Podstawy zarządzania wykład i ćwiczenia

Egzamin - 9/02/2022 g. 9.00 audyt A wykład

Kolokwium - 25/11/2021 i 27/01/2022 ćwiczenia

ZARZĄDZANIE - zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola)

skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne)
wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji (Griffin)

ISTOTA ORGANIZACJI

• Pojęcie organizacja (łacina - organella, organisatio (system); greka - organon)

Prakseologia - dziedzina badań naukowych dotycząca wszelkiego celowego działania

ludzkiego

W prakseologii organizacja jest bytem wyodrębnionym z otoczenia, zakłada że otoczenie

nie ma żadnego wpływu na organizację. W rzeczywistości nie da się odciąć od czynników
zewnętrznych, zawsze patrzymy na organizację przez pryzmat otoczenia - odnosimy się do
kontekstu całej sytuacji.

Definicja prakseologiczna organizacji -> definicja błędna (przez brak otoczenia)

Organizacja to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że
funkcjonalnie zróżnicowane jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia
całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia całości.

• Organizacja to system (składa się z wielu elementów)

• Uporządkowany (bo musimy ułożyć system tak, aby był jak najbardziej korzystny)

• Funkcjonalnie zróżnicowany (każda jednostka ma określoną funkcję warunkującą

odpowiednie funkcjonowanie organizacji jako całości)

• Cele jednostki nie pokrywają się w 100% z celami organizacji, ale sukces organizacji
jest jednocześnie sukcesem jednostki. Dlatego jednostka powinna pracować na
sukces organizacji

Definicja systemowa organizacji

Organizacja jest wielością części, z których każda dąży do osiągnięcia szczegółowego celu,
które utrzymują dzięki wzajemnym powiązaniom i jednocześnie przystosowując się do
środowiska zewnetrznego, przez co utrzymują stan wzajemnego powiązania części.

• Dzięki temu ze mamy otoczenie, które na nas oddziałuje, możemy stworzyć organizację,
ponieważ jesteśmy w stanie stawiać sobie cele, rozpoczynamy działania, a otoczenie
nas kształtuje, wpływa na nasze cele, zmienia je, aktualizuje itd.

Organizacja społeczna
Jest to względnie trwały (ma swój początek i koniec) system zróżnicowanych i
skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających
celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych,
pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej
zasobami otoczenia.

Każda organizacja MUSI posiadać zasoby: kapitałowe, ideowe, naturalne (i ludzkie)

kiedy pojawia się czynnik ludzki powstaje organizacja społeczna

Nieprzewidywalność organizacji społecznej wynika z nieprzewidywalności ludzkich

zachowań

1
 Cechy organizacji:

• Organizacje są systemami otwartymi (przepływ ludzi; odziałowuje na otoczenie, działa

pod wpływem otoczenia)

• Organizacje są systemami celowymi (każda organizacja powstaje w sposób

intencjonalny, twórca ma określone cele; każda organizacja musi mieć jakieś cele!;
zawsze jeden główny cel i cele poszczególnych podsystemów)

• Organizacje są systemami złożonymi (w jej skład musi wchodzić wiele jednostek które są
ze sobą powiązane, odpowiadają za różnorodne działania)

• Organizacje są systemami ustrukturyzowanymi (każda organizacja ma określne struktury

• Organizacje są systemami hierarchicznymi (struktury nadrzędne i podrzędne, określona

hierarchia)

• Organizacje są systemami generującymi efekt synergiczny (generują korzyści, nowe

właściwości w rezultacie współdziałania; 2+2=5)

• Organizacje są systemami homeostatycznymi (każda organizacja dąży do utrzymania

stanu równowagi - homeostazy, posiada mechanizmy samoregulujące)

• Organizacje są systemami adaptacyjnymi (organizacja zmienia się wraz z otoczeniem,

musi się do niego na bierząco przystosowywać, ponieważ to otoczenie warunkuje
organizacji zasoby; trzeba patrzeć perspektywicznie i nadążać nad zmianami, tak aby
jednocześnie zmiany były aktualne)

• Organizacje są systemami ekwifinalnymi (ekwifinalność - zdolność organizacji do

osiągania określonego celu na różne sposoby)

• Organizacje są systemami o wysokiej spójności (pomiędzy jednostkami w organizacji

występują więzi np. Społeczne; zmiana w jednym obszarze powoduje zmiany w
pozostałych obszarach)

Organizacje a otoczenie - MODEL

Wnętrze
Otoczenie bliższe - otoczenie konkurencyjne
Otoczenie dalsze - makro-otoczenie

Otoczenie bliższe i dalsze oddziałuje na organizacje, ale organizacja oddziałuje

TYLKO na otoczenie bliższe.

MAKROOTOCZENIE - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z

tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w
danym układzie politycznym; nie mamy na nie wpływu i nie możemy go zmienić; silnie
określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa; otoczenie dalsze nie jest
jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw; granice między składowymi zacierają się

2
MAKROOTOCZENIE podział na:

• Otoczenie Polityczno-prawne

- Podstawowe regulacje działalności gospodarczej, przepisy dot. Prawa pracy,

dostosowanie się do wymogów UE, tworzenie stref ekonomicznych

• Otoczenie Ekonomiczne

- ogólna kondycja systemu gospodarczego (bezrobocie, inflacja, wysokość

podatków, stopy procentowe, kursy walut)

• Otoczenie Społeczno-kulturowe

- Zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa (płeć, wiek,

moda, trendy, wysokość dochodów, mobilność społeczna)

• Otoczenie Techniczno-technologiczne

- Metody pozwalające przekształcić zasoby przedsiębiorstwa w produkty i usługi

(poziom informatyzacji, poziom technologiczny przedsiębiorstw)

Przykład: Bezrobocie może wpływać na więcej niż jedno otoczenie. Ma jednocześnie wpływ
na: otoczenie polityczno-prawne, ekonomiczne(głównie) i społeczno-kulturowe.

OTOCZENIE KONKURENCYJNE - OTOCZENIE BLIŻSZE to takie z którym mamy do

czynienia na co dzień

• otoczenie to jest łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji

• w skład niego wchodzą wszystkie podmioty, które mają z przedsiębiorstwem

powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne

POTENCJALNI

KONKURENCI

DOSTAWCY ODBIORCY

Obecni konkurenci

SUBSTYTUTY

MODEL 5-CIU SIŁ - MODEL PORTERA

- rywalizacja w sektorze między istniejącymi konkurentami,

- groźba wejścia nowych konkurentów,

- siła przetargowa nabywców,

- siła przetargowa dostawców,

- zagrożenie ze strony substytutów.

Bariery wejścia(ograniczają możliwość konkurencyjnego ataku ze strony nieoczekiwanych

nowych konkurentów): bariera finansowa, bariera prawna, bariery technologiczne

Substytuty: 2 parametry - cena i jakość

Jakość podobna, a cena niższa lub cena taka sama, a jakość gorsza.

3
Błąd podczas analizy portera -> skupianie się na teraźniejszości. Najważniejsza jest
przyszłość, przewidywanie. Przeszłość może być dla nas tłem.

WNĘTRZE ORGANIZACJI

MODEL LEVITTA

• Modularna budowa - organizacja składa się z modułów i podmodułów

• Organizacja jako system naczyń powiązanych - wzajemne powiązania występują

między wszystkimi wyróżnionymi elementami, które wspólnie na siebie oddziaływują

Ludzie

Cele i wartości

Technologia
Struktura

MODEL 7S (MCKINSEY’A / Peters I waterman ???)

• Zmienne twarde(strategia, struktura, systemy) i miękkie(style, kompetencje, pracownicy,

wartości)

• Kluczowa rola wartości (ponieważ stanowią one spoiwo organizacji)

7s: strategia, systemy, pracownicy, kompetencje, struktura, style, wartości

(model)

Twarde można łatwo zmieniać, miękkie nie.

Zmienne miękkie - ludzie!

CELE ORGANIZACJI

Cel - przyszły antycypowany stan rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez to
wyznaczający kierunek i strukturę tego działania.

• Paradygmaty(pewne wzorce/założenia) celów:

1. paradygmat klasyczny - organizacja jest instrumentem realizacji celów (człowiek

będący częścią organizacji realizuje jej cele)

2. Paradygmat behawioralny - organizacja jest systemem społecznym(ludzie) zdolnym

do osiągania celów (ludzie tworzący organizacje mają motywację)

3. paradygmat systemowy - imperatyw zaspokajania potrzeb otoczenia, przy

jednoczesnym uwzględnianiu możliwości organizacji i oczekiwań jej uczestników.
(cele są pochodną tego czego wymaga od nas otoczenie i próbujemy znaleźć
kompromis pomiędzy wymaganiami otoczenia, a wymaganiami ludzi tworzących
organizację). Cele są wynikiem negocjacji: potrzeby otoczenia vs. Możliwości
organizacji i oczekiwania jej uczestników.

• Funkcje celów:

4
 - Wskazówka dla działań (ukierunkowanie) uczestników organizacji

- Orientacja na konkretne cele

- Umożliwienie i ułatwienie planowania i koordynacji (ALE bez celów nie ma

planowania i w konsekwencji koordynacji)

- Ukierunkowanie uwagi pracowników niższych szczebli na cel główny

- Podstawa formułowania standardów mierzenia oceny

• Cechy celów:

- Istnieje wiele celów (wiązka celów) np. zysk; organizacje mogą mieć
kilkanaście celów zależnych od siebie

- Cele organizacji muszą być elastyczne

- Cele są określone w sposób hierarchiczny

- Różny horyzont czasowy dla celów

- Cele są zależne (te na które mamy wpływ) albo kontrolowane (

- Cele zawsze muszą określać: co, gdzie i kiedy (muszą być konkretne/
sprecyzowane)

Co jest celem organizacji?

• Cel wewnętrzny - osiąganie efektu organizacyjnego;

- zestawienie dwóch lub większej ilości elementów, tak by ich oddziaływanie dawało
skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie;

- Nadwyżka korzyści przypadająca na jednego członka grupy w działaniu

zorganizowanym, w porównaniu z korzyścią jaką mógłby osiągnąć podmiot działania
indywidualnego

- 2+2=5

• Cel zewnętrzny - zaspakajanie potrzeb otoczenia;

- każda organizacja robi to czego oczekuje otoczenie.

Układ celów organizacji

• Konsekwencje wzrostu złożoności otoczenia:

- oddzielenie własności od zarządzania;

- pojawienie się konfliktów w organizacji na płaszczyźnie zarządzający-właściciele-

stakeholders;

- Zmiana systemu celów w organizacji.

• Układ celów organizacji : wzrost, zysk, bezpieczeństwo

potrzebna jest równowaga między celami!

SYSTEM OCENY ORGANIZACJI

Koncepcja sprawności

• sposoby oceny organizacji - sprawność w ujęciu:

5
 - Uniwersalnym - ogólna nazwa każdego z walorów sprawnego działania;

- Syntetycznym - nazwa ogółu walorów sprawnego działania

- Manipulacyjnym - zręczność w posługiwaniu sie narzędziami i narządami

• Walor praktyczny sprawnego działania - ocena działania, co pociąga za sobą tyke

walorów ile jest ocen

• Przy ocenie sprawności pojawia się pytanie na co kłaść nacisk - czy na sumę walorów,
na ich intensywność, czy występowanie

Walory sprawnego działania nabytki - cele, zamierzenia; ubytki - zużyte zasoby/straty

• Skuteczność - pozytywnie oceniana zgodność wyniku z założonym celem;

- Stopniowalność, niestopniowalność;

- Skuteczność, nieskuteczność, przeciwskuteczność;

- Intensywność działania i próg skuteczności

Działanie jest skuteczne jeśli pozwala osiągnąć zamierzony cel, bądź umożliwia jego
osiągnięcie w przyszłości.

• Ekonomiczność (gospodarność) stosunek między nabytkami i ubytkami, w którym

nabytki są większe od ubytków. N-U=1 -> obojętność; N-U<1 -> nieekonomiczność

N-U>1 -> ekonomiczność

• Korzystność - cecha działania ocenianego pozytywnie(dodatnio) ze względu na

przewagę nabytków (w różnicy między nabytkami z ubytkami). Jeżeli przeważają
ubytki mamy niekorzystność.

WYTYCZNE ALTERNATYWNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA

• Specjalizacja vs. uniwersalizacja

• Aktywizacja działania vs. minimalizacja interwencji

• Kunktacja vs. antycypacja

• Potencjalizacja vs. pełne wykorzystanie zasobów

• Koncentracja sił vs. dywersyfikacja działania

NIEALTERNATYWNA WYTYCZNA SPRAWNEGO DZIAŁANIA - cykl działania

zorganizowanego/cykl

Uświadomienie rzeczywistych
celów działania i ich wzajemnego
stosunku

Realizacja planu

*Jeśli wypadniemy z tego cyklu to

organizacja przestaje działać sprawnie

6
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

ISTOTA METAFORY

• Metafora pozwala zrozumieć jeden rodzaj doświadczenia przez to, że sugeruje

identyczność dwóch rzeczy które normalnie nie są uważane za tożsame;

• Metafora przedstawia specyficzny czy fundamentalny sposób postrzegania, myślenia i

mówienia, czegoś niewyrażalnego, niemierzalnego a postrzeganego, doświadczanego i
odczuwanego.

Obraz organizacji jako…

Organizacja jako maszyna

• Założenie Taylor’a - istnieje możliwość stworzenia perfekcyjnej organizacji, będącej

konstrukcją złożoną z ludzi i środków wytwórczych;

Taylor zakładał, że da się zaplanować i stworzyć idealną organizację, człowiek jako trybik maszyny którą jest
organizacją.

• Organizacje są narzędziami do osiągania zamierzonych celów

Organizacja jako organizm

• Organizacja to ludzie, odczuwający konkretne potrzeby. Natura ludzka ma taki sam

wpływ na efektywność pracy jak formalna struktura.

• Organizacja nie daje się łatwo konstruować, bowiem jej treścią jest zarówno komponent
formalny, jak i nieformalny.

• Organizacja jest systemem otwartym, który musi zaspokajać potrzeby i adaptować się do
otoczenia.

Organizacja jako mózg

• Działalność i wyniki organizacji są konsekwencją jakości przetwarzania informacji.

• Funkcjonowanie organizacji oparte jest na ciągłym samodoskonaleniu a nie na

łańcuchach przyczynowo-skutkowych.

• Systemy informacyjno-decyzyjne posiadają zdolność do zachowania samoregulującego.

Organizacja jako kultura

• Kultura organizacyjna jest systemem wartości i norm zachowań oraz zasad, sposobów
postępowania i myślenia, wykształconych i zaakceptowanych przez zespół ludzi.

• Kultura jest zmienna w czasie - podlega ewolucji wraz ze zmianami warunków

działalności organizacji i akumulacją doświadczeń przez samych uczestników organizacji.

Organizacja jako układ polityczny

• Organizacja musi poszukiwać ładu i wspólnego kierunku działania między ludźmi o
rozbieżnych i sprzecznych interesach.

• System polityczny na plan pierwszy wysuwa zagadnienie legitymizacji i skuteczności

egzekwowania decyzji.

• W organizacji tak jak w układzie politycznym tworzą się koalicje i koalicje dominujące,
powstają mechanizmy kontrolujące

7
Życie organizacji
• Funkcjonowanie organizacji można analizować w kategoriach „życia”

• Organizacje podobnie jak ludzie przechodzą cykle życiowe, od urodzenia (powstania)

przez okres niemowlęctwa, dzieciństwa (rozwój) aż do schyłku i śmierci (upadek)

• Różnica jest taka, że u ludzi +/- te okresy trwają przez określony czas dla wszystkich,
a w przypadku organizacji nie ma reguły jak długo który okres będzie trwać - są różne.

WNIOSKI Z BADAŃ

- Przeciętna długość życia organizacji jest znacznie krótsza od potencjalnych możliwości.

- Często przedsiębiorstwa „umierają” na życzenie z różnych powodów.

- Dłużej „żyją” przedsiębiorstwa które potrafią się odnawiać.

- O charakterze długości oraz problemach decydują świadomość oraz potrzeby

odnawiania zasobów przedsiębiorstwa.

Model cyklu życia organizacji Greinera

Wielkość organizacji jest zależna od długości jej funkcjonowania i jednocześnie potrzebuje

kryzysów, aby przejść na kolejne etapy rozwoju (5 etapów wzrostu i 5 kryzysów)

Każda organizacja wchodzi na poszczególne etapy i w poszczególne kryzysy w różnym

okresie swojej działalności, nie ma reguły. W głównej mierze zależy od właściciela/
założyciela organizacji

inercja

Przeczytać rozdział 1.1-1.3

8
PROCES ZARZĄDZANIA

Zarządzanie - działalność kierownicza stanowiąca zestaw przemyślanych

działań, które polegają na ustaleniu celów organizacji i powodowaniu ich realizacji
dzięki koordynacji wysiłków wszystkich jej uczestników oraz wykorzystywaniu
posiadanych przez nią zasobów, procesów i informacji w sposób sprawny i
skuteczny oraz zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych

Zarządzanie w kontekście organizacji

• Menedżerowie zarządzają organizacjami, nie działają w izolacji

• Istnieje wiele różnych typów organizacji

• Każda organizacja ma swój własny system zarządzania

• Skuteczni menedżerowie muszą rozumieć kontekst organizacji którą

zarządzają

Wiedza w organizacji jest kluczem do sukcesu

Czynnik ludzki w zarządzaniu

• Skuteczni menedżerowie muszą osiągać „mistrzostwo” w:

- Ocenie kompetencji pracowników

- Dopasowaniu kompetencji pracowników do zadań

- Motywowaniu pracowników

Zarządzanie paradoksami
• Zarządzanie wymaga umiejętności rozwiązywania pojawiających się konfliktów:

- integracji i defragmentacji;

- spójności i dopasowania;

- refleksji i działania;

- globalnej perspektywy i lokalnego działania ZARZĄDZANIE PARADOKSAMI

Cechy zarządzania:

• Dotyczy ludzi.

• Jest głęboko osadzone w kulturze.

• Wymaga prostych i zrozumiałych wartości.

• Zapewnienie zdolności do uczenia się.

• Wymaga komunikowania się.

• Wymaga rozbudowanego systemu pomiaru

• Jest zorientowane na zadowolonego klienta

9
 Kluczowe zagadnienia w procesie zarządzania

osiąganie
zaplanowanych celów

MODEL PROCESOWY


Informacyjno-decyzyjne
Podmiot sprzężenie zwrotne
Przedmiot
zarządzający zarządzania

Atrybuty: WŁADZA, Atrybuty: PRZYZWOLENIE,

UMIEJĘTNOŚCI, UMIEJĘTNOŚCI (wykonawcze),
STYL KIEROWANIA ASPIRACJE

Władza w organizacji
Możliwość wywierania władzy

• Władza nagradzania (przedmiot podporządkowuje się podmiotowi, ponieważ chce być

nagrodzony- awans, podwyżka, bonusy)

• Władza wymuszania (władza karania - podmiot może ukarać przedmiot za działania

niezgodne z jego upodobaniami)

• Władza z mocy prawa (władza legalna - podmiot jest osadzony w prawie, np. Policjant
zatrzymujący kierowcę)

• Władza ekspercka (władza oparta na wiedzy, podmiot ma wiedzę dzięki której przedmiot
może skuteczniej działać

• Władza odniesienia (władza charyzmatyczna - podmiot ma pewne pożądane cechy z

perspektywy przedmiotu)

Umiejętności kierownicze
• Umiejętności techniczne. Zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w
wyspecjalizowanej dziedzinie.

• Umiejętności społeczne. Zdolność współpracowania z innymi 


ludźmi, rozumienia ich i motywowania indywidualnie jak i grupowo.

• Umiejętności koncepcyjne. Zdolność do koordynowania i integrowania interesów i działań

• Umiejętności diagnostyczno-analityczne. Zdolność do stawiania diagnozy i projektowania

najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji.

10
 MODEL FUNKCJONALNY

Cele osiągnięte:

• Skutecznie

Zasoby SYSTEM • Ekonomicznie

otoczenia:
ZARZĄDZANIA
• Ludzkie

• Naturalne

• Kapitałowe
SYSTEM
WYKONAWCZY

SYSTEM
INFORMACYJNO-
DECYZYJNY

Funkcje zarządzania wg H. Fayol (lata 10’ XX w.)

Planowanie

Organizowanie

Rozkazywanie

Koordynowanie

Kontrola

Funkcje zarządzania wg H. Knootz i C. O’Donell (lata 50’ XX w.)

Planowanie

Organizowane

Zapewnienie obsady kadrowej

Kierowanie w węższym znaczeniu

Kontrola

Funkcje zarządzania Gal Anonim (USA, lata 80’ XX w.)

Planowanie

Organizowanie

Motywowanie

Kontrola

Funkcje zarządzania Gal Anonim (USA, lata 90’ XX w.) NAJBARDZIEJ AKTUALNE
Planowanie - wyznaczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej
realizacji

Organizowanie - alokacja decyzji w organizacji ustalenie odpowiedzialności za zadania,

ustalenie reguł współpracy.

Przewodzenie - motywowanie i inspirowanie pracowników.

Kontrola - monitorowanie procesów i korygowanie celów/działań.

11
W ramach funkcji i systemu zarządzania NIE MA realizacji planu. Jest ona w systemie
wykonawczym, tak aby działania się nie dublowały.

Planowanie
Kontrolowanie Organizowanie

Przewodzenie

Proces zarządzania nie jest funkcją liniową. Należy się liczyć z nagłymi zakłóceniami,
nieprzewidywalnymi zdarzeniami i nowymi konstelacjami.

Mintzberg: „zapytaj menedżera co robi a z dużym prawdopodobieństwem powie ci, że

planuje, organizuje, koordynuje i kontroluje. Potem obserwuj co robi w rzeczywistości. Nie
bądź zaskoczony jeśli tego co zobaczysz w żaden sposób nie będzisz mógł odnieść do
tych czterech słów …”

Specyfika procesu zarządzania:

Cykl otwarty - praca nie ma jasno określonego początku ani jednoznacznego końca.

Dzień prac jest rozczłonkowany - pracę charakteryzuje duża liczba pojedynczych

czynności.

Komunikacja werbalna - większość czasu menedżer spędza na rozmowach.

Pytanie i słuchanie - kontakty tylko w minimalnej części obejmują polecenia.

Obszar działań menedżera

- Menedżerowie nie tylko są inicjatorami i źródłami impulsów, lecz w dużej mierze są

osobami reagującymi i adaptującymi się.

Pole działania menedżera jest wyznaczone przez:

Przymus działania - czynności które należą do określonych obowiązków na danym

stanowisku.

Restrykcje - ograniczenia którym menedżer podlega w swojej działalności

Własna twórczość - zakres który może być kształtowany swobodnie

Istota działań kierownika wg

Ustalenie ram orientacyjnych dla własnych działań

Budowanie sieci kontaktów

Realizacja planowanych działań

Determinanty procesu zarządzania

Hierarchia organizacyjna - im wyższy poziom tym ważniejsze są działania planistyczne

Charakter organizacji - organizacje nastawione i nienastawione na wynik mają różne

systemy celów

Rozmiar organizacji - szef małej firmy musi być bardziej uniwersalny

12
Warunki "idealnego zarządzania”
- pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho-fizycznych (np. Duża
odporność na stres)
- Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji (motywowanie siebie i pracowników)
- Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi (podnosi to
efektywność pracy)
- Zarządzanie wymaga kwalifikacji intelektualnych (kierownik musi być mądrzejszy od
pracowników, aby być autorytetem)
- Nie jest prawdą, że menedżer niczego nie musi dokładnie umieć i wykonywać osobiście
zadania (musi pokazać pracownikowi jak co zrobić w razie potrzeby)

- Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami (musi dobrze
zarządzać czasem)

Role kierownicze wg H. Mintzberg

Role interpersonalne Role informacyjne Role decyzyjne

Lider Odbiornik Przedsiębiorca

Przywódca Rozdzielający informacje Rozwiązujący problemy

Organizator Rzecznik Dysponent zasobów

Negocjator

POZIOMY ZARZĄDZANIA


Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla

Menedżerowie najniższego szczebla

Pracownicy

13
 Menedżerowie najwyższego szczebla

- Tworzenie strategii i modelu biznesu

- Rozwój zaangażowania pracowników

- Tworzenie kontekstu do zmian

- Budowa kultury organizacyjnej

Menedżerowie średniego szczebla

- Działania są pochodną celów menedżerów najwyższego szczebla

- Alokacja zasobów

- Wdrażanie zmian

Menedżerowie najniższego szczebla

- Nie zarządzają działaniami innych menedżerów

- Zarządzają pracą osób realizujących działalność operacyjną

- Muszą wskazywać pracownikom operacyjnym na sposoby realizacji działań

- Planują działania krótkookresowe

Błędy menedżerów - H. Mintzber

• Przeciążenie obowiązkami

• Brak umiejętności delegowania

• Przepracowanie

• Powierzchowna realizacja działań

• Kłopoty z komunikacją

Poziomy zarządzania a umiejętności kierownicze

14
PLANOWANIE - FUNKCJA PLANOWANIA W PROCESIE ZARZĄDZANIA

Funkcja planowania służy do ustalenia celów i kierunków działalności w organizacji, oraz

środków niezbędnych do ich realizacji. (definicja podst.)

Planowanie jest sformalizowanym sposobem określania pożądanego stanu przyszłego i

terminu jego osiągania oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu,
który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Rola planowania

- Istnieje konieczność dostosowania działań do wymagań rynku;

- Istnieje konieczność szybkiego reagowania na potrzeby klientów;

- Istnieje konieczność kreowania potrzeb klientów.

Zadania planowania:

- Wytyczenie kierunków działania organizacji.

- Ograniczenie negatywnych skutków zmian.

- Minimalizacja marnotrawstwa.

- Wyznaczanie standardów ułatwiających kontrolę.

- Trwałe zapewnienie powodzenia.

- Trwałe zapewnienie powodzenia

- Rozpoznanie ryzyka

Proces planowania - procedura

- Podwyższenie elastyczności

- Wykorzystanie potencjałów synergicznych

Negatywne aspekty planowania :

- Planowanie może prowadzić do usztywnienia organizacji.

- Nie da się opracować planu w dynamicznym otoczeniu

- Sformalizowane plany nie mogą zastąpić intuicji i pomysłowości.

- Planowanie powoduje skupienie uwagi kierownictwa na konkurencji w dniu a nie

na przetrwaniu w przyszłości

- Sformalizowane planowanie utwierdza sukces, który może prowadzić do upadku

Procedura planowania
Proces

1. Określenie alternatywnych celów, wskazanie stanu rzeczy do których zamierza

się dążyć

2. Ocena stanu i sytuacji; przyszłość i teraźniejszość; czynniki sterowalne i

niesterowalne

3. Wybór optymalnego systemu celów

4. Ustalenie procedur, identyfikacja zadań odcinkowych, metod i harmonogramów

5. Przypisanie odpowiedzialności

6. sprawdzanie wykonalności i kosztów

15
 Cechy dobrego planu

- Ambitny ale wykonalny

- Racjonalny

- Elastyczny

- Spójny

- Operatywny

- Kompletny

- Terminowy

- Celowy

- Komunikatywny

- Odpowiednio szczegółowy

Zasady planowania

- Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania.

- Zasada hierarchiczności planowania.

- Zasada adekwatności planowania do przyszłych i

- przewidywanych warunków.

- Zasada współdziałania kompetencyjnych przedmiotów

- Zasada poparcia ze strony naczelnego kierownictwa

- Zasada integracji planowania i kontroli

Wytyczne planowania

- Należy zaniechać sporządzania planów tylko dla samego planowania.

- Należy planować osiąganie celów, a nie koncentrować się na procedurach.

- Należy planować działania przyszłe, a nie teraźniejsze.

- Należy zaspokajać lub tworzyć potrzeby rynku, a nie planować dyslokację

zasobów

- Należy zawsze myśleć strategicznie, a w konsekwencji planować strategicznie i

operacyjnie

Typologia planów

Kryterium pewności

- Pewność

- Ryzyko

- Niepewność

Kryterium zakresu

- Plany całościowe, obejmujące całą organizację

- Plany odcinkowe, odnoszące się do fragmentów działania organizacji

- Plany kompleksowe, obejmują kilka obszarów działania organizacji (ale nie całą)

Kryterium czasu

- Plany długookresowe

- Plany średniookresowe

- Plany krótkookresowe

Kryterium poziomu szczegółowości

- Plany strategiczne (plany wyższego rzędu, odnoszą się do organizacji jako

całości, mają charakter jakościowy, realizuje się je poprzez plany operacyjne)

- Plany operacyjne

16
 • Cechy: są wynikową planów strategicznych, dotyczą wybranych wycinków
działania organizacji, obejmują perspektywę krótko i średniookresową, mają
charakter ilościowy, planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu
ustrukturyzowane, w planach operacyjnych precyzyjnie określa się sposoby
działania i sposoby oceny działania

• Typologia: programy, projekty, budżety

Bariery w planowaniu
niewłaściwe cele

Niewłaściwy system nagradzania

dynamiczne i złożone otoczenie

Niechęć do ustalania celów

Opór wobec zmian

ORGANIZOWANIE - logiczne określanie czynności prowadzące do osiągania celów

organizacji, grupowaniem tych czynności oraz ich przekazywaniem do wykonania
właściwym komórkom organizacyjnych, a także przyznawaniem tym komórkom
niezbędnych uprawnień.

Organizowanie polega jednocześnie na:

Dzieleniu i porządkowaniu składników organizacji

Integrowaniu podzielonych części w większe całości

Sprawne zarządzanie to sztuka osiągania przez kierownika celów przy pomocy ludzi,
którymi kieruje

• Każdy kierownik jest ograniczony, jest więc zmuszony do delegowania.

• Wiele problemów można tylko rozwiązać w określonych miejscach ze

względu na czas i zasoby.
• Zasada subsydiarności: organ wyższego rzędu nie powinien przejmować na
siebie zadań, które mogą i powinny być wykonywane przez organ niższego
rzędu.

„Nigdy nie mów ludziom, jak to robić. Powiedz im co mają zrobić, a zaskoczą cię swoją
pomysłowością” - Gen. G. S. Patton

Delegowanie - przekazywanie podległej osobie, będącej na niższym szczeblu zarządzania

uprawnień i odpowiedzialności związanych z realizacją konkretnych zadań.

Odpowiedzialność w procesie delegowania - odnosi się do skutków podejmowanych

decyzji

• Kierownik odpowiada za sprawność działań. Kierownik delegujący nie

odpowiada za wykonanie lub niewykonanie zadań, które delegował.

• Podwładny odpowiada za realizację działań.

Delegowanie zadań wiąże się z procesem decentralizacji władzy.

17
 • Delegowanie uprawnień ma swoje racjonalne granice.

• Im większa, bardziej złożona i szybciej rozwijająca się organizacja tym stopień

delegowania powinien być wyższy.

Wytyczne skutecznego delegowania

• Dodatkowe obowiązki powinny być zawsze delegowane z uprawnieniami i

odpowiedzialnością.

• Za dodatkowe obowiązki pracownicy powinni być dodatkowo wynagradzani.

• Potrzeba delegowania powinna być rozpatrzona zawsze przed, nigdy w trakcie

realizacji zadania.

• Delegować powinniśmy właściwe zadania.

• Podwładny musi mieć prawo do odmowy przyjęcia dodatkowych zadań.

• Proces delegowania musi być sformalizowany (zabezpieczenie obu stron)

• Nie powinno się zlecać tych samych zadań dwóm osobom.

• Przed delegowaniem należy ustalić mechanizmy nadzoru i kontroli.

DYLEMATY:

• Jakie zadania możemy delegować? - nie mogą być to wszystkie zadania „bo
kierownikowi się nie chce”

• Komu można je delegować? - nie może to być cały czas jedna osoba, nie może
dojść do przeciążenia pracowników

• Jaka jest granica pomiędzy zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością

delegowanego i delegującemu? -

Zalety:

• Zwiększenie zakresu delegowania odciąża kierownika od realizacji bieżących

zadań

• Delegowanie wyzwala kreatywność i inicjatywę

• Delegowanie przybliża decyzje do miejsc powstania problemów

• Delegowanie pozwala na skrócenie czasu podejmowania decyzji

Bariery

Po stronie kierownika:

• Niedostateczne umiejętności kierownicze

• Brak zaufania do podwładnych

• Autokratyczny styl kierowania

• Poczucie zagrożenia (obawa utraty kontroli)

Związane z podwładnymi:

• Niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków

• Strach przed odpowiedzialnością

• Zaniżona samoocena pracowników

Cechy sytuacyjne

• Niestabilność otoczenia

• Niski poziom kultury organizacyjnej

• Brak nawyków w delegowaniu

18
 PROJEKTOWANIE - proces w pewnym sensie odwrotnym do poznawania rzeczywistości.

Projektowanie struktury organizacyjnej jest twórczym działaniem, zmierzającym do

sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń
badawczo-poznawczych oraz do wdrożenia tego modelu do praktyki organizacji i
zarządzania.

Kryteria projektowania

Z teoretycznego punktu widzenia wyróżnia się dwa kryteria oceny modeli:

• kryterium skuteczności

• Kryterium

W przypadku organizacji nie wolno projektantowi ograniczać się wyłącznie do

ekonomicznego bądź celowościowgo kryterium optymalizacji projektowania

W konsekwencji można mówić najogólniej o;

• Jednowymiarowych kryteriach techniczno-ekonomicznychg

• Jednowymiarowych kryteriach psychospołecznych

• Wielowymiarowych kryteriach kompleksowych

Paradygmaty (ogólnie przyjęty wzorzec działania, rozumowania, pojmowania rzeczy w

danej dziedzinie, nauce, itp.; osiągnięcie naukowe stanowiące model do dalszych
rozwiązań w danej dziedzinie)

Kryteria projektowania przeradzają się w paradygmaty:

• Technokratyczny

• Socjologiczny

• Systemowy

Metoda diagnostyczna
Bazuje na przekonaniu że organizacje dotychczas funkcjonującą można usprawnić tylko w
drodze identyfikacji, diagnozy i oceny stanu istniejącego, wykrycia wszystkich
niesprawności oraz zaprojektowania i wdrożenia niezbędnych usprawnień;

Projektowanie

ABS zmian
Identyfikacja stanu Stan pożądany
istniejącego

19
2021
 Diagnoza polega na rozpoznaniu stanu

badanego obiektu poprzez:

• poznanie sytuacji istniejącej;

• zaliczenie do danego typu lub gatunku;

• określeniu podstawowych niedomagań i przyczyn;

• Wyjaśnienie genezy stanu rzeczy;

• Określenie faz rozwoju;

• przewidywanie dalszego rozwoju i skutków.

Metoda prognostyczna

Bazuje na przekonaniu, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe

jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które psychicznie obciążają organizatora, a
przez to rzutuję ograniczająco na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie
spojrzenie.

Projektowanie

zmian

Poziom abstrakcji Definiowanie

(ABS)
ograniczeń

Stan pożądany

System idealny:

• twór pod każdym względem doskonały, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i

realizujący swoje zadania w idealnych warunkach;

• Wizja systemu idealnego pozwala ukierunkować działania zespołu projektującego,

pomimo że jest świadomy nieosiągalności takiego rozwiązania

System Nadlera:

• udowadnia że racjonalne ukształtowanie organizacji nie jest wynikiem syntezy

usprawnień elementów, ale odwrotnie, jest pochodną całościowej koncepcji idealnej;

• trójkąt kosztów Nadlera

20
Metoda prognostyczno-diagnostyczna
Punktem wyjścia jest prognoza stanu idealnego, następnie przeprowadza się diagnozę i
próbuje się dokonać syntezy obu działań w wyniku czego powstaje model możliwy do
wdrożenia.

Model

prognostyczny

Synteza

Diagnoza
Projektowanie

stanu
zmian Stan pożądany
istniejącego

Cykl projektowania

Studium
przedprojektowe

(ewentualnie) Sformułowanie zadania

wdrożenie projektu projektowego

Projektowanie Projektowanie
szczegółowe wstępne

Testowanie rozwiązań

Doczytać rozdziały

21
Istota struktury organizacyjnej. Czynniki strukturotwórcze.

Struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna całości zorganizowanej, czyli

rozmieszczenie elementów składowych organizacji oraz ogół relacji zachodzących między
nimi.

Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej jest tworzenie takich warunków

funkcjonowania w których następuje wzrost efektu organizacyjnego.

O strukturze organizacyjnej można mówić w dwóch ujęciach:

Statycznym - ogół elementów - układ komórek i więzi organizacyjnych,

Dynamicznym - procesy, związki czasoprzestrzenne, logiczne, technologiczne.

Składowe struktury
Każda rzecz posiada swoją strukturę - elementy i relacje, aby ją zdefiniować należy nazwać
elementy i relacje i własności zachodzące pomiędzy elementami.

Elementy:

• Stanowisko pracy

• Stanowisko organizacyjne

• Komórka organizacyjna

• Jednostka organizacyjna

Własności elementów - opisywane są przez takie cechy jak zadania, zakres władzy, zakres
odpowiedzialności

Relacje pomiędzy elementami które współprzyczyniają się do powodzenia organizacji

• Więzi służbowe = hierarchiczne, relacja typu przełożony - podwładny

• Więzi funkcjonalne = niehierarchiczne, pomaganie, doradzanie (żadna ze stron nie

ma prawa wydawać rozkazy)

• Więzi techniczne - najważniejszy rodzaj relacji z punktu widzenia przedsiębiorstw

biznesowych

• Więzi informacyjne - nie istnieją samodzielnie; są wtórne w stosunku do pozostałych

więzi

MODEL SOS

W każdej organizacji można wyróżnić trzy rodzaje zadań:

• Zadania sterujące (kierownicze) S

• Zadnie operatywne (wykonawcze) O -> = biznesowe, rdzenne (nie można ich

wyłączyć na zewnątrz, bo zmieniłby się model biznesu *klient zewn.

• Zadania serwisowe (usługowe) Se -> można je wyłączyć na zewnątrz i wciąż jest

tym samym biznesem choć nie zawsze opłaca się to robić *klient wewn.

22
 System informacyjno-
decyzyjny (pośrednik
między SZ a SW)

SID

System zarządzania System

0
organizacją wykonawczy

Wydzielanie działań serwisowych - OUTSOURCING

Decyzja o wyłączeniu zadań na zewnątrz zależy od:

• strategicznego znaczenia zasobów i procesów;

• koniecznej częstotliwości korzystania z danej funkcji;

• możliwości dysponowania zewnętrznymi zasobami;

• Pewności i niezawodności funkcji na zewnątrz;

• Jakość zewnętrznych funkcji;

• Kosztów realizacji funkcji na zewnątrz;

• Szybkości zaspokajania zgłaszanej potrzeby

INSOURCING - można wyłączyć na zewnątrz, ale później nie można włączyć

Struktura organizacyjna

Model Mintzberga

Naczelne kierownictwo, zarząd (S)

(Se)

Linia środkowa
Kierownicy średniego
szczebla (S)

Jądro operatywne

23
 Zarząd - dąży do utrzymania posady

Linia środkowa - dąży do przejęcia władzy, nie może przekazywać informacji z wierzchu
do jądra (standaryzacja wyjść - filtrów informacji)

Jądro operatywne - specjalizacja umiejętności

Czynniki strukturotwórcze

Strategia

Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne

Struktura

1. Strategia

Celem formułowania strategii w organizacji jest wskazanie kombinacji produkt-rynek-

zasoby:

• wybór określonej kombinacji produkt-rynek-zasoby (determinuje rodzaj zdań i

czynności wykonawczych w organizacji

• Dywersyfikacja = zróżnicowanie (wejście na nowe rynki z dotychczasowe rynki z

nowym produktem)

• Penetracja - wejście na nowe rynki z dotychczasowym produktem

• Integracja (włączanie):

- W przód

- W tył (zaczynamy robić to co robili nasi dostawcy)

2. Czynniki zewnętrzne
Ponieważ powodzenie organizacji uzależnione jest od akceptacji jej działań przez otoczenie,
projektując wewnętrzną strukturę musi ona uwzględniać zewnętrzne wymagania i
oczekiwania.

• Otoczenie Polityczno-prawne

• Otoczenie Ekonomiczne

• Otoczenie Społeczno-kulturowe

• Otoczenie Techniczne

3. Czynniki wewnętrzne
Technologia, najbardziej efektywne organizacje stosujące tą samą technologię
wykorzystują podobne rozwiązania organizacyjne.

Wielkość organizacji. Wielkość organizacji idzie w parze z kompleksowością

realizowanych zadań.

Kultura organizacyjna, charakterystyczny dla pracowników i kadry kierowniczej zbiór

norm i wartości.

24
Struktura organizacyjna
Zasady:
• Zasady jedności kierownictwa

• Zasada specjalności pracy kierowniczej

• Zasada drogi służbowej

Struktura liniowa

ZALETY WADY

Prostota i jasność w określaniu zakresów Pomijanie zasady specjalizacji

uprawnień i odpowiedzialności

Jednoznaczne określenie relacji nadrzędności i mała elastyczność i podatność na zmiany, z

podrzędności uwagi na dominację więzi hierarchicznych

Łatwość w koordynowaniu i kontroli, dzięki skłonność do biurokratyzacji przejawiająca się w

prostocie konstrukcji preferowaniu drogi służbowej i naciskach na
formalne kanały komunikacji

Szybkość podejmowania decyzji Nadmierne wydłużanie kanałów informacyjnych i

niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji

Poczucie pewności i stabilności u przełożonych Nadmierna centralizacja przejawiająca się w

i podwładnych przeciążeniu naczelnego kierownictwa, które nie
może skoncentrować się na obmyślaniu strategii

Możliwość szybkiego awansu

Efektywność w rozwiązywaniu konfliktów,

ponieważ interweniuje bezpośredni przełożony

25
Struktura funkcjonalna - struktura możliwa do zrealizowania w małych firmach,
pracownicy i kierownicy muszą być „odpowiedzialni”

ZALETY WADY

Fachowość podejmowania decyzji Nakładanie i krzyżowanie się uprawnień

decyzyjnych i odpowiedzialności, co

Skrócenie dróg przesyłania informacji Częste sytuacje konfliktowe i preferowanie przez

wyspecjalizowanych kierowników własnego
obszaru działania, co połączone jest z
przecenianiem znaczenia realizowanych przez
siebie zadań

Zwiększenie elastyczności organizacji i jej Skomplikowana sieć komunikacyjna

umiejętności przystosowawczych do zmian
otoczenia
Odbiurokratyzowanie organizacji przez Trudności w koordynacji i kontroli
położenie nacisku na wiedzę fachową a nie
pozycję zajmowaną w hierarchii organizacyjnej

Poczucie niepewności iniestabilności u

przełożonych i podwładnych

26
Struktura liniowo-sztabowa
zachowanie zasady liniowości kierownictwa

Zachowanie zasady specjalizacji pracy kierowniczej

Występują sztaby powiązane więziami funkcjonalnymi (sztab jest pozbawiony

decyzyjności)

ZALETY WADY

Jasne określanie zakresów uprawnień i Niebezpieczeństwo pojawiania się konfliktów

odpowiedzialności dla każdego stanowiska pomiędzy linią i sztabem, wynikające z
organizacyjnego posiadania wiedzy przez sztaby w wiedzy przez
komórki liniowe

Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego Skłonność do autonomizacji komórek

dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów sztabowych i podejmowanie przez nie funkcji
komórek liniowych

Szybkość podejmowania decyzji Niebezpieczeństwo funkcjonowania sztabu w

roli „szarej eminencji”

Odciążenie komórek liniowych Niebezpieczeństwo przeceniania lub

niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii
komórek sztabowych

Prostota i przejrzystość struktury

Względna łatwość w koordynowaniu działań

poszczególnych stanowisk i komórek
organizacyjnych

27
Struktura dywizjonalna
Dwie zasady organizacji pracy kierowniczej

Zachowana zasada jedności kierownictwa (poszczególne dywizjony podlegają

bezpośrednio jednemu kierownikowi

3 rodzaje jednostek w strukturze

Dywizjony

• 3 warunki żeby utworzyć dywizjon:

- Niezależność rynkowa - musi mieć własny rynek,

- Niezależność finansowa - musi mieć zdolność do generowania zysków,

- Niezależność organizacyjna - musi być możliwy do wyodrębnienia ze strutury

organizacji.

Centralne komórki liniowe (piony)

Centralne komórki sztabowe - wykorzystują potencjał synergiczny organizacji

ZALETY WADY

Jasno określone obszary usprawnień i Niebezpieczeństwo pojawiania się konfliktów

odpowiedzialności poszczególnych dywizjonów pomiędzy poszczególnymi dywizjami oraz
pomiędzy nimi a organizacją jako całością

Obciążenie naczelnego kierownictwa od Ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia

problemów bieżącego zarządzania zależności hierarchicznych pomiędzy
dywizjonami, co prowadzi do nieformalnego
powstawania dodatkowych szczebli i utraty
elastyczności

Szybkość i trafność podejmowanych decyzji Niebezpieczeństwo niewłaściwego

funkcjonowania komórek sztabowych

Zwiększenie aktywności innowacyjnej

kierowników i wykonawców

Względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia,

co przejawia się w łatwości tworzenia nowych
dywizjonów bądź odpowiedniego grupowania
już istniejących

28
ZALETY WADY

Duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych

dywizjonów

29