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  • Cap 4 Fayol Proceso de Administración

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    eleyieelem, Fayol y la escuela del — proceso de administraci6én Objetivos 46 Parte sti ce pensamient ainstratvo Henry Fayol Una de las ideas basicas de la administracién es la definicin que se presenté al io del capitulo 1 de este libro: administrar es planear, organiear, drigir y controlar. Esa es la definicién de la escuela del proceso administrative, 0 enfoque funcional de la administraciGn. El personaje que sistematiz6 y divulg6 esas ideas fue el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), uno de los integrantes de la escuela cldsica de la administra- cidn. En 1860 fue contratado por la corporacién minera y metaliirgica francesa Comambault, donde estuvo toda su vida hasta jubilarse como director general en 1918. En 1888, cuando se le promovié a esa posicién, la empresa estaba al borde del desastre. Los accionistas no recibian ningsin dividendo desde 1885, las fabricas solo producian pérdidas y las minas de carbén se hallaban casi agotadas. Fayol ‘cambié esa situacién al cerrar las unidades con déficit, lanzar nuevos productos y adquirie mas minas de carbdn. A los 77 afios, cuando se jubilé, habia logrado que Ja compaia fuera en extremo exitosa. EI proceso administrativo segtin Fayol En 1916, alos 75 afios, Fayol publicé Administracién general ¢ industrial. En 1929 el libro se publicé en inglés, pero no fue conocido en ese idioma hasta 1949, con el titulo General and industrial management. Segiin esa obra: + La administracién es una funcién distinta de las demas tareas de la empresa, como las finanzas, la produccién y la distribucién, + La administracién comprende cinco funciones: planeacién, organizacién, Gireccién, coordinacién y control. LA FUNCION ADMINISTRATIVA De acuerdo con Fayol, la administracién es una actividad comiin a todo lo que emprende el ser humano (familia, negocios, gobierno} y siempre exige algiin grado de planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y control. Por lo tanto, todos deberian estudiarla, lo que exigiria una teoria general de la administracién, Para responder a esa necesidad, Fayol cred y divulg6 su propia teoria, que comienza por dividira la empresa en scis actividades o funciones distintas (fig. 4.1) 1. Técnica (produccién, manufactura). 2, Comercial (compra, venta, intercambio). 3. Financiera (obtencién y utilizacién de capital). 4, Seguridad {proteccidn de la propiedad y de las personas}. 5, Contabilidad (registro de existencias, balances, costos, estadisticas). 6, Administracién (planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y control}. Capito 4 Fay! ya escula ce proceso ce adminstacin 47 Funcién comercial —— Planeacién Funcion financier OnE Fruneién de adminiseackin Direceién Coordin Funcién de seguridad Control Funcién de contabilidad Funcién téeniea ‘= FIGURA 4:1 Funciones de lx empresa, sexi Fayel. Fayol sugirié que la funcién administrativa era la mas importante de todas y definié cada uno de sus componentes de la siguiente manera: ‘ Planeacién (previsién): examinar el futuro y trazar un plan de acci6n a mediano y largo plazos. ‘+ Organizacién: montar una estructura humana y material para emprender un negocio. + Direccidn: mantener activo al personal en toda la empresa + Coordinacién: reunis, unificar y armonizar toda la actividad y el esfuerz0. ‘+ Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los planes y las érdenes. PAPEL DE LOS GERENTES Fayol consideraba a la empresa como un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia en Ia medida en que atiende al objetivo primario de ofrecer valor, en forma de hienes y servicios, a sus consumidores. Esa idea se aplica a cual quiet tipo de organizacién, aunque Fayol haya utilizado una compaiia industrial como punto de partida. EI trabajo de dirigente consiste en tomar decisiones, esta blecer metas, definir directrices y atribuir responsabilidades a los integrantes de las organizaciones, de modo que las actividades de planear, organizar, dirigit, coordinar y controlar sigan una secuencia légica, 48 Parte sti ce pensamient aintratvo Una ver organizada una empresa, sus colaboradores necesitan Srdenes para saber qué hacer, sus acciones requieren coordinacién y sus tareas control gerencial En la visidn de Fayol, ése es el papel de los gerentes. Para asegurat el desempefio satisfactorio de esa funcién indicé 16 deberes, los cuales se enumeran en la figura 4.2, Finaliza su teoria con la propuesta de 14 principios que deben seguirse a fin de que Ia administeacion sea eficaz, Dichos principios, listados en la figura 4.3, son directrices que, en su opiniGn, deben orientar la accién de los administradores. clon humana y material sea coherente con el objetivo, los recursos y los requistos de la empresa, ‘una autoridad constructive, compete Recompensar en forma Justa y adecuada los servicios prestados ‘Sancionar falas y errores ‘Mantener Ta discipina ‘Subordinar os intereses individuales al interés gene ‘Mantener a unidad de mando, ‘Superviear el orden material y human, “Tener todo bajo control Combatr ef exceso de reglamentos, burocraca y papeleo. ‘= FIGURA 42 Los 16 deheres de los gerentes, sein Payal Fayol fue el primero en reconocer que la administracién deberia verse como una funcidn separada de las demas tareas de la empresa. El mayor impacto de esa idea esta en identificar el trabajo de los administradores y separarlo de las actividades operativas de la compaitia. Al sefialar esta distincién entre la funcién administrativa y las actividades ope- rativas, Fayol ayud6 a aclarar el papel de los ejecutivos en particular, es decir, de los administradores de mayor jerarquia en la organizacién, Drucker y la administracién por objetivos Administracién por objetivos (APO) es una expresién acufiada en La préctica de la administracién pox Peter Drucker, en 1955. Se refiere a un procedimiento que se sugiere en la aplicacion practica del proceso de planear, organizar, dirigic y con- rolar, Alfred Sloan habia desarrollado esa idea en General Motors, en la década de 1920, con base en las practicas administrativas creadas en la compania DuPont. Un componente de la filosofia de la administracién de Sloan era la definicién de objetivos y la obtencién de resultados por parte de la matriz de la empresa, siendo Capito 4 Fay! a escnla proceso do admins las divisiones responsables de la parte operativa y la ejecucidn de los detalles. Dicha préctica fue copiada por firmas como GE, donde Drucker la conocié, le afladi6 otros componentes y la llamé practica de administracién por objetivos. Division del trabajo ‘Autoridad y responsabilidad Discipling Unidad de mando Unidad de direccién Interés general Remuneracién del personal Cent zacién Linea de autoridad Uines de mando) Orden Equided Estabilidad del personal Iniciatva Designacion de tareas especticas para cads persons, lo que da como re Sultado la especialzacisn de las funciones y la separacién de los poderes. segunda, la sancién —recompenss 0 castigo— que scompara el ejerc: cio del poder. espeto alos acuerdos establecidos entve la empresa y sus agentes, De modo que cada persona s6lo tenga un superior. Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones dest- nadas a un mismo objetivo, ‘Subordinacién del interés individu interés general De forma equitativa,y con base tanto en los fectores interns como en. los externos, Equilibrio entre la concentracién de poderes de decisién en el jefe, su capacidad de enfrentar sus responsabllidades y la iniciativa de los subordinados. quia: a linea de jofes del primero al Utime escalafén, on la que se ‘torga autonomia a los subordinados de jefes diferentes para establecer laciones directas (el puonte de Fayol. Un lugar para cada persona y cada persona en su luge “rato a las personas con benevolencia y justci, sin exclur la energia y romover su desa ‘Aumenta el empeho y la sctvidad de los agentes. Espiritu de equipo Desarrollo y mantenimiento de la armonia dentro de la fuerza de trabslo. La primera es ol derecho de mandary el poder de hacerse obedecer. La ‘= FIGURA 43 Los principios de administraciin de Payal En La practica de la administracién, Drucker hizo énfasis en la necesidad de definir objetivos y evaluar los resultados en areas clave de desempefio, como: + Participacién en el mercado. + Innovacién. + Productividad. + Recursos fisios y financieros. + Rentabilidad. ‘+ Desemperio y perfeccionamiento gerencial. + Desemperio y actitudes de los + Responsabilidad pablica trabajadores. 50 Parte Hist ce pensamiento ainsratvo La administraci6n por objetivos se difundié como un proceso participative para establecer objetivos y evaluar el desempeiio de las personas. En la década de 1950, cuando imperaban las estructuras y los comportamientos jerarquicos, la APO surgié como un mensaje en favor de los métodos participativos. Gozé de gran éxito en las décadas de 1960 y 1970, pero su popularidad como sistema para implantar estrategias decay durante los afios siguientes. Al final de la dé- cada de 1990, cuando los métodos participativos sustituian a los jerarquicos, la esencia de la APO se volvié redundante, Sin embargo, sus tres componentes, que se analizan a continuacién, siguen siendo validos en cualquier metodologia de administracién, |. Objetivos especiticas En primer término, se identifican las lamadas reas principales de resultados (o des- empeiio) de un equipo o unidad de la organizacién. Para un equipo de ventas, por ejemplo, el volumen de transacciones y la cantidad de contactos hechos con clientes potenciales son areas principales de resultados. En seguida se establecen dos objetivos {como aumentar 7% las ventas 0 conseguir una venta por lo menos cada 10 contac- 05). Los objetivos siempre deben definirse de manera especifica y mensurable. Il. Tiempo definido Se define un plazo especifico para la realizacién de los objetivos, con plazos inter- ‘medios para verificar el desempetio del equipo. Ill, Retroalimentacién sobre el desempefio A lo largo del periodo establecido para realizar los objetivos, se eval el desem- perio del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de accidn para el lapso siguiente. En caso de que dicho desempeno haya sido el esperado, el plan de accién puede complementarse con algéin tipo de refuerzo, como un programa de capaci- tacién, Vision general de la administraci6n contempordanea La definicién de proceso administrative que se presenté al inicio del libro com- prende cinco funciones: planeacién, organizacién, liderazgo (y otros procesos de gestion de personas}, ejecucién y control. En esta parte final del capitulo 4 se ana- lizan esas funciones a manera de sintesis. PLANEACION El proceso de planeacién es una herramienta para administrar las relaciones con el futuro, Es una aplicacién especifica del proceso de decisidn. Las decisiones que, de Capito 4 Fay! y escuela ce proceso de asminstaciin 51 alguna manera, buscan influir en el futuro o que se pondrdn en préctica en él, son decisiones de planeacién, Proceso de planeacién El proceso de planeacién comprende tres etapas principales (fig. 4.4). Cada una de ellas es un proceso de decisién que involucra el andlisis la evaluaci6n de opciones y Ia eleccién de un curso de accién. Cada una de esas decisiones admite aciertos y errores, que dependen de las competencias del planeador y de otros factores, como la disponibilidad de informacién. Datos de Proceso de L Elaboracién entrada planeacion de planes + Informacién + Andlisis¢ interpretacién + Objetivos + Modelos y téenicas Ge los datos de entrada, + Recursos + Amenazas y oportunidades + Creacién y andlisis de + Medios de control + Proyecciones opciones + Decisiones que afectan ol + Decisiones futuro + Fteétera 1 FIGURA 44 Proceso de planeacin + Adquisiciin de los datos de entrada, Los datos de entrada son informacion sobre el presente, pasado o futuro del ambiente externo y de los sistemas internos de la organizacién, Muestran necesidades, amenazas, oportunidades 6 una situacién con Ia que debe lidiar el administrador. Son ejemplos de datos de entrada: informes sobre la satisfaccién o insatisfaccién con el estado actual de la organizaci6n, pedidos, solicitudes hechas por los clientes, y cambios en la legislacién, en los programas y politicas del gobierno o en la coyuntura social y econémica Procesamiento de los datos de entrada. Procesar los datos de entrada significa transformar la informacin para producir nueva informacién y decisiones. Es el nticleo del proceso de planeacién. Los datos de entrada se transforman por medio de (a) la interpretacion del significado de la informacién, (b) la identificacién de opciones para lidiar con las necesidades, amenazas, oportunidades o situaciones previsibles del futuro y (¢) la evaluacién de las opciones y eleccién de un curso de accién u objetivo. Preparacin de un plan. El resultado del proceso de planeacién es la preparacién de planes. En esencia, un plan es una guia para la accién en el facuro; establece a qué situacidn debe llegarse, lo que tiene que hacerse para arribar a ella y los recursos que se van a aplicar en ese esfuerzo. Los planes también deben incluir una previsién de los medios de control de accién y del consumo de los recursos, para asegurar la realizacién de objetivos (fig. 4.5). 52 Parte Hist ce pensamient ainratvo 1 FIGURA 45 Tres componentes de un plan La forma y ot contenido de los planos varian de una organizacién a otra Objetivos (y metas) Los objetivos son resultados deseados, que orientan el intelecto y la acci6n. Son los fines, propésitos, intenciones o estados futuros que las personas y las organizacio- nes pretenden aleanzar mediante la aplicacién de esfuerzos y recursos. No siempre explicitos, son la parte més importante de los planes. Hay quien afirma que sin objetivos no hay administracién. Siempre que sea posible, los objetivos deben expresarse en términos numéricos y estar asociados con indicadores especificos de desempeiio, como cantidad, datos, nivel de calidad w orden de grandeza de los recursos empleados. Cuando se enun- cian de esa forma, también se les llama metas. Por ejemplo: * Producir 140 articulos, hasta el da 10, con 97.5% de calidad de aceptacién, utilizando un maximo de 200 horas-hombre, Tipos de planes Los planes pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios. Uno de los mas relevantes para los administradores es el de la permanencia, que los clasifica en temporales y permanentes. + Planes temporales. También conocidos como planes con una finalidad singular, dejan de existir cuando se alcanzan los objetivos. Son ejemplos de planes temporales: el calendario de este curso, el cronograma de la construccidn de una casa y el presupuesto de una campafia publicitaria. Por lo general, los planes temporales contienen decisiones no programadas. + Planes permanentes. Contienen las decisiones programadas que deben utilizarse en situaciones predefinidas. Las politicas, los procedimientos y ciertos tipos de objetivos (como la definicion del negocio o misién de la empresa) son planes permanentes. ORGANIZACION Para llevar a cabo los planes es necesario organizar los recursos. Organizar es el proceso de utilizar cualquier conjunto de recursos en una estructura que faciite la Capito 4 Fay! a escnla proceso do admins realizacién de planes, Tiene como resultado el ordenamiento de las partes de un todo 0 la division de un todo en partes ordenadas, segiin algiin criterio o principio de clasificacién, Un conjunto organizado conforme a determinado tipo de criterio posee una estructura, La organizacién es un atributo de cualquier conjunto estruc- turado w ordenado de acuerdo con cierto eriterio, Organizar es, como todas las funciones de la administracién, un proceso de tomar decisiones, Dividir el trabajo, atribuir responsabilidades a las personas y establecer mecanismos de comunicacién y coordinacién son decisiones de organi zacién. En seguida se analizan las principales etapas (o decisiones) en el proceso de organizar (fig, 4.6). Su orden puede variar, dependiendo de las citcunstancias, 53 Definicisn de responsabilidades Division det trabajo Definicion de la ‘autoridad Disefo dela estructura organizacional 1 FIGURA 46 Principals etapas o decisiones del proceso de organizacién La estructura organizacional es la sintesis del proceso de organizar. En el estudio de dicha estructura, y en los temas que siguen, se examinardn todas estas etapas. Divisién del trabajo La division del trabajo es el proceso por el que una tarea se divide en partes 0 uni- dades, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. En las organizaciones, a las unidades de trabajo se les llama genéricamente departamen- tos. Cada departamento realiza una parte del trabajo total, que es necesaria para aleanzar los objetivos, Definicin de responsabilidades Una ver identificadas las unidades de trabajo suelen definirse las responsabilidades, que son las obligaciones o deberes de las personas para realizar las tareas 0 actividades. El conjunto de tareas de las que una persona se responsabiliza se llama cargo. Por lo general, un departamento es un conjunto de cargos. Sin embargo, como sucede en las ‘organizaciones pequefas, un departamento puede corresponder a un solo cargo. Definicién de los niveles de autoridad Después de dividir el trabajo es necesario atribuir autoridad a las personas o uni- dades de trabajo, La autoridad es el derecho legal que los jefes o gerentes tienen 54 arte Hist ce pensamient ainstratvo 1 FIGURA 47 EI corganigrama y su significado, de dirigir 0 gobernar el comportamiento de los integrantes de su equipo, llamados subordinados, colaboradores o funcionarios, dependiendo del tipo de organizaciGn, (Subordinado es una palabra que esta cayendo en desuso, por tener una connota cidn negativa.) Departamentalizaci La forma de dividir las tareas entre los departamentos depende de principios lla- mados criterios de departamentalizaci6n, Por ejemplo: a cada departamento se le puede atribuir la tarea de atender a un tipo especifico de cliente, producir un tipo preciso de producto o cuidar determinada area geografica, Esos y otros criterios de departamentalizacin definen las responsabilidades especializadas de las unidades de la estructura organizacional. E] modo més simple de departamentalizacién se basa en el criterio funcional, que pueden utilizar las organizaciones tanto grandes como pequefias. A partir de una departamentalizacién funcional, la estructura puede evolucionar hacia formas mas complejas. En general, las organizaciones usan una combinacién de criterios de departamentalizacién. En seguida se presentan Jos mas importantes Lineas de ‘comunieacion ZO (lines de autoridad) ‘Autoridad y jorarquia Unidades de trabajo (cargos y departamentos) $s Division horizontal del trabsjo + Organizacién funcional, Las funciones organizacionales son conjuntos, de tareas interdependientes orientadas hacia un objetivo singular. Cada tuna de ellas contribuye a la realizacién del propésito o tarea total de una organizacién. Todas las organizaciones de un mismo ramo de actividades tienen aproximadamente las mismas funciones. En la figura 4.7 se presenta tun organigeama con las principales funciones de cualquier organizacién. Capito 4 Fay! a escnla proceso do admins + Organizacion territorial, Cuando se utiliza el criterio geogréfico de departamentalizacién, cada unidad de trabajo corresponde a un territorio o parte de un mapa (fig, 4.8). El criterio geogratico, territorial o regional puede utilizarse cuando la organizacién opera en un area grande o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario disponer de cierto volumen de recursos © cierta autonomia, Siempre que sea posible promover que se agreguen recursos o clientes, de acuerdo con su proximidad dentro de los territorios, el criterio geografico se vuelve la base de la divisién del trabajo, 55 ‘Administracion series [| ewer | | fami | | are, asa 1 FIGURA 48 Un organigrama con el modelo territorial © geogréfico de departamentalieaciin ++ Organizacién por producto. Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen diferencias importantes entre si, resulta mejor administrar a cada uno en forma individual. Esa elecci6n se traduce en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide utilizando el producto o servicio como criterio. A cada unidad de trabajo se le asigna una 56 Parte Hist ce pensamiento aintratho = FIGURA 49 (Organigrama por producto de una empresa fabricante de equipos grandes, responsabilidad y autoridad sobre un grupo o sobre todas las operaciones relativas a un producto o servicio (fig. 4.9) Direccién general . Equipos de Sistemas y Satis seneracién do equipo de essiese ce eneroie transporte Finanzas Recursos humanos Relaciones corporativas * Organizacién por cliente. Este eriterio (fig. 4.10) es apropiado cuando la organizacidn atiende a diversos tipos de clientes, con necesidades ‘muy diferentes, o cuando los clientes son iguales pero tienen necesidades distintas, Esa departamentalizacién es una forma segura de garantizar la satisfaccién de los clientes. Son usuarios tradicionales de dicho eriterio las tiendas departamentales (que utilizan de manera simulténea el eriterio de producto) y las agencias de publicidad. + Organizaciones de proyectos. Las actividades temporales llamadas proyectos se realizan mediante estructuras organizacionales temporales. Son ejemplos de proyectos: proyectar y construir instalaciones, como aeropuertos y carreteras; ‘organizar eventos y ofrecer servicios, como congresos y competencias, ‘Una organizacion de proyecto es una estructura temporal, alojada dentro de la organizacién funcional. Para cada proyecto es necesatio crear una organizacién temporal, que utilice los recursos de las unidades funcionales (fig. 4.11). DIRECCION El proceso de direccién consiste en realizar las actividades planeadas, que implican un gasto de energia fisica ¢ intelectual. La naturaleza de las actividades varia mucho de an caso a otro, de acuerdo con el tipo de organizacién, los objetivos, lo establecido Capito 4 Fay! escuela proceso co adminstacin 57 Servicios Atencién a Ccreacién y contrales clientes produecién Finanzas Empress X Recursos humanos H Banco W H Tiondas ¥ Politico Z en los planes, la competencia de las personas, la disponibilidad de recursos y otros factores. Siempre hay un plan, explicito o implicito, que sustenta cualquier actividad donde se gaste energia fisica 0 intelectual. El proceso de direccién no es diferente del de los demas procesos de administracién. Al consumir energia, la planeacién, la organizacion y el control implican procesos de direccién y, en forma general, los cuatro procesos se interrelacionan. Son ejemplos de actividades de ejecucién: + Blaborar planes. + Organizar un equipo. * Realizar una tarea operativa, como montar un automévil o completar un formulario. * Dar una clase. «+ Escribir este libro. + Preparar un trabajo escolar. La direccién de actividades se basa en los procesos de planeacién y organiza in, que son sus datos de entrada. Los resultados del proceso de direccidn son productos o servicios (fig. 4.12) Muchas veces, la planeacién y la direccién se sobreponen. Los planes evolucio. nan a medida que la direccién avanza, pues se detallan o modifican para incorporar nuevas decisiones e implantar acciones correctivas. Por ejemplo, a estas alturas = FIGURA 4.10 Orga departamentaliza- ibn por clientes, de una agencia de publicidad, 58 Parte Hist ce pensamient aintratvo Ejecutivo principal central de memes Consutoria Auditora he Proyectos: a | Personas Personas | Personas ’ Finanzas Gerentedet | | sistemas de consulta sor proyecto A informacion Contig Co Recursos humanos Gerentedet_] | Sistemas de vonsltria storia Sea proyecto B informacion Consulters Auditor generales: Equipo del proyecto B ‘= FIGURA 4.11 Estructura organizacional de una empresa de consutorla, con dos proyectos multifuncionale. seguramente usted ya esté pensando en su geaduacién; sus planes serfan mucho més detallados si estuviera en el iltimo aiio de cursos que si estuviera en el primero. En cualquier caso, ya debe estar efectuando algunas actividades (por ejemplo, la capta cidn de recursos financieros), mientras que otras se encontrarén apenas en papel Planeacién y orenisecisn | ——— > | __Rrosuttatos + Adguisicién y + Actividades moviizacion de realizadas, recursos + Otrecimiento de + Realizacién de las productos, servi ‘actividades ios e ideas 1 FIGURA 4.12 Proceso de ejecucién CONTROL El proceso de control esté vineulado a la realizacién de objetivos, lo que implica disponer de informacién sobre ellos y sobre las actividades encaminadas a lograrlos. Este proceso produce y utiliza informacién para tomar decisiones. La informacién Capito 4 Fay! escuela proceso co adminstacin 59 y las decisiones de control permiten mantener cualquier sistema orientado hacia el objetivo. El proceso de control: + Informa cuales objetivos deben alcanzarse + Informa al sistema sobre su desempeiio en comparacién con los objetivos. * Informa al sistema lo que se debe hacer para asegurar que los objetivos se alcancen, Controlar, en esencia, es el proceso de tomar decisiones para mantener un sis- tema orientado hacia un objetivo, con base en informacién continua sobre las act vidades del propio sistema y sobre el objetivo. ste se vuelve un patrén de control y de evaluacién del desemperio de la actividad (fig, 4.13). LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL En el centro del proceso administrativo estin las personas. La administracign es una competencia intelectual, pero también interpersonal, Para planear, controlar Y, principalmente, organizary drigir los adminstradoresnecesitan personas, Trabsjar on personas es un proceso formado por otros procesos, camo el iderazgo. Este es un proceso complejo, que comprende diversas actividades y competencias como la coordinacidn, direcciin, motivacin, comunicacién y partiipacidn, Usted depende del liderazgo para hacer funcionar todos los demés procesos de la administracin En la parte v de este libro se analiza en forma detalada el comportamiento organizacional. Proceso de planeacion + Objetivos | + Patrones de contrat aaa Accién direccién ve Has | = J cI ae eS + Comparacién de + Informacisn sobre resultados con m objetivo objetivos + Decision x informacién sobre resultados 1 FIGURA 4.13 EI proceso de con- trol es el eomple- mento de los proce- s0s de planeacin y direecin, Parte | Hist el pensamient acintratvo Estudio de caso Telelatina Telelatina es una empresa dedicada a fabricar equipo de comunicaciones para las grandes corporaciones y agencias gubermamentales, Su ventala competitiva siempre fue la calidad de sus productos. Sin embargo, sus precios son més altos que los de Ia competencia y sus plazos de entrega de pedidos més largos. Debido a eso, ha estado perdiendo clientes desde hace alg tiempo. La direccién general se cio cuenta de que habia llegado el momento de hacer algo, ‘Asi, decidié mejorar los métodos y procesos de trabalo en el area de proyecto y montaje {de equipos, donde radicaban los mayores problemas, y para ello contat6 a una empresa estadounidense de consutoria Los objetivos eran estudiar ls procesos y proponer mejoras en un periodo de sais me- 26; para implantar dichas mejoras serian necesarios ols sels meses. La empresa de consuloria propuso una metodologia particinativa a fin de realizar el proyecto. Telelatina deberia designar un grupo de “funcionarios jévenes y de alto potencial" que trabajaran con el equipo de consultoes. Ells reciiran capacitacion para actuar como consultores intermos y erian responsables dela implantacion del proyecto, La direccion general estuvo de acuerdo, Tras fa fima del contrat, la consuttoriasolicté a Telelatina que designara al grupo de consultores intemos. Se formé entonces un equipo de funcionaros que tenian alrededor de un afo en la empresa, en su mayoria aprendices y gerentes junio, que reciieron capacitacin y se les asion6 trabajo de campo, bajo la orientacién de la conultora, can el propésito de estudiar y hacer mejoras a ls procesos de desarrollo y fbricacion de equipos grandes. Meses mas tado, ol grupo tena resultados. Sus recamendaciones se disutieron en la eleccién general, después de ser revisados por la consltora, y se aprobé su implantacién Cuando comenzaron las reuniones y entrevistas para la implantacién, los integrantes det grupo percibieron que el cambio no seria tan facil como parecia, La reaccién dela funcio- nario (ingenieros y técnicos de montaje) era, por io general, negatva Uno decia —Si se hiciera la modficacién que ustedes proponen se comprometera a calidad Otro afimaba: —Es0 es imposible desde el punto de vista técnico. Esa etapa no puede acortarse. Ustedes no conocen el proceso direct. Un tercero aac: —

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