ee Re Un CM a ee Rec 1G od Pég.24| Desenvolvimento gerencial. Pag. 28 Tudo se resume em —_| Conarh/Coparh/99 eee ec ra ed © maior evento de Recursos | Vocé esta fora do eixo? Entéo conhega Marcelo Santos conta | Humanos da América Latina | 0 Personal Balanced Scorecard, uma como 0 BankBoston se | mostra que é possivel CoS ee cu) tomou 0 melhor banco | administrar pessoas no Perales Pee ac ao BIC Roa ueaecne a acne Pa emer ece vr i my cmc)ARTIGOS gem de Idiomas (eee ja Sonhiou erm outra it lingua? Segundo 0 autor este & um sinal de que voc6 nao esié recebendo o investimento necessario para © desenvolvimento pleno da habilidade de se comunicar em outro idioma, Walter Hermann (0 Humano - ‘m busca do equilibrio sustentavel De acordo com os autores, 0 Personal Balanced Scorecard — uma espécie de ISO pessoal — sed uma ferramenta que garantiré paz, sucesso @ Felicidade no proximo milénio. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez @ Renilda Ouro de Almeida Gostao O que sao projetos? Na nova economia, tudo sao projetos, ou ndo é nada. Segundo © autor conduzir bem projetos 6 essencial para a sobrevivéncia das organizagées. Paul Campbell Dinsmore Transferéncia de Profissionais famos mudar juntos? Neste artigo as autéras relatam as dificuldades decorentes da fata de planejamento a transferéncia de profissionais expatriados, Claudia Mara e Marianne Feii6 Desenvolvimento ore. * Falta tempero humano no planejamento. De acordo com a consultora, 6 preciso conciliar © histérico emocional dos individuos as técnicas e metodologias que dao substancia cos programas gerencicis. Denise Athayde Dutra Conarh/Coparh’99 Um evento que esta dando certo “Construit junto com as pessoas, um modelo de gestdo brosileita" foi o tema do maior congresso de Recursos Humanos da América Latina, O evento apresentou diversos relatos © experiéncias de sucesso eminentemente brasleiros Por Dum De Lucca Neto 18 20 24 2/ 28 82 Revista SEGOES OPINIAO DO LENOR / EXPEDIENTE FALANDO COM O PRESIDENTE CCRESCIMENTO & CARREIRAS EMAIL@WASHINGTON.EUA T&D GLOBAL MIDIAS, PRODUTOS IC. CCOMPEITIVIDADE PESSOAL ESPACO APARH INTELIGENCIA EMOCIONAL AGENDA URE PENSAR gesenveivende pessoas 10 12 14 16 31 46 60 61 62 63 64 Tem OUTUBRO? © 5i CTSA —___— Pon Cans Neves «Mina Sinies Tudo se resume em pessoas Com esse discurso e a adogao de uma politica de RH que busca 0 desenvolvimento dos funcionétios, 0 BankBoston se tornou 0 melhor banco para se trabalhar no pais ‘TSB, OUTUBRO/99 BankBoston foi elito ecentemente pela Re rista “Escame” como uma das melbores em presas para se traba- bar no Bras Unico banco em ui sel to rol de cingienta organizayies carpe 4, 0 Boston vem se destacando por uma cagresiva politica de reenrsos bumanos por uma expressva expansio da sua rede anciria. De cinco agéncias bé qpenas sis anos, quase que exclasvamenteaten- endo a nm priblico abastado, 0 bance den um salto para 63 agincias, 0 que signifcon um aumento substancial na expansio da instituigao no Brasil. Pssa sirada, porém, nao atingin apenas ase enteseternos. No dito interno 0 ban- co tambim crescen, Sé no ano passado {foram incorporadas 1 400 pessoas. Pro- ‘mosies, eneficos, programas de treina- ‘mento de desenvoliimento de carreras fizeram do bancn wm odsis para se ta balbar. Todo esse panarama se deve, em boa parte, a uma fiesofia de recursos bumanos que privilegia 0 ser bumano Unr dos responsineis pela implantagio dessa politica de RH pelos resultados ‘positvos que ela ver alcangando é Mar- clo Santos, vice-presidente de RH do BankBoston no Brasil no Méxiea, Em sua visio, a escolba do banco convo um dos melhores gares para se trabalbar é resultado da fusio de dois momentos ‘nnito comuns nas empresas —dsis mo- mentos que quase sempre se complementam. “Na dai para as pesso- as irem bem no trabalho se 0 negdcio vai ‘mal. Se estamos no vermelbo, nao temos como cobrar desempenlo, Commo também nao dé para a organizagio it bem se as pessoas vio mal, Isso parece simples, mas até pela simplicdade as pessoas no pra fica ¢ nico falam diss, ¢ esse conceit meio desperceido”, diz, Santas, Fi verdade o que Santos fala, mas no se pode esquecer que mesmo no vermelbo, ‘mmitas sexes, as pessoas —por sua uni, delerminasio e conprometinento— sia as tnicas eapares de mudar a sitwagéo Als esse é um desafo constant na ma cori das empresas —0 ponte, na verda- de, mio € sair do. vermelbo, mas: como comprometer pessoas, com idéias, inicia- iva ¢ criatividade, a ponto de escqpar do rebaixamento? No BankBaston a res posta é pritica ¢ visivel: “Nés monta- ‘mas um modelo compativel com as nees- sidades da organizaya, independente- mente das dificuldades natura, temas que entender 0 RH como unm processo de seta, da mesma forma camo a trea de ‘Marketing, por exemplo, v8 0 seu neg io”, explica 0 executivo, Parte desse pro eso significa inestimento € desenvoli- mento de pessoas. Pssa é uma das éreas mais fortes do banca. Figuemnos com dois exemplos distintos: a Boston School, uma espécie de universidade corporativa, que dicponibiliza, além de tudo aguilo«que &comums én escola de empresas, um ink pleno a bibl- oteca de Harvard, una verdadeira Meca do saber; out gol de placa é 0 restanrante do banco, Un lusco de deiscar muito «estabelecinento profissional no chinelo. E. nao sb pelasinstala- es, mas, sobretudo, pelo ambiente que propicia —o qual, de acordo cam Santos, funciona también como wm canal de conn arcagio para os funciondrios. Santos é um defensor do talent, da eratvidade, das novas iiias, Para ele, cada vex mais as ‘pessoas tém percebido como é importante ter um modelo de relacionamento eficar, entre empresa funcionérios, 0 quanto isso agrega de valor ¢ 0 quant iso faz, com que a arganizagio atinja seus resultados, Prvilegiar 0 talento das pessoas € 0 segredo do sucesso do hanco, 0 que séé posivel se boner opor tunidades para que esse talento aflore. “Vaeé pode ter uma miquina fantéstica, tecnologia de porta, mas nada disso im- porta sem gente taentosa, Pessoas que pensem, cviem e exe ‘tem so essenciais, Se nto bouver um permanente investimento nelas, & inpossivel manter a exceléncia”, revela Santos, A mos @ T&D: sequin, a entrevista de‘ T8D - No que se refere a gestio de pessoas, o que diferencia 0 Marcelo Santos — Para implantar um modelo de gestdo de pessoas com Bankboston dos outros sucesso é preciso, em pri- cos? meiro lugar, que a dire- do do banco reconhega isso como algo importan- te. E também que isto ndo seja apenas um discur- so, da boca para fora, sem aces. Ha um sentido muito claro para todas essas fungdes. Por exemplo, o marketing tem que criar uma boa imagem do ban- co para os clientes e 0 mercado; jé 0 comercial tem que trazer clientes; enquanto 0 RH tem que mos- trar uma imagem boa para os funciondrios, os cli- entes internos. No caso de RH, é preciso também montar um modelo compativel com as necessida- des da organizagao. Independentemente das difi- culdades naturais, temos que entender 0 RH como um processo de gestio, da mesma forma que a area de marketing vé o seu negécio, por exemplo. Além disso, devemos procurar 0 que existe de mais mo- derno e, 0 mais importante, temos que adequar as novas aquisigdes ao business da empresa. Néo existe um modelo feito. Cada empresa tem 0 seu modelo, Talvez 0 nosso modelo nao seja bom para outra companhia que tenha um posicionamento diferente. Na verdade, o que nés queremos fazer € trazer uma ferramenta para dentro do banco. Eu vejo as pessoas buscando modelos de avaliacao, de remuneragao, de sistemas de cargos, ¢ nao ne- cessariamente um modelo de gestao. Quando es- sas coisas ndo so alinhadas, temos uma colcha de retalhos, com uma dificuldade muito grande de juntar os pedacos dentro de uma idéia tinica de administracao, °O que procurames, ainda mais nessa poca de globalizagao, é repercuti € replicar o que temos de melhor em cada unidade do mundo, para todas as outras unidades. Aqui no Brasil néo 6 diferente. Se bom, vamos replicar” ‘Tecnologia ajuda, marke- ting ajuda, mas ninguém vé isso. E através de resul- se comprometa coma — tados que se motiva. 1850 misséo do banco? faz parte do ser humano. Quando as pessoas véem que vocé agrega valor, que voce esti facilitando a vida delas, ajudando a serem felizes, elas se motivam. Se vocé é um burocrata, se vocé propde coisas fora da realidade, se vocé nao entende de dinheiro, faz com que as pessoas se afas- tem. Ao mesmo tempo, vocé nota quem agrega valor numa conversa. Com um pouco de perspicécia, voce percebe quem tem capacidade intelectual e capaci- dade de discernimento. E ndo & muito dificil perce- ber se a pessoa quer ou nao ajudar vocé. O que faze- mos aqui é identificar quem pode agregar valor para © banco —e nao me refiro especificamente & questo de RH, mas em qualquer Ambito, até num assunto como seguranca. Quem trouxer uma sugestao boa seré ouvido. O RH nao fala apenas com as pessoas, mas pode ajudar na administragdo geral da organizacio e pode também ser um canal de comunicagéo entre a diregao e os funcionérios. Ter isso claro motiva as pessoas. Se vou implantar um proceso, posso acei- tar a sugestdo de qualquer executivo de outra area, ou mesmo de um funcionério qualquer. Existem em- presas que preferem trabalhar apenas com as reas téenicas de suporte. Se isso der certo, a drea de RH, como a conhecemos, pode acabar, porque o gestor pode ser o proprio homem de marketing ow de fi- nangas. $6 que vamos ter que criar super-homens, de Aa Z. Outro aspecto importante na motivagao de pessoas aqui é a forma como o banco disponibiliza 0 nosso suporte educacional, de beneficios —que con- ta até com apoio psicoldgico 24 horas, incluindo a propria familia do funciondrio. As pessoas sabem que tém 0 nosso apoio sempre Como motivar 0 funcionério e fazer com que ole se identifique e Qual o perfil do funcionario Temos uma filosofia geral no banco, e com a qual concordo, que é a seguin- 4 para as pessoas irem bem no trabalho se 0 negécio esté mal. Se estamos no vermelho, nao te- mos como cobrar desempenho. Como também nao da para a organizagdo ir bem se as pessoas vao mal. Isso parece simples, mas até pela simplicidade, as pessoas nao praticam e nao falam disso, e esse con- Ceito fica meio despercebido, Nés desenvolvemos uma filosofia que conforme o banco vai crescendo —e ele ‘vem erescendo muito nos iltimos anos—, as pessoas tém que crescer também, Do contratio, a relacio é Tem OUIURRON9 + 7x incompativel. Quando procuramos profissionais no mercado, buscamos pessoas com alguns valores mui- to importantes para nés. Trabalhar em equipe, por exemplo, é um valor muito forte aqui, assim como ter ética, iniciativa e diversidade. Procuramos pessoas curiosas, que sejam criativas, que corram atrés de novas idéias, que sejam pr6-ativas, E um fator muito importante que destaco é o seguinte: queremos pes soas otimistas, de bom humor, que estejam de bem com a vida, Do contririo, néo dé para trabalhar dez, doze horas, numa economia conturbada, O estresse 6 muito forte, e se o individuo néo tem um humor razodvel, isso vai afetar 0 ambiente e o seu trabalho. Nés temos técnicas para identificar esse tipo de p fil, Usamos entrevistas pessoais, softzares de identi- ficago de perfil, etc. E claro que a qualificagao tam- bem conta muito, Mas s6 ela no € suficiente. No ‘mercado financeiro todo mundo se conhece, ¢ esses aspectos facilitam o entrosamento. A maioria dos pro- fissionais de RH no gosta muito de recrutamento selegio, mas este para mim é um processo muito sé- tio ¢ fundamental. Os funciondrios jé comecam a ‘entender 0s valores da empresa no processo de scle- ao, Ao mesmo tempo, o candidato poderd mostrar © quanto seré itil para a organizagio. ‘Como funciona a Ha trés anos percebemos comunicagao interna do que area de RH tinha uma banco? ‘comunicacao propria para cada fungio —treinamento, desenvolvimento, remu- neragio, beneficios, recrutamento e selegdo. Cada uma cuidava de si. Nos entao criamos um setor de comunicagao interna. Ele faz parte do RH ¢ comuni: ca internamente todas as agdes da empresa ‘Trouxemos um profissional do mercado de comuni- cagdo, e acho que esse foi o grande fator do sucesso. 5 técnicos eriam o produto, ele € divulgado aos cli entes internos, trabalhado em sua manutengio e fo- mentado nos canais de divulgagao. Esse trabalho 6 importante porque cria toda uma identificagdo entre funciondrios e empresa, Temos um projeto chamado VOE (Veja, Ouga e Fale), cujo simbolo tem muito a ver com a marca do banco. E uma éguia, e funciona como um guarda-chuva que comunica desde uma conferéncia do presidente com a empresa até reuni- des de trabalho. Temos aqui um processo de comuni- cago democratico, em que todos podem participar. Alias, todas as filiais acompanham e participam. Ou- “Se ndo houver um permanente investimento em pessoas, é impossivel manter a exceléncia, simplesmente porque tudo se resume a gente. Por isso € preciso trabalhar recursos humanos como gestéo, como felacionamento, e nado como area, Ser modemo e eficiente neste Ambito para és @ fundamental” “A maioria dos profissionals de RH nao gosta muito de recrutamento e selecao, mas este para mim € um processo muito sério @ fundamental” tro fator importante nesse proceso de comunicacio 6 0 nosso restaurante da matriz, em Sio Paulo (SP), £ um espago fantastico e funciona também como um. local referencial para a troca de idéias. O restaurante funciona cerca de dezoito horas por dia, ¢ serve d de o café da manha até o jantar. Todos os funcionsi os comem li, inclusive o presidente, eu, sem distin ‘¢do de cardapio ou instalagao. Sao servidas cerca de 1 800 pessoas por dia. Eo ambiente é to bom que se ‘tomou um ponto de comunicacao e encontro, Os fun- cionérios recebem todas as informagdes do que ocor- re no banco, através de murais, jomais, folhetos, videos, ete. Todo o processo de programas de quali- dade de vida, de integracio, de comunicacao interna do proprio empregado esté muito centrado no refei- t6rio. Tudo isso esta sendo feito e pensado por gente que entende, para que possamos oferecer 0 melhor suporte para’os nossos 4 mil funcionérios em todo Brasil, Temos que passar 0 conccito ¢ a pratica de qualidade para os empregados, para que eles possam praticé-las com os clientes. © que é a Boston £ quase uma universida- School? de corporativa, onde to- dos os cursos do banco esto agrupados. Eo lugar mais nobre da organizacdo, onde os funciondrios podem melhorar suas competéncias, num ensino direcionado e focado no negécio. Os familiares dos empregados também tém a sua disposicdo alguns cursos, como mercado financeiro, informatica, in glés, contabilidade, etc, Nos abrimos a Boston School para todos os funciondrios que queiram se reciclar, se aperfeicoar, de acordo também com os programas de treinamento voltados ao planejamen- to e desenvolvimento de carreira. Temos fitas, videos, ensino via Intranet, Internet, todos os m 08 possiveis para a disseminagao do ensino conti- nuado, além dos cursos normais em salas de aula. Nés conseguimos agora um convénio com a Harvard University, através do qual podemos en trar, via internet, na biblioteca deles, com acesso total ao material disponivel. O custo de cada con- sulta é de RS 27,00, e nds pagamos. £ $6 0 funcio- nério acessar. A Boston School é um diferencial importante para os nossos empregados. Através de todos esses programas ¢ facilidades, o funcionério vé que ele é tratado como uma pessoa importante, e nao apenas como um niimero. 8 T&D, OUTUBRO/PE possivel mensurar 0 impacto de todo esse movimento nos © que procuramos, ainda mais nessa época de globalizacdo, é repercutir resultados globais do _¢ replicar 0 que temos de banco? melhor em cada unidade através do mundo, para todas as outras unidades. ‘Aqui no Brasil nao é diferente. Se é bom, vamos re- plicar. O sucesso do Henrique Meirelles (atual pre- sidente mundial do banco) e de outros executivos daqui, também responsaveis por unidades interna- cionais, vem de um planejamento da empresa, Ec ro que cada modelo de gestao, de qualquer drea do banco, tem a sua parcela de relevancia e seu valor no sucesso do BankBoston pelo mundo todo. Essa integracao e replicdneia mundial é o mais significa- tivo neste sucesso. Existem alguns Sim. Temos muitos execu- tivos brasileiros que galga- ram posig6es internacio- matriz ou outras nais. Eu mesmo sou um unidades do Boston no exemplo. Hoje cuido da mundo? vice-presidéncia de RH do banco aqui € no México. Sou também vice-presicen- te do International Private Bank (brago do Boston). Nos temos varios executivos brasileiros responsaveis, por areas estratégicas de investimentos que esto em Boston. O Meirelles é um deles. Ele € responsavel pelas mesas de investimento de todos os paises, ¢ controla isso de Boston, nos Estados Unidos. Ele esta reproduzindo Ié, para 0 mundo todo, 0 modelo de ‘gestdo de investimento que implantow aqui. (© que o banco faz para Ter gente de talento na reter talentos? organizacdo é 0 segredo do sucesso. Vocé pode ter uma maquina fantdstica, tecnologia de ponta, mas nada disso importa sem gente talentosa. Pessoas que pensem, que ctiem e que execute so essenciais. Se néo houver um perma- nente investimento em pessoas, € impossivel manter a exceléncia, simplesmente porque tudo se resume a gente. Por isso é preciso trabalhar recursos humanos como gestao, como relacionamento, e nao como direa Ser maderno ¢ eficiente neste ambito para nés é fun- damental. A esséncia 6 essa: se preocupar com pes- soas, porque a parte téenica os individuos fazem. N6s damos empregabilidade para os nossos funcionérios oferecendo programas de desenvolvimento. Por isso “Cada vez mais as pessoas tém notado: como é importante ter um modelo de relacionamento entre empresa e funcionarios, © quanto isso agrega valor eo quanto isso faz com que a organizagao seja um sucesso ou néo” “Eu vejo as pessoas buscando modelos de avaliagdo, de remuneragao, de sisternos de cargos, € ndo necessariamente um modelo de gestéo. Quando esas coisas néo sao alinhadas, temos uma colcha de retalhos, com uma dificuldade muito grande de juntar os pedagos dentro de uma idéia Gnica de administrago* temos a Boston School, que reflete bem 0 nosso con- ceito. Quem faz e planeja a carreira € 0 préprio tra- balhador. O banco apenas cria facilidades. Nés te- mos um programa de trainees para a captagio de talentos que € muito concorrido. Na iiltima abertu- ra tivemos 10500 candidatos para vinte vagas. Além disso estamos atentos aos jovens talentos que esto se destacando no mercado. Acreditamos que 0 mix de jovens, com profissionais experientes, é muito in- teressante. Dizem que o RH esté Nunca me preocupei mui com 0s dias contados. to com isso. O que nés fa- Como o st. vé essa zemos € tao importante questo? que a area nao vai morrer nunca, Talvez mude a forma de fazer RH, mas quan- do se fala de recursos humanos, em seu principal con- ceito, e gerenciamento de pessoas, é inevitavel a exis- ‘téncia dessa area. Algumas empresas podem extin- guir a diretoria de RH ¢ terceirizar a area, mas de alguma forma sempre terdo que fazer 0 papel dele. Vocé pode ter um vice-presidente, uma diretoria, & isso ainda sera RH, porque é preciso que alguém cui- de da relagdo com o funcionétio. Essa coisa de falar do fim dessa area € modismo. Cada vez. mais as pes- soas tém notado como é importante ter um modelo de relacionamento entre empresa e funcionérios, 0 ‘quanto isso agrega valor e quanto isso faz com que organizagio seja um sucesso ou no, A funcio RH ndo morre. Bla pode se transformar. © que levou o Na verdade, isso foi uma BankBoston a expandir oportunidade de mercado. 'o mimero de agéncias e Nao fizemos isso para atender a classe média_abaixar 0 nosso target, brasileira, alterando sua porque no Brasil, quem tradicao de ser um ganha 4 mil reais ganha banco de elite? muito. A média é de RS 500,00. Percebemos que poderfamos expandir nesse mercado mais rico ¢ divulgar 0 nome do banco. Ha alguns anos, tinhamos 20 mil clientes, e hoje temos 150 mil, Hoje no Brasil, somos 0 banco que tem os clientes de maior poder econémico. Querfamos am- pliar nossos clientes nobres € para isso era necessé- rio ampliar o ntimero de agéncias. Ha cinco anos atras tinhamos cinco agéncias. Hoje sio 65. + Tem OUTUBRO? -* 9 oYmaginemos a seguinte est6- ria: Marcos 6 um homem de 45 anos, médico, classe mé- dia alta. Casado com Paula, ‘em uma filha adolescente ¢ ‘um filho ainda crianga. Mar- cos resolveu que a familia deveria se mudar para um apartamen- to maior. Para tal fim, contratou uma empresa de mudangas que realizou 0 servigo de forma bastante satisfatria. ‘Algum tempo depois, Marcos rece- be um cartio de felicitagdes pelo seu aniversério, O remetente era a empre- ssa de mudangas. No Natal, outro car- tio, Marcos ficava satisfeito com 0 ‘grado, mas achava isto engracado, Ble no pretendia se mudar novamente. ‘Também nao entendia bem 0 porque de tanta preocupagio com um cliente eventual. Jia empresa de mudaneas acredi- tava que estava agindo de acordo com. as mais avangadas técnicas de marketing. Através do relationship ‘marketing, pretendia ampliar a satis- fagdo de seu cliente e, quem sabe, tranformé-1o em um vendedor ativo. A. ‘empresa tinha a nogio de que € muito. ‘mais custoso conquistar novos clien- tes do que manté-los, mas nao tinha certeza de que estava agindo da forma mais adequada. ‘Onde esté a diferenca? ‘Afidelidade esté relacionada a con- ‘venincia, As pessoas sto fis por acre- ditarem que esta é uma boa opgio em. determinado momento. A lealdade esta relacionada a convicgao. As pessous ‘querem ser leais. Portanto, a lealdade pressupde um horizonte de tempo ‘maior, uma relagdo mais aprofundada. Um exemplo pode nos ajudar a observar esta distingao. Geralmente, a5 pessoas compram pao francés na pa- daria mais perto de sua casa. As vezes, ‘moram no mesmo lugar durante mui- to tempo e compram na mesma pada- ria ao longo de todo esse periodo. O cliente de uma padaria é fiel ou leal? Fatalmente, quando a pessoa se muda, cla passa a comprar pio no estabeleci ‘mento mais préximo de sua nova 12 «TED, OUTUBRO/ GOO ratnecamateen ‘Meu amigo e brithante consultor em marketing e vendas, Jodo Baptista Vilhena, me colocou outro dia a seguinte |r (questaa: O que é melhor: um cliente fie ou leal? Confesso que quel em divida,e, como uma forma de escapar a uma |e Tespostaimediata,coloque para ele odesafa: por que voc# no excreve um artigo sobre esse dilema? Eis o resultado, PP Cliente fiel ou leal: o que é melhor? déncia, Este é um cliente fel. Ele com- pra repetidamente no mesmo local, ‘mas por mera conveniéncia. ‘Quando se toma mais conveniente comprar em outro lugar, ele muda sem qualquer tipo de constrangimento. Por outro lado, em muitos casos as pessoas relutam em trocar de, por ‘exemplo, barbeiro ou cabeleireiro. Mesmo mudando de endereco, elas ‘continuam freqitentando o mesmo sa- lio, Fazem essa opgéo néo por conve- nigneia, mas por convicedo. Séo cli- centes leais. Transacdo ou relacdo ‘A segunda distingio importante que 0 departamento de vendas deve fazer é entre negécios que envolvem somente transacdo e negécios que en- volvem relaco. Embora niio existam regras gerais aplicaveis em todos 0s ‘casos, podemos identificar aspectos {que tornam as negociagdes ora mais, volladas para a transagio, ora para a relagio. ‘© que o cliente espera do negécio cliente que faz um negécio espe- rando apenas transagao avalia sua sa- tisfacdo em relagao a trés fatores: pro- duto, prego e prazo. Estes séo os crité- rios mais relevantes em suas decisis de compra, Sao aspectos notadamente ccognitivos.. Jd 0 cliente que valoriza a relagio avalia suas decisbes tendo em vista a credibilidade e a empatia do fabrican- te, Além dos aspectos cognitivos, re~ cebe bastante influéncia dos aspectos afetivos. © custo de transferéncia ‘De uma forma geral, um negécio pode ser classificado como de transa- ‘Gio ou de relagio pela avaliacao que 0 Cliente faz. quanto ao custo de transfe- réncia, Baixo custo de mudanga cos- ‘tuma caracterizar, clientes voltados para a transagao. por isso que mu- damos de fornecedor de pao francés sem muita reflexdo. Ja 0s clientes que valorizam a relacio entendem que tro- ‘car de fornecedor pode significar alto ~~. ‘custo de mudanga —nido apenas em ‘termos financeiros, mas, também, em ‘ermos de custos psicoldgicos e de tem- po. E por isso que temos dificuldade de mudar de fornecedor de plano de satide, A mensalidade pode ser até mais, baixa, a rede de atendimento maior € mais completa, mas teremos que nos defrontar com um novo prazo de ca~ réncia, durante o qual estamos “proi- Dbidos” de ficar doentes. Clientes © produtos ‘A identifcagéo de clientes de tran- sagdo ou de relagio nao ¢ feita segun- do uma regra geral. Cada caso é um caso, Deve a empresa identificar quem 0 qué a partir de informagées obti- das com o proprio cliente, seja na pré- vvenda, na venda propriamente dita ou no pés-venda. ‘A classificagao por setores tende a facilitar 0 reconhecimento de determi: rnadas caracteristicas mais acentuadas de transagio ou de relaco. O setor in- dustrial tende a ser mais voltado para ‘a transagio. O de servigos, para a re- ago. Mas a distincdo observada na pritica depende das opges escolhidas pela empresa, Uma livraria ow um fa~ bricante de chapas de aluminio, por ‘exemplo, pode ser mais voltado para a ‘ransagio ou para a relagio, de acor- do com as opgdes que fizer. Conclusdo ‘Grande parte do proceso decis6rio nos departamentos de vendas refere: se aos canais de venda ¢ de comunica- Gio a serem utilizados e a0 “pacote” de produtos a ser oferecido. Estas de- cisées dever ser fundamentadas nas caracteristicas dos clientes © nas op- ‘gBes estratégicas da empresa. Fazer a distingo entre clientes indiferentes, ficis leais e entre clientes de transa- gio e relagdo € fundamental para um processo decis6rio eficaz ‘© maior erro de um departamento de vendas é direcionar para um clien- ‘te de transagio um discurso e um tra- tamento de relagio, ¢ vice-versa, como estava fazendo a empresa de mudan- ‘gas contratada por Marcos.CED rts tes Um dia na vida de um gato magine que umadonade uma falha no manual e vai 6 legal a Camara de casa, nos BUA, tenha _ faturar em cima. Deputados demorar tantos resolvido passear com ™ é um processo complexo, mas___meses para cassar o deputado seu gato na rua, O dia um advogado competente Pascoal, apenas “para cumprit est ensolarado, a tem- pode ganhar um bom dinheiro —_o ritual da casa”? y peratura esti amenaea _com ele. a os Pisa fresea convida a Quemrespondeu “6 relativo", pode a ae petitive uum passeio como esse ter pensado: re ol ceeeta ous os inion Imagine agora que ela tenha ™ preciso de mais detalhes para 4a competigio sio. desconhecidos sido surpreendida porumamudan- poder decidir; sera ch ghes © vouahes da carepentina nas condigéesdotem- a situagdo é complexa, pois ee atital eeidamentoa, 8 po e uma forte chuva tenha des- _envolve direitos individuais eatin) Nnoosetal ean pencado do céu, deixando a po- _dificeis de julgar. betta peed avers urpa Ha bre senhora e seu gato molhados instein costumava dizer que a tha no manual” que poderd ser relatividade é uma equagéio dedois_explorada em proveito proprio. fios: dois fios de cabelo na cabeca Tal como a dona do gato, uma de um homem é muito pouco. Jé pessoa poder Iutar por seus dois fios de cabelo na sua sopa é reitos, mesmo que a causa nao uma enormidade, seja legitima, (© que estava parecendo uma Agora, imagine-se dentro de simples historinha esté se tornan- uma caixa assemelhada a um for~ do uma armadilha, nao € mesmo? no microondas, s6 que maior e de da cabega as patas (ou pés, con- forme 0 caso). ‘Ao chegar em casa, a referida se- nora, com muita pena de seu gato, resolveu colocé-lo no fomo micro- ‘ondas para que pudesse ficar seco. ‘0 resto vocé jé pode adivinhar: 6 gato estourou dentro do aparelho, para grande desespero de sua dona, a ter eolocado 0 gato no fungoes invertidas. Lé dentro a EET a Senhor, mieroondas 6 uma ago temperatura esti agradavel, o som So ET aa rhe Cele ee faz bem aos seus ouvidos ¢, no ge- cessar 0 fabricante 0 donmgl de Processaro fabricante de ral, 0 conforto € razodivel aac Sore re aue seus aparelhos é uma agéo legal ou ‘Através do vidro dessa caixa voc® & a legitima? olha pra fora e vé uma crianga des- efeitos fossem fatais para gatos. i tm quanto estas suas respostas _nutrida, fumando crack ou pedindo Responda antes de continuar a ler: quais sao as chances dessa se- hora sair vitoriosa nesse proces- so judicial? ‘A sociedade, de certa forma, sto influenciadas por seus esmolas. Voeé continua avangando valores pessoais? ‘com sua caixa ¢ vé que essa crianga rio esti sozinha, 14 fora, as pesso- as estdo perto de estourar Quem respondeu “nenhuma — condiciona nossos valores pessoais. , ma Ns chance”, pode ter pensado: Vivemos uma época de cultoa aN erecteeternente a realidade essa mulher é louca; fisico, ao sucesso financeiro, @ The sccano Se oad m= como 6 possivel nao ter 0 fame, i ancendio social ean pra- | Witapatse anus magna. suficiente bom senso para zer imediato. Smee iad avaliar o perigo que seria Agora responda: Ph DOE oe ee Ceaae colocar 0 gato dentro do 1 6 legitimo ter sucesso a SSD GE i es ernie Fetes Sata ae com essa stugdo. E desconfrto ma situagdo ¢ tao absurda que Aropelanda es tats, compo) cum ueceuane: tmporopii= ae nenhum advogado se afirmou Adriane, a Galisteu, PYogesso Ge Munem interessaria por essa causa, em sua entrevista a Veja? feek diag ee m E legal a Sociedade Protetora S400" OME 7 Quem respondeu “tem chance", dos Animais estar Hee a dona do gatos pode ter pensado: processando Edmundo, 0 pone ES ee ee a essa mulher 6 muito esperta; ‘Animal, por ele ter ores ae beet como ndo pensei nisso antes. _-—-embriagado um macaco na Em tempo: A histéria da dona Bla esti se aproveitando de festa de aniversério de seu filho? do gato é verdadeira. ¢ 14 «T&D, OUTUBROIITtmf = ”~”~”~”C em Pororoca cultural =~ Oportunidades para 0 profissional de RH x novo cendrio de rio dessas empresas. Superar essas_ misses em massa, que sempre competitividade idiossincrasias e desenvolvé-las ronda a cabeca das empresas ab- no Brasil gerou trés para operar competitivamente iri sorvidas. novos tipos de em- se revelar tarefa muito complexa presas: as pés- Transformar uma cultura estatal Empresas que estéo se privatizadas; as resultantes de fu- em uma filosofia competitiva re Intemacionalizando so e aquisi¢do; e as que esto ini- quer expertise ¢ perseveranga. No século 21, a internaciona- ciando operagdes no exterior. E: lizagdio deixard de ser olhada como sas empresas tém demandado no Empresas Resultantes de Fuscio um requinte, Atravessar fronteiras apenas gerentes eficientes, mas li- @ Aquisiggo sera um imperativo de sobrevivén- deres capazes de transformé-lasem A recente megafuséo da cia para muitos negécios, Vérias t empreendimentos vencedores. Os Brahma com a Antarctica apenas empresas brasileiras jé estio se ex- profissionais de RH nao podem tornou mais evidente a revolugio _pandindo no Mercosul, na Euro: desperdicar essa oportunidade de _ silenciosa provocada pela febre de _pa e nos Estados Unidos. O duplo contribuir com os Ifderes dessas _fusdes e aquisigdes no Brasil. Em desafio ser o de como operar em empresas no desenvolvimento das 1998, ocorreram mais de 400 tran- diferentes pafses, com culturas na- novas competéncias essenciais sagdes entre empresas nos mais _cionais distintas, ao mesmo tem- exigidas por essa nova realidade. _diversos setores. Mas, na hora da po em que superamos a mentali- ‘0 desafio comum a essas trés implementagio, 0 sucesso dessas dade centralizadora de nossas em- situagdes reside na necessidade de fuses esbarra no desafio de como press, que incompativel com 0 construir uma nova cultura empre- liderar culturas empresariais com grau de descentralizagao exigido sarial, Infelizmente, cultura tem alto grau de diversidade. Fato que para ter sucesso I fora. Mas nao é sido mais uma fontede conflito que se agrava com 0 fantasma das de- preciso ter filiais no exterior para de sinergia. Esté cada vez mais cla- ter seu negécio afetado pela ro que a principal causa dos pro- globalizagao da economia. Mesmo blemas nos consércios de priva- “Cliente era urna ‘quem se dedica ao mercado do- tizagdes, nas fusdes ou nas tenta- méstico teré que adquirir novas tivas de internacionalizagao, pode POICVIA AUSENTE NO competéncias, pois jé estd enfren- ser encontrada no que chamo de © VOCAuIGrio desscs _tando competidores estrangeiros Pororaca Cultural, uma imagem empresas, Superar _ Me Seu guint. Ou esto se trans que bem caracteriza 0 choque de , formando em s6cias locais dos gi: diferentes culturas empresariais @8SQS idiossincrasias © _gantes internacionais. quando obrigadas a conviver sob desenvolvé-las 0 mesmo teto. Aos profissionais de RH cabe Para CpS\ar —__perceber essas oportunidades de Empresas P6s-Privatizadas competitivamente irG agregar valor as suas empresas Se voc? trabalha muma dessas 56 reyelar farefa muito “omltibuir para a construcdo de empresas, jé sentiu na pele o gran- culturas organizacionais mais | de desafio que comegou na manha ~©COMPIEXA. TransfOrmar _ sinérgicas. Eles precisam disponi- seguinte, apés as festividades da uma cultura estatal __ bilizar programas que desenvol: ‘compra. Percebeu que nio é facil 7 ‘vam competéncias mais adequadas mudar uma cultura que operou em uma filosofia para essa realidade hipercompe- durante décadas como um mono- competitiva requer titiva e culturalmente diversificada. polio, desconhecendo as mais ele i Precisam, também, mais que nun- ‘mentares regras de marketing, pro- CARTERS | ca, contribuir com a implemen: dutividade e qualidade. Cliente era perseveranca’ tagdio das estratégias desses novos uma palavra ausente no vocabulé- tipos de empresas ’ 16 ©. TSB, OUTUBRO/99(CLD part te Rome Rn ee TS, Brann uno we Ruan Em busca do equilibrio stentave entro do atual pro- cesso de globa- lizagio, novos hé: bitos comecam a surgit © podem ser percebidos na for- ma de relaciona- mentos entre os in- dividuos, no mix cultural que caracteriza a economia atual € na relacio dos individuos com as organizagoes —as quiais pouco a pou- co vém perdendo o papel de “tutora de em- pregados” para assumir uma postura de “par- ceria orientada por uma missio comum”. As premissas da sociedade industrial —salério, perspectivas de carreira e emprego para toda a vida— desaparecem. Surgem valorizados 0 talento intrinseco ao ser humano, o seu gra de energia para construir, a dedicagéo a uma causa e metas de vida, a determinagio base- ada em uma missio pessoal e valores de de- senvolvimento pessoal, © movimento de potencial humano é uum dos vértices de um fendmeno social mais amplo. Desde a década de 70, tomou- se evidente que, nos paises mais industria~ ¥endos, os valores e motivagées individu- sto mudando regularmente. Essas ten- sias tém sido tema de intimeros estu- de longo prazo (um dentre muitos nplos € 0 do Programa de Valores los de Vida do Instituto de Pesquisa de ford). Todos revelaram que, embora a ria das pessoas ainda possa estar vol- ‘oun 5i99 © Personal Balanced Scorecard, uma espécie de ISO pessoal, é 0 estado da arte da gestéo para a busca da ‘exceléncia do desempenho pessoal. No préximo milénio, é a ferramenta que garantira paz, sucesso e felicidade tada para seu bem-estar material exterior, a preocupacao com valores interiores ¢ a auto-orientacao vém crescendo regularmen te, ¢ tornaram-se fatores significativos para © desenvolvimento social Diante disso, pergunta-se: como desco- brir ¢ escolher 0 melhor caminho para al- cangar a realizacao pessoal e profissional sem a habitual interferéncia do Estado e das empresas na vida dos individuos? Surge a necessidade de desenvolvimento de um “ovo homem” e da busca do “equilfbrio dindmico” que o levaré a conquistas no Ter- ceiro Milénio. Educagio e negécios esta- ro na busca da superacao dos desafios nas diversas dimensdes dos relacionamentos e necessidades humanas. ‘As portas da virada do Milenio observa- se um natural ¢ saudavel retorno & busca do autoconhecimento, a volta do ser hu mano ao encontro com o seu proprio ser € a sua verdade individual e social. Esse ho- ‘mem integral jé € capaz de unir intuigdo, raziio, emogio e espiritualidade, de forma linica e singular. Na esfera social, observam-se mudangas significativas. O trabalho, por exemplo, 6ag0- ra orientado a partir da sintonia entre os in teresses dos individuos e das organizacies, € comega a surgir no lugar do emprego, que, na sociedade industrial, fazia das organiza- (Ges guias e tutoras da vida profissional e até pessoal dos individuos, dirigindo-os segun- doa égide de valores como lucratividade —eCOD yr tee mero » + Beams Dune oc Rumen Em busca do equilibrio ustentave O Personal Balanced Scorecard, uma espécie de ISO pessoal, é o estado da arte da gest&o para a busca da exceléncia do desempenho pessoal. No préximo milénio, é a ferramenta que garantiré paz, sucesso e felicidade entro do atual pro- cesso de globa- lizagio, novos hé- bitos comecam a surgir € podem ser percebidos na for- ma de relaciona- mentos entre os in- dividuos, no mix cultural que caracteriza a ‘economia atual ¢ na relagio dos individuos com as organizages —as quais pouco a pou- co vem perdendo o papel de “tutora de em- pregados” para assumir uma postura de “par- ceria orientada por uma missiio comum’. As premissas da sociedade industrial —salétio, perspectivas de carreira e emprego para toda a vida— desaparecem. Surgem valorizados 0 talento intrinseco ao ser humano, o set grau de energia para construir, a dedicagio a uma causa e metas de vida, a determinagio base- ada em uma missao pessoal e valores de de- senvolvimento pessoal © movimento de potencial humano é um dos vértices de um fenémeno social mais amplo. Desde a década de 70, tornou- se evidente que, nos paises mais industria- lizados, os valores e motivagdes individu- ais estdo mudando regularmente. Essas ten- déncias tém sido tema de iniimeros estu- dos de longo prazo (um dentre muitos exemplos 6 0 do Programa de Valores ¢ Estilos de Vida do Instituto de Pesquisa de Stanford). Todos revelaram que, embora a maioria das pessoas ainda possa estar vol- TD, OUTUBROI9 tada para seu bem-estar material exterior, a preocupacao com valores interiores © a auto-orientacdo vém crescendo regularmen- te, ¢ tornaram-se fatores significativos para 0 desenvolvimento social Diante disso, pergunta-se: como desco- brir e escolher 0 melhor caminho para a cangar a realizagio pessoal e profissional sem habitual interferéncia do Fstado ¢ das empresas na vida dos individuos? Surge a necessidade de desenvolvimento de um “novo homem” ¢ da busca do “equilibrio Amico” que 0 levard a conquistas no Ter- ceiro Milénio. Educacdo negécios est ao na busca da superacao dos desafios nas diversas dimensdes dos relacionamentos € necessidades humanas. ‘As portas da virada do Milénio observa- se um natural e saudavel retorno busca do autoconhecimento, a volta do ser hu- ‘mano ao encontro com o seu proprio ser € a sua verdade individual e social. Esse ho ‘mem integral ja € capaz de unir intui¢ao, raziio, emogdo e espititualidade, de forma ‘nica e singular. Na esfera social, observam-se mudancas significativas. O trabalho,porexemplo, €ago- ra orientado a partir da sintonia entre os in- teresses dos individuos ¢ das organizagoes, € comega a surgir no lugar do emprego, que, na sociedade industrial, fazia das organiza- {GOes guias e tutoras da vida profissional e até pessoal dos individuos, dirigindo-os segun- do a égide de valores como lucratividade —edescartando, em sua maioria, in- dicadores de qualidade de vida e crescimento pessoal Premissas para o trabalho ea vida A necessidade imperiosa de se adotar como modelo algo que po- derd ter impacto na vida dos indi vidos requer que mudancas sejam explicitadas. Algumas delas —cita- das a seguir—, serao grandes motivadoras para a decisto de uti- lizagéo de um modelo definido como Personal Balanced Scorecard (PBSC), baseado no conceito original de Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. PareRNALIsmo: serd totalmente banido da cultura empresarial. Proceso seLETIvO: os individu- os escolherao as empresas onde trabalhar, e ndo 0 contrario; eles oferecerdo suas habilidades © vo- cages, ao invés de curriculo com experiéncias e anos de lealdade empresarial. Enpnsco: serd deslocado para dar lugar ao trabalho. Na era do conhecimento, seré natural que o individuo trabalhe em diversos projetos, mesmo que em diferen- tes organizagdes. Jai se pode per- ceber as ONGs (Organizacao Nao- Governamental) como células des- sa nova estrutura do parque em presarial do futuro, Enquanto agre- gar valor ao negécio, 0 individuo estard pertencendo ao quadro de uma organizagio. Vavonts: serdo vistos como su- porte e inspiragdo para o cresi mento ¢ desenvolvimento huma- no. O individuo reconhecerd se a organizagao para a qual pretende prestar seus servigos se alinha aos seus valores individuais ou nao. Liperancas 8 Equtres: passare- mos da lideranca pela estipulagao de propésitos comuns para a li- deranga pelo fortalecimento de todos, em que a perspectiva indi- vidual somente faz sentido se su- bordinada construgao de uma sociedade mais digna, considera dos coletividade, a nagao, o mun- do, o planeta e a vida. INTEGRAGAO ENTRE TRABALHO Vina Pessoat: haverd a transigao do “trabalho para a sobreviven- cia” para 0 “trabalho pela voca- do € missdo pessoal”. O tempo ‘ndo mais seré administrado pelas circunstancias, mas pertencerd a0 de cada um, que op- ilo que dé mais senti do a sua vida. Trabalho e lazer so vida. Modelo do PBS Dentro do contexto de mudan- gas percebidas como necessarias, © intuito de coordenar as diversas dimens6es da vida através da cria- ‘edo de novos habitos, atitudes e ages que tenham sinergia torna- se fundamental. O nov0 mundo caracteriza-se pela necessidade de administrar a complexidade. © Personal Balanced Scorecard, como ferramenta, auxilia na per- cepeaio ¢ explicitacdo de objetivos de vida; na orientagao relaciona- da a escolhas a serem feitas e deci ses a serem tomadas; no cresci- ‘mento pessoal; no compartilha- ‘mento produtivo de valores, visbes missdes pessoais; na organizacio do tempo e minimizagéo do estresse; ena tendéncia & melhoria da qualidade de vida no contexto de complexidade presente. E importante ainda resgatar a crenga de que todas as pessoas tém uma missio, uma vocacdo, um desejo de contribuir para a socie- dade como um todo. Isto é algo inerente ao ser humano, embora a oportunidade de sua descoberta seja ainda pouco oferecida. O somatério de esforgos orientados pela decisao individual de cada ser humano se constituira em organi- zagoes que gerardo as grandes transformagoes sociais para Viabilizar a vida no planeta, Esta demanda, alids, jé se eneontra pre- sente na geracdo que vive a Era do Conhecimento. Como diz Carl Rogers: “A nao ser que o homem ossa fazer novas e originais adap- tages em seu ambiente, tdo rapi- das quanto sua ciéncia pode mo- dificar 0 ambiente, nossa cultura perecerd. A aniquilagao serd o pre- Go que pagaremos pela falta de criatividade”. O Personal Balanced Scorecard esté dividido em trés dimensoes: 1) Cowpertncta Pessoat: relaciona-se as capacidades fisica e intelectual intrinsecas a cada um, e diretamente vinculadas ao potencial fisico e intelectual acumulado ao longo dos anos. No modelo adotado, desdobra-se nos seguintes campos: Vocacao: 0 nato, competénei- as inerentes a cada ser humano. Eucacao FoRMAL: cursos for- mais obtidos ou reconhecido saber. Comperancias DurAvets: ca cidade de pensar estrategicamen- te, sistemicamente, de ver 0 todo, de abstrair, de inovar e criar, de chegar a esséncia das coisas, de fazer acontecer, de se comunicar, de negociar e se articular, de se re. lacionar, de iniciar mudangas, de mudar, de energizar pessoas, de criar imagens mentais, de observar, de estar atento, de ler, entender ¢ extrait, Sao competéncias utiliz veis em qualquer situacao, inde- pendentemente da natureza do negécio ou contexto onde se atua. Cuttuna: relaciona-se a conhe- cimentos gerais, atualidades, cone- xées com o ambiente atual, parti- cipagaio em conferéncias, grupos de discussio, grupos sociais, curi- osidade com relagao a outras cul- turas € modos de vida, adaptagaio as tecnologias disponivels, etc. ‘Saupe: investimento na alimen- tagdo sauddvel e qualidade de vida, desenvolvimento da forma fisica, lazer, tratamento do corpo como Tem OUTUBRO/I9 + 21morada do espirito, contribuigdo para a preservagéo da vida e do planeta, calma e baixo nivel de ansiedade, exereicio do néo-julga- mento, que cria limitagéo as potencialidades latentes, investi- ‘mento em priticas de antiestresse fisico e emocional, ete. 2) Compertincia DE AGREGAGAO pe VaLor: relaciona-se & capacidade de realizagio de trabalho produtivo e agregagaio de valor a sociedade; postura de facilitagdo nos relacionamentos; autolideranca; capacidade de ser reconhecide como coach ou ‘mentor; atuaco como lider “Reflita sobre capacidade de lidar com diversi- dades culturais; de contribuir com seus semelhantes ¢ para a so- ciedade; de ser itil e sentir-se uti; de ter suficiente desprendimento para dosar o trabalho remunera- do ¢ voluntario, contribuindo nas ‘duas formas; ¢ capacidade de des- cobrir o significado do trabalho € 0 potencial de conviver com valores de espititualidade. CiDapanta: ser elemento ativo, influenciador e que faz diferen- ga no grupo a que pertence; ser ator e ndo espectador. Participar do processo de reinvengao do de- senvolvimento econdmico ¢ so- como oO homem esté construindo o futuro e repense novas formas de organizacéo” para o fortalecimento de todos; e capacidade de criar sinergias nos ambientes e potencializar 0 valor daquilo que é produzido. Desdobra-se nos seguintes elementos: ‘Trawato: capacidade de agre- gar valor aos produtos ¢ servigos gerados; capacidade de execugio de tarefas com objetividade; ale- gria e leveza; capacidade de re- flexdio; criagao € aplicagio de co- rnhecimentos ¢ talentos; habilida- des de aprendizado continuo; ca- pacidade de utilizar de forma po- sitiva a vocacao; capacidade de utilizara inteligéncia e competén cias duraveis para que se desta: ‘quem as demais inteligéncias; ca- pacidade de ver nas adversidades oportunidades de crescimento; 2 «T&D, OUTUBRO; cial, cultivando novos valores ¢ moldando comportamentos de forma mais consciente e promis- sora para o legado das futuras geracoes, privilegiando ages vol- tadas ao desenvolvimento susten- tavel. Ser capaz. de refletir sobre ‘como 0 homem esté construindo 0 futuro e contribuir para repen- sar novas formas de organizagdo de todas as atividades humanas, adotando valores de crescimen- to continuo e de ampliacdo de niveis de consciéncia social. Fawiuia: valorizar 08 relacio- namentos afetivos ¢ em famflia, constituindo no seu proprio lar um proceso de aprendizado so- bre a vida e suas possibilidades, transmitindo valores éticos e mo- rais duradouros, que ajudarao no crescimento da sua familia, em todos os sentidos. Valorizar 0 crescimento espiritual ¢ a ampli- agio dos niveis de consciéncia sobre a vida, motivando para ‘agdes voltadas & melhoria de vida e do planeta SociaL: valorizar o relaciona- mento pessoal; estabelecer cone- xGes em rede de amigos e parcei- ros; perceber-se como parte de tum todo; desenvolver habilidades de relacionamentos independen- temente da cultura, crengas ou valores alheios; contribuir para a criagdo do habito de evitar 0 pre- conceito; ¢ construir a riqueza das amizades e de todo 0 poten- cial que os relacionamentos sao capazes de gerar. InaceM: capacidade de reco- nhecer a imagem pessoal como um instrumento que motiva mu- dangas continuas, conduzindo a vida de maneira a ser um exem- plo que mereca ser imitado. 3) Comprréncia pe Auto- REALIZACAO: relaciona:se a0 equilibrio entre o interior ¢ 0 exterior; ¢ entre as diversas realizagdes possiveis atribuidas ‘ao ser humano, Pode se Desdo- brar da seguinte forma: Econ6mico-Financeino: equi- librio entre trabalho e financas; constituigdo de reservas minimas que déem seguranga material si ficiente para permitir liberdade de escolhas e tomada de decisdes que possam mudar 0 curso da vida, quando desejado; liberar-se da escravidio do dinheiro ¢ do consumismo, trabalhando para a busca do equilibrio que poten- cialize a boa qualidade de vida; utilizar a riqueza como geradora de riqueza para todos; correr atras do trabalho que traga signi- ficado e criar oportunidades e op- Ges para outros, Intenectuat: equilibrio do aprendizado/trabalho com as ou- tras dimensGes da vida, agregan-| B - mF | | do competéncias pessoais a par- terra; do desenvolvimento da in- _ miscula porcentagem de indivi tir daquelas que séo predominan- tuigao e do estado de meditacao; duos leva em consideracdo esse tes; pedir e oferecer ajuda; servir busca da evolucdo interpessoal e aspecto crucial. A maioria das de mentor quando perceber que intrapessoal; abertura para cres-__ pessoas passa mais tempo prepa- pode ajudar alguém a crescer. __cimento; compartilhamento e rando-se para uma excursiio em educagdo para o crescimento de familia do que estabelecendo Emocionat/Arerivo: equili- todos, transcendendo grupo a metas para suas vidas” ¢ ’ brio nos relacionamentos, dosan- que pertence; desenvolver valo- lo obrigacao, devocao e satisfa- res de espiritualidade, paz. interi- dio; procurar ser vocé mesmo, or € consciéncia, : trabalhar para 0 “interior”, bus: cando criar e manter um estado Consideradas as dimensdes ae de paz interior; desenvolver a aqui citadas como fundamentais Martius Vicente Rodriguez y cada dia a certeza de que a pes- para a formulagio do Personal Rodriguez é diretor do IBPI (R)) € soa que dita 0 seu estado emoci- Balanced Scorecard, 0 seu autor do lioro Information onal reside dentro de vocé, exclu- detalhamento seré a base do tra- Technology for the 21th. Century | sivamente; procurar estabelecer balhoa ser desenvolvido por cada Managing the Changing, CML. clima de satisfagao em todas as um, de forma a que possa servir Publications, UK, 1996; Renilda relagées de base para individuos que de- Ouro de Almeida é especialista em sejam planejar sua vida dentro de Estratégia e Mudancas Evougao Pessoat: autoco- uma dindmica equilibrada Organizacionais e coordenadora nhecimento, grau de conscien- Vale lembrar aqui as palavras \ do Projeto ACORDE, do Conselho tizacao sobre vida e valores, de Denis Waitley: “A paixio de | Empresarial Brasileiro para 0 espiritualizagio, reconheci saber 0 que vocé quer fazer € | Desenvolvimento Sustentével. da esséncia humana, do signifi- onde quer ir jé € meio caminho Contatos com os autores pelo cado da vida, das possibilidades andado para o império que exis-telefone (21) 264-5405 — de exercicio da missdo maior na te na sua mente. Mas s6 uma mi-__/reni@openlink.com.br. or Hlabilidades e Competéncias e Fanos de BenetcosHexivels lagao de Desempentio € Potencial eee founeacondl + esuindeSatbogdote lene Sarena Meee er UiieracdD tern innpostancia Ssredegtetaeys 11 PL US @suaparceira ideal peel ESTRATEGIAS DERH Ba * Plano Diretor de Recursos Humanes Por) oe fe + Hlaboropao de Politica de Recursos Humans RuaSioBereato,717—atoaasoa viva ASSESSORIA CEP 04735.004 - Sao Paullo - SP > Asesora Contina ode Remaneragio fone/fax (011) 247-0973 (523-4264 /246-6571 + Gator detemuntragag” 0 Remunerca e-mail: rhplus@frontier.com br * Selegdo de Profissionais de Remuneragao worw.thplus.com.br- y } Li om Peters diz que setenta por cento do tempo das pes- soas deve ser dedi- cado a projetos (re: vista “Fast Com- pany”, Janeiro 1998). Se nao for assim, as pessoas deixam de pro- gredir nas suas atividades profis- sionais e as empresas para as quais clas trabalham tendem a fracassar. Esta visio pode parecer radical, mas a explicagio € simples. As empresas progridem em fungio de suas respectivas habilidades de promover mudangas, avangos melhorias. E toda mudanca, todo avango, toda melhoria, depende de projetos —empreendimentos ou conjuntos de atividades, ini- cos ¢ nao repetitivos, com metas fixadas dentro de pardmetros de prazo, custo e qualidade—, sejam eles de grande, médio ou peque- no porte. As mudancas, avangos e melhorias tomam a forma de projetos de novas tecnologias, desenvolvimento de produto’ melhoria continua, expansao in dustrial, implantagao de sistemas ‘ou mudanga organizacional. A sobrevivéncia e prosperidade das empresas, portanto, depende da qualidade da condugao dos seus projetos. Claramente, as empresas que nao cuidarem da geréncia dos seus projetos —combinacao de pessoas, técnicas e sistemas neces: rios para a administragao dos recursos indispenséveis para atin- gir com éxito 0 objetivo final—es- lardo fadadas ao declinio e até ao desaparecimento. Conduzir bem projetos, portanto, 6 essencial para a sobrevivéncia das organiza E, para competir e prosperar, nao basta a boa condugao: os projetos precisam ser conduzidos excepci- onalmente bem, Basta, portanto, melhorar 0 gerenciamento de projetos que, por sua vez, depende da alocagio de pessoas qualificadas nos projetos. Pessoas capacitadas e treinadas na arte e ciéncia de gerenciar proj tos resultam em projetos bem gerenciados, independentemente de sua natureza. Na pritica, no entanto, rar mente 6 isso que acontece. De fato, a maioria dos projetos nas empr sas € conduzido por amadores: pessoas inteligentes e bem inten- cionadas que foram colocadas num projeto por forca das circuns tncias. Com base em bom senso, experiéncia ¢ tentativa e erro, elas procuram acertar em situagdes que exijam tanto 0 conhecimento bé sico quanto o dominio de metodologia especifica sobre como gerenciar projetos. Mundialmente, hé um forte movimento no sentido de profissionalizar a geréncia de pro- jetos nas onganizagoes. Entidadesem diversas partes do mundo, in- clusive na América do Norte, Eu ropa ¢ Austrdlia, oferecem progra- mas de certilicagdo profissional. A procura desses programas vem crescendo ve pela demanda das empresas quan- to por interesse dos individuos in- teressados em agregar mais com- peténcia aos seus curriculos. O Project Management Inistitute (PM), entidade sem fins Iuerati vos, sediada nos Estados Unidos, 6 quem mais se destaca como or- ganizagao certificadora, j4 tendo atestado mais de 10 mil profissio- nais como “Project Management Professional (PMP)”. No Brasil, até inicio de 98, havia um tinico PMP certificado pelo PMI. Hoje, existem no pais cerca de 60 profis- sionais certificados. Esta procura por certificagio tem crescido ver- tiginosamente e provém de algu- mas poucas empresas multinacionais que tém a certificagao de profissionais em geréncia de projetos como parte dos seus programas internacionais de capacitacao. © assunto jé chegou inclusive a esfera do governo brasileiro. Os 42 projetos do programa “Brasil em Agio” sio objeto de uma aborda- gem de projetos, cuja coordenacio € do Ministério de Planejamento. assunto de profissionalizagao vem sendo também prestigiado pelo secretério de Planejamento Avaliagdo do Ministério do Plane- jamento, José Paulo Silveira, que € membro do Conselho Diretor do Movimento em Prol da de Projetos, juntamente com altos di rigentes de empresas como White Martins, Unisys, _Promon, Embratel, Petrobras e EDS. O desafio é gigantesco. Somen: te em projetos sociais e de infraestrutura, ligados ao “Brasil em Agao”, o valor orgado, para 1998, foi de RS 31 bilhdes. Levan- do-se em conta os outros bilhdes de reais destinados a projetos de outras naturezas, fica evidenciado que 0 niimero de profissionais ne- cessirios para conduzir todos es- ses projetos chega a milhares. A arww.dinsmore.com.br. J ‘questo que fica é como, entdo, acelerar 0 proceso de profissio~ nalizagéo das mithares de pessoas experientes, mas nao formalmen- te treinadas no assunto, e também da nova leva de pessoas que te que entrar no mundo de projetos nos préximos anos? ‘A légica de se instituir padrées profissionais em project mana- gement & evidente, Assim como 0 credenciamento de médicos, con- tadores e pilotos estimula a cleva- cdo do nivel profissional dessas Categorias, a certificacao de pro- fissionais em gerenciamento ga- ante 0 nivel adequado de conhe- cimento para praticar a profissao. Tal certificagdo, porém, eria bar- reiras de entrada aos amadores e, a0 mesmo tempo, estimula os pro- fissionais ainda nao certificados a clevar seu nivel de conhecimen- to, Se 0 sucesso no mundo dos negécios depende de projetos bem-sucedidos, profissionais for malmente qualificados na condu- go desses projetos certamente irdo aumentar a probabilidade de se produzir bons resultados. Hé esforgos sendo feitos pelas empre- sas e pelos profissionais no sent do de melhorar essa situacao. Mas, até quando persistira 0 amadorismo na geréncia por pro- jetos? E uma questo que estamos buscando responder. 0 autor é diretor presidente da Dinsmore Associates, empresa de consultoria especializada em Geréncia por Projetos, e escreveu sete livros de negécios, incluindo “The AMA Handbook for Project Management”, Amacom, NY, e* Transformando Estratégias Empresariais em Resultados através da Geréncia por Projetos”, Quatitimark, RJ. Contato pelo telefone: (21) 221-7622 — da- rj@amcham.com.br; VIDEOS: O melhor igstolU | e-foll ale) treinamento de: SPC al Bee - Geréncia Set Baie t= Bees ca Solicite catalogo completo Torso GIES La Beery (41) 287.0252 ave Poneto Rees rece Roce ns iz: retin ran & videos de hélicon treinamentoA 4rea de RH esta acabando nas empresas? aperfeigoamento da estruturagao do trabalho mas orga- nizagdes_ moder nas, incremen- tado pelos impactos da tecnologia eda globalizacao, vem redimensio- nando a visio sobre o papel da drea de recursos humanos nas empre- sas, onde a existéncia de estrutu- ras organizacionais incompativeis com a criagao de quadros de tra- balho flexiveis, dificulta a rapidez nna tomada de decistio, 0 contato centre as pessoas, a troca de idéias eo desenvolvimento do trabalho em equipe. ‘Com esse pensamento ¢ com 0 objetivo de prover a organizagao de informagdes descentralizadas, as empresas que pretendem desta- cat-se nesse mercado to compe titivo t&m adotado um novo mo- delo de gestdo de pessoas: a consultoria interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja cla indvstria, comércio ou servicos, atue de for- ma multidiseiplinar, formando um link entre 0 Recursos Humanos corporativo € as demais unidades de negs« Dentro desse processo, tenho presenciado nas empresas um con- sultor externo assumindo a fungio de facilitador desse processo de transic&o interna, além de uma for- te atuagdo como um questionador dos porqués, no sentido de reavaliar os processos, produtos € servigos de RH. Além disso temos uma renovagiio da érea de RH, que tem que estar muito bem prepara- da para as mudangas exigidas pelo mercado; precisa também ter forte mobilidade e exposigo dentro da | organizacio; saber onde, quando e como pode coniribuir com seu cliente interno, agregando vanta- gens competitivas sustentadas no crescimento do business, eentrado na questo: em que posso colabo- rar para que meu cliente interno agregue valor ao busittess ¢ a em- presa e se torne mais competitiva no mercado? Por conseqiiéneia, esse mode- lo tem exigido um perfil diferen- te do profissional de RH, onde este deve estar mais focado na- quilo que sabe e é capaz de fazer, do que nos cargos ocupados an- teriormente, que sdo mais de responsabilidade do individuo do que da empresa € que expandem- se quando os profissionais assu- mem riscos e tentam coisas no- vas. E 0 que chamamos de car- reira em mosaico Sendo assim, a consultoria tema de recursos humanos mos- tra uma dimensdo que afeta, basi- camente, a forma de trabalhar com os processos de gestio de re- cursos humanos, onde tenho vis- to uma forte tendéncia do cresci- mento e valorizago dos recur- 0s estratégicos, em detrimento da operacionalizacao e controle. ‘Mas por que a érea de RH esti passando por essa revolugio? Porque até agora ela vinha atuan- do de forma nao contributiva, portanto se mostrando nio neces- séria ao business. B a érea de RH ira acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa visio assiva, dentro de uma mesmice, sem agregar estratégicas compe- titivas a0 business, iré sim acabar. Mas a empresa que pretende se destacar no mereado, inovar seus produtos, obter maior rentabilida- de, buscar e reter os melhores ta- Ientos, tende a buscar este mode- lo de gestao de pessoas. Enumerei aqui pontos que con- sidero importantes para estabele- cer as diretrizes para a implanta- gdo deste modelo de consultoria interna de RH 1m profundo comprometimento da alta diregdo com 0 modelo; m cxecutar um benchmark; fm tormar a area de Recursos Humanos uma business unit; wm ter politicas de RH definidas ¢ divulgadas; 1m conscientizagao de todos os funcionsios; ter uma forte sustentagio administrativa e funcional; m obter capacitagéo de cada profissional de RH; 1 definigéo do papel do consultor interno; 1 capacitar os gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos; = acompanhar e efetuar mudangas constantes, aparando arestas e aplicando a técnica do job rotation entre os consultores intemos, Administrar as dificuldades e coragem complementam 0 check list , pois muitos dos profissionais que ji estdo participando deste pro- cesso de transigdo interna nas em- presas sabem que suas fungoes se- io extintas. E preciso muita cora- gem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo. ‘autora € administradora ¢ especialista em recursos humanos e escreveu o livre “Consultoria Interna de Recursos Humans" editado pela Makron Books. Contatos pelo: (11) 3871-2775. 26 «T&D, OUTUBRO/99AGE SU Pataulieaiiieankea ‘or que aquele protis- sional estrangeiro ‘Go esperado muitas vezes subtrai e nao adiciona? Seré que ele nao é tao compe tente como se imaginava? Nao co nnhece a funcao? A equipe nao é tdo eficiente a ponto de acom- panhé-lo? Nenhuma das alternativas aci- ‘ma responde a questao. O fato é que a transferéncia de um profissional para outro Estado ou pais & uma mudanga radical, que nao significa ape- has uma nova perspec tiva na carreira, Pode ser uma possibilidade de crescimento, mas exige, no minimo, uma mudanga na vida, no seu sentido mais prati- co e cotidiano. Além das dificulda- des pessoais, relaciona- tilos de gerenciamento cultura diferentes, dificuldades com a lingua e com determinadas roti- nas de trabalho, 0 que da a sensa- 20 de ser um “estranho no ninho”. Administrardiferengas, conflitos paradoxos culturais sob a press de cumprir metas ¢ resultados ar- rojacios, leva a uma situagao de ten- sio tao grande que pode tornd-lo incapaz de produzir e de alcangar 08 resultados esperados. A soma dos problemas pessoais e profissio- nals excede os recursos dos envol- vidos (familia, equipe, empresa ¢ profissional), e a situagao familiar tendea agravar-se 4 medida que fica sobrecarregada de tenses, pois nao existe nenhuma rede social de apoio que a sustente Quantos casos de crises famil: ares ocorrem apés ou durante um periodo de mudanga? Muitos, cer- {amente! Depressao, abuso de dro- gas, doencas crOnicas, soliddo, iso- lamento ¢ dificuldades de apren- dizagem so apenas os mais co- muns, O processo de transferén- cia, quando mal assessorado, pode signiticar prejuizo para a empre- sa, problemas com a equipe, frus- ‘tragGes pessoais e até mesmo in- a das a adaptagaio de sua ‘0u ficou longe, 0 profis- sional depara-se com es- iia terrupgdo de um projeto. Portan- to, planejar, definir e delinear uma nova etapa da vida pode ser um 6timo comego no proceso de adaptagio. O apoio especializado a expa- triados e transferidos que se da através de diversos servigos é de fundamental importancia, e se es- tende a todas as etapas desta em- preitada. Tais servigos incluem: avaliagdo de candidatos a trans- feréncia, acompanhamento de equipes multiculturais, planeja- mento e apoio psicolégico duran- te 0 processo de decisao e de rein tegracao do expatriado e de sua familia, coordenagao de grupos de atividades de integracao e de re- solugao de conflitos e até terapia familiar e individual, além de ou- tras atividades. Vencer os obstaculos pode sig- nificar muito mais do que resta- belecer 0 equilibrio. Viven esta nova etapa € quebrar barrei ras; € afirmar que se & capaz de lar com as adversidades de for ma inteligente, somando nio sé 08 prejuizos, mas, também, os ganhos. E ganhos com a aprei dizagem, pois é num ambiente multicultural que temos a oportuni- dade de troca de infor magies e de reciclagem de repertérios. Ossucesso de um pro- cesso de transferéncia pode ser alcangado e al- ‘gumas vezes surpreende 0s envolvidos. Mas para isso é preciso considerar iniimeros fatores além dos acima relacionados. processo deve ter cio na selecio e avali do pormenorizadas da quele que sera transfer: do ¢ também de suas condigdes (principal- mente familiares e sociais). Em se- guida, a decisdo do profissional ¢ a visdo de sua familia devem ser acompanhadas para, a partir dat, serem iniciados o planejamento ¢ a preparagao de todos os envolvi- dos no desligamento e integragdo inerentes ao processo de mudan- ¢¢a_(equipe, empresa, pafs, escola, bairro etc.) + ‘As autoras sto psiedlogas especializadas em Terapia Familiar de Casal. Ambas prestam consultoria e apoio a expatriados. Contato pelos telefones: (11) 285-5657 (Marra) (11) 829-0336 (Feij6) Problemas, deficiéncias e descontinuidade de trabalhos ocorridos por conta do deslocamento de pessoal nem sempre é responsabilidade exclusiva do profissional em transito. O problema, em geral, é conseqiéncia da falta de planejamento TM OUTUBROIS9 °FDES scuceeed Falta tempero — humano no planejamento m minha constan- vas ¢ que estabelegam relagdes te busca de conhe- interpessoais mais saudaveis, pre | cimento, lendo os cisamos trabalhar dentro das orga- grandes gurus dos _nizagoes de forma a integrar o nossos tempos € amor e outros afetos &s demais De acordo com a Compartithando —competéncias técnicas, eliminan consultora, & “tei hoje eno uma cer doa emads nega ¢ valor . teza: a esséncia das organizagdes zando as positivas que existem, preciso conciliar 0 siovssceshunanoses6teremoe ponent er dos ce #4 aaa a orga Jes bem-sucedidas se ti- pos humanos. Por isso, nossos pro- histdrico emocional — vermos seres humanos felizes. As _ gramas gerenciais precisam valori- as = onganizagées, movidas pela cons- Zar 0 afeto, que sempre se procurou dos individuos Gs {ante necessidade de melhoria de desttuir ds relagdes de trabalho. Aacnic seus resultados, acabam por con- ‘Como tomar 0 trabalho uma fon- técnicas e tribuir para que as pessoas se tor- te de prazere auto- -realizago hun metodologias que mm sins, fehades, excesi- ns a relages entre empress ¢ 4 sbi vamente eompelitivas e desconli-empregados, wma verdadeira parce- ddo substGncia aos adas. As tradicionais téenicas de ria; as organizagdes, um ambiente exercicio de poder recomendam — de aprendizagem e de inovagées, se programas que os chefes mantenham distin- no conseguirmos ensinar os ho- sci cia de seus subordinados para mens a se relacionarem de forma gerenciais. NUMA esses nao peream o respeito mais profunda ¢ verdadira? palavra, & preciso oridade Desde 1980, trabalho com de- ‘A comunicagio humana, as re- _senvolvimento de pessoas ¢ edu: valorizar 0 afeto — iacoes interpessoais, as motiva- cago em onganizacdes de todos os pe ‘Gées, a criatividade, a qualidade deportes e niveis. Apesar das infime um elemento — fia) trabalho de equipe e 0 rasdiferengas culturas, todas pos stitui stresse dos exceutivossdo circuns- suem alguns pontos em comuns de: ido das tancias que dependem diretamen- ™ dificuldade de obter relacdes de tenjas rclagdos afetivas e emocio. _muangas comportamentais nais. Num momento onde se fala __duradouras; trabalho” tanto em encantar cliente,em con- ™ dificuldade das pessoas quistar novos mereados, em que _aplicarem os eonceitos dia { precisamos de pessoas mais criati-. __ “aprendidos” no di 28 «TSB, QUTUBRO/Tdificuldade de avaliar os resultados obtidos nessas ages —devido a falta de indicadores para fazer follow: up; e a expectativa magica das organizagées quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer ‘ipo de acompanhamento. Poderfamos enumerar muito mais, mas penso que estes pontos jé nos permitem iniciar nossa reflexao, Eneste momento surge uma ques- ‘do crucial: Como devemos elaborar (08 programas gerenciais para obter- ‘mos resultados mais expressivos? A experiéncia tem mostraco quea ques- tao principal da eficacia das agies educacionais dentro ce empresas no depende necessariamente da defini cao de objetivos adequados ou do Contetido programatico que se julga necessario desenvolver. A questi, fundamentalmente, esté focada na forma, ou melhor, na metodologia que se utiliza para essa finalidade. ‘A metodologia tradicional, base- ada em técnicas expositivas, que s6 valorizam os sentidos e as habilida- des relacionadas ao desenvolvimen- to intelectual, certamente nao aten- der as reais e atuais exigéncias do novo século que se aproxima. De acordo com pesquisas recentes, 0 individuo esquece 95% do que ou- viu 6 semanas depois, Porisso,a bus- ca de novas metodologias para ensi har adultos em uma empresa, além dos debates académicos, tomou-se fundamental para a eficdcia do pro- eso educacional Os estudos de autores como Knowles, Legrand, Paulo Freire, Rogers, Donddio e Lesne nos levam a compreensio de que a nova diné- mica de ensinar adultos esta embe- bida na responsabilidade de influirno projeto de vida de pessoas. Quando as pessoas tém a chance de vivenciar situagdes-problemas € resolvé-las ‘com 0s recursos disponiveis, verifi- ‘cando 0s resultados de suas decisdes, a reformulacao de procedimentos 6 faciltada, O tradicional conceito de ensinar € diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informagoecs, mas 86 se aprende por meio de vivéncias. No primeiro, usamos so- mente 0 pensamento; no segundo, uusamos 0 sentimentos e pensemen- tos. Nossa tradigio racionalista nos faz erer que as boas informagdes atra- vés de semindtios, livros ¢ artigos sic suficientes para mudar 0 comporta- ‘mento das pessoas. Sé que a realida- de nos mostra que as mudancas comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das vivéncias e experiéncias, Ou soja, a aprendizagem humana é o resultado dindmico de complexas relagées en- te as informagdes e relacionamen- tos interpessoais”. Para educaradultos,o correto sera partir ndo apenas de exemplos per- ceptiveis, ou mesmo motivadores. Devemos apoiar-nos nas experiénci- as anteriores do educando, ‘A aprendizagem vivencial ¢ fe ta através do ja conhecido ciclo (Peter Barth) que ocorre quando MOTIVACAO = Palestras e LT =» Consultoria =» Programas de desenvalvimento Negeciagao Motivagao Times Autogerenciaveis - TAG Vendas Gestao empresarial Tek nt vIGy! 02 £14 37437926 |uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criti camente, extrai algum insight til dessa anélise ¢ aplica seus resulta- dos. Este proceso é vivenciado espontaneamente na vida normal de qualquer pessoa. Na etapa vivencial, precisamos utilizar mais técnicas de sensi- bilizacdo, dindmicas de grupos, si- mulagoes, jogos lidicos, jogos de empresa, técnicas experienciais a0 ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades que, além de trabalharem os conceitos —com 0 hemisfério esquerdo do cérebro— possam também trabalhar as expe- riéncias € 0 afeto das pessoas en- volvidas, de forma a promover ver- dadeiras mudangas de comporta- mentos. Por diversas vezes ouvi € Ii severas criticas quanto ao uso dessas técnicas. No entanto, 0 que percebo é que tais criticas descontextuatizam 0 trabalho, evi- denciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que € a vivencia, ¢ ignorando as demais fases. & claro que 0 uso dessus téc- nicas ou de outras com 0 objetivo de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem acaba, de fato, ndo agregando nenhum va- lor ao grupo, a nao ser o de viver algumas horas, possivelmente, di- vertidas. No entanto, toda e qual quer técnica nao pode ter 0 obj vo em si mesma; ela deve estar re- lacionada ao contetido e, funda- mentalmente, aos objetivos do pro- grama, no sentido de possibilitar 0 desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais. Em minha experiéncia, na fase do relato, onde estimulamos as pessoas a falarem de seus senti- PS ey ——— mentos, é muito fregiiente que a maioria nao consiga exprimir tais emogGes, partindo para a raciona- lizagao, falando do processo em si, endo do que sentiu. F é exatamen- te nesta etapa, e nas seguintes, que esto localizadas as principais mudangas de como elaborar pro- gramas gerenciais. Precisamos trabalhar de forma mais profunda estas questoes den- ‘ro dos grupos, 0 que exige muito mais do que consultores bem pre- parados em termos de contetido € didatica. E preciso buscar prot onais que sejam facilitadores © ex- tremamente bem preparados para lidar com as questdes interpessoais que aparecem no convivio do gru- po durante os dias de seminario, tais como: “Precisamos deixar de ser 0 protagonista do show e dar aos participantes de nossos programas 0 papel de atores principais” = dificuldade de ouvir os colegas; = de trabalhar em equipe; = de comunicar-se de forma clara; € 1 de dar e receber feedback Na fase de processamento, de- vemos estimular as auto-avalia goes, os exercicios de feedback entre 0 proprio 0 grupo e criar a possibilidade de ampliar a capaci- dade de autoconhecimento, cada vez mais importante, como base da inteligéncia emocional Na generalizacao ¢ na aplica- cdo, devemos estar ainda mais focados nos resultados esperados com o programa ¢ nos resultados da propria organizacao; devemos ainda estar relacionando 0s con- ceitos e atitudes as mudangas que precisam ser implementadas no dia-a-dia do trabalho. Por isso é que, a0 término dos nossos semi- nérios, levamos nossos participan tes a se comprometerem com um Plano de Retorno ao Trabalho. Como facilitadores da aprendi- zagem, devemos criar um clima de abertura, de confianga, de interes- se em dar e receber feedback aos parceiros sobre 0 seu comporta- mento e, mais ainda, provocar 0 desejo da mudanga. preciso es- tar comprometido com os resulta. dos do outro, a ponto de “falar a verdade com amor”. Em geral, como consultores, nos faltam pla- nejar ¢ desenvolver nosso trabalho pensando, verdadeiramente, nas necessidades dos clientes, ¢ nao nas nossas necessidades de de- monstrar o que sabemos. Precisa- mos deixar de ser 0 protagonista do show e dar aos participantes de nossos programas 0 papel de ato- res principais. Outro aspecto que precisa ser ‘questionado nos nossos programas gerenciais diz respeito a falta de continuidade dos processos —nao existe acompanhamento; e espera. se que 0 programa realizado em “uma tinica dose” faga milagres. Isso ndo ocorre devido as préprias caracteristicas da mente e do com- portamento humano. F preciso elaborar um processo que cultive 0s novos comportamentos. Temos de criar condigdes para que as or- ganizacdes se transformem em ver- dadeiras organizagdes de apren zagem, para que as atitudes, cren- {gas e valores trabalhados nos pro- gramas gerenciais continuem a ser mantidos no ambiente de trabalho eno dia-a-dia das empresas. Como disse Peter Senge, precisamos ‘transformar os lideres de mecdn cos em jardineiros. A autora é consuliora do Instituto MVC e atua hd 18 anos em treinamento e desenvolvimento de ‘ompresas no Brasil ¢ no Exterior. Contato pelo telefone: (11) 285-2458 50+ TSB, OUTUBRO/99LD... ____, 2000 vezes mudanc¢a! és pasado, coor- denei um evento em formato de café-da-manha para comentar aspectos importantes, mostrados em uma pesquisa realizada pela Integragdo sobre T&D. Alguns re- sultados trazem uma comprovagao do que temos abordado neste es- pago sobre as mudancas rapidas hos formatos e programas de de- senvolvimento praticado pelas or- ganizacées, ocasionados pelas mucangas maiores que esto trans- formando o emprego em trabalho, Ao lado das “maravilhas” que 0 ano 2000 trard para todos nés, sin- to que estamos exagerando um pouco quando procuramos somen- te por mudangas ‘A presenga da tecnologia em todos os campos passou a exigir ‘maior preparo cultural e maior tre hamento para fazer com que as pessoas possam mudar mais rapi- damente, Nessa ciranda para man- ter nossas organizacdes competi- tivas, estamos esquecendo do prin- cipal: 0 ser humano. ‘A maioria dos profissionais que atuam em treinamento, e desenvol vimento tem procurado por algo Iidgico, que seja ao mesmo tempo inovador, impactante e altamente vidvel. Quando tivermos de incluir novos programas, é preciso verifi car se eles realmente sao eficazes. brilhante Cesar Souza (ago- ra também articulista desta T&D), na sua coluna de setembro (“O fim da educagao de executivos"), des- ‘aca que 0s novos rumos do desen. volvimento das liderancas € os hovos modelos de gestio empre- satial so os responsaveis princi- pais por esta inquietagio que do- mina 0 momento atual Quando debatemos este tema em Atlanta, durante 0 Férum Ibero-americano, Cesar jé chama- + va a atenedo para o fato de que a maioria dos programas de desen- volvimento foi criado a partir de uma outra realidade econémica brasileira: um ambiente em que intimeros setores estavam protegi- dos da competi¢ao global Concordo, mas isto nao signi- fica romper radicalmente com as boas iniciativas e programas que utilizamos hé algum tempo. Pen- sando bem, estamos ainda atra- vyessando uma fase em que os pro- fissionais trocam idéias sobre as mudaneas correntes, mas ainda demonstram comportamentos antigos, fruto dos modelos de ges to que tinhamos no passado. Passado?! ‘A questo é que algumas mu- dangas que esto ocorrendo neste ‘momento revolucionam conceitos que até trés ou quatro anos atras cram vistos como o futuro, ou seja, jd estamos classificando como pas sado idéias revoluciondrias que cram a solugdo da lavoura num passado bem recente, Na verdade, precisamos de um pouco de reflexao sobre as cons- tantes mudancas que estamos pro- movendo nas organizagdes. Os programas de treinamento e de- senvolvimento ndo devem ser ava- liados ¢ valorizados apenas por- que constituem-se numa novida- de —a nao ser quando estao pro- pondo um formato que possibili- te, realmente, 0 que mais deseja- mos: ampliar sempre a capacida- de das pessoas e fazer com que elas possam atuar em equipe para gerar felicidade e riqueza, em to- dos 0s ambitos. Nas mudangas que vocé esti fazendo e estimulando na sua or- ganizagdo —a 2000 quilémetros por hora—, nao deixe de conside- rar uma coisa: 0 ser humano deve ser sempre a estrela principal! Guosat Link Aqui estao alguns eventos impor tantes que vao acontecer na Europa e nos Estados Unidos nes- fe timestre e que nos dao uma} ‘demonstragéo das novas meto-| dologias de gestao que os espe-| Cialistas esto apresentando e| propondo! 1) “On Line Leaning’, de 17 a 20 de outubro, no Los Angeles Convention Center, California, (EUA), Serio mais de 200 sessSes }e 80 laboratéxios sobre freinamento a distancia — ‘www lakewoodconferences.com. 2) *4° Conferéncia Intemacional sobre Competéncios”, de 25 a 28 de outubro, no Royal Lancaster Hotel, Londres (nglatenc). Estarco presentes Conferencistas como Rosabeth Moss Kanter @ Gary Hamel. evento promete ser o maior forum de discussdo a respelo ‘das prdticas de gesiée por icompeténcias, com casos do ABN, Compag, France Telecom ‘© Muttas outras organizagoes — ‘www.linkageine.com, 3) “Techleam 99%, de 31 de oulubIo a 3 de Novembro, em Orlando, FL. EUA). O encontro Promovido por Eictt Masie, que abordaré 05 resultados de Japicagées de programas do Treinanento @ desenvolvimento Nas organizacdes — waww-fechleam.com. 4) “Vitual Coporate University’, de 8 a 10. de novembro, em Miami, FL. (EUA). Serco apresentacios estuddos de caso sobre universidades comporativas virluais, incluinco exernplos préticos de organizagdes corno [2 British Aerospace, Toyota e Motorola —www.corpu.com. Tsp OUIUBRORD + 31TS VOCE JA VIU SUAS IDEIAS SEREM APRESENTADAS COMO SE FOSSEM DO SEU eS MM OC Men eee ere Mots fo} atender os caprichos de um supervisor neurético? Se vocé se identifica com Cele Tee See ee ell SMR MUR nM ate OR Cae Ry LOT) (SCC ol a oltre CUR eM RM lar Me MMC tu Te aCe) trabalho. O absurdo dessa situacdo é que mesmo hoje, quando o ser humano Ce CS Cele Ree ite) tu iene ir cele SMU CMe ee et ue tlc RM Mt CUCM Cel DO ele Marcel UR el Cele ELT) UT (eared ol Cel MULL Ud Loaa © porteiro ao presi- dente... Nao! Nao é Pesce plantagao de quali- Corer aero Ee CCR ne Res eS de trabalho. De cada dez empre- Pee esa no Sree Route enc en ect Tis Center ners Eee one earn Ro OC races see eter a eee eta ecto ee One eros Re Oty ec Coren ie eC tes humano. Crises de competéncia, Rirmostemtcc emits a Beare Wer acer SO er suena Crees aeeen PON ete Ue od Pace se Prey acta Bae oe it ea een cnt? eae ea Gilera ee ec ecn Cran) er SIMO Cc) ee occ eae eet) Peon cur kit Comte one Oeone cae eC eet Ficamos, no final, com 240 pesso- CONE YA tec ot ect Giese cuedeteonc te ity cc PUEM sce MSCS Om Td Copenh Cees oat) Cte eres acne ens velam 0 lado negro dos ambientes Coc Omak CLO Se ee ac neon ose Ty Cereus tear Cetin Omens Reo oesta OO en een emcee gramas, discursos, necessidade de maior competitividade, velocidade Cre me rence ase ats Eien See Poteet ee Peo cesarean eee acd a ene toe See RS a ae CSTR CLONE outonsse eS e Gd Cec ITO CT Onlénio em rebolico de valores e moral que hoje se des- mancha no ar. Este € o cenério onde estamos mergu Ihados atualmente, Desorientados? Sim! Nao estamos acompanhando 0 ritmo desta nova economia que surge. Tudo é muito rapido... muito frouxo... muito descartavel. Esse é 0 sentimento que revela a pesqui sa. No final da linha, encontramos o instinto de so- brevivéncia. Violéncia generalizada Subordinados se queixam de seus cheles, chefes, se queixam de chefes e, numa espiral sem fim, talvez devamos reclamar a (ou de) Deus. f uma situagdo complexa porque estaremos questionando a razio do trabalho para 0 ser humano. Trabalhar para viver ou viver para trabalhar? ‘Ter 0 trabalho como um meio de realizacao de nossos sonhos? Talvez. Em nossos sonhos cabe a empresa onde trabalhamos atualmen- te ou seré um trampolim para uma missdo desconhe cida? Estamos “esperando apenas a chuva passar” rna empresa onde trabalhamos? Devemos atender aos apelos de fidelidade e adesdo & empresa? Existe ver- dade e transparéncia nos apelos? Enfim, as pergun tas sao inesgotaveis ¢ remetem-nos a discussao milenar da esséncia do trabalho para o homem. Nao 6 0 nosso foco. ‘A pesquisa que realizamos traz & tona a que das relagdes (des)humanas no trabalho, que durante dezenas de anos ci e pela agressio fis ao individuo em profissdes periculosas —reconheci da por todos—, em uma nova forma de agressio. A emocional, mais sorrateira, invisivel é tao perigosa quanto a agressao fisica. Mas por que somente agora 0 assédio moral ¢ in- 38+ Tem, OUTUBRO/IG telectual comega a ganhar forga e expresso? Segun- do a psicanalista Marie-France Hirigoyen, porque estes assuntos estavam restritos a0 consultério dos psicanalistas, em segredo, onde foco esta no pacien- te, e ndo no ambiente de trabalho, Marie-France é autora do livro Assédio Moral: a violéncia perversa do cotidiano —hé 43 semanas na lista de best sellers franceses ¢ em tradugao no Brasil ¢ em outros 15 pa- fses. Ela poe 0 dedo na ferida e revela que 0 assédio moral e intelectual atua em todas as diregdes, a0 con trério do assédio sexual, que acontece de cima para baixo. Normalmente, as pessoas se queixam de persegui 40 no trabalho —num dos primeiros sintomas do assédio, A lista 6 grande: chefes que abusam do po der em nome da empresa, de resultados ou, como na maioria dos casos, por pura perversio. O poder é assexuado, ¢ af ele néo tem fronteiras nem limites. Assim como pode ser utilizado para o bem, ele tam- bém destréi. Na economia competitiva que vivemos, somos estimulados ¢ incentivados a ser vencedores a qualquer prego. Jamais abriremos a guarda, e deve- ‘mos nos colocar numa situagdo de vitima ou de per- seguido. Por isso, esses temas sao levados para 0 diva e abafados nos ambientes de trabalho. Na Gra-Bretanha, uma pesquisa revelou que 61% das queixas de estresse no pais provém de chefes in- competentes, assédio moral e presséo. No Brasil, ain- da nao dispomos de informagoes mais precisas sobre © assunto, Mas a situacdo, a julgar por alguns indica- dores, ndo é muito diferente —na verdade, é até um pouco pior. ‘Trabalhei quatro meses num jomal e no agiten- tei. O que mais me incomodava é que o meu chefe era racista. Chamava as pessoas assobiando nao Marla, Eduarclo © Mauricio séio funcionérios dedicados e competentes. Gostam do que fazem e cumprem regularmente os prazos do trabalho. Tudo seria muito bom se pelo menos um deles nao tivesse que chegar mais ‘cedo para ligar os computadores de todos, ‘ou alguém ficar até mais tarde para dar a impresso a0 chefe de que todos estdo por 1@ cedo e saem mais tarde, “Quando ele. ‘esta chegando é uma corteria geral”, diz Marta. © que voce fatia no lugar de Marta: © Delxaria seu chefe saber como sco as coisas de verdacle? © ia embora na primeira oportunidade? ‘© Continuaria se escondendo? '® O que pessoalmente vocé faria?