Modulo PECG ACI 1

Os contabilistas e
peritos contabilistas
nos conselhos fiscais
Módulo: Planeamento Estratégico e Controlo de Gestão
Coordenador: Fernando Mascarenhas, Partner KPMG

FF20200152
1
Parceiros: Centro de Governação Corporativa Angolano (CGCA) e Audit Committee Institute (ACI)
Agenda
FF20200152 - Os contabilistas e peritos contabilistas nos conselhos fiscais

• Apresentação
• Conteúdo Programático
• Módulo 1 – Planeamento Estratégico
2
Apresentação

Conteúdo
Programático

Objectivos

 Consolidar o entendimento sobre as componentes de uma estratégia
 Compreender o processo de planeamento estratégico e o seu

enquadramento no modelo de planeamento de negócio
 Sistematizar os requisitos específicos de planeamento estratégico no

contexto das empresas do Sector Empresarial do Estado
 Compreender os elementos e o processo de controlo de gestão e o seu

contributo para a monitorização da estratégia
5
Conteúdo Programático

Módulo 1: Planeamento Estratégico
• O que é? Porque é necessário?
• O enquadramento do planeamento estratégico no contexto das empresas públicas em
Angola
• O ciclo de planeamento estratégico
• Componentes de um plano estratégico
6
Estratégico
Planeamento

Objectivos Estratégicos

- O que queremos alcançar?
Unidades Produtos e Clientes e

Globais
de Negócio Mercados Segmentos
• Garantir determinado • Quotas de mercado • Internacionalização • Cumprir níveis de

retorno no capital satisfação com o cliente
investido pelos • Produtividade dos • Rentabilidade do final
accionistas recursos produto
• Gestão eficaz do
• Taxa de crescimento • Eficiência dos • Alargamento do relacionamento e valor
das vendas processos e das portfólio de produtos do cliente
actividades
• Taxa de penetração dos
produtos/serviços
… novos stakeholders criam novos requisitos e objectivos
8

- Estes objectivos são dinâmicos, função do ciclo de vida das empresas
Crescimento
Consolidação
3 • Crescimento Inorgânico
Renovação
Crescimento (Fusões e Aquisições)
• Participações
2 Crescimento
1• Diversificação de Oferta Optimização
• Diversificação Geográfica 4 6 Transformação
• Optimização do Modelo de Negócio e do Modelo
• Diversificação de Canais Operativo
• Aprofundamento / Integração • Transformação do
• Enfoque nos negócios mais rentáveis
de Cadeias de Valor Modelo de Negócio, com
• Reforço de eficiência operativa e capital
vista ao crescimento
• Carve-outs
0 • Financiamento
1 Entrada • Spin-offs
• Arranque da Actividade
Nascimento Maturidade
Declínio
7
5 Saída
Reestruturação
• Liquidação
• Reestruturação financeira e
• Insolvência
operacional (turnaround)
• Venda
• Gestão de dívida
• Alienação de activos não-core
Recessão
9

- Ponto de Discussão
Em que medida são diferentes os objectivos estratégicos

das empresas privadas e das empresas públicas?
10
Planeamento estratégico

- Os requisitos das empresas do Sector Empresarial Público
Lei nº11/13 de 3 de Setembro

“…
ARTIGO 22.º
(Planos plurianuais)
1. As empresas públicas ou com domínio público devem elaborar, os seguintes documentos plurianuais:
a) Plano Estratégico;
b) Plano de Negócios.
2. O Plano Estratégico é o documento que estabelece, um prazo de cinco (5) a dez (10) anos, a visão ampla do negócio, tendo em consideração os
seus próprios recursos, clientes, fornecedores e concorrentes e preconizando a realização da estratégia do sector da actividade económica em que
se insere a empresa.
3. O Plano Estratégico deve conter, pelo menos os elementos seguintes:

a) Missão, que define o contexto fundamental do negócio, relacionando os valores e expectativas dos vários intervenientes;
b) Objectivos, que são as metas a alcançar e os resultados esperados;
c) Implementação da Estratégia, que é o plano global de políticas e acções que visam alcançar os objectivos;
d) Programas que são acções sequenciais para realizar os objectivos;
e) Mecanismo de Acompanhamento e Controlo, que estabelece o processo de verificação da execução dos planos propostos e o seu contínuo ajusta-
mento à realidade do negócio.<
…”
A considerar ainda os requisitos dos Artigos 17º (Controlo Interno), 19º (Princípios de Gestão) e 23º (Planos e Orçamentos Anuais)
11
Estratégias

- O caminho para atingir os objectivos estratégicos
Garantir o máximo de
retorno para o accionista
Maior eficácia na optimização Maximização da margem

do investimento operacional
Diminuição do custo Alocação eficaz do Crescimento do volume Diminuição dos custos

médio de financiamento capital de negócios operacionais
Incremento
Aumento Aumento do Optimização
% do Diminuição Aumento
Melhoria dos mecanismos de da nível de dos processos
capital do rating de da quota de
controlo orçamental e projecto produção produtividade e das
alheio não risco mercado
anual dos recursos actividades
financeiro
… compreende-se que o desenvolvimento estratégico pode ser decomposto nos diversos sub-objectivos a cumprir,
subordinados a mecanismos concertados de planeamento com vista à obtenção do objectivo final
12
Estratégias

Quais são alguns dos desafios típicos no desenvolvimento

de estratégias?
13

- Algumas definições
Definições
• Processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso

da empresa no seu ambiente actual e futuro
• Processo dinâmico através do qual são definidas as direcções estratégicas que

a empresa deve seguir, de forma pró-activa, a fim de construir o futuro desejado
• Processo de monitorização permanente sobre o desempenho face aos

objectivos, com identificação das causas para os desvios
14

- Porque faz sentido?
Benefícios
• Incentiva a reflexão, antecipação e criatividade empresarial de forma

sistematizada e estruturada, mitigando desperdícios e redundâncias
• Constitui um mecanismo de “comunicação inteligente” que permite valorizar e
potenciar diferentes componentes de informação em medidas de acção
ermite a simulação e avaliação permanente da estratégias, no seus diferentes
• P
ciclos de desenvolvimento e envolvimento, reduzindo a incerteza dos decisores
• Exige o compromisso em sintonia da organização, deste o patrocínio
organizacional da estrutura de gestão ao comprometimento das equipas
operacionais
• Permite o controlo e o acompanhamento sobre a grau de desempenho face aos
objectivos, avaliando impactos e benefícios resultantes
15
Ciclo de Desenvolvimento Estratégico

- Um framework integrado
A envolvente interna poderá estimular a necessidade de

1
revisão estratégica ou evidenciar a ausência de condições
Análise
interna da estruturais que obriguem a novas priorizações estratégicas
organização
A implementação permite concretizar

2
a operacionalidade estratégica, bem 4 A envolvente externa permite delimitar o
Análise
como avaliar a necessidade de rever Implementação âmbito e pressupostos de resolução dos
os princípios estratégicos definidos e controlo Ciclo de externa da
envolvente problemas e pode estimular a
inicialmente necessidade de avaliar uma ameaça
Desenvolvimento
Estratégico
3 A definição estratégica pode constituir o ponto

5
Definição e
O planeamento e avaliação táctica Planeamento e inicial de estruturação para o desenvolvimento
desenvolvimento
pretendem priorizar as iniciativas em avaliação táctica de novos processos de reflexão e
de estratégias
função da criticidade das acções desenvolvimento estratégico
16
Ciclo de Desenvolvimento Estratégico

- Um framework integrado
1 2 3
Implementação da
Análise da estratégia Definição da estratégia
estratégia
Definição e
Planeamento e
Análise interna Análise externa desenvolvimento Implementação e controlo
avaliação
estratégico
• Análise de • Condições • Missão e Visão • Alinhamento de • Alocação de

actividades e económicas, recursos e responsabilidades
• Estratégias
cadeias de valor políticas e sociais condições
Corporativa • Monitorização segundo
necessárias à
• Análise de • Restrições indicadores de performance
• Estratégias de implementação
desempenho regulamentares unidade de negócio • Análise de desvios
• Avaliação de gaps
• Análise de • Análise específica • Estratégias
rentabilidade da indústria • Prioritização de
funcionais
• Análise de clientes • Concorrência acções ou sub-
• Posicionamento estratégias
e produtos directa e indirecta
• Targeting • Avaliação
• Marketing Mix apriorística de
impactos e
benefícios
17
Framework de Planeamento Estratégico

- Análise da Estratégia
1 2 3
Implementação da
estratégia
Definição e
Planeamento e
avaliação
estratégico

• Estratégias condições
cadeias de valor políticas e sociais
Corporativa necessárias à • Monitorização segundo
• Análise de • Restrições implementação indicadores de performance
• Estratégias de
desempenho regulamentares
unidade de negócio • Avaliação de gaps • Análise de desvios
• Análise de • Análise específica • Estratégias • Prioritização de
rentabilidade da indústria funcionais acções ou sub-
• Análise de clientes • Concorrência • Posicionamento estratégias
apriorística de
• Marketing Mix
impactos e
benefícios
18
Análise da Estratégia

- Estrutura em duas dimensões: i) internas e ii) externas
Análise aos Identificar e perceber actividades, funções, processos e competências da
processos organização e potencial de melhoria
Análise de portfolio Caracterizar a estratégia ao longo do portfolio para as várias unidades de negócio
Adequação Avaliar a empresa face à estratégia definida e objectivos traçados e à orientação

Interna estratégica interna da para a criação de valor
Análise financeira Avaliar rácios económicos e padrões de custos de estrutura da empresa
Identificar, quantificar, mitigar, controlar e reportar exposições de risco, assegurando a

Análise Risk &
Análises conformidade regulamentar e o nível de protecção adequado da empresa face a eventos
Compliance
adversos na sua actividade
Análise de indústria Identificar a estrutura e atractividade da indústria
Análise de Clientes Classificar clientes antecipando comportamentos e tendências

Externa
Análise de
Determinar a performance e nível competitivo dos concorrentes
concorrentes
Análise de Analisar estratégia de compras, custos de fornecimento e benefícios de

fornecedores relacionamento 19

- Alguns Instrumentos Relevantes
SWOT Portfolio Cadeia de valor
Análises
internas
Forças de Porter PEST Sourcing / Procurement
Análises
externas
20

- Análises Internas | SWOT
Strenghts (Vantagens) Weaknesses (Fraquezas)
A análise SWOT é
uma ferramenta • Quais as vantagens competitivas da • O que a empresa podia melhorar?
utilizada para empresa no seu core business? • O que a empresa devia evitar?
fazer uma análise • Quais os recursos únicos ou de menor custo que a • O que o mercado identifica como principais fraquezas da
do ambiente. empresa tem vantagem de acesso em relação aos empresa?
competidores? • Que factores fazem perder vendas?
Pode ajudar a • Quais os factores que potenciam a angariação de
descobrir clientes?
oportunidades • Qual é o Unique Selling Proposition?
que a empresa
está bem Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)
posicionada para
explorar. • Que boas oportunidades pode a • Quais os principais obstáculos que a
empresa explorar? empresa está a defrontar?
Compreender as − Mudanças de tecnologia e de mercados onde a • O que estão a fazer os concorrentes?
fraquezas pode empresa opera • A mudança tecnológica observada no mercado poderá
ajudar na gestão e − Mudanças em políticas governamentais afectar a estratégia da empresa?
eliminação de − Eventos locais • A empresa têm capacidade de investimento?
ameaças − …
21
SWOT

Está em conclusão a atribuição de um novo licença para

um operador de telecomunicações.
Posicionando-se na perspectiva do actual operador líder de
mercado, quais seriam as SWOT que considerariam?
22

- Análises Internas | Análise de Portfólio
A análise de Tipos de Análise de Matriz Crescimento / Quota

portfolio permite Portfólio
identificar a
• Análise de portfolios Superior a
hierarquização e 10%
decomposição da
com base na C
regulamentação Question
estratégia da Stars B Marks
• Análise de portfolios
Taxa de Crescimento
empresa ao longo Produtos lideres em rápida expansão.
com base na Requerem investimentos mas
de toda a atractividade e na apresentam fluxo de caixa equilibrado Produtos lideres em rápida expansão.
Exigem investimentos
organização. posição competitiva
• Análise de portfolios
Define a estratégia com base nas Cash Cows Dogs
da empresa ao necessidades de Inferior Market-Share elevado gerando Tal como os cães de A
estimação “comem muito e
longo do portfolio caixa (Matriz de a 10% D fundos para financiar os
produtos dos quadrantes não produzem nada”. Vale a
para as várias crescimento/ quota) superiores pena mantê-los?
unidades de • Análise de portfolios

acompanhada por Superior a 50% Inferior a 50%
negócio.
decisões de aquisição,
consolidação, Quota de Mercado Relativa
diversificação e (em relação ao principal concorrente)
desinvestimento
23

- Análises Internas | Cadeia de Valor de Porter
A análise da cadeia
de valor permite
assegurar a
integração
estratégica e
operacional de
todas as
actividades da
organização, de
forma a maximizar
o potencial
sinergético e o
impacte
competitivo da sua
actuação no
mercado.
24
Cadeia de Valor

Quais os desafios típicos das empresas nacionais na

estruturação das suas cadeias de valor? Quais as
implicações?
25

- Análises Externas | Modelo das 5 Forças de Porter
Ambiente microeconómico: As Cinco Forças Competitivas de Porter

A nível dos factores que
podem ser A facilidade de entrada de novas empresas
tomados/influenciados depende das características do sector e
pelas empresas, as cinco barreiras existentes. A entrada de novos
forças de Porter concorrentes pode ter fortes consequências na
caracterizam de uma estratégia global da empresa.
O poder de negociação dos fornecedores
forma completa o
depende da especificidade dos
ambiente de marketing
produtos/serviços e da estratégia da
no dia-a-dia das
empresa face a diversificação.
organizações.
Os clientes exigem mais

Para definir uma boa valor, maior qualidade,
estratégia, é fundamental preços mais baixos, melhor
conhecer bem o sector e serviço.
as características que Capacidade dos clientes de
A empresa deve estar atenta a
geram as vantagens colocar a empresa sob
mudanças/tendências do mercado. Para evitar
competitivas das pressão. Sensibilidade dos
novas entradas as empresas investem em
empresas. clientes face a variações de
avanços tecnológicos.
preço.
26

- Análises Externas | Análise PEST
POLÍTICO ECONÓMICO
Condiciona a alocação de poder e providencia o Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação
enquadramento legal da sociedade. Logo, tem que se ter em na sociedade.
atenção as políticas locais e o envolvimento do Estado. • PIB • Taxa de desemprego
• Taxa de crescimento • Balança comercial
• Estabilidade politica • Restrições ao comércio
• Taxa de inflação • Custos energéticos
• Politica económica • Leis anti-monopólio
• Taxa de câmbio • Taxa de poupança
• Enquadramento legal • Lobbying
• Taxa de juros • Investimento estrangeiro
• Legislação laboral
SOCIAL TECNOLÓGICO
Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade. Traduz o progresso técnico da sociedade.
• Taxa de analfabetismo
• Estilos de vida • Distribuição geográfica • Acessibilidade a novas tecnologias (inovações tecnológicas)
• Valores sociais • Nível educacional • Disponibilidade de pessoal qualificado
• Taxa de natalidade • Composição étnica • Protecção de patentes
• Estrutura etária • Incentivos do governo
• Normas de qualidade
27

- Análises Externas | Sourcing/Procurement
Sourcing / Procurement GESTÃO: Agilizar circuitos internos

necessários à correcta tomada de decisão
Exemplo de boas práticas:
• Controlar consumos e avaliar desvios nos drivers de custo
• Automatizar actividades de controlo
• Imputar custos aos “clientes internos”
•…
COMPRA: Automatizar e consolidar as PROCURA: Melhorar as condições

actividades commodities com redução de aquisição e o poder negocial
dos custos directos e indirectos junto dos fornecedores
Exemplo de boas práticas: Exemplo de boas práticas:
• Consolidar processos de encomendas • Redefinir itens e especificações
• Automatizar processos que assegurem • Definir políticas para restrição de
redução dos custos de transacção consumos desnecessários ou de
reduzida importância
• Utilizar mecanismos de que potenciem
“guerras de preços” (ex.: leilões) • Desenvolver benchmark de preços/
serviço
• Implementar soluções eficientes de
passagem de custos colaterais para • Consolidar base de fornecedores para
fornecedores (ex.: Portais) grupos de compra estratégicos
• Integrar circuitos com fornecedores / • Externalizar actividades de reduzido
parceiros valor acrescentado
• ... •…
28

- Definição da Estratégia
1 2 3
Implementação da
estratégia
Definição e
Planeamento e
Análise externa Análise interna desenvolvimento Implementação e controlo
avaliação
estratégico
• Condições • Análise de • Missão e Visão • Alinhamento de • Alocação de

económicas, actividades e recursos e responsabilidades
• Estratégias
políticas e sociais cadeias de valor condições
necessárias à
• Restrições • Análise de indicadores de performance
regulamentares desempenho unidade de negócio • Análise de desvios
• Análise específica • Análise de • Estratégias
da indústria rentabilidade • Prioritização de
funcionais
acções ou sub-
• Concorrência • Análise de clientes
directa e indirecta e produtos
impactos e
benefícios
29
Definição da Estratégia

- Visão e Missão
VISÃO MISSÃO
“Em que é que nós nos queremos tornar?” “O que é o nosso negócio?
Qual é o âmbito global da organização?”
A visão de uma empresa traduz, de uma forma
abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para A missão consiste numa declaração escrita que procura
o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. traduzir os ideais e orientações globais da empresa para
o futuro.
EXEMPLO EXEMPLO
Visão da Tesla: Missão da Google:
«Tesla’s mission is to accelerate the world’s «to organize the world’s information and make it
transition to sustainable energy» universally accessible and useful»
30
Missão e Visão

Que são as características fundamentais de uma Missão e

Visão bem formuladas?
31

- Objectivos Estratégicos
Specific
Os objectivos
estratégicos S … Uma meta específica Preciso, claro, âmbito definido
definem quais são
os resultados a Measurable
ser
conquistados
M ... que pode ser medida Quantificável e verificável
pela Achievable
organização na
implementação A … que pode ser atingida Acessível
da Missão.
Realistic
R
Deverão permitir
à organização ... que se consegue alcançar Realístico (e motivador)
conquistar
também a sua Timely
Visão. T ... que tem uma data fixa Dimensão temporal
32

- Hierarquização
Objectivo Objectivo Objectivo Objectivo
A Estratégia Corporativa
Hierarquização Estratégia de Estratégia de Estratégia de

B negócio negócio negócio
estratégica
Estratégias funcionais
O desenvolvimento e reflexão estratégica constitui elemento crítico a diferentes níveis, nomeadamente, corporativo, unidade de
negócio e ao nível funcional. Cada hierarquia de desenvolvimento cumpre um papel individual na evolução do negócio da
empresa, contudo, deverão no seu conjunto encontrar-se em perfeita sintonia e alinhamento.
33

- Estratégia Corporativa (exemplo)
A Estratégia corporativa | Objectivos típicos
Obter Economias de Alargar a gama de Alargar o âmbito

Escala Produtos/Serviços geográfico
Aquisição de um concorrente directo Aquisição de quota de mercado, ou Alargamento da expansão de
para obter reduções de custos de de competências core mercado através da aquisição de
produção & investigação operações internacionais
Adoptar uma acção Alavancar oportunidades

Diversificar o portfólio
defensiva de negócio
Maximização das competências Protecção sobre eventuais tentativas Capitalização de uma oportunidade
existentes, redução de risco e/ou de aquisição de negócio e/ou de modelos de
reposicionamento de mercado negócio inovadores
A estratégia corporativa endereça tipicamente objectivos de crescimento,

podendo apresentar contornos e opções diferenciadas
34

- Estratégia das Unidades de Negócio (exemplo)
B Estratégia Unidades de Negócio | Objectivos típicos
• Identificar objectivos e fornecer orientação às operações da unidade de negócio

• Caracterizar a abordagem ao mercado e a forma como são alocados os recursos internamente
• Definir o mercado, as regiões, os segmentos e os produtos que deverão parametrizar a actuação da unidade
de negócio
• Delinear o posicionamento comercial e financeiro da unidade de negócio, incluindo os clientes e os
mercados que deverão ser servidos, bem como as propostas de valor que deverão suportar
• Identificar e enquadrar a forma como poderão ser potenciadas as principais core competences e
vantagens competitivas
• Identificar as medidas de desempenho mais convenientes, bem como os níveis de performance alvo e
respectivos incentivos de desempenho
As estratégias das unidades de negócio visam suportar as intenções corporativas orientadas à

especificidade dos negócios e/ou das áreas envolvidas
35

- Estratégias Funcionais (exemplo)
C Estratégia funcional/operacional | Objectivos típicos
Centrado no cliente Centrado na organização Centrado na concorrência
• Desenvolvimento de estratégias de • Desenvolvimento de estratégias com • Desenvolvimento de estratégias

negócio orientadas para as maior enfoque na transformação e orientadas para o perfil da
características do mercado e adaptação interna concorrência
respectivos segmentos
• Aposta em planos de acção que permitam • Aposta em estratégias orientadas para o
• Aposta em estratégias orientadas para as optimizar o desempenho individual desenvolvimento de funções
especificidades e necessidades das funções especializadas na área marketing e
diferenciadas da base de clientes comercial excelentes poderá
• Visam oportunidades de redução de contribuir para a criação de valor
custos, simplificação de actividades, acrescentado e de propostas de
racionalização de linhas de valor premium face aos concorrentes
produtos, entre outros
As estratégias funcionais visam orientar as funções de negócio, bem como a forma como deverão ser operacionalizadas
36

- Formulação Estratégica
Fórmula estratégica
Posicionamento Targeting Marketing Mix
37

- Formulação Estratégica | Posicionamento
Estratégias de Posicionamento
Realçar a actual posição de Preencher uma posição vazia no

Reposicionar a Concorrência
mercado na mente dos clientes mercado
A Avis é a número 2 na indústria O shampoo Vidal Sassoon Wash and Campanha da Lays posicionava-se
de rent-a-car e utiliza esse facto Go reconheceu uma oportunidade, criar como um produto de qualidade,
na sua campanha. um 2 em 1 (shampoo e amaciador) para com batata verdadeira, ao
“Somos o número 2, por isso despotistas que tinham pouco tempo e contrário do que dizia ser a prática
esforçamo-nos mais” tomavam banho fora de casa na sua concorrente Pringles
Como alterar a percepção do cliente?

Atributos do Produto Tipo de Utilizadores Celebridades
A comunicação é feita com base em atributos do Posiciona o produto para um grupo restrito de As marcas de prestígio usam frequentemente
produto, tais como a qualidade utilizadores, como por exemplo o shampoo celebridades que ajudam a trazer carácter ao
Johnson de bebé que passou a ser posicionado produto.
também para adultos com cabelo sensível
Momentos de Utilização Actividades Origem / Prestígio

A comunicação é explícita relativamente aos A empresa utiliza certas actividades para Estratégia de posicionamento prende-se com a
momentos de consumo (e.g. produtos a serem promover o seu produto. Por exemplo, os associação com o país de origem. Por exemplo a
utilizados durante o Verão, produtos cuja relógios Omega são publicitados juntamente bebida Perrier ganhou popularidade por ser um
utilizados no momento nocturno) com desportos náuticos e com a aeronáutica produto francês
38

- Formulação Estratégica | Targeting (exemplo)
Melhores Amigos Dinheiro Sem Desafios!
Os melhores amigos são e sempre continuarão a ser Dinheiro é visto como um meio para atingir os seus A juventude vê poucos obstáculos na sua vida, gostam
uma das relações mais importantes para os jovens objectivos. Conquista de bens materiais que lhe de viver a vida sem limites! No entanto sabem que
podem dar um certo status não deverão ultrapassar certos obstáculos
Pais Estar ligado!

Apesar de alguns contratempo, os pais assumem um
papel importante nos jovens, dando-lhes suporte e
Critérios de A juventude entra em stress se não estiver
constantemente em contacto com os seus familiares e
segurança Segmentação amigos (internet, telemóveis, etc)
Compromisso com a Família Único mas Integrado

A MTV identificou 13 drivers que utiliza
Apesar de alguns contratempo, os pais assumem um Jovens valorizam uma entidade e estilo únicos, no
para diferenciar o seu target de clientes
papel importante nos jovens, dando-lhes suporte e entanto adaptam-se para tentarem integrar-se a um
segurança grupo
Estrutura Familiar Fama Tecnologia

Ressurgimento do interesse dos jovens numa Qualquer jovem fantasia com a fama, mas a maioria Jovens adoram tecnologia, quer sejam telemoveis,
estrutura familiar tradicional sabe que não é esse o caminho que irá seguir computadores, gagets. São o ideal para facilitar
comunicação e entretenimento
Ninguém é Perfeito Assumir o Controlo Virtual e Cara a Cara

Sentir-se bem com a sua imagem e ter cuidados com a Jovens gostam de assumir o controlo da sua vida em Cada vez mais os jovens fazem amizades com pessoas
sua saúde busca da felicidade que nunca irão ver frente a frente e isso é uma coisa
normal e aceitável 39

- Formulação Estratégica | Marketing Mix
Marketing Mix (4 Ps Estratégicos)
Product Price Placement Promotion

O que satisfaz a O que estabelece as Onde é possível que a Como comunicar o produto,
necessidade ou expectativa condições da compra / compra / utilização preço e praça ao público-
do cliente utilização aconteça alvo, estimulando a compra /
utilização
Ou Ou Ou
Ou
Solução para o cliente Custo total para o cliente obter Local onde o cliente pode obter
Comunicação envolvendo o
o produto o produto
cliente
Considerando… Considerando… Considerando… Considerando…
• Qualidade • Listagem de preços • Canais de distribuição • Anúncios / publicidade
• Design • Descontos • Cobertura geográfica • Promoção / Eventos
• Características • Subsídios • Localizações • Patrocínios
• Marca • Prazos de pagamento • Transporte • Trade marketing (e.g.
• Embalagem • Condições de crédito merchandising)
• Serviços
• Garantias e outros serviços pós
venda
O Marketing Mix resulta numa função optimizada dos 4 Ps, incluindo desta forma toda uma análise dos
objectivos de Marketing e do ambiente interno e externo, público-alvo e posicionamento
40

- Implementação da Estratégia
1 2 3
Implementação da
estratégia
Definição e
Planeamento e
avaliação
estratégico

• Estratégias
cadeias de valor políticas e sociais condições
necessárias à
• Análise de • Restrições indicadores de performance
desempenho regulamentares unidade de negócio • Análise de desvios
• Análise de • Análise específica • Estratégias
rentabilidade da indústria • Prioritização de
funcionais
• Análise de clientes • Concorrência acções ou sub-
impactos e
benefícios
41
Implementação da Estratégia

- Lacunas do controlo de gestão na perspectiva tradicional
Perspectiva Tradicional Implicações
• O lucro no curto prazo pode ser inconsistente com os objectivos

Não considera as prioridades estratégicas
estratégicos de longo prazo
Pode fornecer informação errónea para a • Nada permite aferir por drivers do negócio o impacto no médio e longo
decisão prazo
Está condicionado pela informação • Predominância de informação de carácter financeiro e fiscal,

contabilística direccionada para as “obrigações”junto do Estado
Pode fornecer informação incompreensível • Nada permite às unidades de negócio/colaborador conhecer o seu
às unidades de negócio/ colaboradores contributo para a organização
O controlo de gestão numa perspectiva tradicional – fundado em informação financeira – já não satisfaz
as necessidades da gestão
42

- Uma Aproximação | Balanced Scorecard
Proporcionar instrumentos de monitorização da performance direccionados aos drivers de negócio

baseados em elementos financeiros e não financeiros
Documentar e operacionalizar a estratégia da organização
Suportar a tomada de decisões com base em elementos concretos e, simultaneamente, alinhado com
a estratégia global
Fornecer um instrumento de diálogo e colaboração entre os responsáveis, facilitando a gestão da

mudança organizacional
O Balanced Scorecard deve ser entendido como instrumento de alinhamento e gestão do desempenho
da implementação na estratégia
43

- Balanced Scorecard
Perspectiva Para atingir a nossa visão, como nos devemos apresentar Perspectiva Para ter sucesso financeiramente, como nos
Clientes aos nossos clientes? Financeira devemos apresentar aos nossos accionistas?
Objectivos Estratégicos - estão organizados em mapas estratégicos

estabelecendo entre si relações de causa e efeito
Indicadores de desempenho - Informam como é medido e acompanhado o

sucesso de cada objectivo
Metas - Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida

para cada indicador
Iniciativas - São planos de acção e projectos associados às metas fixadas ao longo

do tempo, que deve m ser implementados com o fim de as viabilizar
Perspectiva Para satisfazer os nossos accionistas e clientes,

Para atingir a nossa visão, como devemos sustentar a Perspectiva
Aprendizagem e Processos Internos como deveremos executar os nossos processos
Crescimento habilidade de mudança e melhoria?
internos?
Balanced ScoreCard como modelo integrado de quantificação do desempenho organizacional com o objectivo principal de fornecer
aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional, através de um conjunto de indicadores de
desempenho sobre quatro perspectivas
44

- Definição de indicadores, metas e iniciativas no Balanced ScoreCard
A definição de metas e iniciativas permitem orientar a organização no sentido de concretização

dos objectivos estratégicos
45
BSC

Considerem o caso da ENDE:

• O que poderiam ser objectivos estratégicos, na perspectiva
financeira, do cliente, dos processos e da aprendizagem
organizacional?
• Que indicadores recomendariam para avaliar estes objectivos?
• Que tipo de iniciativas poderiam ser propostas para alcançar as
metas estabelecidas?
46
Questões finais

• Quais foram os principais pontos que retiveram relativamente ao
processo de planeamento estratégico?
• Que aspectos vão aplicar no vosso trabalho enquanto membros de
conselhos fiscais?
47

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FF20200152 - Os contabilistas e peritos contabilistas nos conselhos fiscais

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 Compreender o processo de planeamento estratégico e o seu

 Sistematizar os requisitos específicos de planeamento estratégico no

 Compreender os elementos e o processo de controlo de gestão e o seu

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Unidades Produtos e Clientes e

• Garantir determinado • Quotas de mercado • Internacionalização • Cumprir níveis de

… novos stakeholders criam novos requisitos e objectivos

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Em que medida são diferentes os objectivos estratégicos

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Lei nº11/13 de 3 de Setembro

3. O Plano Estratégico deve conter, pelo menos os elementos seguintes:

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Maior eficácia na optimização Maximização da margem

Diminuição do custo Alocação eficaz do Crescimento do volume Diminuição dos custos

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Quais são alguns dos desafios típicos no desenvolvimento

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• Processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso

• Processo dinâmico através do qual são definidas as direcções estratégicas que

• Processo de monitorização permanente sobre o desempenho face aos

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• Incentiva a reflexão, antecipação e criatividade empresarial de forma

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A envolvente interna poderá estimular a necessidade de

A implementação permite concretizar

3 A definição estratégica pode constituir o ponto

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• Análise de • Condições • Missão e Visão • Alinhamento de • Alocação de

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• Análise de • Condições • Missão e Visão • Alinhamento de • Alocação de

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Adequação Avaliar a empresa face à estratégia definida e objectivos traçados e à orientação

Análise financeira Avaliar rácios económicos e padrões de custos de estrutura da empresa

Identificar, quantificar, mitigar, controlar e reportar exposições de risco, assegurando a

Análise de indústria Identificar a estrutura e atractividade da indústria

Análise de Clientes Classificar clientes antecipando comportamentos e tendências

Análise de Analisar estratégia de compras, custos de fornecimento e benefícios de

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SWOT Portfolio Cadeia de valor

Forças de Porter PEST Sourcing / Procurement

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Está em conclusão a atribuição de um novo licença para

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A análise de Tipos de Análise de Matriz Crescimento / Quota

unidades de • Análise de portfolios

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Quais os desafios típicos das empresas nacionais na

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Ambiente microeconómico: As Cinco Forças Competitivas de Porter

Os clientes exigem mais

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