_ Max Weber y la teoria de las organizaciones ObjetivosCapito § Max Weber yateoia das oanizaconas 63 Max Weber y la burocracia Como ya se vio en los capitulos anteriores de este libro, muchos productos y ser- vicios esenciales para la simple supervivencia s6lo estan disponibles cuando hay organizaciones que se empefian en ofrecerlos. Al ser tan importantes, dichas orga nizaciones atrajeron la atenci6n de innumerables estudios. Uno de los principales cientificos que estudiaron las organizaciones fue Max ‘Weber (1864-1920). Segsin él, las organizaciones formales modernas se basan en le- yes que las personas aceptan por considerarlas racionales; es decir, por estar defini as en funcisn del interés de las propias personas y no para satisfacer los caprichos arbitrarios de un dirigente. También se acepta que algunas personas representen la autoridad de la ley: agentes de transito, jueces, alcaldes y gerentes. La autoridad s la contrapartida de la responsabilidad que tienen de velar por el cumplimiento de Ia ley. A las leyes, formalmente definidas, y a las personas que las representan, ‘quienes actéan dentro de una jurisdiccién, se les debe obediencia. Cualquier sociedad, organizacién © grupo que se base en leyes racionales es ‘una burocracia. Las organizaciones formales, 0 burocriticas, presentan tres caracteristicas, principales que las distinguen de los grupos informales 0 primarios: formalidad, impersonalidad y profesionalismo, las cuales se resumen en la figura 5.1. Esas ¢ racteristicas forman el llamado tipo ideal de burocracia, creado por Max Weber. El tipo ideal es un modelo abstracto que intenta retratar los elementos que constituyen cualquier organizacién formal del mundo real. Tas burocracias son esencialmente slotemas de normas, La figu {de autoridad esta definida por la ley, que tiene como objetivo l lonalidad de las decisiones basadas en crterios impersonales. las personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de ‘8808 puestos son de figuras de autoridad. Se debe obediencia alos argos y no a sus ocupantes. Todas las personas siguen la ley. {as burocracias estén formadas por funclonarios, que reciben une remuneracién, através de la cual abtienen los medios para su sub- sistencia, Las burocracias funcionan como sistemas de subsistencia para los funcionarios. FORMALIDAD Formalidad significa que las organizaciones se constituyen con base en normas y reglamentos explicitos,llamados leyes, que estipulan los derechos y deberes de los participantes. Piense en la organizacién formal en la que usted trabaja o en el g0- bierno de su pais. Su comportamiento como ciudadano, 0 como empleado, es el comportamiento de las autoridades piblicas o de sus empleadores, que esta subor- dinado a las normas racionales (que buscan establecer una coherencia l6gica entre los medios y fines de la organizacién). Tal comportamiento no depende de los ca- prichos personales de los administradores, pues lo que cada uno puede y debe hacer esta establecido en las leyes. Estas crean figuras de autoridad, que tienen el derecho = FIGURAS. Principals carac- teristics del tipo ideal de burocraca, segin Max Weber.64 Parte | Hist el pensamient acintratvo de emitir 6rdenes. La violaciGn de las leyes constituye una conducta susceptible de castigo, el cual también esta previsto y reglamentado, Las figuras de autoridad son responsables del cumplimiento de las leyes, a las cuales también estan sujetas En la burocracia, el comportamiento siempre esta regulado en forma explicita, lo que constituye una de sus grandes ventajas: todos son iguales frente a la ley IMPERSONALIDAD Impersonalidad significa que, en una burocracia, ninguna persona es empleada de otra ni esté somerida a ella. Las relaciones entee los individuos que integean las or ganizaciones burocraticas estin gobernadas por los cargos que éstos ocupan, y por los derechos y deberes que dichos cargos invisten, La persona que ocupa un cargo investido de auroridad es un superior y se encuentea subordinado a una legislacion que define los limites de sus poderes; esta autorizado a dar érdenes y se le debe obedecer. Sus funcionatios no le deben obediencia a su persona, sino al cargo que ‘ocupa. En el tipo ideal de burocracia, lo que cuenta es el cargo y no la persona. Las ozganizaciones formales son impersonales. PROFESIONALISMO Profesionalismo significa que, en forma general, los cargos de una burocracia ofre- cen a quienes los ocupan una carrera profesional y medios de vida. El burécrata es un funcionario que hace de su cargo un medio de vida y que recibe un salario regular a cambio de sus servicios. Por lo comin, el hecho de haber sido elegido para ‘ocupar el puesto se debe a sus calificaciones, que se van perfeccionando mediante Ja capacitacion especializada. La participacion en las burocracias tiene caracter cocupacional. Las organizaciones formales son sistemas de trabajo que ofrecen a sus integrantes medios de subsistencia. Las ideas de Weber influyeron en innumerables estudios de las organiza Amitai Etzioni y el poder Para el cientfico social Amitai Etzioni, el tipo ideal de Weber se aplica a las empre- sas y al gobierno, pero no abarca todas las organizaciones. Considera que éstas son unidades sociales, que tienen objetivos especificos, y por eso no encajan en el mo- delo universal. A pesar de ser distintas unas de otras, las organizaciones se agrupan en categorias, las cuales permiten hacer andlisis comparativos y resaltar peculiari- dades. Segiin Etzioni, hay tres principios o categorias de organizaciones. Cada tipo de organizacién esta definido por el tipo de poder que se ejerce sobre las personas. Cada tipo de poder da origen a un tipo de obediencia (cumplimiento).. La obediencia es el comportamiento de una persona conforme a una orien- tacién dada por otra persona y que se basa en el poder de esta iiltima. El tipo de poder determina el tipo de obediencia (o relacién, o incluso, contrato psicolégico), que define la naturaleza de la organizacion. Existen tres tipos principales de poder, tres tipos de contrato psicolégico y, como consecuencia, tres tipos principales de organizaciones (fig. 5.2).Capito 5 Max Weber ya toa de as ogarizaonas Poder coerstiva: ‘Alienador:obediencia sin | Coeretiva: el objetiva ‘5 basa en castigos. ceuestionamiento, 8 controlar el compertamiento. Poder manipulative: Galeulador:obedioncla | Utiltaria: of objetivo es ‘sebasa en recompensas. | interesada. obtener resultados a través de pactos con los funcionarios. Poder normative: ‘Moral dsciptina interior. ‘se basa en creencias Y simbolos. ' FIGURA 52 Tipologia de poder, obediencia y organizacin, segin Etzioni. ORGANIZACIONES COERCITIVAS En las organizaciones coercitivas, la coercién o fuerza fisica es el principal medio de control sobre los participantes operativos, que no tienen el poder, llamados por Etzioni participantes de nivel més bajo. Los campos de concentracién, las prisiones y los hospitales penicenciarios son los principales ejemplos de organizaciones de este tipo, cuya tarea primordial es dejar a las personas adentro, impidiéndoles salie. Si se suspendieran las restricciones y dejara de usarse la coercién, nadie permaneceria en la organizacion. La segunda tarea en las organizaciones coercitivas es mantener la disciplina o el patrdn esperado de comportamiento, Esas tareas se realizan por medio del uso real de la fuerza o la amenaza de su uso. ORGANIZACIONES UTILITARIAS La remuneracién es el principal medio de control de las organizaciones utilitarias. En ellas la relacién calculadora caracteriza la orientacién de la gran mayoria de los participantes operativos y de los miembros de las élites. Normalmente, las empre- sas de negocios son organizaciones utilitarias. No obstante, algunas pueden tener estructuras normativas cuando los trabajadores operativos son profesionales de nivel superios, como consultores, abogados, investigadores o médicos. En téminos generales, para los empleados de fabrica, la remuneraci6n es el principal medio de control. Otros factores, como la satisfaccién intrinseca en el cargo, el prestigio, la estima y, hasta cierto punto, las relaciones sociales en el trabajo, pueden determinar el desempeiio. Sin embargo, en conjunto, la remuneracién tiene mas peso. Ademas de ella, las organizaciones utiltarias recurren a recompensas como promociones, beneficios e incentivos, para obtener el comportamiento esperado. ORGANIZACIONES NORMATIVAS Las ageupaciones religiosas, las organizaciones politicas con un fuerte programa ideo- Lgico, los hospitales generales, las universidades y las organizaciones de voluntarios66 Parte sti ce pensamient aintratvo dlependen mucho mas del compromiso de sus patiipantes operativos que de las re compensas. Fl uso de cualquier tipo de fuerza es impensable y, en muchas de elas, ni siquiera es necesarioremunerar a os partiipantes, quienes trabajan en forma espon nea, sin esperar otra recompensa que no sea Ia propia partcipacin ola contibucion para realizar la misidn, Esta son las organizaciones en las que el poder normativo es €l principal medio de control de los partcipantes operativos, quienes muestran un alto nivel de compromiso ESTRUCTURA DUAL DE OBEDIENCIA demas de los tres tipos basicos, Etzioni identifica a las organizaciones que utilizan dos tipos de poder: tienen una estructura dual de obediencia (fig. 5.3) Organizacionos ‘de combate. Empresas que lemplean presidiarios Poder normative Poder utiitario Organizaciones sindicales 1 FIGURAS3 ‘Tipos puros de poder y estructura dual de obedioncia, + Combinacién de poder normativo y cocrcitivo en organizaciones de combate. mn de poder normativo y utilitario en algunos sindicatos. * Combinacién de poder utilitario y coercitivo en algunas empresas, como propiedades rurales que operan en el sistema de semiesclavituad. * Combina Modelo de Peter Blau y Richard Scott Blau y Scott desarrollaron otro modelo muy conocido para interpretar las organiza- ciones, que comprende cuatro categorias 0 tipos. En su opinion, las organizaciones deben agruparse en categorias estructuradas de acuerdo con el beneficiario princi- pals para definir estas iltimas es necesario responder a la pregunta: + eQuién se beneficia con la existencia de la organizacién?Capito 5 Max Weber ya toa de as ogarizaonas Universidades. La sociedad en general (Organizaciones del Estado y del gablerne. 1 FIGURAS4 Clasifcaciin de las organizaciones segin el tipo de beneficario, Hay cuatro categorias de participantes que pueden beneficiarse (fig. 5.4): MIEMBROS DE LA ORGANIZACION iertas organizaciones se crean para prestar algiin tipo de servicio a sus propios miem: bros y noa clientes externos. Las asociaciones de beneficio mutuo, como las cooperati vas, las asociaciones profesionales, los sindicatos, los fondos muttos, los consorcios y los clubes, se encuentran en este caso. Los asociados y a administracién son sus propios clientes. Sin embargo, los funcionarios eventuales no entran en la misma categoria PROPIETARIOS 0 DIRIGENTES Las organizaciones que tienen intereses comerciales y fines lucrativos —las empre- sas privadas— también surgen para beneficiar a sus creadores. Al contrario de la categoria anterior, el propésito no es prestar algsin tipo de servicio, sino proporcio- nar un medio de vida o de acumulacién de capital. CLIENTES DE LA ORGANIZACION Para Blau y Scott, hay organizaciones que benefician a grupos especificos de clien- tes. Los hospitales, las universidades, las escuelas, las organizaciones religiosas y las agencias sociales entran en este tipo de organizacién. PUBLICO EN GENERAL Por itimo, hay organizaciones que se crean por la iniciativa del Estado para ofrecer algtin tipo de beneficio a la sociedad. Este es el caso de las organizaciones de Estado, aque actin en areas de su competencia exclusiva como el Poder Judicial, las fuerzas armadas, la policia, la diplomacia y el fisco. Para algunas de estas organizaciones, la satisfaccin del cliente no es un criterio muy importante de evaluacién. Otros organismos, como las escuelas piiblicas o los bancos estatales, pueden competir con la iniciativa privada. Disfunciones de la burocracia Ademas de haber estimulado el desarrollo de tipologias alternativas, como la de Etzioni, el trabajo de Weber provocé la reflexién sobre las organizaciones reales. 6768 Parte Hist ce pensamient acintratvo = FGURASS Panorama de las sisfunciones orga nizacionales, sein iversos autores, <{Serin éstas en realidad como las retraté Weber en su tipo ideal? ¢Estard la burocra- cia tan lena de ventajas como la hace parecer? zNo seré el tipo ideal una abstrac- ciGn por demas idealizada? Preguntas como ésas pasaron por la cabeza de muchos autores que se propusieron analizar en forma critica la realidad retratada por Weber y clasificar las disfunciones de la burocracia. El panorama de las disfunciones orga nizacionales, segiin diversos autores, se muestra en la figura 5.5. Partieulariemo Dentro de la organizacién, defender los intereses do grupos | ‘externos, por razones de conviceién, amistad 0 interés mate- smplo, hacer “arupitos” con colegas. ‘Satisfaccion de Defender itereses personales dentro de la organizacién. Por intereses personales | ejemplo, contratar parientes y hacer negocios con empresas Exceso do roglas Por ejemplo, pedir una firma reconccida, seguir procesos buroeratico. ‘erarquia © individuatismo Mecenismo {Las burocracias son sistemas de cargos limitados que ponen ‘personas en situaciones alienantes, Por ejemplo, e abajo de escitorio, montadores de piezas. DISFUNCIONES SEGUN PERROW Charles Perrow es uno de los que consideran que resulta imposible aleanzar el tipo de organizaci6n ideal de Weber, debido a que las organizaciones son esencialmente sistemas sociales formados por personas, quienes no existen s6lo para sus organiza- ciones;en éstas coexisten la vida profesional del funcionarioy sus intereses personales. Los funcionarios no son seres exclusivamente burocriticos y las organizaciones reflejan las imperfecciones de los seres humanos. ‘Ademas de cuestionar el tipo ideal de Weber, Perrow sefiala cuatro problemas que presentan las organizaciones formales: particularidad, satisfaccin de intereses personales, exceso de reglas y jerarquia. PARTICULARISMO Particularismo es lo que sucede cuando las personas llevan a las organizaciones los intereses de los grupos en que participan fuera de ellas. Cuando alguien tiene algtin vinculo con un grupo cualquiera, fuera de la organizacién, puede llevarlo hacia dentro de ella. Perrow seftala varios casos de particularismo, desde los grupos de individuos formados por una misma escuela hasta la situaci6n en que el funcionario ccontrata los servicios de una empresa porque el propietario y él se frecuentan en la misma iglesia o el mismo club.Capito 5 Max Weber ya toa de as ogarizaonas Satisfaccién de intereses personales Satisfacer los intereses personales consiste en usar a la organizacién para los fines propios del funcionario y no de un grupo, que es la disfuncién anterior. Los polit 0s y los jueces designan a parientes para trabajar como asesores, mientras que los compradores de empresas industriales reciben regalos de los proveedores. Exceso de reglas Las organizaciones formales son sistemas que controlan cl comportamiento de las personas por medio de reglas. Estas son necesarias para uniformar la conducta y garantizar la igualdad de trato. No obstante, con frecuencia dichas organizaciones exageran ¢ intentan reglamentar todo lo que sea posible en torno del comporta- iento humano, desde el formato de correspondencia y el horario de trabajo hasta los sellos y las firmas que debe Hlevar un documento para que el individuo pueda recibir su remuneracién. En un intento por prever y controlar todo, las organizacio- nes formales erean un exceso de reglas y funcionarios para vigilar el camplimiento ce las mismas. La burocracia se convierte en sindnimo de complicaciones para cl usuario y muchas veces permite, como ya lo consagré el folelor, que los funcionarios ceshonestos creen dificultades para vender facilidades. Jerarquia La jerarquia, segin Perrow, es la negacién de la autonomia, la libertad, la espon- taneidad, la creatividad, la dignidad y la independencia. La jerarquia hace que las personas busquen orientacién 0 aprobacién en quien se encuentra en una posicién superior, a fin de no errar, con lo que se promueve la rigidez y la timidez. Los indi viduos temen transmitit malas noticias o sugerencias de mejora a los niveles jerar- quicos mas altos, porque eso podria significar que el jefe deberia haber pensado en las innovaciones pero no lo hizo. Asi pues, ascender en la jerarquia puede depender mucho mas de la habilidad que del talento. DISFUNCIONES SEGUN ROTH William Roth planteé los males del crecimiento de las organizaciones con el es- quema conceptual de Weber. Este crecimiento acentiia las desventajas de la bu- rocracia, dificultando el proceso de tomar decisiones, debido a cinco obstéculos principales: mecanicismo, individualismo, interrupcién del flujo de informacion, falta de estimulo frente a la innovacidn e indefinicion de responsabilidades. A pesar de enfocarse en las empresas industriales de principios del siglo xx, las criticas de Roth al parecer siguen siendo validas para las compafias actuales. Mecanicismo El profesionalismo de las organizaciones formales exige que las personas desempe- fien papeles limitados, con responsabilidades limitadas y autonomia reducida. Cada individuo ocupa un cargo que tiene competencias bien definidas. Con frecuencia, Jas personas ocupan puestos que nada tienen que ver con sus aptitudes ¢ intereses.70 arte sti ce pensamient aintratho Las organizaciones burocréticas se convierten en grupos de personas cuyos talentos no son aprovechados en su totalidad. Individualismo La organizaci6n buroceatica ofrece numerosas ventajas para quienes logran ocupar puestos de jefatura. Como consecuencia, la burocracia alienta el conflicto entre las personas que desean esos cargos debido a sus ventajas y realza la vanidad de sus ‘ocupantes, lo que perjudica la colaboracién y la calidad de la administracién. Interrupcién del flujo de informacién En las organizaciones industriales con una estructura jerarquica, los ejecutivos que toman decisiones estan formalmente separados de los trabajadores que las ejecutan, Las empresas con muchos niveles jerrquicos sufrian con la lentitud en el flujo de in- formacidn y con los demas procesos organizacionales. Las practicas de reingenieria y la reduccién de la plantilla (downsizing) de finales del siglo xx buscaron corregir esa distorsién, que s6lo generaba desperdicio, Falta de estimulo frente a la innovacién Con respecto a Ia jerarquia, Roth tiene la misma opinién que Perrow: las personas que tienen poder son peligrosas y nunca se sabe como van a reaccionar. Quienes se encuentran en los escalafones intermedios no tienen interés en que los subordinados revelen talentos para la administracién superior, porque eso revelaria también la mediocridad de aquellos. Por lo tanto, lo mejor que puede hacerse en una jerarquia es mantenerse quicto. Indefinicién de responsabilidad De acuerdo con Roth, Ja administracién jerarquizada no se responsabiliza de los resultados y no es posible evaluar su eficiencia con precisién. Asi, el criterio de evaluacién del cargo se converte en el ntimero de personas subordinadas. Cuanto mayor sea este nimero, mas importante sera el jefe y mayor deberd ser su salario. De ese modo, el desempefio de la organizacién pasa a un segundo plano DISFUNCIONES SEGUN MERTON Robert K. Merton es conocido por haber criticado también el modelo de Weber que, en su opinidn, descuida el peso del factor humano. De acuerdo con Merton, las organizaciones no son racionales como las retrat6 Weber y presentan disfuncio- nes 0 anomalias en las caracteristicas del tipo ideal. Para Merton, las principales disfunciones son: * Valoraci6n excesiva de los reglamentos. * Exceso de formalidad. * Resistencia a los cambios. * Despersonalizacién de las relaciones humanas.Capito MaxiWeberylatwoia dels eranzacnes, 71 + Jerarquizacién del proceso de decisién. + Exhibicion de sefiales de autoridad. + Dificultades para brindar atencién a los clientes. Modelos de organizacién En Ia década de 1960, la investigacién sobre las organizaciones permitié identificar modelos alternativos al tipo ideal weberiano, Tales modelos retrataron organiza- ciones cuyo funcionamiento depende mas de las personas que de las reglas imper- sonales del tipo ideal de Weber, Se les ha designado como modelo posburocratico, modelo organico y Sistema 4, y forman una “regla” que posibilita evaluar el grado de burocratizacién de las organi- zaciones, En la figura 5.6 se resume esa idea, para cuyo desarrollo fue fundamental Ta contribucién de los investigadores ingleses Burns y Stalker, contrastan con el tipo ideal weberiano, con el cual ES Organizaciones buroeracas, modelo rmecanicista de ae continua de areas y sistema T de Likert. Dependientes ero uniaeneeg de roglas Uilidad, sdecusdas alas condiciones dinémicas del ontorne Organizaciones| U jorarquizadas, buroerstcas, Posburocracis, especializadas achocracias, modelo Y adecusdas a de personas corgénico de Burns y las condiciones Stalker, sistema 4 do ambientales ken. stables. 1 FIGURASS6 Dos modelos de onganizacién, TIPO MECANICISTA Eltipo mecanicista de organizacién es adecuado cuando las condiciones del entorno son relativamente estables. Las tareas son especializadas y precisas. La jerarquia de control esté bien definida. La responsabilidad de la coordinacién, asi como la visién de conjunto, pertenecen en exclusiva a la alta gerencia. Se hace énfasis en la comu: nicacién vertical. Las organizaciones de este tipo valoran la lealtad y la obediencia ‘2 sus superiores. El tipo mecanicista corresponde a la burocracia legal-racional de Weber.n Parte | Hist el pensamient acintratvo TIPO ORGANICO El tipo orgadnico de organizacién se adapta a las condiciones inestables y a ambientes con los cuales la organizacién no esta familiarizada. Entornos asi ofrecen problemas complejos que las personas con especialidades tradicionales no pueden resolver. Por «0, en los sistemas organicos hay una continua redefinicién de tareas. Nadie es ¢s- pecialista en nada o todos son especialistas en todo, Se hace énfasis en la naturaleza cooperativa del conocimiento, no en la especializacion. Se prefieren la interaccién y la comunicacién de naturaleza informativa (en lugar de 6rdenes), lo que crea un alto nivel de compromiso con las metas de la organizacién. Los organigramas son de poca utilidad para describir las tareas de las organizaciones del tipo organico. Incluso, muchas veces no cuentan con organigramas. Estudio de caso Creatividad versus reglamentaci6n En 100 atios de existencia, a compara MK confié en una formula segura de crecimiento: contratarcientfcos de primera linea ofrecertes cuantiosas sumas de dinero y dares tiempo para que hicieran lo que desearan. Esa poltca siempre fue una de as claves dela capaci- dad de innovaciény del éxito de la empresa, Tal capacidad de innovacidn se refejaba en la estructura de sus ingresos: el aio pasado, una tercera parte de sus ventas se generé con productos que no existan cuatro aio antes. ‘Un nuevo presidente asume el cargo en la compatiia ‘A prncipios de este ao tomé posesién un nuevo presidente, con planes ambiciosos de reduccién de costos y aumento de a facturaién. Semanas después de asumir el cargo, anuncié el ese de 5 mi de los 75 mi empleadose insttuyé un programa de economia en la gestn de process. La empresa comenzé a hacer compras globes combinadas, para ‘obtener precios més bajo. sas medidas lagraron un voto de confianza hacia la nueva gestion, En plena recesion, la ‘empresa tenia un buen desemperio. Los resultados financieros demostraban su capacidad La firma conseguiria acumular mucho dinero. Los analistas del mercado se mostraban ‘optimistas con os planes a largo piazo, aunque consideraban que su implantacion no seria, ‘faci, Gestién de la innovacién La historia det éxito de las innovaciones habia impresionado al nuevo presidente, pero le pareciainsuficiente para poner en marcha sus planes. Afirmaba que ni con un presupuesto {demil millones de délaresy 7 mil funcionarios, ol laboratorio de investigacion y desarrollo de la empresa seria capaz de generar el crecimiento esperado. Las estratoias del nuevo presidente corian el asgo de sofocar la loi creatvidad de MK Ely su equipo eect ya estaban defniendo dnd deberia gastarseel diner de inves ‘tigacién y desarrollo y estableciendo patrones uniformes de desemperio para toda la empresa, Jo que iba contra la tradiciGn de dar libertad a los jefes de las unidades de negocios.Capito 5 Max Weber ya toa de as ogarizaonas Los vetoranos de la empresa apoyatan las nuevas poifticas en forma general, admitiendo {que no siempre el dinero se habia gastado con sabiduria. El nuevo jefe deca que entendia la necesidad de equibio: —Mitarea es conseguir el éxito en un ambiente empresarial en répida transformacién, Si yo llegara a sofocar ese espintu de innovacién,habré racasado. ¥,sin embargo ibaa necesita toda a energia creativa de MK para recuperar el crecimiento, ‘Muchos analistas del mercado crefan que la empresa podria crecer tan s6lo con aumentar Ja efciencia en la creacin yen el lanzamiento de productos. Preguntas 1. qué forma la innovacién encajaba en los planes del nuevo presidente de la em- presa? 2, En su opinion, gqué modelo de organizacion encontré el nuevo presidente al llegar a MK? {Qué modelo de organizacién pretendia implantar? ;Hasta qué punto ese modelo ra adecuado para el tipo de ambiente en el ue actia MK? 3, Gastar el dinero dedicado a la innovacién “no siempre con sabidurfa", puede ser el resultado de algtin tipo de disfuncién organizacional? Identfique la distuncion si fuera caso, o indique ota posibiliad 4, Siusted trabajaa en el drea de innovacién de MK, gcémo reaccionaria ala politica del ‘huevo presidente? Resuma is opiniones de sus colegas de grupo. 5. Siustedtrabajaraen un érea como finanzas, recursos humanos, produccién o tecnologia de lainformacién de MK, gcémo reaccionaria.a la politica del nuevo presidente? Resuma las opiniones de sus colegas de grupo. 6. Preferra usted trabajar en el érea de innovacion de MK o en otra area? Justifique su respuesta, Elabore un resumen de las preferencias y razones de sus colegas de grupo. 7. En resumen, icual es el impacto prevsibe de los planes del nuevo presidente sobre Ia capacidad de innavacidn dela empresa? BEvolucién de la escuela clasica ObjetivosCapinio 6 Evcucin de nescwlacisca 75 Grandes estructuras Con el crecimiento, las grandes empresas de principios del siglo xx comenzaron a demandar més de lo que una organizacién pide a la planta de producci6n. Se empez6 a hacer evidente la necesidad de una teoria de la administracién ge- neral: un sistema de conocimientos para administrar la totalidad de las operaciones organizacionales. Esa fue la etapa siguiente en el desarrollo de la teoria. En poco tiempo, las grandes empresas desarrollaron soluciones para organizarse en el nivel interno y profesionalizar su administracién. Por ello fueron capaces de seguir creciendo y de sustentar su crecimiento, independientemente de quien las administrara. Esa fue la contribucidn de las personas que disefiaron las estructuras organizacionales y las técnicas de administracién de las grandes corporaciones modernas. ‘A finales de la década de 1920, esas ideas ya habian madurado y asumido la estatura de teorias sustentadas por una experiencia de éxito. Daniel McCallum y Harrington Emerson fueron los precursores de los grandes avances en esa area, cuyas figuras mas impostantes son Pierre du Pont y Alfred Sloan. DANIEL MCCALLUM El escocés Daniel McCallum (1815-1878) emigré hacia Estados Unidos, donde se convirti6 en director general de un ferrocarril, En el siglo x0x, los ferrocarriles fucron las primeras empresas de gran tamafio que exigieron soluciones para admi- nistrar su desempeiio global. A mediados de ese siglo, McCallum disefé el primer organigrama conocido, en forma de arbol, para el Ferrocarril Eric. Asi anticip6 la teoria situacional de la organizacin, Segin él, cada estructura es adecuada para un fin con base en los mismos principios: estructura, lincas de autoridad, divisién del trabajo, sistema, disciplina; contabilidad, documentacién y estadisticas; espiritu de equipo, cooperacién y trabajo de equipo. El principal factor del proceso de organi- zacién es el “sistema”, el mecanismo de conjunto. HARRINGTON EMERSON Harrington Emerson (1873-1913) es uno de los representantes della transicién de la administracidn cientifica hacia laadministracién general. Como hombre de negocios y politico, tavo una vida ventajosa al participar en forma activa en el movimiento ee la administracién cientifica. Trabajé con la contabilidad de costos, el costo es- tandar y los sistemas de incentivos salariales por la productividad, entre otros cam- pos de interés. En 1899 fandé Ia Compania Emerson, que fue la primera empresa ce consultoria en administracién. Numerosas firmas contrataron sus servicios de consultor de eficiencias de ellas, los ferrocarriles fueron sus clientes mas importan- tes, Emerson creia que las ventajas de la abundancia de recursos naturales se per- ian por la ineficiencia y el desperdicio. Mediante una organizacién apropiada, las maquinas, los materiales y los esfuerzos humanos podrian orientarse a aumentar la cficiencia y reducir el desperdicio.76 arte sti ce pensamient ainsratvo Grandes organizadores En una escala mucho mayor, la transicién de la administraci6n cientifica hacia la administracin general de grandes organizaciones fue obra de Pierre du Pont (1870- 1954) y Alfred Sloan (1875-1966) PIERRE DU PONT A principios del siglo xx, Pierre du Pont fue el innovador que creé e implants técnicas de administracién, finanzas y operaciones en dos grandes corporaciones: DuPont y General Motors. Fundada en 1802, la empresa DuPont crecié répidamente como fabricante de pélvora, Hasta inicios del siglo xx, tuvo un régimen de administraci6n familias. A partir de 1915, Pierre fue nombrado presidente de la compaiiia; estuvo al frente de su ampliacién, modernizacién y diversificacién. Compré muchas empresas del mismo ramo y més tarde expandié sus negocios de la pélvora hacia la quimica. Medio siglo después, las soluciones para administrar el conglomerado en el que se transformé la organizacién solo necesitaron algunas revisiones y modificaciones. Pierre cre6 una estructura organizacional jerarquica y centralizada, desarroll6 técnicas de contabilidad y previsin de mercado, adopts estrategias de diversifi- ‘atin ¢ invirtié en investigacién y desarrollo. También introdujo el principio del rendimiento de la inversi6n, que se convirtio en la base de las decisiones de adm nistracion financiera de la empresa. Esta analizaba el rendimiento de la inversion mediante la técnica conocida como formula DuPont, la cual se basa en relaciones entre la informacién presentada por los estados financieros. ‘Con el inicio de la Primera Guerra Mundial, la empresa tuvo un periodo de gean expansidn, al ser financiada por los pagos anticipados que efectuaban los aliados por la compra de municiones. Planeacién estratégica y estructura Para administrar cl conglomerado de las empresas que DuPont habia absorbido se crearon departamentos funcionales: produccién, ventas, desarrollo y finanzas, cuyos jefes formaron un comité cjecutivo con la finalidad de adminiscrar la com- paiia como un todo y de establecer sus objetivos de largo plazo relacionados con Ja utilidad, la direccién a seguir y las politicas basicas. Con el comité, la funcién de plancacién estratégica se separé de las operaciones cotidianas. Ya en 1903, el Departamento de Desarrollo de DuPont cra oficialmente “res- ponsable de lidiar con todos los tipos de competencia, desarrollo y actividades experimentales”. Sus responsabilidades incluian: * Definir la estructura organizacional global. + Analizar, interpretar y planear formas de enfrentar a la competencia, Esto incluia el seguimiento de los negocios existentes, de los nuevos negocios y de las asociaciones con otras empresas. + Mejorar la posicidn estratégica en el érea de materias primas y su distribucién cn todas las empresas del grupo.