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Gestión de la calidad total

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Uso de un enfoque centrado en el

cliente para mejorar la calidad en toda
la cadena de valor: el caso de Siderar

Marcelo Paladino, Hilary Bates y Giovani JC da

Silveira
Publicado en línea: 25 de agosto de 2010.

Para citar este artículo: Marcelo Paladino, Hilary Bates & Giovani JC da Silveira (2002)
Uso de un enfoque centrado en el cliente para mejorar la calidad en toda la cadena de
valor: el caso de Siderar, Total Quality Management, 13: 5, 671-683, DOI:
10.1080 / 0954412022000002063

Para vincular a este artículo: http://dx.doi.org/10.1080/0954412022000002063

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 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL, VOL. 13, NO. 5, 2002, 671-683

Utilizar un enfoque centrado en el cliente para

mejorar la calidad en toda la cadena de valor: el caso
de Siderar

METROarcelo PAGSaladino1, Hilary Bates2 & Giovani JC

da Silveira3
1 Escuela de Negocios IAE, Universidad Austral, Buenos Aires, Argentina, 2Warwick Business School,
Descargado por [UNAM Ciudad Universitaria] a las 16:39 24 de diciembre de 2014

Universidad de Warwick, Coventry, Reino Unido y 3Facultad de Administración, Universidad de Calgary,

Alberta, Canadá

abstracto Este estudio describe el proceso de mejora de la calidad de la cadena de valor llevado a cabo por una
empresa siderúrgica líder en América Latina. El estudio longitudinal explica cómo la compañía desarrolló iniciativas
de mejora de la calidad basadas en la cooperación con clientes y proveedores. La importancia del caso se debe
principalmente al enfoque original adoptado por la compañía, de dar un giro a su negocio a través de iniciativas de
mejora de la calidad en la cadena de valor externa, especialmente hacia los clientes directos. Los datos se
recopilaron durante nueve años, desde la privatización de 1992 hasta principios de 2001. Los datos incluyeron
entrevistas con gerentes, observaciones y documentos. El caso proporciona apoyo empírico para las ideas que
subyacen a las iniciativas de calidad en toda la cadena de valor, las estrategias de respuesta al cliente y el uso del
conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Introducción

Este estudio se refiere a la gestión de las relaciones de la cadena de valor a través de la explotación del
conocimiento: el gran acto de equilibrio de los negocios. El caso de Siderar y las lecciones que se pueden
aprender de él reúnen temas de las disciplinas de la gestión de operaciones y la gestión de marketing. La
importancia de las relaciones en los negocios ha sido bien investigada y existe evidencia incontrovertible del
vínculo entre la retención de clientes y la rentabilidad (Zeithaml, 2000). En consecuencia, ha habido un
cambio notable en el pensamiento de los costos de transacción a las relaciones (Christopheret al., 1991). Uno
solo tiene que considerar la plétora de declaraciones de misión y estatutos que abundan en todos los
aspectos de la vida diaria, para encontrar la confirmación de esta tendencia. Las empresas alguna vez
buscaron estabilidad y evitación de riesgos a través de sus estructuras organizativas; ahora, en el mercado
global, necesitan lograr estabilidad a través de la lealtad de proveedores y clientes.

En 1985, Michael Porter, basándose en el trabajo de Coase (1937) y Williamson (1975),

destacó la importancia de la cadena de valor interna y la de los vínculos externos entre las
organizaciones, sus proveedores y sus clientes, la cadena de valor externa.
Ha habido una gran cantidad de investigaciones, particularmente en la literatura sobre administración de operaciones,

Correspondencia: Marcelo Paladino, IAE Business School, Universidad Austral, Mariano Acosta S / N Derqui, (1629) Pilar,
Buenos Aires, Argentina. Correo electrónico: mpaladino@iae.edu.ar

ISSN 0954-4127 impreso / ISSN 1360-0613 en línea / 02 / 050671-13 © 2002 Taylor & Francis Ltd
DOI: 10.1080 / 0954412022000002063
 672 M. PALADINO ET AL.

centrado en la gestión del proveedor, o eslabones downstream, de la cadena. Sin embargo, las posibilidades
de que las organizaciones administren a sus clientes, obteniendo así beneficios iguales o mayores que los
acumulados por una hábil administración de proveedores, han sido ignoradas en gran medida por las
operaciones, pero, como era de esperar, los comentaristas de marketing las han investigado más. Gestionar
a los clientes con ventaja requiere una destreza considerable, que no solo depende del conocimiento que la
empresa tiene de sus clientes, sino también de su comprensión de sus propias competencias básicas. Las
teorías de la ® rm basadas en la investigación (Penrose, 1959; Hamel y Prahalad, 1994; Leonard-Barton,
1995) enfatizan la importancia de las competencias centrales, particularmente aquellas que son distintivas y
no pueden reproducirse fácilmente. Estas competencias forman la base de una ventaja competitiva
sostenible. Sin embargo, comprender las competencias propias es solo el punto de partida; usarlos e
incluirlos en un paquete de servicios para garantizar la lealtad del cliente es la clave.
Este caso describe una empresa en apuros en la industria del acero en Argentina. Sin embargo,
obstaculizado por la mala calidad del producto y confrontado con una competencia cada vez mayor y un
colapso de los precios mundiales, el equipo de gestión logró dar un giro a un negocio en dificultades y,
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utilizando el conocimiento que habían obtenido de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad, aseguró
su mercado.
El documento describe el proceso de mejora de la cadena de valor llevado a cabo por Siderar. Los datos
de casos se recopilaron durante nueve años, desde su privatización en 1992 hasta una evaluación final del
desempeño empresarial a principios de 2001. Este estudio de caso longitudinal explica cómo Siderar
desarrolló una estrategia de mejora de la calidad basada en la cooperación con los clientes y la certificación.
Al informar sobre un importante estudio de caso longitudinal sobre la cadena de valor y, en particular, el
desarrollo del cliente, este documento tiene como objetivo contribuir a remediar varias debilidades
percibidas en la literatura sobre la cadena de valor y la gestión del suministro.

La falta de documentación sobre las prácticas reales de las empresas que desarrollan
programas de cooperación empresarial (Watts & Hahn, 1993)
La falta de casos e investigaciones que discutan la gestión de los elementos ascendentes de la
cadena de valor, y la escasez de material de casos útil que ilustre cómo las empresas pueden
gestionar las relaciones tanto con el comprador como con el proveedor, utilizando sus propias
capacidades y extendiendo el conocimiento patentado tanto al proveedor como al proveedor. base
de clientes. La perspectiva limitada de los estudios existentes que rara vez incluyen un análisis
longitudinal del impacto a largo plazo de la colaboración entre empresas (Stuart, 1997).

Las secciones restantes se organizan de la siguiente manera. Primero, se presenta la metodología de

investigación. En segundo lugar, se revisa la literatura relevante. En tercer lugar, se presenta el caso de
Siderar, con énfasis en las iniciativas que se llevan a cabo para el desarrollo de los clientes y sus operaciones.
En cuarto lugar, se revisa el impacto de las mejoras de calidad en el desempeño empresarial. Finalmente, se
presentan la discusión y las conclusiones.

Metodología de caso

Esta investigación se basa en un estudio longitudinal de una de las principales empresas siderúrgicas
de América Latina. Los datos se recopilaron a través de entrevistas estructuradas con la alta dirección
de la empresa, la observación directa del comportamiento de la empresa y el examen de cierta
documentación técnica, de compras y de otro tipo.
El objetivo principal de utilizar una metodología de caso longitudinal fue proporcionar una
investigación profunda y basada en el contexto de todo el proceso de conversión de la empresa (Eisenhardt,
1989; Meredith, 1993). Esto continuó desde la privatización de la empresa en 1992 hasta la evaluación final
del desempeño empresarial en 2001. La elección de un método longitudinal evolucionó a partir de las dos
características principales de este estudio.
 MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALOR 673

(1) El uso de un enfoque explicativo con el objetivo de investigar aspectos como (i) por qué
la empresa necesitaba desarrollar un proceso de mejora centrado en el cliente, (ii)
cómo mejoró la cooperación con los clientes, y (iii) cómo logró integrarse Mejora
interna y de la cadena de valor en el mismo proceso de conversión.
(2) Análisis en profundidad de todo el proceso de mejora de la calidad, es decir, diseño, planificación,
implementación y evaluación. Este enfoque tenía como objetivo contribuir a remediar las
debilidades percibidas en la literatura sobre la cadena de valor y la gestión del suministro
descritas en la sección anterior.

De las jerarquías a las estrategias de respuesta al cliente

El debate sobre el alcance óptimo de control fue iniciado por el trabajo de personas como Coase (1937) y Williamson (1975). Una característica importante de este

trabajo anterior sobre la teoría de las rm fue la necesidad de combatir la incertidumbre y retener el control a través de una estructura organizacional altamente

integrada. La empresa jerárquica logra el control y minimiza los costos de las transacciones al garantizar que gran parte de sus suministros se produzcan
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internamente y la proximidad al cliente se logre sin la intervención de empresas intermediarias. Tal estructura no está exenta de ineficiencias o discapacidades

burocráticas (Williamson, 1975), entre las cuales se destaca el costo de operar tal estructura. Si bien las empresas integradas verticalmente tuvieron su día, la

tendencia durante los últimos 20 años ha sido dividir estos grandes conglomerados en partes más pequeñas y maleables. y venderlos. Sin embargo, los

comentaristas reconocieron la creciente importancia de las estructuras cuasi-verticales, formadas a través de empresas conjuntas, subcontratación y otras

relaciones menos formales; Porter (1985) enfatizó además la importancia de tales estructuras y los beneficios de externalizar elementos de la cadena de valor. La

subcontratación a gran escala de aspectos del negocio (incluso los que tradicionalmente se mantenían en la empresa) comenzó a parecer una propuesta atractiva,

y los beneficios, que podían lograrse mediante la colaboración dentro del sistema de valores, parecían superar los costos de transacción (Collins Y Bechler, 1999).

Porter (1985) enfatizó además la importancia de tales estructuras y los beneficios de externalizar elementos de la cadena de valor. La subcontratación a gran

escala de aspectos del negocio (incluso los que tradicionalmente se mantenían en la empresa) comenzó a parecer una propuesta atractiva, y los beneficios, que

podían lograrse mediante la colaboración dentro del sistema de valores, parecían superar los costos de transacción (Collins Y Bechler, 1999). Porter (1985) enfatizó

además la importancia de tales estructuras y los beneficios de externalizar elementos de la cadena de valor. La subcontratación a gran escala de aspectos del

negocio (incluso los que tradicionalmente se mantenían en la empresa) comenzó a parecer una propuesta atractiva, y los beneficios, que podían lograrse mediante

la colaboración dentro del sistema de valores, parecían superar los costos de transacción (Collins Y Bechler, 1999).

Porter (1985) argumentó que es imposible comprender la fuente de la ventaja

competitiva, mirando a la organización como un todo; esto se hace de manera más
efectiva al deconstruir el negocio en sus principales actividades o procesos. De esta
manera, se pueden identificar aquellas áreas que agregan valor al producto final y al
cliente, señalando la fuente de la ventaja competitiva de la organización. Esta descripción
del negocio como una cadena de actividades de valor agregado también puede
extenderse a un ámbito más amplio como un sistema de valor que se extiende hacia
arriba en la base de suministro y hacia abajo hasta el cliente final. Por lo tanto, la
organización bajo investigación es solo un eslabón en una larga cadena de actividades que
agregan valor desde la extracción de la materia prima hasta la entrega.et al., 1996). Se
supuso que el todo era mayor que la suma de las partes.

A principios de la década de 1990, estaba claro que el debate debería pasar de considerar cómo
minimizar los costos de transacción a cómo maximizar el valor a través del desarrollo de las
relaciones (Harland et al., 1999). Formar asociaciones con un pequeño número de proveedores clave
podría reducir los costos de transacción mediante la creación de relaciones de confianza. No había
necesidad de controlar los suministros mediante la integración vertical, que cada vez se veía más
como una estructura organizativa ineficiente y costosa: la competencia real no es empresa contra
empresa, sino cadena de suministro contra cadena de suministro '(Christopher, 1992).
Está claro que las relaciones comerciales a largo plazo brindan muchos beneficios potenciales. De hecho, las
relaciones estrechas entre el comprador y el proveedor pueden conferir una ventaja competitiva significativa, y esta
ventaja, al ser "invisible" para otros competidores (Jap & Weitz, 1996), puede crear una ventaja.
 674 M. PALADINO ET AL.

barrera de entrada. Sako y Helper (1997) sugirieron que generar confianza entre las organizaciones podría
fomentar la mejora y el aprendizaje continuos, ya que las empresas tienden a explorar oportunidades para
generar beneficios mutuos (en lugar de individuales). Thomas y Grin (1996) sugirieron además que mejorar
la coordinación e integración de las decisiones de productos y procesos a lo largo de la cadena podría
reducir los costos y mejorar los niveles de servicio. Según Dyer (1996), esto también podría mejorar la
respuesta de las empresas a choques exógenos debido a la creciente cantidad de recursos compartidos e
información disponible. Aunque los recursos compartidos también pueden introducir riesgos en la relación,
Existe alguna evidencia de que la integración de proveedores independientes puede tener más éxito en el
desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías que relaciones similares con subsidiarias de propiedad
absoluta, o incluso entre departamentos de la misma empresa (Clark, 1989). New (1996) indicó que las
relaciones a largo plazo y la integración operativa a lo largo de la cadena comercial podrían generar
beneficios comerciales debido a una mejor cooperación y una mayor efectividad de las operaciones.

Aunque los académicos y profesionales del marketing han estado estudiando las relaciones con los
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clientes durante más de una década (Berry, 1983; GroÈ nroos, 1990; Levitt, 1983), este trabajo no
ltro en la literatura de administración de operaciones o manufactura hasta hace poco.
Podría decirse que se podría atribuir el mérito al grupo IMP que hizo el primer gran
intento de construir un modelo integral de relaciones comerciales (véase HaÊ kansson,
1982), viéndolos como procesos de interacción entre empresas compradoras y
vendedoras. Dada la inclusión y aplicabilidad de este trabajo a la base de suministro, las
ideas e hipótesis incluidas en el mismo finalmente llegaron al conocimiento de los
profesionales de la gestión de producción y operaciones. Posiblemente, esto también se
debió a que, hasta hace muy poco, los académicos y profesionales de este ® campo no
incluían las operaciones de servicio dentro de su materia. Ahora, las relaciones con los
clientes y las estrategias de respuesta al cliente están a la orden del día. Para algunos,

En mercados maduros, como la industria del acero, la oportunidad de obtener una ventaja competitiva
de la innovación se pierde o disminuye enormemente, porque el producto es bien conocido y no es un
conocimiento exclusivo. Los clientes tienden a hacer sus elecciones de productos en función del precio y la
conformidad de la calidad y no muestran mucha lealtad. En estos casos, las organizaciones pueden intentar
construir estrategias de respuesta al cliente y mejorar la oferta básica con estrategias de mejora de la
calidad y mejora del servicio. Pueden seguir incentivos e interacciones personalizadas que reflejen la
diferencia en el valor de vida potencial de cada cliente.
A pesar de sus muchos beneficios potenciales, aumentar la cooperación entre empresas no es un
proceso sencillo. La construcción de una cooperación sostenida a largo plazo depende de una serie de
condiciones, además de la capacidad de cosechar y compartir beneficios de manera justa entre las empresas
de la cadena de valor. Según Edwards y Samini (1997), los requisitos para mantener la cooperación incluyen
(i) proporcionar beneficios a cada miembro que superen los beneficios que podrían obtener al perseguir
estrategias "individuales"; (ii) apoyar las relaciones comerciales con una red de relaciones sociales;
(iii) desarrollar mecanismos creíbles y justos de castigo / recompensa, y (iv) considerar el proceso sin
un punto final claro. Por lo tanto, las iniciativas de mejora de la cadena de valor deben seguir el
establecimiento de mecanismos de estructura e infraestructura para garantizar tanto un entorno
apropiado para el desarrollo de estas iniciativas como que los beneficios y costos se compartan
equitativamente entre las empresas.

Usar el conocimiento para obtener una ventaja competitiva

La gestión del conocimiento experta puede proporcionar una fuerte ventaja competitiva a la organización.
Hay cierta justificación en el argumento de que el capital intelectual, o más precisamente, el
 MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALOR 675

la capacidad de la organización para construir, integrar y utilizar capital intelectual es la fuente última
de ventaja competitiva ”(Quinn, 1992). Esto se demuestra por el valor de mercado inflado demostrado
por determinadas empresas, por ejemplo, empresas de biotecnología y software, que supera con
creces el valor de balance de los activos de las empresas. La diferencia entre la capitalización de
mercado y el valor en libros es, en parte, un reconocimiento del valor inherente de los activos
intelectuales percibidos de la empresa. Aún así, esta diferencia solo se mantiene a corto plazo. A
mediano plazo, los accionistas quieren ver un retorno de la inversión y sus expectativas son que el
retorno valió la pena la espera.
¿Qué constituye el conocimiento organizacional? La información codificada, los manuales, los
estatutos, las pautas y otra documentación escrita que rige el comportamiento de las organizaciones
es una forma de conocimiento que se ha conservado y es de fácil acceso. Las personas que trabajan
dentro o para la organización también aportan conocimientos. Traen consigo conocimientos formales
(acreditados) que pueden agregar a la base de conocimientos codificada, y sus propias habilidades, su
conocimiento tácito (Wong & Radcli e, 2000).
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Una gran e importante parte del conocimiento colectivo es conocimiento tácito. El conocimiento tácito
individual es una habilidad inherente. Nelson y Winter (1973) sostienen que a nivel organizacional, el
conocimiento tácito de los individuos se convierte en las rutinas de un cuerpo de individuos: una rutina
organizacional es un conjunto de habilidades personales que se coordinan e integran en una acción social
coherente dentro del contexto. de una organización '. Por tanto, la rutina organizativa es una "habilidad
individual concertada". Tordoir (1996) afirma que "el cambio en las organizaciones se logra mediante nuevas
combinaciones de habilidades y rutinas, en lugar de desarrollar habilidades completamente nuevas".

Spender (1996) identifica el conocimiento colectivo como el más valioso para la organización. El
conocimiento colectivo comprende tanto significado (cognitivo, afectivo, simbólico y cultural) como
praxis (es decir, comportamientos, rituales y rutinas organizativas) ». El conocimiento colectivo se
desarrolla con el tiempo y se integra en la organización. Constituye un activo invisible, difícil de copiar
por otras empresas y, en consecuencia, constituye un componente importante de la ventaja
competitiva.
Por lo tanto, la fuerza competitiva la proporciona la interacción entre el conocimiento y la competencia,
más que los tipos de conocimiento específicos. En gran parte de la literatura sobre competencias, se asume
que las capacidades se cultivan principalmente en el país, aunque también se argumenta que las empresas
aprenden de experiencias y tratos externos (Cohen y Levinthal, 1990). El alcance de un
La capacidad de la rm para absorber el aprendizaje de fuentes externas depende de su propio
conocimiento, la calidad del conocimiento externo y la relación entre la rm y el entorno externo
(Christensen, 1996).
En una industria donde los productos y procesos se pueden copiar con relativa facilidad, una de
las formas en que una empresa puede lograr una ventaja competitiva (de hecho, la única forma) es
explotando el conocimiento y el aprendizaje de sus empleados para encerrar a los clientes en una
relación sólida (de Geus, 1998).

Techint Group y la privatización de Somisa

Grupo Techint

Fundado en 1945, el Grupo Techint estaba formado, a principios de 2001, por más de 100 empresas que
operaban principalmente en Argentina e Italia. Estas empresas compartían una filosofía común basada en el
compromiso con el desarrollo de los mercados tanto locales como internacionales. La organización tenía
aproximadamente 27 600 empleados. Las ventas globales ascendieron a más de $ 5,1 mil millones de
dólares en 2000. Los cinco principales segmentos de actividad de Techint fueron (i) la producción de acero y
 676 M. PALADINO ET AL.

manufactura, (ii) ingeniería y construcción de proyectos industriales y de infraestructura, (iii) industria

mecánica, (iv) servicios públicos y (v) producción y exploración de petróleo y gas. La producción de
acero fue una de las principales actividades del grupo. Sus dos principales líneas de productos en
Argentina eran tubos para la industria petrolera producidos por Siderca, Metalmecanica y Siat y acero
laminado en frío de aleación en caliente ahora producido por Siderar. La modernización y
actualización de instalaciones y procesos fue un objetivo constante para la administración de Techint.
Se planearon más de $ 700 millones de dólares para inversiones en las plantas siderúrgicas entre
1993 y 1997.

Somisa

Somisa (ahora Siderar) fue fundada en 1948 como empresa estatal y comenzó a operar en 1960. En el
momento de la privatización, Somisa era la empresa siderúrgica más importante de Argentina, con 11
500 empleados y 5000 subcontratistas. Su capacidad instalada en acero crudo representó el 70% del
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consumo interno. Somisa era una acería tradicional de ciclo completo, con dos plantas de coquerías y
subproductos, una planta de sinterización, dos altos hornos, un convertidor LD (Linz-Donovitz), una
máquina roscadora-recortadora continua, laminación en frío y en caliente (CR y HR ) molinos y
revestimiento de estaño electrolítico. Somisa produjo bobinas HR y CR, láminas de estaño, vigas
estructurales, palanquillas y láminas de acero laminadas. También incluía un puerto comercial, una
central termoeléctrica y plantas de oxígeno.
A mediados de 1990, Somisa enfrentó importantes desafíos. La hiperin¯ ación de 1990 en
Argentina exigió ajustes fiscales que llevaron a una fuerte recesión del mercado. En el mercado del
acero, la demanda interna cayó un 30% con respecto al año anterior, lo que a su vez fue un 30%
menor que los promedios históricos. Argentina tampoco pudo escapar de la compleja situación de la
industria siderúrgica a nivel mundial. Los productos de acero sufrieron caídas de precios dramáticas
(entre 13% y 27%) en el período 1989-92.
Somisa trató de compensar la contracción del mercado interno mediante niveles récord de exportación, pero
los precios internacionales habían caído y había tipos de cambio irregulares para las exportaciones industriales. En
el período 1989-90, se exportaron más de 1 millón de toneladas de 1,7 millones de toneladas producidas. De hecho,
Somisa, agobiada por dificultades financieras y un mercado interno en contracción, exportaba con pérdidas para
garantizar el suministro de efectivo, a pesar del impacto potencialmente dañino de esa estrategia a largo plazo.

El proceso de privatización

Para 1991, los problemas operativos y estratégicos que enfrentaba Somisa habían sobrecargado la
competitividad general de la empresa y su estabilidad financiera a largo plazo. Los problemas de gestión
asociados a los cambios en la política económica llevaron al Gobierno a privatizar la empresa.
Propulsora Sideru rgica, empresa que formaba parte del Grupo Techint, inició la producción a
fines de 1969 como un molino de CR en Ensenada, Argentina. Unos años más tarde, comenzó un
proceso de integración hacia adelante que dio como resultado cinco subsidiarias enfocadas en
diferentes productos. En noviembre de 1992, un consorcio internacional liderado por Propulsora fue
el adjudicatario de Somisa. El consorcio estaba integrado por Propulsora como accionista mayoritario,
Usiminas (empresa brasileña que suministraba mineral de hierro a la ex Somisa) y otros socios.
Poseían el 80% de las acciones; el 20% restante se vendió al personal de la empresa. Tras la
privatización, Somisa pasó a llamarse Aceros Parana SA.
La principal razón de la oferta de Propulsora fue estratégica. Antes de la privatización, tenía que
importar la mayoría de las principales materias primas de chapa metálica especial HR para cumplir
con los requisitos de calidad de los clientes de sectores industriales como el automóvil y el hogar.
 MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALOR 677

accesorios. Antes de la privatización, la legislación argentina prohibía a otras empresas, además de Somisa,
producir chapas metálicas HR; sin embargo, la producción de estas empresas fue de mala calidad, lo que
obligó a compradores como Propulsora a importar el material. Por lo tanto, planearon convertir Aceros
Parana en un proveedor local confiable para sustituir las importaciones.
En mayo de 1994, Aceros Paraná y Propulsora se unieron para formar Siderar, la empresa
siderúrgica más grande de Argentina. Siderar se componía entonces de siete plantas industriales, que
incluían plantas de HR, plantas de CR y algunas plantas de acabado. La industria siderúrgica argentina
se concentró en tres plantas principales: Siderar (productos de chapa), Siderca (tuberías) ambas
pertenecientes al Grupo Techint y Acindar (formas estructurales). Juntas, estas plantas abastecieron el
95% del consumo interno.

De Somisa a Siderar: un proceso de mejora de la calidad

Como se sugirió anteriormente, los problemas que enfrentó Siderar (antes Somisa) eran tanto
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internos como externos. Los problemas internos se debieron principalmente a las debilidades
financieras y operativas resultantes del período anterior a la privatización. Los problemas externos se
debieron a las debilidades competitivas de los clientes aguas abajo de la cadena. A pesar de la
gravedad de ambas situaciones, la dirección se dio cuenta de que los problemas internos de calidad
probablemente eran más fáciles de resolver, simplemente porque dependían casi exclusivamente de
los propios esfuerzos de Siderar. Sin embargo, abordar los problemas externos requirió cambios en
las empresas de toda la cadena, especialmente en los clientes directos de Siderar. Sin embargo,
muchas de esas empresas no pudieron coordinar adecuadamente sus iniciativas de mejora,
principalmente debido a limitaciones humanas y financieras. Por lo tanto,

(1) Programas internos, con énfasis en la implementación de un Sistema de Aseguramiento de la

Calidad y certificación ISO 9002, y
(2) Programas externos, con énfasis en iniciativas para mejorar los productos y procesos de los clientes,
a través de la integración y coordinación de operaciones a lo largo de la cadena de valor.

Sin embargo, como se describirá, la mejora de la cadena de valor se consideró tan importante que incluso el
"proceso interno" implicó iniciativas para mejorar los servicios al cliente y la certificación de calidad de los
proveedores.

El proceso interno: garantía de calidad y certificación

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad se implementó principalmente entre 1993 y 1994. Planteado

como la iniciativa clave para mejorar las operaciones internas, se consideró el primer paso hacia un proceso
de mejora continua basado en la resolución sistemática de problemas y el trabajo en equipo. El objetivo era
garantizar la satisfacción del cliente y una calidad constante del producto. En su primera etapa, el sistema se
centró en productos terminados y semielaborados de la acería, para fomentar prácticas internas entre
proveedores y clientes que fundamentaran las iniciativas posteriores.
El Sistema de Garantía de Calidad se basó en tres iniciativas principales. Primero, se propuso una estructura de
"nueva documentación". Este consistió en reformular, eliminar y agregar documentos de planificación y control
comoPlanes de control de procesos y Planes de inspección y prueba. Estos planes registraron conocimientos sobre
el control de procesos y productos para cada línea de producción. En segundo lugar, se implementó un 'Sistema de
Certificación del Proveedor' junto con los programas de la cadena de valor (discutido más adelante). En tercer lugar,
también con un impacto externo, la implementación de un ǸSistema de acciones correctivas y de inconformidad
'ayudó a coordinar iniciativas sobre la mejora de procesos y productos en toda la cadena de valor, lo que condujo a
relaciones más fluidas entre proveedores y clientes. Estos programas proporcionaron la base para la certificación
ISO 9002 de Siderar.
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Figura 1. Esquema del proceso de certificación de calidad de Siderar.

Los nuevos documentos se implementaron después de su rediseño. Los facilitadores de calidad tuvieron el
papel principal en esa etapa. Los departamentos de Calidad y Operaciones trabajaron en conjunto para delinear
planes de acción con tareas, responsabilidades y plazos. Las auditorías externas e internas ayudaron a medir el
progreso en todos los departamentos y a generar planes correctivos. La implementación requirió largas horas de
capacitación para permitir al personal trabajar con la nueva documentación.
El Sistema de Certificación de Proveedores 'implicó una evaluación preliminar de la tecnología, los sistemas de
calidad y la situación financiera de los proveedores. A los proveedores que no calificaron para la certificación se les
entregó un plan de desarrollo que se implementaría bajo supervisión conjunta hasta que pudieran obtener la
certificación.
El ǸSistema de No Conformidad y Acciones Correctivas 'tiene como objetivo crear mecanismos para mejorar
las fallas de calidad de manera formal y sistemática. La documentación mejorada permitió una mejor difusión del
conocimiento y la integración con los clientes, agilizando las respuestas a las quejas sobre los productos de Siderar y
la corrección de sus propios problemas de calidad.
La Figura 1 describe todo el proceso de certificación. Siderar fue la primera empresa privatizada,
y en ese momento la más grande, en lograr la certificación ISO 9002 en Argentina.

El proceso externo: mejora de la calidad de la cadena de valor

El desarrollo de programas de mejora de la cadena de valor basados en el cliente fue la parte principal del
proceso de conversión de Siderar. Poco después de la adquisición, se dio cuenta de que mejorar la
competitividad de los clientes era, en un sentido estratégico, tan importante como mejorar su propia
competitividad. En 1994, muchas empresas del siguiente eslabón de la cadena estaban en mal estado. Su
cierre llevaría al siguiente eslabón (es decir, los clientes de los clientes de Siderar) a comprar a empresas
extranjeras que, a su vez, eran abastecidas por los competidores directos de Siderar.
Esta situación condujo a un problema bien definido: ¿cómo podría Siderar transferir conocimientos y
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Figura 2. Metodología de trabajo para grupos de desarrollo.

capacidades a los clientes (y también a algunos proveedores clave) para generar crecimiento y
competitividad en toda la cadena? La respuesta consistió en una cadena de valor, estrategia de
mejora de la calidad enfocada en tres objetivos principales: (i) identificar los requerimientos de los
clientes para mejorar los productos y servicios de Siderar; (ii) trabajar con los clientes para
perfeccionar sus propios productos; y (iii) colaborar para renovar las operaciones de los clientes. Estos
objetivos se tradujeron en tres programas que se desarrollaron principalmente entre 1994 y 1996.
Estos fueron el Programa de Satisfacción de Clientes, los Grupos de Desarrollo y las Visitas de
Personal a Clientes.
El Programa de Satisfacción del Cliente, fue realizado principalmente por el Departamento Comercial de
Siderar. Consistió en entrevistar a los principales clientes (alrededor del 65% de los clientes que representan el 70%
de las ventas) para identificar los principales aspectos de los productos y servicios de Siderar a mejorar. Las
entrevistas cubrieron el departamento de ventas y los contratos de Siderar, los servicios técnicos y las
reclamaciones, las entregas, los atributos de los productos y los servicios administrativos. Una gran cantidad de
sugerencias sirvieron como insumos para el Sistema de Garantía de Calidad de la empresa.
Los D̀evelopment Groups 'dieron un paso más, con el objetivo de mejorar el conocimiento de
Siderar sobre las necesidades de los clientes y aumentar el nivel de integración en toda la cadena de
valor. Se desarrolló una metodología sistemática (Fig. 2) para impulsar las actividades de los equipos
multiempresa y coordinar las iniciativas de mejora. Los equipos de mejora involucraron personal de
Siderar y 17 clientes importantes. Su enfoque estaba en mejorar los productos actuales, desarrollar
nuevos productos, mejorar las relaciones y reducir los costos de transacción. Se convirtieron en el
principal canal de comunicación entre Siderar y los clientes.
Las Visitas de Personal a los Clientes 'se llevaron a cabo simultáneamente con los Grupos de
Desarrollo'. Mientras que el segundo involucró a los clientes más importantes de Siderar, el primero se
dirigió principalmente a proveedores y clientes pequeños y medianos. Las visitas del personal de Siderar
(principalmente ingenieros y gerentes de operaciones) a las empresas permitieron la identificación de
problemas y el desarrollo de programas de mejora y aprendizaje a medida. Estos se complementaron con
iniciativas educativas enfocadas en prácticas gerenciales y planificación estratégica.
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Tabla 1. Siderar desempeño comercial y operativo

junio junio junio Crecimiento Crecimiento

1994 1997 2000 1994-1997 1997-2000

Ventas ($ millones) 698.80 1012,00 958.40 44,8% 5,3%

Ingresos netos (millones de dólares) Volumen de 31,60 90,90 3,20 187,7% 96,5%
ventas (000 toneladas de acero) Exportaciones (000 1263 1967 2086 55,7% 6,1%
toneladas de acero) Productividad (horas-hombre / 111 537 953 383,8% 77,5%
tonelada) Accidentes laborales (unidades / millón de 7,00 4,40 4.20 37,1% 4,5%
hs) 16.00 10.00 9.00 37,5% 10,0%

Impacto en el desempeño empresarial

Los datos sobre el desempeño comercial de Siderar se refieren a junio de 1997 y junio de 2000 (Tabla 1). El
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El primer período coincide con el programa de mejora. El segundo período se caracteriza por
iniciativas de cadena de valor menos intensivas; la empresa pasó luego a otra etapa de desarrollo
empresarial, caracterizada por la consolidación nacional y la expansión internacional. Entre 1994 y
1997, las ventas aumentaron en un 45% y las ganancias pasaron de U $ 32 millones a U $ 91 millones.
Las exportaciones mostraron un crecimiento signi cativo del 384%, aunque las ventas totales
aumentaron sólo un 56%. También se destacaron mejoras significativas en productividad y accidentes
laborales. Es importante señalar que, aunque hubo nuevas mejoras entre 1997 y 2000, estas fueron
más modestas que en el período trienal anterior. Estos números proporcionan evidencia del impacto
positivo de los programas de calidad internos y externos en el desempeño comercial de Siderar.

Las evaluaciones de la cadena de valor se llevaron a cabo en 1995 y 1996. Las devoluciones de los clientes se
redujeron en un 34% y los rechazos internos se redujeron en un 41% entre 1994 y 1996. En junio de 1995 se llevó a
cabo una encuesta a 45 clientes; la satisfacción con los productos y servicios de Siderar promedió el 70% (esto está
en el límite entre realmente satisfecho 'y satisfecho' como se define en esa encuesta). Los mejores niveles de
satisfacción se obtuvieron en Servicios de Ventas (77%), Servicios Administrativos (76%), Calidad del Producto (73%) y
Calidad de Entrega (72%). Los peores niveles de satisfacción se refirieron a Entrega a tiempo (64%), Condiciones de
venta (65%) y Servicios técnicos y reclamaciones (68%).
En cuanto a los programas de la cadena de valor, además de los bene® cios registrados en la Encuesta de
Satisfacción del Cliente y, de hecho, en las propias operaciones de los clientes, la dirección registró cambios en la
forma en que los trabajadores de la fábrica trataban a los clientes internos y externos. Según el supervisor de la
línea de revestimiento de estaño,

. . . existe una comunicación permanente entre todos los sectores. Recibimos comentarios
de nuestros clientes y cada línea recibe información directa sobre las quejas. Consideramos
las quejas, prestamos especial atención a algunos defectos por cliente y mantenemos un
archivo con el perfil de cada cliente y las características de calidad del producto que
considera esenciales. Ahora hay una interrelación entre las líneas y una mayor coordinación
porque se fomenta el trabajo en equipo. Hoy escuchamos al cliente.

Sumado a estos resultados, Siderar recibió un importante reconocimiento externo, primero con el
Premio C̀arlos Pellegrini 'como la empresa industrial que se destacó en invertir en las personas. En
octubre de 1995, el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires otorgó el Premio B̀aires de
Reconocimiento a la Calidad, debido a los esfuerzos de Siderar hacia la certificación ISO 9002 y su
contribución al crecimiento de la Provincia. Siderar también recibió el 'Premio a la Excelencia en
Gestión de la Innovación' otorgado por la ONUDI, y el Premio a la Inversión 'otorgado por la
Fundación Invertir debido a las innovaciones en la Planta de Galvanizado.
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Discusión

El objetivo de este estudio fue describir el proceso de mejora de la cadena de valor llevado a cabo por una
empresa siderúrgica líder en América Latina. La importancia del caso se debió principalmente al enfoque
original adoptado por la compañía, de dar un giro a su negocio a través de iniciativas de mejora de la calidad
en la cadena de valor externa, especialmente hacia los clientes directos. El caso proporciona apoyo empírico
para las ideas que subyacen a las estrategias de respuesta del cliente y el uso del conocimiento como fuente
de ventaja competitiva.
El primer aspecto clave del caso fue el reconocimiento por parte de la empresa de que la
supervivencia requería mejoras en la mayor parte de la cadena de valor, especialmente en el
desempeño de los clientes directos. Siderar no solo debería invertir en mejorar su propia calidad;
también tenía que asegurar un mercado para devolver esa inversión. La incapacidad o vacilación de
algunos clientes para dirigir iniciativas de mejora, por un lado, y la necesidad de integrar las acciones
de las empresas individuales, por otro, justificaron el desarrollo de iniciativas de mejora para ser
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coordinadas por Siderar e implementadas en los clientes y plantas del proveedor. Su enfoque se
ajusta a Porter (1985) y Christopher (1992), quienes señalaron el papel de las cadenas de valor, más
que de las empresas individuales, como fuentes de ventaja competitiva.
En segundo lugar, unir la cadena de valor en torno a un proceso sostenido de mejora requería la
creación de un entorno que fuera apropiado para ese proceso, y la garantía de que los costos y beneficios se
compartirían equitativamente entre las empresas. El primer paso de Siderar® fue implementar un Sistema
de Aseguramiento de la Calidad, junto con la certificación ISO 9002, para manifestar su responsabilidad y
compromiso en el proceso. Se desarrolló una metodología para apoyar a los equipos de mejora formados
por personas de las diferentes empresas. Se proporcionaron programas a medida para pequeñas empresas
que no participaron en proyectos centrales. Todas estas actividades tenían como objetivo desarrollar un
sentido de cooperación de confianza entre empresas, conforme a los requisitos de relaciones sostenibles
propuestos por Edwards & Samini (1997).
El tercer aspecto relevante del caso fue el énfasis que se le dio a la codificación del
conocimiento y la transferencia a la mejora de los engranajes entre las empresas. El enfoque de
Siderar para la gestión del conocimiento consistió principalmente en (i) rediseñar documentos
para registrar datos de control de procesos e inspección de calidad y (ii) recopilar y codificar el
conocimiento colectivo que luego se difundió a través de la red a través de equipos de mejora,
educación y otras actividades de colaboración. En otras palabras, hay evidencia de que Siderar
reconoció el valor del conocimiento tácito y colectivo como una fuente de ventaja competitiva,
primero al convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito (a través de documentos),
segundo al recopilar y difundir el conocimiento colectivo (a través del trabajo en equipo). . Esto
es congruente con la literatura, por ejemplo, de Geus (1998) y Spender (1996),

Por último, además de los amplios temas de la respuesta y el conocimiento del cliente,
también se podrían identificar en el caso otros elementos específicos de la literatura sobre
gestión de la cadena de suministro. Por ejemplo, los roles de la confianza para fomentar la
mejora continua y el aprendizaje (Sako y Helper, 1997), las relaciones de la cadena de valor para
crear barreras de entrada (Jap y Weitz, 1996) y la coordinación de la cadena de suministro para
reducir los costos y mejorar la calidad en todo el valor. cadena (Thomas y Grin, 1996). En
general, el caso Siderar proporciona evidencia de un marco emergente en la literatura de
gestión de la cadena de suministro que apunta al papel del enfoque en el cliente, el aprendizaje,
la coordinación y las relaciones estrechas como fuentes de mejora continua y competitividad. Lo
que es más importante, el caso describe un proceso que fue orientado por los proveedores
hacia los clientes,et al. (2000), Krauseet al. (2000), Quayle (2000).
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Conclusiones

Este caso proporciona evidencia de que la gestión de la cadena de valor, más que un èxtension 'de un
Las prácticas internas de rm, a veces pueden ser el único enfoque capaz de garantizar el éxito de los
programas de mejora de la calidad. Comenzando con el reconocimiento de que la supervivencia de Siderar
dependía de la supervivencia de los clientes, Siderar se dio cuenta de que cualquier estrategia dirigida a
garantizar su futuro debería contemplar mejoras en los procesos y productos a lo largo de la cadena de
valor. De ahí que concibiera una estrategia de mejora dirigida tanto a los clientes como a sus propios
procesos y productos.
A diferencia de estudios anteriores centrados en el desarrollo de proveedores desde la perspectiva del
cliente, este estudio muestra que el desarrollo de la cadena de valor también se puede orientar de los
proveedores a los clientes. Las empresas que están bien informadas sobre su mercado y lo suficientemente
cercanas a sus clientes pueden utilizar sus relaciones con los clientes para estimular las mejoras internas que
les permitan competir de manera más efectiva por el negocio de sus clientes. Un cliente particularmente
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fuerte podría incluso imponer este estímulo. Si esta actividad de mejora se explota hasta el punto en que
mejora el conocimiento técnico o de mercado fundamental de la empresa, podría utilizarse para atraer la
atención de los proveedores. Esto puede crear la oportunidad para que una empresa integre su propio
aprendizaje con el de sus proveedores, en beneficio mutuo.
Este proceso tiene un elemento de riesgo inherente, ya que también permite compartir conocimiento
con otros (posiblemente competidores) fuera de la empresa, pero que este es un pequeño precio a pagar si
la acción genera una mayor lealtad entre las empresas. Es más normal en las relaciones experimentar un
alto nivel de confianza mutua antes de compartir conocimientos de propiedad.
El conocimiento es poder, y la voluntad de compartir el conocimiento puede ser el catalizador necesario para generar
confianza y desarrollar las relaciones entre el comprador y el proveedor hacia mejoras de calidad sostenibles en toda la
cadena de valor.

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