Томас Кайзер. Фасилитация на практике

Эту книгу хорошо дополняют:
Трудные диалоги
Керри Патерсон, Джозеф Гренни,
Рон Макмиллан, Эл Свитцлер
Психология убеждения
Роберт Чалдини, Ноа Гольдштейн, Стив Мартин
Искусство объяснять
Ли Лефевер
Пять пороков команды

Патрик Ленсиони
T H O M A S A . K AY S E R
MINING GROUP
GOLD:
HOW TO C ASH IN ON THE COLL ABOR ATIVE
BR AIN POWER OF A TE AM FOR INNOVATION
AND RESULTS
THIRD EDITION
M CG R AW - H I L L E D U C AT I O N
ТО М АС КА Й З Е Р
ФАСИЛИТАЦИЯ
НА ПРАКТИКЕ
К АК «ДОБЫВАТЬ ЗОЛОТО » ,
РАБОТА Я С ГРУППАМИ
Перевод с английского Оксаны Медведь
МОСКВА
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2020
УДК 159.923
ББК 88.352
К15
Н а у ч н ы й р е д а к т о р Алёна Рубанец
Издано с разрешения McGraw-Hill Education
На русском языке публикуется впервые
Кайзер, Томас
К15 Фасилитация на практике. Как «добывать золото», работая с группами / То-
мас Кайзер ; пер. с англ. О. Медведь ; [науч. ред. А. Рубанец]. — М. : Манн, Иванов и
Фербер, 2020. — 304 с.
ISBN 978-5-00100-520-9
Для того чтобы рабочие встречи не превращались в пустую трату драгоценного времени, как
это нередко бывает, воспользуйтесь действенными советами автора этой книги. С их помощью
вы научитесь «добывать» золотые крупицы мудрости каждого участника и сможете вывести
свою команду на новый уровень инновационного мышления и достичь выдающихся результатов.
Книга будет полезна лидерам команд, менеджерам всех уровней, а также всем, кому часто
приходится бывать на совещаниях.
УДК 159.923
ББК 88.352
Все права защищены. Никакая часть данной книги

не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Tomas A. Kayser, 1990, 1995, 2011

ISBN 978-5-00100-520-9 © Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие 9
Вступление 12
ЧАСТЬ I. ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА

ДЛЯ «ДОБЫЧИ ЗОЛОТА» ГРУППЫ 19
Глава 1. Как все начиналось: краткая история Mining Group Gold 20
Глава 2. Когда пренебрегают «золотой жилой»:
затраты высоки — золота мало 32
Глава 3. Как открыть «золотую жилу»:
менеджер как фасилитационный лидер 45
Глава 4. Карта «золотой жилы»:
путь к внедрению инноваций
и достижению высоких результатов 59
ЧАСТЬ II. ТРЕБОВАНИЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ

«ДОБЫЧИ ЗОЛОТА» ГРУППЫ 75
Глава 5. Планирование встречи ради «добычи золота» группы:
6 шагов к успеху 76
Глава 6. Планирование собрания для «добычи золота» группы:
три этапа на пути к успеху 113
ОГЛАВЛЕНИЕ
ЧАСТЬ III. МЕТОДЫ ФАСИЛИТАЦИИ,

ПОВЫШАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
«ДОБЫЧИ ЗОЛОТА» ГРУППЫ 147
8 Глава 7. Повышение качества межличностного взаимодействия:
модели поведения, стимулирующие общение и обмен
информацией 148
Глава 8. Фасилитация группового сотрудничества:
как извлечь коллективную мудрость из «золотой жилы» 174
Глава 9. Фасилитация в условиях деструктивного поведения
участников, разногласий и замешательства:
как поддерживать продуктивность «золотой жилы»
в сложных ситуациях 199
Глава 10. Управление эффективностью работы команды
в случае возникновения сильных эмоций 224
Глава 11. Ф
асилитация виртуальных команд: использование
коллективной мудрости группы в условиях удаленного
взаимодействия 252
ЧАСТЬ IV. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 273

Глава 12. «Давайте проведем совещание по вопросам тимбилдинга»:
анализ примера практического применения подхода
Mining Group Gold 274
Примечания 288
Благодарности 294
П Р Е Д И СЛ О В И Е
Хочешь идти быстро, иди один.

Хочешь идти далеко, возьми с собой спутников.
Уоррен Баффет,
президент Berkshire Hathaway
Я прочитала эту фразу спустя много лет после знакомства с Томом Кайзе
ром, но эти слова очень точно объясняют, как я запомнила этого человека
в дни нашей совместной работы в Xerox Corporation. Впервые я встретилась
с Томом больше четверти века назад. Сразу же после окончания аспиран
туры я пришла работать в Xerox аналитиком отдела по развитию человече
ских ресурсов. Том возглавлял там небольшую группу специалистов, рабо
тающих над повышением эффективности. Благодаря работе рядом с Томом
мне выпал шанс наблюдать за изменениями в эффективности нашей ор
ганизации, можно сказать, из первого ряда, в режиме реального времени.
Тогда Xerox только начинала реализовывать программу под названием «Ли
дерство через качество», целью которой было повышение производительно
сти и изменение культуры компании. Эта программа включала много раз
ных аспектов, но ни один из них не был более важным и всеобъемлющим,
чем улучшение принятых решений с помощью более четкой организации
процессов и повышения эффективности командной работы.
Сегодня принципы организованного процесса и сотрудничества отлич
но изучены, активно практикуются и всестороннее описаны в специальной
литературе. Но в начале 1980х годов эти идеи считались инновационными
и, если говорить о действительно крупных компаниях, недостаточно про
веренными. Как известно, лидерами инноваций часто становятся яркие,
ФАСИЛИТАЦИЯ НА ПРАКТИКЕ
великие люди, чья явная сила убеждения способна создать такой мощный
импульс, что последователи непривычных, новых идей принимают их.
К тому все это не имело никакого отношения. Его подход был не таким
10 величественным, зато более элегантным; он основывался на безусловной
вере в то, что с помощью нескольких простых инструментов для совмест
ной работы с командами любой менеджер способен добиться от группы
максимальной отдачи, или, образно говоря, добыть скрывающееся в ее не
драх золото.
Кто из нас не хотел бы научиться использовать все самое лучшее, что
есть в команде — как в каждом ее члене, так и во всех вместе? Современ
ная работа сложна; перед командами встают трудные вопросы, а ответы
на них, как правило, неочевидны. Представьте себе, что вы назначены ли
дером только что созданной целевой рабочей группы, которой предстоит
решить весьма трудную задачу (и решение должно быть легко выполни
мым!). Члены команды высказывают разные, часто противоположные точ
ки зрения; эмоции накалены до предела, в коллективе идет непримиримая
борьба за власть. При всем при том именно эти люди обладают знаниями
и опытом, необходимыми для решения поставленной перед вами задачи.
Как извлечь максимальную пользу из этого бесценного человеческого ка
питала?
За долгие годы работы мне приходилось участвовать в мероприятиях
с разными подходами, раз за разом демонстрировавшими мощь мудрости
группы. Один из таких подходов, например, состоял в том, чтобы пред
ложить ряд вопросов отдельным участникам обсуждения, которые затем,
объединившись в команды, соревнуются друг с другом за «победу», ста
раясь совместно выработать наиболее правильные ответы и решения.
Впоследствии, при разборе полетов, команды, которые не стали победи
телями, часто обнаруживали, что правильно ответили на многие вопросы
и что как минимум один из их членов знал ответ на каждый из предложен
ных вопросов. Иными словами, все знания, необходимые для первенства
в конкуренции, в группе имелись, однако ей не всегда удавалось извлечь
из них максимальную пользу. И было настоящим озарением осознать, что
недостаточно иметь в команде людей со всеми знаниями, навыками и спо
собностями, необходимыми компании, учебному заведению или некоммер
ческой организации, если не умеешь «вытащить» из них все, на что они
способны, как из каждого в отдельности, так и из всех вместе.
ПРЕДИСЛОВИЕ
Методика Mining Group Gold («Как добыть золото группы») начинала

формироваться просто как набор инструментов, разработанных Томом
для облегчения и стимулирования деятельности рабочих групп, которые
пытаются совместно решить те или иные задачи и проблемы. Эти ин 11
струменты почти сразу принесли практическую пользу и довольно скоро
превратились в своего рода краткую инструкцию для менеджеров Xerox
по эффективному проведению собраний и совещаний. К концу 1980-х го
дов эти методы использовались уже во всей компании. Книга «Как добыть
золото группы» впервые была опубликована в 1990 году; ее до сих пор мож
но увидеть на книжных полках руководителей высшего звена, менедже
ров и специалистов по развитию человеческих ресурсов компании Xerox.
В 2010 году, спустя более четверти века после того, как Том впервые
предложил свой подход, описанные в нем базовые инструменты стали не
отъемлемой частью культуры Xerox: руководители компании всегда тща
тельно готовятся к собраниям; все встречи имеют точную повестку, в кото
рой непременно четко сформулированы желаемые результаты и сроки их
достижения; лидер и другие участники совместно следят за правильным
ходом мероприятия; в конце каждого собрания обязательно проводится
оценка эффективности потраченного времени и участия людей в достиже
нии результатов. На основании этих оценок вносятся необходимые изме
нения на будущее.
Итак, как же научиться максимизировать человеческий капитал? Бу
дучи практиком в этой области вот уже более двух десятилетий, я пред
ложила бы прежде всего инвестировать время в изучение инструментов,
описанных в этой книге. Том Кайзер основывает свои советы и предложе
ния на проверенных подходах к тому, что работает в любой организацион
ной среде, на любом ее уровне. Его методика представляет собой четкий
пошаговый процесс, который позволяет стратегически развивать навыки
фасилитации команд, нацеливая их на внедрение инноваций и получение
высоких результатов. Если вы устали от бесконечных теорий и действи
тельно хотите выпустить на свободу всю мощь коллективной мудрости
своей организации и стать более эффективным лидером, начните с этой
книги. Поверьте, вы получите от нее истинное наслаждение!
Барбара Кунц,
вице-президент по развитию и обучению персонала
североамериканского подразделения Xerox
ВСТУПЛЕНИЕ
Исключите сложность из этого непростого вопроса, сведите его к самой

сути, представьте в понятном и практичном виде — и вы окажете огромную
услугу всем менеджерам. Такой совет я услышал много лет назад от глубоко
уважаемого старшего вице-президента Xerox. Тогда я впервые задумался
о том, чтобы написать книгу под условным названием «Менеджер как фа
силитатор*». Как же давно это было и к чему привело! Книга, которую вы
сейчас читаете, — уже третье переработанное издание моего оригинального
труда, впервые опубликованного в 1990 году. И все же после многочислен
ных изменений, внесенных мной в предыдущий текст при работе над этим
вариантом, «мантра» старшего вице-президента по-прежнему вертится
в моей голове.
Облегчать менеджерам понимание разных аспектов их работы отнюдь
не означает делать их простыми до бесполезности. Альберт Эйнштейн, как
известно, сказал: «Все должно быть изложено настолько просто, насколько
это возможно, но не проще». Великие максимы Леонардо да Винчи «Про
стота — наивысшая степень сложности» и Антуана де Сент-Экзюпери
«Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, ког
да нечего убрать» описывают эту мысль намного лаконичнее и элегантнее,
чем смог бы сделать я.
* Фасилитатор — человек, который способствует эффективной работе группы при ре-

шении поставленной перед ней задачи, обеспечивая успешную внутригрупповую комму-
никацию. Прим. науч. ред.
Вступление
Говорят, Келли Джонсон, ведущий инженер подразделения Skunk Works

корпорации Lockheed (его команде принадлежит заслуга создания самоле
тов-разведчиков Lockheed U-2 и SR-71 Blackbird и ряда других секретных
разработок), однажды, выдав своим инженерам-конструкторам небольшой 13
набор рабочих инструментов, заявил, что проектируемые ими реактивные
самолеты должны быть устроены так, чтобы любой механик мог починить
их в боевых условиях с помощью только этого набора.
Так вот, третье издание моей книги сродни инструментам, розданным
конструкторам Келли Джонсоном. Научившись правильно использовать
их — максимально эффективно применять эти принципы в «боевых услови
ях» рабочих собраний, — вы разовьете свое мастерство планирования и про
ведения продуктивных групповых мероприятий до такого уровня, о каком
даже не мечтали. Конечно, я знаком со многими исследованиями в области
фасилитации рабочих групп, сотрудничества и командной работы, но эту
книгу нельзя назвать ни сборником, ни резюме этого материала. В ней есть
нечто большее, намного большее.
В ней описан комплексный подход к стратегическому осмыслению того,
как облегчить командам выполнение стоящих перед ними задач и извлечь
максимальную пользу из их мудрости, направив ее на внедрение иннова
ций и достижение высоких результатов. Здесь речь идет о процессе, в ко
тором менеджер играет роль главного фасилитатора, а кофасилитаторами
выступают остальные присутствующие. А точнее, в книге предложены
простые, базовые, но очень действенные инструменты, процессы, методы
и шаблоны, которые может без труда применить любой человек, на любом
организационном уровне, чтобы существенно повысить свое мастерство
планирования и фасилитации и в итоге создать организационную культу
ру, основанную на сотрудничестве и командой работе.
Описанные в книге процедуры действительно опробованы в «боевых ус
ловиях», они прошли проверку временем в течение нескольких десятилетий.
Первоначальная версия подхода была разработана в 1984 году и с тех пор
претерпела множество изменений, вернее, дополнений и уточнений. Десят
ки тысяч человек из многонациональных корпораций, малых предприятий,
школьных округов, государственных учреждений, некоммерческих органи
заций, а также колледжей и университетов, прочитав предыдущие издания
книги, научились «добывать золото» групп. Посвятив всю свою профессио
нальную жизнь вопросам эффективности организаций и фасилитации,
я использовал описанные в этой книге методы, обучал им других людей

и постепенно совершенствовал предлагаемые инструменты.
И главное, что я узнал на своем долгом пути, — результативное и эффек
14 тивное управление работой группы требует определенных навыков, кото
рые необходимо приобретать и развивать целенаправленно. Теперь я точно
знаю, что эти навыки относительно просты, и все они описаны в этой книге.
Однако без вашего искреннего желания освоить их все изложенные здесь
идеи будут, конечно же, бесполезны. Значит, именно вы несете полную от
ветственность за применение этого подхода в своей организации, а также
за то, принесет ли он ей пользу. В методике нет ничего слишком сложного.
Для того чтобы эффективно применять эти инструменты и процессы, вовсе
не нужно быть специалистом в области групповой динамики, квалифициро
ванным арбитром или опытным фасилитатором.
Как можно судить из названия книги, практическое применение опи
санных в ней методов научит вас добывать и обрабатывать золотые крупи
цы мудрости, которые приносят в конференц-зал ваши сотрудники — ведь
именно они и есть неистощимый источник знаний и опыта, настоящая зо-
лотая жила! — и направлять эту мудрость на инновации и высокие резуль
таты.
Я вовсе не намерен заваливать вас заумными теориями, формулами,
описаниями сложных психологических или социологических эксперимен
тов или данными метаанализа. Я просто обеспечу вас краткой и понятной
информацией, и тогда в ваших руках окажется несколько инструментов,
с помощью которых можно «отремонтировать в боевых условиях любой ре
активный самолет».
ЧТО ВЫ УЗНАЕТЕ ИЗ ЭТОЙ КНИГИ
Эта книга представляет собой практическое руководство. Ее основная

цель — показать, как планировать работу группового мероприятия и осущест-
влять фасилитацию, реально способствуя повышению его эффективности. В ней
нет ни слова о том, как поднатореть в политических интригах и использо
вать эти навыки на рабочих собраниях, как «раздавить» оппонента, как до
минировать в обсуждении, добиваясь своего любой ценой, или как выи

грать за счет других людей.
В главе 4 вы найдете графическое представление всей методики Mining
Group Gold, а также перечень с кратким описанием восемнадцати принци 15
пов, легших в ее основу. А из остальных глав книги вы узнаете, как исполь
зовать эти принципы на практике.
Вы познакомитесь с разными моделями поведения в межличностном вза
имодействии, которые должны использовать все участники, если они хотят,
чтобы групповое мероприятие прошло успешно. Вы прочитаете о пяти эта
пах успешного планирования структуры собрания и ознакомитесь с моими
соображениями о планировании процессов, которые вы будете использовать
при проведении собрания через три важнейшие фазы: начало, движение впе
ред и подведение итогов. Эти три фазы не случайны и не произвольны, они
требуют тщательного планирования, и вы получите рекомендации по разра
ботке отличных планов для каждой из них. А еще вы узнаете, как заложить
в команде основы для создания атмосферы, основанной на сотрудничестве
и взаимодействии, и как ее сохранить; как конструктивно справляться с эмо
циями, как управлять конфликтами в группе и деструктивным поведением;
как устранить путаницу и недопонимание и многое-многое другое.
Прочитав эту книгу, вы станете гораздо более опытным и искушенным
в искусстве лидерства-фасилитации, поскольку отныне будете управлять
людьми из центра круга, а не раздавать им приказы с верхушки началь
ственной пирамиды. Вы узнаете о важных стратегиях фасилитации и при
обретете навыки, необходимые для выведения команды на новый уровень
инновационного мышления и достижения высоких результатов, и все это
благодаря умению добывать золотые крупицы мудрости, скрытые в каждом
члене группы.
ЧТО НУЖНО ЗАПОМНИТЬ
Хотя в фокусе этого издания книги, как и прежде, остается менеджер,

успешно способствующий эффективной работе своей рабочей группы,
описанные тут методы применимы к любому групповому мероприятию
в самых разных ситуациях и условиях. Иными словами, эта книга актуаль

на и полезна для любого, кто несет ответственность за организацию и ко
ординацию групповых мероприятий всех типов.
16 Если вы хотите извлечь из этого издания наибольшую пользу, прочи
тайте его от начала до конца, чтобы почерпнуть все нужное и ценное как
из каждой главы, так и из всей книги. При первом чтении выделяйте клю
чевые моменты, представляющие для вас особый интерес, а затем верни
тесь к ним, чтобы рассмотреть и изучить в деталях. Обязательно составьте
список важнейших для вас выводов на рабочих листах, которые найдете
в конце каждой главы.
И помните: представленные здесь инструменты, процессы и методы —
это не «железные» нормы и правила, которых обязательно следует придер
живаться, а скорее, идеи, призванные направить вас и помочь расширить
свои знания и навыки в области фасилитации и лидерства в целом.
Поскольку речь идет о рекомендациях и инструкциях, советую пона
чалу применять их на практике и внедрять процессы в точности так, как
описано в книге. После того же, как вы накопите достаточно опыта и нач
нете использовать методы вполне уверенно, настоятельно рекомендую
дополнить и доработать базовое ядро знаний и навыков ради дальнейшего
формирования собственного стиля лидерства и развития умения создавать
команды, способные отлично работать сообща.
Ключом к успеху в деле приобретения и совершенствования навыков
фасилитации команд вам послужит старый как мир рефрен: практика,
практика и еще раз практика. Коротких путей не существует. Вы можете
бесконечно читать книги о плавании, говорить с тренерами по плаванию,
смотреть видео о плавании и даже наблюдать в бассейне за лучшими плов
цами, но если вы хотите стать хорошим пловцом, вам придется в один пре
красный день зайти в воду и поплыть. То же самое касается и тех, кто хо
чет стать лидером, который знает, как сделать свою команду эффективной.
В этом деле тоже все зависит только от вас.
НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ПО РАЗВИТИЮ

НАВЫКОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ
ФАСИЛИТАТОРА В КОНКРЕТНОЙ 17
РАБОЧЕЙ СРЕДЕ
Опираясь на подход и методы Mining Group Gold как базовый ресурс, раз
витие этого навыка можно сделать в высшей мере упорядоченным и орга
низованным. Как показано на лаконичной схеме, его приобретение дости
гается через ряд последовательных поступательных шагов:
1 2 3 4
Первоначальный Выполнить Оценить Доработать
план план
Выполнить снова
5
Первый этап включает планирование структуры и хода первоначального

группового мероприятия; второй заключается в фасилитации мероприятия;
на третьем этапе, с участием всех присутствующих, проводится обсуждение
того, что пошло так, как надо, а что было недостаточно хорошо; на четвертом
этапе с учетом результатов оценивания составляется план следующего ме
роприятия, в котором следует сохранить позитивные аспекты предыдущей
встречи и избавиться от негативных; на пятом этапе реализуется новый, ис
правленный, доработанный план. Таким образом, с каждым новым циклом
вы и члены вашей команды приобретаете новые знания и развиваете спо
собность мыслить разносторонне и критически и при этом все больше объ
единяетесь и успешнее сотрудничаете ради достижения желаемых общих
результатов.
Уверяю вас, очень скоро вы обнаружите, что владение искусством ко
мандного лидерства приносит огромное удовлетворение. Оно служит мощ
ным толчком в деле создания культуры сотрудничества и командной работы,
а это необходимое условие для решения сложнейших задач, стоящих перед
современными организациями независимо от того, в каком секторе они ра
ботают — государственном или частном. И что не менее важно, от успешной
фасилитации групповых мероприятий удовлетворение почувствуете

не только вы, но и члены вашей команды, поскольку она позволяет исполь
зовать эффект синергии и удовольствия от работы в атмосфере доверия, со
18 трудничества и приверженности организации.
И главное — ни в коем случае не рассматривайте то, что вам не удалось
в фасилитации, как провал; отнеситесь к этому опыту как к шансу попро
бовать еще раз, новой попытке действовать более продуманно и разумно!
Ч АС Т Ь I
ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА
ДЛЯ « ДОБЫЧИ ЗОЛОТА »
ГРУППЫ
ГЛ А В А 1
КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ:
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ
MINING GROUP GOLD
Цели главы:
— проанализировать трудную бизнес-ситуацию и культурную
трансформацию, произошедшую в Xerox благодаря внедрению
метода Mining Group Gold;
— подтвердить эффективность внедрения метода, учитывая по
лученный опыт.
ВВЕДЕНИЕ
Участником проекта Xerox, в то время краткосрочного, я стал в июне дале

кого 1984 года. Теперь те события кажутся мне невероятными. Конечно,
тогда я даже не подозревал, что делаю первые шаги в деле, которое опре
делит ход всей моей дальнейшей карьеры, обогатит меня и превзойдет все
самые смелые надежды и ожидания, а со временем выльется в книгу, кото
рая расскажет обо всем, что мне удалось узнать за это время о максималь
но полном и эффективном использовании коллективной мудрости команд,
и переживет три издания.
Как все начиналось: краткая история Mining Group Gold
За прошедшие с тех пор годы я накопил весьма большой и разнообраз

ный опыт в фасилитации как в самой компании Xerox, так и при работе
с клиентами других компаний. Я получил ценные уроки по разработке
структуры и процессов проведения групповых мероприятий, а также под 21
твердил эффективность метода, позволяющего направлять коллективный
интеллект команды на внедрение инноваций и достижение высоких ре
зультатов.
На заре 1980-х годов внешний рынок, бизнес и экономический климат,
равно как и ценности американских менеджеров в области управления,
сильно отличались от нынешних. Сегодня мы понимаем, что в США того
времени организации как из государственного, так и из частного сектора
делились на три группы.
В первую входило несколько американских компаний вроде Xerox, ко
торые только начинали пробуждаться от глубокого сна самодовольства
и осознавать, что для успешной конкуренции на мировом уровне в услови
ях новой, глобальной экономики им придется изменить свой подход к ве
дению бизнеса.
Во вторую группу входили компании из таких трудоемких отраслей, как
сталелитейная и автомобилестроительная. Они ловко прятались за крепкой
стеной государственных тарифов, правил и дотаций, надежно защищаясь
таким способом от натиска мировой конкуренции.
Третья группа включала всех остальных, то есть подавляющее большин
ство государственных и коммерческих организаций. Все они чувствовали
себя вполне комфортно и безопасно и изо всех сил делали хорошую мину
при плохой игре. Менять свою культуру? Зачем? Наши бюрократические
системы, политики, процедуры и властный стиль управления отлично
работали с первых дней существования компании. Почему мы должны
что-нибудь менять? Мы продолжим делать то, что хорошо работало и рань
ше. Будем уменьшать текущие расходы, «доить» поставщиков, требовать
от сотрудников большей отдачи при меньших затратах, присоединять дру
гие компании путем слияний и поглощений, а затем избавляться от всего
лишнего в них, просто сокращая такие подразделения, как информаци
онные технологии, финансы, управление персоналом, маркетинг и связи
с общественностью. И все будет преотлично. Таково было положение дел
в 1980‑х годах.
Благодаря моему многолетнему опыту работы с самыми разными ор

ганизациями и постоянному изучению всевозможной литературы на тему
организационного поведения и изменений в один прекрасный день меня
22 посетила простая, но поистине удивительная мысль, в правильности ко
торой сегодня я твердо убежден. На пути мучительных изменений, ведущих
компанию к тому, чтобы стать конкурентом мирового класса в условиях глобаль-
ной экономики, у нее есть лишь одна дорога — сотрудничество и фасилитация как
внутри рабочих команд, так и в их междисциплинарном взаимодействии! Только
так можно установить новый порядок вещей.
С этим утверждением согласен известный уникальностью суждений
Тим Браун, CEO* и президент IDEO, которую независимые эксперты счи
тают одной из лучших инновационных компаний в мире.
В IDEO популярно высказывание: «Вместе мы умнее, чем лю

бой из нас по отдельности». В нем заключена разгадка твор
ческой силы любой организации. Мы просим сотрудников не
просто вносить профессиональные предложения относитель
но материалов, моделей поведения или программного обеспе
чения, но и быть активными в каждом аспекте инноваций —
вдохновении, выдвижении идей и их реализации.
...Творческая организация находится в постоянном поиске
людей, способных к сотрудничеству с представителями дру
гих областей деятельности и подразделений и, что не менее
важно, предрасположенных к нему. В конце концов, именно
эта способность отличает просто мультидисциплинарную ко
манду от по-настоящему кросс-функциональной. В мультидис
циплинарной команде каждый человек, как говорится, тянет
одеяло на себя, ратуя за свою сферу деятельности, в резуль
тате проект превращается в бесконечную череду длительных
переговоров между членами группы, которые чаще всего за
вершаются вялым, безликим компромиссом. А кросс-функ
циональная команда — это коллективный собственник идей,
и каждый ее член берет на себя личную ответственность
за их реализацию1.
* CEO — здесь и далее генеральный директор компании. Прим. ред.

Чтобы понять, почему я так тверд в своем убеждении, что создание

и поддержка сотрудничающих друг с другом кросс-функциональных ко
манд и культур служат источником жизненной силы самых почитаемых
и успешных организаций XXI века, следует проанализировать, что пред 23
шествовало усилиям по внедрению масштабных изменений в культуру
компании, которая в прямом смысле боролась за свое место в бизнесе.
ДО НАЧАЛА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Мои первые усилия в должности консультанта по внутренним процес

сам подразделения Business Products & Systems Group (BP & SG) Xerox
в 1982 году принесли жалкие плоды. Культура компании изначально была
чрезвычайно невосприимчива к изменениям. Даже такие простые пред
ложения, как планировать структуру и ход групповых мероприятий, целе
направленно создавать и поддерживать атмосферу сотрудничества на со
браниях, пытаться признавать и понимать чувства друг друга, разделять
полномочия, начать работать в кросс-функциональных командах, искать
консенсус или стараться находить беспроигрышные для всех сторон ре
шения, заставляли многих менеджеров изливаться гневными тирадами,
звеневшими в моих ушах еще не один час.
Однако небольшая группа наиболее дальновидных руководителей все
же сумела разглядеть источник силы в командной работе и сотрудниче
стве; они обратились ко мне за помощью, так как очень хотели превратить
свои рабочие группы в эффективные команды. Наши первые попытки,
а также практические знания, полученные на этом пути, хоть и привели
всего лишь к созданию крошечных оазисов, произвольно разбросанных по
огромному пустынному пейзажу Xerox, снабдили меня данными и опытом,
очень пригодившимися мне в дальнейшем. Работа была тяжелая, кропотли
вая и утомительная. Но через два года, на протяжении которых я чувство
вал себя Сизифом, все резко изменилось благодаря удачному стечению
внутренних и внешних обстоятельств. Xerox Corporation в полном составе
оказалась на старте настоящей гонки за выживание — марафона по изви
листой глобальной трассе, которая и сегодня продолжает менять направле
ние и не имеет финишной черты.
Надо сказать, в 1982–1983 годах Xerox была довольно потрепанной жиз

нью компанией. Ее CEO с 1982 по 1990 год Дэвид Кернс описывает, с чем
он столкнулся, приняв бразды правления компании: «Для большинства на
24 блюдателей мы по-прежнему оставались непобедимым гигантом рынка ко
пировальной техники и одним из столпов списка Fortune 500, каким были
всегда. Всем было ясно, что у нас есть кое-какие проблемы, но мы все равно
зарабатывали сотни миллионов долларов в год и выпускали на рынок новые
продукты. Мы давали работу ста тысячам человек. Неужели это плохо?
К сожалению, мне было известно истинное положение вещей. Компа
ния была серьезно больна, и многие наши проблемы были связаны с япон
цами. Эти ребята действительно отвоевывали долю нашего рынка.
После примерно двадцати поездок в Японию я осознал, что японцы
вполне осознанно решили выбрать нашу компанию в качестве своей цели...
Надо признать, для этого у них были веские причины, ведь они продавали
свои продукты по цене, по которой мы их производили. Наша доля на рынке
сократилась с 90 процентов в начале 1970-х годов до 15 процентов. Каждый
год конкуренты “откусывали” очередной кусок нашей доли рынка. Нас си
стематически отодвигали на второй план. Иными словами, нравилось нам
это или нет, мы стояли на пороге борьбы не на жизнь, а на смерть... Насколь
ко плохи были наши дела? Честно говоря, если бы мы ничего не сделали,
чтобы исправить ситуацию, то к 1990 году были бы обречены на срочную
тотальную распродажу имущества и закрытие бизнеса.
Единственный наш шанс на выживание состоял в том, чтобы решитель
но взяться за существенное повышение качества своих продуктов и услуг...
А это означало полное изменение культуры Xerox... Впрочем, я понимал,
что в такой отчаянной ситуации, практически на грани жизни и смерти,
у нас просто не было иного выбора»2.
ТРУДНОСТИ ТРАНСФОРМАЦИИ
Внедрить изменения было нелегко из-за прочно укоренившейся бюрокра

тии, стремящейся всеми силами защитить статус-кво, вкупе с автократи
ческим стилем управления, который прекрасно работал в дни былой славы
Xerox. Очень мало менеджеров или ведущих специалистов, ответственных
за проведение собраний команд и возглавлявших профильные комитеты или

целевые рабочие группы, в полной мере понимали, как следует планировать
структуру и процесс группового мероприятия, основанного на принципах со
трудничества. И еще меньше руководителей задумывались о фасилитации, 25
которая позволяет распределять полномочия между всеми членами группы
и на основе взаимного доверия систематически привлекать и использовать
знания и опыт каждого человека, а также по мере возможности достигать
консенсуса в принятии решений.
Да и почему, собственно, их должно было это волновать или хотя бы
интересовать? Эти люди построили весьма успешную карьеру по старинке,
то есть указывая другим, что и как нужно делать. А в тех немногих случаях,
когда этот метод не срабатывал, вбивали в головы подчиненных идею, что
в интересах их карьеры всегда соглашаться с тем, за что ратует и выступа
ет руководство.
Впрочем, отсутствием понимания важности совместных междисци
плинарных процессов и приверженности им характеризовалась не только
Xerox, отнюдь нет. В то время такой стиль управления был стандартом для
большинства американских компаний, производственных предприятий
и правительственных организаций. Управление с участием персонала мно
гие находили излишне мягким, сентиментальным подходом для избран
ных. Единственно правильной считалась игра на основе автократической
теории мотивации X социального психолога Дугласа Мак-Грегора. Если
менеджер преуспевал в этом, то становился победителем и его карьера
уверенно шла в гору. Если же руководителю не был свойствен авторитар
ный стиль управления или он просто решил не играть в эту игру, его счи
тали неудачником и с надеждой на успешную карьеру он мог попрощаться.
Безусловно, подход к управлению «сверху вниз», где «верх» диктует
«середине», что она должна требовать от «низа», существует по сей день,
но эта стратегия годится только в том случае, если организация смирилась
с перспективой постепенного вымирания и неизбежного провала на рын
ке. Авторитарные, жаждущие власти, эгоцентричные люди, насаждаю
щие культуру запугивания, страха и отказа от сотрудничества, конечно,
могут добиться для компании определенного краткосрочного финансово
го успеха. Но разве может она выживать и оставаться здоровым, живым,
гибко меняющимся организмом, если неправильно использует и разру
шает свое самое ценное конкурентное преимущество, свою золотоносную
жилу — коллективную мудрость и опыт сотрудников? Мой ответ: нет,

не может.
26
ОСОЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
В MINING GROUP GOLD 3
Было очевидно, что в целях достижения успеха с помощью значительных
изменений культуры, основанных на идее всеобщего качества, ответствен
ность за них должны взять на себя руководители высшего звена компании.
Заручившись поддержкой стороннего консультанта Дэвида Надлера, Дэ
вид Кернс бо́льшую часть 1983 года работал рука об руку с двадцатью пя
тью главными управляющими Xerox из разных регионов мира. Вместе они
выработали политику и общие положения стратегии в области повышения
качества, а также план их реализации в разных странах, которые в совокуп
ности получили название «Лидерство через качество». После разработки
общей стратегии из представителей высшего руководства сформировали
несколько команд по улучшению качества, им предстояло конкретизиро
вать множество деталей, в том числе требования к комплексной тренинго
вой программе.
В начале марта 1984 года проект «Лидерство через качество» с огром
ным волнением был запущен в штаб-квартире корпорации; в ходе недель
ной учебной программы Надлер обучал Кернса и других руководителей
высшего звена. По окончании все они должны были выбрать и реализовать
какой-нибудь проект по улучшению качества обслуживания, после чего
начинались тренинги для менеджеров старшего уровня отдельных биз
нес-групп. Целью программы, включенной в глобальную стратегию, было
то, чтобы по мере «схождения» тренинга на все более низкие уровни орга
низации сотрудники из группы, обучавшейся в настоящий момент, могли
взглянуть на один уровень вверх и убедиться в том, что их собственные
менеджеры не только прошли этот тренинг, но и применяют полученные
знания на практике.
Шесть недель спустя, в середине апреля 1984 года, меня назначили ру
ководителем тренинга для команды менеджеров высшего звена Business
Products and Systems Group; и наша бизнес-группа первой начала внедрять
необходимые изменения в организационную культуру. Характер и мас

штаб программы «Лидерство через качество» можно наглядно продемон
стрировать на примере поставленных целей перехода от… к…; в них четко
определена пропасть, которую непременно нужно было преодолеть, чтобы 27
преобразования в Xerox дали результаты.
— Переход от неструктурированного, индивидуалистического подхо

да к разрешению проблем и принятию решений к организованным
и преимущественно согласованным усилиям в этом направлении.
— Переход от неоднозначного или неполного понимания требований
клиента к использованию системного, интерактивного подхода, ве
дущего к полному пониманию потребностей и требований заказ
чиков.
— Переход от принятия допустимого предела ошибки с последую
щими мерами по исправлению в качестве нормы к среде, в которой
благодаря совместным усилиям в функциональных группах и эф
фективному взаимодействию между ними можно получить безоши
бочный продукт, с первого раза полностью удовлетворяющий все
требования клиента.
Однако вскоре после того, как руководство BP&SG прошло тренинг

и в мае 1984 года проект «Лидерство через качество» стали спускать
на уровень старших менеджеров отделов, перед нами встала серьезней
шая проблема, грозившая уничтожить программу прежде, чем начнется
ее настоящая, масштабная реализация.
Как уже говорилось, перед запуском проекта компания Xerox ничем
не отличалась от большинства организаций с точки зрения общих бюрокра
тических политик и процедур, командно-контрольного подхода к проведе
нию собраний и тщательно охраняемых и защищаемых отдельных профес
сиональных сфер интересов. Считалось, что внутри других бизнес-групп
и функциональных подразделений Xerox у вас гораздо больше врагов, чем
снаружи — в компаниях конкурентов.
При запуске программы «Лидерство через качество» Xerox предоста
вила сотрудникам множество потрясающе эффективных технических, экс
плуатационных и статистических инструментов и процессов для улучше
ния качества во всех аспектах бизнеса. Речь идет о процессах системного
анализа проблем и оценки удовлетворенности потребностей клиентов. По

мимо этого была разработана методика бенчмаркинга и совершенно новый
процесс разработки продуктов, а также множество практических тренин
28 гов в каждой из этих областей. Однако для реализации программы не хва
тало крайне важного компонента — специальных инструментов и методов,
облегчающих взаимодействие в группах, или, иными словами, фасилита
ции. Мы очень быстро поняли: «Хьюстон, у нас проблема», как лаконично
сформулировал персонаж Тома Хэнкса в фильме «Аполлон 13».
Достижение целей проекта «Лидерство через качество» в части пре
образования бизнес-операций и культуры компании полностью зависело
от руководителей, менеджеров и других сотрудников разных функцио
нальных подразделений на всех уровнях организации, а именно от эффек
тивности их сотрудничества в рамках кросс-функциональных команд.
Недостаток навыков фасилитации групповой работы у руководителей
высшего и верхнего среднего звена четко проявился, когда они попытались
применить новые процессы и инструменты повышения качества и реше
ния проблем в своих рабочих группах для завершения ранее начатых про
ектов по улучшению своих бизнес-подразделений.
После тренинга менеджеры в основном выбирали для управления про
ектами усовершенствования один из двух подходов. Большинству из них
реализация проектов давалась с большим трудом, потому что они по-преж
нему прибегали к знакомому и любимому ими автократическому стилю
управления; у некоторых сложилось неправильное впечатление, что быть
менеджером-фасилитатором означает практически прекратить управ
лять людьми, перейти к попустительскому, излишне либеральному сти
лю управления. В некоторых отдельных случаях руководители пытались
действовать как лидеры-фасилитаторы, способствовать эффективному
сотрудничеству групп, но им не хватало истинного понимания, что и как
надо делать. В итоге независимо от стиля управления менеджеров проекты
по усовершенствованию продвигались с огромным трудом, черепашьими
шагами; они не давали особых результатов в плане повышения качества,
а дальнейшее развертывание стратегии на более низких организационных
уровнях тормозилось.
Мы осознали, что никогда не станем компанией всеобщего качества,
если не поможем менеджерам нескольких верхних уровней управления
изменить свое поведение и стиль — стать в меньшей мере «блюстителями
порядка» или «либералами», а в большей — фасилитаторами-компаньона

ми. В нашей компании приоритетной группой было высшее руководство.
Все, что эти люди делали и говорили, задавало тон для практических под
ходов и стилей поведения, которые по мере перемещения программы тре 29
нингов вниз по ступеням иерархической лестницы использовали другие
сотрудники.
Между тем энтузиазм в отношении программы «Лидерство через каче
ство» стремительно слаб; она быстро приобретала репутацию очередного
хита сезона. И просто просить менеджеров (или предписывать им) более
тесно сотрудничать со своими подчиненными и друг с другом при решении
сложных бизнес-проблем, применяя новые инструменты и процесс, явно
было пустой тратой времени.
ЭВОЛЮЦИЯ МЕТОДА
MINING GROUP GOLD
Чтобы помочь всем менеджерам и специалистам высшего звена подразде
ления BP&SG изучить некоторые основные инструменты и процессы для
планирования и проведения продуктивных, командно-ориентированных
групповых мероприятий, мне поручили составить внутреннюю инструк
цию. Я обсудил ее проект с более чем семьюдесятью сотрудниками, от вице-
президентов до менеджеров низового звена. Их требования были предель
но ясными и конкретными. Моя инструкция должна была:
— представить практичные, понятные и простые в применении ин

струменты и процессы, способные существенно повысить продук
тивность совместной работы рабочих групп;
— не выдвигать требование обязательного прохождения тренинга;
внимательное прочтение материала должно было обеспечить со
трудника знаниями и уверенностью, позволяющими ему применить
их на практике4;
— поддержать и укрепить принципы и философию программы «Лидер
ство через качество»;
— быть лаконичной, понятной и интересной.
Все эти требования я учел, и к октябрю 1984 года готовую инструкцию

раздали тысяче двумстам менеджерам, руководителям проектов и веду
щим специалистам BP&SG. Вскоре просьбы о ее предоставлении стали
30 поступать от других организаций, а также от людей из BP&SG, которые
не получили инструкцию во время первой раздачи.
К октябрю 1990 года, когда вышло первое издание инструкции в виде
полноценного учебного пособия, в Xerox разошлось более 14 тысяч экзем
пляров, в том числе в подразделениях корпорации в Европе, Латинской
Америке, Мексике, Канаде и странах Тихоокеанского бассейна.
Первое издание книги представляло собой значительно переработан
ный, расширенный и дополненный вариант основного материала ориги
нальной внутренней инструкции. В него было включено описание новых
подходов и идей, основанных на личных знаниях и опыте, которые я приоб
рел благодаря активному участию с 1984 по 1990 год в проекте «Менеджер
как лидер-фасилитатор» программы «Лидерство через качество».
Во втором издании усовершенствования и дополнения базировались
на не менее разнообразном опыте, приобретенном мной в период с 1990
по 1995 год, в частности: во-первых, на знаниях, которые я накопил благо
даря проведению сотен семинаров по методу Mining Group Gold и постро
ению команд, а также будучи наблюдателем фасилитации рабочих групп
в Xerox; во-вторых, на практическом взаимодействии с менеджерами и ве
дущими специалистами компании Xerox, которые активно применяли опи
санные в предыдущем издании инструменты и процессы в разных рабочих
ситуациях; в-третьих, на многочисленных отзывах, полученных от чита
телей первого издания; в-четвертых, на подготовке к съемке в 1992 году
рекламного видеоролика, посвященного этому подходу, при обучении CRM;
в-пятых, на отличных новых идеях, собранных моей женой в ходе примене
ния метода Mining Group Gold в работе со своими клиентами, в частности
со школьным округом, школьной администрацией и руководством; и в-ше
стых, на обзоре бизнес-литературы на эту тему.
Если же говорить об изменениях, дополнениях и уточнениях третье
го издания, то к моменту ухода в 2004 году из Xerox, накопив немалый
девятилетний опыт практической работы в компании (1995–2004), я усо
вершенствовал метод Mining Group Gold благодаря участию в семинарах
по созданию самых разных кросс-функциональных команд, собраниях, по
священных решению проблем, совещаниях по поводу повышения качества
и многочисленных важнейших встречах управленческих команд старшего

и среднего звена, обсуждавших стратегии организационных изменений.
С 2006 года я активно сотрудничал с менеджерами высшего и среднего
звена одной компании розничной торговли с полутора тысячами магази 31
нов — ведущим поставщиком автосервиса полного цикла. Одновременно
общаясь с людьми, я получал отзывы после выступлений на профессио
нальных собраниях, а также после чтения учебного курса по стимулирова
нию и лидерству в Колледже урсулинок в Кливленде — иными словами,
постоянно учился и оттачивал по ходу дела новые идеи.
Несмотря на то что в третье издание изменения вносились в режиме
непрерывного совершенствования, я ни на миг не забывал о необходимости
свести к минимуму сложность этого материала, не разливаться мыслью по
древу, а сделать его понятным и простым, чтобы любой, кто прочитал кни
гу, почувствовал вдохновение и захотел использовать полученные знания.
РАБОЧИЙ ЛИСТ
Запишите свои выводы из главы 1.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 2
КОГДА ПРЕНЕБРЕГАЮТ
« ЗОЛОТОЙ ЖИЛОЙ » :
ЗАТРАТЫ ВЫСОКИ —
ЗОЛОТА МАЛО
— задокументировать существенное варьирование временны́х
и денежных затрат на проведение собраний;
— установить коэффициент левериджа как самый надежный спо
соб демонстрации взаимосвязи между затратами времени и де
нег на проведение собраний.
ВВЕДЕНИЕ
Эти проклятые собрания, заседания и совещания! Для большинства ме

неджеров они начинаются в понедельник утром и продолжаются в течение
всей рабочей недели. На этот счет есть даже старая шутка, в которой гово
рится, что менеджер — это человек, который направляется на совещание,
собирается на него или присутствует на нем.
В современных организациях, где сотрудничество и взаимозависимость
служат залогом успеха, групповые мероприятия — неотъемлемая часть
Когда пренебрегают « золотой жилой »
корпоративной жизни. Сегодня встречи и собрания даже больше чем рань

ше представляют собой форум для сортировки, обработки, перегруппиров
ки и распространения разного рода информации и обмена ею.
Учитывая, что такие встречи играют важную роль своего рода остова 33
организации, весьма прискорбно, что большинство групповых мероприя
тий на редкость плохо продумываются и из рук вон неэффективно прово
дятся. Эту «золотую жилу» идей, информации, данных, знаний и творче
ства, которые участники привносят в групповые обсуждения, очень часто
оценивают и используют неправильно или игнорируют. И самое плохое,
все это «золото» остается лежать в сознании людей без всякой пользы.
Главные признаки плохого собрания известны всем: присутствующие
слишком много говорят и мало слушают друг друга; высказывается слиш
ком много догадок и предположений при недостатке понимания; слишком
много критики и нападок и мало доверия; все хотят брать, но не желают
давать; слишком много эмоций и мало реального дела; слишком много
людей и недостаточно места; слишком много тем, на обсуждение которых
не хватает времени. Этот список можно было бы продолжить, но в целом
все ясно.
Собрания могут быть своего рода вампирами, высасывающими жизнь
из умных и творческих людей и деньги из компании. В сущности, именно
эти негативные аспекты групповых организационных мероприятий — или,
как сказал бы мастер-джедай Люк Скайуокер*, «темная сторона силы» —
служат поводом для многочисленных едких шуток. Вот некоторые из них,
мои любимые:
— «Собрание — это встреча, на которой люди высказываются, ничего,
по сути, не говоря, после чего все присутствующие не соглашаются
со сказанным».
— «Собрания незаменимы, если ничего не хочешь достичь».
— «Собрание — это взаимодействие, в ходе которого люди, не желаю
щие этого делать, отобранные из числа несведущих и возглавляемые
неподходящим человеком, обсуждают никому не нужное и должны
в итоге составить отчет о неважном».
* Люк Скайуокер — один из главных персонажей американской киноэпопеи «Звездные

войны»; режиссер Джордж Лукас. Прим. ред.
— «Собрание — это мероприятие, на котором ведется протокол по ми

нутам и при этом без толку растрачиваются часы».
— «Самое лучшее собрание — это собрание трех человек, из которых
34 один болен, а второй в отъезде».
— «Собрание преподавательского состава университета можно опи
сать как встречу крикливых анархистов, которых объединяет только
общая парковка».
— «Собрание — это мероприятие, которое меняет многое, например
талии присутствующих, поедающих слишком много пончиков».
— «Наши собрания — отличная спортивная тренировка. Мы делаем
поспешные выводы, сваливаем друг на друга сложные решения, лов
ко уходим от ответственности и стараемся закинуть куда подальше
идеи других людей».
Наибольшее беспокойство во всем этом вызывает полное отсутствие

усилий со стороны большинства лидеров групп как-либо изменить подход
к планированию и фасилитации проводимых ими мероприятий. Нам от
лично известно, что значительное число посещаемых и проводимых груп
повых мероприятий далеки от совершенства, но мы принимаем это как
норму. Почему? Возможно, такое печальное положение вещей, сложившее
ся во многих организациях, объясняется феноменом, который лучше всего
описывает поговорка: «Посредственность тянется к посредственности».
Как бы там ни было, неэффективные, нерезультативные и непродук
тивные собрания терпят и в учебных заведениях, и на производственных
предприятиях, и в государственных учреждениях, и в больницах, и в обще
ственных организациях. К ним относятся как к очередным повседневным
расходам на ведение бизнеса вроде платы за аренду офисных помещений
или налогов. Причем большинство организаций постоянно стараются за
ключить максимально выгодный договор аренды, выторговать наилучшие
условия и цены у поставщиков, найти любую лазейку для сокращения на
логов и тщательно следят за персоналом и расходами, однако огромные за
траты, связанные с неэффективными собраниями и совещаниями, они по
чему-то игнорируют.
ВО ЧТО НАМ ОБХОДЯТСЯ

ГРУППОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Чтобы научиться «добывать золото» рабочих групп, в первую очередь необ 35
ходимо в полной мере осознать повсеместность такого положения вещей:
компании несут огромные расходы на непродуктивные собрания, заседа
ния и совещания. Иначе говоря, нам надо понять и признать, что добывать
крохи золота при огромных затратах — это отнюдь не лучший пример рен
табельности инвестиций!
Как известно, иногда цифры могут вводить в заблуждение; нам всем
доводилось слышать историю о парне, который утонул, переходя вброд
озеро глубиной в метр. В этом разделе вас не будут заваливать цифрами,
его цель — показать, с какими огромными расходами связано объединение
трех или более человек в четырех стенах конференц-зала ради обмена ин
формацией и ее обработки.
Каждый раз, когда вы встаете из-за стола, чтобы отправиться на оче
редное собрание, ваши действия посылают мощный и четкий сигнал. Они
явно говорят: «Данное мероприятие так важно для меня, что я готов отло
жить все дела, которые мог бы сделать за это время, и отправиться в конфе
ренц-зал». А когда такое же решение принимают и другие люди, затраты,
которые несете вы, все участники собрания и организация в целом, уве
личиваются настолько, насколько вы, скорее всего, даже не можете себе
представить.
Подумайте о прямых затратах, связанных с проведением собраний, сле
дующим образом. Если восемь человек потратят по полчаса на подготовку
к двухчасовой встрече, на которой все эти люди просто потеряют время,
в общем итоге потери рабочего времени составят 20 часов: четыре часа на
подготовку (восемь человек по полчаса каждый) и 16 часов на само собра
ние (восемь человек по два часа). Все очевидно! Прибавьте еще час допол
нительного административного времени, которое потребуется организа
тору собрания для выполнения таких задач, как планирование, печатание
и рассылка электронной почты, телефонные разговоры, ксерокопирование
и тому подобное, и вы получите в общей сложности 21 рабочий час, потра
ченный на одно двухчасовое групповое мероприятие.
Но это еще не все. Существует еще одна важная статья расходов —
затраты, связанные с упущенной возможностью. Придя на собрание, восемь
его участников и секретарь лишились возможности посвятить этот 21 час

рабочего времени выполнению более продуктивных задач. Если сложить
21 час рабочего времени, потерянного из-за не давшего никаких результа
36 тов совещания, с 21 рабочим часом упущенных возможностей, получится,
что это, казалось бы, рутинное двухчасовое мероприятие с участием восьми
человек обошлось в целых 42 часа впустую потраченного рабочего времени!
Бесплатных собраний не существует. Каждый раз, решив созвать сове
щание или принять участие в организованном кем-то мероприятии, знайте:
это не тривиальное решение. Судя по аналитическому отчету «Собрания
и совещания в Америке», подготовленному InfoCom из Гринвича по заказу
Verizon*, время, затрачиваемое американскими организациями на собра
ния, а также связанные с этим расходы, поистине ошеломительны1.
Сегодня собрания захватили власть над деловой жизнью Аме

рики. По данным Национального совета по статистике, аме
риканские сотрудники проводят на всевозможных встречах
и совещаниях 37 процентов рабочего времени. Другие дан
ные свидетельствуют о том, что каждый день в США прово
дится 11 миллионов деловых встреч.
...По данным нашего опроса деловые встречи стоят на пер
вом плане в современном пейзаже американского мира труда.
В среднем наши респонденты участвуют в месяц в 12,2 сове
щания, предполагающего командировки и аудио- или видео
конференции, а в придачу еще вынуждены посещать внут
ренние, или локальные, встречи — приблизительно 49,6, или
в общей сложности в 61,8 собрания в месяц!
...Если говорить о средних затратах на все типы посещае
мых людьми собраний и встреч, сотрудники небольших ком
паний (не включенных в две тысячи крупнейших в списке
Fortune), как правило, тратят на такие мероприятия меньше
времени, чем люди в больших организациях. Этому в значи
тельной мере способствует то, что сотрудники малых фирм
намного реже летают в командировки самолетом.
* InfoCom — подразделение корпорации NFO Worldwide; Verizon Communications —

крупнейшая американская телекоммуникационная компания. Прим. ред.
Компании Средние расходы

на проведение собраний, в долл.
Из списка Fortune 500 527

37
Из списка Fortune 500–2000 547
Прочие 412
Более того, по данным исследования двух тысяч американских ком

паний — лидеров бизнеса, проведенного Конференц-центром Харрисона
и Университетом Хофстра, непродуктивные совещания и собрания вле
кут за собой прямые бизнес-затраты в размере более 37 миллиардов дол
ларов в год2. Исследователи Мосвик и Нельсон пишут, что тщательный
анализ расходов одной компании среднего размера из списка Fortune 500
дал консервативную оценку, согласно которой из-за плохого менеджмента
собраний она теряет 71 миллион долларов в год3. А исследование Нельсо
на и Экономи показало, что более 50 процентов собраний в американских
компаниях бесцельны и безрезультатны4.
Итак, если исходить из того, что, как показывают упомянутые выше
исследования, американские специалисты посещают более 61 собрания
в месяц, а также из того, что, по результатам анализа Нельсона и Эконо
ми, 50 процентов времени этих встреч тратится впустую, и оптимистично
предположить, что каждое из этих мероприятий длится всего один час, мы
придем к весьма неутешительному выводу: ежемесячно более 30 часов продук-
тивного труда профессионального работника исчезают в никуда. А если предпо
ложить, что каждое собрание продолжается 1,5 часа, потери продуктивного
рабочего времени на одного работника в месяц увеличиваются до 45 часов,
а это неделя на одного сотрудника. Неужели ваша организация может по
зволить себе такие огромные непродуктивные затраты?
ТАБЛИЦА ДЛЯ БЫСТРОГО ПОДСЧЕТА

РАСХОДОВ НА ПРОВЕДЕНИЕ СОБРАНИЯ
38 Таблица 2.1 представляет собой удобный механизм для быстрого вычис
ления суммарных прямых затрат на проведение собраний и совещаний5.
Эти затраты включают в себя базовый оклад, налоги на заработную пла
ту, льготы и расходы на общее административное управление, а также
накладные расходы. Однако, если необходимы автомобильные поездки,
придется включить в таблицу и стоимость возмещения пробега при мест
ных поездках. А если мероприятие проводится в другом городе, стоимость
авиабилетов, номеров в гостинице, питания, аренды автомобилей, стоянки
в аэропорту и другие траты резко повысят суммарные расходы участни
ков. Иными словами, увеличив данные, представленные в табл. 2.1, еще
на 30 процентов для тех, кто отправляется на совещания в другие города,
мы получим вполне разумную оценку расходов с учетом этих дополнитель
ных затрат. Впрочем, и без этого данные о расходах на проведение собра
ний, которые занесены в таблицу, могут удивить.
ТА Б Л И Ц А 2.1. В Ы Ч И СЛ Е Н И Е З АТ РАТ Н А П Р О В Е Д Е Н И Е СО Б РА Н И Й
С УЧ Е ТО М СО В О К У П Н О ГО О К Л А Д А УЧ АС Т Н И КО В ( Д ОЛ Л . В Ч АС )
Количество участников
Годовой 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
оклад, в долл.
100 000 834 750 666 584 500 417 333 251 167 84
90 000 750 675 600 525 450 375 300 225 150 75
80 000 666 600 534 467 401 333 267 200 134 66
70 000 584 525 467 408 350 291 234 176 117 59
60 000 500 450 401 350 300 251 200 150 101 50
50 000 417 375 333 292 251 209 167 125 84 42
40 000 333 300 267 234 200 167 134 101 66 33
30 000 251 225 200 176 150 125 100 75 50 26
Чтобы воспользоваться такой таблицей, суммируйте данные о почасовых

окладах (которые включают в себя базовый оклад плюс 50 процентов «ко
эффициента загрузки») всех приглашенных на собрание людей. В итоге вы
получите совокупные затраты в расчете на один час мероприятия. Напри
мер, если два человека из категории с годовым окладом в 50 тысяч долларов

и два из категории в 60 тысяч долларов проводят совещание в течение одно
го часа, совокупные расходы, которые несет за это время компания, состав
ляют 185 долларов (84 доллара + 101 доллар). Если встреча продолжается 39
два часа, затраты вырастают до 370 долларов. Если в компании в среднем
проводится в неделю десять таких двухчасовых совещаний, их реальная
стоимость в долларовом выражении за один год составляет 192 400 долла
ров (3700 долларов × 52 недели).
Таким же образом можно без труда рассмотреть и промежуточные вари
анты окладов — 35, 45, 55 тысяч долларов и так далее, — используя средние
показатели между данными, приведенными в таблице. Например, если вы
провели часовое собрание с участием пяти человек с окладом 65 тысяч дол
ларов у каждого, совокупная стоимость этого мероприятия составит 271 дол
лар (это среднее значение между 60 и 70 тысячами долларов для пяти участ
ников).
До сих пор мы с вами говорили о прямых затратах на проведение собра
ний. Но есть ведь и другие, и о них часто забывают. Речь идет о косвенных
затратах, которые представляют собой волновой эффект непродуктивных
групповых мероприятий, возникающий в случае, когда их негативные по
следствия распространяются за пределы зала заседаний и сказываются
на других частях организации. Исследователи Майкл Дойл и Дэвид Строс
объясняют это так:
Если собрание не дает нужных результатов, если решение

проблемы не найдено и люди уходят со встречи разочарован
ными и злыми, они уносят свои негативные эмоции на рабочие
места или домой. Они не только сами тратят время еще и на то,
чтобы остыть и успокоиться, но и отнимают его у окружающих,
ворча и жалуясь. И это лишь некоторые из скрытых послед
ствий бесполезного или неудачного собрания. Гарольд Рей
мер, исследователь в этой области, подсчитал, что стоимость
непродуктивного времени после неэффективных групповых
мероприятий составляет 800 тысяч долларов в год на каждую
тысячу сотрудников. Мы называем это синдромом восстанов
ления после собраний6.
И этот синдром не стоит воспринимать как нечто несущественное и не

серьезное. Эта незаметная, но смертоносная бактерия поражает многие со
брания и коварно распространяет свои негативные споры по всей органи
40 зации, тогда как никто и не подозревает, к какому хаосу все это приводит.
Патрик Ленсиони так описывает огромную угрозу синдрома для человече
ских ресурсов любой компании:
Непродуктивные собрания негативно влияют на людей, вынуж

денных терпеть участие в них, причем их влияние не ограни
чивается сиюминутным недовольством. Такие мероприятия,
а также то, что они олицетворяют и провоцируют в органи
зации, вызывают у людей настоящее страдание, выраженное
в форме гнева, вялости и цинизма. И это огромное негативное
влияние не только распространяется на всю организационную
жизнь, но и сказывается на чувстве собственного достоинства
сотрудников, и даже на их семьях и мировоззрении7.
Время и деньги, деньги и время — в рабочих собраниях и совещаниях

они неразрывно связаны. И как мы уже убедились, если суммировать все
затраты, связанные с их проведением, то получим поистине удивительные
цифры.
МОЩЬ КОЭФФИЦИЕНТА ЛЕВЕРИДЖ А
Если вам когда-нибудь приходилось выплачивать 20 процентов за дом сто

имостью 200 тысяч долларов или две тысячи долларов за автомобиль стои
мостью 20 тысяч долларов с условием выплаты остальной суммы в будущем,
значит, вы использовали заемный капитал. Вы инвестировали небольшое
количество собственных денег и получали контроль над активом, который
стоил в 10, 15 или 20 раз больше ваших инвестиций. Использование заемных
средств для повышения рентабельности небольших первоначальных инве
стиций (собственного капитала) называют левериджем, или добавленной
стоимостью. Эта финансовая концепция применима и к улучшению груп
повых рабочих мероприятий, и ее должна понимать любая организация,
всерьез настроенная на сокращение расточительных расходов на непродук

тивные совещания. Проиллюстрируем огромную эффективность леверид
жа в экономии денежных средств, растрачиваемых впустую, на реальном
примере. 41
Собрание Синтии
Менеджер Синтия созывает совещание, в котором, кроме нее, примут
участие еще девять сотрудников ее отдела. Синтия не читала инструкцию
по Mining Group Gold и не проходила тренинг по использованию инстру
ментов и процессов эффективного управления групповыми рабочими
мероприятиями. Она не тратит время на планирование структуры и хода
будущего совещания, ведь у нее есть много других, более важных дел. Син
тия, как обычно, намерена импровизировать.
Собрание планируется провести с часу до четырех часов дня. Первые
пятнадцать минут уходят на споры о том, зачем мы тут собрались и чего хо
тим достичь к концу встречи. Еще двадцать минут тратятся на обсуждение
ее повестки. Чтобы прекратить посторонние разговоры и перепалку между
Сэмом и Мэри, которые не проявляют ни малейшего интереса к теме со
брания, потребовалось еще минут десять. Еще пять минут съедают споры,
должен ли на нем присутствовать Джордж и стоит ли выслушать его сообра
жения о предмете обсуждения. Голосование показывает, что бо́льшая часть
группы хочет, чтобы Джордж присутствовал. Собрание прерывается на то,
чтобы найти Джорджа, привести его и ввести в курс дела, на что уходит еще
десять минут. Еще двенадцать минут теряются на постоянный пересмотр
и пересказ данных и решений, потому что никто не ведет записи и не до
кументирует информацию по ходу встречи. Восемнадцать минут уходит на
то, чтобы не давать Мэтту отвлечься от темы. Его интересует только то, как
будет реализовываться проект, и он раз за разом поднимает вопросы, совер
шенно неуместные при обсуждении проблемы на стратегическом уровне,
а ведь ради этого и созывалось собрание.
Со временем вся группа наконец получает и анализирует необходи
мую информацию. Люди достигают консенсуса в рассматриваемом вопро
се, и к четырем часам собрание заканчивается. Было ли оно продуктив
ным? По мнению Синтии, безусловно, как и по мнению других участников
мероприятия. Они закончили вовремя, проработали серьезную проблему

и пришли к консенсусу по поводу дальнейших действий. Потратить три часа
на достижение согласия, касающегося решения действительно важной про
42 блемы, — что ж, совсем неплохо.
Теперь рассмотрим ситуацию с другой стороны. На самом деле пол
тора часа из трех были потрачены на деструктивные виды деятельности,
что можно было предотвратить или хотя бы сократить, если с помощью
навыков управления групповыми мероприятиями правильно запланиро
вать структуру и ход собрания. Для простоты будем исходить из того, что
планирование и более эффективная фасилитация позволили бы сократить
непродуктивные затраты времени на полтора часа. А теперь продемонстри
руем важную роль левериджа в этом деле.
Определение коэффициента левериджа

Предположим, Синтия прочитала инструкцию Mining Group Gold и зна
кома с описанными в ней инструментами и процессами, в частности с ис
пользованием левериджа. И вместо того чтобы игнорировать подготовку
к мероприятию, она инвестирует час своего самого ценного ресурса, своего
рабочего времени, в планирование структуры и хода встречи. В результате
собрание достигает желаемого результата за полтора часа, а не за три. Пла
нирование и управление совещанием, повышающие его продуктивность,
сократили время собрания на целых 50 процентов! Следовательно, каждый
из десяти его участников (Синтия и девять других сотрудников) получа
ет в подарок полтора часа рабочего времени. В масштабах всей группы это
дает 15 часов экономии. А 15 рабочих часов, сэкономленные благодаря ин
вестиции в один час означают коэффициент левериджа, равный 15:1! Де
сять человек могут вернуться на свои рабочие места и выполнять десять
других задач, которые в противном случае пришлось бы отложить до тех
пор, пока группа деструктивно не пустила бы на ветер такое же количество
времени. Кроме того, не следует упускать из виду и то, что рентабельность
инвестиций Синтии (один час) составляет больше тысячи процентов — со
всем не плохая отдача. В табл. 2.2 представлены расчеты по вычислению
коэффициента левериджа для монетарных инвестиций.
ТА Б Л И Ц А 2 .2 . КОЭ Ф Ф И Ц И Е Н Т Л Е В Е Р И Д ЖА : Б ОЛ Ь Ш А Я Д Е Н Е Ж Н А Я
ОТД АЧ А П Р И М АЛ Ы Х И Н В Е С Т И Ц И Я Х В П Л А Н И Р О В А Н И Е
Участники Оклад, Затраты, в долл.

в долл. в час (из табл. 2.1) 43
Синтия 60 000 50
Средний показатель остальных участ- 50 000 375
ников
Затраты на мероприятие в час 425
Рентабельность: 1,5 часа × 425 долл. В час = 638 долл.
Инвестиции Синтии: время на планирование — 1 час стоимостью 50 долл.
Отдача 638 долл. на инвестиции 50 долл. — рентабельность инвестиций
в планирование составляет около 12:1.
Как ни посмотри, коэффициент левериджа — это чрезвычайно важный

для групповых рабочих мероприятий метод. Он наглядно демонстрирует,
что совсем небольшие инвестиции в планирование и развитие основных
навыков управления собраниями возвращаются организации многократно.
Конечно, такая экономия — это не денежные потоки, которые можно
отобразить в балансе организации. Ее польза выражается в повышении
продуктивности — в большем объеме более эффективного труда при тех
же расходах, а также воплощается в увеличении времени сотрудников, ко
торое можно потратить на приобретение и развитие новых навыков в об
ластях, имеющих решающее значение для успеха организации в будущем.
Ее польза проявляется в увеличении трудового потенциала: у сотрудников
остается больше времени на то, чтобы решить больше рабочих задач и взять
на себя бо́льшую ответственность.
Многие организации экономия малой части времени и денег, затрачива
емых на плохо планируемые и неэффективно управляемые собрания, может
привести к тому, что они перестанут просто бороться за выживание и полу
чат возможность создать атмосферу энтузиазма, роста и процветания.
И кстати, никогда не следуйте примеру одного недалекого менеджера,
который, созвав свою команду, провозгласил: «Мы будем собираться каж
дый день на два часа до тех пор, пока не выясним, почему наша группа не
продуктивно работает».
44 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 3
КАК ОТКРЫТЬ
« ЗОЛОТУЮ ЖИЛУ » :
МЕНЕДЖЕР
КАК ФАСИЛИТАЦИОННЫЙ
ЛИДЕР
— определить роль и основные модели поведения фасилитацион
ного лидера;
— объяснить, почему практика фасилитационного лидерства ста
новится важнейшим условием для внедрения инноваций и до
стижения высоких результатов в организации;
— показать, как фасилитация дополняет и укрепляет мастерство
лидера в управлении командой.
ВВЕДЕНИЕ
До сих пор я изо всех сил старался донести до вас идею, что групповые меро
приятия в организации стоят денег, причем немалых, и что эти затраты не
обходимо контролировать. Каждое собрание должно окупаться. Прекратите
относиться к бесконечным совещаниям как к обязательному условию веде

ния бизнеса, каждый раз прибегая к избитому оправданию: «Ну, что поде
лать? Именно так мы ведем дела, это встроено в “ДНК” нашей культуры».
46 Думать так — глубочайшее заблуждение. Снизить затраты на собрания
и повысить их продуктивность способен любой менеджер, который по-
настоящему хочет изменить положение дел. И подход, за который я ратую
в своей книге, основан на одном-единственном понятии — фасилитации.
А в его центре, конечно же, стоит менеджер, успешно играющий роль фа
силитационного лидера.
Фасилитация — ключ к открытию «золотой жилы» мудрости и знаний,
до поры до времени спрятанных в головах сотрудников. Если вам удастся
это сделать, вы сможете использовать эту мудрость для решения проблем,
принятия решений, урегулирования конфликтов, придумывания альтер
нативных вариантов, выработки стратегий, прекращения межличностных
разногласий и многого-многого другого. Вице-президент, менеджер, адми
нистратор, директор школы, руководитель рабочей группы, супервайзер,
лидер команды — каждый, кто организует и проводит собрания, для того
чтобы с выгодой использовать мудрость группы, — применяет одинаковые
навыки, навыки фасилитации.
Что происходит, если лидер этого не делает? Следующая забавная исто
рия продемонстрирует это.
Шестиклассник, дежурный по школе, хромая, заходит в кабинет дирек
тора школы; под глазом синяк, лоб разбит. Директор спрашивает:
— Тайлер, ради бога, что с тобой случилось?
Тайлер отвечает:
— Я помогал старушке перейти через оживленную улицу перед нашей
школой.
Директор недоумевает:
— Не может быть! Не хочешь ли ты сказать, что тебя побили за то, что
ты хотел перевести через дорогу старушку?
Тайлер с досадой отвечает:
— Именно так! Просто ей нужно было в другую сторону!
Сила, власть, сопротивление, отсутствие единого понимания и обя
зательств при достижении конечного результата, недоброжелательность
в отношениях между людьми, синяки и кровоподтеки — в этом небольшом
рассказе сосредоточены все, что может быть негативного в ситуации. То же
Как открыть « золотую жилу »
самое, впрочем, как и многое другое, каждый день можно наблюдать по всей
Америке на тысячах и тысячах рабочих собраний, где каждый присутству
ющий бьется над содержанием и никто не обращает внимания на фасилита
цию — методику, способствующую повышению эффективности групповой работы. 47
Несмотря на то что отважная старушка из нашей истории не стала пе
реходить на другую сторону улицы, а значит, в итоге достигла желанной
цели, никому не нужное, деструктивное взаимодействие отняло у обоих
участников происшествия массу энергии.
Поскольку открыть доступ к «золотой жиле» мудрости группы может
только фасилитация, давайте сначала определим, кто такой фасилитатор
и какова его роль.
КТО ТАКОЙ ФАСИЛИТАТОР?
Все очень просто: фасилитатор — это человек, помогающий группе осво

бодиться от внутренних преград и трудностей, чтобы она быстрее и эф
фективнее получила тот результат, ради которого проводилось собрание.
Один из величайших китайских философов Лао-цзы, живший во времена
династии Чжоу, дал превосходное определение этому понятию: «Лучший
лидер — тот, о чьем лидерстве люди даже не догадываются. Мудрый лидер
говорит мало, и когда его работа сделана, а цель достигнута, они говорят:
“Мы сделали это”».
Опираясь на мудрость Лао-цзы, я за много лет работы позволил себе
несколько дополнить его идею и сформулировал собственное определение,
чтобы участники семинаров понимали, что фасилитация — это динамич
ный, активный процесс, в отличие от мягкого, основанного на принципах
невмешательства подхода китайского мудреца.
В чистейшем смысле человек, надевший шляпу фасилитато

ра*, становится незаинтересованным лицом, оказывающим
* Автор методики «Шесть шляп мышления» Эдвард де Боно рекомендует примерять

разные шляпы, чтобы научиться размышлять с различных позиций. У каждой из шляп есть
свой цвет и образ мышления. Прим. ред.
определенного вида услуги членам группы. Под этим я подра

зумеваю, что он сосредоточен на поддержке, но не указывает
направление; настроен на выполнение действий без срывов и
48 потрясений; помогает людям самостоятельно находить новые
подходы и пути решения проблем; старается устранить стены,
возведенные участниками дискуссии, сохранив при этом важ
ные структуры; высоко ценит людей. Все это надо делать не на
показ, так сказать, не оставляя отпечатков пальцев.
Эффективная фасилитация — ядро деятельности организаций, поде

ленных на рабочие команды, которые опираются на сотрудничество и вза
имодействие людей и подразделений при решении проблем, планировании
и принятии решений. По мере того как все больше менеджеров понимают
суть и значение фасилитации, принимают этот подход и последовательно
применяют его на практике, организация получает все больше выгод, пото
му что теперь собрания в ней проводятся реже и становятся короче, нова
ции внедряются чаще, а результаты работы тех, кем управляют менеджеры,
только улучшаются.
МЕНЕДЖЕР
К АК ФАСИЛИТАЦИОННЫЙ ЛИДЕР:
ОБЩИЕ СООБРА ЖЕНИЯ
Сегодня мало кто сомневается в том, что профессиональная жизнь совре

менного менеджера сопряжена с множеством трудных задач и проблем.
Разукрупнение, реструктуризация, районирование, слияние, поглощение
и объединение — все это реакции бизнес-мира на жесточайшую глобаль
ную конкуренцию. На менеджеров также давит необходимость неуклон
но повышать уровень удовлетворенности клиентов и качества продуктов
и услуг, заставляя их играть роль более требовательных руководителей,
но при этом организовывать и стимулировать эффективную деятельность
своей группы, то есть быть фасилитаторами. Их просят брать на себя боль
ше ответственности в работе горизонтальных организационных структур.
Как следствие, менеджеры чаще сталкиваются с проблемами, испытывая

при этом недостаток понимания, и им не хватает технических знаний, для
того чтобы справиться с новыми вызовами.
Сегодня во всех частях света от лидеров и руководителей требуется де 49
лать больше с меньшими затратами. Обучение и практика навыков фаси
литации — самый верный способ для вас и других менеджеров обеспечить
своим организациям лидерство того типа, которое необходимо для того,
чтобы решить проблемы персонала и ответить на вызовы проектного ме
неджмента, в какой бы отрасли или профессии вы ни работали. Хотя в этой
главе обсуждаются такие понятия, как менеджер и требования к фасили
тации, позволяющей создать в компании атмосферу доверия и сотрудни
чества, все сказанное здесь в полной мере относится и к администраторам,
руководителям агентств и супервайзерам, главам некоммерческих органи
заций и другим лидерам.
Умение слушать людей, разговаривать с ними — обязательные «строи
тельные блоки» в фасилитации эффективной работы групп. Эту идею отлично
сформулировал Билл Уолш по прозвищу Гений, уже ушедший тренер коман
ды «Фотинайнерс» — трехкратного чемпиона Super Bowl в Сан-Франциско:
В коммуникации рождается сотрудничество; большие уши

лучше большого эго... В наши дни для достижения оптималь
ных результатов сотрудничество необходимо больше, чем
в прежние времена. Это возможно только в том случае, если
вы способны полностью раскрыть потенциал своих людей.
Удовлетворительное взаимодействие возможно только при ус
ловии хорошей коммуникации — свободного и активного об
мена информацией, идеями и мнениями. А наличие «больших
ушей», или умения слушать, — первое правило эффектив
ной коммуникации... А второе правило — когда не слушаешь
[то есть когда говоришь], задавай правильные вопросы1.
Накопление знаний и опыта в фасилитации на всех уровнях организа

ционной иерархии — не прихоть, а необходимость, а также неизменный
ответ на безжалостный вопрос современного рынка: «Что нам следует де
лать, чтобы обеспечивать потребности клиентов быстрее, с меньшими за
тратами и с более высоким качеством, чем конкуренты?»
В XXI веке лидерами конкурентной гонки станут те организации, ко

торые сегодня решительно нацелены на то, чтобы знания и модели поведе
ния, основанные на фасилитации, проникли на все уровни иерархии. По
50 чему? Потому что благодаря этому можно «добывать золото» своих групп
и использовать его как актив при разработке стратегий, планов и решений,
обеспечивающих компании такой высокий уровень удовлетворенности
клиентов, о каком ее соперники даже мечтать не смеют.
Идейный лидер современного менеджмента и консультант многих ком
паний из списка Fortune 500 Генри Минцберг предложил свой аргумент
в пользу того, что для любого менеджера чрезвычайно важно быть фаси
литатором. В частности, он утверждает, что эффективные менеджеры, так
сказать, вовлекают других, или, иначе говоря, организуют работу коллекти
ва. Они делают все для того, чтобы подчиненные, коллеги и руководители
трудились вместе ради достижения общих целей.
Прошлый век стал свидетелем постепенного перехода от уп

равления, основанного на контроле, к управлению, построен
ному на вовлечении людей в этот процесс. Мы все чаще
слышим о работниках интеллектуального труда, подрядных
работах, сетевых и обучающихся организациях, командах
и целевых рабочих группах, а также о том, как подчиненные
становятся коллегами [или компаньонами], а поставщики —
партнерами.
...[Вовлечение] людей требует уважения, доверия, заботы
и умения вдохновлять их, не говоря уже об умении слушать...
и менеджер, судя по всему, сегодня работает эффективно
лишь в том случае, если помогает высвободить мощную энер
гию, которая есть в каждом человеке2.
В своих рассуждениях о коллективном мышлении Джон Максвелл опи

сывает мощь лидерства, основанного на фасилитации, которое преумножа
ет коллективную мудрость команды:
Одна голова хорошо, а две лучше… Чтобы тащить тяжелую

повозку, лучше запрячь двух лошадей. Вдвоем они сильнее,
чем по отдельности. Знаете ли вы, что, когда две лошади тянут
повозку вместе, они могут перевезти больше груза, чем сумма

того, что они способны перетащить по отдельности? Синер
гия — следствие совместного труда. Такая же синергия всту
пает в игру и тогда, когда люди собираются и трудятся сообща. 51
А поскольку коллективное мышление мощнее, чем мыш
ление одного человека, очевидно, оно дает бо 2льшие результа
ты. Это происходит благодаря синергии совместного мыш
ления3.
И наконец, чтобы у вас не сложилось впечатления, будто повышение

спроса на опыт и знания в области фасилитации наблюдается только в биз
несе, скажу пару слов о планировании в школах (и школьных округах). По
верьте, такая же потребность, если не большая, есть и у системы образо
вания.
Цель школьного планирования состоит в повышении эффективности
образовательного процесса путем совместного принятия решений всеми
участниками, включая администрацию школы, родителей, учителей и уча
щихся. Менеджмент здесь осуществляется по-разному, но его цель всегда
одна — расширить круг возможностей каждого учебного заведения в окру
ге, обеспечив ему полномочия, гибкость и ресурсы для решения проблем
образования, свойственных именно ему. Директор каждой школы обязует
ся регулярно проводить ежемесячные встречи со своей командой по пла
нированию, в которую, как правило, входят учителя, родители, учащиеся
(старших классов), один ответственный сотрудник, назначенный директо
ром, а иногда и другие заинтересованные лица, привлекаемые по усмотре
нию команды.
За повседневную работу школы и общее администрирование ответствен
ность несет директор. Однако команда по планированию может способство
вать решению многих долгосрочных проблем, влияющих на успеваемость
учащихся. Обычно такие группы занимаются ее анализом, постановкой
целей, касающихся удовлетворения потребностей учеников, планировани
ем достижения этих целей, а также контролируют выполнение и коррек
тировку первоначального плана и отчитываются перед сообществом в его
реализации.
Все члены таких команд, и в первую очередь директор школы, обяза
ны в полной мере овладеть искусством фасилитации. Это обязательное
условие должна выполнить каждая школа, действительно желающая пре

успеть в планировании.
52
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ
К ФАСИЛИТАЦИОННОМУ ЛИДЕРУ
Американский социальный психолог Ренсис Лайкерт4 сформулировал
задачу лидера высокоэффективных групп еще в начале 1960-х годов, но
только в середине 1970-х американский бизнес и образовательные и пра
вительственные организации стали относиться к его концепции с должной
серьезностью. Сегодня, несколько десятилетий спустя, роль фасилитаци
онного лидера практически не изменилась; а в просвещенных организаци
ях уже полностью изучены, осмыслены и активно практикуются соответ
ствующие модели поведения.
Опираясь на исследование Лайкерта, а также учитывая другие выска
занные ранее мысли и выводы, мы можем однозначно утверждать, что,
независимо от должности, если вы хотите добиться признания как фаси
литационный лидер, вам необходимо регулярно выполнять вполне опре
деленные действия. Благодаря этим действиям, повторенным тысячи раз
во время фасилитации собраний и встреч команды, вы откроете «золотую
жилу» коллективной мудрости своей группы. В частности, фасилитатор
должен:
— направлять энергию членов команды на определение и дости

жение общих желаемых результатов;
— помогать членам команды в применении эффективных про
цессов коммуникации, чтобы собрать и использовать более
полную информацию, получить больше технических сведений,
фактов и опыта в ходе принятия решений, чем можно было бы
мобилизовать в одиночку;
— содействовать принятию решений всей командой при любом
удобном случае, чтобы заручиться поддержкой окончательного
решения у каждого участника и, следовательно, добиться при
нятия ими обязательств по его выполнению.
— понимать необходимость быстрого, безотлагательного приня

тия решения в тех случаях, когда нельзя дожидаться, пока его
примет команда; таким образом можно предвидеть чрезвычай
ные ситуации и вместе с командой установить порядок дей 53
ствий, чтобы в таких обстоятельствах все происходило быстро
и при полной поддержке членов группы;
— взять на себя основную ответственность за создание и поддер
жание благоприятной атмосферы во всей команде и поощре
ния каждого ее члена к участию в совместной работе;
— способствовать сплочению команды и развитию командных
процессов, тщательно следя за тем, чтобы она успешно справ
лялась со всеми непосредственно зависящими от нее проблема
ми, в которых действительно необходимо ее участие; избегать
вопросов и задач, не имеющих к команде прямого отношения
(речь идет о вопросах из сферы компетенции начальства, дру
гих подгрупп или коллег, которые делятся со всей командой
данными о ходе и результатах своей работы);
— содействовать самостоятельному поиску альтернатив и реше
ний по защите членов команды и их идей от необоснованных
нападок, поскольку люди должны чувствовать себя в безопас
ности при обмене разнообразными предложениями, идеями,
мыслями и мнениями.
Чтобы философия фасилитации и присущая ей модель поведения ока

зывали максимальное влияние на успех организации, эти ценности долж
ны разделять большинство линейных менеджеров и администраторов.
Не следует делать фасилитацию исключительной компетенцией несколь
ких сотрудников отдела персонала, от работы которых прямо зависят рабо
чие группы и подразделения.
Даже если в организации есть специалисты по фасилитации, их, ско
рее всего, очень немного, обычно это один человек на каждые 3–5 тысяч
сотрудников. При таком небольшом штате помощь в фасилитации третьей
стороны, выбираемой из сотрудников самой организации или приглаша
емой извне, как правило, бывает сосредоточена на нескольких наиболее
приоритетных групповых мероприятиях. Так что в большинстве случаев
рабочим и целевым группам нужно научиться быть фасилитаторами для
самих себя. Это единственное, на что они обычно могут рассчитывать, если
хотят ежедневно использовать практику фасилитации своего подразде
ления.
54 Каждый менеджер, который хочет поддержать такую самостоятельную
фасилитацию, должен постоянно изучать и применять описанные в этой
книге поведенческие модели, поощряя других членов команды следовать
своему примеру.
ФАСИЛИТАЦИЯ — ВСЕГДА
СОВМЕСТНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Хотя формально ответственность за фасилитацию группового рабочего
мероприятия несет один человек (менеджер команды, администратор,
руководитель целевой группы или другое ответственное лицо), она долж
на стать делом всех присутствующих. Иными словами, все участники должны
выступать в качестве кофасилитаторов, и на этом необходимо делать акцент
в начале каждого собрания — до тех пор, пока не войдет в привычку прово
дить собрания именно так. На этой опоре, которая, кстати, даже не нужда
ется в обсуждении, держится весь подход Mining Group Gold.
Каждый раз, когда группа собирается для обмена информацией, выра
ботки стратегии и принятия решения для разрешения какой-нибудь про
блемы, все ее члены должны нести ответственность за максимально эффек
тивное и успешное обсуждение. Если фасилитация считается обязанностью
всей группы, а все ее члены могут и должны вносить в нее свой вклад, ос
новной фасилитатор развивает в команде культуру сплоченного сотрудни
чества, ведь только такая культура гарантирует продуктивное использова
ние всех групповых ресурсов.
Очевидно, что ни один человек не может одинаково хорошо разбирать
ся во всех задачах, процессах и отдельных проблемах, стоящих на повест
ке дня. Некоторые сотрудники могут быть более опытными и умелыми
в применении моделей поведения, ориентированных на выполнение за
дач: выдвижении предложений, поиске информации, проверке понимания
и подведении итогов. Кто-то более склонен концентрироваться на моде
лях, ориентированных на групповую работу: поощрении, гармонизации
и контроле эффективности. Некоторым лучше других удается помочь от

дельным членам команды понять, что они, возможно, неосознанно отвлека
ют группу и замедляют ее работу, тогда как другие более успешны в деле
вовлечения в дискуссию самых спокойных и застенчивых коллег либо 55
преуспевают в урегулировании конфликтов. А есть и те, кто умеет быстро
и аккуратно записывать ход обсуждения на флипчартах.
Главное в фасилитации — то, что ответственность лежит не только на ве
дущем фасилитаторе. Тем не менее он должен четко сформулировать свои
ожидания и заручиться поддержкой всех присутствующих, то есть обеспе
чить вовлеченность в кофасилитацию всех участников мероприятия, лишь
в этом случае продуктивность собрания будет максимальной.
НАУЧИТЕСЬ МЕНЯТЬ ШЛЯПЫ
На первых порах большинству людей не удается одновременно быть ос

новным фасилитатором и оставаться полноценным участником дискуссии.
Судя по опыту, чаще всего активное участие в обсуждении захватывает ос
новного фасилитатора, и он начинает анализировать, спорить и отвлекать
ся на другие вопросы, забывая о своей главной задаче. Конечно, некоторые
люди способны эффективно делать оба дела, но они скорее исключение
из правила.
Когда менеджеру, руководителю рабочей группы или администратору
как основному фасилитатору не удается успешно переключаться с роли ко
ординатора на роль полноценного участника обсуждения и наоборот, ему
следует четко разграничить эти две роли. Целью такого разграничения
будет концентрация на целостности и единстве процесса фасилитации
и поддержание ее в таком виде. Если фасилитатор помнит, что у него «две
шляпы», и умеет при необходимости на протяжении собрания менять их,
то, включаясь в дискуссию как член группы, он никогда не забудет о своей
роли фасилитатора. Главной заботой основного фасилитатора всегда долж
на быть фасилитация (помощь группе в освобождении от внутренних пре
град или трудностей в целях эффективного достижения желаемых резуль
татов), а не содержание (активное участие в обсуждении и связанной с этим
деятельности).
Понятно, что, когда вы выступаете в роли фасилитатора собственной

группы, вам довольно часто хочется высказать свое мнение и донести свои
идеи до людей в ходе диалога и обмена мнениями. В таких случаях нужно
56 ясно дать понять, что сейчас вы прекращаете играть роль фасилитатора
и становитесь рядовым участником обсуждения. Ваши идеи должны быть
донесены до всех остальных и проанализированы с помощью принятого
в группе подхода. После того как вы закончите, сообщите всем, что опять
берете на себя обязанности фасилитатора и снова содействуйте групповой
работе до тех пор, пока не возникнет следующая ситуация, в которой вы со
чтете целесообразным внести вклад в обсуждение. Приведу примеры:
Сейчас мне придется надеть свою шляпу менеджера и пред

ставить вам свои идеи относительно бонусных выплат. Со
гласен: это сложная проблема со всеми вытекающими по
следствиями, касающимися многих функций. Поэтому нам
следует быть осторожными, чтобы не...
Таковы мои основные мысли насчет того, что я хотел бы
предложить прямо сейчас, особенно это касается концепции
10-процентного выкупа акций для всех имеющих на него пра
во. А теперь я вновь надеваю шляпу фасилитатора. Хлоя, вы
пока храните молчание. Я знаю, что вы не очень долго работа
ете в нашей компании, но у вас есть некоторый опыт работы
с бонусными программами на предыдущем месте. Как вы ду
маете, что надо сделать, чтобы улучшить связь между оплатой
труда и производительностью в действующем плане?
Пожалуйста, помните, что роль основного фасилитатора ни в коей мере

не отстраняет вас от участия в обсуждении повестки собрания. Тем не менее
крайне важно четко разделять роль фасилитатора и активного члена груп
пы каждый раз, когда по ходу дела они меняются. А если вы рядовой участ
ник и не знаете, какую роль сейчас играет ведущий собрания, прервите
на минуту дискуссию и спросите: «Я не понимаю, какова сейчас ваша роль.
Не могли бы вы уточнить, какая на вас шляпа?»
Разумеется, разграничение этих двух ролей в определенной мере меха

ническое и искусственное, однако очень полезное сразу с двух сторон: это
обеспечивает целостность процесса фасилитации и предоставляет основ
ному фасилитатору возможность высказать свою точку зрения на предмет 57
обсуждения.
ФАСИЛИТАЦИОННЫЙ ЛИДЕР
ЗА ВСЕ В ОТВЕТЕ
Роль старателя, добывающего золото группы, не умаляет полномочий ме
неджера в управлении и не угрожает его праву принимать жесткие реше
ния, возглавлять команду и руководить ею. Фасилитация не означает, что
вы постоянно должны вести себя мягко с членами группы и всячески под
страиваться под них; лидер не должен превращаться в заботливую няньку.
Описываемый здесь подход требует самодисциплины, а иногда даже изме
нения модели и стиля поведения, которыми вы руководствуетесь при взаи
модействии с группой.
Иными словами, овладение мастерством фасилитации не ставит под
угрозу ваше право и умение управлять группой. Ведь, будучи ее формаль
ным лидером, менеджер несет полную ответственность за ее работу — за то,
чтобы она соответствовала всем требованиям организации, успешно дости
гала своих целей и реализовала нужные стратегии. Фактически вместе
с полной официальной ответственностью за группу вы получаете возмож
ность самостоятельно решать, хотите ли воспользоваться преимуществами
фасилитатора, описанными в следующих главах, и таким образом повысить
свою эффективность в деле «управления вместе с людьми».
58 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 4
КАРТА « ЗОЛОТОЙ ЖИЛЫ » :

ПУТЬ К ВНЕДРЕНИЮ
ИННОВАЦИЙ
И ДОСТИЖЕНИЮ
ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ
— представить концептуальную иллюстрацию фасилитации «до
бычи золота» группы;
— дополнить эту иллюстрацию восемнадцатью рабочими принци
пами и составить полную карту.
ВВЕДЕНИЕ
Я предпринял несколько попыток кратко, в графической форме передать

смысл своих идей, потому что, если бы мне удалось создать изображение
«добычи золота» рабочей группы со всеми ее потоками и связями, людям
было бы намного легче понять общую стратегию, позволяющую извлекать
максимальную пользу из коллективной мудрости команд. На рис. 4.1 вме
сте с перечисленными далее принципами представлен последний, самый
полный вариант моих усилий в этом направлении, который отображает

процесс фасилитации рабочих групп в простой и наглядной форме. Вни
мательно изучите эту концептуальную схему и связанные с общей идеей
60 принципы и сделайте закладки на нужных страницах, чтобы вы в любую
минуту могли к ним вернуться. Эти страницы всегда пригодятся вам при
планировании и фасилитации любого группового мероприятия, за которое
вы будете отвечать. Это самая настоящая карта «золотой жилы», на ней
изображена последовательность шагов, маршруты и контрольные точки
для выбора направления, которые позволят вам «добывать золото» группы.
Ведь, как известно, если хочешь стать успешным золотодобытчиком, в пер
вую очередь нужно найти правильную карту жилы!
ИЗУЧЕНИЕ К АРТЫ
При изучении иллюстрации концепции первым делом вы заметите, что

карта поделена на две части. Слева изображено то, что нужно сделать до на
чала мероприятия. Эти действия перечислены в заштрихованном прямо
угольнике под названием «I. Планирование». Справа вы видите большой,
тоже заштрихованный прямоугольник, в котором в правильной последова
тельности перечислены действия фасилитатора в ходе встречи. Обратите
внимание, что они поделены на три этапа: «II. Начало», «III. Движение впе
ред» и «IV. Подведение итогов». Таким образом, вам стоит обратить вни
мание на три отдельные фазы, которые последовательно проходит каждое
правильно организованное рабочее групповое мероприятие. И наконец,
примите к сведению, что фасилитация процесса «добычи золота» рабочей
группы представляет собой замкнутый цикл. В конце каждого меропри
ятия проводится критический анализ, чтобы оценить, что было сделано
хорошо, а что можно сделать лучше на следующем мероприятии. Такой
анализ необходим для того, чтобы работающая сообща группа росла и раз
вивалась. Стрелка, огибающая всю схему, показывает, что эта важнейшая
информация — ценнейший материал для основного фасилитатора на эта
пе планирования следующего мероприятия.
Планирование Движение вперед
Продумайте Начало Подведение итогов
Поддерживайте заинтересованность
желаемые Начните с согласованного старта команды и ее фокус Завершите организованной концовкой
результаты на обсуждаемой задаче
Составляйте Управляйте Управляйте

документ ЦРРП деструктивным эмоциями
каждый раз, поведением
для каждого Глава 10
мероприятия Глава 9
Глава 5
Спланируйте Спланируйте
и проведите и пересматривай- Поддерживайте
короткую те ЦРРП атмосферу откры-
Продумайте темы «разминку» Задавайте вопро- Планируйте дис- Заложите в план
повестки дня тости и сотрудни-
для стимули- сы и отвечайте чества куссию так, чтобы время на обсуж-
Спланируйте конкрет- рования нефор- на них, чтобы Создайте к концу каждого дение собрания
ные структурирован- мального обще- обеспечить за- атмосферу совещания были и проводите его
ные процессы для об- открытости Глава 8
ния людей интересованность подчищены все каждый раз,
легчения фасилитации, и внимательность и сотрудничества «хвосты» без исключений
необходимые для до- Глава 6 всех членов
стижения желаемых команды Глава 8 Глава 6 Глава 6
результатов Делайте выводы
Глава 6 по ходу
обсуждения
Глава 6
Глава 8
Учитесь благодаря кри- Управляйте Управляйте

тике членов команды. разнообразием финалом
Спланируйте следующий мнений
ЦРРП и структуриро- Глава 9
ванные процессы, чтобы Глава 9
с пользой для дела ис-
пользовать выводы
из категории «что мы
сделали хорошо»
Организация и координация любого из одиннадцати видов деятельности, входящих в эти три фазы, требует применения правильных моделей
поведения в межличностном взаимодействии. Эти модели обсуждаются в главе 7
Рис. 4.1. Карта «золотой жилы»: путь к внедрению инноваций и достижению высоких результатов
Планирование
Групповые мероприятия не станут эффективными и результативными без
62 ваших усилий. Любое собрание, за исключением повседневных и стихий
ных, требует планирования, которое состоит из двух этапов: во-первых,
из разработки документа ЦРРП — цель мероприятия (Ц), желаемые ре
зультаты (Р), роли участников встречи (Р), четкая повестка (П); во-вто
рых, определения того, что конкретно вы будете делать во время совеща
ния, чтобы обеспечить нужный результат. Все эти действия изображены
на карте в светло-серых прямоугольниках.
Общие модели поведения в рамках

выполнения задачи, осуществления поддержки
и координационных процессов
Итак, в нижней части карты, в длинном узком прямоугольнике с тремя

вертикальными стрелками, указывающими вверх, изображена основа меж
личностного взаимодействия для фаз II, III и IV. Она состоит из десяти об-
щих моделей поведения, ориентированных на выполнение задачи и направления
усилий группы в русло определения и достижения нужных результатов;
пяти общих моделей поведения, нацеленных на поддержание хода собрания, ко
торые направляют общие усилия на выживание, упорядочение, развитие
и сплочение группы как эффективного инструмента для достижения жела
емых результатов; и двух техник координации, регулирующих участие людей
за счет привлечения к нему одних членов группы и отстранения других.
Начало, движение вперед и подведение итогов

Собрание проходит три фазы. Конечно, любому фасилитатору хотелось бы
вести его, так сказать, по осевой, строго по схеме через семь светло-серых
прямоугольников. Иначе говоря, после окончания планирования, когда ме
роприятие уже должно начинаться, вы готовы провести короткую «размин
ку», скорректировать ЦРРП (начало) и приступить к созданию атмосферы
Карта « золотой жилы »
открытости и сотрудничества, чтобы запустить процесс работы группы.

Затем вам остается только поддерживать эту атмосферу, по мере того как
участники обмениваются информацией, анализируют и обсуждают ее,
чтобы достичь сформулированных ранее желаемых результатов. По ходу 63
встречи вы вставляете полезные и важные заключения (движение вперед)
и наконец подтягиваете хвосты в ходе критического анализа собрания,
определяя, что было сделано хорошо, а что нет и что можно улучшить в сле
дующий раз и в планировании, и в фасилитации (подведение итогов).
Иногда, при большом везении, встреча действительно будет проходить
по осевой, но намного чаще на этом пути вас ждут ямы и ухабы. В группо
вых мероприятиях часто возникают четыре типа разногласий, которые ве
дут к осложнениям и путанице. Скорее всего, вы очень быстро обнаружи
те, что сбились с пути и вынуждены управлять деструктивным поведением
участников, вызванным различиями в мнениях, бурным проявлением эмо
ций и путаницей. На карте эти «переломы» в ходе собрания обозначены
жирными двунаправленными стрелками, которые указывают на четыре
темно-серых прямоугольника, расположенных не на центральной линии.
Фасилитация этих сложных областей — дело обычное. Нельзя позволять
разобщенности участников увести мероприятие с нужного пути. Правиль
но будет перенаправить энергию группы в нужное русло и продолжать
идти вперед, к цели собрания.
18 РАБОЧИХ ПРИНЦИПОВ
MINING GOLD GROUP
В дополнение к изображенным на рис. 4.1 общим взаимосвязям между раз
ными действиями в рамках фасилитации собраний я разработал восемнад
цать рабочих принципов Mining Group Gold. В совокупности эти методы
и приемы, а также рабочие принципы представляют собой схему, с помо
щью которой вы разберетесь в том, как на практике действовать как ли
дер-фасилитатор и в рабочих группах, и при управлении совместной де
ятельностью разных команд. Первые четыре принципа описаны в главе 3,
а остальные четырнадцать — в последующих главах, что для удобства ука
зано на карте-схеме.
КАРТА « ЗОЛОТОЙ ЖИЛЫ » :

18 РАБОЧИХ ПРИНЦИПОВ
64
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФАСИЛИТАЦИИ
1. Основная фасилитация входит в сферу компетенции человека, который со-

зывает людей на собрание. Инициируя групповое собрание, вы обязаны
взять на себя полную ответственность за обеспечение первостепен
но важной защиты от непродуктивного и деструктивного поведения
и сыграть свою роль основного фасилитатора.
2. Кофасилитация — задача общая. Этот принцип связан с первым. Все
участники мероприятия должны объединиться с основным фасили
татором и играть роль кофасилитаторов, поскольку без совместных
усилий потенциал сотрудничества существенно уменьшается.
3. Основной фасилитатор должен ставить эту свою роль на первое место,
хотя он имеет право внести вклад в групповое обсуждение. Такая
возможность гарантирована ему (вторым) принципом совместной
фасилитации. Тем не менее, поскольку ведущую роль часто играет
менеджер команды или другой специалист, управляющий целевой
или рабочей группой, он обязательно должен сообщать присутству
ющим о «смене шляп», чтобы подчеркнуть различие между двумя
своими ролями (вклад в повестку собрания и фасилитация) и избе
жать путаницы в умах членов группы.
4. Фасилитация должна быть действительно фасилитацией. В управлении
работой команды манипулирование описанными выше инструмен
тами и процессами не принесет никакой пользы. Внушение чувства
сотрудничества, призывы внести свой вклад в обсуждение только
ради того, чтобы потом сказать людям, что их идеи никуда не годят
ся, и сообщить, как вы намерены поступить, нельзя назвать фасили
тацией. Умение провести собрание, построенное на принципах эф
фективного сотрудничества, всегда опирается на личную честность
и доверие участников мероприятия к фасилитатору. Недостаток
авторитета препятствует успешной совместной работе. В этом слу

чае желаемых целей можно достичь только запугиванием и приме
нением грубой силы.
65
ПЛАНИРОВАНИЕ
5. Составляйте документ ЦРРП перед каждым групповым мероприятием.

Перед входом в «копальню золотой жилы» основной фасилитатор
должен держать в руках четыре билета: цель мероприятия (Ц), же
лаемые результаты (Р), распределение ролей между участниками
(Р) (хронометрист, протоколист и скрайбер — в дополнение к роли
кофасилитатора каждого члена группы) и четкая повестка (П) с ука
занием времени, которое можно потратить на обсуждение каждого
пункта. Если таких входных билетов нет, значит, основной фаси
литатор пытается проникнуть в «золотую жилу» незаконно и он
не должен проводить данное собрание (подробнее об этом рассказы
вается в главе 5).
6. Всегда приглашайте на встречу наименьшее возможное количество людей,
участие которых необходимо для достижения желаемых результатов.
В противном случае мероприятие превратится во что-то непонятное
и все закончится тем, что конференц-зал будет битком набит людьми,
которые мало что (или вообще ничего) могут сказать, но делают все
возможное, чтобы высказаться (подробнее об этом читайте в главе 5).
7. Планируйте все процедуры, которые будете использовать, чтобы помочь
группе получить желаемый результат. Для облегчения совместной
работы группы в ходе совещания структурирование организован
ных шагов, приближающих участников к цели, не менее важно, чем
раскадровка для кинофильма. Благодаря четко спланированному,
структурированному процессу вы сможете активно проводить фаси
литацию мероприятия, основанного на сотрудничестве (подробнее
об этом читайте в главе 6).
ОБЩИЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ

В МЕЖЛИЧНОСТНОМ
66 ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
8. Определите десять моделей поведения группы в рамках выполнения задачи,

пять моделей поведения группы в рамках осуществления поддержки и две
модели поведения, связанные с координацией, как стандарт межличност
ного взаимодействия для всех групповых мероприятий и требуйте
от всех участников придерживаться их. Просто поразительно, на
сколько укрепляется сотрудничество, улучшается качество и эф
фективность совместной работы после того, как все участники по
нимают и начинают практиковать эти основные модели поведения.
Кроме того, всегда подчеркивайте, что каждый участник обязан ста
раться получить максимум информации, узнать как можно больше
мнений, убедиться в том, что люди правильно понимают его идеи,
а также сделать промежуточные выводы. Все это существенно по
вышает эффективность фасилитации (подробнее об этом читайте
в главе 7).
НАЧАЛО
9. Разрешайте неофициальное общение; в случае необходимости запланируйте

более продолжительную формальную «разминку». Обычно людям нужно
немного времени, чтобы устроиться на местах и подготовиться к со
бранию; выделите на это пять минут в самом начале. На большом
собрании присутствующие в основном приглашены со стороны, по
этому запланируйте формальную «разминку» с участием всех при
глашенных. В зависимости от размера группы на правильное прове
дение этого этапа может уйти от 10 до 30 минут (больше об этом вы
узнаете из главы 6).
10. Запланируйте пересмотр ЦРРП в фазе «Начало»; прежде чем продол-
жить, ответьте на все вопросы документа. Согласованный и успешный
старт мероприятия возможен благодаря пересмотру и прояснению
ЦРРП. Однако менять план собрания следует только в том случае,

если при обзоре была выявлена вопиющая проблема; в противном
случае используйте тот документ, что вы составили перед встречей
(подробнее об этом читайте в главе 6). 67
ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД В РУСЛЕ

ОСНОВНОГО ТЕЧЕНИЯ
11. Создание атмосферы сотрудничества на групповом мероприятии входит
в обязанности основного фасилитатора, которому следует иницииро
вать обеспечение такого климата посредством подготовки почвы для
восприятия и анализа информации. Затем до поры до времени ему
стоит держать свое мнение при себе и поощрять остальных участ
ников открыто высказывать свои мысли. Профессор Мичиганского
университета Джордж Одиорн так описывает негативные послед
ствия нарушения этого принципа: «Согласно правилу управления,
которое, по-моему мнению, справедливо для любой ситуации, если
руководитель сначала предлагает собственное решение, а затем про
сит подчиненных высказать свое мнение по обсуждаемому вопросу,
то практически во всех случаях его решение в итоге будет одобре
но»1. Так что, если вы полностью определили свои намерения отно
сительно чего-либо и не заинтересованы в дальнейшем обсуждении
этого вопроса, просто сообщите людям о своем решении и двигай
тесь дальше; в противном случае вам следует держать свое мнение
при себе до тех пор, пока не выскажутся все участники собрания
(больше об этом вы узнаете из главы 8).
12. Поддержание атмосферы сотрудничества на групповом мероприятии —
задача основного фасилитатора, но фасилитация в целом входит в сферу
совместной ответственности всех участников. Участники групповых
мероприятий считывают сигналы, подаваемые лидером. Одному че
ловеку не по силам поддерживать атмосферу сотрудничества, поэто
му, играя такую роль, вы должны ожидать, что остальные последуют
вашему примеру и тоже возьмут на себя ответственность за это. Од
нако, если не все присутствующие осознали свои обязанности, ясно
заявите о своих ожиданиях в самом начале собрания (подробнее

об этом рассказывается в главе 8).
13. Делать промежуточные выводы по ходу обсуждения — обязанность всех
68 членов группы. Для того чтобы фасилитация была эффективной, нуж
но следить за тем, чтобы команда делала выводы из обсуждения и за
писывала их. Так вы сможете преумножить ценность содержания
собрания и сделаете его более понятным, а также будете уверены
в том, что вся нужная информация сохраняется. Все присутствую
щие должны постоянно контролировать соблюдение этого ключево
го принципа (больше об этом вы узнаете из главы 8).
ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД: ВОПРОСЫ,

СВЯЗАННЫЕ С ПОВЕДЕНИЕМ ГРУППЫ
14. Поощряйте всех участников собрания контролировать деструктивное
поведение. Каждый присутствующий разделяет со всеми эту ответ
ственность и в первую очередь сам старается не вести себя подоб
ным образом. Если же кто-нибудь все-таки выходит из берегов,
то любой член группы, взявший на себя обязанность кофасилитато
ра, может и должен открыто противостоять этому. Основной фаси
литатор не может и не должен управлять деструктивным поведени
ем сам (подробнее об этом читайте в главе 9).
15. Поощряйте конструктивные конфликты, управляйте деструктивными.
Конструктивный конфликт в принципе ничем не грозит нормальной
работе команды. Напротив, в нем часто кроется возможность кри
тического осмысления проблемы. Деструктивный конфликт может
разобщить людей в группе окончательно и бесповоротно, поэтому
направляйте его в другое русло как можно быстрее, при появлении
первых же признаков (больше об этом вы узнаете из главы 9).
16. Поощряйте проверку понимания по ходу дела, если видите, что один
из участников потерял нить в каком-либо аспекте обсуждения или пере-
стал понимать, к чему ведет собрание. Когда кто-нибудь запутывается
в мыслях и идеях, но решает скрыть это, в тот же момент он пере
стает быть активным участником мероприятия. Внесение ясности
в понимание всех вопросов и поддержание фокуса на предмете об

суждения позволяют фасилитатору повышать продуктивность дис
куссии. Как только один из членов группы теряет нить разговора, он
обязан объявить тайм-аут и с помощью других участников получить 69
ответы на возникшие у него вопросы, чтобы вернуться в русло груп
повой дискуссии (подробнее об этом рассказывается в главе 9).
17. Не подавляйте эмоций во время групповых обсуждений. Понятно, что
менеджерам, лидерам команд и рядовым членам групп не так уж
нравится управлять эмоциями других. И все же для поддержания
эффективной коллективной работы и сотрудничества делать это
необходимо. Вы вовсе не обязаны соглашаться со всем, что исхо
дит от членов группы, но ни в коем случае нельзя игнорировать их
эмоции или мешать им выражать их (больше об этом вы прочитаете
в главе 10).
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
18. Всегда доводите обсуждение до логического конца и в конце каждого собра-

ния инициируйте содержательное подведение итогов. Обязательное усло
вие правильно подготовленного группового мероприятия — успеш
ное завершение. В ходе организованного финала четко излагаются
принятые решения и план будущих действий, результаты собрания
оцениваются с учетом специфики используемых процессов и каче
ства моделей поведения в межличностном взаимодействии — все
это очень важно. При плохо организованной, скомканной концов
ке дальнейшее совершенствование будет невозможно (подробнее
об этом читайте в главе 6).
Теперь вы вооружены концептуальной картой-схемой и восемнадца

тью рабочими принципами фасилитатора, а значит, можете увидеть, так
сказать, с высоты птичьего полета, как мудрость группы будет направлена
на внедрение инноваций и достижение высоких результатов. Далее мы
с вами обсудим, как практически стать фасилитационным лидером и нау
читься «добывать золото» группы.
Поскольку остальная часть книги расширяет и дополняет материал

этой главы, так как в ней дано главное — описание карты, вы сможете по
степенно встраивать детали каждой последующей главы в общую картину,
70 чтобы лучше усвоить этот подход и облегчить себе обучение.
СОБРАНИЯ: ФОРУМ
ДЛЯ ПРОЯВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА,
ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ
И ДОСТИЖЕНИЯ ЖЕЛАЕМЫХ
РЕЗУЛЬТАТОВ
Прежде чем перейти к обсуждению практического применения подхо

да Mining Group Gold, отметим несколько заключительных моментов.
Несмотря на сложности и расходы, связанные с проведением собраний,
которые были описаны в главе 2, на самом деле групповые мероприя
тия — источник жизненной силы организаций. Хотим мы того или нет,
встреча лицом к лицу, а в некоторых случаях на теле- или видеоконфе
ренции, представляет собой правильный способ, может быть, даже един-
ственно правильный, получить и проанализировать информацию, решить
проблему и достичь поставленных целей. Проведение собраний и совеща
ний — важнейший инструмент в управленческой работе. Если вы все еще
не уверены, что эффективное фасилитационное лидерство команд имеет
решающее значение для вашего карьерного роста и развития, а также для
успеха в бизнесе, то приведенные далее комментарии Киффера, Грина
и Лазаруса и, наконец, Максвелла, должны убедить вас пересмотреть свое
отношение. Например, Киффер говорит:
Совещания и собрания — опорная точка всех коммерческих

и некоммерческих сделок, центральная нервная система ин
формационного общества, главная сцена для презентации ва
ших личных качеств... Как только вы поймете и почувствуете,
что это, пожалуй, важнейшее «окно» деловой и профессио
нальной жизни, через которое мы смотрим на окружающих

и оцениваем их и через которое видят и оценивают нас, вы
начнете серьезнее относиться к приглашениям на собрания
и предъявлять гораздо больше требований к мероприятиям, 71
которые решили провести сами или намерены посетить.
О вас как о менеджере неизбежно будут составлять общее
мнение, потому что ваше поведение на собрании показывает,
сможете ли вы справиться с работой, которая обязательно
включает множество встреч и совещаний. Суждения об управ
ленческих и лидерских качествах человека выносятся на осно
вании нескольких очевидных фактов, а в способности управ
лять групповым мероприятием наиболее точно проявляются
эти навыки2.
Исследователи Грин и Лазарус поддерживают точку зрения Киффера.

Их заключения основаны на результатах опроса более тысячи руководите
лей высшего звена из самых разных областей деятельности, таких как об
щий менеджмент, продажи, финансы, маркетинг, производство и развитие
человеческих ресурсов.
Не стоит заблуждаться: собрания в самом деле относятся

к сфере менеджмента. А точнее, это его микрокосм. Эффек
тивность групповых мероприятий определяет качество руко
водства.
С точки зрения развития человеческих ресурсов и управлен
ческого потенциала руководители действительно рассмат
ривают собрания как важный аспект управления — это один
из самых важных выводов нашего исследования. Эффектив
ность управления собраниями и участия в деловых встречах
может сыграть решающую роль в быстроте передвижения
по ступеням карьерной лестницы. По данным исследования,
менеджеров, которые хорошо справляются с проведением со
вещаний, и начальство, и коллеги считают более успешными
руководителями. И наоборот, навыки управления тех, кто не
способен эффективно руководить групповым мероприятием,
часто оценивают как недостаточные. Согласно статистике,
по мнению 87 процентов опрошенных, восприятие управлен

ческих умений менеджера сильно зависит от его способности
вести собрание.
72 [Что касается участия в собраниях], то 81 процент ре
спондентов заявил, что они оценивают способности человека
по его участию в групповом обсуждении... Таким образом, со
вершенно очевидно, что личная продуктивность сотрудника
на совещаниях продвигает его по карьерной лестнице. У тех,
кто эффективнее других участвует в собраниях и совещани
ях, а также ведет их, гораздо больше шансов управлять ком
панией в будущем3.
По всей видимости, по этой причине в современной конкурентной,

турбулентной, сложной, взаимозависимой экономической среде сердцем
и душой всех организаций мирового уровня считается взаимодействие
и сотрудничество команды. В сравнении с любым отдельно взятым сотруд
ником, команды обладают бо́льшим количеством активов: они располагают
бо́льшими знаниями и могут применять для обдумывания идей гораздо
больше разнообразных способов. Однако эти бесценные потенциальные
активы не всегда используются на полную силу. Нередко из-за неэффек
тивных лидерства и фасилитации команды тонут в пучине конфликтов, они
просто не могут нормально работать.
Как проницательно заметил Джон Максвелл, культура сотрудниче
ства, в которой руководство высоко ценит обмен мнениями и проводит эф
фективную фасилитацию, способна привести организацию к инновациям
и превосходным результатам и при этом максимально усилить привержен
ность каждого сотрудника и его чувство удовлетворенности работой.
В успешных организациях на всех уровнях всегда есть гене

раторы великих идей. В сущности, именно так эти органи
зации и становятся великими. Их прогресс и создаваемые
в них инновации не падают с неба. На творческих групповых
мероприятиях в таких компаниях не начальство диктует ре
шения, собрания здесь не превращаются в борцовский поеди
нок ради утверждения своего превосходства. Люди собирают
ся в команды и работают сообща, благодаря чему организация
уверенно движется по пути прогресса, потому что для победы

ей нужны наилучшие идеи.
...Великое мышление есть результат активного и свободно
го обмена мыслями в среде сотрудничества и взаимопомощи. 73
Люди продвигают, развивают и формируют свои идеи и со
вместными усилиями делают их более совершенными. А хо
роший лидер команды помогает создать такую среду4.
Должно быть, теперь мой посыл предельно ясен: «Не следует недооцени

вать групповые обсуждения, относясь к ним просто как неизбежному злу».
Финансовые достижения и успех компании на рынке, так же как и ваш лич
ностный рост и карьерные перспективы, в значительной мере зависят от уме
ния использовать любое собрание или совещание как площадку для продви
жения метода фасилитации и лидерства, основанного на сотрудничестве.
Чтобы получить наилучший результат, менеджерам и другим сотрудни
кам всех уровней организации нужно овладеть полезными инструментами,
методами и процессами фасилитации и регулярно применять их на прак
тике. В остальной части книги как раз рассказывается об этих инструмен
тах, методах и процессах, а также о том, каким образом с их помощью мож
но повысить ценность и продуктивность групповых обсуждений.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
74 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Ч АС Т Ь I I
ТРЕБОВАНИЯ
К ПЛАНИРОВАНИЮ
« ДОБЫЧИ ЗОЛОТА »
ГРУППЫ
ГЛ А В А 5
ПЛАНИРОВАНИЕ ВСТРЕЧИ
РАДИ « ДОБЫЧИ ЗОЛОТА »
ГРУППЫ: 6 ШАГОВ К УСПЕХУ
— описать шесть основных моментов, которые следует учитывать
при планировании группового мероприятия;
— объяснить принципы составления документа ЦРРП — обяза
тельного для проведения собраний;
— представить два шаблона ЦРРП в помощь читателям.
ВВЕДЕНИЕ
Поскольку групповые мероприятия позволяют получить результаты, кото

рых нельзя добиться каким-либо иным способом, необходимо тщательно
планировать ход встречи. Эффективная структура создает благоприятные
условия для фасилитации, поскольку обеспечивает оптимальное участие
в обсуждении всех членов группы, благодаря чему менеджер с большей ве
роятностью сможет воспользоваться ее бесценной мудростью.
Ничто из того, что делает фасилитационный лидер, «добывающий зо
лото» группы, не может быть важнее для предотвращения провала меро
приятия, чем привычка приносить документ ЦРРП на каждое созываемое
Планирование встречи ради « добычи золота » группы
совещание и встречу — во всех без исключения случаях. Название ЦРРП,

как уже было сказано, состоит из начальных букв слов: цель, желаемые ре
зультаты, роли и повестка. Именно на четком понимании каждой из этих
составляющих базируются все эффективные групповые мероприятия. 77
Если вы не составили этот документ заранее, то сделали гигантский шаг
к тому, чтобы собрание оказалось неудачным и бесполезным. Без ЦРРП
обсуждение в группе превратится в болтовню и переливание из пустого
в порожнее. Путаница, недоразумения и словесные перепалки лишат всех
малейших шансов провести продуктивное и результативное мероприятие.
Уйма времени уйдет на горячие дебаты по поводу того, зачем собрались
участники и чего они собираются достичь. Время и таланты членов груп
пы будут потрачены впустую, а это верный путь к цинизму и натянутым
отношениям в коллективе. Многие внесут менее значимый вклад, чем тот,
на который они способны.
Если группа не знает, к чему стремится, для нее сгодится любая дорога.
Однако в современных реалиях мира труда случайные дороги часто ведут
в сторону неправильного решения проблем либо неправильного подхода
к их решению. Следовательно, если вы хотите поддерживать целенаправ
ленность и эффективность группового мероприятия на всем его протяже
нии, всегда составляйте и используйте ЦРРП.
В одной популярной телевизионной рекламе масляных фильтров, ко
торую транслировали несколько лет назад, наглядно продемонстрировано
значение структуры этого документа и ее положительное влияние на эф
фективность и результативность группового обсуждения.
Дело происходит в авторемонтной мастерской. На переднем плане мы
видим механика, на заднем — автомобиль с поднятым капотом; цепи с ба
рабана уходят в моторный отсек. Механик кричит через плечо: «Давай,
Джо, тяни!» Цепи натягиваются, и двигатель автомобиля медленно выплы
вает из капота и перемещается на верстак.
Камера вновь направляет фокус на механика, который говорит: «Знае
те, этому парню не пришлось бы тратить полторы тысячи долларов на до
рогостоящий ремонт двигателя, если бы он два раза в год тратил по восемь
долларов на эту штучку». Механик показывает масляный фильтр, который
демонстрируют зрителю крупным планом. Затем в фокусе снова оказыва
ется механик и пламенно возвещает: «Что ж, выбор за вами. Вы можете за
платить мне немного сейчас, а можете заплатить намного больше позже!»
Точно так же обстоит дело и с планированием группового мероприятия.

Если вы слишком заняты, чтобы инвестировать немного времени в ЦРРП
(масляный фильтр за восемь долларов), скорее всего, вам придется стол
78 кнуться с весьма серьезными негативными последствиями, выраженными
в бесполезной трате рабочего времени и энергии каждого участника не
продуктивного собрания (полторы тысячи долларов за сгоревший двига
тель). Рано или поздно вы будете вынуждены дорого заплатить за нежела
ние планировать рабочие встречи.
«Вы можете заплатить мне немного сейчас, а можете заплатить намного
больше позже!» — этот слоган отлично иллюстрирует идею, что, потратив
немного времени и усилий на планирование, вы окупите их процентами
в форме времени и усилий людей, сэкономленных как во время, так и по
сле мероприятия. А сколько именно, вы узнаете, вычислив коэффициент
левериджа, как показано в главе 2.
Итак, составление ЦРРП для каждого собрания — не какое-то дополнитель-
ное занятие, а прямая обязанность фасилитатора.
СТРУКТ УРА ГРУППОВОГО МЕРОПРИЯТИЯ
Шесть главных вопросов планирования

структуры собрания
1. Каковы цели и желаемые результаты мероприятия?
На этот вопрос всегда нужно отвечать в первую очередь! Только опре
делив цель и желаемые результаты, вы сможете правильно ответить на вто
рой вопрос.
2. Необходимо ли это групповое мероприятие?
В случае отрицательного ответа используйте другой способ для обме
на информацией и ее обработки. При утвердительном ответе переходите
к вопросам 3 и 4.
3. Кто должен присутствовать на групповом мероприятии?
4. Каков макросостав группы и что можно сказать о потенциале ее вза
имоотношений?
С помощью этих вопросов вам будет легче продумать, кого стоит при
гласить на встречу, и спрогнозировать потенциальную динамику группы.
5. Какие роли необходимы для этого мероприятия и кто их будет
играть? 79
6. Какова повестка собрания и в какой последовательности будет по
строено обсуждение?
После того как вы ответите на последние два вопроса, определятся
роли участников и повестка и документ ЦРРП будет готов.
Из этих шести вопросов формируется контрольный перечень плани
рования, а отвечать на них нужно именно в той последовательности, в ка
кой они представлены выше. Придерживаясь этого формата, вы правильно
выстроите структуру любого группового мероприятия. А теперь обсудим
каждый из вопросов подробно.
Каковы цели
и желаемые результаты мероприятия?
На ясном понимании целей будущего обсуждения зиждется все меропри
ятие. Если лидер не может четко определить цель и желательные резуль
таты перед рабочей встречей, ему не следует проводить групповые ме
роприятия. Эти составляющие чрезвычайно важны! Если цель и кратко
описанные ожидаемые результаты не сформулированы заранее, считайте,
что собрание провалилось. Так вы своими руками создаете условия для
хаоса в группе.
Невозможно держаться четкого курса, если нет цели и знания того,
чего вы собираетесь в итоге достичь. А вот в путанице, раздражении, язви
тельности и нетерпеливости недостатка не будет. Очень скоро подводное
течение недовольства и злобы превратится в мощную приливную волну
и многие участники либо полностью выпадут из обсуждения, либо не смо
гут внести максимальный вклад, на который они способны. Да и настрое
ние на такой встрече отнюдь не будет способствовать успеху.
Мало что убивает дух и энергию группового мероприятия быстрее
и действует разрушительнее, чем раздражение и разочарование людей,
не желающих присутствовать на собрании, на котором долго и горячо об
суждаются вопросы «зачем мы тут собрались» и «чего хотим достичь?».
Без четко сформулированных цели и желаемых результатов, с помощью

которых в любой момент можно сменить фокус обсуждения, чтобы вернуть
его на правильный путь, мероприятие «закончится тем, с чего и началось».
80 А о том, были или не были рассмотрены нужные вопросы и были ли они
необходимыми и правильными, вам останется только догадываться. Луч
ше всего эту мысль сформулировал американский бейсболист и философ
Йоги Берра: «Если вы не знаете, куда идете, то, возможно, окажетесь
в другом месте, и даже не будете знать, как там очутились».
Цель — это общая формулировка, в которой соединены ваши мысли
о том, почему нужно собрать вместе каких-то людей.
В цели собрания должна быть указана причина того, почему людей следует
вытащить из-за рабочих столов и собрать в четырех стенах конференц-зала
для проведения обычной либо виртуальной встречи.
Определить цель нетрудно. Ее можно сформулировать в письменном
виде, используя шаблонную фразу, необходимо собраться для обсуждения…
Приведу примеры таких формулировок:
— Для обсуждения сокращения складских запасов запчастей.

— Для обсуждения графика тренингов технического персонала.
— Для обсуждения бюджета подразделения.
— Для обсуждения вопроса о том, как обеспечить рекламно-инфор
мационными материалами национальные пункты обслужива
ния клиентов в июне.
— Для обсуждения тем, представляющих интерес для всего персо
нала. Примечание: это стандартная цель для любого собрания
персонала.
Цель следует формулировать предельно кратко и точно, пусть она со

стоит из 12–18 слов, включая «шаблон». В общей пространной формулиров
ке обычно описывается, почему, по вашему мнению, у вас есть основания
отвлечь людей от дел и собрать в конференц-зале.
Старайтесь не включать в описание цели желательные результаты
и практические шаги по их достижению. Выход за рамки восемнадцати
слов говорит о том, что в формулировке слишком много деталей.
Желательные результаты. Недостаточно определить, зачем вы со
зываете собрание, следует заранее продумать, что в его ходе нужно достичь,
то есть поставить перед людьми конкретные задачи. Желательные резуль-

таты собрания (в специальной литературе их иногда называют задачами
или итогами) выводятся из ответа на вопрос «Что должно быть достигнуто
к тому моменту, когда люди покинут конференц-зал?». 81
Важнейшая роль желаемых результатов в продуктивных групповых
встречах заставляет нас обратить особое внимание на четыре следующих
момента:
1. Организатор должен заранее определить желательные результаты

для инициируемого мероприятия.
2. Организатор должен проинформировать участников о желательных
результатах, внесенных в документ ЦРРП, в самом начале собра
ния, чтобы все имели перед глазами документ, в котором написано,
на чем должно быть сфокусировано их внимание: «Чего мы пытаем
ся достичь на собрании».
3. Если вы определили желательные результаты как окончательные
и не подлежащие изменению, сразу сообщите об этом присутству
ющим. В других случаях, после того как участники приведут убе
дительные аргументы в пользу того, что первоначально сформули
рованные ожидаемые результаты следует скорректировать, можете
принять такое решение. При дополнительном обсуждении и приня
тии решения об изменении желательных результатов, новые форму
лировки необходимо записать на флипчарте, чтобы все участники
могли их видеть.
4. В любой момент группа имеет право пересмотреть тот или иной
заявленный желаемый результат, чтобы решить, оставить ли его
в прежнем виде или внести изменения. Предположим, через час по
сле начала двухчасового собрания становится очевидно, что группе
не удастся достичь результата в том виде, в каком он был сформули
рован. Тогда менеджеру нужно «надеть шляпу» фасилитатора, оста
новить дискуссию и пересмотреть результаты в соответствии с ре
альными ожиданиями. После признания того, что группе не удастся
сделать то, ради чего она собралась, но правильным все же будет до
стичь чего-то другого, можно продолжать собрание.
Рассмотрим варианты желательных результатов для приведенных выше

примеров целей. Обратите внимание: все они сформулированы просто
и кратко и очень точно определяют, чего нужно достичь после обработки
82 и анализа всей доступной группе информации.
Цель: обсуждение сокращения складских запасов запчастей.

Желаемый результат: проанализировать три предложения, внесен
ные на предыдущем собрании, и выбрать окончательный вариант.
Цель: обсуждение графика тренингов технического персонала.

Желаемый результат: составить график тренинга специалиста по тех
нике на участке и согласовать изменения.
Цель: обсуждение бюджета подразделения.

Желаемый результат: доработать и согласовать все бюджетные статьи.
Цель: обсуждение обеспечения рекламно-информационными матери

алами национальных пунктов обслуживания клиентов в июне.
Желаемый результат: согласовать общий вид брошюр, вывесок и бан
неров для всех пунктов обслуживания клиентов в США.
В деле успеха группового мероприятия желаемые результаты выполня

ют четыре функции:
1. Формируют одинаковые ожидания у всех участников собрания.

2. Обеспечивают фасилитатора надежными контрольными ориентира
ми для удержания группового обсуждения в нужном русле.
3. Определяют тип проводимого мероприятия.
4. Обеспечивают точку отсчета, с которой можно сравнивать фактиче
ские результаты, чтобы получить представление о продуктивности
дискуссии.
В одной из своих комедий персонаж Вуди Аллена спрашивает: «Как

можно заблудиться, если не знаешь, куда направляешься?» На своих се
минарах я задаю аудитории подобный вопрос: «Как вы поймете, что группа
отошла от темы обсуждения, если не определили желательных результатов
собрания?» Вряд ли можно ответить на оба вопроса вразумительно. Однако

при наличии четкой, согласованной формулировки желаемых результатов
все члены группы знают, куда идти, так как у них есть контрольный ориен
тир для мониторинга и контроля направления движения. 83
Следующая притча покажет вам, как неправильно поступать с целями.
Один путешественник оказался в небольшом городке в центральной части
Огайо. При входе в город он увидел большой щит с изображенной на белом
поле мишенью, прямо в центре которой торчала стрела; цель была пора
жена в самое яблочко. Пройдя немного дальше по дороге, путешествен
ник увидел большой толстый дуб с нарисованной на нем белой мишенью,
в самом центре которой тоже торчала стрела. Оказалось, по всему городку
были развешены такие изображения.
Путешественник подумал: «Должно быть, в этом городе живет меткий
стрелок. Надо бы мне увидеть его». Расспросив людей, он наконец нашел
стрелка: им оказался сын местного фермера.
Путешественник обратился к нему:
— Молодой человек, у вас, безусловно, огромный талант. Что бы ни го
ворили горожане о деревенских, вы обладаете уникальным мастерством.
Скажите, как вам удалось стать метким стрелком?
Мальчик ответил:
— Да что здесь трудного?! Стреляешь во что-нибудь, а потом рисуешь
мишень вокруг стрелы.
К сожалению, ежедневно тысячи собраний проводятся в полном соот
ветствии с такой философией: люди приходят на встречу, а по ее завер
шении решают, что все, что было достигнуто в ее ходе, и было их целью,
и в конце концов объявляют об успехе мероприятия. Такой подход можно
охарактеризовать следующим образом: «как всегда, с восторгом привет
ствовать свои достижения независимо от того, что было достигнуто».
Собрания и совещания — дело серьезное. Не тратьте впустую время
людей и деньги организации. Станьте «добытчиком золота» группы: четко
формулируйте желаемые результаты (задачи) и направляйте общие уси
лия на их достижение, всячески помогая в этом.
Перед очередным собранием подумайте, для чего вы его организуете
и как собираетесь оценивать достижение цели. И продолжайте задавать
себе эти вопросы снова и снова — до тех пор, пока вам не станет предельно
ясно, почему созвать людей на собрание важнее, чем позволить им делать
свою работу за рабочим столом. Если перед встречей вы четко не опреде

лите требования, выраженные в форме желаемых результатов, то рискуете
пустить на ветер время всех приглашенных на него сотрудников, потому
84 что вам придется двигаться вслепую.
Всегда следите за тем, чтобы желаемые результаты были выражены ла
конично. Попробуйте записать их в виде простых предложений, состоящих
из глагола и существительного. Кстати, лучше формулировать их в прошед
шем времени, благодаря этому у команды сразу же возникнет некоторое
ощущение исполненного долга. Вот несколько примеров:
— Пересмотрен и изменен проект договора аренды.

— Пересмотрен график использования струйных принтеров Т-4.
— Выбран учебник математики для четвертого класса.
— Завершена подготовка бюджета подразделения.
— Согласовано изменение цен на мелованную бумагу формата
8,5×11.
— Пересмотрены предложения об учебном плане курса «Основы
экономики».
— Сформулирована политика заграничных командировок.
— Выбран поставщик питания для заводов 1 и 2.
— Утверждена кандидатура помощника административного под
разделения.
Необходимо ли это групповое мероприятие?

После того как предельно точно определены цель и желаемые результаты
собрания, настает время задать главный в планировании вопрос: действи
тельно ли нужно проводить это собрание?
Но, как было сказано выше при описании принципов планирования, на этот
вопрос всегда надо отвечать во вторую, а не в первую очередь. Менеджер не мо
жет знать, существует ли потребность в собрании, до тех пор, пока не опре
делены цели и желаемые результаты. Если он поменяет местами порядок
вопросов, то попадет в ловушку самосбывающегося пророчества. Не сто
ит размышлять подобным образом: «Итак, проводим собрание. Поскольку
я уже решил, что это нужно сделать, теперь мне надо найти причину для
созыва собрания и выяснить, чего я хочу достичь в итоге».
Постарайтесь не угодить в эту ловушку. Строго придерживайтесь опи
санной в книге последовательности планирования групповых мероприя 85
тий. Прежде всего сформулируйте цель и желаемые результаты и только
затем обдумайте, существуют ли другие способы достичь их помимо сбора
сотрудников в четырех стенах конференц-зала. Если вы найдете такие спо
собы, не проводите встречу!
Весьма часто менеджеры без пользы тратят время всей группы, созывая
людей только ради того, чтобы выслушать краткий отчет нескольких своих
непосредственных подчиненных, работа которых мало связана (или не свя
зана) с рабочими обязанностями всех остальных. При этом руководителю
может казаться, что таким образом он эффективно использует свое рабочее
время, но люди, присутствующие на таком совещании, как правило, бывают
возмущены и обижены тем, что их напрасно оторвали от дел.
Пропагандируя на своих семинарах метод «добычи золота» групп,
я обычно спрашиваю аудиторию: «Сколько собраний и совещаний, созыва
емых вами, или тех, на которых вы присутствуете по чьей-либо просьбе,
кажутся вам ненужными и бесполезными?» Обычно участники называют
цифры в диапазоне 30–40 процентов, что лишь подтверждает бесполез
ность многих мероприятий. А еще на моих семинарах руководители часто
жалуются на один огромный источник расточительства времени и энер
гии — «Ежегодный график запланированных рабочих встреч». Один раз
гневанный менеджер недавно заявил, что за день до семинара получил
от своего начальника график собраний персонала на будущий год.
Комментарии этого человека весьма любопытны: «52 совещания —
каждый вторник с 7:45 до 9:45 утра, независимо от реальной необходимо
сти встречи. Нас попросили немедленно вывесить график на доске объ
явлений. Так вот мы накликали самосбывающееся пророчество. За два
месяца до нового года всем объявили, что в следующем году мы проведем
52 собрания сотрудников, и, я уверен, мы их проведем-таки. В этом году
по меньшей мере в половине из десяти случаев следовало отменить регу
лярную встречу персонала или хотя бы сократить ее продолжительность.
Однако никто это не сделал; мы выполняли график неделю за неделей,
словно то был Божий указ».
Мораль этой истории такова: даже если ряд собраний назначен зара
нее, не чувствуйте себя обязанным проводить их только потому, что настал
указанный в графике день. Мир не рухнет, если отменить или значительно
86 сократить рабочую встречу или совещание по поводу оценки продаж или
хода проекта, намеченные три месяца назад, из-за того, что их тема недо
статочно важна для обсуждения, либо потому, что у сотрудников в настоя
щий момент есть более важные занятия.
Очень негативно к собраниям относятся программисты, поскольку вы
нужденное присутствие на них мешает им заниматься любимым делом.
Один программист весьма точно охарактеризовал большинство ненужных
встреч, на которых ему довелось побывать: «Как правило, я всегда размыш
ляю над тем, почему сижу здесь и обсуждаю проект в то время, как мог бы
сидеть за компьютером и писать новые коды или исправлять взломанные?
Почему я нахожусь здесь, а не там, где действительно могу что-то сделать?»
За день или два до собрания спросите сотрудников, так ли уж необхо
димо, по их мнению, провести его на этой неделе — особенно это касается
решения кадровых вопросов и регулярных отчетов о ходе проекта. Всегда
будьте гибки, руководствуйтесь парадоксальным принципом: регулярные
собрания должны проводиться не регулярно, а по мере необходимости.
Альтернативы групповым мероприятиям. Надеюсь, суммы затрат
в долларах, приведенные в главе 2, убедили вас в высокой стоимости даже
самых рутинных встреч. Многие важные рабочие вопросы вполне возможно
обсудить и решить с помощью других инструментов и способов, использо
вание которых не требует отрывать сотрудников от дел и собирать их лицом
к лицу либо виртуально посредством теле- или видеоконференций. Итак,
прежде чем организовать очередное никому не нужное совещание, стоит
рассмотреть другие возможности:
— Телефонные звонки.
— Электронная почта.
— Рассылка копий протоколов собраний в целях ознакомления
сотрудников, которым важно знать эту информацию, но необя
зательно присутствовать на мероприятии.
— Неофициальные разговоры, или так называемые «беседы у ку
лера».
— Относительно короткие совещания в составе двух-трех чело

век на рабочем месте.
— Голосовая почта.
— Сводные отчеты, рассылаемые вместе с вопросами, на которые 87
получатель обязан ответить отправителю.
— Информационные доски и маркеры в людных местах организации.
— Групповые коммуникации с использованием совместных он
лайновых баз данных, благодаря которым сотрудники в разных
странах (и часовых поясах) при выполнении своей работы могут
использовать данные и идеи других сотрудников организации.
— Обмен мгновенными сообщениями с использованием любых
доступных для скачивания мультипротокольных клиентов
или веб-сервисов, которых сегодня с каждым днем становится
больше. Можно даже выделить общие или отдельные помеще
ния, где сотрудники смогут общаться и обмениваться мульти
медийными файлами.
— Внутренние вики-сайты, которые позволяют пользователям со
вместно создавать, изменять и организовывать контент.
— Многофункциональные веб-страницы, особенно со ссылками
на цифровые видео, которые сотрудники могут просматри
вать в удобном для них месте, в удобное время, — отличный
инструмент для одностороннего обмена информацией общего
пользования.
Если в собрании нет необходимости, нужно его не проводить. Следуйте

этому принципу — и польза не заставит себя долго ждать.
Ситуации, в которых обычно требуется созвать собрание. В не
которых случаях решить вопрос и работать дальше можно, только встре
тившись и обсудив проблему. Во время группового обсуждения становятся
общеизвестными различные точки зрения, взаимосвязь идей и готовность
людей к действию, которая возникает вследствие участия и вовлеченности
группы, а не навязывается начальством. Как вы увидите далее, важным
признаком острой потребности в собрании можно считать необходимость
сотрудничества или эффективной командной работы в конкретной ситуа
ции. Ниже перечислены основные случаи, когда настоятельно рекоменду
ется провести собрание:
— Ни один сотрудник не владеет достаточной информацией, что

бы принять качественное решение.
— Участие всей команды в принятии идеи, курса или решения
88 принципиально важно для их дальнейшей реализации.
— Ввиду сложности проблемы чрезвычайно важно устроить так,
чтобы все сотрудники одинаково понимали и толковали инфор
мацию о ней.
— Необходимо согласовать противоречивые мнения.
— Работа сотрудников, получивших информацию, от которых
требуют действий с учетом этого, взаимосвязана.
— Проблема не определена — например, неизвестно, какая ин
формация требуется для ее решения, где и как ее найти, но
принять и согласовать решение необходимо.
— Информацию следует немедленно сообщить многим людям,
чтобы они могли ее принять к сведению.
— Поиск решения всей командой с высокой степенью вероятно
сти создаст эффект синергии и существенно повысит его кре
ативность.
— При обсуждении идеи необходимо провести мозговой штурм
или использовать такие инструменты обработки информации,
как диаграммы сродства, диаграммы «рыбий скелет», древо
видная диаграмма и другие.
В любом случае, если вы на сто процентов убеждены в необходимости

проведения встречи, непременно запланируйте, подготовьте и проведите
собрание так, чтобы не потратить зря ни минуты драгоценного времени
и ни капли сил, своих и других участников.
Кто должен присутствовать

на групповом мероприятии?
После того как цели и желаемые результаты определены и стало совер
шенно ясно, что требуется действие или участие всей группы, нужно хоро
шо обдумать такой вопрос: кого следует пригласить на собрание?
Действуя согласно общему принципу отбора участников для группового

мероприятия, ради достижения желаемых результатов приглашайте наи
меньшее из возможного количества человек.
Общеизвестно, у семи нянек дитя без глаза. Вероятно, найдутся веские 89
причины включить в состав одного-двух сотрудников, которые вряд ли не
посредственно поспособствуют достижению желаемых результатов, поэто
му такое решение нужно тщательно продумывать и обосновывать.
На этом этапе планирования многие менеджеры и ведущие собраний
допускают огромную ошибку: они используют «тактику широкого охвата»
в надежде на то, что в этом случае на собрании будут присутствовать все
нужные люди. Но случайный, неизбирательный подход в этом деле ничего
не гарантирует, а вот семена хаоса и кошмара для фасилитатора обязатель
но будут посеяны.
Выражение «Если хочешь сделать работу плохо, поручи ее большой
группе, поскольку ее производительность обратно пропорциональна раз
меру» общеизвестно. В своей статье для Wall Street Journal Синтия Гимо
виц, цитирующая мнение предпринимателей, предлагает нам превосход
ный пример правоты этой сентенции:
Чем больше людей принимает участие в собрании, тем ме

нее вероятно, что работа будет выполнена. «Каждый хочет на
минуту завладеть общим вниманием хотя бы для того, чтобы
продемонстрировать собственную убедительность. Вслед
ствие этого на собраниях с десятью и более участниками по
вестка очень быстро сбивается с курса, а также такие встречи
длятся намного дольше, чем было запланировано», — считает
Роберт Келли, профессор школы бизнеса при Университете
Карнеги — Меллон.
А Гарри Томпсон, президент подразделения армирован
ных пластиков компании Gen Corp, прихвативший с собой
на встречу с клиентом всего двух сотрудников, войдя в ком
нату для совещаний, увидел в ней не менее двадцати пяти
менеджеров. «Предмет нашего обсуждения был не таким уж
сложным, но клиент позвал на встречу сотрудников со всех
уровней организации, и каждый из них непременно должен
был вставить свои пять копеек», — рассказывает он. В итоге
собрание, которое, согласно планам Томпсона, должно было

продлиться часа два, затянулось на целый день!1
90 Из-за присутствия тех, кто на самом деле не принимает участия в до

стижении результатов и, стало быть, искренне в них не заинтересован, пе
ред фасилитатором встает сложная дилемма. Во-первых, в большой группе
всегда труднее проводить фасилитацию, ведь управлять динамикой собра
ния намного проще, если в нем участвует пять человек, а не десять — две
надцать. Во-вторых, приглашенные на встречу люди не всегда очень силь
но заинтересованы в достижении ее результатов, поэтому часто ведут себя
деструктивно. И в большинстве случаев они делают это ненамеренно, при
этом даже не понимая, что мешают обсуждению. Тем не менее из-за их
присутствия задача фасилитатора усложняется во много раз.
Нет ничего удивительного в том, что участник собрания, чье присут
ствие на нем несущественно и необязательно, считает себя обязанным
внести свой вклад в дискуссию. Но поскольку в лучшем случае тема его
не очень интересует, «приглашенный для вида» часто пытается направить
(сознательно или нет) ход встречи в то русло, что позволит ему удовлетво
рить собственные потребности. Лишние на собрании люди постоянно вы
сказывают мысли, идеи и мнения, не имеющие к основной теме разговора
никакого отношения, и не помогают в достижении желаемых результатов,
так как для них это не имеет большого значения. Испытывая недовольство
от того, что извлекают из мероприятия очень мало пользы для себя, эти
участники либо отстраняются (отодвигаются от стола, достают гаджеты
и что-то читают, отвечают на электронные письма, ерзают, перешептыва
ются, постоянно выходят из комнаты и возвращаются), либо начинают ис
пытывать раздражение.
Львиная доля трудностей фасилитации возникает вследствие недоста
точного внимания к главному вопросу планирования: кто должен присут
ствовать на мероприятии? Если вы собираетесь провести собрание или со
вещание, не ройте себе яму, приглашая ненужных людей. Конечно, выбор
нужных участников может быть как простым — скажем, позвать на собрание
всех, — так и сложным — например, все хорошо продумать и пригласить не
скольких своих сотрудников наряду со служащими из других департаментов,
да еще, может, пару-тройку светил со стороны. И главное, отбор кандидатов
не должен быть случайным. Необходимость всегда следить за тем, чтобы
на собрание приглашали только тех, кого действительно стоит позвать, за

нятно подчеркивает Гленн Соден:
Чтобы извлечь максимум пользы из обоснованного необхо 91

димостью собрания, следует целенаправленно приглашать
только тех, у кого есть полномочия в принятии решений.
Присутствие на собрании «балласта» часто ведет к дискусси
ям на посторонние темы и проволочкам. Заседание чрезмерно
кучное легко превращается в скучное. В итоге организация
может оказаться в ситуации, подобной той, в какой оказался
один британский университет. Состоятельный благотвори
тель оставил завещание, по которому университет должен
был и впредь финансово поддерживаться из его целевого
фонда при условии, что усопший останется членом попечи
тельского совета, а его забальзамированное тело будет при
сутствовать на всех заседаниях. Покойника регистрировали
как «присутствующего, но не голосующего». Итак, на корпо
ративных встречах неважные люди бесполезны2.
Отбор участников не стоит оставлять на волю случая. Если действовать

согласно изложенным ниже соображениям, то на групповом мероприятии
будут присутствовать только те, чье участие в обсуждении действительно
необходимо для достижения и реализации желаемых результатов, — хотя,
конечно, количество приглашенных может существенно варьироваться
в зависимости от требований ситуации.
Отбор подходящих участников. Как уже не раз говорилось, собра
ние с участием неправильных людей, скорее всего, будет непродуктивным.
Мероприятие с участием слишком большого количества человек или со
трудников с многочисленных организационных уровней компании тоже
не всегда приносит плоды. По словам Содена, неважные люди на встречах
бесполезны. Иными словами, не приглашайте человека на групповое ме
роприятие без веских оснований. Мало кто почувствует себя обиженным,
если его не пригласят на встречу, результаты которой его не слишком ин
тересуют или даже не касаются. В сущности, к вам даже будут испытывать
благодарность за то, что вы не стали тратить их драгоценное время.
Ниже перечислены условия, помогающие обосновать необходимость

присутствия человека на собрании и отсеять ненужных людей. Итак, чело
века следует рассматривать как участника собрания, если он соответствует
92 одному или нескольким критериям:
— Владеет важной информацией, знаниями или опытом, имею

щими отношение к предмету обсуждения.
— Сильно заинтересован в конечном результате — его работа
зависит от принятого решения, а приверженность необходима
для успешной реализации этого решения.
— Несет ответственность за выполнение любого принятого на со
брании решения.
— Имеет полномочия и несет ответственность за принятие окон
чательного решения о последующих действиях.
— Нуждается в том, чтобы лучше разобраться в ситуации и побо
роть свой страх перед неопределенностью.
— Является членом целевой или рабочей группы или консульта
ционного совета (этот критерий касается планирования обще
го собрания группы).
— Имеет иную точку зрения на предмет обсуждения, которая
может подстегнуть дискуссию и критичность и позволит устра
нить негативный эффект группового мышления.
— Нуждается в развивающем опыте — иными словами, человеку
требуется приобрести знания или навыки или изучить процес
сы, которые используются в организации и необходимы ему
для взаимодействия с другими участниками совещания.
— Должен присутствовать по причине своего положения в иерар
хии или из-за политических аспектов ситуации. Например, со
трудник может не иметь отношения к достижению желаемых
результатов встречи, но его присутствие имеет значение для
успеха проекта в целом. В случае необходимости учитывайте
и политические моменты.
— Имеет авторитет и влияние, чтобы играть роль доверенно
го представителя большого количества людей, следователь
но, благодаря его присутствию мероприятие можно сократить
без ущерба для продуктивности.
Запомните простое правило: нет оснований для присутствия — нет и са-

мого присутствия! Если же вы на сто процентов убеждены, что нужно пригла
сить человека, который не входит в постоянный состав группы, непременно
заранее известите его о причинах приглашения, ожиданиях от его участия, 93
а также сообщите ему основные правила работы в группе. Так вы поспособ
ствуете тому, чтобы приглашенный внес максимальный вклад в собрание.
Исключение участников собрания. Перечисленными критериями
можно пользоваться не только при выборе людей для участия в новом груп
повом мероприятии. Они сослужат прекрасную службу и при проверке обо
снованности присутствия сотрудников на регулярных собраниях группы.
Если вы несете ответственность за их проведение, непременно восполь
зуйтесь этим перечнем критериев. Так вам удастся отсеять до 30 процен
тов нынешних участников, чье присутствие на самом деле неоправданно.
Возможно, вы, напротив, решите добавить двух-трех сотрудников в целях
повышения эффективности встреч, которая ранее была упущена.
На семинарах мне часто задают два вопроса: как избавиться от некото
рых постоянных участников, чье присутствие на собрании необязательно?
Как повлиять на тех, кто, вопреки здравому смыслу, настаивает на необхо
димости своего участия? Во-первых, надо помнить: исключение человека из чис-
ла участников собрания не означает исключения его из информационного цикла.
Следует донести эту мысль до сведения людей, как это делается в следую
щих примерах:
«Боб, я непременно позабочусь о том, чтобы ваше имя оста

лось в списке рассылки протокола собрания. И если при его
изучении у вас возникнут какие-то вопросы, позвоните мне».
«Грейс, я знаю, что ваши интересы совпадают с интере
сами Дуайта. Я прослежу, чтобы после каждого собрания он
звонил вам и рассказывал, что там происходило. А вы можете
поделиться с ним своими соображениями, которые он пере
даст нам».
«Чак, если вы захотите поднять на следующем собрании
какой-либо вопрос, без стеснения звоните любому участнику».
«Рейнальдо, я каждый месяц буду заранее присылать вам
повестку собрания. Если что-то в ней вас заинтересует, мы
договоримся о вашем участии особо».
Во-вторых, при обсуждении вопроса исключения с самим человеком

будьте дружелюбны. Поскольку люди нередко старательно поддерживают
видимость того, что они и так перегружены и совсем не любят работать
94 в рабочих и проектных группах, получить согласие на отказ от участия в со
вещаниях, будет совсем не трудно. Подчеркните, что вы делаете человеку
подарок — дарите дополнительное время.
В-третьих, всегда оставайтесь гибким. Если люди приводят веские аргу
менты в пользу своего присутствия на собрании, поблагодарите их за ини
циативу и скажите, что с нетерпением ждете от них полноценного участия
в будущем.
И наконец, если некто, в чьем присутствии явно нет необходимости,
упорно гнет свою линию, сдайтесь. Позвольте ему посещать собрания, раз
уж ему так этого хочется, — разумеется, при условии, что этот человек
не ведет себя деструктивно.
Каков макросостав группы и что можно сказать

о потенциале взаимоотношений в ней?
После того как список приглашенных составлен, оцените группу с точки
зрения макроперспективы. Скорее всего, вы знаете многих, а может быть,
и всех участников будущего собрания — либо лично, либо вам известна их
репутация. Благодаря этому вы получите представление о потенциальных
взаимоотношениях в группе.
В ходе обучения, консультирования и проведения тренингов по соб
ственному методу я с каждым разом приходил к одному удивительному
выводу. Чаще всего ведущие собраний и фасилитаторы при планировании
мероприятий полностью игнорируют анализ взаимоотношений в группе.
Когда же им указывают на этот ключевой этап планирования, они неизмен
но соглашаются с его пользой и даже рассказывают много случаев из прак
тики, когда игнорирование этой стороны мероприятия крайне негативно
отражалось на его продуктивности.
Очень важно заранее обдумать взаимоотношения в группе. Так вы су
меете предупредить многие проблемы еще до начала встречи, поскольку
понимание групповой динамики позволит вам управлять ее позитивным
или негативным эффектом, оказывающим большое влияние на достижение
желаемых результатов. Например, целеустремленная, трудолюбивая и пол

ная энтузиазма группа, скорее всего, весьма продуктивно справится с ре
шением задачи в промежуток с 16:30 до 18:15. Если же запланированную
на то же время работу будет выполнять циничная, напрочь лишенная эн 95
тузиазма и совершенно незаинтересованная в результатах группа людей,
то собрание, по всей вероятности, окажется абсолютно непродуктивным.
При оценке «характера» группы вы не обязаны быть психологом и пред
сказывать поведение ее членов. Вам просто надо попытаться понять, как
люди будут относиться к цели собрания и каковы будут их реакции на пове
дение друг друга. Так вы подготовитесь к любым возможным в ходе меро
приятия проблемам.
Как-то раз один менеджер на вопрос о возглавляемой ею целевой груп
пе ответила с юмором: «О, для нас характерно невероятное чувство абсо
лютного единения. Все одинаково несчастны».
Важность предварительной оценки группы в планировании собрания
великолепно иллюстрирует следующий пример. Допустим, на встрече
присутствуют два человека с разными точками зрения на решение серьез
ной проблемы своего подразделения. И ни один из них не готов хотя бы по
пытаться понять мнение другого. Предвидение такого положения вещей,
конечно же, не устранит его, но предупредит фасилитатора о высокой ве
роятности деструктивного поведения и позволит ему подготовиться к по
добному повороту событий. В частности, он может дать каждому участнику
право высказаться и постарается подвести дело к тому, чтобы разногласия
проявились только в конфликте точек зрения, а не личностей.
Напряженность на собрании можно разрядить, если повести беседу
в следующем направлении: «Хотелось бы разобраться, в полной ли мере я по
нимаю суть проблемы. Вы, Хэл, считаете, что лучше всего будет решить ее
таким способом, а вы, Бетти, убеждены, что нам следует поступить иначе,
не так ли? Хорошо. Теперь я обращаюсь ко всей группе. Давайте перечислим
достоинства и недостатки обоих предложений».
Следующие вопросы и рекомендации помогут вам оценить групповые
взаимоотношения до начала собрания:
— Работали ли раньше вместе члены этой группы? Если да, какие

их сильные стороны, которые стоит стимулировать и развивать,
проявились в этом взаимодействии? Что нужно в нем изме

нить?
— Кто, скорее всего, очень сильно хочет принять участие в собра
96 нии, а кто предпочел бы не приходить?
— У каких членов группы возникали трения в прошлом?
— Кто и каким образом может внести разрушительный настрой
в собрание?
— Каким, по всей вероятности, будет поведение группы в це
лом — агрессивным, отстраненным, веселым, серьезным, эмо
циональным, аналитическим?
— Какова будет общая степень поддержки либо отторжения
участниками каждой темы обсуждения?
— Какие члены группы пользуются наибольшим влиянием
на остальных, основанным на положении, опыте, харизме, ре
путации или любом другом факторе? Склонен ли кто-нибудь из
них доминировать в дискуссии или брать контроль в свои руки?
— Не помешает ли разница в статусе сотрудникам с низших сту
пеней иерархии принимать активное участие в обсуждении?
Не следует ли фасилитатору подумать о том, как поощрить их
активность?
Конечно, до начала собрания относительно ответов на некоторые из этих

вопросов можно только строить догадки. Что ж, помните: вы не занимаетесь
психоанализом, а просто пытаетесь предвидеть, где, возможно, спрятаны
камни преткновения во взаимодействии группы и подготовиться к преодо
лению этих преград на случай, если трудности все же возникнут.
Скажем, у вас есть основания думать, что из-за своего положения и ха
ризмы Лорен будет верховодить в дискуссии и постарается продвинуть
свои идеи. В таком случае, исходя из рекомендаций главы 9, подумайте,
как на нее повлиять, если участница поведет себя подобным образом. Те
перь вы готовы к трудностям и уверены в себе. Но, знаете, нередко в ито
ге случается так, что по какой-то причине на этот раз Лорен оказывается
просто идеальным участником дискуссии. Что ж, отлично! Гораздо лучше
быть во всеоружии перед лицом проблемы, чем столкнуться с необходи
мостью сразу, без подготовки справляться с неожиданными трудностями
и конфликтами.
Какие роли необходимы для мероприятия

и кто будет их играть?
Каждое эффективное совещание требует от участников исполнения четы 97
рех ведущих ролей: это основной фасилитатор, кофасилитаторы (фасили
таторы второго плана), хронометрист и протоколист. Пятая роль — роль
скрайбера — нужна не всегда, но в случае необходимости она имеет реша
ющее значение для успеха мероприятия.
Основной фасилитатор. Менеджер, глава рабочей группы, руково
дитель межфункциональной команды или другой человек, созывающий
собрание, по определению обязан взять на себя роль основного координа
тора и ответственность за подготовку документа ЦРРП, поскольку именно
он нарушает рабочий режим сотрудников, предлагая им оторваться от дел
ради того, чтобы собраться вместе. Такой шаг, конечно же, требует взять
на себя дополнительные обязательства — прийти на собрание с готовым
ЦРРП и нести основную ответственность за содействие успешному выпол
нению всех шагов, перечисленных в этом документе.
В первую очередь основной фасилитатор следит за динамикой груп
пового мероприятия: наблюдает за ходом событий, вмешивается, чтобы
удержать дискуссию в нужном русле, и скрупулезно следует изложенным
в ЦРРП пунктам. Однако, как известно, большинство менеджеров, руково
дителей групп или лидеров команд тоже желают вносить вклад в обсужде
ние. Решившись на такой шаг, основной фасилитатор должен четко заявить,
что в настоящий момент он переключается с исполнения этой роли, сосре
доточенной на ведении собрания, на роль менеджера, сфокусированную на
предмете обсуждения. Оглашение «смены шляп» позволит другим участ
никам не запутаться в том, что в данный момент делает их руководитель.
Кофасилитаторы. Один основной фасилитатор не сможет провести
продуктивное групповое мероприятие, даже если он руководитель группы.
Это все равно что пытаться направить в нужную сторону стадо диких ло
шадей. Очень трудно держать в узде людей, не обращающих никакого вни
мания на цели, желаемые результаты и повестку собрания, поскольку они
обычно сопротивляются любым требованиям четкой организации, не де
лают ни малейших усилий, чтобы выслушать и понять друг друга, и даже
намеренно топчут друг друга.
Итак, после того как всем станет ясно, кто будет основным фасилита
тором, все остальные участники должны взять на себя роль кофасилитаторов.
Фасилитаторы второго плана, разделяющие ответственность за продуктив
98 ность мероприятия с основным фасилитатором, выполняют две функции:
внимательно следят за своим поведением и поведением коллег, стараясь
свести к минимуму его деструктивность; а если это происходит, вмешива
ются и пресекают любые разговоры и конфликты, негативно отражающие
ся на продуктивности встречи.
Далее приводятся типичные примеры кофасилитации, когда участник
вмешивается в ход собрания, чтобы наладить в группе обсуждение.
— Предупреждает группу каждый раз, когда она сбивается с пути

к достижению желаемых результатов. Эта задача значительно
упрощается, если придумать кодовое слово, которое будут ис
пользовать все члены группы, чтобы указать остальным, что они
отошли от темы. У одной моей группы таким словом было «со
рняки», и стоило ему прозвучать, как напряженная обстановка
несколько разряжалась. При этом участники оставались сосре
доточенными на достижении заявленных результатов собрания.
— Пресекает деструктивное поведение членов группы: разгово
ры на посторонние темы, доминирование одного участника, ис
пользование гаджетов и тому подобное.
— Сообщает, что обсуждение свелось к придиркам и несуществен
ным вопросам и что необходимо сфокусироваться на теме собрания.
— Указывает на то, что консенсус, судя по всему, уже неявно до
стигнут, а дискуссия затянулась, и предлагает менеджеру (ос
новному фасилитатору) проверить этот факт, опросив всех при
сутствующих.
— Не позволяет другим участникам без веских причин возвра
щаться к обсуждению уже закрытого вопроса, когда решение
принято.
— Старается получить максимум информации, узнать мнение
участников, особенно неразговорчивых или застенчивых; при
знавать заслуги участников собрания и поощрять их; подводить
краткие итоги по ходу дискуссии; в случае малейших сомнений
проверять правильность понимания каждого вопроса.
Возможно, понадобится предпринять и другие действия, однако перечис

ленные выше рекомендации доходчиво объясняют, как помочь основному
фасилитатору эффективно вести собрание. Впрочем, стоит повторить глав
ное: за продуктивность группового мероприятия отвечает каждый участник. 99
Хронометрист. Человек, который следит за тем, сколько времени ухо
дит у группы на выполнение текущих задач, и регулярно сообщает всем
членам группы, сколько времени остается в их распоряжении. Если вы
отнесетесь к этой задаче слишком серьезно или подойдете к ней не гибко
и догматически, то наверняка навлечете на свою голову, а заодно и на само
мероприятие всеобщее недовольство. Помните: хронометрист просто ока
зывает группе, по ее же просьбе, обычную услугу.
Как правило, первое предупреждение стоит делать по истечении поло
вины времени, отведенного на обсуждение проблемы, за чем следует вто
рое предупреждение, когда прошло три четверти времени и, наконец, за
пять минут до конца. На этом этапе, если желаемый результат до сих пор
не получен, группа должна решить, продолжать ли обсуждение темы до
полного завершения или переходить к следующему пункту повестки.
Протоколист, сидящий за столом для совещаний, записывает, во-пер
вых, согласованные решения; во-вторых, конкретные задания (кто и что
должен сделать и к какому сроку); в-третьих, решения об отказе продол
жать обсуждение частично решенных вопросов; и в-четвертых, после
дующий план действий собрания, в том числе относительно возможных
пунктов повестки, времени и места проведения следующей встречи, если
таковое решено провести. Протоколист должен уточнить все записанные
данные, а в конце собрания зачитать их, чтобы выяснить, нет ли недораз
умений и недопонимания относительно них. Затем он обязан напечатать
документ и не позднее чем через сутки разослать его по электронной по
чте всем участникам, а также сотрудникам, которые не присутствовали на
встрече, если им необходимо знать о ее результатах.
Скрайбер. Как уже говорилось, эта роль необязательна для собрания.
Все зависит от способа, который используется группой для достижения
желаемых результатов. Однако в случае необходимости она способствует
успеху собрания.
Скрайбер записывает основные моменты на страницах флипчарта на гла
зах всей группы. Его задача — внимательно следить за разговором участ
ников и быстро и точно регистрировать основные моменты в письменном
виде. После того как страница заполнена, ее отрывают и прикрепляют

к стене, чтобы все могли видеть записанную информацию и по мере не
обходимости обращаться к ней. Имея перед глазами все, о чем говорилось
100 раньше, члены группы в ходе обсуждения могут проанализировать сказан
ное и рассуждать, отталкиваясь от этих идей. Обратите внимание: скрай
бером должен быть человек, который разбирается в организации и синтезе
визуального материала; причем ему необязательно в совершенстве знать
правила орфографии и чистописания, главное — уметь очень быстро запи
сывать основное в дискуссии, чтобы не сдерживать ее импульс.
И помните: роль скрайбера никоим образом не дает ему права вести собрание!
У него есть одна обязанность — быстро записывать слова и идеи других
участников. Он также не является основным фасилитатором; не обсуждает
и не оспаривает сказанного; не искажает, не редактирует или любым другим
образом не изменяет прозвучавшего на собрании. Если какое-либо выска
зывание оказалось не вполне понятным или слишком сложным, скрайбер
просит говорящего разъяснить его мысль для записи, а затем записывает
именно то, что было сказано.
Итак, в скрайбере нуждается не каждое собрание. Если все же необхо
димость в нем есть, следует объяснить назначенному на эту роль челове
ку его обязанности, чтобы у него не сложилось неверного представления.
Ввиду того что эта обязанность довольно скучная и утомительная, особенно
если приходится много записывать в течение продолжительного времени,
возможно, стоит поделить ее между двумя людьми, которые будут сменять
друг друга каждый час.
Итак, участие четырех главных исполнителей — основного фасилита
тора, кофасилитатора, хронометриста и протоколиста — обязательно для
каждого совещания и собрания. Скрайбер назначается только тогда, когда
в нем есть нужда.
Когда участники группового мероприятия исполняют свои роли с вдох
новением и самоотдачей, его продуктивность резко повышается. А благо
даря ответственности и приверженности членов группы просто собрание
становится нашим собранием!
Какова повестка собрания

и в какой последовательности
будет построено обсуждение? 101
По данным исследований, групповые обсуждения с четкой повесткой про

ходят в атмосфере сосредоточенности и достигают более определенных
результатов, а значит, они значительно эффективнее.
Сколько повесток вы составили сами или заслушали? По всей веро
ятности, более чем достаточно. Приведенный далее пример — это вовсе
не повестка, а не что иное, как листок бумаги, в последний момент испи
санный менеджером. В нем перечислено несколько пунктов, произвольным
образом распределено время на выполнение разных задач, а также указа
ны имена ответственных сотрудников, которых, кстати, могут уведомить
об этом заранее, а могут и не уведомить. Единственное предназначение
такого «документа» — служить менеджеру шпаргалкой, потому что вряд
ли он будет способствовать эффективности и продуктивности группового
мероприятия.
Чем характеризуется такое собрание? Какова его цель? Каковы желае
мые результаты? Какие роли будут играть участники? Сотрудница Сьюзан
Харт просто поделится планами найма персонала, или эта тема требует
обсуждения и принятия решения? Расставлены ли темы в приоритетном
порядке? На этот счет можно задать еще много вопросов. В слишком общих
повестках вроде описанной ниже нет никакой полезной информации, они
не предлагают никакой структуры для управления ходом собрания.
Т И П О В А Я П О В ЕС Т К А
П О В ЕС Т К А Н А 1 1 Ф Е В РА Л Я 2 0 __ ГОД А .
8:30–11:30
15 мин. Введение Энди Джонсон
45 мин. Анализ потока наличности за II квартал Джойс Лао
30 мин. Бюджет на командировки Отто Франц
15 мин. Перерыв Все
60 мин. Планы найма персонала Сьюзен Харт
15 мин. Общее обсуждение Все
Между тем правильно и тщательно подготовленная повестка весьма

ценный элемент собрания. Только подумайте: в своей работе повара поль
зуются рецептами, подрядчики — чертежами, дирижеры — партитурам,
102 летчики — планами полета. В достижении желаемых результатов все ква
лифицированные специалисты опираются на структурированные докумен
ты. Только ведущие групповых мероприятий почему-то делают свое дело
без повестки. А чем, собственно, они отличаются от других профессиона
лов? Повестка собрания — это не просто листок бумаги с наспех набросан
ным списком тем для обсуждения, а его строительный чертеж. Это самый
ценный инструмент менеджера, с помощью которого он может наводить
фокус мудрости группы, держать дискуссию в нужном русле и не выходить
за временны́е рамки в обсуждении, четко нацеленном на достижение жела
тельных результатов. И это последний «кирпичик» ЦРРП.
Три этапа повестки собрания, касающихся информации: обмен
информацией (Обм.), обсуждение (Обс.) и обработка информации (Обр.).
Каждая тема или пункт повестки собрания должны включать одну из этих
категорий. Правильное использование каждого из этих этапов позволя
ет основному фасилитатору составить такую повестку, которая принесет
огромную пользу всему собранию.
1. Обмен информацией (Обм.) представляет собой изложение отдельных

тем, информации, которая должна быть доведена до сведения участ
ников. Обычно это короткие, на несколько минут, и простые по со
держанию сообщения, не требующие обратной связи.
Если целью обмена информации ставится обсуждение или анализ
и обработка данных, сообщения должны быть более распространен
ными по форме и широкими по содержанию, поскольку они готовят
почву для дискуссии. Примером такого рода может служить пятнад
цатиминутная официальная презентация.
2. Обсуждение (Обс.), по сути, представляет собой обмен информацией
более высокого порядка. Обычно после получения новых сведений
возникают вопросы, диалог, участники обменивают мыслями и эмо
циями. Однако все это не должно выходить за строго установленные
временны́е рамки, поскольку одни рассуждения без действия не изме
нят ситуации. Например, объявление о том, что руководитель отдела
покидает компанию или что в следующем году изменятся принятые
в организации льготные условия медицинского обслуживания, без

условно, вызовет множество вопросов у участников собрания. Тем
не менее необходимо строго следить за тем, чтобы на эту дискуссию
не было потрачено время, отведенное на обсуждение других, более 103
важных пунктов повестки.
Сколько ни веди разговоры на любую тему, ничего не изменится.
Поэтому выделите на обсуждение информации десять минут и по их
истечении решительно переходите к следующему вопросу. Впрочем,
в зависимости от остроты вопроса и вызванных им эмоций иногда
стоит потратить на дебаты и больше десяти минут. Главное — вовре
мя остановиться и продолжить собрание согласно плану. И кстати,
не тратьте драгоценное время на обсуждение проблемы, относитель
но которой решение уже принято или не может быть изменено. Если
же найдется тот, кто упорно продолжает переливать из пустого в по
рожнее, скажите ему, что с удовольствием встретитесь с ним позже,
чтобы побеседовать на эту тему, и сразу же переходите к следующе
му пункту повестки. Растягивание этого этапа чрезвычайно расто
чительно для собрания.
3. Обработка информации (Обр.) составляет ядро любой повестки со
брания. Этот этап включает дискуссии, дебаты, обсуждение разных
мнений, идей и фактов, интерпретацию данных и тому подобное —
иными словами, проведение тщательного группового анализа и про
работки вопроса. Непременное требование к этому этапу — держать в фо-
кусе желаемые результаты, которые нужно определить до его начала.
Время, выделяемое в повестке на обработку информации, варьиру-
ется, поскольку невозможно знать заранее, как будет протекать этот
процесс. По мере приближения этого этапа к завершению хрономе
трист производит окончательную сверку времени, после чего группа
решает продолжить обсуждение или перенести его на следующее
собрание. В первом случае необходимо установить новый лимит вре
мени и в соответствии с ним изменить временны2е рамки остальных
пунктов повестки собрания.
Принципы составления повестки собрания. Несмотря на то что

универсальной формы повестки не существует, пользуясь несколькими
принципами, можно значительно повысить эффективность подготовки
и последующего использования этого документа. Эти принципы мы приме

ним в следующем разделе, при составлении шаблона ЦРРП — так вы лучше
изучите их и научитесь применять на практике.
104
1. Выделите основные характеристики собрания. Стандартный заголовок
повестки должен включать его дату, время начала и окончания и ме
сто проведения (здание и номер комнаты).
2. Распределите роли между участниками собрания. Напротив каждой
из четырех обязательных ролей укажите фамилию назначенного со
трудника; в случае необходимости учтите и роль скрайбера.
3. Определите темы повестки и классифицируйте их. Каждая тема должна
относиться к одному из трех видов работы с информацией: обмен,
обсуждение и обработка.
4. Сгруппируйте все пункты, касающиеся обмена информацией, и определите
их временны́е рамки. Большинство пунктов, касающихся обмена ин
формацией, необходимо сгруппировать и сообщить присутствую
щим в самом начале собрания. Чтобы заинтересовать членов группы
и побудить их быть активными, можно начать мероприятие с пятнад
цатиминутного общего обмена информацией. Если, по вашему мне
нию, какой-то отдельный пункт, касающийся этого этапа, со страте
гической точки зрения следует включить в середину собрания или
ближе к его финалу, учтите это при составлении повестки.
5. Определите, понадобится ли обсуждение какой-либо информации, и уста-
новите временны 2е рамки для этого этапа. Это необходимо для того, что
бы группа полностью разобралась в проблеме. Цель фасилитатора
на этом этапе — добиться не согласия, а понимания, и, чтобы его
добиться, стоит кратко ввести участников в тему, за чем последует
непродолжительный сеанс вопросов и ответов или небольшое груп
повое обсуждение.
Стратегически распределите пункты, которые требуется обсудить,
в повестке. Так вы обеспечите мероприятию понимание предмета,
что очень важно для обработки информации, касающейся смежных
вопросов. Постарайтесь поставить один-два менее важных для об
суждения пункта в конец повестки собрания (перед этапом «Подве
дение итогов»), чтобы можно было перенести их на следующий раз,
если обработка важнейшей информации займет больше времени,
чем ожидалось. Если вы успеете обсудить все на одном собрании —

отлично, если нет, тоже не беда. Главное — строго придерживаться
установленных сроков для всех пунктов, связанных с обменом ин
формацией, а также ее обсуждением и обработкой. 105
6. Убедитесь, что для каждого пункта повестки, связанного с необходимостью
обработки информации, сформулирован ожидаемый результат. Чтобы
планирование собрания было эффективным, для каждого вопроса
повестки, для которого требуется обработка информации, должен
быть четко сформулирован желаемый результат, поскольку именно
он определяет, чего должна достигнуть группа по завершении этого
этапа.
7. Расставьте темы для обработки информации в порядке, способствующем
ее потоку. Распределите эти вопросы в таком порядке, чтобы приня
тые на предыдущих этапах решения служили вводной информацией
для дальнейшего обсуждения и очередных решений. Если возможно,
не начинайте обработку информации с самых трудных или спорных
вопросов и старайтесь закончить темой, которая с наибольшей веро
ятностью способна объединить членов группы после горячих дебатов.
8. Четко определите время обсуждения каждого вопроса, для решения кото-
рого потребуется обработка информации. Как уже не раз говорилось,
на собрании буквально все зависит от желаемого результата. А меж
ду тем менеджеры часто неверно оценивают, сколько времени пона
добится на то, чтобы обсудить вопрос с разных точек зрения и всех
возможных сторон, чтобы группа была удовлетворена достигнутым
результатом. В итоге половина пунктов повестки остается нерас
крытой, потому что на обсуждение некоторых вопросов уходит в два
раза больше времени, чем было запланировано, и люди испытывают
разочарование. Лучше всего в данном случае, не обманывая себя,
установить максимально реалистичные временны2е рамки.
9. Вовлекайте в процесс всех участников. Хотя по объективным причинам
не всегда бывает возможно распространить копию повестки собра
ния (хотя бы за два рабочих дня), попытайтесь все же сделать это.
Чтобы вызвать у участников предстоящего мероприятия чувство об
щей ответственности и настроить их на получение результата, при
составлении повестки старайтесь получить у них вводную инфор
мацию.
10. Напишите сопроводительное письмо, которое будет разослано вместе с по-

весткой собрания. В кратком сопроводительном письме (максимум на
одну страницу) можно уточнить, дополнить и подчеркнуть важные
106 сведения, содержащиеся в повестке. В этот документ следует вклю
чить: 1) список имен и фамилий участников; 2) перечень тех, кто,
согласно плану собрания, будет играть ведущую роль в обсуждении
и анализе каждого вопроса, с указанием данных, которыми должны
располагать эти лица, чтобы довести их до сведения всех участников
собрания на должном уровне; 3) краткий обзор состояния дел по во
просам, перенесенным с предыдущего собрания; 4) точные, краткие
инструкции участникам по выполнению подготовительной работы
накануне собрания.
Советы по планированию перерывов при подготовке повестки

собрания. В современном, быстро меняющемся мире бизнеса менедже
ры и другие сотрудники организаций испытывают потребность не терять
из виду свою работу, которая продолжается за стенами конференц-зала.
Неудивительно, что через один-два часа после начала собрания участники
начинают нервничать: они чувствуют себя выключенными из привычного
рабочего процесса и беспокоятся, часто без особых причин, о том, что из-
за их отсутствия все пойдет наперекосяк. Как следствие, присутствующие
включают под столом смартфоны и планшеты, проверяя сообщения голо
совой почты или текстовые сообщения, а то и выходят на время из зала,
чтобы дать инструкции по телефону или проконтролировать «чрезвычай
ную ситуацию», возникшую за время собрания. При этом, даже если люди
стараются проделывать все это очень тактично, их действия все равно не
гативно сказываются на групповом мероприятии, которое теряет фокус
и энергию. Таким образом, достижение желаемых результатов собрания
ставится под удар.
Судя по моему опыту, бессмысленно бороться с силой технологических
устройств и непреодолимым желанием участников групповых мероприя
тий всегда оставаться на связи с внешним миром. Значит, с этим надо сми
риться и учесть этот факт при планировании. Если согласно плану собра
ние длится полдня и дольше, крайне важно предусмотреть в нем перерыв
— достаточно длинный, чтобы люди имели возможность сходить на свое ра
бочее место и решить возникшие проблемы. На первый взгляд перерывы
в собрании могут показаться тратой драгоценного времени, но, поверьте,

это не так. В конечном счете сосредоточенные, внимательные и активные
участники ведут более продуктивную дискуссию, так как их мысли не за
няты посторонними вещами. 107
Не стоит в середине утра прерывать собрание на 10–15 минут, лучше
устроить получасовой перерыв. Если мероприятие будет длиться весь
день, наметьте такой же перерыв около полудня. И кроме того, непременно
выделите час на обед. В начале встречи объявите группе свои ожидания.
Скажите, что в обмен на тридцатиминутные перерывы и часовой перерыв
на обед вы ожидаете, что все сотовые телефоны, айфоны, ноутбуки и ай
пады будут выключены в течение всего собрания. Следите за тем, чтобы
перерывы объявлялись как можно ближе к назначенному времени, и не со
кращайте их. По истечении этого времени сразу же продолжайте обсуж
дение, чтобы дать понять всем участникам, что содержание и соблюдение
графика встречи имеют огромное значение.
ДВА ТИПА ЦРРП
Существует только два типа документа ЦРРП: неинтегрированный много

целевой и ЦРРП с интегрированными этапами. Далее мы обсудим каждый
тип подробно и предложим шаблоны для составления этого важного доку
мента.
Тип 1: неинтегрированный многоцелевой ЦРРП

Документ ЦРРП первого типа лучше всего составить на основе типичной
повестки общего собрания персонала. Такие встречи, как правило, имеют
одну цель — получить и обработать информацию по вопросам, важным для
всех членов коллектива.
В собрания персонала включается широкий круг различных вопросов
повестки дня — нередко не связанных друг с другом или связанных лишь
отчасти. Иными словами, темы повестки не интегрированы. Например, она
может включать рассмотрение вопроса, в ходе которого нужно «согласовать
график отпусков сотрудников отдела». Но это не имеет никакого отноше

ния к результату, который должен быть достигнут при обсуждении другого
вопроса, — скажем, «выбрать название для ведомственного информацион
108 ного бюллетеня». В свою очередь, этот пункт повестки не зависит от треть
его пункта — «пересмотреть новую форму оценки эффективности труда
сотрудников». В этом плане собрания персонала напоминают заседания
советов директоров, школьных или попечительских советов; обсуждение
квартальных отчетов; различные виды встреч консультативных советов
и другие подобные мероприятия, на которых вопросы повестки не связаны
друг с другом.
Теперь изучите шаблон неинтегрированного многоцелевого документа
ЦРРП (тип 1). Обратите внимание: в нем соблюдены все принципы состав
ления повестки собрания. И кстати, весь документ с перечислением целей,
желаемых результатов, ролей и повестки уместился на одной странице.
Такой формат во многих организациях принят как стандарт, потому что
он представляет собой простой, но всеобъемлющий рабочий документ для
планирования рабочих собраний первого типа.
Ш А БЛ О Н Д Л Я СО Б РА Н И Й Т И П А 1 :
Н Е И Н Т Е Г Р И РО В А Н Н Ы Й М Н О ГО Ц ЕЛ Е В О Й Ц Р Р П
Основные детали Ведущие роли
Дата: 23 июня 20___ г. Основной фасилитатор: У. Уэстлейк

Начало: 9:30 Кофасилитаторы: все
Окончание: 12:00 Хронометрист: С. Денте
Здание № 2, 3-й этаж Протоколист: Д. Фили
Комната № 305
Цель собрания:
обмен информацией с последующим обсуждением вопросов, представляю-
щих интерес для всех членов коллектива
9:30–9:35 [Обм.] Неофициальное общение и «разминка».
9:35–9:40 [Обм.] Пересмотр и корректировка цели, желаемых результатов
и повестки собрания (У. Уэстлейк).
9:40–9:50 [Обм.] Общее обсуждение: быстрый обмен информацией (уча-
ствуют все).
9:50–10:00 [Обс.] Обсуждение корпоративной политики назначения ко-
мандировок (У. Уэстлейк).
10:00–10:50 [Обр.] Обсуждение критериев карьерного роста менеджеров

(А. Розен).
Желаемый результат: критерии карьерного роста установлены
и согласованы. 109
10:50–11:00 Перерыв
10:00–11:30 [Обр.] Составление графика расчетов за маркетинговые мате-
риалы.
Желаемый результат: график расчетов за маркетинговые
материалы составлен и согласован.
11:30–11:40 [Обр.] Тренинг по развитию лидерских навыков (Д. Филли).
Желаемый результат: предложенная программа развития
лидерских навыков согласована.
11:40–11:50 [Обс.] Обновление данных по поводу переноса колл-центра
в другое место (У. Уэстлейк).
11:50-12:00 [Обс.] Подведение итогов и анализ трудностей собрания.
––Решения окончательно пересмотрены.
––Запланированные меры окончательно пересмотрены.
––«Хвосты» подтянуты.
––Высказаны соображения по поводу улучшения работы группы.
Обмен информацией: сообщение кратких сведений, не требующее обратной

связи. Дискуссия очень краткая либо отсутствует.
Обсуждение информации: многосторонний обмен информацией. Отводится
ограниченное количество времени.
Обработка информации: ядро совещания. Необходимо достичь желаемых
результатов. Отводится ограниченное количество времени.
Тип 2: ЦРРП с интегрированными этапами

ЦРРП второго типа составляют для совещаний, созываемых ради решения
каких-нибудь проблем. В целом на таких встречах планируется достичь од
ного-двух желаемых результатов, а повестка включает ряд взаимосвязанных,
интегрированных шагов, следующих в строго определенном порядке, благодаря ко
торым к концу собрания намеченные результаты должны быть достигнуты.
Разумеется, для решения серьезной проблемы или принятия труд
ного решения группе приходится собираться не один раз. Однако для
каждой встречи в этом ряду нужно составлять ЦРРП, в котором кратко
сформулирована цель и желаемые результаты (перечисленные в верхней

части повестки под целью), распределены четыре роли ведущих собрания
и записана повестка с указанием временных рамок для интегрированных
110 этапов, которые необходимо пройти собранию, чтобы получить желаемые
результаты.
Поскольку все вопросы, связанные с обменом информацией, а также
ее обсуждением и обработкой, представляют собой неотъемлемую часть
собраний, созываемых для решения проблем или принятия решений, их
необходимо указывать рядом с каждым пунктом повестки, чтобы фасилита
тору было легче управлять информационным потоком. Обратите внимание:
желаемые результаты в этом случае определяются для всего собрания; сле
довательно, его повестка будет состоять из ряда взаимосвязанных шагов,
которые необходимо сделать, чтобы получить ограниченное количество
максимально конкретных результатов. От качества ЦРРП зависит продук
тивность фасилитации группового мероприятия. И кстати, для ЦРРП вто
рого типа не менее важно написать сопроводительное письмо.
Далее вашему вниманию предлагается шаблон ЦРРП типа 2.
Т И П 2 : Ц Р Р П С И Н Т Е Г Р И РО В А Н Н Ы М И ЭТА П А М И
Основные детали Ведущие роли
Дата: 28 августа 20___ г. Основной фасилитатор: Б. Джекоби

Начало: 13:00 Кофасилитаторы: все
Окончание: 15:00 Хронометрист: С. Снайдер
Здание: Кредитный союз, Протоколист: П. Тэйблер
холл, 2-й этаж
Комната № 218
Цель собрания:
обмен информацией по вопросу сокращения эксплуатационных затрат с по-
следующим обсуждением.
Желаемые результаты:
––Определены потенциальные решения по сокращению эксплуатационных
затрат.
––Выбрано три вероятных решения относительно детальных мер.
13:00–13:05 [Обм.] Неофициальное общение и «разминка».
13:05–13:10 [Обм.] Пересмотр и корректировка цели, желаемых результатов
и повестки собрания (Б. Джекоби).
13:10–13:20 [Обм.] Анализ и обсуждение работы, проделанной на предыду-

щей неделе:
––Согласование формулировки проблемы.
––Составление окончательного списка причин увеличения экс- 111
плуатационных затрат.
13:20–13:30 [Обм.] Провести мозговой штурм, чтобы выработать корпора-
тивную политику в области эксплуатационных расходов.
13:30–13:45 [Обр.] Прояснить ситуацию; объединить похожие решения
в общие заявления.
13:45–14:00 Перерыв.
14:00–14:25 [Обр.] Обсудить за и против предложенных решений; достичь
консенсуса по поводу лучших 6–9 идей.
14:25–14:45 [Обр.] Использовать критерии для оценки отобранных 6–9
решений; выбрать три наилучших варианта.
14:45–15:00 [Обс.] Подведение итогов и анализ трудностей собрания:
––Окончательно пересмотрены решения.
––Окончательно пересмотрены запланированные меры.
––«Хвосты» подтянуты.
––Высказаны предложения по улучшению работы группы.
Обмен информацией: сообщение кратких сведений, не требующее обратной

связи. Дискуссия очень краткая либо отсутствует.
Обсуждение информации: многосторонний обмен информацией. Отводится
ограниченное количество времени.
Обработка информации: ядро совещания. Необходимо достичь желаемых
результатов. Отводится ограниченное количество времени.
Обратите внимание, что пункт повестки, запланированный на 13:10–13:20,

имеет отношение к тому, что было сделано на предыдущем собрании. Такой
анализ очень важен при планировании и фасилитации взаимосвязанных
групповых мероприятий, в ходе которых решаются серьезные деловые во
просы, например сокращение эксплуатационных затрат. В череде таких ра
бочих встреч от итога каждого предыдущего собрания зависит успех следу
ющего, и бывает достаточно одного-двух плохо продуманных и проведенных
собраний, не давших никаких результатов, а иногда и вовсе бесполезных, что
бы уничтожить плоды тяжелого труда и бесцельно потратить время многих
сотрудников. Планирование с помощью ЦРРП — надежная гарантия успеха
групповых мероприятий.
Резюме
Итак, мы обсудили два типа документа ЦРРП: неинтегрированный много
112 целевой ЦРРП с универсальной стандартной формулировкой цели, в ко
тором разные повестки и желаемые результаты не связаны друг с другом,
и ЦРРП с интегрированными этапами, уникальные цели и желаемые ре
зультаты которого имеют отношение к теме всей встречи, а ее содержа
ние включает интегрированные этапы по достижению нескольких желае
мых результатов. Тщательно изучите оба инструмента, обратив внимание
на сходства и различия между ними.
Я настоятельно рекомендую вам пользоваться предложенными шаблона
ми. Для каждого типа документа вы можете создать простую схему в Excel
и использовать ее в работе. Таким образом вы сможете оценить реалии
предстоящего собрания, адаптировать подходящий шаблон ЦРРП к требо
ваниям ситуации и получите надежный, продуманный инструмент, с помо
щью которого собрание группы приведет к необходимому результату.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 6
ПЛАНИРОВАНИЕ
СОБРАНИЯ
ДЛЯ « ДОБЫЧИ ЗОЛОТА »
ГРУППЫ: ТРИ ЭТАПА
НА ПУТИ К УСПЕХУ
— продемонстрировать важную роль хода собрания для достиже
ния успеха группового мероприятия;
— представить практические стратегии использования простых,
но эффективных процессов для достижения цели и желаемых
результатов собрания.
ВВЕДЕНИЕ
После того как вы подготовили документ ЦРРП, в котором описана четко

организованная структура собрания, пришло время подумать о техниче
ской стороне дела, а именно: какие практические виды деятельности мак
симизируют способность группы к достижению целей и желаемых резуль
татов собрания.
Для иллюстрации огромного значения правильной организации в до

стижении желаемых результатов психолог Юджин Раудсепп приводит
в пример один случай, произошедший на поле для гольфа.
114
Это была шестнадцатая лунка в ежегодном состязании «Де
серт-Классик Боба Хоупа»* в одноименном эпизоде сериа
ла «Ангел»; у высокого, красивого гольфиста-новичка были
отличные шансы на победу. Его превосходный первый удар
заставлял надеяться на весьма удачный берди. Широко улы
баясь, парень зашагал по полю, но вскоре остановился в смя
тении. Оказалось, его мяч залетел в смятый коричневый бу
мажный пакет, небрежно брошенный кем-то на землю. Если
достать из него мяч, игроку назначат штрафной удар. Если же
попытаться ударить по мячу прямо в пакете, то, конечно же,
ему не удастся в полной мере контролировать удар. На мгно
вение парень задумался над проблемой и — принял решение1.
В такой ситуации желаемый результат можно получить, только если

максимально точно отбить мяч, не заработав штрафного удара. А как это
сделать? Ну, например, можно поджечь пакет.
Итак, игра была спасена с помощью простого, но оригинального решения.
Для успешного выполнения задач в рамках групповых мероприятий
очень важно, как проходит собрание. Поэтому не жалейте времени на его
тщательное планирование. Множество собраний и совещаний ни к чему
не приводили, потому что еще вначале контроль над мероприятием был
потерян из-за неудачно выстроенного процесса. Вести такое собрание —
все равно что бить по мячу, залетевшему в пакет.
Процесс любого группового мероприятия должен быть как можно бо
лее четким и простым. Пусть его элегантность основывается на креативности
и простоте, а не на сложности. Тщательно спланированный ход собрания
облегчает задачу фасилитации, так как благодаря этому можно избежать
некоторых ловушек и неприятных ситуаций, в противном случае они могут
возникнуть во время обсуждения.
* Боб Хоуп (1993–2003) — легендарный американский комик и выдающийся голливуд-

ский гольфист — учредил соревнования по гольфу на свой приз. Прим. ред.
Планирование собрания для « добычи золота » группы
По мнению Кертиса Карлсона и Уильяма Уилмота, фасилитатору со

вершенно необходимо составить письменную методику проведения собра
ния или хотя бы четко держать ее в голове, чтобы следовать ей и таким об
разом поддерживать активность участников и нацеленность на результат, 115
ради чего они, собственно, и собрались.
Очевидно, что, просто объединив людей в команду в реаль

ном или виртуальном мире, добиться от них существенного
повышения эффективности не удастся. Во многих компаниях
собрания порой длятся чуть ли не весь день, потому что эти
мероприятия не имеют четкой организации, с помощью кото
рой мудрость группы можно использовать с максимальной вы
годой. Что нужно для того, чтобы собрание было организован
ным? Для этого необходимы тщательно продуманные процессы,
контролируемые настоящим лидером. Многих из нас пригла
шают на собрания, которые проводятся без подготовки или
согласованного плана действий... А между тем, если не соста
вить перечень процессов для команды, чтобы в полной мере
задействовать ее освобожденный коллективный интеллект,
этот золотой клад так и останется зарытым в землю2.
Ищите и откапывайте самородки мудрости, которые сотрудники при

носят на каждое собрание, иначе их мудрость так и останется в головах,
а вы не сможете ею воспользоваться. Советы, идеи и методы построения
процесса собрания, описанные в этой главе, чрезвычайно ценный ресурс
для каждого, кто хочет извлечь пользу из коллективного гения команды.
Они распределены по категориям в соответствии с основными этапами со
брания: «Начало», «Движение вперед», «Подведение итогов». Все эти тех
ники протестированы в реальных условиях; они простые и эффективные,
и их легко использовать при проведении фасилитации и продвижения
групп к намеченным целям. С их помощью вы сможете высвободить твор
ческий гений сотрудников, подсказав им «сжечь бумажный пакет».
« НАЧАЛО »: К АК ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ

И СКООРДИНИРОВАТЬ ИХ РАБОТ У
116 Успешные групповые мероприятия почти всегда хорошо начинаются. Ат
мосфера и настроение, задающие тон собранию, как правило, создаются
в первые 15–20 минут. Не стоит воспринимать как нечто само собой раз
умеющееся или игнорировать начало собрания, считая его бесполезным
обрядом инициации, который приходится терпеть, прежде чем перейти
к настоящим делам.
Начало задает тон, помогает участникам почувствовать себя комфор
тно в теплой и гостеприимной атмосфере, созданной организатором. А вот
хаос и неорганизованность могут заставить людей замкнуться и потерять
интерес. Пока пришедшие члены группы дожидаются всех остальных, они
общаются и объединяются, все это вызывает у них позитивные ожидания
от предстоящей встречи.
Для того чтобы начать собрание, существует несколько способов; далее
описаны пять из них — от неструктурированного до полностью структури
рованного.
Неформальная «разминка»
Весьма важно включить в план собрания неструктурированную «размин
ку», чтобы участники могли поздороваться и перекинуться парой слов, по
этому непременно отведите на нее в повестке 5–10 минут. Ведь «размин
ка» все равно состоится, независимо от того, сделали вы это или нет, так
что смиритесь с этим.
Неформальную, неструктурированную «разминку» особенно важно
учесть при планировании собрания персонала и других групповых меро
приятий с участием хорошо знакомых друг с другом людей. Неофициаль
ные беседы, обмен шутками, дружеские подтрунивания, предшествующие
многим рабочим совещаниям, хотя и могут казаться несвоевременными
и бесполезными, на самом деле бесценны: из всего этого складывается
атмосфера непринужденности, открытости и честности. Пять—десять
минут такого общения в самом начале мероприятия снимают напряжен
ность участников, формируют между ними взаимопонимание, важное для
обсуждения деловых вопросов, дают людям время собраться с мыслями

и снижают вероятность посторонних разговоров после начала обсуждения.
Чтобы неофициальная «разминка» принесла пользу, нужно целена
правленно обсудить с членами группы ее предназначение. Задача фаси 117
литатора — сделать так, чтобы каждый участник рассматривал этот этап
как вполне законную часть собрания. Тем не менее люди ни в коем случае
не должны воспринимать это как разрешение прийти на собрание с опоз
данием на 5–10 минут. Объявите участникам основное правило: собрания
начинаются точно в назначенное время; все должны являться вовремя; пер
вый пункт повестки — короткая неформальная «разминка» для общения.
Приветствие
Самое начало собрания можно организовать с помощью приветственного
обращения, записанного на странице флипчарта, листе ватмана или слайде
PowerPoint, проецируемом на экран, в нем, как правило, содержится как
само приветствие, так и инструкции для прибывающих. Приветственное
обращение должно быть довольно большим и ярким, чтобы каждый участ
ник встречи, вошедший в помещение, непременно обратил на него внима
ние. На рис. 6.1 приводится пример такого приветствия.
ДОБРОЕ УТРО!
Угощайтесь фруктами и печеньем;

выпейте кофе, чаю или соку.
НЕ САДИТЕСЬ. Передвигайтесь по комнате!
Представьтесь как минимум пяти участникам.

Расскажите им немного о себе и о том,
чего вы ждете от собрания.
На все это отводится время до 8:15.
Рис. 6.1. Приветствие

Парные интервью
Этот этап собрания имеет более организованную структуру, чем первые
118 два: особенно полезно прибегать к нему в тех случаях, когда большин
ство людей, принимающих участие в собрании, не знакомы друг с другом.
По мере прибытия участников выдавайте каждому лист бумаги с изобра
жением какого-нибудь символа и списком вопросов для интервью. Участ
ники должны найти в помещении человека, на чьем листе изображен такой
же символ. После этого пара интервьюирует друг друга, записывая ответы
в свой опросник.
Шести-семи вопросов вполне достаточно, причем по содержанию они
могут варьироваться от настраивающих на размышление до совсем легких,
беззаботных. Ниже перечислены несколько подобных вопросов:
— Как вас зовут? Где вы работаете? Какую должность занимаете?

— Какую работу вы выполняете?
— С каким самым сложным вызовом вы столкнулись, заняв ны
нешнюю должность?
— Какие основные силы (внутренние и внешние) повышают кон
курентоспособность вашей компании на рынке, а что уменьша
ет ее конкурентное преимущество?
— Что вы можете сделать для повышения эффективности своего
отдела?
— Каковы три самых ярких воспоминания из вашего детства?
— Какова марка, модель и год выпуска вашего первого автомоби
ля? Что с ним случилось?
— Если бы вам предоставили год академического отпуска,
как бы вы распорядились этим временем? Почему?
— Если бы вы были руководителем своего отдела или группы, что
бы вы изменили в ее работе? Почему?
По завершении интервью пары обмениваются листами, и оба человека

получают опросник с собственными ответами. Затем участники собрания,
передвигаясь по залу, знакомятся с остальными и обмениваются с ними
информацией из своих листов.
Три «П» и множество «Л»

Такая структурированная разминка всегда полезна: она повышает настрое
ние и объединяет людей. Каждый записывает три правдивых утверждения 119
о себе и одно ложное; ложь скрывается среди истин. Затем составляется
список в соответствии с количеством участников, после чего кто-нибудь
выходит и первым читает свой листок, в котором перемешаны правда
и ложь. Остальные записывают напротив первого пункта списка номер
утверждения, которое они считают ложным. Потом второй человек зачи
тывает свои правду и ложь, и люди опять выбирают, что, по их мнению,
неправда, и записывают номер рядом со вторым пунктом списка, и далее
все в таком духе. После того как через эту процедуру проходят все, ответы
оцениваются. Каждый участник, согласно первоначальной последователь
ности, называет номер, который в его списке соответствует лживому за
явлению. Тот, кто правильно угадал больше всего неправдивых заявлений
людей о себе, награждается символическим призом.
Полновесная монета
Несмотря на то что этот забавный, быстрый и легкий способ начать группо
вое мероприятие структурирован слабо, он может быть весьма полезным.
Суть в следующем: участники достают из кармана или кошелька монету
и смотрят дату ее выпуска. Далее фасилитатор обходит комнату, и каждый
человек по очереди называет дату на своей монете; после чего он должен
вспомнить два события, которые произошли с ним в том году. Прелесть та
кого рода «разминки» состоит в том, что она может быть проведена в одной
и той же группе более одного раза, ведь даты на монетах будут отличаться,
а значит, рассказы участников каждый раз будут новыми и интересными.
Предложенные идеи «разминок» — это всего лишь вершина айсберга3.
Мне просто нужно было показать вам различные приемы, структуриро
ванные и неструктурированные, с помощью которых можно стимулиро
вать взаимодействие в группе и вызвать в людях заинтересованность. При
планировании любого группового мероприятия важно не забывать о спо
собах пробуждения активности, ведь фасилитатору предстоит поощрить
открытое и честное общение всех участников, чтобы они сообща решили

стоящие перед ними задачи.
Следующим пунктом плана после «разминки» должно быть ознаком
120 ление с документом ЦРРП. В него необходимо включить немного допол
нительного времени, чтобы участники могли задавать любые вопросы
и хорошо разобраться в целях собрания, а также в том, к чему в итоге они
должны прийти. Хорошее начало не так уж легко организовать, оно требу
ет вдумчивого подхода. Стимулирующая организованная «разминка» даст
мощный импульс для проведения продуктивного собрания.
« ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД »:
ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ,
А ТАКЖЕ ЕЕ ОБСУЖ ДЕНИЕ
И ОБРАБОТК А
Во второй части группового мероприятия выполняется львиная доля всей

работы. При продумывании этого этапа необходимо строить его процесс
или совокупность процессов так, чтобы побудить членов группы поделить
ся со всеми своими мыслями, чувствами, идеями и сведениями, а также
организовать упорядоченную обработки этих данных.
Зачастую обменом информацией и ее обработкой можно управлять после
довательно, как, скажем, в случае мозгового штурма, деятельности конкрет
ных подгрупп и при использовании такого инструмента, как анализ силового
поля. Например, при проведении мозгового штурма люди свободно обме
ниваются идеями в атмосфере, чуждой критики. После того как все идеи,
даже самые нелепые (или нестандартные), записаны на странице флипчар
та и вывешены на всеобщее обозрение, группа переходит к обработке ин
формации: обсуждает, дорабатывает, изменяет, отвергает все предложения.
В ходе анализа силового поля составляется список положительных дви
жущих сил, участвующих в изменении ситуации, и перечень негативных,
сдерживающих сил. По завершении обмена информацией группа переходит
к ее обработке, пересматривая, меняя и исключая силы из обоих списков,
а также переоценивает относительную мощь оставшихся. Далее обработка
продолжается, и в итоге участники вырабатывают стратегию максимизации

движущих сил и сведения к минимуму влияния сдерживающих.
Как и для старта группового мероприятия, для проведения его второго,
среднего, этапа разработано не так уж мало методов. После того как вы на 121
учитесь применять предложенные здесь идеи и обретете уверенность
в своих силах, можете корректировать их с учетом потребностей ситуации,
а также создавать новые подобные техники самостоятельно.
Описываемые далее подходы применимы в разных групповых ситуаци
ях: на собраниях персонала и целевых групп, совещаниях, посвященных
решению проблем, заседаниях по разработке стратегии и тому подобных
мероприятиях.
Структурированная подготовительная работа

Структурированная подготовительная работа — один из самых простых
и быстрых способов, позволяющих сразу направить энергию группы
на решение важнейших вопросов. Действуя по заранее составленному
плану, фасилитатор существенно повышает эффективность собрания, так
как при этом значительно сокращается время, непродуктивно растрачива
емое на скучные презентации и стихийные дискуссии, в течение которых
члены группы пытаются разобраться в информации, которую они слышат
впервые.
Для современного бизнеса весьма типична ситуация, когда группа по
лучает новые или сильно измененные данные, которые включают сложные
вопросы и ставят жесткие временны́е рамки, — в этом случае ей бывает
чрезвычайно трудно эффективно работать над решением проблемы. Струк
турированная подготовительная работа приносит большую пользу собра
нию, так как выносит за его рамки необходимость ознакомления, осозна
ния и обдумывания новой или измененной информации. Следовательно,
высвобождается драгоценное время группового обсуждения, которое те
перь используется по своему назначению, то есть для анализа и обработки
информации, принятия решения и составления плана действий. Многие
менеджеры, с которыми я работал, утверждали, что «любое совещание,
не завершившееся составлением плана действий, представляет собой про
сто очередное общественное мероприятие».
Что нужно учитывать в первую очередь при проведении структуриро

ванной подготовительной работы?
Выделите на эту деятельность достаточно времени. Организатор
122 группового мероприятия, который поручает другим участникам подгото
виться к нему, обязан отвести достаточно времени на тщательное обду
мывание материала до начала собрания. Кстати, этот период может про
должаться от нескольких дней до месяца и даже больше — все зависит
от сложности информации и от того, что понадобится сделать, чтобы под
готовиться к конструктивному обсуждению.
Разработайте четкие инструкции для подготовительной работы.
Очень важно, чтобы участники знали, что именно им нужно сделать с полу
ченной информацией до собрания. Ниже приводятся несколько подобных
инструкций:
— Проанализируйте прилагаемые данные и сформулируйте свою

позицию относительно внесения изменений в конструкцию.
Каждому участнику будет выделено пять минут на то, чтобы
группа выслушала его идеи.
— Прочитайте результаты «Исследования по реструктуризации
района» и ответьте на четыре вопроса, предложенных в конце
документа. На собрании они будут обсуждаться подробно.
— Пересмотрите прилагаемые цифры бюджета в свете новых це
лей и подготовьтесь к обсуждению своих аргументов в пользу
этих изменений. Основываясь на ваших данных и ходе дис
куссии, я откорректирую бюджет команды, и мы обсудим его
на собрании 20 мая.
— Прочитайте предложенный план действий по смене поставщи
ков бумаги. Обратите внимание на его сильные стороны, а так
же внимательно обдумайте, что, по вашему мнению, может
поставить под угрозу его успешную реализацию. Достоинства
и недостатки плана будут обсуждаться на собрании.
— В прилагаемых материалах вы найдете старую формулировку
видения, миссии и принципов работы нашего отдела. Отредак
тируйте все три документа с учетом важных изменений, про
изошедших за прошлый год, а позже мы обсудим ваши реко
мендации на этот счет и придем к консенсусу по поводу новых
формулировок.
Подчеркните необходимость полного выполнения подготови-

тельной работы. При разработке инструкции не забудьте подчеркнуть, что
недостаточно полная подготовка к собранию негативно скажется на эффек
тивности этапа обработки информации. Разослав задания, контролируйте 123
их выполнение посредством коротких телефонных звонков или переписки
по электронной почте, чтобы сотрудники поняли, что вы серьезно относи
тесь к подготовке мероприятия и требуете от них такого же отношения. Вот
увидите: этот несложный подход принесет замечательные плоды.
Требуйте выполнения подготовительной работы, только если
ее итоги действительно будут использоваться на собрании. Если
вы акцентировали внимание на важности прихода на собрание в полной го
товности, непременно используйте представленные участниками данные;
в противном случае вы лишитесь доверия людей. Кроме того, такой эф
фективный инструмент, как структурированная подготовительная работа,
станет совершенно бесполезным, если вы редко пользуетесь результатами
их подготовки, то сотрудники поймут, что сэкономят время и силы, проиг
норировав ваше требование.
Планируйте процесс использования результатов подготови-
тельной работы на собрании. Порядок, в котором результаты подготов
ки будут рассматриваться на встрече, чрезвычайно важен в планировании.
Описанные далее в этом разделе методы (презентация с последующим
обсуждением, организация дискуссионных и небольших рабочих групп,
самоанализ с последующим обменом информацией) представляют собой
практические инструменты для управления результатами подготовитель
ной работы участников групповых мероприятий.
Избирательное использование таких результатов существенно повыша
ет продуктивность группового обсуждения. Участники приходят на собра
ние, лучше разбираясь в предмете обсуждения, благодаря тому, что у них
было время тщательно обдумать материал, а также свои первоначальные
мысли, эмоции и идеи. Теперь они действительно готовы решать пробле
мы, а не разбираться в их сути.
Презентация с последующим обсуждением: как извлечь максималь-

ную пользу из презентаций
Такой формат, как презентации и обсуждение, в самом деле использу
ется часто — и часто это делается неправильно. При этом такой, казалось
бы, эффективный способ представления информации заводит собрание

в тупик раньше, чем оно толком начнется. Подумайте, не приходилось ли
вам при проведении презентации оказываться на месте Кена?
124 Кен начинает представлять свою информацию. Через пять минут его
прерывает один из присутствующих. Затем к говорящему присоединяет
ся еще несколько участников, и скоро уже вся группа занимается тем, что
можно было бы назвать групповым движением вслепую, или произвольным
блужданием, или танцами в темной комнате. Далее 10–15 минут уходят
на попытки Кена восстановить контроль над собранием. Кое-как утихоми
рив людей, он говорит еще минут пять, и тут его снова прерывают, и все
начинается сначала.
В этом типичном сценарии на пункт повестки собрания, на который
было отведено 45 минут (15 минут на презентацию и полчаса на обсуж
дение), тратится не менее двух часов — два часа хаоса и разочарования!
в итоге решений принято мало или ни одного, а совещание завершается
на 75 минут позже запланированного времени.
Такая картина показывает, как изнурительно происходит взаимодей
ствие в группе. Впрочем, не стоит отчаиваться. Если учесть при планиро
вании некоторые соображения, можно превратить презентацию в дина
мичный групповой процесс.
Разграничьте презентацию и обсуждение. Успех в этом деле обе
спечит организованная фасилитация, благодаря чему презентация гаран
тированно завершится до начала дискуссии. Если на представление ин
формации выделено 30 минут или чуть больше, заранее узнайте у того, кто
собирается выступать, нельзя ли разделить речь на фрагменты по 15–20 ми
нут. После первой части презентации можно обсудить услышанное, затем
продолжить выступление и снова открыть дискуссию. Кстати, в случае не
обходимости презентацию можно поделить и на большее число частей.
Во время презентации разрешайте задавать только уточняющие
вопросы. В ходе презентации позвольте участникам задавать уточняющие
вопросы — в сущности, это даже следует поощрять. Так вы удостовери
тесь, что люди внимательно слушают и понимают то, о чем идет речь на со
брании. Однако не позволяйте вопросам перерасти в обсуждение до окон
чания презентации. Если на задаваемые вопросы невозможно дать краткий
ответ, основной фасилитатор или любой из кофасилитаторов обязан вме
шаться и остановить дискуссию.
Подготовьте круг вопросов для обсуждения. Перед началом собра

ния, на котором планируется провести презентацию, сделайте следующее:
1. Проверьте, соответствует ли тема презентации интересам и потреб 125

ностям группы. И если да, заранее сообщите ее участникам, чтобы
они имели общее представление об основной идее доклада.
2. Вместе с группой выберите от трех до шести вопросов, на которые
можно опираться при ведении дискуссии после презентации.
Благодаря планированию вы будете уверены, что все члены группы по

лучат от предстоящей презентации максимальную пользу. Круг вопросов
для обсуждения, очерченный участниками до презентации, точно опреде
лит, что для них особенно важно и интересно. По мере возможности ин
формируйте об этом сотрудника, который будет проводить презентацию,
чтобы он смог построить свое выступление соответствующим образом
и оправдать ожидания слушателей.
Приведу несколько примеров таких вопросов для обсуждения, которые
помогут эффективному управлению групповой дискуссией по завершении
презентации.
— С какими положениями презентации мы согласны, какие

из них мы поддерживаем?
— С какими положениями презентации мы не согласны, какие
из них мы не поддерживаем? Почему?
— Как наша группа может извлечь максимальную пользу из пред
ложенной идеи?
— Чего бы нам хотелось в сравнении с настоящим положением
вещей?
— Какие процедуры следует добавить в нашу работу, чтобы раз
решить описанную в презентации проблему?
— Как предложенное изменение повлияет на нашу группу? Ка
кие благоприятные возможности или угрозы оно несет?
— Какими должны быть наши последующие шаги с учетом предо
ставленной информации?
— Каких действий выступающий ожидает от группы после пре
зентации, и какую обратную связь он хочет получить?
Сначала презентация — потом обсуждение. Для этого воспользуй

тесь простой схемой. Прежде чем представить аудитории выступающего,
раздайте присутствующим список вопросов для обсуждения и попросите
126 их делать краткие заметки по ходу презентации. По завершении высту
пления все члены группы — поскольку теперь проводивший презентацию
сотрудник становится рядовым участником группы — должны по очереди
обсудить записанные в списке вопросы.
Такой подход — отличный инструмент управления групповым процес
сом. Поскольку были учтены ожидания группы от презентации, собрание
проходит организованно, без помех, отклонений от темы, саморекламы
и тому подобного. Все люди активно участвуют в собрании, задают уточ
няющие вопросы, делают заметки по ходу презентации и заинтересованно
обсуждают ее, так как ее основные положения зафиксированы на бумаге.
А сотрудник, проводивший презентацию, участвует в общей дискуссии
и чувствует себя членом команды, а не посторонним или оппонентом.
Два примера фасилитации презентаций

Приведем в пример фасилитации презентаций опыт Карин, помощ
ника вице-президента по стратегическому планированию в компании
по предоставлению финансовых услуг. Ее компании предстояло закрыть
два из двадцати четырех региональных отделений, одного на побережье
Мексиканского залива и одного в районе Великих озер. Карин подготови
ла презентацию для двух команд, в каждую из которых входили вице-пре
зидент, шесть менеджеров и три штатных сотрудника штаб-квартиры ре
гионального подразделения.
Презентация для команды с побережья Мексиканского залива.
Во время своего выступления перед этой командой Карин привела весь
ма убедительные аргументы в пользу закрытия их отделения. Она собрала
и классифицирована факты — причем привлекла к этой работе шестерых
региональных менеджеров — и провела тщательный анализ. Вопреки пла
ну, презентация и дальнейшая процедура принятия кадровых решений,
на которые был отведен один час, растянулись на два часа болтовни. Поз
же Карин призналась, что чувствовала себя словно преступник перед рас
стрельной командой или как гонец, приносящий дурные вести.
Началась презентация хорошо, но постепенно группа направила свое
разочарование, вызванное необходимостью закрыть отделение, на Карин.
Люди начали вырывать ее аргументы из контекст, даже несмотря на то, что

некоторые из них сами принимали активное участие в сборе этих матери
алов. Из предыдущих индивидуальных бесед Карин знала, что некоторые
члены команды приветствуют ее рекомендации, но на собрании эти люди 127
почему-то держали язык за зубами. На самом деле Карин рассчитывала
на поддержку регионального вице-президента и одного из региональных
менеджеров: она ждала от них дополнительных стратегических доводов,
подтверждающих ее точку зрения. А вместо этого они присоединились
к тем, кто решил добиваться своего криком. После двух часов споров и пе
репалок группа приняла решение — отправить Карин восвояси для сбора
дополнительной информации и отложить окончательное решение о том,
какое отделение следует закрыть, до очередного собрания персонала, ко
торое наметили на следующий месяц.
Презентация для команды из района Великих озер. Карин пред
стояло провести такую же общую презентацию и для команды из района
Великих озер. Но здесь все прошло по-другому. Местный вице-президент,
изучивший принципы Mining Group Gold, составил повестку с учетом того,
что сначала пройдет презентация, а потом ее обсуждение. Поскольку штат
ные сотрудники принимали в сборе данных и предложений активное уча
стие — как, впрочем, и персонал с побережья Мексиканского залива, —
все они имели определенное представление о том, о чем будет говорить
Карин. Но в отличие от своих коллег, они подготовили круг вопросов для
обсуждения представленных ею данных.
Презентация заняла всего 15 минут вместе с перерывами на уточняю
щие вопросы. После того как Карин закончила, вице-президент предло
жил ей сесть за стол и присоединиться к конструктивному обсуждению
рекомендаций, представленных в ее «превосходной презентации». Бла
годаря этому Карин оказалась не на линии огня. И хотя дебаты получи
лись весьма горячими, умелая фасилитация вице-президента и активная
кофасилитация остальных членов команды не позволили ситуации выйти
из-под контроля. Чувствуя себя членом работающей сообща группы, Ка
рин не стеснялась перенаправлять острые вопросы сотрудникам подраз
деления, которые, как ей было известно, поддерживали ее точку зрения.
В итоге мысли и идеи всех были выражены яснее, благодаря чему дискус
сия стала более полной, а группа взглянула более трезво на сложившееся
положение вещей.
За 45 минут команда достигла консенсуса и поддержала общие реко

мендации Карин с некоторыми изменениями. Мероприятие, на которое
команда с побережья Мексиканского залива потратила два часа, не полу
128 чив никаких результатов, в районе Великих озер длилось всего час и при
вело к согласованному решению. И если в первом регионе все остались
в состоянии полной неопределенности, то команда с Великих озер немед
ленно перешла к делу и приняла необходимые меры по закрытию отделе
ния, а его сотрудникам не пришлось еще месяц мучиться вопросом о своей
дальнейшей судьбе и распространять новые слухи.
Формирование мини-групп в ходе собрания

Поскольку в группах большого размера, например из десяти и более
человек, проводить фасилитацию намного сложнее, следует подумать
о том, чтобы в какой-либо части мероприятия или на всем его протяжении
составить из участников мини-группы.
На мой взгляд, работа в мини-группах в сфере фасилитации явно не
дооценена. В этом случае, чтобы помочь людям одновременно решать по
ставленные задачи, можно использовать ту же структуру собрания. Работая
большой группой над каждым пунктом повестки, многие большие группы
попадают в ловушку: мало того, что в этом обычно нет необходимости, та
кая работа, как правило, нецелесообразна и неэффективна.
Формирование из участников мини-групп усиливает эффект синергии
и значительно повышает общую продуктивность группы. В этом случае
большая команда с выгодой для себя использует преимущества собрания
небольшого числа людей. При планировании этого процесса обратите осо
бое внимание на несколько важных моментов.
Обдумайте требования к помещению. По мере возможности мини-
группе, которая собирается провести несколько часов за активной работой
над отдельной задачей, нужно предоставить удобную комнату для группо
вых обсуждений, чтобы обеспечить ей конфиденциальность и комфорт.
При оценке того, сколько таких комнат понадобится, имейте в виду, что
под одну из них можно отвести главный конференц-зал.
При условии, что работа в мини-группах будет продолжаться недолго,
а помещение имеет подходящий размер, весьма продуктивно проводить
собрание в главном зале заседаний, в котором мини-группы просто ра
зойдутся по разным углам — или даже концам стола. Дело в том, что гул,
обычно наполняющий зал, вселяет в людей энергию и вдохновляет, создает

атмосферу вовлеченности и заинтересованности; при этом менеджер мо
жет активно участвовать в работе любой мини-группы и в случае необхо
димости переходить от одной к другой. 129
Определите размер мини-группы. Динамика группового взаимодей
ствия различается в зависимости от величины группы. Далее вашему вни
манию будут предложены общие указания, дающие представление о ти
пичной динамике взаимодействия между членами групп разных размеров.
Управляйте размером мини-групп и их динамикой

Двойки нельзя даже назвать мини-группами, для этого в них слишком
мало людей. Тем не менее составление пар ради совместного решения от
дельных задач повышает эффективность группового взаимодействия. Как
уже было сказано, пары часто формируются на этапе знакомства участни
ков, а также в тех случаях, когда необходимо, чтобы все сразу включились
в работу.
Тройки — это минимальное количество человек в мини-группе. В таком
составе каждый имеет возможность принять участие в обсуждении. Когда
члены группы создают тройки для обсуждения какого-либо вопроса, под
готовки отчета о дискуссии либо вопросов, которые нужно задать на общем
собрании всей группе, достигаются сразу две цели: во-первых, каждый по
лучает возможность высказаться; во-вторых, сохраняется некоторая степень
анонимности, поскольку отчет или вопросы поступают сразу от трех чело
век, а не от одного. Таким образом обеспечивается бо́льшая глубина и ин
тенсивность последующего обсуждения. Единственный недостаток троек
состоит в том, что один из ее членов может навязывать другим свое мнение.
Четверки довольно эффективны. Прежде чем перейти к выработке ре
шения всей группой, обычно бывает полезно составлять четверки из участ
ников, чтобы оценить настрой собрания, так как внутри таких мини-групп
быстро «считываются» реакции. Доминирование одного человека в группе
такого размера тоже вполне вероятно.
Пятерки и шестерки идеально подходят для работы над решением за
дач. Наилучших результатов обычно достигают мини-группы такого раз
мера. Физическая близость и зрительный контакт способствуют общению,
а различные точки зрения, поддерживаемые многообразием идей, мнений
и взглядов, благоприятны для творческого мышления.
Семерки тоже довольно эффективны, хоть и великоваты.

Восьмерки и девятки. В мини-группах такого размера внутренняя струк
тура начинает разрушаться: часто возникают коалиции, ведутся посторон
130 ние разговоры. Хотя результаты работы таких мини-групп, как правило,
вполне удовлетворительны, на их получение уходит намного больше вре
мени, чем у пятерок и шестерок.
Десятки и группы из большего количества человек. Такой размер для мини-груп
пы непригоден, так как общение и координация в них становятся крайне за
труднительными. Собственно говоря, работа в таких мини-группах не пред
ставляет особой ценности для собрания. Она может служить примером
эффективности разве что в том, как сильно члены группы могут мешать друг
другу и насколько негативно ее работа влияет на достижения всей группы.
Определите состав мини-групп в зависимости от целей поставлен
ной задачи. Если нет веских причин поступать иначе, следуйте такому
правилу: постарайтесь сделать каждую мини-группу микрокосмом груп
пы в целом с точки зрения разнообразия опыта, знаний, навыков, способ
ностей и тому подобного. В некоторых ситуациях, однако, целесообразно
укрепить мини-группу, включив в ее состав людей со стороны с определен
ными знаниями и опытом.
Чрезвычайно важно также оценить потенциальное качество взаимо
действия в каждой мини-группе. В главе 5 были изложены соображения
на этот счет, однако для малых групп они тоже вполне актуальны. Напри
мер, в зависимости от целей поставленной задачи включение в одну мини-
группу двух человек, которые точно не ладят друг с другом, может быть как
хорошей идеей, так и разрушительной.
Мини-группы с правильно подобранным составом участников пред
ставляют собой небольшие лаборатории наставничества, где молодые,
менее опытные сотрудники работают вместе с ветеранами и учатся у них
решать сложные проблемы бизнеса.
Заранее продумывайте деятельность мини-групп. Если вы ре
шили прибегнуть к формированию мини-групп, учтите, что работа в них
«потребляет» определенную часть основного времени собрания. А ввиду
ценности этого ресурса нельзя позволить себе недостаточно хорошо про
думать деятельность в мини-группах, иначе вы не получите никаких зна
чимых результатов. При планировании работы мини-групп любого разме
ра ответьте на четыре вопроса:
1. Каких именно результатов вы ждете от одновременной работы ка

ждой мини-группы?
2. Какие инструкции нужно дать каждой мини-группе, чтобы люди
в полной мере поняли, каких процессов и результатов от них ждут? 131
3. Какие вспомогательные материалы нужно подготовить и иметь под
рукой, чтобы каждая мини-группа могла должным образом полно
стью выполнить порученное ей задание?
4. Как добиться того, чтобы результаты деятельности мини-групп были
четко и понятно донесены до всех остальных членов группы, а так
же эффективно обрабатывались и привели к единому решению?
Используйте дискуссионные или малые рабочие группы. Мини-

группы делятся на два типа: простая дискуссионная группа и более слож
ная малая рабочая группа.
1. Дискуссионная группа служит эффективным способом стимулирова

ния работы группы. Троих — пятерых участников просят некото
рое время (обычно не более 5–10 минут) пообщаться, подискути
ровать, следуя определенной инструкции, например: «Составьте
список плюсов и минусов проекта новой политики по борьбе с про
гулами, которую я только что изложил. Через десять минут будьте
готовы поделиться своими соображениями со всей группой».
2. Малая рабочая группа. Малые рабочие группы обычно больше, чем
дискуссионные, они состоят из пяти — семи человек. Обычно таким
группам поручают более сложные задачи и дают больше времени
для их выполнения — от получаса до нескольких часов.
Скажем, если вы формируете три малые рабочие группы, можно пору

чить всем трем одинаковое задание, например: «Проведите мозговой штурм,
утвердите и составьте с учетом приоритетов список моделей поведения эф
фективного фасилитационного лидера». В другом случае можно поручить
каждой из трех мини-групп выполнение разных задач, например: «Коман
да А проводит анализ силового поля, чтобы понять, какие силы стимулиру
ют профессиональное развитие сотрудников нашей больницы, а какие ему
препятствуют. Команда Б разрабатывает набор критериев для объективной
оценки семинаров по повышению квалификации персонала, предлагаемых
нашей больнице. Команда в разрабатывает справедливый метод отбора со

трудников для посещения семинаров в следующем календарном году».
Весьма ценную рекомендацию по формированию и ведению дискусси
132 онных и малых рабочих групп дает американский психолог Норман Майер:
Что касается количества идей, каждая мини-группа должна

предлагать меньше идей, чем есть человек в ее составе, чтобы
групповой продукт не стал просто компиляцией вкладов каж
дого ее члена. В процессе эффективной обработки информа
ции всегда требуется урегулирование разногласий, и, чтобы
убедить людей говорить о своем несогласии, нужно потребо
вать от группы действовать избирательно и интегрированно,
а не аддитивно4.
Обеспечьте необходимые материалы. Определите, какие расход

ные и другие материалы понадобятся для деятельности мини-групп, и убе
дитесь, что они им доступны. Скорее всего, вам нужно будет подготовить
флипчарты, бумагу, маркеры темного цвета (черные, фиолетовые, синие
или коричневые) и скотч.
Разработайте общегрупповой процесс, который будете исполь-
зовать после завершения работы в мини-группах. После завершения
работы мини-групп каждая подгруппа должна поделиться результатами
своих усилий со всей группой. Ниже перечислены несколько способов,
с помощью которых это можно сделать:
— Все собираются, и каждая мини-группа предлагает присут

ствующим по две наиболее удачные, с ее точки зрения, идеи
или по два наиболее приоритетных вопроса. После «первого
раунда» вносятся менее приоритетные идеи и предложения.
— Каждая мини-группа пишет отчет на листе флипчарта и вы
вешивает его на стене для всеобщего обозрения. Кстати, это
еще и небольшой, но очень полезный перерыв, во время кото
рого люди могут не только размяться и прочесть написанное,
но и налить себе кофе, на короткое время выйти из помещения
или немедленно получить разъяснение непонятных моментов.
— Каждая мини-группа проводит короткую презентацию, после

чего следует такой же сеанс вопросов и ответов, во время него
скрайбер для всей группы записывает основные положения
на листе флипчарта. 133
— При наличии копировальной техники можно сделать копии от
чета каждой мини-группы. Затем эта информация распростра
няется среди всех участников и сообща обсуждается, а ключе
вые положения записываются на листе флипчарта.
— Каждая мини-группа сдает свой отчет команде, в обязанности
которой входит заниматься централизованной обработкой дан
ных. Эта команда объединяет и синтезирует полученные ре
зультаты и представляет свои выводы позже на этой или сле
дующей встрече.
При планировании общегруппового процесса нужно следить за тем,

чтобы процедура обмена информацией и ее обработки была максимально
простой, но интересной всем присутствующим. Постарайтесь привлечь
к этому делу как можно больше людей. О том, как это делается, уже было
рассказано.
При обмене информацией основной фасилитатор сосредоточивается
на разъяснении непонятных моментов и проверяет, поняли ли люди то, что
только что услышали. А на этапе ее обработки он вместе со всей группой
составляет резюме, в котором перечисляются основные положения, рас
смотренные на общих презентациях. В этом деле группе очень помогает
скрайбер.
Деятельность мини-групп приносит первые плоды уже в ходе собрания.
Следовательно, управление дальнейшим процессом обмена информацией
и ее обработки для всей группы требует тщательного планирования. Не
достаточно хорошо продуманный план этого этапа может свести на нет по
трясающую работу мини-групп.
Панельная дискуссия перед формированием мини-групп

В полной мере воспользоваться мудростью группы позволяет такой ме
тод, как панельная дискуссия, которую необходимо провести до начала фор
мирования небольших рабочих групп. Отличительная черта этого метода —
его гибкость. Эту комплексную процедуру можно применять в большой
группе, от 15 до 40 человек, после чего участники формируют мини-группы

по пять-семь человек, и начинается следующий этап собрания.
В ходе панельной дискуссии составляется группа из участников, пред
134 ставляющих определенные регионы, округа или виды деятельности, либо
различные области знаний, функции или направления, либо имеющих осо
бый интерес к вопросу обсуждения. По идее, члены группы должны иметь
различные точки зрения на вопрос, в том числе давать необходимые разъ
яснения по поводу новой или инсайдерской информации, прежде неиз
вестной другим участникам собрания. Все данные оглашаются перед всей
большой группой без утайки в целях обсуждения.
Как правило, панельные дискуссии длятся от 30 до 50 минут, нередко
они включают сеанс вопросов и ответов, после чего начинается обработка
информации в мини-группах. Вопросы могут задаваться избранным членам
обсуждения или панели в целом. Для обеспечения максимальной эффек
тивности работы мини-групп нужно тщательно отбирать людей для участия
в дискуссии. Если все члены группы хорошо разбираются в теме и долж
ным образом подготовлены к собранию, обсуждение будет более информа
тивным и интересным, а сотрудники получат полные, детальные сведения
и ознакомятся с разными точками зрения на вопрос, чтобы позже обсудить
его в своей мини-группе.
По завершении панельной дискуссии начинается деятельность мини-
групп, спланированная с учетом изложенных ранее рекомендаций.
Самоанализ с последующим обменом информацией

При всей ее простоте эта процедура значительно повышает качество
дискуссии. Задавая группе сложный вопрос, не стоит немедленно присту
пать к его обсуждению: позвольте людям некоторое время подумать над от
ветом. Все члены команды должны иметь возможность поразмыслить над
вопросом самостоятельно, осознать свое мнение на этот счет и подыскать
доводы в пользу своей точки зрения, а также разобраться, что об этом ду
мают другие участники собрания. Благодаря тому, что у участников есть
время на обдумывание, они лучше подготовлены к дальнейшему взаимо
действию, а дискуссия начинается очень активно.
Например, вы можете спросить членов команды: «Какие новые выгоды

и преимущества мы можем предложить нашим клиентам, и какие ключе
вые компетенции нам для этого потребуются?» и прежде чем они начнут
отвечать, попросите их в течение пяти минут молча подумать над ответом, 135
учитывая следующие моменты, которые помогут им лучше его обосновать:
каковы плюсы и минусы занимаемой вами позиции? Кто поддержит вашу
точку зрения, а кто попытается ее оспорить или игнорировать? Какие
аргументы, скорее всего, приведут эти люди, чтобы опротестовать ваше
мнение? Эти вопросы, требующие самоанализа, можно задавать в любой
ситуации, особенно тогда, когда важно добиться того, чтобы участники
продумали аргументы в защиту своей позиции и предположили, что ска
жут на это остальные участники. Сначала самоанализ, а затем обмен ин
формацией — такая последовательность неизменно приводит к динамич
ной групповой дискуссии.
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ:
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО,
ОРГАНИЗОВАННОГО ФИНАЛА
Приближаясь к завершению, многие групповые мероприятия превраща

ются в жалкое бормотание, поскольку время подходит к концу и мысленно
участники устремляются к двери. Поэтому следует заранее продумать, как
подвести собрание к завершению всех нерешенных вопросов, указанных
в его повестке. Сотрудники должны выходить из конференц-зала, зная, ка
кое принято решение, кто несет ответственность за его выполнение, что
хорошо удалось на встрече, а над чем еще нужно потрудиться.
Чтобы собрание завершилось мощно и энергично, а не вяло и невнятно,
фасилитатор должен четко спланировать все его этапы. Помните: от фи
нала группового мероприятия нередко зависит подготовка к следующей
встрече.
Проведите обзор результатов собрания:

решения и план действий
136 На этом этапе собрания в игру вступает протоколист: его работа очень по
вышает ценность группового мероприятия. Зачитывая свои записи и до
полняя их данными с листов флипчарта, заполненных по ходу дела и обоб
щающих обсуждение разных тем повестки, протоколист первым проводит
обзор решений, принятых группой. Например: «Во-первых, решено вво
дить в эксплуатацию новое программное обеспечение не раньше 1 октября,
а значит, с опозданием на четыре недели. Во-вторых, решено не заполнять
вакансию финансового аналитика до дальнейшего уведомления. И в-тре
тьих, в течение следующих двух календарных лет наших командированных
будет обслуживать агентство Allis-Lenerd».
Затем протоколист зачитывает план дальнейших действий, составлен
ный в ходе совещания. В этом плане обязательно должны быть указаны все
исполнители и сроки, которые записаны у протоколиста. Он может допол
нить эти данные информацией с флипчарта. Например: «Итак, первый
пункт плана. Лиза, вы отвечаете за отбор четырех сотрудников из наше
го отдела, которые будут проектировать наш дисплей для Американского
съезда разработчиков программного обеспечения к 9 июня этого года, вер
но? Пункт второй. Дилан, вы согласуете первую цветопередачу для всей
площади нашего дисплея, чтобы мы могли изучить ее 23 июня, правильно?
Пункт третий. Джош, вы должны получить заявки от трех компаний-грузо
перевозчиков, чтобы мы могли обсудить их на нашем собрании 30 июня,
не так ли?»
Вопросы «верно?», «не так ли?», «правильно?» в конце каждого пун
кта плана проверяют, все ли понятно участникам и действительно ли вся
команда, а также Лиза, Дилан и Джош одинаково понимают дальнейшие
действия. Если вдруг обнаруживаются разногласия, их можно обсудить
и разрешить либо немедленно, либо вскоре после собрания. Иными слова
ми, таким образом можно добиться полного понимания и избежать помех
и проволочек в реализации принятых решений.
Не оставляйте «хвостов»
В обязанности протоколиста входит обращать внимание участников на те
пункты повестки собрания, которые были оглашены, но остались нерешен 137
ными, и на те задачи, которая группа начала решать, но не довела до конца.
Он также должен позаботиться о том, чтобы были рассмотрены поднятые
в ходе обсуждения важные вопросы, не имеющие отношения к теме собра
ния. К концу встречи группа во главе с основным фасилитатором должна
подтянуть все «хвосты». Сделать это можно несколькими способами:
— Включить вопросы, не рассмотренные на этом собрании, в по

вестку следующего мероприятия.
— Добавить пункты, относительно которых не было принято ре
шение, в повестку следующего собрания как дополнительные.
— Распределить оставшиеся вопросы как дополнительные для
работы над ними в мини-группах или поручить их отдельным
сотрудникам, обязав тех все завершить после собрания и отчи
таться в проделанной работе.
— Запланировать обсуждение оставшегося пункта на более позд
нее время, но не переносить на следующее собрание.
— Отказаться от обсуждения этого вопроса.
Помните, что на этом этапе формируется своего рода основа следую

щего группового мероприятия: фиксируются все вопросы, обсуждение
которых переносится на следующее собрание, определяются новые темы
для обсуждения в другой раз. Например, основной фасилитатор говорит:
«Итак, один пункт повестки исключается из рассмотрения и переносится
в повестку следующего собрания — я имею в виду замену Стрикланда. Од
нако нам все еще надо добиться двух запланированных результатов: соста
вить список потенциальных требований к кандидатам и перечень вопросов
для интервью трех основных кандидатов». (Протоколист вносит все это
в протокол под заголовком «Следующее собрание».) Основной фасилита
тор продолжает:
— У кого-нибудь есть предложения по поводу того, что мы будем об
суждать в следующий раз? Слушаю, Десмонд.
— Нам нужно обсудить новый семинар по работе с клиентами для со

трудников колл-центра. Необходимо составить график семинара и согласо
вать условия и требования ко всем трем филиалам колл-центра.
138 Протоколист записывает предложение Десмонда в тот же раздел. Точ
но так же определяется время и место проведения следующей встречи,
и эта информация тоже вносится в протокол.
Как видите, описанный выше процесс работы с «хвостами» предполага
ет необходимость проведения очередного собрания. Но так бывает не всег
да. Иногда у встречи есть четкая цель, которая достигается на одном со
брании. И все же, прежде чем завершить мероприятие, нужно разделаться
со всеми незаконченными делами. По сути, для этого у вас есть три вари
анта действий. Во-первых, рассмотреть все «хвосты» и принять решение,
от каких из этих дело можно отказаться. Во-вторых, можно обязать выпол
нить важные пункты повестки, причем непременно нужно указать людям,
кто в итоге должен воспользоваться результатом их труда, чтобы испол
нители несли за это ответственность и отчитались в проделанной работе.
В-третьих, можно поручить исполнение принятых решений сотрудникам,
которые будут держать отчет на встрече другой группы, например на со
брании персонала, проходящего в рамках регулярного ежеквартального
отчета или оценки работы высшего руководства, либо на других подобных
мероприятиях, где заслушиваются отчеты.
Проведите разбор собрания

Американский поэт и философ Джордж Сантаяна высказал одну мудрую
мысль, которая, по-моему, имеет отношение и к оценке собраний: «Тот,
кто не помнит своего прошлого, обречен на то, чтобы пережить его зано
во». Очень точно сказано.
Обязательные 5–10 минут, потраченные на анализ собрания, заставят
группу его запомнить, если она всерьез настроена на усовершенствование
групповых мероприятий. Линн Оппенгейм, ссылаясь на данные Уортон
ского центра прикладных исследований, иллюстрирует эту идею убеди
тельным примером.
В организациях, где по-настоящему серьезно относятся к со

браниям, ценятся навыки, которые непременно включают
в себя стимулирование и обеспечение обратной связи по пово
ду всего, что касается проведения мероприятий. При выпол 139
нении многих рабочих заданий мы всегда получаем отзывы
и критику, и проведение собраний не должно быть исключе
нием из правила. Многие менеджеры утверждают, что прак
тически всегда могут точно сказать, хорошо или плохо прошло
совещание. К сожалению, это слишком общие оценки, что
бы извлечь из них что-нибудь полезное; причем нередко они
меньше обусловлены событиями встречи, чем обстоятельства
ми общеорганизационного контекста. А между тем обратная
связь, касающаяся важных сторон группового мероприятия,
может вызывать чрезвычайно острые дискуссии, повышающие
продуктивность работы сотрудников как в конференц-зале,
так и за его стенами5.
Провести содержательный анализ собрания, повышающий эффектив

ность и продуктивность будущих мероприятий, можно разными способами.
Открытая дискуссия — простой, но весьма эффективный способ.
Менеджер делит на две равные части страницу флипчарта и дает названия
столбцам, как показано на рис. 6.2. Далее он призывает участников выска
заться и записывает их мнения, а также собственное, по обоим вопросам.
Затем группа достигает консенсуса по поводу одного-двух пунктов из пра
вой части таблицы, которые касаются того, что она собирается улучшить
в следующий раз, а также согласует мнения по поводу пунктов из левой ча
сти таблицы, то есть того, что она хочет видеть в разделе «Что мы сегодня
делали хорошо». Эти пункты можно выделить. Все данные с этой страницы
флипчарта вносятся в протокол, чтобы на следующем собрании все знали,
что в нем необходимо улучшить.
Эти две области совершенствования, а также меры, которые нужно при
нять, менеджер должен обсудить на следующем собрании в первую оче
редь, чтобы освежить память участников и напомнить им о необходимости
повышения качества группового мероприятия. Таким образом менеджер
покажет всей группе, что серьезно относится к повышению продуктивно
сти собраний и коллективной работы.
+ Что мы сегодня делали хорошо? + Δ Что надо улучшить в следующий раз? Δ
Четко определили желаемые Все участники должны больше помогать

140 результаты для каждого пункта Кэлу, основному фасилитатору, потому
повестки. что ответственность за успех собрания
лежит не только на нем.
Тина отлично делала хронометраж.
Следует лучше обеспечивать себя
Основной фасилитатор (Кэл) вспомогательными материалами.
делал выводы по ходу обсуждения. Марии пришлось посреди собрания выйти
из зала в поисках маркеров.
Оценка собрания эффективно
происходила в мини-группах. Надо начинать собрание вовремя,
а не с опозданием на 15 минут.
Команда решила увеличить время
для обсуждения пункта 3 и исключить Нужно проверять, насколько хорошо
из повестки пункт 5. все понимают самые сложные моменты
дискуссии, например об отмене отпусков,
И так далее. чтобы впоследствии избежать
разночтений.
Говард и Сьюзан должны лучше

готовиться к собранию.
И так далее.
Примечание: буква Δ (дельта) — символ изменений.
Рис. 6.2. Результаты оценки собрания посредством открытой дискуссии
Хочу предостеречь вас от некоторых критических высказываний. Не

смотря на то что физические условия имеют большое значение для прове
дения собрания и нередко требуют улучшений, если команда вынуждена
и впредь проводить собрания в том же помещении, менеджеру не следует
допускать, чтобы страницы флипчарта заполнялись записями вроде «в ком
нате было слишком жарко», «пончики были вкусные, но кофе холодный»,
«стулья были неудобные», «ковер грязный» или «рубашка Дэна слиш
ком яркая». Все эти факторы не влияют на повышение эффективности
совместной работы. Кроме того, менеджер должен решительно бороться
с бесполезными обтекаемыми формулировками вроде: «мы провели ряд
удачных дискуссий», «повестка собрания была плохой», «это было потря
сающее собрание», «мы слишком много спорили», «мы совсем мало успели
сделать» или «нам нужна более четкая структура собрания». Если кто-то
высказывается в таком духе, попросите его уточнить свою мысль, напри
мер: «Что именно вам понравилось в нашей дискуссии?» или «Какие сторо 141
ны собрания нужно лучше организовывать, и как это сделать?»
Для открытой дискуссии требуется организованное мышление, кото
рое способствует улучшению коллективной работы. В целом команда дает
честную и точную обратную связь о таких аспектах собрания, как плани
рование, подготовка, структура и процессы, работа в команде, эффектив
ность фасилитации и разработка плана действий.
Опрос в ходе собрания. Второй способ проанализировать собрание
состоит в том, чтобы предложить участникам оценить его эффективность
в кратком опроснике, в котором описаны критерии качества группового
мероприятия. Отвечая на вопросы, члены группы оценивают эффектив
ность по этим параметрам, после чего сдают заполненные формы протоко
листу, который после мероприятия обобщает результаты рейтинга и зано
сит их в протокол.
Как и открытая дискуссия, документирование отзывов в протоколе впо
следствии позволит отследить, какого прогресса добилась группа в деле
усовершенствования собраний по конкретным критериям.
«Опросник для оценки дискуссии» (с. 142) — это простая форма, вклю
чающая восемь критериев качества взаимодействия группы при обсуж
дении разных вопросов. Еще один документ, «Оценка эффективности
группового мероприятия» (с. 143–145), более многосторонний; он состоит
из шестнадцати критериев оценки как структурных аспектов собрания, так
и эффективности использования инструментов, процессов и философии,
призванных облегчить «добычу золота» групп.
При использовании правильного подхода к планированию структуры
и хода собраний, которые мы с вами обсудили выше, вы будете на полпути
к успеху, ибо, как гласит народная мудрость, что хорошо начинается, напо
ловину сделано. Следующий этап — реализация. В третьей части книги
вы познакомитесь с множеством простых, но чрезвычайно полезных идей
и инструментов, которые укрепят вашу уверенность в себе и усовершен
ствуют мастерство фасилитации, как лидер группы вы будете знать, как
помочь ей достичь своих целей и результатов.
Опросник для оценки дискуссии
Название
мероприятия Дата Время
142
Ясность
1. Большинству участников 1 2 3 4 5 Все понимали цель
не была понятна цель и желаемые результаты
и желаемые результаты собрания.
собрания.
Структура
2. Дискуссия развивалась сразу 1 2 3 4 5 Дискуссия велась органи-
в нескольких направлениях. зованно; ни одна ценная
идея не была потеряна.
Поток
3. Дискуссию приходилось 1 2 3 4 5 Отталкиваясь от преды-
постоянно возвращать дущих пунктов повестки,
в прежнее русло или менять дискуссия поступательно
ее направление. двигалась вперед, к очере-
дным пунктам.
Участие
4. Одни участники доминировали 1 2 3 4 5 Все принимали активное
в обсуждении, тогда как вклад участие в дискуссии.
других оказался явно
недостаточным.
Выражение несогласия
5. Некоторые мнения часто 1 2 3 4 5 Участники выражали не-
вызывали у участников согласие, не вызывая
защитную реакцию. защитной реакции
у других членов группы.
Слушание
6. Все не слишком внимательно 1 2 3 4 5 Все четко показывали,
слушали друг друга. что слушают и слышат
друг друга.
Понимание
7. Большинство участников 1 2 3 4 5 Все понимали, что обсу-
не слишком хорошо ждают, и в итоге пришли
понимали суть дискуссии. к согласию.
Достижение желаемых
результатов собрания
8. Невозможно сказать, полу- 1 2 3 4 5 Группа в полной мере
чены ли желаемые результаты, достигла заранее
поскольку они не были четко сформулированных,
сформулированы. А если они четких желаемых
были сформулированы, значит, результатов.
не были достигнуты.
Оценка эффективности группового мероприятия
Название
мероприятия Дата Время
143
1. Все ли участники были извещены о собрании заранее, чтобы можно было как следует к нему подготовиться?
1 2 3 4 5
Совсем не было времени Мало времени. Достаточно времени.

на подготовку.
2. Были ли до сведения участников заранее доведены детали собрания: кто его созывает;
где оно будет проводиться; когда должно закончиться; кто на него приглашен?
1 2 3 4 5
Нет, совсем не были Были доведены, но нечетко. Да, были четко сформули-
доведены до сведения. рованы в письменном виде
и доведены до сведения
участников.
3. Была ли четко сформулирована цель собрания?
1 2 3 4 5
Нет, не была. Была, но нечетко. Была четко сформулиро-

вана и вывешена на всеоб-
щее обозрение на собрании.
4. Были ли четко сформулированы желаемые результаты собрания?
1 2 3 4 5
Нет, не были. Были, но нечетко. Были четко сформулиро-

ваны и вывешены на всеоб-
щее обозрение на собрании.
5. Была ли в начале собрания пересмотрена заранее подготовленная повестка либо создана новая?
1 2 3 4 5
Повестки собрания Повестка собрания Повестка собрания

не было. была нечеткой. была четкой.
6. Были ли в начале собрания определены и распределены роли присутствующих (основного фасилитатора,

протоколиста, хронометриста, скрайбера)?
1 2 3 4 5
Нет, роли не были Роли упоминались, Роли были четко определены,

определены но не были четко распределены и сообщены
и распределены. определены всем участникам собрания.
и не распределялись.
Оценка эффективности группового мероприятия (продолжение)
7. Следил ли кто-нибудь за повесткой и корректировал ли ее по ходу собрания (количество тем для обсуждения,
порядок их обсуждения, желаемые результаты, временные рамки) с учетом изменения условий?
144
1 2 3 4 5
Нет, собрание строго Иногда изменения вносились, Да, повестка была

придерживалось негибкой но неохотно. гибкой и менялась
начальной повестки, по мере необходимости.
несмотря на явную
необходимость ее изменить.
8. Был ли четко сформулирован план действий, а именно: кто, что и когда должен сделать к следующему собрания?
1 2 3 4 5
Не был сформулирован. Был сформулирован, но нечетко. Был четко

сформулирован.
9. В какой степени нам удалось получить желаемые результаты?
1 2 3 4 5
Не знаю, потому что они Были достигнуты частично. Были достигнуты

не были сформулированы полностью.
или
они все были сформулированы,
но не достигнуты.
10. Была ли информация, обсуждаемая на собрании, полезна для вас?

1 2 3 4 5
Нет. Не очень. Очень полезна.
11. Чувствовали вы себя свободно и комфортно, задавая вопросы?
1 2 3 4 5
Нет, не чувствовал. Не вполне. Полностью.
12. Удовлетворены ли вы ответами на ваши вопросы (их честностью и полнотой)?
1 2 3 4 5
Нет, не удовлетворен. Удовлетворен частично. Полностью удовлетворен.
13. Удовлетворены ли вы качеством командной работы и сотрудничества?
1 2 3 4 5
Нет, не удовлетворен. Удовлетворен частично. Полностью удовлетворен.

Оценка эффективности группового мероприятия (окончание)
14. В какой мере ваше участие повлияло на способность группы получить желаемые результаты?
145
1 2 3 4 5
Совсем не повлияло. Незначительно повлияло. Сильно повлияло.
15. В какой мере ваши идеи (мнения) были поняты другими участниками?
1 2 3 4 5
Совсем не были поняты. Были поняты в определенной мере. Полностью были поняты.
16. В какой мере идеи (мнения) других участников были поняты вами?
1 2 3 4 5
Совсем не были поняты. Были поняты в определенной мере. Полностью были поняты.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Ч АС Т Ь I I I
МЕТОДЫ
ФАСИЛИТАЦИИ,
ПОВЫШАЮЩИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
« ДОБЫЧИ ЗОЛОТА »
ГРУППЫ
ГЛ А В А 7
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА
МЕЖЛИЧНОСТНОГО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:
МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ,
СТИМУЛИРУЮЩИЕ
ОБЩЕНИЕ И ОБМЕН
ИНФОРМАЦИЕЙ
— представить общие модели поведения при межличностном вза
имодействии (МПМВ), которые способствуют эффективности
групповых мероприятий, в частности: поведение группы, ори
ентированное на решение задачи; поведение, ориентированное
на поддержание хода собрания, и поведение в рамках коорди
национных процессов;
— показать преимущества практического использования этих
трех моделей поведения;
— дать советы относительно успешного применения этих моде
лей и рассказать о решающей роли менеджера в этом деле.
Повышение качества межличностного взаимодействия
ВВЕДЕНИЕ
Вождь апачей свирепый воин Джеронимо, который в 1880-х годах яростно
сражался с белыми поселенцами, был мудр и заботлив по отношению к сво 149
ему племени. Однажды молодой, смелый, красивый, спортивный, но весь
ма эгоцентричный восемнадцатилетний юноша спросил Джеронимо, что
нужно для того, чтобы стать настоящим мужчиной в глазах великого воина.
Несколько дней спустя Джеронимо встретился с молодым смельчаком
на самом святом месте, у племенных могильников. Они поговорили о том,
как юноша жил до этого дня, а затем вождь племени стал готовить по ста
ринному рецепту похожий на чай напиток из трав и специй. Он уже налил
парню полную чашу, но все не останавливался и продолжал лить. Напиток
стал переливаться и стекать на землю.
Некоторое время юноша наблюдал за странными действиями вождя,
но потом, не выдержав, воскликнул: «Джеронимо, перестань лить! Чаша
переполнена, больше в нее не войдет».
«Твой ум, подобно этой чаше, — сказал Джеронимо, — до краев полон
субъективными суждениями, ценностями и убеждениями. Я не смогу на
учить тебя тому, как стать настоящим мужчиной, до тех пор, пока ты не опо
рожнишь его».
Эта притча служит отличным началом для рассказа о том, как ведут
себя люди в межличностных взаимоотношениях. Как и молодой воин
из племени Джеронимо, мы полны разных мнений, суждений, убеждений
и установок о том, как следует себя вести при общении с другими людьми.
В конце концов, с первой минуты жизни каждый из нас начинает взаимо
действовать с окружающими, и, если в чем-то мы и считаем себя безуслов
ными мастерами, то точно в сфере межличностных отношений. Не зря же
мы копим этот опыт на протяжении всей жизни. Поэтому для начала вам
придется последовать совету Джеронимо и опорожнить свою чашу, чтобы
дать освободить место для новых точек зрения и идей, касающихся пове
дения в межличностном взаимодействии. Только так вы сможете стать че
ловеком, «добывающим золото» группы, главная задача которого — помочь
ей использовать коллективную мудрость на полную силу.
ПОДГОТОВК А
Из главы 3 вы уже знаете, что ответственность за фасилитацию команды
150 несет как менеджер, будучи основным фасилитатором, так и любой дру
гой член группы как кофасилитатор. Чтобы добиться успеха в совместной
фасилитации, нужно изучить и применить конкретные модели поведения
в межличностном взаимодействии (МПМВ) и процессы групповых меро
приятий, предложенные в этой главе1.
Практикуя описанные модели наряду с координационными процессами
в целях эффективного управления участием группы в обсуждении, участ
ники любого собрания существенно повысят свое мастерство совместного
использования и обработки информации.
Для продуктивной работы группе необходимо настроиться на выпол
нение стоящей перед ней задачи. Следовательно, деятельность разных ее
членов должна координироваться и объединяться таким образом, чтобы
все шли в едином направлении, в сторону достижения общих желаемых
результатов. Тем не менее нельзя не учитывать и эмоциональные, и лич
ные потребности каждого участника встречи. При отсутствии поддержки
группового мероприятия способность группы решить стоящую перед ней
задачу ставится под угрозу.
Несмотря на то что следить за тем, чтобы группа целенаправленно дви
галась к решению поставленной задачи, а также за поддержанием хода со
брания, есть обязанность каждого члена группы, основная ответственность
за это возложена на основного фасилитатора. Именно он должен делать все
возможное, чтобы подавать пример такого поведения всей группе.
Прежде чем подробно рассмотреть каждую модель поведения, изучи
те рис. 7.1, чтобы получить представление о том, о чем мы будем говорить
далее.
Модели поведения, ориентированные

на выполнение задачи
Предложенные ниже десять моделей поведения
поделены на три группы; они включают все, что Модели поведения, ориентированные
нужно делать группе, чтобы определить на поддержание хода собрания 151
и получить желаемые результаты. Предложенные ниже пять моделей поведения
поделены на три группы; они включают все,
Инициирование что нужно делать группе, чтобы выжить, регули-
Выдвижение предложений ровать свое поведение, а также расти
Развитие предыдущей идеи и становиться эффективным инструментом
для достижения желаемых результатов.
Обработка информации Обеспечение сплоченности команды

Поиск информации Поощрение
Предоставление информации Гармонизация
Сбор мнений Снятие напряженности
Обмен мнениями
Выражение несогласия
Повышение эффективности
Контроль эффективности
Подтверждение Установление стандартов
Подведение итогов
Проверка понимания
Подтверждение консенсуса
Координационные процессы
Эти два координационных процесса регулируют участие группы,
вовлекая ее членов в обсуждение либо, напротив, выводя их из дискуссии.
Регулирование участия
«Открытие ворот»
«Закрытие ворот»
Рис. 7.1. Модели поведения в межличностном взаимодействии
МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ

НА РЕШЕНИЕ ЗА ДАЧИ
Для того чтобы группа успешно продвигалась к решению задачи, следует
применять десять моделей поведения, которые направят ее усилия на опре
деление и достижение желаемых результатов. Чтобы вы лучше поняли зна
чение и разнообразие таких моделей для групповой работы, ниже приво
дятся несколько примеров.
Инициирование
Выдвижение предложений. На этом этапе необходимо найти новую
152 идею, которая вызвала бы у группы интерес и пробудила ее энтузиазм.
Заниматься этим следует в самом начале собрания, чтобы побудить людей
к активному участию в собрании. Такая стратегия также незаменима в том
случае, если группа «забуксовала» или ей нужно переключиться на рас
смотрение другого аспекта обсуждаемой проблемы.
— «Я предлагаю начать с обзора показателей за прошлый год».

— «Моя идея такова: давайте объединим участки 1 и 2 и создадим
новую должность, скажем, старшего координатора, который бу
дет нести ответственность за все новое подразделение».
Развитие предыдущей идеи. В этом случае высказанное предложе

ние или идея одного члена группы расширяется, дополняется или развива
ется, благодаря чему ее первоначальная ценность повышается. (Приведен
ные ниже примеры — продолжение описанных выше.)
— «Верно, тогда мы могли бы сравнить их с цифрами за этот год,

а Чэд объяснил бы нам причину расхождения в показателях».
— «Правильно. Это также позволит нам повысить Сислер. Она
получит должность старшего координатора в рамках двухлет
ней программы развития и подготовится к работе ассистента
директора».
Обработка информации
Запрос информации настраивает людей поделиться с группой фактами,
цифрами, статистическими и прочими проверенными данными.
— «Сколько дней в мае в нашей школе была стопроцентная посе
щаемость?»
— «Какую годовую экономию мы получили бы, если бы арендова
ли здание, а не купили его?»
Сбор мнений требуется для того, чтобы убедить людей высказать свои
мнения, убеждения или чувства.
— «Дэвид, что вы думаете о том, чтобы обязать администраторов 153

зданий проводить семинар длительностью в полдня по дисци
плинарным мерам для сотрудников?»
— «Тиа, как по-твоему, Кобб сможет модернизировать нашу про
грамму связей с колледжами?»
Предоставление информации означает, что все участники собрания

должны быть проинформированы о фактах, цифрах, статистических и про
чих проверенных данных.
— «Инспекция только этих двигателей обходится нам в 75 долла

ров за единицу».
— «Когда я работал в TAK, наш технический персонал сам отвечал
за встречи с поставщиками и тестирование моющих средств».
Обмен мнениями необходим для того, чтобы перед принятием реше

ния участники выяснили мнения, чувства и ход мыслей друг друга.
— «Я повременил бы с отзывом продукции. На мой взгляд, эти

три случая — всего лишь случайность».
— «Насколько я понимаю, нам не следует принимать их предло
жение. По-моему, они очень хотят въехать в это здание, ведь
оно расположено всего в одной миле от их главного офиса.
Если мы не согласимся, то наверняка получим более щедрое
предложение».
Выражение несогласия означает необходимость выслушать все со

мнения и возражения членов группы по поводу обсуждаемого вопроса,
которые, однако, не должны касаться человека, изложившего свою точку
зрения. Несогласие должно быть подкреплено аргументами и данными.
Эта чрезвычайно мощная сила является катализатором критического ос
мысления вопроса, поэтому, чтобы подчеркнуть огромную важность этой
поведенческой модели, она выделена в отдельную категорию.
— «Я не согласен с предложением Вагнера. Он слишком многого

требует от моих людей, которые и так работают сверх нормы
шесть-восемь часов в неделю. Если, как он предлагает, наши
154 сотрудники станут работать еще и по воскресеньям в течение
полугода, их силы просто истощатся».
— «Я не могу согласиться с тем, что Хорнсби должен присутство
вать на наших мероприятиях в рамках тимбилдинга, потому
что он не член нашей группы».
Подтверждение
Подведение итогов необходимо для того, чтобы кратко сформулировать
содержание предыдущего обсуждения или события. Обратите внимание:
формулировка не должна быть построена в вопросительной форме, поскольку
ее не нужно утверждать.
— «Итак, план готов: мы заказываем оборудование, обучаем пер

сонал и через шесть недель оцениваем результаты».
— «Хорошо. Мы решили перенести введение нового учебного
курса “Общественные науки” с осеннего семестра на весен
ний, поскольку издательство Foxx Publishing не может гаранти
ровать готовности новых учебников, плакатов, карт и DVD-дис
ков к 1 августа».
Проверка понимания включает расспросы о том, насколько правильно

и полно люди поняли изложенную информацию. Обратная связь для этого
совершенно необходима.
— «Итак, Леруа, вы говорите, что хотели бы перейти на свобод

ный график, потому что, работая сверхурочно, вы будете зара
батывать больше, чем будучи на окладе?»
— «Значит, Эллисон, если я принесу вам поправки завтра к двум
часам дня, то к пяти того же дня вы напечатаете мой отчет?»
Подтверждение консенсуса предполагает необходимость периоди

чески проверять, достигла ли группа согласия по некоему вопросу, не тре
буется ли еще раз обсудить его. Для этого участники в порядке очереди
должны в устной форме заявить о своем согласии либо несогласии. 155
— «Итак, согласны ли все продлить совещание еще на час, до 12:00?

Я начну с Кристи и обойду всех сидящих за столом. Кристи?..»
— «Все ли готовы поддержать наиболее популярную альтернати
ву — переставить копировальный аппарат ближе к библиотеке.
Начну с Трис, а потом двинусь далее по залу. Итак, Трис...»
МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ

НА ПОДДЕРЖ АНИЕ ХОДА СОБРАНИЯ
Эти пять моделей поведения касаются той стороны собрания, которая свя
зана с самой работой группы. Тут следует направить усилия на сохранение,
регулирование, рост и сплочение группы как эффективного инструмента
для достижения желаемых результатов. Далее приводятся несколько при
меров таких моделей поведения.
Обеспечение сплоченности команды

Поощрение означает поддержку членов группы, выражение согласия
с ними и признание их вклада в общую работу.
— «Кэрол и Дженис, вы очень интересно, организованно и ар

гументированно представили бюджет на школьном совете.
Вы обе доказали свою готовность к более сложным заданиям».
— «Отличная идея, Эд! Вы правы, вместе мы сможем это сделать.
Конечно, это рискованно, но наша команда способна соблюдать
все принципы ради выполнения своей миссии и достижения
общей цели».
Гармонизация нацелена на урегулирование конфликтов и разногла

сий путем обсуждения и сглаживания противоречий между членами груп
пы. Для этого необходимо разъяснить всем участникам сильные стороны
156 альтернативных решений, а также искать общее в противоположных по
зициях.
— «По-моему, в этом нет большой проблемы. Мы можем делать

и то и другое. Например, если добавить к нашим деньгам, со
ставляющим 20 процентов из незапланированных доходов
нашего бюджет, государственные средства, можно реконстру
ировать старую пожарную станцию и превратить ее в центр
дневного ухода за детьми. А оставшуюся часть дополнительных
доходов потратим на строительство более мощной и лучше ос
нащенной пожарной станции».
— «Мы согласны с тем, что всем нужно личное пространство,
но возведение стен в помещении обойдется компании слишком
дорого. Двухметровые перегородки и мягкая фоновая музыка
обеспечат подобные условия для работы; в таком помещении
вы будете гораздо свободнее, чем в общей комнате».
Снятие напряженности позволяет разрядить накаленную атмосферу

и повысить настроение членов группы. Очень способствуют этому шутки,
незапланированные перерывы либо забавный подход к групповой работе.
— «Уф, это было действительно трудно! Давайте-ка сделаем пят

надцатиминутный перерыв и немного разомнемся».
— «Почему бы нам не провести следующую встречу сотрудников
в домике в парке Уэбстера*, а затем устроить пикник?»
Повышение эффективности
Контроль эффективности предполагает приостановку хода собрания для
того, чтобы определить, на каком этапе находится группа на пути к своей
* Парк Уэбстера — рекреационная зона близ Нью-Йорка, США. Прим. ред.

цели, и оценить достигнутый прогресс. Такое действие также помогает

снизить накал эмоций и урегулировать конфликты либо оценить собрание
на этапе его завершения.
157
— «Я хотел бы приостановить обсуждение на две минуты. Вил
ли, Микки и Дьюк, вы явно расстроены тем, какие крите
рии мы выбрали для подбора замены Грегу. Группа не может
двигаться вперед, пока мы не выясним, что вас беспокоит.
Если вы сейчас поделитесь своими соображениями, я запишу
их на флипчарте, чтобы вы убедились в том, что все участники
правильно понимают суть ваших претензий и их основу».
— «А теперь давайте проконтролируем эффективности нашей
работы! Мы планировали завершить анализ силового поля
к 15:30; сейчас 15:20, а нам еще придется поработать по мень
шей мере 45 минут. Однако силы уже на исходе. По-моему,
нужно сделать паузу и обсудить дальнейшие действия».
Установление стандартов необходимо для дальнейшего применения

их в ходе обсуждения и повышения качества группового процесса.
— «Нам не удается выйти за пределы шаблонных решений. Если

мы хотим принять сегодня наилучшее решение, придется ак
тивизировать критическое мышление и поговорить откровен
но о том, к чему приведет затягивание вывода продукта на ры
нок еще на полгода в сравнении с немедленным запуском».
— «Прежде чем выскажется Аарон, я хотел бы напомнить всем
о первом правиле продуктивной презентации. Никто не пере
бивает Аарона, чтобы он смог спокойно завершить свое высту
пление. Только после этого можно приступать к обсуждению.
Во время презентации разрешается задавать только уточняю
щие вопросы».
КООРДИНАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
В отличие от моделей поведения, ориентированных на решение задачи
158 и поддержание хода собрания, координационные процессы сами по себе ли
шены содержания, поэтому на рис. 7.1. они заключены в пунктирный прямо
угольник. Применение этих двух процессов, «открытие ворот» и «закрытие
ворот», возможно только в сочетании с уже описанными поведенческими
моделями. Иными словами, влияние этих процессов обеспечивается либо
моделью поведения, ориентированной на решение задачи, либо моделью,
ориентированной на поддержание хода собрания.
На собрании коммуникация нередко обрывается тем, что участники
перебивают друг друга. Словом, они «закрывают ворота» перед тем чело
веком, который начал вносить предложение, делиться информацией, вы
сказывать мнение, выражать несогласие или делать что-нибудь для поощ
рения, гармонизации или контроля эффективности собрания.
То же самое относится и к «открытию ворот». Единственное различие
состоит в том, что такие модели поведения, как поиск информации или
сбор мнений, проверка понимания и подтверждение консенсуса, контроль
эффективности и снятие напряженности вовлекают членов группы в дис
куссию, а не препятствуют их участию.
Регулирование участия
«Открытие ворот» используются для того, чтобы привлечь участников
собрания к активному обсуждению, дать им возможность внести свой
вклад в работу всей группы.
— «Жанна, куда, по вашему мнению, нам стоит повести Лопеса

на обед?»
— «Барри, мы еще не слышали, что вы думаете о переходе от пре
подавания в 7–8 классе к работе с 7–9. Каково ваше мнение
на этот счет?»
«Закрытие ворот» используется для того, чтобы исключить человека из об

суждения или ограничить его возможности внести свой вклад в дискуссию.
Джон: Бретт, как вы относитесь к переезду нашего офиса?

Бретт: Ну, с моей точки зрения...
Кэти: Джон, я уже сто раз вам говорила, что в этом богом забытом углу
о нас никто и не вспомнит! 159
Кэти «закрыла ворота» перед Бреттом, не дав ему высказать свое мнение.
Терри: Стив, у вас есть цифры?
Стив: Да, мы продали 451 единицу в...
Джесси: и вы, как всегда, дважды посчитали...
Терри: Пожалуйста, Джесси, не перебивайте Стива. Давайте дадим
ему возможность закончить обзор.
В этом диалоге Джесси прерывает Стива. Но Терри, выступая в роли

кофасилитатора, конструктивно «закрывает ворота» перед самой Джес
си, чтобы Стив мог стать законным «хозяином эфира» и ознакомил всех
со своими данными.
Краткий обзор всех моделей поведения, ориентированных на выполне
ние задачи и поддержание хода собрания, а также координационных про
цессов представлен в конце этой главы; его удобно использовать в качестве
полезного руководства к действию.
ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ О МОДЕЛЯХ

ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖЛИЧНОСТНОМ
ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
В таблице 7.1 представлены обобщенные результаты, собранные мной по

средством наблюдения за применением этого подхода в реальных собра
ниях и совещаниях. Обобщение помогло мне узнать, в каком соотношении
используется каждая модель поведения на собрании и существует ли некая
оптимальная пропорция. Оказалось, что универсального рецепта в этом
плане нет, каждой модели есть свое место и время на собрании. В этом деле
все зависит от структуры ЦРРП. Сколько времени нужно потратить на ка
ждую стратегию, определяется целями, желаемыми результатами, ролями
и повесткой собрания, и эта комбинация сильно влияет на настроение и тон
мероприятия. Тем не менее данные, представленные в табл. 7.1, можно рас

сматривать как ориентир при выборе моделей поведения на больших собра
ниях, на которых, по оценке присутствующих, были достигнуты желаемые
160 результаты.
Любопытно отметить, что, судя по этим показателям, несмотря на то что
движущими факторами собрания являются модели поведения, ориенти
рованные на решение задачи (на них приходится 84 процента времени),
ядром мероприятия служат пять моделей, связанных с обработкой инфор
мации (56 процентов времени). При этом часть, в которой группа занима
ется выдвижением предложений, играет важнейшую роль в продвижении
собрания (на нее приходится целых 11 процентов времени), а по частоте
использования она стоит на третьем месте из десяти.
Поведенческие модели, ориентированные на поддержание хода собра
ния (16 процентов), применяются гораздо реже, чем вышеописанные. Од
нако, если прибегать к ним в нужное время, соответственно обстоятель
ствам, для сохранения единства команды они поистине бесценны. Чаще
всего используется поощрение (8 процентов) — это чрезвычайно мощный
инструмент для поддержания мотивации людей к участию в дискуссии.
1. Ниже описаны суммарные результаты наблюдений Тома Кайзе

ра в ходе почти 150 собраний персонала и совещаний, созванных
с целью решить какую-нибудь проблему или принять решение
по рабочему вопросу и, по оценке присутствующих, достигших
желаемых результатов.
2. Показатели, выраженные в процентах, приблизительны и осно
ваны на взаимодействии группы в течение одного-двух часов.
3. Следует с осторожностью применять эти общие данные к пер
сональному вкладу человека в одну непродолжительную, менее
получаса, дискуссию. Однако модели поведения, характерные
для нескольких коротких собраний, можно объединить, смодели
ровав более масштабную базу.
4. Показатели стоит использовать для объединения вкладов членов
группы на нескольких собраниях и в совокупности с желаемыми
результатами применять для оценки эффективности.
ТА Б Л И Ц А 7.1 . Ч АС ТОТА И С П ОЛ Ь З О В А Н И Я М ОД Е Л Е Й П О В Е Д Е Н И Я
Н А Г РУ П П О В Ы Х М Е Р О П Р И Я Т И Я Х , П О Д А Н Н Ы М ТО М А КА Й З Е РА
Модели поведения Приблизительная частота

(в %) использования модели 161
Ориентированные на решение задачи 84

Инициирование 15
––Выдвижение предложений 11
(процесс)
(Содержание)
––Развитие предыдущей идеи 4
Обработка информации 56
––Поиск информации
35
––Предоставление информации
––Сбор мнений
15
––Обмен мнениями
––Выражение несогласия 6
Подтверждение 13
––Подведение итогов 4
––Проверка понимания 8
––Подтверждение консенсуса 1
Ориентированные на поддержание хода 16
собрания
Обеспечение сплоченности собрания 12
––Поощрение 8
––Гармонизация 2
––Снятие напряженности 2
Повышение эффективности 4
––Контроль эффективности 2
––Установление стандартов 2
Координационные процессы
На «открытие» и «закрытие ворот» приходится по 3% времени собрания.
ДОСТОИНСТВА МОДЕЛЕЙ
162 ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
Польза от применения вышеописанных моделей поведения будет прояв

ляться и накапливаться по мере того, как группа будет учиться, лучше
понимать и постоянно практиковать их. Однако все же стоит перечислить
пять выгод, получаемых от этих стратегий.
1. Повышение эффективности командной работы. Использование описан

ных моделей поведения повышает потенциал сотрудничества чле
нов команды, что, безусловно, само по себе есть огромное преиму
щество. Отсутствие навыков межличностного общения у людей,
присутствующих на собрании, может стоить компании очень дорого,
потому что даже один человек может снизить шансы всей группы
на достижение желаемых результатов. Сотрудничество — важное
условие командной работы, поэтому правильное использование со
ответствующих моделей поведения и процессов весьма способству
ет ее эффективности. Выдвижение предложений, развитие идеи
на основе высказанных ранее, поиск информации и сбор мнений,
поощрение, гармонизация, контроль эффективности, установление
стандартов и «открытие ворот» — все это весьма значительно повы
шает эффективность групповых мероприятий.
2. Создание и укрепление атмосферы открытости и доверия. Еще одно не
оспоримое достоинство постоянного и правильного использования
на групповых мероприятиях нужных поведенческих моделей — это
создание и укрепление такого климата в группе, в которой все ее
члены открыто и честно выявляют и обсуждают проблемы. В таких
условиях никто не убьет гонца, принесшего дурные вести. Напро
тив, такой поступок даже приветствуется, потому что благодаря
ему проблемы решаются на раннем этапе, до того, как случится се
рьезный кризис. Позитивная атмосфера возникает там, где активно
пользуются такими инструментами, как выдвижение предложений
и развитие идеи на основе высказанного ранее; где немедленно
пресекаются любые личные нападки, а «ворота открываются» для
скромных и молчаливых членов команды, чтобы вся группа узнала,

что они думают о теме обсуждения.
3. Улучшение навыка слушания. Члены команды начинают намного внима
тельнее слушать друг друга, потому что признают важность поиска 163
и сбора самой разной информации и мнений и понимают ценность
«добычи золота» группы. Когда поиск информации и сбор мнений
ведутся активно — в отличие от ситуаций, когда их постоянно «по
ставляет» один и тот же человек, — умение внимательно слушать,
подводить итоги различных точек зрения, проверять понимание
и отталкиваться в дальнейших рассуждениях от чужих идей или
предложений превращается в навык, которого ждут от каждого чле
на группы.
4. Достижение более полного понимания предмета обсуждения. Дополни
тельная выгода от использования моделей поведения в межличност
ных ситуациях состоит еще и в том, что, помимо развития навыка
слушания, оно гарантирует объективное и упорядоченное ведение
дебатов и дискуссий, которое приводит к их логическому заверше
нию. При этом ошибки, вызванные недостатком информации, и не
правильное понимание сводятся к минимуму. Здесь все играет важ
ную роль: поиск информации и сбор мнений, умение внимательно
слушать чужое мнение, умение выражать несогласие конструктивно,
без личных нападок, умение проверять понимание, подтверждать
консенсус и подводить итоги.
Для более полного понимания спорных или сложных вопросов особое
значение имеет умение конструктивно выражать несогласие и поле
мизировать — это ключ к их критическому осмыслению. Данная
модель предотвращает групповое мышление, при котором основной
целью членов команды становится быть приятным для окружающих
и, образно говоря, не поднимать волну, оспаривая иные точки зрения
или внося предложения, идущие вразрез с мнением большинства.
5. Укрепление приверженности людей принятому решению — еще одно пре
имущество, связанное с регулярным использованием всей командой
правильных моделей поведения в межличностном взаимодействии.
В ходе внесения предложений и их дальнейшего развития, при поиске
информации и обмене мнениями, а также поощрении, гармонизации,
контроле эффективности и «открытии ворот» члены группы просто
не могут не осмысливать происходящее и не участвовать в дискуссии.

Вся команда вовлечена в обсуждение. В таких условиях все охотно
высказывают свое мнение и принимают участие в выработке оконча
164 тельного решения, и это заставляет людей сохранять приверженность
принятому решению, а значит, повышаются шансы на его успешную
реализацию.
Старший вице-президент NBA Orlando Magic Пэт Уильямс высказал

весьма интересную мысль о мощи эффективного слушания и о том, как оно
влияет на окружающих:
Любопытно, что из слова silent (немой) можно составить ана

грамму listen (слушать) — те же буквы, только в другом по
рядке. Вероятно, в этом содержится некое послание. Если
от природы вам не присуще умение слушать, запомните, что
для того, чтобы слушать, нужно молчать. Нельзя быть хоро
шим слушателем, постоянно болтая. Если вам не жаль вре
мени, которое вы потратите после того, как посмотрите че
ловеку в глаза и скажете: «Я тебя слушаю», вы наделите его
безграничными правами и возможностями2.
СОВЕТЫ ПО УСПЕШНОМУ
ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МОДЕЛЕЙ
ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
Соблюдайте баланс. Чтобы группа могла определить желаемые резуль
таты и достичь их, необходимо найти правильный баланс при использо
вании моделей поведения, ориентированных на решение задачи, и моде
лей, ориентированных на поддержание хода собрания. Кроме того, время
от времени нужно координировать ход дискуссии, чтобы вовлечь в нее са
мых скромных и молчаливых сотрудников и конструктивно вывести тех,
кто мешает другим высказываться или пытается доминировать.
Однако точного рецепта соотношения этих трех компонентов не суще

ствует, поскольку их применение зависит от потребностей ситуации. Как
уже говорилось, оптимальный баланс варьируется в зависимости от содер
жания документа ЦРРП и от того, на каких соображениях основывался его 165
составитель. Например, на собрании, созванном ради проведения мозго
вого штурма, бо́льшую часть времени выдвигаются предложения, которые
требуют дальнейшего обсуждения и развития. Если же нужно просто ин
формировать сотрудников о предстоящей ведомственной реорганизации
и объяснить им ее причины, то следует ожидать обмена мнениями, так как
с учетом ожидаемого от мероприятия результата это вполне уместно.
Приостановите работу над задачей и проведите контроль эф-
фективности. На любом этапе группового мероприятия, особенно когда
задача очень трудна, может возникнуть необходимость провести проверку
эффективности групповой работы. И это нередко вызывает у участников
бурные эмоции (подробнее об этом рассказывается в главе 10).
При возникновении любых вопросов или трудностей эффективная груп
па должна прекратить работу над задачей ради решения проблемы группо
вого процесса и целенаправленно принять меры, чтобы уменьшить их зна
чение или полностью устранить. После этого группа, уже более сплоченная,
настраивается на достижение желаемых результатов. Менеджер и все чле
ны группы несут совместную ответственность за оценку и признание необ
ходимости такого шага; причем выступить с инициативой проведения кон
троля эффективности групповой работы может любой участник собрания.
Умеренность — ключ к успеху. И наконец, для успешного примене
ния всех описанных выше инструментов и процессов чрезвычайно важна
умеренность, иначе польза, которую может принести любой из них, будет
поставлена под удар. Слишком частое либо, наоборот, слишком редкое
их использование мешает группе получить желаемый результат.
ВА ЖНЕЙШАЯ РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА
Чтобы научиться автоматически пользоваться этими стратегиями при

работе с группой, понадобится немало времени и терпения, поскольку
во многих случаях менеджеру и членам группы придется практиковаться
в совершенно новом и непривычном деле. Далее изложены основные шаги,

которые помогают развить в себе и людях навыки эффективного взаимо
действия в рабочих командах.
166
Ролевое моделирование
Успех команды в регулярном применении моделей поведения в межлич
ностном взаимодействии в значительной степени зависит от менеджера,
руководителя целевой группы или главы команды по повышению качества.
Как человек, имеющий формальное право управлять другими людьми,
менеджер постоянно находится под пристальным наблюдением членов сво
ей команды, которые принимают от него сигналы и подсказки о должном
поведении. Следовательно, чтобы показать людям, что необходимо делать,
лидеру необходимо стать ролевой моделью; таким образом можно внедрить
модели поведения в межличностном взаимодействии как образ действий,
которого ожидают от каждого члена команды. Впрочем, имейте в виду, что
самую высокую ценность имеют честность и постоянство, с которыми вы ведете
свою линию поведения. Эти бесценные качества послужат залогом в достиже
нии эффективного взаимодействия группы; они поведают людям о вашей
искренности и приверженности правильным поведенческим моделям го
раздо больше, чем строгое следование этим моделям.
Мой личный опыт работы с командами на всех организационных уров
нях всегда подтверждает следующий принцип: члены группы гораздо
позитивнее и с большей открытостью относятся к неумелым попыткам
менеджера (да и на любого члена группы) практиковать правильные мо
дели в межличностном взаимодействии, чем к технически безупречному
их внедрению, если при этом лидер окружен аурой тайных планов, двой
ных смыслов и своекорыстных манипуляций.
Поощрение
Чтобы побудить всех участников применять нужные модели поведения
и процессы так же честно и старательно, как он сам, помимо искреннего
желания служить примером для членов своей команды, чрезвычайно важ

но в различных формах поощрять людей. Каждый раз, когда кто-нибудь
из участников, делая над собой усилие, применяет некоторые наиболее
сложные модели, такие как подведение итогов, выражение несогласия, 167
проверка понимания, установление стандартов, снятие напряженности
и конструктивное «закрытие ворот», нужно немедленно признать его за
слугу похвалой. При этом необязательно, чтобы звучали фанфары или вру
чались награды, достаточно просто и честно сказать, что старания человека
были замечены и одобрены.
— «Спасибо, Эрл. Ваш обзор весьма лаконично описывает слож

ные вопросы. И вы отлично подвели итоги».
— «В этом вопросе было действительно сложно прийти к консен
сусу, поэтому мы все — молодцы. Нам удалось провести поле
мику без перехода на личности, и это большое достижение».
— «Элен, ваша проверка понимания двух ключевых пунктов по
вестки позволила всей группе выявить главное недопонима
ние, которое довольно долго продолжалось. Отличная работа!»
— «Вы правы, Брэйди, мы и правда раньше решили выделять
10 минут в конце каждого собрания на оценку эффективности
процессов группового взаимодействия. Спасибо за напоми
нание».
— «Отличная идея! Нам и впрямь стоит сделать перерыв прямо
сейчас».
И помните: не следует наказывать людей за неудачные попытки приме

нения нужных моделей поведения и процессов, напротив, стоит использо
вать их как бесценный учебный опыт. Проиллюстрировать эту мысль помо
жет следующий пример.
Предположим, дискуссия зашла в тупик, и один из членов команды по
пытался обобщить сложные вопросы, чтобы разобраться в ситуации, одна
ко он потратил на это много времени, сформулировал свои мысли слишком
сложно и непонятно и в итоге ничуть не помог исправить положение. В по�
добных случаях фасилитатор получает отличную возможность обернуть
неудачу на пользу всей группе.
— Поблагодарите человека за попытку помочь разобраться в пу

танице. Акцентируйте внимание хотя бы на одной идее из его
выступления, а затем спросите, нет ли у кого-нибудь из при
168 сутствующих других мыслей на этот счет. «Норм, спасибо
за попытку помочь нам определить основные проблемы нашей
стратегии продаж. Очень важно было упомянуть о предстоящей
реорганизации. Кто-нибудь еще хочет высказаться и попытать
ся обобщить главные трудности?»
Коучинг
Всегда помните, что во взаимодействии с людьми искренность и постоян
ство гораздо важнее, чем мастерство. Тем не менее очевидно, что Норму
из предыдущего примера не повредит сеанс коучинга после собрания,
чтобы в следующий раз он добился большего успеха в подведении итогов.
Сделать это очень просто: при первом удобном случае нужно встрети
ться с Нормом один на один и вместе обсудить его действия на собрании
и их результаты, а также поговорить о том, что он мог бы сделать иначе
в следующий раз. Ваша главная задача — убедить человека попробовать
применить данную модель поведения снова, а потом еще и еще раз!
По мере приобретения командой знаний и опыта в ней появятся люди,
которые в полной мере понимают значение искренности и научились эф
фективно использовать правильные модели поведения в межличностном
взаимодействии; тогда вы можете переложить на них часть ответственно
сти за их постоянное применение. Не стоит надеяться, что вы справитесь
с этим делом в одиночку.
НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ОРИГИНАЛЬНОГО

ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ
В МЕЖЛИЧНОСТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ 169
Далее описаны несколько взаимодействий, участником которых я был

за много лет работы, в них разные модели межличностного взаимодей
ствия использовались с доброй долей юмора.
Однажды я принимал участие в весьма оживленной дискуссии. Мэри
начала говорить, но не успела сказать и пары слов, как ее перебил Эрик.
В сущности, оба заговорили одновременно, и Мэри тут же остановилась.
Эрик заметил это и, подождав секунду, красиво вышел из положения. Взгля
нув коллеге прямо в глаза, он искренне сказал: «Мэри, я вовсе не собирал
ся вас прерывать, я просто хотел воспользоваться отличной возможностью
развить вашу мысль». Прошло несколько минут, прежде чем стих смех.
На совещании проектной группы Арт, новый член команды, был чрез
вычайно активен и разговорчив. Он с горячностью высказывал свое мне
ние о любом вопросе. Одни его идеи были хороши, другие не имели ни
какого смысла. Я заметил, что Билла, руководителя группы, все сильнее
раздражает поведение сотрудника. В итоге Билл выбрал удобный момент
и твердо, но дружелюбно сказал: «Арт, я хотел бы привлечь вас к дискус
сии, ведь вы молчите уже целых две минуты». Арт открыл рот, но, прежде
чем успел что-нибудь сказать, Билл продолжил: «Впрочем, время на обсуж
дение этой темы уже истекло». Все рассмеялись, и Арт понял, что имел
в виду начальник. После окончания собрания Билл провел с подчинен
ным короткую консультацию, чтобы тот понял, какого поведения ожидают
от него на совещаниях.
Следующая забавная история служит примером того, как можно снять
напряжение в группе. Я был фасилитатором целевой группы руководи
телей высшего звена, которым предстояло решить, передавать ли про
изводство заводу компании в Уэбстере или офшорному предприятию
в бассейне Тихого океана. Вопрос стоял очень остро, поэтому атмосфера
совещания была чрезвычайно важна. После трех часов презентаций и дис
куссий глава целевой группы заявил: «Ну вот, наконец-то мы определили
две альтернативы. Теперь, прежде чем мы проверим, достигли ли консен
суса в этом вопросе, я хотел бы подвести итоги. Судя по вашим словам,
первая альтернатива приведет к отчаянию и полной безнадежности, а вто

рая — к исчезновению производства! Что ж, остается только молиться, что
у нас хватит мудрости принять правильное решение».
170 В этот момент лед тронулся. Напряженная атмосфера разрядилась,
и, хотя консенсус не был достигнут сразу, люди взялись за дело с огром
ным энтузиазмом. На следующем совещании целевая группа согласовала
оптимальный курс действий.
А вот яркий пример неординарного подхода к поиску и предоставлению
информации. Как известно, в Рочестере, в штате Нью-Йорк, очень суро
вые зимы. В середине февраля местный менеджер получил электронное
письмо от одного из членов своей команды; тот был в командировке, и ему
срочно нужна была информация. Сотрудник писал: «Застрял на несколько
дней на Гавайях из-за тропического шторма. Что мне делать?» Менеджер
ответил: «Со вчерашнего дня вы в отпуске».
Следующая история наглядно иллюстрирует контроль эффективность
групповой работы. На собрании один из сотрудников предварял каждое
свое высказывание такими словами: «Возможно, это дурацкая идея, но…»,
«Знаю, что это глупо, но...», «Может, я и идиот, что предлагаю такое, но...»
Через некоторое время Карен (фасилитатор собрания) сказала: «Дейл,
вы же помните, что в нашей команде не допускаются личные нападки?
Так что прекращайте нападать на самого себя». Всем все сразу стало ясно,
и присутствующие получили возможность немного посмеяться.
И в заключение расскажу забавную историю от менеджера, присут
ствовавшего на одном из моих семинаров. Безусловно, это самый смешной
пример того, как можно проверить понимание. Президент компании обра
тился к работникам завода: «Я знаю, что сейчас, после того как мы прове
ли переоснащение и установили компьютеризированных роботов, многие
из вас беспокоятся о своих рабочих местах. Я понимаю, вы боитесь, что
роботы вытеснят вас с завода. Что ж, рад сообщить вам, что этого не слу
чится. Наша компания высоко ценит человеческие активы. Мало того, что
мы никого не станем увольнять, мы еще и предложим вам приходить на ра
боту только по четвергам. Подумайте об этом! Вы будете работать только
один день, а получить оплату за полную неделю!»
И тут из задней части зала раздался вопрос одного из сотрудников:
«Что-что? Вы говорите, что мы должны будем работать каждый четверг?»
РЕЗЮМЕ
МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ
171
Модель Действия Пример
Выдвижение Высказывание новой идеи, «Давайте начнем с того,

предложений мысли или предложения что каждый представится
собранию».
Развитие Использование предложе- (см. выше) «А потом пусть
предыдущей ния или идеи члена группы каждый расскажет о чем-
идеи для ее дальнейшего разви- нибудь необычном, что он
тия или расширения в целях сделал за последний год».
повышения ее ценности
Поиск Попытка убедить людей по- «Сколько будет стоить сроч-
информации делиться фактами, данными ная доставка этой посылки?»
или опытом либо прояснить
непонятные моменты
Предоставление Обеспечение участников «Если заплатить 16,75 долла-
информации собрания фактами, данными ра, посылка будет доставле-
или сведениями либо прояс- на завтра в первой половине
нение непонятных моментов дня».
Сбор мнений Попытка убедить членов «Как вы думаете, каковы
группы поделиться своими шансы Шергота победить
чувствами, взглядами, точка- на этих выборах?»
ми зрения
Обмен Обмен участников собрания «Если Шергот не примет
мнениями взглядами на вопрос и точ- более либеральные взгля-
ками зрения ды на налоговую реформу,
у него нет никаких шансов
на победу».
Выражение Высказывание аргументов «Ни в коем случае! Вам при-
несогласия против какого-либо решения дется найти любой другой
либо мнения или выражение способ экономии средств,
сомнений в чем-либо (без кроме сокращения команди-
оскорблений в адрес друго- ровочных расходов».
го человека)
Подведение Повторение в краткой фор- «Итак, решено: до конца мая
итогов ме содержания только что мы обращаемся в суд; затем
завершенной дискуссии составляем уведомление
на имя председателя».
Модель Действия Пример
Проверка Установление правильности «Так вы говорите, что я смогу

понимания понимания сути обсужде- использовать ежегодные
172
ния, выраженное в форме дивиденды, полученные бла-
вопроса годаря моей политике?»
Подтверждение Периодическая проверка «Кажется, альтернатива № 6
консенсуса того, достигла ли группа устраивает всех. Давайте
согласия в вопросе или тре- проверим, достигли ли
буется продолжить обсуж- мы консенсуса. Итак, начнем
дение с вас, Эд…»
МЕТОДЫ ПОВЕДЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ

НА ПОДДЕРЖАНИЕ ХОДА СОБРАНИЯ
Поведение Действие Пример
Поощрение Выражение поддержки «Отличная идея, Вэйланд!

участника или согласия Жаль, что я сам до этого
с ним либо признание не додумался».
вклада
Гармонизация Урегулирование разногла- «Эд, ваше предложение
сий и конфликтов между обойдется компании
членами группы с помощью в 50 тысяч долларов, зато
посредничества, указания заказ будет выполнен через
на преимущества альтерна- четыре недели. А идея Дона
тивных решений или поиска обойдется в 45 тысяч, но по-
общего в различных точках требуется шесть месяцев.
зрения Оба предложения в рамках
бюджета и графика. Теперь
нам надо решить…»
Снятие Ослабление трений и повы- «Мы уже так долго сидим
напряженности шение настроения членов в этом конференц-зале.
команды с помощью шутли- Предлагаю закончить сове-
вых высказываний, переры- щание за бокалом вина в Red
вов или забавных подходов Onions».
к работе
Контроль Приостановление обсужде- «Мы явно запутались. Давай-
эффективности ния с тем, чтобы разобраться те на минуту остановимся
во внутренних групповых и еще раз обсудим, что вхо-
процессах дит в это решение, а что нет».
Поведение Действие Пример
Установление Формулировка и примене- «С этого дня все собрания

стандартов ние стандартов ради повы- персонала начинаются ров-
173
шения качества групповых но в 8:00».
процессов
КООРДИНАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Процесс Действие Пример
«Открытие Вовлечение участника со- «Эшли, вы пока не высказы-

ворот» брания в обсуждение вались. Как вы думаете, в ка-
ких еще областях мы можем
сократить расходы?»
«Закрытие Исключение участника Сэнди: «Поворачиваешь на-
ворот» из обсуждения лево на первом светофоре…»
Люк: «Нет, едешь до третье-
го светофора, затем налево,
а потом…»
(Люк «закрыл ворота» для
Сэнди, перебив его.)

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 8
ГРУППОВОГО
СОТРУДНИЧЕСТВА:
КАК ИЗВЛЕЧЬ
КОЛЛЕКТИВНУЮ
МУДРОСТЬ
ИЗ « ЗОЛОТОЙ ЖИЛЫ »
— описать возможные способы использования флипчарта — неза
менимого помощника фасилитатора;
— дать общее представление о фасилитации и предложить спосо
бы создания и поддержания атмосферы открытости и сотруд
ничества на собрании;
— обсудить ценность подведения промежуточных итогов для по
вышения продуктивности обсуждения.
Фасилитация группового сотрудничества
ВВЕДЕНИЕ
Герберт Саймон, почетный профессор психологии Университета Карне
ги — Меллон и ведущий специалист по развитию современной теории 175
организации в 1960–1970-х годах, часто рассказывал одну историю о есте
ствоиспытателе Луи Агассисе1.
Когда к великому ученому Агассису приходил новый аспирант, тот пер
вым делом старался научить его видеть. Обычно он клал на доску мари
нованную рыбу и просил молодого человека рассматривать ее до тех пор,
пока тот не смог бы точно ее описать. Через несколько минут аспирант
сообщал Агассису, что готов, но после скрупулезных расспросов убеждал
ся, что очень многое не увидел. Агассис предлагал молодому человеку рас
смотреть рыбу еще раз, и все повторялось. Только спустя несколько дней,
а иногда и недель новый аспирант наконец проходил испытание и удовлет
ворял ученого своим описанием. Теперь он был способен видеть образец
для исследований так, как должен видеть настоящий биолог.
В этой главе вы будете учиться видеть групповые взаимодействия так,
как их видит настоящий фасилитатор. Групповая динамика предстанет пе
ред вами в ином свете, и вы поймете, как взять на себя успешное руковод
ство группой с помощью оптимальных моделей поведения.
ФЛИПЧАРТ: НЕЗАМЕНИМЫЙ
ПОМОЩНИК ФАСИЛИТАТОРА
Прежде чем приступить к обсуждению приемов и методов фасилитации
групповых мероприятий, надо сказать пару слов о скромном, но великом
флипчарте. Сегодня все предпочитают высокотехнологичные компьютер
ные презентации, однако флипчарт по-прежнему остается самым эффек
тивным инструментом для этой цели. Ни одна групповая дискуссия не должна
проходит без флипчарта! Это главный из вспомогательных материалов, не
обходимых для успешной фасилитации. Пишите на страницах флипчарта
темным (черным, фиолетовым, синим, зеленым или красным) маркером,
который не оставляет следов с обратной стороны листа бумаги, и прикреп
ляйте исписанные страницы к стене скотчем, чтобы не испортить краску
или обои, когда будете снимать лист.
Значение флипчарта
Назову пять самых очевидных выгод, которые приносит использование
176 флипчарта на собрании:
1. Активизация коллективного мышления группы. Записывая на флип

чарте все, что происходит в процессе обсуждения, вы из начальника
превращаетесь в фасилитационного лидера, поскольку при этом из
влекаете на поверхность ее мудрость — знания и опыт, на которые
опираетесь в дальнейшем обсуждении. Вы записываете основные
моменты и выводы, а не просто контролируете ход дискуссии.
2. Сохранение и обеспечение общедоступности важной информации.
3. Обеспечение участников информационной базой, к которой группа
в любой момент может обратиться и использовать в работе.
4. Немедленное предоставление позитивной обратной связи членам
группе. Запись идей, замечаний и предложений участников собра
ния позволяет им понять, что они услышаны и поняты и что к ним
относятся с уважением.
5. Создание своего рода протокола, который можно передавать для
объединения данных, копирования и дальнейшего распространения
среди всех, кого касается эта информация. Учитывая, что сегодня
ноутбуки есть у всех, неплохо назначить ответственного за ввод
содержания наиболее важных страниц флипчарта, с тем чтобы по
том передать их протоколисту, который разошлет эти материалы
по электронной почте вместе с протоколами.
Советы по использованию флипчартов

Несколько перечисленных ниже идей помогут вам правильно использовать
флипчарты как важный инструмент каждого группового обсуждения.
— Пишите печатными буквами. Используйте прописные и строч

ные. Пишите быстро, не задерживая работу группы.
— Пишите то, что говорят люди. Не изменяйте их формулировки
без разрешения выступающего.
— Привлеките двух скрайберов. Вести записи на флипчарте —

задача сложная и важная. Распределите ее между двумя участ
никами собрания и каждый час сменяйте их, особенно если
встреча длится долго и приходится много записывать. 177
— Не объединяйте роли основного фасилитатора и скрайбера.
Трудно проводить эффективную фасилитацию, поскольку эта
роль весьма сложная, и одновременно писать на флипчарте.
— Оставляйте все записи в поле зрения участников. После того
как страница флипчарта полностью исписана, оторвите ее
и прикрепите на стену. Если просто перевернуть страницу
блокнота, то информация выпадет из поля зрения людей, а зна
чит, и из зоны их внимания; стало быть, такая информация ста
нет бесполезной.
— Четко давайте участникам понять, когда ваши (менеджера)
мысли и мнения фиксируются на листе флипчарта как идеи
обычного участника обсуждения, как члена команды. Помните
о разделении ролей, о котором говорилось выше.
— Резюмируйте сложные идеи. Призывайте людей обобщать свои
идеи и составлять обзоры.
— Назначайте на роль скрайбера необщительных или безразлич
ных членов группы, чтобы вовлечь их в групповой процесс.
Создавайте и используйте
на каждом собрании «парковку»
для информации с флипчарта
Устройте своего рода «парковку» для предложений, информации и мнений,

которые не имеют прямого отношения к темам настоящего обсуждения,
но, возможно, пригодятся в будущем. Для этого перед началом собрания
оторвите от флипчарта лист бумаги и прикрепите его к стене, озаглавив сло
вом «Парковка». В ходе обсуждения записывайте на нем интересные мысли
и идеи членов группы. Периодически перечитывайте записи, чтобы исполь
зовать эту информацию в тех случаях, когда она касается темы текущей дис
куссии. После собрания оцените, какие из этих данных стоило бы сохранить
для последующего обсуждения, о каких стоит знать определенным сотруд

никам или небольшой группе сотрудников, чтобы они могли руководство
ваться ими в своих дальнейших действий, а какие страницы можно смело
178 выбросить.
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ
ОТКРЫТОСТИ И СОТРУДНИЧЕСТВА
Прежде чем читать дальше, вернитесь к рис. 4.1, на котором изображена
карта «золотой жилы», и сориентируйтесь, в каком месте вы сейчас находи
тесь. Должно быть, к этому моменту вы уже тщательно спланировали струк
туру и ход предстоящего группового мероприятия; подготовка завершена,
и команда собралась в конференц-зале. Пришло время брать в руки бразды
фасилитатора. После короткой «разминки» и пересмотра ЦРРП — на этом
этапе обязательно следует дать ответы на любые вопросы аудитории, ка
сающиеся документа, — нужно выбрать способ представления тем для об
суждения и анализа. Это самый правильный подход к фасилитации. В этом
деле манера вести собрание имеет поистине решающее значение, посколь
ку от нее зависит атмосфера собрания и настрой группы — позитивный
либо негативный2. Если вам приходится преодолевать препятствия на пути
организации группового процесса, необходимо подходить к каждому остро
му вопросу так, чтобы подчеркнуть конструктивные стороны ситуации.
Каждый раз при подготовке почвы для собрания вы привносите в него
нечто принципиально новое и изначально закладываете фундамент продук
тивного взаимодействия, помогая членам группы чувствовать себя комфор
тно. Все участники должны хотеть сотрудничать, поэтому в них следует все
лить мысль о его необходимости. При правильном подходе люди понимают
и признают, что проблема, ради которой созывается собрание, действитель
но важная и им придется приложить усилия, чтобы решить ее. Мастерство
фасилитатора выражается в том, чтобы на каждом групповом мероприятии
создать нужные условия; и оно порождает в людях дух сотрудничества. Если
же, образно говоря, встать не с той ноги, то есть не вселить с самого начала
столь важный энтузиазм, ход собрания может пойти совсем не в ту сторону.
На рис. 8.1 представлены общие принципы создания на групповом ме

роприятии атмосферы открытости и сотрудничества, которая снижает ве
роятность апатии, деструктивных конфликтов, безразличия, недопонима
ния и прочих негативных явлений. 179
1. При описании вопроса или проблемы делайте 2. При изложении вопроса или проблемы
акцент на ситуации, а не на моделях поведения учитывайте общие интересы группы:
— степень группового контроля;
— справедливость;
— согласованность целей
3. Сначала делитесь только основной информацией 4. Будьте лаконичны

— Предоставляйте содержательную информацию
и общие сведения
— Сообщайте только те сведения, что необходимы
для прояснения и описания ситуации
— Опишите ожидания
— Очертите границы свободы действий
5. НЕ ТОРОПИТЕСЬ!
Дайте членам команды возможность
спокойно изучить вопрос или проблему;
не препятствуйте свободному развитию
дискуссии, навязывая людям свою волю
или задавая строгие рамки обсуждения
Рис. 8.1. Создание атмосферы открытости и сотрудничества
При описании вопроса или проблемы делайте

акцент на ситуации, а не на моделях поведения
Можно назвать ряд весьма веских причин для того, чтобы рассматривать,
почему возникла проблема, а не обсуждать вину тех, кто к ней причастен.
Ведь ситуацию изменить намного легче, чем людей. Если акцентировать
внимание на поведении сотрудников, которое породило проблему, то не
пременно виноватыми во всем окажутся сотрудники. А вот если рассмотреть
причины, приведшие к проблемам, то выбор возможных решений сразу

же расширится. Фокус на ситуации практически исключает такую модель
взаимодействия в группе, как обвинение, защита и контрнападение; такой
180 цикл сведет на нет групповое мероприятие прежде, чем вы успеете перей
ти к сути дела.
Впрочем, такая постановка вопроса вовсе не означает, что нужно избе
гать любых разговоров с сотрудниками о необходимости исправить свои
ошибки и не повторять их. При обсуждении некоторых проблем, таких как
отсутствие компетенции, деструктивные формы поведения и меры дисци
плинарного воздействия, невозможно не упомянуть о поведении конкрет
ных сотрудников. Если это оправдано, убедитесь, что будете говорить толь
ко о том, что человеку действительно нужно изменить, но ни в коем случае
не критикуйте его точку зрения и не переходите к оскорблениям. Старай
тесь не угодить в распространенную ловушку, начав собрание с утвержде
ния, в центре внимания которого стоят поведенческие проблемы.
От того, как вы сообщите цель собрания, зависит активное участие лю
дей в дальнейшей работе; следовательно, вам необходимо все продумать за
ранее. Один пример наглядно продемонстрирует вам разницу между двумя
акцентами при изложении сути проблемы.
Типография школьного округа среднего размера постоянно не выпол
няет заказы в срок. Менеджер типографии может начать обсуждение этой
ситуации в группе по решению проблем персонала с такого вопроса: «Что
мы с вами можем сделать, чтобы мотивировать людей работать быстрее?»
(акцент на поведении). Менеджер также может поставить вопрос по-друго
му: «Что можно сделать, чтобы повысить эффективность и результатив
ность работы двух смен нашей типографии?» (акцент на ситуации).
Формулировки, в которых акцент делается на поведении, как правило,
содержат оценку, они «указывают пальцем» на конкретных членов группы.
А вот описание требований ситуации носит безличный характер и нацеле
но на укрепление сотрудничества между членами группы, включая и ме
неджера.
При изложении вопроса или проблемы

учитывайте общие интересы группы
Такой подход позволит вам значительно повысить мотивацию членов ко 181
манды, вызовет у них желание понять и решить проблему, а эффективность
групповой дискуссии, как известно, непосредственно зависит от того, на
сколько тема обсуждения интересна тем, кто его обсуждает.
Чтобы заинтересовать людей, нужно показать им, что они выиграют
от трезвого изучения проблемы или что получат, если потратят некоторое
время на ее обсуждение и решение. В целях повышения эффективности
группового сотрудничества, а также для обеспечения всеобщей поддерж
ки принятого решения с самого начала подчеркните, что решение пробле
мы — в интересах всей группы. А чтобы это вызвало интерес у аудитории,
можно использовать три действенных приема.
Степень группового контроля. Для того чтобы доказать группе, что
она заинтересована в устранении проблемы, следует обратить внимание
ее членов на то, сколько контроля они получат при решении поставлен
ной задачи. Даже если группа поделена на два-три лагеря, помогите лю
дям понять, что у них есть все необходимое для решения проблемы или,
по крайней мере, для того, чтобы разработать ряд рекомендаций, которые
будут в полной мере учтены начальством, — и у них сразу же появится же
лание работать. Чем большей степенью контроля обладают члены группы,
тем выше их мотивация. Возможность контролировать ход событий — вот
сильнейший фактор мотивации.
Вернемся к предыдущему примеру. Менеджер может продолжить свою
речь, особо подчеркнув степень контроля сотрудников типографии в ре
шении возникшей проблемы, например, так: «Повышение эффективности
и результативности работы типографии имеет решающее значение для
нормального обслуживания потребностей нашего школьного округа. Пя
теро из вас получат полный доступ ко всем документам. Вы будете иметь
возможность говорить с кем угодно, в том числе с главным школьным ин
спектором. Я также подключил к проекту Дороти: она обеспечит вас кан
целярской и административной поддержкой. И помните: никакие наши
прошлые методы работы не следует считать священными. В сумме у вашей
группы 104 года опыта, так что, я уверен, вам под силу справиться с этой
задачей. На вас мы возлагаем наши надежды на исправление ситуации».
Справедливость. Убедить членов группы в том, что решить пробле

му в общих интересах, можно и другим способом: нужно сформулировать
ее, подчеркнув важность справедливого отношения ко всем, кого она каса
182 ется. Такие щекотливые темы, как сокращение бюджета и персонала, ре
инжиниринг, реструктуризация, переезд и повышение по службе, можно
существенно смягчить — а значит, повысить мотивацию членов группы
к совместной работе, — если настаивать на важности справедливого для
всех решения.
Допустим, можно сделать такое заявление: «Поскольку в штаб-кварти
ре окончательно постановили, что наше подразделение должно сократить
бюджет на 10 процентов, сейчас нам нужно по справедливости распреде
лить эту экономию между всеми».
Согласованность целей. Представление проблемы в таком свете,
в котором личные цели членов команды совпадают с целями организа
ции, — еще один действенный способ пробудить к ней интерес. Например,
менеджер может изобразить дело так: «Из-за реорганизации подготовка
к выставке нашей модели лодки ТОМ-67, которая открывается 1 февра
ля, отстает от графика на пять недель. Как мы можем нагнать эти недели?
Если мы успеем к выставке, то получим бонус».
Сначала делитесь только основной информацией

Для создания на собрании атмосферы открытости и сотрудничества
нужно также поделиться с участниками всеми сведениями и фактами, ка
сающимися предмета обсуждения. Однако следует быть очень осторожным
и избегать субъективности, предоставляя информацию, а также не давать
рекомендаций по поводу ее использования. Все, что вы скажете группе,
очень важно, поскольку это формирует у людей первое впечатление о том,
что им предстоит сделать. Этот этап собрания не время для скрытых пла
нов и намерений. Нужно лишь честно изложить факты, чтобы группа удач
но стартовала, принимаясь за решение стоящей перед ней проблемы.
Итак, для того чтобы правильно предоставить информацию, еще до на
чала собрания фасилитатор должен учесть четыре важных момента. Так
вы можете быть уверены, что не переусердствуете с интерпретациями
и комментариями и не изложите положение дел таким, каким оно выгля

дит с вашей точки зрения.
1. Сообщайте общие сведения и излагайте историю вопроса объективно, без 183

оценки. Начальная фактическая и дополнительная информация долж
на представляться описательно, без оценок и субъективных пред
ложений относительно ее использования. Интерпретация и оценка
начинаются позже, когда все члены группы, включая вас самих, при
мутся обсуждать все, что они узнали.
2. Предоставляйте только те сведения, которые необходимы для прояснения
и уточнения ситуации. Помните: работа группы только началась. Более по-
дробные данные можно по мере необходимости сообщать по ходу дис
куссии. Так группа не окажется погребенной под лавиной информации.
3. Определите ожидания. Сразу и четко скажите членам группы, что не
обходимо сделать для решения проблемы, например: им придется
просто уточнить данные, провести короткое обсуждение, поделиться
своими соображениями, выработать несколько альтернатив или ре
комендаций, провести широкую дискуссию и всесторонне проанали
зировать проблему, разрешить ее, принять решение или выполнить
несколько задач из всех перечисленных.
4. Очертите границы свободы действий. Сообщите группе, что она мо
жет делать и чего не может делать при проработке проблемы. Знать
об этом весьма полезно, так участники понимают, где кончается сфе
ра их полномочий и какими рамками они ограничены при решении
конкретной проблемы. А вы избежите нередкой ситуации всеобще
го разочарования из-за невыполнения принятых группой решений,
так как ее члены взяли на себя слишком многое.
В заключение скажу, что нет строгих правил, которые определяли бы,

сколько и какой информации вы можете сообщить группе в начале собра
ния. Вы сами должны решить этот вопрос, основываясь на компетентности
членов группы и теме обсуждения. Однако выше были перечислены четы
ре проверенные временем рекомендации, которые помогут фасилитатору
оставаться сосредоточенным на цели собрания при подготовке команды
к дискуссии.
Будьте лаконичны
Чем меньше, тем лучше. На первоначальное изложение информации, которую
184 вы сочтете нужным сообщить, отведите не более пятнадцати минут. Если
убедительное и способное заинтересовать людей общее представление
не укладывается в этот отрезок времени, по всей вероятности, вы слиш
ком многословны. Не забывайте, что дополнить информацию и сообщить
новые факты можно будет добавить по ходу дела. Будьте кратки, чтобы
группа могла немедленно приступить к работе над достижением желаемых
результатов.
Лаконичность требует предварительного обдумывания выступления.
Мой опыт показывает, что многие менеджеры слишком долго описывают
ситуации, вопросы и проблемы именно потому, что не подготовили всту
пительную речь заранее. При этом длинные комментарии, как правило,
приводят к путанице и неразберихе. Помогая менеджерам в планирова
нии групповых мероприятий, я ограничиваю их вводное выступление мак
симум десятью минутами и тремя слайдами PowerPoint.
Чтобы избежать бестолковщины, фасилитатор должен выполнить «до
машнее задание» по планированию — подготовить краткую вступитель
ную речь с четким описанием проблемы, чтобы представить информацию
ясно и избежать искушения сформулировать проблему иначе.
Не торопитесь
Для создания атмосферы настоящей открытости и сотрудничества менед
жеру придется противостоять очень большому соблазну — соблазну вли
ять на мысли членов группы. Как сказал Роберт Лефтон, менеджер не дол
жен становиться «стимулирующим лидером».
Такой лидер излагает подчиненным свою точку зрения

и идеи раньше, чем они получат возможность предложить
свои, например: «Я считаю, что нам надо изменить весь план,
но сначала хотел бы услышать ваши соображения». Ничто эф
фективнее не рубит с корнем готовность людей к откровен
ному обмену мнениями. Как только они узнают, что думает
их руководитель, дискуссия чаще всего уходит не в ту сторо

ну... К сожалению, лидеры [команд] часто ведут себя подоб
ным образом — а это весьма хитроумный способ избежать
настоящей дискуссии. Они изображают открытость и непре 185
дубежденность, но при этом ставят рамки, чтобы обсуждение
не вышло из-под их контроля. Например: «Я абсолютно убе
жден, что нам надо закрыть это подразделение, но, конечно,
мы примем такое решение только после того, как вы выска
жете свою точку зрения об этом»3.
Итак, последняя рекомендация по созданию атмосферы открытости

и сотрудничества требует от менеджера прикусить язык и придержать свои
идеи, оценочные суждения, предложения до тех пор, пока не выскажутся
другие члены группы. Впрочем, при этом можно столкнуться с определен
ными трудностями в контроле обсуждения. Изначально менеджер полно
стью контролирует собрание, но, отказавшись первым высказать свое мне
ние, он, по сути, выпускает из рук полный контроль и разделяет его со всей
группой, наделяя ее правом сосредоточивать внимание на тех вопросах, ко
торые она считает важными для себя. Направление дискуссии, выбранное
группой, может оказаться неправильным и нежелательным с точки зрения
менеджера, однако есть вероятность, что именно эти вопросы и стоит обсу
дить, чтобы принять качественное решение, которое впоследствии поддер
жит вся группа.
Решение не высказывать свое мнение до поры до времени действи
тельно заставляет менеджера отказаться от полного контроля собрания
и передать это право команде, тем не менее именно такой подход и соз
дает в группе атмосферу открытости и сотрудничества. Даже если вас на
стойчиво просят высказаться на раннем этапе обсуждения, практикуйтесь
в искусстве эффективной фасилитации. Скажите, например: «Рон, у меня
есть некоторые соображения по поводу безопасной утилизации вредных
отходов. Но я не уверен, что в них есть нужное нам решение. Так что да
вайте сначала выслушаем всех участников. Люди должны выражать свою
истинную точку зрения, а не говорить под влиянием моих мыслей. Позже
я буду рад поделиться со всеми своими соображениями. Однако помните:
мои идеи не более важны и весомы, чем предложения любого из членов
нашей команды».
Из этого примера понятно, что идеи лидера можно и нужно вплести

в общее обсуждение на этапе обработки информации.
Зенгер, Фолкман и Эдингер в своей книге The Inspiring Leader («Вдох
186 новляющий лидер») всецело поддерживают идеи, описанные в этом раз
деле:
Вдохновляющие лидеры всегда воздерживаются от домини

рования в дискуссии. Они поощряют других членов группы
высказывать их идеи и только потом предлагают свои. Лучшие
лидеры никогда не выступают первыми при обсуждении слож
ного и неоднозначного вопроса, они позволяют себе только
сформулировать проблему. Если лидер выходит за эти рамки
и убедительно и настойчиво первым выражает свое мнение,
это чаще всего сдерживает участников собрания и они пред
почитают не высказывать свою истинную точку зрения. Пере
неся свою очередь на последнее место, лидер побуждает дру
гих говорить честно и откровенно и только потом сообщает,
что думает сам. Тем самым он предотвращает желание членов
группы выразить мнение, максимально согласующееся с пред
ложением лидера, главным образом основанное на стремле
нии к одобрению4.
Иными словами, чтобы создать на собрании атмосферу открытости и со

трудничества, менеджеру рекомендуется в общих чертах изложить пробле
му, руководствуясь четырьмя описанными ранее принципами. Затем сле
дует дать возможность участникам собрания самостоятельно изучить суть
вопроса и ни в коем случае не прерывать их своими подсказками и не ука
зывать «верное» направление.
К АК ПОДДЕРЖИВАТЬ АТМОСФЕРУ
ОТКРЫТОСТИ И СОТРУДНИЧЕСТВА
После того как проблема правильно представлена, фасилитационному
(не стимулирующему) лидеру, при постоянной поддержке кофасилитато
ров, нужно сохранить этот импульс на этапе проработки вопроса; для

этого он должен владеть мастерством поддержания атмосферы дове
рия и сотрудничества. Члены группы охотно и конструктивно участвуют
в обсуждении, если чувствуют, что их идеи, мнения и предложения вос 187
требованы и по-настоящему нужны менеджеру и остальным участникам.
В такой атмосфере каждому, кто делится своей точкой зрения, свободно
и комфортно. Впрочем, комфорт не означает приятную, поверхностную бе
седу, в которой нет места столкновению разных мнений. На собраниях, где
господствует групповое мышление, такого, как правило, не бывает. В этом
случае комфортная обстановка возникает благодаря тому, что каждый
участник знает: его идеи, знания и опыт имеют значение и их непременно
внимательно выслушают; а в случае разногласий участники пойдут в атаку
на проблемы, а не на оппонента.
Все члены группы понимают, что по-настоящему серьезные проблемы
и вопросы не обходятся без острой полемики, глубокого изучения поло
жительных и отрицательных сторон возможных решений, конструктивной
критики, обсуждения разногласий и оспаривания позиций друг друга. Фа
силитационный лидер поощряет все эти действия, так как именно он стиму
лирует критическое мышление группы. Нежелание даже одного человека
внести свой вклад в обсуждение может негативно сказаться на продуктив
ности собрания.
Терпение, правильное использование таких моделей группового пове
дения, как поиск информации и сбор мнений, в целях вовлечения в работу
всех членов группы, а также поощрение и признание заслуг существенно
облегчают позитивное взаимодействие участников группового мероприя
тия и снижают вероятность потери ценного вклада каждого члена команды.
На рис. 8.2 изображен циклический процесс, в котором используются
эффективные методы работы с вопросами, направленные на стимулиро
вание участия людей в обсуждении, а также приемы положительного под
крепления, в рамках которого фасилитатор признает конструктивность
и пользу вклада каждого члена команды. Положительное подкрепление
вызывает у людей высокую готовность принять участие в обсуждении, за
давать вопросы и отвечать на них. Творческий импульс, задаваемый атмос
ферой открытости и сотрудничества, поддерживается именно благодаря
этому непрерывному циклу, в котором поиск и сбор информации и мнений
перемежается с признанием ценности вклада каждого члена команды.
Стимулируйте участие с помощью эффективных Признавайте ценность конструктивного участия

188 методов работы с вопросами — Обеспечьте подкрепление
— Прямые вопросы (требующие развернутого ответа) — Бережно относитесь к предложениям
— Общие вопросы — Приветствуйте «сырые» предложения
— Встречные вопросы — Избегайте длительных коммуникаций один на один
— Перенаправленные вопросы
Рис. 8.2. Общие рекомендации по поддержанию атмосферы открытости и со-

трудничества на групповом мероприятии
Стимулируйте участие каждого члена группы
Как уже было сказано, вопросы служат основным инструментом при поис
ке информации, сборе мнений и проверке понимания. А еще они представ
ляют собой главную силу менеджера в поддержании атмосферы активного
участия и заинтересованности. При правильном использовании вопросы
мощно активизируют групповое мероприятие и эффективно направляют
группу к достижению желаемых результатов. А вот неправильное обраще
ние с ними приведет к тому, что собрание собьется с верного пути.
Для стимулирования и поддержания эффективной групповой работы за
давайте вопросы, которые не испугают и не насторожат людей. Однако они
должны быть конкретными, чтобы получить четкий, развернутый ответ —
иными словами, на них нельзя ответить просто «да» или «нет». На вопросы
вроде тех, что вы прочитаете в приведенном ниже списке, вы получите од
носложный ответ, который практически ничего не значит и отнюдь не спо
собствует сотрудничеству и эффективной совместной работе группы.
— «Скажите, план А лучше, чем план Б?»

— «Вы когда-нибудь читали ежемесячные бюллетени генерально
го директора о состоянии нашего бизнеса?»
— «В каком порядке вы ранжировали бы этих четырех кандида
тов, готовых заменить Линн на должности директора?»
— «Есть ли вероятность увольнений в нашем подразделении

в этом году?»
Такие вопросы настораживают людей, воспринимаются как оценочные 189

или направленные лично на кого-нибудь либо как попытка выудить инфор
мацию, которую они не желают разглашать. Нередко подобного рода во
просы воспринимаются как нападки, что заставляет человека занять оборо
нительную позицию и даже организовать контрнападение, которое, вполне
возможно, сведет на нет все мероприятие. Кроме того, часто в глазах чле
нов группы все выглядит так, словно вы хотите заставить их раскрыть свои
недостатки. И большинству, конечно же, это не понравится, особенно если
они подумают, что вы заставляете их предстать в неприглядном свете пе
ред коллегами.
И наконец, угрожающие и настораживающие вопросы тоже заставляют
людей чувствовать себя так, будто они находятся на допросе. Если вы по
лучаете неохотные, короткие ответы, считайте это знаком того, что ваши
вопросы воспринимаются как угроза. Далее приводится несколько приме
ров угрожающих вопросов, которые заставляют человека чувствовать себя
не в своей тарелке и создают холодную и настороженную атмосферу, что
не способствует эффективной совместной работе.
— «Ну как, скажите на милость, вы могли оставить этот раздел

бизнес-предложения без выводов?»
— «Брюс, и как вы на этот раз объясните, что вам опять не уда
лось решить проблему с упаковкой?»
— «Тут кто-нибудь еще не понимает три простые альтернативы,
за которые мы собираемся голосовать?»
— «Должен ли я давать все задания в письменном виде, чтобы
быть уверенным, что вы действительно понимаете, чего от вас
ждут?»
Правильно заданный вопрос требует всестороннего осмысления и тща

тельного рассмотрения изучаемой ситуации. Задавая вопрос, предполага
ющий распространенный ответ, вы заставите человека поделиться более
полной информацией о проблеме. Для этого воспользуйтесь подходящи
ми вводными фразами и комментариями, например: «Что вы думаете о...»,
«Не могли бы вы просветить меня...», «Почему вы считаете, что...?», «Что

бы вы могли сказать по поводу...?», «Расскажите мне об этом больше», «Это
очень интересно; пожалуйста, представьте мне более подробную информа
190 цию», «Не могли бы вы привести еще несколько примеров?» и все в таком
духе.
Беспристрастные вопросы, на которые нельзя ответить односложно,
инициируют живую интерактивную дискуссию, нацеленную на достиже
ние желаемых результатов. Рекомендую использовать четыре основных
типа вопросов; все они проиллюстрированы примерами, которые демон
стрируют их благотворное влияние на атмосферу открытости и сотрудни
чества на групповом мероприятии.
1. Прямые вопросы адресованы конкретному человеку и обязывают

его внести вклад в обсуждение. Они склоняют к тому, чтобы прове
сти ничем не ограничиваемое, свободное изучение проблемы, а так
же могут применяться для проверки понимания, так как позволяют
убедиться, что тот, кого спрашивают, правильно и полностью понял
содержание только что услышанного сообщения.
— «Дик, каково ваше мнение по поводу смещения графика
на 30 дней?»
— «Джим, мы еще не слышали вашего мнения. Что вы думаете
о формулировке миссии в ее нынешнем виде?»
— «Меган, ты говоришь, что не заинтересована в назначении за ру
беж даже при условии, что тебе дадут должность менеджера и ко
мандировка продлится не дольше трех лет?»
2. Общие вопросы требуют развернутого ответа. Они адресованы
всей группе, но ответить на них может любой желающий. Такие во
просы стимулируют активное участие в обсуждении.
— «Что мы упустили? Есть ли такой угол зрения, с какого мы еще
не рассматривали проблему?»
— «Как вы думаете, в какой сфере можно сократить расходы, чтобы
финансировать это направление?»
— «Нет ли чего-то, что пока скрыто от нашего взора, но что непре
менно стоит обсудить?»
3. Встречные вопросы обычно возвращают право ответа тому, кто за
дал предыдущий вопрос. Такие вопросы особенно эффективны в тех
случаях, когда человек, судя по всему, может сказать больше о том,

о чем сам задает вопрос.
— «Кристен, вы спрашиваете, как мы намерены решать эту проб
лему. А с чего бы начали вы сами?» 191
— «Стэн, это интересный вопрос. А какова ваша оценка ситуации?»
4. Перенаправленный вопрос передает право ответа другому чле
ну группы. Это отличный способ «открыть ворота» перед теми, кто
не принимает активного участия в обсуждении, либо дать человеку,
располагающему нужными данными, возможность поделиться ими
с группой.
— «Джо, вы некоторое время работали в дистрибуции. Как бы вы
ответили на вопрос Элис?»
— «Тим, мне сложно ответить на этот вопрос. Ньют, вы у нас специ
алист по финансовым вопросам. Каково ваше мнение о пробле
ме окупаемости, которую поднял Тим в отношении проекта Чэд
вика?»
Признавайте ценность конструктивного участия

Для поддержания атмосферы сотрудничества на собрании огромное зна
чение имеет положительное подкрепление участия в дискуссии каждого
члена группы. Это чрезвычайно важное действие, потому что людям свой
ственно повторять то, что было подкреплено позитивными эмоциями. При
знание заслуг членов команды в групповом обсуждении дает людям понять,
что вы цените их вклад и что их активность не осталась незамеченной.
Позитивное подкрепление мотивирует их делиться со всей группой иде
ями и мнениями, благодаря чему она получает больше информации и созда
ет всеобъемлющую базу данных разнообразных идей, что, в свою очередь,
способствует тому, что «полусырые» предложения в итоге превратятся в ре
альное решение проблемы.
Для овладения высоким мастерством позитивного подкрепления нужно
всегда соблюдать четыре важных условия:
1. Обеспечивать подкрепление. Эффект положительного подкре

пления существенно усиливается, если оно не только доносится
в устной форме, но и дополняется соответствующим выражением

лица и жестами. Однако будьте осторожны: ваши слова должны
полностью согласовываться с невербальными сигналами. В против
192 ном случае подкрепление может быть истолковано неоднозначно,
а, по данным исследований в этой области, при интерпретации не
однозначных сообщений люди обычно извлекают смысл в первую
очередь из невербальных подсказок. Так, если вы рисуете караку
ли в блокноте, ерзаете на стуле или пытаетесь подавить зевок, про
износя при этом: «Огромное спасибо, Сильвия, за ваши отличные
идеи по устранению этой проблемы со счетами. Я высоко ценю ваш
вклад. Пожалуйста, продолжайте делиться с нами своим мнени
ем», — то Сильвия наверняка решит, что на самом деле вам глубоко
наплевать на ее точку зрения.
Чтобы дать убедительное и однозначно положительное подкрепление,

необходимо следить за тем, чтобы ваши слова полностью согласовывались
с жестами и выражением лица, например:
— Вербальное подкрепление: «Хорошо»; «Это верно»; «Спасибо, это

было очень поучительно»; «Отличная идея»; «Вы превосходно
разъяснили нам ситуацию»; «Хорошо сказано»; «Спасибо, нам
это очень поможет»; «Я думаю, вы на правильном пути; предо
ставьте нам больше информации».
— Выражение лица: улыбайтесь; показывайте, что вам действитель
но интересно и что все, что вы услышали, считаете важным.
— Жесты: кивайте; немного подайтесь вперед; сделайте жест
«OK» или помашите рукой, чтобы дать понять человеку, что
вы ждете от него продолжения.
Ученые Зенгер, Фолкман и Эдингер подтверждают огромное значение

положительного подкрепления для успеха команды, ссылаясь на исследова
ние, охватывавшее 60 команд лидеров, которые занимались ежегодным стра
тегическим планированием, решением проблем и составлением бюджета:
Поистине поразительно, что один-единственный фактор в два

раза точнее всех остальных предсказывает успех команды —
это соотношение количества позитивных (одобрение, предло

жение, похвала, благодарность, комплимент, поддержка) и не
гативных замечаний (указание на промахи, умаление заслуг,
незаслуженная или слишком острая критика, неодобрение). 193
Так, в наиболее продуктивных командах это соотношение со
ставляло 5 к 1, в командах средней продуктивности — чуть
менее 2 к 1, а в самых непродуктивных — примерно один по
зитивный комментарий на три негативных5.
2. Бережно относиться ко всем предложениям. Конечно, не ка

ждая идея или предложение, выдвинутые членами группы, заслу
живают детального рассмотрения, но нужно непременно убедиться
в том, что все предложения были услышаны и поняты. В этом выс
ший приоритет для любого менеджера, который старается «добыть
золото команды».
Ценность такого подхода объясняется тремя причинами. Во-пер
вых, при его использовании снижается вероятность преждевремен
ного отказа от интересных и полезных идей, значимость которых
очевидна не сразу. Во-вторых, зная, что их, по крайней мере, вы
слушают и поймут, члены группы более охотно и свободно высказы
вают свои мысли и предложения. В-третьих, группа может развить
зачаточную, «сырую» идею до вполне зрелого решения. Помните:
если идея хороша, не имеет значения, кто ее предложил!
Без защиты и бережного отношения погибают многие удачные идеи.
Вы должны постоянно быть начеку и бороться с «убийцами идей».
Труднее всего в этом деле — заметить, что идее грозит опасность.
Слишком уж часто повторяются эти высказывания, убивающие
идеи, и никто, даже менеджер, не замечает, какой ущерб они нано
сят продуктивности группы. Далее приведены примеры подобных
высказываний:
— «Мы всегда делали это именно так».
— «Мы еще к этому не готовы».
— «Это идет вразрез с нашей политикой».
— «Да это же просто нелепо!»
— «Идея хорошая, но...»
— «Начальство на это никогда не пойдет».
— «Если бы я думал, что это сработает, я бы сделал это полгода на

зад».
— «Наша компания для этого не подходит».
194 — «Я бы на вашем месте не стал этого делать».
— «Ни в коем случае, только не в этой компании».
— «Мы это уже пробовали».
— «Давайте пока это отложим».
— «Вы, конечно же, шутите».
— «Да это же никогда не сработает!»
— «Это самое опасное для карьеры предложение из всех, какие
я когда-либо слышал».
«Убийцы идей» подписывают ей смертный приговор. Любое пред
ложение, идущее вразрез с установившимся в компании подходом
к ведению дел, обречено на гибель. Чтобы защитить идеи, нужно
всегда быть начеку: внимательно вылеживать «убийц» и вмешивать
ся, если кто-нибудь делает подобные замечания. Вмешательство фа
силитатора должно быть решительным, быстрым и простым.
— «Погодите! А ну спрячьте свои пистолеты. В уникальном подходе
Мартина есть, по крайней мере, два момента, к которым следует
присмотреться».
— «Постойте! Прежде чем мы похороним предложение Айрин, да
вайте несколько минут подумаем, как его можно было бы приме
нить».
— «Давайте не будем судить поспешно; мы рассмотрели негатив
ные стороны идеи Хэла, а что скажете о позитивных?»
3. Приветствовать «сырые» предложения. Этот подход вытекает
из предыдущего. Фасилитатор не может позволить членам команды
держать при себе свои идеи и мысли на том основании, что они пока
незрелы и неопределенны. Если ждать и принимать только тщатель
но продуманные и полностью сформированные идеи, многие жиз
неспособные предложения и решения, возможно, так и останутся
в «золотой жиле». Итак, когда вы чувствуете, что член группы мо
жет что-то предложить, но, судя по всему, не намерен этого делать
или когда он начинает говорить, но тут же замолкает, решив, что его
идея пока не слишком хорошо продумана, знайте: настало время сы
грать роль золотодобытчика.
— «Тедди, “сырая” идея часто превращается в великую. Поэтому

мы очень хотим услышать ваше предложение целиком, чтобы
иметь возможность развить и усовершенствовать его».
— «Не беспокойтесь из-за того, что пока не все гладко, Энн. Ваш 195
вклад в дискуссию поистине бесценен».
— «Райан, может, у вас и нет окончательного ответа на наш вопрос,
но давайте выслушаем вашу идею, поскольку это поможет нам го
раздо ближе подойти к решению проблемы».
4. Избегайте длительных коммуникаций один на один. Основ
ная заповедь эффективного фасилитатора гласит: фасилитатор по
могает всей группе, а не одному-двум членам команды. Его задача
заключается в вовлечении всех присутствующих в работу над дости
жением желаемых результатов. Дискуссия не должна превращаться
в диалог между вами и одним-двумя участниками собрания, в ней
обязаны участвовать все члены команды.
Вступив ненароком в долгий диалог с одним из членов группы, фа
силитатор рискует сбить обсуждение с верной дороги и вынудить
всех остальных подстроиться, в результате ход дискуссии оконча
тельно изменится. Подобное развитие событий особенно вероятно,
если тот, кто ведет с вами диалог, обладает большими полномочиями
или пользуется большим влиянием в группе. Тем не менее вы долж
ны вести и направлять дискуссию так, чтобы в ней принимали уча
стие все. В этом вам помогут следующие приемы:
— Прервите контакт с тем, кто пытается вовлечь вас в продолжи
тельный диалог, прекратив смотреть на него или изменив поло
жение тела.
— Задавайте общие вопросы и поощряйте высказывать мнение
как можно больше людей.
— Перенаправляйте вопросы, адресуя их другим членам группы.
Этот весьма удачный метод способ разрывает контакт между ав
тором вопроса и фасилитатором и вовлекает в обсуждение дру
гого человека.
— Задавайте прямые вопросы тем, кто еще не принимал участия
в дискуссии.
— Будьте честны и четко обозначьте свою роль. Например: «Поль
зуясь моментом, хочу напомнить всем, что сейчас я фасилитатор
и моя главная задача — обеспечивать групповую работу, устра

няя помехи на пути нормального функционирования группы.
Не следует считать меня своего рода коммутатором. Я не должен
196 и не буду активно участвовать в обработке информации».
Если же вам понадобится добавить к содержанию дискуссии свои сооб

ражения, поделиться фактами либо оспорить какие-то идеи или мнения,
сначала «смените шляпу». Да, и не забудьте сделать это снова, вернувшись
к роли фасилитатора. Помните: фасилитатор вступает в длинный диалог
с одним-двумя участниками, только слишком увлекшись содержанием дис
куссии и забыв о своей роли. Надо вовремя прекратить затянувшийся диалог.
Делайте выводы по ходу собрания

И наконец, еще один действенный способ поддержать атмосферу откры
тости и сотрудничества — делать выводы по мере продвижения собрания.
Каждое важное заключение, сделанное в процессе обработки информации,
рассматривайте как «зарубку» на пути к успеху. Пусть оно символизирует
прогресс и мотивирует команду активно продолжать обсуждение. Не до
жидайтесь конца мероприятия, чтобы подвести промежуточные итоги
и сделать первые выводы. Помогая группе в течение всего собрания делать
выводы и подводить итоги, менеджер, помимо того что добивается высокой
мотивации, еще и способствует повышению продуктивности собрания.
Подведение итогов входит в категорию моделей, ориентированных
на решение задач; этим следует заниматься на протяжении всего собрания,
по мере того как оно выполняет свою работу согласно повестке. Очень важ
но делать выводы по ходу обсуждения, чтобы поддерживать фокус внима
ния группы на поставленных целях. Подведение итогов помогает избавить
ся от путаницы и недопонимания и препятствует отклонению собрания
от нужного курса, не давая группе отвлекаться на посторонние вопросы.
Кроме того, если вы дожидаетесь конца собрания, чтобы резюмировать все,
что на нем обсуждалось, сделать это будет очень сложно, а порой и невоз
можно из-за того, что объем информации, обрабатываемой в ходе большин
ства групповых мероприятий, слишком велик. Делать промежуточные вы
воды и подводить итоги рекомендуется:
— после обсуждения каждой темы и каждого пункта повестки

либо после завершения выполнения поставленной задачи;
— периодически, по ходу обсуждения и после принятия решения
относительно каждой большой и сложной проблемы; 197
— каждый раз, когда возникают сомнения в принятом решении;
— непосредственно перед принятием решения, чтобы подгото
вить для этого почву;
— сразу после принятия решения, чтобы убедиться в том, что все
присутствующие верно поняли его суть.
Помните: методы фасилитации групповой работы по подведению про

межуточных итогов различаются в зависимости от темы и желаемого ре
зультата. В вашем распоряжении есть несколько вариантов:
— По завершении обсуждения какого-либо вопроса или задачи

попросить протоколиста зачитать вслух записи. Проверить,
все ли члены группы понимают принятое решение, согласны
ли они с оценкой достигнутого в настоящий момент.
— По завершении обсуждения какого-либо вопроса предложить
добровольцу из группы поведать собравшимся свои соображе
ния на этот счет. Опросить остальных членов группы, согласны
ли они с этими выводами.
— Действуя в качестве посредника, сформулировать свое по
нимание сути вопроса и представить свои выводы. Опросить
остальных членов группы, согласны ли они с ними.
В течение всего собрания окончательные выводы и заключения, ка

сающиеся каждого пункта повестки, фиксируются скрайбером на листе
флипчарта, а потом сверяются с мнением всей группы, чтобы удостове
риться в правильности и полноте формулировки. После листы вывешива
ют на стене для последующего использования.
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В главе 8 изложена, образно выражаясь, ведущая линия фасилитации груп
198 пового мероприятия, которая подразумевает, что сразу же после заверше
ния этапа «Начало» начинается этап «Движение вперед», или, иначе гово
ря, обработка и обсуждение информации. Конечно, было бы замечательно,
если бы фасилитатору приходилось только направлять группу по плавно
разворачивающемуся сценарию, последовательно используя для этого
разные инструменты и процессы — сначала для создания атмосферы от
крытости и сотрудничества, затем для ее поддержания — и делая выводы
по ходу дела. Иногда так действительно бывает, но намного чаще фасили
татору приходится съезжать с главной магистрали на обочину: справлять
ся с деструктивными формами поведения членов группы; урегулировать
конфликты; бороться с путаницей и непониманием в одной мини-группе
и остужать излишне сильные эмоции в другой. Не отчаивайтесь, в главах
9 и 10 мы рассмотрим весьма надежные способы, которые помогают спра
виться со всеми этими негативными явлениями.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 9
ФАСИЛИТАЦИЯ В УСЛОВИЯХ
ДЕСТРУКТИВНОГО
ПОВЕДЕНИЯ УЧАСТНИКОВ,
РАЗНОГЛАСИЙ
И ЗАМЕШАТЕЛЬСТВА:
КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ
ПРОДУКТИВНОСТЬ
« ЗОЛОТОЙ ЖИЛЫ »
В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ
Цель главы:
— обсудить методы фасилитации, предложить приемы и способы
эффективного управления деструктивным поведением участни
ков, разногласиями и замешательством, возникающими в ходе
групповых мероприятий.
ВВЕДЕНИЕ
Еще раз вернитесь к рис. 4.1 и посмотрите на изображенную там карту
200 «золотой жилы». Факт остается фактом: в роли фасилитатора вы неизбеж
но столкнетесь с проблемами, которые будут уводить вас от основной цели
собрания. В этой главе рассматриваются три весьма распространенные си
туации: деструктивное поведение одного или нескольких членов группы;
разногласия между двумя или более членами команды, которые негатив
но сказываются на качестве дискуссии; путаница в двух важных вопросах:
куда мы идем и (или) что нам следует делать? Еще один сложный аспект —
фасилитация эмоций — обсуждается в главе 10.
Как правило, у участников любого собрания — разные характеры и тем
перамент. Крайне редко на групповых мероприятиях собираются люди,
которые ведут себя одинаково; кроме того, людям свойственно постоян
но менять свое поведение в ходе дискуссии в зависимости от характера
обсуждаемого вопроса, от его влияния на конкретного человека, а также
от множества прочих факторов. Таким образом, на одном мероприятии
один и тот же человек может вести себя спокойно, а может предстать как
ярый спорщик; другой сначала будет источником полезной информации,
а затем собьет с толку всю группу; третий, начавший с активного и кон
структивного участия, вдруг переключится на деструктивное поведение
либо вдруг станет безразличным. Пара членов группы может быть рас
строена событиями предыдущего собрания, на котором они присутствова
ли; еще один участник никак не прекратит думать о только что полученном
предложении о новой работе. Словом, число комбинаций бесконечно. Ис
пользуя сравнение с жизнью животных в джунглях, Майкл Дойл и Дэвид
Строс весьма образно описывают, как на групповом мероприятии сталки
ваются многообразные личностные качества и темпераменты:
Иногда, стоя перед энергичной, возбужденной группой людей,

чувствуешь себя, как на тропе в зарослях джунглей, на дороге
у целого стада разных животных, пробирающихся к водопою.
Сильные, напористые звери сносят с пути тех, кто помельче;
шустрые и быстрые мечутся туда-сюда; робкие настороженно
выжидают возможности передвинуться к вожделенной воде
Фасилитация в условиях деструктивного поведения
и не быть раздавленными. Есть в этой толпе и особо свире

пые животные, которые хотят скорее есть, чем пить, и готовы
в любой момент наброситься на ничего не подозревающих то 201
варищей1.
Задача основного фасилитатора — заставить всех участников, независи

мо от их характера и настроя, работать сообща над достижением желаемых
результатов. Не следует ожидать изменений или даже пытаться самому
изменить этих людей, но научиться влиять на их поведение действительно
необходимо.
К АК СПРАВИТЬСЯ
С ДЕСТРУКТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
Судя по моему опыту, деструктивное поведение на групповых мероприя
тиях возникает в основном стихийно, непреднамеренно и плохо осознается
участниками. На незначительный одиночный проступок, не угрожающий
эффективности или продуктивности группы, лучше всего не обращать
внимания. Однако с постоянным негативным поведением нельзя мирить
ся, вам придется вмешаться и исправить его. Но сделать это надо так, что
бы не поставить человека в неловкое положение, не обидеть и не снизить
его активность при дальнейшем взаимодействии с группой.
Деструктивное поведение принимает самые разные формы: бесполез
ные монологи, споры, «закрытие ворот», доминирование, разговоры на по
сторонние темы и многое другое. Оно, как правило, бывает следствием
недостаточной подготовки к собранию либо неэффективной фасилитации,
поэтому фасилитатор обязан предварительно разъяснить цели и желаемые
результаты встречи, огласить четкую, ясную повестку собрания, чтобы
снизить вероятность деструктивного поведения и сосредоточить внимание
группы на поставленных задачах.
Общие рекомендации
Даже при самой тщательной подготовке к собранию иногда бывает трудно
202 избежать деструктивного поведения, однако помочь членам группы, веду
щим себя подобным образом, все-таки можно, если направить их энергию
в более продуктивное русло. Далее описано несколько наиболее распро
страненных приемов, позволяющих сделать это.
Решительная, но дружелюбная конфронтация. Поскольку, как уже
говорилось, деструктивное поведение часто возникает непреднамеренно,
повлиять на него не так уж сложно, поскольку оно не настолько опасно,
как может показаться на первый взгляд. Довольно часто достаточно твер
до, но дружелюбно обратить внимание на неправильное поведение. Чтобы
эффективно осадить человека, который вносит беспорядок в нормальный
ход собрания, используйте в подобных ситуациях простой, но действенный
подход, состоящий из трех этапов:
1. Обратите внимание на негативное поведение, но не наклеивайте

ярлыков. Не называйте имени человека, которого вы имеете в виду,
иначе он, скорее всего, займет оборонительную позицию и «заложит
мину» последующего эмоционального взрыва.
2. Акцентируйте внимание на том, какое влияние оказывает деструк
тивное поведение на группу. В большинстве случаев человек, ко
торый ведет себя деструктивно, не имеет ни малейшего представ
ления о том, к каким проблемам это приводит. Когда ему станет
понятно, что его поведение негативно сказывается на ходе собрания,
он, скорее всего, сразу же исправится.
3. Предложите другие, более функциональные модели поведения,
чтобы позволить «разрушителю» сохранить лицо и направить свою
энергию в нужное русло. В итоге это заставит его внести более про
дуктивный вклад в совместную работу.
Немаловажно, что все эти три приема можно без труда уместить в од
ном лаконичном комментарии, который остановит «правонарушителя»,
не оскорбляя его и не ущемляя его достоинства.
«Джейкоб, постоянная оценка идей команды на этапе мозгового штур
ма замедляет процесс и мешает нам свободно и открыто делиться своими
мыслями и предложениями. На следующем совещании у нас будет доста

точно времени, чтобы проанализировать все, к чему мы придем сейчас. Так
что, пожалуйста, придержите свои оценки до следующей встречи».
«Марсия, использование мобильного телефона на совещании отвлека 203
ет меня от обсуждения, да и других участников тоже. Нам нужно, чтобы
мыслями вы были на собрании и активно участвовали в дискуссии, и тогда
вместе мы найдем способ устранить программный сбой. А с другими дела
ми вы успеете разобраться в перерыве, который будет очень скоро».
Мягко высказав претензию, сразу же продолжайте совещание. Вам со
всем не нужно превращать встречу в состязание, из которого вы выйдете
победителем, а тот, кто вел себя деструктивно, — посрамленным. Это при
ведет только к тому, что человек станет упорствовать в своем поведении, что
разрушительно повлияет на эффективность обсуждения. Управляя непро
дуктивным поведением, будьте примером прямой, решительной, но друже
любной манеры вести себя, чтобы все члены команды могли равняться на вас.
Поощряйте совместную ответственность за меры воздействия
на тех, кто ведет себя деструктивно. Поощрение к разделению ответ
ственности за успешную фасилитацию собрания способствует значитель
ному уменьшению числа случаев негативного поведения. Давление со сто
роны других участников, особенно когда оно исходит сразу от нескольких
человек, сдерживает агрессивное поведение в группе. Всеобщее порица
ние вынуждает деструктивных членов группы контролировать себя и соот
ветствовать принятым в ней нормам.
Используйте невербальные сигналы. Сообщить человеку о недо
вольстве его поведением можно не только словами. Например, продол
жительный зрительный контакт, негодующий взгляд, приближение к че
ловеку, возложение руки на его плечо, пауза в середине предложения,
укоризненное покачивание головой и другие невербальные сигналы тоже
пресекут негативные проявления.
Вознаграждайте за приемлемое поведение. Постарайтесь найти
в деструктивных поступках участника причину такого поведения. Люди
часто ведут себя неприемлемо, чтобы привлечь к себе внимание, и часто
на них можно повлиять с помощью положительного подкрепления. Сила
положительного подкрепления, обсуждавшаяся в главе 7, — один из ос
новных факторов высокой продуктивности команды. Но помните, что ре
зультат вы получите не сразу, так что не надейтесь на скорые улучшения.
Всегда внимательно выискивайте модели приемлемого, желательного по

ведения и отмечайте их: люди склонны повторять действия, за которые
их похвалили.
204 «Отличная идея, Карл. Я согласен с тем, что нам следует выставить это
произведение искусства на аукцион, а не принимать цену, предложенную
нашими специалистами. Кстати, спасибо вам за то, что сегодня пришли во
время и смогли поделиться с нами своими идеями по этому поводу. Если
бы вас сейчас здесь не было, это могло бы обернуться для нас весьма дорого
стоящей ошибкой».
С теми, кто постоянно ведет себя деструктивно, обсуждайте
проблему в частном порядке. Если описанные выше методы не помога
ют повлиять на человека и заставить его вести себя подобающим образом,
если он снова и снова становится причиной беспорядков на совещании,
значит, следует побеседовать с ним лично. В таком разговоре вы подели
тесь с этим членом команды своим видением проблемы, а также выслуша
ете его мнение, чтобы конфиденциально обсудить его чувства и потребно
сти и найти приемлемое для всех решение проблемы.
Для этого вы можете прибегнуть к описанному выше трехэтапному
методу твердой, но дружественной конфронтации. Но помните: нужно со
средоточить обсуждение на поведении, а не на личных качествах человека
и прошлых событиях. Так вы позволите ему сохранить достоинство и сэко
номите в будущем драгоценное время групповых мероприятий.
Решение некоторых проблем

деструктивного поведения
Опоздания. Некоторые люди, опоздав на собрание, входят уверенно, даже
с помпой, тогда как другие стараются прошмыгнуть в зал тихонько и не
заметно. В любом случае опоздание — это помеха и нарушение порядка:
дверь открывается, человек проходит через зал, и участникам приходится
сдвигаться, чтобы освободить ему место за столом; затем опоздавший сни
мает пиджак и вешает его на спинку стула, щелкает застежкой портфеля,
шуршит бумагами. Совещание прервано, импульс пропал. Тем не менее, если
это редкий случай, проигнорируйте его.
И помните: чтобы иметь право порицать опоздавших, вы обязаны всег

да начинать собрание точно в назначенное время. Вам нужно заслужить
репутацию пунктуального человека. В таком случае люди будут знать, что
если вы сказали всем прийти в 9:30, то имели в виду именно 9:30, а не 9:40 205
и не 9:50! И они будут изо всех сил стараться прийти вовремя; а те, кто
опаздывает, всегда будут знать, что пришли с опозданием.
Если же человек постоянно опаздывает, не ругайте его, когда он входит
в помещение для совещания, а также не делайте этого при всех. Во время
перерыва или после мероприятия спросите, почему он так часто опаздыва
ет, но не читайте нотаций и не говорите свысока. Пройдите через все три
этапа твердой, но дружественной конфронтации.
Никогда не прерывайте собрание, чтобы кратко ввести опоздавшего
в курс дела. Так вы только закрепите скверную привычку приходить с опо
зданием. «А зачем являться вовремя? Я вполне могу прийти позже и все
равно ничего не пропущу». Вместо этого просто назовите тему обсуждения,
укажите на уже сделанные на листе флипчарта записи и выдайте все вспо
могательные материалы, которые были розданы другим участникам. Ска
жите, например: «Сэм, вы пока потихоньку просмотрите флипчарт и другие
материалы, а мы продолжим обсуждение».
Если участие опоздавшего важно для обработки и анализа представлен
ной до его прихода информации, как можно скорее объявите перерыв. Ста
райтесь не тратить зря время всей команды в ожидании, пока опоздавший
войдет в курс дела.
Поговорите о вреде опозданий со всей командой. Подумайте, нель
зя ли построить какие-либо общие ценности на своевременном приходе
на групповые мероприятия. Помогите команде решить, какие меры она бу
дет принимать к тем, кто привык опаздывать (многие команды, например,
разрабатывают специальную шкалу штрафов в зависимости от количества
минут опоздания).
Если человек опаздывает два или три раза подряд, используйте такой
прием, как молчание. Как только опоздавший войдет, смотрите на него
до тех пор, пока он не усядется на место, а затем продолжите дискуссию
с того места, на котором она прервалась. После совещания или в перерыве
встретьтесь с этим человеком тет-а-тет и постарайтесь выработать прием
лемое решение, чтобы избавиться от систематических опозданий. В про
тивном случае просто перестаньте приглашать его на собрания.
Пустая болтовня. Некоторые люди готовы говорить о чем угодно,

кроме темы собрания, или используют притянутые за уши аналогии, или
уходят в сторону от предмета дискуссии. Иногда, бывает, участники несут
206 полную чушь. Такое поведение крадет драгоценное время мероприятия
и нагоняет на всех остальных скуку. Поблагодарите такого участника, а за
тем решительно переориентируйте его, попросив высказать точку зрения
по теме обсуждения. Такой подход заставит человека проанализировать
свое поведение и, следовательно, снизит вероятность повторения чего-
нибудь подобного.
Еще раз обратите внимание на важность поставленных перед собрани
ем целей и строгие временны́е рамки. Улыбнувшись, скажите: «Ваши идеи
чрезвычайно интересны, но (указав на флипчарт, интерактивную доску
или экран) мы, кажется, немного отклонились от обсуждаемой темы. Оче
видно, нам стоит вернуться к третьему пункту повестки. Итак, ожидаемый
результат...» Можно также вежливо перенести обсуждение поднятого чле
ном группы вопроса до перерыва, например: «Ваша идея очень интересна,
но не могли бы мы обсудить ее после перерыва? Тогда на нее будет больше
времени. А сейчас нам нужно закончить с двумя оставшимися пунктами
повестки».
Постоянные споры. Люди, ведущие себя подобным образом, вероят
но, от природы склонны спорить и конфликтовать. Они этакие самозваные
адвокаты дьявола, хотя обычно вполне могут быть добродушными и спо
койными, если только их не расстроило что-то, не имеющее к собранию
никакого отношения.
Строго контролируйте свои эмоции, будьте терпеливы и слушайте вни
мательно. Если человек сочтет, что вас не интересуют его аргументы и за
мечания, он, скорее всего, продолжит спорить, причем часто с еще большей
горячностью. В таком случае постарайтесь найти смысл хотя бы в одном
из его аргументов, согласитесь с ним и переходите к обсуждению другого
вопроса.
Конечно, иногда в заявлениях спорщика трудно найти рациональ
ное зерно, однако не язвите, лучше улыбнитесь и скажите что-то вроде:
«Ну, Джоэл, я вижу, сегодня вы заложников не берете!» Если воинствен
ная сторона продолжает спорить, бросьте ее «на растерзание» команде.
Спросите участников собрания, считают ли они, что следует обсудить под
нятую спорщиком тему, и пусть они сами осадят нарушителя спокойствия.
Поинтересуйтесь у команды: «Кто еще разделяет мнение Ника и хочет

продолжить обсуждение этого вопроса?» Если тема явно больше никого
не интересует, человек, скорее всего, прекратит настаивать на своем.
Попросите спорщика поискать позитивную сторону вопроса. «Эрин, 207
вы перечислили ряд причин, по которым нам не следует брать на работу
студентов начальных курсов колледжей. А теперь я хотел бы услышать
от вас несколько преимуществ такого подхода к найму персонала».
В крайнем случае поговорите с этим человеком во время перерыва, чтобы
узнать, нельзя ли направить его энергию в русло конструктивного сотрудни
чества, или попытайтесь понять, что на самом деле провоцирует такое пове
дение. Прибегните к решительной, но дружественной конфронтации.
Доминирование. Иногда участники, ведущие себя подобным образом,
просто от природы болтливы или склонны к самолюбованию. При этом они
могут быть исключительно хорошо информированными и искренне желать
поделиться своими знаниями с другими. Кроме того, иногда так ведут себя
самые старшие и опытные сотрудники среди присутствующих на собра
нии. В случае если другие участники мероприятия ценят вклад словоохот
ливого члена группы и признают временный характер его главенства в дис
куссии, нет необходимости принимать меры. Однако следует помнить, что,
как правило, у чрезмерно активного участника всегда готов «правильный»
ответ на любой вопрос и он слишком скор на выводы. Не позволяйте этим
членам команды чувствовать себя хозяевами собрания, в противном случае
они займут все «эфирное время», отпугнут других членов группы и устроят
конфронтацию с другими участниками обсуждения, а могут и прибегнуть
к личным нападкам, отвлекающим людей от стоящих перед ними задач.
Дружелюбно признайте заслуги склонного к доминированию чле
на команды, а затем сразу же включите в обсуждение другого человека,
например, таким образом: «Я понял вашу точку зрения» или «Это один
из взглядов на ситуацию». После такого благосклонного замечания немед
ля активно привлеките к дискуссии другого члена команды: «Анна, а что
вы об этом думаете?»
Поблагодарите человека за его вклад в решение проблемы и четко зая
вите, что хотели бы услышать мнение других участников. Скажите, напри
мер: «Для успешного ведения дискуссии очень важно узнать, что думает
каждый член команды. Пожалуйста, дайте и другим возможность поде
литься своими идеями».
«Закрытие ворот». Иногда человек, который ведет себя неконструк

тивно, просто слишком возбужден, переполнен идеями либо не умеет слу
шать. Большинство даже не подозревает о том, что склонны «закрывать во
208 рота» перед другими людьми. Они делают это ненамеренно и не слишком
агрессивно.
Скажите тому, перед кем только что «закрылись ворота»: «Пэм, кажет
ся, вас перебили. Не могли бы вы продолжить свою мысль?» Либо скажите
тому, кто перебивает других участников: «Гордон, пожалуйста, подождите,
пока Грег выскажет свою точку зрения. После этого мы обязательно выслу
шаем ваше мнение», — и попросите Грега продолжить.
Разговоры на посторонние темы. Сидящие рядом люди испытывают
потребность поговорить на посторонние темы в том случае, если им скучно,
или, напротив, их посетила внезапная идея, или перед ними неоднократ
но «закрывали ворота», или их очень волнует предмет дискуссии, но никак
не удается взять слово.
Сделав паузу, пристально посмотрите на нарушителей порядка. Если
один из них сидит рядом с вами, мягко положите руку ему на плечо. По
старайтесь вовлечь одного из разговаривающих в групповую дискуссию,
например: «Полли, а что мы еще выиграем, если будем работать по сре
дам до 21:30?» Попробуйте прямо исправить ситуацию, сказав, например:
«Эл, Диана, может, мы все же проведем это совещание? Слово имеет
Джудит».
Безучастность. Человеку, который ведет себя безучастно, скорее все
го, просто скучно или неинтересно либо он может быть по характеру от
страненным или робким, что мешает ему высказываться на публике. Когда
молчание одного участника собрания становится заметным, оно нередко
вызывает беспокойство других членов группы, особенно если все осталь
ные до этого активно участвовали в дискуссии. Молчание непродуктивно
еще и потому, что лишает группу шанса услышать новые, потенциально
хорошие идеи.
Если человеку скучно или неинтересно, пробудите его интерес, попро
сив высказать свое мнение. Можно также вовлечь в дискуссию того, кто
сидит рядом с молчуном, а затем попросить его соседа подвести итог услы
шанному и дополнить обсуждение своей точкой зрения.
Если человек не желает высказываться, потому что считает себя умнее
других, отметьте, что относитесь с огромным уважением к его опыту, и по
просите поделиться им с другими членами группы. «Никки, я знаю, что,
работая в Putnam, вы много занимались стратегическим планированием.

Как, по-вашему, мы сможем улучшить ключевые экономические показате
ли, сформулированные в операционном плане на следующий год?» Однако
не злоупотребляйте этим, чтобы не обидеть остальных участников собра 209
ния. Можно также попробовать немного «подразнить» безучастного чело
века посредством провокационного вопроса и посмотреть на его реакцию.
Если сидящий рядом с вами член группы робок или слишком скромен,
задайте ему вопрос, на который легко ответить. Так вы естественным об
разом введете его в дискуссию, и ему будет спокойнее. Он ответит охотнее,
поскольку взаимодействовать ему придется с фасилитатором, а не со всей
группой. Дождавшись окончания выступления особо чувствительного чле
на группы, непременно похвалите его за вклад в дискуссию. И сделайте
это искренне!
И наконец, введите правило два раза во время совещания устраивать
опрос по кругу, попросив каждого по очереди высказать свою точку зре
ния на предмет обсуждения. Такой прием не выделяет робких и скром
ных участников, но им все равно придется высказаться, когда настанет
их черед.
Невразумительная речь. Некоторым людям трудно выразить свои
мысли словами. Хотя у них есть идеи, они не способны донести их смысл
до других. Тут понадобится ваша помощь. В таких случаях не стоит гово
рить: «Наверное, вы имеете в виду…» — скажите: «Позвольте мне повто
рить ваши слова». А затем, пересказывая идею сотрудника, сформулируйте
его мысль более четко и понятно. Старайтесь как можно меньше менять
первоначальную формулировку, только так, чтобы она обрела смысл, а за
тем непременно проверьте, правильно ли вы донесли суть высказывания,
задав вопрос: «Верно ли я вас понял?»
Заявления, взятые с потолка. Обычно это фразы, брошенные ради
красного словца; причем при всей их очевидной бессмыслице делаются
такие заявления, как правило, решительно и безапелляционно. Не оспа
ривайте такие высказывания прямо: этим вы только раззадорите человека
и поведете собрание в нежелательном направлении. Скажите нечто вроде:
«Я понимаю, что вы чувствуете» или «Что ж, это один взгляд на нашу про
блему», — и продолжайте вести собрание: «Ваша точка зрения, безуслов
но, интересна. Возможно, у кого-нибудь еще есть мысли об анализе доходов
и расходов?»
УПРАВЛЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЯМИ
Любому фасилитатору группового мероприятия, скорее всего, придется
210 иметь дело с многообразием фактов и мнений — это обычное и важное
свойство собраний и совещаний. Если бы подходы, взгляды и ценности
всех членов группы были одинаковыми, в групповых решениях вообще
было бы мало проку, и уж, конечно же, не было бы практически никакой
необходимости в фасилитации. Сама идея последней, по сути, учитывает
наличие разных идей, мнений и предложений, касающихся решения об
щей проблемы, достижения цели или принятия решения.
Чтобы извлечь максимум из того, что может предложить группа, менед
жер всегда должен помнить об одной фундаментальной вещи: сам по себе
конфликт не может быть ни хорошим, ни плохим. Стимулирует ли кон
фликт критическое мышление группы и ее продуктивность или, напротив,
сведет все на нет, зависит от того, как фасилитатор управляет разногласи
ями, с которыми приходится сталкиваться на собрании, и как разрешают
ся эти противоречия. По сути, задача фасилитатора состоит в том, чтобы
поощрять разнообразие мысли, по мере возможности не допуская личных
конфликтов, с тем, чтобы использовать конструктивную мощь разногласий
и предотвращать их деструктивное действие.
Разногласия как конструктивная сила

Для поощрения «плодотворных трений» между членами команды, возни
кающих при обработке информации на групповом мероприятии, есть че
тыре веские причины, так как при этом:
1. Стимулируется критическое мышление. Когда один или несколько чело

век оспаривают предписания или принимают предлагаемое исклю
чение, группа вынуждена пересмотреть некоторые свои убеждения
и переосмыслить те аспекты вопроса, которые ранее игнорировались.
2. Стимулируются инновации и творчество. Несогласие членов команды
по поводу приемлемых альтернатив, разнообразие мнений мотиви
руют группу искать новые творческие варианты, которые впослед
ствии, возможно, поддержат все ее участники.
3. Сводится к минимуму бездействие в группе. Противоречивые мнения

и идеи увеличивают широту и глубину понимания предмета каж
дым членом группы.
4. Инициируются здоровые дебаты и дискуссии. Энтузиазм и энергия, 211
произрастающие на почве межличностных разногласий, повышают
мотивацию и вовлеченность членов группы в решение стоящей пе
ред ними задачи.
Разногласия как деструктивная сила

Разногласия становятся разрушительными, когда они парализуют способ
ность группы достичь желаемых результатов, а этого допускать нельзя.
И на то есть четыре веские причины:
1. «Победителями» становятся за счет «проигравших». Ситуация побед

и поражений возникает, когда отдельные члены команды проявляют
эгоизм. Люди направляют свою энергию на состязание друг с дру
гом, действуя по принципу «пан или пропал». Ведется постоянная
борьба ради «победного решения», что часто бывает невозможным
из-за активного или пассивного сопротивления, весьма творчески
используемого «проигравшей» стороной.
2. Стимулируется поляризация в команде. Деструктивный конфликт
не ведет к «плодотворным трениям». Напротив, противоположные
мнения заставляют членов группы с пеной у рта отстаивать свою
точку зрения, вместо того чтобы корректировать высказанные в на
чале идеи в поиске консенсуса. Позиция «все должно быть только
по-моему» становится важнее, чем решение стоящей перед группой
дилеммы и последствий, к которым приводят разногласия.
3. Непродуктивно расходуется энергия. Подготовка к любой борьбе, как
известно, требует времени и усилий. А необходимость поочередно
защищать собственную позицию и атаковать противника в пылу го
рячей полемики отбирает у противоборствующих сторон все силы.
В ходе борьбы «мы против них» энергия группы рассеивается,
а не направляется на сотрудничество под лозунгом «все мы против
проблемы».
4. Закрепляется краткосрочная ориентация. Деструктивная сила раз

ногласий проявляется и в том, что члены команды сосредоточи
ваются на конфликте, подчеркивая сиюминутные разногласия,
212 а не на взаимоотношениях, которые предполагают акцент на дол
госрочных последствиях разногласий между людьми и способах
их преодоления.
Признаки конструктивных
и деструктивных разногласий
Основной фасилитатор, а также все члены КОМАНДЫ, играющие роль
кофасилитаторов, обязаны знать явные признаки конструктивных и де
структивных разногласий, которые перечислены в табл. 9.1. Конструктив
ные разногласия следует поощрять, поскольку в них кроется источник но
вых альтернативных решений. Разногласия будят воображение, развивают
творческий подход, помогают людям отказаться от неразумной мысли, что
у проблемы всегда есть только одно верное решение.
ТА Б Л И Ц А 9 .1. С РА В Н И Т Е Л Ь Н А Я ТА Б Л И Ц А РА З Н О ГЛ АС И Й
Признаки конструктивных Признаки деструктивных

разногласий разногласий
Неизменно сохраняются высокий Члены команды нападают друг на дру-

командный дух и всеобщий настрой га, вместо того чтобы сосредоточить-
на достижение ожидаемых результатов ся на фактах и проблемах
Модель поведения, ориентированная Первые личные выпады перерастают
на решение задачи и предполагаю- в ряд циклов «атака — защита», что су-
щая выражение несогласия, нацелена щественно снижает продуктивность
на проблемы, а не на людей совещания
Проверка понимания — модель пове- Одни и те же люди раз за разом
дения, ориентированная на решение стараются продемонстрировать свое
задачи, — используется для того, превосходство над остальными —
чтобы все члены команды понимали верный признак неуправляемого
точки зрения друг друга, даже если и разрушительного конфликта
они их не разделяют
Признаки конструктивных Признаки деструктивных

разногласий разногласий
Участники совещания реагируют Участники совещания не слушают, что

213
именно на то, что говорят другие говорят другие, а реагируют на то, что,
люди, а не на то, что те, как им кажет- как им кажется, те говорят
ся, говорят
Дискуссия неизменно сосредоточена Участники совещания с чрезмерным
на предмете обсуждения и достиже- рвением проталкивают собственные
нии ожидаемых результатов идеи, отказываясь анализировать
достоинства предложений других
членов команды
Время и энергия группы с готовно- Когда идеи, идущие вразрез с точкой
стью тратятся на изменение идей зрения большинства, оспариваются
и выработку альтернатив, поскольку или критикуются, предложивший
все члены команды знают, что это их человек под давлением быстро
даст лучший результат, чем тот, что отказывается от своих взглядов
получит любой, обдумывая проблему
в одиночку
Рональд Хейфец, Александр Грэшоу и Марти Линсли утверждают, что

в ходе группового обсуждения голос инакомыслящих непременно должен
быть услышан и понят:
Мнение тех, кто не согласен с какой-то идеей или решени

ем... чрезвычайно ценно для адаптивных изменений; они,
словно канарейки в угольной шахте, служат сигналами ран
него предупреждения об опасности... Они обладают сверхъ
естественной способностью задавать по-настоящему трудные
вопросы, которые вы предпочитаете игнорировать, а другие
не желают поднимать. Во многих организациях тех, кто не со
глашается с другими, избегают; их не желают слушать и даже
увольняют, и организация лишается ценнейшего, хоть и непо
пулярного кадра... Защищайте инакомыслящих: всегда при
нимайте их всерьез и выслушивайте их, пытаясь найти по
лезную информацию в их словах — а поддерживать их точку
зрения необязательно2.
Впрочем, когда инакомыслие и несогласие демонстрируют свою раз

рушительную сторону, необходимо признать это и немедленно принять
меры, чтобы предотвратить их вредное влияние на групповое мероприя
214 тие. В противном случае оно непременно уничтожит дух сотрудничества
и разрушит межличностные отношения в команде, лишив ее способности
работать как динамический инструмент ради достижения желаемых ре
зультатов.
Эффективное управление разногласиями

Итак, если разногласия так сильны и непримиримы, что угрожают раз
рушить единство группы или сорвать принятие очень важного решения,
как увеличить конструктивную силу инакомыслия и несогласия и свести
к минимуму их разрушительные последствия?
Чтобы эффективно управлять разногласиями, первым делом нужно по
нять, на чем они основываются, а уж затем целенаправленно использовать
их конструктивную сторону. Часто разногласия кажутся нам бо́льшими,
чем они есть на самом деле, просто потому, что на обсуждение различных
точек зрения уходит довольно много времени. При этом группа часто те
ряет из виду и общие цели, и те точки соприкосновения, относительно ко
торых она пришла к согласию. Исправить сложившееся положение можно
путем достижения консенсуса. Для этого действуйте следующим образом:
Проясните и уточните интересы. Первым делом попросите участ
ников подумать, чего они намерены достичь в результате принятого в свя
зи с обсуждаемой проблемой решения. Подчеркните, что думать надо
именно об интересах. Затем дайте им немного времени, чтобы собраться
с мыслями и сделать кое-какие записи. После этого попросите каждого
участника по очереди рассказать о своих интересах в обсуждаемом деле;
а скрайбер пусть запишет их ответы на флипчарте. И пока он выполняет
свои обязанности, непременно перепроверьте формулировку, чтобы избе
жать ее искажения.
Несмотря на то что разных точек зрения может быть много, порой
не меньше, чем людей в группе, намного чаще конфликт рождается в столк
новении мнений нескольких подгрупп людей, объединенных общими ин
тересами. Помните: фасилитатор не должен принимать ничью сторону.
Заставьте участников собрания говорить об их интересах — о том, в чем

они заинтересованы и почему. Позиции определяются интересами, и кон
фликтуют именно интересы, поэтому их прояснение позволит вам сделать
огромный шаг в эффективном управлении разногласиями. 215
Определите зоны согласия. Попросите всех участников совеща
ния зачитать их «заявления об интересах» и помогите выделить то, в чем
их интересы совпадают или дают эффект синергии.
По ходу дела скрайбер составляет список таких «зон согласия» на флип
чарте. Признавайте заслугу любого члена команды, который демонстриру
ет ясность мышления и (или) берет на себя роль лидера.
В целях эффективного применения этой методики дополнительно под
ключите еще и такой подход: первым делом выявите зоны общих интере
сов и согласия по перечисленным далее шести направлениям. Мой опыт
показывает, что, если начинать с этого контрольного перечня, наверняка
обнаружится несколько аспектов, в которых согласие, по существу, уже до
стигнуто.
Цели. Какого конечного результата старается достичь команда?

Роли. Кто и что может или должен делать?
Процедуры. Какие инструменты, методы, подходы или системы следу
ет использовать для достижения целей, управления изменениями, ре
шения проблем, принятия решений и тому подобного?
О тношения. Как люди будут понимать друг друга и взаимодейство
вать?
Пределы. Что возможно, а что нет?
Сроки. Когда должна быть выполнена задача либо принято решение?
Этот перечень не стоит считать исчерпывающим; скорее всего, ко

манда дополнит его другими зонами пересечения интересов, имеющими,
по ее мнению, большее значение. Основная задача, однако, заключается
в том, чтобы найти зоны согласия или источники синергии между несколь
кими областями общих интересов независимо от того, насколько они про
стые и очевидные.
Определите зоны разногласий. Попросите членов группы опреде
лить основные моменты разногласий среди обозначенных ими интересов.
Тем временем скрайбер записывает их на флипчарте.
Определение этих конкурирующих вопросов будет способствовать по

ниманию ситуации всеми членами команды. Так они смогут увидеть эти
«яблоки раздора», что сделает разногласия более объективными, удалив
216 из них эмоциональный и субъективный компонент. Кроме того, опреде
ление зон разногласий перемещает проблему из области неопределенно
го и неуправляемого в поле вполне понятного и, следовательно, управля
емого.
Для координации всегда используйте один и тот же перечень общих
зон (цели, роли, процедуры…). Например, в какой-то момент становится
очевидно: несмотря на то что члены группы пришли к согласию по поводу
конечного результата (цель), а также того, кто и что должен делать (роли)
и что представляется возможным, а что нет (пределы), у них обнаружи
лось совершенно разное понимание методов решения задачи (процедуры)
и того, когда должны быть приняты ключевые решения (сроки). Органи
зованный процесс существенно облегчает понимание и устранение раз
ногласий в ходе групповой дискуссии, потому что полностью обнажает
проблему.
Выявите и устраните источники разногласий. После того как
разногласия четко сформулированы, можно привлечь группу к решению
другой задачи — поиску их источников. Может быть, они возникли на поч
ве разрозненных фактов, противоречивых приоритетов, конфликтующих
ценностей, различия в предположениях, недопонимания, неопределенно
сти, касающейся некой стороны обсуждаемой проблемы, или по какой-то
другой причине?
После того как группа определит источники разногласий, ей предсто
ит выяснить, какие шаги необходимо предпринять, чтобы положить конец
раздорам. Сначала обсудите наименее важные разногласия, чтобы усилить
импульс групповой работы и укрепить в людях уверенность в том, что раз
ницу в позициях действительно можно устранить. И не тратьте времени
на разрешение тех разногласий, которые не имеют прямого отношения
к теме групповой дискуссии. Отложите работу над ними на другое время,
например после собрания. И главное — ни на собрании, ни после него
не тратьте времени на устранение разногласий по поводу тех аспектов, ко
торые нельзя изменить или которые не входят в сферу контроля группы.
УСТРАНЕНИЕ БЕСПОРЯДК А
И НЕДОРАЗУМЕНИЙ
На каком-то этапе группа может запутаться в проблемах, которые пытает 217
ся решить. В любой момент в ходе обработки информации люди могут утра
тить четкое понимание того, на какие вопросы на самом деле они пытаются
найти ответ, каким курсом движется группа, чего она пытается достичь
и тому подобное. Направление действий, предельно ясное и простое для
шести членов группы, вдруг оказывается неопределенным и запутанным
для остальных четырех. В некоторых случаях всей группе бывает трудно
понять, к чему она пришла в настоящий момент, после того как было реше
но, куда она хочет идти, и группа начала идти к своей цели. Тогда фасили
татору следует вмешаться и как можно быстрее исправить ситуацию, чтобы
предотвратить сумятицу в рядах команды.
Замешательство — серьезная проблема группового обсуждения. Одни
члены группы испытывают неуверенность и беспокойство, когда не знают,
что сейчас делают и к чему пришли в процесс работы. Другие считают, что
не добились никакого прогресса, хотя на самом деле это не так. Третьим
кажется, что они бесцельно дрейфуют в море бестолковых идей и мыслей.
Растерянность участников весьма негативно влияет на продуктивность
группы, поэтому фасилитатор должен вмешиваться и восстанавливать фо
кус и направление каждый раз, когда оказывается, что обсуждение идет
по кругу или разошлось в нескольких направлениях. Такие фразы, как «По
чему мы вообще об этом говорим?», «Что мы тут обсуждаем?», «Что мы пы
таемся решить?» или «Какова цель этой дискуссии?», четко указывают на то,
что пришло время переориентировать группу.
Чтобы избежать дезориентации, остановите дискуссию и осуществите
контроль эффективности — как вы помните, такая модель поведения ори
ентирована на обеспечение хода собрания. Таким образом, члены группы
смогут согласовать, чего они стараются добиться, и уточнить, что они не со
бираются делать.
Дезориентация, способная разорвать команду на части, бывает двух типов:
первая возникает тогда, когда участники собрания, определившие желаемые
результаты и начавшие работу над их достижением, со временем упускают
из виду то, чего изначально намеревались достичь; вторая наблюдается в тех
случаях, когда группа запутывается в различных процессах и процедурах.
Потеря направления
В эффективном управлении дезориентации такого рода помогают четко
218 сформулированные в документе ЦРРП желаемые результаты, написанные
на страницах флипчарта и вывешенные на всеобщее обозрение. Такой со
гласованный ориентир четко описывает, к чему группа должна прийти по
сле проработки темы и создает своего рода точку фокусировки, к которой
можно обратиться в любое время, когда необходимо напомнить участникам
дискуссии о желаемых результатах и вернуть ушедшее в сторону обсужде
ние в нужное русло. Четко сформулированные и доступные для просмотра
результаты устраняют дезориентацию практически во всех случаях.
Иногда в ходе обсуждения, исходя из характера обрабатываемой ин
формации, группа принимает решение сменить курс. В этом случае фаси
литатору следует провести контроль эффективности, чтобы сформулиро
вать новые желаемые результаты и вывесить их на виду для дальнейшего
использования.
Беспорядок в выборе действий

После того как команда принимает решение о том, чего собирает
ся достичь, она обычно с энтузиазмом берется за дело. Однако, запутав
шись в методах, используемых для решения проблемы, она может сбиться
с пути. В этом случае фасилитатору необходимо приостановить дискуссию
и провести контроль эффективности.
Объявите тайм-аут и попросите каждого участника высказаться, над
чем, по его мнению, группа должна сейчас работать, а над чем не должна.
Пока члены группы высказываются, скрайбер записывает их соображения
на листе флипчарта, как изображено на рис. 9.1. А после того как все вы
разили свое мнение, а формулировки записаны на страницах флипчарта
и вывешены на всеобщее обозрение, нужно обсудить все пункты списка
по очереди, особенно те, которые требуют разъяснения. Это необходимо
для того, чтобы все члены команды ясно понимали все, что перечислено
в обоих списках.
Над чем нужно работать Над чем не нужно работать

––определить наилучшие в данный мо- ––решить, как будет определяться
мент решения; весовой коэффициент значимости
выбранных критериев; 219
––определить, какие критерии будут ––определить способы реализации при-
использоваться при выборе оконча- нятого решения;
тельного решения;
––решить, как будет определяться ––выбрать окончательный способ реа-
весовой коэффициент принятых лизации принятого решения;
критериев;
––и так далее ––и так далее
Рис. 9.1. Как удержать нужный курс групповой дискуссии
Далее вся команда внимательно изучает списки, чтобы выявить, какие

пункты входят в оба перечня; их необходимо обсудить. Потом члены груп
пы приходят к согласию относительно того, в каком столбце списка следует
оставить каждый из этих пунктов. Повторяющийся пункт, который реше
но исключить, заключается в квадратные скобки. И наконец, еще раз пере
числяются все пункты из списка «Над чем нужно работать», в результате
чего групповое обсуждение возвращается к основной теме.
Многим фасилитаторам кажется невыполнимой задача выведения
группы из состояния дезориентации. Конечно, на любые попытки вернуть
людей на избранный путь без четкой дорожной карты уходит слишком
много времени, при этом часто это безрезультатно. Однако определение
вида дезориентации и принятие рекомендованных мер позволит вам спра
виться с этой задачей.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ КОММЕНТАРИИ
Описанные в этой и других главах методы следует воспринимать как ру

ководство к действию, а не как незыблемые законы. К некоторым из них
вы, по всей вероятности, и сами придете естественным путем, тогда как
другие потребуют больше практики и опыта. Тем не менее в этих мето
дах и приемах нет ничего сверхъестественного, просто нужно попытаться
их применить, потом оценить результат, в случае необходимости внести

изменения, а затем практиковать снова и снова.
Чтобы помочь вам в этом начинании и переключить с теоретического
220 знания на практическое применение моделей поведения в реальной рабо
чей среде, предлагаю вашему вниманию табл. 9.2, где перечислены базовые
правила проведения групповых мероприятий после знакомства с системой
и принципами Mining Group Gold, которые станут отличным подспорьем
всем, кто действительно хочет научиться проводить собрания и совещания
эффективно.
Если вы решили руководствоваться этими правилами на практике, вни
мательно прочитайте их и непременно обсудите со своей командой. Еще
больше пользы вы извлечете из метода, если все члены вашей группы про
читают книгу и поймут, какая логика и система легли в основу перечис
ленных правил. Вы можете сразу применять все эти правила, а можете для
начала составить на их основе сокращенный список, который со временем
расширите, включив в него другие эффективные методы и приемы. В любом
случае он станет для вас отличным подспорьем. Главное — принять несколь
ко основных правил, которые станут надежным инструментом повышения
эффективности собраний, если их будут соблюдать все члены команды.
ТА Б Л И Ц А 9 .2. О С Н О В Н Ы Е П РА В И Л А П О В Ы Ш Е Н И Я Э Ф Ф Е КТ И В Н О С Т И
СО Б РА Н И Й В РА М КАХ П ОД ХОД А M I N I N G G RO U P G O L D
ПРАВИЛА НАШЕЙ КОМАНДЫ
Начало Движение вперед Подведение итогов
Мы будем:
приходить вовремя; уважать повестку, завершая совещание,
но гибко вносить в нее оценивать его качество;
изменения;
руководствоваться до- каждый раз, если в конце каждого сове-
кументом ЦРРП, в кото- по истечении времени, щания просматривать
ром четко указана цель, отведенного в повестке все принятые решения,
желаемые результаты, на обработку информа- все намеченные меры
четыре обязательные ции, поставленная цель и пункты повестки,
роли и повестка собра- не будет достигнута, обсуждение которых
ния с указанием времени, проводить контроль перенесено на следую-
отведенного на обсуж- процесса, задавая во- щее собрание;
дение каждого вопроса; прос «Как лучше всего

использовать время 221
команды начиная с этого
момента?»;
помечать каждый пункт использовать «парков- после совещания
повестки: ку» (отдельную стра- рассылать протокол
обмен информацией ницу флипчарта) для мероприятия всем
(Обм.), обсуждение сбора важных данных, участникам в течение
информации (Обс.), не имеющих прямого одного рабочего дня;
обработка информации отношения к обсуждае-
(Обр.); мой теме;
по мере необходимости стимулировать вклад передавать информа-
привлекать скрайбера каждого участника, убе- цию тем сотрудникам,
для записи информации ждая всех откровенно которые не присут-
на флипчарте; делиться информацией ствовали на совещании,
и мнениями и исполь- но должны знать о том,
зуя для этого вопросы, что на нем обсужда-
требующие распростра- лось;
ненного ответа;
подчеркивать значение проводить проверку
кофасилитации, ведь понимания каждый раз,
успех собрания зависит когда возникают сомне-
от каждого; ния в том, что кто-
нибудь из членов группы
правильно понял только
что сказанное;
перед этапом «Дви- «открывать ворота» пе-
жение вперед» обяза- ред наиболее робкими
тельно пересматривать и безынициативными
и в случае необходи- членами команды;
мости корректировать
повестку;
позитивно поддержи-
вать конструктивное
участие людей в дис-
куссии, поддерживая
атмосферу открытости
и сотрудничества и за-
интересованность всех
участников;

222 подводить итоги и пись-
менно фиксировать
все принятые решения
и дальнейшие меры;
избегать деструктив-
ного поведения, и, если
кто-нибудь ведет себя
подобным образом, всей
группой справляться
с этим негативным явле-
нием;
приветствовать и по-
ощрять конструктивные
разногласия как главный
фактор стимулирования
критического мышления
группы и как можно бы-
стрее выявлять деструк-
тивные стороны разно-
гласий, чтобы управлять
ими;
гибко подходить к об-
думыванию проблем
и поиску мнений исходя
из того, что благодаря
коллективной мудрости
группы можно найти
более удачные идеи, чем
если прибегать к помощи
отдельных сотрудников,
принуждая их к этому;
всегда стремиться найти
наилучшее решение;
использовать модель
«чувства, факты, реше-
ния», которая поможет
справиться с эмоциями,
угрожающими сбить
команду с курса
__________________________________________________________________ 223
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 10
УПРАВЛЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
КОМАНДЫ В СЛУЧАЕ
ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИЛЬНЫХ
ЭМОЦИЙ
— описать процесс, а также дать основные рекомендации по фа
силитации первого этапа в последовательности развития груп
повой динамики — от эмоций к фактам и решениям;
— обратить особое внимание на деструктивную роль эмоций
в групповом мероприятии;
— подчеркнуть необходимость управления эмоциями, а не их иг
норирования.
ВВЕДЕНИЕ
В наборе инструментов фасилитатора мало что играет более важную роль,

чем понимание простой последовательности составляющих группово
го поведения: эмоции, факты, решения. Джордж Стросс и Леонард Сейлз
Управление эффективностью работы команды
впервые представили эту последовательность много лет назад в описании

трех основных этапов ненаправленного интервью1. Она применяется не
посредственно в работе с группами, поскольку обеспечивает правильную
очередность действий при фасилитации эмоций. Как показано на рис. 4.1, 225
эмоции — это четвертый аспект поведения группы, требующий внимания
фасилитатора.
На рис. 10.1 представлена полная модель процесса, который анализиру
ется в этой главе. Хотя в ней будут рассмотрены все ее элементы, основное
внимание все же уделяется «проработке эмоций», в которую включаются
рекомендации и методы фасилитации в условиях возникновения сильных
эмоций. Важно запомнить, что в контексте управления эмоциями основа
основ фасилитации — это умение занять нейтральную позицию и быть не
предвзятым при работе над эмоциями группы.
КРАТКИЙ ОБЗОР
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
ФАСИЛИТАЦИИ
Эмоции
Если всю группу охватили бурные эмоции, бесполезно говорить «Давайте

относиться к этому без эмоций», поскольку члены группы уже выражают
их. Для того чтобы должным образом управлять группой в таком состоя
нии, фасилитатору следует занять нейтральную позицию, принять эмоции
и признать их и организованно проработать.
Если пытаться продолжать рассмотрение повестки или определение
и анализ проблемы, не потрудившись утихомирить эмоции участников,
усилия фасилитатора встретят сопротивление. В центре внимания группы
останутся байки, анекдоты, монологи, споры и перебранка, в которых эмо
ции выходят наружу, хоть они и не имеют отношения к достижению постав
ленной цели и желательным результатам, описанным в повестке.
Предварительный анализ
— Познать самого себя
— Понять четыре основных способа
226 высвобождения эмоций
— Мысленно определить вероятность
возникновения сильных эмоций
во время мероприятия
Нейтральная постановка вопроса

— Представить тему и обратить особое
внимание на желаемые результаты
— Создать атмосферу открытости
и сотрудничества, воспользовавшись
идеями из главы 8
Эмоции не возникли;
сосредоточиться
на фасилитации
Нет
— Факты Эмоции возникли?
— Решения
Да
Проработать эмоции
— Сохранять нейтралитет
— Понять эмоции, а не оценивать их
— Процесс проработки эмоций:
период молчания и флипчарт
— Перенаправить обсуждение на исходную
тему и желаемые результаты
Эмоции проработаны;
перейти к фасилитации
— Факты
— Решения
Рис. 10.1. Управление эмоциями команды: структура процесса

Охваченная бурными эмоциями группа теряет способность рациональ

но и дисциплинированно заниматься своим делом: излагать, осмысливать
и анализировать факты, сообща искать возможные способы решения проб
лем, а также обдумывать, какие из них необходимо реализовать. Всякий 227
раз, когда эмоции группы выходят из-под контроля и нарушают ход собра
ния, следует предложить членам группы высказать свои чувства органи
зованно, чтобы, поразмыслив и усмирив эмоции, перейти на второй этап
работы с ними — к изучению фактов. Если не сделать этого, участники
собрания застрянут в бессмысленной эмоциональной конфронтации.
Факты*
Получив законное право выразить свои чувства, члены группы остывают

и обретают способность менее эмоционально и более объективно изложить
и проанализировать факты. Вы можете помочь группе сформулировать
и использовать их для определения и анализа проблемы.
Сейлз и Стросс говорили: «Факты трудно собрать, но их хоть можно
объективно изучить. Кроме того, достичь согласия по поводу фактов в це
лом легче, чем в отношении мнений. Однако, по существу, одно может при
вести к другому»2.
Роберт Бейлс подтверждает важность фактов: «Богатый запас обще
известных фактов служит основой для формирования общих выводов
и мнений, из которых могут произрастать общие решения. Ни одно реше
ние не принимается исходя из одних только “фактов”, но лучшей отправ
ной точки для этого не существует»3.
В любой ситуации, будь то совещание, обсуждение, планирование, ре
шение проблем или принятие решений, работа с фактами проходит более
последовательно и эффективно, если сначала группа поработала над эмо
циями. После этого также существенно снижается вероятность возвраще
ния к бурному эмоциональному состоянию и необходимости повторного
освобождения от эмоций.
* В данной последовательности под фактами подразумеваются не только сами факты,

но и информация в общем смысле. Рассмотрение фактов представляет собой основу дан-
ного этапа, но он включает в себя и положения, в меньшей степени основанные на фактах,
а именно: мнения, оценки, идеи, ценности и убеждения.
Решения
После сбора фактов и определения, обсуждения и анализа актуальной проб
228 лемы наступает последний этап собрания. Группа готова предложить воз
можные решения, выбрать одно из них и определить способы его реализа
ции, а также разработать план действий, которого будут придерживаться
все участники. Для фасилитации этого этапа можно воспользоваться любым
из инструментов и методов, представленных в этой и предыдущих главах.
Переход от одного этапа к другому

Эмоции, факты и решения — такова последовательность этапов в про
цессе повышения эффективности групповой работы. Безусловно, по мере
рассмотрения разных пунктов повестки, проблем и вопросов, а также
в ходе анализа новых аспектов одного вопроса, группа может переключать
ся с одного этапа на другой. Самое важное условие — не тратить времени
на попытки определить факты, мнения и убеждения, прежде чем участни
ки не выразят своих эмоций и не пройдут при необходимости внутреннее
очищение. Пока группа возбуждена, любая информация окрашивается
в эмоциональные тона и участники не способны здраво рассматривать ка
кой бы то ни было вопрос.
Следует также стараться не стимулировать переход к этапу выработки
решений до того, как будут получены и изучены все факты. Не забывайте,
что, как показано на рис. 10.1, группа может и не проявлять сильных эмо
ций в любой отдельно взятый момент собрания; и это скорее правило, чем
исключение. В таких случаях вполне приемлемо сразу приступить к рас
смотрению фактов и обработке информации.
И наконец, иногда целью того или иного пункта повестки бывает про
сто всестороннее обсуждение какого-либо вопроса, а принимать при этом
решение не требуется. В таких случаях фасилитатору остается только об
легчить группе переход от эмоционального состояния к изучению фактов.
Тем не менее в большинстве ситуаций каждый раз, когда разыгрывается
буря эмоций, вам предстоит помочь группе пройти обычную последова
тельность в развитии групповой динамики, то есть перейти от эмоций
к фактам, а затем и к решениям.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Познать самого себя
229
Прежде чем переходить к описанию процессов, используемых для фасили
тации эмоций группы, следует сказать несколько слов о человеческих каче
ствах лидера. Эффективный фасилитатор должен осознать свою предвзя
тость, а также факторы, ее вызывающие. Другими словами, обретение
способности оказывать помощь группе в проработке эмоций, после которой
можно переходить к изучению фактов и принятию решений, начинается
с познания самого себя. Человеку, обеспечивающему фасилитацию меро
приятия, так же свойственны все человеческие слабости, как и остальным
членам группы. Однако осознание психологических механизмов защиты
и собственной предвзятости помогает контролировать это и избегать мно
гочисленных ловушек увязания в эмоциональном противостоянии в каче
стве полноправного участника. Иначе фасилитация неизбежно провалится.
В большинстве случаев в ловушку эмоций в разных ситуациях всегда
попадаешь ненамеренно, но независимо от этого получаешь один и тот
же результат. Руководитель группы и ее участники оказываются вовле
чены в бурную и затяжную дискуссию; при этом никто не занимается фа
силитацией. Итак, познание своих слабостей — основной способ защиты
от нежелательного втягивания в центр бури эмоций.
Размышляя о своей карьере консультанта, Эдгар Шейн делает ряд про
ницательных замечаний о необходимости определить, какие спусковые
крючки запускают в вас эмоциональную реакцию, а также отдавать себе
полный отчет в том, как эти субъективные факторы проявляются в груп
повой среде.
Будучи консультантом, я долгое время имел возможность на

блюдать за собственными действиями и получать обратную
связь, которая помогла определить свойственную мне предвзя
тость в восприятии происходящего и избавиться от нее. По
сле того как я осознаю, в чем моя ошибка, я способен уделить
больше внимания анализу происходящего, а не немедленно
реагировать на него.
…Если мне свойственна склонность реагировать на ту или

иную информацию определенными эмоциями, то мне нуж
но узнать, в чем состоит мое предубеждение, и оценить его
230 приемлемость в ситуации. Допустим, я склонен обороняться
и сердиться каждый раз, когда клиент сомневается в ценно
сти моей работы или считает меня неправым. Значит, мне
необходимо признать это как свою особенность и научиться
контролировать или компенсировать свои эмоции, особенно
если, по моему мнению, выяснение отношений с клиентом
не принесет пользы консультированию [или фасилитации].
…Для того чтобы делать выбор и принимать решения
о том, что полезнее всего в той или иной ситуации, нужно
знать, в чем именно вы предвзяты4.
Шейн не утверждает, что узнать, принять и контролировать свои пред

убеждения легко — не об этом речь. Тем не менее для каждого менеджера
или руководителя группы крайне важно постоянно и добросовестно раз
вивать свою способность обеспечивать фасилитацию в последовательности
«эмоции — факты — решения», чтобы повысить эффективность группово
го взаимодействия.
Основательно изучить четыре основных способа

высвобождения эмоций
Помимо осознания собственной предвзятости, необходимо также знать
способы выражения эмоций. Люди действительно по-разному проходят
внутреннее очищение. С годами я составил «ментальную карту», которая
помогла мне распознать и принять все разнообразие способов выражения
эмоций. Эту «карту» ни в коей мере не следует считать научным профи
лем, основанным на результатах психологических исследований или ис
следований личности, проводимых в контролируемых условиях. Это всего
лишь созданный мной простой инструмент, который неоднократно помо
гал мне в ситуациях эмоциональных вспышек в группе, когда нужно было
быстро справиться с происходящим. Привязка к необходимости предвари
тельного анализа, понимание способов высвобождения эмоций, описанных
в модели, а также осмысление этих способов — все это поможет вам по
нять, что вызывает у вас сильные эмоциональные реакции, а также что мо
жет задевать других людей.
На рис. 10.2 изображена матрица, состоящая из четырех ячеек, в каждой 231
из них вписан один способ высвобождения эмоций. Под влиянием сильных
эмоций каждый человек или группа людей выражают свои эмоции двумя
способами: словесными высказываниями (прямыми или осторожными) и эмо-
циональной экспрессией (открытой или осторожной), а возможные их комбина
ции как раз и определяют четыре способа высвобождения эмоций.
Осторожные
Управляющие Сдержанные
ЭМОЦИИ
Открытые
Экспрессивные Реагирующие
Прямые Осторожные
ВЫСКАЗЫВАНИЯ
Рис. 10.2. Четыре способа высвобождения эмоций
Экспрессивные (прямые высказывания, открытые эмоции). На

звание говорит само за себя: оказавшись под влиянием эмоций, экспрес
сивные свободно говорят о том, что чувствуют; их слова и эмоции в равной
степени откровенны. Вы получите полное представление о том, какую по
зицию они занимают (высказывания) и почему они твердо убеждены в сво
их взглядах (эмоции). Я пришел к выводу, что поскольку экспрессивные
способны свободно открыть всем и выразить свои эмоции, их состояние
обычно носит кратковременный характер. Им просто необходимо облег

чить душу, после чего они готовы продолжать заниматься делом. Работая
с этим типом людей, обращайте внимание на то, какими словами они выра
232 жают эмоции: во многих случаях из них можно почерпнуть много полезных
идей по поводу решения проблем и принятия решений.
Управляющие (прямые высказывания, осторожные эмоции).
На самом деле управляющие не проявляют много эмоций; внешне они ка
жутся относительно спокойными. Однако они дают выход своим эмоциям
в форме сильных, веских слов, таких как «подвиг», «готовый к бою», «взять
в свои руки», «высокомерный», «бросить вызов», «вырвать с корнем». Такие люди
говорят быстро, уверенно и с нажимом. Они умеют пользоваться невер
бальными сигналами для подкрепления своих слов — например, отмеча
ют каждую высказанную ими мысль словами «во-первых», «во-вторых»,
«в-третьих», одновременно загибая пальцы или постукивая ручкой по сто
лу. Управляющие не терпят некомпетентности, напрасной траты време
ни, беспорядка и бюрократии. Они всегда готовы высказать свое мнение
по этим вопросам. Кроме того, они не склонны слишком быстро давать
волю чувствам.
Реагирующие (осторожные высказывания, открытые эмоции).
Реагирующие выпускают пар каждый раз, когда их что-то не устраивает.
Их эмоции заметны всем, так как подкреплены языком тела, выражением
лица и тоном голоса. Так реагирующие демонстрируют свои эмоции. Одна
ко, в отличие от экспрессивных, их слова часто бывают уклончивыми и не
определенными. Несмотря на то что эмоции реагирующих выражены в яв
ной форме, понять причины и смысл этих эмоций гораздо труднее. В ходе
фасилитации нужно сделать все возможное, чтобы не выказывать недо
вольства в отношении этих людей. Впрочем, если реагирующие замечают,
что их чувства никого не трогают, они могут выражать их еще сильнее.
Сдержанные (осторожные слова, осторожные эмоции). Сдержан
ные способны испытывать сильные эмоции, но они вряд ли поставят вас
об этом в известность. Внешне они кажутся спокойными и не говорят ни
чего, что указывало бы на бурю внутри, но в душе могут переживать насто
ящий шторм. Вследствие такой реакции обычно назревает эмоциональный
взрыв, внезапность и интенсивность которого застанут вас врасплох.
Сдержанные — противоположность экспрессивных, поэтому внима
тельно следите за языком их тела и тоном голоса. Беспокойные движения
и выражения лица, поза, озабоченность, взволнованный голос и другие

сигналы, подаваемые сдержанными, подскажут вам, что с душевным со
стоянием не все в порядке. Если вы почувствуете приближение бури,
целесообразно проверить свои догадки, например, следующим вопросом: 233
«Клаудия, я чувствую, что направление нашей дискуссии вызывает у вас
беспокойство; вы кажетесь взволнованной. Что вас тревожит?» Конечно,
Клаудия может и не пожелать выразить свои эмоции, однако весьма веро
ятно, что она все же станет вести себя более открыто. Лучше предупредить
внутреннюю бурю сдержанного, как только вы о ней догадаетесь, чем по
зволить ей разрастись и вырваться наружу.
НЕЙТРАЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
ВОПРОСА
Предположим, вы только что описали развитие и нюансы сложной, про
тиворечивой проблемы, которую предстоит обсудить группе. При этом
вы следовали рекомендациям по созданию атмосферы открытости и со
трудничества, данным в главе 8. В этот момент вы находитесь на перепутье
фасилитации. В зависимости от того, насколько глубоко поставленный во
прос задевает участников, за этим (во всяком случае в данный момент) либо
последует эмоциональная реакция, либо начнется рассмотрение и анализ
фактов.
Если вы знакомы с большинством, а то и со всеми присутствующими
на собрании, а также знаете предмет обсуждения, групповая динамика вам
будет хорошо понятна, и это поможет вам определить, есть ли у группы
потребность в проработке эмоций перед объективной обработкой фактов.
Даже если подготовка условий для проведения собрания прошла на ней
тральной ноте, некоторые острые вопросы (отзыв продукции, крупная ре
организация, закрытие предприятий, распродажа активов и поглощение,
потеря крупных клиентов, провал продукта и тому подобные) несомненно
вызовут сильные эмоции у тех членов группы, на которых больше всего от
разится первоначальный кризис и которые будут полностью вовлечены в его
преодоление. Любые волнения в группе поставят вас перед необходимостью
вывести фасилитацию эмоций на первый план. В таких обстоятельствах,
если в сильной эмоциональной реакции сомневаться не приходится, следу

ет включить высвобождение эмоций, или внутреннее очищение, в документ
ЦРРП, выделив на этот этап достаточно времени.
234
ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОРАБОТК А
ЭМОЦИЙ
Для того чтобы ведущему собрания и основному фасилитатору удалось
должным образом урегулировать эмоции, ему необходимо в совершенстве
овладеть одним важным навыком. Как будет показано ниже, независимо
от того, каким способом участники выражают свои эмоции, применять на
стоящие методы и процедуры управления эмоциями не так уж трудно. Про
сто в потенциально взрывоопасной атмосфере всегда кажется, что нейтра
лизовать вспышки труднее, чем есть на самом деле. Однако, если знать, что
нужно делать, можно значительно умерить свой страх, вызванный эмоцио
нальным накалом группового мероприятия.
Что делать, если после краткого изложения темы обсуждения в груп
пе неожиданно произошел взрыв эмоций? Причем тех эмоций, которые
не были учтены в вашем плане, поскольку вы их не ожидали. Не впадайте
в панику, но и не игнорируйте чувства людей и не пытайтесь принуждать
их к рассмотрению очередных пунктов повестки. И прежде всего восполь
зуйтесь рекомендациями, перечисленными на рис. 10.1.
Когда эмоции выходят из-под контроля, обсуждение не может быть эф
фективным. Но можно попытаться снизить накал страстей, признав эмо
ции и попытавшись справиться с ними приемлемыми способами. Спроси
те присутствующих, что они чувствуют и почему, и помогите им выразить
свои чувства словами.
В классической книге Getting to Yes* Роджер Фишер и Уильям Юри
подчеркивают, что вывести отдельного человека или команду в це
лом из острого эмоционального состояния и вернуть к осознанию
* Издана на русском языке: Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения.
Гарвардский метод. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
необходимости объективно и сознательно обрабатывать информацию и вы

слушивать мнения лучше всего удается с помощью внутреннего очищения.
Когда люди просто рассказывают о своих обидах, происходит 235

психологическая разрядка. Если, придя домой во взвинчен
ном состоянии, вы хотите рассказать мужу обо всем, что про
изошло с вами на работе, наверняка вы еще больше расстро
итесь, когда он скажет: «Я уверен, что у тебя был трудный
день, но не стоит мне все это рассказывать. Давай обойдемся
без этого». …Если дать человеку возможность выпустить пар,
впоследствии с ним будет легче говорить здраво. …По всей
вероятности, самая лучшая стратегия — спокойно слушать
и дожидаться, пока другая сторона выпускает пар, не реаги
руя на выпады, и время от времени просить говорящего про
должать, пока он полностью не выскажется5.
Таким образом, самый важный аспект проработки эмоций имеет две

стороны: инициирование и облегчение выражения эмоций, а также при
знание того, что разрешить эмоциональную ситуацию с помощью логики
невозможно. Кроме того, необходимо помнить, что логическое суждение
понятно только тому, кто его выстраивает. Что очевидно для одного чело
века, может казаться не таким разумным и понятным тому, кто охвачен
эмоциями. Писатель и мастер убеждения Майло Франк согласен с тем, что
в острых ситуациях логика не достигает цели.
Эмоции — все равно что темные или светлые облака, за

стилающие небо мыслительного процесса. Признайте, что
в схватке с эмоциями логика всегда проигрывает. Как бы дол
го ни продолжалось собрание, вам не удастся убедить челове
ка логическими доводами, если его разум охвачен эмоциями.
Признайте и то, что логика может показаться эмоционально
му собеседнику не такой уж разумной, поскольку проблема,
которая, по вашему мнению, вызывает его реакцию и которую
вы пытаетесь решить, может вообще не быть проблемой —
обычно так и бывает 6.
Чтобы помочь членам группы выразить и конструктивно проработать

свои эмоции, какой бы способ они ни выбрали, лидеру следует руковод
ствоваться четырьмя описанными далее принципами.
236
Сохранять нейтралитет
Во время проведения фасилитации вы не должны быть лично вовлечены
в происходящее. Однако «смена шляп» позволит и вам внести свой вклад
в обсуждение. Если и существует подходящее время для того, чтобы от
делить роль руководителя или лидера команды от роли основного фаси
литатора, то это время проработки эмоций. Каждый раз, когда происхо
дит взрыв эмоций, вы обязаны немедленно надеть шляпу фасилитатора.
Это действие должно быть автоматическим: всплеск эмоций в группе выводит
на первый план ваши обязанности фасилитатора. Оказавшись в самом центре
эмоционального противостояния, руководитель группы, лидер команды
не сможет сохранять нейтралитет в процессе проработки эмоциональной
информации, притом что именно в этот момент ему необходимо обеспечи
вать эффективность этой работы. Как вести себя нейтрально в роли фаси
литатора? Что нужно для этого сделать?
Уважать права людей на эмоции. Члены группы имеют такое
же право испытывать и выражать чувства, как и вы. Значит, нужно при
знать их правомерность и сообщить людям, что вы считаете заслуживаю
щими внимания как их идеи, так и эмоции. Нет нужды разделять эмоции
участников, нужно просто признать их. В подходящий момент вы можете
выразить свое мнение и чувства в отношении того, что было сказано. При
меняя на практике искусство безупречной фасилитации, вы должны пока
зать всем, что их чувства тоже имеют право быть выражены.
Эффективно сообщить группе свою позицию, касающуюся принятия
эмоций и вашего личного нейтрального отношения к ним, можно, во-пер
вых, дав человеку возможность высказаться, чтобы он не замкнулся в себе;
во-вторых, поблагодарив его за то, что он имел смелость высказаться;
в-третьих, использовав такие элементы межличностного поведения, ори
ентированного на решение задачи, как проверка понимания, обеспечива
ющая должное понимание, и подведение итогов, непредвзято передающее
суть сказанного.
Поощрять и приветствовать выражение эмоций. Под влиянием

эмоций члены группы выражают страхи, сомнения, гнев, чувство непол
ноценности, разочарование и разные точки зрения — и все это чрезвы
чайно ценно для коммуникации. Поэтому стоит учитывать эти эмоции 237
и понимать их. Мысль о поощрении эмоций может испугать многих из вас,
но вы должны помнить, что нейтралитет облегчит вам фасилитацию этого
этапа собрания.
Принятие профилактических мер для того, чтобы помочь людям выра
зить эмоции, при условии соблюдения нейтралитета требует от фасили
татора дисциплины, однако сделать это не так уж трудно. Для проработ
ки эмоций их сначала следует вывести на поверхность, и проще всего это
сделать с помощью кратких вербальных утверждений. Подтверждайте, что
понимаете сказанное, кивками и простыми фразами, которые обозначают,
что вы следите за ходом рассуждений человека. В этом вам также помогут
простые утверждения: «понимаю», «вижу», «все верно», «хорошо», «без
условно, так могло быть», «разумеется», «я вас слышу» и другие подобные
фразы.
Соблюдение нейтралитета с помощью описанного способа коммуни
кации приносит большую отдачу в фасилитации. Нейтралитет укрепляет
положение основного фасилитатора, обеспечивает ему отстраненность
от провокационных моментов, побуждает говорящего к откровенности
и уберег ает членов команды от терзаний из-за невыраженных чувств.
Понять эмоции, а не оценивать их

Большинству людей, независимо от их положения в организационной
иерархии, это принцип дается с трудом. С самыми большими трудностя
ми обычно сталкиваются руководители, развивающие мастерство фаси
литации. Чтобы быть эффективными, руководителям среднего и высшего
звена нужно уметь усваивать большой объем информации, быстро ее клас
сифицировать, оценивать сказанное или написанное, составлять собствен
ное мнение и объявлять о принятом решении. Эти умения обеспечивают
им скорейшее продвижение по службе. Несомненно, многие считают, что
такими навыками обычно владеют жесткие, решительные, прагматичные
руководители.
На первый взгляд строгость и умение принимать решения руководи

теля вступают в противоречие с качествами фасилитатора, поскольку при
исполнении этой роли очень важны умение слушать и умение понимать.
238 На самом деле никакого противоречия здесь нет. Эффективное исполне
ние функций фасилитатора развивает способность быть руководителем
и лидером команды. Квалифицированная фасилитация при высвобожде
нии, осмыслении и проработке эмоций закладывает гораздо более прочный
фундамент для принятия наиболее эффективных решений, чем игнориро
вание эмоций членов команды, неправильное понимание их намерений
и вынесение оценочных суждений на пути к очередному «испытанию».
Сложности в коммуникации и непонимание возникают гораздо реже,
если оставить в стороне склонность оценивать и осуждать. Как бы люди
ни выражали свои эмоции, любой человек взывает к тому, чтобы его услы
шали и поняли. Что может сделать руководитель, для того чтобы научиться
понимать эмоции, а не оценивать их?
Использовать стратегии неоценочного межличностного поведе-
ния, ориентированные на решение задач. Такие элементы поведения,
ориентированные на решение задач, как извлечение информации, выясне
ние мнений, построение выводов, проверка понимания и подведение ито
гов, очень хорошо помогают углубить осознание происходящего, не прибе
гая к оценочным суждениям. Когда один из членов группы эмоционально
выражает свои мысли, постарайтесь найти смысл и глубинные причины
этого, а для этого попытайтесь получить у человека больше информации.
Кроме того, чтобы проверить, правильно ли вы его поняли, нужно повто
рить без всякого осуждения слова и назвать эмоции. Так вы убедитесь, что
правильно его поняли. Утверждения такого рода просто передают слова
или эмоции говорящего, но не подразумевают ни согласия, ни несогласия
с ними, поэтому начинайте строить фразы так: «В ваших словах чувству
ется гнев по поводу…», «Похоже, вы огорчены…», «У меня возникает ощу
щение, что вас беспокоит…», «Кажется, вы испытываете противоречивые
чувства по поводу…» или «Похоже, вас расстраивает то, что…». Все эти
фразы описывают эмоции говорящего по мере того, как он выражает свои
мысли и чувства. Например, полностью фраза фасилитатора может звучать
так: «Робин, в ваших словах я слышу глубокое разочарование тем, как со
гласовываются позиции. Видимо, вы думаете, что в этом деле мы можем
потерпеть неудачу. Правильно ли я вас понимаю?»
И наконец, чтобы понять состояние группы, и не допустить беспорядка

и непонимания, после обмена мнениями и эмоциями в течение 10–15 ми
нут нужно подвести итог.
Чутко реагировать на вербальные и невербальные сигналы. 239
Во время обсуждения эмоций часто бывает трудно соотнести вербальные
и (или) невербальные реакции членов группы, поэтому фасилитатору, «до
бывающему золото» группы, нужно иметь развитый «третий глаз». Распоз
навание и выслушивание тонких и непрямых реакций (особенно в случае
управляющих и сдержанных) имеет большое значение для полного пони
мания высказываний участников.
Незамеченные эмоциональные реакции (такие как резкий тон голо
са, сердитый взгляд, поднятые или опущенные брови, скрещивание рук
или постукивание ручкой по столу, обращающее внимание на те или иные
слова) говорят о неэффективном управлении атмосферой в группе. Если
руководитель игнорирует стоящие за словами эмоции, групповая дина
мика будет тянуть собрание назад, на этап эмоций, и не позволит перейти
к обсуждению фактов. И даже если это не произойдет, повышается ве
роятность возникновения другой, в равной степени негативной реакции:
члены группы, чьи эмоции остались без внимания, откажутся от участия
в обсуждении, заняв безразличную, пассивную позицию на всю оставшую
ся часть мероприятия. В итоге будет потерян вклад ценных участников со
брания. Если же руководитель распознаёт и поощряет выражение эмоций,
он не только признаёт серьезность проблемы, но и помогает сделать диалог
менее реактивным и более проактивным. Освобожденные от бремени не
выраженных или игнорируемых эмоций члены группы в большей степени
готовы приступить к работе над фактами и принятием решений.
Процесс проработки эмоций:

период молчания и флипчарт
Период молчания. Когда эмоции разбушевались так сильно, что возникла
необходимость в их формальной проработке, начинать следует с молчания.
Прежде чем продолжать фасилитацию мероприятия, важно объявить не
большую паузу. Такой перерыв позволит участникам успокоиться, проана
лизировать свои чувства и поразмыслить, прежде чем произнести вслух то,
о чем впоследствии они могут пожалеть. Необходимость периода перехода

от всплеска эмоций к их проработке подробно описывается в книге Эвери,
Овайна, Штрейбеля и Вейса.
240
Совещание, которое проводится в условиях гнева, разочарова
ния, страха или других негативных эмоций, можно начинать
с нескольких минут молчания. Каждый человек может по
тратить это время на то, чтобы внести ясность в собственные
чувства, а также обрести достаточную сдержанность для того,
чтобы предотвратить деструктивный обмен мнениями. Во вре
мя периода молчания члены группы получают возможность
поразмыслить немного, ни на что не отвлекаясь, но, помимо
рациональных размышлений, у этого подхода есть и другие
достоинства. Чаще всего тишина успокаивает, позволяет чле
нам группы сосредоточиться и прерывает агрессивный, чрез
мерно возбужденный обмен мнениями. Молчание заставляет
людей осознать, что вопрос, который так активно обсуждался,
на самом деле не так уж важен7.
Флипчарт. По завершении периода молчания можно приступать

к проработке эмоций. Для того чтобы дать участникам мероприятия по
нять, что их эмоции не остались незамеченными, а также записать все, что
может оказаться ценным впоследствии, используется такой незаменимый
инструмент, как флипчарт. Ниже перечислены три простых, безопасных
способа организованно урегулировать и осмыслить эмоции.
1. Вовлечение всей группы эффективно в том случае, если несколько че

ловек в группе испытывают одинаковые эмоции. Прибегнув к по
мощи таких элементов межличностного поведения, как выяснение
мнений и информации, проверка понимания и подведение итогов,
попросите этих людей описать свои эмоции. Поручите скрайберу
записать все на флипчарте. После того как они выскажут все, что
вызывает у них беспокойство или негодование, предложите членам
этой группы подумать над тем, какие обстоятельства или факторы
заставляют их испытывать такие чувства. Иначе говоря, спросите:
«Что вызывает у вас эти эмоции?» Пусть скрайбер снова запишет
все на плакате. И наконец, спросите у остальных членов группы, что

они думают о том, что испытывают их товарищи, а также выскажут
предположения о причинах, лежащих в основе этих эмоций: «Что
вы поддерживаете? С чем вы не согласны и почему?» Запишите от 241
веты на флипчарте.
После того как вся группа проанализирует представленные данные, со
ставьте для каждой стороны резюме с кратким описанием эмоций и точек
зрения на рассматриваемый вопрос. Поблагодарите членов группы за уча
стие и разместите эти выводы так, чтобы в случае необходимости от них
можно было отталкиваться в ходе обсуждения.
2. «Круговое» обсуждение. К этому подходу лучше прибегать тогда, ког

да вся группа находится в возбужденном эмоциональном состоянии
и трудно понять лейтмотив эмоций. Как фасилитатор обойдите по
мещение по кругу, предлагая членам группы кратко описать эмоции,
которые вызывает у них предмет обсуждения, и объяснить, почему
они их испытывают. Затем предложите всей группе разделить свои
чувства на категории по основным темам. После того как это будет
сделано, поблагодарите членов группы и разместите полученную
информацию на видном месте, чтобы все могли с ней ознакомиться,
а также чтобы ее можно было использовать на более поздних этапах
собрания.
3. Дискуссионные группы. Этот способ целесообразно применять в слу
чае, если вся группа возбуждена, но некоторые ее члены считают
опасным для себя выражение эмоций в ходе «кругового» обсужде
ния. В этом случае составьте несколько дискуссионных мини-групп
и предоставьте возможность членам каждой из них поделить эмоци
ями друг с другом. Каждая дискуссионная группа должна записать
свои основные выводы и выбрать человека, который кратко предста
вит их перед всей группой. Записав эти краткие резюме, поблаго
дарите членов группы за участие и поместите информацию там, где
она будет доступна для дальнейшего использования.
Все три способа подобны паровому клапану в скороварке: они предна

значены для того, чтобы стимулировать выражение эмоций группы упоря
доченно и организованно и не потерять контроль над ходом мероприятия.
В большинстве случаев на групповых мероприятиях возникают со

мнения, беспокойство, страхи по поводу определенной задачи или плана
действий. Это происходит потому, что конкретная задача или план дей
242 ствий касается одного или нескольких членов группы. Следовательно, если
вы считаете, что стоит немедленно проработать полученную информацию,
помогите этим людям:
— составить, сократить и уточнить список того, что их беспокоит,

чтобы все эти вопросы были включены в список в виде отдель
ных пунктов;
— воспользоваться взвешенной системой голосования, чтобы
сократить список до трех пунктов, вызывающих у группы са
мое большое беспокойство. Каждому участнику голосования
придется привлечь девять голосов, которые должны быть рас
пределены следующим образом: проблема номер один — пять
голосов; проблема номер два — три голоса; проблема номер
три — один голос. Нельзя допускать никаких отклонений
от правил голосования. По его окончании подсчитайте общее
количество голосов по каждому пункту и отметьте три, полу
чившие наибольшее количество голосов. Выделите их как три
самые серьезные проблемы;
— провести обсуждение в позитивном ключе, так, чтобы члены
группы, сотрудничая друг с другом, направили свою энергию
на сокращение, устранение или предотвращение трех самых
серьезных проблем.
Чаще всего в такой процедуре нет необходимости. Для того чтобы удов
летворить участников мероприятия, достаточно просто дать им право вы
разить свои эмоции, а потом обсудить их. Так люди будут знать, что их по
нимают, а также что чувствуют другие члены группы.
Не забывайте: задача фасилитатора — поработать над эмоциями груп
пы, а не оспаривать, отрицать, защищать, критиковать, возражать или ста
вить их под сомнение. Вы сможете высказать свое мнение, когда наденете
шляпу руководителя.
Перенаправить обсуждение
на исходную тему и желаемые результаты
После того как члены группы организованно дали выход эмоциям, необхо 243
димо перенаправить обсуждение. Для этого используйте такой инструмент
межличностного поведения, как подведение итогов. Кратко сформулируй
те основные моменты, выявленные при обсуждении эмоций участников.
При использовании флипчарта можно еще раз просмотреть записи. Затем
следует подробно изложить желаемые результаты основной темы собра
ния. Вы можете изменить направленность обсуждения следующим обра
зом: «Итак, мы весьма вдохновляюще обсудили съемки видео с участием
посторонних лиц. Очевидно, теперь почти все твердо убеждены в том, что
нам нужно выполнить эту работу своими силами. Однако двое все еще со
мневаются в целесообразности привлечения к исполнению ролей наших
сотрудников, а не профессиональных актеров. Давайте помнить об этом,
продолжая анализировать другие аспекты повышения рентабельности ак
тивов в этом году».
В некоторых случаях требуется проявить настойчивость в переориента
ции группы на главную тему собрания из-за такого феномена в групповой
динамике, как «карусель эмоций». Ничто не отнимает у группы так много
энергии, как постоянное возвращение некоторых членов группы к выра
жению своих эмоций, уже после того, как они были услышаны, поняты,
приняты, записаны на флипчарте и размещены на видном месте. Чтобы
остановить эту «карусель», нужно напомнить участнику, что он повторил
свои мысли по этому вопросу уже несколько раз; указать, что его слова
записаны; спросить, может ли он добавить что-то новое; и, если нет, пе
реходить к обсуждению главной цели и желаемых результатов. Допустим,
можно сказать, указав на флипчарт: «Рой, я знаю, что эта мысль важна для
вас. Вы уже повторили ее трижды, и я записал ее именно так, как вы хо
тели. Я понимаю ваши чувства. Можете ли вы добавить что-то еще? Если
нет, продолжим обсуждение и перейдем к вопросу о способах повышения
рентабельности наших активов в текущем году».
Отключение «карусели эмоций» — важная мера фасилитации, которую
вам придется время от времени применять. Для этого придется решитель
но взять под контроль и остановить «карусель эмоций», прежде чем она
раскрутится так сильно, что погубит все мероприятие.
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ

ГРУППЫ ИСПЫТЫВАЕТ СИЛЬНЫЕ
244 ЭМОЦИИ ПО ПОВОДУ РЕШЕНИЯ
ВОПРОСА ИЛИ ИМЕЕТ НА ЭТОТ СЧЕТ
ТВЕРДОЕ МНЕНИЕ?
Роль основного фасилитатора не ограничивает права руководителя на вклад

в общее обсуждение любого вопроса. При проработке эмоций группы вы мо
жете почувствовать желание поделиться своими мыслями или эмоциями,
касающимися темы дискуссии, и имеете полное право сделать это. Одна
ко очень важно объявить присутствующим, что на какое-то время вы перестаете
быть основным фасилитатором и становитесь руководителем группы.
Смена шляп, выраженная словами, помогает избежать недопонимания
в вопросе о том, что сообщение исходит от вас как от руководителя груп
пы. Например, указав на флипчарт со списком эмоций группы, вы можете
с подчеркнутой серьезностью сказать: «Выслушав мнение Дэниела, Скот
та, Шона и Пэт, я понял, почему они испытывают такие чувства. Поэто
му позвольте мне сейчас сменить шляпу фасилитатора на шляпу лидера
команды и отметить несколько моментов. Меня очень беспокоит идея
привлечения консультантов: на оплату семинара “Сила признания” уй
дет 15 тысяч долларов из нашего бюджета. А ведь сторонние специалисты
не имеют представления о том, как работает наша организация, и, скорее
всего, большинство из них ни дня не руководили компанией из сферы вы
соких технологий. На мой взгляд, не стоит платить сторонним специали
стам за то, что мы сами можем сделать лучше. Я твердо убежден, что нам
удастся получить достаточно необходимых материалов и провести гораздо
более содержательное обсуждение их практического применения, если
подготовить группу наших менеджеров для проведения этого семинара.
Такой подход использовался в EnerCo, когда я там работал, и мы получили
прекрасные результаты!»
Вероятно, за этим последует диалог между руководителем и другими
членами группы. Однако руководитель не может забывать о своей важной
обязанности перед группой — вернуться к роли основного фасилитатора
и внимательно следить за групповым процессом. После перехода к роли
руководителя вы ни в коем случае не должны погружаться в обсуждение

настолько глубоко, чтобы забыть о необходимости фасилитации. Поэтому
через некоторое время после того, как в ходе диалога достаточно обсуди
те важный для вас вопрос, объявите, что снова надеваете шляпу основно 245
го фасилитатора и сосредоточьтесь на содействии групповому процессу,
а не на внесении в него своего вклада.
Если вы оказались лично вовлеченными в эмоциональное обсуждение,
а в группе есть человек, навыки которого позволяют ему выполнять функ
ции основного фасилитатора и который к тому же в настоящий момент
не охвачен эмоциями, вы можете побыть недолго руководителем, временно
возложив на этого участника обязанности фасилитатора. Так вы полностью
погрузитесь в обсуждение вопроса и выразите свои эмоции, не беспокоясь
о проведении фасилитации. Однако после того, как острый, болезненный
вопрос, например сокращение штатов, будет решен, вам нужно вернуться
к своей роли.
Если вам посчастливилось обрести такую свободу действий при прове
дении фасилитации, целесообразно воспользоваться ею в случае необходи
мости. Однако чаще всего обязанности фасилитатора нельзя временно воз
ложить на другого человека, поэтому самый эффективный план действий
для вас — обеспечить фасилитацию эмоций так, как рекомендуется в этой
главе. Другими словами, вам обязательно нужно контролировать свое
вхождение в групповое обсуждение и выход из него и никогда не забывать
о том, что вы основной фасилитатор группового мероприятия.
От эмоций к фактам и решениям — такая последовательность развития
групповой динамики действительно способствует повышению эффективно
сти групповой работы. Когда группа входит в эмоциональный вираж, бес
смысленно форсировать переход к обсуждению фактов и принятию реше
ний, не оказав ей помощи в урегулировании эмоций. Предоставив группе
практические способы, позволяющие дать выход эмоциям, а также записав
все высказанное участниками на лекционном плакате, вы предотвратите
беспредметную эмоциональную конфронтацию на мероприятии.
Для большинства руководителей управление эмоциями группы — не
приятная и напряженная часть работы, которой они даже боятся. Поэтому
нередко они допускают большую ошибку: игнорируют эмоции участников
и переходят к очередному вопросу повестки. Чтобы избежать необходи
мости разбираться с эмоциональными проблемами, многие руководители
пытаются придерживаться плана проведения собрания. Однако использо

вание описанных в этой главе способов высвобождения эмоций позволяет
справляться с этим групповым явлением весьма успешно.
246
УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР:
CAR AVAN FREIGHT
Ллойд Прайс — директор по бизнес-операциям национальной автотран
спортной компании Caravan Freight; прибыль предприятия составляет
34 миллиона долларов при доходах 850 миллионов долларов. Caravan, как
и многие другие компании в высококонкурентной отрасли грузовых пере
возок, сталкивается с жестким давлением рынка на ценообразование, за
ставляющим снижать затраты.
В начале января президент компании Caravan Дж. П. Ричардсон разо
слал подчиненным служебную записку с требованием «сделать все воз
можное (кроме сокращения штатов) для урезания расходов и повышения
производительности». Перед всеми руководителями высшего звена была
поставлена цель — к концу года повысить производительность на 11 про
центов по всей стране.
Получив служебную записку, Ллойд Прайс решил провести собрание
по стратегическому планированию, чтобы изыскать способы выполнения
трудного задания президента. В свою очередь Ллойд разослал членам
команды служебную записку, в которой сообщил им об инициативе Ри
чардсона, а также изложил основные вопросы, стоящие на повестке че
тырехчасового собрания по стратегическому планированию. Кроме того,
он включил в документ информацию о целях мероприятия, желаемых
результатах, распределении ролей и повестке. Собрание было назначено
на послезавтра.
Электронное письмо Прайса повлекло за собой гневный ответ менедже
ра по выставлению счетов Кэти Карр (реагирующая). Суть ее сообщения
сводилась к следующему: «Наверное, вы шутите. Если бы Дж. Пи вышел
из своей башни из слоновой кости и увидел, как укомплектована моя ко
манда, он понял бы, что невозможно даже начать думать над его нелепой
задачей. Это всегда игра в одни ворота! Как можно работать эффективно,
если ты всего лишь номер в платежной ведомости?» Несколько других ре

агирующих отправили гневные электронные письма всем членам команды,
в том числе Ллойду. Обстановка накалилась до предела.
Возвращаясь тем вечером домой, Ллойд признался себе, что испытыва 247
ет разочарование и подавленность. Безусловно, производительность необ
ходимо повысить, но когда иссякнет поток кризисных проектов? В компа
нии Caravan в самом разгаре была крупная реструктуризация, а проекты
по повышению качества чахли на корню, поскольку из-за рассредоточен
ности усилий их руководителей подчиненным не обеспечивалась долж
ная поддержка; материнская же компания Caravan не увеличивала чис
ленность персонала, но повышала целевые показатели доходов от продаж
на 8 процентов в год.
Утром в день собрания, как только Ллойд поприветствовал команду,
но еще даже не успел кратко описать цель, желаемые результаты и повест
ку, руководитель ремонтного цеха Питер Бест (управляющий) взял слово
первым. С нажимом, пункт за пунктом, каждый раз ударяя по столу кула
ком, Питер рассказал, почему у него нет ни времени, ни ресурсов, ни жела
ния заниматься повышением производительности. Задав Питеру всего не
сколько уточняющих вопросов, Ллойд записал все его мысли на флипчарте.
Затем в дискуссию вступила Рут Браун (экспрессивная), она раскри
тиковала целевой показатель повышения производительности на 11 про
центов, назвав эту идею глупой и нереалистичной. Рут также упомянула
о недавнем бенчмаркинговом исследовании, проведенном лидером отрас
ли в сфере грузовых перевозок Morrison Van Lines, согласно которому по
вышение производительности на 4–6 процентов — это выдающийся по
казатель. Кроме того, Рут напомнила всем о результатах весьма глубокого
исследования установок сотрудников, раздав всем копии его отчетов, где
была подчеркнута строка «раздел мотивации и приверженности сотруд
ников»; показатель положительных ответов составлял всего 55 процентов.
Затем, поднявшись со своего места и размахивая руками, она сказала:
— Возмущение недостаточно сильное слово, для того чтобы описать
мои чувства. Злость — вот более подходящее слово, но даже оно слишком
мягкое!
Ллойд, как положено, записал все мысли и чувства Рут на флипчарте,
при этом он только кивал, изредка произнося фразы «верно подмечено»,
«хорошо», «я это записал» и тому подобные.
Джим Лоу (реагирующий) заявил, что намерен покрасить свой кабинет

в зеленый цвет в знак протеста против корыстного стремления Ричардсо
на получить большой бонус за счет простых сотрудников. Ричи Валенсуэла
248 (реагирующий) объявил всем:
— С меня хватит! Я сейчас же подаю заявление об уходе.
Кэти Карр (реагирующая) сказала:
— Эта компания обладает монополией на глупость. Я точно знаю, что
это так. Ни одна компания в мире не может так быстро принимать тупые
решения, как Caravan!
Несмотря на то что Ллойд чувствовал: все эти нападки косвенно на
правлены на него, он записал комментарии подчиненных на флипчарте,
каждый раз переспрашивая членов группы, чтобы подтвердить, что он за
писывает именно то, что они испытывают. По окончании он оторвал лист
и закрепил его на стене. Затем Ллойд сказал:
— Послушайте, я знаю, что вы расстроены. Я чувствую себя так же. Нам
необходимо продолжить прорабатывать свои эмоции, но более упорядочен
ным способом. Давайте немного помолчим, поразмышляем над своими
чувствами и запишем их. После этого я обойду комнату по кругу, попрошу
каждого перечислить его эмоции и внесу их в наш список. Если в нем уже
есть выраженные ранее эмоции и вы хотите что-то добавить, прекрасно.
Я тоже буду принимать участие в этом упражнении.
Члены команды выполнили распоряжение Ллойда. По завершении пе
риода молчания, до начала групповой проработки эмоций Ллойд предло
жил Ричи Валенсуэле взять на себя роль скрайбера. Ричи сразу же отве
тил:
— Я лучше попрошу Донну, своего секретаря-референта, быть скрай
бером. У нее красивый почерк, и пишет она грамотнее.
На что Ллойд возразил:
— Этот важный вопрос мы должны обсудить как одна команда. Я буду
вести собрание в таком темпе, который позволит вам без труда записывать
мысли каждого из нас. Для ведения записей не нужен красивый почерк
и безупречная грамотность, просто пишите то, что говорят люди, и дви
гайтесь дальше. Кроме того, у вас будет возможность записать собственные
мысли. Вы — важный член нашей команды, а не только скрайбер.
Ричи с ноткой сарказма в голосе произнес:
— Хорошо, босс, но я все равно ухожу.
Но Ллойд молча вручил Ричи маркер.

Сначала Ллойд обратился к Кларенсу Генри, который молчал во время
предыдущего обсуждения:
— Кларенс, мне показалось, вы были раздражены несколько минут на 249
зад, во время небольшой вспышки эмоций в нашей команде, однако ничего
не сказали. Я хотел бы узнать, какие чувства вызывает у вас задача повы
шения производительности.
Кларенс ответил:
— Да, я был огорчен. И я до сих пор огорчен. Больше всего меня злит
то, что ни Ричардсон, ни вы, ни кто-либо другой из руководителей высшего
звена не отдаете себе отчета в том, какие препятствия нам придется пре
одолеть, чтобы выполнить столь серьезное требование. Нам никто не при
ходит на помощь ни в плане бюджета, ни в плане численности персонала,
и нам по-прежнему предстоит заниматься текущими задачами. Когда Ри
чардсон поймет, что невозможно втиснуть десять фунтов мусора в пакет,
рассчитанный на пять фунтов? Более того…
(Рано или поздно сдержанный непременно расскажет о своих проблемах.)
Ллойд в удобном темпе обошел всю комнату, а Ричи тем временем за
писывал все, что говорил каждый член команды. В определенный момент
Ллойд поделился своими мыслями, которые одолевали его по пути домой
накануне вечером. Он также прибавил, что рассердился из-за того, что
президент принял решение о повышении производительности в односто
роннем порядке. Никто ничего не обсуждал, поэтому такое решение ста
ло полной неожиданностью для всех руководителей высшего звена. В ка
кой-то момент Ллойд дал Ричи возможность записать свои эмоции, что тот
охотно сделал.
На протяжении всего этого упорядоченного высвобождения эмоций
Ллойд как основной фасилитатор, а время от времени и кофасилитаторы
следили за тем, чтобы эмоции каждого участника собрания были услыша
ны, поняты, признаны и приняты всей группой. После завершения этого
процесса у команды были четыре листа бумаги со списком, состоящим из
38 пунктов. Атмосфера в группе разрядилась. Конечно, присутствующие
не испытывали радости, но они все же признали, что после того, как они
дали выход эмоциям, им стало лучше.
Кларенс спросил Ллойда, что он собирается сделать с этими листами,
и тот ответил:
— Я не планирую ничего с ними делать. Это наши данные, и нам нужно

проработать эту информацию. Хотя здесь записаны наши эмоции, они со
держат множество идей. Я предлагаю Кларенсу, Кэти, Рут и Питеру объ
250 единить эти списки. Разделите все эмоции на блоки по темам, касающимся
самого задания, перегруженности работой, поступков Ричардсона, Ллойда
Прайса, мотивации и морального духа сотрудников и разных других во
просов. Не меняйте слова; просто разделите все высказывания на блоки.
Четыре члена команды согласились выполнить это задание. Ллойд
спросил присутствующих, как они хотели бы работать с новым списком
на следующем собрании. После непродолжительной дискуссии, иницииро
ванной Джимом Лоу, члены команды приняли решение обсудить каждую
категорию и глубже проанализировать все входящие в нее эмоции. Затем,
прибегнув к взвешенному голосованию с распределением голосов (описа
ние которого приведено в этой главе), группа должна выбрать две самые
важные категории эмоциональных вопросов и подумать, какие меры мож
но принять, чтобы смягчить связанные с данным проектом эмоции. В част
ности, Ричи предложил следующее:
— Ллойд, за последние несколько дней я говорил со многими сотрудни
ками из других отделов, они расстроены так же, как и мы. Было бы неплохо
встретиться с другими подчиненными Дж. Пи и как единая команда до
вести до его сведения, какие сильные чувства мы испытываем. Лично мне
стало бы гораздо лучше, если бы я знал, что ему об этом известно. Возмож
но, я даже не стал бы увольняться!
Все от души рассмеялись. Ллойд сказал:
— Надеюсь, в следующий раз именно такой подход поможет нам легче
пройти этап эмоций. Но я хочу предупредить всех вас, что хорошо знаю
Дж. Пи, поэтому мы должны будем выполнить план по повышению произ
водительности в этом году. Может быть, он немного смягчит свои требова
ния, если руководители высшего звена правильно разыграют свои карты
на встрече с ним. Однако выполнять эту задачу все равно придется. И ка
кой бы сложной она ни была, у нее самый высокий приоритет среди всего,
что нам необходимо сделать. Задача нашей команды состоит в том, чтобы
«добыть собственное золото» группы и понять, как мы можем свести к ми
нимуму рабочую нагрузку, требования к сотрудникам и нарушение обыч
ного порядка, которые повлечет за собой повышение производительности.
В завершение группа провела оценку собрания, и оказалось, что участ

ники в основном удовлетворены его результатами. Вот так, в тот момент,
когда ситуация казалась безнадежной, произошел прорыв. Члены команды
уже собирались расходиться, но Ллойд их остановил. 251
— Не могли бы вы задержаться на секунду? Я хочу кое-что вам пока
зать. Вы знаете, что Питер так и не дал мне возможности огласить повест
ку собрания. Он набросился на меня как дикий кот. Но я хочу обратить
ваше внимание на то, что с учетом ваших электронных писем и обратной
связи единственный пункт, который я в нее включил, — «контролируемое
высвобождение эмоций», а ожидаемый результат — «проработаны эмоции
команды».
Уходя вместе с Ллойдом, Рут отметила:
— Знаю, знаю: от эмоций к фактам и решениям.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ГЛ А В А 11
ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОЛЛЕКТИВНОЙ
МУДРОСТИ ГРУППЫ
В УСЛОВИЯХ
УДАЛЕННОГО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
— обсудить влияние высоких технологий на групповые мероприятия;
— описать достоинства и недостатки четырех типов виртуального вза
имодействия;
— сформулировать принципы фасилитации в условиях проведения де
централизованных совещаний в режиме реального времени.
Фасилитация виртуальных команд
ВВЕДЕНИЕ
Каждый день очередная волна новых технологий приливает в нашу жизнь.
Мобильные телефоны и iPhone, банкоматы и интернет-банкинг, переход 253
от бумажных карт к системам навигации в автомобилях — научно-техни
ческий прогресс проникает в жизнь каждого из нас. Одни люди приходят
в восторг от этих новшеств, другие упрямо сопротивляются любому вме
шательству в привычный образ жизни.
На первый взгляд, развитие технологий вносит кардинальные переме
ны во все области нашей жизни, однако в основе применения новых тех
нологий все еще лежат проверенные принципы, опирающиеся на факты
и опыт. Объединение возможностей настоящего с разумными принципами
прошлого позволяет смягчить страх человека перед неизвестным до такой
степени, что он может научиться использовать новые технологии с макси
мальной пользой для себя. Скажем, интернет-банкинг ни в коем случае
не снимает с нас ответственности за разумное управление личным бюдже
том, но делает проведение банковских операций более удобным, привнося
в нашу жизнь большую гибкость и свободу действий.
И групповые мероприятия не исключение. Собрания, на которые люди
обязаны являться, никогда не исчезнут, ведь, если исходить из цели и же
лаемых результатов, их невозможно ничем заменить. И хотя аппаратное
и программное обеспечение все шире используется в групповой работе,
основополагающие принципы максимизации влияния передовых техноло
гий на работу команд и сотрудничество не подвергнутся кардинальным из
менениям. Иными словами, фасилитация виртуальных встреч будет представ-
лять собой ту же систему, которая описана в этой книге. «Добыча золота» группы
и есть тот незыблемый фундамент, способный соединить старое и новое.
ТИПЫ ГРУППОВОГО
Новые технологии постоянно вносят кардинальные изменения в способы
выполнения работы как руководителями высшего и среднего звена, так
и рядовыми сотрудниками (как на внутреннем, так и на внешнем уровне)
в компаниях, расположенных по соседству и по всему миру. Роберт Йо

хансен разделил взаимодействие рабочих групп на четыре типа по таким
параметрам, как место и время1. На основании выделенных им критериев
254 можно построить матрицу четырех типов группового взаимодействия и вы
делить связи между ними (см. рис. 11.1).
В одно и то же время Очное взаимодействие Децентрализованное

в режиме реального взаимодействие
времени в режиме реального времени
— Очные совещания — Телеконференции
— Совещания — Видеоконференции
с использованием — Веб-конференции
компьютеров
ВРЕМЯ
Хранение/поиск Хранение/поиск информации

информации в одном месте в нескольких местах
В разное время
— Библиотека — Голосовая почта

(ресурсный центр) — Электронная почта
— «Оперативные центры» и текстовые сообщения
команды — Программное обеспечение
для рабочих команд
(интранет)
В одном месте В разных местах

МЕСТО
Рис. 11.1. Типы группового взаимодействия
Сегодня новые технологии разрабатываются и применяются в любой

групповой работе. Все четыре типа представляют для нас большой интерес,
поэтому о них я расскажу в этой главе. Однако использование технологий
в ходе децентрализованных совещаний в режиме реального времени тре
бует систематического применения методов сотрудничества, включенных
в подход Mining Group Gold. Таким образом, речь пойдет о том, как извлечь
максимальную пользу из групповых мероприятий, участники которых, на
ходясь в разных местах, пытаются сотрудничать в одно и то же время.
Очное взаимодействие в режиме реального

времени: в одно и то же время в одном месте
В основном в книге обсуждался такой тип групповой работы, как очные со 255
вещания в режиме реального времени. Однако в ходе таких встреч сегодня
используется одно нововведение — что, впрочем, ничего не меняет в про
цессе фасилитации, описанном в предыдущих десяти главах, — а именно
использование одного или двух компьютеров, подключенных к проекто
рам, с помощью которых изображения с компьютера выводятся на экран
или экраны. В данном случае компьютер вместе с проектором и оператор
играют роли флипчарта и скрайбера.
Спроецированное на экран с помощью электронной технологии изо
бражение представляет собой центр сосредоточения внимания участни
ков собрания. Помимо естественного права высказываться и слушать, все
присутствующие получают возможность видеть на экране основные идеи,
договоренности и план действий, составленные в интерактивном режиме.
Визуальное подкрепление важных идей в сочетании с наличием инстру
ментов для их быстрого и четкого изменения и дополнения способствует
групповой динамике. Использование прикладных программ для прове
дения компьютеризированного мозгового штурма, группирования идей,
взвешенного голосования и построения диаграмм стимулирует креатив
ность членов группы. Кроме того, новые технологии облегчают процесс
определения и обсуждения списка мероприятий, что гарантирует их вы
полнимость и ответственное отношение участников.
По сравнению с традиционными совещаниями, на которых используют
ся флипчарты, у этих мероприятий есть несколько недостатков. Очевид
но, что при таком подходе возникают новые организационные проблемы
и увеличиваются затраты на технологии. Однако самый большой (весьма
серьезный) недостаток состоит в том, что можно работать только с одной
страницей. Даже если в ходе собрания используются два компьютера, два
экрана и два оператора, взаимодействующие друг с другом, его участники
все равно могут увидеть и проработать только две полные страницы, спро
ецированные на экран, или, в лучшем случае, несколько мелких, которые
труднее читать.
Постоянное перемещение со страницы на страницу для внесения из
менений, обновления, анализа или обсуждения вызывает у многих людей
раздражение, так как при этом разрушается непрерывность обработки

информации. К тому же процесс сопровождается большим количеством
ошибочных операций, прокруток, уменьшения и увеличения масштаба, за
256 крытия и открытия окон, когда оператор ищет нужную страницу. Все эти
действия вносят путаницу, поскольку просьбы участников еще раз показать
то, что изображено на предыдущих страницах, требуют совершать поиск
снова и снова. Помимо всего прочего, для проведения встреч такого типа
необходимо довольно большое помещение особой планировки, позволяю
щей поставить оборудование (особенно при использовании двух устройств)
так, чтобы все присутствующие могли видеть экран (экраны).
В ходе собраний, на которых используются компьютеры, теряется пано
рамный обзор нескольких вывешенных на стене листов флипчарта, видных
всем присутствующим, а ведь они стимулируют ход мыслей любого участ
ника мероприятия в любое время. Обработать и обобщить информацию
просто, если можно сказать: «Давайте посмотрим на пункт четыре на ли
сте флипчарта номер десять и попытаемся объединить эту идею с шестым
пунктом на листе один».
Децентрализованное взаимодействие
в режиме реального времени:
в одно и то же время в разных местах
При фасилитации мероприятий виртуальных команд совместная работа

в удаленном режиме — самый подходящий способ применить инструменты
и процессы для «добычи золота» группы. Рабочие встречи, которые прохо
дят в одно и то же время, но в разных местах, проводятся в трех форматах:
аудио-, видео- и веб-конференции (с использованием интернета).
Видеоконференция. К тому, чтобы удаленное взаимодействие широко
распространилось в сфере бизнеса, было приложено немало усилий. Видео-
конференц-связь была изобретена в 1960-х годах, но практически стала
применяться только в 1980-х, когда появились цифровые телефонные сети.
И лишь в последнее время видеоконференции превратились в эффектив
ное средство удаленного взаимодействия. По мере развития технология со
вершенствуется и видео-конференц-связь, а по мере ее распространения
будет повышаться спрос на квалифицированных специалистов по фаси

литации видеоконференций, задача которых — предотвращать проблемы
группового взаимодействия.
До начала третьего тысячелетия видеоконференции еще не были проч 257
ным фундаментом, на который топ-менеджеры компаний могли опираться
в своей работе. Например, пропускная способность корпоративных сетей
не позволяла транслировать видео. Чтобы соединиться с территориально
удаленными участниками, находящимися в разных часовых поясах, специ
алистам из отдела информационных технологий приходилось приклады
вать немалые усилия. Всех нас не раз огорчало отсутствие изображения
на экране компьютера или разрыв в одну-две секунды в передаче слов
после того, как они были произнесены в одном месте и воспроизведены
в другом. Видеть, как губы произносят одно, а слышать совсем другое, ко
нечно, забавно, но одновременно неприятно, потому что подобные фокусы,
а также наложение фраз из-за задержки воспроизведения снижают эффек
тивность удаленного взаимодействия.
Новые технологии проведения сеансов видео-конференц-связи, такие
как Halo компании HP и TelePresence компании Cisco, разработаны по по
следнему слову техники. Надежность этих систем позволяет компаниям без
колебаний применять их для проведения конфиденциальных переговоров
и совещаний на высшем уровне. И разумеется, высокотехнологичные си
стемы довольно дороги. Тем не менее их использование ради «добычи зо
лота» групп существенно облегчает проведение групповых мероприятий,
ориентированных на результат. Кроме того, экономия времени и денег,
обеспечиваемая современными технологиями, сокращает дорожные расхо
ды компании, а также снижает уровень усталости руководителей высшего
и среднего звена.
Телеконференции. Хотя конференц-связь уже несколько устарела, она
по-прежнему представляет собой весьма экономичный способ проведения
виртуальных встреч. С помощью собраний такого типа можно «добыть мно
го золота», не заставляя его участников ехать через всю страну или из раз
ных уголков мира ради одной встречи. Однако не следует прибегать к такой
телекоммуникации, в которой каждый момент происходит либо передача,
либо прием сообщения. При такой связи невозможно прервать собеседника
и задать ему уточняющие вопросы, добавить важную информацию, обра
тить внимание на ошибочные данные либо остановить того, кто пытается
доминировать, или много говорит, или разражается гневной тирадой. Об

ратная связь невозможна до тех пор, пока человек не прекратит говорить,
а когда кто-то все же возьмет слово, эфир все равно находится в его распо
258 ряжении.
Веб-конференции. Компьютерная конференц-связь используется
для проведения совещаний, тренингов и презентаций в режиме реаль
ного времени в сети интернет. На таких мероприятиях каждый участник
сидит за своим компьютером и связывается с остальными через интернет
либо с помощью программы, установленной на компьютерах всех участни
ков совещания, либо посредством веб-приложения, которое рассылается
по электронной почте (как приглашение принять участие в совещании).
Одна из разновидностей таких мероприятий — вебинар. Вебинары бы
вают односторонними: в этом случае докладчик обращается к слушате
лям, а возможности для взаимодействия участников ограничены, как при
веб-трансляции. Как правило, такие мероприятия бывают двусторонними,
для поддержания связи в них используется IP-телефония. На таком собра
нии проводятся опрос и сеанс вопросов и ответов, обеспечивающие пол
ную вовлеченность слушателей и докладчика.
Далее мы подробнее рассмотрим, как основной фасилитатор может
обеспечить «добычу золота» группы на видеоконференции.
Хранение и (или) поиск информации

в одном месте: в одном месте в разное время
Этот случай не подразумевает проведения собрания в чистом виде. Коман
да создает информационную базу, например библиотеку, ресурсный центр,
демонстрационный зал или оперативный пункт, где сотрудники могут по
лучить информацию или изучить необходимые материалы. Поскольку дей
ствие происходит в одном месте в разное время, члены команды направля
ются туда тогда, когда им удобно, и получают необходимые для решения
проблем, принятия решений или урегулирования других аспектов работы
сведения. Безусловно, члены команды имеют возможность собираться в та
ком месте небольшими группами и обсуждать информацию по мере ее по
лучения.
Хранение и (или) поиск информации в нескольких

местах: в разных местах в разное время
Этот поистине цифровой тип группового взаимодействия осуществляется 259
по принципу «когда удобно» или «когда необходимо»; к нему относятся от
правка и получение сообщений электронной и голосовой почты. Как и в рас
смотренной выше модели хранения и поиска информации в одном месте,
такой тип взаимодействия не представляет собой групповое мероприятие
как таковое, скорее это способ формирования электронной базы данных,
к которой можно получать доступ, а при наличии авторизации обрабатывать
их в то время и в том месте, которые удобны пользователю. В данном случае
отдельным членам команды дается возможность получать доступ, читать
блоги и веб-страницы компании, выполнять групповые задания по напи
санию и редактированию текстов, создавать общие календари и адресные
книги и управлять ими, следовательно, вносить непосредственный вклад
в групповые проекты. Впрочем, Тим Браун* в своей книге указывает на ряд
проблем, возникающих при использовании технологий:
[Проблема в том, что] электронная почта не внесла почти ни

какого вклада в развитие коллективной работы. Интернет по
зволяет обмениваться информацией, но не сближает людей.
Творческим же командам необходимо обмениваться мысля
ми не только в вербальной, но и в визуальной, материальной
форме. Слишком много внимания уделяется механическим
заданиям вроде хранения и обмена данными или проведения
организованных собраний, но при этом все забывают о гораз
до более сложных задачах — генерировании идей и достиже
нии консенсуса относительно них2.
* СЕО компании IDEO. Прим. ред.

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ВИРТ УАЛЬНОГО

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО СОВЕЩАНИЯ
260 В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ
Планирование мероприятия
Кто должен присутствовать на собрании? После того как вы опреде

лите цель и желаемые результаты, а также примете окончательное реше
ние о необходимости проведения виртуального децентрализованного сове
щания в режиме реального времени, тщательно продумайте, кого следует
на него пригласить. Придерживайтесь такого правила: приглашать нужно
только тех членов команды, участие которых необходимо для получения желае-
мых результатов. В этом случае соблюдать правило даже важнее, чем при
проведении очных собраний, поскольку технологическая логистика, допол
нительные трудности межличностного взаимодействия в связи с удаленно
стью участников, а также сложность достижения консенсуса на расстоянии
делают решение о количестве приглашенных на групповое мероприятие
первостепенно важным; причем оно требует от вас чрезвычайной остроты
мышления.
Для виртуальных собраний хорош принцип «чем меньше, тем лучше».
Впрочем, из этого правила есть исключение: если вы планируете провести
одностороннее информационное совещание, охватывающее несколько тер
риториально удаленных мест, с ограниченным временем сеансом вопросов
и ответов по телефону. В таком случае количество участников мероприя
тия действительно не имеет значения.
Обеспечьте личную заинтересованность. Обдумайте потребно
сти или интересы тех, кого вы намерены пригласить, и заранее напишите
всем приглашенным письма с просьбой подтвердить свое участие в меро
приятии. Позаботьтесь о том, чтобы любые особые вопросы или проблемы
участников собрания были изучены и сопоставлены с желаемыми резуль
татами, так вы дадите им дополнительный стимул прибыть на предстоя
щую встречу. Не приглашайте тех, кого, как вам известно, не заинтересует
содержание запланированной повестки в полной мере.
Миттлмен, Бриггс и Наннамейкер приводят в своей книге следую
щие выводы, полученные ими в результате исследований виртуальных
совещаний: «Мы обнаружили, что если потенциальный участник не мог

сформулировать свою заинтересованность в желаемых результатах вирту
ального совещания, он на него не являлся. Опыт почти ста проведенных
нами мероприятий позволяет нам сделать вывод: если у участников нет 261
личной заинтересованности в собрании, его посещаемость равна нулю»3.
Составьте документ ЦРРП. Независимо от того, проводится встре
ча в формате видео-, аудио- или веб-конференции, организатор виртуаль
ного собрания должен составить документ ЦРРП и разослать его всем
участникам совещания до его проведения. Это важная обязанность фаси
литатора виртуального совещания, поскольку для того, чтобы мероприятие
состоялось, приглашенным нужно почерпнуть подробные сведения из до
кумента ЦРРП (дату проведения совещания, номера зданий и кабинетов
во всех удаленных местах, время начала и окончания совещания, запрос
на получение доступа и код доступа), а также цель, желаемые результаты,
роли и повестка с указанием времени (в том числе обязательных переры
вов) и обозначением каждого пункта: обмен информацией (Обм.), обсужде
ние (Обс.) и обработка информации (Обр.).
В условиях удаленности членов виртуальной команды друг от друга до
кумент ЦРРП послужит им путеводной звездой, ориентиром, помогающим
не отклоняться от графика и придерживаться повестки. Нельзя рассчиты
вать на успешное проведение виртуального группового мероприятия, если
все его участники не получат ЦРРП до начала встречи!
Распределите роли. На виртуальных совещаниях роли основного
фасилитатора, в качестве которого выступает организатор мероприятия,
кофасилитаторов — а это все его участники, — а также хронометриста
и протоколиста имеют такое же большое значение, как и на обычных собра
ниях. Назначить хронометриста и протоколиста можно либо заранее, чтобы
включить их имена в документ ЦРРП, либо определить во время его обзо
ра. На видеоконференции может понадобиться скрайбер, поэтому хорошо
бы разместить флипчарт или доску в таком месте, чтобы было удобно на
править на них камеру.
Проверьте выполнение подготовительной работы. Задания по под
готовке к собранию нужно распределять вместе с документом ЦРРП, как
и четкие инструкции, которые необходимо заранее раздать приглашен
ным, чтобы им хватило времени на выполнение этой работы. Удостоверь
тесь в том, что она будет сделана, не полагаясь на то, что все участники
мероприятия осознают важность розданных им заданий и последуют ва

шим инструкциям. Разошлите дополнительное электронное письмо, чтобы
еще раз проверить выполнение подготовительной работы, и потребуйте
262 подтверждение в электронном виде. Если к виртуальному совещанию под
готовятся лишь несколько участников, это приведет к потере эффективно
сти обработки информации и огромным тратам времени.
Начало
Кто присутствует на собрании? Во время виртуального группового ме
роприятия в первую очередь нужно проверить, кто находится в сети. На ви
део-, теле- или веб-конференции с использованием IP-телефонии попроси
те всех присутствующих представиться, чтобы стал ясен состав участников
и все могли услышать друг друга. На веб-конференции без голосовой связи
воспользуйтесь электронным журналом регистрации. Необходимо так
же выяснить, сколько времени каждый участник сможет присутствовать
на встрече.
Сделайте обзор ЦРРП. После того как вы определите, кто из чле
нов группы и сколько времени будет присутствовать на виртуальном сове
щании, сделайте обзор документа ЦРРП от первого до последнего пункта
и ответьте на вопросы присутствующих о цели, желаемых результатах, ро
лях или повестке. Назначив исполнителей ведущих ролей, опишите, чего
от них ждут, если участники не имеют четкого представления о своих обя
занностях.
На видео- или веб-конференции откройте документ ЦРРП в отдельном
окне, чтобы сосредоточить на нем внимание присутствующих, а также от
мечать пункты повестки по мере их рассмотрения и вносить в нее коррек
тивы в режиме реального времени.
Движение вперед
Произнесите вступительную речь. После того как вы сделаете пред
варительные или начальные замечания, приступайте к рассмотрению по
вестки пункт за пунктом. Ваше вступительное слово должно быть кратким
и доброжелательным. Вам нужно использовать мудрость группы, а не пода

влять ее своими размышлениями.
Сохраняйте гибкость. В отношении повестки проявляйте гибкость:
вносите коррективы в график проведения собрания, если оно проходит бы 263
стрее или медленнее, чем вы планировали. При фасилитации виртуальных
мероприятий распределять и эффективно использовать время сложнее,
чем на обычных собраниях, так как в их ходе возникают дополнительные
неожиданные факторы. В этом случае качественный хронометраж бесце
нен, поэтому всегда поручайте эту миссию ответственному человеку.
Предельно четко обозначайте переход от одного этапа к друго-
му. Завершение одного этапа собрания и переход к другому должен быть
понятен всем. Если участники виртуального мероприятия не заметят, что
произошел переход на новый этап, они растеряются при выполнении по
следующих действий. Завершая рассмотрение каждой темы, объявляйте
об этом всем присутствующим. Кратко опишите принятые решения и огла
сите перечень необходимых действий, а также убедитесь, что протоколист
все тщательно записал.
Называйте участников собрания по именам. В ходе общения
с участниками виртуального совещания при любой возможности обращай
тесь к ним по имени. Помимо того, что это привлекает внимание участника
к ходу собрания, такой подход позволяет остальным узнать имя человека,
а также напоминает всем о том, что тот, чье имя было названо, принимает
активное участие в групповой работе.
Держите желаемые результаты в центре внимания. Если собрание
заблудилось в трех соснах, еще раз сформулируйте желаемые результаты,
чтобы вернуть дискуссию в правильное русло. Основному фасилитатору
и кофасилитаторам необходимо проверять, соответствуют ли подведенные
итоги желаемым результатам, а также следить за тем, чтобы широта и глу
бина этих итогов соотносились с вопросом. В противном случае продолжай
те ссылаться на желаемые результаты и выдвигайте провокационные идеи,
чтобы стимулировать людей к поиску новых направлений исследования.
Придерживайтесь темы. На виртуальных групповых мероприятиях
с отличной фасилитацией все обсуждаемые вопросы имеют отношение
к делу, здесь не допускается отклонение от темы. Для вовлечения участни
ков в процесс обсуждения это совершенно необходимое условие, иначе они
будут постоянно отвлекаться. Любое нарушение процесса — например,
обмен многословными замечаниями, самореклама, отклонение хода груп

повой дискуссии от повестки, плохая подготовка докладчика к выступле
нию, неумелое освещение темы и тому подобные проколы — приводит
264 к тому, что другие члены группы прекращают принимать участие в обсуж
дении гораздо раньше, чем бывает на обычных собраниях. Причина тако
го поведения проста: у них просто есть такая возможность. Удаленность
участников группового мероприятия и легкость, с которой они могут за
ниматься другими делами незаметно для остальных, позволяет им читать
электронные письма, выполнять работу, не имеющую отношения к собра
нию, или заниматься чем-то другим, уделяя теме собрания только часть
своего внимания.
Задавайте вопросы и давайте обратную связь. Относительно всех
обсуждаемых на собрании тем постоянно задавайте открытые вопросы,
какую бы форму в итоге они ни приняли — прямого, общего, встречного
или перенаправленного вопроса. И призывайте других участников делать
то же самое в течение всей встречи. Виртуальная форма проведения груп
пового мероприятия не подразумевает того, что острые дискуссии и наво
дящие вопросы должны отойти на второй план.
Обратная связь и ответы на вопросы имеют очень большое значение
для эффективного проведения виртуального совещания. Без этого присут
ствующие становятся наблюдателями, а не участниками. Им начинает ка
заться, что они здесь одни, потому что эффект присутствия на таких встре
чах не слишком силен по причине малого отклика или полного отсутствия
реакции остальных участников на их замечания или предложения. Недо
статок или отсутствие обратной связи заставляет людей терять интерес
к собранию, что не способствует активному обсуждению и согласованному
принятию решений.
Чаще выполняйте проверку групповой динамики. На виртуаль
ных совещаниях руководитель или фасилитатор должен привлекать груп
пу к проверке хода собрания чаще, чем на обычных мероприятиях такого
рода. Многократная круговая проверка вовлеченности всех участников
на протяжении всей встречи позволяет убедиться в том, что все члены
группы анализируют одну и ту же страницу в одно и то же время, — в этом
и состоит важнейшая задача фасилитатора.
В упреждающем режиме каждые 10–15 минут вовлекайте менее актив
ных участников в обсуждение, задавая вопросы: «Бет, вы с нами? Какие
у вас есть замечания по поводу того, в каком направлении продвигается

обсуждение данного вопроса?» Такая проверка хода собрания позволяет
отдельным участникам предложить свои комментарии, а также обеспечи
вает более высокую вовлеченность присутствующих в общее дело. На веб- 265
конференциях для стимулирования обратной связи в диалоговом режиме
целесообразно использовать некоторые возможности программного обе
спечения для рабочих групп, такие как нумерация комментариев.
По данным исследований, в условиях удаленности участников совеща
ния друг от друга люди чаще теряют из виду понимание того, на каком эта
пе собрания находится команда и чего она пытается достичь. При этом они
могут не знать, кто присутствует на виртуальном мероприятии, а кто нет.
К тому же участникам таких рабочих встреч трудно почувствовать себя
частью команды, и это делает их менее вовлеченными в дело достижения
ожидаемых результатов.
Поощряйте вербальное выражение эмоций. Даже на видеоконфе
ренции читать язык тела труднее, чем во время очных собраний, а на вир
туальных встречах других форматов это вообще невозможно. Поэтому
фасилитатору следует использовать дополнительные методы. Установите
твердое правило высказывать свою точку зрения и выражать эмоции слова
ми, а не копить их внутри. Если участники совещания испытывают разоча
рование, гнев, скуку, им следует рассказать об этом. Только такой способ
обеспечит собранию открытость, когда невозможно использовать жесты
и другие невербальные сигналы. Как основной фасилитатор вы должны
первым поделиться своими эмоциями, а также время от времени делать
паузу и спрашивать других членов группы о том, что чувствуют они, напри
мер: «Какие чувства вызывают у вас эти идеи в настоящий момент? Как,
по-вашему, проходит собрание?» Ради получения обратной связи восполь
зуйтесь «круговым» обсуждением.
Организуйте диалог нескольких участников собрания. Если двое
и более участников начинают говорить одновременно, вы сами или один
из кофасилитаторов должны сразу же вмешаться, лишить всех нарушителей
слова и установить порядок участия в дискуссии. Нет ничего хуже на вир
туальных встречах, чем одновременный разговор нескольких человек. Если
подобное случается слишком часто, у всех накапливается раздражение, ко
торое негативно сказывается на эффективности мероприятия.
Если принятие решений должно стать частью собрания, со-

ставьте исчерпывающий план. На виртуальных децентрализованных
совещаниях есть возможность эффективно генерировать идеи (диверген
266 ция), последовательно обсуждать и сокращать их количество до необхо
димого. Однако оценить и выбрать те, на основе которых будет принято
окончательное решение (конвергенция), чрезвычайно трудно в таких усло
виях, то есть в ходе децентрализованных мероприятий в реальном време
ни, по сравнению с очными рабочими встречами. Высокая сложность этого
процесса может быть отчасти обусловлена ограниченной пропускной спо
собностью сети, что делает переговоры о взаимных уступках более струк
турированными и негибкими. Кроме того, она может быть связана с поте
рей сосредоточенности участников на групповой работе и перенесением
фокуса внимания на себя, что тоже затрудняет достижение компромисса.
Таким образом, чтобы обеспечить принятие решения, лучше привлечь всю
виртуальную команду к генерированию и обсуждению идей, а затем сокра
тить их количество, скажем, до трех вариантов. После этого для выработки
комплексного решения основному фасилитатору следует собрать специ
альную команду. В нее можно включить представителей разных групп, они
и определят окончательный набор идей. Кроме того, необходимо обеспе
чить обсуждение разногласий (либо в онлайновом, либо в офлайновом ре
жиме с использованием вспомогательных каналов связи), а также проин
формировать всю команду о принятом решении.
Обеспечивайте фасилитацию работы всей виртуальной коман-
ды. Вам как основному фасилитатору предстоит решить весьма важную
проблему — попробовать не сосредоточиваться на фасилитации локаль
ного круга участников мероприятия и тем более не исключать из этого
процесса участников, находящихся в других удаленных местах. В против
ном случае эти члены группы сразу же прекратят включенно участвовать
в работе собрания и займутся чем-нибудь другим, не имеющим отношения
к вашей повестке. Обязанность основного фасилитатора группового меро
приятия, которое проводится в виртуальной среде, обеспечивать участие
членов команды, находящихся во всех местах. В этом вам поможет (осо
бенно при большом количестве удаленных мест) один отличный способ.
В каждом из этих мест следует назначить кого-нибудь кофасилитатором;
кроме того, нужно обеспечить полную вовлеченность всех членов группы
в обработку информации, причем следует привлечь членов команды к тому

вопросу, который не обсуждался.
Установите основные правила. При планировании совещания лю
бой виртуальной группы необходимо составить свод важных правил и до 267
биться неуклонного следования им. В этом деле можете ориентироваться
на три важные точки отсчета: документ со списком основных правил, пред
ставленный в конце главы 9; все пункты, описанные в этой главе, в разде
ле «Принципы проведения виртуального децентрализованного совещания
в режиме реального времени»; и приведенный ниже ориентировочный
список правил.
Для того чтобы установить основные правила, самое лучшее, что можно
сделать, — это как следует поразмыслить над тем, какие правила вы счита
ете самыми важными, после чего нужно составить официальный документ.
Разошлите этот документ вместе с ЦРРП, подготовленным для первого
совещания, и выделите на его рассмотрение 30 минут в самом начале при
оглашении первого вопроса повестки. Затем проанализируйте список пра
вил, а также уточните и внесите поправки в отдельные пункты. Перед со
ставлением окончательного варианта убедитесь в том, что его одобряет вся
виртуальная команда; для этого всем ее членам придется проработать этот
документ. Впрочем, хорошо продуманный список, преподнесенный вами
как прочная основа для дальнейших действий, сделает эту работу доста
точно простой.
Не стоит считать составление списка основных правил бессмысленным
занятием, которое можно не принимать всерьез. Эти правила станут для
виртуальной команды своеобразным кодексом, а также опорой во вспомо
гательной фасилитации. Ниже для примера приведены несколько основ
ных правил работы виртуальной команды:
— выделять в расписании время для участия в децентрализованных

совещаниях в режиме реального времени;
— вовремя рассылать всем членам команды документ ЦРРП, чтобы
они могли ознакомиться с ним до начала группового мероприятия;
— заблаговременно рассылать все предварительные материалы;
— вовремя подключаться к совещанию, будь то по телефону или через
интернет;
— выражать свои эмоции словами;
— оставаться сосредоточенным и избегать отвлекающих факторов

во время совещания;
— вступать в диалог уже в самом начале встречи и делать это достаточ
268 но часто, задавая вопросы и предоставляя обратную связь;
— делать все возможное для снижения фонового шума.
Подведение итогов
Завершайте собрание кратким анализом его итогов. Во время вир
туальных совещаний используется тот же процесс подведения итогов, что
и на очных собраниях.
— Попросите протоколиста представить обзор основных результа

тов — всех принятых решений и перечня мероприятий.
— Избавьтесь от «хвостов» — пунктов повестки, которые были рассмо
трены не до конца, отложены или упущены; проанализируйте все,
что внесено в перечень вопросов для дальнейшего рассмотрения,
и определите пункты повестки следующего собрания.
— Проведите разбор собрания, попросив всех участников высказать
свое мнение о том, что было сделано хорошо, а что можно было
бы улучшить. Используйте свои основные правила как эталонный
критерий при разборе собрания.
« ЗАК АПЫВАНИЕ ЗОЛОТА »

ВИРТ УАЛЬНОЙ КОМАНДЫ
Процитирую слова человека, который участвовал в нескольких плохо ор
ганизованных децентрализованных собраниях в режиме реального вре
мени с плохой фасилитацией. Хотя это высказывание не лишено юмора,
оно должно заставить каждого организатора или фасилитатора виртуаль
ных рабочих встреч всерьез задуматься о разрушительных последствиях
небрежности в проведении таких мероприятий. Не закапывайте золото
группы в землю, добывайте его!
Имейте в виду: это слова человека, которой часто был вынуж

ден тратить лучшую часть одного дня в неделю на видеокон
ференцию с участием двух десятков человек, находившихся
на двух побережьях континента. Иногда мне хотелось уме 269
реть, ведь приходилось выслушивать пространные рассужде
ния главного технического директора о том, как замечатель
но было бы создать с чистого листа и продавать приложение
«Желтые страницы». Думаю, если бы на моем столе вместо
драже M&M’s лежали капсулы с цианидом, я без колебаний
проглотил бы одну из них. Когда на длинных совещаниях
предлагаются бизнес-модели, которые пытаются объять не
объятное, — это заставило бы даже Мерлина Манна* поже
лать зла самому себе4.
« ДОБЫЧА ЗОЛОТА » ГРУППЫ

Следующая история завершит эту главу на высокой ноте. После проведе
ния семинара Mining Group Gold для клиента, управляющего национальной
сетью центров техобслуживания автомобилей, ко мне обратился Р. А. — за
меститель регионального директора. Наш разговор крутился вокруг того,
как повысить эффективность телеконференций на такую важную тему,
как предотвращение убытков, поскольку проведение и фасилитация таких
мероприятий входила в его обязанности. В этих рабочих встречах должны
были принимать участие менеджеры из подразделений компании, рассре
доточенных по всему Среднему Западу. Мы провели вместе около двух ча
сов; за это время я методом коучинга прошел с ним весь стратегический
процесс, включавший в себя многое из того, о чем рассказывалось в данной
главе. В конце беседы он был уверен в себе и энергичен.
Я попросил Р. А. сообщить мне о том, как идут его дела, после несколь
ких совещаний. Ниже приводится составленное Р. А. краткое описание
процесса ведения телеконференций и полученных результатов.
* Мерлин Манн — известный американский писатель, лектор и телеведущий. Прим. ред.

Тема: общий процесс организации совещаний, проводимых

в формате телеконференции
Том, за время, прошедшее после встречи, я организовал несколько
270 телеконференций с нашими менеджерами по вопросу предотвращения
убытков в нашем регионе; на каждом из этих мероприятий использовался
подход Mining Group Gold (MGG). Люди сочли эти совещания успешны
ми и хорошо организованными; впервые за много лет мы придерживались
главной темы и получили реальные результаты.
Сегодня мы провели еще одну встречу в соответствии с принципами
MGG, и на ней присутствовал мой директор. Он предупредил меня о своей
обеспокоенности тем, что нам не удастся рассмотреть все вопросы и добить
ся желаемых результатов, но все же одобрил повестку. В итоге совещание
состоялось, и мы придерживались повестки и графика. Ниже я описываю
общий принцип проведения мероприятия, который использовал.
После того как определяю дату проведения совещания, я прошу каждо
го участника очень ответственно отнестись к таким требованиям: устанав
ливать связь по стационарному телефону (никаких мобильных телефонов)
и использовать телефонную трубку, а не громкую связь (чтобы сократить
количество сбросов вызова и разрывов соединения, а также уменьшить фо
новый шум). Затем я устанавливаю предельную продолжительность встре
чи, ограничиваясь рассмотрением не более чем трех вопросов, — посколь
ку на собрании страсти неминуемо накалятся, я хочу сократить его время
до полутора часов.
Для того чтобы определить темы обсуждения, я предлагаю каждому
участнику назвать две-три темы, которые они считают самыми важными,
причем прошу сообщить об этом только мне, а не другим приглашенным.
Это делается ради того, чтобы ограничить обмен мнениями между членами
команды до начала совещания, и дает им возможность предложить интере
сующие их темы анонимно. Получив предложения, я составляю из них об
щий список, а затем предлагаю каждому участнику собрания проголосовать
за три темы, которые мы должны обсудить (все это делается по электронной
почте). Как и прежде, я прошу каждого члена команды никому не сообщать
о своем выборе. Таким образом мне удается расставить приоритетность во
просов и определить, какие из них мы будем рассматривать в ходе встречи.
У меня нет возможности оказывать влияние на среду и факторы, от
влекающие участников, поэтому я считаю обеспечение вовлеченности
каждого из них систематической проблемой. В связи с этим в первую оче

редь я консультируюсь индивидуально с несколькими участниками собра
ния, которые, как мне точно известно, с энтузиазмом относятся к соответ
ствующим темам, и прошу их принять полноценное участие в обсуждении 271
этих важных вопросов. Благодаря такому методу я уверен в том, что мой
голос не будет одиноким на совещании.
Затем я приступаю к планированию документа ЦРРП. Распределяя
роли, я анализирую личностные качества каждого участника совещания
и выбираю тех людей, которые, по моему мнению, способны лучше других
сыграть две очень важные роли — протоколиста и хронометриста. Состав
ляя повестку совещания, я анализирую особенности группы. Зная, что чле
ны этой группы предпочитают до конца решать каждый вопрос на одном
сеансе обсуждения, что, на мой взгляд, редко бывает возможно, я напро
тив каждой темы записываю желаемые результаты, чтобы с их помощью
поделить процесс решения проблемы на выполнимые задачи. (По мере
продвижения вперед это вызывает у людей чувство успешного выполнения
поставленных задач.)
За 24 часа до начала совещания я рассылаю всем его участникам пред
варительные материалы, такие как повестка, список тем и другие докумен
ты, с просьбой иметь их на встрече под рукой. В самом начале мероприя
тия я проверяю, есть ли перед каждым из присутствующих эти документы.
(Помимо всего прочего, на них можно сосредоточить внимание в ходе со
брания.)
При проведении совещания я, придерживаясь ваших методов, прошу
пассивных членов команды высказать свое мнение и внести предложения,
а также осаживаю тех, кто стремится доминировать, — в том числе и себя.
Мои коллеги по региону, а также наш технический консультант относятся
к типу личности А*, из-за чего наши прошлые совещания вызывали разоча
рование и во многих случаях были неэффективными. Я осознаю важность
сбалансированного участия в обсуждении и довольно часто использую та
кие методы, как вовлечение и отстранение участников от дискуссии.
В завершение мы проводим разбор и назначаем дату следующей встре
чи. В настоящий момент мы провели три совещания, каждое из которых
* Согласно типологии исследователей Фридмана и Розенмана, личность типа А — это

человек, склонный к соперничеству, нетерпеливости и агрессии. Прим. ред.
проходило в соответствии с этим сценарием. Все три собрания позволили

получить в высшей степени положительные результаты.
Эффективнее всего я работаю тогда, когда у меня есть возможность все
272 организовать и управлять происходящим. Вероятно, поэтому такой про
цесс для меня вполне естествен. Однако, по моему глубокому убеждению,
любой заинтересованный человек с должной мотивацией может применять
подход MGG для повышения эффективности и результативности телекон
ференций.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Ч АС Т Ь I V
АНАЛИЗ
ДИНАМИКИ
ГРУППОВОГО
ГЛ А В А 12
« ДАВАЙТЕ ПРОВЕДЕМ
СОВЕЩАНИЕ ПО ВОПРОСАМ
ТИМБИЛДИНГА » : АНАЛИЗ
ПРИМЕРА ПРАКТИЧЕСКОГО
ПРИМЕНЕНИЯ ПОДХОДА
MINING GROUP GOLD
— привести пример реальной работы для демонстрации приме
нения руководителем ряда инструментов, методов и процессов
фасилитации, описанных в этой книге;
— обратить особое внимание на действенность кофасилитации.
« Давайте проведем совещание по вопросам тимбилдинга »
ВВЕДЕНИЕ
Далее вашему вниманию предлагается подлинная стенографическая за
пись собрания с участием Эла (руководителя) и семи его подчиненных. 275
Мероприятие представляет собой продолжение состоявшейся на предыду
щей неделе рабочей встречи, в ходе которой группа в том же составе вроде
бы приняла решение о проведении совещания по тимбилдингу с участием
только членов команды. К каким последствиям приводит такое неконкрет
ное решение, будет ясно из описания хода мероприятия.
При изучении этого практического примера обратите внимание на то,
что Эл применяет прием, позволяющий ему выступать в роли основного
фасилитатора, а также по мере необходимости принимать активное уча
стие в работе группы. При этом он ни при каких обстоятельствах не отка
зывается от обязанностей, которые ему вменяет формальная организаци
онная структура, — быть руководителем группы.
Этот пример показывает, что ответственность за фасилитацию лежит
на всей группе. В частности, другие ее члены (кроме Эла) демонстрируют
хорошие навыки, принимая участие в этом процессе. Однако действия чле
нов команды не идеальны, они допускают ошибки.
И наконец, напротив диалогов группы я привожу свои комментарии,
ссылаясь на основные выводы, описанные в предыдущих главах. Таким
образом я подчеркнул важные моменты фасилитации и охарактеризовал
некоторые тонкие аспекты группового взаимодействия. Настоятельно ре
комендую вам глубоко проанализировать происходящее и попытаться ра
зобраться в этом, чтобы научиться большему, чем то, о чем говорю я.
Желаю хорошо провести время за изучением этого примера. Пред
ставьте себе, что вы сидите где-нибудь в уголке и наблюдаете за работой
группы. Что вы видите? Что, по вашему мнению, члены команды сделали
правильно? Что бы вы порекомендовали им сделать в следующий раз ина
че, для того чтобы повысить эффективность своей работы?
СОЗДАВАТЬ ИЛИ НЕ СОЗДАВАТЬ

КОМАНДУ? ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС
276 Эл: Итак, учитывая наш напряженный Образцовое начало! Цель, желаемый
график поездок и большой объем результат, распределение ролей
работы, я рад, что сегодня мы смогли и повестка — все заранее записано
собраться. (Перевернув чистый лист на листе флипчарта и изложено
флипчарта, чтобы открыть сделанные до рассмотрения любых других
ранее записи, Эл указывает на разные вопросов.
пункты и продолжает.) Цель сегод-
няшнего совещания — поделиться
информацией о выездном совещании
по вопросам тимбилдинга и обрабо-
тать ее. Желаемый результат — при-
нять решение о проведении этого
мероприятия. Я буду его основным
фасилитатором, а все остальные,
разумеется, кофасилитаторами. Кэти,
вас я прошу вести протокол сегод-
няшнего собрания и записывать все
решения, а также любые предло-
женные меры. (Кэти кивает.) Андреа,
не согласитесь ли вы выполнять
функции хронометриста? Мы хотели
бы закончить нашу встречу через
30 минут, то есть в 14:00.
Андреа: Хорошо, нет проблем.
Эл: Отлично. Прочитав повестку, Задавая группе этот вопрос,

вы увидите, что в течение первых Эл желает убедиться в том, что
20 минут мы должны проанализи- все присутствующие согласны
ровать организационные вопросы, с выбранным направлением собрания
а также мнения «за» и «против» про- и ориентированы на получение
ведения совещания по тимбилдингу. желаемого результата.
Последние 10 минут мы потратим
на принятие решения. Есть ли у кого-
нибудь вопросы о цели, ожидаемых
результатах, ролях или повестке
нашей сегодняшней встречи?
Все: «Выглядит неплохо», «Отлично»,

«Начнем!» и тому подобное.
Эл: Хорошо. Думаю, нам будет Ну и ну! Такой поворот существенно

нетрудно довести до завершения меняет дело. Эл единолично принял
то, что мы не закончили в прошлый решение по вопросу, затрагивающему
понедельник при обсуждении всю группу. Он не должен был так
277
тимбилдинга. Полагаю, мы достигли поступать. Было бы лучше сказать
согласия в большинстве вопросов. Айку, что ему необходимо сначала
Однако следует добавить, что вице- посоветоваться с членами команды
президент по вопросам развития и выяснить, одобряют ли они
персонала Айк Делок, так сказать, присутствие вице-президента
решил присоединиться к нам, и я дал на совещании по тимбилдингу. Впрочем,
согласие. теперь слишком поздно что-то менять.
Давайте посмотрим, как группа
отреагирует на заявление Эла.
Диана: Отлично! Поддержка.
Том (гневно): Вы, наверное, шутите! Эмоциональное выражение несогласия.

Я не хочу, чтобы там был Айк! Как будет решена эта проблема?
Боб: Почему бы нет? В чем пробле- Хороший пример кофасилитации.

ма? Прямой вопрос, сбор информации,
попытка понять суть происходящего.
Том (резко): Он не член нашей груп- Все те же эмоции. Обратите внимание:

пы! Он посторонний! на этом этапе Эл ничего не сказал.
Он не занял оборонительную позицию,
хотя его действия повлекли за собой
эту дискуссию и именно против него
выступил Том.
Диана: Том, а вот я смотрю на это Выражение несогласия. Предоставление

несколько иначе. Может, присутствие мнения. Попытка противопоставить
Айка даст нам возможность немно- эмоциям логику. Возможно, Диана
го повысить уровень открытости в чем-то права, но этот аргумент вряд
и доверия по вертикали, а не только ли заставит Тома изменить точку
внутри нашей команды. зрения, поскольку он охвачен эмоциями.
Андреа: Я согласна с Томом. Этот Стимулирование посредством

семинар может быть важен для нас поддержки.
как для единой команды.
Том: Спасибо. Том выражает благодарность Андреа

за поддержку.
Андреа: Присутствие постороннего Высказывание мнения.

на нашем собрании может свести его
на нет.
278 Кэти: Но, Андреа и Том, у такого Хорошая кофасилитация. Гармонизация
решения есть свои плюсы и минусы. посредством предложения
Это может привести к чему угодно. общаться открыто и напоминание
Думаю, нам следует немного погово- о необходимости придерживаться
рить об этом. Давайте проанализиру- сбалансированного подхода.
ем ситуацию. Что ты думаешь, Жанна? Правильное использование прямого
вопроса для вовлечения Жанны
в дискуссию.
Жанна: Ну… ты знаком с Айком? Прямой вопрос. Сбор информации.
Том (с ожесточением): Нет, я с ним Предоставление информации.

не знаком.
Жанна: Он замечательный человек! Жанна уговаривает Тома. Она

Вообще-то я считаю, что он мог бы… пытается убедить его в том, что
У него много навыков. Думаю, на са- Айк «хороший парень». Такой подход
мом деле он просто хочет понаблю- не позволяет добиться того, что нужно
дать за нашей работой. в данный момент больше всего, — лучше
понять, что чувствует Том и почему.
Том (гневно вспыхивает): Отлично! Том — экспрессивный: крайне

Я не имею ничего против этого чело- негативным ярлыком «корпоративный
века, я просто не хочу, чтобы среди шпион» он выражает свой сильный гнев.
нас был корпоративный шпион!
Кэти: Шпион! Это довольно гру- Высказывание мнения. Сейчас Кэти

бо, Том! Не знаю, я не стала бы так не помогает разрядить ситуацию. Она
говорить. оценивает эмоции Тома («довольно
грубо», «не стала бы так говорить»).
Кэти тоже имеет право испытывать
эмоции, но ей необходимо показать
Тому, что она понимает его чувства,
а также знает, чем они вызваны, прежде
чем высказывать противоположную
точку зрения. Такая проблема часто
возникает в пылу эмоций. Люди сразу
же включаются в разговор и, по сути,
говорят человеку: «Ты не должен
испытывать такие чувства» (что
неправильно), «Ты должен чувствовать
то же, что и я» (что правильно).
Эл или кто-нибудь другой должен

вмешаться и сделать необходимое —
попытаться понять, что Том чувствует
и почему, а не оценивать его чувства.
279
Том (возбужденно, делая акцент Оборонительная позиция. Атака
на слове «я»): Ну, я сказал бы так: на Кэти. Команда находится на грани
кто дал тебе право указывать мне, деструктивного конфликта.
что думать?
Рон: Ты в самом деле считаешь, что Отличный пример кофасилитации. Рон

он будет шпионить или?.. делает именно то, что нужно, в нужный
момент. Он проверяет понимание
происходящего, пытаясь разобраться
в эмоциях Тома. Но Рону не удается
закончить свою мысль, поскольку его
отстраняют от участия в диалоге.
Том (гораздо более спокойным Предоставление информации, очень

голосом): Ну, шпионить… Пожалуй, полезное проникновение в суть
я хотел сказать, что он помешает нам эмоций Тома. Вопрос Рона помог Тому
откровенно общаться. успокоиться.
Рон: Ладно, я, конечно, могу понять, Рон поддерживает Тома, а затем

каким образом присутствие Айка переходит к гармонизации, чтобы
может помешать нашему общению, взглянуть на ситуацию с точки зрения
но все же хотел бы продолжить мысль Дианы. Здесь следует отметить:
Дианы о вертикальном срезе… Эл снова ничего не сказал, но во время
этой перепалки его невербальные
сигналы свидетельствовали
о том, что он внимательно следит
за ходом событий. Он полностью
владеет ситуацией и мысленно все
отслеживает. Если бы Рон не внес
ясность в эмоции Тома, Элу пришлось
бы вмешаться и сделать это самому.
Суть в том, что Эл выжидал, оставаясь
в стороне от темы дискуссии,
и следил за процессом. Помните:
будучи основным фасилитатором,
вы не должны фасилитировать при
хорошей кофасилитации. Эл получил
отличную поддержку в этом плане,
поэтому он ждал, наблюдал, слушал
и следил за ходом дискуссии.
Диана: Да, и возьмем хотя бы слово Диана сразу же подхватывает

«шпион». Можно посмотреть на это небольшое вступление Рона,
с другой стороны. К нему прислу- отстранив его от диалога, чтобы
шиваются наверху. Понаблюдав изложить преимущества своей
280
за тем, что у нас происходит, Айк позиции. Обратите внимание: она
может сообщить о том, что мы дела- перескакивает с одной темы на другую
ем достаточно хорошо. Кроме того, и начинает возбужденно рассуждать
он может своими глазами увидеть, о процедуре найма сотрудников,
какие проблемы влекут за собой не имеющей отношения к делу.
некоторые распоряжения «сверху».
Вы помните, как в прошлом году из-
менили процедуру найма персонала?
Нам понадобилось полгода, чтобы
снова запустить этот процесс. Только
за первые несколько дней я получила
50 звонков…
Эл: Помогите мне понять, как это Твердая, но дружелюбная

продвинет нас в рассмотрении во- конфронтация. Эл вмешивается, чтобы
проса о предстоящем собрании. прервать бесполезное перескакивание
с темы на тему.
Диана: Ну, если бы Айк был там, мо- Диана прекращает говорить
жет, кое-что можно было бы сделать на посторонние темы и четко
через полтора месяца, а не через объясняет свою позицию.
полгода. Я считаю, что это положи-
тельная сторона его присутствия.
Рон: Так ты считаешь, что Айк должен Прямой вопрос, проверка понимания,
присутствовать на этом воркшопе? вовлечение Тома в диалог.
(Диана кивает.) Том?
Том (примирительным тоном): Я счи- Теперь Том формулирует проблему

таю, что, если мы собираемся как с точки зрения ситуации,
одна команда, нам не нужны посто- а не поведения. Он переходит
ронние наблюдатели, чтобы следить от чувств к фактам.
за нашим командным процессом
на этом этапе. Мне понятна позиция
Дианы, но я не могу согласиться
с тем, что это должен быть вертикаль-
ный воркшоп. Я вижу это иначе.
Рон: Ты принял бы участие в таком Сбор информации, попытка понять

воркшопе или… точку зрения Тома.
Том (с нажимом, но без гнева): На- Предоставление информации.

верное, если там будет присутство- Убедительный сигнал, который
вать Айк, я не буду принимать в этом показывает, насколько сильно
участие. Том желает, чтобы встреча была
281
посвящена только тимбилдингу
и чтобы на ней присутствовали
только Эл и члены команды и не было
посторонних.
Боб (раздраженно): Минуточку, Слабые эмоции. Предоставление

минуточку! На последнем совещании информации, подведение итогов
мы приняли решение о том, что имен- предыдущего совещания. Прямой
но намерены делать. Мы знали, что вопрос, позволяющий вовлечь Диану
собираемся сделать это, и достигли в дискуссию. На самом деле это
консенсуса. Все согласились. И вот неплохой пример кофасилитации.
мы снова обсуждаем этот вопрос. Хотя расхождение во мнениях все еще
Мы просто не принимаем «да» как налицо, теперь группа занимается
ответ. Диана, тебе поручили принять обработкой информации. Общение
меры, чтобы довести дело до конца. носит открытый характер;
Что мы решили в прошлый раз? деструктивного конфликта
в настоящий момент нет. Группа
начинает решать проблему: она
перешла к рассмотрению фактов.
Диана: Хорошо, если мы снова Высказывание мнения. Но самое важное,

начинаем спрашивать себя, каковы что Диана вскрыла причину конфликта:
наши цели, может, мы недостаточ- отсутствие четкого понимания
но хорошо их поняли. Думаю, все того, зачем проводить воркшоп
мы исходили из того, что знаем свою по тимбилдингу (его целей), в конце
главную задачу и возможности. Мо- предыдущего совещания. Это серьезный
жет, мы просто не до конца все это прорыв.
проработали.
Андреа: Поскольку мне поруче- Проверка эффективности;

но следить за временем, я хотела предоставление информации для
бы прервать дискуссию замечанием содействия групповому процессу.
по поводу эффективности нашего
собрания и напомнить всем, что
половина времени истекла, осталось
всего 15 минут.
Рон: Спасибо, Андреа. Твой «Ролекс» Обмен репликами, снимающий

идет правильно. напряжение. Ненавязчивое,
своевременное короткое отступление
от темы, для того чтобы немного
282
разрядить ситуацию.
Андреа: Он стоит целых 29,95 дол-

лара! (Все смеются.)
Рон: Вернемся к нашей проблеме Стимулирование. Еще один пример

в связи с тимбилдингом. Думаю, Том хорошей кофасилитации. Рон также
и Диана подняли правильные вопро- задает прямой вопрос, чтобы привлечь
сы. На мой взгляд, Боб тоже высказал Эла к дискуссии. Подчиненный
правильную мысль о самом процессе, поступает правильно, вовлекая
который мы использовали на прош руководителя в обсуждение, если
лой неделе. Эл, вы молчали все это он считает необходимым сделать это.
время. Вы лично говорили с Айком
о его присутствии. Какова ваша пози-
ция по поводу его участия?
Эл: Что же, сначала позвольте мне Теперь мы понимаем, почему

снять шляпу фасилитатора и посмо- руководителю не стоило активно
треть на ситуацию с точки зрения вмешиваться в дискуссию. Он был
руководителя. …разумеется, он [Айк] полностью сосредоточен на том,
сказал мне, что хотел бы присоеди- чтобы слушать и наблюдать
ниться к нам, и я ответил: «Конечно за динамикой процесса. Эл прекрасно
же, приходите». Для меня это было справился со своей задачей, четко
вполне приемлемо. Я не чувствую обозначив переход от одной роли
никакой угрозы в его присутствии к другой сменой шляп. Кроме того,
на собрании. Пожалуй, я испытываю он поступил совершенно верно, кратко
нечто противоположное тому, что описав основные проблемы и разъяснив
чувствует Том в связи с просьбой свою личную позицию. Обратите
Айка. У меня с этим нет проблем. внимание: слова Эла направлены
Однако, надевая шляпу фасилитато- на ситуационные, а не поведенческие
ра, я пытаюсь взглянуть на пробле- факторы. Он определяет роль Айка
му глазами Тома и слышу «другие с точки зрения двух разных целей.
голоса». Возможно, в прошлый раз Эл проникает в суть проблемы и вносит
при обсуждении и планировании в нее ясность: сначала выясняет цель
мероприятия мы не до конца опре- совещания по тимбилдингу, чтобы
делили свои цели. Мы сказали: «Вот члены команды определили роль Айка
отличная идея. Давайте проведем и приняли решение о необходимости
групповое совещание по тимбилдин- его участия в мероприятии. После
гу». Но, вероятно, мы не решили, чего рассмотрения целей Эл переходит
хотим достичь в ходе этого. к получению согласия членов команды,
Думаю, с одной стороны, нам нужно по очереди спрашивая каждого из них,

улучшить отношения внутри коман- поддерживает ли он (она) идею о том,
ды и развить навыки фасилитации. что собрание по тимбилдингу должно
В этом случае Айк как посторон- быть рассчитано только на команду.
283
ний человек и непрошеный гость Так Эл перевел команду к этапу
вряд ли сможет внести ценный принятия решений.
вклад в нашу работу. Безусловно,
он не ключевая фигура этого собра-
ния. С другой стороны, если цель
совещания по тимбилдингу состоит
в улучшении отношений с отделом
персонала компании, Айк становится
ключевой фигурой. Следовательно,
у нас нет ясности в отношении целей
или мы просто не обозначили их.
Возможно, нужно проверить, к ка-
кому именно консенсусу мы пришли
в отношении целей тимбилдинга.
Пожалуй, с этого и стоит начать.
Давайте проанализируем вариант,
когда эта встреча предназначена
только для нашей команды. Кэти, что
ты об этом думаешь?
Кэти: По-моему, это совещание

должно быть организовано только для
решения проблем нашей команды.
Эл: Хорошо. Боб?
Боб: Я согласен. Только наша коман-

да.
Том: Наша команда.
Андреа: Только наша команда.
Рон: Думаю, сейчас лучше всего

поработать только в составе нашей
команды. Я считаю важным сначала
поговорить о тимбилдинге самим,
а затем уж приглашать других людей.
Думаю, Том прав.
Жанна: В этом и состоит наша цель.

Я согласна.
Эл: Хорошо. Диана?
Диана: Ну, я по-прежнему считаю, что Высказывание мнения. Диана снова

для нас было бы оптимально полу- формулирует свою прежнюю позицию,
284 чить и то и другое на одном совеща- а затем поддерживает консенсус
нии. Однако, Том, если ты считаешь, группы. Слово «вынуждаешь»
что это невозможно, и вынуждаешь заставляет усомниться в том, что она
меня сделать выбор, что ж, это не так действительно считает необходимым
уж трудно. Твой вклад в наше совеща- провести совещание только с участием
ние по тимбилдингу для меня важнее членов команды.
вклада Айка.
Жанна: Диана, ты сказала, что Том Подведение итогов, за которым

вынуждает тебя сделать такой выбор. следует прекрасный пример проверки
Значит, ты считаешь, что на тебя ока- понимания. Жанна подхватила
зывают давление? слово «вынуждаешь» и проверила,
действительно ли Диана имеет в виду
именно это. Прекрасный пример
кофасилитации.
Диана: О нет, я имела в виду совсем Предоставление информации

не это, просто плохо подобрала сло- для разъяснения позиции. Теперь
ва. Я полностью согласна с тем, что мы знаем, что Диана в самом деле
это совещание должно быть только выступает за то, чтобы в совещании
для членов команды. На меня никто по тимбилдингу принимали участие
не оказывал давления. только члены команды.
Эл: Отлично, я тоже согласен с тем, Эл последним дает согласие. Чтобы

что это должно быть совещание не оказывать чрезмерного влияния
только для членов команды. Таким на группу, он выжидал. Эл кратко
образом, мы с вами говорим о том, что формулирует, о чем они договорились,
у нас есть план, состоящий из двух и принимает меры к тому, чтобы
этапов. Прежде всего нам предстоит результат устроил всех, предложив
улучшить отношения в группе, а также провести совещание по тимбилдингу
развить навыки фасилитации. Если с участием Айка после проведения
такова наша цель, значит, Айку нечего встречи только для членов команды.
делать на собрании. И вероятно, Благодаря предложению Эла Диана
необходимо записать, что мы ставим может добиться своей первоначальной
перед собой именно такую цель, и от- цели. Это еще больше укрепит
менить приглашение. Помимо этого, ее приверженность. Группа достигла
у нас есть еще и второстепенный истинного консенсуса. Каждый
вопрос: в какой-то момент нам нужно участник вслух заявил о своем согласии
будет заняться и целью восходящей с идеей и поддержал ее. Итак, первое
фасилитации, и взаимодействием мероприятие по тимбилдингу будет
с отделом персонала, и в этом случае проведено только для членов команды.
Эл из постороннего наблюдателя
превращается в ключевую фигуру.
Нам необходимо будет решить этот
вопрос.
285
Том: Хорошо.
Диана: Давайте сделаем это.
Рон: Отлично. Остается только один Общий вопрос. Отличный пример

пункт, который Кэти должна внести кофасилитации, направленной на то,
в протокол. Кто будет звонить Айку? чтобы все предложенные меры были
зафиксированы.
Эл: Том, ты сам хочешь сделать это? Прямой вопрос. Почему Эл спрашивает
Или ты хочешь, чтобы это сделал я? Тома, хочет ли он звонить Айку? Ведь
это не Том пригласил Айка.
Том: Думаю, вы сами можете это Как вы считаете, что он должен был
сделать. сказать?
Эл: Согласен. Думаю, в этом нет Отличное подведение итогов

ничего страшного. Итак, это было и завершение.
интересное совещание. На прошлой
неделе мы в какой-то момент сделали
классическое предположение о сво-
ей цели и дальше исходили из него.
Думаю, сегодня все мы извлекли
урок. Боб, при планировании сове-
щания по тимбилдингу первым делом
выясни, пожалуйста, цены на номера
и питание в местных отелях и сооб-
щи нам их во время встречи, которая
состоится 22-го числа.
Боб: Будет сделано.
Эл: Кэти, будь добра, внеси в про-

токол то, что должен сделать Боб.
(Кэти кивает.) И наконец, вот копия
документа «Оценка эффективно-
сти группового взаимодействия»,
который мы используем для разбора
наших совещаний. Пожалуйста, за-
полните ее и отдайте Кэти, чтобы она
внесла результаты в протокол. 22-го
мы обсудим любые вопросы.
Путь к урегулированию конфликтов и устранению сильных эмоций

редко бывает прямым и гладким. Как показывает пример, в этом случае
всей команде пришлось направить усилия на преодоление разногласий.
286 Эл как основной фасилитатор, а также другие члены команды как кофа
силитаторы применили ряд инструментов, методов и процессов для «до
бычи золота» группы, что позволило им привести взрывоопасную ситуа
цию к благоприятному финалу. Им также удалось обнаружить истинную
причину конфликта и эмоций, точнее говоря, то, что в ходе совещания,
состоявшегося на прошлой неделе, команда не обозначила цели тимбил
динга. После того как проблема была определена, все сразу же приступи
ли к ее разрешению. И на этом пути команда прошла все этапы развития
групповой динамики — от эмоций к фактам и решениям, повысив эффек
тивность группового взаимодействия.
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Американский политик и государственный деятель Уильям Роджерс го

ворил: «Когда все сказано и сделано, сказано гораздо больше, чем сдела
но». Так часто бывает и при планировании и фасилитации групповых ме
роприятий: люди много говорят о том, что нужно сделать, но мало делают
для того, чтобы что-нибудь изменить, улучшить фасилитацию и повысить
эффективность совещаний. Надеюсь, эта книга придаст вам уверенности
в своих силах и поможет стать настоящими «старателями», «добывающими
золото» групп, чтобы тогда, когда все сказано и сделано, было меньше ска
зано и гораздо больше сделано.
Во вступлении к книге я писал, что без вашего искреннего желания
освоить их, все изложенные здесь идеи будут, конечно же, бесполезны.
Значит, именно вы несете полную ответственность за применение подхо
да Mining Group Gold в своей организации, а также за то, чтобы он принес
ей пользу.
__________________________________________________________________ 287
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 1
1. T. Brown, «Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations

and Inspires Innovation», (New York: Harper Business, 2009), pp. 26–28.
2. D. T. Kearns and D. A. Nadler, «Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented
Itself and Beat Back the Japanese» (New York: HarperCollins, 1992),
pp. xiii–xvi.
3. Читателю следует иметь в виду, что система Mining Group Gold
была лишь одним, хоть и чрезвычайно важным, компонентом все
объемлющей стратегии «Лидерство через качество». Разработка
этой стратегии, создание организационной инфраструктуры для
ее поддержки, подготовка многочисленных качественных инстру
ментов и процессов и ее реализация в глобальных масштабах требо
вали участия сотен преданных делу людей. Благодаря их энтузиаз
му с Xerox произошла трансформация, которая со временем привела
к тому, что в 1989 году корпорация стала призером Национальной
премии качества имени Малкольма Болдриджа.
4. Вскоре после издания инструкции от менеджеров самых разных
уровней BP&SG стали поступать просьбы создать теоретический
учебный курс, который помог бы им лучше понять инструменты
и методы, описанные в руководстве, и эффективнее применять
их на практике. В итоге я разработал дополнительный двухднев
ный семинар Mining Group Gold, доступный всем, кто нуждался
Примечания
в дополнительной теоретической подготовке. Я провел более

250 таких семинаров по всему миру, а также обучил и сертифици
ровал в Xerox группу опытных инструкторов, которые проводят се
минары в своих организациях — как в США, так и в других странах. 289
А со временем подход Mining Group Gold стал мировым стандартом
Xerox для обучения управленческого персонала искусству фасили
тации.
Глава 2
1. «Meetings in America: A Study of Trends, Costs, and Attitudes toward
Business Travel and Teleconferencing, and Their Impact on Productivity»,
a Verizon Conferencing, информационный документ, подготовленный
InfoCom, Гринвич, Коннектикут. См. полную версию по адресу: https://
e-meetings.verizonbusiness.com/global/en/meetingsinamerica/uswhite
paper.php.
2. «Study Says Meetings Waste Precious Time», «Cleveland Plain Dealer»,
March 31, 1989, р. 15C.
3. R. K. Mosvick and R. B. Nelson, «We’ve Got to Start Meeting like This»
(Glenview, Ill.: Scott Foresman and Company, 1987), p. 4.
4. Robert B. Nelson and Peter Economy, «Better Business Meetings» (Burr
Ridge, Ill.: Irwin Professional Pub., 1995), p. 5.
5. Расчеты производились с помощью удобного калькулятора для
собраний, который можно найти в Сети по адресу: http://www.
effectivemeetings.com/diversions/meetingcost.asp. Этот инструмент
учитывает только базовый оклад, и, чтобы принять во внимание до
полнительный «коэффициент загрузки», все данные в долларах, при
веденные в табл. 2.1, были увеличены на 50 процентов.
6. M. Doyle and D. Straus, «How to Make Meetings Work» (New York: Berkley
Publishing Group, 1976), pp. 8–9.
7. P. Lencioni, «Death by Meeting» (San Francisco: Jossey-Bass, 2004), p. 253.
Глава 3
1. B. Walsh, with S. Jacobson and C. Walsh, «The Score Takes Care of Itself:
290 My Philosophy of Leadership» (New York: Penguin Group, 2009), p. 112.
2. H. Mintzberg, «Managing» (San Francisco: Barrett-Koehler Publishers,
Inc., 2009), pp. 14–15.
3. J. Maxwell, «How Successful People Think» (New York: Center Street,
2009), pp. 95–96.
4. R. Likert, «New Patterns of Management» (New York: McGraw-Hill, 1961),
pp. 170–172.
Глава 4
1. L. D. Eigen and J. P. Siegel, «The Manager’s Book of Quotations» (New
York: AMACOM, 1989), p. 262.
2. G. D. Kieffer, «The Strategy of Meetings» (New York: Simon and Schuster,
1988), pp. 12–13, 20.
3. W. A. Green and H. Lazarus, «Are Today’s Executives Meeting with
Success?», Journal of Management Development 10, no. 1 (1991), pp. 22–23.
4. J. C. Maxwell, «Teamwork 101: What Every Leader Needs to Know» (Nash
ville: Thomas Nelson, Inc., 2008), pp. 114–115.
Глава 5
1. C. Hymowitz, «A Survival Guide to the Office Meeting», The Wall Street
Journal, June 21, 1988, p. 41.
2. G. W. Soden, «Avoid Meetings or Make Them Work», Business Horizons 27,
no. 2 (March–April 1984), p. 48.
Глава 6
1. E. Raudsepp, «Are You a Creative Executive?», Management Review,
February 1978, p. 12.
2. C. R. Carlson and W. W. Wilmot, «Innovation: The Five Disciplines for

Creating What Customers Want» (New York: Crown Business, 2006), p. 180.
3. Существует множество хороших идей о том, как правильно вы
строить начало собрания, как большого, так и малого. Если ввести 291
в поисковой строке Google запрос «как правильно начать собрание»,
вы получите сотни ответов.
4. N. R. F. Maier, «Psychology in Industry», 3d ed. (Boston: Houghton Mifflin,
1965), p. 20.
5. L. Oppenheim, «Making Meetings Matter: A Report to the 3M Corporation»,
(Philadelphia: Wharton Center for Applied Research, 1987), p. 38.
Глава 7
1. Все модели, описанные в этой главе, базируются на превосходной
исследовательской базе:
— K. D. Benne and P. Sheats, «Functional Roles of Group Members»,
Journal of Social Issues 4, no. 2 (1948), pp. 42–47.
— R. Likert, «New Patterns of Management» (New York: McGraw-Hill,
1965), pp. 162–177.
— J. K. Brilhart, «Effective Group Discussion» (Dubuque, Iowa: William
C. Brown, 1967).
— A. G. Athos and R. E. Coffey, «Behavior in Organizations: A Mul-
tidimensional View» (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1968),
pp. 115–127.
— N. Rackham, P. Honey, and C. Colbert, «Developing Interactive Skills»
(Guidsborough, Northampton, England: Wellers Publishing, 1971).
— D. W. Johnson and F. P. Johnson, «Joining Together: Group Therapy and
Group Skills» (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975), pp. 18–
30, 40–42.
— L. P. Bradford, «Making Meetings Work» (La Jolla, Calif.: University As
sociates, 1976), pp. 35–46.
— P. S. Goodman and E. J. Conlon, «Observation of Meetings», in S. E. Sea
shore et al., eds., «Assessing Organizational Change: A Guide to Methods, Mea-
sures, and Practices» (New York: John Wiley & Sons, 1983), pp. 353–367.
— W. G. Dyer, «Strategies for Managing Change» (Reading, Mass.: Addi

son-Wesley, 1984), pp. 127–133.
— «Building a Team through Effective Meetings», Trainer’s Workshop:
292 A Publication of the American Management Association 1, no. 5 (November
1986), pp. 22–33.
— E. H. Schein, «Process Consultation: Its Role in Organizational Develop
ment», Vol. 1 (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1988), pp. 49–56.
2. P. Williams with J. Denny, «Extreme Dreams Depend on Teams» (New York:
Center Street, 2009), p. 207.
Глава 8
1. A. J. Melcher, «Structure and Process of Organizations: A Systems Approach»,
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1976), p. x.
2. Этот раздел основывается на классическом труде N. R. F. Maier, «Prob-
lem Solving Discussions and Conferences: Leadership Methods and Skills», (New
York: McGraw-Hill, 1963), pp. 74–97. См. также F. C. Miner, Jr., который
представляет результаты своего исследования в области проблемно-
ориентированного лидерства (Problem Centered Leadership — PCL)
в статье «A Comparative Analysis of Three Diverse Decision Making
Approaches», Academy of Management Journal 22, no. 1 (1979), pp. 81–93.
3. R. E. Lefton, «Communication: The Eight Barriers to Teamwork»,
Personnel Journal, January 1988, p. 18.
4. J. H. Zenger, J. R. Folkman, and S. Edinger, «The Inspiring Leader:
Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate», (New York:
McGraw-Hill, 2009), p. 143.
5. Там же, p. 139.
Глава 9
1. M. Doyle and D. Straus, «How to Make Meetings Work» (New York: Berkley
Publishing Group, 1976), p. 105.
2. R. Heifetz, A. Grashow, and M. Linsley, «Adaptive Leadership: The Practice
of Mobilizing People to Tackle Tough Challenges and Thrive» (Boston: HBR
Press, 2009), pp. 145–146.
Глава 10
1. G. Strauss and L. Sayles, Personnel: The Human Problems of Management
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972), pp. 231–232. 293
2. L. Sayles and G. Strauss, Human Behavior in Organizations (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1966), p. 293.
3. R. Bales, “In Conference,” Harvard Business Review 32, no. 2 (1954), p. 47.
4. E. Schein, Process Consultation, Vol. II: Lessons for Managers and
Consultants (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987), pp. 71–72.
5. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения.
М. : Наука, 1992.
6. M. O. Frank, How to Run a Successful Meeting in Half the Time (New York:
Simon and Schuster, 1989), p. 132.
7. M. Avery, B. Auvine, B. Streibel, and L. Weiss, Building United Judgment
(Madison, Wis.: Center for Conflict Resolution, 1981), p. 73
Глава 11
1. См. R. Johansen, D. Sibbet, S. Benson, A. Martin, R. Mittman, and
P. Saffo, Leading Business Teams: How Teams Can Use Technology and Group
Process Tools to Enhance Performance (Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1991), pp. 15–22.
2. Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продук
тов до проектирования бизнес-моделей. М. : Манн, Иванов и Фер
бер, 2012.
3. D. Mittleman, R. O. Briggs, and J. F. Nunnamaker, Jr., “Best Practices
in Facilitating Virtual Meetings: Some Notes from Initial Experience,”
Group Facilitation, Winter 2000.
4. M. Mann, “Running More Productive Meetings,” 43 Folders, February 21,
2006, интернет-блог.
БЛАГОДАРНОСТИ
Писательство, по сути, занятие сольное, дело для одного человека. А вот

приобретение уникального опыта и накопление знаний и формирование
из них определенного ядра с тем, чтобы получилось нечто такое, чему
можно придать форму книги, а затем ее издание, маркетинг и продажа —
это уже следствие совместных «предумышленных действий первой сте
пени». И поскольку мой первый выход на арену фасилитации состоялся
в 1984 году, а первое издание этой книги увидело свет в 1990 году, можете
быть уверены, что на страницах этого третьего издания криминалисты най
дут «следы» сотен весьма и весьма влиятельных людей.
В первую очередь хочу выразить благодарность всем талантливым
менеджерам Xerox, с которыми я имел честь и удовольствие взаимодей
ствовать в течение нескольких десятилетий, в те времена, когда писался
первоначальный вариант инструкции по фасилитации и создавались, пере
писывались и совершенствовались два первых издания этой книги. Вы хва
лили, ставили под сомнение, бросали новые, сложные вызовы; предлагали
идеи и заставляли меня расширять, оттачивать и уточнять свою концеп
цию о «менеджере как компетентном фасилитаторе команды». Но чаще
всего вы применяли пропагандируемые в моей книге инструменты и ме
тоды в своей повседневной работе. Обратная связь с вами была поистине
неоценимой, и вы, вне всякого сомнения, доказали, что мои идеи и подход
действенны, а эффективной групповой работы можно добиться в любой ко
манде, готовой учиться и последовательно практиковать описанные в ней
принципы. Без вашего поощрения и одобрения эта книга вообще никогда
не увидела бы свет, не говоря уже о третьем издании.
Особая благодарность Дону Зрибеку, бывшему вице-президенту по раз
витию человеческих ресурсов, за его дружеское подтрунивание и призывы
Благодарности
«перестать наконец топтаться на месте» и просто взять и написать чертову

книгу (речь идет о первом издании) хотя бы потому, что ее тема и мето
ды слишком важны, чтобы этого не сделать. Я благодарен Барбаре Кунц
за то, что она выслушивала меня и делилась своими соображениями, ког 295
да я нуждался в этом больше всего, и была превосходным пропагандистом
моего труда. Кроме того, огромное спасибо Уэйланду Хиксу, Дебби Смит,
Джиму Сьерку, Эрику Стинбургу, Джиму Штоффелю, Джиму Хорну, Вику
Муту, Джо Марино и Джил Хэтч. Все они как руководители высшего звена
использовали мой подход к фасилитации на практике и активно продвига
ли мои идеи в своих глобальных подразделениях.
Фил Кирико, Энн Делехант, Харв Пэрис, Жозефина Кехо, Мэг Кел
лер-Коген, Том Флад, Диана Рид, Коллин Бонар, Марк Бауэр и Роджер
Горам — я просто обязан выразить вам свою благодарность за пропаганду
и активные усилия по внедрению принципов и философии «добычи золо
та» групп в школьных округах Рочестера, Нью-Йорка и некоторых близле
жащих городов.
Огромное спасибо большому количеству клиентов, принявших участие
в семинарах на эту тему, которые проводили мы с моей женой Кэрол, ис
пользуя материалы из предыдущих изданий. То, что мы узнали в ходе этих
многочисленных взаимодействий, позволило существенно улучшить и рас
ширить третье издание.
Безусловно, многим я обязан Гэри Кребсу, вице-президенту и издате
лю McGraw-Hill; он всегда был твердо уверен в пользе этого материала
и необходимости его публикации. Гэри в самом деле заставил ситуацию
развиваться в нужном русле. Кроме того, сердечная благодарность Джу
дит Маккарти, директору моего издательства, за превосходную работу
над преодолением всех внутренних бюрократических препон, стававших
на пути книги, ведь в итоге это привело к ее публикации. Джудит была
моим связным и доверенным лицом на протяжении всего этого сложного
процесса. Каждый писатель был бы счастлив работать с человеком такого
размаха.
И наконец, огромное спасибо моему сыну Чаду, его жене Меган
и их цвергшнауцеру Отто за их многочисленные и очень своевременные
визиты, отрывавшие меня от работы над книгой в моменты, казалось, наи
большего разочарования или творческого кризиса. Ваши визиты с Отто
неизменно становились для меня источником энергии и вдохновения.
И особое спасибо моей жене Кэрол за то, что она была рядом, постоянно
приносила мне «здоровое угощение» для перекуса и вносила многочислен
ные предложения по поводу содержания, основанные на ее немалом опыте
296 проведения учебных семинаров по нашей методике.
Где купить наши книги
Специальное предложение для компаний
Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например для сво-
их сотрудников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить
с вами специальные условия работы. Для этого обращайтесь к на-
шему менеджеру по корпоративным продажам: +7 (495) 792-43-72,
b2b@mann-ivanov-ferber.ru
Книготорговым организациям
Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к наше-
му партнеру — торговому дому «Эксмо», который осуществляет
поставки во все книготорговые организации.
142701, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное,
Белокаменное ш., д. 1; +7 (495) 411-50-74, reception@eksmo-sale.ru
Санкт-Петербург Екатеринбург
ООО «СЗКО», 193029, г. Санкт-Петербург, ООО «РДЦ Екатеринбург», 620007,
пр-т Обуховской обороны, д. 84, лит. «Е»; г. Екатеринбург, ул. Прибалтийская,
+7 (812) 365-46-03 / 04, server@szko.ru д. 24а; +7 (343) 378-49-45 (46…49)
Нижний Новгород Новосибирск

Филиал ТД «Эксмо» в Нижнем Новгороде ООО «РДЦ Новосибирск», 630105,
603074, г. Нижний Новгород, г. Новосибирск, ул. Линейная,
ул. Маршала Воронова, д. 3; д. 114; +7 (383) 289-91-42;
+7 (831) 272-36-70, 243-00-20, eksmo-nsk@yandex.ru
275-30-02, reception@eksmonn.ru
Хабаровск
Ростов-на-Дону Филиал РДЦ Новосибирск
ООО «РДЦ Ростов-на-Дону», 344091, в Хабаровске, 680000, г. Хабаровск,
г. Ростов-на-Дону, пр-т Стачки, д. 243а; пер. Дзержинского, д. 24, лит. «Б», оф. 1;
+7 (863) 220-19 34, 218-48 21, 218-48 22, +7 (4212) 21-83-81, eksmo-khv@mail.ru
info@rnd.eksmo.ru
Казахстан
Самара «РДЦ Алматы», 050039,
ООО «РДЦ Самара», 443052, г. Алматы, ул. Домбровского,
г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, д. 3а; +7 (727) 251-58-12,
лит. «Е»; +7 (846) 269-66-70 (71…79), 251-59-90 (91, 92, 99),
RDC@samara.eksmo.ru RDC-Almaty@mail.ru
Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию,

переводу, редактуре и корректуре, то просим написать
на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить
недочеты.
ПРОДАЖИ
МЕНЕДЖМЕНТ
ИСТОРИИ УСПЕХА
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
ПЕРЕГОВОРЫ
HR
МИФ Бизнес Узнавай первым

Все книги по бизнесу о новых книгах,
и маркетингу: скидках и подарках
mif.to/business из нашей рассылки
mif.to/marketing mif.to/b-letter
#mifbooks
Научно-популярное издание
Кайзер Томас
Фасилитация на практике
Как «добывать золото», работая с группами
Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов
Ответственный редактор Наталья Шульпина
Литературный редактор Юлия Жандарова
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка Олег Бачурин
Корректоры Вита Галич, Елена Попова
Изготовитель: ООО «Манн, Иванов и Фербер»

123104, Россия, г. Москва, Б. Козихинский пер., д. 7, стр. 2, оф. 24
mann-ivanov-ferber.ru
facebook.com/mifbooks
instagram.com/mifbooks
vk.com/mifbooks
16+

Томас Кайзер. Фасилитация на практике

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Томас Кайзер. Фасилитация на практике

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Эту книгу хорошо дополняют:

Пять пороков команды

Перевод с английского Оксаны Медведь

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены. Никакая часть данной книги

© Tomas A. Kayser, 1990, 1995, 2011

ЧАСТЬ I. ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА

ЧАСТЬ II. ТРЕБОВАНИЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ

ЧАСТЬ III. МЕТОДЫ ФАСИЛИТАЦИИ,

ЧАСТЬ IV. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 273

Хочешь идти быстро, иди один.

Методика Mining Group Gold («Как добыть золото группы») начинала

Исключите сложность из этого непростого вопроса, сведите его к самой

* Фасилитатор — человек, который способствует эффективной работе группы при ре-

Говорят, Келли Джонсон, ведущий инженер подразделения Skunk Works

я использовал описанные в этой книге методы, обучал им других людей

ЧТО ВЫ УЗНАЕТЕ ИЗ ЭТОЙ КНИГИ

Эта книга представляет собой практическое руководство. Ее основная

минировать в обсуждении, добиваясь своего любой ценой, или как выи­

ЧТО НУЖНО ЗАПОМНИТЬ

Хотя в фокусе этого издания книги, как и прежде, остается менеджер,

в самых разных ситуациях и условиях. Иными словами, эта книга актуаль­

НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ПО РАЗВИТИЮ

Первый этап включает планирование структуры и хода первоначального

фасилитации групповых мероприятий удовлетворение почувствуете

Участником проекта Xerox, в то время краткосрочного, я стал в июне дале­

За прошедшие с тех пор годы я накопил весьма большой и разнообраз­

Благодаря моему многолетнему опыту работы с самыми разными ор­

В IDEO популярно высказывание: «Вместе мы умнее, чем лю­

* CEO — здесь и далее генеральный директор компании. Прим. ред.

Чтобы понять, почему я так тверд в своем убеждении, что создание

Мои первые усилия в должности консультанта по внутренним процес­

Надо сказать, в 1982–1983 годах Xerox была довольно потрепанной жиз­

Внедрить изменения было нелегко из-за прочно укоренившейся бюрокра­

за проведение собраний команд и возглавлявших профильные комитеты или

жилу — коллективную мудрость и опыт сотрудников? Мой ответ: нет,

необходимые изменения в организационную культуру. Характер и мас­

— Переход от неструктурированного, индивидуалистического подхо­

Однако вскоре после того, как руководство BP&SG прошло тренинг

анализа проблем и оценки удовлетворенности потребностей клиентов. По­

порядка» или «либералами», а в большей — фасилитаторами-компаньона­

— представить практичные, понятные и простые в применении ин­

Все эти требования я учел, и к октябрю 1984 года готовую инструкцию

и многочисленных важнейших встречах управленческих команд старшего

Запишите свои выводы из главы 1.

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

Эти проклятые собрания, заседания и совещания! Для большинства ме­

корпоративной жизни. Сегодня встречи и собрания даже больше чем рань­

* Люк Скайуокер — один из главных персонажей американской киноэпопеи «Звездные

— «Собрание — это мероприятие, на котором ведется протокол по ми­

Наибольшее беспокойство во всем этом вызывает полное отсутствие

ВО ЧТО НАМ ОБХОДЯТСЯ

его участников и секретарь лишились возможности посвятить этот 21 час

Сегодня собрания захватили власть над деловой жизнью Аме­

* InfoCom — подразделение корпорации NFO Worldwide; Verizon Communications —

Компании Средние расходы

Из списка Fortune 500 527

Более того, по данным исследования двух тысяч американских ком­

ТАБЛИЦА ДЛЯ БЫСТРОГО ПОДСЧЕТА

Чтобы воспользоваться такой таблицей, суммируйте данные о почасовых

мер, если два человека из категории с годовым окладом в 50 тысяч долларов

Если собрание не дает нужных результатов, если решение

И этот синдром не стоит воспринимать как нечто несущественное и не­

Непродуктивные собрания негативно влияют на людей, вынуж­

ЧАСТЬ III. МЕТОДЫ ФАСИЛИТАЦИИ,

минировать в обсуждении, добиваясь своего любой ценой, или как выи

в самых разных ситуациях и условиях. Иными словами, эта книга актуаль

Участником проекта Xerox, в то время краткосрочного, я стал в июне дале

За прошедшие с тех пор годы я накопил весьма большой и разнообраз

Благодаря моему многолетнему опыту работы с самыми разными ор

В IDEO популярно высказывание: «Вместе мы умнее, чем лю

Мои первые усилия в должности консультанта по внутренним процес

Надо сказать, в 1982–1983 годах Xerox была довольно потрепанной жиз

Внедрить изменения было нелегко из-за прочно укоренившейся бюрокра

необходимые изменения в организационную культуру. Характер и мас

— Переход от неструктурированного, индивидуалистического подхо

анализа проблем и оценки удовлетворенности потребностей клиентов. По

порядка» или «либералами», а в большей — фасилитаторами-компаньона

— представить практичные, понятные и простые в применении ин

Эти проклятые собрания, заседания и совещания! Для большинства ме

корпоративной жизни. Сегодня встречи и собрания даже больше чем рань

— «Собрание — это мероприятие, на котором ведется протокол по ми

Сегодня собрания захватили власть над деловой жизнью Аме

Более того, по данным исследования двух тысяч американских ком

И этот синдром не стоит воспринимать как нечто несущественное и не

Непродуктивные собрания негативно влияют на людей, вынуж

Если вам когда-нибудь приходилось выплачивать 20 процентов за дом сто

всерьез настроенная на сокращение расточительных расходов на непродук

относиться к бесконечным совещаниям как к обязательному условию веде

Все очень просто: фасилитатор — это человек, помогающий группе осво

В чистейшем смысле человек, надевший шляпу фасилитато

определенного вида услуги членам группы. Под этим я подра

Эффективная фасилитация — ядро деятельности организаций, поде

Сегодня мало кто сомневается в том, что профессиональная жизнь совре

Накопление знаний и опыта в фасилитации на всех уровнях организа

В XXI веке лидерами конкурентной гонки станут те организации, ко

Прошлый век стал свидетелем постепенного перехода от уп

В своих рассуждениях о коллективном мышлении Джон Максвелл опи

условие должна выполнить каждая школа, действительно желающая пре

— направлять энергию членов команды на определение и дости

— понимать необходимость быстрого, безотлагательного приня

Чтобы философия фасилитации и присущая ей модель поведения ока

и контроле эффективности. Некоторым лучше других удается помочь от

На первых порах большинству людей не удается одновременно быть ос

Сейчас мне придется надеть свою шляпу менеджера и пред

Разумеется, разграничение этих двух ролей в определенной мере меха

авторитета препятствует успешной совместной работе. В этом слу

в понимание всех вопросов и поддержание фокуса на предмете об

Теперь вы вооружены концептуальной картой-схемой и восемнадца

Прежде чем перейти к обсуждению практического применения подхо

по мнению 87 процентов опрошенных, восприятие управлен