Machine Translated by Google

Các trường hợp cho Chương 5

Chiến lược phát triển của Coca-Cola

Coca-Cola, nhà sản xuất nước ngọt mang tính biểu tượng của Mỹ, từ lâu đã nằm trong số
các doanh nghiệp quốc tế nhất. Công ty thực hiện bước đi đầu tiên bên ngoài Hoa Kỳ vào
năm 1902, khi họ vào Cuba. Đến năm 1929, Coca-Cola đã được bán trên thị trường ở 76
quốc gia. Trong Thế chiến thứ hai, Coca-Cola đã đạt được một thỏa thuận cung cấp cho
quân đội Hoa Kỳ, dù họ có thể ở đâu, với loại nước ngọt đặc trưng của mình, CocaCola.
Trong thời đại này, công ty đã xây dựng 63 nhà máy đóng chai trên khắp thế giới. Sự thúc
đẩy toàn cầu của nó tiếp tục sau chiến tranh, một phần được thúc đẩy bởi niềm tin rằng
thị trường Hoa Kỳ cuối cùng sẽ đạt đến sự trưởng thành và bởi nhận thức rằng các cơ hội
tăng trưởng to lớn nằm ở nước ngoài. Đến năm 2008, hơn 59.000 trong số 71.000 nhân viên
của công ty đã làm việc tại 200 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ, và 73% sản lượng vụ việc của
Coca-Cola là ở thị trường quốc tế.

Cho đến những năm 1980, chiến lược của nó tốt nhất có thể được coi là một trong
những nội địa hóa đáng kể. Các hoạt động địa phương được cấp một mức độ độc lập cao để
quản lý các hoạt động của riêng họ khi họ thấy phù hợp. Tất cả điều này đã thay đổi trong
những năm 1980 và 1990 dưới sự lãnh đạo của Roberto Goizueta, một người Cuba nhập cư
tài năng, người đã trở thành Giám đốc điều hành của Coca-Cola vào năm 1981. Goizueta đặt
trọng tâm mới vào các thương hiệu hàng đầu của CocaCola, được mở rộng với sự ra đời của
Diet Coke, Cherry Coke, và những thứ tương tự. Niềm tin cơ bản của ông là sự khác biệt
chính giữa Hoa Kỳ và các thị trường quốc tế là mức độ thâm nhập thấp hơn ở thị trường
sau này, nơi tiêu thụ cola trên đầu người chỉ bằng 10–15% của Hoa Kỳ.
Goizueta đã thúc đẩy Coca-Cola trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều hoạt
động quản lý và tiếp thị tại trụ sở chính của công ty ở Atlanta, tập trung vào các thương
hiệu cốt lõi và nắm giữ cổ phần của các nhà đóng chai nước ngoài để công ty có thể kiểm
soát chiến lược hơn đối với họ. . Chiến lược một kích thước phù hợp với tất cả này
được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn hóa và hiện thực hóa tính kinh tế theo quy mô, ví dụ,
sử dụng cùng một thông điệp quảng cáo trên toàn thế giới.

Chiến lược toàn cầu của Goizueta đã được người kế nhiệm của ông, Douglas Ivester,
áp dụng, nhưng vào cuối những năm 1990, động lực hướng tới chiến lược một kích cỡ phù
hợp với mọi Động cơ tăng trưởng than cốc. Với việc Coca-Cola không đạt được các mục
tiêu tài chính lần đầu tiên trong một thế hệ, Ivester từ chức vào năm 2000 và được thay
thế bởi Douglas Daft. Daft đã thiết lập một sự thay đổi 180 độ trong chiến lược. Daft
tin rằng Coca-Cola cần phải đặt lại nhiều quyền lực hơn vào tay các nhà quản lý địa
phương. Ông cho rằng chiến lược, phát triển sản phẩm và tiếp thị phải phù hợp với nhu
cầu địa phương. Ông đã sa thải 6.000 nhân viên, nhiều người trong số họ ở Atlanta, và
trao cho các nhà quản lý đất nước quyền tự quyết lớn hơn nhiều. Hơn nữa, trong một động
thái nổi bật đối với một công ty tiếp thị, ông tuyên bố rằng công ty sẽ ngừng quảng cáo
toàn cầu và ông đặt ngân sách quảng cáo và quyền kiểm soát nội dung sáng tạo lại vào tay
các nhà quản lý quốc gia.

Động thái của Ivester một phần bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm của Coca-Cola ở Nhật Bản,
thị trường có lợi nhuận cao thứ hai của công ty, nơi sản phẩm Coke bán chạy nhất không
phải là đồ uống có ga mà là đồ uống cà phê lạnh đóng hộp — Georgia Coffee — được bán ở
Machine Translated by Google

Máy bán hàng tự động. Kinh nghiệm của Nhật Bản dường như báo hiệu rằng các sản phẩm nên được tùy

chỉnh theo sở thích và thị hiếu địa phương, và Coca-Cola sẽ làm tốt việc phân cấp nhiều quyền ra
quyết định hơn cho các nhà quản lý địa phương.

Tuy nhiên, việc chuyển hướng sang nội địa hóa đã không tạo ra sự tăng trưởng như mong đợi; đến

năm 2002, con lắc quay trở lại theo hướng phối hợp trung tâm hơn, với việc Atlanta thực hiện giám
sát tiếp thị và phát triển sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Nhưng lần này, nó không phải là đặc
điểm chung của thời đại Goizueta. Dưới sự lãnh đạo của Neville Isdell, người trở thành Giám đốc

điều hành vào tháng 3 năm 2004, Coca Cola bắt đầu xem xét và hướng dẫn tiếp thị địa phương và phát

triển sản phẩm nhưng vẫn tin tưởng rằng chiến lược, bao gồm giá cả, cung cấp sản phẩm và thông
điệp tiếp thị, nên thay đổi theo từng thị trường. phù hợp với điều kiện địa phương. Nói cách khác,
vị trí của Isdell thể hiện một điểm giữa chiến lược của Goizueta và Daft. Hơn nữa, Isdell nhấn mạnh

tầm quan trọng của việc tận dụng những ý tưởng tốt giữa các quốc gia.

Một trường hợp điển hình là Georgia Coffee. Chứng kiến sự thành công của loại nước giải khát này
tại Nhật Bản, vào tháng 10 năm 2007, Coca-Cola đã tham gia liên minh chiến lược với Illycaffe, một

trong những nhà sản xuất cà phê hàng đầu của Ý, để xây dựng thương hiệu toàn cầu cho đồ uống cà phê
lạnh đóng hộp hoặc đóng chai. Tương tự như vậy, vào năm 2003, công ty con của Coke ở Trung Quốc đã
phát triển một loại đồ uống làm từ cam với chi phí thấp, không có ga và nhanh chóng trở thành một

trong những đồ uống bán chạy nhất ở quốc gia đó. Nhìn thấy tiềm năng của thức uống này, Coca-Cola
hiện đang triển khai nó ở các quốc gia châu Á khác. Nó đã gây được tiếng vang lớn ở Thái Lan, nơi
nó được ra mắt vào năm 2005, và dường như đang thu hút được sức hút ở Ấn Độ, nơi nó được ra mắt
vào năm 2007.

Đánh bại Dell: Tại sao HP mua lại Compaq

Năm 2001, Hewlett-Packard (nay là HP) đã gây chấn động thế giới kinh doanh khi cựu CEO của hãng,

Carly Fiorina, thông báo rằng hãng sản xuất máy tính đối thủ Compaq đã đồng ý mua lại HP. Thông báo
được đưa ra vào cuối một năm, trong đó nhu cầu sụt giảm và sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Dell đã ảnh
hưởng đến cả hai công ty. Công ty được sáp nhập sẽ có doanh thu hàng năm khoảng 87,4 tỷ đô la, xếp

ngang hàng với IBM và có thể cung cấp cho khách hàng đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ máy tính. Ngoại
trừ máy in, trong đó HP dẫn đầu thị trường, có sự trùng lặp sản phẩm đáng kể giữa HP và Compaq.

Để biện minh cho việc mua lại, Fiorina tuyên bố rằng nó sẽ mang lại một số lợi ích.
Đầu tiên, sẽ tiết kiệm chi phí đáng kể. Khoảng 2,5 tỷ đô la mỗi năm sẽ được trích ra từ chi phí
hàng năm bằng cách loại bỏ các chức năng hành chính dư thừa và sa thải 15.000 nhân viên. Ngoài ra,

việc kết hợp mảng kinh doanh PC của HP và Compaq sẽ cho phép HP đạt được lợi thế quy mô đáng kể và
cạnh tranh hiệu quả hơn với Dell. Điều này cũng đúng trong các doanh nghiệp máy chủ máy tính và lưu
trữ, những lĩnh vực mà Dell đang giành được thị phần. Tuy nhiên, các nhà phê bình đã nhanh chóng
chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh của Dell dựa trên mô hình kinh doanh dẫn đầu về chi phí dựa trên việc

quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng - một lĩnh vực mà cả HP và Compaq đều tụt hậu so với Dell. Mặc dù
mong muốn đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, liệu việc sáp nhập có cho phép HP giảm cơ cấu chi
phí, chẳng hạn như bằng cách tăng hiệu quả chuỗi cung ứng của mình? Nếu HP không thể thay đổi mô

hình kinh doanh PC của mình để phù hợp với chi phí thấp của Dell, thì việc sáp nhập sẽ không mang
lại lợi ích thực sự nào.

Ngoài những lợi thế về chi phí của việc sáp nhập, Fiorina lập luận rằng việc mua lại sẽ mang lại

cho HP một khối lượng quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ máy tính và tư vấn, trong
Machine Translated by Google

mà nó tụt hậu đáng kể so với người dẫn đầu IBM. Bằng cách có thể cung cấp cho khách hàng một giải
pháp tổng thể cho nhu cầu CNTT của họ, cả phần cứng và dịch vụ, Fiorina lập luận rằng HP có thể
giành được thị phần mới trong số các khách hàng doanh nghiệp, những người hiện sẽ mua PC của họ
như một phần của tổng “gói máy tính”; hơn nữa, HP sẽ tham gia vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ có
tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, ở đây, các nhà phê bình cũng nhanh chóng nhận ra những sai sót.
Họ lập luận rằng HP sẽ vẫn là một tên tuổi nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ và tư vấn, với ít hơn 3%
thị phần.

Năm 2005, HP thông báo rằng họ đã đạt được mục tiêu tiết kiệm chi phí và họ đang tiếp tục tìm
cách để giảm sự trùng lắp của các nguồn lực trong công ty bị sáp nhập.
Tuy nhiên, hãng cũng thông báo rằng việc Dell tham gia vào lĩnh vực kinh doanh máy in đã làm ảnh
hưởng đến tỷ suất lợi nhuận của hãng, và tỷ suất lợi nhuận từ việc bán máy tính của họ vẫn thấp
hơn nhiều so với lợi nhuận của Dell. Giá cổ phiếu của HP lao dốc, và ban giám đốc của hãng đã phản
ứng bằng cách sa thải Fiorina và đưa về một CEO mới, Mark Hurd, một người có kỹ năng đã được
chứng minh trong việc quản lý cấu trúc chi phí của công ty. Hurd đã bắt đầu một đợt giảm chi phí
khác bằng cách cắt giảm dòng sản phẩm và lực lượng lao động của HP. Vào mùa xuân năm 2006, công
ty đã khiến các nhà phân tích kinh ngạc khi công bố tỷ suất lợi nhuận cao hơn nhiều từ việc bán
máy tính cá nhân và lợi nhuận cao hơn trên toàn công ty. Nhiều chiến lược của Fiorina đã bắt đầu
thành công; Máy tính của HP hấp dẫn hơn nhiều đối với khách hàng, và bước đột phá của Dell vào
máy in không tỏ ra thành công cao so với HP dẫn đầu thị trường. Dell cũng không thâm nhập vào các
ngành công nghiệp điện tử khác như máy nghe nhạc MP3, TV, v.v.
Kết quả là lợi thế cạnh tranh trong ngành PC dường như đang rời xa Dell và chuyển sang HP.
Do đó, Dell buộc phải tìm cách gia tăng mức độ khác biệt hóa để tăng sức hấp dẫn cho máy móc của
mình và vì thế phải bảo vệ lập trường của mình trước HP và Apple. Dell và mua lại nhà sản xuất

PC cao cấp Alienware trong một động thái nhằm tăng sự khác biệt; nó cũng tham gia vào ngành bán lẻ
vật lý khi mở các cửa hàng máy tính Dell tại các trung tâm mua sắm lớn, bắt chước chiến lược của
Apple. Và, để tiết kiệm chi phí hơn, Dell cũng bắt đầu sử dụng chip rẻ hơn của AMD và phá vỡ mối
ràng buộc độc quyền lâu dài với Intel để tiết kiệm chi phí hơn.

Các nhà phân tích lo ngại những động thái này sẽ làm tăng cơ cấu chi phí của nó và cuộc chiến đã
nóng lên trong ngành PC khi Dell, HP và Apple nỗ lực tìm ra những cách mới để giảm chi phí và khác
biệt hóa các sản phẩm của họ để tăng lợi nhuận và ROIC.

McDonald's: Người dẫn đầu trong hội nhập dọc

Đến những năm 1990, McDonald's phải đối mặt với một vấn đề: sau nhiều thập kỷ phát triển nhanh
chóng, thị trường thức ăn nhanh đang bắt đầu có dấu hiệu bão hòa thị trường. Phản ứng của
McDonald's đối với sự suy thoái là nhanh chóng mở rộng ra nước ngoài. Năm 1980, 28% số nhà hàng
mở mới của chuỗi là ở nước ngoài; năm 1990 là 60%, đến năm 2000 là 70% và ngày nay nó có hơn
12.000 nhà hàng ở 110 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ. Một trong những chìa khóa để McDonald's mở rộng

ra toàn cầu thành công là nhân rộng các kỹ năng tạo ra giá trị đã thúc đẩy sự phát triển của nó ở
các quốc gia và khu vực thế giới mà nó hoạt động.
Thành công của McDonald's tại Hoa Kỳ được xây dựng dựa trên công thức quan hệ chặt chẽ với các

nhà cung cấp, khả năng tiếp thị trên toàn quốc và kiểm soát chặt chẽ các quy trình vận hành cấp
cửa hàng.

Vấn đề toàn cầu lớn nhất của McDonald's là nhân rộng chuỗi cung ứng của Hoa Kỳ sang các nước
khác. Các nhà cung cấp Hoa Kỳ trung thành mãnh liệt với McDonald's; họ phải là vì vận may của họ
gắn liền với vận may của McDonald.
McDonald's duy trì các thông số kỹ thuật rất nghiêm ngặt cho tất cả các thành phần thô
Machine Translated by Google

sử dụng — chìa khóa cho tính nhất quán và kiểm soát chất lượng của nó. Tuy nhiên, bên ngoài
Hoa Kỳ, McDonald's nhận thấy các nhà cung cấp ít sẵn sàng thực hiện các khoản đầu tư cần thiết
để đáp ứng các thông số kỹ thuật của nó. Ví dụ như ở Anh, McDonald's đã gặp khó khăn trong việc
yêu cầu các tiệm bánh mì địa phương sản xuất bánh mì kẹp thịt. Sau khi gặp vấn đề về chất
lượng với hai cửa hàng bánh mì địa phương, McDonald's đã phải liên kết ngược theo chiều dọc
và xây dựng các tiệm bánh mì của riêng mình để cung cấp cho các cửa hàng ở Anh.

Trong một trường hợp nghiêm trọng hơn, khi McDonald's quyết định hoạt động tại Nga,
McDonald's đã phát hiện ra rằng các nhà cung cấp địa phương thiếu khả năng sản xuất các thành
phần có chất lượng như yêu cầu. Công ty buộc phải hội nhập theo chiều dọc thông qua ngành công
nghiệp thực phẩm địa phương với quy mô lớn, nhập khẩu hạt giống khoai tây và tinh bò và gián
tiếp quản lý các trang trại bò sữa, trang trại chăn nuôi gia súc và các mảnh đất trồng rau. Nó
cũng phải xây dựng nhà máy chế biến thực phẩm lớn nhất thế giới với chi phí khổng lồ. Ở Nam Mỹ,
McDonald's cũng đã mua các trang trại lớn ở Argentina để tự chăn nuôi gia súc của mình. Kết quả
là ngày nay, McDonald's có thể sử dụng tích hợp dọc để bảo vệ chất lượng sản phẩm và giảm cơ
cấu chi phí toàn cầu của mình.

Cisco và Fujitsu
Cuối năm 2004, Cisco Systems, nhà sản xuất bộ định tuyến Internet lớn nhất thế giới đã ký kết
liên minh với Fujitsu, hãng máy tính, thiết bị điện tử và viễn thông Nhật Bản. Mục đích đã nêu
của liên minh là cùng phát triển các bộ định tuyến cao cấp thế hệ tiếp theo để bán tại Nhật
Bản. Bộ định tuyến là thiết bị chuyển mạch kỹ thuật số nằm ở trung tâm của Internet và hướng
lưu lượng truy cập; thực tế họ là cảnh sát giao thông của Internet. Mặc dù Cisco từ lâu đã giữ
thị phần dẫn đầu trong thị trường bộ định tuyến — thực sự, họ đã đi tiên phong trong công nghệ
bộ định tuyến ban đầu — nó phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các công ty khác,
chẳng hạn như Juniper Technologies và Huawei Technologies đang phát triển nhanh chóng của Trung
Quốc. Đồng thời, nhu cầu trên thị trường đang thay đổi khi ngày càng có nhiều công ty viễn
thông áp dụng các dịch vụ viễn thông dựa trên Internet. Mặc dù Cisco từ lâu đã có sự hiện diện
mạnh mẽ trên toàn cầu, nhưng ban lãnh đạo cũng cảm thấy rằng công ty cần có sự hiện diện tốt
hơn tại Nhật Bản, quốc gia đang chuyển dịch nhanh chóng sang các mạng viễn thông dựa trên
Internet tốc độ cao thế hệ thứ hai.

Bằng cách tham gia liên minh với Fujitsu, Cisco cảm thấy mình có thể đạt được một số mục
tiêu. Đầu tiên, cả hai công ty đều có thể tổng hợp các nỗ lực R&D của mình, điều này sẽ cho phép
họ chia sẻ công nghệ bổ sung và phát triển sản phẩm nhanh hơn, do đó giành được lợi thế so với
các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, bằng cách kết hợp công nghệ bộ định tuyến tiên tiến hàng đầu
độc quyền của Cisco với chuyên môn sản xuất của Fujitsu, các công ty tin rằng họ có thể tạo ra
các sản phẩm đáng tin cậy hơn những sản phẩm hiện đang được cung cấp. Thứ ba, Fujitsu sẽ cung
cấp cho Cisco sự hiện diện bán hàng mạnh mẽ hơn tại Nhật Bản. Fujitsu có liên kết tốt với các
công ty viễn thông của Nhật Bản và có được danh tiếng về độ tin cậy. Nó sẽ tận dụng những tài
sản này để bán các bộ định tuyến do liên minh sản xuất, bộ định tuyến sẽ được đồng thương hiệu
là các sản phẩm của Fujitsu-Cisco. Thứ tư, doanh số bán hàng có thể được nâng cao hơn nữa bằng
cách kết hợp các bộ định tuyến đồng thương hiệu với các thiết bị viễn thông khác mà Fujitsu bán
và tiếp thị toàn bộ giải pháp cho khách hàng. Fujitsu bán nhiều sản phẩm viễn thông nhưng thiếu
sự hiện diện mạnh mẽ về bộ định tuyến. Cisco mạnh về bộ định tuyến nhưng thiếu các dịch vụ mạnh
ở những nơi khác. Sự kết hợp giữa hai sản phẩm của công ty sẽ cho phép Fujitsu cung cấp cho các
công ty viễn thông của Nhật Bản “end-to-
Machine Translated by Google

giải pháp truyền thông end ”. Vì nhiều công ty thích mua thiết bị của họ từ một nhà cung cấp duy nhất,

điều này sẽ thúc đẩy doanh số bán hàng.

Liên minh này đã giới thiệu các sản phẩm đầu tiên của mình vào tháng 5 năm 2006. Nếu thành công, cả

hai công ty sẽ được hưởng lợi. Chi phí phát triển sẽ thấp hơn nếu họ không hợp tác.

Cisco sẽ tăng doanh số bán hàng của mình tại Nhật Bản và Fujitsu có thể sử dụng các bộ định tuyến đồng

thương hiệu để điền vào dòng sản phẩm của mình và bán nhiều gói sản phẩm hơn cho các công ty viễn thông

của Nhật Bản.

Thành công của Samsung phụ thuộc vào nhiều chiến lược của công ty

Vào những năm 2000, Samsung Electronics (SE) có trụ sở tại Seoul, Hàn Quốc, đã trở thành công ty công

nghệ toàn cầu có lợi nhuận cao thứ hai sau Microsoft. SE đã hoàn thành điều này khi Giám đốc điều hành

tiên phong Lee Kun Hee quyết định phát triển và xây dựng năng lực đặc biệt trước tiên trong lĩnh vực

sản xuất chi phí thấp, thứ hai là nghiên cứu và phát triển, sau đó là sản xuất mới trong các ngành công

nghiệp mới.

Ngành công nghiệp cốt lõi của SE là ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng. Trong những năm 1990, các

kỹ sư của hãng đã nghiên cứu cách các công ty Nhật Bản, Sony và Panasonic, cải tiến các sản phẩm mới.

Sau đó, các kỹ sư của SE đã sao chép công nghệ Nhật Bản và sử dụng các kỹ năng chi phí thấp của họ để

tạo ra các phiên bản giá rẻ của sản phẩm mà họ có thể bán với giá thấp hơn các công ty Nhật Bản. Ví dụ,

SE đã quyết định tham gia vào ngành điện thoại di động và sản xuất điện thoại giá rẻ hơn các công ty

như Nokia và Motorola. SE cũng tham gia vào ngành công nghiệp bán dẫn, trong đó công ty này đang nỗ

lực sản xuất chip nhớ giá rẻ nhất; nó sớm trở thành công ty dẫn đầu về chi phí toàn cầu. SE cũng tham

gia vào các thị trường sản phẩm kỹ thuật số khác như máy ảnh, máy in và thiết bị lưu trữ.

Về bản chất, Samsung đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa có liên quan ở cấp công ty. Mục tiêu

của công ty là tăng lợi nhuận bằng cách tạo ra giá trị bằng cách chuyển giao và tận dụng các năng lực

đặc biệt của mình trong việc phát triển và sản xuất sản phẩm bằng cách thâm nhập vào các ngành công

nghiệp mới và sản xuất các sản phẩm mới. Ví dụ, chiến lược của SE đã thành công và mang lại nhiều lợi

nhuận, nhưng nó không được xếp ngang hàng với Sony. Sony có thể tính giá cao cho các thiết bị điện tử

hàng đầu của mình và liên tục thu lại lợi nhuận cho hoạt động R&D cần thiết để tạo ra các thiết bị điện

tử hiện đại tiên tiến hơn. Giám đốc điều hành Hee quyết định áp dụng các chiến lược mới cho phép

công ty để cạnh tranh trực tiếp với các công ty điện tử Nhật Bản và châu Âu và đưa nó trở thành công

ty dẫn đầu về công nghệ toàn cầu. Mục tiêu của SE không phải là sao chép công nghệ được cải tiến bởi

Sony, Matsushita, Phillips và Nokia mà là để các kỹ sư của SE phát triển các kỹ năng nghiên cứu và kỹ

thuật cần thiết để nhanh chóng đổi mới các công nghệ tiên tiến hàng đầu, chẳng hạn như màn hình LCD,

để tạo ra các sản phẩm tiên tiến hơn so với các đối thủ cạnh tranh .

Trong vòng một thập kỷ, SE đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về chip nhớ flash tiên tiến và màn

hình LCD, các sản phẩm giá cao mà họ đã bán cho các nhà sản xuất điện tử toàn cầu khác, bao gồm cả các

nhà sản xuất TV màn hình phẳng của Nhật Bản. Samsung cũng biến việc phát triển năng lực mới trong tiếp

thị toàn cầu trở thành một phần quan trọng trong mô hình kinh doanh của mình. Ví dụ, trong khi Nokia là

nhà sáng tạo điện thoại di động hàng đầu, Samsung là hãng đầu tiên nhận ra rằng khách hàng muốn có màn

hình màu cho điện thoại của họ để cho phép họ chơi trò chơi và máy ảnh tích hợp để gửi ảnh cho bạn bè

của họ.

Cả hai tiến bộ gia tăng này đều cho phép Samsung tăng đáng kể
Machine Translated by Google

thị phần điện thoại di động. Năm 2009, nó là nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai sau
Nokia.

Đến năm 2007, Samsung đã trở thành một trong những nhà sản xuất điện tử toàn cầu sáng tạo
nhất với bốn bộ phận nghiên cứu: chất bán dẫn, viễn thông, phương tiện kỹ thuật số và màn hình
LCD màn hình phẳng. Bởi vì nhiều sản phẩm của họ yêu cầu các thành phần được phát triển bởi cả
bốn bộ phận, để theo đuổi chiến lược đa dạng hóa liên quan, SE tập hợp các nhà nghiên cứu, nhà
thiết kế, kỹ sư và nhà tiếp thị từ tất cả các bộ phận của mình tại cơ sở nghiên cứu bên ngoài
Seoul. Bằng cách này, họ có thể thúc đẩy nền kinh tế theo phạm vi và tận dụng năng lực mà chiến
lược cho phép đa dạng hóa liên quan của nó. Đồng thời, nó cũng có thể chuyển giao năng lực sản
xuất giữa các bộ phận của mình và tạo ra các sản phẩm điện tử với chi phí thấp hơn so với các
đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, vào năm 2008, SE, giống như hầu hết các công ty điện tử khác, buộc phải cơ cấu
lại các bộ phận kinh doanh của mình vì suy thoái kinh tế toàn cầu. Vấn đề phải đối mặt với SE và
các công ty điện tử toàn cầu khác, chẳng hạn như Sony, là làm thế nào để theo đuổi sự đa dạng
hóa liên quan đồng thời giảm cơ cấu chi phí và tăng lợi thế công nghệ. Năm 2009, Giám đốc điều
hành mới của Samsung, Lee Yoon Woo, đã công bố một cuộc tái cơ cấu lớn nhằm hợp nhất bốn bộ phận
của mình thành hai bộ phận để giảm chi phí nhưng vẫn tăng tốc độ phát triển sản phẩm. Các mảng
kinh doanh bán dẫn và màn hình LCD của SE được kết hợp thành một Bộ phận Giải pháp Thiết bị mới,
và TV, điện thoại di động và các thiết bị điện tử tiêu dùng khác, chẳng hạn như máy in và máy
tính được đặt trong Bộ phận Truyền thông và Truyền thông Kỹ thuật số. Bởi vì tất cả các sản phẩm
của SE đều sử dụng chip gia đình và màn hình LCD, điều này có nghĩa là trong khi SE đang theo
đuổi sự đa dạng hóa liên quan, thì SE cũng đang sử dụng các kỹ năng chi phí thấp của mình để
hưởng lợi từ tích hợp dọc.

Ngoài ra, điều quan trọng cần lưu ý là Samsung Electronics chỉ là một bộ phận của Tập đoàn
Samsung, một tập đoàn khổng lồ cũng theo đuổi sự đa dạng hóa không liên quan. Tập đoàn mẹ Samsung
có hàng chục bộ phận liên quan đến các ngành như đóng tàu, xây dựng, bảo hiểm nhân thọ, giải
trí, v.v. - trên thực tế, đế chế Samsung chiếm 20% tổng kim ngạch xuất khẩu của Hàn Quốc.

Thay đổi chiến lược cấp công ty của Tyco

Tyco đã trải qua những thành công và thất bại khi mô hình kinh doanh đa ngành của nó đã thay đổi
theo thời gian. Trong những năm 1990, thành công của Tyco được cho là nhờ cách các nhà quản lý
hàng đầu của nó sử dụng mô hình đa doanh nghiệp để theo đuổi sự đa dạng hóa không liên quan dựa
trên một số chiến lược nhất quán. Đầu tiên, Tyco sử dụng các thương vụ mua lại để trở thành đối
thủ cạnh tranh thống trị trong các ngành mà công ty tham gia. Ví dụ, Tyco trở thành một trong
những nhà cung cấp hệ thống an ninh, vật tư y tế cơ bản và linh kiện điện tử lớn nhất tại Hoa
Kỳ. Về bản chất, thông qua các thương vụ mua lại, Tyco đã có thể hợp nhất các ngành công nghiệp
phân mảnh và đạt được lợi thế về quy mô mang lại lợi thế dựa trên chi phí so với các đối thủ
nhỏ hơn.

Thứ hai, Tyco tìm kiếm các công ty sản xuất các sản phẩm cơ bản, công nghệ thấp, chiếm thị
phần lớn nhưng kém hơn đối thủ cạnh tranh, điều này cho thấy có cơ hội tốt để cải thiện hiệu
suất của họ.
Sau khi xác định được mục tiêu tiềm năng, Tyco đã tiếp cận với các nhà quản lý hàng đầu của
công ty để xem họ có ủng hộ ý tưởng được mua lại hay không. Nếu, sau khi các kiểm toán viên của
công ty đã xem xét kỹ sổ sách của mục tiêu và quyết định công ty có tiềm năng, thì Tyco đã thực hiện
Machine Translated by Google

đấu thầu chính thức. Khi việc mua lại hoàn tất, các nhà quản lý hàng đầu của Tyco sau đó đã
làm việc để tìm cách củng cố mô hình kinh doanh của mình và cải thiện hiệu quả hoạt động của
đơn vị bị mua lại. Chi phí công ty và lực lượng lao động của công ty thường bị cắt giảm, và
đội ngũ lãnh đạo cấp cao cũ đã nghỉ hưu và thay thế bởi các quản lý của Tyco. Ngoài ra, các
dòng sản phẩm không sinh lời đã bị bán bớt hoặc đóng cửa, và các nhà máy sản xuất và lực
lượng bán hàng được hợp nhất với các hoạt động hiện có của Tyco để giảm chi phí và đạt được
hiệu quả kinh tế theo quy mô. Ví dụ, trong vòng vài tháng sau khi mua lại AMP với giá 12 tỷ
USD, nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn nhất thế giới, Tyco đã xác định được khoản tiết kiệm
1 tỷ USD chi phí có thể thu được bằng cách đóng cửa các nhà máy thua lỗ và giảm 8.000 nhân
công. Khi chi phí cho đội ngũ quản lý mới đã giảm cơ cấu chi phí, các nhà quản lý công ty của
Tyco sau đó đã thiết lập các mục tiêu hiệu suất đầy thách thức cần đạt được và các biện pháp
khuyến khích tài chính mạnh mẽ được sử dụng để thúc đẩy họ tăng lợi nhuận.

Trong suốt những năm 1990, mô hình kinh doanh này hoạt động tốt, và cổ phiếu của Tyco
tăng vọt, nhưng đến năm 2000, tình hình đã thay đổi. Các thương vụ mua lại gần đây nhất của
Tyco không đóng góp nhiều vào tổng lợi nhuận của công ty; công ty đang phát triển, nhưng
hoạt động của nó đang giảm sút. Sau đó, các nhà phân tích trong ngành bắt đầu chỉ trích các
nhà quản lý hàng đầu của công ty vì đã sử dụng các phương pháp kế toán không phù hợp để che
giấu sự thật rằng mô hình kinh doanh của Tyco đang thất bại. Các nhà phê bình lập luận rằng
Giám đốc điều hành khi đó của Tyco là Dennis Kozlowski và Giám đốc tài chính Mark Swartz của
nó đã thay đổi bất hợp pháp các báo cáo tài chính của mình để tăng lợi nhuận một cách giả tạo
cho các đơn vị kinh doanh của mình và ngụy tạo hoạt động kém hiệu quả. Họ buộc phải từ chức
vào năm 2003, và vào năm 2005, những cáo buộc này được đưa ra khi cả hai người đàn ông bị
kết án tù vì tội ăn cắp vặt, gian lận chứng khoán, giả mạo hồ sơ kinh doanh và âm mưu lừa
đảo Tyco hàng trăm triệu đô la để tài trợ cho lối sống xa hoa . Tyco là một con tàu đã trôi
dạt vào giữa những năm 2000. Có vẻ như không còn lý do để duy trì đế chế của nó với nhau nữa.
Mô hình kinh doanh của nó thất bại và giá cổ phiếu của nó giảm mạnh. Cổ phiếu của công ty
được giao dịch với mức “chiết khấu đa dạng hóa” bởi vì các nhà đầu tư nhận thấy rằng không
thể đánh giá lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của nó. Do đó, Giám đốc điều hành
mới của công ty, Edward Breen, đã quyết định rằng cách tốt nhất để tăng giá trị cho cổ đông
là đảo ngược mô hình kinh doanh do Kozlowski phát triển.

Năm 2006, Breen thông báo rằng ông đã quyết định theo đuổi một mô hình kinh doanh “không
đa dạng hóa” mới và các doanh nghiệp khác nhau mà Tyco sở hữu sẽ có thể tạo ra nhiều giá trị
hơn nếu chúng được tách thành ba công ty riêng biệt, mỗi công ty sẽ được quản lý bởi đội
ngũ quản lý hàng đầu của riêng mình. Breen tin rằng mỗi công ty mới sau đó sẽ có vị trí tốt
hơn trong các ngành tương ứng của họ để duy trì và phát triển thị phần cũng như cải thiện
tỷ suất lợi nhuận của họ. Về cơ bản, Breen quyết định từ bỏ chiến lược đa dạng hóa không
liên quan và “khử đa dạng hóa” của Tyco để tăng lợi nhuận của mỗi công ty và do đó trả lại
cho cổ đông.

Các đơn vị điện tử và chăm sóc sức khỏe của Tyco sẽ được tách ra trong các giao dịch
miễn thuế, và Breen sẽ tiếp tục điều hành các hoạt động còn lại của mình, bao gồm hệ thống
báo động gia đình ADT nổi tiếng và thiết bị an ninh, phòng cháy chữa cháy và các mảng kinh
doanh máy bơm và van của nó. . Breen tin rằng các nhà quản lý của mỗi công ty độc lập sẽ có
vị trí tốt hơn để phát triển mô hình kinh doanh thành công nhất cho ngành của họ. Ông cũng
tin rằng lợi nhuận mà họ tạo ra cuối cùng sẽ vượt quá lợi nhuận được cung cấp bởi mô hình
kinh doanh đa ngành cũ của Tyco đã dẫn đến tăng trưởng mà không tăng lợi nhuận.
Machine Translated by Google

Sự hợp tác giữa các công ty này diễn ra vào năm 2007 và ngày nay Tyco International,
Tyco Electronics và Covidien, đơn vị chăm sóc sức khỏe cũ của nó, hoạt động như những công
ty độc lập. Đến năm 2009, có vẻ như cả ba công ty đã phát triển các mô hình kinh doanh mạnh
mẽ cần thiết để thúc đẩy lợi nhuận của họ theo cách mà Breen đã dự đoán.
Tuy nhiên, cuộc suy thoái bắt đầu từ năm 2008 đang ảnh hưởng xấu đến hoạt động của cả ba
công ty, vì vậy ban giám khảo vẫn loại.