HDBR 306-Articulo-Del-Mes-Estrategia

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 306
Deusto Business Review
EL PODER
REVOLUCIONARIO DE
LOS DATOS: CIUDADES,
EDIFICIOS Y ACTIVOS
INTELIGENTES
LA CRECIENTE
ECONOMÍA FRUGAL
CASO IKEA:
EL ÉXITO DE
PUBLICITAR UNA
MARCA SIN
COMPETENCIA
REPENSAR LA POSTURA ESTRATÉGICA

EN TIEMPOS DE CRISIS
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2| Harvard Deusto Business Review

SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
www.harvard-deusto.com • Número 306
Deusto Business Review ADIÓS A 2020

EL PODER Con este número de diciembre acabamos el año 2020, y lo hacemos en un
REVOLUCIONARIO DE
LOS DATOS: CIUDADES,
EDIFICIOS Y ACTIVOS escenario totalmente distinto a como lo habíamos imaginado en su co-
INTELIGENTES
LA CRECIENTE
mienzo. Si nos remontamos a las pasadas Navidades –no hace tanto, aun-
ECONOMÍA FRUGAL
que parece mucho–, nada hacía presagiar la gran turbulencia que la llega-
CASO IKEA:
EL ÉXITO DE
PUBLICITAR UNA
da de la pandemia mundial, provocada por la COVID-19, ha tenido en la
MARCA SIN
COMPETENCIA vida, la salud, la economía e incluso en la visión y percepción de nosotros
mismos como sociedad.
Son tiempos difíciles, inesperados, aún muy inciertos, donde, a través de
la espesa niebla del gran desconcierto que nos rodea, debemos ser capaces
de vislumbrar el horizonte de un nuevo año que llegará cargado de dudas,
pero también de la esperanza que nos permita dejar atrás la dificultad glo-
bal en la que estamos inmersos. Es momento de mirar más allá, de repen-
sar la estrategia, de reinterpretarnos, de dibujar el futuro inmediato, in-
REPENSAR LA POSTURA ESTRATÉGICA corporando los aprendizajes que hemos adquirido en esta etapa tan dura
EN TIEMPOS DE CRISIS que nos ha tocado transitar y afrontar.
Esperamos que el sol brille intensamente y a cielo abierto en 2021.
NÚMERO 306 • DICIEMBRE 2020
Montserrat Civera
Editora
harvard deusto business review es un programa para el
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para
el empresariado español de los principales expertos y las mejores
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional.
SUMARIO
COMITÉ EDITORIAL
ESTRATEGIA
08
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Casilda Güell, Oriol Iglesias,
Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo
Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
EDITA
Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14
RESPONSABLE EDITORIAL
Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es REPENSAR LA POSTURA
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es
ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
CONSULTOR EDITORIAL
EN TIEMPOS DE CRISIS
Luis Vives Por Adrián Caldart
EDICIÓN Y REDACCIÓN
Redactora jefe
Angi González • agonzalezv@prismapublicaciones.com Cuando es más difícil hacer estrategia
Diseño y maquetación es cuando más la necesitamos. Y es
Susana Domínguez
que trazar un rumbo claro para nues-
Prisma Publicaciones 2002, S. L. tra organización cuando las circuns-
Edificio Planeta
Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta. 08034 Barcelona tancias del entorno son inciertas
Tel.: 93 492 68 73 constituye todo un reto, pero es com-
www.prismapublicaciones.com
pletamente necesario para adaptarse
PUBLICIDAD a escenarios cambiantes y convulsos
Cristina Baturone • cbaturone@planetadeagostini.es
Tel.: 626 05 17 82 Encuentra todos nuestros como los que estamos viviendo en la
contenidos en la web actualidad. ¿Qué papel debe asumir
SUSCRIPCIONES
Tel.: 902 114 558 • suscripciones@harvard-deusto.com www.harvard-deusto.com el estratega para lograr su cometido?
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Contacta con nosotros en ¿Cómo decidir cuál es la mejor estra-
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autorización escrita del editor.
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por los autores en esta publicación, ni comparten necesariamente @Harvard Deusto diferentes posturas a adoptar: reple-
sus criterios.
garse, resistir o transformarse.

'PACKAGING' INTELIGENCIA ARTIFICIAL BIG DATA
20
‘PACKAGING’ SOSTENIBLE:
28
EL PODER REVOLUCIONARIO
42
LA MONETIZACIÓN DE
HACIA ENVASES DE LOS DATOS: CIUDADES, LOS DATOS SANITARIOS:
QUE NO DEJEN HUELLA EDIFICIOS Y ACTIVOS UNA INMENSA OPORTUNIDAD
Por Isa Moll y Jordi Montaña INTELIGENTES DE NEGOCIO
Por Javier Martínez Calabuig Por Juan Martínez Barea,
El packaging juega un papel esencial Christian Hense y Florian Koerber
en el marketing de los productos y tie- Los edificios inteligentes ya son una
ne un gran impacto a nivel económico realidad. Tecnologías como el machi- Casi un tercio de los datos que se gene-
y medioambiental. Dado que cada vez ne learning o el deep learning, entre ran en el mundo provienen del sector
son más las empresas comprometidas otras, permiten realizar ajustes diná- de la salud. Bien gestionada, toda esta
con el cuidado del planeta, así como micos en las funciones de un edificio información podría ayudar a mejorar la
los consumidores que se interesan por para que sea capaz de gestionar las atención sanitaria, aumentando su efi-
productos sostenibles, algunas com- demandas cambiantes de luz, clima y ciencia y reduciendo sus costes, y po-
pañías han optado por crear envases habitabilidad. El siguiente paso es, dría convertirse en una gigantesca
que contaminen menos y que no pon- con inteligencia artificial, software oportunidad de negocio. No obstante,
gan en peligro las reservas de recursos avanzado y el desarrollo de la cons- la naturaleza de estos datos hace que
naturales. Algunos de los nuevos ma- trucción de los denominados gemelos sea extremadamente importante mane-
teriales que ya empiezan a emplearse digitales, desarrollar estructuras que jarlos de forma ética y confidencial. Ve-
en la fabricación de packaging tienen puedan tomar decisiones de manera lar por su privacidad y protección es
origen mineral y vegetal, como los ela- autónoma, como llevar a cabo auto- crucial, así como asegurar que se so-
borados a partir de residuos agrícolas, diagnósticos y comunicarse automáti- meten a un correcto procesamiento y
a base de almidón de patata y maíz, camente con los equipos adecuados, que hay una estrategia de datos ade-
con micelio de hongos o con fibras co- ya sea para abordar una necesidad cuada detrás. Las compañías que se-
sechadas autosostenibles. imperiosa o programar un manteni- pan conjugar estos elementos serán las
miento preventivo. que saquen mayor rentabilidad.

SUMARIO|5
SOSTENIBILIDAD CULTURA CASO PRÁCTICO ENTREVISTA

EMPRESARIAL
50
LA CRECIENTE
56
CULTURA HOLÍSTICA
68
CASO IKEA.
76
DILIP SOMAN.
ECONOMÍA FRUGAL PARA LA EMPRESA EL ÉXITO DE LOS OBSTÁCULOS
Por Navi Radjou DE 2030: DIVERSIDAD PUBLICITAR UNA EN LA TOMA DE
Y AMPLITUD MARCA SIN DECISIONES:
En un contexto en el que se
habla de la necesidad de
COGNITIVA COMPETENCIA IDENTIFICANDO
“reiniciar” la economía, con Por Alberto González Pascual Por Sergio Luque y EL ‘SLUDGE’
voces que aseguran que el Matías López Por Karen Christensen
capitalismo ha quedado ob- Adoptar una cultura em-
soleto, una opción para presarial holística puede En las estrategias de mar- ¿Por qué, en muchas oca-
construir y consolidar cade- ser la clave para afrontar keting, comunicación y pu- siones, no hacemos lo que
nas de valor industriales los desafíos actuales de blicidad de IKEA nada se realmente pretendíamos
beneficiosas para las perso- muchas organizaciones. En deja al azar. En las tiendas, hacer? Según Dilip Soman,
nas, la sociedad y el planeta este artículo se describe la todo está pensado para que experto en el estudio del
es lo que el autor denomina lógica del holismo desde el el cliente perciba la identi- comportamiento, además
“economía frugal”. Esta ángulo de la biología evolu- dad de la marca en cual- de los factores que facilitan
nueva economía se caracte- tiva, la diversidad cultural quier detalle, ya sea el itine- que una persona alcance
riza por cocrear más valor a y el potenciamiento de la rario señalizado, el diseño un objetivo o tome una de-
partir de todos los recursos inteligencia, y se sintetizan de los espacios, la ilumina- cisión (conocidos como nud-
gracias al intercambio B2B, las pautas para cultivar y ción, la temperatura, la ges), también existe lo que
por potenciar la resiliencia y adoptar el holismo en el de- oferta gastronómica, la lu- él denomina sludge (lodo),
la agilidad a través de la mi- sarrollo de la mentalidad doteca o incluso la logística variables que dificultan la
crofabricación distribuida y directiva, y así codificarlo del almacén. Todo ello con- acción a realizar. ¿Cuáles
por subir el listón de la sos- en el ADN del propósito formando una PLV (publici- son las principales fuentes
tenibilidad con la triple re- empresarial. dad en el lugar de venta) di- de sludge y cómo se pueden
generación. ferenciadora. combatir?

REPENSAR
LA POSTURA ESTRATÉGICA
DE LA EMPRESA
EN TIEMPOS DE CRISIS La estrategia es especialmente importante en tiempos convulsos.
¿Qué papel debe asumir el estratega? ¿Qué posturas se pueden adoptar
y con qué efectos? Decidir qué estrategia seguir en entornos inciertos
es complicado: ¿es mejor replegarse, resistir o transformarse?
ADRIÁN CALDART
Associate Professor of the Practice of Management
de Dirección Estratégica en IESE Business School

Repensar la postura estratégica de la empresa en tiempos de crisis |9

C
orren tiempos difíciles El problema de los entornos alta- competitiva. Pero, sin estrategia, en
para los estrategas mente cambiantes es que dichos su- tiempos de crisis, la empresa sufrirá.
empresariales. Desde puestos del estratega “caducan” rápi- A partir de esta convicción acerca
hace varios años, damente y deben ser redefinidos con de que la estrategia es especialmente
existe un consenso mucha frecuencia, lo cual puede con- importante en tiempos de crisis, este
amplio entre empresa- llevar que la empresa deba alterar artículo se centra en este tipo de esce-
rios, directivos, con- sustancialmente sus planes y hasta narios, y en él se proponen algunos
sultores y académicos su visión, o por lo menos alterar los criterios para afrontarlos. Para ello,
respecto a que un cre- horizontes temporales para los mis- se describe sucintamente el trabajo
ciente número de sec- mos. En el extremo, esta situación del estratega, estableciendo un voca-
tores económicos en- puede crear dudas acerca de la utili- bulario común a partir del cual se
frentan entornos de dad misma de la planificación plu- desarrolla un análisis posterior, y se
negocios creciente- rianual como herramienta de gestión, utiliza la experiencia actual con la
mente cambiantes. lo cual consideramos que es un grave COVID-19 como fuente de ejemplos li-
Factores tales como error. gados a una situación de crisis. Final-
el impacto de la digitalización en mu-
chos modelos de negocio, el ascenso
de China –de Asia, en general– en el
concierto económico mundial, los ries-
gos latentes derivados de los desequi-
FIJAR UN RUMBO REQUIERE TENER UNA IDEA RAZONABLEMENTE CLARA
librios macroeconómicos globales y la ACERCA DE HACIA DÓNDE QUEREMOS LLEVAR A NUESTRA EMPRESA (VISIÓN)
irrupción de la sostenibilidad ambien-
tal como elemento central en la estra-
Y DE CÓMO VAMOS A ARTICULAR EL CONJUNTO DE INICIATIVAS,
tegia de muchas empresas son citados NORMALMENTE PLURIANUALES, PARA LOGRARLO (PLAN ESTRATÉGICO)
habitualmente entre los factores que
explican esta mayor turbulencia en los
entornos de negocios, conocidos como
VUCA (volatilidad, incertidumbre –un- En este artículo defendemos la idea mente, se propone un enfoque para
certainty, en inglés–, complejidad y de que, pese a las dificultades que un decidir qué estrategia seguir en este
ambigüedad). entorno VUCA pueda presentar, nin- tipo de entornos.
guna empresa es capaz de lograr reali-
CUANDO MÁS DIFÍCIL zaciones importantes, que den como EL TRABAJO DEL ESTRATEGA
ES HACER ESTRATEGIA, resultado un posicionamiento compe- El cuadro 1 representa los aspectos
MÁS LA NECESITAMOS titivo exitoso, sin una visión y una esenciales del trabajo que desarrolla el
La consecuencia de vivir en un “mun- cierta coherencia en la acción resul- estratega en la empresa. Se observan
1
do VUCA” es la creciente dificultad que tante a través de varios años. En otras tres elementos fundamentales: la em-
tienen los estrategas a la hora de tra- palabras, la empresa siempre necesita presa, el entorno externo de esta y la
zar un rumbo para sus organizaciones. pensamiento estratégico de calidad, y estrategia.
Fijar un rumbo requiere tener una más que nunca en tiempos altamente
idea razonablemente clara acerca de cambiantes o de crisis. La tan predica- 1. LA EMPRESA
hacia dónde queremos llevar a nuestra da flexibilidad a corto plazo es posible, Toda empresa, grande o pequeña, lo-
empresa (visión) y de cómo vamos a y muchas veces deseable y hasta in- cal o internacional, se puede caracte-
articular el conjunto de iniciativas, dispensable, a nivel táctico, pero nin- rizar por los siguientes aspectos:
normalmente plurianuales, para lo- guna organización llegará a algo im-
grarlo (plan estratégico). Dicha visión y portante a nivel de posicionamiento • Misión. Es la razón de ser de la com-
los planes consecuentes se basarán competitivo sin una estrategia clara o pañía. Describe el rol amplio que
necesariamente en un conjunto de su- cambiándola frecuentemente. La flexi- desempeña en la sociedad, dentro
puestos, es decir, estimaciones que el bilidad sin rumbo claro a largo plazo del cual se encuadrará la estrategia.
estratega hace sobre cuál será la evo- condena a la compañía a la irrelevan- Responde a preguntas como ¿quié-
lución de los factores clave del entorno cia estratégica, a “deambular” por su nes somos? ¿Qué buscamos? ¿Qué
que afectan a su empresa. En este sector sin distinguirse en nada. Una hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
sentido, el estratega establecerá su- situación que se percibe claramente
puestos sobre factores como, por ejem- en afirmaciones como “Hace tres años •V
alores. Definen la personalidad de
plo, el ritmo de crecimiento de la de- que hablamos de la importancia de es- la empresa, incluyendo los princi-
manda, las iniciativas comerciales de to, pero estamos siempre en el mismo pios éticos de la empresa, el modo en
la competencia, las preferencias de los sitio”. En tiempos de prosperidad, se que se comporta. Son la respuesta a
clientes, el coste para contratar y rete- podrá sobrevivir “progresando razona- preguntas como ¿qué cualidades de-
ner cierto tipo de profesionales clave, blemente” sin una estrategia clara, ca- finen a la empresa? ¿En qué cree-
etc., y los considerará al formular la vi- balgando sobre un mercado en creci- mos? ¿Cuáles son nuestros princi-
sión y diseñar su plan. miento y, ergo, con menor agresividad pios?

• Visión. Es el sueño de la empresa.

Es una declaración de aspiración a
medio o largo plazo, la imagen a futu-
ro de cómo deseamos que sea la orga-
nización más adelante. La visión indi-
ca hacia dónde vamos, en sentido
amplio, considerando nuestra misión
y valores. Su propósito es ser el motor
y la guía de la organización para po-
der alcanzar el estado deseado.
• Medios. Son las “cartas” con las que

cuenta la empresa para jugar en su
entorno, en su intento de alcanzar la
visión. Incluyen su organización for-
mal e informal (abarcando las capa-
cidades profesionales de sus miem-
bros), sus modos de hacer o cultura
organizacional (que debería reflejar
2
los valores, aunque no siempre sea
el caso) y su acervo de recursos físi-
cos y económicos.
2. EL ENTORNO EXTERNO
La empresa es un sistema abierto y,
como tal, desarrolla su actividad en
relación con un entorno externo al
cual debe adaptarse exitosamente pa-
ra asegurar su continuidad en el tiem-
po. El entorno externo de la empresa
suele clasificarse del siguiente modo:
• Microentorno. Es el entorno inmedia-

to o sectorial de la compañía. Abarca
aquellos actores con incidencia di-
recta en el negocio, como competido- —>
CUADRO 1. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
EL ENTORNO
LA EMPRESA
Microentorno
•M
isión y valores
•C
ompetidores, clientes,
(propósito y estilo)
proveedores, reguladores,
• Visión (ambición)
ESTRATEGIA grupos de interés
• Medios (estructura, recursos Macroentorno

financieros, conocimientos, •E
conomía, ambiente político,
tecnología) marco legal, tendencias socio-
culturales

—> res, clientes, proveedores, organiza- • Macroentorno. Es el entorno amplio tamiento de la economía global por
ciones empresariales, centros que afecta a la actividad de la com- “reacciones en cadena” (sería el caso
tecnológicos ligados al sector y a pañía, más allá de los factores es- de la crisis subprime de finales de
grupos de interés como el Estado u trictamente sectoriales. Se repre- 2007 y su impacto global) o fenóme-
organizaciones ambientalistas. Las senta habitualmente con el marco nos naturales de gran impacto eco-
relaciones entre estos actores pue- conceptual PEST, que agrupa este nómico (como catástrofes climáticas
3
den adoptar distintos carices, pu- tipo de factores según su naturale- o pandemias). El cuadro 2 represen-
diendo ser más cooperativas o más za: políticos, económicos, sociales y ta algunas de las nuevas caracterís-
competitivas. Por ejemplo, un sector tecnológicos1. Al igual que en el mi- ticas del macroentorno español y
puede ser muy lucrativo en un país croentorno, los comportamientos de europeo derivadas de la crisis de la
en el que las empresas que lo inte- ciertos actores afectan fuertemente COVID-19.
gran desarrollan estrategias dirigi- a la realidad macro de la empresa.
das a distintos segmentos de merca- Por ejemplo, un incremento del im- 3. LA ESTRATEGIA
do, reduciendo la competencia puesto de sociedades por parte del Si la empresa debe su subsistencia a
dentro de cada segmento, y muy po- gobierno o una bajada de tipos de la capacidad de adaptarse exitosamen-
co lucrativo en otro en el que las em- interés por el BCE. Sin embargo, pe- te a su entorno, la estrategia es el plan
presas compitan dirigiéndose todas a san también aquí fenómenos no li- que incluye el conjunto de iniciativas
los mismos clientes con la misma es- gados a decisiones individuales, sino desarrolladas por esta para tal fin.
trategia. Por ello, podemos decir que a factores cuyo origen es más difícil El buen hacer estratégico es el arte
la realidad sectorial es, en gran me- de predecir, como los cambios en el de “jugar las cartas” (medios) de la
dida, construida socialmente por los comportamiento social (aversión a empresa con habilidad para obtener
actores que la integran a través del los envases de plástico, por ejem- los mejores resultados posibles en la
modo en que interactúan. plo), bruscos cambios en el compor- “partida” que nos plantea el entorno
CUADRO 2. CAMBIOS EN EL ENTORNO GENERADOS POR LA PANDEMIA DE LA COVID-19
ENTORNO POLÍTICO ENTORNO ECONÓMICO

•A
vance del poder del Estado •C
olapso del PIB en Occidente
• Estado como soporte económico de muchas personas y •E
stímulos monetarios muy agresivos. Riesgo
pymes
•E
xplosión del número de desempleados
• Estado muy activo como inversor
•S
ectores afectados de modo variable
• Europa: vuelve tensión norte-sur
•C
risis de la globalización. Regionalismo. Reindustrialización
• Se reabren debates sobre regulación del empleo de algunos países
• Incremento del aislacionismo •C
rece la brecha entre grandes y pequeñas empresas
ENTORNO SOCIAL ENTORNO TECNOLÓGICO

•S
ignificativo deterioro en condiciones de vida de millones •T
IC ganan espacios vertiginosamente
de personas
•D
igitalización súbita de actividades
• Nuevos hábitos de consumo forzosos
• Crece el comercio online
• Reflexión sobre prioridades vitales
• Pymes abrazan el canal online
• Gigantesco experimento en teletrabajo
• " Nueva normalidad" crea múltiples desafíos y oportunidades.
• Aceptación de las restricciones impuestas a corto plazo. IA crece fuertemente
¿Y a medio plazo...?
• Incremento del uso de tecnología para vigilancia
• CSR - Nuevas exigencias a grandes empresas

EL BUEN HACER ESTRATÉGICO

ES EL ARTE DE “JUGAR LAS
CARTAS” (MEDIOS) DE LA EMPRESA
CON HABILIDAD PARA OBTENER
LOS MEJORES RESULTADOS
POSIBLES EN LA “PARTIDA” QUE
NOS PLANTEA EL ENTORNO EN
EL QUE OPERAMOS, DENTRO DE
LOS PARÁMETROS ECONÓMICOS,
ÉTICOS Y ESTILÍSTICOS QUE
MARCAN LA MISIÓN Y VALORES
Y DE LA ASPIRACIÓN DE
PROGRESAR CONSAGRADA
EN NUESTRA VISIÓN
en el que operamos, dentro de los pa- eficacia a largo plazo y su identidad en generar una rentabilidad acorde al
rámetros económicos, éticos y estilísti- el mercado. riesgo empresarial asumido por sus
cos que marcan la misión y valores y Una estrategia es exitosa, esencial- dueños.
de la aspiración de progresar consa- mente, cuando se cumplen las si-
grada en nuestra visión. guientes condiciones: La distinción entre creación y captu-
Mientras lleva adelante su estrate- ra de valor no es trivial, pues existen
gia, una compañía desarrolla iniciati- • Primero, debe ser capaz de ofrecer numerosos casos de empresas impor-
vas ligadas a distintos aspectos del bienes y/o servicios con característi- tante y reconocidas plenamente capa-
negocio, enfocadas en el corto plazo. cas singularmente atractivas (valor ces de lograr lo primero, pero con difi-
Dichas iniciativas son las tácticas, las creado) frente a sus competidores, cultades para conseguir lo segundo.
cuales abarcan desde medidas muy en forma de, por ejemplo, una cali- Spotify, WhatsApp o la videoconsola
concretas, como una estrategia de dad o servicio superiores, comodidad Xbox son ejemplos de empresas y pro-
precios en un mercado determinado o para acceder al producto, condicio- ductos mundialmente famosos y de-
la decisión de anticipar la compra de nes de financiamiento atractivas o mandados por millones de clientes,
ciertos insumos ante un alza de pre- un precio más atractivo. pero que durante largos períodos no
cios esperada, a otras de mayor enver- han logrado convalidar precios sufi-
gadura, como una alianza con un • Segundo, debe ser capaz de capturar, cientemente altos para rentabilizar di-
proveedor o la tercerización de una al menos, una parte de ese valor cha popularidad. Durante un cierto
actividad. Las tácticas deben encua- creado a través del precio y el volu- tiempo, los stakeholders podrán conti-
drarse siempre en la estrategia, pues, men vendidos hasta el punto de cu- nuar apoyando a empresas de este ti-
en caso contrario, la acción de la em- brir sus costes, ser capaz de finan- po si la gran aceptación de sus pro-
presa pierde coherencia y, con ello, su ciar sus necesidades de inversión y ductos o servicios abre expectativas —>

des sectoriales, como las experimenta-

das por los sectores turístico y horeca,
u oportunidades, como el incremento
en el volumen de negocio experimenta-
do por muchos proveedores de produc-
tos y servicios ligados a las tecnologías
de información y comunicación.
Los cambios abruptos resultantes
de una crisis obligan a revisar los pla-
nes estratégicos definidos y la visión
que los inspira, pues la crisis puede
convertirlos rápidamente en poco ade-
cuados e, incluso, en ilusorios. Sin
perjuicio de ello, nunca puede enfati-
zarse en exceso que estas situaciones
no deben implicar el abandono de una
mentalidad estratégica para abordar
nuestro negocio y su sustitución por
un pragmatismo puramente tacticista,
supuestamente superior por su “flexi-
bilidad”. En tiempos de crisis, muchas
empresas, en su afán por resolver ur-
gencias o aprovechar oportunidades
coyunturales, se vuelcan en una ver-
dadera hiperactividad a nivel táctico
“apuntando a todo lo que se mueve”.
La capacidad de reacción ante el
cambio coyuntural es una virtud, y en
muchas ocasiones permite a la empre-
sa adaptarse rápidamente a una nueva
situación y neutralizar las consecuen-
cias negativas de una crisis. Yendo más
allá, la compañía hasta podría encon-
trar, en lo que fue una simple táctica
de crisis, el germen de una nueva vía
estratégica a largo plazo, que es lo que
—> futuras prometedoras, pero llegará el
momento en que la promesa deberá
LOS CAMBIOS ABRUPTOS suele caracterizarse como una estrate-
gia emergente o no planeada. Sin em-
concretarse en forma de rentabilidad. RESULTANTES DE UNA CRISIS bargo, también existe la posibilidad de
que tal hiperactividad táctica acabe por
EL ESTRATEGA ANTE UNA CRISIS: OBLIGAN A REVISAR LOS PLANES dañar un posicionamiento estratégico
EL CASO DE LA COVID-19
Independientemente del mayor o me-
ESTRATÉGICOS DEFINIDOS Y LA logrado tras mucho tiempo y esfuerzo
y que, pese a las dificultades de la co-
nor dinamismo del sector en el que VISIÓN QUE LOS INSPIRA, PUES yuntura, aún conserva su valor. La
operemos, una crisis es un fenómeno clave radica en comprender las impli-
que crea serios desafíos para los estra- LA CRISIS PUEDE CONVERTIRLOS caciones estratégicas de este tipo de
tegas debido a su fuerte impacto en el
macroentorno y en los microentornos
RÁPIDAMENTE EN POCO ADECUADOS iniciativas coyunturales; si las mismas
afectan a mi posicionamiento a largo
específicos de muchos negocios. E, INCLUSO, EN ILUSORIOS plazo, debo decidir conscientemente si
Como si los estrategas no tuvieran este debe cambiar o no. Lo que no pue-
suficientes dificultades con la tarea de de ocurrir es que este cambie de modo
forjar un rumbo a medio plazo en un inadvertido como resultado de movidas
mundo en permanente cambio, el año imprudentes.
2020 ha traído consigo un nuevo ele- ses de la UE en 2020, ciertamente, Por ejemplo, consideremos el caso
mento enormemente disruptivo de los muchas empresas europeas deben re- de un restaurante cerrado durante la
entornos de negocios: la pandemia de visar a fondo la visión y los planes es- crisis de la COVID-19 que decide, co-
la COVID-19 y la crisis económica glo- tratégicos diseñados a partir de su- mo táctica a corto plazo, ingresar en el
bal asociada a la misma, la cual será puestos muy distintos. Estos impactos segmento del reparto a domicilio para
especialmente grave en la UE. Con son variables a través de diferentes asegurar una cierta facturación. Si la
fuertes caídas del PIB en todos los paí- sectores. Pueden crear serias dificulta- táctica es exitosa, el restaurante recu-

EXISTEN SITUACIONES EN LAS contratando a nuevos empleados para

satisfacer este mayor volumen en for-
apreciar la experiencia de gastar alre-
dedor de 3.000 euros entre matrícula
QUE LA NECESIDAD DE SOBREVIVIR ma permanente (ejemplo de estrategia y gastos de deslocalización para asistir
emergente). Alternativamente, podría a un congreso internacional una vez
COMO EMPRESA OBLIGARÁ A ocurrir que, una vez vuelta la normali- superada la pandemia? ¿Convivirán,
ENCONTRAR TÁCTICAS A CORTO dad, el restaurante ahora “a domicilio”
no consiga recuperar su clientela ha-
en cambio, el congreso presencial con
el online, ampliando el negocio total?
PLAZO A CUALQUIER PRECIO. bitual, o que esta ya no esté dispuesta ¿O bien será la solución online un ha-
a convalidar los niveles de precios pre- llazgo “low cost” para muchos anti-
ERO, FUERA DE ESE CASO EXTREMO, vios a la crisis, al considerar que el guos clientes, quienes optarán por
LA OBSESIÓN POR LOS INGRESOS restaurante ha perdido su “halo” de
distinción y exclusividad. En ese caso,
abandonar su hábito de asistir al con-
greso presencial? Estas son preguntas
A CORTO TÉRMINO NO DEBERÍA el restaurante habría pagado un alto que es preciso plantearse y contestar
PONER EN PELIGRO UN ACERTADO precio en términos de imagen y posi-

cionamiento de precio a causa de su
con cuidado. Existen, sin duda, situa-
ciones en las que la necesidad de so-
POSICIONAMIENTO A LARGO PLAZO táctica para mitigar los riesgos del cor-
to plazo.
brevivir como empresa obligará a en-
contrar tácticas a corto plazo a
Algo similar sucedió en la crisis de cualquier precio. Pero, fuera de ese
la COVID-19 con congresos académi- caso extremo, la obsesión por los in-
cos que optaron por celebrarse de mo- gresos a corto término no debería po-
perará una cierta facturación, alivian- do remoto y transmitirse por strea- ner en peligro un acertado posiciona-
do su situación a corto plazo. Incluso ming, a un coste de inscripción muy miento a largo plazo de la compañía.
podría darse el caso de que, una vez reducido, ante la imposibilidad de rea- Es por ello que muchos organizadores
superada la crisis, el restaurante pue- lizarse de modo presencial, debido a de congresos prestigiosos optaron por
da volver a operar normalmente y, las restricciones en el tráfico aéreo y cancelarlos hasta superar la situación
además, mantener un volumen de ne- en las reuniones masivas de personas. de emergencia, descartando, en con-
gocio adicional de reparto a domicilio, ¿Volverá eventualmente el público a secuencia, la opción digital. —>

—> ¿Pero cómo saber qué hacer? En la

siguiente sección se plantean algunas
soft con tal de salvar a la empresa, sor-
prendiendo al sector. En su compare-
UNA CRISIS DESAFÍA A LA EMPRESA
herramientas para ayudar a pensar en cencia en la MacWorld Expo ´97, Jobs A REVISAR SU ESTRATEGIA Y
estas situaciones. declaró que “si queremos ver una
Apple saludable y próspera otra vez, DECIDIR SI DEBE O NO MANTENER
POSTURAS ESTRATÉGICAS
ANTE UNA CRISIS
tenemos que dejar ir algunas cosas”.
Una vez saneada la empresa, Jobs uti-
LA VISIÓN QUE LA INSPIRA Y
Una crisis desafía a la empresa a revi- lizó los recursos generados por su nue- EL CONJUNTO DE INICIATIVAS
sar su estrategia y decidir si debe o no va y frugal estrategia para lanzar el
mantener la visión que la inspira y el iMac, producto que resultó un éxito y TÁCTICAS INCLUIDAS EN SU PLAN
conjunto de iniciativas tácticas inclui-
das en su plan estratégico. Ante ese
que, eventualmente, sería la primera
de una serie de grandes innovaciones
ESTRATÉGICO. ANTE ESE DESAFÍO,
desafío, la organización deberá optar de producto que llevaron a la compa- LA ORGANIZACIÓN DEBERÁ
entre tres posturas estratégicas posi-
bles, representadas y caracterizadas
ñía a la cima mundial de su sector du-
rante las dos décadas siguientes. OPTAR ENTRE TRES POSTURAS
en el cuadro 3: el repliegue, la resis-
tencia o la transformación.
En ocasiones, como decía Jobs, “hay
que dejar ir algunas cosas” y aceptar
ESTRATÉGICAS POSIBLES: EL
que, con nuestros medios, ya no so- REPLIEGUE, LA RESISTENCIA
El repliegue estratégico
En 1997, Apple Inc. sorprendió al
mos capaces de aspirar a la visión en
que nos hallábamos empeñados, al
O LA TRANSFORMACIÓN
mundo al convocar a su antiguo fun- menos durante un tiempo (pues, como
dador Steve Jobs, que había sido sono- el caso de Apple demuestra, las “re-
ramente despedido de la empresa en montadas” empresariales son posi-
1985, para asumir la posición de CEO bles). Reenfocamos los medios en un
y salvar a la empresa en su hora más ámbito más modesto a cambio de ga- para posicionarse con más fortaleza
crítica. Apple acumulaba cuantiosas rantizar la viabilidad de la empresa. en el futuro. Por ello, al elegir esta
pérdidas y se encontraba, literalmente, ¿Cuándo conviene replegarnos? Evi- postura, hay que tener muy claro que
a semanas de entrar en bancarrota. dentemente, una empresa que opte no existe otra alternativa mejor.
Jobs decidió discontinuar el 70% de por replegarse quedará, en principio, El repliegue es una estrategia razo-
los productos de la empresa y concen- peor posicionada para el escenario nable en dos tipos de situaciones:
trarse en solamente cuatro. Incluso poscrisis frente a sus pares que hayan
aceptó una inversión de 150 millones conseguido resistir, e incluso aprove- • La primera es ilustrada por el ejemplo
de dólares de su “eterno” rival Micro- char oportunidades durante la crisis de Apple, es decir, cuando las urgen-
cias a corto plazo son tan acuciantes
que quitan todo tipo de posibilidad
de actuar a medio o largo plazo. Lo
urgente adquiere tanta criticidad
que convierte las consideraciones a
largo plazo en “académicas”. Aun
existiendo oportunidades a medio
plazo en el sector, se llega a la con-
clusión de que ya no lo son para mi
empresa, pues, simplemente, no soy
capaz de llegar a ese futuro con el
“músculo” para hacerlo.
• La segunda situación en que se debe-

rá considerar seriamente esta estra-
tegia es aquella en que, aun no es-
tando la empresa en una mala
situación, la crisis ocasiona que el
sector en el que opera entre en una
seria declinación de difícil reversión
a medio plazo. Retomemos el ejem-
plo del negocio de los congresos sec-
toriales y académicos ante la crisis
de la COVID-19. Conocedores del
sector afirman que no solamente se-
rá difícil retomar esta actividad a
corto plazo, debido a las medidas de

CUADRO 3. POSTURAS ESTRATÉGICAS ANTE UNA CRISIS
REPLIEGUE RESISTENCIA TRANSFORMACIÓN
¿Qué hago? ¿Qué hago? ¿Qué hago?
• Reduzco la ambición de mi visión • Mantengo visión, mantengo medios • Nueva visión y plan estratégico
• Diseñar nuevas tácticas •T ácticas de oportunidad encuadradas en la • Adecuo medios a "nueva normalidad"
• Reduzco riesgo visión
• Diseñar tácticas para los nuevos tiempos
• Reduzco medios y pierdo opciones a futuro
Escenario Escenario Escenario
•E
scenario 1: las urgencias me impiden •L
a coyuntura, por dura que sea, es temporal. •E
scenario 1: la crisis aceleró cambios previstos
realmente tomar la iniciativa o "mantener el El sector volverá a la normalidad o generó otros inesperados, pero que serán
paso" del sector definitivos. Surgen oportunidades para nuevos
•R
esistir y anticiparme a la recuperación modelos de negocio con potencial para crear
•E
scenario 2: el sector quedó estructuralmente me encontrará mejor posicionado para la posiciones competitivas muy atractivas. Los
dañado por la crisis y no vislumbramos un futuro normalización, sobre todo ante competidores "early movers" tendrán grandes ventajas
posicionamiento atractivo en repliegue forzado competitivas
•M
i sector quedará "saneado" por la crisis, dando •E
scenario 2: el sector quedó estructuralmente
nuevas oportunidades a los que lo lideren dañado, pero hay espacio para posicionarse de
modo rentable en la "nueva normalidad" para
quien se adapte a los nuevos imperativos del
mercado
Posibles iniciativas Posibles iniciativas Posibles iniciativas
•R
acionalizar portafolio de productos. •A
segurar financiación para compensar pérdidas •B
uscar apoyos financieros para ser early mover
Ser tácticamente agresivo, limitando daños de cash flow operativo y mantener actividad de la nueva visión para el sector
ostergar inversiones/desinvertir
•P •P
ragmatismo comercial, sin comprometer • Identificar a los líderes para la nueva realidad.
portafolio ni la imagen de marca Captar talento externo
•R
educir estructura •O
ptimizo estructura sin perder "músculo". Capto • Implementar un proceso de cambio estratégico
talento externo "en busca de nuevos aires" y organizacional
•R
educir ámbito geográfico a regiones lucrativas •A
celero decisiones de inversión, buscando •C
omunicar claramente la nueva visión a los
precios de oportunidad stakeholders y desarrollar un nuevo plan
estratégico
distanciamiento social establecidas La resistencia estratégica brindar servicios de delivery y take

por numerosos países, sino que exis- En 2019, Burger King concretó una away, ante la imposibilidad de reto-
te la posibilidad de que la gigantesca importante expansión en España ad- mar sus operaciones de restauración
experimentación global en materia quiriendo el control de algunas de sus habituales por las restricciones sani-
de videoconferencias a través de franquicias, en el marco de su estra- tarias establecidas por el gobierno.
Zoom, Teams, Google Meet o simila- tegia por fortalecerse dentro de su Para potenciar su segmento de take
res reduzca tendencialmente la dis- sector multiplicando el número de away, Burger King concretó un
posición de muchos ejecutivos y aca- restaurantes propios. La irrupción de acuerdo con Glovo a finales de abril
démicos a viajar para asistir a la COVID-19 golpeó frontalmente a la para brindar servicio en 85 ciudades
congresos. En ese caso, el repliegue compañía, obligándola a cerrar sus españolas. Sin embargo, a finales de
será una estrategia lógica ante un 800 locales a mediados de marzo de mayo, la empresa retomó sus planes
entorno con una demanda en fuerte 2020. Dos meses después, la empresa de expansión con la apertura de dos
declinación, aunque no la única po- reabrió algo más de la mitad de sus nuevos restaurantes en Oliva (Valen-
sible, como veremos más adelante. establecimientos, aunque solo para cia) y Avilés (Asturias). —>

—> Como puede apreciarse, la pande- to. Si conseguimos mantener nuestros

mia de la COVID-19 afectó fuertemen- planes de negocios e inversión y res-
te a Burger King España, hasta el ponder a los compromisos en tiempos
punto de obligar a la compañía a ce- en los que la competencia descuida el
rrar todas sus operaciones, reducien- medio plazo, en su obsesión por reme-
do su facturación a cero. La pandemia diar las urgencias del corto plazo, con-
la obligó a reforzar su hasta entonces seguiremos ventajas que nos permiti-
incipiente negocio de take away, una rán salir fortalecidos tras la crisis. O,
adaptación táctica, para conseguir re- en otras palabras, quien consiga resis-
cuperar parcialmente su facturación. tir se fortalecerá, relativamente, frente
Sin embargo, la compañía no alteró su a quienes hayan optado por una pos-
visión para el mercado, consistente en tura de repliegue.
la búsqueda del crecimiento para for-
talecer su red de restaurantes. Es po- La transformación estratégica
sible que la fuerte aceleración del El sector de la educación universitaria
segmento take away, asociada a la de grado y posgrado sufrió la crisis de
pandemia, lleve a Burger King a con- la COVID-19 con especial intensidad,
cluir que su visión para este negocio al verse obligado a discontinuar el
deberá ser más ambiciosa y sostenida 100% de sus actividades educativas
en el tiempo. De este modo, la solu- presenciales entre marzo y junio de
ción coyuntural podría convertirse en 2020 en muchos países de Europa,
lo que caracterizamos más arriba co- América y Asia. Esta situación origi-
mo una estrategia emergente. nó, a nivel global, una rápida migra-
La estrategia de resistencia es ade- ción de la educación presencial a la
cuada si consideramos que, una vez educación digital en streaming, con
pasada la crisis, nuestro sector volve- profesores transmitiendo clases desde
rá a operar de un modo muy similar al sus casas a alumnos confinados en
de antes. La crisis sería entonces vista las suyas. Este experimento fue más
por el estratega como una anomalía que aceptable como solución rápida y
transitoria. Metafóricamente, se po- pragmática a la crisis. Sin embargo,
dría comparar con una fuerte turbu- los especialistas en educación digital,
lencia sufrida por un avión durante una práctica ya existente antes de la
LA ESTRATEGIA DE RESISTENCIA ES ADECUADA SI CONSIDERAMOS QUE, nomías de escala reforzadas a nivel de

producción de contenidos de calidad,
UNA VEZ PASADA LA CRISIS, NUESTRO SECTOR VOLVERÁ A OPERAR DE UN tecnología y acceso al talento acadé-
mico. Si esta tendencia se confirmara,
MODO MUY SIMILAR AL DE ANTES. LA CRISIS SERÍA ENTONCES VISTA muchas universidades y centros de
POR EL ESTRATEGA COMO UNA ANOMALÍA TRANSITORIA formación de graduados de ámbito lo-
cal podrían perder rápidamente la
ventaja asociada a su localización
geográfica frente a universidades muy
respetadas y conocidas internacional-
un vuelo durante una tormenta. La COVID-19, aunque en una dimensión mente o lideradas por estrategas in-
misma podrá crear nerviosismo entre infinitamente menor, coinciden en novadores con modelos pedagógicos
los pasajeros, e incluso obligar al pilo- que existe mucho espacio creativo eminentemente digitales y atractivos.
to a alterar transitoriamente su curso aún por desarrollar para utilizar la Aunque sea temprano aún para
o altitud (ajuste táctico), pero, una vez gran potencialidad abierta por los re- apreciar cómo se reconfigurará a me-
superada, no afectará a la capacidad cursos digitales a nivel de educación. dio plazo el sector universitario, está
del avión para retomar su plan normal La educación digital permite, además, claro que existe un espacio para
de vuelo sin consecuencias. el acceso a alumnos en localizaciones aquellos que busquen liderar este
Cabe puntualizar que la resistencia geográficas lejanas, lo cual abre la po- cambio de modelo de negocio, posibi-
estratégica no debe interpretarse ne- sibilidad de multiplicar el mercado litado por la tecnología de la informa-
cesariamente con una connotación potencial de las universidades. Esta ción y potenciado por el gran experi-
defensiva, asociada a defender una realidad abre la puerta a un modelo mento global en educación digital,
posición, sino que es una postura es- de negocio basado en una estrategia que ha permitido a millones de perso-
tratégica que puede permitirnos, ade- de precio agresiva, sustentada en un nas formarse una opinión personal,
más, reforzar nuestro posicionamien- alto número de estudiantes y en eco- basada en ricas experiencias, acerca

al sector (subvenciones a la fabrica-

ción local para acortar las cadenas de
LA ESTRATEGIA DE
valor, por ejemplo), cambio de valores TRANSFORMACIÓN ES ADECUADA
sociales (como preferencia por el pro-
ducto local) o la posibilidad de consoli- PARA AQUELLAS ORGANIZACIONES
dar un sector en declinación. Este úl-
timo caso sería el de un entorno como
QUE ACTÚEN EN ENTORNOS
el que describimos al hablar de la es- SUJETOS A FUERTES CAMBIOS
trategia de repliegue. La diferencia ra-
dicaría en que la empresa en cuestión, PERMANENTES, COMO
en lugar de adaptarse a la nueva reali-
dad replegándose para adecuarse a
CONSECUENCIA DE CRISIS, Y
una realidad más modesta, decidiría, QUE CUENTEN CON LOS MEDIOS
por el contrario, pasar a la ofensiva y
consolidar un sector débil creando SUFICIENTES PARA ABRAZAR
nuevas fuentes de valor asociadas a la
escala y a una probable reducción de
LAS NUEVAS TENDENCIAS
la intensidad competitiva.
Sin perjuicio de la descripción ante-
rior, que sugiere una cierta preemi-
nencia objetiva de ciertas posturas es-
tratégicas sobre otras ante ciertos tras capacidades, obligándonos a re-
factores de contingencia, no debemos plegarnos para sobrevivir. En otras
olvidar que la empresa, para ser via- situaciones, resistir esperando la
ble, debe ser sensible a los intereses normalización para relanzarnos con
de sus stakeholders. En situaciones fuerza rápidamente será el camino
de crisis, además de cambiar los en- indicado hacia un posicionamiento
tornos competitivos, cambian también atractivo a medio plazo. Finalmente,
fuertemente los intereses y el peso re- si la crisis altera definitivamente el es-
lativo de los reclamos de aquellos. Es- cenario competitivo o el entorno ma-
te rebalanceo de intereses y poder de croeconómico, el camino de la empre-
los stakeholders en escenarios de cri- sa capaz de transitar la coyuntura
sis, tema merecedor de un artículo en será transformarse, renovando la vi-
sí mismo, debe ser ponderado y aten- sión y abrazando la nueva realidad y
dido con habilidad por la Alta Direc- sus imperativos. En definitiva, las tres
de las semejanzas y diferencias entre ción, para evitar que intereses parcia- posturas estratégicas desarrolladas en
la educación presencial y la digital. les fuercen a la empresa a la postura este artículo muestran que la estrate-
Este cambio de modelo de negocio estratégica equivocada. gia puede permanecer inalterada o
implicaría, al igual que en el caso del cambiar ante una crisis, pero nunca
repliegue, un cambio en la visión que CONCLUSIÓN sin una reflexión consciente de parte
guía la estrategia de la empresa. Sin La importancia del pensamiento y el de sus líderes y sensible a los intere-
embargo, en este caso, el cambio no planeamiento estratégicos en escena- ses y urgencias de sus stakeholders.•
redundaría en una menor ambición, rios de crisis se magnifica ante la evi-
sino en todo lo contrario. La nueva vi- dencia de que es precisamente en estas
sión buscaría que la compañía se po- situaciones donde muchos líderes des-
sicione rápidamente ante las enormes cuidan su rol de estratega en pos de un
oportunidades que un nuevo entorno, pragmatismo, a veces hiperactivo, muy
sujeto a reglas distintas, abriría den-
tro del sector.
centrado en la coyuntura, que, aunque
comprensible y muchas veces necesa- REFERENCIAS
La estrategia de transformación es rio, no debe atentar contra la salud del 1. A
lgunos autores prefieren hablar de PESTEL,
adecuada para aquellas organizacio- posicionamiento a largo plazo de la em- para precisar en dimensiones específicas los
factores “ecología” y “legal”. En este trabajo
nes que actúen en entornos sujetos a presa, o hacerlo solo tras un proceso agrupamos estas dos categorías dentro de
fuertes cambios permanentes, como de reflexión muy consciente al respec- las cuatro incluidas en el PEST.
consecuencia de crisis, y que cuenten to. No hacerlo en aras de un énfasis ex-
con los medios suficientes para abra- clusivo en la “flexibilidad” condena a la
zar las nuevas tendencias. Otras fuen- empresa a divagar estratégicamente, lo
tes de cambio a medio plazo, deriva- cual, en mercados competitivos, es ga-
das de la crisis, pueden relacionarse, rantía de problemas futuros. “Repensar la postura estratégica de la empresa
en tiempos de crisis”. © Planeta DeAgostini
por ejemplo, con el surgimiento de En una crisis, existen situaciones
Formación, S.L.
nuevas políticas públicas que afectan en las que la amenaza supera nues-

Lloverán diamantes |41
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'PACKAGING' INTELIGENCIA ARTIFICIAL BIG DATA

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• Visión. Es el sueño de la empresa.

• Medios. Son las “cartas” con las que

• Microentorno. Es el entorno inmedia-

CUADRO 1. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

• Medios (estructura, recursos Macroentorno

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CUADRO 2. CAMBIOS EN EL ENTORNO GENERADOS POR LA PANDEMIA DE LA COVID-19

ENTORNO POLÍTICO ENTORNO ECONÓMICO

ENTORNO SOCIAL ENTORNO TECNOLÓGICO

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EL BUEN HACER ESTRATÉGICO

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des sectoriales, como las experimenta-

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EXISTEN SITUACIONES EN LAS contratando a nuevos empleados para

PONER EN PELIGRO UN ACERTADO precio en términos de imagen y posi-

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—> ¿Pero cómo saber qué hacer? En la

• La segunda situación en que se debe-

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CUADRO 3. POSTURAS ESTRATÉGICAS ANTE UNA CRISIS

REPLIEGUE RESISTENCIA TRANSFORMACIÓN

¿Qué hago? ¿Qué hago? ¿Qué hago?

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Posibles iniciativas Posibles iniciativas Posibles iniciativas

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