Université Ibn Tofaïl

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –

Kénitra-

ENTREPRENEURIAT
Jalal AZEGAGH
Enseignant-Chercheur
jalal.azegagh@gmail.com
Semestre 8
 Introduction
2

 Trois points dans cette introduction :

1) Comment allons-nous travailler ?
2) Définitions fondamentales
3) Plan du cours

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 1) Comment allons nous travailler ?
3

 Cours magistral (20 heures)

 Travaux dirigés (10 heures)
 Contrôle continu
 Examen final

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 Objectifs de cet enseignement…
4

 Identifier les fondements sociaux, psychologiques et

économiques de l’entrepreneuriat;
 Se familiariser avec les caractéristiques et les façons
de faire de l’entrepreneur;
 Comprendre ce qu’est un système d’activités
entrepreneurial;
 Identifier les différentes phases de création et de
développement d’un projet entrepreneurial;
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 Bibliographie sommaire
5

 Cuervo A., Ribeiro D., Roig S., (2007), Entrepreneurship. Concepts,

Theory and Perspective, Berlin, Springer-Verlag.
 Fayolle A., (2012), Entrepreneuriat : Apprendre à entreprendre, 2e
édition, Dunod.
 Hernandez É-M., (2001), L’entrepreneuriat. Approche théorique,
Paris, L’Harmattan.
 Messeghem K., Sammut S., (2011), L’entrepreneuriat, EMS Editions.
 Verstraete T., (1999), Entrepreneuriat, connaître l’entrepreneur
comprendre ses actes, Paris, L’ Harmattan.
 Journal of business venturing
 Entrepreneurship theory and practice
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6

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7

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9

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 2) L’entrepreneuriat : éléments de
10
définition

 Entrepreneuriat ?

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 Qu’est ce que l’entrepreneuriat?
11

L’entrepreneuriat est par exemple :

 « New entry » (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136) ;

 « The creation of new enterprise » (Low et

MacMillan, 1988, p. 141) ;
 « The creation of new organizations » (Gartner,
1988, p. 11) ;
 « The process by which individuals—either on their
own or inside organizations—pursue opportunities
without regard to the resources they currently
control » (Stevenson et Jarillo, 1990, p. 23)
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 Les concepts centraux
12

 L’entrepreneur
 Les ressources à mobiliser
 La création de valeur
 L’opportunité

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13

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 Pourquoi des théories sur l’entrepreneuriat?
14

 Un paradigme est une construction théorique faisant l’objet

d’une adhésion d’une partie suffisamment significative des
chercheurs qui, au sein de la communauté ainsi constituée,
partagent le point de vue proposé par le paradigme.
 Le paradigme de l’opportunité d’affaires
 Le paradigme de la création d’une organisation
 Le paradigme de la création de valeur
 Le paradigme de l’innovation

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 3) Plan du cours
15

 L’entrepreneuriat
 La propriété industrielle
 Le marché
 Le business model
 L’innovation, la levée de fonds
 Soutenance

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 J. Azegagh - ENCGK 16

CHAPITRE 1
ÉLÉMENTS D’UNE THÉORIE GÉNÉRALE
DE L’ENTREPRENEURIAT
Entrepreneuriat
17

 « What happens when entrepreneurs act: why they

act; and how they act »

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 1. L’approche fonctionnelle
18

Début fin 1700

1700

Richard Cantillon:

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 1. L’approche fonctionnelle

fin 1800
Début
1800

Jean Baptiste Say:

19 J. Azegagh - ENCGK
 Joseph Schumpeter: Peter Drucker:

20 J. Azegagh - ENCGK
 2. Autres perceptives sur l’entrepreneuriat
21

 L’écologie des populations

 Les théories culturelles

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 3. Les caractéristiques de créateur
22

 3.1 L’approche démographique

 3.2 Les caractéristiques psychologiques

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 3.1 L’approche démographique
23

 L’âge
 Le genre
 Le parcours scolaire
 L’expérience professionnelle
 Le créateur: entourage et réseaux sociaux

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 3.1 L’approche démographique
24

 L’âge

 Le genre

 Le parcours scolaire

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3.2 Les caractéristiques psychologiques
25

 Le besoin d’accomplissement

 La prise de risques

 L’esprit inventif

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 3.2 Les caractéristiques psychologiques
26

 L’autonomie

 Lieu de contrôle du destin

 La confiance en soi

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 J. Azegagh - ENCGK 27

CHAPITRE 2
LE PROCESSUS
ENTREPRENEURIAL
Entrepreneuriat
 La définition de la notion de processus
 Pour le Robert, la définition didactique de la notion du processus est :
« Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le
temps »
 Et pour le dictionnaire Larousse :

« Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un

certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé ».

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28
 Lorino (1995)
29

 Il a proposé une autre définition de la notion du

processus. Il la définit comme « l’ensemble d’activités
reliées entre elles par des flux d’information (ou de
matière porteuse d’information : le flux des produits
dans l’usine est un flux de matière, mais cette matière
est porteuse d’information) significatifs, et qui se
combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel
important et bien défini ».

J. Azegagh - ENCGK
 Les différentes notions
30

 Le concept de processus de création d’entreprises peut

exister sous le vocable de « gestation de l’entreprise
(Reynolds et Miller, 1992), ou « d’émergence
organisationnelle » (Gartner, Bird et Starr, 1992), ou de
pré organisation (Katz et Gartner, 1988 ; Hansen,
1990), ou avant le lancement « prelaunch » (McMullan
et Long, 1990) et de start-up (Van de Ven, Angle et
Poole, 1989 ; Vesper, 1990) ».

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 Le processus entrepreneurial
31

 le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, les

activités et les actions associées à la perception puis l’effort de tirer
parti des opportunités. Il le présente comme un ensemble d’étapes et
d’événements qui se succèdent. Ces étapes sont : l’idée ou la
conception de l’entreprise, l’événement qui déclenche les opérations,
la mise en œuvre et la croissance.

 Gartner (1985): quatre dimensions : individus, processus,

organisation, environnement.

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 Le processus entrepreneurial
32

J. Azegagh - ENCGK
 Le processus entrepreneurial
33

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 Le processus entrepreneurial
34

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 J. Azegagh - ENCGK 35

CHAPITRE 3
LA CRÉATION
D’ENTREPRISE
Entrepreneuriat
 Les différentes logiques conduisant à la
36
création d’entreprise (Bruyat, 1994)

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 Les différentes logiques conduisant
37
à la création d’entreprise
 La PMIsation juridique

J. Azegagh - ENCGK
 Les différentes logiques conduisant
38 à la création d’entreprise
 La PMIsation juridique
 La croissance interne

J. Azegagh - ENCGK
 Les différentes logiques conduisant
39
à la création d’entreprise
 La PMIsation juridique
 La croissance interne
 Le franchisé

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40

J. Azegagh - ENCGK
 Les différentes logiques conduisant
41 à la création d’entreprise
 La PMIsation juridique
 La croissance interne
 Le franchisé
 L’acquisition ou la reprise

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42

J. Azegagh - ENCGK
 Les différentes logiques conduisant
43
à la création d’entreprise

 La PMIsation juridique
 La croissance interne
 Le franchisé
 L’acquisition ou la reprise
 La création ex-nihilo

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44

J. Azegagh - ENCGK
 Les différentes logiques conduisant à la création
d’entreprise: Léger-Jarniou (2013, p. 100)
45

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 J. Azegagh - ENCGK 46

CHAPITRE 4
L’IDÉE DE CRÉATION
Entrepreneuriat
 1. L’opportunité: une idée créatrice
47
de valeur

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 L’opportunité: une idée créatrice de
48
valeur
 Un entrepreneur décide de lancer une gamme de pyjamas pour bébé. Il a négocié
avec les détenteurs des droits de Mickey l’exclusivité de certaines figurines à
reproduire sur les pyjamas. Le contrat avec les ayant droit de Mickey prévoit le
paiement de 100 DH par pyjama vendu. L’entrepreneur sous-traite la fabrication
des pyjamas à façon pour un prix de 200 DH par pyjama. Pour ce prix-là, le sous-
traitant demande le paiement comptant pour la mise en fabrication d’une première
de 6 000 pyjamas (soit 1 200 000 DH). Sur base de son étude de marché et
en raison des excellentes relations qu’il entretient avec le groupe de distribution
Marjane, l’entrepreneur estime pouvoir vendre 2 000 pyjamas par an au prix de
600 DH.
 Cet élément constitue le seul investissement à consentir (total de 1 200 000 DH).
L’entrepreneur ne dispose que de 200 000 DH, il est donc à la recherche de
1 000 000 DH auprès d’investisseurs externes. A la suite de contact avec ceux-ci, il
apprend que le rendement espéré pour couvrir ce type de risque d’élève à 30 %
sur base annuelle.

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49

 fikra

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 Solution
50

 La marge su cartable
 Bénéfice annuel espéré
 Le rendement espéré des investisseurs
 La part du capital à proposer

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 Les facteurs qui déterminent une
opportunité?
51

 Les bénéfices
 Les fonds propres
 Le coût du capital

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 2. D’où proviennent les idées?
52

 Les événements
 Les tendances sociologique
 Les tendances démographiques
 Les réglementations
 Les technologies
 Les évolutions politico-économiques

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 2.1 Les événements
53

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 2.2Les tendances sociologique
54

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55

 Les tendances démographiques

 Les réglementations
 Les technologies
 Les évolutions politico-économiques

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 Exemple de bonne idée
56

 Alors étudiante en master à HEC, Céline Lazorthes est chargée d’organiser le week-
end d’intégration de sa promo: « j’ai mis un temps fou à collecter de l’argent auprès
des étudiants. C’est ainsi que j’ai eu l’idée de créer un site pour gérer les dépenses
à plusieurs ». Le site « LEETCHI » est lancé fin 2009 avec un investissement de
déport de 8000 €. Trois ans plus tard, la start-up compte 22 salariés, a passé la
barre de 500 000 clients avec un volume annuel de15 millions d’euros.
 Avec l’essor des machines à café, se préparer un bon expresso est devenu un jeu
d’enfant. L’ingénieur danois Henrik Nielsen a flairé le créneau. Créer une machine à
café à peine plus grande qu’un couteau suisse, fonctionnant sans électricité. La
société « HANDPRESSO » est créée en 2008, avec un investissement de départ de
70 000 €. Sa machine expresso tout terrain se vend à 200 000 exemplaires dans
le monde dont 70 000 dés la première année. En 2011, le chiffre d’affaires a
doublé pour atteindre 700 000 euros. Mais l’envol se produit surtout en 2012,
lorsque Handspresso lance un nouveau modèle conçu pour la voiture pour atteindre
1,5 million €.

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 J. Azegagh - ENCGK 57

CHAPITRE 5
LES FORMALITÉS DE
CRÉATION
D’ENTREPRISE AU
MAROC
Entrepreneuriat
 1ère étape:
58

 De quoi parle-t-on?

J. Azegagh - ENCGK
 1ère étape:
59

J. Azegagh - ENCGK
 1ère étape:
60

J. Azegagh - ENCGK
 1ère étape:
61

J. Azegagh - ENCGK
 1ère étape: La propriété industrielle
62

 La propriété industrielle dans quel but ?

 Principe de territorialité?

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 1ère étape: L’OMPIC
63

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 1ère étape: la marque
64

 Définition
 Principe de spécialité
 Condition de validité
 Les différents signe possible

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 1ère étape: la marque
65

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66

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67

J. Azegagh - ENCGK
 1ère étape: Exemple d’opposition
68

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 1ère étape: Le dessin ou modèle
69

 Définition?
 Condition de validité

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 1ère étape: Le brevet
70

 Définition
 Conditions de validité

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 Exemple : brevet
71

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 2ème étape: Etablissements des
72
statuts de l’entreprise
 De quoi parle-t-on?

J. Azegagh - ENCGK
73

Pour les autres étapes veuillez se référer à vos prises

de notes

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 Récapitulatif des formalités
74

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 J. Azegagh - ENCGK 75

CHAPITRE 6
LE BUSINESS MODEL
Entrepreneuriat
 Éléments de définition
76

 De quoi parle-t-on?
Un business model désigne le système d’action que déploie une entreprise pour
mener une activité et créer de la valeur.

Créer de la
valeur

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 Un document de 9 pages
77

 1 page de garde (composition du groupe)

 1 page pour l’executive summary:
 1 paragraphe sur l’idée
 2 paragraphe sur l’opportunité
 3 paragraphes sur le BM (génération, rémunération,
partage)
 Nb : chaque paragraphe comporte environ 100 mots
 2 pages sur la génération de la valeur
 2 pages sur la rémunération de la valeur
 2 pages sur le partage de la valeur
 + matrice des parties prenantes (pas de nombre de
pages prédéfini)
 Éléments de définition
78

J. Azegagh - ENCGK
 Éléments de définition
79

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 Éléments de définition
80

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81

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 6. Le business model
82

 6.1 Capital
 6.2 Métier
 6.3 Organisation
 6.4 Projet et Positionnement
 6.5 Corporate Image
 6.6 Vision du dirigeant

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 6.1 Le Capital

83

Le capital fait l’objet de deux préoccupations à

savoir :

- Le coût du capital, ou seuil minimal de rentabilité

- le pouvoir

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 6.1.1 Le Coût du Capital
84

 Bilan ou analyse du patrimoine

 Définition

 Notions d’avenir incertain

 Conséquences

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 6.1.1 Le Coût du Capital
Bilan ou analyse patrimoniale

Emplois Ressources

Immatériel (3) Capitaux propres (1)

 : cycle
Matériel (3) Dettes à Long terme (2) :
d’investissement
Obligations

Placement/participation (3) Dettes à Long terme (2) :

Emprunts

Stocks (4) Dettes Fiscales et sociales (5)

 : cycle opérationnel

Créances (4) Dettes fournisseurs (5)

Trésorerie d’Actif : caisse, banque, Trésorerie de Passif : concours

VMP (6)  : cycle financier bancaires (7)
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85
 6.1.1 Le Coût du Capital
Bilan ou analyse patrimoniale

86 Le fonds de roulement : (1) +(2) – (3) le surplus financier stratégique

===============================================
=======
Les besoins à financer durant le cycle d’exploitation : Stocks + créances (4) -
ceux qui financent l’exploitation, les Fournisseurs(5).

===============================================
=======
Le cycle de trésorerie : Trésorerie d’actif (6) /Trésorerie de passif (7)

===============================================
=======

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 6.1.1 Le Coût du Capital
Définition

87
Le coût du capital :
 C’est la moyenne pondérée du coût des ressources
à long terme
 C’est ce qu’il faut atteindre, pour , au moins , créer
de la valeur
 C’est un taux minimum de rentabilité
 Les financiers se servent du C du K pour actualiser
la VAN (tir = coût du capital).

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 6.1.1 Le Coût du capital :
les conséquences stratégiques

88

Amont Aval
1) Recherche des
nouveaux relais de 3) Investissements
Plus value : création de valeur judicieux dans les KSF
croissance

Coût du Capital

Moins value : destruction de valeur

2) Recherche des 4) Choix de manœuvres
ressources les plus stratégiques rentables
rentables

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 6.1.2 Le Pouvoir

 Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les décisions
stratégiques de l’entreprise.
89

 Il s’agit de conquérir une majorité afin de prendre pied en entreprise. Cela

peut se faire soit par rachat d’action progressif, soit par alliance, soit par
OPA : c’est la notion de franchissement de seuil, réglementé par l’AMF.

 L’investisseur cherche alors à réaliser une plus value :

- Albert Frère et le cas Taittinger (plus value sur vente) Année 2005
- Nestlé et sa prise de participation dans l’Oréal, avec le lancement de sa
gamme Innéov (plus value sur Marque, possibilité de conquérir une nouvelle
cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chaînes de
production..) Mars 2003
- Le fonds d’investissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans
Eiffage (Mars 2006)

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 6.2 Le Métier
Définition
C’est l’ensemble des savoirs et des compétences qui participent à la plus value
90 globale de l’entreprise.

Selon Derek Abell (defining the business 1981), un métier peut être décomposé en trois
éléments :
- Une technologie de transformation (industrielle ou de service)
- Un territoire de vente stratégique
- Une gamme de produits

 Le métier est aussi appelé Activité Stratégique (A.S), en référence au mot D.A.S qui
signifie Domaine d’Activité Stratégique, qui fait allusion au secteur sur lequel se
place l’entreprise :
Bouygues possède des métiers, dont le BTP, l’entreprise étant située sur le DAS BTP
Concurrent 1 : VINCI

A.S Concurrent 2 : EIFFAGE

D.A.S du BTP

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 6.2 Le métier : les indices de performances

CA ht (indice d’agressivité)

91

Taux d’endettement (solvabilité) Coût du capital (Plus value stratégique)

RN (indice de rentabilité)

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 6.3 L’Organisation
92

 Définition
 Les 9 clefs d’entrée du diagnostic organisationnel

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 6.3.1 L’organisation/Définition

 L’organisation est la concrétisation du métier

93
 L’organisation est décomposée en trois étapes :
- Input
- Une transformation
- Output

2) Transformation
1) Input 3) Output

Rapidité Efficacité

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 6.3.1 L’organisation/Définition

 Chaque transformation est une synthèse qui repose sur

94
des moyens techniques, financiers humains, et, des
objectifs de productivité.

 Au niveau des moyens humains, la transformation

nécessite un ensemble de
postes ; un poste est défini par :
- un ensemble de missions
- une mission par un ensemble de tâches
- une tâche, par deux composantes, l’horizontalité ou
grandeur de la spécialisation, et, une verticalité ou
degré de responsabilité.

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 6.3.1 L’organisation/Définition
Poste

Mission 1
95
Mission 2

Mission 3

Décomposition de la
Mission en tâches
Tâche 1

Tâche 2

Tâche 3

Objectifs
concrets qui sont
attachés à des
indices de
performance

J. Azegagh - ENCGK
 6.3.1 L’organisation/Définition

 Les deux dimensions d’une tâche :

96
Verticalité :
Responsabilité
Autonomie
Gestion d’un budget

Horizontalité :
Spécialisation sur le poste, degré
d’ouverture des savoirs

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 6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

Une entreprise est confrontée à deux problèmes contradictoires :

97

- Une rigidité naturelle qui provient à la fois de l’histoire de l’entreprise, et

des personnes qui la composent
- Une volonté d’évoluer, de changer, pour être au plus proche du marché et
d’être pérenne :

Axe de la rigidité

Axe de l’évolution

J. Azegagh - ENCGK
 6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

L’axe de la rigidité est composé de deux éléments réellement

98
contradictoires, à savoir :
 Le pouvoir
 Le contre pourvoir

L’axe de l’évolution est composé de deux éléments réellement

contradictoires, à savoir :
 Le changement
 Le contre changement

J. Azegagh - ENCGK
 6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

 Le pouvoir peut être décoder par l’analyse des Corps sociaux stratégiques, mais
aussi par la description de l’organigramme qui doit refléter la cohérence de la
99
transformation ;
 Le contre pouvoir a été étudié par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la
hiérarchie et de l’autorité. Mais pour comprendre un réseau, il convient d’en décoder
sa Représentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ;

 Le changement peut s’effectuer par la Culture (modèle de Schein), mais aussi par un
processus managérial qui permet d’éviter les conflits (modèle de Pettigrew) ;
 Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre
changement, des résistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin)
et de la résistance au changement (Anna Freud))

 La synthèse est réalisé par H Mintzberg, qui , par une démarche originale, permet
d’effectuer rapidement, un diagnostic organisationnel

 Nous possédons donc 9 clefs d’entrée pour analyser les dysfonctionnements , au sein
d’une organisation.

J. Azegagh - ENCGK
 6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée

1) Les corps
sociaux
100
Pouvoir
2)
L’organigramm
e
7) Collectif
5) Collectif
par la 9) La
culture synthèse : Contre
Changement
6) Mintzberg Changement 8)
Processus Individuel
managérial

3) Causes et
réseaux
Contre Pouvoir
informels
4)
Représentations
J. Azegagh - ENCGK sociales
 6.4 Projet et Positionnement
6.4.1 Le projet
101 Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif

A) Le projet qualitatif
C’est un objectif non quantifié, qui est une espérance, un engagement, qui
traduit une volonté de réussite.

Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme

but à atteindre, dans le court et le long terme .

C’est une annonce , en externe, pour rassurer les «Stakeholders»,

mais aussi, pour déstabiliser la concurrence .

C’est donc à la fois une information qui est une référence, utilisé en
terme de cohésion d’équipe (Management), en terme de compétition externe
(Concurrence) , en terme financier (Marché financier et agences de notation)
J. Azegagh - ENCGK
 6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
102
Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes :
- Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes
d’intérêt, récupérer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le coût du
capital, taux minimum de rentabilité ;

- Celles de l’entreprise, qui doit dégager de l’autofinancement ;

- Celles des incertitudes, liées au marché, à la concurrence, aux aléas conjoncturels.

Le projet s’effectue en trois étapes :

Etape 1 : constitution du compte de résultat prévisionnel sur x années (tout
dépend du plan d’amortissement)
Etape 2 : analyse des différences entre les besoins et le potentiel de la
demande ;
Etape 3 : Prise de décision stratégique et opérationnelle; investissements dans
des KSF( allocation de ressources)

J. Azegagh - ENCGK
 6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
103
Etape 1 : les « CPCP »
Compte de CPC prévisionnel 1 Compte de CPC prévisionnel 2
3
2 3
2
Charges Produits Charges Produits

2) Charges prévisionnelles 3) Produits prévisionnels 2) Charges prévisionnelles 3) Produits prévisionnels

1) Résultat net prévisionnel 1) Résultat net prévisionnel

1
1

dividend réinvestissem dividend réinvestissem

e ent e ent

Compte de CPCprévisionnel 3
2 3
Charges Produits

2) Charges prévisionnelles 3) Produits prévisionnels

1) Résultat net prévisionnel

1

dividend réinvestissem
e ent J. Azegagh - ENCGK
 6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
104
Etape 2 : Analyse des différences entre Besoin et Potentiel du marché

Besoin de CA prévisionnel 1 CA prévisionnel 2 CA prévisionnel 3

croissance pour
l’entreprise
Potentiel réelle Potentiel 1 Potentiel 2 Potentiel 3
de la demande

Différence = GAP 1 GAP 2 GAP 3

GAP

Combler le Gap, c’est permettre de répondre à l’exigence de croissance de

l’entreprise , et donc, indirectement, à celle des investisseurs , mais aussi,
aux besoins de richesse de l’entreprise (CAF)

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 6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
Etape 3 : Les prises de décisions stratégiques et opérationnelles
105

- Elles engagent l’entreprise sur le long terme

- Elles font l’objet d’une recherche de ressources (capital

ou créanciers bancaires + autofinancement)

- Elles doivent permettre de renforcer l’avantage

concurrentiel pour protéger la rente financière. Si
l’investissement est cohérent et que l’avantage
concurrentiel se maintient, alors il y a retour
(encaissement et cash flow)

J. Azegagh - ENCGK
 6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
Etape 3 : Les prises de décisions stratégiques et opérationnelles
106

T0 T1 T2 T3
Décaissement
Encaissement Si investissement Si investissement Si investissement
judicieux, alors judicieux, alors judicieux, alors
avantage avantage avantage
concurrentiel concurrentiel concurrentiel
durable et valable durable et valable durable et valable
Cash Flow 1 Cash Flow 2 Cash Flow 3

Σ(Cash Flow actualisés) > Décaissement

Le surplus > Coût du Capital

J. Azegagh - ENCGK
 6.4 Projet et Positionnement
6.4.2 Le positionnement
Le positionnement est à la fois un élément de différenciation vis-à-vis
107
des concurrent mais aussi de la Demande

Le positionnement est avant tout fonction de la volonté des dirigeants,

du métier, du marché.

Le positionnement résulte donc des avantages concurrentiels obtenus, c’est-à

dire de la somme des investissements présents et futur ;

Si l’on prend Porter (1982), il ya trois types de positionnements :

- La différenciation
- Le coût
- La niche (focus)

Cette analyse est maintenant dépassée, car , on peut faire du volume, mais être perçu
comme haut de gamme : exemple, Toyota.

La différenciation est autant uneJ. Azegagh - ENCGK que marketing.

notion financière
 6.4 Projet et Positionnement
6.4.2 Le positionnement (suite)
108
Pour Porter, il existe des critères qui permettent
d’adopter une stratégie dite « générique », c’est-à-
dire un positionnement :
- Economies d’échelle
- Apprentissage
- Liaisons horizontales et verticales
- Configuration (organisation de la production)
- Degré d’intégration
- Calendrier
- Mesures discrétionnaires

J. Azegagh - ENCGK
 6.5 Corporate Image
6.5.1 : définition
109  La « Corporate Image » peut se définir comme l’ensemble des éléments
visuels et non visuels, symboliques et matériels, qui participent à la Notoriété
stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire, à son image globale.

 La « Corporate Image» est donc un avantage concurrentiel certain, qui

protège les parts de marché, qui rassure le client comme les investisseurs .

 Atteindre une «Corporate Image», c’est à dire une reconnaissance, c’est

l’objectif stratégique le plus important, pour un stratège

J. Azegagh - ENCGK
 6.5 Corporate Image
110 6.5.2 : Utilité

Quel est l’utilité d’un Corporate / Image ? (Message

que l’on adresse aux concurrents).
1) Image de puissance (barrière à l’entrée virtuelle).
2) Image de sécurité (clients, protection part de
marché…)
3) Image de pouvoir de négociation (face aux
fournisseurs, rareté de l’argent).

J. Azegagh - ENCGK
 6.5 Corporate Image
111
6.5.3 : Exemples

1) Image de puissance : les marques de luxe

2) Image de sécurité et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle

voiture symbolisait le risque, voire un côté « minable »)

3) Image de santé : Danone.

4) Image de haute technologie : TGV, etc…

5) Image de bon rapport qualité/prix : Dell, etc..

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 6.6 La vision du dirigeant
La notion de vision est attachée aux éléments de la psychologie cognitive, qui
112
définit deux éléments, à savoir :

- la perception (comment et de quelle manière on perçoit son environnement)

- La vigilance /attention ( notions de dangers et d’attention des ruptures

présentes et futures)

- La vision est individuelle et pousse à l’action, ce qui déclenche une prise de

conscience, en fonction des enjeux, une émotion (souvent négative en cas de
rupture négative), enfin, un apprentissage.

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 6.6 La vision du dirigeant
113

La vision du dirigeant est un élément rassurant, pour l’investisseur, car toute

déclaration peut être interprétée comme un plan, un objectif qualitatif

La vision rassure aussi les salariés qui constituent la partie prenante interne de
l’organisation

La vision du dirigeant se décode grâce aux tests projectifs , tels les cartes
cognitives (Huff et Cossette)

J. Azegagh - ENCGK
 J. Azegagh - ENCGK 114

CHAPITRE 7
LE BUSINESS PLAN
Entrepreneuriat
115

J. Azegagh - ENCGK
116

J. Azegagh - ENCGK
 7/1 Introduction
117

 Le plan d’affaires, plan d’entreprise ou, en anglais, « business plan », est un dossier
décrivant une opportunité et la façon dont une équipe va structurer un projet
d’entreprise en vue d’exploiter celle-ci et démontrer la pertinence socioéconomique
de la démarche dans une période déterminée, généralement de trois à cinq ans.
 C’est un outil: Analytique, stratégique et opérationnel, financier et de
communication.
 L’élaboration du BP prévisionnel est le moyen de réaliser trois objectifs :
• Réfléchir sur la stratégie propre de l'entreprise. Une stratégie n'est en effet viable
que si elle débouche sur un plan de financement réalisable, ce qui permet d'en
apprécier la cohérence financière.
• Fournir des bases de négociation avec les partenaires financiers. C'est un élément
de justification de l'utilisation des fonds demandés. Mais surtout, l'élaboration d'un
plan de financement est une condition préalable imposée par les établissements de
crédit.
• Prévenir les difficultés financières. Ce rôle a notamment été officialisé par la loi
relative à la prévention et au redressement des entreprises en difficulté.

J. Azegagh - ENCGK
 7/3 Exemple de table des matières
118
d’un plan d’affaires
 Résumé
 L’équipe entrepreneuriale et l’entreprise
 L’opportunité

 La politique stratégique

 Le plan d’action commerciale

La politique et la stratégie commerciales
La politique de communication
 La planification des besoins en ressources humaines

Descriptif qualitatif et quantitatif des besoins de personnels

 Le pôle financier

Rappels des principales caractéristiques financières

Les dotations aux amortissements
Les besoins financiers
Le bilan prévisionnel
Le tableau des emprunts
La politique de dividendes
le CPC prévisionnel
Le plan de financement J. Azegagh - ENCGK
 Conclusion ’
7/3L’établissement du BP
Les budgets des Ventes, de la
Production, et des Approvisionnements

A) Le résultat prévisionnel

B) La CAF prévisionnelle

C) Le BFR Normatif
Le budget de
D) Le tableau Emplois/Ress.
Trésorerie /
Le budget E) Le bilan prévisionnel
d’invt - finct
Le business plan Jalal AZEGAGH
 A- Le compte de CPC prévisionnel
Construction : regroupe les charges
et les produits prévisionnels par
nature pour leur montant hors taxes
Origine :
• budget des ventes : Chiffre d’affaires,
salaires commerciaux, frais pub. , etc.
• budget de la production : salaires de la
production, entretien des machines, etc.
• budget des approvt: achats des mdses,
loyers entrepôts, salaires des
Le business plan Jalal AZEGAGH
magasiniers, etc.
 A- Le compte de CPC prévisionnel

Jalal AZEGAGH Le business plan

 B- La CAF prévisionnelle

Définition :

représente l’ensemble des ressources générées

par l’entreprise au cours du futur exercice, du
fait de ses opérations courantes

Calcul simplifié :

Résultat prévisionnel + DAP – RAP

Le business plan Jalal AZEGAGH

 C- Le BFR Normatif

Origine : Décalages temporels entre

l ’engagement d ’opérations et leur
dénouement financier

Eléments de calcul : Stocks + créances -

dettes

Méthode : Calcul, pour un CA donné, de la

moyenne des éléments du BFR
Exprimé en jours de
CAHT
Le business plan Jalal AZEGAGH
 D- Le tableau Emplois/Ressources
Investissements
Prélèvement
Remboursements d'emprunts
Variation de BFdR
TOTAL DES EMPLOIS
Apport en capital
Augmentation autres capitaux propres
Nouveaux emprunts Moyen/LT
Apport en compte courant LT
Cessions d'immobilisations
Capacité d'autofinancement
Ress en fds de roult
TOTAL DES RESSOURCES
Jalal AZEGAGH Le business plan
 E- Le Bilan prévisionnel
Construction :
•du bilan,
•du budget de trésorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de
disponible,
• des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments
stockés,
• du compte de CPC prévisionnel pour les amortissements et le résultat
budgété.

Le business plan Jalal AZEGAGH

 J. Azegagh - ENCGK 126

CHAPITRE 8
LE FINANCEMENT DU
PROJET
Entrepreneuriat
 Trouver un financement
Type de financements
 Moyens de financements (1/9)
Epargne personnelle créateur, associés
Aides ou subventions au créateur
Prêts d’honneur
Prêt bancaire personnel
Participation dans le capital
Primes, subventions à l’entreprise
Prêts à moyen/long terme à l’entreprise
Crédit-bail
Source de financements
Etat /Collectivités locale
Collectivités locales
Organismes de prêts d’honneur
Banques commerciales
Organismes de capital-risque
Investisseurs individuels
Associations (Love Money pour l’Emploi)
Etat
Collectivité locales
Etablissements de crédit
Banques
Organismes spécialisés
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/1)

 L’épargne personnelle
 L'apport personnel est indispensable pour :
 inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande de
crédit,
 autofinancer certains besoins durables écartés par les banques :
 frais d'établissement,

 investissements incorporels

 le fonds de commerce, 30 % du prix des investissements

physiques
 et souvent le Besoin en fonds de roulement.
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/2)

 Les aides et subventions au créateur
 Elles sont essentiellement distribuées par
 l'Etat,
 les Collectivités Locales, mais certaines Fondations, Associations
ou autres Organismes aident des créateurs sélectionnés (lauréats)
en leur accordant un don ou une bourse.
 Ledispositif national d'aide à la création d'entreprise
Moukawalati
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/3)

 Les prêts personnels
 Ils permettent de compléter l'apport personnel.
 Certains organismes extra-bancaires attribuent des prêts d'honneur sans exiger de garanties.
 Ces prêts sont généralement accordés à taux nul ou à taux réduit.
 Certains employeurs accordent des prêts aux salariés souhaitant quitter leur emploi pour créer une
entreprise.
 Quelques banques accordent des prêts à des conditions minorées, si d'accords passés avec des
structures s'occupant de créations d'entreprise.
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/3)

 Les prises de participation au capital
 Cette possibilité ne concerne que les sociétés créées dans
certains types d’activités : Innovation
 La sélection des projets est extrêmement rigoureuse par les
sociétés de capital-risque
 Trouver un financement
132

 Moyens de financements (8/4)

Lors de la conception et de la naissance de son entreprise, l’entrepreneur, s’il n’a pas de fortune
personnelle, peut faire appel à différents types d’investisseurs :

 Love Money : famille ou amis

 Le Crowdfunding : KissKissBankBank, Wiseed, Spear, Ulule.

J. Azegagh - ENCGK
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/5)

 Les primes et subventions à l’entreprise
 La plupart de ces aides financières ne concernent pas
spécifiquement la création d'entreprise, mis à part certaines
primes régionales pour les créations d'entreprises innovantes
 Ces subventions ne peuvent être prises en compte pour
financer les premiers besoins durables de la nouvelle
entreprise (perçues que plusieurs mois après le
commencement de l'activité)
 Le paiement de la subvention est conditionnée à la
réalisation préalable de certains engagements
(investissements, embauches...).
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/6)

 Les prêts à moyen et long terme
 Lesbanques habituellement ne financent qu'à hauteur de 70
% du montant hors taxes
 des investissements physiques
 le fonds de commerce
 et avec réticence, le Besoin en fonds de roulement.
 Les banques ne prêtent pas sans garantie
 Le banquier limite fréquemment son engagement
à hauteur de la mise du créateur
Trouver un financement

 Moyens de financements (8/7)

 Crédit-bail
 Juridiquement c'est une location assortie de la possibilité de
devenir propriétaire du bien loué au plus tard en fin de
contrat pour un prix fixé d'avance tenant compte pour
partie des loyers versés.
 Cette formule, sécurisante pour les crédit-bailleurs qui
restent propriétaires des biens financés, permet une certaine
souplesse.
 Ce type de financement est un peu plus cher que le crédit
classique et moins intéressant depuis que les crédit-bailleurs
imposent le versement d'un dépôt de garantie ou un premier
loyer important dans le barème de location.
 Trouver un financement
136

 8/8 Business angels

Un business angel est une personne fortunée qui finance un entrepreneur sous forme de dette
ou d’equity. Dans la majorité des cas, il est ou était lui-même entrepreneur.
Le terme business angel désignait à l’origine les financiers de Broadway qui au début du
20ième siècle finançaient la production de films ou de pièces de théâtres (cf. le film : The
Artist).

Ils sont un chaînon primordial dans l’émergence d’entreprises dans différents secteurs
d’activités. Par exemple, Graham Bell en 1874 trouva de quoi financer ses premières
expérimentations sur le téléphone auprès d’investisseurs privés (un avocat et un marchand
de cuir de Boston) après que les banques lui eurent refusé le financement nécessaire à ses
expérimentations. De même, Anita Roddick, inventeur de The Body Shop, se heurta au
même refus des banques pour ouvrir son second magasin, elle trouva 4000£ auprès d’un
investisseur privé

J. Azegagh - ENCGK
8/9 Capital-Risque

 Définition
 Le capital-investissement peut se définir comme:
 toute activité de prises de participation temporaires
et minoritaires dans des entreprises non cotées, afin de
dégager ultérieurement des plus-values.

 Le "venture capital ", le capital-risque stricto sensu ne

concerne, quant à lui, que les seules interventions en
fonds propres dans les entreprises nouvelles ou en
phase de création.
Capital-Risque

 Définition
 Le capital-investissement peut se définir comme:
 toute activité de prises de participation temporaires
et minoritaires dans des entreprises non cotées, afin de
dégager ultérieurement des plus-values.

 Le "venture capital ", le capital-risque stricto sensu ne

concerne, quant à lui, que les seules interventions en
fonds propres dans les entreprises nouvelles ou en
phase de création.
 Il faut déposer un projet bien ficelé : le business plan.
Capital-Risque

 Types de capital-risque
 On distingue :
 LeCapital-Amorçage (Seed Capital) : intervention avant le
réel démarrage d'activité d'une nouvelle entreprise, au
stade de la mise au point d'un nouveau produit : prototype,
pré-séries, etc...

- Le Capital-Création (Start-up) : intervention au démarrage

de la nouvelle entreprise ou pendant son tout premier
développement. On parle aussi de "capital post-création".

« L'appellation "capital-risque" ne concerne que ces deux

premiers types d'intervention »
Capital-Risque

 Types de capital-risque
 Mais aussi :
 Le Capital-Développement : intervention dans une entreprise
en pleine maturité, lors d'une nouvelle phase de
développement.
 Le Capital-Transmission (LBO : leverage buy out ; LMBO :
leverage management buy out) : intervention en capital au
moment d'une cession d'entreprise.

 Le capital-risque est une source de financement en

fonds propres qui ne concerne qu'un nombre restreint
d'entreprises nouvelles : innovation
 Capital-Risque

 Types de capital-risque (3/3)

Idée Prototype Développement Maturité

…Anvar… Capital- Capital- Capital- Capital-

Amorçage Création Dévelopt Transmission
Capital-Risque

 Les modalités d'intervention en capital-risque peuvent être

plus ou moins sophistiquées.
 Selon les cas, le capital-risqueur peut :

 souscrire des actions ordinaires,

 souscrire des actions à dividende prioritaire ou assorties
de "bons de souscription d'actions" (ABSA).
 faire des avances en compte courant d'associé.
Capital-Risque

 Les capital-risqueurs tirent essentiellement comme

rémunération la plus-value réalisée lors de la revente
de leur participation.
Ils risquent donc :
 de ne jamais pouvoir revendre les actions souscrites,
 ou de tout perdre si l'entreprise disparaît.
Capital-Risque

A vocation élitiste, le capital-risque n'est pas une source

de financement comme les autres :
 il se distingue de l'offre de crédit bancaire :
 le "profil" de ces investisseurs ainsi que leurs outils d'analyse,
sont différents de ceux des banquiers,
 ilconfère à l'apporteur de fonds propres une partie du
pouvoir :
 une participation au capital d'une entreprise est assortie de
droits de vote aux assemblées.
 Le créateur a souvent tendance à l'oublier :
 il apporte souvent des introductions, un carnet d'adresses, un suivi
et une assistance de gestion qui sont précieux.
 J. Azegagh - ENCGK 145

CHAPITRE 9
L’ÉTUDE DE MARCHÉ
Entrepreneuriat
 Chapitre 9
L’étude de marché
146

 L’étude de marche comprend :

9/1 L’étude de l’environnement : ensemble des
forces internes et externes qui ont un effet
potentiel ou réel sur la gestion des activités de
l’entreprise, sur sa capacité à bâtir et à maintenir
avec son marche des relations fructueuses.

J. Azegagh - ENCGK
 Chapitre 9
L’étude de marché
147

9/2 L’étude des consommateurs : ces études permettent de répondre aux questions
concernant les clients (actuels et potentiels de l’entreprise) et plus particulièrement :
- Combien sont-ils dans les années à venir ?
- Qui sont-ils (âge, sexe, style de vie, niveau d’instruction…) ?
- Quand et ou achètent-ils (fréquence et lieu d’achat) ?
- Quelles sont leurs attentes, leurs motivations, leurs freins ?
- Comment se comportent-ils lors de l’achat ?

9/3 l’étude de l’image de l’entreprise

Elle permet de savoir comment est perçue l’entreprise à l’intérieur (image interne) par
ses salaries et ses actionnaires, et à l’externe (image externe) par ses différents
partenaires (clients actuels et potentiels et fournisseurs).
L’entreprise peut également mener des études de notoriété (spontanées et assistées),
notamment pour évaluer l’impacte de sa communication.
J. Azegagh - ENCGK
 Chapitre 9
L’étude de marché
148

9/4 L’étude de la concurrence

Il convient d’évaluer pour chacun des concurrents identifies :
- Sa part de marché
- La puissance de sa marque
- Sa puissance financière
- Son niveau technologique
- Sa capacité à innover (à attaquer) ou à réagir (à se défendre), etc.
Le plus compliqué demeure la compréhension de ses choix. Au travers de son mix, il faut
chercher à comprendre quelles sont ses cibles, le positionnement visé, les sources de volumes
retenues.

J. Azegagh - ENCGK
 Chapitre 9
L’étude de marché
149

9/5 L’étude de la distribution

Cette étude est nécessaire pour :
- Connaitre le poids relatif des différents circuits, leurs perspectives d’évaluation, leurs avantages
et inconvénients ;
- Définir les pratiques commerciales (politique d’achat, pratique de vente) des distributeurs ;
- Evaluer leurs attentes en matière de logistique, de marchandisage, d’aide a la gestion ;
- Déterminer les procédures de décisions d’achat notamment dans les domaines de la
grande distribution.

J. Azegagh - ENCGK
 Chapitre 9
L’étude de marché
Sur le marché
150
Son périmètre Qui seront mes clients : des particuliers, des entreprises,

Son évolution Quelle est la conjoncture à court terme et à long terme dans ce secteur?

Les produits ou les services proposés Qu’est-ce que je vais vendre exactement?
Existe-t-il des produits ou des services concurrents?
Quelle est la taille du marché? Est-il extensible?

Les acteurs Qui sont mes concurrents directs ou indirects: des acheteurs, des distributeurs, des prescripteurs?

Sur le demande

Son évolution Combien recense-t-on de consommateurs?

Ce nombre progresse-t-il ou non?

Le comportement du consommateur Quelle est la fréquence d’achat? Le degré de satisfaction?

Les motivations? Les habitudes d’achat?

Les critères d’achat Qu’est ce qui prime dans la décision: le prix, la qualité, le mode de distribution?

La segmentation de la demande Quels critères permettent de distinguer les différents types de consommateurs: sociodémographiques,
ethniques, géographiques?

Sur l’offre

Son évolution Qui sont les leaders et les outsiders?

Quelles sont les parts de marché chacun?

La concurrence Où est-elle implantée? Que propose-t-elle? À quel prix?

Comment communique-t-elle? Gagne-t-elle de l’argent?
Qu’en dit le consommateur?

Sur l’entreprise

Les innovations Sont-elles fréquentes sur ce créneau? D’où peuvent-elles venir?

Quel peut être leur impact sur mon offre?

La réglementation Quelle est-elle actuellement? Risque-t-elle d’évoluer?

Comment se positionnent les syndicats professionnels?

Les groupes d’influence Qui sont-ils? Quel est leur poids auprès des autorités?
J. Azegagh - ENCGK
151

J. Azegagh - ENCGK
152

J. Azegagh - ENCGK