ОРГАНИЗОВАЊЕ

Организовање је фаза, активност менаџмента која обезбеђује складно повезивање људи који
прибављају, распоређују и користе средства за рад и материјал у циљу успешног пословања
предузећа. Организовање се заснива на подели рада између учесника у процесу пословања
предузећа.

Подела рада је груписање послова у специјализоване пакете. Подела послова се односи на

груписање и изршних и управљачких активности, док се подела рада односи само на извршене
активности.

Специјализација је усавршавање на основу поделе рада и поделе посла. Она је последица поделе
рада у оквиру једне области.

Предности поделе рада и специјализације: раст продуктивности

Недостатак поделе рада и специјализације: монотонија, отуђење.

Подела рада и специјализација утичу на домет менаџерске одговорности. Домет менаџерске

одговорности тј. распон његове контроле је број људи којима управља један менаџер.

Организациона структура је производ процеса организовања (резултат процеса организовања).

Организационом структуром се уређују односи између делова организације и одговарајућих
надлежности. Након што је извршена подела рада врши се интегрисање радних места у
организациону целину. Радна јединица је најнижи организациони облик. Она је прва
организациона последица поделе рада и специјализације. Више радних јединица чини сектор
(производње, набавке, људских ресурса, маркетинга, финансија итд.). Предузећа се деле у
одговарајућа одељења, односно департмане, за чије је пословање одговоран њихов менаџер.

Организациона шема је графички приказ организационе структуре. Наређења иду „од врха ка
дну“, а подношење извештаја „од дна ка врху“. Организациона шема показује како се групишу
послови, али се не могу видети неформални односи битни за функционисање предузећа.

Организациони модели представљају упрошћену слику реалне организације. Постоји више врста
организационих модела:

1. функционални

2. дивизиони

3. хибридни

4. матрични.

Функционални организациони модел – основни критеријуми груписања су пословне функције

(маркетинг, производња, набавка, финансије и рачуноводство.) Овај модел је уобичајен за мала и
средња предузећа са хомогеним производним програмом (слични/исти производи).
Функционални организациони модел подстиче на усавршавање у оквиру области тј. подстиче
ефикасност и раст продуктивности, али не постоји подстицај иновативности. У овом моделу се

1
јасно виде функције и хијерархијски нивои. Како предузеће расте све је мања способност
генералног директора да управља предузећем.

Дивизиони модел организовања – његову суштину чини децентрализација одговорности за

резултат на нивоу производа/тржишта (или њихове комбинације). Организациони делови су
дивизије. Формирају се самосталне пословне јединице, дивизије, свака дивизија је предузеће у
малом.

Постоје три модалитета дивизионог модела организовања:

1. према производима (нпр. директор за робу широке потрошње)

2. према географском подручју (нпр. осигуравајуће компаније или банке са својим филијалама)

3. према купцима (подела карактеристична за диверзификована предузећа).

Предности дивизионог модела организовања: флексибилност, самостално исказивање резултата,

генерални директор се растерећује и води рачуна о стратегији.

Недостатак дивизионог модела организовања: сва предузећа и подсистеми ће тежити да праве

непотребне централне функције. Долази до мултипликовања пословних функција.

Хибридни организациони модел – врши се децентрализација поред самосталних пословних

јединица (СПЈ), уводе се и стратегијске функционалне јединице (СФЈ). СФЈ помажу СПЈ (имају
саветодавну функцију). Хибридни организациони модел је карактеристичан за предузећа средње
величине, као и велика предузећа умереног нивоа диверсификације, која послују у окружењу
умерене сложености и са нестандардном технологијом.

Недостатак овог модела је у томе што ће централне функције да се повећавају, а самим тим ће и
трошкови расти.

Обезбеђивање функционисања свих организационих делова јесте путем координације. Цена

специјализације је раст потребе за координацијом, која спада у надлежност менаџера.
Координација треба да интегрише циљеве, активности, појединце и организационе делове како
би се ефикасно остварили циљеви организације као целине. Обавља се на бази информација.

Ауторитет је последица позиције, знања и искуства. Организација функционише на бази

формалног (легитимног) ауторитета. Формални ауторитет је заснован на законској основи
спровођења утицаја. Моћ је способност да се оствари утицај. Стручна моћ се везује за стручност
менаџера, а референтна моћ је харизматичност.

Постоје два приступа ауторитету:

1. Приступ природног права (класичан приступ) – обавеза подређених се подразумева нпр. Устав
из којег се изводе други закони

2. Приступ прихватања ауторитета.

2
Предузеће је изложеном сталним променама из окружења.

Постоје три врсте промена:

1. промене у оквиру класично структуиране организације

2. децентрализација

3. промена у пословним подручјима.

Криза је сигнал за промене и она је нормално стање, тј. појава у предузећу, она се догађа и
дешава, а има два исхода:

- уколико се не реагује, смрт предузећа

- решавање кризе.

У односу на то одакле долазе, постоје две врсте промена:

1. Интерне промене – долазе из саме организације (промене циљева, планова, стратегије,

политике, асортимана итд.)

2. Екстерне промене – долазе из окружења (изазване економским, правним, технолошким и

политичким утицајима.)