TÌNH HUỐNG SỐ 1: TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC VÀ SỨ MẠNG KINH DOANH CỦA TẬP

ĐOÀN KIDO

Tập đoàn Kido, tiền thân là tập đoàn Kinh Đô được thành lập vào năm 1993 và từ đó trở thành
một trong những công ty thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Kido là tập đoàn thực phẩm hiện sở hữu và chi
phối các công ty thành viên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm thiết yếu với danh mục sản
phẩm đa dạng có điều kiện nhiệt độ bảo quản khác nhau. Các sản phẩm của Kido đều được thiết kế
nhằm mang đến nhiều hơn sự lựa chọn cho khách hàng bằng những sản phẩm đảm bảo dinh dưỡng, chất
lượng, an toàn, thơm ngon cùng hương vị độc đáo. Với 26 năm hình thành và phát triển tại Việt Nam,
Kido có nền tảng vững chắc về quản trị, hệ thống kênh phân phối, sự am hiểu thị trường, người tiêu
dùng,... Tập đoàn là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có mạng lưới sản xuất và chuỗi cung ứng tích
hợp có khả năng thiết kế và đưa ra thị trường danh mục các sản phẩm đa dạng từ sản phẩm có nhiệt độ
bảo quản thường đến thực phẩm mát và thực phẩm đông lạnh. Thông qua hệ thống 450.000 điểm bán
trên toàn quốc trong ngành hàng khô và 120.000 điểm bán trong ngành hàng lạnh, Kido hướng đến mục
tiêu phục vụ nhu cầu tiêu dùng suốt cả ngày cho ít nhất 85% người tiêu dùng trên toàn lãnh thổ Việt
Nam; thiết kế và đưa ra thị trường danh mục các sản phẩm đa dạng nhằm gia tăng năng lực phân phối,
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng với điều kiện bảo quản khác nhau, từ sản phẩm có nhiệt độ bảo quản
thường đến thực phẩm mát và thực phẩm đông lạnh.
Tầm nhìn: Thêm hương vị cho cuộc sống, trở thành tập đoàn thực phẩm uy tín hàng đầu tại Việt
Nam và mở rộng ra Đông Nam Á thông qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách hàng bằng
những sản phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo”.
Sứ mệnh:
Người tiêu dùng
Sứ mệnh của KIDO đối với người tiêu dùng là cung cấp những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao
gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp
các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả khách hàng để luôn giữ vị
trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Đối tác
Với đối tác, sứ mệnh của KIDO là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong
chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo. Chúng tôi hướng tới mức lợi nhuận hài hòa
cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất lượng và năng suất để tạo sự phát triển bền vững.
Cổ đông
Với cổ đông, sứ mệnh của KIDO là phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị cho cổ đông trong dài hạn và
quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản đầu tư, đem lại lợi ích mong đợi cho cổ
đông.
Nhân viên
Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc
nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy KIDO luôn có một
đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Cộng đồng
Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời tích cực tham gia
và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. Chúng tôi tích cực tham gia vào
các hoạt động vì xã hội, cộng đồng và bảo vệ môi trường hướng đến sự phát triển bền vững.
Nguồn: Báo cáo thường niên (2019), Tập đoàn Kido
Kido là doanh nghiệp có thế mạnh và kinh nghiệm M&A (Mua bán và sáp nhập) trên thị trường
Việt Nam, thành công đạt được là nhờ vào việc thực hiện các thương vụ (M&A) và thể hiện năng lực

1
của Tập đoàn trong quyết định phân bổ vốn. Tập đoàn đã phát triển từ một doanh nghiệp sản xuất các
sản phẩm mang tính thời vụ trở thành một doanh nghiệp có khả năng kết nối với người tiêu dùng mỗi
ngày, mỗi ba ngày, mỗi tuần. Khi tập đoàn đẩy mạnh phát triển “thực phẩm thiết yếu”, việc phân bổ vốn
trở nên quan trọng hơn khi tập đoàn hướng đến mục tiêu xây dựng giỏ hàng tiện dụng với đa dạng danh
mục sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Tập đoàn sẽ luôn nâng cao trách nhiệm
trong các hoạt động đầu tư và phân bổ vốn để đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận bền vững, lâu dài cho Tập
đoàn và lợi ích của cổ đông. Sự kết hợp của các doanh nghiệp từ các thương vụ M&A đã tạo nên một
nền tảng thống nhất có thể mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm toàn diện. Mục tiêu chính
của tập đoàn là không chỉ phát triển những ngành hàng riêng lẻ mà có thể cung cấp một giỏ hàng hóa đa
dạng cho người tiêu dùng. Đánh giá về xu hướng phát triển của thị trường tiêu dùng, tập đoàn nhận thấy
hành vi mua sắm của người tiêu dùng đã có nhiều sự thay đổi và sẽ tiếp tục biến đổi theo chiều hướng
ngày càng năng động cùng với nhịp sống hiện đại. Luôn đặt người tiêu dùng lên vị trí hàng đầu để phục
vụ, tập đoàn đã chủ động mở rộng sản phẩm để phát triển mục tiêu chiến lược “thực phẩm thiết yếu” ở
một tầm cao mới, đồng nghĩa với việc tập đoàn đang quyết định lựa chọn ngành hàng và thiết kế đúng
danh mục sản phẩm, hướng đến mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng và
sự hài lòng của khách hàng về cả hương vị sản phẩm và dịch vụ cung ứng. Trong khi trọng tâm của mô
hình kinh doanh nằm ở người tiêu dùng thì kênh phân phối và năng lực vận hành được xem là phần quan
trọng nhất của hệ thống. Nền tảng phát triển của tập đoàn vẫn tập trung vào năng lực phân phối và khả
năng cung cấp danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp đến với người tiêu dùng. Bằng nền tảng kênh phân
phối lớn mạnh hiện có, tập đoàn dễ dàng phân phối đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm đa dạng
từ thực phẩm ngành hàng lạnh đến thực phẩm đóng gói một cách nhanh chóng, an toàn và tiện lợi. Có
thể khẳng định, đây chính là nền tảng phát triển mang đến thành công của tập đoàn và thiết lập lợi thế
cạnh tranh của Tập đoàn so với đối thủ cạnh tranh. Với sự hội nhập nhanh chóng của thị trường khu vực,
cùng với việc giảm thuế quan, các hiệp định thương mại được ký kết và có hiệu lực trong thời gian qua,
tập đoàn hiểu rằng việc cạnh tranh từ bên ngoài hướng vào nước có dân số lớn và trẻ như Việt Nam là
điều không thể tránh. Để đối phó với điều này, tập đoàn sẽ hợp tác với các đối tác lớn và có vị thế trong
khu vực để đem sản phẩm của họ về Việt Nam và đưa các sản phẩm của tập đoàn ra thế giới như một
phần trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng ra các nước của tập đoàn.
Giá trị nền tảng của chiến lược dựa trên các sản phẩm về mảng “thực phẩm thiết yếu” là mang
đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, thông qua việc
phân phối đúng sản phẩm, vào đúng thời điểm, ở đúng nơi, đúng quy cách. Và đặc biệt hơn, chiến lược
này hỗ trợ tích cực cho nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng ngày nay khi hành vi mua sắm đã có sự
thay đổi từ việc giảm dần tần suất mua sắm và thay vào đó, người tiêu dùng bắt đầu chi tiêu nhiều hơn
cho mỗi lần mua hàng. Phát triển “thực phẩm thiết yếu” được phát triển dựa trên các sản phẩm thực
phẩm & gia vị của Tập đoàn nhằm gia tăng khả năng tiếp cận của Tập đoàn đối với người tiêu dùng.
Người tiêu dùng là một trong những ưu tiên hàng đầu mà tập đoàn hướng đến, do đó, mọi sự tăng trưởng
hướng đến đều được linh hoạt điều chỉnh để thích nghi với những biến đổi của thị trường, sự thay đổi
trong thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng. Tập đoàn tin rằng sự hài lòng khi sử dụng sản phẩm và
dịch vụ chính là yếu tố cốt lõi giúp hiện thực hóa chiến lược này. Sự thay đổi mạnh từ việc đa dạng hóa
các sản phẩm và các quan hệ đối tác khu vực sẽ giúp tập đoàn xác định, nhập khẩu và phân phối sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách linh hoạt.
Tại Kido, con người là yếu tố quan trọng và sống còn của doanh nghiệp, tập đoàn luôn đặt sức
khỏe, sự an toàn của đội ngũ lên hàng đầu. Với những diễn biến bất lợi và khó lường do tình hình dịch
bệnh bùng phát và lan rộng trên thế giới từ đầu năm 2020 đến nay, trong điều kiện nhiều doanh nghiệp
tại Việt Nam lâm vào tình cảnh khó khăn, ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động. Kido nỗ lực thực
hiện các biện pháp nhằm nâng cao sức khỏe của nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho toàn thể nhân

2
viên tập đoàn luôn sát cánh để cùng nhau vượt qua giai đoạn khó khăn này. Kido đã lên kế hoạch chủ
động về nguồn cung nguyên vật liệu trong lĩnh vực dầu ăn để hoạt động sản xuất kinh doanh không bị
ảnh hưởng lớn, triển khai kế hoạch sản xuất dự phòng tồn kho cho tình huống nếu dịch bệnh kéo dài. Ưu
tiên hàng đầu của tập đoàn là phải đảm bảo nguồn cung về dầu ăn, đảm bảo an toàn lương thực cho
người tiêu dùng Việt Nam. Song song với giải pháp trong lĩnh vực dầu ăn, Kido đã nhanh chóng thực
hiện các biện pháp ứng phó đối với lĩnh vực kinh doanh đặc thù của sản phẩm Kem lạnh khi đẩy mạnh
chuyển dịch phân phối bán hàng, mở rộng kênh, tổ chức đội ngũ bán hàng linh động và thực hiện các
hoạt động Marketing phù hợp trong bối cảnh dịch bệnh ảnh hưởng đến hành vi và thói quen tiêu dùng.
Không quá lạc quan và cũng không quá bi quan về diễn biến của dịch bệnh và thời gian kết thúc, tập
đoàn xây dựng nhiều kịch bản khác nhau, các phương án dự phòng cũng như linh động thực hiện điều
chỉnh kế hoạch theo diễn biến thực tế trên thị trường để có thể tồn tại và phát triển vững vàng cả trong
và sau đại dịch.
Đối với ngành hàng lạnh (gồm các sản phẩm như: kem, sữa chua, bánh bao, khoai tây chiên),
việc quy hoạch lại danh mục sản phẩm ở cả phân khúc cao cấp và trung cấp, tập trung vào sản phẩm cốt
lõi, nâng cao chất lượng được triển khai từ cuối năm 2018 đã phát huy hiệu quả. Xu hướng tiêu dùng
tăng nhanh tại các kênh hiện đại (minimart) tại các thành phố lớn đã giúp sản phẩm kem của Kido ngày
càng mở rộng kênh phân phối và độ phủ trên thị trường. So với cùng kỳ năm 2018, độ phủ trên kênh
hiện đại tăng 45%, giúp Kido ngày càng gia tăng khoảng cách với đối thủ và tiếp tục dẫn đầu thị trường
kem Việt Nam với thị phần 41,4%. Trong năm 2020, Kido tập trung hướng đến đẩy mạnh tăng trưởng
ngành hàng kem, đặt trọng tâm vào các sản phẩm kem cao cấp, sản phẩm kem cốt lõi, cắt giảm sản
phẩm không hiệu quả, tổ chức sản xuất hợp lý, quy hoạch và cải tiến nhà máy, đầu tư kho bãi, tổ chức
lại đội ngũ bán hàng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối, mở rộng thị trường,... nhằm thúc đẩy cả
doanh thu và lợi nhuận. Dưới những tác động và ảnh hưởng của dịch bệnh và giá cả biến động đối với
ngành hàng thực phẩm đông lạnh, tập đoàn đã tạm hoãn kế hoạch mở rộng quy mô và chấp nhận một
khoản chi phí duy trì để dự phòng cho kế hoạch phát triển ngành hàng lạnh trong tương lai. Tập đoàn
cũng đã lên kế hoạch thăm dò thị trường và tiến hành chiến dịch thâm nhập thị trường ngành hàng lạnh
một cách có trọng điểm tại các khu vực; các sản phẩm được chọn lọc và đáp ứng được các tiêu chí kinh
doanh cũng như thỏa mãn về khẩu vị của người tiêu dùng Việt Nam. Điều này sẽ giúp tập đoàn có được
dữ liệu thị trường và đảm bảo tần suất hiện diện của thương hiệu, hỗ trợ tích cực cho việc trở lại mạnh
mẽ thời gian tới. Riêng với sữa chua, do sự cạnh tranh tranh khốc liệt trong phân khúc sữa chua hũ,
trong thời gian tới tập đoàn sẽ tập trung sang phân khúc sữa chua cao cấp theo hướng đông lạnh như sữa
chua ăn và đông lạnh để gia tăng doanh số. Trong tương lai, đối với ngành hàng lạnh, tập đoàn tiếp tục
tập trung phát triển các sản phẩm cao cấp đồng thời đầu tư vào đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng, đặc biệt là giới trẻ, nhằm gia tăng sức mạnh thương hiệu và hiệu quả
hoạt động. Mục tiêu của tập đoàn không chỉ dừng lại ở cung cấp các sản phẩm kem mà mở rộng thị
trường ngành hàng lạnh tại Việt Nam mà còn bắt đầu hướng đến thâm nhập vào thị trường các nước
Đông Nam Á và Châu Á.
Với ngành hàng khô, Kido mang tới sự đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh những sản phẩm cốt lõi
có biên lợi nhuận cao thay vì đẩy mạnh sản lượng, đồng thời đẩy mạnh nghiên cứu và mang đến cho
người tiêu dùng những sản phẩm có giá trị và dinh dưỡng cao. Việc chú trọng và đẩy mạnh các sản
phẩm cốt lõi, các sản phẩm ở phân khúc cao cấp, chủ động cải tiến chất lượng, mẫu mã, bao bì,... đã
giúp tập đoàn duy trì vị thế, nâng cao thị phần trong thị trường dầu ăn và tiếp tục đứng vị trí số 2 toàn
ngành tại Việt Nam với thị phần khoảng 30%; liên tục theo dõi và nắm bắt được xu hướng chuyển dịch
của thị trường. Trong năm 2019, tập đoàn đã tập trung kinh doanh các sản phẩm chuyên biệt và cao cấp
để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng đồng thời chủ động cơ cấu lại danh mục
sản phẩm dầu ăn trong thời điểm cạnh tranh khốc liệt nhằm bảo tồn lợi nhuận. Bất chấp diễn biến phức

3
tạp của thị trường nguyên vật liệu và tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành, năm 2019 phân khúc dầu
ăn chuyên biệt tăng trưởng 21% và phân khúc dầu ăn cao cấp tăng trưởng 20%. Nhờ chính sách đúng và
kịp thời, tập đoàn đã vượt qua được giai đoạn giá giảm mạnh và tăng tỷ suất lợi nhuận với dòng sản
phẩm cao cấp. Trong thời gian qua, tập đoàn đã tung ra sản phẩm thăm dò phản ứng thị trường là mì
snack. Từ số liệu và thị trường đã cho thấy sản phẩm đã được người tiêu dùng đón nhận, do đó trong
năm 2020, Kido sẽ đẩy mạnh đầu tư cho mảng này, thực hiện các chiến dịch marketing, branding, tăng
độ phủ của sản phẩm ra tới các vùng miền khác, và đẩy mạnh bán hàng. Từ thành công của sản phẩm mì
snack, tập đoàn đang theo đúng lộ trình trong quá trình hiện thực chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cho
khách hàng. Thông qua các hoạt động thăm dò thị trường, các hoạt động tung sản phẩm mới, tập đoàn
tiếp tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, tập trung đẩy mạnh phát triển những sản phẩm chủ
lực, tiếp tục đầu tư, thâm nhập để mở rộng danh mục sản phẩm một cách thận trọng, tạo điều kiện thuận
lợi để mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực khác của thị trường thực phẩm thiết yếu. Năm 2019,
giá dầu nguyên vật liệu biến động liên tục nhiều tháng liền, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của tập
đoàn. Tuy nhiên, với việc nắm bắt, theo dõi biến động trên thị trường dầu ăn, cùng với đó là hệ thống
bán hàng kênh thương mại, công nghiệp được đẩy mạnh, tập đoàn cũng đã chủ động thực hiện việc tiếp
cận các doanh nghiệp, đơn vị có sử dụng dầu thực vật trong sản xuất kinh doanh để mở rộng thị trường,
gia tăng thị phần. Và Kido Nhà Bè (KDNB) là thành viên mới sáp nhập vào cuối năm 2018 đã có kết
quả tích cực sau 1 năm gia nhập khi tập đoàn định hướng và triển khai các hoạt động nhằm cải thiện và
nâng cao hiệu quả mô hình kinh doanh, quản lý hiệu quả về tồn kho nguyên liệu, trở thành đơn vị sản
xuất và gia công. KDNB đồng thời sở hữu lượng lớn khách hàng công nghiệp, cùng với mối quan hệ của
khối khách hàng doanh nghiệp của Kido trong suốt 26 năm có mặt trên thị trường, tập đoàn tiếp tục hỗ
trợ để KDNB ngày càng gia tăng độ bao phủ và thị phần trên kênh này. Mảng thương mại và công
nghiệp đã tận dụng tối đa thế mạnh của tập đoàn là hệ thống nhà máy được đầu tư, hệ thống cảng biển
và kho bãi với trữ lượng lớn để có thể đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe từ các đối tác có thế mạnh trên
thị trường dầu thế giới. Ngoài việc tăng cường dự báo tình hình nguyên liệu để có được nguồn nguyên
liệu giá tốt, trong thời gian tới tập đoàn tiếp tục tập trung khai thác khối khách hàng kênh công nghiệp
sử dụng dầu công thức, mảng thương mại nhiều tiềm năng và tiếp tục phát triển mở rộng lĩnh vực kinh
doanh xuất khẩu.
Tài liệu thảm khảo
1. Kết quả kinh doanh KIDO Group (2018, 2019), Báo cáo thường niên tập đoàn
2. Ngành hàng (2020), truy cập lần cuối ngày 30 tháng 6 năm 2020 tại website
https://www.kdc.vn/nhan-hang
Câu hỏi:
1. Nhận dạng và phân tích các giá trị nền tảng tầm nhìn chiến lược của tập đoàn Kido? Đánh giá
mức độ đáp ứng yêu cầu của tầm nhìn chiến lược của tập đoàn Kido?
2. Phân tích sứ mạng kinh doanh của tập đoàn Kido?

4
 TÌNH HUỐNG SỐ 2: CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA STARBUCKS

Được thành lập vào ngày 30 tháng 3 năm 1971 tại Seattle, Starbucks khi đó chỉ là một cửa hàng
nhỏ chuyên bán cà phê hảo hạng và các thiết bị xay cà phê. Đến nay, Starbucks đã trở thành hãng rang
xay và bán lẻ cà phê đặc sản hàng đầu trên thế giới, hoạt động tại 75 quốc gia. Starbucks thu mua và
rang những loại cà phê chất lượng cao để bán cùng với cà phê, trà, đồ uống khác và các loại thức ăn nhẹ,
thông qua các cửa hàng do công ty điều hành. Ngoài thương hiệu Starbucks Coffee hàng đầu, Starbucks
còn bán hàng hoá và dịch vụ dưới các thương hiệu như: Teavana, Tazo, Seattle’s Best Coffee, Evolution
Fresh, La Boulange và Ethos.
Hiện nay, công ty đang tiếp tục mở rộng cửa hàng trên toàn cầu, bổ sung thêm các cửa hàng mới
ở cả các thị trường đã phát triển hiện tại như Mỹ và tại các thị trường tăng trưởng cao hơn và mới hơn
như Trung Quốc. Ngoài ra, bằng cách tận dụng kinh nghiệm thu được thông qua mô hình cửa hàng
truyền thống, Starbucks tiếp tục mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm cà phê mới cũng như các
sản phẩm đồ uống và đồ ăn nhẹ khác dưới nhiều hình thức khác nhau. Bên cạnh đó, Chiến lược Trách
nhiệm Toàn cầu của Starbucks với cam kết tìm kiếm và lựa chọn nguồn cung cấp cà phê chất lượng cao
đã đóng góp tích cực cho sự thành công của công ty trong thời gian qua.
Starbucks tuyên bố tầm nhìn: “Thành lập Starbucks để trở thành nhà cung cấp cà phê tốt nhất trên thế
giới ,trong khi vẫn duy trì các nguyên tắc không khoan nhượng trong khi chúng tôi phát triển”.
Starbucks mong muốn trở thành người đi đầu trong ngành cà phê toàn cầu thông qua cung cấp các sản
phẩm cà phê cao cấp. Tham vọng của Starbucks là thâu tóm được thị trường các địa phương nơi mà
hãng đã và đang hoạt động; và rộng lớn hơn là thị trường thế giới, mang đến cảm hứng mỗi ngày với
một tách cà phê thượng hạng được truyền tải bởi đội ngũ nhân viên thấu hiểu những giá trị của
Starbucks.
Từ tầm nhìn chiến lược được xác định, Starbucks đã đưa ra tuyên bố sứ mạng kinh doanh như
sau: “Khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người, một cốc cà phê và một
cộng đồng địa phương vào một thời điểm”. Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh này đã góp phần trong
việc thúc đẩy sự phát triển của Starbucks trong hơn bốn thập kỷ qua, vì người ta tìm thấy ở Starbucks
nhiều là một cửa hàng bán cà phê thông thường. Starbucks ngày nay không chỉ được coi là một chốn đặt
chân cho bất kỳ ai cần một giờ giải lao thư giãn từ công việc hằng ngày mà còn trở thành một địa điểm
cho những buổi gặp gỡ bạn bè và thậm chí cả những cuộc họp của những nhà kinh doanh .
Trong quá trình phát triển của mình, Starbucks đặt mục tiêu mở rộng hệ thống kinh doanh trên phạm vi
toàn cầu và trở thành công ty cà phê lớn nhất thế giới. Với những nỗ lực không ngừng về mở rộng và
phát triển thị trường đến 2018, Starbucks đã trở thành công ty cà phê lớn nhất thế giới, với 30.626 địa
điểm bán lẻ. Dựa trên kết quả hoạt động tích cực, bền vững của mình, Starbucks đã lọt top 500 công ty
tài chính lớn nhất thế giới (theo bình chọn của tạp chí Forbes 2019). Tính đến năm 2018, lợi nhuận của
Starbucks là 2,9 tỷ USD và có giá trị thị trường là 70,9 tỷ USD.
40000
27339 29324
30000 25085
21366 23043
19767
20000
số cửa hàng
10000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Hình 1: Số lượng cửa hàng của Starbucks trên thế giới qua các năm

5
 Cách thức mở rộng phạm vi thị trường của Starbucks có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh. Thay vì chỉ tập trung vào những khu vực đông dân cư và những khu vực có xuất hiện đối thủ cạnh
tranh, Starbucks chọn có mặt tại hầu hết các ngã tư có thể thuê được mặt bằng, điều này góp phần tạo
nên hệ thống nhận diện thương hiệu Starbucks. Việc này có thể gây lên áp lực trong chi phí đầu tư
nhưng lại giúp Starbucks hạn chế được tối đa cơ hội của các đối thủ cạnh tranh khác. Các quyết định đi
ngược lại đối thủ tuy đầy mạo hiểm nhưng cũng mang lại giá trị lợi nhuận lớn hơn gấp nhiều lần.
Tính đến 2018, Starbucks đã thiết lập hệ thống kinh doanh với quy mô cửa hàng (bao gồm cửa hàng do
chính Starbucks điều hành và các cửa hàng do Starbucks nhượng quyền) là hơn 27.500 cửa hàng trên
toàn thế giới với mức độ phân bổ về số lượng cửa hàng và doanh số tại các thị trường cụ thể được thể
hiện trong hình 2 và hình 3.
57 405 Bắc Mỹ
53
Châu Âu
8923 Châu Á
16312 Châu Phi
Châu Đại Dương
1915
Nam Mỹ

Hình 2: Biểu đồ phân bổ số lượng cửa hàng của Starbucks tại các khu vực trên thế giới năm 2018.

25
1.05
20 1.12 0.96 4.47
1.22 2.94 3.24 AMEA
15 1.29 2.4
0.92
1.16 1.13
China/Asia
10
14.8 15.62 16.73 Pacific
11 11.98 13.29 Americas
5
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Hình 3: Biểu đồ doanh thu của Starbucks theo khu vực giai đoạn 2013 – 2018 (đvt: Tỷ USD)
Để thực hiện được tham vọng trở thành nhà kinh doanh cà phê hàng đầu thế giới, Starbucks đã
thực hiện các quyết định về định vị toàn cầu. Starbucks đã thực hiện nhận dạng và đánh giá các thị
trường để đưa ra các thứ tự ưu tiên cho chinh phục toàn cầu gồm:
Các quốc gia Mỹ, Nhật Bản, Anh, Canada…được coi là những quốc gia ưu tiên phát triển hàng đầu do
đây đều là các quốc gia phát triển có nhiều lợi thế nổi trội như: nền kinh tế phát triển mạnh; tốc độ tăng
trưởng, chất lượng lao động cao, rủi ro đầu tư thấp..., từ đó giúp Starbucks tận dụng được lợi thế cạnh
tranh dài hạn.
Các quốc gia như Brazil, Ai Cập, tuy chưa có trình độ phát triển cao như các nước quốc gia trọng
yếu nhưng tốc độ tăng trưởng rất cao. Sức mua ở các nước này còn rất lớn, thu hút được lượng lớn FDI
nhưng cũng chứa đựng nhiều rủi ro trong đầu tư. Một quốc gia khác rất được Starbucks chú trọng là
Trung Quốc. Không thể phủ nhận Trung Quốc với sức mua, thị trường cực lớn; tốc độ tăng trưởng, phát
triển rất nhanh là một quốc gia có rất nhiều cơ hội cho Starbucks.
Trong quá trình phát triển thị trường Châu Á, Starbucks coi Singapore là quốc gia đóng vai trò
hỗ trợ cho hoạt động logistic của Starbucks, Brazil cũng là một quốc gia hỗ trợ sản xuất, cung cấp
nguyên liệu cho Starbucks.

6
 Để đảm bảo nguồn cung về cả số lượng và chất lượng, Starbucks tìm kiếm các nhà cung cấp cà
phê có chất lượng cao tại các quốc gia có trữ lượng cà phê lớn như Việt Nam, Panama, Jamaica, Costa
Rica…
Để đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường cà phê khốc liệt, ngay từ khi thành lập cho đến
nay, Starbucks đã xác định rõ cách thức cạnh tranh riêng biệt của mình. Sự khác biệt mà Starbucks mang
đến cho khách hàng không chỉ đến từ chất lượng, hương vị sản phẩm; bí quyết pha chế mà còn đến từ
không gian cửa hàng, trải nghiệm dịch vụ, chăm sóc khách hàng hay những chi tiết tinh tế từ thương
hiệu, logo và bao gói sản phẩm.
Mặc dù hệ thống cửa hàng của Starbucks trải rộng ra phạm vi toàn thế giới nhưng có thể thấy
mức giá bán cùng các yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm, về vị trí và cách thức bày trí trong cửa
hàng là không thay đổi. Giá bán cho một cốc cà phê trung bình ở Mỹ so với các quốc gia khác là tương
đương nhau. Bên cạnh đó, các dịch vụ trải nghiệm và ý nghĩa mà Starbucks muốn mang lại cho khách
hàng trên toàn cầu cũng tương tự nhau. Theo đó, Starbucks muốn tạo ra một giá trị khác hơn, ẩn mình
đằng sau tách cà phê mang thương hiệu Starbucks, đó là chất lượng cuộc sống mới, đẳng cấp tiêu dùng
mới, phong cách thời thượng. Starbucks không chỉ bán cà phê, họ đã thành công trong việc tạo ra giá trị
đích thực và kết nối thương hiệu với cảm xúc khách hàng. Tại đây khách hàng có thể cảm nhận được giá
trị của bản thân thông qua việc tiếp đón, chào hỏi từ nhân viên của Starbucks; từ đó tạo ra cộng đồng
khách hàng chung và cung cấp các trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Ngoài ra, khách hàng còn được
tham gia vào các chiến lược truyền thông xã hội, đó là hoạt động không còn xa gì với tập khách hàng
quen thuộc với Starbucks và các chương trình tri ân khách hàng….
Để điều hành và quản lý hiệu quả cả Tập đoàn, Starbucks đã thực hiện thiết lập và phân bổ các
hoạt động kinh doanh vào các khu vực thị trường phù hợp. Theo đó, Starbucks thiết lập 02 trụ sở điều
hành chung đặt tại Seattle - Hoa Kỳ và Thượng Hải - Trung Quốc.
Các nhà máy sản xuất được chia thành các nhà máy rang xay, nhà máy chế biến cà phê để đảm
bảo hương vị, chất lượng và thành phần cà phê theo đúng yêu cầu của Starbucks. Cà phê sau khi được
thu mua từ các nhà phân phối được chuyển về sản xuất tại Hoa Kỳ với các nhà máy được đặt tại ba khu
vực California, Neva và Pennsylvania. Hiện Starbucks có 07 nhà máy do chính Starbucks thành lập và
đầu tư để phục vụ chủ yếu cho khu vực thị trường Hoa Kỳ và Bắc Mỹ. Các thị trường còn lại lấy cà phê
đã qua rang xay, chế biến từ các nhà máy được Starbucks thuê làm bên ngoài (outsourcing).
Về hệ thống logistics, Starbucks hiện sử dụng 48 CDCs (Trung tâm phân phối chính) như ở Hoa
Kỳ, 07 trong khu vực Châu Á / Thái Bình Dương, 05 ở Canada, và 03 ở Châu Âu; Tất cả được điều
hành bởi một công ty hậu cần bên thứ ba. Các CDCs kết hợp phân phối cà phê với các mặt hàng khác để
việc giao hàng thường xuyên luôn được diễn ra thông qua các hạm đội xe tải chuyên dụng cho các cửa
hàng bán lẻ của riêng của Starbucks và cửa hàng bán lẻ bán các sản phẩm mang thương hiệu Starbucks.
Starbucks còn đưa ra một bảng đánh giá hiệu suất của 3PLs dựa trên hệ thống 0-1, mục đích là để giảm
thiểu đến mức tối đa các chi phí phát sinh không đáng có trong quá trình vận tải và lưu kho.
Hoạt động R&D của Starbucks được thể hiện rất rõ qua việc Starbucks đầu tư kĩ lưỡng vào
nghiên cứu các loại sản phẩm mới và độc đáo để phục vụ khách hàng. Những thay đổi về các trải
nghiệm dịch vụ như phong cách âm nhạc, sản phẩm rượu, loại bánh bày bán sẽ được linh hoạt điều
chỉnh để thích ứng với đặc điểm và phong cách của từng thị trường địa phương. Đối với thị trường Châu
Á nói chung và thị trường Trung Quốc nói riêng, do sự khác biệt đáng kể về phong cách và thói quen sử
dụng dịch vụ cà phê, Starbucks đã ưu tiên thiết lập một đơn vị kinh doanh chiến lược riêng đặt tại
Thượng Hải, Trung Quốc có chức năng nghiên cứu các dòng sản phẩm mới đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khu vực thị trường này.
Để đảm bảo khả năng quản lý và điều hành, Starbucks xây dựng bộ máy tổ chức kết hợp (xem
hình 4). Loại hình cấu trúc tổ chức này cho phép hãng gia tăng mức độ phối hợp và phân công giữa các

7
bộ phận trong tổ chức để tạo giá trị và đưa cơ cấu tổ chức của công ty hoạt động một cách hữu hiệu.
Trong đó, cấu trúc chức năng liên quan đến hệ thống phân cấp trong cấu trúc tổ chức của Starbucks, tạo
điều kiện CEO giám sát và theo dõi từ trên xuống bao gồm Phó chủ tịch điều hành về luật pháp, chuỗi
cung ứng cà phê, nguồn đối tác cung ứng tài nguyên, tài chính.
Nhằm đảo bảo điều hành và quản lý hiệu quả các tổ chức kinh doanh, Starbucks đã phân chia các
hệ thống bán lẻ, cấp phép hay các hoạt động khác theo từng khu vực địa lý bao gồm: Châu Mỹ (chiếm
69% năm 2016); Trung Quốc và Châu Á – Thái Bình Dương (14% năm 2016); Châu Âu, Trung Đông,
Nga và Châu phi (chiếm 5% năm 2016). Ngoài ra, ở thị trường Châu Mỹ, cơ cấu tổ chức chuỗi cửa hàng
cà phê của Starbucks được phân chia theo khu vực địa lý gồm: Phía Tây, Tây Nam, Đông Nam và Đông
Bắc. Mỗi khu vực địa lý có một Phó chủ tịch cấp cao. Theo cơ cấu tổ chức này, mỗi nhà quản lý của
Starbucks sẽ báo cáo cho hai cấp trên gồm: Phó chủ tịch khu vực địa lý và Phó chủ tịch điều hành chức
năng, tính năng này giúp Starbucks quản lý chặt chẽ hơn cho các nhu cầu tại khu vực địa lý, đồng thời
những người đứng đầu ở các bộ phận chức năng có thể điều chỉnh chiến lược và chính sách theo điều
kiện thị trường cụ thể.
CEO

Chủ tịch (CT)

Phó CT phụ Phó CT phụ trách chuỗi Phó CT phụ trách quản Phó CT phụ trách tài chính
trách luật cung ứng và cà phê lý các NCC đối tác

Phó CT cấp cao phụ trách

sản phẩm cà phê

CT phụ trách KV Trung CT phụ trách KV Châu CT phụ trách KV Bắc Mỹ Phụ trách các KV thị
Quốc và Châu Á Thái Bình Âu, Trung Đông và trường khác
Dương

Phó CT phụ trách KV Tây Phó CT phụ trách Phó CT phụ trách KV Phó CT phụ KV Đông
Nam Mỹ KV Nam Mỹ Tây Bắc Mỹ Bắc Mỹ

Hình 4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Starbucks trên toàn cầu (2018)

Tài liệu tham khảo:

1. Website Starbucks, https://www.starbucks.com/ truy cập ngày 20/06/2020.
2. Báo cáo thường niên Starbucks 2018, https://investor.starbucks.com/financial-data/annual-
reports/default.aspx, truy cập ngày 20/06/2020.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của Starbucks?
2. Hãy phân tích nội dung chiến lược toàn cầu của Starbucks?

8
 TÌNH HUỐNG SỐ 3: NGÀNH TÂN DƯỢC VIỆT NAM

Việt Nam được thừa hưởng một nền đông dược có lịch sử hàng ngàn năm, nhưng mãi đến ngày
nay ngành dược trong nước mới chỉ đáp ứng khoảng 50% nhu cầu thị trường. Số liệu thống kê của Cục
Quản lý Dược (tính đến ngày 16/05/2019), Việt Nam có khoảng 180 doanh nghiệp sản xuất dược phẩm
và 224 cơ sở sản xuất nhà máy trong nước đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành tốt sản xuất thuốc). Các công
ty dược trong nước chủ yếu sản xuất dạng bào chế đơn giản, thực phẩm chức năng, và các loại thuốc
generic (dược phẩm hết thời hạn bảo hộ độc quyền). Đi đầu phải kể đến 13 công ty dược phẩm đang
niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Đó là Dược Hậu Giang, Imexpharm, Domesco, Dược
Cửu Long, Pharmedic, S.P.M (chuyên về tân dược), Traphaco, Dược OPC và Dược Phong Phú (Đông
dược), cùng với 4 doanh nghiệp chuyên phân phối là Vimedimex, Ladopharm, Dược Hà Tây và Dược
Bến Tre.
Bên cạnh khối nội, nhóm doanh nghiệp vốn nước ngoài cũng đã và đang mang lại làn gió mới
cho ngành sản xuất dược trong nước. Tiêu biểu như Sanofi Aventis hay United Pharma, đều là những
công ty đã đầu tư nhà máy sản xuất thuốc hiện đại tại Việt Nam. Chính tiềm năng phát triển cùng tốc độ
tăng trưởng ấn tượng trong những năm gần đây của ngành dược đã biến lĩnh vực kinh doanh này trở
thành mảnh đất màu mỡ cho các nhà sản xuất cả trong lẫn ngoài nước. Xu hướng M&A giữa các DN
dược trong nước và các DN nước ngoài diễn ra mạnh mẽ cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn phân phối. Một
số doanh nghiệp nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam như: Tập đoàn Abbott (Mỹ) sở hữu 51,7% cổ
phần của Domesco và mua lại Công ty cổ phần Dược phẩm Glomed; Taisho Pharmaceutial (Nhật Bản)
cũng đã tăng sở hữu tại Công ty Dược Hậu Giang lên 34,3%; Adamed Group (Ba Lan) cũng đã chi 50
triệu USD để thâu tóm 70% cổ phần của Đạt Vi Phú (Davipharm); tại Công ty Cổ phần Traphaco, hãng
dược Daewon đang sở hữu 15% và công ty quản lý quỹ Mirae Asset đang nắm 25% cổ phần…). Nhưng
với tiềm năng tăng trưởng hai con số của ngành dược phẩm thì nó đã thu hút nhiều nhà đầu tư trong
nước, hoạt động ngoài ngành như Thế giới di động, FPT Retail, Nguyễn Kim… tham gia vào ngành
trong lĩnh vực phân phối. Việc xây dựng chuỗi bán nhà thuốc GPP Good Pharmacy Practice”. Dịch đầy
đủ theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt nhà thuốc” sẽ là xu hướng của tương lai, bởi mức sống của
người dân ngày càng tăng sẽ dẫn đến thay đổi trong thói quen tiêu dùng một số bộ phận khách hàng, họ
sẽ tìm đến những địa chỉ nhà thuốc đáng tin cậy, đáp ứng tiêu chuẩn để nghe tư vấn và mua thuốc. Dân
số già hoá, thu nhập gia tăng đi kèm sự quan tâm ngày càng nhiều của người dân về vấn đề chăm sóc
sức khoẻ là những yếu tố khiến ngành tân dược Việt Nam hấp dẫn. Minh chứng, không chỉ nhiều sản
phẩm ngoại được nhập về nhằm đáp ứng cao hơn nhu cầu khách hàng mà còn sự thâm nhập ngày càng
sâu của nhà đầu tư nước ngoài vào những doanh nghiệp trong nước (từ sản xuất đến thương mại, phân
phối).
Trong khi, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam là hơn 3.000 USD/người/năm (theo cách
tính mới). Mặc dù Việt Nam vẫn còn trong cơ cấu dân số vàng, nhưng đã bước vào giai đoạn già hóa từ
năm 2017 (trong đó, độ tuổi >65 chiếm 7,98%) và dự kiến vào năm 2050 sẽ đạt 21%. Như vậy đồng
nghĩa rằng khi tốc độ già hóa nhiều thì nhu cầu chăm sóc sức khỏe cũng tăng lên. Không chỉ vậy, hiện
nay giới trẻ cũng rất quan tâm dến tình trạng sức khỏe của mình và các vấn đề liên quan đến chăm sóc
sức khỏe hay làm đẹp. Và việc sử dụng thuốc, thực phẩm chức năng hay các biệt dược trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe, làm đẹp càng trở nên phổ biến hơn. Hiện dân số Việt Nam là hơn 97 triệu người
(theo dữ liệu của Liên Hiệp Quốc) cùng với mức chi ngân sách y tế bình quân 1,9 triệu VND/người/năm
tăng 16% so với năm 2015. Tỷ lệ chi tiêu cho ngành dược dự báo ngày càng tăng và hiện tại chiếm
khoảng 13,4% tổng chi tiêu của người dân Việt Nam. Theo số liệu công bố của Tổng cục Thống kê, chỉ
số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12/2019 tăng 1,4% so với tháng trước, CPI bình quân năm 2019 tăng 2,79%
so với năm 2018 và CPI bình quân quý 4/2019 tăng 3,66% so với cùng kỳ năm trước. Như vậy CPI năm

9
2019 đã được kiểm soát thành công, đạt mức thấp hơn so với chỉ tiêu Quốc hội đề ra (dưới 4%) và cũng
là mức tăng thấp nhất trong 3 năm qua; trong đó, thuốc và dịch vụ y tế tăng 0,03%. Về lạm phát cơ bản,
năm 2019 tăng 2,01% so với năm 2018 và tháng 12/2019 so với tháng 12/2018 tăng 2,78%. Hơn nữa,
khi hiệp định thương mại tự do (EVFTA) có hiệu lực, dược phẩm sẽ là một trong những mặt hàng mà
Việt Nam sẽ xóa bỏ thuế nhập khẩu (từ mức khoảng 2,5% về 0%) sẽ tạo nên môi trường cạnh tranh
ngành tân dược gay gắt.
Mặc dù tốc độ tăng trưởng của ngành tân dược có nhiều khởi sắc trong những năm qua, các
doanh nghiệp vẫn đang phải đổi mặt với những khó khăn về nguồn nguyên liệu. Việt Nam nhập khẩu
351 triệu USD hoạt chất, chủ yếu từ Trung Quốc (220 triệu USD), Ấn Độ (60,5 triệu USD), Tây Ban
Nha (10,4 triệu USD) và Đức (10,1 triệu USD). Giống như nhiều Quốc gia khác, Việt Nam phụ thuộc
cao vào nguồn nguyên liệu từ Trung Quốc. Ở Việt Nam, nguyên phụ dược liệu nhập khẩu được cho là
chiếm phần lớn trong tổng nhu cầu, khoảng 80%-90%. Do đó, đây luôn là vấn đề của Việt Nam trong
dài hạn bởi vì để sản xuất được dược liệu đòi hỏi phải đầu tư nhiều và cần có khả năng về công nghệ
(Việt Nam không có lợi thế cạnh tranh so với các nước khác, như Trung Quốc và Ấn Độ). Các công ty
trong ngành dược phẩm có thể phải đối mặt với việc giá nguyên phụ liệu tăng cao, cũng như đối mặt với
rủi ro tỷ giá.
Chính phủ ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý ngành dược bao gồm các văn bản liên quan
đến các vấn đề như Chính sách của Nhà nước về lĩnh vực dược. Các kế hoạch và chính sách quốc gia
hướng đến chăm sóc sức khỏe toàn dân. Chính phủ luôn tạo điều kiện, hỗ trợ các doanh nghiệp sản xuất
thuốc, đẩy mạnh những loại thuốc quý hiếm. Ngoài ra còn hỗ trợ 1 khoản phí không hề nhỏ từ các
nguồn vốn nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp trong việc nghiên cứu và phát triển y dược. Theo niên giám
thống kê năm thì “Tổng ngân sách y tế” năm 2016 là 178.051,9 tỷ đồng, tăng 17,3% so với năm 2015.
Nếu khấu trừ tỷ lệ lạm phát năm 2016 4,74% thì tổng NSYT năm 2016 chỉ tăng so với năm 2015 là
12%. So với mức tăng chi ngân sách nhà nước (NSNN) năm 2016 là 6,8% thì mức tăng chi NSYT đạt
mức tăng cao hơn so với mức tăng chi NSNN. Kết quả này đạt chỉ tiêu theo Nghị quyết số
18/2008/QH12 là “tăng tỷ lệ chi ngân sách hàng năm cho sự nghiệp y tế, bảo đảm tốc độ tăng chi cho y
tế cao hơn tốc độ tăng chi bình quân chung của NSNN”. Trong đó ngân sách Nhà nước cung cấp chiếm
42,13 tỷ trọng cho thấy sự quan tâm của Chính phủ đối với ngành y dược ngày càng nhiều đã đóng góp
rất nhiều tới sự phát triển của y dược như ngày nay. Vai trò và thái độ của Chính phủ đóng góp phần
quan trọng đối với sự phát triển của nghành dược Việt Nam. Chính phủ luôn tạo điều kiện và sẵn sàng
hợp tác để mở rộng kinh doanh về lĩnh vực này. Chương trình Hỗ trợ Chính sách và Phát triển Nguồn
Nhân lực (PHRD) do Chính phủ Nhật Bản tài trợ và thực hiện bởi Ngân hàng Thế giới bao gồm 2 hoạt
động chính: công tác phân tích, tư vấn nhằm giúp nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn tài chính y tế và
tăng cường sẵn sàng ứng phó đại dịch bệnh khẩn cấp. Ngành dược là một trong các ngành chịu tác động
mạnh bởi sự quản lý của nhà nước. Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý ngành
dược bao gồm các văn bản liên quan đến vấn đề như Chính sách của nhà nước về lĩnh vực Dược, quản
lý của nhà nước về giá thuốc, điều kiện kinh doanh thuốc, quản lý thuốc thuộc danh mục phải kiểm soát
đặc biệt, tiêu chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm nghiệm thuốc. Ngày 19/04/2007. bộ y tế ban hành
Quyết định số 27/2007/QĐ-BYT về lộ trình triển khai nguyên tắc “Thực hành tốt sản xuất thuốc’’
(GMP). Theo quyết định này, kể từ ngày 1/7/2008, doanh nghiệp sản xuất không đạt tiêu chuẩn của
GMP theo khuyến cáo của WHO thì sẽ phải ngừng sản xuất thuốc. Xu hướng đầu tư mở rộng các nhà
máy từ chuẩn WHO – GMP lên chuẩn EU – GMP để được đấu thầu thuốc (ETC) giúp các doanh nghiệp
cạnh tranh hơn vào kênh ETC (chiếm 70% thị trường thuốc). Tuy nhiên, sẽ mất một khoảng thời gian ít
nhất 3 năm, để đầu tư và nghiên cứu phát triển, xây dựng nhà máy để sản xuất các sản phẩm thuốc chất
lượng cao. Theo thông tư 11/2016/TT-BYT, “đối với thuốc thuộc Danh Mục thuốc sản xuất trong nước
đáp ứng yêu cầu về Điều trị, giá thuốc và khả năng cung cấp do Bộ Y tế công bố thuộc tiêu chí kỹ thuật

10
của nhóm thuốc nào thì trong hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu phải quy định nhà thầu không được chào
thuốc nhập khẩu thuộc nhóm đó”, như vậy với các doanh nghiệp trong nước đáp ứng đủ yêu cầu của Bộ
Y tế sẽ gia tăng được thị phần từ kênh đấu thầu thuốc (ETC). Với Luật Dược sửa đổi số 105/2016/QH13
được thông qua, sản phẩm thuốc nội địa sẽ được ưu tiên chào thầu nếu đáp ứng đủ quy chuẩn chất lượng
trong kênh ETC. Luật Dược (sửa đổi) có hiệu lực từ ngày 1/1/2017 đã hỗ trợ các doanh nghiệp Việt
Nam trong đấu thầu ETC (đấu thầu thuốc tại các bệnh viện), ưu tiên nguồn nguyên liệu trong nước cũng
như tạo điều kiện thuận lợi cho việc đăng ký sản xuất thuốc generic, đã phần nào giúp doanh nghiệp
ngành dược chống lại sự cạnh tranh gay gắt của thuốc nhập khẩu giá rẻ từ Ấn Độ, Trung Quốc. Thực tế,
các doanh nghiệp ngoại đang nắm giữ vị thế trên kênh này, tiêu biểu là các thương hiệu Sanofi, GSK,
Astrazeneca. Chính phủ ban hành Điều 37, Nghị định Số: 176/2013/NĐ-CP: Quy định xử phạt vi phạm
hành chính trong lĩnh vực y tế. Ngoài ra nhà nước còn ban hành Luật dược quy định về chính sách của
Nhà nước về dược và phát triển công nghiệp dược; hành nghề dược; kinh doanh dược; đăng ký, lưu
hành, thu hồi thuốc và nguyên liệu làm thuốc; dược liệu và thuốc cổ truyền; đơn thuốc và sử dụng thuốc;
thông tin thuốc, cảnh giác dược và quảng cáo thuốc; dược lâm sàng; quản lý thuốc trong cơ sở khám
bệnh, chữa bệnh; thử thuốc trên lâm sàng và thử tương đương sinh học của thuốc; quản lý chất lượng
thuốc, nguyên liệu làm thuốc và quản lý giá thuốc. Hơn nữa, Ngành tân dược Việt Nam được cho là đặc
thù bởi yếu tố công nghệ sản xuất phụ thuộc vào máy móc, thiết bị và công nghệ tiên phụ thuộc vào
nước ngoài. Chi phí nghiên cứu và bảo vệ bằng phát minh sáng chế tốn chi phí của doanh nghiệp sản
xuất tân dược. Ngoài ra, xu thế ứng dụng công nghệ thông tin trong mở rộng thị trường dược phẩm trực
tuyến sẽ được chú trọng. Với sự phát triển công nghệ thông tin, đặc biệt trước xu thế của cuộc cách
mạng 4.0 bùng nổ như hiện nay, thị trường dược Việt Nam đã xuất hiện các chuỗi nhà thuốc trực tuyến
và những ứng dụng chăm sóc sức khỏe từ xa tại nhà. Thị trường kinh doanh dược phẩm online có nhiều
tiềm năng phát triển và tạo cơ hội để các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm online phát triển mô hình
tư vấn và bán hàng qua mạng.
Tài liệu tham khảo
1. FPTS (2017,2018,2019), Báo cáo ngành dược phẩm Việt Nam
2. https://www.brandsvietnam.com/4534-Thuoc-Viet-lot-xac
3. https://www.brandsvietnam.com/18577-4-xu-huong-se-lam-thay-doi-nganh-cong-nghiep-duoc-
pham
Câu hỏi:
Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter phân tích và đánh giá cường
độ cạnh tranh ngành tân dược Việt Nam?

11
 TÌNH HUỐNG SỐ 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA NAFOODS GROUP

Năm 2019, tổng doanh thu toàn hệ thống của Nafoods Group (NAF) là 1.100 tỷ đồng, doanh thu
tăng hơn 60% so với năm 2018 và tăng gần 100% so với năm 2015. Đây là con số doanh thu lớn nhất
trong vòng 5 năm trở lại đây của Nafoods, cho thấy những dấu hiệu tích cực trở lại trong hoạt động kinh
doanh, sau khi trải qua những khó khăn trong năm 2018. Nafoods Group là một trong những tập đoàn
trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả sáng tạo nhất tại Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây/NFC 1, xay
nhuyễn, cô đặc, IQF2 và trái cây tươi. Công ty cung cấp hơn 13.300 tấn trái cây tươi và chế biến hàng
năm từ nông dân ở các vùng khác nhau ở Việt Nam bao gồm Tây Nguyên, Tây Bắc và các vùng duyên
hải Bắc Trung Bộ. Các sản phẩm của công ty được phân phối trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Châu Âu,
Hoa Kỳ, Châu Đại Dương, Trung Đông, Nhật Bản và Hàn Quốc.
Nafoods Công ty liên kết
Công ty con GROUP
CTCP Chanh CTCP Dược liệu
leo Nafoods Quế Phong
CTCP Nafoods
Miền Nam
CTCP Nông
CT TNHH nghiệp La Giang
MTV Quốc tế
Nafoods
CTCP Nafoods CTCP Nafoods
Tây Nguyên Tây Bắc

Hình 1. Các công ty con và công ty liên kết tại ngày 30/6/2019
Nafoods kiểm soát hoàn toàn chuỗi giá trị của mình bao gồm các vùng nguyên liệu (cây giống,
trồng trọt), thu hoạch (trái cây tươi), chế biến và sản xuất, xuất khẩu và phân phối để mang lại giá trị gia
tăng cao nhất cho khách hàng, nhân viên và cổ đông và thị trường. Với mục tiêu mở rộng vùng nguyên
liệu bao gồm 30% vùng NL độc quyền, 50% từ các công ty con và chi nhánh và phần còn lại từ nông
dân hợp tác, công ty đã hợp tác với chính quyền địa phương các vùng nguyên liệu quan trọng tại Việt
Nam, mở rộng ở các khu vực Đông Nam Á và đầu tư mạnh vào R&D cho cây giống để phát triển các
vùng nguyên liệu. Bên cạnh đó, Tập đoàn cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để đáp ứng
các tiêu chuẩn cao của các thị trường nghiêm ngặt như EU. Các chứng nhận quốc tế như GLOBAL
GAP, Rainforest Alliance và Fair Trade sẽ giúp Nông dân của Tập đoàn trồng trái cây chất lượng cao và
bền vững, mở rộng tiếp cận thị trường xuất khẩu mới.
Trong quá trình vận hành hoạt động kinh doanh, Nafoods Group dựa vào thế mạnh của Việt Nam
về các trái cây và nông sản nhiệt đới để phát triển danh mục sản phẩm của mình. Danh mục sản phẩm đa
dạng được chia thành 4 nhóm chính: nước ép cô đặc, nước ép/NFC/Puree, trái cây tươi, và cây giống
(chanh dây). Theo đó, công ty đã phân loại đầu vào trái cây theo 2 nhóm riêng biệt: Nhóm A và Nhóm
B. Nhóm A là nhóm chính bao gồm Chanh Dây, Thanh long và xoài, những sản phẩm cốt lõi tạo ra phần
lớn doanh thu của công ty (~ 55%). Nhóm B bao gồm các nguyên liệu thô nông nghiệp khác bao gồm
trái cây, các loại hạt và dừa. Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo

1
NFC: Not From Concentrate: Không từ hỗn hợp cô đặc
2
IQF: Individual Quickly Freezer: Cấp đông nhanh

12
ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chứng nhận và cấp quyền bảo
hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách hương 1. Chủ tịch Hội đồng Quản trị, ông Nguyễn
Mạnh Hùng đánh giá 2019 là năm mà Nafoods Group có sự chuyển mình và vươn lên mạnh mẽ. Công
ty đã mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số đối tác tài chính, đầu tư, có thể kể đến như IFC - tổ chức
tài chính thuộc Ngân hàng thế giới. Theo đó, Nafoods là công ty về nông nghiệp thứ 2 ở Việt Nam được
IFC đầu tư giai đoạn 1 với 8 triệu USD và cam kết tiếp tục đầu tư dài hạn. Khoản đầu tư của IFC sẽ giúp
Nafoods mở rộng số lượng nông dân tham gia vào chuỗi cung ứng của công ty thêm 11.500 người. Qua
đó, IFC sẽ tư vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lý an toàn thực phẩm cho chuỗi cung ứng lạnh
của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An toàn thực phẩm ISO:22000 được công nhận rộng rãi
trên thế giới.
Trong khi đa phần các sản phẩm nông nghiệp của Việt Nam kinh doanh trên cả thị trường nội địa
và xuất khẩu dưới dạng tươi, chưa qua chế biến và với mức giá thấp do chất lượng kém hơn so với các
quốc gia khác. Các đối thủ cạnh tranh nổi bật của Nafoods như AFIEX, Lafooco, CTCP chế biến thực
phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định, Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi hay HAGL
đều không có những sự đột phá trong việc phát triển và cung ứng các sản phẩm mới trên thị trường. Vì
vậy, khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị
cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn và bền
vững và cải thiện các cơ sở sản xuất. Tập đoàn nhận nâng cao năng lực sản xuất sẽ cho phép tạo ra được
nhiều cơ hội gia tăng thu nhập hơn cho nông dân địa phương và đáp ứng được yêu cầu của các thị
trường xuất khẩu có giá trị cao.

Nafoods Tây Nguyên Nafoods Tây Bắc

Trồng & bán thành Trồng & bán thành
phẩm phẩm
Viện giống
(Đài Loan) & Nhập khẩu
Ecuador
Nafoods Quốc tế
Thương mại và xuất khẩu

Nhà cung cấp

Phân bón, các nguyên liệu
khác
Souvegco
Trồng và
xuất khẩu Thanh Long
Nafoods Chanh Leo
Nhân giống cây – Hỗ trợ kĩ
thuật

Nafoods Miền Nam Cty Thực phẩm Nghệ An

Nhà máy Nasoco Nhà máy Naprod
Chế biến đóng gói Chế biến đóng gói

Hình 2. Hệ sinh thái của Nafoods Group

Hiện tại, Tập đoàn đã xây dựng và phát triển được cho mình một hệ sinh thái vững chắc và hiệu
quả trên thị trường. Điều này giúp công ty hình thành một chuỗi giá trị mạnh mẽ. Về sản phẩm cây
giống, phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan, viện nghiên cứu và nhân giống cây trồng được

13
thành lập với công suất 6 triệu cây giống mỗi năm. Viện giống cây trồng Nafoods đáp ứng nhu cầu trong
nước, xuất khẩu sang Lào và Trung Quốc. Và là một trong những trung tâm sản xuất lớn nhất của cây
giống chanh leo tím. Hiện nay, Nafoods Group đã hợp tác với chính quyền địa phương để trồng 1.500 ha
chanh leo tại Nghệ An, 3.000 ha tại Gia Lai và 5.000 ha ở Sơn La.
Bảng 1. Chuỗi giá trị của Nafoods Group
Cây giống Vùng nguyên Thu hoạch Quy trình SX Đóng gói và Phân phối
liệu lưu trữ
Kết hợp với Kiểm soát Nguồn Nhà máy sản 16 nhà máy Trong và
viện giống ở 50% thị Nafoods từ xuất hiện đại: đóng gói tại ngoài nước:
Đài Loan sản trường trang trại - Nước ép Tây Nguyên, - 6 châu lục
xuất 6 triệu nguyên tại Nafoods, và - Đông lạnh Long An, - 69 quốc gia
cây Việt Nam khoảng 70% - Sấy khô Bình Thuận, - 1000+
giống/năm cho 6 loại trái nguyên liệu 4 nhà máy Bến Tre, Lào, khách hàng
- 5% công ty cây chính thô đến từ chế biến tại Campuchia. chất lượng,
liên kết (chanh dây, nông dân. Nghệ An, Tiêu thụ hơn với 70%
- 70% nông chuối, thanh Long An, Gia 300.000 tấn doanh số bán
dân hợp tác long, xoài, Lai và Sơn nguyên hàng trực
- 10% công dứa, dừa). La. Tiêu thụ liệu/năm. tiếp.
ty/nông dân Hơn 300 ha hơn 200.000 - 60% tổng
trong nước trong trại. tấn nguyên doanh thu:
- 5% xuất Hơn 25.000 liệu. Nhập
khẩu ha diện tích Công suất: khẩu/Bán
trồng hợp tác - 13.000 tấn buôn, các
tại Việt Nam, nước ép cô công ty F&B.
Lào, và đặc/năm. - 40% Tổng
Campuchia - 8.000 tấn doanh thu:
sản phẩm khách bán
IQF/năm buôn, khách
cây giống
bán lẻ,
Online.

Về thu mua nông sản, nguồn nguyên liệu Nafoods được thu gom từ cả trang trại độc quyền và các
nhà sản xuất theo hợp đồng, với khoảng 70% nguyên liệu thô đến từ nông dân sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân
tộc thiểu số. Công ty soạn thảo các hợp đồng hợp tác với các cam kết rõ ràng Tập đoàn Nafoods mua tất
cả các loại trái cây mỗi hàng năm mà nông dân hợp tác sản xuất. Điều này đảm bảo lợi ích cho nông dân
về số lượng ổn định và giá cả cạnh tranh; cung cấp cho nông dân cây giống chất lượng cao; giúp nông
dân có các phương án trồng trọt tốt hơn; cũng như hỗ trợ nông dân thông qua tài chính và kỹ thuật nông
nghiệp.
Về quy trình công nghệ, để giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm vận chuyển, giảm thiểu và xử lý thiệt
hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi, Tập đoàn Nafoods đã phát triển các nhà máy chế biến của mình
gần với nguồn cung nguyên liệu. Hai nhà máy chế biến ở Nghệ An và Long An thuận tiện từ mọi hướng
của Việt Nam, Campuchia và Lào. Do đó, nguyên liệu trái cây thô được chế biến trong thời gian ngắn
sau khi được thu hoạch. Hiện tại Nafoods đã có được cho mình một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại
tại nhiều địa phương trên cả nước. Nổi bật có thể kể đến như:

14
 - Nhà máy Naprod Nghệ An, địa điểm tại quận Quỳnh Lưu: bao gồm 1 dây chuyền sản xuất nước
trái cây cô đặc và 1 dây chuyền sản xuất IQF, có diện tích 5 ha, công suất 5.000 tấn nước ép cô đặc/năm
và 2.900 tấn sản phẩm IQF/năm.
- Nhà máy cây giống Quế Phong, địa điểm tại huyện Quế Phong: Liên kết với các chuyên gia của
Đại học Quốc gia Chung Hsing - Đài Loan, có diện tích nhà kính 6 ha, công suất: 6 triệu cây giống /
năm.
- Nhà máy Nasoco Long An, địa điểm tại huyện Đức Hòa: Bao gồm 1 dây chuyền sản xuất nước
trái cây cô đặc và 2 dây chuyền sản xuất IQF, có diện tích 6,5 ha, công suất 7.000 tấn nước ép cô
đặc/năm và 5.000 tấn sản phẩm IQF/năm, tiêu thụ 100.000 tấn nguyên liệu trái cây/năm.
- Nhà máy đóng gói Tây Bắc Sơ chế, đóng gói và bảo quản trái cây xuất khẩu, tại Mộc Châu; hệ
thống phân loại, đông lạnh và bảo quản, có diện tích 2 ha (sẽ được mở rộng lên 4 ha vào năm 2020), tiêu
thụ 50.000 tấn nguyên liệu trái cây/năm
- Tổ hợp nông nghiệp công nghệ cao Tây Nguyên tại tỉnh Gia Lai, có diện tích 13 ha, gồm: trung
tâm nghiên cứu nhân giống cây trồng công nghệ cao, nhà máy sản xuất để phân loại, tách, đóng gói và
bảo quản trái cây xuất khẩu.
- Tổ hợp bao bì trái cây Nafoods Bình Thuận, tại khu công nghiệp Bình Thuận, bao gồm nhà máy
đóng gói và hệ thống kho lạnh, với diện tích 2 ha, tiêu thụ 60.000 tấn nguyên liệu trái cây/năm.
Tại các nhà máy, tập đoàn Áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, kiểm soát một
cách hiệu quả, hợp lý công tác vệ sinh an toàn thực phẩm. Đặc biệt Tổ hợp nhà máy Long An đã nhanh
chóng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng chỉ một thời gian ngắn sau khi khánh thành, đạt được các
tiêu chuẩn quốc tế và vượt qua các kì đánh giá nghiêm ngặt của khách hàng; Sắp xếp lại bộ phận Kế
hoạch sản xuất và bộ phận Cung ứng nguyên liệu, quy về kiểm soát tập trung ở mức tập đoàn, nhằm
đảm bảo thông tin liền lạc và việc kiểm soát toàn chuỗi một cách hiệu quả, nhanh chóng;
Tập đoàn Nafoods đã khai thác lợi thế cạnh tranh của Đông Nam Á trong việc trồng các loại trái
cây đặc thù bao gồm chanh dây, chuối, thanh long, dừa và trái cây họ cam để phát triển các khu vực
nguyên liệu của Tập đoàn Nafoods tại:
- Việt Nam: Đồng bằng sông Cửu Long chiếm gần 40% tổng diện tích sản xuất trái cây cả nước; và
khu vực miền núi phía Bắc chiếm khoảng 23% tổng diện tích sản xuất. Nhờ điều kiện khí hậu nhiệt đới
thuận lợi, Việt Nam cùng với Thái Lan, Indonesia chiếm ~ 33% sản lượng trái cây nhiệt đới toàn cầu.
- Lào: Việt Nam có biên giới dài với Lào ở phía Tây Nam và một số cửa khẩu biên giới mở cửa cho
thương mại và giao thông vận tải giữa hai nước.
- Campuchia: Việt Nam giáp Campuchia về phía tây nam và một số cửa khẩu biên giới mở cửa cho
thương mại và giao thông vận tải giữa hai nước. Ở Campuchia, trái cây và rau quả là cây trồng quan
trọng thứ hai sau lúa gạo, và là nguồn thu nhập thứ chính cho hầu hết các hộ gia đình trong nước.
Bảng 2. Quy mô vùng nguyên liệu của công ty
Hiện tại Mục tiêu đến 2022
Tổng diện tích vùng nguyên liệu 30.000+ ha 70.000+ ha
Tổng công suất của trái cây 200.000 tấn/năm 325.000 tấn/năm
Với mục tiêu mở rộng thị trường, khách hàng, đa dạng hoá ngành hàng, hoạt động marketing của
công ty đã thu được nhiều kết quả khả quan. Doanh số từ chỗ phụ thuộc chủ yếu vào sản phẩm chanh
leo cô đặc (gần 60%) đã dịch chuyển dần qua các sản phẩm mới như Trái cây tươi và sản phẩm Giá trị
gia tăng. Thị trường Mỹ & Châu Âu từ chỗ chiếm gần 2/3 doanh số đã giảm xuống chỉ còn 1/3 doanh số,
thay vào đó là các thị trường mới như Trung Quốc, Trung Đông, Nga.
- Đối với sản phẩm truyền thống như nước ép trái cây và rau củ quả đông lạnh: năm qua, Công ty đã
tiếp tục duy trì tốt các thị trường sẵn có như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc… Đa dạng hóa sản

15
phẩm của Nafoods Group trên các thị trường này. Tiếp tục tấn công mạnh vào thị trường Trung Quốc,
Trung Đông và Đông Âu;
- Đối với sản phẩm cây giống, năm qua, Công ty đã tiếp tục nâng cao chất lượng cây giống hiện tại,
đẩy mạnh công tác bán giống trực tiếp tới tận tay người dân. Tiếp tục tăng cường, đẩy mạnh bán giống
vào thị trường Tây Bắc, miền Trung, Tây Nguyên và Lào. Kết hợp với các chương trình khuyến nông, từ
cung cấp giống, phân bón, vật tư nông nghiệp đến bao tiêu sản phẩm, giúp công ty có thêm nguồn thu từ
hoạt động thương mại;
- Đối với sản phẩm quả tươi, năm 2018, Nafoods Group ngoài việc đẩy mạnh sản phẩm chanh leo
quả tươi tại thị trường Châu Âu, còn khai thác, phát triển thêm các sản pharm khác có giá trị gia tăng
cao như Thanh long quả tươi, chanh chua, chuối, khoai lang tím… vào các thị trường Châu Á, Trung
Đông. Trong đó đặc biệt là thị trường Trung Quốc – Thị trường tiềm năng bậc nhất về nhu cầu quả tươi.
Mặc dù chỉ mới bắt đầu tập trung phát triển từ tháng 10 năm 2018 nhưng đã thu được những kết quả
đáng ghi nhận;
- Đối với các ngành hàng mới khác: Công ty đã mở rộng thành công các sản phẩm giá trị gia tăng
như nhân điều, xoài sấy… xuất khẩu sang các thị trường Nga, Irắc… Tương tự các sản phẩm quả tươi,
dù mới chỉ tập trung phát triển từ tháng 10 năm 2018 nhưng kết quả thu được là rất khả quan;
- Các tháng cuối năm 2018, công tác mở rộng thị trường của Công ty đã gặt hái được rất nhiều
thành công với việc liên tục ký kết thành công các thoả thuận, ghi nhớ hợp tác trong việc xuất khẩu nông
sản với các đối tác lớn đến từ Trung Quốc, Nga, Úc, Ấn Độ… mở ra thị trường xuất khẩu rộng lớn cho
Công ty những năm tới.

Hình 3. Kênh phân phối của Nafoods Group

Tập đoàn Nafoods phân phối sản phẩm cho thị trường trong nước và quốc tế thông qua cả kênh
trực tiếp và gián tiếp. Với vị trí thuận lợi của nhà kho, nhà máy gần các cảng biển địa phương, hơn 5.000
tấn sản phẩm trái cây của công ty (~ 85% tổng xuất khẩu) đã được vận chuyển đến khắp các nước mỗi
năm. Trong đó, vận chuyển hàng không chỉ được áp dụng cho các đơn hàng trái cây tươi từ các thị
trường khó tính như Mỹ, Úc, Pháp, Hàn Quốc, Nhật Bản và Thượng Hải (Trung Quốc) do chi phí vận
chuyển hàng không cao. Cùng với đó, Tập đoàn đã gia tăng nhiều hơn các hoạt động xúc tiến thương
mại, qua việc xuất hiện nhiêu hơn tại các hội chơ thương mại nông sản quốc tế như Triển lãm Thực
phẩm Quốc tế Seoul Food, World Trade Moscow, tham gia đoàn công tác Bộ NN&PTNT tại Hà Lan,

16
Hội chợ quốc tế chuyên ngành Thực phẩm và Đồ uống (Anuga), Hội chợ thực phẩm và đồ uống Sial
Paris…, cũng như tổ chức các chương trình xã hội như thiện nguyện, tri ân khách hàng, kích cầu tiêu
dùng.
Về nghiên cứu và phát triển, Với mục hướng tới sự khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện
tại đồng thời tạo ra những sản phẩm mới có giá trị gia tăng, đáp ứng yêu cầu và tiêu chuẩn của khách
hàng; hoạt động NC & PT luôn được Công ty quan tâm và chú trọng. Kết quả đạt được năm qua như
sau: Chọn tạo được 03 giống chanh leo mới phù hợp cho chế biến và nhu cầu ăn tươi, năng suất cao hơn
và khả năng chống chịu bệnh tốt hơn. Hiện tại, 03 giống chanh leo này đang bước vào giai đoạn trồng
thử nghiệm và đăng ký xét công nhận chính thức mang thương hiệu Nafoods với Bộ NN & PT NT;
Triển khai thực hiện nghiên cứu, hoàn thiện công nghệ bảo quản quả chanh leo bằng phương pháp điều
biến khí (MAP), hiện tại đang chờ Bộ NN&PTNT thẩm định; Nghiên cứu mô hình canh tác chanh leo
theo hướng hữu cơ, hiện tại đang trong giai đoạn thử nghiệm các loại phân bón, chế phẩm hữu cơ của
đối tác; Nghiên cứu xác định các loại phân bón, chế phẩm bảo vệ thực vật phù hợp cho canh tác chanh
leo, hiện tại đã tìm được đối tác cung cấp và đang triển khai thử nghiệm các loại phân bón, chế phẩm.
Về công tác quản trị, ứng dụng CNTT, tập đoàn đã áp dụng triệt để hệ thống KPI/BSC quản trị
hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời quản trị kế hoạch hành động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất;
Xây dựng được nền tảng ứng dụng quản lý đại lý/bán giống; Xây dựng thành công hệ thống phòng họp
trực tuyến, nâng cao được các nhu cầu trao đổi đội nhóm trong công tác phối hợp giữa các khu vực địa
lý xa (nhất là khối Kinh doanh và Marketing); Làm việc với các đối tác, nghiên cứu xây dựng nền tảng
ứng dụng, phần mềm CRM cho Hoa quả tươi và kinh doanh truyền thống nhằm Tập trung được các
hạng mục Cơ sở dữ liệu tập đoàn về 1 mối, tránh phân rã và chia nhỏ dữ liệu ở các cá nhân; Triển khai
nâng cấp hạ tầng máy chủ, nhằm đáp ứng các yêu cầu về hạ tầng khi triển khai và đưa vào khai thác
đồng bộ các phần mềm quản trị doanh nghiệp; Triển khai hệ thống giám sát tổng thể, nhằm giám sát có
mục đích các khu vực trọng điểm của tập đoàn.
Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do vậy, phát triển nguồn lực được Nafoods Group thực sự chú trọng
qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng,
phù hợp với công việc và tính kế thừa. Tập đoàn đã tổ chức đào tạo được 1,467 lượt người, với 5,205
giờ đào tạo. Trong đó có các chương trình đào tạo nổi bật như Đào tạo văn hóa chịu trách nhiệm và
không đổ lỗi trong nội bộ; đào tạo về tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối nguy ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm tại các nhà máy... Nội dung chương trình có chọn lọc, phù hợp với từng đối tượng giúp
nhân viên ngày càng nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các yêu cầu sản xuất, kinh
doanh của Công ty trong thời đại 4.0.
Với việc trước đây, Nafood áp dụng quản trị nhân sự theo phương pháp truyền thống, hệ thống
lương thưởng chưa phản ánh rõ nét năng lực và kết quả, tập đoàn đã thực hiện cách thức mới: áp dụng
sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu nhập rõ nét 3P cho toàn tổ chức; Hệ thống quản trị tài năng và đội
ngũ kế thừa để phát triển giá trị Nafoods; Hệ thống định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm
lợi nhuận. “Từ năm 2018 – 2020: Chủ động thị trường – Chủ động nguyên liệu – Chủ động sản xuất –
Chủ động tài chính. Từ năm 2021 trở đi: Nhà cung cấp xuất sắc – Đối tác thu mua xuất sắc”. Điều này
đã giúp công ty tuyển dụng, thu hút và chọn lọc đội ngũ kế cận với trình độ học vấn cao, kinh nghiệm
dày dặn. Chính sách tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có năng lực vào làm việc cho
Công ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Những lao động đảm nhận vị trí cao được Công
ty chọn lựa kỹ càng nhằm đáp ứng được năng lực trình độ và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc.
Công ty áp dụng chính sách lương 3P (chính sách lương tiến bộ nhất hiện nay) để tạo động lực cho
người lao động, Cụ thể:

17
 - Lương P1: Trả theo vị trí người lao động đang nắm giữ trong doanh nghiệp, bằng cấp, thâm niên
công tác
- Lương P2: Trả theo năng lực (đánh giá định kỳ 6 tháng – 12 tháng/1 lần)
- Lương P3: Trả theo mức độ hoàn thành công việc hay trả theo hiệu quả công việc được đánh giá
định kỳ tháng/ quý/ bằng công cụ KPI để quản trị mục tiêu doanh nghiệp gắn với việc quản trị chỉ tiêu
trọng yếu giao đến từng phòng ban và từng cá nhân.
Chủ tịch Nafoods Group nhận định “Nafoods Group tự tin hướng đến tầm nhìn trở thành tập đoàn
tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp xanh, bền vững để thực hiện trọn vẹn sứ mệnh cung cấp
cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn và đem lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi người”.
Trong tương lai, để thúc đẩy ngành nông nghiệp sạch trong bối cảnh biến đổi khí hậu ngày càng phức
tạp, Nafoods đang dần tiến tới trở thành doanh nghiệp nông nghiệp số, phát triển chuỗi giá trị, hệ sinh
thái nông nghiệp xanh, bền vững. Tầm nhìn và định hướng hoạt động Nafoods nhận được sự ủng hộ và
có được nhiều cơ hội hợp tác đầu tư trong và ngoài nước.
Với nguồn lực con người hiện hữu, gồm nhiều các chuyên gia trong nước và quốc tế, với sự hiểu
biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam và thế giới. Nafoods đã mạnh dạn tích hợp
công nghệ thông tin (IoT - Internet of Things) vào hệ thống quản lý và kiểm soát vườn trồng, xây dựng
cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa hoạt
động nông nghiệp, tiệm cận nền nông nghiệp số thông minh.
Tất cả những thay đổi mạnh mẽ trong nguồn lực, năng lực của tập đoàn trên thị trường đã mang lại
những kết quả khả quan trong hoạt động kinh doanh những năm gần đây, thể hiện vị thế phát triển mạnh
trong tương lai của tập đoàn.
Bảng 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Nafoods Group
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 Quý I/2020
Doanh thu thuần về bán hàng và cung 460.506,75 519.357,93 600.224,03 1.041.940,48 288.441,40
cấp dịch vụ
Lợi nhuận gộp 129.924,98 152.886,88 139.822,84 233.313,90 66.544,89
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 69.130,38 78.153,23 48.176,64 53.886,70 16.908,71
doanh
Tổng lợi nhuận trước thuế 67.310,68 78.720,24 45.301,05 53.769,16 16.552,41
Tổng lợi nhuận sau thuế 59.960,54 65.478,79 40.434,50 48.947,13 16.202,50
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VNĐ) 1.613 1.836 853 1.097 364
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất)
Tài liệu tham khảo:
1. www.nafoods.com
2. Báo cáo thường niên 2018 công ty Nafoods Group
3. Case study: NAFOODS GROUP: Tài trợ chuỗi cung ứng
Câu hỏi
1. Nhận dạng và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Nafoods. Vận dụng quy tắc
VRINE để chỉ ra năng lực lõi của tập đoàn này trên thị trường
2. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn Nafoods. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lợi
thế cạnh tranh của tập đoàn?
3. Phân tích chuỗi giá trị của Tập đoàn Nafoods. Từ đó, nhận định Tập đoàn nên phát triển giá
trị gia tăng theo hướng nào?

18
 TÌNH HUỐNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN
THÔNG QUAN ĐỘI VIETTEL.

Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel có tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông
tin (SIGELCO). SIGELCO ngày đầu thành lập mới chỉ có 70 thành viên với trụ sở đặt tại Cát Linh Hà
Nội. Cho đến năm 1995 thì công ty SIGELCO chính thức đổi tên thành Công ty điện tử viễn thông quân
đội với tên giao dịch quốc tế là Viettel. Viettel đã có một sự nỗ lực không ngừng nghỉ trong quá trình
phát triển của mình. Có thể nói để có được kết quả to lớn như ngày hôm nay, dưới sự lãnh đạo tài tình
của ban lãnh đạo, tập đoàn viễn thông Viettel đã có những bước đi bền vững và chính xác. Viettel đã
biết dựa trên những định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị
trường mang lại. Tổng kết quá trình phát triển của Viettel có thể chia ra một số giai đoạn như sau:
Giai đoạn từ 1996-2000: Là giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam
và trở thành công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng trên một sợi
quang với cự ly xa đến 1.400 km. Trong giai đoạn này Viettel đã có được “cú hích” đầu tiên khi trở
thành công ty đầu tiên phá vỡ thế độc quyền của VNPT bằng việc cho ra đời dịch vụ điện thoại đường
dài VoIP với mã truy nhập 1780. Giai đoạn từ 1996 – 2000 công ty đã đạt được doanh thu 169 tỷ VNĐ;
lợi nhuận đạt 5,2 tỷ.
Giai đoạn 2001 – 2004: Giai đoạn khai thác thị trường - được coi là giai đoạn Viettel chạy để
tách nhóm. Giai đoạn này Viettel đã xác định một mục tiêu rất rõ là “phấn đầu đến năm 2005 trở thành
nhà khai thác viễn thông có vị trí thứ hai tại Việt Nam, chiếm 5% thị phần dịch vụ điện thoại di động,
tổng các dịch vụ đạt 15%”. Công ty xác định rõ là công ty ra đời sau, phải cạnh tranh với các đối thủ lớn
thì vần đề giá thành, giảm chi phí đầu tư luôn có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp. Năm 2000, rất
nhiều công ty sản xuất các thiết bị như Alcatel, Erricson, Siemen … rơi vào khủng hoảng thừa với hàng
tỷ đô la thiết bị tồn kho. Và chính thời điểm này, Viettel đã mua được 4.000 trạm phát sóng với hình
thức trả chậm trong 4 năm; trong khi thời điểm đó cả Vinaphone và Mobiphone mới chỉ có 650 trạm.
Bên cạnh đó Viettel cũng ký nhiều văn bản hợp tác với EVN, bộ công an,… Thoả thuận với EVN để sử
dụng chung cơ sở hạ tầng cũng được thực hiện đã giúp công ty tiết kiệm ngân sách cũng như đẩy nhanh
tiến độ phát triển hạ tầng truyền dẫn của hai bên.
Cùng với đó, để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, những chiến dịch marketing với quy mô lớn
đã được triển khai. Điển hình đó là chiến dịch Marketing “178 mã số tiết kiệm của bạn”. Với chiến dịch
marketing này sau gần 1 tháng sản lượng khai thác bình quân tăng lên 17%. Bên cạnh dịch vụ điện thoại
cố định đường dài, Viettel cũng tập trung khai thác mảng bưu chính và cáp quang. Sau bưu chính đến
lượt dịch vụ Internet nổ phát súng đầu tiên vào ngày 26/4/2002. Đây cũng là giai đoạn mà công ty vấp
phải sự cạnh tranh mạnh từ VNPT với các chương trình quảng cáo giảm giá cước viễn thông đã tác động
mạnh tới sản lượng dịch vụ 178. Tuy nhiên để cạnh tranh dành thị phần Viettel đã đưa ra chương trình
khuyến mãi “Gọi 178 – trúng xe Mercedes”. Mặt khác, doanh nghiệp tiếp tục đi tắt, đón đầu, tiến thẳng
vào công nghệ hiện đại đã cho phép doanh thu dịch vụ 178 tăng 8 lần so với năm 2001. Giai đoạn này
Viettel cũng bắt đầu tập trung vào hoạt động phát triển thương hiệu khi chính thức sử dụng bộ nhận diện
thương hiệu Viettel vào năm 2004. Viettel cho ra mắt logo với ý tưởng về hai dấu ngoặc đơn có ý nghĩa
làm rõ hơn những câu nói, một ý, thậm chí là một từ. Và Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện sự
trân trọng đến từng khách hang, từng đối tác cũng như từng thành viên trong ngôi nhà chung Viettel. Hai
dấu ngoặc đơn được cách điệu thành hình elip thể hiện sự luôn luôn chuyển động, không ngừng đột phá
sáng tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và ba màu xanh, vàng, trắng thể hiện cho
thiên, địa, nhân. Một dấu mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của Viettel là sự ra đời dịch vụ thông
tin di động 098 vào năm 2004, và đã thu hút hơn 100 nghìn thuê bao di động 098 chỉ sau hai tháng. Kết
quả Viettel thu được, cuối năm 2004, Viettel đã đạt doanh thu 1.415 tỷ đồng, tăng 40% so với 2003

19
chiếm 4,3% thị phần toàn ngành và giữ vị trí thứ hai sau VNPT. Viettel được đánh giá là thương hiệu
mạnh và vinh dự được nhận huân chương lao động hạng nhất.
Giai đoạn 2005 – 2007: Dẫn đạo thị trường
Ngày 02/3/2005, Viettel một lần nữa chuyển đổi từ công ty viễn thông quân đội thành tổng công
ty viễn thông quân đội. Cũng trong giai đoạn này, Viettel cũng lần đầu tung ra chương trình khuyến mãi
chưa từng có trong lịch sử ngành viễn thông “Một năm chung sức, ba niềm vui chung”. Với chương
trình này ngày cao điểm nhất Viettel đã có trên 10 nghìn thuê bao hoà mạng. Cũng với chương trình
khuyến mãi này mà lần đầu tiên Viettel đã đối mặt với tình trạng nghẽn mạng và đối mặt với những
phản hồi thiếu tích cực từ báo chí và khách hàng. Tuy nhiên đây cũng là cơ hội để những con người dưới
mái nhà chung Viettel lại cùng nhau chia sẻ những khó khăn để vượt qua tất cả. Bên cạnh đó thì Viettel
cũng đẩy mạnh các hoạt động PR của mình như tổ chức cuộc hành quân “Tiếp lửa truyền thống, vang
mãi khúc quân hành” cho hơn 1.000 cựu chiến binh; quỹ Viettel tấm lòng vàng; tài trợ cho chương trình
“Chúng tôi là chiến sĩ”; “Nối vòng tay lớn”; “Mỗi ngày một cuốn sách”… Hơn nữa, Viettel đã hợp tác
với các ngân hàng như Vietcombank, MB nhằm tăng cường khả năng thanh toán. Bằng việc phát huy
thế mạnh bên trong cùng với sự nỗ lực không ngừng nghỉ đã giúp số lượng thuê bao Viettel tăng lên
đáng kể. Tổng kết giai đoạn này Viettel đạt doanh thu 16.300 tỷ VNĐ, với 16,68 triệu thuê bao di động
chiếm 36% thị phần thuê bao di động tại Viet Nam và trở thành công ty số 1 về thị phần di động tại Việt
Nam với tổng cộng 6.392 trạm BTS, 32.690 km cáp quang. Bên cạnh đó, Viettel tiếp tục đánh dấu sự
thành công khi hệ thống bán lẻ điện thoại di động của Viettel đã trở thành mạng lưới bán lẻ điện thoại di
động lớn nhất Việt Nam, đồng thời bắt đầu được biết đến trên thế giới với vị trí nằm trong top 60 những
công ty viễn thông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước tặng thưởng danh hiệu anh hùng lao
động.
Giai đoạn 2008 – 2010: Bơi ra biển lớn
Năm 2008 Viettel được đánh giá là 1 trong 100 công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân tích
viễn thông với tổng số thuê bao Viettel là 28 triệu thuê bao và là công ty di động lớn nhất Việt Nam và
đứng thứ 41 thế giới. Tính đến 2008 tổng số cán bộ công nhân viên của Viettel la 14.284 cán bộ, nhân
viên và 20.000 cộng tác viên. Ban lãnh đạo của Viettel đã nhận thức được tầm quan trọng trong chất
lượng đội ngũ nhân sự, việc luân chuyển nội bộ nhân sự đã diễn ra theo chiều hướng tích cực với sự hỗ
trợ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc. Bên cạnh nhân sự thì trạm BTS tiếp tục được quan tâm gia
tăng về số lượng và chất lượng. Năm 2008, số lượng trạm BTS đã tăng lên 14.000, gấp đôi đối thủ cạnh
tranh là Mobifone. năm 2009 khi Viettel đã chiếm đến 40% thị phần toàn ngành viễn thông di động của
Việt Nam với 42,5 triệu thuê bao kích hoạt. Số lượng trạm BTS đã tăng lên 26.485 trạm BTS.
Năm 2008 là năm đánh dấu sự thành công của Viettel khi vươn ra khỏi biên giới Việt Nam khi
đầu tư xậy dựng hạ tầng mạng lưới tại Campuchia và Lào (Tại Campuchia Viettel đã xây dựng được
1.000 trạm phát sóng BTS còn ở Lào là 200 trạm BTS). Sau thị trường Lào và Campuchia, Viettel đã
vượt đại dương vươn tới thị trường Haiti và Mozambique, Cameroon, Peru, Đông Timor. Để chuẩn bị
cho bước tiến ra nhiều thị trường mới này, Viettel đã vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông,
đó là các thiết bị đầu cuối như điện thoại di động, máy tính bảng, máy tính All- in – one… Cung cấp
dịch vụ Nettv với đầy đủ 3 dịch vụ là điện thoại cố định, internet băng thông rộng và truyền hình HD.
Khai trương trung tâm dữ liệu lớn nhất Việt Nam – Viettel IDC Sóng Thần. Ngoài viễn thông Viettel
cũng tiêp tục đầu tư vào lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu với các sản phẩm như thiết bị và dịch
vụ viễn thông, gạo … Bên cạnh những chính sách phát triển thị trường nước ngoài, Viettel vẫn quan tâm
phát triển thị trường trong nước và luôn tâm niệm gắn kinh doanh với trách nhiệm xã hội.
Giai đoạn 2010 – 2014: Sải chân qua đại dương.
Sau thị trường Lào và Campuchia, Viettel tiếp tục đầu tư mạnh mẽ quốc tế vào thị trường Haiti
và Mozambique. Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị trường viễn thong Việt Nam với

20
doanh thu 91.558 tỷ VNĐ; đạt 117%, tăng 52% so với năm 2009. Số lượng thuê bao mới trong nước đạt
con số 9 triệu; 2,63 triệu thuê bao mới nước ngoài; xây dựng thêm được 19.215 trạm phát sóng mới.
Doanh nghiệp cũng xác định rõ ràng kinh doanh cần gắn liền với trách nhiệm xã hội và quan tâm đặc
biệt đội ngũ nhân sự. Các chương trình tài trợ với quy mô lớn đã được đưa ra như tài trợ cho một số
chương trình truyền hình như “Chúng tôi là chiến sĩ”, “Như chưa hề có cuộc chia ly”, chương trình nhân
đạo “Mổ tim cho em” … Các gói sản phẩm dịch vụ hỗ trợ cho các đối tượng nghèo và đưa internet băng
thông rộng đến được trên 6.000 trường học. Đặc biệt nguồn nhân lực được tập đoàn đặc biệt chú trọng
khi số lượng nhân lực đã tăng lên con số 24.127 người. Các cá nhân này là những người được tuyển
dụng kỹ càng, được mời về từ các doanh nghiệp, công ty, tập đoàn lớn; và được phân bổ hợp lý để phát
huy hết khả năng chuyên môn. Năm 2010 là năm đánh dấu chuyển đổi từ tổng công ty sang tập đoàn
Viettel. Các năm tiếp theo 2011, 2012 và 2013 doanh số Viettel tiếp tục có những bước tăng trưởng vượt
trội và nguồn nhân lực của công ty cũng liên tục được mở rộng.
Tính đến năm 2013, Viettel đã mở rộng thêm Peru, Đông Timo và Cameroon. Doanh thu đạt
163.000 tỷ VNĐ và đạt được rất nhiều cái nhất trong ngành viễn thông di động tại Việt Nam bao gồm:
đường trục lớn nhất; chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với 34.265 trạm BTS 2G và
25.501 trạm BTS 3G … Giai đoạn này Viettel cũng hoàn thành việc tái cơ cấu lại doanh nghiệp nhà
nước bằng việc tiếp nhận nguyên trạng EVN Telecom về với Viettel. Đi kèm với đó để nâng cao chất
lượng dịch vụ, chất lượng thiết bị kỹ thuật và nhằm đa dạng hoá sản phẩm thì viện nghiên cứu phát triển
Viettel cũng được xây dựng để nâng cao sức cạnh tranh cho Viettel.
Giai đoạn 2014-2018: Tập đoàn công nghệ và toàn cầu
Giai đoạn này chứng kiến bước chuyển mình của Viettel khi bắt đầu đẩy mạnh chiến lược đa
dạng hóa đồng thời vươn tới trở thành tập đoàn công nghệ toàn cầu. Năm 2014, Viettel chính thức bán
những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Bitel tại Peru. Sau hơn 10 năm kinh doanh dịch vụ di động,
Viettel bắt đầu chuyển hướng sang CNTT bằng việc ra đời nhiều dịch vụ giải pháp như: dịch vụ chứng
thực chữ ký số CA, hệ thống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One hỗ trợ người nông dân, dịch
vụ chống trộm và giám sát thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tận nhà
BankPlus… Cũng trong năm này, Viettel thay đổi cách làm các chương trình xã hội, tập trung vào các
chương trình lớn, có ý nghĩa xã hội cao như Quỹ bò giống thoát nghèo, Internet băng siêu rộng, Vì em
hiếu học…
Tháng 3 và tháng 10/2015, Viettel bắt đầu kinh doanh tại Burundi với thương hiệu Lumitel và tại
Tazania với thương hiệu Halotel. Đến tháng 6/2018, thương hiệu quốc tế thứ 10 của Viettel – mạng di
động quốc tế Mytel – khai trương tại Myanmar. Tại Việt Nam, Viettel là DN viễn thông đầu tiên thử
nghiệm cung cấp dịch vụ 4G và đến tháng 4/2017 chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt
Nam. Với vùng phủ toàn quốc lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầu tiên trên thế giới có vùng phủ
4G toàn quốc ngay khi khai trương. Giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực (vOCS) do
Viettel tự phát triển đi vào hoạt động. Năm 2018 cũng chứng kiến những nỗ lực của Viettel trong việc
góp phần thúc đẩy Chính phủ điện tử với các sản phẩm: hệ thống quản lý thông tin tiêm chủng quốc gia,
dự án cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư, dự án đô thị thông minh, cổng thông tin 1 cửa quốc gia. Tháng
01/2018, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội.
Tháng 3/2018, dịch vụ máy chủ ảo do Viettel phát triển mang tên Viettel StartCloud ra đời, Viettel dẫn
đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud.
Giai đoạn 2018-2020: chiến lược chuyển đổi số
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, Ban lãnh đạo của Viettel đã xác định
chiến lược mới mà Tập đoàn sẽ theo đuổi đó là chiến lược chuyển đổi số với mục tiêu chiến lược phát
triển trong giai đoạn này là duy trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh
toàn cầu, tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt số một Việt Nam về viễn thông và công nghiệp công nghệ cao.

21
 Đầu tháng 12/2018, Viettel kích hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùng nền tảng cung
cấp dịch vụ sử dụng công nghệ NB-IoT tại Hà Nội, trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam triển khai
thành công mạng IoT thương mại. Nửa đầu năm 2019, Viettel cũng ra mắt nhiều Tổng Công ty và Công
ty đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển giai đoạn 4 của mình như: Tổng Công ty Giải pháp
Doanh nghiệp, Công ty An ninh mạng, Tổng Công ty Công nghiệp Công nghệ cao và Tổng Công ty
Dịch vụ số.
Ngày 10/5/2019, Viettel cùng Tập đoàn Ericsson (Thụy Điển) thực hiện kết nối chính thức lần
đầu tiên trên mạng di động 5G tại Việt Nam. Theo công bố của Hiệp hội Di động Thế giới (GSMA),
Viettel là đại diện duy nhất của Việt Nam góp mặt trong danh sách 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới
triển khai thành công công nghệ 5G. Bên cạnh đó, Viettel tiếp tục khẳng định vị thế đứng đầu về an ninh
mạng tại Việt Nam, xây dựng được hệ sinh thái sản phẩm về an ninh mạng, cung cấp dịch vụ cho Chính
phủ, Bộ, Ngành, doanh nghiệp lớn; giải quyết nhiều sự cố về an toàn thông tin cho các Tập đoàn lớn.
Cuối tháng 6/2019, Hệ thống thông tin phục vụ họp và xử lý công việc của Chính phủ (e-cabinet) do
Viettel phát triển cũng đi vào hoạt động sau hơn 3 tháng chuẩn bị. Tháng 7/2019, Trung tâm giám sát
điều hành đô thị thông minh cấp tỉnh đầu tiên của Việt Nam trên nền tảng Smart City đã ra mắt tại Thừa
Thiên Huế.  Mô hình được triển khai trên nền tảng giải pháp Smart City của Viettel. Với 10 dịch vụ
giám sát đô thị thông minh, thu thập phản ánh của người dân và gửi đến các cơ quan chức năng để xử lý
nhanh chóng, được đánh giá là mô hình phù hợp cho việc triển khai xây dựng trên toàn quốc theo mục
tiêu mà Chính phủ đã đề ra.
Cũng trong tháng 7/2019, Viettel bước chân vào thị trường gọi xe công nghệ với ứng dụng
MyGo, đồng thời ra mắt website thương mại điện tử VoSo.vn. Cuối tháng 7, Viettel tuyên bố sẽ định
hướng ứng dụng Mocha thành một siêu ứng dụng, đáp ứng các nhu cầu nghe nhạc, xem phim, video,
đọc tin tức, chơi game… và kết nối với nhiều ứng dụng khác của Viettel.
Lĩnh vực thanh toán số, Viettel từng bước hoàn thiện hệ sinh thái Viettelpay đã kết nối mở rộng
hệ sinh thái với trên 300 đối tác bên ngoài thuộc 15 ngành dịch vụ, dòng tiền phát sinh trung bình hàng
tháng đạt 50.000 tỷ đồng với 40 triệu lượt giao dịch. Trong năm 2019, Viettel chuẩn bị đầy đủ các điều
kiện triển khai dịch vụ Mobile Money ngay khi được cấp phép.
Viettel đã và đang từng bước tăng tốc trên con đường xây dựng hệ sinh thái kinh tế số trên các
lĩnh vực: viễn thông, giải pháp CNTT, thanh toán số nhằm hướng tới mục tiêu dài hạn đến năm 2030 là
lọt vào top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030, trong đó top 10 về viễn thông và CNTT;
top 20 về công nghiệp điện tử viễn thông; top 50 về công nghiệp an toàn, an ninh mạng. 
Tài liệu tham khảo:
http://viettelrd.com.vn/viettel-cong-bo-chien-luoc-giai-doan-40
https://nhandan.com.vn/thong-tin-doanh-nghiep/viettel-phan-dau-hoan-thanh-chien-luoc-chuyen-
doi-so-446890/
Câu hỏi:
1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel?
2. Nhận diện loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công ty của Viettel
trong các giai đoạn tăng trưởng?

22
 TÌNH HUỐNG SỐ 6: TỔNG CÔNG TY BIA - RỰOU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO

Thị trường bia Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây với sản
lượng tiêu thụ đã tăng gấp bốn lần kể từ năm 2004 và đạt khoảng 4,6 tỷ lít vào năm 2019, tăng khoảng
10% so với năm 2018 (SSI Research, 2019). Ước tính sản lượng bia ở Việt Nam sẽ đạt 4,9 tỉ lít trong
năm 2021, đến năm 2015 là 4,6 tỷ lít và sẽ cán mốc 5,5 tỷ lít vào năm 2035 (Euromonitor, 2019). Theo
đà tăng trưởng này, các doanh nghiệp sản xuất bia đang gia tăng quy mô hoạt động lớn hơn với công
suất từ 50 triệu lít đến 100 triệu lít/năm, đưa năng lực sản xuất của toàn ngành đã đạt 4.8 tỷ lít với thiết
bị hiện đại, tự động hoá cao. Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) tiếp tục là đơn
vị dẫn đầu về sản lượng bia với 1.8 tỷ lít, chiếm 43% thị phần. Heineken, Habeco và Carlsberg chiếm
các vị trí thứ 2, thứ 3, thứ 4 với thị phần lần lượt là 25%, 15% và 8%. Như vậy, mặc dù toàn ngành có
khoảng 110 doanh nghiệp sản xuất bia nhưng chỉ riêng 4 doanh nghiệp lớn là Sabeco, Heineken, Habeco
và Carlsberg đã chiếm 90% thị phần trong ngành bia. Phần còn lại của thị trường thuộc về các công ty
nước ngoài như Sapporo và AB InBev, cũng như các công ty bia nhỏ trong nước như Masan (bia Sư tử
trắng).
Sabeco, công ty đang giữ vị trí dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam đã định vị được thương hiệu
vững chãi trong lòng người tiêu dùng Việt Nam và hơn 20 thị trường xuất khẩu qua hơn 140 năm lịch sử
hình thành và phát triển. Mới đây, Bia Sài Gòn đã vinh dự có lần thứ 4 liên tục được công nhận là
Thương hiệu Quốc Gia và là thành viên thứ 351 tại Học viện Bia Berlin – một trong những cái nôi của
văn hóa bia toàn cầu. Từ một xưởng nhỏ, sản xuất bia do người Pháp sáng lập vào năm 1875, được
Công ty Rượu Bia Miền Nam tiếp quản sau khi đất nước thống nhất - Thương hiệu Bia Sài Gòn chính
thức ra đời từ đấy. Chưa đầy 10 năm kể từ ngày tiếp quản, tháng 10/1985, đánh dấu bước ngoặc lớn, khi
Nhà máy sản xuất đã đổi mới công nghệ và lắp đặt thành công hệ thống máy chiết lon, cho ra đời sản
phẩm bia lon đầu tiên ở VN. Bia Sài Gòn bắt đầu chiến dịch đa dạng hóa sản phẩm, làm chủ thị trường.
Theo số liệu từ Euromonitor, tốc độ tăng trưởng của thị trường bia Việt Nam trung bình 6,6%
trong vòng 6 năm qua so với chỉ 0,2% trên thế giới. Với dân số gần 100 triệu dân, Việt Nam trở thành
thị trường tiêu thụ bia đứng thứ ba châu Á, chỉ sau Trung Quốc và Nhật Bản; đồng thời đồ uống có cồn
cũng được xem là thị trường chậm bão hòa so với nhiều ngành kinh doanh khác. Chính tính hấp dẫn của
ngành bia đã kéo theo đó là một loạt những thương hiệu lớn tham gia vào thị trường Việt Nam bắt đầu
từ cuối những năm 90 như Foster, BGI, Laser, Tiger, Heineken, Carlsberg, SABmiller, Saporo. Điều này
đặt Bia Sài Gòn buộc phải bước vào một cuộc chiến mới - cuộc cạnh tranh khốc liệt!
Sabeco xác định phân khúc thị trường chính của công ty là phổ thông và cận cao cấp, trùng với
phân khúc của Carlsberg và khá gần với Heineken, bên cạnh đó là Habeco (phân khúc phổ thông),
Sapporo và AB InBev (phân khúc cận cao cấp). Các dòng sản phẩm chính của Sabeco trong phân khúc
này gồm: Saigon Special, Saigon Export và Saigon Lager, Saigon Gold và 333. Hãng đã tận dụng tối đa
“lợi thế trên sân nhà”, không ngừng cải tiến công nghệ, da dạng hóa các dòng sản phẩm và triển khai
đồng bộ các quyết sách khoa học như xây dựng hệ thống phân phối, kế hoạch maketing sáng tạo.... Theo
thời gian, thương hiệu Bia Sài Gòn đã có những bước tiến vượt bậc và vững chãi. Đặc biệt, sản phẩm đã
trở thành người bạn thân thiết và tin cậy của người tiêu dùng. Hiện, Bia Sài Gòn hoạt động theo mô hình

23
“Công ty mẹ - công ty con” với 46 đơn vị thành viên trực thuộc và đã tiến hành cổ phần hóa. Cổ phiếu
Sabeco đang rất hot và luôn hấp dẫn nhà đầu tư. Tổng công ty đã đầu tư xây dựng 26 nhà máy hiện đại
đạt tiêu chuẩn châu Âu tại các khu vực trọng điểm trên toàn quốc, điển hình là Nhà máy bia Sài Gòn -
Củ Chi hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.
Bảng 1. Tổng hợp các thị trường và phân khúc chính của các công ty bia lớn

Hiện tại, Sabeco dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng lượng bia sản xuất tại
Việt Nam vào năm 2018. Không chỉ chiếm được sự tin yêu của người tiêu dùng trong nước, Bia Sài Gòn
đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của 20 quốc gia trên thế giới. Để có được kết quả ấy, Bia Sài
Gòn đã triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004,
ISO 22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chất lượng
Bia Sài Gòn đã được khẳng định và công nhận bởi Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng (Quacert).
Bia Sài Gòn đã và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại là hàng
đầu – Công nghệ kỹ thuật là nền tảng – Quản trị là quyết định. Với vị thế của mình, không ngạc nhiên
khi Sabeco luôn đạt lợi nhuận hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm. Tính từ năm 2014 đến nay, lợi nhuận
Sabeco đã tăng 1.7 lần, từ 3,918 tỷ đồng lên trên 6,688 tỷ đồng. Doanh thu Sabeco cũng tăng 1.5 lần
trong thời gian vừa qua, vượt 37,000 tỷ đồng.

Hình 2. Doanh thu và lợi nhuận trước thuế của Sabeco

(Nguồn: Báo cáo tài chính Sabeco, 2014-2019)
Đóng góp vào những thành công của Sabeco không thể không kể đến các nỗ lực marketing của
hãng này. Trong bối cảnh các hãng bia lớn tại Việt Nam đua nhau tăng chi phí marketing, đặc biệt là chi

24
phí tiếp thị và bán hàng để giành từng chút thị phần thì Sabeco cũng không thể đứng ngoài cuộc chơi.
Đặc biệt, kể từ khi bị mua lại bởi ThaiBev, Sabeco đã rất mạnh tay trong chi phí cho hoạt động
marketing. Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo của Sabeco đã tăng gần 2 lần trong giai đoạn 2014-2019.
Việc gia tăng hoạt động marketing đã góp phần mang lại kết quả kinh doanh tích cực cho Sabeco. Tính
bình quân, cứ mỗi ngày Sabeco lại chi hơn 3,6 tỷ đồng cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị các sản
phẩm bia, nước giải khát. Nếu tính theo tỷ suất lợi nhuận, cứ một đồng quảng cáo chi ra đang giúp ông
chủ hãng bia Sài Gòn thu về hơn 5 đồng lợi nhuận trước thuế. Việc chi thêm tiền cho marketing đã giúp
Sabeco phần nào xây dựng được thương hiệu này chiếm được vị trí trong top đầu các thương hiệu bia
rượu về mức độ nhận diện thương hiệu trên mạng xã hội. Theo thống kê của trang Buzzmetrics (2016),
trên mạng xã hội, Bia Sài gòn có độ phổ biến thứ 4, xếp sau 3 thương hiệu Tiger, Heineken và
Budweiser. Tuy nhiên, số liệu khảo sát của Buzzmetrics (2017) về cảm nhận của người dùng đối với các
nhãn hiệu bia trong các trường hợp sử dụng, Tiger đang chiếm ưu thế hàng đầu trong các dịp tụ tập của
người tiêu dùng. Heineken xuất hiện nhiều áp đảo trong các dịp đặc biệt, thời khắc tận hưởng, trải
nghiệm và giây phút bên gia đình và phần lớn khách hàng là người trưởng thành, biết cách tận hưởng
cuộc sống và coi trọng gia đình. Budweiser đang thắng thế ở các thời khắc ăn mừng các nỗ lực, thành
công của bản thân. Bên cạnh đó, Budweiser cũng chiếm tỷ trọng khá cao ở các thời điểm cảm xúc như
khi suy ngẫm, lúc buồn hay lúc trò truyện, tâm sự với bạn. Đây là những thời điểm tiềm năng và cũng là
cơ hội mà Budweiser có thể chiếm lấy trong khi các khoảnh khắc khác đã được nhớ đến bởi Heineken
và Tiger một cách áp đảo. Như vậy, Tiger hiện lên rõ nét là bia phổ thông, Heineken là bia cận cao cấp,
và Budweiser là bia cao cấp. Vậy đâu là định vị của bia Sài Gòn? Ông Bennett Neo, TGĐ Sabeco cho
rằng thế mạnh của Sabeco là có hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng, có chỗ đứng trong lòng nhiều thế
hệ người tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên, các nhãn hiệu chủ đạo của hãng như Saigon Special, Saigon
Export và Saigon Lager lại chưa có điểm nhấn rõ ràng so với các đối thủ trên thị trường.
Hiện tại, Sabeco đang thể hiện rõ tham vọng muốn thâm nhập sâu vào phân khúc trung cấp do
Tiger thống trị bằng việc cho ra mắt dòng bia Lạc Việt – không gắn với nhãn hiệu bia Sài Gòn. Hãng kỳ
vọng chiến lược này sẽ đưa thị phần của hãng tăng từ hơn 40% lên 50%. Tuy nhiên Sabeco còn quá
nhiều việc phải làm để định vị các phân khúc tốt hơn. Theo giới phân tích, nhiều khả năng Sabeco sẽ sử
dụng chiến lược tăng giá bán, nâng định vị với dòng sản phẩm chủ lực Saigon Special, một trong những
nhãn đã được thiết kế lại vào năm 2019 nhằm hướng tới phân khúc cận cao cấp. Bên cạnh đó, để nâng
tầm thương hiệu của Sabeco, hướng tới trở thành một thương hiệu quốc tế, Sabeco đã thực hiện một
nước cờ lớn là trở thành nhà tài trợ cho CLB Leicester City từ mùa giải 2018/2019. Việc nhãn hiệu
Sabeco xuất hiện trên tay áo của một đội bóng chơi tại giải Ngoại hạng Anh, giải bóng đá hấp dẫn nhất
hành tinh; đặc biệt đây là đội bóng từng vô địch giải đấu vào năm 2016 - Leicester City – như một lời
khẳng định chắc chắn cho mục tiêu này.
Cùng với việc tăng cường nhận diện thương hiệu thì các phát minh và cải tiến sẽ được đẩy mạnh
để làm nổi bật những di sản quý báu đã in trong ký ức của bao thế hệ người tiêu dùng Việt. Chính vì
vậy, Sabeco đã thành lập Ủy ban Đổi mới và cải tiến để nghiên cứu các phương án phát triển cho các
năm tiếp theo. Với triết lý kinh doanh của Sabeco là đổi mới không phải đập bỏ những cái cũ mà ngược
lại, đó là cải tiến nhằm mục đích bảo tồn và gìn giữ những nét tinh túy nhất, làm nổi bật cái “chất” và cái

25
“hồn” của một thương hiệu trăm năm tuổi. Từ khát vọng quảng bá hình ảnh và giá trị truyền thống Việt
Nam, Sabeco đã biến ý tưởng thành thực tế trong chiến dịch “thay áo” rầm rộ cho Bia Saigon tháng
8/2019 vừa qua. Vẫn giữ nguyên hương vị và công thức truyền thống đã làm say mê những người sành
bia Việt, các dòng sản phẩm Bia Saigon được khoác lên mình thiết kế hoàn toàn mới, hiện đại và trẻ
trung, nhưng vẫn giữ gìn toàn vẹn bản sắc thương hiệu. Cụ thể, hình ảnh Rồng – biểu tượng của hào khí
dân tộc – được chau chuốt lại và đưa vào trung tâm, như một lời gợi nhớ về tinh thần hào sảng và ý chí
bay xa của con người Việt Nam.
Tài liệu tham khảo:
1. https://www.brandsvietnam.com/18313-42-ty-lit-bia-trong-nam-2018-Nguoi-Viet-uong-
nhieu-hon-Thai-Singapore
2. https://zingnews.vn/chi-1-dong-quang-cao-sabeco-thu-ve-5-dong-loi-nhuan-
post1005750.html
3. https://buzzmetrics.com/nghien-cuu-nganh-hang-bia-thau-hieu-ve-cac-dip-uong-bia/
Câu hỏi:
1. Nhận diện loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco? Phân tích các điều kiện áp
dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco?

TÌNH HUỐNG SỐ 7: CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA TOYOTA

Toyota Motor Corporation được thành lập năm 1937, có trụ sở tại Nhật Bản và là một nhà sản
xuất ô tô lớn thứ hai thế giới (số liệu năm 2018). Toyota là một trong ba nhà sản xuất ô tô châu Á lớn
nhất cạnh tranh trên thị trường thế giới, cùng với Nissan Motor và Honda Motor. Công ty có thị phần
đáng kể ở Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và dẫn đầu tại Châu Úc. Toyota có nhà máy trên khắp thế giới, nơi
sản xuất và lắp ráp xe cho thị trường địa phương. Công ty có nhà máy sản xuất hoặc lắp ráp tại Nhật
Bản, Mỹ, Úc, Canada, Indonexia, Ba Lan, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Anh, Pháp, Brazil, gần đây nhất là ở
Pakistan, Ấn Độ, Argentina, Cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc và Venezuela.
Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước khác nhau trên
toàn thế giới.
Các công ty con của Toyota được tổ chức theo chuyên môn hóa sản xuất. Mỗi đơn vị tập trung
vào sản xuất chỉ một vài linh kiện hiệu quả nhất. Ví dụ như vỏ xe ô tô có thể được sản xuất bởi Toyota
Motor Malaysia, lốp xe được cung cấp bởi Toyota Motor Thái Lan,… tuân theo cùng một tiêu chuẩn
quốc tế của tập đoàn Toyota. Những thiết bị này được xuất khẩu tới các công ty con khác, để rồi lắp ráp
thành sản phẩm hoàn chỉnh và bán đi khắp thị trường thế giới. Hệ thống sản xuất linh hoạt của Toyota
giúp công ty giảm thiểu tối đa các chi phí phát sinh. Hệ thống này được hình thành dựa trên 3 bộ nguyên
tắc sản xuất của Nhật: Just in time, Tự kiểm soát lỗi và liên tục đổi mới.
Công nghệ sản xuất xe hơi có trình độ trung bình được Toyota chuyển giao hoàn toàn cho các
nhà máy ở Đông Nam Á và Trung Quốc, 12 nhà máy Toyota tại khu vực Nagoya chỉ tập trung vào
những dòng xe công nghệ cao và thân thiện với môi trường. Toyota cử một lực lượng chyên gia từ Nhật
sang Thái Lan thiết lập và điều hình một công ty hỗ trợ sản xuất với mục đích cải tiến tốc độ và hiệu
năng của các nhà máy Toyota tại Đông Nam Á. Chiến lược của Toyota từ năm 2004 đã lấy Thái Lan và
Indonesia làm cơ sở sản xuất để cung cấp cho Châu Âu, Trung Đông và các khu vực khác, trừ Nhật Bản.

26
Ngoài ra, để hỗ trợ sản xuất, Toyota đã có trung tâm nghiên cứu phát triển tại Thái Lan, trung tâm phân
phối tại Singapore, cùng với sự ra đời của một công ty chuyên hỗ trợ sản xuất, Toyota sẽ điều phối
nhuần nhuyễn hơn hoạt động của các nhà máy trên toàn khu vực. Chính sự phân công công việc thành
từng khâu này đã khiến cho các sản phẩm của công ty trở nên đồng nhất và có thể cung ứng dịch vụ
giống nhau trên toàn cầu.
Toyota không sản xuất và tự cung ứng mọi linh kiện trong chiếc xe hơi của họ, mà làm việc với
các nhà cung cấp bên ngoài. Công ty chuyển từ có nhiều nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận sang mô
hình chỉ có 2 nhà cung cấp cho mỗi phụ tùng hay bộ phận khác nhau. Các nhà cung cấp này là các công
ty độc lập tách biệt với nhau và thuộc quyền sở hữu tại địa phương, nhưng Toyota cũng tham gia vận
hành sản xuất tại các công ty này. Các nhà cung cấp chỉ có hợp đồng với Toyota nếu họ đồng ý chấp
nhận sự thanh tra và tư vấn của cơ quan kiểm tra sản xuất đặc biệt của Toyota. Toyota cũng làm phần
lớn công tác thiết kế cho các nhà cung cấp của họ. Hệ thống các nhà cung cấp luôn ở trong phạm vi
100km xung quanh nhà máy.
Đối với hoạt động phát triển thương hiệu toàn cầu, Toyota đã cố gắng định hình trong tâm thức
khách hàng về Toyota như một thương hiệu giành cho tất cả mọi người. Đó không chỉ là hình ảnh về
một chiếc xe bình dân, vừa túi tiền mà còn là chiếc xe tiện dụng, chuẩn hoá về quy trình trên toàn thế
giới. Nhờ vậy mà thương hiệu Toyota được ưa chuộng bởi đông đảo khách hàng trên toàn thế giới.=>
định vị thương hiệu nhật, độ bền và tính tính cậy cao, toyota hướng tới thị trương rộng lớn, đáp ứng
nhiều phân khúc khách hàng và ở mỗi phân khúc đó đều cố gắng đưa ra những dòng xe phù hợp, vios=>
bình dân, camrrry là dòng xe cao cấp, fortuner xe gia đình...
Ngoài ra, Toyota còn tập trung vào việc nâng cao giá trị thương hiệu. Toyota vốn đã có giá trị thị
trường rất cao và tiếp tục không ngừng nâng cao giá trị thương hiệu. Một trong những chiến lược nâng
cao giá trị thương hiệu trên thị trường là “mở rộng thương hiệu” (brand extension). Toyota quan niệm
“mở rộng thương hiệu” chính là tạo ra thêm những thương hiệu mới hoặc thương hiệu phụ dựa trên cơ
sở uy tín của thương hiệu đang sẵn có. Ví dụ điển hình là Toyota tung thêm ra thị trường thương hiệu xe
là Vios. Trên thực tế, Vios chính là một thương hiệu phụ (sub-brand) “ăn theo” trên uy tín của “siêu
thương hiệu” (megabrand) Toyota. Những loại xe sang trọng Lexus (cũng của hãng Toyota nhưng đứng
độc lập, không nêu tên, cũng không sử dụng logo quen thuộc của Toyota) là một thương hiệu mới hoàn
toàn. Trong trường hợp này, thương hiệu Toyota lùi lại đằng sau đóng vai trò của “thương hiệu bảo trợ
trong bóng tối” (shadow endoser). Rõ ràng, có những lý do để Toyota lại làm như vậy. Nhìn từ quan
điểm giá trị thương hiệu, từ lâu Toyota đã định vị trong tâm thức người tiêu dùng như thương hiệu của
một loại xe bình dân, dành cho người có thu nhập trung bình, nay nếu muốn tung ra một loại xe sang
trọng có khả năng thách đấu với Mercedes-Benz thì phải tránh không dùng thương hiệu Toyota mà phải
tìm một thương hiệu mới.
Đứng trước nhiều áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi đang dần
tiêu chuẩn hóa, Toyota thiết kế lại sản phẩm của mình, sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà
máy sản xuất các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp nhằm đáp ứng nhu cầu
khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô. Ngoài ra, những nhà máy ở khắp nơi trên thế giới giúp cho việc
khai thác tài nguyên và tận dụng lợi thế sản xuất ở từng vùng, từng khu vực, điều này giúp chi phí bán
hàng quốc tế sẽ giảm. Ví dụ, tại Thái Lan, Toyota tận dụng các vị trí trung tâm thuận lợi để xây dựng
các công ty chuyên về lắp ráp một số linh kiện để giảm thiểu tối đa chi phí phí sản xuất. Tại Mỹ và
Canada, Toyota đang đầu tư cho các dự án nhà máy sản xuất cỡ lớn, đáp ứng cho chính thị trường rộng
lớn này. Tại Việt Nam, để tận dụng nguồn nhân công giá rẻ, đồng thời cung cấp cho thị trường trong
nước và giảm chi phí vận chuyển, công ty Toyota Việt nam cũng đã được thành lập.
Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới:
với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa

27
tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường
Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Nhằm khai thác triệt để sự khác biệt từ đó đáp ứng
tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng toàn cầu, Toyota cũng tập
trung phát triển nhiều dòng xe đáp ứng nhu cầu của một số khu vực. Để làm được điều này, Toyota phải
tuân thủ các quy tắc, bộ phận cơ bản – những thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ - cùng lúc sử dụng
các nhà thiết kế sản xuất địa phương để đáp ứng nhu cầu từng khu vực.
- Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng bán tải được ưa chuộng tại Bắc Mỹ hay
như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu khác biệt của các thanh niên ở Mỹ.
- Châu Âu rất coi trọng việc bảo vệ môi trường, xả thải khí CO 2, Toyota đã cải tiến các dòng
xe ở thị trường này là RAV4, L600s iQ với hàm lượng khí thải CO 2 chỉ ở mức 99g/km.
Bên cạnh đó, Toyota thiết lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực nhằm giữ vững thế mạnh
về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyota thành công
nhưng về mặt thiết kế thị lại được địa phương hóa để thích ứng và thu hút nhiều hơn người tiêu dùng
trên toàn thế giới.
Tài liệu tham khảo
1. Mỹ Anh, 2020, “Toyota bán hơn 15 triệu xe hybrid trên toàn cầu” truy cập tại:
https://vnexpress.net/toyota-ban-hon-15-trieu-xe-hybrid-tren-toan-cau-4093809.html
2. https://www.toyota.com/
Câu hỏi:
Phân tích các áp lực tích hợp toàn cầu và thích ứng địa phương của Toyota? Từ đó nhận
dạng chiến lược trong kinh doanh toàn cầu của Toyota?

TÌNH HUỐNG SỐ 8: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HOÀ PHÁT

Bối cảnh môi trường kinh doanh và một số nhân tố ảnh hưởng tới ngành thép
*Nhân tố kinh tế
Đặc thù của ngành thép Việt Nam là phải nhập khẩu đến 50 – 60% nguyên liệu đầu vào phục vụ
cho quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm. Không chủ động được nguyên liệu đầu vào là một bất lợi lớn đối
với ngành thép Việt Nam. Bên cạnh đó tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của các công ty. Nếu tỷ giá tăng lên thì chi phí đầu vào của công ty cũng sẽ tăng theo, trong khi
giá bán sản phẩm lại không thể điều chỉnh tăng tương ứng vì mục tiêu duy trì uy tín với khách hàng
cũng như thị phần trong nước. Nhân tố kinh tế tiếp theo ảnh hưởng đến ngành thép là lãi suất. Đặc thù
ngành thép là thâm dụng vốn nên nhu cầu vay nợ bình quân trong ngành rất cao, khoảng 55% trong cơ
cấu tài sản được tài trợ bằng nợ vay. Khi nền kinh tế xảy ra lạm phát cao, Nhà nước buộc phải thực hiện
chính sách tiền tệ thắt chặt bằng cách tăng lãi suất cho vay thì các doanh nghiệp lại càng khó khăn hơn
trong việc tiếp cận nguồn vốn của ngân hàng và chi phí lãi vay của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên. Do
đó, nhân tố lãi suất cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động của cộng đồng doanh nghiệp nói chung
và các doanh nghiệp ngành thép nói riêng. Thu nhập và tiêu thụ thép bình quân đầu người trong bài
nghiên cứu của Mike Elliott (2015), đã chỉ ra địa tăng trưởng về dài hạn của ngành thép Việt Nam còn
rất lớn. Sản lượng thép/người trong nước còn khá thấp (180kg/người) so với ngành thép thế giới và khu
vực lân cận. Biểu đồ tương quan giữa sản lượng thép/người và GDP/người dưới đây cho thấy Việt Nam
chỉ vừa vào giai đoạn phát triển.
Với mức tiêu thụ thép thô khoảng 180kg/người như hiện tại, tiềm năng tăng trưởng ngành thép
Việt Nam còn rất lớn để có thể đạt được mức tiêu thụ 800 – 900kg/người như các nước ở vào cuối giai
đoạn công nghiệp hóa, bước chân vào hàng ngũ các nước phát triển.
*Nhân tố nhân khẩu học

28
 Là một quốc gia có tốc độ tăng trưởng dân số khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế
giới, Việt Nam có dân số đông thứ 3 tại khu vực Đông Nam Á và thứ 14 trên thế giới. Trong cơ cấu dân
số Việt Nam, tỷ trọng dân số trẻ trong độ tuổi lao động luôn chiếm trên 50% và có xu hướng tăng dần
trong những năm gần đây. Theo tính toán của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) thì tầng
lớp trung lưu và giàu có ở Việt Nam - MAC (Middle and affluent class) đang phát triển với tốc độ nhanh
chóng. Dự kiến đến năm 2020 sẽ có khoảng 33 triệu người Việt Nam nằm trong nhóm MAC chiếm 34%
tổng dân số. Như vậy mức tăng trưởng nhóm MAC của Việt Nam sẽ là 12,9%/năm và là mức cao nhất
so với các nước trong khu vực (đứng sau là Indonesia 8,4% và Thái Lan 4,2%).
Nhân tố đô thị hóa
Việt Nam đã và đang trải qua quá trình đô thị hóa nhanh chóng, tác động mạnh tới quá trình
chuyển dịch cơ cấu và phát triển kinh tế. Dân cư đô thị ở Việt Nam năm 1986 chỉ dưới 13 triệu người
nhưng con số này đã tăng hơn gấp đôi với hơn 33 triệu dân cư đô thị vào năm 2017. Dù rằng Việt Nam
hiện có tỷ lệ dân cư đô thị thấp nhất so với các nước láng giềng nhưng theo nghiên cứu của Ngân hàng
Thế giới năm 2015, tỷ lệ đô thị hóa tại Việt Nam tăng trưởng 2,8%/năm và là một trong những quốc gia
có tốc độ đô thị hóa tăng nhanh nhất trong khu vực Đông Nam Á và cao hơn tốc độ đô thị hóa toàn cầu
hàng năm là 2,1%. Đây là một tín hiệu phát triển đường dài rất tích cực của ngành thép trong nước.
Nhân tố vùng miền sinh sống
Nhân tốv ùng miền sinh sống sẽ tác động đến loại sản phẩm thép tiêu thụ, đặc biệt là tôn mạ.
Dân cư địa phương mỗi vùng miền có tính cách và phong thái sống khác nhau nên việc tiêu dùng cũng
phân hóa theo khu vực. Ví dụ như miền Bắc, bên cạnh Nhân tố về khí hậu nóng ẩm, không phù hợp sử
dụng tôn lợp, dân cư thường muốn xây nhà to, dùng ngói lợp thay thế nên nhu cầu tôn mạ miền Bắc thấp
hơn tương đối. Ngược lại, ở trong miền Nam khí hậu ôn hòa hơn và việc xây dựng cũng đơn giản hơn
nên đa số nhà đều được lợp bằng tôn mạ.
Nhân tố công nghệ
Nhân tố công nghệ có tác động to lớn đến sự phát triển của ngành thép, đặc biệt là ở giai đoạn
hiện tại. Các doanh nghiệp thép Việt Nam trong những năm qua đã chú ý đến việc đầu tư và đổi mới
công nghệ, sử dụng công nghệ châu Âu thay vì Trung Quốc, Đài Loan như trước đây. Tuy nhiên, việc
đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị đối với ngành thép hiện nay vẫn đang là một trở ngại lớn do toàn
bộ các thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất của ngành đều phải nhập khẩu. Nếu ngành công nghiệp
phụ trợ của Việt Nam có thể phát huy tốt vai trò hỗ trợ thì ngành thép sẽ có khả năng tiếp cận được công
nghệ hiện đại với chi phí hợp lý, qua đó tăng hiệu quả hoạt động và doanh thu của ngành.
Nhân tố luật pháp – chính sách
Sự ổn định của hệ thống chính trị, luật pháp, chính sách của một quốc gia có ảnh hưởng rất nhiều
đến sự ổn định và khả năng phát triển của các ngành kinh tế nói chung. Ngành thép Việt Nam cũng
không nằm ngoài sự tác động đó. Trong Quyết định số 55/2007/QĐ−TTg phê duyệt Danh mục 10 ngành
công nghiệp ưu tiên, mũi nhọn giai đoạn 2007− 2010, tầm nhìn đến năm 2020, ngành thép cũng nằm
trong danh sách các ngành công nghiệp được ưu tiên phát triển. Trong Quyết định số 694/QĐ−BCT
ngày 31/01/2013 về Quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối thép giai đoạn đến
2020, có xét đến năm 2025, Chính phủ đặt ra kế hoạch đầu tư chi tiết, ưu tiên phát triển ngành thép
thành ngành kinh tế mạnh. Mới đây, ngày 8/3/2018, Tổng thống Mỹ Donal Trump đã ký sắc lệnh công
bố áp mức thuế 25% đối với tất cả các sản phẩm thép nhập khẩu tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp
trong ngành thép của Việt Nam. Đứng trước bất lợi này, VSA (Vietnam Steel Association: Hiệp hội thép
Việt Nam) đã có công văn kiến nghị lên Chính phủ và trực tiếp là Bộ Công thương để có phản ứng đối
với quyết định của Mỹ. Quyết định này không phù hợp thông lệ quốc tế, cũng như không có trong quy
định của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), nếu cần có thể đưa ra trọng tài phân xử của WTO. Để
bảo vệ thị trường trong nước cũng như đẩy mạnh xuất khẩu, phải đặc biệt chú trọng công tác phòng vệ

29
thương mại năm 2018. Hiệp hội sẽ theo dõi tình hình nhập khẩu các sản phẩm thép trong nước đã sản
xuất để cùng các doanh nghiệp đề xuất với cơ quan quản lý nhà nước áp dụng các biện pháp phòng vệ
thương mại để bảo vệ sản xuất thép trong nước. Đồng thời, Hiệp hội cũng theo dõi diễn biến các vụ kiện
của nước ngoài để cùng các doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước có các biện pháp phòng vệ tích
cực, giảm thiểu thiệt hại. Ngoài ra, một loạt các giải pháp cũng được đề xuất để giúp ngành thép vượt
qua các vụ kiện phòng vệ thương mại, như: thành lập nhóm nhân viên chuyên trách, cập nhật thông tin
liên tục và đầy đủ, hợp tác với các nhà tư vấn luật chuyên nghiệp, đoàn kết phối hợp chặt chẽ với VSA
và các doanh nghiệp trong ngành… Như vậy, ngành thép của Việt Nam nhận được sự bảo hộ lớn từ
VSA và Chính phủ, tạo điều kiện tốt nhất để các doanh nghiệp trong ngành này phát triển lớn mạnh.
*Nhân tố bên ngoài – Trung Quốc
Trong giai đoạn 2014 – 2016, nhu cầu tiêu thụ thép nội địa của Trung Quốc yếu và dư thừa công
xuất đã khiến các doanh nghiệp thép nước này chấp nhận thua lỗ, bán dưới giá thành để đẩy mạnh xuất
khẩu. Cạnh tranh không lành mạnh và phá giá của Trung Quốc đã ảnh hưởng tới rất nhiều nước lân cận
và hàng loạt các biện pháp chống bán phá giá được thực thi trong giai đoạn này. Năm 2016, Việt Nam
cũng đã áp dụng thuế tự vệ đối với sản phẩm thép nhập khẩu từ Trung Quốc. Kết quả là sản lượng nhập
khẩu phôi thép từ Trung Quốc giảm mạnh, giá bán tăng và các doanh nghiệp trong ngành đã có những
kết quả kinh doanh rất khả quan sau khi áp thuế. Tuy nhiên, hiện tại tình hình tài chính các doanh nghiệp
thép Trung Quốc đã khỏe mạnh hơn rất nhiều so với giai đoạn 2014-2016. Giá phôi và thép xây dựng tại
Trung Quốc còn đang cao hơn tại thị trường Việt Nam nhờ chính sách kích cầu tiêu thụ và thắt chặt
nguồn cung. Do đó, thuế tự vệ với mục tiêu bảo vệ các doanh nghiệp thép trong nước hiện gần như đã
không còn ý nghĩa. Vấn đề đặt ra khi thuế tự vệ hết hiệu lực, ngành thép Việt Nam còn có khả năng
đương đầu với thép Trung Quốc hay không phụ thuộc vào chính sách đầu tư phát triển của doanh nghiệp
nhằm gia tăng sức mạnh cạnh tranh. Các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và thương mại
thép hiện đang được hưởng lợi trực tiếp từ nhu cầu tiêu thụ cao cũng như giá thép tăng và chính sách
bảo hộ trong nước. Vì vậy, ngành thép Việt Nam vẫn đang có nhiều điểm sáng trong thời gian tới.
Định hướng chiến lược và các chỉ tiêu kế hoạch
Với mục tiêu phát triển bền vững, chiến lược của Hòa Phát luôn là tìm tòi phát triển dự án mới,
sản phẩm mới, gia tăng thêm giá trị cho mỗi cổ đông và cộng đồng xã hội, nhưng tập trung vào mảng
cốt lõi là sản xuất thép. “Hòa Phát với thông điệp không bao giờ dừng lại, dù thị trường thuận lợi hay
khó khăn Tập đoàn vẫn luôn kiên định vững bước, tiến về phía trước và tin tưởng sẽ hoàn thành tốt kế
hoạch được Đại hội đồng cổ đông thông qua”, Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long chia sẻ thêm. Tập đoàn
Hòa Phát đã đặt mục tiêu doanh thu năm 2019 đạt 70.000 tỉ đồng và lợi nhuận sau thuế 6.700 tỉ đồng.
Chỉ tiêu kế hoạch Năm 2019 Năm 2018 Năm 2017 Năm 2016

Tổng doanh thu 70,000,000 55,000,000 40,000,000 28,000,000

Lợi nhuận sau thuế 6,700,000 8,050,000 6,000,000 3,200,000

ĐVT: Triệu đồng
Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Hòa Phát
Thời điểm Hòa Phát bất ngờ công bố triển khai dự án Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung
Quất vào năm 2017, nâng công suất gấp đôi lên 4,4 triệu tấn, nhiều nhà đầu tư nghi ngờ về khả năng hấp
thụ của thị trường.
Nhưng đến nay, tăng trưởng thị phần, sản lượng cho thấy, bài toán đầu tư phát triển Hòa Phát
tính toán là chính xác nên xe lu Hòa Phát đã thẳng tiến trên con đường đã chọn.
Lợi thế trước tiên là Hòa Phát đã chọn đúng công nghệ sản xuất là công nghệ lò cao hiện đại,
khép kín từ quặng sắt đến thép thành phẩm.

30
 Nhờ làm từ quặng, thép Hòa Phát sạch sâu tạp chất, sản xuất được nhiều mác thép chất lượng
cao, đảm bảo cơ lý tính (sức bền kéo, độ giãn dài, chịu lực tốt…), phục vụ đa dạng mục đích khác nhau
như xây dựng dân dụng, công trình, thép cho rút dây, thép dự ứng lực, thép làm lõi que hàn và xuất
khẩu.
Với chất lượng sản phẩm vượt trội, hệ thống phân phối rộng khắp, thương hiệu nổi tiếng và uy
tín, kinh nghiệm quản trị tốt, giá bán thép Hoà Phát được thị thường chấp nhận ở mức tương đương hoặc
cao hơn mặt bằng giá chung trên thị trường.
Thực tế này giúp Hoà Phát luôn đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Biểu đồ kết quả hoạt động kinh
doanh 10 năm gần đây đã cho thấy sức tăng trưởng bền bỉ và vững mạnh của Hòa Phát, đặc biệt lợi
nhuận các năm đều vượt kế hoạch. Gần đây, trong quý I/2020, giá bán giảm 10 - 15% so với cùng kỳ,
nhưng biên lợi nhuận của mảng thép vẫn ổn định, góp phần quan trọng vào kết quả lợi nhuận sau thuế
đạt 2.300 tỷ đồng, tăng 27% so với cùng kỳ.

Báo cáo kết quả kinh doanh 2016-2019

Năm Năm Năm Năm

Kết quả thực hiện 201601/01- 201701/01- 201801/01- 201901/01-
31/12KT/HN 31/12KT/HN 31/12KT/HN 31/12KT/HN
Doanh thu thuần 33,283,210 46,161,692 55,836,458 63,658,193
Lợi nhuận gộp 8,750,560 10,625,571 11,670,832 11,185,372
LN thuần từ HĐKD 7,684,678 9,252,124 10,072,089 9,030,980
LNST thu nhập DN 6,606,203 8,014,757 8,600,551 7,578,248

31
 Năm Năm Năm Năm
Kết quả thực hiện 201601/01- 201701/01- 201801/01- 201901/01-
31/12KT/HN 31/12KT/HN 31/12KT/HN 31/12KT/HN
LNST của CĐ cty mẹ 6,602,102 8,006,672 8,573,014 7,527,443

Một số kết quả nổi bật trong năm 2019

Thép Hòa Phát lần đầu cán mốc 300.000 tấn trong tháng 11, thị phần thép vượt 26%
Tháng 11/2019, sản lượng sản xuất và bán hàng của thép xây dựng Hòa Phát đã đạt những con số
kỉ lục từ trước đến nay. Lượng thép cung cấp cho thị trường đạt 300.000 tấn, cao nhất trong lịch sử gần
20 năm làm thép xây dựng của Tập đoàn, tăng 36,4% so với tháng 11 năm 2018.
Khu vực phía Nam sản lượng bán hàng lần đầu tiên cũng đạt kỷ lục trên 80.000 tấn trong tháng
11, gấp gần 3 lần so với cùng kỳ 2018.
Lũy kế cả năm, thép Hòa Phát đã sản xuất và cung cấp 2,77 triệu tấn thép chất lượng cao cho thị
trường, tăng 16,7% so với cùng kỳ, trong đó có trên 265.000 tấn xuất khẩu tới các thị trường như Nhật
Bản, Campuchia, Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Úc, Mỹ….thị phần đạt 26,2%, tiếp tục khẳng định vị
thế số 1 về thị phần tại Việt Nam.
Mức sản lượng kỷ lục là sự khẳng định thành công bước đầu của Thép Hòa Phát trong việc đầu tư mở
rộng sản xuất theo hướng chú trọng chất lượng sản phẩm, không ngừng đa dạng hóa chủng loại, mác
thép và tối ưu hóa giá trị chuỗi sản phẩm từ thép.
Đây cũng là động lực để thép Hòa Phát hoàn thành kế hoạch năm 2020 với mục tiêu đạt sản lượng 3,6
triệu tấn thép xây dựng, trong đó khu vực miền Trung – Tây Nguyên phấn đấu tăng trưởng 50% và miền
Nam tăng trưởng 100% so với sản lượng năm 2019.
Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất vận hành thử nghiệm giai đoạn 1
Sau gần 3 năm, Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất đã cơ bản hoàn thành giai đoạn 1
và đang vận hành thử nghiệm lò cao số 1 và 2 cùng các hạng mục liên quan trong chuỗi sản xuất khép
kín từ quặng sắt tới thép xây dựng.
Đối với giai đoạn 2, trên 80% hạng mục thiết bị chính đã hoàn thành, dự kiến đưa vào hoạt động 2 lò
cao còn lại và dây chuyền đúc cán thép dẹt (HRC) vào hoạt động trong quý II/2020.
Song song với việc đang vận hành thử nghiệm giai đoạn 1, cảng biển Hòa Phát Dung Quất có khả năng
đón tàu 200.000 tấn cũng đang hoàn thành.
Với 11 bến, Cảng Hòa Phát Dung Quất được xem là một trong các hạng mục quan trọng nhất của Khu
liên hợp sản xuất gang thép Dung Quất, bởi nó là lợi thế rất lớn và riêng có của Thép Hòa Phát Dung
Quất, giúp tối ưu hóa bài toán logistic, dễ dàng nhập nguyên liệu đầu vào, bốc dỡ hàng hóa và xuất hàng
thành phẩm…từ Khu liên hợp tới các thị trường trong và ngoài nước. Nhờ có cảng nước sâu, mỗi tấn
nguyên nhiên liệu giúp Hòa Phát Dung Quất giảm được 3-5USD/tấn, đây là lợi thế lớn vì nguyên liệu
phải nhập hàng năm lên tới nhiều triệu tấn.
Thép Hòa Phát Hải Dương nâng công suất phát điện KLH thêm 12MW
Dây chuyền dập coke khô tại Khu liên hợp sản xuất gang thép Hòa Phát Hải Dương chính thức
đi vào hoạt động từ giữa tháng 8/2019. Đây là công nghệ dập coke thu hồi nhiệt siêu sạch tiên tiến nhất
trên thế giới hiện nay, thân thiện với môi trường, nâng cao chất lượng coke và giảm tiêu hao coke cho lò
cao. Đặc biệt, với việc thu hồi nhiệt dư từ dây chuyền dập coke khô sẽ nâng công suất phát điện của
KLH tăng 12MW/năm, nâng tổng công suất phát điện của KLH lên 64MW.
Nhà máy sản xuất than coke và nhiệt điện trong KLH gang thép Hải Dương đầu tư hệ thống thu gom, xử
lý khí, nhiệt dư và 3 tổ máy phát điện với công suất 52MW, tương đương một nhà máy nhiệt điện cỡ
vừa. Biện pháp này chủ động điện cho sản xuất thép, mặt khác đảm bảo môi trường sản xuất cũng như

32
cộng đồng xung quanh. Từ 2018, Công ty CP Thép Hòa Phát Hải Dương đã tiến hành đầu tư khoảng gần
700 tỷ đồng đầu tư hệ thống dập cốc khô bằng khí Nitơ cải tiến công nghệ ngày càng thân thiện hơn với
môi trường, tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao sản lượng phát điện phục vụ sản xuất, từ 52MW lên
64MW từ quý III/2019, giúp Hòa Phát chủ động 50-60% nhu cầu điện sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh
của thép Hòa Phát.
Công ty cũng đang tập trung đầu tư xây dựng, lắp đặt máy móc, thiết bị trạm phát điện dư công
suất 50 MW. Dự kiến dự án này sẽ hoàn thành trong tháng 9/2020. Khi dự án nhà máy phát điện cao
nhiệt siêu cao áp này hoàn thành, sản lượng điện của Thép Hòa Phát Hải Dương sẽ tăng thêm 50 MW và
tự chủ được 80% lượng điện sản xuất thép cho KLH.
Thép Hòa Phát Hưng Yên hoàn thành tổ hợp luyện đúc cán liên tục
Sau 19 năm gắn bó với mảnh đất Như Quỳnh, ngày 17/6/2019, Nhà máy Cán thép, Công ty
TNHH Thép Hòa Phát Hưng Yên đã chuyển về KCN Phố Nối A tạo thành quy trình sản xuất thép khép
kín từ phế liệu cho đến thép thành phẩm.
Trước đây, phôi đúc xong phải để nguội, lưu kho rồi vận chuyển sang nhà máy Cán, sau đó phôi
này lại phải cho vào lò nung lên rồi mới đưa vào cán nên bị gián đoạn và tăng chi phí vận chuyển, lưu
kho, nguyên liệu đốt lò nung và cháy hao phôi cán. Khi chuyển Nhà máy Cán về KCN Phố Nối A hoàn
thành tổ hợp luyện đúc cán liên tục, Thép Hòa Phát Hưng Yên tạo ra quy trình sản xuất khép kín, góp
phần tiết giảm tiêu hao nguyên liệu, chi phí, công đoạn sản xuất, tăng thu hồi thép thành phẩm. Theo đó
quy trình luyện thép từ phế, đúc thành phôi nóng được chuyển thẳng sang cán, tạo ra các sản phẩm thép
thanh cung cấp cho thị trường. Ngoài việc tối ưu hóa chi phí, tổ hợp luyện đúc cán cũng giúp cải tạo hạ
tầng nhà máy, cảnh quan để nâng cao điều kiện, môi trường làm việc cho CBCNV, hạn chế khí thải,
thân thiện với môi trường.
Bắt đầu đi vào vận hành từ tháng 9, hiện nay tổ hợp luyện đúc cán liên tục đã chạy được khoảng 90%
công suất thiết kế, khi đạt 100% công suất, Công ty sẽ cung cấp cho thị trường khoảng gần 400.000 tấn
thép xây dựng/năm.
Lĩnh vực ống thép, tôn mạ sản lượng bán hàng tăng trưởng mạnh
Tháng 11/2019, không chỉ thép xây dựng đạt sản lượng bán hàng kỷ lục mà ống thép Hòa Phát
cũng đạt mức cao nhất từ trước đến nay trong lịch sử bán hàng, đạt 72.500 tấn, tăng 27,6% so với cùng
kỳ năm 2018. Trong đó, thị trường miền Bắc có tốc độ tăng trưởng cao nhất với 38,4%. Với kết quả này,
Hòa Phát giữ vững ngôi vị là nhà sản xuất ống thép số 1 Việt Nam với trên 31% thị phần.
Lũy kế 12 tháng, Hòa Phát đã cung cấp cho thị trường 750.800 tấn ống thép, tăng 14,8.% so với cùng kỳ
năm 2018, xuất khẩu đạt 19.100 tấn tăng 17 % so với cùng kỳ.
Bên cạnh vị thế số 1 tại Việt Nam, Ống thép Hòa Phát còn xuất khẩu tới thị trường các nước Bắc Mỹ,
Đông Nam Á, Ấn Độ, Úc và Mỹ La tinh….
Cùng với chính sách xuyên suốt, nhất quán và chất lượng sản phẩm vượt trội, ổn định, dịch vụ
tốt, mẫu mã đa dạng, sản phẩm ống thép Hòa Phát được khách hàng, đối tác tin tưởng đón nhận tích cực
giúp Hòa Phát lập kỷ lục về sản lượng bán hàng ống thép trong tháng 11 và đạt sản lượng cả năm
750.800 tấn. Đây cũng là tiền đề cho Ống thép Hòa Phát hướng tới mục tiêu tăng trưởng 10% cho năm
2020.
Trong tháng 12, Công ty đã đưa vào vận hành dây chuyền ống thép cỡ lớn. Ống thép cỡ lớn của Hòa
Phát sẽ cung cấp cho các công trình cầu đường, kết cấu thép cho các công trình lớn quốc gia, hệ thống
phòng cháy chữa cháy, tòa nhà cao tầng, chung cư, xây dựng sân bay, hệ thống ống dẫn khí, dẫn dầu…
Sự ra mắt của ống thép cỡ lớn của Hòa Phát trên thị trường giúp các kỹ sư, nhà thầu chủ động lựa chọn
nguồn cung uy tín chất lượng cho các công trình. Đây cũng là dự án sản xuất ống thép cỡ lớn đầu tiên,
duy nhất tại khu vực phía Bắc, góp phần khẳng định vị thế số 1 Việt Nam của Ống thép Hòa Phát.

33
 Công ty Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát đổi tên thành Công ty TNHH Chế tạo Kim loại Hòa
Phát
Qua 27 năm tiên phong cung cấp sản phẩm chất lượng cao ra thị trường, Công ty Thiết bị phụ
tùng đã từng bước chuyển mình sang mảng kinh doanh thép (thép dự ứng lực, thép rút dây) và đạt những
thành tựu đáng kể về sản xuất cũng như sản lượng bán hàng. Với mục đích khẳng định vị thế của thương
hiệu, mở rộng, phát triển và nâng tầm các sản phẩm dịch vụ, được sự chấp thuận của Sở kế hoạch và
Đầu tư Hà Nội, từ ngày 19/09/2019, Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát thay đổi tên thành Công
ty TNHH Chế tạo Kim loại Hòa Phát.
Thép rút dây Hòa Phát hiện được đánh giá có chất lượng cao nhất trên thị trường hiện nay với
các sản phẩm gồm: dây mạ kẽm nhúng nóng, dây thép ủ mềm được ứng dụng rộng rãi trong xây dựng,
hàng rào, lưới thép, rọ đá…
Trong tháng 8/2019, Công ty đã hoàn thiện lắp đặt dây chuyền dây thép mạ kẽm nhúng nóng thứ
2 tại Hưng Yên nhằm nâng công suất sản phẩm dây mạ lên gấp đôi. Không chỉ thay thế hàng nhập khẩu,
thép rút dây của Hòa Phát đã xuất khẩu tới thị trường các nước: Hàn Quốc, Mỹ, Canada, Lào,
Campuchia. Năm 2019, xuất khẩu thép rút dây chiếm tới 39% tổng sản lượng thép rút của Công ty Chế
tạo Kim loại Hòa Phát.
Đối với sản phẩm thép dự ứng lực, ngày 18/3/2019, Công ty đã chính thức cho ra thị trường sản
phẩm mới – Thanh thép dự ứng lực (PC Bar) và nhận được sự quan tâm của khách hàng trong và ngoài
nước. Nhiều doanh nghiệp lớn trong Hiệp hội Bê tông cọc dự ứng lực đã “đăng ký” bao tiêu sản phẩm
của Công ty và sản phẩm PC Bar đã được xuất khẩu sang các thị trường Campuchia, HongKong, Đài
Loan…
Công ty cũng đang gấp rút đẩy nhanh tiến độ để đưa dây chuyền cáp thép dự ứng lực (PC Strand) nhập
khẩu từ Italia đi vào hoạt động, phấn đấu qua Tết Canh Tý có thể đưa sản phẩm ra thị trường.
Lĩnh vực chăn nuôi
Năm 2019 là năm khá thành công đối với lĩnh vực nông nghiệp của Hòa Phát với sự tăng trưởng
mạnh mẽ của các mảng chăn nuôi và thức ăn chăn nuôi. Doanh thu của lĩnh vực này đạt 175% so với
2018, trong đó sản lượng cung cấp bò Úc, trứng gà sạch của Hòa Phát thuộc top đầu của thị trường.
Năm 2019, Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát (thuộc Công ty CP Phát triển nông nghiệp Hòa Phát)
đã có kết quả kinh doanh ấn tượng, sản lượng tiêu thụ bò Úc chiếm trên 50% thị phần toàn quốc. Với
việc nâng thị phần bò Úc từ 42% từ cuối 2018 lên 50% năm 2019, Hòa Phát tiếp tục khẳng định vị thế,
giữ thị phần số 1 về cung cấp bò Úc trên cả nước.
Chỉ sau 1 thời gian ngắn gia nhập thị trường, đến cuối 2019, sản lượng trứng gà của Công ty
TNHH Gia cầm Hòa Phát cũng dẫn đầu trong số các doanh nghiệp cung cấp trứng gà phía Bắc với sản
lượng 450.000 quả/ngày.
Trứng gà thương phẩm của Hòa Phát được xử lý qua dây chuyền hiện đại đảm bảo trứng chất lượng cao
– sạch – an toàn đến tay người tiêu dùng
Đối với lĩnh vực chăn nuôi heo, với hệ thống trại ở cả 2 miền, giá heo hơi trên thị trường tăng mạnh
trong năm 2019 cũng góp phần tăng trưởng doanh thu cho mảng chăn nuôi heo của Hòa Phát.
Điện lạnh Hòa Phát
Điện lạnh Hòa Phát lần đầu vượt mốc doanh thu 1.100 tỷ. Với nền nhiệt luôn ở mức cao trong
nhiều tháng qua, nhu cầu sử dụng các sản phẩm điện lạnh tại Việt Nam tăng cao, đặc biệt là điều hòa
không khí. Đây là nhân tố chính giúp sản lượng bán hàng của Công ty Điện lạnh Hòa Phát tăng trưởng
mạnh mẽ. Lần đầu tiên trong 18 năm phát triển, Công ty đã “bon bon” vượt đích kế hoạch lợi nhuận
năm 2019 trước thời hạn 5 tháng.

34
 Hết tháng 7, doanh thu của Công ty đã đạt 79% kế hoạch, tăng 33% so với cùng kỳ năm 2018.
Đặc biệt, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế đã tăng tới 82% so với cùng kỳ và vượt 9% kế hoạch Tập đoàn giao
cho cả năm 2019. Cả năm 2019, Công ty đã bán tổng cộng khoảng 260.000 sản phẩm ra thị trường.
Điều hòa không khí Funiki MMC2 là dòng điều hòa sản xuất tại Malaysia, do Điện lạnh Hòa
Phát nhập khẩu nguyên chiếc và phân phối tại Việt Nam. Sản phẩm có nhiều đặc tính nổi bật, thiết kế
nhỏ gọn, tinh tế; sử dụng Gas R410a an toàn, thân thiện với môi trường; làm lạnh cực nhanh; tiết kiệm
điện năng… Năm 2019 công ty cung cấp thêm dòng điều hòa không khí Funiki HSC series sử dụng môi
chất làm lạnh thế hệ mới R32, hiệu suất làm lạnh nhanh hơn hẳn so với các loại gas khác, tiết kiệm điện
và an toàn hơn.
Năm nay, điều hòa Funiki không chỉ tăng ở phân khúc dân dụng, gia đình, mà còn vào rất nhiều
Trường học, Bệnh viện, Dự án khu công nghiệp, các công trình công cộng. Ngoài chất lượng, giá thành
thì chế độ bảo hành, hậu mãi cũng là những nhân tố thúc đẩy tăng trưởng bán hàng.
Ngoài mặt hàng Điều hòa, các sản phẩm Tủ đông và Tủ lạnh Hòa Phát cũng tăng trưởng tốt, trong đó
được ưa chuộng nhất là dòng sản phẩm Tủ đông Hòa Phát dạng nằm truyền thống. Được sản xuất trên
dây chuyền hiện đại, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, bền bỉ, tiết kiệm điện, bảo quản thực phẩm luôn tươi
ngon, tủ lạnh Funiki và tủ đông Hòa Phát đang ngày càng trở thành thương hiệu quen thuộc với người
tiêu dùng.

Nội thất Hòa Phát – Dấu ấn mạnh mẽ với dòng hàng gia đình
Là nhà sản xuất nội thất hàng đầu Việt Nam, liên tục dẫn đầu thị phần nội thất văn phòng với
hàng loạt dự án lớn khắp mọi miền đất nước, 2019 là năm bùng nổ, đột phá của các dự án, nổi bật nhất
là sự thành công của dự án hàng Gia đình - với 2 triển lãm Vietbuild tổ chức thành công tại HN & TP.
HCM, mang lại tiếng vang lớn cho Nội thất Hòa Phát tại thị trường miền Nam sôi động. Sự phát triển
mạnh mẽ về công nghệ và ứng dụng công nghệ trong sản xuất mang tới thế mạnh tối đa cho Nội thất
Hòa Phát trong việc phát triển hàng loạt sản phẩm mới, từ nội thất văn phòng tới nội thất gia đình cùng
đà tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2019.
Tài liệu tham khảo:
1. http://hoaphat.com/nhung-dau-moc-quan-trong-cua-tap-doan-hoa-phat-nam-2019/
2. https://tinnhanhchungkhoan.vn/doanh-nghiep/xe-lu-hoa-phat-ngoan-muc-tang-thi-phan-loi-
nhuan-la-tat-yeu-325654.html
3. https://finance.vietstock.vn/HPG/tai-tai-lieu.htm
Câu hỏi:
Từ thực tiễn áp dụng chiến lược và kết quả thực hiện của Hòa Phát, anh (chị) hãy nhận dạng,
phân tích và đánh giá chiến lược của công ty này trong giai đoạn 2016-2019?

TÌNH HUỐNG 9: CÔNG TY MASSAN MEAT LIFE TRÊN THỊ TRƯỜNG THỊT LỢN
Theo Cục Chăn nuôi, bức tranh ngành chăn nuôi thịt lợn từ màu hồng giai đoạn 2014 - nửa
đầu 2016 đã chuyển thành xám xịt từ nửa cuối năm 2016 đến nay.
Những thời điểm khó khăn nhất, giá thịt lợn rớt xuống mức kỷ lục, dưới 20.000 đồng/kg. Ngành chăn
nuôi này rơi vào khủng hoảng, cả xã hội phải chung tay "giải cứu heo". Tuy nhiên giá lợn hơi nhảy vọt
từ sau Tết Canh Tý (2020) lên tới 85.000 đồng/kg do nguồn cung giảm, nhu cầu sử dụng thịt lợn có dấu
hiệu tăng, nguồn thịt lợn nhập khẩu giảm.
Nguyên nhân sâu xa của những vấn đề này là thiếu quy hoạch và thể chế tổng thể; thiếu định
hướng thị trường, thiếu tổ chức sản xuất theo chuỗi giá trị, thiếu đầu tư chế biến và xây dựng thương

35
hiệu. Đặc biệt, khâu tổ chức liên kết sản xuất ngành theo chuỗi còn yếu, phụ thuộc nhiều vào khâu trung
gian và khó kiểm soát, chưa truy xuất được nguồn gốc; đa số các hộ, trang trại chăn nuôi chưa chủ động
được nguồn thức ăn chăn nuôi, con giống để giảm giá thành sản phẩm.
Thịt lợn không rõ nguồn gốc hiện tràn lan thị trường do lạm dụng chất kích thích tăng trưởng
và kháng sinh nên giá thấp hơn, trong khi các nhà sản xuất thịt sạch phải tuân các quy định nghiêm ngặt
của Chính phủ. Tuy nhiên, thịt không rõ nguồn gốc từ nông dân nhỏ lẻ không còn lợi thế kể từ ngày
1/1/2020 khi Luật Chăn nuôi có hiệu lực vì luật này yêu cầu nông dân nhỏ lẻ phải tuân thủ các tiêu
chuẩn an toàn của Chính phủ giống như các trang trại quy mô công nghiệp. Điều này khiến chi phí sản
xuất tại các hộ gia đình nhỏ tăng cao hơn so với các doanh nghiệp áp dụng mô hình 3F vì (1) chi phí cao
cho lợn giống và thức ăn vì các trang trại nhỏ vẫn chưa đạt được lợi thế quy mô và (2) tỷ lệ tử vong cao
hơn do an toàn sinh học thấp hơn. Ưu điểm của mô hình 3F đã được chứng minh trong năm 2019 khi
dịch tả lợn châu Phi khiến sản lượng lợn của hộ gia đình nhỏ giảm khoảng 15%, trong khi các doanh
nghiệp 3F không bị ảnh hưởng. Thịt mát an toàn hơn, ngon hơn so với thịt ấm và thịt đông lạnh. Lợn
thông thường sẽ được giết mổ ở nhiệt độ phòng, sau đó lập tức được vận chuyển đến chợ truyền thống
hoặc siêu thị trong khu vực để tiêu thụ trong ngày. Thịt mát luôn luôn được bảo quản lạnh và sạch toàn
bộ quá trình từ khi giết mổ đến khi đến tay người tiêu dùng. Quy trình đặc biệt này không những đảm
bảo thịt heo không bị nhiễm khuẩn, nhiễm bẩn mà đồng thời còn khiến hương vị thịt ngon hơn nhờ vào
hiện tượng tự chín sinh – hóa của thịt. Thịt mát cũng có thời gian bảo quản lâu hơn, từ 7-11 ngày so với
thời gian 1- 2 ngày của thịt ấm.
Masan MeatLife (MML) là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực sản xuất thịt mát đồng
thời có mặt trên toàn bộ chuỗi giá trị thịt lợn. MML đang sở hữu năng lực sản xuất 3,3 triệu tấn thức ăn
chăn nuôi/năm. Bên cạnh đó, công ty đã đầu tư 1.600 tỷ đồng trong giai đoạn 2016-18 để xây dựng
chuỗi giá trị thịt mát đầu tiên tại Việt Nam, gồm: (1) Trang trại lợn hiện đại tại tỉnh Nghệ An có công
suất 230.000–250.000 lợn thịt/năm với tiêu chuẩn an toàn sinh học cao nhất; (2) Nhà máy giết mổ gia
súc trong điều kiện lạnh – không nhiễm khuẩn lớn nhất trong nước có công suất 850.000 lợn mát/năm
(1,4 triệu lợn thường/năm); (3) Hệ thống bán lẻ thịt mát đầu tiên có mặt tại tất cả các khu vực trong
thành phố Hà Nội. Tháng 12 năm 2018, MML tung sản phẩm thịt mát tiêu chuẩn đầu tiên dưới thương
hiệu MEATDeli tại Hà Nội. Theo thông tin từ lãnh đạo MML, vào tháng 6 năm 2019, thịt MEATDeli
được định giá ở mức cao hơn so với thịt lợn thường được phân phối ở chợ truyền thống khoảng 15% với
cùng loại và thấp hơn 50% so với thịt sạch được sản xuất ở quy mô nhỏ. Mức giá này là có thể chấp
nhận đối với người tiêu dùng có thu nhập cao ở khu vực thành thị của Việt Nam, đặc biệt là ở đô thị loại
đặc biệt và loại 1 là những nơi người tiêu dùng coi trọng an toàn thực phẩm. Đến tháng 4/2020, giá bán
lẻ thịt mát MEATDeli của MML đã ở mức cao hơn 70% so với thịt lợn thường và cao hơn khoảng 20%
so với thịt có thương hiệu. Người tiêu dùng thành thị vẫn chấp nhận mức giá này do tình trạng thiếu thịt
lợn sau dịch tả lợn châu Phi và nhu cầu thịt sạch tăng lên cao trước những lo ngại về sức khỏe trong đại
dịch COVID-19 ở Việt Nam. Vào tháng 4/2020, hệ thống phân phối thịt lợn mát của MEATDeli đã đạt
hơn 3.600 điểm (tăng 480% so với cuối 2019), bao gồm 62 cửa hàng MEATDeli chuyên biệt, 3.400
điểm bán trong kênh phân phối hiện đại (Siêu thị, cửa hàng tiện ích) và hơn 150 cửa hàng nhượng
quyền. Trong đó, các cửa hàng MEATDeli chuyên biệt là những cửa hàng lớn, gần hoặc nằm trong các
khu dân cư có thu nhập cao, khu đông dân hoặc nằm trong chợ truyền thống. Các cửa hàng này được
phát triển với mục đích chủ yếu là tăng cường nhận biết thương hiệu MEATDeli, được vận hành bởi
nhân sự của MML. Theo kế hoạch, MML sẽ có khoảng hơn 5.000 điểm bán vào năm 2022.
Hình 1. Meat Deli và các đối thủ cạnh tranh

36
 Tài liệu tham khảo
VietData (2020), Ngành thịt lợn Việt Nam
Nguyễn Trọng Hùng (2020). Bạn đã hiểu đúng tiêu chuẩn thịt mát, thịt lợn sạch tại Việt Nam?
Link liên kết https://meatdeli.com.vn/tin-tuc/ban-da-hieu-dung-tieu-chuan-thit-mat-thit-lon-sach-tai-
viet-nam.html (truy cập ngày 5/5/2020)
Câu hỏi:
1. Vận dụng các tiêu chí phù hợp để phân đoạn thị trường thịt lợn Việt Nam? Từ đó phân tích
lựa chọn các đoạn thị trường chiến lược của Meat Deli của Massan Meat Life?
2. Phân tích các tác nhân thay đổi chiến lược trên thị trường thịt lợn Việt Nam? Từ đó đề xuất
phát triển chiến lược kinh doanh cho công ty Masan MeatLife trong bối cảnh hiện nay?
3. Vận dụng mô hình đường giá trị cạnh tranh, hãy vẽ đường giá trị cạnh tranh của Masan
MeatLife với các công ty đối thủ cạnh tranh trên thị trường thịt lợn Việt Nam?
4. Vẽ mô hình chuỗi giá trị của Masan MeatLife (MML)? Từ đó đề xuất MML nên phát triển
lợi thế cạnh tranh thế nào trên thị trường thịt lợn Việt Nam?

TÌNH HUỐNG 10: TOYOTA VÀ THỊ TRƯỜNG Ô TÔ VIỆT NAM

37
 Ngành ô tô Việt Nam
Ngành Ô tô luôn là ngành mũi nhọn đóng góp lớn vào GDP của các nước lớn trên thế giới với
3.25% GDP của Mỹ, 5% GDP của Trung Quốc, 4% GDP của Đức và 12% GDP của Thái Lan. Tại Việt
Nam, ngành Ô tô cũng chiếm tới 3% GDP cả nước. Chính vì lý do này mà ngành luôn dành được những
sự quan tâm và đối xử đặc biệt từ phía chính phủ. Tính tới thời điểm hiện tại, Việt Nam đã ký tổng cộng
12 hiệp định thương mại tự do với các nước và các khối, trong đó 10 hiệp định đã có hiệu lực. Một điều
khá đặc biệt ở các hiệp định đã ký kết đó là 2 ngành công nghiệp như Ô tô và Thép luôn được đối xử hết
sức đặc biệt và thường không nằm trong danh mục các dòng thuế được miễn giảm, chỉ ngoại ngoại trừ
ATIGA và EV-FTA. Nghị định 116 có hiệu lực từ đầu năm 2018 được coi như là một hàng rào kỹ thuật
để bảo hộ ngành ô tô trong nước. Theo nghị định này, các lô ô tô nhập khẩu vào Việt Nam đều phải trải
qua khâu kiểm tra an toàn và khí thải thay cho việc chỉ kiểm tra lô đầu tiền của mỗi mẫu như trước kia.
Trong khi Việt Nam chỉ có một cơ quan chức năng và việc kiểm tra thường xuyên kéo dài dẫn đến
những khó khăn trong nhập khẩu.
Thu nhập bình quân đầu người tăng trưởng tốt, trong khi lạm phát và tỷ giá được điều hành
kịp thời và hợp lý, tạo điều kiện cho người dân Việt Nam có cơ hội tiếp cận các tài sản vốn trước đây bị
coi là xa xỉ như xe hơi. Dự kiến năm 2025, GDP bình quân đầu người của Việt Nam sẽ đạt khoảng 4.688
USD, đưa Việt Nam gia nhập nhóm nước có thu nhập trung bình cao.
Nhà nước luôn đánh thuế cao với mặt hàng ô tô, đồng thời xếp vào danh mục các loại hàng
hóa chịu thuế tiêu thụ đặc biệt. Đến nay, ô tô phải chịu tới 15 loại thuế phí. Việc đánh thế chồng lên thuế
với ô tô khiến cho giá xe bán đến tay người tiêu dùng tại Việt Nam cao vào hàng đầu thế giới. Các đề
xuất thu phí trong tương lai khiến người tiêu dùng đắn đo khi mua xe ô tô. Mục tiêu chính của việc tăng
các loại phí và mức thu phí đối với mặt hàng ô tô là để hạn chế lưu lượng xe trên đường, qua đó góp
phần giảm tai nạn, ách tắc giao thông và tạo nguồn thu cho ngân sách đầu tư hạ tầng giao thông. Nhiều
chính sách để bảo hộ ngành công nghiệp ô tô nhưng chưa thu được kết quả nổi bật. Trong hơn 20 năm
qua, Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách để bảo hộ ngành công nghiệp ô tô, từ miễn giảm thuế, miễn
giảm tiền thuê đất cho các doanh nghiệp đầu tư trong lĩnh vực này. Tuy nhiên đến nay, ngành ô tô Việt
Nam vẫn không phát triển lên được, chủ yếu dừng lại ở công đoạn lắp ráp và bộc lộ nhiều hạn chế, yếu
kém. Cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng ô tô. Ở Hà Nội và TP.HCM, đất dành cho giao
thông chỉ chiếm 6-8% trong khi đó tiêu chuẩn phải đạt 20%. Chiều rộng của các tuyến giao thông không
đủ để thoát lưu lượng xe và người đi lại ngày một gia tăng dẫn đến tình trạng tắc nghẽn nặng ở các khu
vực thành phố lớn. Hơn nữa, Việt Nam chưa có sự tách bạch, đầu tư cơ sở hạ tầng giao thông chuyên
biệt cho phương tiện ô tô, vì hiện nay phương tiện giao thông chính vẫn là xe máy.
Mặc dù tăng trưởng tiêu thụ xe trong nước là điều dễ dàng nhận thấy nhưng ngành Ôt ô Việt
Nam cũng chịu sự ảnh hưởng lớn trước những thay đổi ngành trên thế giới. Bloomberg gọi thời điểm
hiện tại của ngành Ô tô là thời điểm chứng kiến sự thay đổi lớn chưa từng thấy trước đây. Ô tô điện
đang trở lên phổ biến hơn bao giờ hết khi có thể giải quyết được bài toán ô nhiễm đô thị, hệ thống tự lái
cũng đang được đầu tư phát triển mạnh mẽ. Các hãng xe và cả các nhà cung cấp đang đầu tư những
khoản tiền lớn cho hoạt động nghiên cứu phát triển để đón đầu xu hướng mới. Ô tô tự lái cũng sẽ là một
yếu tố thay đổi lớn ở các nước phát triển. Các hãng sản xuất lớn hiện tại đã tự đặt ra lộ trình phát triển hệ
thống tự lái trên ô tô của họ. Nếu như hiện tại mới chỉ có một vài mẫu xe có thể tự lái ở trên những
tuyến đường cao tốc và vẫn yêu cầu sự chú ý của tài xế thì trong tương lai những chiếc xe sẽ phải tự
chuyển động cở nhiều địa hình khác nhau
Tỷ lệ nội địa hóa thấp khiến cho giá thành oto tại Việt Nam cao. Hoạt động sản xuất, lắp ráp
ôtô Việt Nam có tỷ lệ nội địa hóa thấp nhất trong khu vực. Cụ thể, xe tải dưới 7 tấn đạt tỷ lệ nội địa hóa
trung bình trên 20%; xe khách từ 10 chỗ ngồi trở lên, xe chuyên dụng đạt tỷ lệ 45-55%. Riêng đối với xe
cá nhân đến 9 chỗ ngồi, tỷ lệ nội địa hóa bình quân mới đạt 7-10% (trừ dòng xe Innova của Toyota đạt

38
37%) trong khi tỷ lệ trung bình của các nước trong khu vực đã đạt 55-60%, riêng Thái Lan đạt tới 80%.
Hơn nữa, năng lực sản xuất của ngành công nghiệp hỗ trợ ô tô Việt Nam còn thấp. Hiện nay, trong nước
mới chỉ một vài nhà cung cấp có thể tham gia vào chuỗi cung ứng của các nhà sản xuất, lắp ráp ô tô tại
Việt Nam. So với Thái Lan, số lượng nhà cung cấp của Việt Nam trong ngành công nghiệp ô tô vẫn còn
rất ít. Thái Lan có gần 700 nhà cung cấp cấp 1, nhưng Việt Nam chỉ có chưa đến con số 100. Thái Lan
có khoảng 1.700 nhà cung cấp cấp 2, 3, trong khi Việt Nam chỉ có chưa đến 150. Phụ tùng linh kiện ô tô
hiện đang sản xuất tại Việt Nam chủ yếu là các phụ tùng thâm dụng lao động, công nghệ giản đơn, như
kính, săm,.... Tuy nhiên, với sự hỗ trợ của Nhà nước cho các doanh nghiệp lắp ráp ô tô trong nước,
Hyundai Thành Công, Trường Hải và VinFast được kỳ vọng sẽ tạo tam giác cho sự phát triển của ngành
sản xuất ôtô Việt Nam.
Phân khúc xe ô tô
Ở thị trường Mỹ, phân hạng ô tô dựa vào 2 yếu tố chính là kích thước khung xe và động cơ; ở
Nhật thì phân theo pháp luật, tạp chí chuyên ngành và các nhà chế tạo ô tô. Còn ở thị trường Việt Nam
thì giá cả là một yếu tố phần nhiều quyết định vào phân hạng phân khúc của mẫu xe đó. Do đó, Ở Việt
Nam có thể chia thành các phân khúc sau:
Phân khúc A: gồm các dòng xe mini, xe gia đình cỡ nhỏ với động cơ dung tích khoảng dưới
1L đến 1,2L và có chiều dài cơ sở khoảng 2.400mm. Những mẫu xe này có công năng sử dụng cũng
thuận tiện trong thành phố nhờ kích thước nhỏ, dễ dàng xoay trở trong đường hẹp. Tuy nhiên, nếu đi
trên cao tốc, xe vẫn có thể đi nhanh hơn các "đàn anh" nhưng do kích thước nên phân khúc A luôn thiệt
thòi hơn nếu xảy ra va chạm. Phân khúc A thường được lòng chị em phụ nữ hay những người mua xe
lần đầu lựa chọn vì kích thước nhỏ gọn, thích nghi trên phố và giá rẻ.
Phân khúc B: Xe thuộc phân khúc này có 4 hoặc 5 cửa và thiết kế với 4 ghế và đăng ký chở 5
người. Chiều dài cơ sở dao động ở khoảng 2.500-2.600 mm. Dung tích động cơ dao động từ 1.4-1.6 lít
nên cho khả năng vận hành tốt hơn hạng A. Phân khúc B cũng được khách hàng nữ ưa chuộng, những
người từng sở hữu xe hoặc mua lần đầu.
Phân khúc C: xe cũng trang bị động cơ từ 1.4 đến 2.2 hoặc cao hơn là 2.5, chiều dài cơ sở
khoảng 2.700 mm. Phân khúc C là mẫu xe phổ biến nhất trên thế giới bởi nó "vừa đủ" cho tất cả các nhu
cầu từ trên phố, xa lộ hay nông thôn.
Phân khúc D: Đủ chỗ cho 5 người lớn và một khoang chứa đồ rộng, động cơ mạnh hơn xe
compact và và phiên cao cấp nhất thường là loại 6 xi-lanh. Tùy theo khu vực, kích thước xe sẽ thay đổi,
ví dụ châu Âu dài hơn 4.700 mm, trong khi ở Bắc Mỹ, Trung Đông thường dài hơn 4.800 mm. Chiều dài
cơ sở vào khoảng 2.800 mm.
Phân khúc E: Có thể nói đây là phân khúc mở đầu cho những người ‘’tập chơi’’ xe sang.
Giữa hạng E và hạng D, khái niệm về chiều dài tổng thể không còn được sử dụng. Trên thị trường sẽ chỉ
so các dòng xe hạng sang với nhau. Với việc sử dụng động cơ tăng áp dung tích 2.0 đi cùng kích thước
không quá to lớn đã góp phần làm nên cảm giác lái tuyệt vời và khả năng linh hoạt cho những mẫu xe
này.
Phân khúc M: MPV là viết tắt của Multi-Purpose Vehicle, dòng xe đa năng cho gia đình.
Những chiếc MPV có thể chở tới 7 người, nội thất rộng rãi, hàng ghế thứ 3 có thể gập lại cho không
gian chứa đồ. Gầm xe thấp, kiểu dáng thuôn dài mềm mại hơn xe SUV.
Phân khúc CUV: Xe CUV có kết cấu thân xe liền khối (unibody), thân và khung là một. Với
đặc tính gầm cao, tầm nhìn thoáng luôn làm phân khúc này nhộn nhịp hơn bao giờ hết. Đó là lý do khiến
phân khúc này lấy lòng được người dùng bởi sự tiện dụng mà nó đem lại.
Phân khúc SUV: Giống như CUV, SUV thường có khoảng sáng gầm cao với thiết kế thân xe
có thế đứng thẳng và kiểu hình hộp vuông vức. Tuy nhiên, nếu như xe CUV có kết cấu thân xe liền khối

39
(unibody), thân và khung là một thì đối với xe SUV, thân và khung được sản xuất rời sau đó lắp vào
nhau (body on frame).
Toyota Việt Nam
Gia nhập thị trường xe hơi Việt Nam từ lúc còn sơ khai, cho đến nay, qua 20 năm xây dựng và
phát triển tại Việt Nam, công ty Ô tô Toyota Việt Nam vẫn giữ vị trí dẫn đầu cùng gần 400.000 khách
hàng tin dùng sản phẩm. 2019 là năm kinh doanh thành công dành cho Toyota với mức tăng trưởng
doanh số cao. Cụ thể, hãng xe Nhật bán được 79.326 xe, tăng 20% so 2018 và có 3 đại diện góp mặt
trong top 10 xe ăn khách nhất. Nếu tính cả thương hiệu xe sang Lexus có doanh số 1.511 xe, Toyota
Việt Nam có doanh số 80.837 xe. Toyota Vios tiếp tục giữ vững ngôi vị "vua doanh số" tại Việt Nam,
bên cạnh đó còn có Toyota Fortuner và Toyota Innova, 2 cái tên vốn không còn xa lạ với bảng xếp hạng
10 xe bán chạy nhất tháng. Dù vậy, sức ép với hãng xe Nhật Bản đang ngày một lớn dần. TC Motor (nhà
phân phối xe Hyundai) hay Trường Hải (Mazda, Kia) đang tạo ra sức cạnh tranh lớn với Toyota. Đặc
biệt là TC Motor, trong năm 2019, tập đoàn này bán ra 79.568 xe. Sự chênh lệch về doanh số tiếp tục
được duy trì trong đầu năm 2020. Tính đến hết tháng 2/2020, Toyota bán được 8.605 xe còn với TC
Motor, con số này là 10.276 xe.
Nếu xét riêng mảng xe du lịch, Toyota vẫn giữ số một về thị phần năm 2019 (trong 79.568 xe
bán ra của TC Motor có 9.652 xe thương mại). Năm 2020 hứa hẹn là một năm vất vả của Toyota.
Những mẫu xe hoàn toàn mới được Toyota giới thiệu thời gian qua như Toyota Rush, Toyota Avanza
hay Toyota Wigo đều chưa thực sự đáp ứng được kỳ vọng.
Tại phân khúc MPV/SUV cỡ nhỏ, Toyota Rush thua "tâm phục, khẩu phục" trước đối thủ
cạnh tranh trực tiếp Mitsubishi Xpander. Trong khi Xpander bán tới 20.098 xe và lọt top 2 xe ăn khách
nhất thị trường năm 2019 thì chỉ có 2.975 xe Rush đến tay người dùng. Thậm chí, doanh số của Xpander
có những thời điểm đã vượt qua cả "ông vua" dòng xe đa dụng Toyota Innova. Giá bán cao hơn cùng
thiết kế không quá đột phá là hai trong số những nguyên nhân khiến chiếc SUV cỡ nhỏ của Toyota thất
thế trước đối thủ. Trong khi đó, một đại diện khác trong phân khúc MPV/SUV cỡ nhỏ của Toyota là
Toyota Avanza gần như mất hút sau khi ra mắt với chỉ 653 xe bán ra trong năm 2019 và hơn 30 xe tính
đến hết tháng 2/2020. Trang bị có phần sơ sài, kiểu dáng không ấn tượng khiến Avanza bị lãng quên dù
có mức giá bán rẻ nhất phân khúc. Mặc dù khá thành công ở các thị trường lân cận nhưng tại Việt Nam,
Avanza đã không để lại quá nhiều ấn tượng. Khả quan nhất trong các sản phẩm mới của Toyota là
Toyota Wigo với 6.891 xe bán ra, lọt top 3 xe đô thị cỡ nhỏ bán chạy nhất năm 2019. Tuy nhiên, Toyota
Wigo lại có mặt trong phân khúc xe hạng A với rất nhiều các đối thủ mạnh như Hyundai i10 và KIA
Morning, hai cái tên luôn được khách hàng cân nhắc khi chọn mua xe đô thị cỡ nhỏ, hay mới đây nhất là
sự xuất hiện của Vinfast Fadil. So trong phân khúc, Wigo khó có thể đạt doanh số tốt nhất.
Toyota Vios vẫn là "gà đẻ trứng vàng" của Toyota Việt Nam khi tiếp tục là dòng xe bán chạy
nhất thị trường năm 2019. Với phiên bản mới ra mắt năm 2020, bổ sung nhiều trang bị cùng giá bán
không đổi, Vios hứa hẹn vẫn duy trì được vị thế của mình. Tuy vậy, Honda City, Kia Soluto, tân binh
Mitsubishi Attrage và đặc biệt là Hyundai Accent - mẫu xe ăn khách nhất của TC Motor - chắc chắn sẽ
bám đuổi quyết liệt Vios tại phân khúc xe hạng B.
Toyota Innova tiếp tục lọt top 10 xe bán chạy nhất thị trường năm 2019 với doanh số 12.164 xe. Tuy
nhiên, xét rộng trên toàn phân khúc MPV, Innova đã đánh mất ngôi vương vào tay Mitsubishi Xpander.
Hết tháng 2/2020, Toyota Innova bán được 1.018 xe trong khi Xpander đã kịp chạm mốc 2.180 chiếc
bán ra.
Kể từ khi ra mắt, Toyota Camry thế hệ thứ 8 được người dùng Việt đón nhận khá tích cực.
Tương tự năm 2019, Camry hiện vẫn là mẫu sedan cỡ trung ăn khách nhất thị trường. Tuy nhiên, phân
khúc xe hạng D đang dần đánh mất sức hấp dẫn trước xu hướng chuyển từ sedan sang mua xe gầm cao
của khách hàng Việt Nam.

40
 Điểm sáng một thời tại phân khúc sedan hạng C, Toyota Corolla Altis, để tuột ngôi vương vào
tay Mazda3 từ năm 2015 và vẫn đang chật vật trên hành trình tìm lại ánh hào quang xưa. Hiện tại, Altis
thậm chí còn xếp dưới cả Kia Cerato và Hyundai Elantra về doanh số. Trong khi đó, Altis thế hệ thứ 12
với những thay đổi lớn vẫn chưa hẹn ngày xuất hiện tại Việt Nam
Toyota Hilux đang ngụp lặn kiếm tìm sự thừa nhận ở Việt Nam. Dù luôn nằm trong nhóm xe
bán tải ăn khách nhất của khu vực ASEAN và châu Á, Hilux gần như không có cửa khi so kè với Ford
Ranger về mặt doanh số tại thị trường trong nước. Hơn nữa, với gu chọn xe bán tải thiên về kiểu dáng
hầm hố và nhiều trang bị công nghệ của người dùng Việt, những chiếc xe chú trọng hơn vào công năng
sử dụng như Toyota Hilux rất khó để có được chỗ đứng.
Sức ép rất lớn từ các đối thủ tại thị trường trong nước khiến cho Toyota Việt Nam đã phải rất
nhiều lần thực hiện các chính sách giảm giá bán cho nhiều dòng xe chiến lược. Đây là một động thái mà
trước đây rất hiếm khi Toyota thực hiện tại thị trường Việt Nam.
Sức ép từ đối thủ ngày càng lớn, sự mất đi vị thế tiên phong của Toyota trong hàng loạt phân
khúc sẽ là những thử thách mà công ty phải đối mặt trong thời gian tới.
Tài liệu tham khảo
1. Vietdata (2019), Ngành xe ô tô tại Việt Nam
2. Vỹ Phong (2020). Toyota đứng trước nhiều sức ép tại Thị trường Việt Nam. Link liên kết:
https://zingnews.vn/toyota-dung-truoc-nhieu-suc-ep-tai-thi-truong-viet-nam-post1063514.html
(truy cập ngày 20/6/2020)
Câu hỏi
1. Vận dụng các tiêu chí phù hợp để phân đoạn thị trường ô tô Việt Nam? Từ đó phân tích lựa
chọn các đoạn thị trường chiến lược của Toyota Việt Nam?
2. Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M. Porter để phân tích
cường độ cạnh tranh của Toyota trong ngành ô tô Việt Nam hiện nay?
3. Vận dụng mô hình mạng giá trị, hãy phân tích cấu trúc cạnh tranh trên thị trường ôtô Việt
Nam?

41