadzornog odbora iznad svega moraju biti ljudi
koji slobodoumno i nezavisno promišljaju, ljudi koji imaju sopstveni integritet, te visoku
razinu zrelosti. Samim tim, pitanje izbora predsjednika i članova nadzornog odbora, te
stvaranje preduslova za njihov rad, je možda i ključno pitanje uspješnosti korporacijskog
djelovanja.

5. GLAVNE ULOGE NADZORNOG ODBORA

Tri grupe različitih uloga su5:

1. kontrolne uloge (prije svega, nadzor rada uprave),

2. strateške uloge (autorizacija strateških odluka uz neizbježnu procjenu
rizika) i
3. povezujuće uloge (odnosi sa interesno-uticajnim skupinama i svim ostalim
akterima bitnim za poslovanje same korporacije).

5
Hatunić H., Kuč H., „Korporativno upravljanje i mendžment“ -osnovni priručnik za menadžere,
Tuzla, 2009., str. 254.

11
 Poslove iz svog djelokruga rada nadzorni odbor obavlja samostalno ili zajedno sa
manjim ili većim brojem ciljno fokusiranih pododbora (komisija), s tim da neki pododbori
mogu biti i obavezni, zakonodavni dijelovi korporativne strukture (najčešće odbor za
reviziju koji se bavi kvalitetom i tačnošću korporacijskih finansijskih izvještaja).

Potrebu za ustrojem pododbora procjenjuje sam nadzorni odbor, te da se

pododbori formiraju sa fokusom na konkretan zadatak iz djelokruga rada nadzornog
odbora. Najčešće prisutni pododbori u korporacijskoj strukturi su:

 (pod)odbor za imenovanje (prijedlog top-menadžera, članova uprave, članova

nadzornog odbora i drugih korporacijskih tijela) i
 (pod)odbor za nagrade (prijedlog kompenzacionog paketa za top-menadžere,
članove uprave i ključne korporacijske izvršioce).

Rad pododbora koordinira sam nadzorni odbor.6 Nadzorni odbor svoje poslove
obavlja u formi redovnih ili ad-hoc sastanaka koje priprema, saziva i vodi predsjednik
nadzornog odbora, kao njegov ključni član, i, u neku ruku, prvi čovjek cijele korporacije.

Rezimirajući način na koji nadzorni odbor treba da radi, nema dvojbe da bi

nadzorni odbor u svom djelovanju, po logici stvari, trebao da ispolji odgovarajući stepen
nezavisnosti, stručnosti i uključenosti, uz visok stepen odgovornosti prema vlasnicima,
ali i prema svim drugim korporacijskim akterima.

Važno je istaći da bi sistem mjerenja uspješnosti rada trebao tretirati i aspekt

uspješnosti rada odbora kao cjeline i uspješnosti rada svakog pojedinačnog člana odbora.
Takav sistem mjerenja uspješnosti rada nadzornog odbora trebao bi uključivati i
samoprocjenu (gdje svaki član ocjenjuje svoj rad i doprinos) i međusobnu evaluaciju, a
njegovo oblikovanje i uvođenje traži visok stepen senzibilnosti, ekspertnosti, postupnosti
i potpune prilagođenosti osobenostima same korporacije. Pitanje ocjene uspješnosti rada
nadzornog odbora vrlo je osjetljivo, ali rast potrebe za povećanjem efektivnosti rada
odbora zahtijeva značajniji napredak u ovom području.

6
Babić M., Milić S., Aziz Š., Puljić M., Korporativno upravljanje, - principi i mehanizmi,
Sarajevo, 2008., str.225.

12
 6. IMENOVANJE I RAZRJEŠENJE

Postupak izbora kojim se vrši konačno imenovanje na pozicije u reguliranim

organima, na svim nivoima vlasti u Federaciji Bosne i Hercegovine utvrđen je Zakonom
o ministarskim, vladinim i drugim imenovanjima Federacije Bosne i Hercegovine
(„Službene novine Federacije Bosne i Hercegovine“, broj 34/03 i 65/13) i Zakonom o
kantonalnoj agenciji za privatizaciji. Ovim zakonima utvrđeni su opći kriteriji za sve
kandidate koji se imenuju na određene pozicije i utvrđena obaveza nadležnog organa da
propiše standarde za izbor ocjenjivanje u smislu stepena obrazovanja, znanja, iskustva,
poznavanja stranih jezika i drugo, što je po njihovom mišljenju i u skladu sa Zakonom,
neophodno je ili poželjno s obzirom na prirodu posla koji treba obavljati.7

Jedan od ključnih zadataka korporacijskog nadzornog odbora je imenovanje

korporacijskog top-menadžera. Mnogo je argumenata koji idu u prilog tome. Nadzorni
odbor je korporacijski organ na kojeg su vlasnici prenijeli funkcionalni autoritet i moć da
osigura ostvarenje njihovih interesa kroz obavljanje korporacijskog biznisa. Logikom
korporacijskog upravljanja nadzorni odbor na profesionalni korporacijski top-
menadžment prenosi ovlasti operativnog vođenja biznisa.

Korporacijski top-menadžer je jedan od ključnih elemenata korporacijskog

uspješnog poslovanja. Shodno tome, nadzorni odbor ne može ostvariti interese vlasnika
ako korporacija ne obavlja uspješno sopstveni biznis, odnosno ako nadzorni odbor ne
angažira sposobnog top-menadžera. Drugim riječima, jak nadzorni odbor treba jakog i
sposobnog top-menadžera, tako da je pitanje imenovanja korporacijskog top-menadžera,
bitan segment korporacijske uspješnosti.

Korporacijski nadzorni odbor treba da ima odbor za imenovanje, čiji je zadatak

da pronalazi i predlaže nove članove odbora kad se pojavi slobodno mjesto. U novije
vrijeme ovaj pododbor upravlja procesima ocjenjivanja članova odbora i odbora u cjelini.
Po zakonu Federacije, nadzorni odbor ima isključivo ovlaštenje za imenovanje članova
uprave i mora svakom izvršnom rukovodiocu dati ugovor na period od jedne do pet
godina.

7
www.skupstina.ks.gov.ba

13
 Pošto su ugovori obično dosta dugi - najčešće četiri godine - viši izvršni
rukovodioci imaju dovoljno vremena da razvijaju i provode strateške planove. Na kraju
mandata, nadzorni odbor analizira i ocjenjuje rad menadžera i odlučuje da li će im ugovori
biti obnovljeni. Ovo je najznačajniji zadatak nadzornog odbora.

Razrješenje - Iako direktora i izvršne direktore imenuje nadzorni odbor između

njih postoji, u određenoj mjeri, odnos hijerarhije koji se ogleda u sljedećem: direktor
predlaže lica za izvršne direktore (menadžere); svojim pisanim aktom direktor određuje
izvršnim direktorima vrstu i obim poslova i granice njihovih ovlaštenja u okviru čega oni
organizuju rad, zastupaju i predstavljaju kompaniju i odgovaraju za zakonitost
poslovanja; direktor predlaže nadzornom odboru razrješenje izvršnog direktora.

Uredba o vršenju ovlaštenja u privrednim društvima sa učešćem državnog kapitala

iz nadležnosti Federacije Bosne i Hercegovine8

I Osnovne odredbe

Član 1.

Ovom uredbom uređuje se vršenje ovlaštenja na osnovu učešća državnog kapitala

u privrednim društvima iz nadležnosti Federacije Bosne i Hercegovine (u daljem tekstu:
Federacija), upravni nadzor, nadzor nad općim aktima i posebne odredbe o postupku u
registrima.

Član 2.

U privrednim društvima sa učešćem državnog kapitala iz nadležnosti Federacije,

ovlaštenja na osnovu učešća državnog kapitala vrši Vlada Federacije Bosne i
Hercegovine (u daljem tekstu: Vlada Federacije), neposredno ili putem federalnih organa
uprave (federalnih ministarstava i federalnih uprava) i federalnih upravnih organizacija.

8
www.fbihvlada.gov.ba/bosanski/zakoni/2016/uredbe/10.html

14
 Član 3.

U privrednim društvima sa učešćem državnog kapitala iz nadležnosti Federacije,

Vlada Federacije neposredno vrši sljedeća ovlaštenja:

1. učešće u radu i odlučivanju skupštine;

2. izbor i nominiranje kandidata za imenovanje članova nadzornih odbora i
razrješenje dužnosti članova nadzornih odbora prije isteka mandata;
3. davanje saglasnosti za imenovanje članova uprava i razrješenje dužnosti
članova uprava prije isteka mandata.

Član 4.

U privrednim društvima sa učešćem državnog kapitala iz nadležnosti Federacije,

Vlada Federacije putem federalnih organa uprave i federalnih upravnih organizacija vrši
poslove evidentiranja, upravnog nadzora i nadzora općih akata, praćenje rada i
monitoring, uz obavezu podnošenja izvještaja federalnih organa uprave i federalnih
upravnih organizacija Vladi Federacije.

Član 5.

(1) Vlada Federacije utvrđuje listu privrednih društava u kojima vrši ovlaštenja
na osnovu učešća državnog kapitala iz nadležnosti Federacije (u daljem tekstu: Lista).
(2) Listom se zadužuju federalni organi uprave i federalne upravne organizacije
za praćenje rada, vršenje nadzora i podnošenje izvještaja Vladi Federacije za svako
privredno društvo sa učešćem državnog kapitala iz nadležnosti Federacije.
(3) Lista je sastavni dio ove uredbe.

15
 7. ZAKLJUČAK

Korporativno upravljanje štiti prava dioničara, uvažava prava nosilaca

materijalnih interesa, osigurava da se pravovremeno i tačno objelodanjuju sve stvari
značajne za korporaciju, uključujući finansijski položaj, rezultate, vlasništvo, i
upravljanje korporacijom, osigurava strategijsko vođenje korporacije, efikasno
nadgledanje uprave od strane odbora, i odgovornosti odbora korporaciji i dioničarima. Sa
korporativnim upravljanjem, kroz funkcije nadzornog odbora, osigurava se održivi
ekonomski rast, zdrava ekonomska ekspanzija, poboljšanje ekonomske efikasnosti,
stvaranje radnih mjesta (povećava zaposlenost), generira poreski prihod. Putem
korporativnog upravljanja osigurava se učinkovito korištenje kapitala, podizanje životnog
standarda, i održava povjerenje investitora.

Nadzorni odbor predstavlja vezu između menadžmenta i vlasnika. Važno je

naglasiti, da je on istovremeno i veza vlasnika sa menadžmentom ali i da pored toga
postoje i veze vlasnika i nadzornog odbora odnosno veze nadzornog odbora i
menadžmenta.

Nadzorni odbor ima status organa koji prije i iznad svega u korporacijskom
svakodnevnom životu zastupa interese vlasnika, kao i status organa na kojeg su vlasnici
prenijeli funkcionalni autoritet i moć da osigura ostvarenje njihovih interesa kroz
obavljanje korporacijskog biznisa. Stoga je od presudne važnosti za uspješnost rada
nadzornog odbora način na koji se ostvaruje veza između vlasnika i članova nadzornog
odbora.

Nadzorni odbor ima ulogu ključnog korporacijskog organa na kojeg su vlasnici

prenijeli funkcionalni autoritet i moć kako bi osigurali ostvarenje svojih interesa kroz
obavljanje korporacijskog biznisa. Za uspješno djelovanje nadzornog odbora i cjelokupne
korporacije su pitanja načina izbora i mandata članova nadzornog odbora, veličine,
strukture i kompozicije nadzornog odbora, profila članova nadzornog odbora. Jedan od
ključnih zadataka korporacijskog nadzornog odbora je imenovanje i razrješenje
korporacijskog top-menadžera. Nadzorni odbor je korporacijski organ na kojeg su
vlasnici prenijeli funkcionalni autoritet i moć da osigura ostvarenje njihovih interesa kroz
obavljanje korporacijskog biznisa.

16
 LITERATURA

[1] Babić M., Milić S., Aziz Š., Puljić M., Korporativno upravljanje, - principi
i mehanizmi, Sarajevo, 2008.
[2] Hatunić H., Kuč H., „Korporativno upravljanje i mendžment“ -osnovni
priručnik za menadžere, Tuzla, 2009.
[3] Kraakman R, Davies P, and the others, „The Anatomy of Corporate Law“,
Oxford University Press, Oxford, 2004.
[4] Tipurić D., Nadzorni odbor i koroprativno upravljanje, Sinergija, Zagreb,
2006.
[5] Zbirka propisa – usavršavanje (edukacija) predsjednika i članova Nadzornih
odbora i članova uprava privrednih društava sa učešćem državnog
kapitala, Privredna / gospodarska komora Federacije Bosne i Hercegovine.
[6] www.fbihvlada.gov.ba/bosanski/zakoni/2016/uredbe/10.html
[7] www.skupstina.ks.gov.ba

17