Tese Final 18 - 06

Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna
Eridson Martins Gomes da Trindade
Aspirante a Oficial de Polícia
Dissertação de Mestrado Integrado em Ciências Policiais
26.º Curso de Formação de Oficiais de Polícia
MODELO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO
PARA A POLÍCIA NACIONAL DE SÃO TOMÉ E PRÍNCIPE
Orientador:
Professor Doutor João Fernando de Sousa Mendes
Lisboa, 23 de Abril de 2014

Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna
ERIDSON MARTINS GOMES DA TRINDADE
Dissertação de Mestrado Integrado em Ciências Policiais
XXVI Curso de Formação de Oficiais de Polícia
MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

PARA A POLÍCIA NACIONAL DE SÃO TOMÉ E PRÍNCIPE
Dissertação apresentada ao Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

com vista à obtenção do grau de Mestre em Ciências Policiais sob orientação do Professor
Doutor João Fernando de Sousa Mendes.
Estabelecimento de Ensino: Instituto Superior de Ciências Policiais e
Segurança Interna
Curso: XXVI CFOP

Orientador: Professor Doutor João Fernando de Sousa Mendes
Título: MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

PARA A POLÍCIA NACIONAL DE SÃO TOMÉ E
PRÍNCIPE
Autor: Eridson Martins Gomes da Trindade

Local de Edição: Lisboa
Data de Edição: Abril de 2014
Modelo de Gestão de Desempenho para a Polícia de São Tomé e Príncipe
DEDICATÓRIA
A minha mãe, que se estivesse entre nós, estaria orgulhosa de mim por ser parecido
com ela, quando se trata de persistência e dedicação…
i
AGRADECIMENTOS
O espaço limitado desta secção de agradecimentos, certamente, não me permite

agradecer, de forma condigna, a todas as pessoas que, me ajudaram, directa ou
indirectamente, ao longo deste percurso. Sem elas não conseguiria cumprir os meus
objectivos e a realizar mais esta etapa da minha formação académica e pessoal.
Desta forma, deixo apenas algumas palavras, poucas, mas um sentido e profundo
sentimento de reconhecido agradecimento.
A todos os professores e funcionários com e sem funções policiais desta casa,

Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna, pelos valores e conhecimentos
que me deram e também pela amizade.
Ao Professor Doutor João Fernando de Sousa Mendes, expresso o meu profundo
agradecimento pela orientação e apoio incondicionais que muito elevaram os meus
conhecimentos científicos e, sem dúvida, muito me ajudaram no desenvolvimento deste
trabalho académico. Agradeço também a oportunidade e reconheço, com gratidão, não só a
confiança que em mim depositou, desde o início, mas também, o sentido de
responsabilidade que me incutiu em todas as fases do Projecto.
A minha querida companheira Diamebá Carvalho, pelo apoio e disponibilidade
para fazer sugestões e contínua leitura do trabalho em toda a sua fase, o meu muito
obrigado pela compreensão e dedicação.
ii
RESUMO
Numa sociedade cada vez mais global e competitiva, que impõe uma mudança
contínua em qualquer organização, seja ela pública ou privada.
As pessoas constituem, cada vez mais, recurso essencial, se não, o mais importante
para o bom desempenho das organizações, sendo elas o factor decisivo para se manter a
competitividade. Torna-se necessário, ter em conta as capacidades profissionais,
manutenção da motivação, satisfação e formação dos funcionários. Gestão de desempenho
surge como uma ferramenta importante para melhorar a eficiência e eficácia na produção
ou dos serviços prestados, caso seja sector privado ou público.
Nesse contexto o desenvolvimento da implementação de uma política eficaz de
gestão de pessoas é essencial para a Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe (PNSTP)
atingir o sucesso. No âmbito deste estudo pretende-se identificar, através do método
quantitativo e qualitativo, se modelo de avaliação utilizada na Polícia de Segurança Pública
PSP Portuguesa é adequada para a PNSTP e desenvolver um modelo de gestão de
desempenho para a PNSTP.
Realizou-se um estudo de caso no Comando Distrital de Água-Grande, onde se
realizaram entrevistas à cadeia de comando e se aplicaram questionários aos elementos da
PNSTP. Pôde-se verificar que, existe necessidade de implementação de um modelo de
avaliação de desempenho, que assenta numa política de gestão por objectivos, subsidiado
por um conjunto de competências que os trabalhadores têm de demonstrar durante um
determinado período em que são objecto de avaliação.
Conclui-se que o modelo de avaliação utilizado na PSP não serve para ser
implementado na PNSTP, porque o modelo baseia-se apenas na delimitação de um
conjunto de competências inscritas na ficha de avaliação, onde os avaliadores se limitam a
fazer uma classificação dessas competências, no final do ciclo de desempenho
estabelecido.
Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Desempenho, Avaliação.
iii
ABSTRACT
In an increasingly global and competitive society, which requires continuous

change in any organization, public or private.
People are increasingly essential feature, if not the most important to the
performance of organizations, they being the decisive factor in maintaining
competitiveness. It is becomes necessary to take into account the professional capacities,
maintaining motivation, satisfaction and employee training. Performance management
emerges as an important tool to improve efficiency and effectiveness in production or
services rendered, if private or public sector.
In this context the development of the implementation of an effective policy
management is essential to the National Police of Sao Tome and Principe (PNSTP) achieve
success.
Within this study aims to identify, through quantitative and qualitative methods of
evaluation is used in Portuguese Police Public Security (PSP) model is suitable for PNSTP
and develop a performance management model for PNSTP.
We conducted a case study in the District Command of Água-Grande, where they
performed semi-structured the chain of command interviews and questionnaires were
applied to the elements of PNSTP.
It was verified that there is need to implement a model of performance evaluation,
based on a policy management by objective, supported by a set of competencies that
workers must demonstrate during a period in which they are evaluated.
We conclude that the evaluation model on PSP not meant to be implemented in
PNSTP, because the model is based only on the definition of a set of competencies listed in
the rubric, where assessors are limited to making a classification of those powers at the end
of the established cycle performance.
Keywords: Human Resource Management, Performance Management,

Performance Assessment.
iv
ÍNDICE
DEDICATÓRIA ................................................................................. i
AGRADECIMENTOS.......................................................................ii
RESUMO ......................................................................................... iii
ABSTRACT ...................................................................................... iv
ÍNDICE .............................................................................................. v
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................. viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................. ix
ÍNDICE DE QUADROS ................................................................... x
ÍNDICE DE TABELAS .................................................................... xi
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................xii
PARTE TEÓRICA
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ......................................................................................... 1
1.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.2. ENQUADRAMENTO TEMÁTICO ...................................................................... 2
1.3 JUSTIFICAÇÃO DO TEMA ................................................................................. 3
1.4 PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO ...................................................................... 4
1.4.1. PERGUNTA DE PARTIDA ........................................................................................................... 4
1.4.2. PERGUNTAS DERIVADAS .......................................................................................................... 5
1.5 OBJECTO E OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO ............................................. 6
1.6 HIPÓTESE DA INVESTIGAÇÃO ........................................................................ 6
1.7 METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO ............................................................. 7
1.8 SÍNTESE ................................................................................................................ 8
CAPÍTULO 2: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES ..... 10
2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 10
2.2 CONCEITO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................. 10
2.3 SÍNTESE .............................................................................................................. 11
v
CAPÍTULO 3: GESTÃO DE DESEMPENHO ............................................................... 13
3.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
3.2. CONCEITO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ................................................. 13
3.3. MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO .................................................... 16
3.3.1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................ 16
3.3.2. GESTÃO POR OBJECTIVO ....................................................................................................... 17
3.3.3. ACOMPANHAMENTO .............................................................................................................. 19
3.3.4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................................... 20
3.3.4.1. Responsável pela Avaliação ............................................................................................. 21
3.4. SÍNTESE .............................................................................................................. 23
CAPÍTULO 4: MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EXISTENTES
EM OUTROS ORGANISMOS ........................................................................................ 25
4.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 25
4.2. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA PSP.............................. 25
4.3. SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PORTUGUESA (SIADAP) ........................................ 29
4.4. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA POLÍCIA NACIONAL
DE CABO VERDE .......................................................................................................... 31
4.5. SÍNTESE .............................................................................................................. 35
PARTE PRÁTICA
CAPÍTULO 5: CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DA POLÍCIA
NACIONAL DE SÃO TOMÉ E PRÍNCIPE ................................................................... 36
5.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 36
5.2. MISSÃO E OBJECTIVO ..................................................................................... 37
5.3. ESTRUTURA E HIERARQUIA.......................................................................... 38
5.3.1. ESTRUTURA GERAL ................................................................................................ 38
CAPÍTULO 6: TRABALHO DE CAMPO E RESULTADOS....................................... 39
6.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 39
6.2. OBJECTIVOS DO ESTUDO ............................................................................... 39
6.3. METODOLOGIA ................................................................................................. 39
6.3.1. ENTREVISTAS ......................................................................................................... 40
6.3.2. INQUÉRITO ............................................................................................................. 45
6.3.2.1. Validação do Inquérito .................................................................................. 45
6.4. CARACTERIZAÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA ...................................... 46
6.5. ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 47
6.5.1. CARACTERIZAÇÕES SOCIODEMOGRÁFICAS DOS ELEMENTOS POLICIAIS
INQUIRIDOS………………………………………………………………………………47
6.5.2. ANÁLISE DESCRITIVA SOBRE OS RESULTADOS DA SEGUNDA PARTE DO
QUESTIONÁRIO ................................................................................................................. 48
CAPÍTULO 7: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................. 51
vi
7.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 51
7.2. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES .................................................................... 51
7.2.1. Hipóteses Teóricas ................................................................................................ 51
7.2.2. Hipóteses Práticas ................................................................................................. 52
7.3. CONFIRMAÇÃO DOS OBJECTIVOS ............................................................... 56
7.4. RESPOSTA ÀS QUESTÕES DA INVESTIGAÇÃO ......................................... 56
7.4.1. RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DERIVADAS .................................................................. 56
7.4.2. RESPOSTA À PERGUNTA DE PARTIDA ..................................................................... 57
7.5. CONCLUSÕES FINAIS ...................................................................................... 57
7.6. MODELO FINAL................................................................................................. 59
7.7. RECOMENDAÇÕES ........................................................................................... 59
7.8. LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO ................................................................. 59
7.9. INVESTIGAÇÕES FUTURA .............................................................................. 59
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 61
APÊNDICES ...................................................................................................................... 64
Apêndice A ...................................................................................................................... 66
Apêndice B ...................................................................................................................... 68
Apêndice C ...................................................................................................................... 71
Apêndice D ...................................................................................................................... 74
Apêndice E ....................................................................................................................... 77
Apêndice F ....................................................................................................................... 80
Apêndice G ...................................................................................................................... 83
ANEXOS ............................................................................................................................ 85
Anexo A ........................................................................................................................... 87
Anexo B ........................................................................................................................... 89
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Etapas para criação de uma cultura de desempenho. ........................................... 15
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Percentagem de resposta à pergunta 2................................................................ 53

ix
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de desempenho. ....................... 23

Quadro 2: Factores de avaliação do pessoal com funções policiais da PSP........................ 27
Quadro 3: Menções Qualitativas. ........................................................................................ 28
Quadro 4: Qualidades que são objecto de avaliação. .......................................................... 33
Quadro 5: Pergunta 1 da Entrevista ..................................................................................... 40
Quadro 10: Pergunta 6 da Entrevista ................................................................................... 43
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Nº de entrevistados e percentagem de resposta da primeira parte do

questionário………………………………………………………………………………..47
Tabela 2: resposta a 1ª pergunta do questionário. ............................................................... 48
Tabela 6: resposta a 5ª pergunta do questionário ................................................................ 50
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
MICP: Curso Mestrado Integrado em Ciência Policiais
CNA: Comissão Nacional de Avaliações

CPSPSTP: Corpo de Polícia de Segurança Pública de São Tomé e Príncipe
GPO: Gestão Por Objectivo

GRH: Gestão de Recursos Humano
ISCPSI: Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna
PN: Polícia Nacional
PNCV: Polícia Nacional de Cabo Verde
PNSTP: Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe
POP: Polícia de Ordem Pública
PSP: Polícia de Segurança Pública
RH: Recursos Humano
SIADAP: Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública
SIADAP 1: O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração

Pública
SIADAP 2: O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Dirigentes da Administração
Pública
SIADAP 3: O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Trabalhadores da
Administração Pública
xii
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO
A sociedade actual pode caracterizar-se por um período de grande transformação
em vários níveis e nos diferentes sectores organizacional, político, social e económico,
consequências evidentes do fenómeno globalização. Nas organizações esta influência
gerou novos desafios e em termo de gestão impulsionou novas técnicas de racionalização e
optimização dos vários recursos. Neste novo ambiente fundamentalmente competitivo, e
que impõe uma mudança contínua em qualquer organização, seja ela pública ou privada,
uma definição de liderança estratégica com maior capacidade de tomar decisões em
momento certo para responder às necessidades sociais e do mercado.
Uma das grandes inovações neste novo processo, passa pelas pessoas constituírem
o recurso essencial para o bom desempenho das empresas ou das organizações, sendo elas
o factor decisivo para se manter a competitividade, cada vez mais é necessário ter em conta
as capacidades profissionais, manutenção da motivação, satisfação e formação dos
funcionários, que influenciam directamente a produtividade organizacional. Com isso a
gestão de desempenho surge como uma ferramenta importante para melhorar a eficiência e
optimização na produção ou dos serviços prestados, caso seja sector privado ou público.
Nesse contexto o desenvolvimento da implementação de uma política eficaz de
gestão de pessoas é essencial para a Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe (PNSTP)
atingir o sucesso. A gestão de desempenho constitui uma ferramenta de recursos humanos
bastante valiosa para o melhor cumprimento dos objectivos, tanto organizacionais como
dos funcionários, porque não constitui só o processo de avaliação no final do ciclo de
produção, mas traduz-se num processo mais completo. Envolve o acompanhamento ao
longo de todo o ciclo de trabalho de forma a garantir o sucesso e termina com a avaliação
de desempenho no final do ciclo de desempenho. Este processo tem implicações nas
políticas de formação, de recompensa e de desenvolvimento individual.
Com isso o presente trabalho, realizado no âmbito do mestrado Integrado em
Ciências Policiais (CMICP) no Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna
1
(ISCPSI), visa construir um modelo de gestão de desempenho para a PNSTP, com vista a
garantir o mais alto nível de motivação e satisfação, melhoria gradual e sustentada de
desempenho dos elementos que exercem funções policiais.
1.2 ENQUADRAMENTO TEMÁTICO

De acordo com o novo paradigma social político e económico de que resultam uma
nova forma de gestão nas organizações contemporâneas, não se pode falar de uma
instituição sem falar de pessoas, elas constituem o melhor recurso dentro de uma
organização e, como tal, cada vez mais tem merecido uma maior consideração no
panorama de gestão, mesmo a nível internacional, sendo a base do progresso e crescimento
de qualquer organismo. “Sem as pessoas as organizações não existem. De igual modo sem
elas os outros recursos (financeiros, materiais, entre outros) não podem ser geridos (…).”
(Machado, 2006, p.18).
“Porque as sociedades, as organizações e as pessoas mudam, é presumível que
novas janelas de compreensão venham a ser abertas” (Cunha & Rego, 2005, p. 40), nesta
linha de pensamento, somos “obrigados” a encontrar novas soluções para enfrentar novos
desafios com que somos confrontados permanentemente, com vista a encontrar soluções
mais eficazes.
Organizações como a Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe (PN) não podem
ficar atrás desta realidade, pelo que, começam a organizar-se de modo a encontrar uma
forma de atingir os seus objectivos e missões específicas, que são socialmente relevantes e
necessárias para o progresso e manutenção de qualquer instituição num mundo em que a
concorrência é cada vez mais exigente. Isto porque gerir pessoas é uma forma de lhes dar
oportunidade de se manterem motivadas.
Segundo Machado (2006, p. 20), “a organização pode definir-se como uma unidade
social construída por pessoas, deliberadamente convergente para prosseguir objectivos
específicos compartilhados”, desta forma, atingir os objectivos com mais eficiência e de
modo mais eficaz é o cerne da questão de gestão de desempenho.
Neste sentido, a figura do Comandante de Esquadra, enquanto responsável pela
segurança de determinada área geográfica, ganha importância neste trabalho porque é cada
vez mais encarado como o factor decisivo do sucesso organizacional ao nível do seu lugar
na cadeia de comando. A reforçar esta ideia, Nunes (1999), considera que a função de
2
Comandante de Esquadra é um exercício importante ao nível do serviço policial, sendo

este um pilar essencial para o regular funcionamento da mesma, quer ao nível da gestão de
recursos humanos e materiais, quer ao nível da liderança do efectivo policial.
Deste modo, a liderança e a gestão ganham extrema relevância sendo necessário
desenvolver estas estruturas com vista a colmatar lacunas que podem revelar menores
desempenhos não só a nível técnico, mas também ao nível da capacidade de lidar com os
recursos humanos.
A gestão é a base fundamental de uma organização, como tal, importa antes de
mais, indicar as três tarefas principais da gestão: definir objectivos e missões específicas da
organização; acompanhar o desempenho do colaborador; gerir os conflitos e os erros.
(Drucker, 2008).
Assim, na óptica deste autor, a gestão deve “(…) tornar os colaboradores capazes
de um desempenho conjunto através de objectivos comuns, de valores comuns, da estrutura
certa e da formação e desenvolvimento de que precisam para agir e responder à mudança”
(Drucker, 2008, p. 16).
No entender de Sousa (1996, p. 32) a gestão “é o processo de trabalhar com e
através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais, usando
eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança.”
O que obriga que todas as actividades individuais dos seus elementos estejam
alinhadas ao objectivo global da organização.
Assim, no sentido de optimizar tanto os recursos humanos como os recursos
materiais, pretende-se construir, através deste trabalho de investigação, um modelo de
gestão de desempenho para a PN, com vista a uma melhoria gradual e sustentada do
desempenho dos elementos que exercem funções policiais.
1.3 JUSTIFICAÇÃO DO TEMA

A avaliação de desempenho pode ser considerada mais do que uma simples
medição do desempenho, do comportamento e capacidades dos colaboradores. Porque
pode ter um propósito mais profundo, desde que esteja integrada num sistema de gestão de
desempenho, que articula os resultados com os objectivos da organização, para detectar e
colmatar as falhas comportamentais bem como criar oportunidade de melhoria contínua,
tanto organizacional como individual. Que pode trazer efeitos significativos na
3
produtividade, directamente, como um processo de fiscalização de desempenho, ou

indirectamente, na influência que exerce na política de selecção, recrutamento e formação,
no sistema de recompensa e promoção.
Com isso, é fundamental que as organizações utilizem este instrumento que
representa o elo final num processo de gestão de desempenho que, pode significar
optimização do trabalho individual ou de equipa, e também um importante instrumento
motivacional.
1.4 PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO

A investigação pressupõe indubitavelmente a constatação de um determinado
problema, “uma investigação envolve sempre um problema …” (Coutinho, 2011, p. 45).
O campo de interesse e o domínio de investigação do presente trabalho são
respectivamente, propor um modelo de gestão de desempenho para a Policia de São Tomé.
Inserido neste domínio, encontra-se o problema de investigação, o qual pressupõe a
necessidade de uma solução.
1.4.1 PERGUNTA DE PARTIDA
Constitui-se como essencial para o investigador enunciar uma questão de partida,

devendo a mesma comportar três qualidades essenciais, designadamente clareza,
exequibilidade e pertinência. A pergunta de partida deve estar adequada aos recursos de
que o investigador dispõe, devendo simultaneamente ter como finalidade melhorar o
conhecimento dos fenómenos em estudo (Quivy & Campenhoudt, 2008).
Segundo Latham in Bilhim (2006, p.256), o departamento dos Recursos Humanos
deve preocupar-se principalmente com o que devem as pessoas fazer para cumprirem com
os seus deveres profissionalmente.
Estamos de acordo com Camara (2010), quando refere que o desempenho mais do
que avaliado deve ser gerido, porque a avaliação de desempenho consiste apenas em fazer
um juízo de valor sobre o empenho ou execução de um funcionário num determinado
período de tempo passado, apresenta-se como uma tarefa unilateral discricionária.
Optamos por gestão de desempenho porque traduz-se num processo mais completo
apesar de ser complexo, pelo que, começa por alinhar os objectivos individuais com os da
organização através da fixação de um plano de acção para o funcionário, no início do ciclo
4
de desempenho, que prevê a criação de um sistema de gestão por objectivo, que pode
incluir objectivos comportamentais. Envolve também o acompanhamento ao longo de todo
o ciclo de trabalho de forma a garantir o sucesso e termina com a avaliação de desempenho
no final do ciclo de desempenho, de harmonia com o plano de acção traçado inicialmente.
Esta ferramenta constitui uma base que, a partir da qual se desenvolvem as políticas
de Gestão de Recursos Humanos, em que o resultado dessa técnica tem efeitos directos nas
decisões sobre o salário, sobre a necessidade de formação, promoções, transferência e
mesmo na contratação de novos elementos.
Neste contexto, esta investigação procura dar resposta à seguinte questão de
partida:
O actual modelo de avaliação de desempenho da Policia de Segurança Pública
Portuguesa é adequado e ajustado para medir o desempenho dos elementos policiais
da Policia de São Tomé?
1.4.2 PERGUNTAS DERIVADAS
As questões derivadas da questão de investigação, segundo Fortin (2009, p. 101),

“são enunciados interrogativos precisos, escritos no presente, e que incluem habitualmente
uma ou duas variáveis assim como a população estudada”.
Estas questões são fundamentais numa investigação, as quais aprofundam a questão de
partida, especificando os diferentes aspectos onde a investigação deverá incidir. Para
Fortin, (2009) estas questões constituem-se como um guia para o investigador, permitindo
o mesmo, delimitar as variáveis de investigação, de forma a estabelecer relações entre as
mesmas.
O investigador, no sentido de responder à questão de partida, teve necessidade de
aprofunda-la, emergindo daí enunciados interrogativos precisos e mais específicos,
materializando-os nas seguintes questões derivadas:
PD 1: O modelo a propor para a PN deve ser assente em dimensões

comportamentais e por objectivos para todos os elementos policiais, independentemente da
sua classe?

comportamentais e por objectivos apenas para a classe de oficiais?
5
1.5 OBJECTO E OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO

A definição dos objectivos de estudo é essencial para o investigador, os quais
constituem a base, para a escolha precisa e adequada da literatura a ser consultada pelo
investigador (Sarmento, 2008).
Neste âmbito e tendo em conta as questões de partida e derivadas, o investigador de forma
a direccionar o seu estudo, propôs-se a atingir o seguinte objectivo geral:
Desenvolver um modelo de avaliação de desempenho para a Policia de São

Tomé.
Tendo em conta o objectivo geral, o investigador, no sentido de precisar ainda mais
as linhas orientadoras da sua investigação, estabeleceu os seguintes objectivos específicos:
1. Optimização futura do desempenho dos elementos policiais de São Tomé; Contribuir
para a melhoria da formação profissional dos polícias em São Tomé.
1.6 HIPÓTESE DA INVESTIGAÇÃO

As hipóteses, tal como as questões de investigação, incluem as variáveis em estudo,
bem como a população alvo e o rumo que a investigação deve seguir. Segundo Fortin
(2009, p. 40) “as hipóteses são enunciados formais das relações presumidas entre duas ou
mais variáveis, enunciados de predição dos efeitos esperados no estudo”. Na perspectiva de
Sarmento (2008, pp. 8-9) as hipóteses “… são proposições conjecturais que constituem
respostas possíveis às questões de investigação”.
Neste contexto, atendendo às questões de investigação enunciadas e após uma
revisão de literatura aprofundada, resultam as seguintes hipóteses de investigação:
Hipótese teórica:
HT 1. A avaliação de Desempenho não é o mesmo que Gestão de Desempenho.
Hipóteses práticas:
HP 1. A Avaliação de desempenho dos elementos policiais de São Tomé deve ser
medida apenas em dimensões comportamentais.
6
HP 2. A avaliação de desempenho dos elementos policiais de São Tomé deve ser

medida apenas em objectivos previamente contratualizados.
HP 3. A avaliação de Desempenho dos elementos policiais de São Tomé deve ser

medida através de objectivos contratualizados e complementado por dimensões
comportamentais.
HP 4. A Avaliação de desempenho dos Oficiais, Chefes e Agentes da polícia de São

Tomé devem ser medidos pelos parâmetros diferentes, mas com requisitos iguais para
competências que sejam iguais.
1.7 METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO

Para a realização deste trabalho pressupõe-se numa primeira fase uma pesquisa
bibliográfica com vista à revisão da literatura a fim de apresentar as diferentes perspectivas
dos principais conceitos abordados ao longo do trabalho.
Numa segunda fase pretende-se realizar um estudo de caso numa amostra
representativa do Comando Distrital da Cidade de São Tomé, iremos aplicar método
qualitativo e quantitativo. Com este estudo pretende-se identificar, através da opinião dos
elementos policiais sobre o tipo de modelo de gestão de desempenho que mais se adequa à
Policia Nacional de São Tomé e Príncipe. Como refere Sousa (2011), o método qualitativo
permite uma maior qualidade na recolha de dados e permite que o investigador desenvolva
conceitos e chegue à compreensão de fenómenos a partir de padrões que resultam da
recolha de dados. O método quantitativo tem como objectivo a identificação e
apresentação de dados, bem como de indicadores e tendências.
Para o efeito pretende-se, por um lado, fazer entrevistas estruturadas e compostas
por perguntas fechadas a chefias policiais de São Tomé para compreender, na sua óptica e
enquanto chefias superiores, qual a melhor forma de adaptar o tema de estudo as realidades
da Polícia Nacional. Estas entrevistas irão auxiliar na construção do questionário e análise
dos dados. Por outro lado, pretende-se aplicar um questionário aos elementos policiais do
referido Comando com o intuito de identificar qual o modelo que melhor serve para gerir o
desempenho da Polícia.
7
Ketele (1999, Cit. in Sousa, 2011:79), define a entrevista como “um método de
recolha de informações que consiste em conversas orais, individuais ou de grupos, com
várias pessoas cuidadosamente seleccionadas, cujo grau de pertinência, validade e
fiabilidade é analisado na perspectiva dos objectivos da recolha de informações”
Um questionário visa recolher informações através da inquirição de um grupo
representativo da população em estudo (Sousa 2011). Para tal, é necessário elaborar
questões relacionadas com o tema a tratar sem interacção directa entre o investigador e o
inquirido.
1.8 SÍNTESE
O trabalho será composto por uma parte teórica onde se realizará pesquisa
bibliográfica e revisão da literatura para desenvolver o enquadramento conceptual do
estudo, onde se irá abordar os conceitos relativos ao tema de estudo tais como o conceito
de gestão e gestão de desempenho, avaliação de desempenho, constituem pilar essencial
deste trabalho de investigação. Numa segunda parte de natureza prática propõe-se
apresentar a caracterização da PNSTP e utilizar o método de estudo exploratório, como
objectivo de recolher dados para desenvolver os conceitos e chegar à compreensão de
fenómenos a partir de padrões que resultam da recolha de dados e informação sobre o
assunto em estudo. O trabalho será constituído por sete capítulos.
No Capítulo 1 está exposto a Introdução e o enquadramento teórico do estudo. Na
sequência deste descreve-se a justificação do tema, o problema da investigação e as
perguntas de partida e derivadas. Também são apresentados os diversos objectivos do
trabalho, bem como as hipóteses que se pretendem atestar e as metodologias a seguir no
presente trabalho.
Nos Capítulos 2 e 3 é desenvolvido com base na revisão bibliográfica sobre os
conceitos de gestão de recursos humanos, gestão de desempenho respectivamente. No
Capítulo 3 descrevem-se sobre os temas de gestão por competências e por objectivos,
apresentam-se as diferenças entre gestão de desempenho e a avaliação de desempenho.
No Capítulo 4 apresentam-se alguns modelos de avaliação de desempenho
existentes em outros organismos, nomeadamente o modelo de avaliação de desempenho da
PSP, o SIADAP, o modelo de avaliação de desempenho da PNCV.
8
No Capítulo 5 realiza-se a caracterização da PNSTP, onde se aborda de uma forma

geral as missões e os objectivos, as estruturas hierárquica e geral desta polícia.
No Capítulo 6 apresentam-se a metodologia utilizada para a parte prática do estudo,
onde se aborda os instrumentos de recolha de dados e caracterização do universo e da
amostra, também está incluído a análise dos resultados.
Por fim, no Capítulo 7 é apresentada a verificação ou não verificação das hipóteses,
respostas às perguntas de partidas e derivadas. São apresentadas as conclusões finais e
também a proposta de um modelo final pra a PNSTP. Neste capítulo está incluído as
limitações do presente estudo bem como recomendações para as investigações futuras.
9
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS
ORGANIZAÇÕES
2.1 INTRODUÇÃO
A gestão é uma actividade essencial no que diz respeito às organizações, sendo que
a “Organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, organizando de
fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a
realização de objectivos.” (Bilhim, 2004, p.21). As organizações devem desenvolver e
utilizar instrumentos de gestão que lhes permitam um certo nível de competitividade actual
e futuro, sendo que uma boa gestão é o primeiro passo para o sucesso organizacional.
Schein define a “organização como sendo a coordenação racional de actividades de
um certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um objectivo ou intenção
explícita e comum, através de uma divisão de trabalho e funções, de uma hierarquia de
autoridade e de responsabilidade” (Schein, 1986 Apoud Bilhim, 2004, p.22).
A missão e o objectivo da função Recursos Humanos tem evoluído com as
alterações sucessivas envolventes a estrutura das próprias Organizações. Estes desafios
incluem as actividades mais tradicionais de identificar, recrutar e reter pessoas com o perfil
comportamental adequado e com um conjunto de aptidões que sirvam a Organização hoje
e no médio prazo (Camara et al. 2003). Ainda na ideia do autor, os responsáveis pelo
Recursos Humanos devem encorajar e propiciar um clima organizacional de mudança,
usando as palavras de Druckr o autor diz “ as pessoas são a única vantagem competitiva
sustentável” que uma organização pode ter. É nesta óptica de ideias que se torna
imprescindível focar a atenção devida, quando se trata de gestão de pessoas nas
organizações.
2.2 CONCEITO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Actualmente, no contexto social e macroeconómico cada vez mais competitivo e
instável, é essencial que as organizações mantenham políticas de gestão adaptadas à
10
mudança contínua e tendências actuais, de forma a conseguirem manter uma posição de

sucesso no mercado. Neste sentido Sousa define gestão como “processo de trabalhar com e
através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais, usando
eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança.” (Sousa, 2002, p.32).
As pessoas são, hoje, o factor essencial nas organizações e para que se obtenha
resultados positivos, é necessário ter equipas fortes e motivadas. É nesta ordem de ideia
que actua a Gestão de Recursos Humanos GRH que “visa como finalidade última
encontrar a optimização na conjugação dos objectivos da organização com as expectativas
das pessoas. Implica uma atitude mais flexível, inovadora, proactiva e mais ajustada a
ambientes de mudança.” (Machado, 2006, P.34).
A gestão também é definida como o “conjunto de actividades realizadas de
determinado modo, ou processo, preferencialmente óptimo, por um indivíduo ou conjunto
de indivíduos com fim de atingir certos objectivos ou obter determinados resultados”
(Rolo, 2008, p.74).
De acordo com Rolo (2008), os aspectos de gestão nas organizações variam em
função das especificidades, onde cada perspectiva ajusta a diversa caracterização e
naturalmente diferentes aplicações. A gestão enquanto técnica é entendida pelo processo de
tomada de decisão ou por acções que visam a optimização de resultados. O autor apresenta
gestão como ferramentas a ser utilizada no processo de decisão, de organização, de
planeamento, de controlo e de reunião.
Neste sentido e tendo em conta as especificidades da organização percebe-se que a
gestão deve ser perspectivada como uma técnica, “como um conjunto de medidas que
permite organizar o trabalho e gerir os trabalhadores de maneira que possam fazer valer
tanto quanto possível as suas capacidades, a fim de obterem um rendimento máximo para
si próprios e para o seu grupo e através deste rendimento possibilitar à organização chegar
a bons resultados económicos.” (Machado, 2006, p. 37).
2.3 SÍNTESE
“As pessoas são a única vantagem competitiva sustentável” que uma organização
pode ter. Druckr (cit in Camara et al. 2003). Com isso, constituem o recurso essencial para
o bom desempenho das empresas ou das organizações, sendo elas o factor decisivo para se
manter a competitividade, cada vez mais é necessário ter em conta as capacidades
11
profissionais, manutenção da motivação, satisfação e formação dos funcionários, que

influenciam directamente a produtividade organizacional.
É nesta ordem de ideia que actua a Gestão de Recursos Humanos GRH “visa como
finalidade última encontrar a optimização na conjugação dos objectivos da organização
com as expectativas das pessoas.
12
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE DESEMPENHO
3.1. INTRODUÇÃO
Gestão de desempenho é um processo contínuo, em que as organizações alinham
continuadamente a contribuição dos seus trabalhadores com os objectivos organizacionais.
Qualquer instituição que deseja ter sucesso precisa sistematicamente de alinhar os
objectivos individuais com os da organização, definir o que espera de cada um dos seus
colaboradores e desenvolver estratégias para que se consiga atingir os objectivos com
sucesso, criar mecanismos de acompanhamento e recompensar pelos resultados obtidos.
3.2. CONCEITO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

Gestão de desempenho consiste num processo em que a sua finalidade é optimizar a
contribuição dada pelos colaboradores na organização, através de avaliação em função de
um conjunto de parâmetros que ele conhece antecipadamente e esteja de acordo.
Com base na gestão de desempenho pode-se desenvolver condições para uma
melhoria gradual e contínua da forma como os trabalhadores exercem as suas funções.
Segundo Machado (2006, p. 58) “ Avaliar alguém quanto ao seu desempenho
profissional é considerar os resultados do seu trabalho comparando-os com aquilo que se
esperava em termos de rendimento previsto. Tal tarefa é definida a partir da análise de
funções, pois esta enumera as diferentes tarefas que o titular do posto de trabalho deve
executar.” Sendo que as organizações para avaliar o desempenho dos seus colaboradores
no trabalho, cada qual procuram desenvolver metodologias ajustadas às suas necessidades
e objectivos.
Na óptica de Philpot e Sheppard (1992) citado por Castel-Branco (2005) “a
implementação da Gestão de Desempenho não está sujeita a qualquer regra específica”.
Estes autores defendem uma grande liberdade de actuação dentro da organização para que
13
seja possível estabelecer mecanismos adequados, salientando que os factores que

determinam a forma mais efectiva de implementar um sistema de Gestão de Desempenho
dependem do tipo de gestão adoptado pela organização, das pressões externas e do próprio
contexto nacional dos recursos humanos.
Com isso pode-se afirmar que a medição do desempenho é primordial para que se
decida o caminho a escolher, que seja adequado e que possa garantir a sobrevivência e o
crescimento ao longo prazo de uma organização.
Conforme Câmara (2010, p. 412-414) o objectivo principal da gestão de
desempenho consiste em medir a contributo de cada colaborador no resultados do negócio,
com objectivo de corrigir os problemas, potenciar as qualidades e melhorar a qualidade do
desempenho individual, que por conseguinte, vai repercutir-se na eficácia e eficiência geral
da organização. Esse sistema pretende criar uma filosofia de melhoria gradual e contínua
da forma como os colaboradores exercem as suas funções, pelo que é necessário um
conjunto de processos que passa-se a citar:
– Alinhamento dos objectivos individuais com os objectivos de negócio da

empresa;
– Tornar claro, para cada trabalhador, o que é esperado dele, num determinado
período e como irá ser avaliado o seu desempenho;
– Ariar compromisso do trabalhador com o atingimento das metas acordadas com
as chefias;
– Acompanhar e apoiar o trabalhador, ao longo do ano, para que haja sucesso;
– Recompensá-lo pelos êxitos obtidos;
– Dar-lhe oportunidade de desenvolvimento para colmatar as insuficiências
detectadas durante o ciclo de avaliação.
Em jeito de síntese, para se colher os benefícios dum sistema de gestão de

desempenho, é fundamental que as organizações o façam assentar numa cultura de
desempenho, permitindo assim a mobilização de todas as potencialidades das pessoas e a
sua construção impõe atitudes e comportamentos consistentes da gestão de topo tendentes
a criar:
– Clima de abertura e partilha da informação de gestão.

– Comunicação interna eficaz.
14
– Envolvimento das pessoas nos processos de definição estratégica.

– Clarificação da esfera de acção individual e estabelecimentos de objectivos que
nela se integrem.
– Adequada autonomia e responsabilização das pessoas no exercício da sua função;
– Investimento na sua formação e qualificação.
– Sistema de recompensas que valorize o mérito e faça uma clara destrinça entre os
bons e os maus desempenhos.
A cultura de desempenho visa a valorização do contributo individual e de equipas

para os resultados universais da organização, bem como transformar o desempenho a força
propulsora pra a progressão individual e a construção de carreiras. A formação dessa
cultura de desempenho passa por várias etapas, que passa-se a ilustrar na Figura 1.
Criação de Perfis Funcionais, avaliação e

Enquadramento de Funções
Gestão por Objectivo
(de negócio e por comportamento)
Avaliação de desempenho
Planos de Desenvolvimento Oportunidades de

Recompensa do Mérito Desenvolvimento dos
Individuais
Colaboradores com
maiorPotencial Individuais
Figura 1: Etapas para criação de uma cultura de desempenho.

Fonte: Adaptado Camara et al. (2010, p. 413).
Parte da identificação de perfis competências das várias funções que vão permitir
aos seus titulares desempenhá-las em consonância com a cultura da empresa e a sua
missão. Depois essas funções devem ser avaliadas e enquadradas numa matriz que as
hierarquize, de acordo com o seu grau de complexidade, exigência e nível de
responsabilidade. Sendo que os titulares dessas funções serão geridos por objectivos e o
15
seu desempenho avaliado, no final de cada ciclo de desempenho. Dessa avaliação pode-se
tirar as conclusões indispensáveis no sentido de:
 Diagnosticar necessidade de formação, para colmatar gaps de competências
detectados e construção dos correspondentes planos de desenvolvimento
individuais;
 Recompensar de forma adequada e equitativa o mérito demonstrado:
 Criar planos de carreira que proporcionem oportunidades de desenvolvimento aos
colaboradores a quem for detectado maior potencial de evolução profissional.
Em Suma as organizações internamente têm de executar diversas políticas de

gestão para conseguir alcançar os resultados pretendidos. O que não é possível atingir sem
criar perfis funcionais, designadamente a descrição e análise das funções de cada
trabalhador, aliado a uma política de gestão por objectivos que culminará num sistema de
avaliação de desempenho que tem como finalidade premiar, corrigir e desenvolver as
capacidades e os desempenhos dos trabalhadores.
3.3. MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO
3.3.1.GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
As competências ou dimensões comportamentais para Camara et al. (2010, p 427 e

428) correspondem a descrição definida para a função e culmina nos comportamentos que
se pretende que o colaborador adopta na sua vida profissional, quer individualmente, quer
no seu relacionamento com os colegas e clientes.
As dimensões comportamentais apontam aos colaboradores quais os padrões de
actuação esperados e desejados pela organização, na sua actividade diária.
Duarte (2006, p. 203) explicando a ideia de Gramignia (2002) refere que pode-se
pensar no modelo de gestão por competência, como sendo uma maneira bastante eficaz na
identificação dos trabalhadores com elevado potencial, optimizar o desempenho das
equipas e a qualidade das relações dos colaboradores e superiores, refere ainda que através
de avaliação por competência pode-se estimular os trabalhadores a assumir a
responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e organizacionais.
16
Para Bennet, cit in Domingues (2003, p. 104) as definições actuais de competência

valorizam “ a capacidade para realizar as actividades associadas a uma ocupação, que
inclui i) a habilidade para aplicar conhecimentos, capacidades no trabalho e transferi-las
para novas situações; ii) a organização e o planeamento do trabalho; iii) a inovação; e iv)
lidar com actividades não rotineiras”. Já boyatzis, citado pelo mesmo autor diz que “ as
competências são características tomadas como causa para desempenhos eficazes ou
superiores. Isto significa que a evidência de sua posse precede e conduz a um efectivo e/ou
superior desempenho numa função”.
Com isso, pode-se dizer que a gestão por competência é um sistema que visa
motivar os trabalhadores a gerir as suas próprias competências profissionais, desenvolver
novas capacidades e melhorar as já existentes, bem como, os conhecimentos e as
características pessoais que distinguem os trabalhadores de alto desempenho dos de
desempenho normal.
O pensamento de Duarte (2006, p. 205), cit in Mendes et al. (2010) é essencial
antes de tudo definir as competências técnicas, conceptuais e interpessoais, dentro de cada
função. De modo a determinar quais as capacidades que devem ser fomentadas, retiradas
ou diminuídas e não definir como competências tudo aquilo que o trabalhador faz.
A avaliação neste tipo de gestão serve unicamente de instrumento que auxilia os
colaboradores a clarificar para si mesmo e para organização quais as competências que
possuem e as que deverá procurar desenvolver ou implementar, para que esteja alinhada
com as competências essenciais da própria organização. Sendo que nessa linha de
pensamento a autora classifica as competências em três dimensões:
– Competências conceptuais, que consistem no conhecimento e domínio de
conceitos e teorias que servem de base às técnicas;
– Competências técnicas, as que integram o domínio de métodos e ferramentas
específicas de determinada área de trabalho;
– Competências interpessoais, que permitem que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz, ou seja, são as atitudes e os valores pessoais.
3.3.2.GESTÃO POR OBJECTIVO
Gestão por objectivos (GPO) foi desenvolvida na década de 50 por Peter Drucker,
segundo (Ferreira et al., 2010, p. 34-35), é uma forma de intervenção em toda a gestão da
empresa. A sua preocupação determinante é alcançar os objectivos globais e/ou
17
operacionais, o que exige um nível elevado de planeamento da gestão, todavia, esta

abordagem pode levar a negligência na organização como um todo e à perda da visão
global resultantes de uma orientação exclusiva para fins definidos, sobretudo se houver
demasiada preocupação com os objectivos de curto prazo.
GPO exige que seja estabelecida metas no início de cada período, em consonância
com as metas gerais da organização. A preocupação central é instituir uma gestão
planeada, partindo dos objectivos globais para os parcelares.
É importante compreender como se fixam os objectivos, por terem características
estruturais e comportamentais. Visto que, os objectivos devem ser levados em conta como
resultado e não como tarefas, devendo por isso ser coerentes e coordenados. Os objectivos
têm características comportamentais porque os colaboradores concordam previamente com
eles e são responsáveis por eles.
Entre as várias metodologias para elaboração de objectivos, uma delas é a
utilização da metodologia SMART, em que os objectivos devem ser:
 Específicos (Specific), ou seja, claros e de fácil entendimento;
 Mensurável (Measurable), devem permitir a qualificação das metas e dos
benefícios;
 Alcançáveis (Attainable), ou seja, devem ser alcançáveis, compatíveis com
a realidade;
 Realista (Realistic), devem ser desafiadores, mas viáveis, tanto em relação
aos recursos pessoais aos financeiros e aos meios disponíveis;
 Temporais (Time bound), devem ser estabelecidos para um determinado
período de tempo, com prazos para o seu cumprimento, (Marras et al. 2002,
p. 15).
No entendimento de Mendes (2010, p.99) A GPO considera os resultados futuros

de uma empresa como a melhor forma de conduzir a sua actividade no presente. Numa
lógica de comparação dos intervalos entre as metas previamente fixados, ou esperados,
para cada trabalhador e os resultados finalmente alcançados.
Sendo que neste processo avaliativo as chefias e os trabalhadores contratualizam os
objectivos de desempenho que o trabalhador deverá desenvolver, num dado período de
tempo, mediante a sua área de trabalho e com as metas globais da própria organização.
18
Sendo certo que nem sempre os objectivos resumem-se unicamente aos resultados
individuais, muitas vezes é fruto do trabalho de uma equipa.
Ainda na linha do pensamento de Ferreira et al., as vantagens do GPO podem ser
resumidos ao aclaramento dos objectivos, a melhoria do planeamento, ao aumento da
motivação, à construção de padrões claros e objectivos de avaliação e controlo. Com uma
boa orientação pode-se alcançar alto nível de eficácia.
Por outro lado é necessário não se perder a visão da organização como um todo em
detrimento dos objectivos individualizados, bem como, a excessiva orientação para os
resultados a curto prazo.
3.3.3.ACOMPANHAMENTO
Não basta que seja estabelecida metas no início de cada período e depois avaliar o
grau de cumprimento no final do período.
Como refere Bernhoeft (2002, p.77), citado por Marras et al. (2012, p. 43) coaching
é definido como “ uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de
pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e
novas responsabilidades, com uso intensivo de feedback e orientação”.
Segundo Camara (2012, p.59), “a chefia deve estar comprometida com o sucesso de
cada um dos seus colaboradores, além do mais, porque disso depende também o seu
sucesso, uma vez que os seus objectivos são a soma dos objectivos dos seus subordinados
directos”.
Portanto, para o autor é necessário fazer-se o acompanhamento tanto o informal, no
dia-a-dia, dando aconselhamento e apoio ao colaborador no envolvimento do seu trabalho,
como também ao longo do ano, um balanço intercalar do desempenho do colaborador,
através de uma entrevista individual. Sendo que o acompanhamento informal (coaching) e
as avaliações intercalar (feedback) têm regras próprias, a formação das chefias avaliadoras
é imprescindível.
Uma chefia deve manter, no dia-a-dia, canais aberto de comunicação informais e
fluidos com os seus colaboradores para os poder acompanhar no desenvolvimento do seu
trabalho, respeitando as suas autonomias. Este acompanhamento deve ser feito por
correcção, e fundamentalmente, por manifestar disponibilidade para apoiar e ajudar sempre
que os colaboradores precisarem.
19
3.3.4.AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Chiavenato (1997, p.337), cit in Davi (2005, p.647) A avaliação de
Desempenho “é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os
funcionários, referente ao resultado desejado pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.
Avaliar o desempenho significa fazer um juízo de valor sobre a contribuição do
colaborador no passado (ciclo anterior), com o objectivo de lhe atribuir uma classificação
global de actuação, geralmente um processo unilateral, Camara et al. (2010, p. 411).
Para Machado (2006, p. 135) “A avaliação de pessoas consiste na adaptação de um

conjunto de procedimentos sistemáticos destinados a avaliar as qualificações e os méritos
dos membros de uma organização.” O autor explica que é necessário avaliar as
capacidades do indivíduo para se poder determinar o que poderá fazer no futuro, podendo
desempenhar tarefas de maior complexidade e responsabilidade. Essa óptica pode
fundamentar uma definição que considere a avaliação como um conjunto de técnicas de
análise objectiva do comportamento profissional do indivíduo que permita:
 Conhecer melhor o seu rendimento profissional

 Avaliar suas aptidões e motivações
 Orientar o trabalhador em função das suas aptidões e motivações, não perdendo
nunca os objectivos da organização.
A definição de Avaliação de Desempenho para Carvalho et al. (1998, p.242) cit in

David (2005, p.647), “constitui-se uma série de técnicas desenvolvidas com a finalidade de
obter informação sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu
desempenho no trabalho”. Nesta ordem de ideia, a avaliação formal nas organizações
consiste no fecho do ciclo de desempenho, é o balanço do trabalho desenvolvido pelo
colaborador, durante o ciclo de desempenho, relativamente aos resultados obtidos e a
forma como eles foram atingidos, (Camara 2012, p.69).
Com base nisso pode-se afirmar que é um processo complexo que tem como
objectivo medir os resultados alcançados pelo colaborador, mas que também tem uma
grande influência na sua motivação, auto-estima e sentimento de pertença ao grupo.
Na perspectiva de Duarte (2006, p. 192) cit in Mendes (210, p. 8) a avaliação de
desempenho consiste num processo de medição de eficiência e eficácia dos colaboradores
20
pela organização. Em que se enquadra num sistema formal, porque compreende a

apreciação com base em procedimentos oficiais previamente definidos de natureza
documental; sistemático, por requerer uma aplicação orientada e continuada do
desempenho profissional dos trabalhadores; periódico, devendo ser aplicada em intervalo
de tempo regular, nomeadamente nos finais de cada ciclo de desempenho, estandardizado e
qualificado pelo facto de obedecer a um conjunto de critérios e procedimentos,
estabelecido tecnicamente e concretizados na utilização de uma ficha de avaliação.
3.3.4.1. Responsável pela Avaliação
No processo de avaliação de desempenho numa organização podem ser vários os

responsáveis, mediante o tipo de avaliação utilizada. Destacando-se as chefias directas, que
na perspectiva de Caetano et al. (2000), cit in Sousa et al. (2006) “o facto de habitualmente
ser a chefia directa decorre, frequentemente, da própria estrutura organizacional, porque se
considera que é este, que orientando o desempenho do colaborador, está em melhores
condições para avaliar a adequação do seu desempenho”. Porém, os responsáveis pela
avaliação podem ser o próprio trabalhador (auto-avaliação), ou na avaliação 360º que
podem ser os trabalhadores, as chefias directas, os clientes, os fornecedores e os colegas.
 Avaliação pelas chefias directas

Sousa (2006), parafraseando Chiavenato, considera que as chefias directas são
responsáveis em primeiro lugar pela avaliação de desempenho dos colaboradores, podendo
ser complementada através de intervenção do órgão dos recursos humanos. O autor
Explica que a chefia está numa posição favorecida, para acompanhar e verificar o
desempenho dos seus subordinados. Porém na sua ideia o autor afirma que as chefias terão
dificuldade em projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de
desempenho, precisando ser auxiliado pelo órgão de recursos humanos.
No entanto, verifica-se que, maioria dos casos, a avaliação feita por esses
avaliadores estão sujeitas a erros de cotação e têm níveis muito baixos de fidelidade e de
validade segundo (Latham & Wexley, 1981), cit in Caetano (2007).
 A auto-avaliação
A auto-avaliação é um processo de avaliação que permite que o avaliado seja
também um avaliador, ou seja, possibilita ao avaliado perceber em que medida o resultado
21
do seu desempenho foi ao encontro dos objectivos anteriormente definidos. Este tipo de
participação no processo de avaliação constitui um factor importante para a motivação do
colaborador.
McGregor, in Sousa (2006) considera que este tipo de avaliação pode ter várias
vantagens em relação as práticas tradicionais:
 Permite um auto-exame para melhor definir quer os seus pontos fracos

quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador activo.
 Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre
o futuro e não sobre o passado.
 Como a avaliação incide sobre o desempenho ou acções relativas aos
objectivos, há uma diminuição da tendência para apreciar a personalidade
individual.
 Tem uma grande legitimidade na medida em que são os avaliados que
melhor podem avaliar o seu desempenho face à função exercida.
Apesar de termos referenciados apenas as vantagens, também existem
desvantagens. Uma das desvantagens mais evidentes prende-se como o facto de a
avaliação poder ser inflacionada, surgindo sem acordo da chefia.
 Avaliação por múltiplas fontes: a avaliação de ‘360 graus’

A avaliação 360 graus permite a combinação de vários avaliadores, garantindo
resultados mais objectivos e fiáveis. Em teoria, o avaliador é avaliado pelo círculo de
pessoas que afectam e são afectadas pelo seu desempenho na organização, isto é, pela
chefia directa, o próprio, pelos colegas, subordinados, clientes e fornecedores. Como refere
Sousa (2006, p. 128), este tipo de avaliação possibilita ao avaliado receber o feedback do
seu desempenho, tendo em consideração diversas perspectivas, o que lhe permite não só ter
um conhecimento mais preciso acerca do impacto do seu trabalho mas também identificar
as áreas ou os aspectos em que é necessário melhorar na sua actividade.
Um dos grandes problemas desse tipo de avaliação, apontado por (Carroll e
Schneier, 1982) citado por Caetano et al. (2007), refere-se à possibilidade dos
subordinados poderem distorcer a avaliação do chefe, por medo de receberem represálias
da parte destes. Por outro lado geralmente os subordinados não conhecem todas as tarefas
que são desempenhadas pelo chefe, para poderem avaliar a amplitude da função do
mesmo.
22
O autor apresenta algumas vantagens e desvantagens das diferentes fontes de

avaliação de desempenho, no Quadro 1 que se segue.
Quadro 1: Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de desempenho.

Fontes de Avaliação Vantagens Desvantagens
Chefe imediato  A estrutura organizacional reforça o direito  As avaliações são sujeitas a
de ser o chefe imediato a avaliar. muitos erros de cotação.
 Considera-se que é ao chefe imediato que  As avaliações apresentam
cabe o papel de reforçar o desempenho. níveis muito baixo de
fidelidade e validade.
Avaliado (auto-  Aumenta a dignidade e o respeito pelo  Há maior probabilidade das
avaliação) avaliado. avaliações serem lenientes
 Coloca o chefe no papel de conselheiro.  Viola as normas tradicionais da
 Desenvolvem-se objectivos e planos de relação entre
acção que resulta do acordo entre o chefe/subordinado
avaliado e o chefe.
 Aumenta a satisfação do avaliado e da
chefia.
Colegas  Índices altos de fidelidade e validade.  As avaliações podem ser
 As avaliações resultam de julgamentos influenciadas pelas relações
independentes. pessoais que se estabelecem
entre o avaliado e os colegas.
 O avaliado pode reagir
negativamente à avaliação.
Subordinados  Mais adequado aos modelos de gestão  As avaliações podem ser
(avaliam chefe) actualmente sugeridos. distorcidas porque os
 As avaliações resultam de julgamentos subordinados têm medo de
independentes. represálias.
 Os subordinados têm uma posição  Os subordinados, normalmente,
diferente para observar o desempenho. não contactam com todas as
tarefas desempenhadas pelo
chefe.
Avaliação 360 graus  Validação dos julgamentos por múltiplas  Possíveis efeitos perversos se o
fontes de avaliadores. contexto organizacional não
 Desenvolvimento das várias componentes estiver alinhado com os
das competências. pressupostos deste sistema.
Fonte: Caetano, A. et al. (2007, p. 378).
3.4. SÍNTESE
Gestão de desempenho é um processo contínuo em que as organizações precisam
de alinhar continuadamente a contribuição dos seus trabalhadores com os objectivos
organizacionais. O objectivo principal da gestão de desempenho consiste em medir a
contributo de cada colaborador no resultados do negócio, com intuito de corrigir os
problemas, potenciar as qualidades e melhorar a qualidade do desempenho individual, que
por um lado, terá a finalidade de premiar, corrigir e desenvolver as capacidades e os
23
desempenhos dos trabalhadores, e por outro lado, vai repercutir-se na eficácia e eficiência
geral da organização.
Gestão por competência é o modelo que se baseia nas dimensões comportamentais,
que apontam aos colaboradores quais os padrões de actuação é desejado pela organização,
na sua actividade diária. Este modelo pode ser bastante eficaz na identificação dos
trabalhadores com elevado potencial.
Na gestão por objectivo, preocupa-se em alcançar os objectivos da organização,
baseia-se no estabelecimento de metas no início de cada ciclo de gestão, de acordo com os
objectivos gerais. Os objectivos têm características comportamentais, porque os
colaboradores concordam previamente com eles e são responsáveis pelo seu cumprimento.
Não basta que seja estabelecida metas no início de cada período e depois avaliar o
grau de cumprimento no final do período. Com isso surge a figura de coaching, que deve
ser feito por correcção, e fundamentalmente, por manifestar disponibilidade para apoiar e
ajudar sempre que os colaboradores precisarem.
A avaliação de desempenho que significa fazer um juízo de valor sobre a
contribuição do colaborador no passado (ciclo anterior), com o objectivo de lhe atribuir
uma classificação global de actuação. Mas que também pode ter uma grande influência na
sua motivação, auto-estima e sentimento de pertença ao grupo. Geralmente é um processo
unilateral, entretanto, a avaliação pode ter vários responsáveis, sobretudo a chefia directa, o
próprio avaliado e através de múltiplos avaliadores.
24
CAPÍTULO 4
MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EXISTENTES EM OUTROS ORGANISMOS
4.1. INTRODUÇÃO
Neste subcapítulo pretende-se abordar alguns modelos de desempenho que alguns
organismos públicos, essencialmente as forças de segurança têm adoptados para avançar
nos seus sistemas de avaliação de desempenho dos seus colaboradores. Procurando nesse
sentido os que melhor se consegue adaptar a realidade que se pretende implementar o
modelo.
4.2. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA PSP

Polícia de Segurança Pública, designada por (PSP) é um organismo da
Administração Pública, é uma Força de Segurança com natureza de serviço público que
tem por funções defender a legalidade democrática, garantir a segurança interna e os
direitos dos cidadãos, hierarquicamente dependente do órgão do governo Ministro da
Administração Interna. Sendo que as competências da PSP decorrem da Constituição1 e da
lei2.
O Sistema de Avaliação do pessoal com funções policiais da PSP é regulado pela
Portaria 881/2003, de21 de Agosto, que se aplica a totalidade dos elementos em
efectividade de serviço. Esta Portaria tem como primórdios a avaliação de serviço,
desenvolve-se no quadro de um sistema próprio e à luz de princípios que garantam um
efectivo reconhecimento individual, nomeadamente da continuidade e obrigatoriedade da
1
Constituição da República Portuguesa artigo 272º nº2.
2
Artigo 1º da Lei de Organização e Funcionamento da Polícia de Segurança pública, lei nº 53/2007, de 31 de
Agosto que revogou lei nº 5/99, de 27 de Janeiro.
25
avaliação, da subordinação a juízos de valor precisos e objectivos, da periodicidade e da

obrigatoriedade de comunicação ao avaliado3.
É atribuída ao superior hierárquico imediato e de segundo nível, competências para
efectuar a avaliação do serviço, designados por primeiro e segundo avaliadores, que, no
decurso do período a que se reporta a classificação, reúnam o mínimo de seis meses de
contacto funcional com o avaliado. Considera-se superior hierárquico de segundo nível o
dirigente que na escala hierárquica se situe na posição imediatamente superior ao dirigente
ou chefe imediato do avaliado. Sendo que os factores considerados para avaliação
encontra-se descriminado no Quadro 2:
3
Artigo 2º da Portaria 881/2003, de 21 de Agosto.
26
Quadro 2: Factores de avaliação do pessoal com funções policiais da PSP.

Níveis Descrição das competências
A Sentido de responsabilidade e disciplina
B Apresentação pessoal e preocupação com a imagem da PSP
C Iniciativa e eficácia
D Determinação
E Autodomínio
F Dedicação e empenhamento na função
G Capacidade de adaptação
H Conhecimentos profissionais aplicados
I Cooperação e relacionamento humano
J Capacidade de julgamento
L Capacidade de comunicação
M Qualidade do trabalho desenvolvido
N Capacidade de organização (a)
O Capacidade de chefia e liderança (a)
Nota: (a) Aplicável apenas a pessoal com funções de comando e chefia
Fonte: adaptação do artigo 7º nº 2 do Regulamento do Sistema de Avaliação de Serviço do Pessoal

com Funções Policiais da PSP, Portaria 881/2003, de 21 de Agosto.
A avaliação de serviço visa fundamentalmente os seguintes objectivos:

a) A avaliação profissional do avaliado, tendo em atenção os conhecimentos e
qualidades de que fez prova no exercício das suas funções;
b) Incentivar o aperfeiçoamento e desenvolvimento do avaliado, por forma a
aumentar os seus níveis de eficácia e qualidade;
c) Promover uma correcta gestão do pessoal, baseada em critérios de justiça e
oportunidade;
d) Contribuir para o diagnóstico das disponibilidades de recursos humanos;
27
e) Contribuir para o levantamento das necessidades de formação profissional e sua

actualização;
f) Contribuir para o aperfeiçoamento dos critérios a observar nos processos de
recrutamento e selecção de pessoal com funções policiais;
g)Potenciar a importância do desempenho individual no desenvolvimento da carreira.
A avaliação de serviço organiza-se na esfera de um sistema próprio e à luz de

princípios que acautela um efectivo reconhecimento individual, particularmente da
continuidade e obrigatoriedade da avaliação, da subordinação a juízos de valor precisos e
objectivos, da periodicidade e da obrigatoriedade de comunicação ao avaliado.
Para efeitos de classificação, cada factor é susceptível de graduação em cinco
níveis pontuados em 2, 4, 6, 8 e 10, sem prejuízo da utilização dos respectivos valores
intermédios, resultando a pontuação final da média aritmética dos valores com que foi
graduado cada um dos factores4.
Sempre que o primeiro avaliador não disponha de elementos de observação para
graduar a aptidão ou o desempenho do avaliado de forma objectiva deve abster-se de o
fazer, assinalando o facto na ficha5, na designação "Não observado".
A classificação de serviço, atribuída nos termos desse regulamento, obtém-se pela
tradução da pontuação obtida numa das seguintes menções qualitativas, como demonstra o
Quadro 3:
Quadro 3: Menções Qualitativas.

2e3 Insuficiente
4e5 Suficiente
6, 7 e 8 Bom
9 e 10 Muito Bom
Fonte: Adaptação do Regulamento do Sistema de Avaliação de Serviço do Pessoal

com Funções Policiais da PSP, Portaria 881/2003, de 21 de Agosto.
4
Artigo 9º da portaria 881/2003 de 21 de Agosto
5
Ficha de Avaliação de Serviço do pessoal com funções policiais da PSP
28
Quando a pontuação obtida indicar um número decimal, procede-se ao seu

arredondamento para número inteiro, por excesso ou defeito, consoante seja superior a 0,5
ou inferior a este, respectivamente6.
Com isso, verifica-se que o sistema de avaliação da PSP assenta, meramente, na
classificação de um conjunto de competências, instituídas previamente nas fichas de
avaliação, com base na qual, os avaliadores se limitam a fazer uma classificação dessas
competências, no final do período. As competências estabelecidas nas fichas de avaliação
são iguais para todas as categorias profissionais.
4.3. SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PORTUGUESA (SIADAP)
O Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública
(SIADAP), consubstancia um conjunto de planos para a modernização administrativa em
que se propõe uma melhoria na qualidade de serviço, instrumentos para manutenção da
motivação profissional e competências dos trabalhadores, aperfeiçoamento do sistema de
gestão e por conseguinte um melhor desempenho na Administração Pública.
Segundo a Lei 66-B/2007, 28 de Dezembro estabelece SIADAP, este sistema para
atingir os referidos objectivos rege-se pelos seguintes princípios:
a) Coerência e integração, alinhando a acção dos serviços, dirigentes e
trabalhadores na prossecução dos objectivos e na execução das políticas públicas, este
princípio melhora o SIADAP na medida em que através do sistema se consiga optimizar os
esforços no cumprimento dos objectivos à alcançar pelos serviços da função pública;
b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de
responsabilidade de dirigentes e trabalhadores pelos resultados dos serviços, articulando
melhorias dos sistemas organizacionais e processos de trabalho e o desenvolvimento das
competências dos dirigentes e dos trabalhadores; é através deste princípio que a
contratualização de objectivos está enraizada entre quem avalia e os que são avaliado, uma
vez que é daí que advém a responsabilização dos avaliados pelo cumprimento dos
objectivos previamente estabelecidos. Também é através deste princípio que se pode aferir
as necessidades de formação e desenvolvimento de formação profissional dos quadros da
Administração Pública;
6
Artigo 11º da portaria 881/2003 de 21 de Agosto
29
c) Universalidade e flexibilidade, visando a aplicação dos sistemas de gestão do

desempenho a todos os serviços, dirigentes e trabalhadores, mas prevendo a sua adaptação
a situações específicas, a razão deste princípio é garantir que o SIADAP seja aplicado em
toda a Administração Pública e a nível nacional ressalvando as devidas adaptação nas
administrações locais e regional;
d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios
objectivos e públicos na gestão do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores,
assente em indicadores de desempenho; através deste princípio pretende-se que esse
sistema seja baseado em critérios claros e objectivos, conhecidos em tempo útil tanto pelos
avaliados como os avaliadores;
e) Eficácia, orientando a gestão e a acção dos serviços, dos dirigentes e dos
trabalhadores para a obtenção dos resultados previstos;
f) Eficiência, relacionando os bens produzidos e os serviços prestados com a
melhor utilização de recursos;
g) Orientação a qualidade nos serviço públicos, devendo as actividades dos
serviços da Administração Pública ser dirigido em função dos resultados definidos e
elevados padrões de execução das suas actividades. O sistema está caracterizado por
definição inicial dos objectivos, a qual os trabalhadores e os dirigentes intermédios ficam
vinculados e que servem no final para os avaliar, no sentido de que o objectivo foi ou não
cumprido, sem descurar as respectivas competências comportamentais e a atitude no
desempenho das suas funções;
h) Comparabilidade dos desempenhos dos serviços, através da utilização de
indicadores que permitam o confronto com padrões nacionais e internacionais, sempre que
possível;
i) Publicidade dos resultados da avaliação dos serviços, promovendo a
visibilidade da sua actuação perante os utilizadores;
j) Publicidade na avaliação dos dirigentes e dos trabalhadores, nos termos previstos
na presente lei;
l) Participação, dos dirigentes e dos trabalhadores na fixação dos objectivos dos
serviços, na gestão do desempenho, na melhoria dos processos de trabalho e na avaliação
dos serviços;
m) Participação dos utilizadores na avaliação dos serviços.
30
O SIADAP articula-se com o ciclo de gestão de cada serviço da Administração Pública que
integra as seguintes fases:
a) Fixação dos objectivos do serviço para o ano seguinte, tendo em conta a sua
missão, as suas atribuições, os objectivos estratégicos plurianuais determinados
superiormente, os compromissos assumidos na carta de missão pelo dirigente máximo, os
resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades orçamentais;
b) Aprovação do orçamento e aprovação, manutenção ou alteração do mapa do
respectivo pessoal, nos termos da legislação aplicável;
c) Elaboração e aprovação do plano de actividades do serviço para o ano seguinte,
incluindo os objectivos, actividades, indicadores de desempenho do serviço e de cada
unidade orgânica;
d) Monitorização e eventual revisão dos objectivos do serviço e de cada unidade
orgânica, em função de contingências não previsíveis ao nível político ou administrativo;
e) Elaboração do relatório de actividades, com demonstração qualitativa e
quantitativa dos resultados alcançados, nele integrando o balanço social e o relatório de
auto-avaliação.
Importa referir que O SIADAP integra os seguintes subsistemas:

 O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração
Pública (SIADAP 1);
 O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Dirigentes da Administração
Pública (SIADAP 2);
 O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Trabalhadores da Administração
Pública (SIADAP 3).
4.4. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA POLÍCIA NACIONAL

DE CABO VERDE
A Polícia Nacional de Cabo Verde (PNCV), é uma força pública uniformizada de
natureza civil, profissional e apartidária, de âmbito nacional, dotada de autonomia
administrativa, financeira e operacional. A missão geral entre outras é defender a
legalidade democrática, prevenir a criminalidade e garantir a segurança interna, a
tranquilidade pública e o exercício dos direitos, liberdades e garantias dos cidadãos,
31
segundo a Lei Orgânica da Polícia Nacional de Cabo Verde, Decreto-Lei nº 39/2007 de 12

de Novembro.
A avaliação de desempenho do pessoal policial de Cabo Verde é regulamentada
pelo Decreto Regulamentar n.º 5-H /98, de 16 de Novembro, que estabelece o Sistema de
Avaliação de Desempenho do Pessoal Policial da Polícia de Ordem Pública (POP). Esta lei
é aplicada a todos os elementos com funções policiais da POP, com o posto inferior a
subintendente, com excepção aos elementos da POP em comissão de serviço em outros
organismos ou no estrangeiro.
O principal objectivo desse decreto é a classificação de serviço, que se baseia na
avaliação individual do desempenho de funções dos elementos da POP. Respeitando os
princípios da justiça, da transparência e da imparcialidade.
Os responsáveis pela avaliação do pessoal policial da POP são:
 Os superiores hierárquicos com funções de comando, direcção e chefia dos
avaliados;
 A Comissão Nacional de Avaliações (CNA), que funciona na dependência
do Comandante Geral.
As classificações de serviço têm com objectivos principalmente:
a) Estabelecer as regras e procedimentos da avaliação do mérito;
b) Proporcionar uma mais adequada gestão de pessoal em função do mérito;
c) Permitir uma mais correcta apreciação das reais capacidades do pessoal policial
da POP;
d) Incentivar o aperfeiçoamento individual e colectivo dos elementos da POP;
e) Elevar os níveis de eficácia da POP;
f) Reconhecer e premiar o mérito individual;
g) Melhorar os métodos de selecção e formação;
h) Aquilatar da necessidade de melhoria dos métodos de formação do pessoal

policial da POP.
Entre estes objectivos a classificação ainda visa avaliar os profissionais

individualmente no desempenho das suas funções; melhorar a eficácia profissional dos
32
elementos da POP, considerados individualmente, e dar-lhes a conhecer o juízo dos seus

superiores hierárquicos quanto ao seu desempenho; diagnosticar situações de organização
de serviços que careçam de correcção; criar um registo biográfico e curricular que permita
conhecer as potencialidades de todo o pessoal policial.
A classificação pode ser ordinária ou extraordinária, sendo que a ordinária é feita
no período de dois em dois anos, a extraordinária abrange todo o tempo de serviço até ao
mês anterior àquele em que é solicitada. Sendo que, a competência para avaliar recai sobre
os superiores hierárquicos com funções de comando, direcção ou chefia, designados por
avaliadores ou notadores, que, no decurso do período a que se reporta a classificação,
reúnam o mínimo de 6 meses de contacto funcional com o notado ou avaliado.
Fundamentalmente a avaliação do desempenho assenta na avaliação das qualidades
morais, de carácter profissional e nas qualidades pessoais, como ilustra o Quadro 4.
Quadro 4: Qualidades que são objecto de avaliação.

Qualidades de carácter
Qualidades morais Qualidades pessoais
profissional
Espírito de iniciativa Inteligência
Comportamento moral Espírito de disciplina Compreensão
Lealdade Faculdade de adaptação
Espírito de decisão Apresentação e aprumo

Honestidade
Sentimento e amor à Educação e trato
33
responsabilidade Competência Poder de expressão oral

profissional
Poder de expressão escrita
Senso e ponderação
Resistência ao trabalho físico
Capacidade de comando
Resistência ao trabalho
Espírito de sacrifício
intelectual
Capacidade de chefia
Espírito de organização Calma perante as dificuldades

Integridade de carácter
Espírito de observação Intuição policial
Temperamento
Cultura profissional
Personalidade Cultura geral
Mentalização na Ética Policial Desembaraço
Fonte: Adaptação de anexo do Decreto Regulamentar n.º 5-H /98, de 16 de Novembro.
O procedimento do sistema de avaliação de desempenho da PNCV utiliza

simultaneamente a auto avaliação, bem como, a avaliação pela chefia imediato, pelo que, a
auto avaliação realizada pelos avaliados não é vinculativa, assumindo apenas um carácter
indiciário e de orientação para o avaliador.
A classificação de serviço é obtida pela tradução da pontuação obtida numa das
seguintes menções qualitativas, de acordo com o seguinte intervalo de valores:
a) Entre 0 e 1, Não satisfatório;
b) Entre 2 e 3, Regular;
c) Entre 4 e 5, Bom;
d) Entre 6 e 7, Muito Bom.
Sempre que o avaliador atribua a nota 0, 1, 6 ou 7 tem de as justificar
fundamentadamente, em local próprio da ficha.
O processo de avaliação está constituído por fase de notação, corresponde ao início

do processo de avaliação, em que o avaliador procede à observação e análise do diário,
todas as acções relevantes para a avaliação; fase do relatório, assume a forma de uma
síntese quantitativa e qualitativa, de todas as notações registadas ao longo do período de
tempo a que diz respeito a avaliação; fase da análise do relatório, a CNA analisa os
relatórios, no sentido de verificar se as avaliações foram realizadas no respeito pelos
princípios da justiça, da transparência e da imparcialidade e procede a transformação da
34
menção quantitativa em menção qualitativa; fase do registo, pressupõe registo informático

onde se procederá ao averbamento das menções quantitativas e qualitativas após a fase da
análise e por último a fase da homologação, constitui requisito de validação de todos os
processos de avaliação individual.
Os avaliados poderão ter acesso à informação, após a primeira fase da avaliação e
após a inserção definitiva na base de dados informatizados do seu registo de avaliação
pessoal. A qual é assegurado o direito à reclamação e recurso hierárquico, sempre que
discordar da avaliação ou dos registos da avaliação.
4.5. SÍNTESE
Como se verifica nos capítulos anteriores, existem vários modelos de avaliação de
desempenho adoptados pelas diversas organizações em estudo.
Contudo, todas elas assentam numa avaliação em dimensões comportamentais e
funcionais, excepto o modelo da Administração Pública Portuguesa em que é acrescentado
a componente de contratualização dos objectivos.
35
CAPÍTULO 5
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DA POLÍCIA
NACIONAL DE SÃO TOMÉ E PRÍNCIPE
5.1. INTRODUÇÃO
A República Democrática de São Tomé e Príncipe é um Estado insular localizado
no Golfo da Guiné a cerca de 300km da costa africana, designadamente costa do Gabão,
formado por duas ilhas, São Tomé e a ilha do Príncipe, que distam cerca de 150 km, e
vários ilhéus adjacentes. A superfície total do território é de 1001 km2, sendo a ilha de São
Tomé com uma extensão de 859 km2 e a do Príncipe com 142 km2.
A história escrita sobre São Tomé e Príncipe começa em 1470, ano em que a ilha de
São Tomé foi descoberta pelos navegadores portugueses João de Santarém e Pero Escobar.
No ano seguinte, os mesmos descobriram a ilha do Príncipe. Mas existe outra versão da
história, que não se encontra documentada segundo a qual a ilha de São Tomé já se
encontrava habitada pelos Angolares aquando da chegada dos portugueses. Os portugueses
só começaram a povoar o país a partir de 1485. Vários grupos uniram-se para formar a
população do arquipélago: europeus, filhos de judeus e escravos originários da costa
africana, para participarem no cultivo da cana-de-açúcar.
A população santomense em 2012 estima-se 187.356 mil habitantes7. O país está
dividido administrativamente em seis distritos e uma região autónoma. Nomeadamente, o
distrito de Água Grande onde situa a Capital São Tomé; distrito de Mé-Zóchi; o distrito de
Cantagalo; distrito de Lembá; distrito de Lobata; distrito de Caué e a Região Autónoma de
Príncipe.
A primeira força policial institucionalizada em São Tomé e Príncipe, de que se tem
memória designou-se de Corpos de Polícia Indígena e era composta principalmente por
soldados angolanos, apoiados por voluntários portugueses e trabalhadores contratados a
7
Fonte: Instituto Nacional de Estatística (INE) 2012
36
partir do século XVIII, com o ciclo de café e cacau. Não existe documentação fidedigna
que precise a data da criação desta força policial. O Corpo de Polícia Indígena foi extinto
pelo Decreto nº 42 223 de 18 de Abril de 1959 que criou o Corpo de Polícia de Segurança
Pública de São Tomé e Príncipe (CPSPSTP).
No ano 1961, deixa de existir o CPSPSTP e passa a existir o Corpo de Polícia de
São Tomé e Príncipe (CPSTP) pelo Decreto 43 527 de 8 de Março. Depois da
independência nacional de São Tomé e Príncipe em 12 de Julho de 1975, foi criada, por
Decreto-Lei nº 10/75 de 27 de Agosto, a Polícia Nacional, inicialmente com o nome de
Polícia de Segurança Popular que perdurou até ao dia 16 de Maio de 1979 e foi substituída
pelo Departamento da Polícia Nacional que funcionava sob tutela da Direcção de
Segurança de Ordem Interna. Em 23 de Abril de 1991, foi extinto este departamento pelo
Decreto-Lei 24/79, tendo sido criado em sua substituição, através do Decreto-Lei nº 20/91,
o Comando Geral da Polícia Nacional.
5.2. MISSÃO E OBJECTIVO

Com base no Decreto-Lei n.º 20/91, de 23 de Abril de 1991, extingue o
Departamento da Polícia Nacional e cria o Comando da Polícia Nacional de São Tomé e
Príncipe.
A Polícia Nacional (PN), é uma força paramilitar de segurança pública e ordem
interna, uniformizada e armada, que tem por funções a defesa dos direitos pessoais,
liberdade e garantia dos cidadãos, a defesa da legalidade democrática e da garantia da
segurança interna, de harmonia com o disposto na Constituição e nas demais leis.
A PN tem uma organização única para todo território nacional, obedecendo a uma
hierarquia de comando em todos os níveis da sua estrutura, que culmina no membro do
Governo responsável pela área de segurança interna.
Em situações de normalidade institucional, são atribuições da PN a participação
activa nos fins de segurança interna tal como são definidos por lei e, em situações de
excepção, as decorrentes da legislação sobre estado de sítio ou de emergência
A PN é única força responsável pela manutenção de ordem e tranquilidade pública
no país, pois, cabe a ela, em regime de exclusividade garantir a segurança rodoviária,
nomeadamente através do ordenamento, fiscalização e regularização do trânsito, garantir a
37
segurança nos espectáculos desportivos e culturais, bem como nas solenidades públicas e
outros aglomerados populacionais e regular toda matéria que tem a ver com armas de fogo.
5.3. ESTRUTURA E HIERARQUIA

A PN está sob tutela do Ministério de Defesa e Ordem Interna, e está constituída
por um comando geral suportado por quatro grandes áreas e duas repartições, conforme
consta no Apêndice G.
O posto mais elevado da estrutura hierárquica da PNSTP é o de Superintendente,
seguidamente Intendente Subintendente, que compõe a classe de Oficiais Superiores e
Comissário e Subcomissário, que compõe a classe de oficiais subalternos. A classe de
Chefes é composta por Chefe de esquadra, Subchefe Principal, Primeiro Subchefe e
Segundo Subchefe. Por último a classe dos Agentes que está composta por Agente
Principal, Agente da Primeira Classe e Agente da Segunda Classe, de forma decrescente na
ordem hierárquica (Anexo A).
5.3.1. ESTRUTURA GERAL

No organigrama da PN em Apêndice G, podemos destacar o Comando Geral, e a
Área Operacional. Na Área Operacional, encontramos os comandos operacionais que estão
distribuídos pelos seis distritos do país e Região Autónoma de Príncipe. Estes comandos
são integrados por uma estrutura de serviço conveniente à sua dimensão geográfica e ao
volume de serviços. Os comandos são unidades de jurisdição territorial, que prosseguem as
atribuições da PN na respectiva área de responsabilidade. O comando dos distritos e da
região autónoma é exercido por um oficial com o posto de Subintendente e o adjunto que é
um Comissário, mas devido a falta de efectivo alguns desses comandos estão sob a
responsabilidade de um Comissário.
Os comandos distritais e o regional, estão compostos por uma Esquadra Sede que é
comandada por um subcomissário e na ausência deste, por um chefe de esquadra que
normalmente desempenha a função do seu adjunto. Pode-se ainda, encontrar a figura Posto
que são as subunidades criadas de acordo com as necessidades de implementação territorial
com objectivo de dar maior cobertura na área de intervenção. O Posto é comandado por um
Subchefe, coadjuvado por um Agente mais graduado.
38
CAPÍTULO 6
TRABALHO DE CAMPO E RESULTADOS
6.1. INTRODUÇÃO
Os sistemas de gestão de desempenho ocupam um lugar central no conjunto das
ferramentas da Gestão de Recursos Humanos. É possível perceber-se a existência de vários
modelos de avaliação de desempenho, o que torna difícil a tarefa de escolher o método que
melhor se adequa as necessidades da organização, neste trabalho especificamente, o
modelo que melhor se ajusta as necessidades da PNSTP.
O sistema de avaliação de desempenho, com base no resultado da sua aplicação,
deve reforçar a motivação individual e o compromisso do avaliado com os valores, a
cultura e os objectivos da instituição. Através de sistema é possível fazer uma gestão de
salário de acordo com o desempenho profissional, identificar os trabalhadores com
potencial excepcional, gerir planos de carreira e identificar necessidade de formação para a
melhoria do desempenho dos colaboradores.
6.2. OBJECTIVOS DO ESTUDO

Com este estudo pretende-se identificar, através da opinião dos elementos policiais
sobre o tipo de modelo de gestão de desempenho que mais se adequa à Policia Nacional de
São Tomé e Príncipe.
6.3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização do trabalho prático, baseia-se na recolha
de uma amostra representativa do Comando Distrital da Cidade de São Tomé, na aplicação
do método qualitativo, através da utilização de entrevistas semi-estruturadas às chefias de
topo da PNSTP e na aplicação do método quantitativo com a elaboração de um inquérito
39
por questionário dirigido aos elementos policiais do comando distrital de Água grande,
Capital de São Tomé e Príncipe. Preferiu-se os elementos policiais de Comando Distrital
de Água Grande pelo facto de ser o maior Comando do País e com maior número de
efectivo, que por conseguinte é onde encerra o maior volume de trabalho realizado por esta
polícia, o que é relevante para a nossa hipótese de estudo.
6.3.1. ENTREVISTAS
Um questionário visa recolher informações através da inquirição de um grupo
representativo da população em estudo (Sousa 2011). Para tal, é necessário elaborar
questões relacionadas com o tema a tratar sem interacção directa entre o investigador e o
inquirido. É nesta ordem de ideia que, antes da preparação do inquérito emprega-se
entrevistas pessoais e estruturadas, com base num guião de oito perguntas (Apêndice B),
para compreender, o seu ponto de vista e enquanto chefias superiores, qual o modelo de
avaliação de desempenho que se deve aplicar aos elementos da PN.
Foram entrevistados o Comandante Distrital de Mé-zóchi, o Comandante Distrital
de Cantagalo e o Comandante Distrital de Lobata, as quais constam nos (Apêndices C, D e
E).
Na primeira questão, representado no Quadro 5, os entrevistados, na ordem de
100%, concordam que a PNSTP tem necessidade de ter um instrumento de avaliação de
desempenho, que possa medir a contributo de cada profissional no serviço, com objectivo
de corrigir os problemas, melhorar a qualidade do desempenho individual e de equipas, de
forma a melhorar a eficácia e eficiência geral da organização numa filosofia de melhoria
contínua e sustentada.
Quadro 5: Pergunta 1 da Entrevista.

Entrevistados Unidade de Resultado
Categoria Subcategoria Unidade de registo
1 2 3 enumeração %
Questão 1
Necessidade
ter um
instrumento Estão de 8.1 Instrumento de
X X X 3 100%
de avaliação acordo avaliação
de
desempenho
40
Relativamente a segunda questão, como se faz pra recompensar os melhores

desempenhos, 50% das respostas vão no sentido de que o superior hierárquico faz o juízo
de valor com base em reconhecimento subjectivo de acto considerado institucionalmente
relevantes praticado pelos funcionários no desempenho do serviço, 25% defendem que é
fácil conhecer os elementos por serem poucos e assim perceber os de melhores
desempenho. Outros 25%, das respostas consideram que a prática de recompensar os
melhores desempenhos deve ser através de estímulos e propostas de louvores e
disponibilização de meios que facilitem o serviço. Ver o Quadro 6.

Entrevistados Unidade
Subcategori de Resultado
Categoria Unidade de registo
a 1 2 3 enumeraç %
ão
Questão 2
9.1 Estímulo X 1 25%

Com PN faz pra Reconheci
9.2
recompensar os mento das
Reconhecimento X X 2 50%
melhores pessoas no
subjectivo
desempenhos terreno
9.3 conhecimento X 1 25%
Em respostas a terceira questão, de que os elementos policiais conhecerem e têm

noção das suas competências, 50% indicam que todos os profissionais da PNSTP têm
noção das competências que devem possuir no exercício do seu trabalho, cerca de 16,6%
afirmam que concretamente os oficiais e os chefes têm essa noção, e cerca de 33,3%
referem que a noção das competências não está bem enraizado dentro da instituição, que
requer ser mais enfatizado. Como está referenciado no Quadro 7.
41

Entrevistad
Subcatego os Unidade de Resultado
Categoria Unidade de registo
ria enumeração %
1 2 3
Questão 3
10.1 todos têm X X X 3 50%

Os elementos
da PN têm Sim 10.3 os oficiais e
X 1 16,6%
noção das suas chefes
competências
não 10.2 é preciso reforçar X X 2 33,3%
Perante a quarta questão (Quadro 8), que se refere a existência de prática da

atribuição dos objectivos de trabalho. As respostas com cerca de 42,8% defendem que
existem a prática em atribuir os objectivos de trabalho e, de igual forma as respostas nos
apontam para uma necessidade de sistematizar este procedimento foram cerca de 42,8% e
os 14,2% que mencionam que esta prática não é adoptada a todos os níveis.

Entrevistado
Subcate Unidade de s Unidade de Resultado
Categoria
goria registo enumeração %
1 2 3
Questão 4
X X X
sim 11.1 existe 3 42,8%
Existe a
prática de se
atribuir 11.2 Carece de
X X 3 42,8%
objectivos de melhor execução
trabalho não
11.3 Não a todos
X 1 14,2%
níveis
Mediante a quinta questão, relativamente se a PNSTP deve adoptar ou não o

modelo de avaliação de desempenho existente na PSP, verificou-se que 66,6% das
42
respostas nos indicam que a PNSTP deve adoptar o modelo existente na PSP, mas
aperfeiçoa-lo com a introdução de um campo de avaliação que será complementado com
objectivos de equipas e individuais, cerca de 33,3% das respostas apontam para a criação
de um modelo diferente. Como se pode ver no Quadro 9.
Entrevistad
Subcategori Unidade de os Unidade de Resultado
Categoria
a registo enumeração %
1 2 3
Questão 5
Considera sim 12.1 aperfeiçoa-lo X X 2 66,6%

que a PNSTP
deve adoptar
este modelo não 12.2 diferente X 1 33,3%
da PSP
Na sequência as respostas relativas a sexta questão, se as competências devem ou

não ser objecto de avaliação por parte da PNSTP, os entrevistados responderam que as
avaliações devem incidir sobre as competências específicas, totalizando 75% das respostas
e 25% indicam que deve haver competências que serão iguais para todas as classes e outras
que serão específicas e que a avaliação deve contemplar as duas. Representada no Quadro
10.

Entrevistado Unidade
Unidade de s de Resultad
Categoria Subcategoria
registo enumeraçã o%
1 2 3 o
Questão 6
13.1 devem ser

Estilo de avaliação Competências X X X 3 75%
específicas
de desempenho a avaliar
13.2 iguais X 1 25%
43
Confrontados com a sétima questão sobre as necessidades de formação na PNSTP,

as respostas apresentam-nos que a falta de formação ou formação insuficiente é uma
realidade na PNSTP, sendo que 27% das respostas indica-nos que existe carência de
formação e outros 27% que não existe plano de formação institucionalizado, cerca de 18%
aludem que a formação é muito insuficiente como está referido na resposta do entrevistado
número três “A Formação inicial, que serve de ingresso para os novos alistados tem a
duração máxima de 3 meses, o que revela ser manifestamente insuficiente”, apenas 18,1%
da resposta refere a formação recebida pelos oficiais formados no ISCPSI como sendo
suficiente, e os restantes 9% das respostas indicam-nos que não existe programa de
formação contínua para os profissionais da Polícia Nacional. Como se pode ver no Quadro
11.
Entrevistado
Unidade de s Unidade de Resulta
Categoria subcategoria
registo enumeração do %
1 2 3
Questão 7
Falta de
14.2 carência X X 3 27,2%
formação
suficiente 14.4 ISCPSI X X 2 18,1%

Como definem e
identificam as 14.3 muito
insuficiente X 2 18,1%
necessidades de insuficiente
formação na
PNSTP? 14.1 programa de
X 1 9%
Nenhuma formação
formação 14.5 sem plano de
X 3 27,2%
formação
No que diz respeito a oitava questão, sobre as opiniões dos entrevistados acerca do
modelo de avaliação de desempenho para a PNSTP, 33,3 % das respostas vão no sentido
de que o modelo de avaliação de desempenho deve ser baseado em avaliação individual e
de equipas, 33,3% seria necessário apoiar-se o nível de escolaridade, para se poder criar
um modelo de avaliação e outros 33,3% com base num estudo, criar um modelo das
conclusões resultante desse estudo. Referenciado no Quadro12.
44
Entrevistad
Unidade de os Unidade de Resultad
categoria subcategoria
registo enumeração o%
1 2 3
Questão 8
15.1 individuais e
X 1 33,3%
como deveria de equipas
ser construído competências
15.2 nível de
um modelo de X 1 33,3%
escolaridade
avaliação de
desempenho comportament 15.3 com base
X 1 33,3%
os num estudo
6.3.2. INQUÉRITO
Os inquéritos estão constituídos por duas partes, a primeira parte do Questionário
está composta por quatro questões e tem o propósito de caracterizar os inquiridos em
termos da idade, género, posto e habilitações literárias. A segunda parte está composta por
7 questões fechadas de escolha múltiplas.
As sete questões têm objectivo de identificar qual o modelo que melhor serve para
gerir o desempenho da Polícia com base nas opiniões dos inquiridos.
6.3.2.1. Validação do Inquérito

A primeira versão do inquérito foi submetida à validação, ao seu conteúdo, forma e
escrita, pelo Professor Doutor João Fernando de Sousa Mendes, docente do ISCPSI.
Na primeira parte do Questionário continha oito questões que foram corrigidas

tirando-se quatro. Na segunda parte existiam onze questões que se reduziu para sete e
alterou-se a forma das questões, tornando-as mais directas, com intuito de se tornarem
mais perceptível e ir ao encontro das informações pretendidas para o trabalho.
O inquérito final ficou composto por duas partes, a primeira parte constituída por
quatro questões e tem o objectivo de caracterizar os inquiridos, em termos
45
sociodemográfico, nomeadamente a sua idade, género, posto e habilitações literárias. A

segunda parte do questionário é composta por sete questões fechadas de escolha múltiplas
usando-se para o efeito uma escala de tipo Likert, que permite escolher uma das cinco
alternativas apresentadas, as quais, por sua vez, indicam o grau de concordância ou
discordância com as afirmações que lhes são apresentadas.
6.4. CARACTERIZAÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA

Neste trabalho, o universo envolve os Oficiais, Chefes e Agentes do Comando
Distrital de Água grande da PNSTP. O Universo para Hill et al. (2002, p. 41) “é o conjunto
total dos casos sobre os quais se pretende retirar conclusões”. Perante isto, fazem parte do
universo do estudo 165 entre Oficiais, Chefes e Agentes, onde será calculada uma amostra
para a realização do estudo.
Decidiu-se para o trabalho, apenas uma parte dos elementos que constituem o
Universo, que será a Amostra. De acordo com Sarmento (2008, p. 25), para calcular “o
tamanho da amostra aleatória simples (n), para uma população finita (N), quando se
pretende estimar uma proporção da população (p), com um nível de confiança () e um
grau de precisão (D)” utiliza-se a seguinte formula:
A Amostra foi determinada com base no efectivo do Comando Distrital de Água

Grande de PNSTP, entre Oficiais, Chefes e Agentes, sendo N= 165. “ Quando não se
conhece a proporção (p) opta-se pela hipótese mais pessimista, isto é, 0,5” (Sarmento
2008, p. 26). Pretende-se que o nível de confiança seja =0,95% e o nível de precisão
D=5%. Para este nível de confiança a distribuição normal apresenta o valor Zα/2=1,96.
Desta feita obteve-se uma amostra 33 pessoas a inquiri, mediante a amostra obtida,
procedeu-se à estratificação das mesmas, obtendo o peso percentual de 20%.
46
6.5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.5.1. CARACTERIZAÇÕES SOCIODEMOGRÁFICAS DOS ELEMENTOS POLICIAIS

INQUIRIDOS
Inquiriram-se 75 indivíduos, número superior à amostra necessária. Verifica-se que
25,3% são do género feminino e 74,7% são do género masculino. Relativamente à idade
verifica-se que 36,2% dos inquiridos têm idades compreendida entre 21 e os 30 anos, dos
31,5% têm idades compreendida entre 31 e os 40 anos, dos 22,1% têm idades
compreendida entre os 41 e os 50 anos e os restantes 10,2% dos inquiridos têm idades
entre os 51 e os 60 anos. Não existe nenhum dos inquiridos com mais de 60 anos.
Relativamente ao posto, 18% são Agentes da Segunda Classe, 16,8% são Agente da
Primeira Classe, 8,9% Agente Principal, 6,3% são Primeiro Subchefe, 19,7% Segundo
Subchefe, 22,9% são Subchefe Principal e os 7,5% são Chefe de Esquadra. No que diz
respeito às habilitações literárias, constatou-se que 2,1% possuem 12º ano, 34,7% possuem
11º ano, 6,7% possuem 10º ano, 15,2% possuem 9º ano e 41,3% enquadram-se na variável
“outro” na qual responderam a menos de 9º ano. Como demonstra a Tabela 1.
Tabela 1: Nº de entrevistados e percentagem de resposta da primeira parte do questionário.

Género Entrevistados %
Feminino 17 25,3%
Masculino 58 74,7%
Grau Académico
12º Ano 1 2,1%
11º Ano 21 34,7%
10º Ano 5 6,7%
9º Ano 14 15,2%
Outro 34 41,3%
Idade
21 - 30 20 36,2%
31 - 40 28 31,5%
41 - 50 20 22,1%
51 - 60 7 10,2%
Posto
Agente da Segunda Classe 8 18,0%
Agente da Primeira Classe 7 16,8%
Agente Principal 5 8,9%
1º Subchefe 6 6,3%
2º Subchefe 26 19,7%
Subchefe Principal 17 22,9%
Chefe de Esquadra 6 7,5%
47
6.5.2. ANÁLISE DESCRITIVA SOBRE OS RESULTADOS DA SEGUNDA PARTE DO

QUESTIONÁRIO
Através da análise das respostas dos elementos da PNSTP sobre a necessidade de
um modelo de avaliação de desempenho, verifica-se que na primeira questão que os
inquiridos concordam completamente que deve existir um modelo de avaliação de
desempenho na PNSTP para avaliar os seus profissionais (média = 4). Como esta
referenciada na Tabela 2.
Tabela 2: resposta a 1ª pergunta do questionário.
Respostas % Nº de Respostas
Concordo 37,3% 28
Concordo completamente 44,0% 33
Discordo 2,6% 2
Discordo completamente 12,0% 9
Não concordo nem discordo 4,0% 3
Total Geral 100% 75
Média 4,0
Desvio Padrão 1,3
Na pergunta 2 discordam com tendência a não concordar ou discordar,

relativamente a afirmação se o desempenho deve ser avaliado apenas sobre as
competências e as capacidades de trabalho que demonstra no cumprimento do seu serviço
(média = 2,5). De acordo com a Tabela 3.
Concordo 6,6% 5
Discordo 32,0% 24
Total Geral 100% 75
Média 2,5
Desvio Padrão 1,4
48
Relativamente a pergunta 3, os inquiridos não concordam com tendência a não

concordar nem discordar que o desempenho deve ser avaliado apenas com base no
cumprimento de objectivos que lhe são determinados (média = 2,3). Como se pode ver na
Tabela 4.
Concordo 10,6% 8
Discordo 44,0% 33
Total Geral 100% 75
Média 2,3
Desvio Padrão 1,1
Na sequência a pergunta 4 os inquiridos concordam que a avaliação do desempenho

dos profissionais da PN seria mais justo se fossem avaliados sobre as competências e as
capacidades de trabalho que demonstram no cumprimento do serviço, e também com base
no cumprimento dos objectivos que lhes são determinados (média = 4,1). Como está
demonstrada na Tabela 5.
Concordo 36,0% 27
Discordo 2,67% 2
Total Geral 100% 75
Média 4,1
Desvio Padrão 1,1
No que diz respeito a pergunta 5 os elementos a PNSTP discordam que os

requisitos para avaliação do desempenho sejam os mesmos para todas as classes
profissionais (média = 2,2). Como se pode observar na Tabela 6.
49
Tabela 6: resposta a 5ª pergunta do questionário
Concordo 5,3% 4
Discordo 44,0% 33
Total Geral 100% 75
Média 2,2
Desvio padrão 1,0
Na sequência da resposta anterior, na pergunta 6 os inquiridos não concordam nem

discordam com tendência a concordarem que devem existir requisitos de avaliação
próprios e diferentes para cada classe profissional conforme as competências e os
objectivos de cada classe em questão (média = 3,7). Como se verifica na Tabela 7.
Concordo 36,0% 27
Discordo 12,0% 9
Total Geral 100% 75
Média 3,7
Desvio Padrão 1,3
No que diz respeito a pergunta 7 não concordam nem discordam com tendência a
concordarem, que o modelo de avaliação de desempenho deve ter requisitos iguais para
avaliar o que é igual em todas as classes, mas também ter requisitos diferentes para avaliar
o que é diferente entre as classes profissionais (média 3,8). Representado na Tabela 8.
Rótulos de Linha % Contagem de Pergunta7

Concordo 25,3% 19
Discordo 21,3% 16
Total Geral 100% 75
Média 3,8
Desvio Padrão 1,3
50
CAPÍTULO 7
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
7.1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo final pretende-se, infirmar ou confirmar as hipóteses formuladas no
início do trabalho, bem como verificar o cumprimento dos objectivos propostos, responder
às questões da investigação, propor um modelo de avaliação para a PN e culminar com as
conclusões finais e propor recomendações com base nos resultados obtidos. Nesta parte
apresenta-se ainda uma reflexão sobres as limitações e investigações futuras.
7.2. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES

Inicialmente no primeiro capítulo, foram consideradas cinco hipóteses, em que
quatro são hipóteses práticas e uma teórica. Pretende-se de seguida analisar a verificação
ou não verificação dessas hipóteses.
7.2.1. Hipóteses Teóricas
A avaliação de Desempenho não é o mesmo que Gestão de Desempenho.
É totalmente verificada pela revisão bibliográfica. A gestão de desempenho integra

um conjunto de ferramenta de recursos humanos essencial no melhor cumprimento dos
objectivos, tanto organizacionais como dos funcionários, porque não constitui só o
processo de avaliação no final do ciclo de produção, mas traduz-se num processo mais
completo, pelo que, inicia-se com o alinhar os objectivos individuais com os da
organização através da fixação de um plano de acção para o funcionário, no início do ciclo
de desempenho, envolve também o acompanhamento ao longo de todo o ciclo de trabalho
de forma a garantir o sucesso e termina com a avaliação de desempenho no final do ciclo
de desempenho, de harmonia com o plano de acção traçado inicialmente. A avaliação
51
formal nas organizações consiste no fecho do ciclo de desempenho, é o balanço do

trabalho desenvolvido pelo colaborador, relativamente aos resultados obtidos e a forma
como eles foram atingidos.
De acordo com a posição de determinados autores referenciados na literatura,
avaliar o desempenho significa fazer um juízo de valor sobre a contribuição do colaborador
no passado (ciclo anterior), com o objectivo de lhe atribuir uma classificação global de
actuação, geralmente um processo unilateral.
Gestão de desempenho é um processo contínuo, que se traduz sistematicamente, em
alinhar os objectivos individuais com os da organização, definir o que espera de cada um
dos seus colaboradores e desenvolver estratégias para que se consiga atingir os objectivos
com sucesso, criar mecanismos de acompanhamento e recompensar pelos resultados
obtidos. Todavia, é necessário avaliar as capacidades do indivíduo para se poder
determinar o que poderá fazer no futuro, podendo desempenhar tarefas de maior
complexidade e responsabilidade. Essa óptica pode fundamentar uma definição que
considere como um conjunto de técnicas de análise objectiva do comportamento
profissional do indivíduo que possibilite conhecer melhor o seu rendimento profissional,
avaliar suas aptidões e motivações, orientar o trabalhador em função das suas aptidões e
motivações, não perdendo nunca os objectivos da organização.
Como já foi referenciado avaliar alguém quanto ao seu desempenho profissional é
considerar os resultados do seu trabalho comparando-os com aquilo que se esperava em
termos de rendimento previsto, sendo que as organizações para avaliar o desempenho dos
seus colaboradores no trabalho, cada qual procuram desenvolver metodologias ajustadas às
suas necessidades e objectivos.
7.2.2. Hipóteses Práticas
Hipótese Prática 1: A Avaliação de desempenho dos elementos policiais de São

Tomé deve ser medida apenas em dimensões comportamentais.
Não se verifica, porque da totalidade dos inquiridos a maioria (32%) discorda e

(28%) discorda completamente que a avaliação de desempenho dos elementos policiais de
São Tomé deve ser medida apenas em dimensões comportamentais e cerca de (14,7%)
concorda completamente e (6,7%) concorda com este modelo de avaliação (Gráfico 1),
todavia o valor médio das respostas ronda os 2,5. Mediante estes resultados consta-se que,
52
apesar de discordar com tendência a não concordar nem discordar, relativamente a

afirmação se o desempenho deve ser avaliado apenas sobre as competências e as
capacidades de trabalho que demonstra no cumprimento do seu serviço. Portanto, como já
se afirmou, esta hipótese não se verifica, pois apenas uma pequena percentagem dos
inquiridos concorda com este modelo, embora haja uma percentagem (18,7%) de
elementos que não concordam nem discorda.
Pergunta 2 Concordo
6,7%
Concordo
completamente
18,7%
14,7% Discordo
28,0% Discordo
32,0% completamente
Não concordo
nem discordo
Gráfico 1: Percentagem de resposta à pergunta 2.
Hipótese Prática 2: A avaliação de desempenho dos elementos policiais de São

Tomé deve ser medida apenas em objectivos previamente contratualizados.
Não se verifica, porque a grande maioria não concorda e discorda completamente
(Gráfico 2) que o modelo a ser aplicado aos elementos da PN seja apenas com base no
cumprimento de objectivos que lhe são determinados com uma média de resposta a rondar
2,3. No entanto, uma pequena percentagem dos inquiridos concorda com este modelo.
Pergunta 3 Concordo
Concordo
24,0% 14,7% completamente
Discordo
10,7%
Discordo
44,0% completamente
6,7% Não concordo
nem discordo
Hipótese Prática 3: A avaliação de Desempenho dos elementos policiais de São

Tomé deve ser medida através de objectivos contratualizados e complementado por
dimensões comportamentais.
53
É completamente verificada, porque a grande maioria dos inquiridos concorda

(36%) e concorda completamente (42,7%) que a avaliação do desempenho dos
profissionais da PN seria mais justo se fossem avaliados sobre as competências e as
capacidades de trabalho que demonstram no cumprimento do serviço, e também com base
no cumprimento dos objectivos que lhes são determinados (Gráfico 3). Perante isto, esta
hipótese considera-se como verificada, pois o valor médio é de 4,1, não obstante existirem
alguns inquiridos responderem que não concorda nem discorda e o número muito reduzido
discordarem.
Pergunta 4 Concordo
Concordo
42,7% completamente
Discordo
2,7%
5,3% Discordo
13,3% completamente
36,0% Não concordo
nem discordo
Hipótese Prática 4: A Avaliação de desempenho dos Oficiais, Chefes e Agentes

da polícia de São Tomé devem ser medidos pelos parâmetros diferentes, mas com
requisitos iguais e diferentes, iguais para competências que sejam iguais e diferentes
para competências diferentes.
É parcialmente verificada, porque relativamente aos parâmetros serem os mesmos

para todas as classes os inquiridos discordam (44%) e (25,3%) discordam completamente
(Gráfico 4), com o valor médio das respostas na ordem de 2,2, mas existem uma
percentagem considerada que não concorda nem discorda.
Pergunta 5 Concordo
Concordo
4,0% Discordo
25,3%
Discordo
completamente
44,0%
Não concordo
nem discordo
54
Porém, quando se trata de existir requisitos de avaliação próprios e diferentes para

cada classe profissional conforme as competências e os objectivos de cada classe os
inquiridos não concorda nem discorda com tendência a concordar representado no Gráfico
5, com a média das respostas a rondar 3,7.
Pergunta 6 Concordo
12,00% Concordo
completamente
9,33% Discordo
36,00%
12,00% Discordo
completamente
30,67% Não concordo
nem discordo
No que diz respeito a modelo de avaliação de desempenho ter requisitos iguais para
avaliar o que é igual em todas as classes, mas também ter requisitos diferentes para avaliar
o que é diferente entre as classes profissionais, à semelhança das respostas à questão
anterior, com base no Gráfico 6 os inquiridos não concordam nem discorda com tendência
a concordar, com uma média das respostas na ordem dos 3,8.
Pergunta 7 Concordo
Concordo
Discordo
2,67%
45,33% Discordo
25,33%
completamente
Não concordo
nem discordo
Embora, por um lado, verifica-se que os inquiridos não concordam que os

parâmetros sejam os mesmos para avaliar todas as classes, a hipótese não pode ser
verificada na sua totalidade porque, por outro lado, não concorda nem discorda com
tendência a concordar que os requisitos para a avaliação devem ser iguais em todas as
classes, mas também ter requisitos diferentes para avaliar o que é diferente entre as classes
profissionais. Apesar da diferença entre o valor médio das respostas obtidas serem pequena
55
e os graus de concordância serem próximos, leva a concluir que esta hipótese não pode ser
verificada na sua totalidade, isto é, pode ser considerada de modo parcial, pois a diferença
entre as médias é reduzida.
7.3. CONFIRMAÇÃO DOS OBJECTIVOS

Os objectivos definidos no início do presente trabalho de investigação foram todos
atingidos na sua totalidade.
7.4. RESPOSTA ÀS QUESTÕES DA INVESTIGAÇÃO
7.4.1. RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DERIVADAS

comportamentais e por objectivos para todos os elementos policiais,
independentemente da sua classe?
Com base na análise de dados e informações daí retiradas pode-se responder que
sim, porque a PN tem necessidade de um modelo de avaliação de desempenho que assenta
numa política de gestão por objectivos, auxiliado por um conjunto de competências que os
trabalhadores têm de demonstrar durante um determinado período em que são objecto de
avaliação. No entanto os parâmetros de avaliação devem ser diferentes para avaliar as
competências e os objectivos que sejam diferentes para cada classe.

comportamentais e por objectivos apenas para a classe de oficiais?
Considera-se que não, porque a gestão por objectivo deve ser implementado
também para as classes de Chefes e Agentes, segundo os resultados das análises das
informações obtidas. Não obstante que os requisitos de avaliação devem ser diferentes para
cada classe profissional conforme as competências, e os objectivos que lhes estão
associados e que haja requisitos que sejam iguais para todas as classes.
56
7.4.2. RESPOSTA À PERGUNTA DE PARTIDA

O actual modelo de avaliação de desempenho da Policia de Segurança Pública
Portuguesa é adequado e ajustado para medir o desempenho dos elementos policiais
da Policia de São Tomé?
Através das pesquisas feitas e informações recolhidas verifica-se que, o modelo de
avaliação da PSP assenta, meramente, na classificação de um conjunto de competências,
instituídas previamente nas fichas de avaliação, com base na qual, os avaliadores se
limitam a fazer uma classificação dessas competências, no final do período. As
competências estabelecidas nas fichas de avaliação são iguais para todas as categorias
profissionais.
Cumulativamente, modelos de avaliação não contempla uma política de avaliação
de desempenho baseada na contratualização de objectivos, quer individuais quer
organizacionais, para avaliar os profissionais.
Mediante estes factos e com base nos dados quantitativos, considera-se que, o
modelo de avaliação de desempenho praticado na PSP tal como está desenhado não serve
para ser aplicado na PNSTP. No entanto, pode servir de base para a criação de um modelo
de avaliação de desempenho para a PNSTP, porém, será necessário introduzir alguns
melhoramentos, nomeadamente avaliação de desempenho que assentam na gestão por
objectivos, completado com um conjunto de competências que os trabalhadores têm de
demonstrar durante um determinado período em que são objecto de avaliação. E deve-se
introduzir também parâmetros de avaliação que sejam iguais para todas as classes, e
diferentes mediante as diferenças das suas atribuições.
7.5. CONCLUSÕES FINAIS

A literatura mostra que a avaliação de desempenho tem vindo a assumir uma
importância crescente. A missão e o objectivo da função Recursos Humanos tem evoluído
com as alterações sucessivas de envolvente e da estrutura das próprias Organizações. Com
isso, gestão de desempenho surge como uma ferramenta essencial para se atingir os
objectivos organizacionais e individuais, de forma eficiente, eficaz e com elevado grau de
optimização dos recursos.
O objectivo principal da gestão de desempenho reside em alinhar os objectivos
individuais com os da organização através da fixação de um plano de acção para o
57
funcionário, no início do ciclo de desempenho, que prevê a criação de um sistema de

gestão por objectivo, que pode incluir objectivos comportamentais. Envolve também o
acompanhamento ao longo de todo o ciclo de trabalho de forma a garantir o êxito, tanto
organizacional como individual. Esse sistema pretende criar uma filosofia de melhoria
contínua e sustentada da forma como os colaboradores exercem as suas funções,
culminando na avaliação final, em harmonia com o plano de acção traçado inicialmente.
A avaliação formal nas organizações consiste no fecho do ciclo de desempenho, é o
balanço do trabalho desenvolvido pelo colaborador, durante o ciclo de desempenho,
relativamente aos resultados obtidos e a forma como eles foram atingidos. E com isso
Diagnosticar necessidade de formação, recompensar de forma adequada, criar planos de
carreira que proporcionem oportunidades de desenvolvimento aos colaboradores.
Pôde-se verificar que, existe necessidade de implementação de um modelo de
avaliação de desempenho, que possa medir o desempenho do pessoal com funções
policiais da PNSTP. Contudo, mediante os inquéritos aplicados, apurou-se que os
elementos policiais identificam-se mais com um modelo de avaliação de desempenho que
assenta numa política de gestão por objectivos, subsidiado por um conjunto de
competências que os trabalhadores têm de demonstrar durante um determinado período em
que são objecto de avaliação. Também que, os parâmetros de avaliação sejam diferentes
para avaliar as competências e os objectivos que sejam diferentes para cada classe.
Com isso pode-se concluir que o modelo de avaliação utilizado na PSP não serve
para ser implementado na PNSTP, porque o modelo baseia-se apenas na delimitação de um
conjunto de competências inscritas na ficha de avaliação, onde os avaliadores se limitam a
fazer uma classificação dessas competências, no final do ciclo de desempenho
estabelecido. Verifica-se também, semelhanças entre o modelo de avaliação utilizada na
PSP e o modelo da PNCV, que tem como o principal objectivo a classificação de serviço,
que se baseia na avaliação das qualidades morais, de carácter profissional e nas qualidades
pessoais.
Diferente destes, é o SIADAP que se baseia em objectivos contratualizados e em
competências que constam da lista individualizadas por categorias profissionais. Sendo
esse a base do conceito de gestão de desempenho.
58
7.6. MODELO FINAL

Considerando que o modelo de avaliação de desempenho em prática na PSP não
coincide, da forma como está concebido, com as necessidades de avaliação dos elementos
da PNSTP, propõe-se que seja adoptado como modelo de avaliação de desempenho para a
PNSTP um estudo já realizado para a PSP, pelo Professor Doutor João Fernando Sousa
Mendes e Professora Maria Manuela Martins Saraiva Sarmento Coelho, sobre Gestão de
Desempenho a Partir das competências. Neste trabalho está elencada uma lista com um
conjunto de competências para cada classe profissional agrupadas em sete dimensões
estratégicas (em Anexo B). Em que os avaliadores devem contratualizar pelo menos quatro
dimensões destas competências estratégicas com os avaliados, tendo em conta as funções
que desempenham e o seu nível de responsabilidade.
Complementado com uma política de contratualização de objectivos previamente
acordados entre o avaliador e o avaliado no início do ciclo de avaliação.
7.7. RECOMENDAÇÕES
Tendo por base o modelo proposto recomenda-se a sua aplicação na PNSTP.
7.8. LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO

Uma das grandes limitações deste estudo encontra-se na reduzida amostra, dado
que o número de intervenientes no estudo poderia ter sido superior ao apresentado se não
fosse as dificuldades de gerir os inquéritos à distância. Relativamente às entrevistas, foram
ainda mais reduzida, pelo facto de não haver disponibilidades por parte dos oficiais a
serem entrevistados.
Apesar de, durante o evolução da investigação se revelarem as limitações referidas,
nenhuma delas foram obstáculo para validar os resultados do estudo efectuado bem como
as conclusões que se retiram a partir da análise dos mesmos.
7.9. INVESTIGAÇÕES FUTURA

Este trabalho pode ser considerado como início de um estudo a ser desenvolvido, na
área dos recursos humanos da PNSTP, e de forma mais abrangente, para ser aplicado a
toda PN.
59
Com base neste estudo, pode-se desenvolver novas políticas de validação das
práticas de recrutamento e de selecção bem como criar ferramentas de trabalho no campo
da formação e do desenvolvimento pessoal e da gestão de recompensas.
60
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Portaria nº 881 (2003) Regulamento do Sistema de Avaliação de Serviço do Pessoal com
Funções Policiais da Polícia de segurança Pública. Diário da República, I
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Ribeiro, S.; Alves, J. & Matos, A. (2006) Sistema Integrado da Avaliação do Desempenho
da Administração Pública, Coimbra: Editora Almedina.
Rodrigues, R. B. (2006). Fundamentos de Gestão (1.ª Ed.). Lisboa: Editorial Presença.
Rolo, O. B. (2008). Curso de Gestão das Organizações. Parede: Edix.
Sarmento, M. (2008). Guia Prático sobre a Metodologia Científica para a Elaboração,
Escrita e Apresentação de Teses de Doutoramento, Dissertações de Mestrado
62
e Trabalhos de Investigação Aplicada. (2.ª ed.). Lisboa: Universidade Lusíada

Editora.
Sousa, A. de. (1996). Introdução à gestão: uma abordagem sistémica. Lisboa: Verbo.
Sousa, A. de. (2002). Introdução à gestão: uma abordagem sistémica. Lisboa: Verbo.
Sousa, Maria José; Duarte, T.; Sanches, P. & Gomes, J., (2006). Gestão de Recursos
Humanos – Métodos e práticas, 3.ª Edição, Lisboa.
Sousa, M. J. & Baptista, C. S. (2011). Como fazer Investigação, Teses e Relatórios
segundo Bolonha. Lisboa: Pactor.
63
APÊNDICES
64
APÊNDICES
Apêndice A: Pedido de autorização para a realização de entrevistas
Apêndice B: Guião de entrevista
Apêndice C: Entrevista ao comandante Distrital de Lobata, Sr. Subintendente Adulcino de

Ceita Tavares Daniel, em 10 de Março de 2014
Apêndice D: Entrevista ao comandante Distrital de Mezó-Che, Sr. Comissário Samuel da

Conceição António, em 12 de Março de 2014
Apêndice E: Entrevista ao comandante Distrital de Cantagalo, Sr. Comissário Aurito dos

Santos da Vera Cruz, em 12 de Março de 2014
Apêndice F: Questionário aplicado aos elementos policiais
Apêndice G: Estrutura Geral da PNSTP
65
Apêndice A
Pedido de autorização para a realização de entrevistas
66
Exma. Sr.ª Diretora de Estágio,
Eridson Martins Gomes da Trindade, Aspirante a Oficial de Polícia nº. 14

ST/800015, do 26º Curso de Formação de Oficiais de Polícia, Mestrado Integrado em
Ciências Policiais, vem, no âmbito do Trabalho de Dissertação intitulado “ Modelo de
Gestão de Desempenho para a Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe”, do qual é
orientador o Exmo. Sr. Doutor João Fernando de Sousa Mendes, mui respeitosamente,
solicitar a V. Exa. a autorização para aplicação de um inquérito por entrevista aos Oficiais
da Polícia de São Tomé e Príncipe.
A necessidade de realização desta entrevista prende-se com o facto de constituir um

capítulo essencial à elaboração da dissertação, sustentando todo o trabalho de investigação
realizado.
O Aspirante a Oficial de Polícia Eridson Trindade compromete-se manter a

confidencialidade dos dados obtidos, fora do âmbito da elaboração e discursão da
Dissertação.
Lisboa e ISCPSI, 5 de Fevereiro de 2014
_______________________________________
Eridson Trindade
N.º 14 ST/800015
67
Apêndice B
Guião de entrevista
68
Entrevista sobre um modelo de gestão de desempenho para a Policia de São Tomé e

Príncipe
Esta entrevista enquadra-se na investigação científica conducente ao grau de mestre

em Ciências Policiais e no âmbito da dissertação do trabalho de investigação sobre o
tema: Modelo de gestão de desempenho para a Policia Nacional de São Tomé e
Príncipe.
Assim, com presente a entrevista temos como objectivo obter a opinião dos
entrevistados sobre o tipo de modelo de gestão de desempenho que mais se adequa à
Policia Nacional de São Tomé e Príncipe.
Entrevista Nº 1
Nome do entrevistado: ___________________________________________________
Local: ____________ Data ____/____/____ Hora de inicio: ____ Hora de fim: ____
1.1 Organização a que pertence: __________________________________________

1.2 Departamento / Serviço: ______________________________________________
1.3 Cargo/Posto: ______________________ 1.4 Função: _______________________
1.5 Idade: _____ 1.6 Género: ________ 1.7 Habilitações literárias: ______________
Guião
Pergunta 1.8: Considera que existe necessidade da PNSTP ter um instrumento de

avaliação de desempenho para medir o nível de desempenho dos seus elementos?
Pergunta 1.9: Uma vez que a PNSTP não possui um instrumento de avaliação de
desempenho para os seus elementos, como faz para recompensar os melhores
desempenhos?
Pergunta 1.10: Acha que os elementos da PNSTP (Oficiais, Chefes e Agentes) tem noção
das competências que devem possuir para o exercício do seu trabalho?
Pergunta 1.11: Existe a prática de se atribuir objectivos de trabalho aos elementos da

PNSTP?
Pergunta 1.12: Perante o modelo de avaliação de desempenho da PSP Portuguesa, em que

assenta unicamente na classificação de um conjunto de competências para todas as classes.
Considera que a PNSTP deve adoptar este modelo tal com está ou aperfeiçoá-lo com a
introdução de um campo de avaliação que será complementado com objectivos de equipa e
individuais a cada elemento?
Pergunta 1.13: Caso a PNSTP venha a possuir um instrumento de avaliação de

desempenho próprio, no que respeita às competências a avaliar, acha que devem ser as
mesmas para todas as classes, como o modelo da PSP, ou devem existir competências
específicas para cada classe?
69
Pergunta 1.14: Como definem e identificam as necessidades de formação na PNSTP?
Pergunta 1.15: Na sua opinião como deveria ser construído um modelo de avaliação de
desempenho para a PNSTP
Obrigada pela sua colaboração.
70
Apêndice C
Entrevista ao comandante Distrital de Lobata, Sr. Subintendente Adulcino de Ceita
Tavares Daniel, em 10 de Março de 2014
71
1– Considera que existe necessidade da PNSTP ter um instrumento de avaliação de

desempenho para medir o nível de desempenho dos seus elementos?
Estou de acordo que se introduza na PNSTP o instrumento de avaliação de desempenho

que possa medir o 72nível de desempenho dos seus Agentes e Oficiais;
2 – Uma vez que a PNSTP não possui um instrumento de avaliação de desempenho

para os seus elementos, como faz para recompensar os melhores desempenhos?
Estimula-los, propor louvores, disponibilizar aos mesmos meios que lhes possibilitem na
execuçãos dos serviços;
3 – Acha que os elementos da PNSTP (Oficiais, Chefes e Agentes) tem noção das
competências que devem possuir para o exercício do seu trabalho?
A noção das competencias que devem possuir os Oficiais, Chefes e Agentes da PNSTP
para o exercicio do seu trabalho, como profissional acho que todos têm, mais necessário
se torna o reforço do processo de formação continuação e de especialização;
4 – Existe a prática de se atribuir objectivos de trabalho aos elementos da PNSTP?
Sim existe, mais esta atribuição carece de mais e melhores execução efectiva dos
profissionais desta Polícia;
5 – Perante o modelo de avaliação de desempenho da PSP Portuguesa, em que assenta

unicamente na classificação de um conjunto de competências para todas as classes.
introdução de um campo de avaliação que será complementado com objectivos de
equipa e individuais a cada elemento?
Considero que a PNSTP deva adoptar o modelo de avaliação de desempenho utilizado

pela PSP mas introduzir e aperfeiçoar a avaliação de desempenho de equipa e individuais
de cada profissional da PNSTP;
6 – Caso a PNSTP venha a possuir um instrumento de avaliação de desempenho

próprio, no que respeita às competências a avaliar, acha que devem ser as mesmas
para todas as classes, como o modelo da PSP, ou devem existir competências
Do meu ponto de vista, a avaliação de desempenho devem ser aplicadas a tosdos os

profissionias da PNSTP do modo geral mais não descurando as competências e exigencias
específicas das demais estruturas hierarquicas desta Polícia Nacional;
7 – Como definem e identificam as necessidades de formação na PNSTP?
72
As necessidades de formação dos profissionais da PNSTP são as constantes das

emanações superiores do Comando Geral da Polícia Nacional;
8 - Na sua opinião como deveria ser construído um modelo de avaliação de

O modelo de avaliação de desempenho para a PNSTP, para além da classificação de

conjunto de competências para todas as classes, deve ser construídos rigorosamente na
avaliação de equipas e na avaliação individual de cada profissional da PNSTP.
73
Apêndice D
Entrevista ao comandante Distrital de Mezó-Che, Sr. Comissário Samuel da Conceição
António, em 12 de Março de 2014
74
1 – Considera que existe necessidade da PNSTP ter um instrumento de avaliação de

Sim, pois um instrumento de avaliação de desempenho dentro da corporação policial é

fundamental para gratificar os melhores profissionais e consequentemente aumentar a
motivação e auto-estima no seio dos profissionais.

Tendo em conta o reduzido número do efectivo policial nos Comandos, facilmente os

superiores hierárquicos fazem a distinção entre os bons e maus profissionais. Obviamente
que torna tudo muito subjectivo, o que pode gerar situações de injustiças.
Sim, os elementos da PNSTP, principalmente os oficiais e Chefes têm bem patente a noção
das competências que lhes são requeridas.
Sim, esta prática existe mas não a todos os níveis.

A PNSTP deverá adoptar um modelo de avaliação que permite avaliar o desempenho de

cada profissional de acordo com as suas atribuições.

Os parâmetros de avaliação de um Subintendente nunca poderão ser iguais ao de um

Agente de 2ª classe.
A PNSTP carece de um plano de formação contínuo para todos os seus elementos. A

formação, continua sendo o calcanhar de Aquiles na PNSTP. A Formação inicial, que
serve de ingresso para os novos alistados tem a duração máxima de 3 meses, o que revela
ser manifestamente insuficiente para um profissional da polícia. Depois desta formação,
não existe nenhum plano de formação para os elementos da PNSTP, muito
esporadicamente vão aparecendo acção de formação em sectores específicos da PNSTP. A
75
promoção é feita apenas com base em tempo de serviço. Portanto, o único mérito para a
promoção é o tempo de serviço e o demérito para a não promoção é a existência de
processo disciplinar.
76
Apêndice E
Entrevista ao comandante Distrital de Cantagalo, Sr. Comissário Aurito dos Santos da Vera
Cruz, em 12 de Março de 2014
77
1 – Considera que existe necessidade da PNSTP ter um instrumento de avaliação de

Sem dúvida, em qualquer instituição público-privada é imprescindível o mecanismo de

avaliação de desempenho, de modo a avaliar o grau de desenvolvimento do sector.
A PNSTP sendo força de segurança nacional ao serviço do povo, tera que ter um
instrumento de avaliação de desempenho dos seus Agentes de forma que o serviço seja
mais eficiente, e que haja reconhecimento institucional exemplar dos elementos na questão
de desempenho profissional.

A PNSTP não despondo de momento de uma ferramenta de avaliação de desempenho

institucional, recorre muitas vezes ao reconhecimento do cumprimento de uma actividade
ou missão policial de grande reconhecimento público e institucional, e os elementos
afetos, dependendo da situação em causa, são promovidos por distinção ou recebem um
certificado de reconhecimento.
No meu entender todos têm, mas não está propriamente sistematizada e definida
formalmente.
Bom sobre o presente assunto, se existe ou não a prática, devo dizer que existe. Mas é
necessário tornar esta prática mais corrente do dia a dia do serviço policial. Nota-se que
esta prática de esclarecer os elementos sobre os objectivos do serviço não tem sido muito
usado por muitos que estão na classe de chefia.

Relativamente a esta questão, tenho a dizer que o modelo praticado em Portugal pode
servir de exemplo e uma linha de orientação para PNSTP adaptar e implementar dentro
78
dos parâmetros da cultura da PN. Também a PNSTP deverá enquadrar no modelo de

avalição de desempenho dos seus elementos um item de avaliação de desempenho
individual, de forma a ter um panorama individual de toda corporação policial.

No que concerne a esta questão, sou de opinião que o modelo a ser adoptado pela PNSTP
deve corresponder as necessidades e objectivos preconizados pela PN. As competências a
serem avaliadas nas diferentes classes devem obedecer criterios proprios, ou seja, existirá
sim competências de avaliação que serão iguais em todas as classes, e também
competências proprias diferenciadas por cada classes.
A PNSTP precisa a todos os niveis do seu serviço recursos humanos qualificados para
corresponder com eficiencia e eficácia as exigencias da sociedade contemporanea. A PN
dispõe de quadros licenciados na área de ciencias policiais e de segurança interna, que
muito tem contribuido para o reconhecimento, o desenvolvimento e a profissionalização
da PNSTP, mas é necessario formar mais elementos, em diversas áreas de interesse
policial, de modo a tornar o serviço policial mais moderna, mais capacitada e mais
profissionalizada.
8 – Na sua opinião como deveria ser construído um modelo de avaliação de

No que diz respeito a esta questão, sou apologista que em primeiro lugar deve-se avaliar o
nível de escolaridade dos elementos da PN, definir parâmetros avaliativos e submetê-los a
análise e avaliação ministerial e institucional. Após seguir estas linhas de orientações,
deve-se fazer um estudo conclusivo das diversas recomendações extraídas e elaborar o
modelo de avaliação de desempenho para PNSTP.
79
Apêndice F
Questionário aplicado aos elementos policiais
80
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS POLICIAIS E SEGURANÇA INTERNA
Inquérito sobre um modelo de gestão de desempenho para a Policia de São Tomé e

Príncipe. Este inquérito enquadra-se na investigação científica conducente ao grau de mestre em
Ciências Policiais e no âmbito da dissertação do trabalho de investigação sobre o tema: Modelo
de gestão de desempenho para a Policia Nacional de São Tomé e Príncipe.
Assim, com o presente inquérito temos como objectivo obter a opinião dos inquiridos
sobre o tipo de modelo de gestão de desempenho que mais se adequa à Policia Nacional de São
Tomé e Príncipe.
As suas respostas sinceras são fundamentais para o sucesso deste estudo. As respostas
são rigorosamente anónimas e serão tratadas de forma agregada, não permitindo a identificação
individual.
Responda a todas as questões.
Agradecemos a sua colaboração.
Parte I
1 – Idade:
De 21 a 30 anos De 31 a 40 anos De 41 a 50 De 51 a 60 Mais de 60
2 – Género:
Masculino Feminino
3 – Posto:
3.1 Agente da Segunda Classe
3.2 Agente da Primeira Classe
3.3 Agente Principal
3.4 1º Subchefe
3.5 2º Subchefe
3.6 Subchefe Principal
3.7 Chefe de Esquadra
81
4 – Grau académico:
4.1 Licenciatura
4.2 Bacharelato
4.3 12º Ano
4.4 11º Ano
4.5 10º Ano
4.6 9º Ano
4.7 Outro
Parte II
No exercício das suas funções, enquanto Funcionário da Polícia Nacional, indique, para cada
afirmação, aquilo que considera o ser mais adequado para avaliação do seu desempenho como
profissional da Polícia, colocando um “x” nos respectivos espaços, de acordo com a escala abaixo
indicada.
1 – Discordo completamente; 2 – Discordo; 3 – Não concordo nem discordo; 4 – Concordo; 5 – Concordo

completamente
Competências desempenhadas 1 2 3 4 5
1 – Considera que deve existir um modelo de avaliação de desempenho na

PNSTP para avaliar os seus profissionais?
2 – Considera que o seu desempenho deve ser avaliado apenas sobre as

competências e as capacidades de trabalho que demonstra no
cumprimento do seu serviço.
3 – Considera que o seu desempenho deve ser avaliado apenas com base
no cumprimento dos objectivos que lhe são determinados.
4 – A avaliação do seu desempenho seria mais justo se fosse avaliado sobre

as competências e as capacidades de trabalho que demonstra no
cumprimento do seu serviço e também com base no cumprimento dos
objectivos que lhe são determinados.
5 – Considera que os requisitos para avaliação do desempenho sejam os

mesmos para todas as classes profissionais.
6 – Considera que devem existir requisitos de avaliação próprios e

diferentes para cada classe profissional.
7 – O modelo de avaliação de desempenho deve ter requisitos iguais para

avaliar o que é igual em todas as classes, mas também ter requisitos
diferentes para avaliar o que é diferente entre as classes profissionais.
82
Apêndice G
Estrutura Geral da PNSTP
83
84
ANEXOS
85
Anexos
Anexo A: Postos da PNSTP

Anexo B: Quadro das Listas de Competências
86
Anexo A
Postos da PNSTP
87
POSTOS DA POLÍCIA NACIONAL DE S. TOMÉ E PRÍNCIPE
SUPERINTENDENTE
INTENDENTE SUBINTENDENTE
COMISSÁRIO SUBCOMISSÁRIO
CHEFE DE SUBCHEFE 1º
ESQUADRA PRINCIPAL 1.º SUBCHEFE 2.º SUBCHEFE
AGENTE AGENTE DA AGENTE DA

PRINCIPAL 1.ª CLASSE 2.ª CLASSE
88
Anexo B
Quadro das Listas de Competências
89
LISTAS DE COMPETÊNCIAS
LISTA DE COMPETÊNCIAS PARA A CLASSE DE AGENTES
COMUNICAÇÃO
Capacidade de comunicação: Capacidade para avaliar o uso claro e eficiente da capacidade comunicativa
nas suas vertentes de compreensão e expressão, orais e escritas.
Capacidade de se exprimir de forma simples e compreensível: Visa demonstrar a capacidade de se

relacionar verbalmente de forma perceptível sem atrapalhação.
Capacidade de relacionamento interpessoal: Capacidade para interagir com pessoas com diferentes
características e em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma atitude facilitadora do
relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada. Domínio da função: Visa
demonstrar o conhecimento e o à vontade com que executa a sua tarefa.
Capacidade de dedicação e empenhamento na função: Visa avaliar o esforço, a disponibilidade e o

entusiasmo manifestados no desempenho das funções, bem como os níveis de realização atingidos.
Capacidade para compreender as pessoas e os seus problemas: Capacidade para perceber os outros de
forma a prestar ajuda quando necessário.
Capacidade de escutar atentamente as outras pessoas: Visa avaliar a disponibilidade de ouvir os outros de
EXPERIÊNCIA
Capacidade de saber estabelecer prioridades: Visa avaliar a capacidade de saber analisar e decidir as
prioridades de acção quando se lhe deparam várias situações ao mesmo tempo.
Capacidade para definir os objectivos das intervenções: Visa avaliar a capacidade de analisar e determinar
previamente o resultado esperado nas suas intervenções.
Capacidade de utilizar os equipamentos mais adequados a cada situação: Saber definir e utilizar as
ferramentas de que dispõe de forma a não haver desperdícios de material.
Capacidade para gerir os recursos sem desperdícios de material: Capacidade para utilizar os recursos e
instrumentos de trabalho de forma eficaz e eficiente de modo a reduzir custos e aumentar a produtividade.
Capacidade para reconhecer e manifestar apreço pelo trabalho dos outros: Visa avaliar a capacidade
para saber reconhecer e elogiar o desempenho dos pares, superiores e inferiores hierárquicos.
Capacidade de partilhar saberes e experiências com outros: Avalia a forma e a disponibilidade que tem
para com os outros no sentido de partilhar os seus conhecimentos.
DEDICAÇÃO E EMPENHAMENTO
Capacidade para sentir e transmitir entusiasmo no trabalho: Visa avaliar o modo como partilha a sua
atitude positiva de forma a criar um bom clima no local de trabalho.
90
Capacidade para sentir interesse por todas as tarefas a realizar: Capacidade para demonstrar o seu
interesse naquilo que faz.
Capacidade para estabelecer um clima de confiança com os outros: Visa avaliar a capacidade de
aceitação pelos pares, superiores e inferiores hierárquicos.
Capacidade para prestar ajuda pronta quando solicitada: Avalia a disponibilidade do avaliado para com
os outros.
Capacidade para ajudar os colegas mais jovens: Avalia a disponibilidade para partilhar os seus
conhecimentos e experiências de forma a ajudar os colegas mais jovens.
Capacidade de se adaptar e sincronizar com os interesses do grupo: Visa avaliar a forma de se relacionar
e de se integrar nos grupos a que pertence, sem entrar em conflito com ninguém.
ORGANIZAÇÃO
Capacidade de iniciativa e eficácia: Avalia a capacidade para actuar quando são necessárias decisões, sem
esperar instruções do escalão superior, conjugada com o resultado dessas mesmas acções.
Capacidade para manter uma boa apresentação pessoal preocupando-se com a imagem da PSP: Esta
aptidão refere-se ao aprumo, designadamente no que se refere à apresentação pessoal, postura e uso de
uniforme, conjugado com uma atitude positiva em relação ao serviço, bem como a capacidade de representar
a PSP no exterior.
Capacidade para interagir com pessoas e grupos: Visa avaliar o modo das suas intervenções quer com
pessoas isoladas ou em grupo.
Capacidade de organização: Capacidade para organizar as suas tarefas e actividades e realizá-las de forma
metódica.
SEGURANÇA
Sentimento de segurança no que faz: Visa avaliar o modo como enfrenta as situações com que se depara e
a certeza de actuação no exercício das suas funções.
Capacidade de ser flexível: Avalia a capacidade de desenvolver outras actividades ou funções para além da
que está normalmente destinada a executar.
Capacidade de análise da informação e sentido crítico: Capacidade para identificar, interpretar e avaliar
diferentes tipos de dados e relacioná-los de forma lógica e com sentido crítico. Sentimento de autoconfiança:
Considerar a confiança em si próprio e a que inspira no trabalho, bem como a assunção determinada de riscos
calculados e indispensáveis.
Capacidade de ser tolerante, mesmo em situações de stress: Capacidade para lidar com situações de
pressão e com as contrariedades de forma adequada e profissional.
RESPONSABILIDADE
Responsabilidade e compromisso para com o serviço: Avalia a forma como assume as responsabilidades e
acata as instruções.
91
Efectividade e pontualidade no desempenho: Avalia a presença efectiva no posto de trabalho e o respeito

pelos horários estabelecidos.
Capacidade de disponibilidade para o trabalho e para os outros: Visa avaliar a sua postura e a prontidão
perante situações de trabalho para além do que está obrigado a fazer, bem para com as outras pessoas.
CONHECIMENTO
Capacidade para manter actualizados os conhecimentos profissionais: Avalia os conhecimentos

profissionais, quer teóricos quer práticos, bem como a preocupação de se manter actualizado.
Capacidade para integrar os conhecimentos nas decisões: Capacidade para aplicar, de forma adequada, os
conhecimentos e experiência profissional essenciais para o desempenho das suas tarefas e actividades.
LISTA DE COMPETÊNCIAS PARA A CLASSE DE CHEFES
COMUNICAÇÃO
Capacidade de dedicação e empenhamento na função: Visa avaliar o esforço, a disponibilidade e o

entusiasmo manifestados no desempenho das funções, bem como os níveis de realização atingidos.
Capacidade para compreender as pessoas e os seus problemas: Avalia a capacidade para perceber os
outros de forma a prestar ajuda quando necessário.
relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada.

relacionar verbalmente de forma perceptível.
Capacidade de comunicação: Capacidade para avaliar o uso claro e eficiente da capacidade comunicativa
nas suas vertentes de compreensão e expressão, orais e escritas.
Capacidade para reconhecer e manifestar apreço pelo trabalho dos outros: Visa avaliar a capacidade
para saber reconhecer e elogiar o desempenho dos pares, superiores e inferiores hierárquicos.
Capacidade de síntese e clareza de escrita: Avalia a forma como redige.
Domínio da função: Visa demonstrar o conhecimento e o à vontade com que executa a sua tarefa, a nível
elevado.
92
SEGURANÇA
Sentimento de autoconfiança: Considerar a confiança em si próprio e a que inspira no trabalho, bem como a
assunção determinada de riscos calculados e indispensáveis.
Capacidade de aceitação da mudança: Avalia a capacidade de estar aberto e disponível para fazer coisas
novas ou trabalhar em ambientes diferentes do usual.
Capacidade para interagir com pessoas e grupos: Visa avaliar o modo das suas intervenções quer com
pessoas isoladas ou em grupo.
INOVAÇÃO E MUDANÇA
Capacidade de ser criativo no desempenho, evitando as rotinas: Visa avaliar o espírito empreendedor e
de iniciativa de acção.
CONHECIMENTO
Capacidade para aprender ao longo da vida: Avalia a auto valorização pessoal. Capacidade para manter
actualizados os conhecimentos profissionais: Visa avaliar a preocupação de se actualizar permanentemente
sobre toda a matéria que está ligada ao seu conteúdo funcional.
Capacidade para reconhecer erros e limitações: Avalia a capacidade de aceitar as suas falhas e reconhecer
até onde pode chegam os limites da sua competência.
Capacidade de disponibilidade para o trabalho e para os outros: Visa avaliar a sua postura e a prontidão
perante situações de trabalho para além do que está obrigado a fazer, bem para com as outras pessoas.
Capacidade para sentir satisfação pessoal e profissional: Avalia a forma como encara o serviço e o gosto
pela actividade que exerce.
93
Capacidade de motivação para a realização persistente do trabalho: Capacidade para reconhecer e

valorizar o potencial individual dos colaboradores com vista a promover de forma permanente a
aprendizagem e actualização profissional.
interesse naquilo que faz. Organização
Capacidade de dominar os conhecimentos da área de actuação: Avalia os conhecimentos profissionais,

quer teóricos quer práticos.
COMPETÊNCIA
Capacidade de gerir conflitos: Capacidade de mediar e solucionar as situações que requerem decisão no
sentido de minimizar e solucionar os problemas.
Capacidade de análise da informação e sentido critico: Capacidade para identificar, interpretar e avaliar
diferentes tipos de dados e relacioná-los de forma lógica e com sentido crítico.
Capacidade para integrar os conhecimentos nas decisões: Capacidade para aplicar, de forma adequada, os
conhecimentos e experiência profissional essenciais para o desempenho das suas tarefas e actividades.
LISTA DE COMPETÊNCIAS PARA A CLASSE DE OFICIAIS
COMUNICAÇÃO
Capacidade para compreender as pessoas e os seus problemas: Avalia a capacidade para perceber os
outros de forma a prestar ajuda quando necessário.
relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada. Capacidade de
comunicação: Capacidade para avaliar o uso claro e eficiente da capacidade comunicativa nas suas vertentes
de compreensão e expressão, orais e escritas, a nível elevado.

relacionar verbalmente de forma perceptível.
Capacidade para prestar ajuda pronta quando solicitada: Avalia a disponibilidade do avaliado para com
os outros.
94
Capacidade de dedicação e empenhamento na função: Avalia a capacidade que o indivíduo demonstra em

se identificar com a organização a que pertence. "Vestir a camisola"
INOVAÇÃO E MUDANÇA
Capacidade de aprender e aperfeiçoar os saberes-fazer com cada situação: Avalia a auto valorização
pessoal e a preocupação em melhorar as suas práticas.
Capacidade de ser criativo no desempenho, evitando as rotinas: Visa avaliar o elevado espírito
empreendedor e de iniciativa de acção.
Capacidade de utilizar os equipamentos mais adequados a cada situação: Saber definir e utilizar as
ferramentas de que dispõe de forma a não haver desperdícios de material.
Capacidade de ser flexível: Avalia a capacidade de desenvolver outras actividades ou funções para além da
que está normalmente destinada a executar.
RESPONSABILIDADE
Capacidade de reflectir antes de tomar as decisões importantes: Avalia a forma como encara e soluciona
os problemas. Se pondera todos os pontos positivos e negativos antes de tomar uma decisão ou toma as
decisões sem pensar.
Capacidade de autocontrolo: Avalia a postura do indivíduo perante qualquer situação. A maneira como se
mantém controlado face à sua actividade no seu dia a dia.
Capacidade para manter actualizados os conhecimentos profissionais Responsabilidade e compromisso

para com o serviço: Avalia a forma como assume as responsabilidades e acata as instruções.
LIDERANÇA
Capacidade de chefia e liderança: Capacidade para dirigir e influenciar positivamente os colaboradores,

mobilizando-os para os objectivos do serviço e da organização e estimular a iniciativa e a responsabilização.
Capacidade de iniciativa e eficácia: Avalia a capacidade para actuar quando são necessárias decisões, sem
esperar instruções do escalão superior, conjugadas com os resultados dessas mesmas acções.
Capacidade de julgamento: esta aptidão visa avaliar o juízo crítico, o sentido das proporções e o sentido da
realidade sobre situações ou factos, bem como de raciocinar para desenvolver soluções correctas e eficazes.
Capacidade de análise da informação e sentido crítico: Capacidade para identificar, interpretar e avaliar
diferentes tipos de dados e relacioná-los de forma lógica e com sentido crítico.
Capacidade para aprender ao longo da vida: Avalia a auto valorização pessoal permanente.
95
interesse naquilo que faz.
Capacidade de partilhar saberes e experiências com outros: Avalia a forma e a disponibilidade que tem
para com os outros no sentido de partilhar os seus conhecimentos.
SEGURANÇA
Sentimento de autoconfiança: Considerar a confiança em si próprio e a que inspira no trabalho, bem como a
assunção determinada de riscos calculados e indispensáveis.
ORGANIZAÇÃO
Capacidade de organização: Capacidade para organizar as suas tarefas e actividades e realizá-las de forma
metódica, a nível elevado.
Capacidade de gerir conflitos: Elevada capacidade de resolver e mediar todo o tipo de problemas.
Capacidade de adaptação a novas situações e melhoria contínua: Avalia a capacidade de estar aberto e
disponível para fazer coisas novas ou trabalhar em ambientes diferentes do usual. Avaliar a preocupação de
se actualizar permanentemente sobre toda a matéria que está ligada ao seu conteúdo funcional.
96

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Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

Eridson Martins Gomes da Trindade

Aspirante a Oficial de Polícia

Dissertação de Mestrado Integrado em Ciências Policiais

26.º Curso de Formação de Oficiais de Polícia

Professor Doutor João Fernando de Sousa Mendes

Lisboa, 23 de Abril de 2014

ERIDSON MARTINS GOMES DA TRINDADE

Aspirante a Oficial de Polícia

Dissertação de Mestrado Integrado em Ciências Policiais

XXVI Curso de Formação de Oficiais de Polícia

MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

Dissertação apresentada ao Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

Curso: XXVI CFOP

Título: MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

Autor: Eridson Martins Gomes da Trindade

O espaço limitado desta secção de agradecimentos, certamente, não me permite

A todos os professores e funcionários com e sem funções policiais desta casa,

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Desempenho, Avaliação.

In an increasingly global and competitive society, which requires continuous

Keywords: Human Resource Management, Performance Management,

Figura 1: Etapas para criação de uma cultura de desempenho. ........................................... 15

Gráfico 1: Percentagem de resposta à pergunta 2................................................................ 53

Quadro 1: Vantagens e desvantagens de diferentes fontes de desempenho. ....................... 23

Tabela 1: Nº de entrevistados e percentagem de resposta da primeira parte do

MICP: Curso Mestrado Integrado em Ciência Policiais

CNA: Comissão Nacional de Avaliações

GPO: Gestão Por Objectivo

ISCPSI: Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna

PN: Polícia Nacional

PNCV: Polícia Nacional de Cabo Verde

PNSTP: Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe

POP: Polícia de Ordem Pública

PSP: Polícia de Segurança Pública

RH: Recursos Humano

SIADAP: Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública

SIADAP 1: O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração

1.2 ENQUADRAMENTO TEMÁTICO

Comandante de Esquadra é um exercício importante ao nível do serviço policial, sendo

1.3 JUSTIFICAÇÃO DO TEMA

produtividade, directamente, como um processo de fiscalização de desempenho, ou

1.4 PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO

1.4.1 PERGUNTA DE PARTIDA

Constitui-se como essencial para o investigador enunciar uma questão de partida,

1.4.2 PERGUNTAS DERIVADAS

As questões derivadas da questão de investigação, segundo Fortin (2009, p. 101),

PD 1: O modelo a propor para a PN deve ser assente em dimensões

PD 2: O modelo a propor para a PN deve ser assente em dimensões

1.5 OBJECTO E OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO

Desenvolver um modelo de avaliação de desempenho para a Policia de São

1.6 HIPÓTESE DA INVESTIGAÇÃO

HT 1. A avaliação de Desempenho não é o mesmo que Gestão de Desempenho.

HP 2. A avaliação de desempenho dos elementos policiais de São Tomé deve ser

HP 3. A avaliação de Desempenho dos elementos policiais de São Tomé deve ser

HP 4. A Avaliação de desempenho dos Oficiais, Chefes e Agentes da polícia de São

1.7 METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO

No Capítulo 5 realiza-se a caracterização da PNSTP, onde se aborda de uma forma

2.2 CONCEITO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

mudança contínua e tendências actuais, de forma a conseguirem manter uma posição de

profissionais, manutenção da motivação, satisfação e formação dos funcionários, que

3.2. CONCEITO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

seja possível estabelecer mecanismos adequados, salientando que os factores que

– Alinhamento dos objectivos individuais com os objectivos de negócio da