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Gestión de calidad total y excelencia

empresarial
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Factores críticos de TQM y actividades de la cadena de

valor de KM
Teresa L. Ju a , Binshan Lin B , Chinho Lin C Y Hao-jung Kuo C
a Departamento de Gestión de la Información, Universidad Shu-Te,
Taiwán
B Facultad
de Administración de Empresas, Universidad Estatal de Luisiana en
Shreveport, EE. UU.
C Departamento de Ciencias de la Gestión Industrial, Instituto de Gestión de la
Información de la Universidad Nacional Cheng Kung, Taiwán Publicado en
línea: 24 de enero de 2007.
Para citar este artículo: Teresa L.Ju, Binshan Lin, Chinho Lin y Hao-jung Kuo (2006) Factores críticos de
TQM y actividades de la cadena de valor de KM, Gestión de calidad total y excelencia empresarial, 17: 3,
373-393, DOI: 10.1080 / 14783360500451614
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Gestión de la calidad total
Vol. 17, núm. 3, 373–393, abril de 2006
Factores críticos de TQM y actividades de la

cadena de valor de KM
TERESA L. JU,- BINSHAN LIN,- CHINHO LIN† Y HAO-JUNG KUO†

-
Departamento de Gestión de la Información, Universidad Shu-Te, Taiwán, -Facultad de Administración de Empresas,
Universidad Estatal de Luisiana en Shreveport, EE. UU., †Departamento de Ciencias de la Gestión Industrial e Instituto de
Gestión de la Información Universidad Nacional Cheng Kung, Taiwán.
ABSTRACT Así como la Gestión de la Calidad Total (TQM) disfrutó de una gran popularidad durante la década de 1980, la
Gestión del Conocimiento (KM) ha atraído una gran atención en la comunidad empresarial y académica actual. Las
empresas ven a la GC como un factor crítico de éxito en el entorno dinámico actual; en consecuencia, en muchas
organizaciones se crean gestores de conocimiento y equipos de creación de conocimiento. También ha llamado la
atención la idea de que tanto TQM como KM tienen una gran influencia en la competencia estratégica de una
empresa. Sin embargo, la mayor parte de la investigación relacionada carece de evidencia empírica sobre la
asociación entre las actividades de TQQ y KM. El objetivo principal de este estudio es explorar empíricamente las
relaciones entre TQM y KM. Adoptamos el método de investigación de estudio de caso de la investigación cualitativa
para generar temas, y el método de investigación cuantitativa para refinar y respaldar la validez de los hallazgos de la
investigación cualitativa. Los resultados de la investigación incluyen: (1) encuestamos la implementación de TQM y KM
en las empresas de fabricación; (2) identificar el papel de los factores críticos de la GCT en las actividades de la cadena
de valor de la GC; (3) determinar la importancia de las actividades de la cadena de valor de KM para los factores
críticos de TQM; (4) confirmar la naturaleza complementaria de TQM y KM; y (5) recomendar aplicaciones prácticas de
TQM y KM.
KEY WPEDIDOS: TQM, KM, factores críticos, actividades de la cadena de valor, investigación cualitativa, investigación
cuantitativa
Introducción
Así como la Gestión de la Calidad Total (TQM) gozó de gran popularidad durante la década de 1980
(Ross, 1993), la Gestión del Conocimiento (KM) ha atraído una gran atención en la comunidad
empresarial y académica actual (Wong, 2005; Chadam & Pastuszak, 2005). Las empresas ven a la GC
como un factor crítico de éxito en el entorno dinámico actual; en consecuencia, en muchas
organizaciones se crean gestores de conocimiento y equipos de creación de conocimiento.
También ha llamado la atención la idea de que tanto TQM como KM tienen una gran influencia en la competencia
estratégica de una empresa. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones relacionadas carecen de evidencia y los
resultados no son lo suficientemente prácticos. En este estudio, adoptamos un enfoque más práctico.
Dirección de Correspondencia: Binshan Lin, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Estatal de Louisiana en
Shreveport, Shreveport, LA 71115, EE. UU. Correo electrónico: BLIN@LSUS.EDU
1478-3363 Impresión = 1478-3371 En línea = 06 = 030373–21 # 2006 Taylor & Francis DOI:
10.1080 = 14783360500451614
374 TL Ju et al.
Examinar la relación entre TQM y KM utilizando métodos de investigación tanto

cualitativos como cuantitativos.
Revisión de literatura
Factores críticos de TQM
TQM se centra en varios factores críticos. A través de la revisión de la literatura, hemos seleccionado
los siguientes diez factores críticos de TQM para nuestro estudio: compromiso de la alta dirección,
adopción de la filosofía, medición de la calidad, evaluación comparativa, gestión de procesos, diseño
de productos, formación de los empleados, empoderamiento de los empleados, gestión de la calidad
de los proveedores, implicación y satisfacción del cliente ( Saraphet al., 1989; Flynnet al., 1994; Powell,
1995; Maduet al., 1995; Ahireet al., 1996; Zeitzet al., 1997; Linet al., 1999; Chandler y McEnvoy, 2000;
Motwani, 2001).
Conocimiento administrativo
Colaboradores de fuentes tan diversas como la ciencia de la gestión, las ciencias sociales y la ciencia
de la información han enriquecido la GC con métodos, ideas y tecnologías (Levett y Guenov, 2001;
Montano et al., 2001; Bose, 2004; Rowley, 2004). Pero al mismo tiempo, ha sido difícil combinar todos
los diferentes conceptos en un marco coherente (Davenport y Prusak, 1998; King, 1999). Tiwana (2001)
definió la gestión del conocimiento como "la gestión del conocimiento organizacional para crear valor
empresarial y generar una ventaja competitiva". Quintaset al. (1997) consideraba la gestión del
conocimiento como "el proceso de gestión continua del conocimiento de todo tipo para satisfacer las
necesidades existentes y emergentes, para identificar y explotar los activos de conocimiento
existentes y adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades". Por tanto, el aspecto de proceso se
distingue del enfoque en recursos y activos.
La KM puede ser un estado cognitivo, un proceso o un objeto, pero la KM como proceso domina (Tan y
Platts, 2004; Kodama, 2005; Lin y Tseng, 2005). espinillaet al. (2001) propuso una cadena de valor de GC
simple que consta de cuatro actividades: creación de conocimiento, almacenamiento de conocimiento,
distribución de conocimiento y aplicación de conocimiento. Mientras tanto, Holsapple & Singh (2001)
propusieron un modelo de cadena de conocimiento que es comparable con la cadena de valor de Porter
(1985); incluidas las actividades primarias y secundarias. Este estudio se centra más en las actividades
primarias, y dado que las actividades de la cadena de valor de la GC representan el lado práctico de la GC que
se ajusta a la preocupación principal de este estudio, elegimos una cadena de valor de la GC con las cuatro
actividades como una de nuestras dimensiones de investigación.
La relación entre TQM y KM

Las empresas siempre se han preocupado por administrar el conocimiento que tienen dentro
de su organización, y esa es la razón principal por la que KM se vuelve tan popular en estos
días. Hay muchos ejemplos del mundo real que muestran que una buena combinación entre
mejoras continuas y radicales puede incrementar significativamente las ventajas competitivas y
que estos dos enfoques son compatibles (Lee y Asllani, 1997). Muchos investigadores han
reconocido este punto de vista y han intentado vincular TQM y KM (Molinaet al, 2004; Yang,
2004). Quieren averiguar si existe algo en común y cómo estos dos términos operan en
conjunto. Limet al. (1999) sugieren usar el plan-do-check-act de Deming
Factores críticos de TQM y actividades de la cadena de valor de KM 375
(PDCA) como los cuatro pasos para que KM se convierta en una parte integral de la estrategia
de calidad de una organización. Zetie (2002) muestra que los conceptos de calidad total y GC,
junto con varios otros, están estrechamente relacionados y son todos aspectos de un concepto
mucho más fundamental: el desarrollo organizacional. Zetie (2002) también enfatiza que el
reconocimiento del vínculo entre TQM y KM tiene un significado tanto teórico como práctico. A
nivel teórico, la implicación es un posible uso más amplio de modelos explicativos desarrollados
en un contexto específico. A nivel práctico, aumenta las opciones de implementación para
aquellos que buscan lograr un cambio organizacional.
Las dos investigaciones citadas anteriormente nos informaron de la existencia de una relación
entre TQM y KM pero ningún detalle. Tampoco realizaron ninguna prueba, como un estudio empírico,
para respaldar su punto de vista. El objetivo de este estudio es centrarse en las dimensiones prácticas
de TQM y KM para identificar una relación más clara entre estos dos procesos.
Diseño de la investigación
Marco de Investigación
El marco de investigación de este estudio se ilustra en la Figura 1. Primero, examinaremos

la implementación práctica de los factores críticos de TQM y la implementación práctica
de KM en la industria manufacturera. Entonces se correlacionará la relación entre TQM y
KM. Finalmente, exploraremos los posibles efectos resultantes de la interacción entre KM
y TQM.
Metodología de investigación
El principal objetivo de este estudio es explorar la relación entre TQM y KM. Si existen
ciertas conexiones, el método de investigación cualitativa parece ser más
Figura 1. Marco de Investigación

376 TL Ju et al.
adecuado para nuestro estudio. Para evitar la naturaleza subjetiva de la investigación cualitativa, aplicamos
Simonet al. 's (1996) método de investigación generativa para generar datos de calidad.
Según la clasificación de Hammersley (1996), este estudio parece encajar con la triangulación
metodológica. Primero se lleva a cabo una investigación cualitativa y, con suerte, el resultado
permitirá el desarrollo de temas para agregar claridad a la relación entre TQM y KM. Luego, la
investigación cuantitativa se utiliza para probar los temas propuestos. Por tanto, el estudio consta de
tres fases como se muestra en la Figura 2.
Estudio de caso cualitativo
Perfil del estudio de caso
Se llevan a cabo dos estudios de caso sobre empresas de fabricación en Taiwán, ASE Inc. y
AIDC. Los perfiles de estas empresas están disponibles a pedido.
Un desafío con un estudio de caso es que los investigadores articulen la información

adquirida (Simon et al., 1996). Hay diferentes formas de presentar el contenido de la entrevista.
Algunos pueden ser puramente descriptivos o una combinación de análisis y descripción. Otros
pueden registrar el detalle de los casos y luego discutir sus implicaciones. Este estudio adopta
el método de análisis de investigación cualitativa descrito en Freeet al. 's (2002), que muestra un
resultado típico de un estudio de entrevista en profundidad. Combinamos análisis y descripción
para presentar los temas clave identificados.
Basado en los argumentos propuestos por Strauss & Corbin (1990) y Simon et al., (1996), establecimos un
marco teórico a través de la revisión de la literatura, luego diseñamos preguntas de entrevista de acuerdo
con el marco. Finalmente, el resultado de las entrevistas semiestructuradas se utiliza para desarrollar un
cuestionario para su posterior estudio cuantitativo.
Los entrevistados que participan en el estudio de caso están en una buena posición para comentar
nuestras preguntas, ya que ambos han trabajado para sus empresas durante el período principal de
implementación de TQM y KM (ver Tabla 1).
En esta fase de investigación, dividimos las preguntas de nuestra entrevista en tres partes. En la primera parte, tratamos de
explorar el papel de los factores críticos de la GCT en las actividades de la cadena de valor de la GC. En la segunda parte,
Figura 2. Metodología de investigación

Tabla 1. Demografía de los dos entrevistados
Elementos Entrevistado de ASE Inc. Entrevistado de AIDC
Género Masculino Masculino
Título profesional Conocimiento administrativo Conocimiento administrativo

director director
Tiempo en la empresa 5 años y 11 meses 6 20 años y 8 meses 7
Tiempo con TQM Tiempo años años
con KM 2 años 3 años
Adopte una visión diferente sobre la importancia de las actividades de la cadena de valor de KM para los
factores críticos de TQM. La relación entre TQM y KM se explora en la tercera parte.
Parte 1. El papel de los factores críticos de la GCT en las actividades de la cadena de valor de la GC
Nos enfocamos en tres dimensiones en la primera parte: factores críticos de TQM, actividades de la cadena
de valor de KM y los actores clave de TQM o KM. Examinamos cada uno de los diez factores críticos con
respecto a las cuatro actividades de la cadena de valor de GC para obtener una visión holística que resultaría
en algunos temas:
(1) Compromiso de la alta dirección frente a las actividades de la cadena de valor de KM
La defensa de la GC en ASE Inc. está dirigida por gerentes intermedios; por tanto, deben seguir
persuadiendo a la alta dirección para que se apoye en la creación de conocimiento, que requiere una
gran cantidad de dinero y recursos humanos. Por el contrario, la alta dirección identificó por primera
vez la necesidad de KM en AIDC. Establecieron el Departamento de Gestión del Conocimiento y
ofrecen recursos para apoyar la creación de conocimiento.
Para llamar la atención y el favor de la alta dirección de ASE Inc., el equipo del programa de GC
también tuvo que producir algún logro inicial; eligieron un departamento central y organizaron su
conocimiento mediante un almacenamiento eficaz. La alta dirección de AIDC juega un papel más
activo como facilitador. Es difícil decidir qué almacenar y cómo almacenar el conocimiento,
especialmente cuando se trata de un asunto entre departamentos. La alta dirección de AIDC asume la
responsabilidad de comunicarse con otros departamentos, lo que es de gran ayuda para el
Departamento de Gestión del Conocimiento.
El compromiso de la alta dirección es muy importante en opinión de ambos entrevistados, sin
importar si el programa se inicia desde arriba o no. El apoyo de la alta dirección es especialmente
necesario en las actividades de creación y almacenamiento de conocimientos. (2)Adopción de la
filosofía frente a las actividades de la cadena de valor de GC
Tanto ASE Inc. como AIDC están de acuerdo en que las personas contribuirán con sus conocimientos solo cuando tengan ganas
de hacerlo, por lo que trabajan arduamente para mejorar la atmósfera de intercambio y la coherencia.
Con respecto a qué conocimiento debe almacenarse, ASE Inc. recopila las opiniones de los gerentes clave
para identificar documentos importantes. AIDC almacena los errores que han cometido antes para evitar que
se vuelvan a cometer los mismos errores. Ambas empresas también almacenan buenas prácticas como
orientación. Concluimos que ambas empresas se dan cuenta de la importancia de ganar coherencia en toda
la empresa sobre los contenidos almacenados.
Para distribuir el conocimiento, ASE Inc. establece estándares y prepara documentos de
muestra para que los sigan sus empleados. AIDC destaca la importancia de visualizar el
conocimiento tácito.
378 TL Ju et al.
ASE Inc. cree que las regulaciones adecuadas pueden aumentar la utilidad de la base de conocimientos. En otras
palabras, la presión adecuada es necesaria cuando se trata de la aplicación del conocimiento.
Según los entrevistados, su filosofía de adopción de la GC es la coherencia.
(3) Medición de la calidad versus actividades de la cadena de valor de GC
Si bien la calidad del conocimiento creado suele ser más importante que la cantidad del conocimiento
creado en el proceso de creación de conocimiento, la cantidad de conocimiento útil almacenado es
bastante importante en el proceso de almacenamiento del conocimiento: la riqueza y amplitud del
conocimiento almacenado es necesaria para atender las diversas demandas de los usuarios.
ASE Inc. ha establecido varios índices para medir la contribución de los empleados a las actividades
de la cadena de valor de GC. Por ejemplo, los empleados deben documentar el conocimiento creado.
Los documentos creados se clasifican luego en términos de su monto y valor. Todas las
contribuciones se considerarán en la evaluación del desempeño de los empleados.
La frecuencia de uso y respuesta del sistema de GC refleja la contribución de los
empleados a la distribución y aplicación del conocimiento, lo que también puede
considerarse en la evaluación del desempeño.

Aunque el entrevistado no dio más detalles, AIDC tiene regulaciones relevantes para vincular la práctica
de GC con la evaluación del desempeño. Qué almacenar se ha definido claramente en el Indicador clave de
rendimiento de AIDC para que los empleados lo sigan.
Ambas empresas han vinculado el uso y la contribución del sistema de GC al sistema de medición
del desempeño. Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que la medición de la calidad es un refuerzo
para la implementación de la GC.
(4) Benchmarking versus actividades de la cadena de valor de GC
Mientras que ASE Inc. valora las experiencias de otras empresas destacadas, AIDC atesora sus activos
intelectuales internos. Ambos miran hacia arriba en la evaluación comparativa, pero valoran
diferentes fuentes de conocimiento. ASE Inc. ha visitado varias empresas en busca de inspiración
antes de iniciar su proyecto de GC. La evaluación comparativa continua es beneficiosa para mejorar la
implementación de KM.
(5) Gestión de procesos versus actividades de la cadena de valor de KM
Las tareas básicas de la gestión de procesos son reducir costos, acortar el tiempo de ciclo y aumentar la
eficiencia, todo lo cual se puede aplicar a las actividades de la cadena de valor de GC. El conocimiento
generado a partir de cada proyecto se puede preservar mediante un registro efectivo, y ASE Inc. hizo
precisamente eso.
En términos de almacenamiento de conocimiento, ASE Inc. define 'qué almacenar' claramente, lo que
puede reducir el tiempo de registro de los ingenieros. AIDC registra solo los errores que han cometido y las
buenas técnicas que han utilizado.
En cuanto a la distribución del conocimiento, ASE Inc. reorganiza todos los documentos para reducir el tiempo de búsqueda
y mejorar la eficiencia en la resolución de problemas. Para aplicar los conceptos de gestión de procesos en la aplicación del
conocimiento, los informes de proyectos de ASE Inc. están disponibles para los empleados que los necesiten. Las estrategias de
copia inteligente y lecciones aprendidas de AIDC son otras formas de reducir el tiempo y el costo de la resolución de
problemas.
(6) Diseño de producto versus actividades de la cadena de valor de KM
Con respecto al diseño de productos, la práctica de TQM pone énfasis en la calidad, la
participación del cliente y la participación de otros departamentos. Tanto ASE Inc. como AIDC
tienen en cuenta los requisitos específicos y el deseo de calidad de sus clientes cuando se trata
del diseño de productos. Aunque los empleados de otros departamentos no participan en el
diseño de productos, los ingenieros de ASE Inc. en el departamento de I + D deben tener
experiencia operativa.
Los datos extraños y cruciales de todos los departamentos se almacenan cuidadosamente en AIDC.
La utilización del conocimiento que fue generado por otros departamentos se considera como la
participación de esos departamentos en el diseño de productos. Además, la distribución de un
documento de desarrollo de nuevos productos puede acortar el plazo para diseñar un nuevo
producto y aumentar la calidad del producto. La aplicación de técnicas de reducción de costes en el
diseño de nuevos productos satisfaría los requisitos de precio y calidad de los clientes.
(7) Capacitación de empleados versus actividades de la cadena de valor de GC
Ambas empresas planean incorporar conceptos de KM y las cuatro actividades de la cadena de valor de KM
en la capacitación de sus empleados. ASE Inc. regula además el grado de participación en cada actividad.
AIDC prefiere apelar a sus empleados para que ejecuten las actividades de la cadena de valor de GC en su
propio beneficio.
(8) Empoderamiento de los empleados versus actividades de la cadena de valor de GC
El conocimiento es difícil de alcanzar y la alta dirección no puede obligar a sus empleados a contribuir
con sus conocimientos. Por lo tanto, en opinión de AIDC, no existe el empoderamiento en la GC. ASE
Inc. piensa que la autorización de la alta dirección para formar grupos formales e informales es una
especie de empoderamiento. Su autorización juega un papel especial en la creación y aplicación del
conocimiento.
(9) Gestión de la calidad del proveedor versus actividades de la cadena de valor de KM
La gestión de la calidad del proveedor es el único factor crítico de TQM que aún no ha sido
considerado por ambas empresas al implementar KM.
(10) Participación y satisfacción del cliente frente a las actividades de la cadena de valor de KM
La implementación de las actividades de la cadena de valor de KM en ambas empresas hereda la filosofía de
TQM sobre la satisfacción del cliente; por ejemplo, incluir las sugerencias de los clientes en las actividades de
creación de conocimiento, almacenar el conocimiento que es valioso para los clientes, revisar las quejas de
los clientes y aplicar ese conocimiento para mejorar la satisfacción del cliente.
Al resumir las opiniones ofrecidas por los dos entrevistados, llegamos a la conclusión de que todos los factores
críticos de la GCT, excepto la "gestión de la calidad del proveedor", desempeñan un papel positivo en las actividades
de la cadena de valor de la GC. Por lo tanto, presentamos nuestro primer tema:
Tema 1: Los factores críticos de TQM se pueden utilizar como guía práctica al implementar las actividades
de la cadena de valor de KM.
Parte 2. La importancia de las actividades de la cadena de valor de GC en los factores críticos de la GCT
Después del análisis de la Parte 1, ahora pasamos a identificar la importancia de las actividades de la cadena
de valor de GC en los factores críticos de la TQM. Analizamos la información recopilada de ASE Inc. y AIDC en
función de las mismas dimensiones de TQM y KM, pero cambiamos la dirección.
Los dos entrevistados de ASE Inc. y AIDC completaron la Tabla 2 mientras respondían a las
preguntas de importancia relativa. Ordenamos sus opiniones por los diez factores críticos de TQM
para generar nuestro segundo tema.
(1) Actividades de la cadena de valor de GC frente al compromiso de la alta dirección
Al practicar la TQM, los altos directivos a menudo desempeñan el papel de asignadores de recursos y
fijadores de objetivos. Para presentar TQM, tanto ASE Inc. como la alta dirección de AIDC contrataron
consultores externos. De esta manera, el almacenamiento y la transferencia de conocimientos son bastante
importantes. Forman un equipo de proyecto de TQM para aprender y absorber el conocimiento profesional
de los consultores de TQM. Además, la alta dirección de ASE Inc. y AIDC formulan metas periódicas para que
las siga el equipo de TQM, y el equipo de TQM debe presentar informes de progreso con regularidad.
380 TL Ju et al.
Tabla 2. Importancia relativa de las actividades de la cadena de valor de KM para los factores críticos de TQM
Actividades de la cadena de valor de KM
Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento

Factores críticos de TQM creación almacenamiento distribución solicitud
Compromiso de la alta q wq wq q
dirección Adoptar la filosofía q wq wq wq
Medida de calidad q w wq q
Benchmarking wq q w wq
Gestión de proceso w w q
Diseño de producto wq wq q wq
Formación de los empleados wq q q wq
Potenciación de los empleados wq q q w
Gestión de la calidad de los proveedores
Participación y satisfacción del cliente w w q
w: Perspectiva de ASE Inc. q:

Perspectiva de AIDC.
Con todo, los entrevistados subrayan la necesidad de contar con el apoyo de la alta dirección para las cuatro actividades de la
cadena de valor de GC, especialmente el almacenamiento y la distribución del conocimiento.
(2) Actividades de la cadena de valor de KM versus adopción de la filosofía
Para promover la filosofía de TQM en toda la organización, el consultor sugiere varios programas,
como el Método de Control Total y el Plan de Control, para que se conviertan en la plataforma común
de TQM. A través de esos programas de mejora de la calidad, los empleados se dan cuenta de que la
calidad es su responsabilidad y continúan practicando el examen de calidad. Según la experiencia de
ASE Inc, los desarrolladores de la filosofía TQM deben enfatizar el almacenamiento, la distribución y la
aplicación del conocimiento. Pero AIDC trata las cuatro actividades como igualmente importantes.
(3) Actividades de la cadena de valor de KM versus medición de la calidad

La filosofía de TQM insiste en que el hito en un proceso debe ser medible. El desempeño de la calidad
en todas las áreas se mide tanto en ASE Inc. como en AIDC, y los datos sobre el control de calidad se
almacenan en un área común accesible. Por lo tanto, dependen de la creación, el almacenamiento, la
distribución y la aplicación del conocimiento para ayudar a realizar la gestión de la calidad.
(4) Actividades de la cadena de valor de GC versus evaluación comparativa
La evaluación comparativa consiste en buscar las mejores prácticas que conduzcan a un rendimiento
superior. ASE Inc. se ha involucrado en una amplia evaluación comparativa de los procesos operativos de
otras empresas. Por ejemplo, ha realizado evaluaciones comparativas de otras empresas para la introducción
de nuevos productos. No copia palabra por palabra, pero hace algunos ajustes para adaptarse a su propia
situación. Según ASE Inc., la creación, distribución y aplicación del conocimiento son vínculos cruciales.
Mientras tanto, AIDC cree que es importante comparar las mejores prácticas internamente y pone énfasis en
la creación, el almacenamiento y la aplicación de conocimientos internos.
(5) Actividades de la cadena de valor de KM versus gestión de procesos
Las tareas de la gestión de procesos en TQM son reducir los tiempos de ciclo de procesamiento de
pedidos, desarrollo de nuevos productos o servicios y entrega general de productos o servicios. ASE
Inc. ha desarrollado varios programas para reducir el tiempo de ciclo y ha señalado hitos para ellos.
Los empleados deben verificar, registrar e informar el progreso, lo que hace que el conocimiento
ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION IMPORTANTE. AIDC valora solo la aplicación del conocimiento para reducir el
tiempo de ciclo.
(6) Actividades de la cadena de valor de KM versus diseño de producto
Los requisitos del cliente se analizan a fondo en el proceso de diseño de nuevos productos. Los errores cometidos
anteriormente se registran para mejorar el diseño del producto. En ASE Inc., la creación, el almacenamiento y la
aplicación del conocimiento están vinculados al diseño de productos, y en AIDC también se incluye la distribución del
conocimiento.
(7) Actividades de la cadena de valor de KM versus capacitación de empleados
La práctica de TQM enfoca la capacitación de los empleados en la comprensión de los principios de TQM. Los
empleados de ambas empresas están capacitados para mejorar sus conocimientos sobre calidad y su capacidad para
utilizar técnicas de resolución de problemas, que son las actividades de la cadena de valor de GC.
(8) Actividades de la cadena de valor de GC versus empoderamiento de los empleados
El propósito del empoderamiento de los empleados es involucrar a los empleados en los procesos de diseño y
planificación, aumentar la autonomía de los empleados en la toma de decisiones y autorizar a los empleados a utilizar
una red de la empresa para la resolución de problemas. La participación de los empleados en los procesos de diseño
y planificación es parte de la creación y el almacenamiento del conocimiento, y la creciente autonomía y autorización
en la toma de decisiones y la resolución de problemas es parte de la distribución y aplicación del conocimiento.
(9) Actividades de la cadena de valor de KM versus gestión de la calidad del

proveedor Esto ha sido excluido de la discusión.
(10) Actividades de la cadena de valor de KM versus participación y satisfacción del cliente
Las empresas a menudo se aprovechan del conocimiento tácito de los clientes al interactuar con ellos.
La demanda del cliente es la base de la política de calidad de ASE Inc., por lo que valora la opinión de
los clientes para aumentar la satisfacción del cliente. AIDC utiliza técnicas de entrevistas y
cuestionarios para comprender la demanda de sus clientes.
Dejando de lado la gestión de la calidad del proveedor, podemos concluir que las actividades de la cadena de valor
de la GC tienen un impacto práctico positivo en cada factor crítico de la TQM. Por lo tanto, presentamos nuestro
segundo tema:
Tema 2: Las actividades de la cadena de valor de KM pueden tratarse como un programa de acción para los
factores críticos de TQM.
Parte 3. La relación entre TQM y KM

Buscamos cualquier relación causal o efecto secuencial entre TQM y KM. Si existe una
relación causal, ¿cuál es causa y cuál es efecto? Del mismo modo, si existe un efecto
secuencial, ¿cuál debería implementarse antes que el otro? Nuestros dos entrevistados
tienen su punto de vista, como se resume a continuación.
Director de Gestión del Conocimiento de ASE Inc.
En teoría, KM se hereda de TQM y, en la práctica, TQM se introduce antes que KM en nuestra

empresa. Nuestra implementación de TQM tiene una gran influencia en nuestra cultura
organizacional y facilita la introducción del programa de KM. Creo que sería mejor implementar
KM primero en una empresa recién establecida, porque KM motiva la formación de una
organización de aprendizaje, lo que puede mejorar la atmósfera de intercambio y la capacidad
de tolerar cambios.
382 TL Ju et al.
Director de Gestión del Conocimiento de AIDC
Creo que existe un efecto secuencial entre estos dos. TQM debe implementarse antes que
KM. Trabajando juntos, pueden generar múltiples efectos positivos. No sugiero introducir
estos dos proyectos al mismo tiempo en una empresa de reciente creación, porque una
empresa tiene recursos limitados. Ambos programas tienen fortalezas y limitaciones, por
lo que una empresa recién establecida debe elegir el que sea más adecuado para él.
Ambos entrevistados coinciden en que TQM y KM juntos tienen múltiples efectos positivos, pero
aún no hay consenso sobre cuál implementar primero. Por lo tanto, solo podemos presentar nuestro
tercer tema de manera amplia:
Tema 3: Existen múltiples efectos positivos entre TQM y KM.

Encuesta cuantitativa
Perfil de la encuesta
Para mayor generalidad, mayor riqueza contextual y una conexión teórica más fuerte entre
TQM y KM, operacionalizamos los temas generados a partir del estudio de caso en un
cuestionario de seis páginas, que fue revisado primero por un profesor y dos candidatos a
doctorado. El cuestionario revisado consta de preguntas cerradas que cubren los temas y los
antecedentes de la organización y los encuestados. El cuestionario se construyó utilizando
escalas de cinco puntos y categorías discretas. Este método de recopilación de datos permite la
replicabilidad y permite cierto grado de poder estadístico (Huizinget al., 1997).
Los datos de la encuesta se recopilaron de las empresas elegidas entre los destinatarios del Premio
Nacional de Calidad (NQA) y las 800 principales empresas de fabricación de Taiwán clasificadas por
China Credit Information Service Ltd. Estas empresas deben tener experiencia práctica con TQM y
deben conocer KM. Se enviaron cuestionarios a 100 empresas. Para aumentar la tasa de devolución,
se realizaron llamadas de seguimiento para recordar a los encuestados que deben completar el
cuestionario. Se devolvieron un total de 30 respuestas, lo que resultó en una tasa de respuesta del
30%.
Las 30 empresas habían implementado TQM y KM y pudieron responder a todo el
cuestionario. La Tabla 3 muestra las industrias en las que operan las empresas, el tamaño de
las organizaciones en términos de número de empleados y la posición actual de los
encuestados. Las empresas representan casi todas las industrias manufactureras, como las
industrias del acero, automóviles y electrónica, e incluyen organizaciones pequeñas, medianas
y grandes. La mayoría de los encuestados asume el papel de líder del programa durante sus
esfuerzos de TQM o KM.
Se diseñó un cuestionario cuantitativo para cada uno de los temas generados a partir de la
investigación cualitativa. Los resultados del cuestionario se analizan y presentan en forma de
tablas y figuras. En primer lugar, se pide a los encuestados que juzguen el grado de
implementación de TQM en su empresa en términos de los factores críticos de TQM. Las
respuestas se tabulan en la Tabla 4.
El tiempo promedio de implementación de TQM es de 13 años y la mitad de las empresas (50%) han
ejecutado TQM durante 10 años. También medimos el grado de implementación de la GCT en términos de
los diez factores críticos de la GCT y encontramos que el grado promedio de cada factor es superior a 3.8 en
una escala de cinco puntos (ver Figura 3). Las medianas de los factores mostradas en
Tabla 3. Perfil de organizaciones y encuestados
Industria % No. de empleados% Cargo de los encuestados %
Acero 10.0 , 100 3.3 Ingeniero, especialista 23,3

Carro 26,7 100–300 3.3 Gerente de proyecto 10.0
Comida 3.3 301–500 10.0 Gerente de division 53,3
Electrónica 10.0 501–1000 33,4 Presidente, general 13,3
gerente
ESO 3.3 1001-1500 16,7
Plástico y 10.0 1501-2000 13,3
petroquímica
Maquinaria de precisión 10.0 . 2000 20,0
Semiconductor 3.3
Textil 3.3
Químico 3.3
3.3
Fabricación de papel
Otros 13,5
los diagramas de caja son 4 o 5. Por lo tanto, podemos decir que la mayoría de las empresas que
respondieron han implementado TQM bastante a fondo.
Prueba de temas
Prueba del Tema 1
Para probar la validez del Tema 1, utilizamos factores críticos de la GCT como orientación práctica al
implementar las actividades de la cadena de valor de la GC. Comparamos el grado de implementación
de factores críticos de TQM con cada actividad de la cadena de valor de KM. Sostenemos que las
empresas de fabricación pueden seguir los mismos factores críticos al implementar TQM y KM. De los
30 casos, todas las empresas han ejecutado TQM más tiempo que KM, y los tiempos promedio de
implementación son 13 años y 6 años (ver Tabla 4). Además, concluimos que las empresas que han
implementado TQM pueden utilizar los factores aprendidos de la práctica de TQM como guía para
introducir las actividades de la cadena de valor de KM.
La Figura 4 muestra los grados de efecto de los factores críticos de TQM en cada actividad de la cadena de valor de
KM: creación de conocimiento, almacenamiento de conocimiento, distribución de conocimiento y aplicación de
conocimiento. Para el compromiso de la alta dirección, la mayoría de las medianas caen en el 4 punto, y
Cuadro 4. Tiempo para implementar TQM y KM
Tiempo para Período de tiempo para

implementar TQM % implementar KM %
, 5 años 16,7 , 3 años 56,7

5 a 10 años 33,3 3-5 años 26,7
11-15 años 33,3 6 a 8 años 0
16-20 años 10.0 9-10 años 3.3
. 20 años 6,7 . 10 años 13,3
Promedio: 13 años Promedio: 6 años
384 TL Ju et al.
Figura 3. Grado de implementación de TQM

Figura 4. Grado de los efectos de los factores críticos de la GCT en las actividades de la cadena de valor de la GC
Figura 4. Continuado
386 TL Ju et al.
más del 50% de las respuestas están en el rango de 3 a 5 puntos. Es razonable ver los 3 puntos como un
apoyo ordinario y los 4 a 5 puntos como un fuerte apoyo a nuestro tema. Por lo tanto, llegamos a la
conclusión de que la alta dirección de estas empresas se ha comprometido mucho con las cuatro actividades
de la cadena de valor de la GC.
Otras relaciones entre los factores críticos de la GCT y las actividades de la cadena de valor de la GC se muestran
en la Figura 4 (b) a la Figura 4 (j). Podemos ver que las medianas se encuentran entre los 3 y 4 puntos en cada figura, y
más del 50% de las respuestas están por encima del 3 punto, excepto en la Figura 4 (i). La Figura 4 (i) muestra que los
grados de gestión de proveedores en diferentes actividades de la cadena de valor de GC son diferentes. Algunas
empresas han reconocido la demanda de aplicar la gestión de proveedores o la participación de proveedores en las
actividades de la cadena de valor de GC, pero otras no. Quizás eso se deba a que la mayoría de las empresas
comenzaron KM recientemente y necesitan más tiempo para realizarlo.
En general, el compromiso de la alta dirección, la adopción de la filosofía, la medición de la calidad, la
evaluación comparativa, la gestión de procesos, el diseño de productos, la formación de los empleados, el
empoderamiento de los empleados y la participación del cliente contribuyen, a los grados, en la creación de
conocimientos, el almacenamiento de conocimientos, la distribución de conocimientos y la aplicación de

conocimientos. Los resultados reflejan los resultados cualitativos obtenidos anteriormente: por lo tanto, se
respalda aún más el Tema 1 y se presenta la siguiente propuesta:
Proposición 1
Los factores críticos de TQM se pueden utilizar como instrucciones prácticas al implementar las actividades de la
cadena de valor de KM.
Prueba del Tema 2
En esta sección, queremos probar la importancia relativa de las actividades de la cadena de valor de KM para los
factores críticos de TQM. Las preguntas diseñadas para probar el Tema 2, "Las actividades de la cadena de valor de la
GC pueden tratarse como un programa de acción para los factores críticos de la GCT", se dividen en cuatro partes de
acuerdo con las cuatro actividades de la cadena de valor de la GC. La Figura 5 muestra que la importancia de la
creación de conocimiento es diferente entre los diez factores críticos de TQM. De los diez factores, la creación de
conocimiento es más importante para el 'compromiso de la alta dirección', 'adoptar
Figura 5. La importancia de la creación de conocimiento en factores críticos de la TQM

Figura 6. La importancia del almacenamiento de conocimiento en factores críticos de TQM
filosofía ',' gestión de procesos ',' diseño de productos 'y' participación y satisfacción del
cliente 'que por otros factores.
La Figura 6 muestra la importancia relativa del almacenamiento de conocimiento para los diez factores
críticos de TQM. Aunque la distribución de respuestas es similar a la de la Figura 5, existen ligeras diferencias
entre ellas. Se considera que el almacenamiento de conocimientos es más importante para factores tales
como "compromiso de la alta dirección", "gestión de procesos", "diseño de productos", "empoderamiento de
los empleados", "participación y satisfacción del cliente" que para otros factores.
La Figura 7 analiza la importancia relativa de la distribución del conocimiento para los diez factores
críticos de la TQM. Muestra que la distribución del conocimiento es más importante para factores
como "compromiso de la alta dirección", "adopción de la filosofía" y "participación y satisfacción del
cliente" que para los otros siete factores.
La Figura 8 muestra que la aplicación del conocimiento es más importante para el 'compromiso de la alta
dirección', la 'filosofía de adaptación', la 'gestión de procesos', el 'diseño del producto', la 'formación de los
empleados', la 'implicación y satisfacción del cliente' que para otros factores. Se debería notar
Figura 7. La importancia de la distribución del conocimiento en los factores críticos de la TQM

388 TL Ju et al.
Figura 8. La importancia de la aplicación del conocimiento en factores críticos de TQM
que no hay consenso sobre la importancia de la aplicación del conocimiento para el "empoderamiento de los
empleados". Las 30 respuestas se distribuyen ampliamente en el diagrama de caja. Aumentar la autonomía
de los empleados en la toma de decisiones y autorizar a los empleados a utilizar la red de la empresa para la
resolución de problemas es parte de los propósitos del empoderamiento de los empleados. Por tanto, la
implicación de gestión de este resultado puede ser que tienen diferentes puntos de vista sobre el aumento
de la autonomía y la autorización. Algunos acuerdan que los empleados participen en el proceso de toma de
decisiones; de esta manera, la aplicación del conocimiento es importante. Otros no están de acuerdo con el
gran empoderamiento de los empleados, por lo que minimizan la importancia de la aplicación del
conocimiento.
En general, todas las actividades de la cadena de valor de GC tienen algún grado de importancia para los
factores críticos de TQM, excepto la "gestión de la calidad del proveedor". Este resultado respalda el Tema 2.
Por lo tanto, hemos derivado la siguiente proposición:
Proposición 2
Las actividades de la cadena de valor de KM pueden tratarse como un programa de acción para los factores críticos de TQM.
Prueba del Tema 3
Según el estudio de caso anterior, ambos entrevistados coinciden en que la GCT y la GC juntas
tienen múltiples efectos positivos, pero la prioridad de implementar la GCT y la GC aún no tiene
consenso. De los 30 encuestados, dos están de acuerdo con la relación causal, uno está de
acuerdo con el efecto secuencial, uno cree que no existe una relación exacta y otros piensan
que hay múltiples efectos entre TQM y KM (ver Figura 9). La mayoría (86,7%) apoya el Tema 3.
Al preguntar cuál introducir primero en una empresa recién establecida, siete encuestados
acuerdan implementar TQM antes que KM, tres piensan que KM debería implementarse antes
que TQM, uno piensa que la prioridad no importa, otros están de acuerdo con la
implementación concurrente (ver Figura 10). La mayoría (63,3%) de las respuestas muestra que
TQM y KM deben implementarse al mismo tiempo. Esto es inconsistente con el hallazgo
Figura 9. Relación TQM y KM

del estudio de caso. Aunque los entrevistados no se ponen de acuerdo sobre cuál actuar
primero, sí creen que es lógico introducir uno a la vez debido a la falta de recursos y la
naturaleza de las distintas filosofías. Hasta ahora, solo podemos estar seguros de que TQM y
KM juntos tendrán múltiples efectos positivos. Así tenemos la siguiente proposición.
Proposición 3
Existen múltiples efectos positivos entre TQM y KM.

Con respecto al desarrollo de TQM y KM en Taiwán, se pidió a nuestros encuestados que
respondieran algunas preguntas utilizando su intuición profesional. La Figura 11 muestra el estado
actual de la implementación de TQM y KM en Taiwán. La implementación de TQM es bastante
diferente en las 30 empresas según sus respuestas. Podemos ver en el primer elemento del diagrama
de caja que las respuestas están muy difundidas. Creen que la implementación de TQM está por
encima del promedio en la industria manufacturera taiwanesa, como podemos ver en el tercer
elemento del diagrama de caja. La implementación de KM está por encima del nivel medio tanto en
los 30 casos como en la industria manufacturera taiwanesa, como se muestra en el segundo y último
ítem del diagrama de caja.
Figura 10. Cual implementar primero

390 TL Ju et al.
Figura 11. Estado actual de la implementación de TQM y KM en Taiwán
Hemos analizado toda la información recopilada de la investigación cualitativa y la investigación

cuantitativa. Aunque la investigación cuantitativa se basa en un conjunto limitado de 30
observaciones, los hallazgos apoyan nuestros temas iniciales.
Conclusiones
Análisis de validez y confiabilidad
El propósito de este estudio es explorar las relaciones entre la filosofía de gestión popular en la
década de 1980 - TQM - y el concepto altamente valorado en la década de 1990 - KM. Para
lograr este objetivo, adoptamos el método de investigación de estudio de caso de la
investigación cualitativa para generar temas, y el método de investigación cuantitativa para
refinar y respaldar la validez de los hallazgos de la investigación cualitativa. La fase de
investigación cualitativa de este estudio ha cumplido con el criterio de credibilidad al revelar
todas las facetas de las empresas participantes y el criterio de confiabilidad a través de dos
entrevistados con perspectivas diversas. Ambos entrevistados en este estudio son directores de
gestión del conocimiento de sus empresas. Teniendo en cuenta su formación académica y
experiencias prácticas, Valoramos mucho su contribución a nuestra investigación y los
consideramos entrevistados calificados (Miles & Huberman, 1994). Para asegurar un alto nivel
de conformidad, un profesor y dos candidatos a doctorado han revisado las preguntas de la
entrevista y los datos recopilados. Finalmente, comparar los resultados con los de la fase
cuantitativa en un contexto similar cumple con el criterio de transferibilidad (Hirschman 1986).
Dado que el estudio se basa en teorías, perspectivas y literatura relevantes, la validez de contenido de las
preguntas de la entrevista y el cuestionario es sólida desde el punto de vista teórico. Por lo tanto, concluimos
que nuestra metodología de investigación es válida y confiable.
Resultados de la investigacion
1. Encuesta de implementación de TQM e implementación de KM en las empresas de

fabricación en Taiwán
La Figura 3 y la Figura 11 implican que Taiwán de hecho presta atención a los factores críticos
de TQM al introducir TQM.
De la Figura 11, encontramos que para sostener el crecimiento a través de la competencia, las empresas
manufactureras en Taiwán se han dado cuenta de la importancia de la GC y comenzaron a introducirla en sus
operaciones comerciales. Aunque no han comenzado por mucho tiempo, están ansiosos por ponerse al día
con esas empresas avanzadas. También miran hacia arriba en sus esfuerzos y dan clasificaciones por encima
del nivel medio en los cuestionarios.
2. Identificar el papel de los factores críticos de TQM en las actividades de la cadena de valor de KM.
En vista del papel positivo que jugaron los factores críticos de TQM en las actividades de la cadena de valor de KM,
proponemos una propuesta de que los factores críticos de TQM pueden servir como direcciones prácticas para KM. Es
decir, las empresas pueden comenzar con estos nueve factores excluyendo la 'gestión de calidad del proveedor'
cuando practican actividades de cadena de valor de GC. Los siguientes son el resumen de las nueve direcciones
prácticas.
(1) La alta dirección apoya la implementación de las cuatro actividades de la cadena de valor de GC en términos de
establecimiento de objetivos y asignación de recursos.
(2) Todos los empleados deben comprometerse con las políticas de la empresa sobre las actividades de la cadena de valor de GC.
(3) Configurar la medición de la calidad para medir las cuatro actividades de la cadena de valor de KM.
(4) Evaluación comparativa de otras empresas conocidas por sus buenas prácticas en las actividades de la cadena de
valor de GC.
(5) Aplicar el concepto de gestión de procesos y desarrollar un proceso adecuado para las actividades de la
cadena de valor de GC.
(6) Aplicar el énfasis de TQM en la calidad, la participación del cliente y la participación de otros
departamentos en las actividades de la cadena de valor de KM.
(7) Brindar capacitación a los empleados para que comprendan mejor las actividades de la cadena de valor de GC.
(8) Autorizar a los empleados a organizar comunidades de GC formales e informales.
(9) Valorar las opiniones y la satisfacción de los clientes en el diseño de las cuatro actividades de la cadena de valor de
KM.
3. Determinar la importancia de las actividades de la cadena de valor de KM para los factores críticos de TQM
Las empresas que se han comprometido con la GCT no tienen que renunciar a aquello en lo que se han
centrado al introducir las actividades de la cadena de valor de la GC. De hecho, las empresas pueden
aprovechar las características prácticas de las actividades de la cadena de valor de GC y verlas como un
programa de acción. Aunque cada actividad de la cadena de valor de GC puede tener un nivel diferente de
importancia para diferentes factores críticos de TQM, las empresas aún pueden hacer la mejor conexión de
ellos en vista de su propia situación.
4. Confirmar la naturaleza complementaria de TQM y KM
En este estudio, exploramos los posibles efectos de la interacción TQM y KM. La propuesta final
es que existen múltiples efectos positivos entre TQM y KM. Pero todavía no hay consenso sobre
si deben presentarse juntos o uno a la vez. Sugerimos que las empresas puedan implementar
TQM primero, KM primero o ambos al mismo tiempo dependiendo de las circunstancias de sus
propias empresas. Más específicamente, los factores críticos de TQM pueden funcionar como
direcciones prácticas para la implementación de KM, y las actividades de la cadena de valor de
KM pueden tratarse como un programa de acción para los factores críticos de TQM. 5.
Aplicación práctica recomendada de TQM y KM
Para garantizar una competitividad sostenible, una integración de TQM y KM puede ser uno de los
enfoques de gestión para muchas empresas. Este estudio adquiere un enfoque más gerencial
392 TL Ju et al.
enfoque e intenta desarrollar ideas prácticas para aplicaciones comerciales de la vida real. Por tanto, la
selección de las dimensiones de la investigación se basa en el punto de vista práctico, y las ideas generadas
se pueden poner en práctica directamente.
Limitaciones y direcciones de investigación futuras
Debido a las limitaciones de tiempo y recursos, este estudio tiene algunas limitaciones y algunos
problemas aún deben investigarse más.
1. En la parte cualitativa de este estudio, estudiamos solo dos casos, que pueden no incluir
suficiente información.
2. Nos enfocamos únicamente en la industria manufacturera de Taiwán. El límite de la
investigación también se puede ampliar a otras industrias. Además, sería interesante
comparar el resultado con la situación en otros países.

3. Esta investigación es un estudio exploratorio por lo que los resultados son solo
proposiciones. Aunque este estudio generó solo tres proposiciones, de ninguna manera son
las únicas relaciones posibles entre TQM y KM. Se podrían realizar más estudios para
conocer más detalles y más relaciones.
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Gestión de calidad total y excelencia

Factores críticos de TQM y actividades de la cadena de

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POR FAVOR, DESPLÁCESE HACIA ABAJO PARA EL ARTÍCULO

Factores críticos de TQM y actividades de la

TERESA L. JU,- BINSHAN LIN,- CHINHO LIN† Y HAO-JUNG KUO†

Gestión de la Información Universidad Nacional Cheng Kung, Taiwán.

Examinar la relación entre TQM y KM utilizando métodos de investigación tanto

Factores críticos de TQM

La relación entre TQM y KM

El marco de investigación de este estudio se ilustra en la Figura 1. Primero, examinaremos

Figura 1. Marco de Investigación

Estudio de caso cualitativo

Perfil del estudio de caso

Un desafío con un estudio de caso es que los investigadores articulen la información

Figura 2. Metodología de investigación

Tabla 1. Demografía de los dos entrevistados

Elementos Entrevistado de ASE Inc. Entrevistado de AIDC

Género Masculino Masculino

Título profesional Conocimiento administrativo Conocimiento administrativo

considerarse en la evaluación del desempeño.

Actividades de la cadena de valor de KM

Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento

w: Perspectiva de ASE Inc. q:

(3) Actividades de la cadena de valor de KM versus medición de la calidad

(9) Actividades de la cadena de valor de KM versus gestión de la calidad del

Parte 3. La relación entre TQM y KM

Director de Gestión del Conocimiento de ASE Inc.

En teoría, KM se hereda de TQM y, en la práctica, TQM se introduce antes que KM en nuestra

Director de Gestión del Conocimiento de AIDC

Tema 3: Existen múltiples efectos positivos entre TQM y KM.

Tabla 3. Perfil de organizaciones y encuestados

Industria % No. de empleados% Cargo de los encuestados %

Acero 10.0 , 100 3.3 Ingeniero, especialista 23,3

Prueba del Tema 1

Cuadro 4. Tiempo para implementar TQM y KM

Tiempo para Período de tiempo para

, 5 años 16,7 , 3 años 56,7

Figura 3. Grado de implementación de TQM

conocimientos, el almacenamiento de conocimientos, la distribución de conocimientos y la aplicación de

Prueba del Tema 2

Figura 5. La importancia de la creación de conocimiento en factores críticos de la TQM

Figura 6. La importancia del almacenamiento de conocimiento en factores críticos de TQM

Figura 7. La importancia de la distribución del conocimiento en los factores críticos de la TQM

Figura 8. La importancia de la aplicación del conocimiento en factores críticos de TQM

Prueba del Tema 3

Figura 9. Relación TQM y KM

Existen múltiples efectos positivos entre TQM y KM.

Figura 10. Cual implementar primero

Figura 11. Estado actual de la implementación de TQM y KM en Taiwán

Hemos analizado toda la información recopilada de la investigación cualitativa y la investigación

Análisis de validez y confiabilidad

1. Encuesta de implementación de TQM e implementación de KM en las empresas de

Limitaciones y direcciones de investigación futuras

comparar el resultado con la situación en otros países.

Revista de Gestión Estratégica, 16, págs. 15–37.

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