| case 16/ vores Business Strategy Neeraj Kumar Singh Srikanth G ICEAI University Press, Business School Case Development Centre El éxito de los nuevos productos os logros internacionales de inuestras marcas y nuesto avance espectacular en los mercados femergentes han permitido que las ventas de LOréal registren ‘otro afo de slido crecimiento. Este impulso, combinado con un ‘estrecho control de os costos, ha permitido un importante au- mento de la rentabilidad, a pesar de un entomo econémico y ‘monetario en verdad desfavorable” — Lindsay Owen-Jones presidenta del consejo Y directora general del Grupo UOréal Group INTRODUCCION LOréal fue fundada en 1909, y para 2003 se habia conver= tido en lider mundial en el mercado de los cosméticos. La ‘empresa ofrece toda una serie de productos para la belleza, ¥yde la compania francesa que fue a principios de siglo xx, se ha transformado en un gigante global a principios del si- glo x00, Sus productos incluyen maquillaje, perfume y pro- dductos para el cuidado de la pil y el cabello,y todos fueron desarrollados con base en las necesidades de los consumido- res, La empresa creia en Ia estrategia de innovacién y diver sificacién. El crecimiento de LOréal dependié de una marca global, misma que ayud6 a la empresa a sostenerse dentro de un mercado maduro de productos de consumo, incluso fen épocas en que los mercados globales mismos tambalea~ ‘ban. Las campafias de marketing, con celebridades de alto perfil, y los sitios de informacion a la medida en Internet, asi como una agresiva expansién y una serie de adquisicio- nes, reforzaron la imagen global de la marca. El mercado de los cosméticos en general habia estado decayendo ligera- ‘mente desde finales de la década de los noventa. Sin em- bargo, los productos de ['Oréal estaban adquiriendo gran popularidad debido a su singularidad y a que satisfactan las necesidades de bellea de distintos grupos étnicos y de géne- +o, En 2003 el grupo ocupaba el primer lugar en elm estadounidense de los cosméticos, pero afrontaba una competencia de Estée Lauder y Procter & Gamble, Esto al grupo a reenfocar sus estrategias de negocios. ANTECEDENTES L.Oréal, la compania de cosméticos mas grande del m fue fundada por Eugene Schueller, un quimico Después de fabricar y vender productos cosméticos en durante algunos aftos, Schueller comenz6 a exportar 3.0 paises de Europa, como Holanda, Austria e Italia. Poca poco los productos 1?Oréal se fueron distribuyendo en tados Unidos, Sudamérica, Rusia y el Lejano Oriente. 2008 el grupo ’Oréal habia ingresado a 130 paises por dio de sus 290 subsidiarias y alrededor de 100 agentes. de 80 por ciento de las ventas del grupo eran generadas ra de Francia, con operaciones en todos los territorios j portantes. En Ja década de los setenta L’Oréal adquirié Labo ries Garnier, de Paris y este grupo se convirtié en una’ las divisiones mas grandes de la empresa. El centro de la trategia de LOréal era el departamento de investi dermatolégicas y cosméticas. El grupo destinaba tres ciento de sus ingresos por ventas a investigacion y lo. A partir de la década de los ochenta el grupo habia cs centrado su atencidn sobre todo en Norteamérica, con serie de pequetios lanzamientos, inteligentes adquisiciones y un marketing dinémico, que le provocaron serios probe mas a sus rivales nacionales. Desde su fundacién el grupo L'Oréal habia comercisk izado mas de 500 marcas, las cuales representaban mas de 3 (000 productos. El grupo ofrecia productos para todos los sectores del negocio de la belleza, como tintes para el cabellg, permanentes, productos para el peinado, para el cuidadi del cuerpo y de la piel, para la limpieza de cutis y fragan= ‘caso del eatala de negocios de COvcal fue preparado por Neera) Kumar Singh baja dvecion de Skanth G © CFA University ress & CFI Buin School Caue Development Cente, 200, Reproduce con autorizacon,2 Su portafolio general de cosméticos contenia muchos los productos de belleza mas grandes del mundo. Poseia as marcas, entre ellas Kerastase, Garnier, Maybelline, Rubenstein, Giorgio Armani, Vichy y La Roche Posy. 1a empresa creia que la diversicacidn y la innovacion factores fundamentales para su éxito. La preocupa- de LOréal por ofrecer productos que se adaptaran Jas demandas de sus clientes era muestra de su pasion por Jas innovaciones. Por lo tanto, invertia mucho en invest ‘ein y desarrollo y recuperaba su inversén con el lanza siento mundial de nuevos productos. Toda la investigacién ‘estaba centralizada en Francia. Una vez desarrollados los productos terminados eran ofrecdos a subsidiarias de todo ‘i mundo. Dado que los ciclos de vida de la marca de los ‘nsméticos podian ser muy cortos, LOréal trataba de intro- cir uno 6 dos nuevos productos cada afo en cada uno de sus mercados mundiales. La empresa comercalzaba pro- Actos bajo su propio nombre ast como bajo una serie de fombres de marca individuales y de la misma familia, Por ejemplo, comercializaba el perfume Anas Anas, la linea de cosméticos Lancéme del segmento alto del mercado y los productos marca LOréal para el cuidado del cabello. La estrategia de LOréal era ir dejando pasar la tec- nologia hacia abajo con el transcurso del tiempo, de ls a lidas del segmento alto, como tiendas departamentales, a mercados masivos, como ls farmacias.Plenitude, la marca para el mercado masivo, se habla convertdo en lider del mercado en Francia, pero las ventas en Estados Unidos no habian sido muy promisorias. Con su estrategia de inno- vaciones y diversificaci6n LOréal super6 todos estos obs- ticulos en cierta medida. En 2001 el grupo, dirigido por Lindsay Owen-Jones, su president, registré ventas de 13 700 millones de euros. En 2003 LOréal era la empresa de productos para el cuidade de la piel mas grande del mun- do, con ingresos por 17 (00 millones de délaes y 50 000 cempleados? CATEGORIAS DE PRODUCTOS Desde sus inicios el grupo LOréal habia desarrollado pro- ‘ductos del campo de los cosméticos. Tenia cuatro categorias de productos: de consumo, de lujo, profesionales y activos (figura 1). Estos productos satisfacian las necesidades de cabello, piel, maquillaje, etc. Los productos de consumo abarcaban todas las marcas distribuidas por canales de los mercados masivos, lo cual garantizaba que la calidad de LOréal estuviera a disposicidn del mayor numero de con- sumidores. La division de productos de consumo repre- senté mas de la mitad de as ventas en 2003. La division de productos de lujo oftecia una serie de marcas internacio- nales de gran prestigi, dstribuidas de forma selectiva por ‘medio de perfumerias, tiendas departamentales y tiendas duty-free. La divisién de productos profesionales, lider del ‘mercado en su sector, oftecia productos especificos para el cuidado del eabello, utilizados por estilistas profesional, y productos vendidos exclusivamente por medio de salas de belleza. La divisién de productos activos creaba y comercia- lizaba marcas de produc:os cosméticos y dermatologicos para su distribucién seleciiva por medio de farmacias y es- tablecimientos especializados en salud y belleza. Las marcas principales de estas divisiones eran LOréal Paris, Biotherm, Giorgio Armani, LancOme, Shu Uemura, Polo Ralph Lauren Blue y LOréal Professional. Las innovaciones salidas de los laboratorios de inves- tigacion y una gran cantidad de iniciativas garantizaban el crecimiento de las marcas centrales del grupo. La empresa i6n de las ventas consolidadas de cosméticos por di isin, 2003 {54.80% Produtios de consumo 25.10% Productos de iujo Zl 13.90% Productos para protesionales 15.50% Cosméticos actvos feuo;1 ap srsoou op een 1/91 08RDlogré tener una importante participacién de mercado en el caso de todas sus divisiones de productos. La division de productos profesionales registré un crecimiento de 8.8 por ciento en el primer semestre de 2003. La divisin llevé nue- ‘vas iniciativas a todos los segmentos de negocios, en par- ticular los tintes, con el lanzamiento de Luo (un nuevo tinte ‘ranslicido) y Equa (una formula desarrollada en especi- fico para las necesidades del mercado japonés). La divisién de productos de consumo registré un crecimiento de 9.3 por ciento en el primer semestre de 2003, cifra superior a la del afto anterior, que estaba muy por encima de la tasa de crecimiento de los productos para mercados masivos, Es- te crecimiento se podia atribuir en particular al lanzamiento de productos innovadores, como los tintes Couleur Experte ¥ la mascara Double Extensién. La division de productos de lujo, que operaba en mercados que resultaron mAs sen- sibles a la desaceleracién econdmica y a la reduccién de los viajes en avi6n, consiguié mantener un crecimiento de 0.2 por ciento, Este desempenio se debié al éxito de nuevos pro- dductos como Resolution, para el cuidado del rostro, de Lancme, marca que al final de 2002 ocupaba el primer Iu gar del mundo en el canal de ventas minoristas selectas. En Perfumes, el exitoso lanzamiento en Europa de Polo Blue, de Ralph Lauren confirmé los resultados excelentes que ha- bia logrado en Estados Unidos. El departamento de cos- éticos activos siguié lanzando productos en el émbito internacional, al mismo tiempo que mejoraba sus partici- ppaciones de mercado en Europa. Asi, logeé una tasa de crecimiento de 10.9 por ciento, en linea con la cifra para el primer semestre de 2002. Este increment6 se debié en es- pecial al exitoso Myokine para cuidado del rostro de Vichy ya Innéov Fermeté, el redensificador de la piel, también de Vichy. Lanzado en cinco paises de Europa, anuncié el pri- ‘mer movimiento del grupo para entrar en el mercado de los suplementos nutricionales cosméticos. Dermatologia registré ventas por 139 millones de euros, lo que represents. tun crecimiento aproximado de siete por ciento. Galderma ‘tuvo muy buen desempefio en los mercados del acné y los sarpullides. En términos geogréficos siguié con un creci- ‘miento sostenido en Norteamérica y logr6 un fuerte avance en América Latina (el crecimiento en Brasil fue de ocho por ciento y en México de 22 por ciento) y en Asia (el creck ‘miento en Corea del Sur fue de 23 por ciento). NUEVOS MERCADOS EN EL MUNDO LOréal estaba surgiendo en mercados desde China hasta ‘México (figura 2). Su secreto era transmitir el atractivo de diferentes culturas por medio de sus productos. Ya sea vendiendo elegancia italiana, la ltima moda de las calles de ‘Nueva York o la belleza francesa por medio de suis. marcas, LOréal estaba llegando a mis personas, dentro de un ‘més amplio de ingresos y de culturas que casi cualquier otra empresa de productos de belleza del mundo. El éxito de los cosméticos de ’Oréal se habia edificade ‘en la promocién de distintas marcas en diferentes naciones, las cuales eran clegidas con base en visiones de la culturs local. Para las personas interesadas en encontrar el pro= dducto mas estadounidense posible, la empresa francesa uti liz6 el nombre Maybelline. A las que preferfan uno mis francés les deba la marca LOréal. Todas las lineas eran vem didas en todos los mercados, pero s6lo una era promovids de forma excesiva, dependiendo del mercado. LOréal ocupaba el primer lugar en la industria de low ‘cosméticos, pero la competencia en los mercados de Esta ddos Unidos y los internacionales, como Japén, China, ete estaba creciendo. En Estados Unidos, LOréal y Estée Lauder ‘competian mano a mano y Procter & Gamble estaba tm poco detris de ellas. En el Ambito internacional LOréal e= taba enfrentando competencia de actores globales y locales ‘Composicién de las ventas de cosm 3 | cmos La carpi de negro de BOvt -05 consolidadas por zona geogréfica, 2003, (27.60% Norteamérica 52.70% Europa Occidental 11 19:70% Resto del Mundo Fuente: woersoresicom,Beiersdorf de Alemania le habia ganado el paso a LOréal entrando antes al mercado con su marca Nivea Kao de tras utilizadas para limpiar los poros. En el mundo, Nivea ocu- paba el primer lugar en el mercado masivo de las cremas faciales, con una partcipacién de 11 por ciento ligeramen- te arriba de Plenitude de L'Oréal y de Oil of Olay de Procter & Gamble, crema para la piel que estaba ala par con Pleni- tude de 'Oréal en todo el orbe. Al adaptar sus productos a las demandas de un grupo ‘specifica de marketing con el respaldo de un nombre de ‘marca internacional, LOréal logré resultados rentables para 2000, en paises como Japén (aument6 46 por ciento), Corea (70 por ciento), Brasil (44 por ciento) y Rusia (47 por cien- to) por nombrar algunos. El crecimiento prosiguié en 2003. Fue muy fuerte en Europa Central y Oriental (arriba de 26.2 Por ciento), sobre todo en la Federacion Rusa, donde las ventas volvieron a avanzar (un aumento de 38.8 por ciento) después de tres afi de tun crecimiento en extremo rapido. En 2003 el grupo logré importantes avances en los mer- cados mis nuevos. Entr6 en el mercado chino, el cual esta- ba poblado por 3 000 fabricantes nacionales de cosméticos. Mis de 450 empresas extranjeras habian invertido mas de 300 millones de délares en China en los 10 afios anteriores, éstimulando con ello el ripido crecimiento de este sector LOréal, Procter & Gamble, Unilever y Shiseido eran algu- nos de los competidores internacionales de mas peso en China. En 2000, el total de las ventas de productos cosméti- 0s pas6 de 30 000 millones de renminbis (3 666 millones de dolares). Desde que iniciara la reforma econémica hace 20 afios, el mercado chino de cosmeéticos habia crecido a un ritmo promedio de 23.8 por ciento al af entre 1982 y 1998 ‘Aun cuando el crecimiento disminuy6 al orden de 12.9 por ciento el afo siguiente a 1998, se esperaba que las ventas de ‘osméticos en china legaran a 80 000 millones de renmin: bis (9 760 millones de délares) para 2010.* LOréal queria sacar provecho de esta oportunidad, En 2000 una meta de L'Oréal era tener éxito en el mer «ado asiitico y la empresa consideraba que este objetivo signficaba “internacionalizacion” y no “globalizacién’. Bea tice Dautresme, la vicepresidenta a cargo del desarrollo de negocios estratégicos coments: “L’Oréal considera que el ‘mundo es un mosaico de distintas culturas’* En China, donde las marcas centrales del grupo ahora ya estin del to- do instaladas, la tasy de crecimiento fue de 69.3 por ciento, en gran medida fracas al emblematico éxito de Maybelline, la marca de miaquillaje que ocupa el primer lugar en ese pals. Ademis de L’Oréal Paris, que reforz6 la imagen de lujo de la marca, Garnier extendié con éxito los productos que oftece, en particular en el mercado del cuidado de la piel. Vichy fortalecié su primer Togar en las 2500 farmacias que venden los productos de su marca en la Federacién Rusa En Japén el crecimiento se sostuvo gracias a la adquisicin de Shu Uemura el gigante japonés de los cosméticos, y el lanzamiento de las lineas de maquillaje y cuidado de la piel de LOréal Paris en Japén, lo cual marcé un notable avance para establecer la marca en el mercado de ese pas. En India el crecimiento también fue muy rapido, a un ritmo de 33.4 por ciento, Este sblido desempetio reflejé los avan: ces logrados por la marca Garnier, que habia conseguido lanzar tintes modernos que satisfacan las necesidades de Tas mujeres a precios asequibes. Para ayudar a aprovechar el potencal de crecimiento en India, el grupo puso en mar- cha una nueva fabrica cera de la ciudad de Pune (en el ‘este del pais), la cual se eeficiaba de los estindares més altos para una produccién de calidad. CAMBIO DE ESTRATEGIA LOréal fue cambiando poco a poco sus actividades de mar- keting hacia el sector étnico de la belleza y obtuvo grandes beneficios. Oral estaba trabajando fuerte para quedarse con una parte del sector de la belleza étnica, con un valor cestimado de 14 000 millones de délares’ (para 2008), con- centrando sus lineas de productos y su marketing en la ‘comunidad afroestadounidease y la asidticoestadounidense. Desde 1998 'Oréal habia eomprado Soft Sheen y Carson, clos empresas de belleza concentradas en las personas negras, y las habia convertido en una sola megaempresa. También habia estado muy activa adquiriendo empresas centradas en las mujeres asiiticas, como Mininurse de China y Shu ‘Uernura de Japén. ‘Ademés habia modificado el enfoque de su investiga- cién de modo que desarrolara productos especificos para los grupos étnicos, LOréal abrié un nuevo centro de inves- tigacion en Chicago en 2003 para que investigara y estudia- ra la piel y el cabello de distintos grupos étnicos. El primer gran proyecto del Instituto se centr6 en definir las propie- dades quimicas y fisicas dal cabello africano. La meta de esta investigaciOn era clasificar mejor el cabello con base en Ja estructura de las fibras, de tal manera que fuera posible mejorar el desempeito de los productos para alaciar el ca- bello que habia entonces er el mercado, Otros proyectos investigarian problemas del cuidado de la piel, como proble- ‘mas de pigmentacién y cicarizacién. Chicago fue la ciudad clegida por diversas razones. Soft Sheen levaba muchos aos establecida en esa ciudad, la cual habia sido hist6ricamente centro de la cultura y el aprendizaje de los estadounidenses negros y habia una serie de renombradas universidades en el drea que ofrecian oportunidades de sinergia con el nuevo Instituto de investigaciones de LOréal. Las necesidades y los requerimientos de consumidores de diversos origenes étni- n iguales. Tenfan necesidades especifcas para el cuidado de la piel y el cabello que requerian productos for- especial para elos. La adquisicién de la marca Soft Sheen-Carson, lider mundial en el cuidado de la piel y cl cabello de mujeres negras, por parte de LOréal habia cexpandicio de forma ostensible las actividades del Grupo en. este sector del mercado, Jear-Paul Agon, presidente y direc- tor general de L'Oreal EU, coments lo siguiente respecto al “Al final de cuentas, el cono- cimiento y la informacién que adquirimos por medio de Jas investigaciones realizadas en el Instituto nos permitirin desarrollar nuevos productas innovadores que satisfagan mejor las necesidades para el cuidado de la belleza que existen en el mercado étnica global” mulados nuevo centro de investigacir i E i : i : iDado que el mercado de cosméticos para las mujeres se estaba saturando en gran medida, las compatias de estos productos cambiaron su meta. Se preveia que el mercado de los cosméticos para hombres, que en el terreno de la be~ Hleza no tenia mucho peso, despegaria en el futuro, Segiin NPD Beauty Trends (fuente: informe Euro RSCG), el mer- cado general de cosméticos para hombres crecié nueve por ciento en 1999, Las investigaciones revelaron que, en este ‘mercado, los hombres eran mas leales a la marca que las mujeres, sobre todo porque no les gustaba comparar mar- cas para ir de compras."® Un conocedor de Ia industria co- ‘ment6: “EI mercado global de los cosméticos para hombre esta creciendo 30 por ciento al afo’* L'Oréal tenia algunas de las marcas de cosméticos para hombre més conocidas en Europa y Estados Unidos, entre ellas Biotherm Homme, ‘una marca del segmento alto del mercado con mas de 50 por ciento de participacién en Europa. La empresa comen- 26 4 introducit sus productos Biotherm Homme para el cuidado de la piel en China en 2002. Su mercado meta fue cl de los clientes jvenes del sexo masculino y seguidores de a moda. LOréal vio el potencial del mercado de cosmeéticos para hombres, aun cuando en 2003 éstos sélo represen- taron una fraccién muy pequeia de las ventas de 'Oréal en En 2003 el grupo POréal alcanz6 una tasa de creci- imiento de las utilidades de dos digitos, como lo habia hecho B_ | caso 16 / La estrategia de negocios de LOréal en 19 afios consecutivos. La utilidad operativa neta aumem 16 13.5 por ciento a 1 650 millones de euros (2 100 mill nes de dolares) (véase figura 3). Sin embargo, sus ventas consolidadas (véase figura 4) habian disminuido nueve ciento, debido en gran parte a las fluctuaciones mone En 2003 LOréal luché contra la desaceleracin econdmé yy los movimientos cambiarios adversos, mientras que ‘guerra contra Iraq obligé a la empresa-« atiborcar los zamientos de productos en el primer y cuarto semestres fio. En 2003 LOréal ocupé el primer lugar en Estados ddos con una participacién de mercado de 21.2 por En comparacion, Estée Lauder y Procter & Gamble ron una participacion de mercado de 19.6 y 13-por ci respectivamente, En 2004 ['Oréal ascendi6 10 lugares para ocupar puesto 20 en la encuesta anual del Financial Times sobre) “Empresas mas respetadas del mundo’, en comparacion, el puesto 30 que ocup6 en la clasificacién de 2003. ‘Owen-Jones, presidenta del grupo L'Oréal, también tuna muy fuerte impresiGn con sus cualidades para el razgo y fue clasificada en el lugar 16 de la lista de “Los de negocios mas respetados del mundo’, lo que implic® ‘cender 14 lugares en tan sélo tres atos. Respecto a la cacidn del sector, LOréal ocupé el cuarto lugar en la de algunas de las empresas fabricantes de bienes de ‘mo mas grandes del mundo."*Diez aftos de datos financieros consolidados de LOréal Group (oitones ce euros) ‘eos ] 2000 | 2002 | 2001 | 2000(2)| 1950 1)(2)] 1950(1)] 1998 | 1997 | 1906 | 1905 | 1008 [RESULTADOS DE LAS OPERACIONES. vei comotiase tesad] cao] t4zme) 10700] zor] 10781] 95aa) 11400] 057] ozo] rae] 7200 ane or ngs os] sero] sooo] rsce] taza] 1105] ora] sao{ tm] tons] aor] Gene pocet de ora cohsate a] ssa] 19] roa] soa] ras] 2] tra] 1a] tol trate ; ego ctr ara coo} can] seo] sos] an azn] ars] ton] aa] alas] cn pct ta soso] sees] sacs] rm] ross] aso] 72a] ar], mx] oxt]_ gro] cae pret os ete coscands in| tna]_to2]—a0| az] t7| 7] 70] a] 0 zal 7a dca pt do rnmesemnmas| tose) 1653] 14] taza] tozal ear] ro] ro] tae] sts]_— ae Deena ss] eos] 40a] 0s], aor] ean] sos] tos]— ts] eal as] BALANCE GEvERAL cnorio ss rca] esas} 700s] sore] szme]_ sua] sou] sen] asta] a0 icine restate oe ous] 0724] 256) sto] 4aza] aam7| sre] sone] ser] se Pe ant civ yarns toes] 200] 2216] 1556| 1508) rm rez|— aoa] es|_ aro] s] te apa) sosea] 0106] rane] 7200) rvo] sero] s za] seza] sons] o] som] se rine y cae aim sani| ete] zo] sacs] 1014] 7m] 174¢] 177] tm] oae] a DATOS FOR AGOION roast a iad de prac aa. depts ses \inaaves porch) @) auc] zs] zs] 14a] tse] 120] 16) soo] as] ote] re] pens ne por acon 10) (1) os} o70| ose] ase] ona] ail ozs] 020) ae] ozs ae] cto cn | ox] 052} azz] 024] ovr] one] are ore] ons] om] a cir acsin 031d rte 10) sei] oso) 725s] eno] sro] rags] ors] iso] ssoo] 2070] ta17] 5a romeo ponderado de nimer de acions en crdacn| 6954757 oat 722675 990516676062 160576 se 160] 676 062 160676 og 160]676 0c 16066 2 180] 676.2 160]614 6% g70] 614.601 870) Continua __ ae SemaalanataleamadB | caso16/ La estrategia de negocios de LOrél (Continuacién) (1) (1) Para otectos de permit la comparacién, las clras incluyen: en 1996, e efecto proforma del cambio de! método para la consoldacién por Syrthélabo, después de su fusién con Sanofi en mayo de 1998. el impacto en 1998 y 1999 de la aplicacién de la Norma CRC Nim. 99-02 a partir del 1 de enero de 2000 en adelante. sto implica fa inclusién de todas las obligaciones scales dierdas, evaluadas utiizando ol enfoque del balance general y el concepto ampliado, | activacion de contratos de artendamiento financiero considerados materials para el caso y la reclasiicacion del reparto de utlidades bajo “costos personales” (2) Las citras para 1999 y 2000 también incluyen el impacto en el balance general por adoptar el método preferencial para registrar la obligacién de reir de los empleados y las prestaciones relacionadas a partir del 1 de enero de 2001 en adelante, No obstante, el nuevo método no tuvo un impacto material en la cuenta de pérdidas y ganancias de los afios en cusstion. (9) Mas intereses minoritaros. (4) inclusive certticados de inversin emitidos en 1986 y emisiones de acciones de bonos. Se hicieron Ofertas publicas en Bolsa para los Certiicados de inversin y certticados con derecho a volo en la fecha de ia Asamblea General Anual el 25 de mayo de 1993 (véase la nota Informativa de la Commission des Opérations de Bourse de fecha 3 de junio de 1998. ‘Los cetficados fueron reconstituidos como acciones siguiendo la Convencion General Especial del 29 de marzo de 1999 y la Convencién General Extraorinaria del 1 de junio de 1998. (6) Las cifras han sido replanteadas para rellejar la asignacién de uno por diez bonos decidida por el Consejo de Administracién con fecha 23 de ‘mayo de 1986. (©) Divisién de accién 10 por uno (Asamblea General Anual con fecha 30 de mayo de 2000) (7) Las utlidades netas por accién se basan en el promecko ponderado del nimero de acciones en circulacién con base en las normas contables Vigentes, (6) A efecto de proporcionar datos que son auténticamente recurrent, L'Oréal calcula y publica las utlidades netas por accién con base en a Utlidad de operacion neta después de intereses minortaros, antes de dar cabida ala provision para depreciacién de las acciones del 1880ro, las ‘Ganancias y pérdidas de capital sobre activos tos, los costos de reestructuracion y la amortizacin de traspasos. (8) A131 de diciembre de 2004, 8.5 millones de opciones suscritas han sido asignadas a ejecutivos del grupo y podrian llevar ala emision del ‘mismo nimero de acciones. (10) La accién de L'Oréal ha aparecido on la lista dela Bolsa de Paris en euros desde el 4 de enero de 1999, estando on la lista desde 1963. 1 ‘capital dela accin se fj6 en 125 212 432 euros en la Asamblea General Anual del 1 de junio de 1999; ol valor par de una accién actualmente os se €02, (11) El dividendo se fija en euros desde la Asamblea General Anual del 30 de mayo de 2000. Fenestra nance com,ES Ventas consolidadas del grupo LOréal en 2003 1) Composiin de as ventas consolldadas por rao 1 Comporicin dein vents conn 20 Creo 58) 2002 2001 : ‘ected = wines € oul pubtendes contin Mion €_at__—_—ilones€ ta Demstoas wes 22 ses mu waa 2 om vacaes 1000 =a 7a Wie jena 0a 100 2) Composicion de ventas consolidadas por zona geogrifica 203 emis como 02 2001 tne sat nee soot wat toes € ota puonrcet cambio Milnes €tat__—_—Milones € tt Fest get ana arms 95: taste 98 en? 80 Gee Taoas.1 veo Ta waeee fone 70a 1000 3) Composicion de vantas de cosmétcos por zona geogréca 20 omnia 2o02 2001 ‘onde sot cs ewe eet seat ones € on cies combate _Moes € teal Mlones€_ a Nora m7 76 oa Ee) 4269318 esto de ana zone 197 aaa 35867 188 Fosnte wares inancecom. Notas 1. “Svong increase in 2003 net operational proft": +136 pean. 7, “LOrda unstack nd Asn Communi", wwvvrceetons ‘wor real car. 20 de febrero do 2008 about com. 25 de ener de 2008 2. "Brands" ww chamiboroman com, 2002 8. 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