24/05/2019

Costos y Presupuestos
Sesión 13 y 14
Relevancia de los Costos
Jorge Herbozo Pérez-Costa
jherbozopc@yahoo.com
jherbozo@pucp.pe

Paso 1
Obtener
Información  Modelo de decisión:
Costos
Históricos
Otra
Información método formal para hacer
Paso 2 una elección.
Realizar
Predicciones  Análisis Cuantitativo y
Predicciones
Específicas
Cualitativo
Paso 3
Elección
Alternativa

Paso 4
Implantar
Decisión

Paso 5
Evaluación
Desempeño 2

1
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Concepto de Relevancia
• Los Costos Relevantes son costos futuros y los
Ingresos Relevantes son ingresos esperados que
difieren entre cursos alternativos de acción
– Ocurrir en el Futuro
– Diferir entre los cursos de acción alternativos

Cuadro 11-2

Todos los Ing. y Costos Ing. y Costos Relevantes

Alt. 1 Alt. 2 Alt. 1 Alt. 2
Ingresos 6,250,000 6,250,000 - -
Costos
MD 1,250,000 1,250,000
MOD 640,000 480,000 640,000 480,000
CIF 750,000 750,000 - -
Gastos
Marketing 2,000,000 2,000,000 - -
Reorganización - 90,000 - 90,000
Total Costos y Gastos 4,640,000 4,570,000 640,000 570,000
Utilidad Operación 1,610,000 1,680,000 640,000 570,000

70,000 70,000

2
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Información Cuantitativa y Cualitativa

• Cuantitativos: resultados que se miden en

términos numéricos.
– En términos Financieros (costos)
– En términos No Financieros (reducción tiempos,
porcentajes, etc.
• Cualitativos: muy difícil expresar en términos
numéricos.

Elección de Niveles de Producción

• Ordenes Especiales por una sola vez.

• Debemos tener claro los Costos Variables y los

Costos Fijos.

• Puede llevarnos a tomar decisiones erróneas

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Total S/. S/. por Unid.

Unidades Vendidas 30,000
Ingresos 600,000 20.00
Costos de Ventas
Costos Variables 225,000 7.50
Costos Fijos 135,000 4.50
Utilidad Bruta 240,000 8.00
Gasto Marketing
Gastos Variables 150,000 5.00
Gastos Fijos 60,000 2.00
210,000 7.00
Costos y Gastos Totales 570,000 19.00
Utilidad Operativa 30,000 1.00

¿Aceptaríamos un pedido de 5,000 unidades

a un precio de S/. 11.00 por unidad?

Por Unid. Opc. 1 Opc. 2 Dif.

Unidades Vendidas 30,000 35,000
Ingresos 20.00 600,000 655,000 55,000

Costos y Gastos Variables

Costos Variables 7.50 225,000 262,500 37,500
Gastos Variables 5.00 150,000 150,000 -
Total Costos y Gastos Variables 12.50 375,000 412,500 37,500
Margen de Contribución 7.50 225,000 242,500 17,500

Costos y Gastos Fijos

Costos Fijos Producción 4.50 135,000 135,000 -
Gastos Fijos Marketing 2.00 60,000 60,000 -
Costos y Gastos Totales 6.50 195,000 195,000 -
Utilidad Operativa 1.00 30,000 47,500 17,500

El Precio de S/. 11.00 por unid. es > que los Costos Variables
S/. 11.00 – S/. 7.50 = S/. 3.50 x 5,000 unid = S/. 17,500

4
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Problemas Potenciales
• Primero: Afirmar que todos los costos variables
son relevantes y que los costos fijos son
irrelevantes.

• Segundo: Los datos de costos unitarios pueden

engañar.
– Cuando se incluyen los costos irrelevantes
– Cuando los costos unitarios se usan a diferentes niveles
de producción

Tener Presente el Concepto de Rango Relevante

250
225
200
175
Costo Variable Total
150
Soles

125
100
75
Costo Variable Unitario
50
25
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Unidades

10

10

5
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250
Costo Fijo Total
200
200

150 Costo Fijo Unitario

Soles

100
100
66.66
50 40
50
25 22.22 20
33.33 28.57
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Unidades

11

11

250

200

150
Parte Variable
Soles

100

50
Parte Fija
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Unidades

12

12

6
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Decisiones de Fabricar o de Comprar

• Outsoursing e Instalaciones Ociosas
C os tos Ac tuales de
P roduc ir 1'000,000 en
5,000 lotes
E lementos del C os to T otales Unitario
Materiales D irec tos 9,000,000 9.00
Mano de O bra D irecta 2,400,000 2.40
C IF Variables 1,600,000 1.60
C IF Mixtos
(500,000 + 5,000 x 300) 2,000,000 2.00
C IF F ijos 3,000,000 3.00
T otal 18,000,000 18.00

Ofrecen vendernos 1’000,000 de unidades a un precio de S/. 16

¿Deberíamos aceptar o rechazar la propuesta?

13

13

Total Costos Relevantes Costo Relevante por

Fabricar Comprar Fabricar Comprar
Compras Externas - 16,000,000 - 16.0
Materiales Directos 9,000,000 9.0 -
Mano de Obra Directa 2,400,000 2.4 -
CIF Variables 1,600,000 1.6 -
CIF Mixtos
(500,000 + 5,000 x 300) 2,000,000 2.0 -
CIF Fijos - - -
Totales 15,000,000 16,000,000 15.0 16.0
1,000,000 1.00

Tenemos que tener cuidado al evaluar las alternativas que se presentan

14

14

7
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• Costo Incremental: costo total adicional que se

incurre para realizar una actividad.
• Costo Diferencial: diferencia en el costo total entre
dos alternativas.
• Ingreso Incremental: es el ingreso adicional total
proveniente de una actividad.
• Ingreso Diferencial: es la diferencia en el total de
ingresos entre dos alternativas.

15

15

Costo de Oportunidad y Outsourcing

• El Costo de Oportunidad: es la contribución a la

utilidad operativa que se pierde o rechaza al no
usar un recurso limitado en su siguiente mejor uso
alternativo.

16

16

8
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• La empresa decide comprar los CD a un tercero y

utilizar la capacidad de planta para producir
Discman.
Ingres os Inc rementales 8,000,000
C os tos Inc rementales
Materiales D irec tos 3,400,000
Mano de O bra D irec ta 1,000,000
C IF Variables 600,000
C IF Manejo Materiales y O tros 500,000 5,500,000
Ingres o F uturo Inc remental 2,500,000
1. Fabricar los CD y No Fabricar Discman
2. Comprar los CD y No Fabricar Discman
3. Comprar los CD y fabricar Discman

17

17

Enfoque de Alternativas Totales de Fabricar o Comprar

Fabricar los CD Comprar los CD Comprar los CD

y no los Discman y no los Discman y si los Discman
Costos Incrementales 15,000,000 16,000,000 16,000,000
Costo de Oportunidad - - -2,500,000
15,000,000 16,000,000 13,500,000

Enfoque de Costos de Oportunidad de Fabricar o Comprar

Fabricar los CD Comprar los CD Comprar los CD

y no los Discman y no los Discman y si los Discman
Costos Incrementales 15,000,000 16,000,000 16,000,000
Costo de Oportunidad 2,500,000 2,500,000 -
17,500,000 18,500,000 16,000,000

18

18

9
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• Debemos recordar que los Costos de Oportunidad

no se registran en los Estados Financieros de las
empresas.
• Además de las consideraciones cuantitativas, las
decisiones deben tener en cuenta los factores
cualitativos y estratégicos.
• Otros ejemplos de costos de oportunidad pueden
ser el mantener niveles de inventarios mayores a
los necesarios.

19

19

Factores Limitantes
¿Podemos comparar el margen de contribución de
diferentes productos?

¿Cómo maximizar las utilidades cuando

hay algún factor limitante?

20

20

10
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Factor Limitante: Cuero

Carteras Zapatos Maletines
Ventas Estimadas Unid. 6,000 9,000 3,000
VV Unitario S/. 90.00 50.00 130.00
CV Unitario S/. 60.00 35.00 80.00
MC Unitario S/. 30.00 15.00 50.00
% MC / VV 33.33 30.00 38.46

Cuero por Unidad 1.5 mts 0.5 mts. 4.0 mts.

MC Unitario por Metro 20.00 30.00 12.50

21

21

Irrelevancia de Costos Pasados

Maquina
Antig ua Nuev a
C os to O riginal 1,000,000 600,000
Vida Util 5 años 2 años
Antigüedad 3 años 0 años
Vida Util R es idual 2 años 2 años
D eprec iac ión Ac umulada 600,000 -
Valor L ibros 400,000 600,000
Valor de D is pos ic ión 40,000 -
Valor de D is pos ic ión des pués de 2 años - -
C os tos de Mantenimiento Anual 800,000 460,000

22

22

11
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1. Valor en Libros de la Maquinaria Antigua S/. 400,000

– Irrelevante

2. Valor Actual de Disposición de la maquinaria Antigua

S/. 40,000 – Relevante

3. Pérdida por la Disposición de la Maquinaria Antigua

S/. 360,000 – Debe tratarse de forma independiente
tal como el punto 1 y 2.

4. Costo Adquisición de la Nueva Maquinaria por S/.

600,000 - Relevante
23

23

Mantener R eemplaz ar Diferenc ia

(1) (2) (3) = (1) - (2)
Ingres os 2,200,000 2,200,000 -
C os tos de O perac ión
(800,000 x 2); y (460,000 x 2) 1,600,000 920,000 680,000
V alor en L ibros Maquinaria 400,000 400,000 400,000
P erdida V enta de Maquinaria 40,000
(400,000 - 40,000) 360,000 -360,000
C os to Nueva Maquinaria - 600,000 -600,000
Total C os tos 2,000,000 1,880,000 120,000
Utilida d O pera tiva 200,000 320,000 -120,000

Mantener R eemplaz ar D iferenc ia

As pec tos R elev antes
(1) (2) (3) = (1) - (2)
C os tos de O perac ión
(800,000 x 2); y (460,000 x 2) 1,600,000 920,000 680,000
Ingres o por Venta Maquinaria Antigua - -40,000 40,000
C os to Nueva Maquinaria - 600,000 -600,000
T otal C os tos 1,600,000 1,480,000 120,000

24

24

12
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Contabilidad sobre Bases Devengadas

Dec is ión Mantener Dec is ión R eemplaz ar

Ingres os 1,100,000 1,100,000
C os tos
Operac ión 800,000 460,000
Deprec iac ión 200,000 300,000
P érdida por Dis pos ic ión Maquinaria - 1,000,000 360,000 1,120,000
Utilidad (P érdida) Operativa 100,000 -20,000

25

25

Contabilidad Gerencial
Sesión 12
Fijación de Precios y
Administración de Costos

Jorge Herbozo Pérez-Costa

jherbozopc@yahoo.com
jherbozo@pucp.edu.pe

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13
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Principales Influencias en las Decisiones de

Fijación de Precios

• Clientes: efecto en la demanda.

• Competidores: nadie opera en vacío. Existe la

globalización.

• Costos: efecto en la oferta.

27

27

VALOR DE VENTA = COSTOS + UTILIDAD

UTILIDAD = VALOR DE VENTA - COSTOS

PRECIO = VALOR DE VENTA + IGV

28

28

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Equilibrio de Mercado
Excedente
Precio ($ por cinta) 6 Oferta de cintas

4
Equilibrio
3

2
Faltante
1
Demanda de cintas

0 2 4 6 8 10
Cantidad (millones de cintas a la semana) 29

29

Costeo y Fijación de Precios

a Corto y a Largo
• Precios a CP es respuesta a las condiciones de la
Demanda y Oferta a CP y los Costos Relevantes son los
únicos que cambiarán en el corto plazo.
• Precios a LP es una decisión estratégica diseñada para la
formación de relaciones perdurables con los clientes
basados en precios estables y predecibles. Los Costos
Relevantes incluyen los Costos Fijos y Costos Variables

30

30

15
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• El Horizonte de tiempo apropiado para tomar una

decisión acerca de la fijación de precios dicta
cuáles son los costos relevantes, la forma en que
se administran los costos y la utilidad que debe
ganarse.

31

31

Asignar un Precio Usando el Enfoque de

Costeo Objetivo
• Un Precio Objetivo es el precio estimado para un
producto o servicio que los clientes habrán de
pagar.
• Se basa en un Valor Percibido por los clientes y en
la manera en que los competidores fijarán el
precio de los productos competitivos.
• Realización de un análisis de los competidores.

32

32

16
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• Implementación de los Precios y del Costeo

Objetivo:
– Desarrollo de un producto que satisfaga las
necesidades de los clientes potenciales.
– Elegir un precio objetivo
– Derivar un costo objetivo por unidad mediante la
sustracción de la utilidad operativa objetivo por unidad
a partir del precio objetivo.
– Realización de un Análisis de Costos
– Llevar a cabo una ingeniería de valor para alcanzar el
costo objetivo. (cadena de valor)

33

33

• Un enfoque para la fijación de precios a LP es el

uso de un precio objetivo y que los consumidores
están dispuestos a pagar.
• La Utilidad Objetivo por unidad se sustrae del
precio objetivo para determinar el costo objetivo.
• Este costo objetivo es el costo estimado a LP de un
producto o servicio.

34

34

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 24/05/2019

Costo Marginal a Corto Plazo

Es el cambio en los costos totales que resulta de un
cambio unitario en la producción se le llama costo
marginal.

También se le puede definir como el cambio en los

costos variables totales resultante de un cambio unitario
en la producción puesto que un cambio en producción
cambia los costos variables totales y los costos totales
exactamente en las mismas cantidades. El costo
marginal no depende en manera alguna de los costos
fijos.

35

35

Costo Marginal a Largo Plazo

Es el cambio en el costo total a largo plazo por un
cambio unitario en la producción de la empresa, cuando
esta tiene tiempo suficiente para llevar a cabo el cambio
de la producción a través de los ajustes apropiados en
las cantidades de todos los recursos usados, incluyendo
lo que constituye su planta.

Cuando la empresa ha construido el tamaño de planta

apropiado para obtener una determinada producción, el
costo marginal a corto plazo seguirá igual al de largo
plazo a ese nivel de producción.

36

36

18
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Tamaño de Planta Más Eficiente

El tamaño de planta para el punto mínimo de la curva de costo
promedio a corto plazo coincide con el punto mínimo de la curva
de costo promedio a largo plazo; de todos los tamaños de planta
posibles para una empresa.

Para minimizar el costo para cualquier nivel de producción

determinado, la empresa debe usar el tamaño de planta para el
cual la curva del costo promedio a corto plazo sea tangente a la
curva del costo promedio a largo plazo(*) a ese nivel de
producción.

(*) Esta curva muestra el menor costo por unidad posible de

realizar diversos niveles de producción cuando la empresa está
en posibilidad de planear la construcción de cualquier tamaño de
planta deseado (número infinito de alternativas de tamaño de
planta) 37

37

38

38

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LAS ECONOMÍAS DE ESCALA OCURREN SI. los

costos promedio a largo plazo están disminuyendo.
Hay mayor especialización posible de la mano de obra
a medida que se amplía la escala de una empresa. A
medida que los trabajadores se especializan y
producen más, suben en la “curva del aprendizaje” y su
productividad se incrementa.

39

39

LOS RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA

OCURREN SI: a largo plazo, los costos promedio son
constantes. El costo por unidad de producción no
cambia en esta escala de producción.

40

40

20
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LAS DESECONOMÍAS DE ESCALA OCURREN SI: a largo

plazo, los costos promedio están aumentando. Lo cual puede
ocurrir por algunas de las siguientes razones:

 Los gerentes experimentan mayores dificultades en la

supervisión de los trabajadores o en la administración del
inventario o de la tecnología, a medida que se incrementa la
escala de sus responsabilidades.
 Se incrementan los costos de monitoreo.
 Hay competencia en vez de cooperación entre los
empleados.
 Los empleados tienen la impresión de que su trabajo es
insignificante, lo que resulta en una producción más baja por
trabajador

41

41

42

42

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Cantidad CF Tot. CV Tot. Costo Tot. CF @ CV @ CT@ CMg

1 100 40 140 100.00 40.00 140.00 40.00
2 100 70 170 50.00 35.00 85.00 30.00
3 100 85 185 33.33 28.33 61.67 15.00
4 100 96 196 25.00 24.00 49.00 11.00
5 100 104 204 20.00 20.80 40.80 8.00
6 100 110 210 16.67 18.33 35.00 6.00
7 100 115 215 14.29 16.43 30.71 5.00
8 100 120 220 12.50 15.00 27.50 5.00
9 100 126 226 11.11 14.00 25.11 6.00
10 100 134 234 10.00 13.40 23.40 8.00
11 100 145 245 9.09 13.18 22.27 11.00
12 100 160 260 8.33 13.33 21.67 15.00
13 100 180 280 7.69 13.85 21.54 20.00
14 100 206 306 7.14 14.71 21.86 26.00
15 100 239 339 6.67 15.93 22.60 33.00
16 100 280 380 6.25 17.50 23.75 41.00
17 100 330 430 5.88 19.41 25.29 50.00
18 100 390 490 5.56 21.67 27.22 60.00
19 100 461 561 5.26 24.26 29.53 71.00
20 100 544 644 5.00 27.20 32.20 83.00
43

43

Cant. CV @ CT@ CMg

1 40.00 140.00 40.00 60

2 35.00 85.00 30.00 55

3 28.33 61.67 15.00
50
4 24.00 49.00 11.00
5 20.80 40.80 8.00 45
6 18.33 35.00 6.00
40
7 16.43 30.71 5.00
8 15.00 27.50 5.00 35
9 14.00 25.11 6.00
30
10 13.40 23.40 8.00
11 13.18 22.27 11.00 25 21.54
12 13.33 21.67 15.00
20
13 13.85 21.54 20.00
13.18
14 14.71 21.86 26.00 15
15 15.93 22.60 33.00
10
16 17.50 23.75 41.00
17 19.41 25.29 50.00 5

18 21.67 27.22 60.00 -

19 24.26 29.53 71.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
20 27.20 32.20 83.00
CV @ CT @ CMg

CMg corta a CT@ y CV@ en su punto mínimo. 44

44

22
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80
75
CMg
70
65
60
55
50
45
40
35 CT@
30
25
20
CV@
15
10
CF@
5
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CF @ CV @ CT@ CMg
45

45

46

46

23