PAULO CAROLI PREFACIO DE MARTIN FOWLER ly aye LEA INCEPTION CREANDO CONVERSACIONES HACIA UN PRODUCTO EXITOSO OPATRICIATRESU |ViADUCCION FARIA FERNANDA ESCUDERO Y FREDDY CORONELTraduccién y colabo- racion Patricia Trejo Traduccion Maria Fernanda Escu- dero y Freddy Coronel Correccién de estilo Juliana Cury Rodrigues Proyecto grafico y dia- gramacion del cuerpo ytapa Vanessa Lima Revision Nicole Haddad Desarrollo de eBook Loope Editora www.loope.com.br Copyright © 2018 by Paulo Caroli Derechos exclusivos de edicion ©2019, Editora Caroli. Avenida Itajai, 310 - Barrio Petrépolis Porto Alegre, RS, Bra- sil-90470-140 www.caroli.org/edito ra contato@caroli.org Catalogacién en la Publicacion (CIP) Angélica Iacqua CRB-8/7057 Caroli, PauloAGRADECIMIENTOS La ” AGRADEZCO a ThoughtWorks y ThoughtWor- kers por inspirarme y utilizar mis actividades de Lean Inception. Estoy convencido de que este in- creible contenido solo puede surgir cuando formas parte de un contexto muy especifico. Mi agradeci- miento especial a ThoughtWorks Brasil, mi pais de origen y lacuna de este trabajo. Gracias a los que compartieron sus conocimientos sobre los talleres de inception e hicieron posible este libro. Mi agradecimiento especial a Jeff Patton y Jonathan Rasmusson, de quienes tengo el placer y el privilegio de aprender. Gracias a todos los que leyeron, utilizaron y compartieron sus comentarios sobre Lean Incep- tion. Este contenido evolucion6é debido ala granretroalimentacion y las experiencias compartidas. No fue hasta que me enteré del éxito que tuvieron otros facilitadores al aplicar este método que me di cuenta de que me encontraba ante algo especial. Gracias a Martin Fowler por entrenarme y por soli- citar este contenido en inglés. Realmente aprecio su apoyo e incentivo al compartir practicas importan- tes con nuestra gran comunidad, tales como Lean Inception. < Gracias a mi familia—Carolina, Jodo, Duda y Fernanda—, por el amor y el apoyo que me ha dado mientras sigo leyendo y escribiendo, en busqueda de aprender y compartir. Mi especial agradecimiento a Joao Caroli. Todavia recuerdo mi primer viaje después de que naciste. Siempre me ha gustado facilitar inceptions, pero te amo mas y no podia estar lejos de ti por mas de unos pocos dias. Tuve que hacerlas mas lean —sencillas— para vol- ver mas rapido. jDefinitivamente me has inspirado!INDICE ~ nen S Presentaci6n Lo que encontraras en este libro Cémo surgié el libro que tienes en tus manos CONSTRUYENDO EL PRODUCTO CORRECTO Desarrollo de un producto que importa Inception: el comienzo de un proyecto dgil Por qué se llama Lean Inception? ¢Por qué una Lean Inception? La agenda de Lean Inception Producto minimo viableHipétesis pequefias, grandes negocios Un ejemplo de evolucién a través del producto min imo viable (MVP Vision amplia, producto minimo Valioso, usable y factible El factor “guau” Cuidado con romper Legado y bloques organizado: Embudo de ventas — AARRR jHaz una lean inception! PREPARANDO EL TALLER El taller (workshop) de Lean Inception Colaboracién Diviértete con los “rompehielos” Colocacién La sala de guerra Post-its coloridos El rol del facilitador Estacionamiento Las agendasna visién ingenua del desarrollo de software agil es una donde todos se su- mergen y comienzan a escribir el cédigo sin pasar por un tiempo previo pensando en qué hacer. Esta vision, tan erronea como simplista, se basa en un cambio genuino de pensamiento. Antes del as- censo de Agile, la gente seria de software aconsejaba periodos largos de recopilacién de requerimientos y arquitectura, donde en un proyecto de cinco afios podia pasar un afio o dos antes de que se escribiese el codigo, y ni pensar el tiempo que se tomaba la produccion. El mundo agil ha descartado aquellos largos periodos de analisis previo, pero atin recono- cemos que tiene valor establecer un sentido inicial de direccion. El desafio es descubrir cémo podemos hacer esto de forma rapida y eficiente, recordando, a su vez, que nada nos ensefia lo que queremos para nuestro producto final como un producto incompleto que se lanza y estd en uso. Por lo tanto, debemos compensar el ajuste de la direccién con elconocimiento de que un pensamiento asi de antici- pado es nuestra mejor opcion. En ThoughtWorks, nuestra respuesta ha sido un proceso llamado inception. Reunimos una buena muestra de las personas que se veran afectadas por el producto y tenemos una sesion intensiva para establecer una direccién inicial, utilizando una serie de ejercicios que se centran en la colabora- cion y la identificacion de objetivos generales. No intentamos realizar una especificacion detallada, ya que es exactamente este tipo de cosa la que pasa aser obsoleta tan pronto como el cédigo llegaa produccion. Pero si queremos entender qué tipo de resultados estamos esperando, las funcionalidades que creemos conduciran a estos resultados y como evaluar la efectividad de nuestro producto. Con Lean Inception, Paulo ha captado su ex- periencia en la ejecucién de estas inceptions en la ultima década. En particular, se centra en su trabajo para pulir la inception hasta su esencia, concentrando la actividad en una unica, pero muy intensa, semana de trabajo. Paulo comparte cémo lleva a cabo este trabajo a través de la escritura de una visién de producto, captando personas, entendiendo los viajes de usuario y desarrollando funcionalidades de alto nivel. El resultado no esMARTIN FOWLER Chief Scientist da ThoughtWorks. martinfowler.comEL MUNDO AGIL HA DESCARTADO AQUELLOS LARGOS PERIODOS DE ANALISIS PREVIO, PERO AON RECONOCEMOS QUE TIENE VALOR ESTABLECER UN —@- oLO QUE ENCONTRARAS EN ESTE LIBRO De principio a fin, jeste es un libro corto y practico! Como su titulo lo dice: lean‘, directo al punto. Por ende, hay que leerlo todo, de inicio a fin. El libro esta estructurado en cuatro partes: “Construyendo el producto correcto”, “Preparando el taller” y “Ejecutando Lean Inception”. Al final, estan los anexos. CONSTRUYENDO EL PRODUCTO CORRECTO Para comenzar, cuento mi historia con las incep- tions y por qué creé el concepto de Lean Inception. Este libro esta basado en el concepto de MVP, pro- ducto minimo viable (minimum viable product, en inglés). El capitulo que trata este tema presenta el concepto y su historia, asi como mi vision de MVP y de la evolucion de los productos lean. PREPARANDO EL TALLER Esta segunda seccién explica en detalle el formato de taller colaborativo que te ayudara a entender, alinear y planificar el producto que sera construido. Quizas sea el comienzo de un proyecto agil en unagran empresa 0 el alineamiento sobre qué construir en una pequeiia startup. El estilo colaborativo y di- namico de Lean Inception es el ingrediente secreto del chef en esta receta. EJECUTANDO LEAN INCEPTION, Lean Inception es una receta, una secuencia de actividades colaborativas y dinamicas que cons- truiran el canvas MVP, una representacién visual de la evolucion de un producto lean y del plan de creacién. Cada paso de esta receta es detallado si- guiendo el orden de los subcapitulos, comenzando con “Escribir la visi6n de producto” y finalizando en “Construir el canvas MVP”. ANEXOS Los apéndices pueden ser revisados antes, durante o después de la lectura del libro. El primer apén- dice presenta un ejemplo real del entendimiento y la planificacién de un producto lean, a partir del resultado de un taller de Lean Inception realizado en un entrenamiento de ocho horas. Después hay un glosario de términos y algunas actividades rompehielos.COMO SURGIO EL LIBRO QUE TIENES EN TUS MANOS “The Lean Startup es la guia para la innovacién del siglo XXI. Las ideas ahi contenidas ayudaran a crear la proxima revolucién industrial”, nos dice Steve Blank: refiriéndose al libro de Eric Ries The Lean Startup (2011), y concuerdo plenamente con él. Es mas, el desarrollo de productos basado en el con- cepto de producto minimo viable (MVP) es el pilar principal para esta nueva revolucién. Esto porque, como explicita Eric Ries en su libro, el producto minimo viable es una pieza clave del ciclo construir-medir-aprender, como se muestra en el diagrama de abajo, donde el MVP esta representado como el artefacto a ser construido. Aprender —ConstruirUna vez construido, el producto minimo viable es puesto a prueba para asi tener datos que posibilitaran medir su uso y, por lo tanto, generar el aprendizaje deseado. En este sentido, considero el modelo basado en las hipotesis de Jeff Gothelf y Josh Seiden (autores del libro Lean UX, 2013) suma- mente eficiente para describir lo que estamos bus- cando medir y aprender con el MVP. Por ejemplo, hace tiempo que llevo usando el siguiente modelo: Cees een Secu Rene ae ttc re i ees Hasta ahora todo claro... Sin embargo, ¢cé6mo saber exactamente qué producto construir? Y es que, si bien en el movimiento de Lean Startup en- contré buenas respuestas sobre cémo aprender y medir el uso del producto minimo viable, sentia que faltaba algo para guiarme sobre “qué cons- truir”. Fue asi como surgié Lean Inception. Al experimentar con diferentes actividades de inception y buscar apoyo en Design Thinking, creé una secuencia de actividades para ayudar a un equipo a definir las funcionalidades 0 featuresdel MVP. A continuacién, comparti esa secuencia de actividades —como una receta a ser seguida— con algunos colegas, los cuales me confirmaron su utilidad. Pedi feedback, busqué mejoras, realicé alteraciones, e incluso hice pequerios ajustes en la nomenclatura. Después de compartir con cientos de personas y trabajar con la retroalimentacion recibida, surgié —y evolucioné— el taller de Lean Inception: una secuencia de actividades para la creacién de pro- Desde entonces comencé a escribir entradas en un blog (en 2010), dictar talleres, compartir apuntes, e incluso publiqué un e-book antes de que surgiera la primera edicion del libro impreso en portugués, Di- reto ao ponto, en 2014. Un aio después: opiniones, mejoras y la segunda edicién de Direto ao ponto. Desde 2015 en adelante comencé a compartir mas sobre Lean Inception en inglés y en espafiol (a tra- vés de entradas en blogs y e-books). En 2016 comencé a escribir el articulo “Lean In- ception” en el sitio web de Martin Fowler?. A partir del feedback del propio Martin y de varios colegas —entre ellos Jonathan Rasmusson y Jeff Patton,quienes influyeron especialmente en mi trabajo con inception, y muchos colegas de Thought Works— mejoré la estructura y el vocabulario del articulo y de Lean Inception. Esto me llevé a publicar el libro Lean Inception en inglés, con una nueva organiza- cion y mas contenido. El conocimiento de los efectos positivos y el entu- siasmo de tantos facilitadores de Lean Inception que compartieron conmigo su impresion, ademas del excelente trabajo y alianza que hicimos con Patricia Trejo para traducir el texto al espafiol, jre- sultaron en el libro Lean Inception que ahora tienes en tus manos! Y ahora... ¢qué mas? Continuo muy involucrado con las lean inception y, al enfocarme en el producto minimo viable, acabé tocando algunos asuntos relacionados con él, como transformacion digital, innovacién, empren- dimiento, estrategia, entrega continua, DevOps, entre muchos otros. Como puedes ver, existen muchos contenidos ligados a estos terminos, pero he querido mante- ner este libro lean. Sin embargo, podras encontrar informacion sobre ellos en mi sitio web, en otros e-books y publicaciones. Revisa las novedades en ww w.caroli.org. jFeliz lectura y bienvenido al grupo de facilitadores de Lean Inception! La metodologia Lean fue desarrollada por Taichi Ohnoy Shigeo Shingo (entre 1950-1980) para el sistema de produccién de Toyota, con el objetivo de obtener una produccién ajustaday sin desperdicios. En inglés significa “magro”, sin grasa, 2 Steve Blankes emprendedor y académico de Emprendimientoen Silicon Valley, California, Estados Unidos 3 Disponible en: www.martinfowler.com /articles/lean-inception/, Acceso en agosto de 2018.CONSTRUYENDO EL PRODUCTO CORRECTODESARROLLO DE UN PRODUCTO QUE IMPORTA Los proyectos agiles hacen énfasis en las entregas rapidas y frecuentes de software de alto valor, de acuerdo con los objetivos del negocio y las necesi- dades de los usuarios principales. La creacion de un producto lean promueve la liberacién incremental del producto minimo viable (MVP), una version mas simple de un producto que puede estar dispo- nible para el negocio. Pero, ¢cémo entender el MVP y comenzar un proyecto agil lo mas rapido posible? ¢Como garantizar que el equipo comience la crea- cion del producto con un buen alineamiento inicial y un plan eficaz? He disefiado Lean Inception para responder a estas preguntas. INCEPTION: EL COMIENZO DE UN PROYECTO AGIL Un agilismo ingenuo no conlleva trabajo por adelantado, pero en la practica nos damos cuenta de que tenemos que hacer algo. Para Thought- Works+, inception es ese “algo”. Desde que me unia ThoughtWorks en 2006, me di cuenta de que todos los proyectos agiles de la compafiia comenzabande manera similar. El equipo del proyecto se reunia durante algunas semanas, realizando muchas ac- tividades antes de comenzar el trabajo de entrega: esto era la inception. La inception de ThoughtWorks fue desarrollada principalmente por Luke Barrett alrededor de 2004. Jonathan Rasmusson (autor de The Agile Samurai) y Jeff Patton (autor de User Story Mapping) trabajaron en ThoughtWorks por un tiempo, y des- cribieron y desarrollaron técnicas de inception en sus libros, de las cuales aprendi mucho. Nuestras inception varian de un proyecto a otro, pero generalmente generan un alineamiento entre el negocio y los trabajadores técnicos, y crean una lista ordenada de historias de usuarios con estima- cionesjunto aun plandelanzamiento. Por mucho tiempo estuve satisfecho de facilitar de esta manera las inception giles... hasta el 2011, afio en que nacio mi hijo. El problema era que, si bien yo era el facilitador inicial, la inception en si tomaria de dos a cuatro semanas y no podia que- darme fuera de casa por mas de una semana. Tuve que hacer inceptions mas lean, para hacerlas calzar en una semana.Por lo tanto, el nuevo estilo de inception tenia un nombre claro: Lean Inception. ¢POR QUE UNA LEAN INCEPTION? Una lean inception es util cuando el equipo nece- malentendido, la propiedad central de un MVP es que es algo que construimos para saber si vale la pena seguir construyendo ‘un producto. ‘Por lo que elegimos funciones que se basan en probar nuestras suposiciones de lo que es valioso para nuestros usuarios. Para esto debemos entender quiénes son nuestros usuarios, qué actividad realizan de tal ma- nera que el producto les dé soporte y cémo medir si es que les resulta ttil el producto. Después de facilitar mas de trescientas lean incep- tion y acompatiar diversos proyectos e iniciativas antes y después del taller, descubri que es muy va- liosa, principalmente, en dos situaciones: 1. Los proyectos grandes encuentran que una lean inception es valiosa para comenzar rapidamente y orientarse para trabajar en un estilo lean. Tal inicio construye iteracio- nes tempranas disefiadas para descubrir yprobar qué caracteristicas son realmente va- loradas por sus usuarios. 2. Las organizaciones mas pequefias (como las startups) usan Lean Inception para tomar una idea que ha sido probada por algunos MVP presoftware y desarrollarla en un pro- ducto de software. Este taller es especificamente sobre la compren- sion de un producto minimo viable (MVP) y, por tanto, no sustituye las sesiones de ideacién, la in- vestigacién de clientes, la revision de arquitectura oelanialisis competitivo. Es una técnica especifica que es parte de la comprensién de lo que se necesita para construir un producto exitoso. Exactamente como calza con estas otras actividades depende mucho del contexto especifico de tu organizacién y del esfuerzo de desarrollo en el que estas traba- jando. LA AGENDA DE LEAN INCEPTION Lean inception consiste en una serie de actividades, generalmente programadas en el curso de una semana. Explicaré cada actividad en la seccién del libro Nlamada “Ejecutando Lean Inception”.LEAN INCEPTION - EJEMPLO DE AGENDA Este es un ejemplo de agenda, por lo que no se debe considerar como algo fijo. Sin embargo, es bueno te- nerlo en mente, ya que es un buen ejemplo de como pueden fluir las cosas. PRODUCTO MiNIMO VIABLE Una nueva forma de crear y desarrollar productos, entregando solamente el minimo viable, ha sido fundamental para ayudar a miles de emprendedo- res a lanzar productos fantasticos. Es cosa de con- siderar los casos de éxito como iPhone, Facebook, Spotify, Airbnb, EasyTaxi, entre muchos otros, Sus creadores trabajaron de esta forma desde el inicio de los tiempos, cuando aquellos productos atin no eran (mega) famosos. Y es que entregar el minimo viable te ayudara a llevar a tu producto al mercado de forma mucho mas rapida, a minimizar sus gas-tos y a desarrollar el producto basado en la necesi- dad real de tus usuarios. La idea de crear solo el minimo viable de un producto tiene un nombre y un sobrenombre: producto minimo viable (nombre completo) y MVP (sobrenombre, proveniente de la abreviacion en in- glés, minimum viable product). Un MVP es la version mas simple de un producto que puede estar ‘disponible para validar un pequetio conj junto de hipétesis sobre el negocio. Basica- mente, nadie quiere desperdiciar tiempo, dinero y esfuerzo construyendo un producto que no va cumplir sus expectativas. Por esta razén se necesita entender y validar la hipdtesis acerca del negocio. Un MVP ayuda a validar y aprender dela manera mas rapida. A diferencia de los productos creados dela manera tradicional, que usualmente toman mucho tiempo y esfuerzo en prototipos, andlisis y elaboracién, el objetivo del MVP es solamente validar el primer paso, el minimo producto, el cual es mucho menos elaborado que la versién final. El MVP se enfoca en el producto minimo, pero mAs viable, para verificar sila direccién es la correcta, como también en el conjunto inicial de funcionalidades necesarias parala validacion de la hipotesis y para aprender mas acerca del negocio. EL ORIGEN La idea del producto minimo viable (MVP) se relaciona, desde sus origenes, con las ideas que se volvieron populares gracias al estilo de produccion de Toyota. Steve Blank, un emprendedor de Silicon Valley, cred una metodologia basada en el desarro- Ilo del cliente. Ese fue el inicio del movimiento Lean Startup, que alcanzé su punto culminante con Eric Ries y su libro que lleva el nombre del movimiento. Si bien Eric Ries popularizo el concepto de MVP desde la publicacién de su libro The Lean Startup, la expresion ya se utilizaba varios afios antes de que el movimiento apareciera, especialmente entre las startups con sus emprendedores e inversionistas de Silicon Valley. La expresién producto minimo via- ble aparecié por primera vez en el 2000 en un ar- ticulo de Willian Junk, que se titulaba “El equilibrio dinamico entre costo, cronograma, caracteristicas y calidad en el desarrollo de software”. INCREMENTOS DEL MVP Utilizar el producto minimo viable (MVP) no im-plica que el producto no vaya a evolucionar ni me- jorar sus funcionalidades, Por el contrario, la idea detras del MVP es la mejora del producto guiado y validado por los resultados iniciales. La correccién o confirmacién del curso es lo que va a guiar los siguientes incrementos. Estos incre- mentos son, a su vez, los MVP: nuevos productos minimos agregados al producto minimo ya vali- dado que nos permitiran tomar decisiones acerca de la evolucion del producto final. El producto ahora es extendido, tal vez con una base de datos con mas usuarios, permitiendo la validacién de nuevas hipétesis, incluso mas elaboradas. Es muy importante comprender que el MVP promueve una creacion evolutiva. Por lo tanto, la arquitectura como también las herramientas de construccion del producto deben permitir esta ca- racteristica de evolucién progresiva y continua.aay aEn el 2010, Jez Humble y David Farley publicaron el libro Entrega continua. En este, los autores discu- ten un proceso de entrega rapido y de bajo costo, que permite la creacion de productos de software de manera incremental. Ellos definen Entrega conti- nua como una disciplina del desarrollo de software que promueve entregas mas rapidas y frecuentes. Apesar de que el libro de Entrega continua entra en detalles acerca de productos de software y el flujo de trabajo para su creacion, la idea esencial dela entrega continua es la misma que Eric Ries reco- mienda en su libro The Lean Startup: ciclos rapidos para validar las hipotesis. Ciclos rapidos y frecuentes permiten periodos muy pequefios de liberacién y con bajos costos de experimentacion. Sin embargo, no es facil imple- mentar este tipo de enfoque y, por lo demas, los creadores de productos al estilo MVP van a nece- sitar diferentes estructuras y practicas de aquellas utilizadas tradicionalmente para un producto con un ciclo lento. Este libro se enfoca en actividades de andlisis y pla- neamiento efectivo basadas en el producto minimo viable (MVP). Entrega continua es una especie de Bi- blia para entender las herramientas necesarias paralacreacién y evolucién de productos de software. Pero, tal como las técnicas y aprendizajes comparti- dos por los autores de Entrega continua pueden ser aplicados para otras clases de productos, y no solo para productos de software, lo mismo sucede con el contenido de este libro. HIPOTESIS PEQUENAS, GRANDES NEGOCIOS El producto es construido incrementalmente, con los MVP recién creados y siendo agregados al producto solido existente. Con los incrementos de MVP, la entrega continua e incremental propor- ciona un aumento de valor del producto a través del tiempo, mientras el proceso de creacion de produc- tos tradicionales no proporcionara un valor sino hasta el final, cuando todo el producto esta listo. qe Esta figura muestra cémo un producto minimo viable (MVP) ofrece pequetias validaciones alolargo del tiempo, mientras que un estilo de creacién de producto tradicional solo ofrece una validacién de todo el conjunto al final. Ahora bien, no te dejes obnubilar por este ejemplo, porque los productos reales no son tan simples como ir de un paso a otro de forma relativamente similar. Imaginemos otro ejemplo de producto minimo viable: el MVP para cruzar un rio. Una simple solu- cion para cruzar una pequefia corriente es colocar un tronco de madera atravesado de borde a borde. Y esta sencillez lo hace un gran MVP, pues ademas de permitir cruzar la pequefia corriente del rio, es una manera simple de validar la ubicacion para construir el puente. Incluso, se podria colocar mas de un tronco de madera en diferentes ubicaciones, y asi validar cuél tiene un mayor uso. Como se puede ver, el producto minimo viable pro- mueve una aproximacion incremental en la cual solo una pequefia parte de la hipotesis general es tratada al mismo tiempo. Cada una de estas hipéte- sis es diseniada, creada y preparada para ser ariadida al producto, con el objetivo de generar informacién util para su propia toma de decisiones, aprendizaje y validacién.En esencia, una idea (o grandes hipstesis de negocios) es secuenciada en una serie de hipotesis menores, mas simples y, por tanto, mas faciles de entender. Gracias a ello, las hipdtesis simples son elaboradas mas rapidamente y consiguen estar disponibles en el producto para el usuario final. Por ejemplo, si hubiese un puente en este lugar, ;cudn- tos peatones lo usarian en una semana? En este caso, el usuario final (o quien valide el MVP) proporciona informacion para la validacién de los incrementos del producto. Esta validacion es esencial por dos razones: (1) las correcciones y cambios pueden ser realizados en una fase inicial del producto, en vez de aparecer al final de la con- ceptualizacion, reduciendo el riesgo del mismo; (2) la complejidad del andlisis de la hipotesis se reduce. De esta manera, tanto los creadores del producto como los usuarios finales tienen un acceso tem- prano a algo funcional y viable, permitiendo que la decisién de los siguientes pasos e incrementos del producto sean basados en el producto mismo, en vez de ser simples hipétesis de otras hipotesis. Este patrén de trabajo, basado en pequeiios incrementos del producto y su hipstesis, permite construir pro- ductos mucho mas elaborados en pequeiios pasos, pero bien fundamentados.UN EJEMPLO DE EVOLUCION A TRAVES DEL PRODUCTO MINIMO VIABLE (MVP) El producto es construido incrementalmente, con. los MVP recientemente creados siendo agregados al producto consolidado ya existente. La ultima li- beracion de MVP tiene un resultado positivo. Luego el equipo continua la evolucién del plan del MVP creando el siguiente conjunto de caracteristicas para la proxima liberacién del MVP. KN ae Esta figura muestra como un producto minimo viable proporciona pequefias validaciones a lo largo del tiempo, mientras que una creacion tradicional del producto solo valida el producto final, enfo- candose en la ultima version del mismo, que en este caso seria una maquina cortacésped con mas implementos. Como vemos, la tijera de cortar pasto es la primera version del MVP. gHay césped que cortar? ¢Hay al- guien que pueda manipular un simple aparato decortar césped? La validacién de estas hipdtesis con- duce a la evolucién del producto al siguiente MVP, que esta vez puede ser algo mas conveniente: un aparato cortador de césped con un cable. Pero, gqué tal sile afiadimos ruedas? Y asi sucesivamente va evolucionando el producto de un MVP a otro MVP. El feedback mas importante y valioso es aquel que pérdida de tiempo y dinero. Este ejemplo ilustra cémo el producto minimo viable promueve una aproximacién incremental en la cual solo una pequenia parte de la hipotesis general es tratada al mismo tiempo. Cada una de estas hipdtesis es disefiada, creada y preparada para ser afiadida al producto. En esencia, una idea (o grandes hipétesis de negocios) es secuenciada en una serie de hipdtesis menores, mas simples y, por tanto, mAs faciles de entender. Y vale la pena recordar que, afortunadamente, el software no es como la manufactura. En el mundo del software, un cortacésped puede ser creado agregando ruedas,volante, motor y asiento a una simple tijera de cor- tar pasto. VISION AMPLIA, PRODUCTO MiNIMO Es importante que tengas una vision amplia del producto: completo, abarcador, con diversas fun- cionalidades para muchos tipos de usuarios, cu- briendo muchos objetivos del negocio. sin embargo, aunque es importante pensar en grande, para ello debes comenzar pequefio. Da un pequetio paso y aprendea partir del mismo. Ese pe- quefio paso es lo que Ilamamos el producto minimo viable (MVP). El MVP sirve para validar hipstesis, para fallar y aprender rapido. En este contexto, menos es mas. iNo desperdicies tiempo, dinero y esfuerzo creando el producto equivocado! Si bien el producto puede satisfacer mas de un objetivo de negocio, ser util para varias personas y tener muchas funcionalidades, un MVP debe vali- dar una hipotesis, comprobar una idea y verificar si se logra lo que era esperado. Es que, como su nom- bre lo indica, M es de minimo, por lo que se trabajauna sola hipétesis a la vez, un pequerio aspecto del negocio, para un segmento especifico de usuarios, con apenas una o pocas funcionalidades. En la siguiente imagen puedes ver la represen- tacién de un producto elaborado a través del producto minimo viable. Cada cajita es un MVP va- lidado por medio del feedback de uso, del interés del negocio y de las posibilidades técnicas. propucTo Como ves, el producto va creciendo y teniendo mas funcionalidades (representadas en la imagen como cajas apiladas). Esto ocurre de MVP en MVP o, mejor atin, de MVP validado en MVP validado. En otras palabras, cada incremento del producto tiene que ser validado. jNo agregues al producto algo que no haya sido validado! VALIOSO, USABLE Y FACTIBLE El producto minimo viable (MVP) esta en la interseccién entre lo valioso, lo usable y lo factible, representando, respectivamente, por el interés delnegocio, la aceptacion (y admiracién) de los usua- rios del producto y lo que es posible construir. MUPESTAAOU Valioso: personas de negocio piensan en el valor comercial de un producto. Generalmente, esas personas tienen una visién de negocio y piensan en los MVP como un paso a paso incremental para la creacién del producto. En este contexto, las per- sonas de negocio influyen en el MVP para que, aun siendo minimo, alcance el retorno en la inversién esperado (0 por lo menos demuestre que esta en la direccion deseada para el negocio).eA UL aU EXITOSO WdUsable: today cualquier funcionalidad debe ser elaborada segun las necesidades, los deseos y las limitaciones de los usuarios. Algo usable esta basado en una comprension explicita de las per- sonas, sus tareas y de los ambientes en que estan insertos, Factible: la solucién propuesta para satisfacer el negocio y a los usuarios solo tiene sentido si es ejecutable, si existe la tecnologia y el conocimiento para su elaboracion. No tiene sentido definir un MVP sino se sabe como sera construido. EL FACTOR “GUAU” El factor “guau” es aquello que diferencia tu personas igen‘ ‘jguau!”. Pensemos en el iPhone cuando recién fue lanzado. Tenia el factor “guau”. Sus usuarios decian: “jGuau! Una pantalla touch completa... ;Mira qué genial!”. O bien, en las primeras personas que pidieron taxia través de un sitio: “Guau, fue solo colocar mi direc- cion, dar clic en OK y el taxi llego”.Siel factor “guau” es importante para un producto exitoso, para un MVP jes aun mas importante! Basta ver el ejemplo del iPhone 1, el producto minimo viable del iPhone. El iPhone 1 no tenia aplicaciones de terceros (y la plataforma de aplicaciones tam- poco estaba lista). Tampoco tenia integrado el GPS y las llamadas eran peores que en los teléfonos del momento. Sin embargo, el iPhone 1 tenia el factor “guau’”, Las personas lo usaban y daban feedback. Sus usuarios —los early adopters—eran los princi- pales promotores del producto. Gracias a ello, las personas hicieron fila para el lanzamiento del iPhone 2, del iPhone 3, y asi suce- sivamente. Todo debido al factor “guau”, que trans- forma a los usuarios en promotores, generando expectativa y deseo para el préximo incremento. Lo mismo debe suceder con los MVP. Cada uno de ellos debe contar con los factores: factible, valioso, usa- ble y “guau”. Aa ALa ilustracién de arriba reitera la importancia de esos cuatro factores —factible, valioso, usable y “guau”— en cada producto minimo viable (MVP). El MVP es una delgada porcion del producto, con- teniendo cada uno de esos factores. Por tanto, no se debe pensar el MVP como una capa del producto (la figura de la izquierda), donde primero se entrega lo que es factible para después elaborar de manera sucesiva los otros factores, y solo al final buscar el factor “guau”. Muy por el contrario, hay que cons- truir el MVP como se representa en el lado derecho de la imagen: una delgada porcién de la visién del todo que contempla simultaneamente los cuatro factores (factible, valioso, usable y “guau”). Otro ejemplo de MVP con factor “guau” es Face- book. Al comienzo era necesario captar el interés de los usuarios, y para ello utilizaron el primer MVP.En las imagenes siguientes puedes ver el inicio de Facebook 0, mejor dicho, el inicio de The Facebook. El inicio de Facebook ilustra la idea de una delgada porcién de MVP, Puedes ver como siendo un pro- ducto simple, inconcluso e incompleto, aun asi, era factible, usable, tenia valor y era increible. jGuau! Los usuarios querian mas. Reproducciones de pantallas de apertura y perfil de usuario de Facebook, en 2004.CUIDADO CON ROMPER Los juicios iniciales sobre algo dificilmente cam- bian. La primera impresién es muy importante, y por ello quieres dejar una buena impresién de tu producto, de tu MVP. En pocas palabras, necesitas el factor “guau”. Y, de alguna forma, también quieres evitar lo opuesto: una falla que deje marcas. “Errar es aprender rapido”. Ten mucha cautela al usar esta frase. Después de todo, existen errores y errores, y nadie quiere un gran error, aquel que no tiene reparo y deja al cliente con una pésima impresion. Prefiero la frase “validar y aprender rapido”. Cuando se crea un MVP es para ayudar a validar algo, no para que el usuario se “quiebre” debido a un error del producto. Consideremos nuevamente el ejemplo del puente de madera. El MVP sirvio para validar si alguien atravesaria el riachuelo mediante una viga de ma- dera. Este MVP también ayudo a identificar el mejor lugar para colocar esa viga de madera, ese puente. Pero el producto siguié evolucionando, y gracias aello logramos validar cada MVP, cada hipstesis: éaquellos transeuntes en bicicleta o motocicletatambién usarian ese puente de madera?, ¢y los vehiculos de cuatro ruedas? Asi, el puente fue evolucionando de MVP en MVP... jHasta que se cayo! E] puente de madera soporta el peso de los coches, pero no el de un cami6n y, por eso, jse cayO! Si hubieses proyectado y construido de forma tradicional, ya considerando todos los vehiculos de la region, tal vez habrias construido desde un inicio un puente de hormigén y, de esta manera, el puente no se habria caido. Qué escenario més dificil, :no es asi? Esta argu- mentacion encubre los beneficios de trabajar con el Producto Minimo Viable. Sin embargo, recuerda que el MVP tiene un V, de viable. El producto es mi- nimamente viable para algo. Un puente de madera que no soporta cinco toneladas no puede recibir ningtin vehiculo con més de cinco toneladas.LO MISMO DEBE SUCEDER CON LOS MVP. CADA UNO DE ELLOS DEBE CONTAR CON LOS FACTORES: FACTIBLE,Sin embargo, colocar una placa que diga “peso maximo: cinco toneladas” no es suficiente. En su lugar se podria incluir una balanza antes del puente capaz de identificar un camién mayor a cinco to- neladas. O, mejor atin, una balanza y una barrera que se cierre al identificar un vehiculo con un peso mayor al permitido. Dos funcionalidades que, de haber sido agregadas al MVP, habrian evitado ese error. Ahora bien, si pasan dos camiones de tres tonela- das al mismo tiempo, el puente se va a caer de todas maneras. Ante esta complejidad, ¢percibes la difi- cultad técnica? Y no solo la dificultad técnica, sino también de usabilidad y lo que supone el negocio. No trataré aqui la solucién a este desafio. Este ejemplo es una metafora util para que reflexiones sobre tu producto minimo viable. Es fundamental tener en consideracién que las funcionalidades que previenen que se caiga el puente deben for- mar parte del MVP desde sus origenes. Sino estan contempladas estas funciones minimas en el MVP, el producto liberado no es viable y, por tanto, sus usuarios no deberian haber sido expuestos a él. Necesitas validar tu MVP, jsin dejar que se caiga el puente!LEGADO Y BLOQUES ORGANIZADOS A veces, el producto es una nueva version de algun legado, algo ya existente, pero que requiere mejo- ras. O bien el producto evolucion6 tan rapido que su arquitectura, su estructura interna requiere ser organizada (y bien elaborada). Generalmente, pro- ductos en esta categoria son representados como bloques y capas logicamente apiladas. El producto minimo viable, aunque incompleto desde el punto de vista del producto final, debe respetar los bloques y capas que representan la es- tructura del producto. ES Conforme se ilustra en la figura anterior, el pro- ducto minimo viable no debe ser elaborado bloque a bloque hasta componer todo el producto, sino que debes elaborar tu MVP como se presenta en la imagen del lado derecho de la figura. Respeta la arquitectura, pero construye el MVP de extremoaextremo, con una experiencia completa. Es decir, el producto no es construido bloque a bloque, sino de MVP a MVP, de forma que los arquitectos de bloques (Jas personas técnicas que deciden las partes inter- nas del producto) amplien la estructura del pro- ducto conforme a la evolucién del mismo. EMBUDO DE VENTAS — AARRR El embudo de ventas es una representacion del flujo y dela cantidad de personas en tu proceso de venta, desde la adquisicién hasta las referencias. AARRR (0 métricas para piratas) es un acrénimo de métricas del embudo creado por Dave McClure para comprender y satisfacer mejor a los consumi- dores de tu producto o servicio. Las cinco métricas —Adquisicién, Activacién, Retencion, Retorno (ingreso) y Referencia, que for- man el acrénimo AARRR— representan las interac- ciones del cliente con tu producto. Segtin Dave, una startup exitosa es capaz de optimizar cada una de esas cinco métricas. El recomienda que estas métri- cas se coloquen y analicen de forma separada. » Adquisicion: numero de personas que adqui- rieron tu producto o servicio» » Activacion: numero de personas que tuvie- ron una buena experiencia inicial Retencién: numero de personas que volvie- ron para saber mas Retorno (ingreso): Numero de personas comprometidas en actividades que generan ingreso Referencia: ntimero de personas que reco- mendaron tu producto 0 servicio a otros usuarios Un producto minimo viable debe validar todas las etapas del embudo de ventas simultaneamente. La imagen dela derecha demuestra este caso, donde el MVP valida todo el embudo de ventas.jHAZ UNA LEAN INCEPTION! Pero noes nada facil elaborar un MVP. Como nos dice H. L. Mencken, “Para cada problema complejo, hay una respuesta clara, simple y errada”. Para elaborar un producto minimo viable se deben tener muchos factores en cuenta: tener una visién amplia del producto y del negocio, validar una hipotesis, hacer los incrementos, que sea factible, usable, valioso y “guau”, tener bloques que encajen adecuadamente, utilizar el embudo de ventas, etc. Pero no desesperes... este libro comparte afios de experiencia ayudando a grupos de personas a alinear el MVP, de forma colaborativa y con sus diferentes perspectivas. Eso es lo que sucede en una lean inception. 4 Consultoria global en tecnologia dela informacién (T1) que tiene como foco el desarrollo de software agilEL TALLER (WORKSHOP) DE LEAN INCEPTION En solo una semana de trabajo colaborativo el equipo lograra entender los objetivos del producto, los principales usuarios y el alcance funcional a alto nivel, de tal manera que se pueda estimar la dura- cion del proyecto e identificar una estrategia de lan- zamiento incremental de los MVP. Durante una lean inception, se realizan actividades y dinamicas para definir objetivos, estrategias y el alcance del producto, asi como para mapear y prio- rizar las caracteristicas deseables a ser entregadas gradualmente, construyendo los MVP. El objetivo principal del taller es hacer que el equipo descubra y comprenda colectivamente lo que va a ser desarro- lado. Al final, el equipo deberia estar mas integrado y con una vision mas clara del camino a seguir. Lean Inception es una técnica para entender y planificar una entrega incremental de los MVP. Esta técnica organiza las ideas y funcionalidades en un modelo que busca entender la finalidad principal del producto, considerando los viajes de los usua- rios y la entrega de valor de forma incremental. Como un libro de recetas, con una secuencia de ac-tividades rapidas y eficaces, la técnica va a permitir que el equipo: » » Describa la visién del producto Priorice los objetivos del producto Describa los principales usuarios, sus perfiles y sus necesidades Entienda las principales funcionalidades Comprenda los niveles de incertidumbre, es- fuerzo y valor de negocio por funcionalidad Describa los viajes mas importantes de los usuarios Cree un plan de entrega incremental del pro- ducto, impulsado por el concepto de MVP Acontinuacidn, vamos a explorar los conceptos fundamentales de Lean Inception y, en la préxima seccin, se tratara en detalle las actividades que tienen como objetivo cada uno de los propésitos re- cién mencionados. COLABORACION La colaboracién es el acto de trabajar juntos para realizar una tarea y alcanzar objetivos comunes. El éxito de una inception esta directamente relacio-nado con la capacidad del grupo de colaborar efec- tivamente en cada actividad descrita en este libro. Una inception propone un proceso colaborativo de descubrimiento yes elaborar los MVP. Las actividades presentadas en los capitulos que siguen representan métodos estruc- turados de colaboracién, buscando un ambiente creativo, donde se comparte el conocimiento, hay aprendizaje y construccién de consenso. Las acti- vidades buscan aumentar el éxito de los equipos, a medida que ellos se involucran en detallar y resol- ver cada paso hacia la construccién del MVP. DIVIERTETE CON LOS “ROMPEHIELOS” Nunca subestimes el poder de la diversion. A través de la diversion y de la risa, los niveles de estrés dis- minuyen significativamente y estaras mucho mas abierto a trabajar con otras personas. Cuando se esta feliz y relajado, hay una mayor apertura a in- tentar cosas nuevas y asi aumentar la participacion en este taller que es altamente interactivo: la lean inception.Las personas altamente involucradas, participa- tivas y que se estan divirtiendo, son mas efectivas en las actividades colaborativas. Teniendo esto en mente, se necesita romper el hielo o elevar el estado de animo de los participantes. En este sentido, los rompehielos ayudan a crear un ambiente amigable yaponer a las personas mas c6modas para partici- par de las actividades de Lean Inception. Los rompehielos son actividades rapidas y diver- tidas que pueden ser ejecutadas para precalentar al equipo y promover la interaccién del grupo. Son excelentes actividades para comenzar cualquier tipo de reunion de equipo. Son todavia mas valio- sas para los estados iniciales de construccién del equipo cuando las personas se conocen poco, lo que tipicamente ocurre en la mayoria de las lean inception. Debes seleccionar una actividad rompehielos especifica para el momento en cuestidn. En los primeros dias, recomiendo actividades que se enfoquen en compartir informacién, tales como nombres y pasatiempos. Para después del al- muerzo, recomiendo seleccionar rompehielos para despertar a las personas. Y, finalmente, utiliza los rompehielos con mensajes simples, tales como “los sistemas complejos son mas dificiles de manejar”,“si alineamos las fuerzas resulta mas facil alcanzar el objetivo” o “documentacion escrita no es sufi- ciente”. Ademas de ser divertidas y energéticas, las actividades rompehielos ayudan a transmitir men- sajes importantes. Acontinuacidn, un ejemplo de rompehielos que es bueno para compartir nombres. En el anexo “Acti- vidades rompehielos”, puedes encontrar mas activi- dades de este tipo y algunas ideas. Paulo Puntual Esta es una actividad corta para ayudar alos miem- bros del equipo a recordar los nombres de cada uno. El paso a paso de la actividad: 1. — Solicitales a los participantes que piensen en un adjetivo que inicie con la misma letra de su nombre. 2. Formauncirculo y pidea cada participante que diga su nombre con el adjetivo, por turnos. Por ejemplo: “Hola, jyo soy Paulo Puntual!”. 3. Luego de que todos los participantes hayan hablado, pideles ir en sentido horario di- ciendo el nombre y adjetivo de la persona a su lado.4. Luego de unos pocos turnos, pide a los par- ticipantes repetir el paso tres, pero ahora en sentido antihorario. Ademas de compartir algunas risas y romper el hielo, esta actividad ayudara al equipo a asociar los nombres de las personas con un adjetivo, haciendo asi mas facil el recordarlos. COLOCACION No subestimes el valor de la interaccién cara a cara. Tecnologias innovadoras, como la videocon- ferencia y los documentos compartidos, facilitan el trabajo remoto entre las personas. Sin embargo, la interaccién cara a cara durante la inception facilita el arduo trabajo en las actividades, garan- tizando que todos estén presentes y participando activamente. Cuando todos estan en la misma sala, el nivel de participacién aumenta. No puedes simplemente sentarte en una esquina y darle la espaldaala reunion para hacer otra tarea. Las reuniones cara acara tienden a ser mas cortas y eficientes que las reuniones remotas.El entendimiento es mejor y los malentendidos se resuelven. Las expresiones faciales y corporales se suman ala comunicacién escrita y verbal. En general, las reuniones cara a cara ayudan al equipo allegar al punto, jdirecto al punto! La secuencia de actividades para alcanzar el producto minimo viable es extensa. La colabora- cion y los resultados obtenidos son positivamente sorprendentes cuando todos estan fisicamente en un mismo ambiente. Haz todo lo posible para tener atodos los involucrados en un mismo ambiente, in- teractuando cara a cara durante la inception. LA SALA DE GUERRA Mantén una misma sala reservada para el equipo durante el intenso periodo de inception. Esta es comunmente llamada “sala de guerra” o, en inglés, war room. La sala debe permitir que todo el equipo esté comodo. Debe tener una mesa y paredes despe- jadas, una pizarra, papeldgrafos, post-its de colores, papel y boligrafos para todos. Una sala de guerra provee un ambiente para las actividades colaborativas. También evita cualquier pérdida de tiempo cuando las personas deben tras-ladarse de una sala a otra. Toda la informacién que ha sido creada permanece en un mismo lugar. Es importante mantener la informacion en una misma sala, ya que esto evita transportarla o ge- nerar documentacién prematura. Todos pueden y deben hacer anotaciones a mano (tarjetas, post-its, papeldgrafos, pizarra, etc.) y colocarlas en la pared y la mesa, de forma que estén visibles para todos. POST-ITS COLORIDOS Haz las anotaciones en post-its o tarjetas coloridas. Escribe y colécalas en una mesa o en una pared. Retine a las personas a su alrededor. Habla sobre las anotaciones. Escribe un poco mas. Agrtipalas. Se- paralas. Rémpelas y escribelas de nuevo. Haz uso de colores. Reorganizalas. La colaboracién generada a partir de algo tan simple no puede ser emulada por cualquier alternativa digital. No hay sustituto para la accion de escribir, rees- cribir, agrupar o rasgar post-its de colores. Estopromueve la interaccién de las personas y ayuda en el proceso creativo de experimentacién, donde el camino esta siendo construido sin miedo a in- tentar, equivocarse o rehacer. En cambio, cuando la informacién se va al computador, nunca regresa al papel. Esto reduce la interaccion entre las personas, pues no hay nada sobre la mesa 0 en las paredes, visible para todos y que pueda ser facilmente ras- gado, reagrupado o reescrito.UWAY),/524//// PROPONE UN ie SULARURATIVS EN EL Que Las PERSONAS INVOLUCRADAS | SEN UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES PARA CONOCER LAS OPCIONES Y ELABORAR LOS MVP. =eEL ROL DEL FACILITADOR Los talleres bien orquestados tienen algo en comun: (1) alguien pensé en su estructura y (2) alguien los facilita. El resto del libro trata sobre una adecuada estructura para llevar a cabo una inception. Mien- tras que en esta seccidn comparto algunas reflexio- nes acerca del rol del facilitador. El rol del facilitador durante el taller de inception esta enfocado en brindar una guia “liderando la discusién” de los participantes durante el taller. Para ello, el facilitador es una persona con mucha familiaridad y experiencia con el formato del taller, su naturaleza colaborativa y la secuencia de activi- dades que se llevaran a cabo. Pero ojo, el hecho de liderar la discusion no implica que el facilitador sea el participante principal, sino que mas bien sirve como guia para propiciar el flujo de ideas y conversaciones activas entre todos los in- volucrados en el taller. Consecuentemente, el trabajo del facilitador se enfoca principalmente en lograr que los partici- pantes del taller tomen responsabilidad, liderazgo y colaboracin a lo largo de todas las actividades planificadas.é¥ cémo lo logra? Aqui se presentan algunas caracteristicas del trabajo del facilitador durante el taller: » El facilitador tendré un mayor nivel de participacion cuando explica el proceso de inception, introduce las actividades y tam- bién cuando responde dudas y preguntas respecto a lo que se espera durante el taller y sus actividades. » Durante las diversas discusiones que se llevaran a cabo, el facilitador debe tomar una posicién completamente neutral, sin intervenir en absoluto durante la toma de decisiones. Por el contrario, el facilitador se centra en ayudar al grupo a seguir las activi- dades, identificar sus necesidades, solucionar sus problemas asociados y tomar decisiones al respecto. » Para lograr lo anterior, el facilitador les da estructura a las actividades y a las interaccio- nes de los participantes, de tal manera que puedan llegar a los resultados esperados en cada actividad de manera efectiva. » Durante todo el proceso de inception, utiliza diversas técnicas para dar fluidez alasconversaciones y cerrarlas alcanzando los resultados esperados (por ejemplo, un brains- torming? o utilizar la técnica Pomodoro®). » Finalmente, el facilitador domina el uso de todo lo necesario en el taller: post-its, pape- légrafos, marcadores y, ademas, tiene una especial habilidad para organizar espacios, moviendo las sillas y dejando espacio en las paredes. En otras palabras, el objetivo del facilitador es brindar apoyo a los participantes para que ellos puedan desemperiarse de forma excepcional en cada actividad e interaccién planificada para el taller, enfocandose en el proceso y en el contenido, y asegurandose de que este ultimo sea generado de acuerdo a las expectativas y metas. Puedes ver algunas otras técnicas de facilitacién para Lean Inception en www.caroli.org/ tecnicas- de-facilitacion-lean-inception. ESTACIONAMIENTO El estacionamiento ayuda a archivar momenta- neamente cualquier tema, idea o pregunta que sea planteada durante una actividad en una inception,para no discutirlas en ese momento especifico. Es una herramienta esencial para el facilitador, pues proporciona una manera educada de decir “Si, te es- cuché y vamos a revisar esto después”, El facilitador debe introducir el concepto de esta- cionamiento al inicio de la lean inception, 0 apenas un tema comience a desviar la atencion o a desviar al equipo del objetivo. Para ello debes escribir “esta- cionamiento” en un papeldgrafo y colocarlo en una pared en la sala de guerra. Siel tema en discusién todavia no ha sido escrito en un post-it, escribelo en uno y colécalo en la seccién de estacionamiento. Asegtrate de explicar brevemente el concepto de estacionamiento y luego regresa a la actividad que estabas ejecutando. Es importante ser muy asertivo con los participantes de la lean inception sobreeste término: “La conversacion estaba desviando el foco, y no es parte del alcance de la actividad en cuestién, es por ello que aquel tema fue derivado al estacionamiento”. Es igualmente importante oir y respetar las opi- niones, ideas y pensamientos de los participantes; por lo tanto, el estacionamiento debe ser utilizado conforme a lo prometido y ser visitado posterior- mente: “Este tema esta estacionado por ahora, pero vamos a retomarlo mas tarde”. De hecho, al final de cada dia de inception, se deben dedicar diez minutos a revisar los temas en el estacionamiento. De esta forma, una de estas dos acciones es tomada por cada tema: (1) el tema es removido del estacionamiento (0 el tema ya fue abordado y no necesita ser tratado mas) 0 (2) el tema permanece en el estacionamiento para una proxima revision. La ultima revisién debe ocurrir al final de la incep- tion. En esa Ultima validacién es muy importante aclarar todos los temas remanentes y compartir con todos lo que va a suceder con ellos.LAS AGENDAS LA AGENDA BURN-UP La agenda burn-up ayuda con la administracién del tiempo y el alcance de una lean inception. Tener una agenda visible para todos refuerza el compromiso y genera confianza en la gestion del tiempo yen el progreso de la lean inception. Es una herramienta simple y eficaz para planificar y facilitar el taller. Lean inception es un taller colaborativo con sesiones de brainstorming y mucha conversacién que generalmente sucede a lo largo de la semana. Por eso es esencial controlar el tiempo y el progreso del mismo. Las personas facilitadoras de Lean In-ception crean y explican la agenda burn-up en las primeras horas del primer dia del taller. inn Aqui esta el paso a paso para crear la agenda burn- up de Lean Inception: 1. Dibuja en una pizarra o en una hoja A3 un grafico XY conforme se ve en la ilustracién de arriba. 2. Anota en post-its separados las actividades de la lean inception (ejemplo: visidn de pro- ducto, Es/No es/Hace/No hace, personas, brainstorming de funcionalidades, revisién, viajes, secuenciador y canvas MVP). 3. Coloca las actividades de abajo para arriba en el eje Y (la primera es vision de producto, seguida por Es/No es/Hace/No hace, y asi sucesivamente). 4. Anota en post-its separados los bloques de tiempo de tu lean inception (como ge-neralmente dura una semana, los bloques de tiempo son definidos como: lunes en la manana, lunes en la tarde, martes en la ma- fiana, ete.), 5. — Coloca los bloques de tiempo en el eje X. 6. Dibuja una flecha (vertical, para arriba) en otro post-it y coldcalo al inicio del tiempo (lunes en la mafiana). 7. Explica al grupo como usar la agenda burn- up. Encuentra el cartel de la agenda burn-up y los demas carteles para Lean Inception en: www.carol Lorg/carteles-lean-inception.El mecanismo de movimiento de los post-its permite identificar, de inmediato, un desvio en la duracién esperada de las actividades de la lean in- ception, y un posible atraso del taller. Una vez cons- tatado, el problema debe ser discutido y se deben tomar acciones correctivas (hacer paralelamente actividades, reducir conversaciones, hacer mas uso del parking lot, etc.) lo antes posible y no cuando sea muy tarde. AGENDA DE LA SEMANA La agenda burn-up provee una buena estructura para secuenciar las sesiones y actividades abiertas de brainstorming, acompariando él progreso gene- ral y el tiempo.VAG et @AY ODA CON LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y EL ALCANCE DE UNA LEAW INCEPTION. TENER UNA AGENDA VISIBLE PARA nees REFU! EN LA GESTION DEL TIEMPO Y EN EL PROGRESO __DE LA LEAN INCEPTION.Sugiero que se utilice la agenda burn-up. Sin embargo, algunas personas, especialmente aquellas que no van a estar totalmente dedicadas al taller, necesitan tener un idea de la semana. Por tal mo- tivo comparto la plantilla de la agenda para Lean Inception (también disponible en www.caroli.org/ lantilla-agenda-lean-inception). LEAN INCEPTION - EJEMPLO DE AGENDA El modelo de la agenda planificada presenta dos tipos de sesiones (presentadas en colores diferentes en la ilustracion anterior), que corresponden a los niveles de participacién: las partes interesadas (sta- keholders) y los miembros activos. » Stakeholder es cualquier persona impactada por el proyecto. Son personas altamente interesadas en el direccionamiento y en el resultado de la lean inception, pero que no tienen tiempo para participar de todas lassesiones, por ejemplo: patrocinadores, usua- rios finales, juridico, ventas y marketing. Miembro activo es cualquier persona directamente involucrada en la compresién eimplementacién del producto. Son las personas que deben participar activamente en todas las sesiones del taller, por ejemplo: encargado de producto (product owners), desarrolladores, jefes de proyecto o experien- cia de usuario. Es de notar que en la agenda las actividades de kick-off y showcase del taller estan marcadas en negro, respectivamente al inicio y al final dela semana. En el mundo ideal, todas las personas estaran presentes en la sala de guerra durante la semana. Sin embargo, raramente tenemos la disponibilidad de agenda de los stakeholders. El minimo necesario es que participen de las sesiones de kick-off y showcase, donde son presentadas, res- pectivamente, las expectativas para la semana y el resultado obtenido por el equipo dedicado al taller. Los demas dias se realiza una secuencia de activida- des internas. vChecklist para lean inceptionLa lluvia de ideas o brainstorming, en inglés, es una técnica de creatividad de grupo, que consiste en dejar la mayor libertad alos miembros del grupo para generar el mayor numero de ideas en relacién al proyecto, sin restricciones. La técnica Pomodoro es un método de administracién del tiempo desarrollada por Francesco Cirillo. Lee mds sobre agenda burn-up en www.caroli.org/la-agenda- burnup.ESCRIBIENDO LA VISION DEL PRODUCTO Con un buen entendimiento de la visién del pro- ducto, se puede establecer cual es la primera pieza del rompecabezas del negocio y cémo va a encajar. Se debe decidir cuales son las caracteristicas del producto sobre las que se va a trazar el camino ini- cial y cual va a ser su estrategia. En algun lugar entre la idea y el lanzamiento, la vision del producto ayuda a trazar el camino ini- cial. Aquello define la esencia del valor del negocio y debe reflejar un mensaje claro y convincente para tus clientes. Esta actividad te ayudaré a definir cola- borativamente la vision del producto.El paso a paso de la actividad 1. Escribe la plantilla de la vision del producto en una pizarra o un papeldgrafo de una ma- nera visible para todo el equipo. 2 Divide el equipo en grupos pequeiios y pidea cada grupo que Ilene uno de los espacios en blanco de la plantilla (o mas de uno, depen- diendo del tamario del equipo). 3. Retine los resultados de cada equipo for- mando una sola frase. En esta actividad es muy comtn que el resultado sea una frase sin sentido. Por ello, luego de ejecutar el tercer paso, es importante que el equipo trabaje unido para formar una frase homogénea, usando y alternando los resultados previos si es necesario. EL PRODUCTO ES/NO ES/HACE/NO HACE Aveces es mas facil describir algo a través de qué es o qué no es. La actividad Es/No es/Hace/No hace ayuda a definir el producto de esta forma, pregun- tando especificamente cada aspecto positivo y ne- gativo acerca de lo que es o hace el producto.El paso a paso dela actividad a Divide un papeldografo en blanco en cuatro areas (Es/No es/Hace/No hace). Escribe el nombre del producto sobre los cuadrantes. Pide a cada participante que describa el producto en post-its y los coloque en el 4rea correspondiente. Lee y agrupa las notas similares. El producto es... El producto no es... El producto hace... E] producto no hace...Esta actividad ayuda a explicar el producto. Gene- ralmente, luego de dicha actividad los participantes tendrdn una visién mas consensuada acerca de lo que el producto hace, asi como lo que el producto no hace. Las decisiones estratégicas pueden ser cla- rificadas, como cosas que nunca haré el producto o aquellas otras que atin no debe hacer. CONSEJO: una vez, en un taller, me preguntaron Ja diferencia entre “es” y “hace”. Una participante del taller — Aurineide Cavalcante — dio una res- puesta simple y eficaz: “si describes el producto con un sustantivo o adjetivo, coloca el post-it en “es”; pero si utilizas un verbo, indicando una ac-