••

Université du Québec
École nationale d'administration publique

,
Elaboration d'un
système de gestion de la qualité
pour Contrôle routier Québec

Stage réalisé en vue de l'obtention

de la maîtrise en administration publique
concentration en analyse et développement des organisations

Par
Léonie Lavoie-Bel

Juin 2009
 Table des matières

I. Introduction ....................... ;.......................................................... p. 4

II. Description du mandat......................................................................... p. 5

1. Contexte : souci pour« l'assurance qualité»........................................... p. 5
1.1 Mandat initial........................................................................... p. 6
2. Nouveau contexte : redéfinition des priorités............................................ p. 6
2.1 Mandat révisé........................................................................... p. 7

III. Présentation de l'organisation : Contrôle routier Québec.......................... p. 9

1. Mission .. . .. . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . .. . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . p. 9
2. Composition et structure.................................................................. p. 9
3. Direction de la planification et de l'assurance qualité............................... p. 10

IV. Recension des écrits........................................................................ p. 11

1. Caractéristiques générales des écrits : principales tendances...................... p. 11
1.1 Méthodologie et généralités.............. ......................................... p. 11
1.2 Flou conceptuel..................................................................... p. 11
1.3 Différentes façons d'aborder la qualité.......................................... p. 12
1.4 Points communs................... . ................................................. p. 12
1.5 ISO: ampleur et analyse critique................................................ p. 13
2. Limites des écrits............................................................................ p. 14
2.1 Multiplicité des modèles : limite financière et problèmes de délai.......... p. 14
2.2 ISO nouvelles version : implantations trop récentes............................ p. 14
2.3 Système de gestion de la qualité :absence d'exemple gouvernemental.... p. 14

V. Cadre conceptuel.............................................................................. p. 15

1. Définition des concepts liés à la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. p. 15

2. Principes généraux liés à tout système de gestion de la qualité.................... p. 18
3. Composantes d'un système de gestion de la qualité.................................. p. 20

VI. Méthodologie..................................................................................... p. 22
1. Observation directe......................................................................... p. 23
2. Analyse documentaire..................................................................... p. 24
2.1 Aspect organisationnel: Contrôle routier Québec...................... . ....... p. 24
2.2 Aspect théorique : système de gestion de la qualité............................ p. 26
3. Entretiens semi-structurés............ .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. p. 26
VII. Résultats........................................................................................... p. 28
1. Résultats : conclusions et recommandations.......................................... p. 28
1.1 Première étape du stage........................................................... .. p. 28
1.2 Deuxième étape du stage............................................................ p. 30
2. Résultats : Objectifs atteints.............................................................. p. 31

3. Forces et limites de la démarche......................................................... p. 33

VIII. Conclusion.................................................................................. p. 34
1. Suivi de la démarche......................................................................... p. 34
2. Constats généraux............................................................................ p. 35

IX. Bibliographie................................................................................ p. 36

Annexes............................................................................................. p. 40

Annexe 1 : Diagramme de description du stage à CRQ...... ... . . .. .. .. . . .. .. .. .. . . . . . ... p. 41

Annexe 2 : Définition clientèle et service-s de CRQ... ... ......... ...... ...... ...... ... .... p. 42

Annexe 3: Analyse de deux modèles de SGQ: ISO et CALEA......................... p. 52

Annexe 4 : Réflexion préliminaire sur le carde conceptuel et l'État de la situation

à CRQ en matière de gestion de la qualité.................................... p. 61
1. Introduction

La présentation de ce rapport est associée à un stage de l'École Nationale d'administration

publique pour l'obtention de la maîtrise en administration publique, concentration en analyse et
développement des organisations. Le stage s' effectue à Contrôle Routier Québec (CRQ), une
agence autonome de service qui fait partie de la Société de l' assurance automobile du Québec.

Ce stage est directement en lien avec la gestion de la qualité. La question de la qualité est une
préoccupation d'abord apparue dans le secteur privé manufacturier. Par la suite, l'Organisation
internationale de normalisation a été créée et a assuré le développement des normes ISO,
aujourd'hui mondialement connues. Néanmoins, ce souci de la qualité et de l'amélioration
continue a désormais rejoint le domaine de la production de services et est de plus en plus
présente au sein des organisations du secteur public. Le Conseil canadien des normes ainsi que le
Bureau de normalisation du Québec se sont d' ailleurs penchés sur la question et font maintenant
la promotion de principes et lignes directrices liés à la qualité.

Plus précisément, le mandat de ce stage porte sur l'élaboration d'un cadre de référence en
assurance qualité adapté à la réalité organisationnelle de CRQ. Des travaux dans ce sens avaient
brièvement été entamés il y a deux ans, mais suite au départ subit de la personne ressource, rien
de concret n'avait été produit. Par conséquent, la démarche en matière de gestion de la qualité à
Contrôle routier Québec en est à ses débuts. La stagiaire doit donc préparer et accompagner
l' organisation dans cette démarche en tenant toujours compte de la préoccupation
organisationnelle bien présente d' avoir un système de gestion de la qualité correspondant aux
spécificités de CRQ. La résultante du mandat du stage sera la production d'un rapport visant à
faire état de la situation à CRQ en matière de qualité et à documenter l'organisation sur les
différentes possibilités en matière de gestion de la qualité.

Ce document présente d'abord la description du stage en lien avec la problématique entourant la

question de la qualité au sein de l'organisation. Par la suite, la recension des écrits des différents
auteurs sur la question de la qualité, le cadre conceptuel et la méthodologie employée seront
vues.
II. Description du mandat
Tout d'abord, il est important de mentionner que le mandat a dû être modifié en cours de stage. Dans
cette section, le mandat initial comme le mandat révisé seront présentés avec les explications
entourant les modifications.

1. Contexte: souci pour« l'assurance qualité»

Plusieurs raisons motivent l'adoption d'un système de gestion de la qualité à CRQ. Cependant,
seules les deux principales seront présentées. D'un côté, la première de ces raisons est une
réponse aux contraintes administratives imposées dernièrement à 1'organisation (diminution du
personnel). D'un autre côté, la deuxième raison est liée à une préoccupation d'efficience et de
cohérence dans les démarches en cours à CRQ.

• Les objectifs des plans d'action 2008-2009

Premièrement, la démarche de gestion de la qualité à CRQ s'inscrit dans la continuité des

objectifs prévus aux plans d'action 2008 et 2009 élaborés à partir du Plan stratégique 2006-2010
de la SAAQ. Plus précisément, en respect du Plan de modernisation du gouvernement
Québécois\ une diminution de 10 p. 100 de l'effectif de la SAAQ est prévu 2 • Ainsi, pour palier à
ces contraintes et dans un souci de donner un service de qualité, CRQ s'est fixé des objectifs bien
spécifiques à la qualité dans ses plans d'action. D'ici 2010, CRQ veut examiner et reconfigurer
l'ensemble de ses activités afin d'être le plus efficient possible à moyen et long terme. Surtout, il
devient essentiel de« maximiser les standards de qualité et les façons de faire »3 afin d'optimiser
les processus organisationnels. Le système de gestion de la qualité est donc vu comme un outil
non négligeable dans cette démarche globale pour que tout se fasse sans atteinte à la qualité des
services et en respect des exigences de la population et des clients.

• La démarche du diagnostic organisationnel en cours

Il y a un peu plus de deux ans, CRQ a entrepris une démarche de diagnostic organisationnel avec
comme objectif «l'optimisation des façons de faire». La première étape de cette démarche, qui
est maintenant complétée, visait à recenser 1' ensemble des activités administratives de
l'organisation, de les décrire et de les analyser selon une grille préétablie. Par la suite, une
analyse globale et plus approfondie a été réalisée et un diagnostic organisationnel a pu être posé.
Finalement, cette démarche vise l'élaboration et la mise en œuvre de projets d'optimisation.

1
Le Plan de modernisation 2004-20 l 0 a comme objectif que « dans la fonction publique, seule la moitié des
employés réguliers prenant leur retraite seront effectivement remplacés», p. 83
http://www.tresor.gouv.qc.ca/fr/publications/modemisation/plan modemisation.pdf
2
Contrôle routier Québec (2008), «Plan d'action CRQ 2008 », p. 12
3
Idem.
Pour la haute direction, dans un souci de vision à long terme, il semble essentiel d'entreprendre
la démarche de gestion de la qualité en parallèle avec celle du diagnostic organisationnel afin
d'assurer une cohérence entre les travaux et surtout les changements qui seront éventuellement
implantés. De plus, cela permet d'optimiser les énergies consacrées aux deux démarches, car
plusieurs étapes essentielles à chacune sont étroitement liées. En somme, en plus de permettre la
réalisation efficiente des démarches, l'introduction d'un système de gestion de la qualité
constitue une valeur ajoutée à la démarche entreprise, car cela permettra de garder à jour et
d'améliorer continuellement les processus révisés (optimisation des résultats de la démarche du
diagnostic organisationnel). Le SGQ est la continuité logique de la démarche du diagnostic
organisationnel et permet d'assurer un lien cohérent avec toutes les démarches en cours à CRQ.

En somme, il semble qu'il y ait une véritable opportunité stratégique d'entreprendre la démarche
qualité à ce moment précis (arrimage de toutes les démarches entreprises). Il y aura une plus
grande optimisation de l'énergie (financière et humaine) consacrée aux différentes démarches.

1.1 Mandat initial

Le mandat initial formulé par Je mandataire à CRQ visait« l'élaboration d'un cadre de référence en
assurance qualité adapté à la réalité organisationnelle et aux besoins spécifiques de CRQ ». Ce cadre
de référence en assurance qualité devait pouvoir répondre aux particularités du domaine opérationnel
et administratif.

Ce mandat répondait aux quatre grands objectifs suivants :

• Documenter 1' organisation en matière de gestion de la qualité ;

• Recenser différentes approches théoriques et modèles existants en matière d'assurance
qualité;
• Analyser ces approches en fonction du contexte spécifique de CRQ et déposer des
recommandations;
• Élaborer un cadre de référence en assurance qualité adapté à CRQ qui inclut les processus
opérationnels existants (atteindre les objectifs 5.1.3 du plan d'action 2008 et 5.1.2 A. du
plan d'action 2009).

2. Nouveau contexte : redéfinition des priorités

Au début du mois de février 2009, de graves accidents impliquant des entreprises de

déneigement on eu lieu à différents endroits au Québec. Ces tristes évènements ont eu pour effet
de mobiliser pendant un certain temps l'équipe de la Direction de la planification et de
l'assurance qualité dans la recherche et l'analyse d'informations pour pouvoir fournir les
justifications demandées par la ministre des Transports. À court terme, le vice-président de CRQ,
M. Charette, a revu ses priorités et préfère désormais se concentrer sur les démarches déjà en
cours, mais poursuivre avec 1' assurance qualité au printemps prochain.

Parallèlement à cela, dans le cadre d'un contrat entre la SAAQ et le Groupe Conseil CFC, la
Direction de la planification et de l'assurance qualité a eu la confirmation que Contrôle routier
Québec (CRQ) aura accès à l'expertise d'un(e) consultant-e dans sa démarche touchant la
gestion de la qualité (projet pilote de la SAAQ). Les premières rencontres avec la représentante
de CFC sont prévues pour le 20 mars.

Ainsi, considérant le fait que le stage prend officiellement fin le 24 avril et que la première
rencontre avec CFC est prévue pour la fin du mois de mars, la démarche d'élaboration d'un
cadre de gestion de la qualité spécifique à CRQ perd de son utilité. Néanmoins, les travaux
effectués dans la première partie du stage (recension, élaboration d'un cadre théorique et analyse
de l'état de la situation pour CRQ) seront très utiles à l'organisation et sont indispensables à la
préparation de la démarche avec la consultante.

2.1 Mandat révisé

Le sujet de l'assurance qualité est toujours resté au centre du mandat du stage. Un premier
rapport avait pu faire ressortir les préalables à l'élaboration d'un système de gestion de la
qualité 4 • Le mandat du stage a été redirigé vers l'approfondissement d'un de ces préalables : le
diagnostic qualité 5 •

En fait, la stagiaire a été intégrée à la démarche de la recension, la description et l'analyse des

activités faites dans le cadre de l'optimisation des façons de faire de CRQ pour l'étape du
diagnostic organisationnel. Dans le cadre de cette démarche, la stagiaire a été responsable de
recueillir 1'information nécessaire au diagnostic qualité. Surtout, elle a été responsable de voir à
ce que la question de la gestion de la qualité soit intégrée dans 1'optimisation des processus afin
de mettre en place les bases pour la mise en œuvre du futur système de gestion de la qualité.
Les objectifs du stage ont évidemment changé à la lumière de ce mandat révisé. En bref, la
stagiaire devait désormais :

• Documenter 1'organisation de façon générale sur le thème de la gestion de la qualité

4
Ces six préalables sont : le respect des principes généraux de tout SGQ; la détermination des besoins et attentes de
la clientèle, des partenaires et des parties intéressées; la recension et l'analyse des activités - diagnostic
organisationnel; l'élaboration du processus complet de CRQ avec les sous - processus (cartographie); le
diagnostic qualité et la définition de la qualité.
5
Voir diagramme de description du stage en annexe 1
 o Faire une recension des écrits,
o Analyser différents modèles (principalement ISO et CALEA)
o Établir un cadre conceptuel;

• Accompagner et représenter l'organisation dans sa démarche avec la firme de consultants

o Préparer et assister aux réunions avec les consultants
o Avancer le cadre de référence en fonction de la démarche suivie avec la firme

• Établir les bases pour l'élaboration d'un système de gestion de la qualité à CRQ (état de la
situation et diagnostic qualité)
o Approfondir principalement un préalable au SGQ : le diagnostic qualité
o Approfondir partiellement d'autres préalables comme le diagnostic
organisationnel (qui donne des informations sur les processus) et les besoins des
personnes visées par le service (clients)
o Faire l'état de la situation de CRQ par rapport à la gestion de la qualité

• S'assurer qu'il y ait cohérence entre les démarches en cours (optimisation des processus et
gestion de la qualité)

Figure 1 Représentation du stage à travers la relation entre les deux mandats

Stage
Préparer 1' organisation
pour la démarche
d'élaboration d'un
____.
cadre de SGQ avec la
firme de consultants
CFC
Étape 2
Étape 1 - Accompagner dans la démarche
Recension et analyse .
~
avec une firme de consultants
- Approfondir certains préalables :
Cadre théorique
État de la situation Diagnostic qualité
CRQ Diagnostic organisationnel
Besoins et attentes des
personnes visées par le service

Livrables :ensemble de documents visant à établir les bases pour l'élaboration et la mise en
œuvre d'un système de gestion de la qualité à Contrôle routier Québec

•!• Recension des écrits réalisée et cadre théorique en gestion de la qualité établi;
•!• Analyse préliminaire de l'état de la situation de CRQ par rapport à la qualité réalisé;
•!• Propositions de définition de la clientèle et des services de CRQ réalisées;
•!• Informations pour le diagnostic qualité recueillies dans le cadre de la démarche de
l'optimisation des façons de faire.
III. Présentation de l'organisation : Contrôle routier Québec

1. Mission

Contrôle routier Québec (CRQ) est une agence qui fait partie de la Société de l'assurance
automobile du Québec (SAAQ). De part son statut d'agence, CRQ relève directement de la
ministre des Transports du Québec. Sa mission principale est de veiller à l'application, sur route
et en entreprise, des lois et des règlements qui régissent l'industrie du transport des personnes et
des biens. Par son expertise et sa présence sur l'ensemble du territoire québécois, elle intervient
dans l'application de programmes visant la conformité mécanique des véhicules (Programme
d'entretien préventif (PEP) et le Programme de vérification mécanique obligatoire des véhicules
lourds (PVMO)). Ayant comme objectif l'amélioration de la sécurité des usagers de la route, la
protection du réseau routier et le maintien de l'équité concurrentielle entre les propriétaires et les
exploitants de véhicules lourds, CRQ assure son mandat principalement de trois façons : le
contrôle sur route, le contrôle en entreprise et la prévention.

2. Composition et structure

Afin de fournir des produits et services avec un maximum d'efficacité, Contrôle routier Québec
se compose de cinq directions générales: la Direction de la planification et de l'assurance qualité
- DPAQ et la Direction générale de la concertation et du soutien aux opérations - DGCSO qui
comprend la Direction du soutien aux opération et la Direction du soutien administratif; ainsi que
trois directions régionales (Grand-Montréal, Québec et Est-du-Québec et Centre-du-Québec et
Nord-Ouest-du-Québec) desquelles relèvent 14 centres de services de contrôle routier. Toutes
relèvent évidemment de la vice-présidence et direction générale6 • Cette agence dispose d'un
effectif global de 519 équivalents temps complee et sa mission est issue du mandat confié par le
gouvernement lors de sa création en 1991 8 . CRQ a plusieurs partenaires et afin d'entretenir le
dialogue, l'organisation maintient un comité consultatif et organise des tables de concertation
régionale (partenaires gouvernementaux, municipaux et de l'industrie du transport).

6
Contrôle Routier Québec,« Qui sommes nous?», Société de l'assurance automobile du Québec, [En ligne]
http://www.saaq.gouv.gc.ca/nous/crg/index.php (page consultée mars 2009).
7
SAAQ, «Convention de performance et d'imputabilité», Contrôle routier Québec, p. 9, [En ligne],
http://www.saag.gouv.gc.ca/publications/nous/crg epi 200l.pdf (page consultée mars 2009).
8
Idem, p. 10
Fi~ure 2 Or~ani~ramme de Contrôle routier Québec
C.R. 2001 S-1-33
Vice·pres!denee et
dir<><:tioo génerale
Contro;e rout1er
Yvc;s Charette

Olreetlon régionale de Direction régionale du

Dlre<:!fon ré!Jlona!e du
Québec el de Centre-<lu.Québec et du
Grand·Montrêa!
I'Est·du.Quebec Nord-Ouest-du.Québec
Oan1el Brodeur
Toni Beauhev Guy Camom'le..Ju
2751 2421
SeMee du CR
Service du CR S~ceduCR
AbitibJ-Térrl'iscamingue
long:uetJji Québec
Nord du Qllêbec
Danis Pir.ihé Clau~ Bow;:her
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2431
Sétvîcodu CR SeMee du CR
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SeN~ce du CR
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Service du CR Servie.~ du CR
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O.any tamuche Clsude D'Aut.wii_, int
SEJnl8rd :Penis

CR 2241 Sétvitë du Cil

Direction du soutien
admlnlstratlf
Hélène Bédard

3. La Direction de la planification et de l'assurance qualité (DPAQ)

La DPAQ, direction au sein de laquelle le stage est réalisé, accomplit plusieurs responsabilités
capitales pour CRQ. En effet, elle est la direction responsable de la planification stratégique
(incluant plan d'action), du rapport annuel, de la convention de performance et d'imputabilité, de
la gestion et de 1'évolution de 1' information de gestion, de la conception et la réalisation de
formations techniques et opérationnelles pour le personnel de CRQ (principalement contrôleurs
routiers), de la gestion du changement, de l'accréditation des contrôleurs routiers à la norme de
vérification mécanique nord-américaine CVSA, de 1'organisation du travail principalement au
niveau opérationnel (développement de politiques et procédures) et de l'assurance qualité. La
direction se divise en quatre domaine de responsabilité (l'assurance qualité, la formation,
l'organisation du travail et les politiques et procédures) et regroupe environ 17 personnes. En
bref, cette direction occupe une position stratégique dans 1' organisation et gère des dossiers qui
touchent à toutes les facettes de CRQ.

En ce qui concerne le dossier de l'assurance qualité, beaucoup de mécanismes de contrôle de la

qualité ont été développés du côté opérationnel (travail des contrôleurs routiers, application des
programmes PEP et PVMO, etc.). Cependant, les travaux pour le domaine administratif qui
avaient tout juste débutés, ont été rapidement laissés de côté et la démarche qualité en est
encore à ses débuts.

IV. Recension des écrits

L'examen de la littérature qui suit a été réalisé à la lumière des spécificités du mandat c'est-à-
dire l'implantation d'un système de gestion de la qualité (SGQ) à Contrôle routier Québec
(CRQ) qui est une agence gouvernementale de services. La littérature entourant le concept de
qualité est extrêmement abondante. Par conséquent, les recherches ont été orientées vers la
littérature plus actuelle (SGQ dans le domaine des services), les critiques des modèles existants,
les principales tendances (ISO) et les concepts centraux. Cette analyse critique des écrits produits
sur le sujet sera faite sous deux angles : les principales tendances des écrits en matière de gestion
de la qualité et les limites au niveau de la littérature.

1. Caractéristiques générales des écrits : principales tendances

1.1 Méthodologie et généralités

Sans passer en revue toute l'évolution des réflexions entourant le concept de qualité, il est
important de noter que l'idée de contrôle de la qualité (avec le concept de Total Quality Control)
a évolué vers celle d'assurance qualité, puis de gestion de la qualité avec le management de la
qualité totale (Total quality management - TQJvf) au milieu des années 1980 (Bouchard, 2002,
p.9). Tout ceci en passant par l'intégration de la notion de système et de la logique de la roue de
Deming (Plan, Do, Check, Act) dans la démarche qualité. La littérature entourant la gestion de la
qualité est abondante. En effet, l'existence de plusieurs études généralement qualitatives, mais
aussi quantitatives le confirme. Ces recherches sont principalement basées sur des méthodes de
collecte de données comme l'entretien semi-structuré, l'entretien structuré (sondage) et l'analyse
documentaire. Elles visent à comprendre ou comparer les résultats des différents systèmes de
gestion de la qualité (SGQ) mis en place, mais surtout la façon dont ces SGQ ont été élaborés ou
implantés. Les populations ciblées sont le personnel des organisations, les cadres de la haute
direction, les cadres intermédiaires et les spécialistes en gestion de la qualité.

1.2 Flou conceptuel

Premièrement, c'est à partir du concept de TQM que d'autres concepts sont apparus avec plus ou
moins la même définition selon les auteurs (système de gestion de la qualité, assurance qualité,
système qualité, gestion de la qualité, etc.). Ainsi, la littérature liée à la qualité regorge non
seulement de concepts distincts pour représenter la même idée, mais se compose aussi d'une
multitude de définitions différentes pour chaque concept. Selon Nha Nguyen, «il n'existe pas de
véritable théorie unifiée de gestion de la qualité, les différentes approches existantes sont
parfois même contradictoires » (2006, p.34). Il y a donc un flou conceptuel. Le concept central
de qualité est un bon exemple dans ce cas et sa définition est loin de faire unanimité. Pour
certains, la qualité a un aspect simplement objectif, tandis que d'autres auteurs démontrent
l'importance de l'aspect subjectif de la qualité (perception du client).

1.3 Différentes façons d'aborder la gestion de la qualité

Dans l'ensemble, il y a les approches qui prônent l'application d'un modèle général en vue d'une
certification par rapport aux approches qui défendent l'idée que chaque organisation devrait
avoir un SGQ qui lui soit adapté spécifiquement. Plus précisément, d'un côté, la gestion de la
qualité a entraîné une multiplication importante de modèles assurant une reconnaissance par
certification (ISO, CALEA, etc.) ou des outils d'autoévaluation de la qualité. Ces modèles
«prêts à appliquer» sont généraux ou plus spécialisés. D'un autre côté, d'autres auteurs ne
rejettent pas entièrement les idées avancées dans les différents modèles de certification existants,
mais soutiennent l'importance d'adapter le modèle de gestion de la qualité à l'organisation visée.
Dans ce sens, Chantal Bouchard (2002, p.9), quant à elle, maintient qu'il est essentiel de bien
connaître l'organisation sous tous ses aspects pour toute démarche qui touche à la qualité.

Aussi, il semble exister deux façons de concevoir les SGQ. Certaines approches de gestion de la
qualité sont plus axées sur les procédures, la normalisation et le contrôle. L'emphase est donc
mise sur la gestion des processus, la documentation et les audits internes. Par exemple, tel est le
cas des premières versions des normes ISO (avant 2000). À l'opposé, d'autres systèmes de
gestion de la qualité mettent davantage l'emphase sur l'amélioration continue, la prévention et
l'apprentissage organisationnel (nouvelle version des normes ISO).

1.4 Points communs

Néanmoins, il est possible de déterminer des notions communes chez plusieurs auteurs. D'une
part, plusieurs études concluent sur l'importance d'un certain «niveau de maturité» qu'une
organisation doit essentiellement avoir afin d'assurer un bon fonctionnement du SGQ. Sans
définir plus exactement ce niveau de maturité, les approches adhèrent en majorité aux mêmes
principes9 de toute démarche de gestion de la qualité, i.e. l'orientation client (satisfaction client),
le leadership (ou engagement de la direction), l'implication du personnel (coopération interne,
travail d'équipe), une approche processus (gestion des processus), le management par approche

9
Il est intéressant de noter que même en analysant trois ouvrages issus d'approches différentes, soit le livre de
Nguyen, professeur titulaire et vice-doyen de la faculté d'administration de l'Université de Moncton, les normes
ISO (modèle de gestion de la qualité avec certification) ou encore les critères canadiens de qualité pour le secteur
public développés par l'Institut national de la qualité en collaboration avec le gouvernement du Canada, les
fondements des systèmes de gestion de la qualité décrits se rejoignent.
système, l'amélioration continue (souvent liée à l'apprentissage organisationnel), une approche
factuelle pour la prise de décision et des relations mutuelles bénéfiques avec les fournisseurs
(coopération externe). Ainsi, l'organisation ne doit pas être trop éloignée de ces principes de base
afin que la démarche de gestion de la qualité se réalise bien.

D'autre part, un consensus semble exister sur la question des facteurs de réussite d'une démarche
de gestion de la qualité en lien avec son élaboration et sa mise en œuvre. Trois facteurs semblent
faire unanimité: l'implication du personnel, l'engagement de la direction et l'importance d'une
bonne connaissance des processus organisationnels. D'autres études viennent ajouter différents
facteurs de réussite soient : l'importance de l'implication des cadres intermédiaires, la nécessité
d'un bon système de communication, la perception du rôle de responsable du suivi de la gestion
de la qualité (conseille et non imposition), la simplification et la réduction de la documentation
associée à la gestion de la qualité (Campinos-Dubernet et Jougleux, 2003). Finalement, certaines
études soulignent aussi l'importance des motivations qui poussent une organisation à se doter
d'un SGQ. Lambert et Ouédraogo (2006) concluent qu'il est plus probable que le SGQ
fonctionne si l'organisation a une motivation d'apprentissage organisationnel et d'amélioration
continue au départ.

1.5 ISO : ampleur et analyse critique

Il serait impossible de faire une recension des écrits en matière de qualité sans aborder la
question du modèle ISO développé par l'Organisation internationale de normalisation. Ce
modèle de gestion de la qualité ayant comme objectif une reconnaissance par certification
regroupe plusieurs systèmes de gestion de la qualité généraux ou spécifiques et il a une vocation
universelle. La majorité des écrits sur le sujet sont de types descriptifs ou font l'éloge du modèle.
Peu d'analyses critiques en profondeur existent. Certains, comme Lundmark et Westelius (2006),
démontrent même que la plupart des recherches visant à étudier les retombées de l'implantation
du modèle ISO ne se sont concentrées que sur un échantillon composé de spécialistes en gestion
de la qualité ce qui a contribué à biaiser les résultats en faveur d'une image positive de la
certification ISO.

Malgré le fait que la littérature semble dans l'ensemble ne voir que les bons côtés du modèle,
certains auteurs se questionnent. En fait, les premières versions des normes ISO (avant l'an
2000) ont été grandement critiquées : trop bureaucratiques, alourdissent les processus,
amélioration continue et efficience organisationnelle non assurées, trop complexes, axées
essentiellement sur le contrôle, etc. Même si la version faite après l'an 2000 prend en compte ces
critiques, le modèle ISO, présenté en soi comme un système de gestion de la qualité, reste
critiqué par plusieurs auteurs. Entre autres, Nguyen (2006, p.56) soutient que le modèle ISO
n'est qu'un outil de travail pour la recherche de l'amélioration et la gestion intégrale de la
qualité. D'autres, vont plus loin et, sans oublier les apports importants que le modèle peut donner
à l'organisation, ils dénoncent les risques d'application intégrale du modèle. La principale
critique réside dans le risque d'un trop grand nombre de procédures basées sur des normes
externes qui font en sorte que le modèle ne correspond pas du tout à la réalité de l'organisation et
n'est pas intégré par le personnel (concept de ritualistic implementation ou« système de qualité
de façade ») (Biazzo et Bernardi, 2003 et Gotzamani, 2005).

2. Limites des écrits

Tout d'abord, tel qu'il a déjà été mentionné, il y a une limite des écrits au niveau conceptuel
puisque les concepts principaux sont souvent mal définis ou définis de façon complètement
différentes dans certains cas. Autrement il y a trois principales limites.

2.1 Multiplicité des modèles : limite financière et problème de délai

Premièrement, la multiplicité des modèles de gestion de la qualité (visant accréditation) apporte

l'obstacle financier et la difficulté d'accès à l'information. En effet, pour tous ces modèles, il est
impossible d'analyser en profondeur le contenu, car le coût lié à l'achat des manuels serait
beaucoup trop élevé. Surtout, à l'exception du modèle ISO, peu de modèles de certification sont
analysés ou critiqués dans la littérature. De plus, la durée du stage étant de trois mois, il serait
pratiquement impossible de réviser et d'analyser le contenu de tous ces modèles.

2.2 ISO nouvelle version : Implantations trop récentes

Deuxièmement, la mise en œuvre des nouvelles normes ISO version 2000, qui est le modèle le
plus répandu, est trop récente pour que les résultats aient été analysés. En effet, les organisations
commencent tout juste à s'y conformer donc peu d'études existent sur le sujet. Surtout,
beaucoup d'organisations suivent encore l'ancien modèle.

2.3 SGQ: absence de référence gouvernementale

Troisièmement, les systèmes de gestion de la qualité ont surtout émergés dans le secteur privé
pour la production de produits. Ainsi, peu d'écrits existent sur l'application d'une approche de
gestion de la qualité dans le secteur public. Néanmoins, le gouvernement canadien s'est penché
sur le sujet, il a développé, en collaboration avec l'Institut national de la qualité, des outils de
gestion de la qualité dont un document complémentaire aux normes ISO pour l'implantation
d'un système de gestion de la qualité dans les organisations publiques. Cependant, les
organismes publics (comme Transports Canada) 10 commencent tout juste à se doter de tels

°
1
CANADA. TRANSPORT CANADA (2001). Manuel de la qualité, [En ligne],
http://www .tc.gc.ca/securitemaritirne/tp/tp 135 85/rnanuel-qualite/rnanuel-qualite-200 1.pdf (page consultée
février 2009).
systèmes de gestion de la qualité et le phénomène est trop récent pour qu'il y ait eu analyse des
modèles. Par conséquent, comme CRQ est une organisation publique produisant des services,
l'absence d'exemple gouvernemental représente une véritable limite des écrits en matière de
gestion de la qualité.

En somme, la gestion de la qualité est une préoccupation organisationnelle qui existe depuis
longtemps. Malgré l'abondante littérature sur le sujet, il y a absence de théorie unifiée. Les SGQ
ont d'abord été développés pour les entreprises manufacturières privées et c'est principalement
l'Organisation internationale de normalisation avec la norme ISO qui s'est répandue un peu
partout dans le monde. Par la suite, certains auteurs se sont penchés sur la question des services.
Cependant, l'implantation de SGQ dans le secteur public est à ses débuts et il n'existe
malheureusement pas encore d'analyse de ces SGQ, le phénomène étant trop récent.
Conséquemment et comme il existe un flou conceptuel lorsqu'il s'agit de gestion de la qualité, il
devient presque impossible de choisir un modèle ou une théorie précise comme cadre de
référence pour l'élaboration d'un SGQ aux fins de ce stage. Il est cependant nécessaire d'établir
un cadre conceptuel distinct qui pourra être utilisé pour développer le SGQ de Contrôle routier
Québec.

V. Le cadre conceptuel
À la lumière de la recension des écrits et pour répondre au principal besoin formulé par
l'organisation (SGQ adapté à CRQ), il apparaît nécessaire d'établir un cadre conceptuel distinct
comme base à l'éventuel système de gestion de la qualité.

1. Définition des concepts liés à la qualité 11

Système de gestion de la qualité (SGQ)

Le SGQ englobe autant les mécanismes liés à l'assurance qualité que ceux liés au contrôle de la
qualité. Il englobe tous les processus de l'organisation jusqu'à la prestation du service. Il est basé
sur la « définition et le respect de procédures de travail et la mise en place de mécanismes de
détection, d'analyse et de correction des dysfonctionnements» (Campinos-Dubernet et Jougleux,
2003, p.82). Le SGQ comprend des politiques et des objectifs qualité (plan d'action) clairs et
orientés sur la vision organisationnelle. C'est une garantie au client et à la population (et autres

11
Références pour les définitions: CAMPINOS-DUBERNET, Myriam et Muriel JOUGLEUX (2003). L'assurance
qualité :quelles contributions à la qualité des services?, Revue française de gestion 2003/5, no 146, p.Sl-98. 1
ISO (2000), Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, norme ISO 9000 :2000,
30 pages. 1 Nguyen, Nha (2006). Gestion de la qualité, Éditions de la Chenelière, Montréal, 527 pages.
parties intéressées) concernant l'atteinte de la qualité visée et la recherche permanente
d'amélioration de la performance et de l'efficience 12 .

Un SGQ permet :
• d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité en assurant une maîtrise et
une amélioration continue des processus (gestion de la qualité)

• d'instaurer une relation de confiance entre les parties intéressées (client, population, etc.) et
l'organisation (assurer la qualité)

• d'instaurer un climat organisationnel favorable basé sur la coopération et l'engagement par

une philosophie de gestion axée sur les personnes (implication et mobilisation du
personnel, cohésion organisationnelle)

Qualité
La qualité correspond à la capacité de l'organisation de produire un service qui soit conforme
aux exigences, attentes et besoins des clients. Par conséquent, la définition de la qualité est
hybride: elle comporte un aspect objectif (définition par l'organisation en fonction d'exigences
obligatoires (ex: exigences légales) et un aspect subjectif lié à la satisfaction et à la perception
des clients.

Dans son aspect subjectif, la qualité peut se diviser en quatre axes : la qualité attendue (attentes
du client par rapport au service), la qualité voulue (objectifs définis par l'organisation), la qualité
réalisée (service produit), la qualité perçue (perception du client par rapport au service rendu).
La satisfaction des clients peut alors être évaluée en fonction des écarts entre la qualité voulue et
la qualité perçue.

12
Pour une meilleure compréhension du concept se référer aux figures 3 et 4.
 Figure 3 La qualité du service d'une organisation

Client Organisation
qualité attendue qualité voulue
,--· -·-· ·-·- ----·-· ..... attentes du client par ,. -.-. -·- '-.-.-.
1 objectifS définis 1 Définition
1
Compréhension 1 rapport au service par l'organisation : des
des attentes et (évoluent dans le temps)
1
analyse de la
satisfaction des
.... f---
1

r-- f+ 1
objectifs
qualité et
qualité perçue gestion des
clients
perception du qualité réalisée
service produit processus
client par rapport
·----- ·- ·-·-·----- ·-·'
au service rendu
(Inspiré de Nguyen, 2006).

Contrôle de la qualité
Le contrôle de la qualité se fait normalement juste avant la prestation du service ou la fin d'un
processus. Le but est de détecter les non-conformités avant que le service ne soit donné au client.
Le contrôle de la qualité a un aspect correctif et ne se concentre que sur le produit final du
processus et non sur le processus et la façon de faire.

Assurance de la qualité
L'assurance de la qualité vise les processus et les procédures plus que le produit ou le service
même. Par conséquent, elle est l'ensemble des outils utilisés pendant le processus menant à la
prestation de services. Le but est de réduire au maximum les erreurs éventuelles et d'éliminer les
causes de non-conformité. L'assurance qualité a donc un aspect préventif et c'est un élément
essentiel à une amélioration continue.

Diagnostic qualité
Selon le Mouvement québécois de la qualité, le diagnostic qualité est« l'examen méthodique de
l'ensemble ou d'une partie de l'entreprise permettant de déterminer les points forts et les
insuffisances en matière de qualité »13 • En fait, c'est 1'étape à laquelle le personnel doit être
impliqué et consulté et ce, à tous les niveaux hiérarchiques, afin d'être en mesure de comprendre
tout le processus et d'établir les forces et les faiblesses quant à la qualité (amélioration de
mécanismes de contrôle ou d'assurance de la qualité déjà existants ou création de nouveaux).

13
MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ, Site du Mouvement Québécois de la Qualité, [en ligne],
http://www.gualite.gc.ca/index.htm (page consultée le 6 février 2009).
 Figure 4 La gestion de la qualité : relation entre les concepts

- A;~~~~-·T-----------------------------· Processus de prestation du service ------------------------------T

Satisfaction
~ : des
clients 1 clients
1
·-·-·-·-·-·-·- -

Assurance de la qualité :
mécanismes de prévention des non-
conformités
Contrôle de la qualité :
vérification de la conformité du
produit ou service en fin de
processus

Gestion de la qualité visant l'amélioration continue ------------l

2. Principes généraux liés à tout système de gestion de la qualité

Une organisation qui désire se doter d'un SGQ doit d'abord se conformer à ces principes qui sont
présents dans toutes les approches de gestion de la qualité 14 •

Orientation client
L'orientation client dans l'organisation est essentielle, car la satisfaction des clients est
directement liée à la qualité. Pour arriver à satisfaire les clients, l'organisation doit connaître et
analyser leurs besoins et leurs attentes (ce qui définira la qualité donc orientera les objectifs
qualité). Cette orientation client doit être véhiculée dans toute l'organisation et tous ses membres
doivent bien comprendre le lien entre la satisfaction des clients et un service de qualité, ce doit
être un objectif commun.

Leadership et engagement de la direction

Il est clair que comme le SGQ touche toutes les facettes de l'organisation (secteurs, mveaux
hiérarchiques, mission/vision, culture organisationnelle, etc.), l'implication et l'engagement de la
haute direction est essentiel, car c'est à ce niveau que se prennent les décisions importantes de
l'organisation. «La haute direction doit donc s'engager activement dans le processus [qualité]
pour faciliter, renforcer et mener les changements nécessaires » (Institut national de la qualité,
1997). Aussi, comme la cohérence entre les composantes du SGQ et l'organisation est un facteur
essentiel pour la réussite du SGQ, il doit y avoir une coordination centrale. Finalement, pour

14
Il est à noter que les principes sont tirés de la norme ISO (2000, norme 9000 :2000), mais les définitions
proviennent de deux autres sources : Institut national de la qualité et Secrétariat au Conseil du Trésor du Canada,
Critères canadiens de qualité pour le secteur public, 1997, 15 pages et Nguyen, Nha (2006). Gestion de la
qualité, Éditions de la Chenelière, Montréal, 527 pages.
assurer l'implication du personnel (autre facteur essentiels de réussite), l'environnement interne
et la culture organisationnelle doivent être favorables à la participation et la mobilisation du
personnel.

Implication du personnel
La participation et la mobilisation du personnel sont essentielles pour la détection de
dysfonctionnements dans les processus, la détection d'opportunités d'amélioration, la recherche
de solutions, la réalisation des tâches dans un souci constant de qualité (interdépendance des
processus). Pour ce faire, une culture organisationnelle et un environnement de travail favorisant
la coopération, le travail d'équipe, l'épanouissement personnel, la communication et le respect
peuvent inciter la mobilisation du personnel.

Approche processus
En fonction du concept de SGQ, 1' organisation du travail est vue comme un réseau de processus
interdépendants (Nguyen, 2006).

• Un processus est un ensemble d'activités ayant pour but la transformation des ressources en
résultats prévus et désirés.
• Chaque processus à un intrant et un extrant (l'extrant de l'un est l'intrant de l'autre). Ainsi, si
la qualité de l'extrant d'un processus n'est pas conforme aux objectifs et aux attentes,
l'intrant du processus suivant ne sera pas de qualité et il sera alors plus difficile pour la
personne responsable de ce processus de donner un extrant de qualité à son tour. Ainsi, la non
qualité d'un extrant dans le processus global de prestation du service peut affecter la qualité
du service rendu par 1' organisation.

La connaissance (cartographie), 1' évaluation, la gestion et la maîtrise des processus sont

nécessaires pour le fonctionnement d'un SGQ.

Management par approche système_

La gestion de l'organisation doit être faite en fonction de l'organisation vue comme un système
(interdépendance des processus, implication du personnel, culture organisationnelle,
environnement interne et environnement externe, etc.).

Amélioration continue
L'amélioration continue vise à augmenter continuellement la capacité de l'organisation à
satisfaire aux exigences des clients afin de fournir un service de meilleure qualité. C'est un
objectif organisationnel permanent essentiel pour que l'organisation s'adapte à son
environnement externe ·constamment en changement. L'amélioration continue doit toucher autant
le système de gestion de la qualité que le processus global de prestation du service (résultats,
performance globale, processus, procédures de travail, produits ou services, etc.) et doit faire
l'objet d'un suivi constant (mesures de l'amélioration, outils d'analyse, etc.).
Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions doivent être prises sur la base d'analyses de données ou de faits observables.
L'organisation doit donc s'assurer que l'information est disponible, accessible, pertinente, fiable
et précise. Pour ce faire, il peut être pertinent de développer des outils d'analyse et de collecte de
données pour le personnel.

Relations mutuelles bénéfiques avec les fournisseurs

Les relations avec les partenaires doivent être bénéfiques et basées sur la confiance réciproque.
La coopération et le partenariat sont d'autant plus essentiels dans le secteur public où
l'interdépendance est frappante et l'objectif final est commun : assurer le bien-être et la sécurité
des citoyens. Les organisations publiques ont souvent des partenaires qui sont aussi leurs uniques
fournisseurs (autres M/0) qu'elles ne peuvent changer il est donc d'autant plus important
d'entretenir une relation de coopération positive.

3. Composantes d'un système de gestion de la qualité

En plus de respecter ces principes de base, un système de gestion de la qualité a plusieurs autres
composantes :

Documentation qualité (programme qualité, plan d'action qualité, etc.) : Il s'agit de la

documentation au sujet de la qualité que le personnel pourra consulter ainsi que de la
documentation sur les pratiques qualité et les outils mis en place pour assurer le partage
d'information (programme qualité, plan d'action qualité, etc.).

Vérifications régulières de l'organisation, du SGQ et de l'environnement externe: Plus

précisément, il s'agit de mesurer et analyser l'information et ce, à différents niveaux (processus,
résultats, plaintes, satisfaction, etc.). Cette mesure doit se faire autant à l'interne qu'à l'externe
(besoins et attentes des clients, changements dans l'environnement externe, etc.). Toutes ces
informations sont essentielles et peuvent servir à redéfinir les objectifs qualité, à détecter des
dysfonctionnements ou des opportunités d'amélioration ou encore, à détecter un changement
dans l'environnement externe ou interne de l'organisation et à réajuster l'organisation en
fonction de ces changements.

Équipe qualité: Cette équipe a un rôle d'analyse, de conseil et de consultation. Elle est nécessaire
pour assurer la gestion du SGQ, faire l'analyse des écarts entre les résultats et les objectifs et voir
au suivi des anomalies détectées dans les processus. L'équipe qualité est aussi responsable de
trouver des solutions aux problèmes détectées ou de faire les consultations auprès du personnel
au besoin. La grosseur de l'équipe qualité variera en fonction de l'ampleur des processus inclus
dans le SGQ.

Surtout, un SGQ est basé sur un système de communication interne efficace: Un système de
communication interne est nécessaire pour assurer une bonne circulation des flux d'informations.
Un tel système permet la diffusion des objectifs qualité ainsi que l'appropriation du SGQ par le
personnel dans toute l'organisation et facilite la participation du personnel dans le bon
fonctionnement du SGQ.

De plus, la communication est primordiale pour garantir le suivi du SGQ et 1' amélioration
continue de l'organisation. En effet, c'est par la transmission de l'information que les
responsables du SGQ pourront être avisés de mauvais fonctionnements ou de solutions pour
l'amélioration dans les processus de prestation du service. Ils pourront alors faire les corrections
nécessaires (dialogue avec les partenaires et le personnel, détection de dysfonctionnements dans
les processus ou dans le SGQ, etc.).

La communication est aussi essentielle afin de déterminer les besoins et de comprendre les
exigences des clients et des partenaires, point de départ essentiel pour la réussite du SGQ.
 Figure 5 Système de gestion de la qualité

Système de communication

Culture organisationnelle fondée sur l'engagement envers la qualité

Direction : leadership et engagement

Besoins Qualité
des voulue
clients Qualité
réalisée

Gestion du personnel
Consultation, implication et mobilisation

Mesure et analyse
Équipe qualité : analyse des écarts, recherche de solutions, réalisation d'audits internes

Système de communication

Inspiré de Nguyen, Nha (2006), p. 52.

VI. Méthodologie
Le contexte entourant le stage (redéfinition du mandat) et les caractéristiques particulières du
mandat (définition qui touche à plusieurs points et aspects qualitatifs du mandat) font qu'il est
difficile de restreindre le mandat à une seule question. Toutefois, la recension des écrits et les
besoins signifiés de l'organisation ont permis de confirmer une question qui a alimenté la
réflexion tout au long du stage: Quel est le système de gestion de la qualité le plus adapté à
CRQ?
Cette question soulève un aspect important de la cueillette d'information, c'est-à-dire qu'elle
devait couvrir deux types d'information. D'une part, il s'agissait de prendre connaissance des
spécificités de l'organisation afin de déterminer les caractéristiques essentielles du système de
gestion de la qualité le plus adapté. D'autre part, une recension de la littérature et une analyse de
différents modèles de gestion de la qualité (ou autres analyses en la matière) ont été essentielles
pour approfondir le volet théorique du mandat. Conséquemment, dans l'ensemble, trois types de
méthode de collecte de données ont été utilisés :l'analyse documentaire, l'observation directe, et
les entretiens semi-structurés.

1. Observation directe

L'observation directe a surtout été essentielle au début du stage afin de se documenter et de bien
prendre le« pouls» de l'organisation concernée par le stage. Cependant, de façon non officielle,
cette méthode de collecte d'information a été omniprésente tout au long du stage. Que ce soit
lors de la réalisation de tâches quotidiennes ou en assistant à des rencontres de différents
comités, il a été possible de se renseigner sur les démarches en cours et de bien cerner les
spécificités actuelles de CRQ tout en tenant compte des changements qui seront bientôt
implantés suites aux recommandations formulées après l'aboutissement des différentes
démarches.

De façon générale, l'observation directe s'est faite à trois niveaux et visait autant le niveau
administratif qu'opérationnel. Premièrement, la participation mensuelle aux réunions du comité
de direction de la Direction de la planification et de l'assurance-qualité a permis de cueillir des
informations sur les différentes démarches en cours, mais aussi sur les suivis des changements
implantés et sur les problématiques rencontrées dans toute l'organisation.

Deuxièmement, afin d'aider la stagiaire à bien saisir les particularités de 1' organisation au niveau
opérationnel (contrôle sur route et en postes et aires de contrôle), une journée de patrouille a été
organisée et la stagiaire a pu accompagner un contrôleur routier dans ses tâches quotidiennes.
Lors de cette journée plusieurs informations ont pu être recueillies sur l'organisation en générale,
mais principalement sur les processus opérationnels et les perceptions généralement partagées
(culture organisationnelle, contraintes du travail, irritants, problèmes rencontrés et pistes de
solution, description des tâches, etc.).

Troisièmement, la participation de la stagiaire au comité de travail du diagnostic organisationnel

(objectif 5.1.1) a permis de mieux comprendre les différentes activités réalisées à CRQ et le lien
entre les différents niveaux hiérarchiques. Une analyse sommaire de ces activités a permis de
prendre des informations sur les principaux problèmes rencontrés par l'organisation. Surtout, le
comité de travail impliquait du personnel de tous les niveaux hiérarchiques, (techniciens,
professionnels, gestionnaires de direction et de services), de tous les secteurs (soutien technique,
soutien légal, planification, soutien administratif, etc.) et de toutes les régions (représentants des
directions du siège social, de la Direction régionale (DR) du Grand-Montréal, de la DR de
Québec et de l'Est-du-Québec et celle du Centre-du-Québec et du Nord-Ouest-du-Québec).

2. Analyse documentaire

L'analyse documentaire a été essentielle pour cueillir de l'information autant sur l'organisation
visée par le système de gestion de la qualité que sur la théorie entourant la question de la qualité.
Cette méthode de collecte d'information est au cœur même de la méthodologie liée à ce stage et
l'information cueillie a été essentielle pour documenter l'organisation en matière de qualité afin
d'atteindre les objectifs fixés dans la redéfinition du mandat.

2.1 Aspect organisationnel : Contrôle routier Québec

Au niveau organisationnel, plusieurs documents ont été consultés afin de comprendre les
caractéristiques spécifiques de CRQ. Cependant, deux types d'informations ont spécifiquement
été recueillis: l'information sur les processus organisationnels et l'information sur les besoins de
la clientèle.

Processus

Premièrement, des informations sur les processus organisationnels sont obligatoires compte tenu
du fait que le système de gestion de la qualité est basé sur une approche processus (il faut
comprendre et analyser les processus avant de pouvoir les maîtriser). Cette information est
essentielle à court terme pour faire le diagnostic qualité. Néanmoins, elle sera indispensable à
long terme pour déterminer la stratégie de mise en œuvre du SGQ et pour définir les grandes
orientations du plan d'action qualité (priorité d'action à court et moyen terme).

Quatre autres documents nous permettront de recueillir des informations sur l'ensemble des
processus organisationnels. Ces documents sont :

• La politique sur l'organisation du travail- Ce document nous informe sur l'ensemble des
processus au niveau opérationnel, détermine les responsabilités de chacun et décrit les
principales procédures de travail.

• Les deux manuels de procédures - Dans ce cas, deux documents sont disponibles et
nécessaires pour se renseigner sur les processus : la Manuel de procédures - Contrôle en
entreprise et le Manuel de procédures- Contrôle routier Québec (pour le contrôle sur route).
Ces manuels sont continuellement mis à jour en fonction des nouvelles lois ou nouveaux
règlements et détaillent chaque tâche et activité que les contrôleurs routiers doivent
accomplir.
• Les documents produits dans le cadre du travail effectué par le comité de travail du
diagnostic organisationnel (documents secondaires)- Dans ce cas, il sera possible d'analyser
les fiches descriptives et les fiches d'analyse préliminaire qui ont été réalisées pour chaque
activité recensée après les entrevues avec le personnel et les différentes équipes de travail.
Ces fiches contiennent de l'information essentielle afin de nous aider à comprendre les
processus de CRQ pour éventuellement les cartographier. Toutes les activités du domaine
administratif ont été analysées et décrites, ce qui vient donc compléter l'information
recueillie par le biais des manuels de procédures qui touche plus le domaine opérationnel.

Besoins de la clientèle

Deuxièmement, des informations sur les besoins et les attentes de la clientèle 15 sont nécessaires
pour éventuellement définir la qualité de l'organisation. Effectivement, une bonne
compréhension des besoins et des attentes des clients est primordiale pour une définition
adéquate de la qualité des services et une bonne performance organisationnelle au niveau de la
satisfaction des clients. Ces informations sont aussi importantes pour déterminer les grandes
orientations du plan d'action qualité et en orienter les objectifs.

Le principal document consulté pour connaître les besoins de la clientèle est le suivant : Étude
auprès de la clientèle ayant été interceptée sur la route par Contrôle routier Québec. Ce
document est un sondage sur la satisfaction des personnes ayant été interceptées sur la route qui a
été fait par Léger Marketing à l'automne 2008. Il touche l'ensemble de la clientèle puisqu'il est
pondéré pour être représentatif selon la direction régionale, le statut (propriétaire, exploitant ou
conducteur) et le type de véhicule conduit (autobus, taxis, véhicules lourds, etc.). Cependant, il
ne se concentre que sur deux aspects du service c'est-à-dire le contrôle sur route et les
communications (demandes d'information, plaintes, contestations, etc.) avec CRQ.

Ainsi, il est essentiel de bien comprendre qu'il s'agit d'une analyse sommaire, une étude plus
approfondie devra être réalisée afin de définir les attentes des clients de façon plus précise et plus
complète. Pour ce faire, les documents produits dans le cadre de la tenue des tables de
concertation régionales et du comité consultatif (comme les procès-verbaux) pourront
éventuellement être analysés. Surtout, le rapport qui découlera de la démarche de lecture de
l'environnement externe sera une bonne source d'information complémentaire. Finalement, une
analyse des différentes plaintes reçues pourra aussi compléter l'information.

15
En réalisant cette analyse, une redéfinition de la clientèle a dû être faite afin de préciser le terme« client» qui,
selon la définition officielle, regroupait presque tous les acteurs liés à CRQ. Voir les propositions annexe 2.
2.2 Aspect théorique : système de gestion de la qualité

De ce côté, la recension des écrits est non seulement un bien livrable du stage, mais est aussi une
étape essentielle afin de se familiariser avec les différents concepts et de prendre connaissance
plus en profondeur de la théorie entourant la question de la qualité. La recension et l'analyse de
différentes études et modèles théoriques sont donc essentielles pour définir un cadre théorique
afin d'élaborer un système de gestion de la qualité qui corresponde aux besoins de CRQ. Les
informations recueillies permettront de bien accompagner l'organisation dans la démarche et de
définir les étapes d'élaboration qu'il reste à franchir.

Compte tenu de l'ampleur et de l'importance des normes ISO qui sont non seulement
mondialement reconnues, mais aussi promues par le Conseil canadien des normes et le Bureau
de normalisation du Québec, ce modèle de gestion de la qualité a été analysé plus en profondeur
afin de déterminer les apports possibles à la démarche de CRQ 16 • Cette analyse semblait aussi
essentielle pour la haute direction afin de documenter l'organisation pour prendre des décisions
éclairées dans le cadre de la démarche qualité.

3. Entretiens semi-structurés

Les entretiens semi-structurés réalisés avaient comme objectif de contrebalancer l'une des
principales limites de la recension des écrits: l'absence d'exemple gouvernemental. Plus
précisément, deux entretiens semi-structurés ont été réalisés auprès de deux autres vice-
présidences de la SAAQ : la vice-présidence et direction générale Accès au réseau routier et la
vice-présidence et direction générale Fonds d'assurance. Aucune de ces vice-présidences n'a de
système complet de gestion de la qualité tel que défini dans le cadre conceptuel, mais dans les
deux cas, des démarches ont été entreprises en matière de gestion de la qualité. Les entretiens
visaient donc à apprendre des expériences vécues et à recueillir les conclusions de leurs
réflexions en matière de gestion de la qualité. Ainsi, trois aspects étaient abordés : les étapes
d'élaboration de leur système de gestion de la qualité (ou d'amélioration continue), les facteurs
de réussite d'une telle démarche et les ressources nécessaires afin de permettre le suivi d'un
système de gestion de la qualité une fois implanté.

16
Une conclusion de cette analyse est disponible en annexe 3.
Tableau 1 Type d'information recueillie et objectifs du stage visés
VII. Résultats

Le stage réalisé, tel que mentionné dans la description du mandat, se divise en deux parties.
Comme la démarche en matière de gestion de qualité en était à la phase préliminaire, la première
partie du stage a permis de documenter l'organisation et de situer le contexte théorique et
organisationnel afin de déterminer les étapes suivantes de la démarche. La deuxième étape a
permis de bien préparer l'organisation à l'élaboration du SGQ en approfondissant certains
aspects de la démarche (qui se fait maintenant avec le soutien d'une firme de consultation).

Il est important de souligner la particularité du mandat en ce sens qu'il visait principalement à

documenter et à accompagner l'organisation (voir au suivi de la démarche). Ainsi, il est difficile
d'établir des résultats quantitatifs. Cependant, plusieurs documents ont été produits pour
atteindre les objectifs du stage, principalement lors de la première étape. Il y a aussi des résultats
attribuables à la deuxième partie du stage, mais ceux-ci sont moins tangibles.

Dans cette section, les résultats du stage seront d'abord vus à travers les différentes activités
réalisées et les livrables produits. De chaque activité et livrable découlent des conclusions et
recommandations qui ont permis de guider la démarche qualité de façon continue. Ensuite, les
objectifs du stage seront révisés en lien avec ces livrables. Finalement, les forces et limites de la
démarche réalisée seront passées en revue.

1. Résultats : conclusions et recommandations

1.1 Première étape du stage

La première étape du stage visait à faire la recension des écrits, déterminer le cadre théorique, et
faire un premier état de la situation à CRQ en matière de qualité.

Recension des écrits réalisée

La recension des écrits a permis de constater l'importance de déterminer un cadre conceptuel
compte tenu du flou entourant les concepts dans la littérature. De plus, la principale conclusion
de la recension est que l'application directe d'un modèle de SGQ ne correspond pas aux besoins
de 1' organisation, car toutes les particularités de 1' organisation ne seront pas prises en compte
(production de services, organisme public, mission d'application de la loi, etc.). Il est donc
essentiel d'avoir un SGQ spécifique à l'organisation. En ce sens, le cadre conceptuel est
nécessaire à la démarche entreprise à CRQ.

De plus, la recension des écrits a permis de cibler deux modèles de gestion de la qualité à
analyser. En effet, l'analyse du modèle ISO, intemationalement reconnu, et de CALEA,
spécifique pour les organisations qui vise à l'application de la loi, s'avère indispensable.
Recommandations: Pour répondre de façon adéquate aux besoins signifiés de l' organisation, et
suite aux conclusions de la recension des écrits, CRQ ne doit pas appliquer un modèle de SGQ
existant de façon intégrale. L'organisation doit plutôt développer son propre SGQ ou du moins
adapté un modèle existant. De plus deux modèles de gestion de la qualité devraient être
analysée : ISO et CALEA.

Cadre conceptuel en gestion de la qualité établi

Après avoir défini les concepts et les relations entre eux, il semble que le cadre conceptuel lié au
système de gestion de la qualité correspond véritablement aux besoins de l'organisation en
« assurance-qualité » tel que formulé dans le mandat.

En fait, il est important de souligner qu'au départ, le mandat avait été défini en utilisant le terme
« assurance-qualité» et non « gestion de la qualité» ou « système de gestion de la qualité». En
fonction des besoins exprimés par la chargée de formation pratique, l'hypothèse de départ de la
stagiaire était que le terme « assurance qualité » avait été utilisé comme synonyme de système de
gestion de la qualité (dont 1' objectif est d'assurer la qualité). Ainsi, la définition du cadre
conceptuel a permis de valider cette hypothèse.

Recommandation : Le terme « système de gestion de la qualité » « cadre de gestion de la

qualité» devrait remplacer le terme« assurance qualité» utilisé afin d'éviter la confusion.

Analyse des modèles ISO et CALEA (annexe 3)

Deux modèles de gestion de la qualité ont été analysés plus en profondeur suite aux conclusions
de la recension des écrits : ISO et CALEA.

Recommandations :
• ISO : ce modèle de gestion de la qualité ne peut être appliqué intégralement dans le cas de
CRQ, car il ne correspond pas tout à fait à la réalité d'une organisation publique et encore
moins à une organisation qui veille au respect de la loi. Ce système de gestion de la qualité a
d'abord été élaboré en fonction d'un contexte de production de produits dans le secteur privé.
Néanmoins, certains aspects peuvent être utiles dans l'élaboration du SGQ de CRQ.

• CALEA : le contenu même de ce modèle de gestion de la qualité n'a pas pu être analysé, car
il n'était pas disponible. Toutefois, l'organisation devrait se procurer les manuels CALEA
« Standards For Law Enforcement Agencies » afin que le modèle soit analysé plus en
profondeur. Il pourrait être très pertinent comme référence pour l'élaboration du SGQ de
CRQ.
 Analyse préliminaire de l'état de la situation à CRQpar rapport à la qualité (annexe 4)
De façon générale, le contexte organisationnel de CRQ est favorable à une démarche en gestion
de la qualité. Les différentes démarches entreprises depuis deux ans le confirment aussi (nouvelle
vision organisationnelle, efforts de mobilisation du personnel par la haute direction, sondage sur
le climat organisationnel globalement positif, recension et analyse des activités en visant
1' amélioration, lecture de l'environnement externe, développement des relations et de la
communication avec les partenaires, etc.).

Recommandation : une analyse plus en profondeur devra être faite entre autres, par rapport au
respect des huit principes généraux de tout SGQ et en ce qui concerne les mécanismes de
contrôle et d'assurance qualité déjà existants (étape du diagnostic qualité). La durée du stage ne
permettait pas de faire une analyse approfondie sur ces deux aspects.

1.2 Deuxième étape du stage

La deuxième étape du stage visait à accompagner l'organisation dans la démarche avec la firme
et approfondir certain préalables au SGQ (diagnostic qualité, diagnostic organisationnel, besoins
et attentes des personnes visées par le service).

Propositions de définition de la clientèle et des services de CRQ (annexe 2)

Comme un SGQ est dirigé vers la satisfaction de la clientèle, il est basé sur une bonne
connaissance des clients qui définissent leurs attentes par rapport aux services rendus. Le
problème dans le cas de CRQ est qu'il est pratiquement impossible de réaliser cette étape
essentielle à l'élaboration d'un SGQ, car les définitions de «client» et de «service» sont
beaucoup trop inclusives. Par exemple, dans les plans d'action 2008 et 2009, le terme client fait
référence autant aux municipalités, qu'à l'industrie du transport, qu'aux usagers de la route ou
qu'à la population en générale. Par conséquent, ces définitions ne permettent pas de viser quel
service doit être de qualité et de quelle façon. Surtout, il est impossible de savoir qui interroger
pour connaître les attentes de la clientèle.

En approfondissant certains préalables à l'élaboration du SGQ, la stagiaire a dû proposer une

redéfinition de « client » et de « services », car la définition officielle actuelle était beaucoup trop
inclusive.

Recommandation: Les recommandations sont exposées dans l'annexe 2.

 Informations pour le diagnostic qualité recueillies (document de travail concernant les
différentes problématiques vécues par l'organisation)
Les documents de la démarche du diagnostic organisationnel (fiches d'analyse des activités
recensées) et les conclusions du diagnostic organisationnel ont permis de faire ressortir les
différentes problématiques vécues par l'organisation. Ces problèmes seront par la suite analysés
dans le cadre de la démarche qualité en fonction d'une grille fournie par la firme de consultation.

Participation à la première réunion avec la firme CFC dans la démarche

d'élaboration d'un SGQ
La principale conclusion de cette rencontre est que la haute direction doit se positionner
rapidement afin que la démarche en gestion de la qualité puisse avancer. Il sera en effet
impossible d'établir un échéancier sans connaître l'ampleur du SGQ désiré et pour ce faire, il
faut aussi connaître les ressources qui sont disponibles à cette fin.

Participation à trois réunions du comité de travail pour la démarche du diagnostic

organisationnel et à plus de JO rencontres avec l'équipe de soutien pour l'étape de l'analyse et
du diagnostic
La démarche du diagnostic organisationnel est une bonne source d'information pour l'étape du
diagnostic qualité dans la démarche de gestion de la qualité. En effet, la participation à la
démarche du diagnostic organisationnel a permis d'obtenir diverses informations pertinentes
pour la démarche qualité (informations sur les processus et activités actuellement réalisées,
culture organisationnelle, etc.). De plus, la présence d'une personne ayant le rôle d'assurer la
cohérence entre les deux démarches est essentielle pour éviter le dédoublement de travail, car
plusieurs étapes se ressemblent entre le diagnostic organisationnel et le diagnostic qualité.

Recommandation : La participation du responsable de la démarche qualité à la démarche du

diagnostic organisationnel est indispensable.

2. Résultats : Objectifs atteints

Évidemment, tous les résultats présentés ci-haut visaient l'atteinte des objectifs du stage tels
qu'établis dans le mandat. Afin d'éviter la répétition, les objectifs du stage atteints seront
présentés sous forme de tableau.
Tableau 2 livrables ou activités réalisés et objectifs du stage visés
Deux des objectifs fixés dans le mandat n'ont pu être totalement atteints:
o avancer le cadre de référence en fonction de la démarche suivie avec la firme;
o approfondir partiellement d'autres préalables comme le diagnostic organisationnel
(qui donne des informations sur les processus) et les besoins des personnes visées
par le service (clients).

Dans le premier cas, comme une seule réunion a eu lieu le 20 mars et que la conclusion de cette
rencontre était qu'il fallait que la haute direction prenne certaines décisions afin de pouvoir
continuer la démarche, l'avancement même du cadre de référence avec la firme n'a pu être
réalisé à l'intérieur des délais fixés par le stage.

Dans le deuxième cas, l'objectif a été partiellement atteint. Pour expliquer ce résultat, il est
important de souligner l'ampleur d'une telle démarche (élaboration d'un SGQ et amélioration
des bases nécessaires à cette fin). Surtout, lors de la deuxième étape, beaucoup de temps a été
consacré à l'arrimage entre les différentes démarches en cours à CRQ.

3. Forces et limites de la démarche

Plusieurs limites du stage sont liées à son contexte particulier. En effet, compte tenu de l'entente
encadrant l'embauche de stagiaires entre l'ENAP et les organisations publiques, le délai de
réalisation du mandat ne pouvait dépasser trois mois, ce qui est relativement court pour une telle
démarche. Aussi, comme l'étude était réalisée dans le cadre d'un stage, les ressources financières
et humaines qui y étaient consacrées étaient plus limitées. Plus précisément, ce projet
d'intervention comporte deux principales limites.

La première se rapporte à la portée des résultats. Effectivement, compte tenu du mandat du stage
et de la spécificité de l'étude (système de gestion de la qualité adapté à CRQ), les conclusions
seront spécifiques à l'organisation étudiée. Ainsi, malgré le fait que certains apprentissages
pourront être tirés pour d'autres démarches d'élaboration de systèmes de gestion de la qualité
(SGQ) dans le secteur public, il sera difficile de transposer le système de gestion de la qualité
développé à un autre organisme public (à l'exception peut-être d'une organisation de même type
que CRQ). D'autant plus qu'il existe peu d'organisations ayant un mandat lié au contrôle routier;
CRQ est le seul organisme ayant ce mandat au Québec et au Canada, il n'y a qu'un organisme
responsable par province.

La deuxième limite est intrinsèque à l'étude et elle est liée aux facteurs de réussite de la
démarche. En effet, considérant 1'engagement de la haute direction (essentiel aussi pour assurer
la mobilisation du personnel) comme un facteur de réussite indispensable au fonctionnement
d'un système de gestion de la qualité; et considérant que l'implantation d'un système de gestion
de la qualité est une démarche qui implique beaucoup de changements et qui s'étale donc sur une
longue période de temps, le risque d'un changement de priorité est plus élevé. D'une part, il
peut y avoir changement de personnel à la haute direction et le nouveau dirigeant peut avoir une
vision organisationnelle excluant la gestion de la qualité comme priorité. D'autre part, il peut y
avoir changement de priorité suite à différents évènements extérieurs (politique, socio-
économique, etc.). C'est d'ailleurs ce qui s'est produit à la mi-stage et le mandat a dû être
redéfini. Dans le cas présent, ce changement de priorité a occasionné plusieurs obstacles au
déroulement de la démarche (périodes d'attente causées par délais pour validation ou décision).

Finalement, la principale force de cette étude est liée à son aspect innovateur. En fait, il est vrai
que la littérature en matière de gestion de la qualité est très abondante, mais comme 1' a fait
ressortir la recension des écrits, elle reste limitée au niveau de la gestion de la qualité dans Je
secteur public. Au niveau canadien, les seuls organismes publics recensés ayant adopté un SGQ
ont suivi le modèle IS0 17 qui est un modèle général applicable à tous les types d'organisations.
Au niveau provincial, aucune organisation publique ne possède de SGQ qui couvre l'ensemble
du processus de prestation du service. Ainsi, en ayant comme objectif le développement d'un
SGQ spécifique à CRQ, cette étude participera à l'avancement de la connaissance en matière de
gestion de la qualité dans le secteur public. Bref, le système de gestion de la qualité de Contrôle
routier Québec sera un des premiers modèles de SGQ existant qui soit adapté à la réalité du
secteur public et au contexte québécois.

VIII. Conclusion

En résumé, avec des objectifs comme « documenter», « accompagner» ou « préparer »

l'organisation, le mandat du stage avait un aspect très qualitatif. Il ne faut pas oublier que le
stage correspondait à la toute première phase de la démarche en «assurance qualité» que CRQ
voulait entamer. La démarche en matière de gestion de la qualité en était vraiment à une étape
préliminaire en janvier dernier. Cette démarche, malgré une redéfinition des priorités en février,
est toujours en cours à Contrôle routier Québec.

1. Suivi de la démarche en gestion de la qualité

En suivant les conclusions de la recension des écrits réalisée durant le stage et les
recommandation de l'analyse des deux modèles de SGQ, l'organisation s'est procuré les deux
manuels CALEA recommandés. Une analyse plus en profondeur de ce modèle est donc prévue
afin de déterminer s'il serait applicable à Contrôle routier Québec ou si ses composantes seraient
adaptables à un éventuel système de gestion de la qualité pour CRQ.

17
Dans tous les cas, l'implantation du système de gestion de la qualité est beaucoup trop récente pour que le SGQ
puisse être analysé ou que des conclusions puissent être tirées en ce qui a trait aux résultats et à la performance
de 1' organisation.
Aussi, la démarche entamée en mars avec la firme de consultation CFC a permis d'élargir les
possibilités en ce qui a trait au modèle CALEA. En effet, une rencontre est prévu le 5 juin 2009
avec des hauts responsables d'Aéroports de Montréal qui est accrédité CALEA depuis plus de
six ans pour tout ce qui touche la sûreté aéroportuaire. Lors de cette rencontre, le vice-président
de CRQ, M. Yves Charrette, la directrice de la Direction de la planification et de l'assurance
qualité, Mme Julie Bédard accompagnée du professionnel responsable du dossier de la gestion de
la qualité ainsi qu'une représentante de la Vice-présidence à la sécurité routière de la SAAQ
seront présents. Ainsi, à la fin du mois de juin 2009, l'étape de la documentation et de la
recherche sera complétée et les choix par rapport au cadre de référence en gestion de la qualité
devraient être faits à ce moment (ampleur du SGQ, ressources disponibles, adaptation de
modèles ou élaboration complète du SGQ).

2. Constats généraux

En conclusion, l'accomplissement d'un tel stage a permis de réaliser différents constats sur le
milieu de travail au sein de l'administration publique québécoise. Notamment, il est intéressant
de souligner l'importance de produire des documents clairs et synthétisés. En effet, l'objectif
premier des analyses produites est d'informer le-les gestionnaires afin qu'ils puissent prendre des
décisions éclairées et non de convaincre de la véracité des conclusions tirées. Il est donc superflu
de présenter un document chargé d'information contenant toutes les justifications qui sous-
tendent les recommandations et les conclusions. L'important est de comprendre la démarche et
de présenter les recommandations de l'analyse.

Dans un tel contexte, la relation de confiance est essentielle autant entre le gestionnaire et
l'équipe, qu'entre les membres de l'équipe. À l'intérieur d'une équipe, cette relation de
confiance est d'autant plus importante lors de travail en groupe, car il est indispensable de créer
une ambiance propice à la création de synergie afin de permettre l'apparition de nouvelles idées.

De plus, il est intéressant de souligner que les principes et pratiques qui sous-tendent la Gestion
axée par résultats et la Loi sur l'Administration publique ne sont pas complètement ancrés au
sein de l'administration publique québécoise. Il est évident que les ministères et organismes
publics sont de grandes organisations et les changements se font donc plus lentement.
Cependant, entre temps, le peu d'actions préventives (gestion en fonction des urgences), le
dédoublement de tâches causé par le travail en silos et la lenteur des démarches causée par la
lourdeur des processus de prise de décision (délais pour validation) minent parfois les projets en
cours. Toutefois, dépendamment des agences gouvernementales, des ministères ou des
différentes unités administratives, les progrès sont de plus en plus perceptibles et la
préoccupation grandissante en matière de gestion de la qualité dans le secteur public le confirme.
IX. Bibliographie
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Service de police de la Ville de Québec, Rapport de stage en vue de l'obtention de la maîtrise
en administration publique, Québec, ÉNAP, 83 pages.
ANNEXES
 ANNEXE 1
DIAGRAMME DE DESCRITPTION DU STAGE À CRQ

SGQ
Cadre de référence
Préalables

Conformité Définition Diagnostic

avec les besoins et qualité
principes attentes des Cartographie
généraux d'un personnes visées processus
Définition de
SGQ par le service
la qualité
(politique et
Consultation du objectifs)
1
Détection de processus
personnel: ·-·-·-·- · -·-·..1
solutions et alertes
critiques
Proposition à la qualité et de
définitions : mécanismes déjà existants
client et service liés à la qualité

L·-·-·-·-·-·-·-1
Déterminer les étapes à Rallier la démarche
réaliser pour terminer du diagnostic
le diagnostic qualité. organisationnel
avec celle du diagnostic
qualité et assurer la
cohérence entre les deux
démarches

Réflexion qualité au cours de la démarche

Travail avec le But: S'assurer que l' aspect qualité n'est pas oublié dans
Diagnostic
comité de travail de la démarche et que toute 1' information nécessaire au
organisationnel
l'objectif 5.1.1 *- diagnostic qualité est utilisée et recueillie.
-optimisation
des processus étape de
l'optimisation des Objectif: proposer les étapes à suivre afin de réaliser le
activité" diagnostic qualité

* L'objectif 5.1.1 fait référence à un objectif du plan d'action 2008 de CRQ qui est de « recenser, décrire et évaluer toutes les activités
de CRQ ».
 ANNEXE2

DÉFINITION CLIENTÈLE ET SERVICE-S DE CRQ

1. ACTEURS VISÉS PAR lE SERVICE (CLIENTÈLE)

Dans le cadre d'un système de gestion de la qualité (SGQ), la définition de la clientèle est
primordiale, car elle détermine non seulement l'objet principal (les processus visés) du SGQ,
mais aussi les limites de l'éventuel SGQ. En effet, c'est la définition de client qui renseignera sur
le service que l'on veut gérer au niveau de la qualité. C'est aussi en fonction de ce client que
l'on pourra définir la qualité du service et donc par la suite, déterminer les objectifs en matière
de qualité à atteindre et évaluer les résultats de l'organisation sous l'aspect de la qualité.
18
Il est clair que chaque processus organisationnel est destiné à un « client ». Cependant, pour
simplifier la réflexion, la notion de client ne sera pas divisée en plusieurs types de clientèles.
Dans ce cas, seul le groupe, la personne ou l'organisme qui est lié directement au processus
principal qui mène a l'accomplissement de la mission sera défini par le terme client. En effet, il
est important de définir une seule clientèle (interne ou externe), afin de bien cerner le service
et les processus visés à l'intérieur de l'organisation qui seront intégrés dans le SGQ.

Il est à noter que dans le cadre d'un SGQ, les besoins des partenaires et des parties intéressées
(ou toute autre partie prenante) sont aussi pris en compte.

1. Déterminer les acteurs 19 de CRQ

Les acteurs en lien direct ou indirect avec CRQ sont :

- les citoyens
- les usagers de la route
- les municipalités
- les autres Ministères et organismes publics (M/0)
20
- l'industrie du transport
- le personnel de CRQ
- les entreprises qui utilisent les services de transport routier (ex: expéditeurs)
- les associations en lien avec le transport de biens et de personnes

18
Un processus est défini comme un ensemble d'activités ayant pour but la transformation des ressources en
résultats prévus et désirés.
Nguyen, Nha (2006). Gestion de la qualité, Éditions de la Chenelière, Montréal, p. 47-48.
19
Ici, le terme acteur fait seulement référence aux personnes, groupes ou organismes.
2
° Comprend : les propriétaires, exploitants et conducteurs de véhicules lourds (PECVL) ou tout autre véhicule
défini en vertu du Code de la sécurité routière concernant la compétence des contrôleurs routiers (incluant la
Loi concernant les services de transport par taxi). En fonction du Bilan routier 2007, les véhicules assujettis au
contrôle routier sont: les taxis, les autobus autres que scolaires, les autobus scolaires, les véhicules lourds et
les tracteurs routiers.
 - les fournisseurs de produits ou de services pour CRQ
- Les mandataires en vérification mécanique

Il. Définir les concepts

1. Norme ISO 900lf1

Client : organisme ou personne qui reçoit un produit ou un service, il peut être externe ou
interne à l'organisme. C'est l'utilisateur ou l'usager final.

Fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit ou un service (le fournisseur peut
être interne ou externe à l'organisme) (dans le secteur public, un fournisseur peut souvent être
confondu avec un partenaire).

Partie intéressée : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement

ou le succès d'un organisme

2. Office québécois de la langue française (OQLF/ 2

Client :destinataire d'un bien ou d'un service dans une relation marchande où s'exerce une
concurrence

Usager: Personne qui a recours à un service public ou qui utilise un bien du domaine public.

Partenaire : Organisation avec laquelle une autre organisation collabore pour atteindre des
objectifs convenus en commun

21
ISO, Système de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire, norme ISO 9000 :2000
Les définitions sont basées sur la norme ISO 9000 mais sont adaptées au contexte de services publics
22
Office québécois de la langue française, Grand dictionnaire terminologique,
http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r motclef/index1024 l.asp
Note aux définitions:
Selon I'OQLF, « l'emploi du terme client dans les services publics pose certains problèmes puisque les relations
ne sont pas les mêmes que celles entre les entreprises et leurs clients. Ces derniers agissent librement et ils sont
en mesure de rechercher le meilleur service au meilleur prix, tandis que l'usager d'un service public n'a pas ce
choix ». Par conséquent, le terme client sera employé seulement dans les cas où « l'usager d'un service public à
qui une organisation gouvernementale peut proposer des biens ou des services entrent en concurrence les uns
avec les autres dans une relation marchande ».
Pour les fins de cette analyse et considérant le type de service rendu par CRQ, la définition
de client qui sera retenue dans ce cas regroupe les deux définitions de I'OQLF fusionnées et
la définition de l'ISO. Ainsi, un client est le destinataire du service, c'est lui qui le reçoit.

Aussi, considérant que les « clients » de CRQ ne demandent pas le service, ne l'utilisent pas
par choix et n'y ont souvent recours que par obligation, le terme client sera remplacé par
acteur ou personne visé par le service.

Ill. Déterminer les acteurs visées par le service : possibilités pour CRQ

1. Définition actuelle du plan d'action

Acteurs visées par le service (client) :citoyens et usagers de la route, l'industrie du transport,
les entreprises qui utilisent les services de transport routier et les municipalités

Selon le plan d'action, la clientèle « se compose d'un ensemble de personnes qui tirent
avantage de l'application des lois et règlements visant la sécurité du transport de personnes et
de biens» (Plan d'action 2008, première partie).

Par conséquent, selon cette logique, les citoyens sont les principaux acteurs visés par le service.
Toutefois, la définition de client englobe aussi : l'industrie du transport, les entreprises qui
utilisent les services de transport routier et les municipalités.

Commentaires :

1. Considérant les définitions du concepts de clients mentionnées ci-haut, la définition

actuelle de la/les clientèle-s de CRQ pose problème. En effet, il est fait mention des
acteurs qui tirent avantage du service et non des personnes qui reçoivent le service.

2. Compte tenu de l'aspect qualitatif des services rendus, de la diversité des processus et
de la mission de l'organisation, cette définition de la clientèle de CRQ est vague et
surtout trop vaste. Elle ne permet pas l'application du concept de« client» dans le cadre
d'un SGQ (ex: on ne peut pas déterminer les attentes de l'ensemble des citoyens par
rapport à CRQ ... ).
2. Définition de la clientèle en fonction des services

Acteur visé par le service : rindustrie du transport

23
Considérant que les services offerts à CRQ sont :
• Le contrôle sur route
• Le contrôle en entreprise
24
• La mise en œuvre du programme de qualité encadrant le PVM0
• La mise en œuvre du programme de qualité encadrant le PEP
• La tenue des tables de concertation
• La prévention et la sensibilisation;

Considérant les définitions de « client » présentées précédemment:

le client est un organisme ou une personne qui reçoit un produit ou un service (ISO)- le client
est le destinataire du service (OQLF};

Il est possible d'affirmer que l'acteur visé par le service (client) est représenté par: l'industrie
du transport.

Toujours selon cette même logique et en fonction de la définition d'ISO, les parties intéressées
seraient:
- les citoyens;
- les usagers de la route;
- les entreprises qui utilisent les services de transport routier (ex: expéditeurs).

En fait, ces derniers ne reçoivent pas directement le service, ils ont plutôt un intérêt dans le
succès de l'organisation quant à l'accomplissement de sa mission.

25
Finalement, les partenaires seraient:

les fournisseurs de produits ou de services pour CRQ

les associations en lien avec le transport de biens et de personnes
les autres Ministères et organismes publics

23
Selon le plan d'action 2008 et le Rapport annuel de gestion 2007. Pour plus d'information, consultez la
proposition de définition de service.
24
Il est à noter que selon la proposition de la nouvelle définition de services à CRQ, la mise en œuvre du PVMO
n'est pas un service. De plus, la tenue des tables de concertation est plutôt incluse dans un autre service, la
communication et l'échange d'info. Néanmoins, cela n'a pas d'impact important pour les fins de cette réflexion.
25
Selon ISO, les partenaires font partie des parties intéressées. Néanmoins, pour les fins de l'analyse, les partenaires
représentent un groupe spécifique. Le groupe des parties intéressées se compose des acteurs qui ont un lien indirecte avec
l'organisation alors que les partenaires entre en relation directement avec l'organisation.
 le personnel de CRQ
26
les mandataires en vérification mécanique
les municipalités

Commentaires :
Cette définition de la clientèle semble la plus cohérente en fonction des définitions
théoriques présentées et en fonction de la réalité organisationnelle de CRQ. De plus, elle
est la plus logique pour l'instauration d'un système de gestion de la qualité.

D'une part, contrairement à la définition du client comme « citoyens », elle rend possible
une analyse des besoins et des exigences de la clientèle. D'autre part, l'industrie du
transport (à l'exception des partenaires des M/0 et des fournisseurs) regroupe les seuls
acteurs à entrer directement en contact avec les contrôleurs routiers (prestataires directs
du service). Ils sont donc les « usagers finaux» ou les « destinataires »selon les définitions
ISO et OQLF.

IV. Recommandation

Considérant les définitions existantes de « client »,

Considérant les services de CRQ et les particularités de ces derniers,
Considérant la mission de CRQ,

27
Les différents acteurs de CRQ devraient être catégorisés comme suit :

Client: destinataire du bien ou du service. C'est la personne ou l'organisme qui reçoit un

produit ou un service. Le client peut être externe ou interne à l'organisation, c'est l'utilisateur
ou l'usager final. Compte tenu de la particularité des services rendus à CRQ, il sera fait mention
des personne visée par le service.

À CRQ, l'acteur visé par le service est représenté par: l'industrie du transport

Parties intéressées : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le

fonctionnement ou le succès de l'organisation, mais qui n'a pas de contact direct.

26
Les mandataires sont un intermédiaire entre l'industrie du transport et CRQ. Ils accomplissent un travail qui avait été donné
à CRQ au départ, mais que l'organisation a préféré déléguer. Selon les définitions citées précédemment, ils s'apparentent
donc plus au personnel(<< employés externes», sous-traitants ou sous-contractants) ou à des fournisseurs de service qu'à
des clients.
27
Les définitions sont adaptées au contexte de CRQ.
À CRQ, les parties intéressées sont: les citoyens, les usagers de la route et les entreprises qui
utilisent les services de transport routier

Partenaires : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le

succès de l'organisation et qui entre en interaction directement avec l'organisme (incluant les
fournisseurs).

À CRQ, les partenaires sont: les Ministères et organismes (M/0), les fournisseurs, les
municipalités, le personnel CRQ, les mandataires en vérification mécanique et les
associations en lien avec le transport de biens et de personnes

Note : le comité consultatif formé de membres de l'industrie et des milieux municipal et

gouvernemental peut représenter un porte parole de l'acteur visé par le service et de certains
partenaires.

Diagramme de la relation entre les acteurs

Acteurs de
CRQ

Parties

Usagers de
la route

Personnel
Entreprises CRQ
utilisant les
services de
transport Mandataires en
vérification
Acteur visé par le service :
mécanique
Industrie du transport
2. SERVICE-S DE CRQ

Dans le cadre d'un SGQ, il est essentiel de déterminer quels sont exactement les services
dispensés par l'organisation afin de pouvoir établir les limites du SGQ (quels processus sont
intégrés dans le SGQ et lesquels sont plus à risque) et d'être en mesure de définir la qualité.
Surtout, pour pouvoir se fixer des objectifs pour améliorer la qualité, il faut d'abord savoir de la
qualité de quel/s service/s il est question.

1. Définir les concepts

1. Office québécois de la langue française 28(0QLF)

De façon générale, un service peut être perçu de trois façons différentes.

Premièrement, un service peut être compris comme « ce que l'on fait pour être utile à une
personne, pour l'aider, pour lui procurer un avantage ». Dans ce cas, il est important de ne pas
confondre le « service »,tel qu'il est visé ici, avec les résultats et la mission. Effectivement, dans
le cas de CRQ, il est faut distinguer les services de l'accomplissement de la mission et des
résultats qui en découlent comme la protection des usagers de la route ou la préservation du
réseau routier. Ces résultats peuvent être vu comme un « service » rendu à la population et
sont donc dirigé vers les citoyens et usagers de la route qui sont des parties intéressées et ne
29
sont pas tournés vers le client : l'industrie du transport .

Deuxièmement, dans le domaine de la gestion, un service peut avoir deux conceptions

différentes. D'une part, il peut être défini comme une « unité fonctionnelle ou opérationnelle
constituée par un ensemble de personnes travaillant sous l'autorité d'un même chef» .

D'autre part, dans le cas qui nous intéresse, un service peut être compris comme :

• Le « résultat d'une ou des activités réalisées à l'interface entre le fournisseur et la

clientèle »;

ET

• « Dans une chaîne de valeur, [!']activité d'appui d'une activité principale ».

28
Office québécois de la langue française, Grand dictionnaire terminologique,
http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r motclef/index1024 l.asp, (page consultée le 30 mars 2009)
29
À ce sujet, consultez la proposition de définition de clientèle
2. Norme ISO 9000 :200~
0

Selon la norme ISO, un service est une catégorie de produits. Plus spécifiquement, un service
est « le résultat d'au moins une activité nécessairement réalisée à l'interface entre le
fournisseur (organisme ou personne qui procure un produit} et le client et est généralement
31
immatériel » •

La prestation d'un service peut impliquer par exemple :

une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client
une activité réalisée sur un produit immatériel
la fourniture d'un produit immatériel (informations, etc.}
la création d'une ambiance pour le client

3. Définition retenue

Les définitions de « service »sont donc nombreuses. Néanmoins, certaines conclusions peuvent
être tirées. En fait, les définitions de I'OQLF et celle d'ISO se rapprochent. Combinées ensemble,
elles donnent une définition assez complète d'un service.

Par conséquent, la définition de « service » retenue correspond à la suivante :

Un service est généralement immatériel, c'est une activité d'appui à la
réalisation d'une activité principale (mission} réalisée à l'interface entre le
32
fournisseur (organisme qui procure le service} et le client •

Il. Déterminer les possibilités de services pour CRQ

Activités décrites comme étant des services dans le plan d'action 2008 :

• Contrôle sur route;

• Contrôle en entreprise;
• Prévention et sensibilisation en matière de sécurité routière (formations, conférences,
ateliers, publications, etc.};
• Tables de concertation régionales;
• Mise en œuvre du programme de qualité encadrant le Programme de vérification
mécanique obligatoire (PVMO};

30
ISO, Système de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire, norme ISO 9000 :2000
31
Ibid., p. 11
32
Consultez la proposition de client
• Mise en œuvre du programme de qualité encadrant le Programme d'entretien préventif
(PEP).

Activités réalisées à l'interface entre le fournisseur (CRQ) et le client (industrie du transport):

• Contrôle sur route;

• Contrôle en entreprise;
• Prévention et sensibilisation
• Communication - dialogue - échange d'information (donner des info, répondre aux
interrogations, concertation, réception des plaintes, etc.)
• Mise en œuvre du PEP

Analyse des activités par rapport à la définition de service retenue

A~
Aspect Appui à la réalisation À l'interface
immatériel de la mission fournisseur/client

" " "

Contrôle sur route

Contrôle en entreprise

Prévention et sensibilisation en
" " "
matière de sécurité routière
" " "
Tables de concertation régionales
"
Mise en œuvre du programme de
qualité encadrant le PVMO

Mise en œuvre du programme de

" "
qualité encadrant le PEP

Communication - dialogue -
" " "
échange d'information
" " "
Ill. Recommandations

Considérant que le «client» ou (personne visée par le service) de CRQ est l'industrie du
transport;

Considérant la définition retenue de « service »;

Considérant l'analyse des activités recensées selon les résultats du tableau ci-dessus;

Les services offerts à CRQ sont :

• Contrôle sur route

o Incluant divers produits : rapport d'infraction général (RIG), constat d'infraction
(CST), certificat de vérification mécanique (CVM), certificat d'immatriculation
temporaire, certificat restreint, rapport d'intervention sur route (RIR).

• Contrôle en entreprise
o Incluant divers produits : rapport d'infraction général en entreprise (RIGE),
certificat de vérification mécanique (CVM), rapport d'inspection en entreprise
(RIE).

• Mise en œuvre du programme de qualité encadrant le PEP

o Incluant d'autres produits : Guide du participant PEP, formulaire pour remplir
une demande.

• Activités de prévention et sensibilisation

o Ex : conférences, ateliers programme de formation, séances d'information,
journées portes ouvertes, publications, articles dans les médias spécialisés,
entrevues, etc.

• Communication- dialogue- échange d'information

o Ex: participation aux tables de concertation régionale, maintien du comité
consultatif, réception et traitement des plaintes et dénonciations, réception et
réponse aux questions (assistance téléphonique, courriel, accueils directions
régionales et services du contrôle routier, postes et aires de contrôle, journées
portes ouvertes, etc.)
 ANNEXE3

ANALYSE DE DEUX MODÈLES de SGQ : ISO ET CALEA

33
ISO 9000, Organisation internationale de normalisation

1. Contexte

La norme ISO est définie par l'organisation internationale de normalisation. C'est la plus grande
organisation de normalisation au monde qui se spécialise dans l'élaboration de normes
générales et spécifiques à de multiples secteurs. Plusieurs outils et documents de références
sont produits afin d'encadrer l'élaboration, la mise en place et le suivi d'un SGQ. Après l'an
2000, l'organisation a revu son système de normes, l'objectif était de l'allégé au niveau des
procédures administratives et de permettre une plus grande flexibilité dans l'application des
normes pour que le SGQ respecte davantage la réalité de l'organisation qui veut s'y conformer.
Il est possible, sans être obligatoire, d'avoir une certification d'assurance qualité en cas de
conformité et de respect des exigences de l'ISO.

Dernièrement, en collaboration avec l'Office des normes générales du Canada, un document

intitulé Lignes directrices pour la mise en œuvre des systèmes de management de la qualité ISO
34
9000 dans les organismes du secteur publique a été publié. L'objectif de ce document est
d'aider les organismes publics qui désirent se conformer au modèle ISO à appliquer les normes
ISO 9000 :2000.

Certification :

Les normes de base à respecter sont celles de l'ISO 9001. Par la suite l'organisation peut décider
de se conformer aux autres normes plus spécifiques (ex: les normes liées à l'environnement ou
les normes sectorielles). Par conséquent, dans le cas de CRQ et pour répondre aux besoins
actuels, deux types de normes ISO pourraient être pertinents :
35
ISO 9001 : exigences pour un système de management de la qualité- SMQ (porte sur
l'efficacité du SGQ à satisfaire les exigences des clients)
36
ISO 9004 : plus complet que l'ISO 9001. Donne des conseils pour l'amélioration
continue des performances globales et l'efficience et l'efficacité générales de
37
l'organisme .

33
ISO, http://www.iso.org/iso/fr/home.htm
34
ISO et Office des normes gén éral es du Canada, Lignes directrices pour la mise en œuvre des système s de management de la
qualité ISO 9000 dan s les organismes du secteur publique
35
ISO, Systèmes de management de la qualité- Exigences, normes ISO 9001 :2000
36
ISO, Systèmes de management de la qualité- Lignes directrices pour l'amélioration des performances, normes ISO 9004 :2000
37
Il est à noter que dans le modèle ISO le terme << organisme » est utilisé comme synonyme d'organi sation .
2. Description du modèle

Le SGQ proposé par l'ISO est un système de gestion de la qualité qui est basé essentiellement
sur les processus. Il prévoit l'analyse des besoins et exigences des clients, l'analyse des
processus de la prestation de service (produit), les conditions préalables et les fondements du
SGQ ainsi que la documentation nécessaire afin de faire l'implantation et le suivi du SGQ. En
bref, le SGQ garantit une constance dans l'exécution des processus, dans l'identification des
problèmes, dans la recherche de solutions, dans l'amélioration des produits/services et des
processus. S'il est adéquat et complet, il permet donc l'efficacité, l'efficience et l'amélioration
continue (pour une plus ample compréhension du modèle, voir définition du concept de SGQ ci-
dessous).
38
Concepts spécifiques IS0 :

Qualité : aptitude d'un ensemble de traits distinctifs intrinsèques à satisfaire des exigences.
• exigences : besoin ou attente formulés, normalement implicites
• satisfaction du client: perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences
• capacité : aptitude d'un organisme, d'un système ou d'un processus à réaliser un
produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit.

Politique et objectifs qualité : Ils sont établis par la direction. La politique qualité est
l'orientation générale d'une organisation en matière de qualité, elle encadre les objectifs
qualité. Tout est déterminé avec un souci constant pour l'amélioration continue. Les objectifs
qualité doivent avoir des résultats mesurables et viennent compléter les objectifs prévues dans
le plan stratégique (ou plan d'action) de l'organisation.

39
SGQ ou SMQ : Un SMQ est d'abord un système de management, il permet d'établir une
politique et des objectifs afin de les atteindre. Le SMQ permet d'orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité en garantissant une maîtrise et une amélioration des
processus.

Le SGQ est étroitement lié à la définition de Management de la qualité. Le Management de la

qualité correspond aux activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité. Il comprend la planification de la qualité (définition de la
politique, objectifs et processus qualité), la maÎtrise de la qualité (satisfaction des exigences en
matière de qualité), l'assurance de la qualité (confiance) et l'amélioration de la qualité
(accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences- amélioration continue).

Les fondements d'un SMQ reposent sur une analyse des besoins et des attentes des clients
ainsi que des processus liés à la prestation du service/produit. Un SGQ augmente la confiance

38
ISO, Système de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire, norme ISO 9000 :2000
39
Les auteurs des documents ISO proposent le terme<< système de management de la qualité», car ils utilisent le mot
« management» pour<< gestion >>.
des clients envers l'organisation et en sa capacité à offrir un service de qualité qui satisfera à
leurs exigences générales. Normalement le SGQ implique au préalable l'engagement de la
direction. De plus, le SGQ est généralement accompagné et circonscrit à l'intérieur de divers
documents tels qu'un manuel qualité (expliquant le SGQ) et un plan qualité ( procédures et
ressources associées spécifiquement à la réalisation d'un service ou à un processus). La
quantité et le contenu de cette documentation varie en fonction des besoins de l'organisation.

La démarche pour arriver à un SMQ comporte huit étapes (tirées de l'ISO 9000):

1. Détermination des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées

2. Établissement de la politique et des objectifs qualité (implication de la direction)
3. Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs
qualité
4. Détermination et fourniture des ressources nécessaires pour l'atteinte des objectifs
qualité
5. Définition des méthodes permettant de mesurer l'efficacité et l'efficience de chaque
processus
6. Mise en œuvre de ces méthodes
7. Détermination des moyens permettant d'empêcher les non-conformités et d'en éliminer
les causes
8. Établissement et application d'un processus d'amélioration continue du SGQ

Amélioration continue: L'amélioration continue des processus, des services et du SGQ même
est essentielle pour assurer un service de qualité, car le SGQ est basé sur les attentes et les
besoins des clients qui sont en constante évolution. C'est une activité continue qui vise à
augmenter la capacité de l'organisation à satisfaire aux exigences des clients. Elle peut être
complétée par différentes méthodes pour recueillir l'information (audits internes, analyse des
40
processus et activités, etc.) •

Conformité: satisfaction d'une exigence (par rapport à non-conformité)

• Correction : action visant à éliminer une non-conformité
• Action corrective : action visant à éliminer la cause d'une non-conformité détectée
• Action préventive: action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle

Revue: analyse visant à déterminer la pertinence, l'adéquation et l'efficacité de ce qui est

examiné, dans le but d'atteindre les objectifs prédéfinis.

40
Au sujet de l'amélioration continue, voir les spécifications sur la norme ISO 9004
 41
Compléments ISO 9004

La norme ISO 9004 permet d'intégrer les notions d'amélioration continue, de performance,
d'efficience et d'efficacité. Cette norme peut être utilisée en complément de l'ISO 9001, mais
peut aussi être utilisée séparément.

Dans le cas de l'ISO 9004, afin d'intégrer les notions d'efficience et de performance au SGQ, il
est essentiel d'adopter une approche processus. L'approche processus est définie comme
«l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les
42
interaction et le management de ces processus » •

Orientation client dans rorganisation

Pistes pour y arriver:
• Définir les systèmes et processus (définition, gestion, maîtrise et amélioration des
processus)
• Gérer et maîtriser efficacement les mesures et données du fonctionnement de
l'organisation (acquisition et utilisation permanente des données)

Documentation
La mise à jour de la documentation (recherche, analyse d'informations) doit se faire de façon
récurrente et la documentation doit être accessible, pertinente, complète, efficace et
efficiente.

• L'information prise en compte doit toucher l'environnement de l'organisation autant

interne qu'externe : l'analyse des besoins des parties intéressées, exigences
contractuelles des parties intéressées (ex: syndicats), normes internationales,
nationales et régionales, exigences légales et réglementaires, décisions de
l'organisation, etc.
• Il doit y avoir optimisation de l'utilisation des données disponibles au sein de
l'organisation

Direction
L'implication de la direction se fait de différentes façons : détermination de mesures de la
performance à tous les niveaux, projets d'amélioration, communication des valeurs et objectifs
par rapport à la qualité, collecte d'information, mise à disposition des ressources nécessaires,
assurer la disponibilité des compétences, etc. Le rôle de la direction peut se résumer à
leadership et engagement.

41
La norme ISO 9004 comporte deux annexes très pertinentes : l'annexe A- Lignes directrices pour l'autoévaluation et l'annexe
B- étapes au processus lié à l'amélioration continue (qui doit être intégré dans le SGQ).
42
ISO 9004 :2000, p. vi
Besoins
Les besoins pris en compte avec l'ISO 9004 ne sont plus seulement ceux des clients, mais de
toutes les parties intéressées: clients et utilisateurs du service, personnel de l'organisme, les
partenaires (autres ministères et organismes publics), les fournisseurs (pour l'équipement), la
société. La direction doit faire l'identification des parties prenantes ainsi que l'identification, la
compréhension et la communication des besoins dans le but d'assurer l'amélioration des
processus donc la qualité du service et l'efficience de la prestation.

Politique et objectifs qualité

Ils doivent être définis dans un souci d'amélioration continue et toujours de façon cohérente
avec la vision et les objectifs généraux de l'organisation.

Équipe qualité et implication du personnel

Un responsable (ou équipe) pour le SGQ devrait être nommé.

Cependant, tout le personnel devrait être impliqué. D'abord, la responsabilité et l'autorité de

contribuer à la réalisation des objectifs qualité devraient être partagées par des personnes de
tous les niveaux de l'organisation. Ensuite, l'implication et le développement des personnes
doivent être assurés de différentes façons : objectifs individuels, objectifs d'équipe, évaluation
des résultats, formation continue, reconnaissance et récompenses, échanges ouverts
d'information, revues permanentes des besoins du personnel, conditions pour travail d'équipe
efficace, conditions pour innovation et motivation, etc. En somme, l'organisation doit avoir une
culture qui favorise l'implication des personnes dans la recherche des opportunités
d'amélioration continue à tous les niveaux.

Fournisseurs et Partenaires
Par rapport aux fournisseurs et partenaires, l'organisation doit: assurer un dialogue entre les
niveaux appropriés, entretenir une coopération, surveiller les services ou les produits rendus
par les partenaires, permettre leur implication dans l'identification des besoins, etc. Des
processus de maîtrise des produits et services des fournisseurs et partenaires doivent être mis
en place.

Gestion des processus

Pour ce faire, il doit y avoir définition d'un plan opérationnel qui tienne compte des exigences
d'entrée et de sortie des processus (ex: ressources), des activités, de la vérification et
validation des processus et du service, de l'analyse du processus (identification, évaluation et
réduction du risque), des actions correctives et préventives, des opportunités d'amélioration
continue, de la maîtrise des modifications. Ce plan opérationnel doit aussi tenir compte des
processus de support ainsi que ceux liés aux parties intéressées et aux partenaires. En fait, il
doit tenir compte de tous les processus qui touchent à la prestation dudit service et qui
peuvent affecter la qualité.
Revues
La cueillette et l'analyse de données par le biais de revues périodiques sont nécessaires pour
mesurer la performance et assurer l'amélioration continue (enquêtes de satisfaction des clients
et parties intéressées, audits internes, aspects financiers, autoévaluations).

3. Avantages généraux et spécifiques à CRQ

• Possibilité de flexibilité : les normes ISO (sans certification) peuvent servir de point de
départ afin de développer un SGQ spécifique à CRQ.

• Avec en compléments les Lignes directrices pour la mise en œuvre des systèmes de
management de la qualité ISO 9000 dans les organismes du secteur publique et l'ISO 9004
qui touche l'efficience et la performance, ISO offre un cadre qui se rapproche des besoins
exprimés de CRQ en assurance qualité, i.e. un SGQ adapté à l'organisation qui puisse à la
fois permettre l'amélioration continue, l'efficience et la qualité du service. De plus, le
cadre ISO permettrait d'intégrer les mécanismes d'assurance qualité et de contrôle de la
qualité qui existent déjà au sein de CRQ.

4. Inconvénients généraux et spécifiques à CRQ

• La principale critique au modèle ISO (version après l'an 2000) réside dans le risque d'un
trop grand nombre de procédures basées sur des normes externes qui font en sorte que
le modèle ne correspond pas du tout à la réalité organisationnelle (concept de ritualistic
implementation) (Stefano Biazzo et Giovanni Bernardi 2003, et Katerina D. Gotzamani
2005). Dans ce cas, un SGQ a plutôt l'effet inverse sur la mobilisation du personnel qui ne
se voit pas véritablement impliqué dans la démarche d'élaboration des normes. Il y a un
risque de non compréhension des normes provenant de l'extérieur donc de diminution
de la mobilisation et de perception négative de la démarche qualité.

• D'autres critiques sont aussi formulées: alourdissement des processus, trop de

procédures donc démotivation et démobilisation du personnel, peu de place à l'analyse
pour les membres du personnel, car tout est standardisé, etc.

• Surtout, comme la certification n'est pas l'objectif de CRQ, plusieurs étapes de

documentation et d'enregistrement qui se retrouvent dans le modèle ISO semblent ne
pas avoir de valeur ajoutée pour la démarche à CRQ.

S. Informations complémentaires

Il est à noter que le Conseil canadien des normes et le Bureau de normalisation du Québec font
la promotion de ce modèle de SGQ. Aussi, il semble que de plus en plus d'organisations
publiques principalement au niveau du gouvernement fédéral tendent à se conformer au
modèle ISO (ex: Sécurité maritime de Transport Canada).
6. Documents consultés

ISO, http ://www. iso.org/iso/fr/home. htm

ISO, Système de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire, norme ISO 9000 :2000
ISO, Systèmes de management de la qualité- Exigences, normes ISO 9001 :2000
ISO, Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances,
normes ISO 9004 :2000
ISO et Office des normes générales du Canada, Lignes directrices pour la mise en œuvre des systèmes de
management de la qualité ISO 9000 dans les organismes du secteur publique

43
CALEA Commission on Accreditation for Law Enforcement Agencies

1. Contexte

Historique

Le modèle CALEA de gestion de la qualité a été élaboré aux États-Unis en 1979 par quatre
principales associations regroupant des organisations dont la mission est de voir au respect et à
l'application des lois (International Association of Chiefs of Police, National Organization of Black Law
Enforcement Executives, National Sheriffs' Association et Police Executive Research Forum).
Aujourd'hui, plusieurs services de police se sont conformés et ce, autant aux États-Unis qu'au
44
Mexique et au Canada •

L'accréditation CALEA

La mission de l'organisation est d'améliorer la prestation de services en lien avec la sécurité des
citoyens. D'autres objectifs sont aussi poursuivis, ces derniers sont : « strengthen crime
prevention and contrai capabilities, forma/ize essentia/ management procedures, estab/ish fair
and nondiscriminatory personnel practices, improve service de/ivery, solidify interagency
cooperation and coordination, increase community and staff confidence in the agency ».

Les organisations visées et admissibles sont nombreuses et de toutes tailles :

Les agences de service de police provincial et fédéral

Les agences de patrouille des autoroutes provinciales (traduction de provincial highway
patrol agencies)

43
Site Internet officiel CALEA: http://www.calea.org/
44
Selon le site officiel de CA LEA en date de 2007, les organisations canadiennes qui ont adhéré à CALEA sont : Alberta
Infrastructure & Transportation, Commercial Vehicle Enforcement, Cam rose Police Service, Canadian Pacifie Railway Police
Service, Edmonton Police Service, Lethbridge Regional Police Service (pour l'Alberta); Winnipeg Police Service (pour le
Manitoba); Brantford Police Service (Ontario) et Aéroport de Montréal (Québec). De plus, la Canadian Police Accreditation
Coalition appuie officiellement le modèle CALEA.
 Les agences spécialisées dans l'application des lois (traduction de specialized law
enforcement agencies)

CALEA est une organisation privée à but non lucratif. Un conseil d'administration composé de
21 membres est à la base de son fonctionnement. Ce conseil d'administration est, entre autre,
l'instance qui décide de l'éligibilité des organisations qui demandent l'accréditation. De plus,
plusieurs outils sont offerts aux organisations membres comme par exemple un logiciel pour la
vérification de la conformité aux standards CALEA.

2. Description du modèle de SGQ

JI est à noter que le cœur même de ce SGQ ne peut être analysé. Pour l'instant,
l'information n'est disponible qu'en achetant le manuel CALEA et les démarches
sont en cours.

Pour arriver à atteindre ses objectifs, l'organisation a créé un ensemble de standards, elle a
établi un processus d'accréditation qu'elle administre et elle reconnaît l'excellence
professionnelle par le biais de différents prix de reconnaissance.

Plusieurs types d'accréditation sont possibles selon les différents programmes offerts (CALEA
Recognition program, Public Safety Communication Accreditation, Law Enforcement
Accreditation, Public Safety Training Academy Accreditation Program, etc.). L'ensemble de ces
programmes représente le modèle complet de gestion de la qualité.

Le nombre de standards varie en fonction du programme d'accréditation v1se. Le Law

Enforcement Accreditation est le principal programme de CALEA et il regroupe environ 462
standards. Ces standards sont répartis selon neuf thèmes principaux : rôles, responsabilités et
relations de travail; organisation, gestion et administration; organigramme (personnel
structure); processus au niveau du personnel; opérations; support aux opérations; opérations
en lien avec la circulation routière; détenus et activités reliées aux instances judiciaires; et
services de support technique. Le Law Enforcement Accreditation est un processus conduisant
systématiquement à une révision et une appréciation des politiques et procédures
organisationnelles et prévoit les ajustements nécessaires afin que l'organisation respecte les
standards CALEA.

Les standards précisent donc ce que doit faire l'organisation, mais non comment elle doit y
parvenir. Les organisations sont tenues de respecter seulement les standards qui s'appliquent
dans leur cas spécifique, mais sont tout de même tenues d'en respecter un nombre minimum
(environ 80% pour les standards dits «non-obligatoires» et 100% pour les standards
obligatoires).
3. Avantages généraux et spécifiques à CRQ- À compléter après lecture de la documentation

• Selon CALEA les avantages d'une accréditation seraient : une plus grande
responsabilisation à l'intérieur de l'organisation, une diminution des risques liés aux
poursuites judiciaires ou des risques de bavures, une plus forte défense dans le cas de
poursuites civiles, un support officiel du gouvernement plus assuré, un renforcement du
soutien de la communauté.

• CALEA est tout de même un SGQ spécifique aux organisations dont la mission est de faire
respecter la loi. Par conséquent, sans viser l'accréditation, il serait peut-être possible de
prendre le modèle CALEA et de l'adapter plus spécifiquement au contexte de CRQ.
Comme le ministère des transports de l'Alberta l'a adopté (et est même certifié), tout
porte à croire qu'il serait possible de s'en servir comme base au nouvel SGQ de CRQ.

4. Inconvénients généraux et spécifiques à CRQ- À compléter après lecture de la documentation

• L'amélioration continue de l'organisation et la maintenance du SGQ se fait par un

responsable de CALEA donc une personne extérieure à l'organisation (voir s'il serait
possible de former un responsable à l'interne)- inconvénient seulement en cas d'accréditation.

• Avec les quelques 400 standards à respecter, il est évident que le SGQ de CALEA peut
paraître complexe et il y a un risque d'alourdissement des processus. - inconvénient
seulement en cas d'accréditation. Autrement, il est possible de seulement s'inspirer du modèle et
choisir les standards que CRQ veut respecter.

• CRQ recherche un SGQ qui soit adapté à sa réalité alors que le SGQ de CALEA est
clairement fait d'abord et avant tout pour des services de police - inconvénient seulement
en cas d'accréditation. Autrement, il serait toujours possible d'adapter selon la réalité organisationnelle
deCRQ

S. Commentaires et recommandations

Il est possible de s'inspirer du modèle CALEA sans pour autant viser la certification. Dans ce cas,
les trois premiers inconvénients notés ne s'appliqueraient pas. Ainsi, il serait possible de
développer un SGQ vraiment adapté à CRQ. De plus, sans la certification, CRQ aurait une plus
grande marge de manœuvre quant à la conformité aux standards et rien n'empêche CRQ
d'obtenir ultérieurement la certification si besoin il y a. Les manuels CALEA Process and
Programs Guide et Standards for Law Enforcement Agencies devraient être commandés afin
que le contenu même du SGQ puisse être étudié.

6. Documents consultés
Site Internet officiel CALEA : http://www.calea.org/
Autres sites Internet pertinents :
Service de police d'Edmonton: http://www.edmontonpolice.ca/AboutEPS/CALEAAccreditation.aspx
National Sheriffs' Association: http://www.sheriffs.org/search/index.asp
Ministère du transport, gouvernement de l'Alberta: http://transportation.alberta.ca/1049.htm
 ANNEXE4
RÉFLEXION PRÉLIMINAIRE SUR LE CADRE CONCEPTUEL
ET l'ÉTAT DE LA SITUATION À CRQ EN MATIÈRE DE GESTION DE LA QUALITÉ

Cette analyse a été produite dans le cadre d'un stage de l'École nationale d'administration
publique en analyse et développement des organisations. Ce document regroupe l'ensemble de
la réflexion préliminaire en matière d'assurance qualité en vue de l'implantation d'un système
de gestion de la qualité à Contrôle routier Québec {CRQ). If a été conçu en visant trois objectifs:

• documenter l'organisation en matière de gestion de la qualité (analyser différents

modèles ou cadres théoriques et établir un cadre conceptuel pour la démarche de
CRQ);
• faire l'état de la situation de CRQ par rapport à la gestion de la qualité
• préparer l'organisation pour la démarche avec la firme de consultation externe.

À la demande de l'organisation, le document a été conçu en prévision d'une consultation rapide,

il regroupe donc les informations de façon synthétisée d'abord, avec les précisions en annexes
ensuite.

1. Définition d'un système de gestion de la qualité

45
Système de gestion de la qualité :

Le SGQ englobe autant les mécanismes liés à l'assurance qualité que ceux liés au contrôle de la qualité. Il
englobe tous les processus de l'organisation jusqu'à la prestation du service. Il est basé sur la
« définition et le respect de procédures de travail et la mise en place de mécanismes de détection,
46
d'analyse et de correction des dysfonctionnements » • Le SGQ comprend des objectifs qualité clairs et
orientés sur la vision organisationnelle et un programme qualité (plan d'action). L'implication du
personnel est indispensable pour l'élaboration et le suivi du SGQ. C'est une garantie au client et à la
population (et autres parties intéressées) concernant l'atteinte de la qualité visée (voir définition de
qualité) et la recherche permanente d'amélioration de la performance et de l'efficience (apprentissage
organisationnel).

Un SGQ permet:
d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité en assurant une maîtrise et une
amélioration continue des processus (gestion de la qualité)
d'instaurer une relation de confiance entre les parties intéressées (client, population, etc.) et
l'organisation (assurer la qualité)
d'instaurer un climat organisationnel favorable basé sur la coopération et l'engagement
(mobilisation du personnel, cohésion organisationnelle).

45
Pour une meilleure compréhension du concept, voir les sections sur les composantes et les préalables au SGQ.
46
CAMPINOS-DUBERNET, Myriam et Muriel JOUGLEUX (2003). L'assurance qualité: quelles contributions à la qualité des
services?, Revue française de gestion 2003/5, no 146, p.81-98.
 Il. Préalables à l'élaboration du SGQ- voir annexe 1

Préalables au SGQ
Préalable Description - lien SGQ État de la situation CRQ
• orientation client
• leadership
• implication du personnel En faisant une analyse sommaire,
• approche processus dans l'ensemble, CRQ semble
• management par approche respecter ces principes (sans
1. Respect des principes système nécessairement y être conforme
47
généraux de tout SGQ • amélioration continue complètement). Une analyse plus
• approche factuelle pour la poussée devra toutefois être faite .
prise de décision
• relations mutuelles à compléter
bénéfiques avec les
fournisseurs
Une partie de l'information est
disponible : liste et analyse des
Étape essentielle pour connaître activités faites dans le cadre de la
et analyser les mécanismes déjà recension (objectif 5.1.1 - plan
2. Élaboration du processus de
en place quant à la qualité d'action 2009), Politique sur
prestation du service de CRQ
(assurance et contrôle qualité), l'organisation du travail, manuels de
avec les sous - processus
optimiser ces mécanismes ou en procédures et quelques processus
{cartographie)
intégrer d'autres, assurer une ont déjà été travaillés et
intégration logique du SGQ. cartographiés de façon sommaire.

------------------------ ----------- ----- ------ ----- -------- ---- ------- -------- -~ _C_O.f!!f!!~!f!!_
La recension des activités
essentielle pour faire
cartographie des processus.
C'est une mise à niveau des
processus qui permettra
Recension et analyse des
d'augmenter l'efficacité du SGQ.
activités - diagnostic
organisationnel Le diagnostic organisationnel peut
donner des pistes pour la
définition des objectifs qualité et
pour la détermination des
processus susceptibles d'affecter
directement la qualité.
est
la Un diagnostic organisationnel est
prévu par les plans d'action 2008 et
2009 (objectif 5.1.1). Les travaux sont
en cours de réalisation. La recension,
la description et l'analyse
préliminaire de chaque activité et
sous-activité est terminée. L'analyse
du diagnostic organisationnelle et de
l'optimisation est en cours.
en cours

47
Ces principes proviennent de ISO, Système de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire, norme ISO
9000 :2000. Pour plus d'information, voir l'annexe 1 pour définitions

Préalable
3. Diagnostic qualité
4. Détermination des besoins et
attentes de la clientèle
(acteur visé par le service),
des partenaires et des parties
intéressées
S. Définition de la qualité
De façon générale, à CRQ, les préalables à l'élaboration
d'un système de gestion de la qualité sont presque tous atteints ou en voie de l'être. Toutefois, une
analyse plus approfondie sera nécessaire.
48
Nguyen, Nha (2006). Gestion de la qualité, É.ditions de la Chenelière, Montréal, p. 90
Préalables au SGQ
Description - lien SGQ État de la situation CRQ
Le diagnostic qualité consiste à
«déterminer l'état actuel de la
qualité en le comparant avec ce
48 Avec le diagnostic organisationnel, il
qui devrait être » •
ne reste que la cartographie des
processus à compléter et l'étape de
Il s'agit d'analyser et d'optimiser
l'analyse pour faire le diagnostic
{au besoin) les mécanismes liés à
qualité.
la qualité déjà en place {contrôle
à compléter
et assurance qualité). C'est à cette
étape que les processus critiques
pour la qualité seront détectés.
La définition de la clientèle est à
L'analyse des besoins et attentes
revoir (voir proposition - annexe 2). La
des clients est essentielle pour
définition des besoins reste à faire
définir la qualité du service.
selon les informations disponibles si
elles sont suffisantes.
à compléter
L'analyse des besoins des autres
L'implication de tous les acteurs
parties prenantes est essentielle.
est nécessaire au bon
fonctionnement du SGQ.
à faire
La définition de la qualité se fait au
niveau de la direction, elle
Les informations recueillies dans la
comprend:
mise en œuvre des quatre autres
- une politique qualité
préalables sont nécessaires pour les
{orientation)
définitions liées à la qualité.
- des objectifs qualité
- un plan d'action qualité
Tout doit être cohérent avec la
à faire
mission et la vision de
l'organisation.
 49
Ill. les composantes et les facteurs de réussite essentiels à un SGQ

Composantes
Facteurs essentiels de réussite
d'un SGQ
Engagement de la direction -
Disponibilité des ressources nécessaires,
culture organisationnelle fondée sur l'engagement envers la qualité,
présence d'une vision à long terme

Implication et mobilisation du personnel-

Sensibilisation, formation et communication
(pour l'élaboration et fonctionnement du SGQ)
-- -------- -- ---------- ---- ---- ------- ----- --- -- -------- ------- ----------- ------ ----- -- -- -- ------ ----- --- - ---------------------
Documentation sur les objectifs qualité et les pratiques v
S~stème de communication interne adéguat
(partage de l'information, bonne circulation des flux d'information)
"
"
Bonne connaissance et maîtrise des processus- Gestion des processus

Amélioration continue et apprentissage organisationnel-

Rétroaction, recherche de solutions et d'opportunités d'amélioration

Mesure :audits réguliers

•
•
Audits internes (processus organisationnels, prestation du service, etc.)
Vérification de la qualité du SGQ
v
• Analyse de la satisfaction des clients et des résultats de l'organisation

Équipe qualité : rôle d'analyste, de conseiller et de consultant (du personnel expert des
processus visés par l'analyse) v
Cohérence entre les composantes du SGQ ainsi qu'entre la démarche qualité et la
mission et la vision organisationnelles

Remarque :tous ces facteurs vont contribuer à un meilleur fonctionnement du SGQ. Cependant
l'engagement de la direction, l'implication du personnel et un système de communication adéquat
sont des facteurs indisQensables pour la réussite du SGQ.

49
Inspiré entre autres de : Nguyen, Nha (2006). Gestion de la qualité, Éditions de la Chenelière, Montréal, p. 489 à 491
Il est à noter que selon Nguyen les SGQ qui impliquent une démarche globale de la qualité (tous les secteurs d'activités et
tous les employés) ainsi que les SGQ adaptés spécifiquement à l'organisation ont un plus haut taux de réussite.
IV. Limites du SGQ

1. Limites au niveau du processus

Un SGQ doit couvrir le processus dans son ensemble, il comprend les étapes préalables à la
prestation de service, pendant la prestation du service, post-service, i.e. celles liées aux
résultats. Il est aussi possible de limiter le SGQ à un ou deux processus plus critiques pour la
qualité

2. Limites selon les ressources

Dans le cas où les ressources (humaines, financières, etc.) sont limitées, il peut sembler plus
problématique d'assurer le fonctionnement d'un SGQ pour l'ensemble des processus. Dans ce
cas, il est aussi possible de cibler les principaux processus qui ont un impact sur la qualité du
service rendu et de faire un SGQ principalement ou prioritairement sur ces processus.

3. Limites au niveau des partenaires -fournisseurs

Le SGQ ne concerne que les processus sur lesquels CRQ a le contrôle (environnement interne).
Les partenaires qui participent à la prestation du service sont pris en considération, mais ne
sont pas inclus dans le SGQ. L'organisation se doit d'avoir des mécanismes de vérification de la
qualité pour assurer que le produit ou le service reçu du partenaire ou fournisseur est conforme
aux attentes de l'organisation. L'objectif général est de s'assurer que cela n'altère pas la qualité
du service rendu par CRQ par la suite.

Aussi le siège social doit travailler de concert avec des instances internes à l'organisation
comme les directions régionales et les Services Contrôle routier. Ces derniers (DR et SCR) sont
inclus dans le SGQ.

Schéma des limites du SGQ pour CRQ

---------- ----~
---------DRMI
/
/
,..,..-- -- DRH Ministère
interne
CRQ
~:::--.. ........

........
........
dela
/
/
Ministère SAAQ ''\
/1 du trans po.~ ..........~~9..............-+--.G..-.,.__ Siège social- DR- SCR
\
1 Les services ~ Partenaires - ~ \
\ de police l Fournisseurs : l 1
\ '- CTQ
l·............................
SAAQ et autres l
· /
1
/
'' ........
........ /
/
/

---
........
Environnement ................
externeCRQ ------------ ---
V. Leviers et obstacles à l'implantation et au fonctionnement du SGQ
Leviers
Démarches en lien avec la recension et l'analyse des
activités- Objectifs 5.1.1 et Plans d'action 2008-2009
Le diagnostic organisationnel fait dans le cadre des
travaux de l'objectif 5.1.1 est un préalable au SGQ. De
plus, une partie du travail concernant les processus
organisationnels qui permettra de faire la cartographie
est réalisée (liste des sous-activités, description des
activités, consultation du personnel, etc.). Bref,
plusieurs étapes du diagnostic qualité seront réalisées
dans le cadre des démarches entourant l'objectif 5.1.1.
Surtout le contact avec le personnel est déjà créé ce
qui favorise l'implication de tous dans l'éventuelle
démarche qualité.
Culture organisationnelle
De façon générale, la culture organisationnelle semble
favoriser la participation du personnel:
- valeurs organisationnelles de la SAAQ auxquelles
CRQ adhère : rigueur, cohérence, respect
- sixième orientation stratégique 2006-2010 de la
SAAQ traduite dans le plan d'action CRQ
2008 50 « promouvoir une organisation respectueuse
et mobilisatrice favorisant la contribution de
chacun »(objectifs 6.1.3, 6.2.1 et 6.2.2)
- La vision de CRQ reconnaît aussi l'importance de
« chaque membre de son équipe ».
Engagement de la direction
L'engagement de la direction se voit à travers le plan
d'action 2008 - objectif 5.1.3 (plan d'action 2009 -
objectif 5.1.2 A) où il est stipulé qu'un des objectifs de
CRQ est de « se doter d'un cadre de référence en
assurance qualité»).
° Cette même orientation stratégique se retrouve dans le projet de plan d'action 2009.
5
Obstacles
Communication interne
Une amélioration reste à faire à ce niveau afin:
- de s'assurer que l'information puisse circuler entre
le personnel (de tous les niveaux) et la DPAQ
(responsable du fonctionnement du SGQ);
- de permettre une utilisation optimale des données
existantes (voir obstacle suivant).
Lacunes détectées :
- Intermédiaires trop nombreux
- Problèmes de spontanéité par rapport au partage
de l'information
- Difficulté par rapport à l'éloignement
géographique (siège social 1 DR- SCR)
Utilisation optimale de l'information disponible
L'utilisation optimale des sources d'informations
disponibles est primordiale (ex: utilisation des
statistiques du Service du soutien technique, de la
Division du soutien légal ou analyse des plaintes dans
un objectif de prévention des erreurs (assurance
qualité) et non seulement de correction
(contrôle qualité)).
Manque de personnel pour le suivi du SGQ
Conclusion des rencontres avec les responsables de
l'assurance qualité - VP de la SAAQ (VPDGARR, VP
Fonds d'assurance): il faut une équipe d'environ cinq
personnes pour assurer le fonctionnement du SGQ.
 Leviers
Orientation client
L'orientation client essentielle à tout SGQ (principes
fondamental) est déjà ancrée au sein de CRQ.
Ceci se voit entre autres par:
La deuxième orientation stratégique de la
SAAQ adoptée par CRQ
L'objectif 2.1 A,B etC du plan d'action 2009
Mécanismes de contrôle et
d'assurance qualité de CRQ
À CRQ, il existe déjà plusieurs mécanismes d'assurance
ou de contrôle de la qualité. Selon les cas et suite au
diagnostic qualité, plusieurs pourront être intégrés au
SGQ (à ce sujet, voir liste en annexe 4).
Ainsi, il y aura optimisation des mécanismes déjà en
place, la cohérence entre les pratiques liées aux
mécanismes de la qualité sera assurée par le SGQ.
Connaissance de la clientèle et des partenaires
Plusieurs outils pouvant servir à l'analyse des attentes
de la clientèle et des partenaires sont déjà en place :
comité consultatif, sondage sur la satisfaction des
personnes interceptées (2008), tables de concertation.
De plus, le projet du plan d'action 2009 prévoit une
évaluation de l'efficacité de ces outils et leur
élargissement (objectifs 1.2.1 B et 2.1.1 A,B,C).
Consultants, projet pilote de la SAAQ
Par le biais d'un contrat entre la SAAQ et le Groupe
Conseil CFC, CRQ aura accès à l'expertise d'un(e)
consultant-e dans sa démarche touchant la gestion de
la qualité.
Obstacles
Définition du client
La définition existante ne correspond pas aux
définitions de client. Une redéfinition est nécessaire
afin de déterminer les objectifs qualité, de faire le
diagnostic qualité et de bien saisir les processus à
intégrer dans le SGQ (voir proposition en annexe 2).
Orientation client partagée par tout le personnel
L'orientation client doit être véhiculée dans toute
l'organisation. Dans le cas de CRQ, cela peut être plus
difficile à atteindre compte tenu de la particularité
des personnes visées par le service (en majorité des
personnes ayant commis une infraction).
Partenariats : qualité des relations -
méconnaissance de CRQ
À ce niveau, il serait important de favoriser une
relation de confiance réciproque avec l'ensemble des
partenaires et de faire connaître CRQ.
Avantages :
- accès plus facile à l'information (partage)
- meilleur service lors de partenariat
- meilleure compréhension des besoins de CRQ
(pour la qualité des services et/ou produits
rendus par des fournisseurs)
Connaissance de la clientèle et des partenaires
• Des outils supplémentaires devraient être développés
• afin de recueillir plus d'informations sur les
• partenaires et l'ensemble de la clientèle (autant
: exploitants que propriétaires ou conducteurs de
• véhicules lourds). Les objectifs prévus dans le plan
• d'action 2009 sont à réaliser.
Définition du/des service-s de CRQ
Afin de déterminer les limites du SGQ au niveau des
processus ainsi que les mécanismes liés à la qualité
qui devront être intégrés au SGQ, il est essentiel de
définir de façon précise le(s) service(s) qui est offert
par CRQ (voir proposition en annexe 2}.
VI. Avantages et inconvénients de l'implantation d'un SGQ à CRQ

Avantages Inconvénients/risques
long terme court et long terme

Augmentation et uniformisation de la qualité des services: Nécessite beaucoup d'énergie et de

ressources :
Le but principal d'un SGQ est d'augmenter la qualité du service
en répondant aux attentes des clients et en diminuant les À court terme: pour l'élaboration et
erreurs et les mécontentements. La maîtrise des processus l'implantation du SGQ beaucoup de
assure une uniformisation de la qualité dans la prestation du ressources (financières, humaines,
service. temps, etc.) devront être mobilisées.

À long terme: selon l'ampleur du

SGQ, des ressources devront être
disponibles afin d'assurer le suivi et
51
le fonctionnement du SGQ .
long terme court terme

Cohérence avec les démarches entreprises à CRQ: Risque d'alourdissement

des processus :
Le SGQ est le fil conducteur reliant plusieurs démarches
entreprises à CRQ. Il donne une cohérence d'ensemble Le SGQ peut entraîner une
(recension et analyse des activités, optimisation des processus, augmentation de la documentation
sondage de la clientèle, tables de concertation, etc.). et du nombre d'activités. En effet,
afin de faire fonctionner le SGQ, il
Aussi, le SGQ est directement lié au plan d'action (objectifs 5.1 faut un minium de documents
et 2.1 du plan d'action 2009) . L'implantation du SGQ et les expliquant les nouvelles procédures
étapes nécessaires à son élaboration permettent d'atteindre et les nouveaux outils qui seront
plusieurs objectifs du plan d'action 2009 et contribuent donc utilisés. De plus, selon les conclusions
directement à la performance générale de l'organisation. tirées du diagnostic qualité, il faudra
peut-être ajouter des mécanismes de
Finalement, le SGQ est directement en lien avec la vision contrôle ou d'assurance qualité donc
52
organisationnelle. C'est un pas de plus dans la reconnaissance augmenter le nombre d'activités •
de CRQ « comme la référence dans le domaine du transport des
personnes et des biens et comme acteur indispensable »
(énoncé de la vision organisationnelle).

51
Selon l'expérience vécue à la VPDGARR, deux personnes à temps plein ont travaillé pour l'élaboration du SGQ alors qu'une
équipe d'environ cinq personnes est nécessaire pour assurer le fonctionnement du SGQ. Dans le cas de CRQ, une évaluation
plus précise devra être faite en fonction du diagnostic qualité, des obstacles à surmonter et des limites du SGQ déterminées
par la haute direction.
52
Il est à noter que dans quelques cas, il sera possible d'intégrer les informations nécessaires au SGQ à certains documents
existants {ex: intégrer les objectifs qualité ou le plan d'action qualité au plan d'action annuel).
 Avantages Inconvénients/risques
long terme court - long terme
Mobilisation du personnel :
Implication du personnel :
Le SGQ peut avoir un effet mobilisateur et rassembleur pour le
personnel de CRQ. D'une part, la qualité est un aspect de La qualité et l'efficacité du SGQ
l'organisation sur lequel le travail de chacun peut avoir une dépend en grande partie de
influence, tous seront sollicités pour participer au l'implication et de la mobilisation du
fonctionnement du SGQ. D'autre part, le SGQ est arrimé à la personnel qui peut être une variable
53
vision et est en lien avec les valeurs et la mission de difficile à contrôler •
l'organisation. Le tout formant un ensemble cohérent.

long terme
Amélioration continue et efficience :

S'il fonctionne adéquatement, le SGQ assurera l'amélioration

continue de l'organisation et par le fait même une optimisation
continuelle des processus pour assurer l'efficience en plus de
l'efficacité.
long terme
Information à jour, meilleure connaissance des
environnements interne et externe :

Le fonctionnement d'un SGQ est basé sur la cueillette et

l'analyse régulières de données. Le SGQ comprend
généralement des audits internes et une analyse de la
satisfaction des clients. Ainsi, les données sont constamment
disponibles et à jour pour toute autre utilisation (reddition de
comptes, prise de décision, réflexions sur la stratégie
organisationnelle, benchmorking, performance, etc.).
court et long terme

Confiance des clients et de la population envers CRQ :

D'une part, l'instauration d'un SGQ démontre la volonté de CRQ

de rendre un service de qualité (signe de professionnalisme et
d'engagement). D'autre part comme le SGQ a pour résultat de
diminuer les dysfonctionnements et les erreurs, la confiance des
parties intéressées et des partenaires est accrue.

53
Un problème au niveau de l'implication du personnel est lié à un risque de "Ritualistic implementation" traduit en français
par certains auteurs comme « système de qualité en façade ». Ce concept illustre le risque qu'une organisation se soit
dotée d'un SGQ, mais qu'il ne soit pas appliqué en réalité au niveau opérationnel, car le personnel ne fait que se conformer
aux exigences minimales sans pour autant intégrer les normes dans leur travail quotidien.
VIl. LIEN SGQ ET 4 AXES D'INTERVENTION DE CRQ

Système de gestion de la qualité

4 axes d'intervention de CRQ

Assurance Contrôle
de la de la
qualité qualité
Prévention Application
et des
sensibilisation lois

Communication Recherche

Fonctionnement Amélioration
du SGQ- continue - mise
circulation de en œuvre du
l'information SGQ