FACULTE POLYDISCIPLINAIRE LARACHE

UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAADI

ANNEE ACADEMIQUE 2021/2022
MASTER MANAGEMENT & FINANCE

RAPPORT

DEMARCHE
D’IMPLANTATION
DES SYSTEMES DE
MESURE DE LA
PERFORMANCE

Rapport réalisé par :

El Yaagoubi HAFSSA
Ararou AYOUB
Haddad ISSAM
Aabouch
MOUHCINE
Introduction

L’efficacité de toute grande ou petite entreprise dépend fortement du support de l’information.

Ceci est particulièrement important pour les industries à forte intensité de connaissances. Un
système d’information bien conçu permet aux entreprises de mener leurs activités plus
rapidement avec un minimum de temps et de coûts chronophages. À l’heure actuelle, le
concept de système d’information est si ambigu que tout concept peut être présenté sous ce
terme, d’un programme informatique ordinaire qui aide à automatiser tout processus
d’entreprise à tout un ensemble de règles et de procédures régissant les actions des employés
de l’entreprise pour effectuer de nombreux processus différents de création et d’utilisation de
l’information sous la forme nécessaire à l’entreprise. Les entreprises modernes sont très
sensibles aux erreurs de gestion et, afin de prendre la décision de gestion nécessaire dans des
conditions d’incertitude et de risque extrêmes, il est nécessaire de surveiller en permanence
divers aspects des activités financières et économiques de l’entreprise.
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises tentent de développer un système d’indicateurs de
performance clés pour leurs entreprises. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce
système ?
Les indicateurs de performance sont un système d’indicateurs par lesquels les employeurs
évaluent leurs employés. Il a beaucoup en commun avec l’approche de planification
habituelle. Avec une différence majeure : la performance de chaque employé est liée aux KPI
généraux de l’ensemble de l’entreprise (tels que le profit, la rentabilité ou la capitalisation).
Le but du système est de s’assurer que les actions des employés de différents services ne sont
pas contradictoires et ne ralentissent pas le travail des spécialistes d’autres départements.
Chacun contribue à la cause commune, travaille pour atteindre ses objectifs et reçoit ainsi des
primes pour leur mise en œuvre.
Le travail des KPI permet aux professionnels de mieux comprendre ce qu’ils doivent faire
pour être efficaces. « L’Efficacité » fait référence non seulement à la quantité de travail
effectuée par unité de temps, mais aussi au bénéfice tiré par l’entreprise des activités de
l’employé.

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PHASE D’IDENTIFICATION :

Identifier des indicateurs de mesure pertinents : Pour pouvoir mesurer la performance de

l’entreprise, la première étape consiste à identifier les indicateurs qui seront utilisés. Ils
peuvent être aussi bien qualitatifs que quantitatifs.
Il est logique de commencer à bâtir le système de mesure sur l’analyse stratégique de la
direction : c’est à partir de ses orientations que sont définis les objectifs globaux de la société,
en termes de positionnement, d’image ou de rentabilité. De ces objectifs globaux vont
découler des objectifs en lien avec des processus, des projets et des actions opérationnelles
concrètes. Les moyens et ressources nécessaires sont ensuite alloués au besoin.
Ce travail de définition des critères de mesure permet aux collaborateurs de travailler
ensemble sur une réflexion autour de l’optimisation de la performance de l’entreprise. Des
indicateurs opérationnels seront établis lors d’ateliers de groupe, afin de concrétiser au niveau
de chaque pôle des objectifs précis et les ressources nécessaires pour les atteindre. Chaque
groupe devra déterminer quelle dimension mesurer (un délai, une marge, des ventes, etc.),
avec quelle unité et quelle valeur cible.

Les indicateurs de performance :

 L’efficacité : est la relation entre les résultats obtenus et les résultats attendus : l’efficacité
est à son maximum lorsque tous les résultats attendus sont atteints.
L’efficience : est la relation entre les résultats obtenus et les ressources utilisées :
l’efficience sera considérée comme excellente si les résultats sont atteints en utilisant le moins
de ressources possible.
Indicateurs de capacité : relation entre la quantité qui peut être produite et le temps
nécessaire pour que cela se produise. Par exemple : Le constructeur automobile X a la
capacité de produire 200 voitures par mois.
Indicateurs de productivité : relation entre les résultats produits et les ressources utilisées
pour la production. Exemple : un travailleur peut installer 20 m2 de plancher en une heure. Un
autre, ne peut installer que 17 m2 de plancher en une heure. Ce second est donc moins
productif que le premier.
Indicateurs de qualité : relation entre le total produit et la production pouvant faire l’objet
d’un usage c’est à dire celle sans défaut ou non-conformité. Exemple : sur 1000 pièces
produites au total 980 peuvent faire l’objet d’un usage (98% de qualité).
Indicateurs de profitabilité : pourcentage entre le bénéfice et le total des ventes.
Exemple : dans une entreprise 200 000,00 euros de biens ont été vendus pour un bénéfice de
20 000,00 euros. La profitabilité est de 10%.
Indicateurs de rentabilité : pourcentage entre le bénéfice et l’investissement réalisés dans
l’entreprise. Exemple : l’entreprise citée précédemment a investi 500 000 euros pour la
production des biens avec un bénéfice de 20 000 euros. La rentabilité est dans cas de 4 %.

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Indicateurs de compétitivité : la relation entre l’entreprise et la concurrence. La part de
marché peut être utilisée comme indicateur de compétitivité.
Indicateurs d’effectivité : l’effectivité est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience.
Être efficient revient donc à mettre l’accent sur les ressources utilisées tout en gardant un œil
sur les objectifs à réaliser, comme par exemple, avoir pour objectif de réduire les coûts.
L’efficacité, cependant, se concentre sur le produit, sur le résultat obtenu, et peut apporter un
plus grand bénéfice tel un avantage.
Indicateurs de valeur : relation entre la valeur perçue lors de la réception du produit et le
montant réellement dépensé pour obtenir ce même produit.

PHASE DE CONCEPTION (CAS DE TABLEAU DE BORD) :

Le système de mesure de performance (SMP) se trouve au cœur des préoccupations de la

gestion de la performance. Le système de mesure de performance est défini comme un outil
de gestion qui permet à une entreprise de fournir une évaluation de l’efficacité et l’efficience
des actions (Neely et al., 1995) ainsi qu’une meilleure compréhension du progrès et des gains
réalisés. Le déploiement et la mise en place d’un tel système constitue un levier essentiel vers
l’atteinte d’une plus grande excellence organisationnelle. Le choix des indicateurs doit être
pertinent (Griffis et al., 2007) à la fois au regard de l’activité évaluée (que doit-on mesurer ?)
et au regard de sa faisabilité en termes d’évaluation (que peut-on mesurer ?). En effet, choisir
des mesures peu appropriées constitue un risque pour l’entreprise qui, faute d’une évaluation
pertinente, peut être amenée à prendre des décisions inadaptées à sa capacité ou à son
environnement (Griffis et al., 2004).

La construction d’indicateurs représente plusieurs atouts pour l’entreprise. D’une part, elle
génère de la valeur en interne : le processus de choix des indicateurs incite les acteurs de
l’organisation à travailler en commun sur la réflexion des priorités de performance (Neely et
al., 2000). D’autre part, elle officialise les sources de gain de chacune des activités : les
objectifs à atteindre sont précisément définis pour être rendus mesurables. L’indicateur est
alors considéré comme un élément de traduction des objectifs recherchés par les dirigeants. Il
doit contribuer à la mesure du résultat obtenu, à des fins de comparaison entre les résultats
escomptés et les résultats atteints. Sont clarifiées à la fois la dimension à évaluer (par exemple
une part de marché, une marge intermédiaire, un résultat final…) et la quantification de cette
dimension (telle part de marché, telle marge intermédiaire, tel résultat final), c’est-à-dire la

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cible. Enfin, elle concrétise les objectifs à atteindre en identifiant les moyens de les atteindre.
La fixation d’indicateurs, pour être efficace, peut donc s’accompagner de dispositifs de
récompenses ou sanctions, et d’une série de mesures à entreprendre pour atteindre cet objectif.
Dans ce qui suit, nous passerons en revue les principaux modèles de SMP relevés dans la
littérature et nous présenterons leurs forces et leurs faiblesses. Ces différentes approches
constituent des cadres de référence pouvant aider les entreprises à mettre en œuvre un SMP et
qui répondent au mieux aux nouvelles attentes en matière de gestion de performance.

 L’outil de mesure de performance le plus répandu est le tableau de bord prospectif

(BSC).

Cette approche a été introduite par les deux professeurs de Harvard Kaplan et Norton (1992).
Pour mieux rendre compte des différentes facettes de la performance d’une organisation, il
était primordial de compléter l’utilisation des indicateurs financiers par des indicateurs non
financiers, c’est-à-dire qualitatifs (la satisfaction des clients, la qualité du service, la qualité
d’une relation avec un partenaire) et avoir un équilibre entre ces deux types de mesure. En
effet, les données financières seules ne suffisent pas à traduire la création de valeur. Les
tableaux de bord prospectifs qui découlent de la démarche proposée sont conçus pour fournir
un système d’information global à la haute direction permettant de saisir la multi-
dimensionnalité de la performance. Selon cette approche, la performance globale se décline
selon les quatre perspectives suivantes : l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus internes

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et l’axe de l’apprentissage et du développement organisationnel. Chaque dimension
s’appuiera sur l’utilisation d’un ensemble d’indicateurs de mesure de performance appropriés
pour témoigner de l’atteinte des objectifs à poursuivre dans chacun des axes. Le modèle
proposé par Kaplan et Norton est sans nul doute l’approche qui a fait le plus d’adeptes. Le
modèle est logique, éminemment applicable à toutes sortes d’organisations et propose une
vision équilibrée de la performance organisationnelle. Cependant, quelques critiques se font
entendre. En particulier, on réalise que le BSC est un modèle orienté principalement vers la
haute direction. Le lien entre les quatre dimensions de la performance n’est pas bien défini
(Neely et al., 2000) et cette approche n’intègre pas la perspective de la concurrence (Neely et
al., 1995). Il ne propose de plus que très peu d’indicateurs de performance au niveau
opérationnel (Hudson et al., 2001).

PHASE DE MISE EN ŒUVRE :

L’essence de la méthode de gestion utilisant un système d’indicateurs est de construire un «

arbre d’objectifs ou normes », étroitement lié aux objectifs commerciaux de l’entreprise et de
suivre la mise en œuvre de chaque objectif. L’introduction d’un système de gestion des
indicateurs permet de garder sous contrôle les paramètres clés.

Il faut se rappeler que pour chaque entreprise, l’ensemble des indicateurs de performance
peut être complètement différent, ainsi que les buts et objectifs généraux des entreprises
seront différents. Par exemple, si l’objectif principal est de « devenir l’entreprise la plus
rentable de son segment de marché », la mise en œuvre du tableau de bord visera
principalement à mesurer la rentabilité et les valeurs associées. Et, par exemple, une école
privée qui n’a pas une organisation commerciale aura un ensemble complètement différent
d’indicateurs KPI (l’un des indicateurs peut être le nombre d’étudiants inscrits à l’université
après l’obtention du diplôme).

Il est très important de prendre en compte la mesurabilité des indicateurs. La mise en œuvre
d’un tableau de bord n’est pas une tâche facile, elle nécessite la participation de la haute
direction et des chefs de département et des employés, c’est-à-dire, en fait, de l’ensemble de
l’organisation.

1. Indicateurs clés de performance :

Les indicateurs de performance clés constituent un système d’évaluation qui permet de
faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques et tactiques (opérationnels). Leur utilisation donne

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à l’organisation l’occasion d’évaluer son état et d’aider à évaluer la mise en œuvre de la
stratégie. Un indicateur de performance permet de surveiller l’activité commerciale et des
autres activités de l’entreprise dans son ensemble en temps réel.

Les indicateurs de performance constituent un système fort par lequel les employeurs évaluent
leurs employés. Il a beaucoup en commun avec l’approche de planification habituelle. Avec
une différence majeure : la performance de chaque employé est liée aux KPI généraux de
l’ensemble de l’entreprise (tels que le profit, la rentabilité ou la capitalisation). Le but du
système est de s’assurer que les actions des employés de différents services ne sont pas
contradictoires et ne ralentissent pas le travail des spécialistes d’autres départements. Chacun
contribue à la cause commune, travaille pour atteindre ses objectifs et reçoit ainsi des primes
pour leur mise en œuvre.

2. Caractéristiques des indicateurs de rendement clés :

Le système des indicateurs de performance se caractérise par les éléments suivants :

· Affiliation de l’adresse : Puisque chaque indicateur est attribué à une personne ou à un

groupe spécifique de la sphère d’activité responsable des résultats pertinents (c’est-à-dire dans
le domaine de sa responsabilité).

· Orientation correcte : Les indicateurs de performance clés sont toujours liés aux objectifs
stratégiques de l’entreprise, aux processus opérationnels clés et aux projets de développement.

· Accessibilité : Les indicateurs et les normes approuvés doivent être réalisables. La

réalisation de l’objectif devrait être associée à l’application d’efforts importants, mais en
même temps, la probabilité de l’atteindre devrait être d’au moins 70 à 80%.

· Ouverture à l’action : Les valeurs des indicateurs clés de performance sont calculées sur la
base de données à jour, ce qui signifie que les utilisateurs peuvent intervenir dans les
processus pour améliorer les performances lorsque le temps presse.

· Fournir des prévisions : Les indicateurs quantifient les facteurs qui affectent la valeur
d’une entreprise, ce qui signifie qu’ils sont des mesures qui déterminent les résultats futurs
souhaitables.

· Concentration : Les indicateurs doivent concentrer l’attention et les efforts des utilisateurs
sur la réalisation de quelques tâches hautement prioritaires, plutôt que de les disperser dans
trop de sujets.

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· Facilité de perception : Les KPI doivent être faciles à comprendre.

· Équilibre et interconnexion : Les KPI doivent être équilibrés et se « soutenir » les uns les
autres, et non entrer en conflit les uns avec les autres.

· Initier des modifications : Les mesures des indicateurs de performance clés devraient
provoquer une réaction en chaîne de changements positifs dans l’organisation, surtout si le
processus est surveillé par la direction de l’entreprise.

· Mesurable : Les indicateurs fonctionnent dans un contexte de processus qui utilise des
cibles et des seuils, et les utilisateurs doivent être en mesure de quantifier les progrès de temps
en temps.

· Stimulation individuelle : Les indicateurs devraient contribuer à la motivation du

personnel. Une organisation peut amplifier l’impact des indicateurs de performance clés en
définissant des indicateurs basés sur les motivations d’un employé particulier.

· Pertinence : L’impact de même de très bons indicateurs clés de performance s’affaiblit avec
le temps, ils doivent donc être périodiquement revus et actualisés.
· Comparabilité : Les indicateurs doivent également être comparables afin que les mêmes
indicateurs puissent être comparés dans deux situations similaires souvent dans des périodes
différentes.
· Rationalité : Enfin, chaque indicateur doit avoir un sens et servir de base à l’analyse. Quelle
est sa signification et que montre un tel coefficient ?
3. Évaluation de la mise en œuvre des INDICATEURS de PERFORMANCE :

Pertinence 

Comparabilité
Indicateur Clé de
Performance
Rationalité

Mesurable

4. Évaluation de la mise en œuvre des INDICATEURS de PERFORMANCE :

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L’évaluation de la mise en œuvre des indicateurs clés de performance a lieu dans des tableaux
spéciaux « Matrices d’indicateurs ».
But Indicateur Clé Poids, Unité Plan Réalisatio Indicateu
de Performance Pourcentag n r
e
Exécuter le Pourcentage de 40 % 100 98 98%
plan de vente l’exécution du
du produit A Plan sur les
recettes pour les
biens A
Réduire le Taux de rotation 25 Jours 26 34 130,77%
chiffre des biens A
d’affaires des
créances pour
le produit A
Réduire les Montant des 25 % 400 000 480 000 120%
comptes clients comptes débiteurs
pour le produit à la fin de la
A période pour les
marchandises A
Augmenter la Pourcentage de 10 % 100 99 99%
satisfaction de satisfaction de la
la clientèle clientèle

5. Principes de base de la mise en œuvre des indicateurs de performance clés :

L’élaboration et l’application réussies d’indicateurs de rendement clés dans une organisation
sont déterminées par la conformité ou la non-conformité à quatre principes de base.

Principes de mise en œuvre

Principe d’alignement
Principe de
des indicateurs sur la
partenariat 
stratégie

Principe d’intégration
Principe de direction des processus de
mesure

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 A. Principe de partenariat :

Relever avec succès le défi de l’augmentation de la productivité nécessite un partenariat

efficace entre la direction, les représentants des employés locaux, les syndicats défendant les
intérêts des employés de l’entreprise, les employés eux-mêmes, les principaux
consommateurs et fournisseurs.

Cela implique :

· La reconnaissance par tous les intervenants qu’un changement organisationnel et culturel

important exige une compréhension et une approbation mutuelles des changements eux-
mêmes et de la façon dont ils sont mis en œuvre ;

· La volonté d’accepter et de mettre en œuvre des accords efficaces avec les syndicats, les
représentants des travailleurs et les travailleurs eux-mêmes ;

· L’élaboration conjointe d’une stratégie pour la mise en œuvre des meilleures pratiques et des
INDICATEURS DE PERFORMANCE CLÉS ;

· L’élargissement du principe de partenariat en impliquant les principaux fournisseurs et

consommateurs.

B. Principe de du transfert des efforts à la direction principale :

Pour accroître la productivité, il faut responsabiliser les employés de l’organisation, en

particulier ceux qui travaillent directement en première ligne.
Déplacer les efforts vers la direction principale signifie :
· Une communication verticale efficace (descendante et ascendante), y compris un meilleur
accès à l’information stratégique ;
· Le transfert d’un pouvoir supplémentaire aux employés dans les cas où il est nécessaire de
prendre rapidement des mesures pour corriger les situations indésirables.
· Le transfert de la responsabilité aux équipes de la sélection et de l’élaboration de leurs
propres indicateurs de production ;
· Les formations nécessaires sur l’autonomisation, les KPI, les facteurs critiques de réussite de
l’entreprise et les méthodes d’amélioration des processus ;

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· Une aide supplémentaire aux employés qui ont besoin d’améliorer leur niveau d’éducation,
de développer une pensée quantitative, etc.
Comment intégrer les processus d’évaluation du rendement, de production de rapports et de
productivité ?
Il est essentiel que les gestionnaires créent un cadre intégré de notation et de production de
rapports qui donne lieu à des réponses concrètes.
Les organisations devraient tenir des réunions régulières
(quotidiennes/hebdomadaires/mensuelles) en fonction de l’importance de la question à
l’étude. Dans le même temps, il est nécessaire que ces rapports couvrent également les
facteurs critiques de succès.
Le département de gestion des ressources humaines devrait inculquer aux employés une
attitude positive à l’égard de l’évaluation de leur performance comme l’un des moyens de
conserver un emploi pendant une longue période.
C. Principe d’intégration des processus de mesure :

Le principe de l’intégration des processus de mesure, de production de rapports et

d’amélioration du rendement signifie que :
· l’élaboration de stratégies de productivité et l’évaluation des indicateurs de rendement
deviennent des processus itératifs et répétitifs. En d’autres termes, la direction et le contenu
du changement changent progressivement sur la base des informations entrantes à mesure que
l’autorité des équipes de projet s’élargit et que des solutions et des idées innovantes sont
créées ;

· le système d’établissement de rapports existant doit être considérablement modernisé pour le

rendre compact, efficace, réactif et axé sur les décisions ;

· les indicateurs de rendement globaux seront ajustés en fonction des paramètres élaborés au
niveau de l’équipe.
D. Principe d’alignement des indicateurs sur la stratégie :
Les indicateurs de rendement n’ont aucun sens tant qu’ils ne sont pas liés aux facteurs de
succès critiques actuels qui composent les objectifs stratégiques de l’organisation.
Une organisation réussira beaucoup plus si elle ne ménage aucun effort pour identifier et
articuler sa vision, sa mission et ses valeurs. Ils doivent être définis de manière à ce que le
personnel et la direction les ressentent à un niveau intuitif et s’en souviennent
quotidiennement.
Avantages de la mise en œuvre d’un système de mesure :
Les objectifs de l’entreprise que vous souhaitez résoudre à l’aide d’un système de mesure
doivent être formulés en tenant compte de la stratégie commerciale. Pour estimer plus

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précisément le retour sur investissement attendu, vous devez répondre aux questions
suivantes :
1) La réalisation des indicateurs (stratégiques et tactiques) les plus importants pour l’activité
de l’entreprise ;
2) Si les responsables de l’atteinte des résultats escomptés ont été nommés, ainsi que si le
mécanisme de comptabilisation des changements apportés a été défini ;
3) Si la mise en œuvre du système (si oui, comment, combien et quand) :
-Atteindre ou dépasser le niveau souhaité d’efficacité opérationnelle ;
-Améliorer la planification et le contrôle de la mise en œuvre des plans financiers et
opérationnels ;
-Améliorer la relation client ;
-Augmenter les ventes ;
-Réduire le temps d’exécution des ordres ;
-Réduire les coûts de production et d’exploitation ;
-Réduire l’investissement dans les stocks ;
-Réduire le temps de développement et de mise sur le marché de nouveaux produits.

PHASE D’EVALUATION :
Pour mesurer la performance d’une entreprise, il faut s’appuyer sur des critères bien
déterminés dits indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de performance. L’efficacité de
l’entreprise se mesure avec un critère qui traduit un rapport entre le résultat réalisé et l'objectif
fixé. Quant à l'efficience, elle se mesure avec un critère exprimant un rapport entre le résultat
réalisé et les moyens utilisés. L’évaluation de la performance d'une entreprise s’effectue
nécessairement sur tous les aspects : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
La performance financière se mesure grâce à des indicateurs tels que le ROI 1, le ROE2 et
l’EVA3. La performance économique met l’accent sur les composantes compétitivité-prix et

1
ROI Le retour sur investissement (RSI), qu'on appelle aussi ROI en anglais (Return on Investment), est un
indicateur financier qui permet de mesurer et de comparer le rendement d'un investissement. ... L'objectif du
retour sur investissement est de savoir si un investissement est efficace et rentable.

2
ROE Le return on equity mesure la rentabilité des capitaux propres que les actionnaires d'une entreprise
mettent à sa disposition. Il indique la profitabilité de la société et sa capacité à générer du bénéfice avec
l'argent investit.

3
EVA représente les initiales du terme anglophone Economic Value Added. Également connu en français
comme création de valeur intrinsèque, il s'agit d'un instrument de mesure de la création de valeur. ... EVA est
destinée aux actionnaires, afin qu'ils puissent constater que l'entreprise crée de la richesse.

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compétitivités hors prix. La performance organisationnelle met l’accent sur la qualité de
production, les délais, la flexibilité, entre autres.

Les différents systèmes d’évaluation de la performance

Depuis des décennies, le modèle le plus courant est celui de l’entretien annuel d’évaluation. Il
s’agit d’un entretien annuel, voire biannuel, individuel, lors duquel le manager effectue avec
son subordonné le bilan de l’année passée. C’est l’occasion d’analyser l’atteinte des objectifs
de l’année qui s’achève, faire le point sur les compétences du salarié, et définir des objectifs
pour l’année à venir. Un entretien individuel d’évaluation de la performance bien fait, inclut
aussi une analyse des besoins en formation et développement, ainsi qu’une ouverture sur les
perspectives de carrière. Il convient de formaliser la réalisation de cet entretien au moyen d’un
formulaire ou d’une plateforme en ligne.

Pour affiner l’évaluation des compétences, de nombreuses entreprises ont élaboré un

catalogue des compétences critiques pour leur secteur d’activité : vision, capacité de décision,
communication… Ces guides décrivent précisément les compétences nécessaires et leurs
paramètres d’évaluation. Le catalogue inclut souvent des pistes (actions de développement ou
de formations) pour aider l’employé à développer ses compétences.

Un système d’évaluation est également défini par ses outputs. Sera-t-il la base de décision
des augmentations annuelles ? Les bonus dépendent-ils de lui ? Doit-il permettre de définir le
plan de formation annuel ?

Souvent décrié, ce système d’évaluation est aujourd’hui remis en cause par de nombreuses
entreprises. Les départements RH et les salariés lui reprochent en effet son manque
d’efficacité et d’objectivité. On voit donc naître des nouvelles pratiques. Chaque organisation
est libre de les adopter pour enrichir son système d’évaluation annuel, ou même créer un
système alternatif.

On peut donc remplacer les entretiens annuels d’évaluation par des entretiens trimestriels,
assortis d’une conversation hebdomadaire en one-to-one, entre le manager et son subordonné.
On peut aussi les enrichir à l’aide d’un feedback 360º, lors duquel on requiert également une
évaluation de la part des pairs voire des subordonnés du salarié.

Enfin, les millénial sollicitent de plus en plus le feedback permanent ou continu, rendant
obsolète la pratique d’un entretien annuel. Le feedback continu est plus agile et plus percutant

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car plus immédiat. Il peut être donné lors de réunions régulières ou à travers d’une application
mobile, et peut être transversal à toute l’entreprise.

Mesure de l’efficacité de la mise en œuvre :

L’efficacité de l’utilisation du système dépend de la mise en œuvre réussie de la stratégie

d’entreprise. En d’autres termes, l’entreprise devrait envisager l’introduction d’un système
ERP principalement comme un moyen d’atteindre le niveau souhaité d’indicateurs clés
caractérisant sa position sur le marché. Si l’entreprise prévoit d’utiliser le système ERP pour
mettre en œuvre des tâches exclusivement tactiques, l’amélioration fondamentale des activités
de l’entreprise lors de sa mise en œuvre peut ne pas se produire. En conséquence, l’efficacité
de l’utilisation du système est considérablement réduite. Principalement pour cette raison, il
est largement admis que les systèmes de mesure modernes sont trop chers, un plaisir qui ne se
justifie pas.

Pour évaluer l’efficacité de la mise en œuvre des systèmes informatiques, des indicateurs de
retour sur investissement (ROI - retour sur investissement) et de coût total de possession
(TCO - coût total de possession) sont utilisés, ainsi que l’analyse coûts-avantages.

L’un des principaux indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de la mise en œuvre est le
coût total de possession (TCO). Lors du calcul du TCO, les coûts initiaux (pour la mise en
œuvre) et tous les coûts ultérieurs (pour l’exploitation, le raffinement, etc.) sont pris en
compte. L’inconvénient de l’utilisation de cet indicateur est qu’il vous permet d’estimer
uniquement les coûts de mise en œuvre et d’exploitation d’un système de mesure. Par
conséquent, le calcul du seul TCO ne donne pas une image complète de la faisabilité de
l’utilisation du système : plus les utilisateurs travaillent dans un seul système et plus les
processus métier sont complexes, plus le TCO sera élevé. Cependant, les avantages de
l’installation d’un tel système seront beaucoup plus élevés. Par conséquent, il est nécessaire
de prendre en compte non seulement les coûts, mais également les avantages de la mise en
œuvre d’un système de mesure, qui sont déterminés à l’aide de l’indicateur de retour sur
investissement (ROI). Ce coefficient permet d’évaluer la rentabilité des investissements dans
l’achat et la mise en œuvre d’un système ERP et est calculé par la formule :

ROI = (Avantages de la mise en œuvre du système - - TCO) : TCO x 100%.

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Cependant, bon nombre des avantages de l’utilisation d’un système de mesure au stade de la
décision sur le choix d’un système ne peuvent pas être quantifiés. Dans de telles situations,
pour évaluer l’efficacité de la mise en œuvre du système, il est conseillé d’effectuer une
analyse coûts-avantages. Lors de l’évaluation de l’efficacité attendue de la mise en œuvre
d’un système, les options pour travailler à la fois avec l’utilisation du système et sans son
utilisation sont prises en compte. Dans le même temps, les pertes possibles (coût
d’opportunité) sont calculées si le projet de mise en œuvre n’est pas mis en œuvre.
Pour choisir la meilleure option, vous devez comparer les avantages du projet et les coûts
requis pour le mettre en œuvre. Cela prend en compte à la fois des indicateurs quantitatifs (par
exemple, le coût d’achat d’un programme, l’équipement, l’accélération de la rotation des
stocks, l’augmentation de la productivité du travail) et qualitatifs (par exemple, une plus
grande fidélité des clients en raison d’une augmentation de l’efficacité de leur service).
En fonction des exigences de l’entreprise ou des tâches auxquelles l’entreprise est confrontée,
elle peut développer ses propres indicateurs pour analyser l’efficacité de la mise en œuvre du
système. La base de ces indicateurs, en règle générale, est une évaluation des avantages
estimés de l’introduction d’un système de mesure de performance et des coûts de son
utilisation. Réfléchissez à la façon d’évaluer ces avantages et ces coûts.
Risques supplémentaires lors de la mise en œuvre d’un système de mesure
Le calcul du coût total prévu du système ne sera pas précis si vous ne prenez pas en compte
les risques associés à la mise en œuvre du système. Étant donné que le travail visant à
minimiser les risques (et idéalement - à les éliminer) nécessitera des coûts supplémentaires de
la part de l’entreprise, nous mettrons en évidence les principaux risques qui surviennent lors
de la mise en œuvre d’un système de mesure.
1) Les fonctions logicielles sont inadéquates par rapport aux processus d’affaires
automatisés :
- « Trop-payé » (fonctions payées pour des fonctions qui ne seront pas utilisées dans un
proche avenir) ;
- « Système faible » (le logiciel n’a pas l’ensemble de fonctions nécessaires pour une
automatisation réussie des processus d’affaires).
2) Dépassement de l’estimation pour la mise en œuvre du système (services de conseil) :
-Sous-estimation de la portée du projet ;
-Surestimation des ressources humaines de l’entreprise, incapacité à embaucher les
spécialistes requis et, enfin, formation professionnelle insuffisante des employés ;
-Mauvaise gestion du projet de mise en œuvre.
3) Changer les objectifs de l’entreprise.
Avec un long processus de mise en œuvre, les priorités et les méthodes de conduite des
affaires de l’entreprise peuvent changer (l’introduction d’un système ERP, en règle générale,
prend plus d’un an. - Note de la rédaction). Au moment de la mise en service du système, il se
peut qu’il ne réponde plus aux nouvelles exigences de l’entreprise. De plus, plus le système
est détaillé, plus il est difficile de le reconstruire en fonction des conditions extérieures.
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4) Réduction de l’efficacité de l’entreprise :
-Résistance du personnel aux changements introduits ;
-Les flux d’informations internes du système ne sont pas pleinement applicables ou ne
s’appliquent pas du tout à une entreprise particulière ;
-Un long processus de mise en œuvre nécessite l’implication constante d’experts à temps
plein de l’entreprise ;
-Formation à long terme des utilisateurs inexpérimentés.

Cette phase d’analyse du rendement est conçue pour mesurer et évaluer les résultats obtenus à
la suite de la mise en œuvre. L’objectif principal de cette étape est l’identification en temps
opportun des écarts par rapport au projet qui surviennent dans l’organisation et leur
élimination. À ce stade, il est nécessaire de résoudre les groupes de tâches suivants: -les
tâches de formation d’un système de mesure de l’état de l’organisation; - les tâches de
sélection des indicateurs de l’état de l’organisation et de détermination de leurs valeurs cibles
et nominales; - les tâches consistant à mettre en place un système de suivi régulier des valeurs
des indicateurs sélectionnés; - les tâches de création d’un système d’ajustement régulier de
l’état de l’organisation par les valeurs réelles des indicateurs sélectionnés.
Le choix d’un système d’indicateurs peut être déterminé par de nombreux facteurs : la
méthodologie utilisée dans l’organisation, le degré de développement de l’organisation, la
disponibilité de spécialistes de contrôle expérimentés, les caractéristiques historiques du
développement de l’organisation, etc. Ces dernières années, le point de vue selon lequel le
meilleur système d’évaluation de l’état de l’organisation est un tableau de bord équilibré est
devenu de plus en plus dominant.
La question de la détermination des valeurs cibles et nominales des indicateurs sélectionnés
est également importante pour l’organisation. L’objectivité de ces valeurs pose de grandes
difficultés. On pense que de bons résultats peuvent être obtenus par des valeurs établies « à
partir de ce qui a été réalisé » et par la comparaison avec les concurrents. Cette combinaison
vous permet d’utiliser non seulement des indicateurs quantitatifs, mais aussi qualitatifs.
À la suite de la mise en œuvre de cette étape, le calcul et l’analyse de l’efficacité du processus
de mise en œuvre devraient tomber entre les mains de l’équipe de conception, ce qui, bien sûr,
différera du calcul de l’efficacité économique effectué au stade de la conception elle-même.
Évaluation des besoins d’information de la direction (dans le cadre de la mise en œuvre de la
stratégie choisie).

Pour suivre le processus de mise en œuvre de la stratégie choisie, la direction pour prendre
des décisions de gestion :
Données sur le temps passé à travailler avec les clients (il est nécessaire de prendre des
mesures en temps opportun lors de l’augmentation ou de la diminution de la charge des
directeurs des ventes et des concepteurs)

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Données de rentabilité des commandes
Données de rentabilité client
Surveillance des risques (mise en œuvre de mesures de contrôle, maintien de la
réglementation dans l’état actuel, prise en compte des résultats des inspections et mise en
œuvre de mesures basées sur les résultats des inspections)
Détermination du coefficient de conformité stratégique.
La fonctionnalité du système devrait inclure la fonctionnalité nécessaire pour fournir des
informations aux employés des professions stratégiques et aux gestionnaires.

Le coefficient de conformité stratégique peut être calculé comme suit :

Nombre de fonctions disponibles / Nombre de fonctions requises

La formule peut être compliquée en utilisant un facteur de signification pour chaque fonction.

Coefficient de correspondance stratégique = (somme des coefficients de pondération

pour chaque fonction disponible) / (somme des coefficients de pondération pour toutes
les fonctions requises).
Conclusions et conséquences
1. L’efficacité du système devrait être analysée dans le cadre de la stratégie globale.

2. Efficace peut être non seulement un système, mais un complexe de systèmes d’information
avec la fourniture nécessaire de mesures organisationnelles.

3. Un ensemble de systèmes d’information est efficace dans le cadre de la stratégie pour

laquelle il est conçu.

4. Lors de la modification de la stratégie, une reconfiguration du complexe des systèmes

d’information est nécessaire.

Dans les publications suivantes, un exemple de détermination d’un système ECM efficace
pour une organisation étatique sera décrit.

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Conclusion

La gestion de la performance est avant tout un moyen pour l’entreprise d’établir les processus lui
permettant d’améliorer ses résultats. Elle constitue un élément de mesure, qu’il s’agisse de la mesure
des résultats obtenus ou de la mesure des moyens utilisés pour l’obtention de ces résultats et représente
un outil de pilotage pour l’entreprise.
Le suivi de la performance exige donc, d’un point de vue empirique, l’établissement de critères, ou
mesures, susceptibles de traduire l’évolution de l’organisation. L’organisation ne peut déterminer son
système de gestion de la performance qu’en précisant et fixant des objectifs à atteindre.
D’un point de vue pratique, nous proposons deux pistes de réflexion. En premier lieu, il est
important pour le gestionnaire de comprendre que la mesure, aussi bonne soit-elle, n’apportera pas la
performance en elle-même si des pratiques de gestion n’amènent pas la performance au cœur du cycle
de gestion de l’entreprise. En ce sens, l’arrimage sur la stratégie, la planification, le suivi, la gestion du
rendement, la reddition de comptes et l’amélioration forment un tout qui balise le processus de gestion
de performance. Le gestionnaire soucieux d’améliorer sa performance doit mettre en place et valoriser
ces pratiques au sein de l’organisation.
Toutefois, les cadres de mesure proposés dans la littérature et par les consultants sont variés et
nombreux, générant de la confusion parmi les gestionnaires. Nous avons tenté de schématiser la
sélection des indicateurs de performance comme éléments clés destinés à la réussite de
l’implémentation d’un système de mesure pertinent.

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Bibliographie

Lorino P. (1997), Méthodes et pratiques de la performance, Les Editions d’Organisation.

Lorino P. (2000), « le balanced scorecard revisité : dynamique stratégique et pilotage de

performance, exemple d’une entreprise énergétique », 22ème congrès de l’Association Française
de Comptabilité, Metz.

Malo J.L. (1992), « Tableaux de bord », Encyclopédie du Management, tome 2, Vuibert, pp.923-
939.

Malo J.L. (2000), « Tableaux de bord », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et

Audit, Economica, pp. 1133-1144.

Emmanuel C., Otley D. et K. Merchant (1985), Accounting for Management Control, Chapman &
Hall.

Gervais M. et Thenet G. (1998), « Planification, gestion budgétaire et turbulence », Finance,

Contrôle, Stratégie, vol. 1, n° 3, pp. 57-84.

Chiapello, et M.H. Delmond (1994), « Les tableaux de bord de gestion, outils d'introduction du
changement », Revue Française de Gestion, janvier-février, pp. 49-58.

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Sites Web

https://www.focusintl.com/067-8conception_systemes_cdg_relations_budget_systeme-
meusre_perf.pdf
https://www.erudit.org/fr/revues/documentation/2019-v65-n1-documentation04734/1061817ar/
https://www.researchgate.net/publication/
282335922_Vers_un_referentiel_d'implantation_des_systemes_de_mesure_de_performances_logistiq
ues
https://www.mawarid.ma/document-1288.html
https://revues.imist.ma/index.php/REMFO/article/download/26376/14643

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