MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN LANJUTAN

“STRATEGIC CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT”
Dosen Pengampu: Surpiko Hapsoro Darpito , SE., MSI

Disusun oleh Kelompok 4 :

M. Faiz D.P. 141200210

Dennise Christoferro G. 141200219

M. Halimi B. 141200223

Adinda Azzahra 141200225

Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Yogyakarta
KATA PENGANTAR

Puji Syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Strategic
Customer Relationship” ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dosen pada
mata kuliah Manajemen Pemasaran Lanjutan. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk
menambah wawasan tentang Strategi Hubungan Pelanggan bagi para pembaca dan juga bagi
penulis.
Makalah yang kami tulis ini tentunya tidak lepas dari banyaknya kekurangan, baik
dari aspek kualitas maupun kuantitas dikarenakan keterbatasan yang kami miliki. Oleh karena
itu, kritik dan saran yang membangun dari pembaca sangat kami butuhkan demi
kesempurnaan makalah ini.

Yogyakarta, 22 Februari 2022

Kelompok 4
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR 2
DAFTAR ISI 3

BAB I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang 4
B. Rumusan Masalah 4
C. Tujuan Penulisan 4

BAB II. PEMBAHASAN

A. Pengertian CRM Menurut Para Ahli
B. Peran Penting Hubungan Manajemen Pelanggan
C. Mengembangkan Strategi CRM
D. CRM Implementation

BAB III. PENUTUP

Daftar Pustaka
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Customer Relationship Management (CRM) menjadi salah satu proses bisnis yang
bertujuan untuk mengelola seluruh aspek dari siklus hidup pelanggan. CRM merupakan
strategi komprehensif dari perusahaan agar setiap proses dari siklus hidup pelanggan itu
dapat dimanfaatkan dengan optimal.
Dengan begitu diharapkan adanya value chain yang kuat di antara pelanggan dengan
pelaku bisnis. Dalam hal ini setiap perusahaan perlu untuk meningkatnya Strategi CRM
mereka agar pelaku bisnis dapat melakukan pelayanan yang maksimal untuk pelanggan
sehingga membantu bisnis mereka untuk dapat terus berkembang.
Customer Relationship Management (CRM) merupakan salah satu sarana untuk
menjalin hubungan yang berkelanjutan. CRM membantu perusahaan mengetahui
kebutuhan dan keinginan pelanggannya sehingga mampu menciptakan hubungan bisnis
yang erat dan terbuka dikarenakan komunikasi mereka yang terjalin antara kedua belah
pihak. Dengan demikian kesetiaan pelanggan dapat dipertahankan dan pelanggan tidak
mudah berpindah ke lain produk dan merek.

B. Rumusan Masalah
1. Apa peran penting hubungan manajemen pelanggan?
2. Bagaimana cara mengembangkan strategi CRM?
3. Bagaimana proses dalam penciptaan nilai?
4. Apa itu CRM dan pemasaran strategis?

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pentingnya hubungan manajemen pelanggan.
2. Untuk mengetahui cara mengembangkan strategi CRM.
3. Untuk mengetahui proses dalam penciptaan nilai.
4. Untuk mengetahui CRM dan pemasaran strategis.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian CRM Menurut Para Ahli
Berikut ini adalah pengertian CRM (Customer Relationship Management) yang
dipaparkan oleh para ahli, antara lain sebagai berikut :
1. Pengertian CRM Menurut Menurut Kalakota dan Robinson (2001)
pengertian CRM adalah “Fungsi terintegrasi dari strategi pemasaran, pemesanan dan
pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan pendapat dari kepuasan pelanggan.”
2. Pengertian CRM Menurut David Alexander dan Charles Turner (2001)
pengertian CRM dijelaskan melalui uraian berikut ini “Tanpa pelanggan, sebuah
organisasi tidak akan bertahan. Oleh karena itu, strategi untuk mengembangkan bisnis
dan melayani kebutuhan pelanggan sangatlah berharga harus menjadi katalisator
program Customer Relationship Management (CRM) di seluruh bidang.”
3. Pengertian CRM Menurut Jeffrey Pee (2001)
pengertian CRM adalah:“Reaksi vendor terhadap pelanggan yang lebih lancar,
banyak implementasi CRM hanya memberi service pada praktik komunikasi
pelanggan yang baik.”
B. Peran Penting Manajemen Hubungan Pelanggan
Istilah CRM berarti hal yang sangat berbeda dalam keadaan yang berbeda,
konsekuensi dari evolusi dan perkembangan yang cepat dari pendekatan ini untuk
mengelola hubungan pelanggan CRM dapat digunakan untuk mengidentifikasi
serangkaian inisiatif termasuk sistem kontak pelanggan otomatis, produktivitas tenaga
penjualan, layanan pelanggan dan otomatisasi. pusat panggilan, dan sistem di seluruh
perusahaan yang dirancang untuk mengintegrasikan informasi tentang pelanggan ke
dalam satu titik akses.
1. CRM dalam Perspektif
CRM mungkin mengacu pada sedikit lebih dari membangun hubungan dengan
pelanggan untuk mencocokkan produk dan layanan perusahaan menawarkan lebih
baik dengan kebutuhan pelanggan. Lainnya melihat CRM sebagai mengembangkan
pandangan terpadu dan kohesif pelanggan, tanpa memperhatikan bagaimana
pelanggan memilih untuk berkomunikasi dengan organisasi (secara langsung, melalui
 surat, Internet, atau telepon) Penekanan ditempatkan pada peningkatan layanan
pelanggan dan penggunaan call center untuk memberikan konsistensi dalam cara
perusahaan berinteraksi dengan pelanggan. Atau, CRM mungkin hanya fokus pada
pembuatan dan penggunaan database pelanggan untuk mendukung pengambil
keputusan
Penting untuk mengalihkan perhatian dari teknologi dan perangkat keras CRM ke
proses berkelanjutan "membuat keputusan manajerial dengan tujuan akhir
meningkatkan nilai basis pelanggan melalui hubungan yang lebih baik dengan
pelanggan, biasanya secara individu. Penekanan pada strategi yang dibangun di
sekitar pelanggan yang menguntungkan sebagai perhatian utama CRM ditekankan
oleh Bain & Co. Pandangan Bain adalah bahwa CRM harus menggabungkan proses
bisnis dengan strategi pelanggan untuk mengembangkan loyalitas pelanggan. Sudut
pandang lain yang berguna menunjukkan bahwa CRM terdiri dari tiga elemen utama
a. Mengidentifikasi, memuaskan, mempertahankan, dan memaksimalkan nilai
pelanggan terbaik perusahaan
b. Membungkus perusahaan di sekitar pelanggan untuk memastikan bahwa setiap
kontak dengan pelanggan sesuai dan didasarkan pada pengetahuan luas tentang
kebutuhan dan keuntungan pelanggan
c. Membuat gambaran lengkap tentang pelanggan

2. CRM dan Pemasaran Basis Data

Database CRM (Customer. Relationship Management / Manajemen Hubungan
Pelanggan) dapat dipahami sebagai sumber daya yang menggabungkan semua
informasi klien dan detail pribadi dan membantu dalam mengumpulkan, mengatur,
mengubah, dan berbagi informasi itu di seluruh organisasi. Informasi ini berguna
dalam segmentasi, manajemen akun, dan banyak aplikasi pemasaran lainnya.
Teknologi dapat digunakan oleh perusahaan untuk berinteraksi dengan pelanggan dan
mengembangkan respons tingkat pelanggan yang fleksibel. Database adalah bagian
penting dari CRM.
Basis data yang dibuat melalui teknologi CRM biasanya berisi informasi tentang
hal-hal berikut:
 a. Transaksi harus menyertakan riwayat pembelian lengkap untuk setiap pelanggan
dengan detail yang menyertainya (tanggal, harga yang dibayarkan, produk yang
dibeli).
b. Kontak Pelanggan-dengan banyak saluran distribusi dan komunikasi, database
harus mencatat semua kontak pelanggan dengan perusahaan dan distributornya,
termasuk panggilan penjualan, permintaan layanan, keluhan, pertanyaan, dan
partisipasi program loyalitas.
c. Informasi Deskriptif-untuk setiap pelanggan individu, data deskriptif yang
relevan yang memberikan dasar untuk segmentasi pasar dan komunikasi
pemasaran yang ditargetkan.
d. Respon terhadap Rangsangan Pemasaran—apakah pelanggan menanggapi iklan
tertentu. penawaran harga, inisiatif pemasaran langsung, atau panggilan
penjualan, atau kontak langsung lainnya.¹0

3. Nilai Seumur Hidup Pelanggan

Customer Lifetime Value (CLV) adalah salah satu indikator yang digunakan untuk
menentukan nilai dari pelanggan sebuah perusahaan atau prediksi atas nilai total
pendapatan yang bisa didapatkan dari pelanggan. Metrik ini dinilai akurat sehingga
banyak digunakan oleh perusahaan dalam menghitung nilai pelanggan mereka. Jika
diterjemahkan secara harfiah, CLV berarti nilai umur pelanggan. Apa yang dimaksud
dengan umur pelanggan di sini bukanlah umur pelanggan dilihat dari tahun
kelahirannya, melainkan dari rentang waktu ia menggunakan produk atau jasa dari
perusahaan.

Untuk menghitung CLV, ada sebuah rumus dasar yang dapat Anda gunakan, yaitu:
CLV = Rata-rata nilai transaksi x (Jumlah transaksi dalam satu tahun x Waktu
retensi)
Contohnya :
Nyonya A memiliki usaha minuman. Menunya berkisar antara Rp10.000-20.000.
Pelanggan Z selalu membeli menu Thai Tea seharga Rp15.000 setiap satu minggu
sekali selama dua tahun. Berapa Customer Lifetime Value pelanggan Z?
 CLV = Rata-rata nilai transaksi x (Jumlah transaksi dalam satu tahun x Waktu
retensi)
CLV = Rp15.000 x (52 x 2)
CLV = Rp15.000 x 104
CLV = Rp1.560.000
Dengan begitu, Customer Lifetime Value pelanggan Z adalah Rp1.560.000.
Namun, perlu di ingat, angka ini adalah sebuah prediksi. Sebuah prediksi akan lebih
akurat jika lebih banyak faktor yang bisa dijadikan penunjang. Kebanyakan
perusahaan akan memodifikasi rumus dasar di atas dengan beberapa faktor lain,
seperti margin keuntungan dan biaya retensi (biaya yang dikeluarkan untuk
mempertahankan pelanggan).
Dengan menghitung CLV, perusahaan dapat memperkirakan biaya maksimal
untuk melakukan akuisisi pelanggan. Lebih mendasar lagi, perusahaan bisa
mengetahui mana pelanggan yang nilainya paling tinggi. Dengan begitu, jika Anda
berniat melakukan segmentasi pelanggan, maka akan sangat terbantu.

C. Mengembangkan Strategi CRM

CRM Levels ( Tingkat CRM )

CRM dapat dilihat dari seluruh perusahaan (companywide), pelayanan

pelanggan, dan tingkatan fungsional. Setiap tingkatan memiliki keunikan tersendiri
tetapi memiliki perbedaan dalam merealisasikannya dalam strategi pemasaran. Setiap
tingkat tersebut memberikan fokus perusahaan pada strategi CRM ini. Dalam hal ini
tiap tingkatan kita bisa menilai kemampuan suatu perusahaan mulai dari
companywide yang dimana secara keseluruahn kita bisa menilai kinerja pada suatu
perusahaan tersebut dari berbagai macam aspek apakah sudah baik atau belum,
selanjutnya dari pelayanan pelanggan dari sini kita bisa menilai secara keseluruahan
bagaimana perusahaan tersebut melayani setiap pelanggannya apakah berjalan dengan
baik atau belum, selanjutnya pada tingkatan fungsional mempertimbangkan proses
yang diperlukan untuk memenuhi target pemasaran yang ingin dicapai pada
perusahaan.
CRM Strategy Development ( Pengembangan Strategi CRM)
Langkah - langkah dalam pengembangan strategi CRM, yaitu :
1. Komitmen Organisasi terhadap CRM
Setiap orang dalam perusahaan perlu mendukung inisiasi CRM, mulai dari
pimpinan manajemen. Komitmen ini sejalan dengan karakteristik budaya market-
oriented. Semua fungsi yang ada dalam perusahaan harus terlibat dalam proses dan
aktifitas CRM. Kerja sama dan penerimaan yang berkelanjutan sangat penting untuk
kesuksesan. Dalam konteks ini, semua fungsi tersebut harus dilibatkan sejak awal
pengembangan strategi.
2. Tim Proyek
Tim Fungsional merupakan pusat analisis keputusan CRM. Tim harus familiar
dengan CRM sebelum melakukan analisa dan aksi. Semua fungsi dan departemen yang
berhubungan harus terlibat. Representasi alur nilai (Value Chain) juga mungkin
diperlukan tetapi tergantung pada posisi perusahaan di dalam alur nilai
(pemasuk,produsen, atau mediator marketing). Contohnya strategi CRM oleh PepsiCo
akan perlu menyertakan perwakilan pembotolan independen.
3. Analisis Kebutuhan Bisnis
Setiap persyaratan perusahaan mengenai hubungan pelanggan perlu diperiksa.
Analisis ini sangat penting dalam memberikan arahan untuk inisiatif CRM, yang harus
diintegrasikan ke dalam strategi bisnis. Departemen dan individu yang menyatukan
sistem CRM (misalnya, manajer dari penjualan, pemasaran, layanan pelanggan) harus
dengan jelas menunjukkan apa yang dibutuhkan dari strategi dan kesepakatan harus
dicapai mengenai ekspektasi CRM dan performance metric.
4. Strategi CRM (Customer Relationship Management)
Komponen dari strategi Customer Relationship Management (CRM) memiliki
beberapa fungsi yang berbeda diantaranya yaitu Value Proposition (Nilai), Business
Case (Kasus Bisnis), Customer Strategy, enterprise transformation plan dan other
stakeholders. Value proposition merupakan sesuatu yang harus disediakan oleh
organisasi dalam rangka memberikan kepuasan terhadap ekspektasi pelanggan. Dalam
hal ini, memahami kebutuhan nilai pelanggan adalah sangat penting. Sedangkan,
 business case adalah penilaian yang mengindikasikan adanya nilai pemegang saham
dan keuntungan finansial dari kebutuhan nilai pelanggan. Adapun customer strategy
mengindikasikan bagaimana membedakan segmen customer yang akan dibentuk. Pada
pasar business-to-business, perusahaan perlu menarget customer individu. Selanjutnya,
untuk enterprise transformation plan berhubungan dengan pentingnya inisiatif dalam
memutuskan strategi sehingga dapat mencapai perubahan yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Akhirnya, untuk semua stakeholder harus memahami secara familiar
dengan rencana yang ada, untuk meyakinkan bahwa pentingnya proposition value
ditentukan dan diberikan untuk segmen customer yang menjadi target.

D. CRM Implementation
Memperkirakan pengeluaran crm di seluruh dunia sebesar $76 miliar pada tahun 2005 dan
berkembang dengan tingkat pertumbuhan yang cepat. Perkiraan lain menempatkan pengeluaran
pada tingkat yang jauh lebih tinggi. Namun bukti kerja sistem CRM mengecewakan banyak
perusahaan. Grup Gartner menyimpulkan bahwa 55% dari semua proyek CRM tidak
membuahkan hasil. Sebuah survei Bain & Co. 2001 tentang alat manajemen menempatkan CRM
di bagian bawah untuk kepuasan memang. Satu dari 5 pengguna dalam survei Baim melaporkan
inisiatif CRM mereka tidak hanya gagal memberikan pertumbuhan yang menguntungkan, tetapi
juga merusak hubungan pelanggan jangka panjang.
Implementasi yang Sukses
Salah satu rekomendasi mengusulkan bahwa komponen utama dari keberhasilan implementasi
CRM adalah:
 Kantor depan yang mengintegrasikan fungsi penjualan, pemasaran, dan layanan di semua
media (pusat panggilan, orang, gerai ritel, anggota rantai nilai, internet).
 gudang data menyimpan informasi pelanggan dan alat analisis yang sesuai yang dapat
digunakan untuk menganalisis data tersebut dan mempelajari tentang perilaku pelanggan
 Aturan bisnis dikembangkan dari analisis data untuk memastikan front office mendapat
manfaat dari pembelajaran perusahaan tentang pelanggannya.
 Ukuran kinerja yang memungkinkan hubungan pelanggan terus meningkat
 Integrasi ke dalam sistem dukungan operasional (atau "kantor belakang") perusahaan,
memastikan janji kantor depan terpenuhi.
Penyebab kegagalan
Ada beberapa saran bahwa tingkat kegagalan yang tinggi yang terkait dengan CRM disebabkan
oleh manajer yang meremehkan perubahan organisasi yang diperlukan untuk implementasi
efektif yang memperoleh manfaat dari CRM. Sementara ujung depan sistem CRM berkaitan
dengan membangun basis data, mengintegrasikan data pelanggan, menyediakan layanan
pelanggan yang lebih baik, dan membangun sistem seperti pusat panggilan otomatis untuk
meningkatkan respon, mencapai potensi penuh CRMmemerlukan perubahan dalam proses di
seluruh perusahaan, struktur organisasi, dan budaya perusahaan.
Beberapa pelajaran awal tentang implementasi CRMberhubungan dengan call center dan
teknologi sekitarnya. Pusat panggilan mungkin merupakan titik kontak terpenting dengan
pelanggan. FITUR GLOBAL memeriksa situasi dengan pusat panggilan internasional, yang telah
menyebabkan beberapa kontroversi.
Penelitian Bain & Co. Menunjukkan bahwa ada empat perangkap signifikan yang harus dihindari
dalam inisiatif CRM :
1. Menerapkan CRM sebelum membuat strategi pelanggan --keberhasilan bergantung pada
membuat pelanggan strategis dan pilihan pemosisian, dan ini melebihi pentingnya sistem
komputer, perangkat lunak, pusat panggilan, dan teknologi lainnya.
2. Menerapkan CRM sebelum mengubah organisasi agar sesuai --CRMmemengaruhi lebih
dari sekadar proses yang dihadapi pelanggan titik2 ini mempengaruhi struktur dan sistem
internal yang mungkin harus diubah.
3. Dengan asumsi bahwa lebih banyak teknologi CRM tentu lebih baik, daripada
mencocokkan teknologi ke strategi pelanggan.
4. Berinvestasi dalam membangun hubungan dengan pelanggan yang tidak tertarik, alih-alih
pelanggan tersebut yang menghargai mereka.
Proses Penciptaan Nilai
Payne dan Frow mendefinisikan proses penciptaan nilai dalam CRM sebagai nilai yang diterima
pelanggan dan nilai yang diterima organisasi. Berhasil mengelola pertukaran nilai antara
pelanggan dan perusahaan sangat penting dalam CRM yang efektif.
Nilai pelanggan
Manfaat yang diterima pelanggan diungkapkan oleh proposisi nilai titik tujuan organisasi adalah
untuk memberikan pengalaman pelanggan yang unggul. Proposisi nilai "jelaskan hubungan
antara kinerja produk, pemenuhan kebutuhan pelanggan, dan total biaya kepada pelanggan
selama siklus hidup hubungan pelanggan." Menilai apakah pengalaman pelanggan yang unggul
tercapai memerlukan penentuan kepentingan relatif yang ditempatkan oleh pelanggan pada
atribut produk yang berbeda. segmentasi pasar mungkin berguna dalam analisis untuk
menemukan tingkat kesesuaian antara persyaratan nilai pelanggan dan nilai yang diberikan oleh
perusahaan.
Nilai yang Diterima oleh Organisasi
Menentukan nilai yang diterima dari CRM memerlukan informasi berikut. Pertama, penting
untuk menentukan bagaimana profitabilitas pelanggan yang ada dan potensial bervariasi di
berbagai pelanggan dan segmen pelanggan yang berbeda. Kedua, ekonomi akuisisi pelanggan,
retensi pelanggan, peluang untuk menjual, dan membangun advokasi pelanggan harus dipahami.
CRM dan Strategi Rantai Nilai
Penting agar CRM diintegrasikan dengan saluran berbeda yang mengakses pelanggan pengguna
akhir. "proses integrasi multi channel bisa dibilang salah satu proses terpenting dalam CRM
karena mengambil output dari strategi bisnis dan proses dan nilai dan menerjemahkannya ke
dalam aktivitas nilai tambah dengan pelanggan." Perusahaan banyak berinteraksi dengan
pelanggan menggunakan berbagai saluran termasuk tenaga penjualan, mitra rantai nilai, email
dan internet, telepon, dan pemasaran langsung. konsep "pengalaman pelanggan yang sempurna",
sebuah contoh manajemen saluran terintegrasi.

Pengelolaan Fitur Internet Tidak Menguntungkan

Beberapa konsumen menghabiskan banyak uang di pengecer karena praktik berikut: "lemari
pakaian" untuk membeli pakaian mahal, memakainya sekali, dan mengembalikannya; "serangan
paket" yang menghancurkan paket yang ditampilkan sehingga mereka nantinya dapat membeli
dengan harga diskon; dan kelebihan kembali. Pengembalian yang berlebihan atau penipuan
merugikan pengecer sekitar $16 miliar per tahun. Beberapa konsumen membeli ratusan item dan
mengembalikan semuanya (atau hanya satu). Return Exchange adalah gudang data berbasis di
California yang menganalisis perilaku pengembalian pelanggan untuk perusahaan ritel. Ketika
produk dikembalikan ke toko, ID pelanggan dan detail produk dikirim ke Kliring Pengembalian.
Jika analisis menunjukkan kelebihan pengembalian dari individu, pola jumlah, frekuensi, dan
nilai pengembalian pelanggan ditampilkan di toko pada saat pengembalian. Pengecer dapat
memutuskan apakah mereka harus memperingatkan pelanggan atau menolak pengembalian.
CRM dan Strategi Rantai Nilai

CRM terintegrasi dengan saluran yang berbeda untuk mengakses pengguna akhir pelanggan.
“Proses integrasi multi-channel bisa dibilang salah satu yang paling penting dalam CRM karena
menerjemahkan output dari strategi bisnis dan proses penciptaan nilai menjadi aktivitas nilai
tambah dengan pelanggan.” Banyak perusahaan menggunakan berbagai saluran untuk
berinteraksi dengan pelanggan, termasuk tenaga penjualan, mitra rantai nilai, email dan internet,
telepon, dan pemasaran langsung. Konsep "pengalaman pelanggan yang sempurna" adalah
contoh manajemen saluran terintegrasi, yang dijelaskan dalam CRM dan pemasaran strategis.
Dari perspektif pemasaran strategis, ada beberapa alasan mengapa CRM penting dan mengapa
Anda harus terlibat secara luas dalam keputusan pemasaran tentang CRM. Yang penting, strategi
CRM perlu dipandu dari perspektif organisasi.

Penerapan

Adopsi dan implementasi CRM harus dilihat lebih dari sekedar teknologi yang berfokus pada
efisiensi. Ini memiliki dampak besar pada posisi strategis perusahaan dan hubungan pelanggan,
dan suara pemasaran harus didengar. Diskusi kami sebelumnya tentang implementasi CRM
menyoroti beberapa masalah terkait. "Pengalaman pelanggan yang sempurna" adalah konsep
yang relatif baru. Sekarang, perusahaan seperti TNT Factory, Lexus Oce dan Guinness Toyota
telah mengadopsi konsep tersebut di industri. Integrasi multi-saluran merupakan proses penting
dalam CRM karena mewakili titik penciptaan nilai pelanggan. Tetapi kemampuan perusahaan
untuk berhasil melaksanakan integrasi multi-saluran sangat bergantung pada kemampuan
organisasi untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi pelanggan. Semua saluran dan
mengintegrasikannya dengan informasi lain yang relevan. Secara operasional, penting untuk
tidak berasumsi bahwa semua pelanggan memiliki penggerak nilai yang sama, atau bahwa CRM
adalah kunci untuk semua hubungan pelanggan yang penting. Misalnya, ada tanda-tanda bahwa
banyak pelanggan bosan dengan pusat panggilan dan tanggapan otomatis.

Metrik Kinerja

Ketersediaan data CRM memberikan kesempatan untuk memperbarui ukuran yang digunakan
manajer untuk menilai keberhasilan merek mereka di pasar. Metrik keuangan dan pasar
tradisional, seperti penjualan, profitabilitas, dan pangsa pasar, akan terus memainkan peran
penting. Namun, CRM memungkinkan pengembangan ukuran yang berpusat pada pelanggan dan
wawasan yang lebih luas tentang efektivitas strategi pemasaran. Metrik kinerja berbasis CRM
(online dan offline) dapat mencakup: biaya akuisisi pelanggan, rasio konversi (pemirsa ke
pembeli), rasio retensi/penghentian, rasio penjualan yang setara dengan pelanggan, loyalitas
skala, dan "bagian dari dompet" pelanggan.

Ukuran kepuasan pelanggan yang dibahas sebelumnya di FEATURE METRIC digunakan di

semua unit bisnis GE, dari pemilik rumah hingga rumah sakit. CEO menekankan bahwa Net
Promoter Score merupakan bagian penting dari formula pertumbuhan GE. Responden dibagi
menjadi promotor, pasif, dan pencela relatif terhadap kemungkinan mereka merekomendasikan
GE kepada teman. Mungkin yang paling penting, metrik ini menunjukkan komitmen perusahaan
terhadap CRM. Masalah jangka panjang harus dipertimbangkan ketika menggunakan
profitabilitas pelanggan historis untuk menentukan prioritas pelanggan perusahaan. Pelanggan
yang saat ini tidak menguntungkan mungkin merupakan prospek jangka panjang yang menarik
bagi pemasok yang tetap setia melalui masa-masa sulit sampai pelanggan mendapatkan
keuntungan, sementara pelanggan yang menguntungkan saat ini mungkin bukan prospek terbaik
di masa depan. Nilai seumur hidup pelanggan adalah ukuran menarik yang dapat digunakan
untuk menguji daya tarik pelanggan jangka panjang. Misalnya, di banyak negara, bank ritel
secara agresif merekrut orang-orang muda di tingkat sarjana dan pascasarjana sebagai klien
(yang mungkin tidak menguntungkan bagi bank), dengan tujuan mempertahankan klien dan
memberi mereka peluang lebih tinggi dari rata-rata untuk menjadi tinggi. - individu dengan
kekayaan bersih. nilai (dan memberikan peluang yang menguntungkan bagi bank).

Diferensiasi Kompetitif

Jika pelanggan tertentu tidak menguntungkan, maka alih-alih "memecat" pelanggan, masalah
persaingan mungkin adalah bagaimana memasuki kembali pasar untuk membuat mereka
menguntungkan bagi pelanggan perusahaan. Misalnya, ketika British Airways memutuskan
untuk fokus hanya pada penumpang kelas bisnis yang menguntungkan dengan mengorbankan
penumpang kelas ekonomi, Virgin Atlantic memperoleh penumpang kelas ekonomi dengan
menawarkan proposisi nilai yang lebih baik daripada British Airways.
Data CRM dapat menyediakan salah satu alat yang paling kuat untuk mengidentifikasi perbedaan
pelanggan berdasarkan perilaku dan karakteristik lainnya, dan menemukan mereka yang
kebutuhannya sesuai dengan kemampuan perusahaan. Sebagai pakar pemasaran satu-satu, Don
Peppers menunjukkan, "Untuk setiap perusahaan kartu kredit yang ingin fokus pada pelanggan
berpenghasilan tinggi, ada perusahaan kartu kredit lain yang ingin fokus pada pelanggan
berpenghasilan rendah, dan mereka ' telah melakukan hal yang sama. Dengan menyederhanakan
layanan mereka dan membuatnya lebih hemat biaya.” Yang terpenting, keputusan tentang pilihan
pelanggan mencerminkan prioritas strategis. Logika CRM sebagai sumber pengetahuan
pelanggan menunjukkan bahwa beberapa pelanggan akan lebih menarik daripada yang lain—
mereka lebih menguntungkan, mereka membeli lebih banyak, atau mereka memiliki prospek
yang lebih baik.

Data CRM dapat menyediakan salah satu alat yang paling kuat untuk mengidentifikasi perbedaan
pelanggan berdasarkan perilaku dan karakteristik lainnya, dan menemukan mereka yang
kebutuhannya sesuai dengan kemampuan perusahaan. Sebagai pakar pemasaran satu-ke-satu,
Don Peppers menunjukkan, "Untuk setiap perusahaan kartu kredit yang ingin fokus pada
pelanggan berpenghasilan tinggi, ada perusahaan kartu kredit lain yang ingin fokus pada
pelanggan berpenghasilan rendah, dan mereka ' telah melakukan hal yang sama. Dengan
menyederhanakan layanan mereka dan membuatnya lebih hemat biaya.” Yang terpenting,
keputusan tentang pilihan pelanggan mencerminkan prioritas strategis. Logika CRM sebagai
sumber pengetahuan pelanggan menunjukkan bahwa beberapa pelanggan akan lebih menarik
daripada yang lain—mereka lebih menguntungkan, mereka membeli lebih banyak, atau mereka
memiliki prospek yang lebih baik.

Di ritel, "setan pelanggan" yang menghabiskan uang ritel dapat mencapai 20% dari basis
pelanggan. Dilema adalah posisi yang harus diambil dengan mengorbankan pelanggan. Namun,
mungkin ada dilema etika sehubungan dengan keadilan yang dengannya beberapa klien
diperlakukan berbeda dari yang lain. Ada banyak publisitas negatif ketika toko pakaian Express
berhenti menerima pengembalian untuk "pengembalian berkelanjutan" dan ketika Filene's
Basement melarang beberapa pelanggan dari tokonya untuk pengembalian dan keluhan yang
berlebihan. Bank-bank Eropa yang berusaha membatasi akses ke cabang-cabang bank dan
layanan-layanan oleh para nasabah miskin juga mendapat kecaman serupa. Logika
mengutamakan pelanggan tertentu daripada yang lain dapat dirusak oleh potensi kerusakan
merek.

Dengan pelanggan yang tidak menarik kita bisa :

Berhenti berbisnis dengan mereka, atau mengurangi bisnis dengan mereka

• Matikan bisnis mereka.

• Pelanggan yang kurang menarik dapat dikenakan biaya untuk layanan yang gratis untuk yang
lain.
• Pelanggan yang lebih menarik ditawarkan kesepakatan yang lebih baik jika mereka mengancam
untuk membelot, tetapi penawaran ini tidak tersedia untuk less pelanggan yang menarik.

Tawarkan kepada mereka tingkat layanan yang lebih rendah atau nilai tambah :

• Teknologi call center dapat “mengenali” pelanggan dan panggilan langsung ke berbagai tim
penjualan dan layanan, berdasarkan prospek dengan pelanggan tersebut. Yang paling prospek
menarik dapat ditangani lebih cepat dan menawarkan penawaran khusus dan diskon.
• Pelanggan yang lebih menarik dapat menawarkan penawaran khusus melalui loyalitas atau
program pengguna yang sering.

Bekerja untuk membuatnya lebih menarik dan menguntungkan :

• Fokus pada faktor-faktor yang dapat mengurangi pelanggan yang menguntungkan lebih
menarik bagian yang lebih tinggi dari pengeluaran mereka, cross-selling, mempromosikan
margin yang lebih tinggi produk.

Meskipun demikian, ada tanggung jawab sosial dan masalah etika seputar cara menggunakan
teknologi CRM untuk membedakan antara menarik pelanggan dan menguranginya. Jika tidak
ditangani dengan baik, diferensiasi ini dapat merusak reputasi perusahaan dan merek. Fitur moral
menyoroti beberapa dilema ini.

Kurangnya keunggulan kompetitif

Berinvestasi dalam CRM untuk membangun keunggulan kompetitif mungkin menjadi fantasi
jika perusahaan hanya peduli dengan pusat panggilan otomatis dan sistem keluhan pelanggan.
Tingkat pengeluaran pada CRM menunjukkan bahwa sebagian besar pesaing di sebagian besar
pasar akan memiliki sumber daya yang sama dan dapat memperoleh daya saing nyata lebih cepat
dalam menyelaraskan sumber daya dan kemampuan di sekitar pelanggan. Keunggulan kompetitif
membutuhkan lebih dari sekadar berinvestasi dalam teknologi CRM, terutama jika penerapannya
buruk. Diskusi kami sebelumnya menunjukkan bahaya membiarkan teknologi mendorong
strategi CRM Anda. Teknologi CRM serupa dapat digunakan oleh sebagian besar perusahaan di
sebagian besar pasar, dan pertanyaan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif bukanlah
teknologinya, tetapi bagaimana menggunakannya.

Keunggulan Kompetitif Berbasis Informasi

Dari perspektif pemasaran strategis, salah satu aspek terpenting dari CRM adalah menciptakan
sumber pengetahuan pelanggan baru yang signifikan. Basis data dan sumber daya informasi yang
digunakan dengan benar serta kemampuan yang diciptakan melalui teknologi CRM dapat
menjadi salah satu sumber daya paling berharga yang dimiliki perusahaan bagi pelanggan untuk
menemukan peluang penciptaan nilai baru dan untuk mengembangkan pemahaman dan wawasan
pasar di depan persaingan. Sebagai sumber daya lebih lanjut untuk mengembangkan dan
mengeksploitasi pasar untuk kemampuan penginderaan, sistem CRM memiliki potensi besar
yang mulai dimanfaatkan oleh banyak organisasi untuk membangun keunggulan kompetitif.

Bagi sebagian orang, CRM adalah tentang membangun hubungan pelanggan agar lebih sesuai
dengan penawaran produk dengan kebutuhan pelanggan. Yang lain berpendapat bahwa CRM
berkaitan dengan menciptakan pandangan pelanggan yang terpadu dan kohesif terlepas dari
bagaimana pelanggan memilih Konsistensi dalam cara pelanggan berinteraksi. Bagi yang lain,
CRM berfokus pada pembuatan dan penggunaan basis data pelanggan untuk mendukung
pengambil keputusan.
Memahami manajemen hubungan pelanggan dimulai dengan mengenali bahwa CRM dirancang
untuk menambah nilai bagi basis pelanggan organisasi dengan mengembangkan dan memelihara
hubungan yang lebih baik dengan pelanggan. CRM mungkin melibatkan penggunaan database,
tetapi mencakup: lebih dari sekadar teknologi.

CRM dapat memeriksa pelanggan individu atau kelompok yang didefinisikan secara sempit
(segmen mikro) dan menghitung potensi keuntungan yang ditawarkan setiap pelanggan kepada
perusahaan. Nilai umur pelanggan (CLV) yang dihasilkan dapat digunakan untuk memfokuskan
upaya pemasaran dan promosi.
Strategi CRM dapat dilihat dari perspektif keseluruhan perusahaan, menghadapi pelanggan, dan
fungsional. Perspektif perusahaan-lebar atau strategis memberikan pandangan yang paling
lengkap dari CRM. Merancang strategi CRM mengikuti serangkaian tindakan: mendapatkan
komitmen organisasi terhadap CRM, membentuk tim proyek, menganalisis kebutuhan bisnis,
dan menentukan strategi CRM yang akan dikejar organisasi. Strategi CRM mencakup proposisi
nilai yang akan disampaikan, kasus bisnis, strategi pelanggan, rencana transformasi perusahaan,
dan tanggung jawab kepada pemangku kepentingan lainnya.

Implementasi strategi CRM melibatkan integrasi fungsi penjualan, pemasaran, dan layanan di
semua media dan anggota rantai nilai, pembuatan gudang data, panduan keputusan menggunakan
analitik CRM, benchmark kinerja, dan integrasi operasi lintas fungsi.
Beberapa hambatan untuk implementasi CRM yang sukses termasuk menerapkan strategi
penciptaan pelanggan di depan, meluncurkan CRM sebelum membuat organisasi utama
 BAB III
PENUTUP