PLANIFICACIÓN,

CONTROL Y
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

MsC. MBA Ing. Maria del Carmen Rosel H.

Cochabamba, 2021
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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 5
I. LA EMPRESA Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES ................................................................................... 6
1.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 7
1.2. SISTEMA EMPRESA............................................................................................................................. 7
1.3. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN .......................................................................................................... 7
1.4. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN............... 8
1.4.1. Enfoque Jerárquico, Fases de la Planeación ......................................................................................... 8
1.5. EL PRODUCTO O BIEN ........................................................................................................................ 8
1.5.1. Clasificación ........................................................................................................................................... 9
1.6. EL SERVICIO ...................................................................................................................................... 10
1.6.1. Características ..................................................................................................................................... 11
1.6.2. Diferencia entre un bien y el servicio ................................................................................................... 11
1.6.3. Factores que Afectan la Producción .................................................................................................... 12
II. PRONÓSTICOS EN LAS OPERACIONES ...................................................................................................... 13
2.1. LOS PRONÓSTICOS EN LAS OPERACIONES ................................................................................. 14
2.1.1. Definiciones ......................................................................................................................................... 14
2.1.2. El Subsistema de Operación y Pronósticos ......................................................................................... 14
2.2. USO DE LOS PRONÓSTICOS EN LAS EMPRESAS ......................................................................... 15
2.3. CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO ................................................................... 15
2.4. MODELOS DE PRONÓSTICOS.......................................................................................................... 16
2.4.1. Métodos Cualitativos............................................................................................................................ 16
2.4.1.1. Método Delphi ...................................................................................................................................... 16
2.4.2. Métodos Cuantitativos, Útiles para Operaciones ................................................................................. 17
2.4.2.1. Promedio Simple.................................................................................................................................. 17
2.4.2.2. Promedio Móvil Simple ........................................................................................................................ 17
2.4.2.3. Análisis de Regresión .......................................................................................................................... 18
2.4.2.3.1. Regresión Lineal ........................................................................................................................ 18
2.5. ERROR EN EL PRONÓSTICO............................................................................................................ 18
2.5.1. Desviación Media Absoluta .................................................................................................................. 19
2.5.2. Sesgo................................................................................................................................................... 19
2.6. Ejemplos .............................................................................................................................................. 19
2.7. APOYO DE LA COMPUTADORA........................................................................................................ 21
III. PROCESOS DE MANUFACTURA .................................................................................................................. 21
3.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 22
3.2. PROCESOS ........................................................................................................................................ 22
3.3. ORGANIZACIÓN DE FLUJOS DE PROCESOS ................................................................................. 22
3.3.1. Proyecto............................................................................................................................................... 22
3.3.2. Trabajo de Taller o de Planta (Jop Shop) ............................................................................................ 23

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3.3.3. Por Lotes ............................................................................................................................................. 23

3.3.4. Líneas de Ensamble ............................................................................................................................ 24
3.3.5. Continuidad .......................................................................................................................................... 25
3.4. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ................................................................. 25
3.4.1. Clasificación ......................................................................................................................................... 26
3.4.1.1. En Base a sus Procesos ...................................................................................................................... 26
3.4.1.2. En base a su Finalidad ........................................................................................................................ 27
IV. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE CAPACIDAD ................................................................................... 29
4.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD.................................................. 29
4.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR LA CAPACIDAD DISPONIBLE ..................................................... 29
4.2.1. Modelos de Decisión para Planeación de la Capacidad Estructural .................................................... 30
4.2.1.1. Automatización de Procesos ............................................................................................................... 30
4.2.1.2. Adquisición de Grandes Equipos o La Economía de Escala ............................................................... 31
4.2.1.3. Punto de Equilibrio ............................................................................................................................... 32
4.3. TIPOS DE CAPACIDAD ...................................................................................................................... 33
4.3.1. Capacidad Necesaria........................................................................................................................... 33
4.3.2. Capacidad Disponible .......................................................................................................................... 33
4.3.2.1. Capacidad Diseñada............................................................................................................................ 33
4.3.2.2. Capacidad Real o Disponible ............................................................................................................... 33
4.3.2.3. Capacidad Máxima .............................................................................................................................. 33
4.3.2.4. Capacidad Pico .................................................................................................................................... 33
4.3.2.5. Capacidad Demostrada ....................................................................................................................... 33
4.4. UNIDADES DE MEDIDA ..................................................................................................................... 33
4.5. FACTORES DE AJUSTE A LA MEDIDA DE LA CAPACIDAD ............................................................ 34
4.5.1. Factor de Utilización (U) ...................................................................................................................... 34
4.5.2. Factor de Eficiencia ............................................................................................................................. 34
4.6. CALCULO CAPACIDAD DISPONIBLE................................................................................................ 35
V. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..................................................................................................... 36
5.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 36
5.1. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ................................................................................................. 37
5.2. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ......................................................................................................... 37
5.3. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN .............................................................................................. 38
5.3.1. El Proceso de Planificación Agregada ................................................................................................. 38
5.3.2. Objetivos de la Planificación Agregada................................................................................................ 38
5.3.3. Importancia .......................................................................................................................................... 39
5.3.4. Estrategias Básicas de Planeación Agregada ..................................................................................... 39
5.4. TÉCNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA ......................................................................... 39
5.4.1. La técnica de prueba y error, mediante gráficos y tablas ..................................................................... 39
5.4.2. Técnicas de programación matemática ............................................................................................... 40
5.4.3. Técnicas de simulación........................................................................................................................ 40

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5.4.4. Ejemplo, Técnica de Prueba y Error .................................................................................................... 40

5.4.5. Casos................................................................................................................................................... 47
5.5. PLANEACIÓN AGREGADA EN SERVICIOS ...................................................................................... 48
5.5.1. Objetivo................................................................................................................................................ 49
5.5.2. Estrategias Básicas ............................................................................................................................. 49
5.5.3. Ejemplo, Empresa de Servicios ........................................................................................................... 50
5.5.4. Ejemplo, Empresa de Logística ........................................................................................................... 51
5.6. DIFERENCIAS ENTRE PLAN AGREGADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS .................................. 52
5.7. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN ...................................................................................... 52
5.7.1. Propósito.............................................................................................................................................. 53
5.7.2. Horizonte de planificación del PMP ..................................................................................................... 53
5.7.3. Interfaces Funcionales ......................................................................................................................... 53
5.8. Proceso de obtención de un PMP ....................................................................................................... 53
5.8.1. Ejemplo del PMP ................................................................................................................................. 54
5.8.2. Casos................................................................................................................................................... 56
5.9. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES............................................................... 57
5.9.1. Introducción ......................................................................................................................................... 57
5.9.2. Esquema Básico del MRP: Definición y Características del Sistema ................................................. 57
5.9.3. Desarrollo del Método .......................................................................................................................... 58
5.9.3.1. Desarrollo de un caso básico ............................................................................................................... 58
5.9.4. Casos................................................................................................................................................... 65
5.9.5. Salidas del Sistema MRP .................................................................................................................... 66
5.9.5.1. Salidas Primarias ................................................................................................................................. 66
5.9.5.2. Salidas Secundarias ............................................................................................................................ 68
5.10. ALGUNOS FACTORES RELACIONADO CON EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE
NECESIDADES DE MATERIALES .................................................................................................................... 68
5.10.1. Pedidos Lote a Lote ............................................................................................................................. 68
5.10.2. Periodo Constante ............................................................................................................................... 68
5.11. EJEMPLO ............................................................................................................................................ 69
5.11.1. Mínimo Costo Unitario ......................................................................................................................... 69
5.12. Ejemplo ................................................................................................................................................ 69
5.13. PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA – MRP II ......................................................... 70
5.14. DIFERENCIAS ENTRE MRP Y MRP II ............................................................................................... 70
5.15. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA – ERP ......................................................... 71
5.15.1. Características del ERP ....................................................................................................................... 71
5.15.2. Beneficios del ERP .............................................................................................................................. 72
5.15.3. Diferencias entre el MRP, MRP II y ERP ............................................................................................. 72
VI. CARTA GANTT, PARA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES .................................................................. 73
6.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 73
6.2. CARTA GANTT.................................................................................................................................... 73

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6.3. UTILIZACIÓN ...................................................................................................................................... 74

6.4. PASOS PARA SU CONSTRUCCIÓN.................................................................................................. 74
6.5. EJEMPLO ............................................................................................................................................ 75
6.6. CASOS ................................................................................................................................................ 75
VII. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES .............................................................................................. 77
7.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 77
7.2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES ..................................................................................................... 77
7.3. ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ............................................................... 78
7.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ............................................................ 79
7.5. PLAN DE OPERACIONES .................................................................................................................. 79
7.6. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES ..................................................................................... 80
7.6.1. Método de Administración de Operaciones ......................................................................................... 81
7.7. FUNCIONES ........................................................................................................................................ 82
7.7.1. Directas................................................................................................................................................ 82
7.7.2. Indirectas ............................................................................................................................................. 83
7.8. INDICADORES DE PRODUCCIÓN..................................................................................................... 84
7.9. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ............................ 85
7.10. LIMITACIONES Y RIESGOS ............................................................................................................... 85
7.10.1. Limitaciones ......................................................................................................................................... 85
7.10.2. Riesgos ................................................................................................................................................ 85
7.11. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS .......................................................... 85
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................................... 86

INTRODUCCIÓN

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La elaboración de este texto, sobre Planeamiento, Control y Administración de Operaciones, persigue

la información y formación de la Gerencia y Subgerencia de Producción, Manufactura u Operaciones,
así como la de docentes y estudiantes de Ingeniería Industrial.

La organización de los capítulos ha respondido al criterio de ir de lo general a lo particular, de los

conceptos a las técnicas. En la medida que hemos ido profundizando en los temas de manufactura y
producción discreta y continua, así como la calidad y productividad de las empresas, nos hemos
convencido de la importancia de la claridad conceptual previa a la aplicación de las técnicas, este criterio
no sólo lo creemos valido para investigadores y los gerentes.

La experiencia de la MsC. MBA Ing. Ma. del Carmen Rosel a lo largo de estos años relacionados a la
gestión de las empresas y de las operaciones, ha permitido escribir esto texto, yendo de lo general a lo
particular

El texto se ha dividido en siete capítulos:

- I La Empresa y el Subsistema de Operaciones

- II Pronósticos en las Operaciones
- III Procesos de Manufactura
- IV. Planificación y Control de Capacidad
- V Planificación de la Producción
- VI Carta Gantt, para Programación de Operaciones
- VII Administración de las Operaciones

I. LA EMPRESA Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

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1.1. INTRODUCCIÓN

La planificación y control de la producción es una de las actividades más delicadas que se tiene que
cumplir en la empresa pues es la prevé lo que ha de producirse para atender las necesidades del
mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los recursos que habrá que conseguir para viabilizar el
plan.

A pesar de que este texto se centra sobre todo en la manufactura, los principios que se analizan en él
también son útiles (en muchos casos) en las organizaciones de servicios. Por organizaciones de
servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas cuyo producto principal no son bienes manufacturados
sino servicios destinados a las personas; por ejemplo, los servicios legales, contables, financieros, de
seguros y de peluquería son “productos” no manufacturados.

1.2. SISTEMA EMPRESA

La Empresa es un sistema y como tal posee componentes que funcionan en forma interrelacionada,
bajo ciertas restricciones para alcanzar un objetivo común.

Los componentes de este sistema son las funciones que en él se desarrollan, es decir los conjuntos
homogéneos de actividades que persiguen sus propios objetivos.

FIGURA 1.1. VISIÓN SISTÉMICA Este sistema debe ser abierto para que exista una
amplia interrelación con el medio. Es un sistema
M abierto (termodinámico – sistema cerrado –
E ciencia que estudia los procesos térmicos),
Información
D
cuando una máquina necesita para trabajar de
I
O una fuente caliente, la cual desecha en una
Operaciones fuente fría; cuando se agota la fuente caliente y
I&D E
X
adopta la temperatura de la fuente fría, el sistema
Comercialización
T estalla.
E
R
Dirección y N
Las señaladas en la figura 1.1 son las funciones
RRHH que constituyen el sistema empresa.
Contabilid Gestión O
ad

Finanzas

El sistema global y cada componente cuenta con una función administrativa que les permite planificar
organizar, dirigir y controlar sus actividades.

1.3. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Cada componente es un sistema por sí mismo, es decir tiene objetivos y componentes. En el caso del
sistema producción se acepta que sus subsistemas son los siguientes

FIGURA 1.2. SISTEMA DE PRODUCCIÓN Todos estos componentes están al servicio del
componente central que es el denominado
Transformación de recursos.
Ingeniería
Industrial

Ingeniería
de Planificación y
Servicios Control de la
Producción
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Es en este momento que encontramos la función

de planificación y control de la producción que es
materia de nuestra atención actual. Como se
puede ver es un sistema cuaternario, es decir que
está ubicado en un cuarto nivel jerárquico
estructural dentro de la empresa, lo cual, por
cierto, no desmerece su importancia en ningún
momento, puesto que éste, al igual que cualquier
componente del sistema, es un engranaje vital
para la marcha del todo.

1.4. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1.4.1. Enfoque Jerárquico, Fases de la Planeación

En general, la planificación es un proceso que define los objetivos de la empresa y determina los medios
idóneos para alcanzarlos.

Por su parte, la Planificación de la Producción es el conjunto de actividades que hay que realizar en el
futuro, tendientes a la dotación oportuna de los recursos necesarios para la producción de los bienes y
servicios especificados por la planeación estratégica y el Control de la Producción es la técnica que
verifica el cumplimiento de los planes correspondientes.

Desde un punto de vista panorámico, la planificación empresarial es un proceso jerárquico que

comprende las siguientes fases:

FIGURA 1.3. FASES DE PLANEACIÓN

Fase de Planeación estratégica

Fase de planeación táctica

Fase de planeación operativa

Fase de programación operativa

Fase de ejecución y control de la producción

1.5. EL PRODUCTO O BIEN

Una vez que conocemos la función de producción nos centraremos en el producto. Los beneficios de la
empresa dependerán en gran parte de una buena y correcta producción.

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Un producto es un objeto o bien que puede ser presentado en el mercado para su uso o consumo y que
debe satisfacer la necesidad o el deseo del consumidor.

1.5.1. Clasificación

Los productos se pueden clasificar en objetos físicos, servicios, personas, lugares y organizaciones.

Dichos productos se pueden clasificar desde distintos puntos de vista:

a. De acuerdo con su duración:

Bienes no duraderos: Son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias
veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.

Bienes duraderos: Son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Ejemplos:
electrodomésticos, herramientas y ropa.

b. Con base en los hábitos de compra del consumidor:

Bienes de conveniencia: Son aquellos que el cliente compra de forma inmediata y con un
mínimo esfuerzo. Los bienes de conveniencia se subdividen en artículos principales (necesarios),
de impulso (elementos que compramos sin planearlo ni buscarlos) y de emergencia (se compran
cuando existe una necesidad urgente).

Bienes de compra: El consumidor antes de adquirirlos compara las características de

adecuación, calidad, precio y otros.

Bienes especiales: Bienes con características de marca únicas, para las que por lo general un
grupo importante de compradores desea realizar un esfuerzo especial de compra.

Bienes no buscados: Son bienes que el consumidor no conoce o, en caso de conocerlos,

normalmente no piensa comprar.

FIGURA 1.4. PRODUCTOS

DE HÁBITOS DE COMPRA DE ACUERDO CON SU DURACIÓN

BIENES DE CONVENIENCIA BIENES DE COMPRA BIENES DURADEROS

BIENES ESPECIALES BIENES NO BUSCADOS

BIENES NO DURADEROS

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1.6. EL SERVICIO

¿Qué es un servicio? Existen varias definiciones, algunas de ellas son:

Un servicio es un tiempo perecedero, una experiencia intangible realizada por un cliente actuando un
rol de coproductor.

Un servicio, en el ámbito económico, es la acción o conjunto de actividades destinadas a satisfacer una

determinada necesidad de los clientes, brindando un producto inmaterial y personalizado.

Las empresas de servicio son organizaciones que facilitan la producción y distribución de bienes, ayuda
otras firmas en encontrar sus metas y añadir valor a su vida personal.

Se dice que un servicio es heterogéneo debido a que, atendiendo a diferentes factores, raramente
suelen coincidir entre sí y usualmente son diseñados y realizados en atención a cada cliente
individualmente. En otras palabras, no existen cadenas de producción en masa como sí sucede en la
fabricación de bienes.

Los servicios por Internet no sólo se han multiplicado hoy en día, sino que han evolucionado hacia
nuevas y mejoradas funciones y han ganado en facilidad de uso y manejo. A este cambio han
contribuido no sólo la velocidad de transferencia de los bits que permiten los modems y routers actuales
y la mayor eficiencia y capacidad de las líneas de telecomunicaciones con un gran ancho de banda,
sino también, mejoras en el software y las aplicaciones (bases de datos integradas en la Web, motores
de búsqueda, agentes inteligentes, etc.) y en el hardware (mayor capacidad de almacenamiento y
memoria, incremento exponencial de la velocidad de los procesadores, capacidad de tratar todo tipo de
datos no sólo los textuales, sino también los datos multimedia, etc.). El usuario ya no tiene que operar
con comandos y algoritmos complejos, sino manejando el ratón sobre iconos e interfaces gráficas e
incluso con la voz, y por medio del lenguaje natural.

FIGURA 1.5. SERVICIOS

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SERVICIOS PÚBLICOS SERVICIOS DE INTERNET

En conclusión, un servicio es una prestación que realiza una empresa o persona a un cliente. La mayoría
de los servicios son intangibles.

En definitiva, el significado de servicio es tan amplio como importante. Por ello, vamos a ver las
características de los mismos.

1.6.1. Características

Las características más importantes de los servicios son las siguientes:

→ Intangibles: No se pueden ver, ni tocar. No son como un bien que lo tocamos, lo utilizamos, lo
guardamos.

→ Indivisibles: Aunque se pueden comprar paquetes de servicios por separado, hay una unidad
mínima indivisible. Cuando vamos a un hotel, estamos pagando por un servicio. Podríamos
incluso pagar por horas, pero el servicio es ese. No podemos tener medio cuerpo dentro del
hotel y medio cuerpo fuera.

→ Heterogéneos: Son muy diversos y variados. A eso nos referíamos con la amplitud de su
significado. Podemos encontrar servicios relacionados con la consultoría, la banca, la
contabilidad, hostelería u ocio.

→ No se pueden conservar: Por norma general, no se pueden almacenar los servicios. En este
sentido, prestación del servicio y consumo son simultáneos. Por ejemplo, si un camarero nos
atiende en un restaurante (sector servicios), no podemos almacenar ese servicio o guardarlo.
Por ejemplo, un billete de avión con una fecha determinada (a menos que cambiemos la fecha),
si no lo utilizamos se pierde. Ese avión ya no vuelve a viajar ese día a esa misma hora. Puede
que lo haga otro día, pero no en ese instante.

1.6.2. Diferencia entre un bien y el servicio

Existen varias diferencias entre bienes y servicios. La principal es que el bien puede ser tangible o
intangible, pero el servicio únicamente puede ser intangible. Por ejemplo, un bien tangible es un coche
(se puede tocar) y un bien intangible es un programa informático (no se puede tocar).

FIGURA 1.6. DIFERENCIA ENTRE UN BIEN Y UN SERVICIO

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Sin embargo, aunque los servicios pueden tener una parte tangible, en general, son intangibles. Por
ejemplo, cuando compramos un billete de tren o cuando vamos a un bar a tomar un aperitivo.

En lo que respecta al origen de los servicios, este puede ser de carácter público o privado, dependiendo
de qué sector de la economía lo administre. Es decir, no es lo mismo que un servicio en particular lo
ofrezca una empresa común y privada a que lo haga el Estado o alguna Administración oficial. En ciertos
casos, también es posible que exista un modelo mixto y que el servicio sea ofrecido conjuntamente por
el sector público y el privado.

El sector servicios comprende gran cantidad de posibilidades en la realidad económica, abarcando la

administración, el transporte, la hostelería, gastronomía o los servicios financieros. También entran
dentro de este concepto otros profesionales del ámbito de la sanidad, la educación o el personal de
trabajo doméstico.

Las condiciones relativas a cada servicio comúnmente vienen estipuladas y definidas en un contrato o
factura, dejando claras las pautas o costes de la realización del mismo e informando al cliente en todo
momento de los mismos. Además, es bastante corriente la existencia de atención continua al
consumidor y la disponibilidad para consultas o dudas sobre el producto.

1.6.3. Factores que Afectan la Producción

A la hora de elaborar un producto, tenemos que tener en cuenta una serie de factores. Los más
importantes son: Tierra, trabajo, capital, los conocimientos humanos y la tecnología.

• Tierra: Se entiende no sólo la tierra agrícola sino también la tierra urbanizada, los recursos
mineros y los recursos naturales en general.

• Capital: Conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para
fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene
que esto quede claro ya que la palabra ‘capital’ se usa muchas veces de forma incorrecta para
designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero sólo será capital cuando vaya a ser
utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero.

• Trabajo: La actividad humana, tanto física como intelectual. En realidad, toda actividad
productiva realizada por un ser humano requiere siempre de algún esfuerzo físico y de
conocimientos previos.
• Conocimientos humanos: Aquellos conocimientos que están incorporados al factor trabajo (el
“know-how” o saber hacer). El factor de producción es el saber generado de la investigación
científica y tecnológica aplicado a la innovación.

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 MCRH

Como se muestra en la figura 1.7.

FIGURA 1.7. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCCIÓN

Fluctuaciones aleatorias
¿Se requiere Resultados de
ajustes? seguimiento
INSUMOS PRODUCTOS
PROCESO
Terreno DE Bienes
Mano de Obra CONVERSIÓN Servicios
Capital
Administración

Comparación
actual contra lo
deseado
Retroalimentación

II. PRONÓSTICOS EN LAS OPERACIONES

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 MCRH

2.1. LOS PRONÓSTICOS EN LAS OPERACIONES

Si bien todos los elementos en el proceso administrativo de la producción (planeación, programación y

control) no son procesos independientes, están interrelacionados, el pronóstico en uno de los elementos
decisivos en la estructura de las operaciones.

En el sentido más amplio, los pronósticos permiten abordar un dilema filosófico aun no resuelto. “No es
posible planear el futuro sin el pasado”, las cosas cambian, el mercado cambia, pero el futuro lleva
cosas del pasado

2.1.1. Definiciones
Pronóstico es la estimación de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando datos del pasado
que se combinan sistemáticamente, o sea que requieren técnicas estadísticas y de la ciencia
administrativa.

Predicción es la estimación de un acontecimiento futuro que se basa en consideraciones subjetivas,

diferentes a los simples datos provenientes del pasado, las cuales no necesariamente deben
combinarse de una manera predeterminada, es decir se basan en la habilidad, experiencia y buen juicio
de las personas.

2.1.2. El Subsistema de Operación y Pronósticos

Los pronósticos de productos resultantes sirven de base para planear y controlar subsistemas de
producción, como se ilustra en la figura siguiente.

FIGURA 2.1. SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN /OPERACIONES Y DE PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

Información más reciente sobre la

demanda y la producción

Pronóstico de la
demanda de operaciones

Planeación del sistema Programación del sistema Control del sistema

- Diseño del producto - Planeación agregada de la - Control de la producción

- Diseño del proceso producción - Control de inventarios
- Inversión y reemplazo de - Programación de las - Control de la mano de obra
equipo operaciones - Control de costos
- Planeación de la capacidad

Producción de bienes y
servicios

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Planeación (diseño) del sistema. Al planear es necesario conocer las demandas agregadas futuras,
de manera que el proceso pueda diseñarse o rediseñarse para crear los flujos de productos necesarios
para satisfacer la demanda. El grado en que se automatice la producción depende en gran medida de
la demanda futura. Una vez determinado el volumen de producción anticipado, se toman las decisiones
relativas al diseño del producto y del proceso.

Programación del sistema. Para decidir cuál es la mejor manera de usar el sistema actual de
conversión son muy importantes las predicciones precisas de la demanda. La administración requiere
de pronósticos de la demanda para tres o seis meses y para un año. Los niveles de fuerza de trabajo
en el presente y en el futuro y, el ritmo de producción debe quedar establecidos a partir de estos
pronósticos.

Control de sistema. Los directivos necesitan de los pronósticos de la demanda para decidir la mejor
manera de controlar los inventarios, así como la producción, la mano de obra y los costos globales. Se
requieren pronósticos precisos para un futuro inmediato –horas, días y semanas- por anticipado

2.2. USO DE LOS PRONÓSTICOS EN LAS EMPRESAS

Los pronósticos se requieren para:

La Planeación estratégica, incluyendo:

→ Diseño del producto
→ Diseño del proceso
→ Inversión y reemplazo de equipo
→ Planeación de la capacidad estructural
Planeación de la Producción
→ Planeación Agregada
→ PMP
→ MRP
Tareas de Control
→ Control del sistema
→ Control de la producción
→ Control de inventarios
→ Control de la mano de obra
→ Control de costos

2.3. CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO

Para el análisis sistemático de los datos GRÁFICO 2.1. PATRONES DE DEMANDA
históricos que requieren los trabajos de
pronósticos, los gerentes comúnmente

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emplean el análisis de series de tiempo.

Demanda en unidades
Los analistas elaboran gráficas con datos
de la demanda contra una escala de
tiempo: estudian las gráficas y a menudo
descubren formas o modelos
compatibles, como en el gráfico 2.1

Tiempo

constante lineal estacional

GRÁFICO 2.2. DEMANDA CON VARIACIONES

Los analistas emplean en términos de
estabilidad para describir la tendencia de 250

Demanda unidades
una serie de tiempo que conserva la 200
misma formar general a través del tiempo.
150
Las formas de patrones de la demanda
para algunos productos o servicios 100
cambian después de cierto tiempo. Las 50
demandas futuras son fáciles de
0
pronosticar cuando el patrón permanece 135 138 141 144 147 150 153 156 159
estacionario (estable), mientras que no
Semanas
cuando es dinámico (inestable). El gráfico
2.2, tomada de un estudio de la demanda
Actual Regresiones Modelos de Suavizacion
de cueros en el mercado de Cochabamba,
muestra un ejemplo de demanda con
grandes variaciones

2.4. MODELOS DE PRONÓSTICOS

2.4.1. Métodos Cualitativos

2.4.1.1. Método Delphi

La técnica o método Delphi es un proceso de grupo cuyo objetivo es un pronóstico por consenso, a
menudo un pronóstico de carácter tecnológico. El proceso requiere de un grupo de expertos internos o
externos de la empresa para recabar opiniones por escrito sobre el punto sujeto de discusión.

El procedimiento funciona de la manera siguiente:

Se proporciona a cada experto por escrito, una pregunta expresada de una manera muy
general. Cada uno de los expertos realiza una predicción breve.

El coordinador o moderador, quien proporcionará la pregunta original, reúne todas las opiniones,
las pone en términos claros y las edita

Los resúmenes de los expertos proporcionan la base para un conjunto de preguntas que el
coordinador da a los expertos. Estas son respondidas.

16
 MCRH

Las respuestas por escrito son recopiladas por el coordinador y el proceso se repite hasta que
el coordinador queda satisfecho con la predicción general, que una síntesis de la opinión de los
expertos.

La clave para el método Delphi, radica en las personas que están involucradas. En la mayoría de los
casos los miembros del grupo tienen distintas formaciones; pueden integrar un grupo, dos físicos, un
químico, un ingeniero eléctrico y un economista. El coordinador debe de tener el talento suficiente para
sintetizar distintas y muy variadas opiniones, para elaborar un conjunto estructurado de preguntas y
llegar al pronóstico.

2.4.2. Métodos Cuantitativos, Útiles para Operaciones

2.4.2.1. Promedio Simple

Un promedio simple (PS) es un promedio de datos del pasado en el cual las demandas de todos los
periodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se calcula de la manera siguiente:

PS = Suma de demandas de todos los periodos anteriores

Número de periodos de demanda

D1 + D 2 + ..... + Dn
PS = (2.1)
k

donde:
D1 = demanda del periodo más reciente
D2 = demanda que ocurrió hace dos periodos
D3 = demanda que ocurrió hace k periodos

2.4.2.2. Promedio Móvil Simple

La Media Móvil Simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos
recientes, siendo su promedio, el pronóstico para el periodo siguiente. Una vez que se ha calculado el
número de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe mantener constante. Se
puede emplear una media móvil de tres o veinte periodos, pero una vez que se toma la decisión hay
que continuar usando el mismo número de periodos. El promedio se “mueve” en el tiempo, en el sentido
de que, al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la
demanda del periodo más reciente para la siguiente operación, superando la limitación del PS. Se
puede expresar mediante la siguiente ecuación:

MMS = Suma de demandas de todos los últimos n periodos

Número de periodos empleados en la media móvil
n

D
i =1
i
1 1 1
MMS = = D1 + D 2 + ....... + Dn (2.2)
n n n n
donde:
t = 1 es el periodo más antiguo en el promedio de n periodos

17
 MCRH

t = n es el periodo más reciente

2.4.2.3. Análisis de Regresión

El análisis de regresión es una técnica de pronósticos que establece una relación entre variables. Una
variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria desconocida. De los
datos anteriores sé establece una relación funcional entre las variables.

2.4.2.3.1. Regresión Lineal

La regresión más sencilla es la lineal, GRÁFICO 2.3. LÍNEA RECTA
considera solo dos variables y una
relación lineal entre ellas. Para realizar 45

Demanda unidades
el pronóstico se considera la siguiente 40
35
relación: 30
y = a + bx (2.6) 25
20
15
donde: 10
a5 ) b
Ft = pronóstico para el periodo t 0
x = variable conocida en el periodo t 1 2 3 4 5 6 7 8

a = constante y es la ordenada al Tiempo

origen de la variable (y)
b = pendiente de la recta

Los coeficientes a y b, así como el coeficiente de correlación se puede calcular con las siguientes
ecuaciones:

n ( XtYt ) − ( Xt )( Yt )  Y − b X
t t
b= (2.7) a= (2.8)
n ( X 2 ) − ( X ) 2 n

donde:
y = a + bx
r = coeficiente de correlación − 1  r  1

n  XY −  X Y
r= (2.9)
n  X 2

− ( X) 2 n  Y 2 − ( Y) 2 
Además de la regresión lineal, existen otras regresiones para el pronóstico de la demanda: regresión
exponencial, logarítmica y potencial.

2.5. ERROR EN EL PRONÓSTICO

Cuando se haga la evaluación de los diferentes métodos de pronóstico, necesitaremos una medida para
conocer la efectividad. El error en el pronóstico de la diferencia numérica entre la demanda pronosticada
y la real. Evidentemente, un método cuyo resultado contiene grandes errores de predicción es menos
deseable que el que implica menos errores.

18
 MCRH

2.5.1. Desviación Media Absoluta

La medida del error de suma importancia es la Desviación Media Absoluta (MAD), dada por la siguiente
ecuación:
MAD = Suma de desviaciones absolutas de todos los periodos
Número total de periodos evaluados
n

 Demanda pronosticada − Demanda real

i =1
i
MAD = (2.10)
n
En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la demanda pronosticada. Si la
predicción fue perfecta, lo cual es igual a lo predicho, el error existente es nulo. Como el pronóstico
sigue adelante, el grado de error se acumula y ser registra periodo a periodo. Después de cualquier
periodo (n) se puede utilizar la ecuación anterior, tomando en cuenta que la MAD que es un promedio
de las desviaciones absolutas. Los errores son medidos sin tomar en consideración el signo algebraico.
La MAD expresa la dimensión, pero no la dirección del error.

2.5.2. Sesgo
La siguiente ecuación proporciona una medida del error menos empleada, llamada sesgo.

Sesgo = Suma de errores algebraicos para todos los periodos

Número total de periodos evaluados
n

 (Demanda pronosticada − Demanda real)

i =1
i

Sesgo = (2.11)
n

A diferencia de MAD, el sesgo índica la tendencia direccional de los errores de predicciones. Si el

procedimiento de predicción sobreestima constantemente la demanda actual, el sesgo tendrá un valor
positivo, si la subestimación muestra una tendencia constante, entonces el sesgo tendrá un valor
negativo.

2.6. EJEMPLOS
INDUSTRIAS LUJAN SRL, ha experimentado la siguiente demanda “Envases para Crema de Manos”
de polipropileno de alta densidad. Esta demanda últimos seis meses pasados, es la siguiente

El Gerente de Producción ha solicitado que se preparé

Mes Demanda total un pronóstico para los próximos tres meses, usando
Miles de Unid. varios modelos:
Enero 200
▪ La media móvil de seis periodos
Febrero 300
Marzo 200 ▪ La media móvil ponderada definiendo los
Abril 400 pesos más adecuados y,
Mayo 500 Aconseje el mejor modelo para lograr los objetivos de
Junio 600 la empresa.

19
 MCRH

MEDIA MÓVIL SIMPLE Aplicando la ecuación 2.2, para el mes de julio

6
Mes Demanda total D
i =1
i
200 + 300 + 200 + 400 + 500 + 600
Miles de Unid. MMS = = = 367
Enero 200 6 6
Febrero 300 para el mes de agosto
6
Marzo 200
D i
300 + 200 + 400 + 500 + 600 + 367
Abril 400 MMS = i =1
= = 395
Mayo 500 6 6
Junio 600 Para el mes de septiembre
6
Julio 367 D i
200 + 400 + 500 + 600 + 367 + 3395
Agosto 395 MMS = i =1
= = 410
Septiembre 410 6 6

COBOCE Cemento, ha experimentado una demanda relativamente creciente de “Cemento tipo

Pórtland”, los últimos cinco meses pasados, según se muestra en la tabla.

DEMANDA HISTÓRICA a. El Gerente de la Unidad de Negocios ha solicitado

Mes Demanda que se preparé los pronósticos para los próximos tres
Tn/mes meses, usando los modelos econométricos, que más
Enero 517 se ajustan a los datos históricos.
Febrero 709
Marzo 762 b. Determine el error para justificar el mejor modelo a
Abril 838 utilizar
Mayo 833
Utilizaremos el modelo de regresión lineal para ver si
se ajustan los datos a esta regresión

a. Cálculo del Pronóstico

Periodo Demanda Demanda
Mes X DoY x*y X2 Y2 Pronosticada
Enero 1 517 517 1 267.289
Febrero 2 709 1.418 4 502.681
Marzo 3 762 2.286 9 580.644
Abril 4 838 3.352 16 702.244
Mayo 5 833 4.165 25 693.889
TOTAL 15 3.659 11.738 55 2.746.747
Junio 6 960
Julio 7 1036

Después de haber calculado los valores de X 2, X*Y, Y2, los valores de a, b y r, se calculan con las
ecuaciones 2.7, 2.8, 2.9, cuyos resultados son los siguientes:

n  XY −  X Y
r=
n X 2

− ( X) 2 n  Y 2 − ( Y) 2 
(5 x11738) − (15x3659)
r= = 0.9152
(5x55) − (15) * (5x2746747) − (3659) 
2 2

20
 MCRH

Por tanto, la ecuación que se obtienes es:

Y = a + bx ➔ y = 506.50 + 75.10X
r = 0.9152
El modelo que mejor se ajusta, es el logarítmico, cuya ecuación obtenida mediante regresión logarítmica
es la siguiente:

Mes Demanda Tn//mes

Y = a + b ln X Enero 517
a = 573.7066 Febrero 709
b = 202.7088 Marzo 762
Y = 537.7066+ 202.7088ln X Abril 838
r = 0.9802
Mayo 833
Cuya proyección de la Junio 901
demanda se muestra en el Julio 932
cuadro

b. El error, se calcula con la ecuación 2.10

ERROR REGRESION LINEAL ERROR REGRESION LOGARITMICA
Demanda Demanda ERROR Demanda Demanda ERROR
Meses Historica Pronosticada Meses Historica Pronosticada
D Dp I D - Dp I D Dp I D - Dp I
Enero 517 580 63 Enero 517 538 21
Febrero 709 656 53 Febrero 709 678 31
Marzo 762 732 30 Marzo 762 760 2
Abril 838 808 30 Abril 838 819 19
Mayo 833 884 51 Mayo 833 864 31
TOTAL 227 TOTAL 104
PERIODOS 5 PERIODOS 5
MAD 45,4 MAD 20,8

La regresión logarítmica es la que genera menor MAD, con un valor de 20.8

2.7. APOYO DE LA COMPUTADORA

La velocidad, la confiabilidad y el relativamente bajo costo de las computadoras actuales vuelven muy
atractivo el uso de poderosos paquetes de cómputo que utilizan fórmulas de series de tiempo. Entre
otros el Excel, el SPSS, incluyen varias fórmulas de series de tiempo, integradas con una variedad de
factores de suavización. Los resultados que proporcionan estos softwares pueden convertirse entonces
en entradas directas para otros sistemas de planificación y control, convirtiéndose muy probablemente
en un excelente comienzo para el proceso de planificación.

III. PROCESOS DE MANUFACTURA

21
 MCRH

3.1. INTRODUCCIÓN
Empezaremos, indicando que un proceso industrial, proceso de fabricación, manufactura o producción
es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas.
Estas características pueden ser de naturaleza muy variada como la forma, la densidad, la resistencia,
el tamaño o la estética.
En la mayoría de los casos, para la obtención de un determinado producto serán necesarias multitud de
operaciones individuales de manera que, dependiendo de la escala de observación, se puede
denominar proceso tanto en el conjunto de operaciones desde de la extracción de los recursos naturales
necesarios hasta la venta del producto como las realizadas en un puesto de trabajo con una determinada
máquina/herramienta.

3.2. PROCESOS
Los procesos de manufactura son actividades y operaciones relacionadas, ordenadas y consecutivas,
a través del uso de máquinas-herramientas o equipos, con el fin de transformar materiales para la
obtención de un producto industrial. Del mismo modo, así como existe diversidad de definiciones de
proceso, existe diversidad de tipos, clasificaciones o categorías de procesos de manufactura.

FIGURA 3.1. PROCESO DE MANUFACTURA

Este diagrama conforma el modelo básico de proceso, en donde los elementos de entrada son
transformados en una unidad de proceso para obtener otros elementos de salida con las
especificaciones requeridas

3.3. ORGANIZACIÓN DE FLUJOS DE PROCESOS

Los cinco tipos de flujos de procesos, son los que se describen a continuación.

3.3.1. Proyecto
Las organizaciones de proyectos, son las que se encargan de los productos individualizados que se
acoplan a los requerimientos específico de cada cliente.

FIGURA 3.2. CONSTRUCCIÓN DE PUENTES Una empresa constructora, con sus proyectos de
muchos tipos y tamaños, es un ejemplo de estas
empresas. Como las especificaciones del
producto no pueden ser estandarizadas y como

22
 MCRH

es común tener que ver con una diversidad de

productos, el proceso de conversión debe
permitir flexibilidad en las características y
capacidades de los equipos, en las habilidades
humanas y en los procedimientos. La tecnología
de conversión implica la solución de problemas
por medio de la adaptación, el trabajo el equipo
y en la administración de proyectos para el
diseño coordinado y la producción de productos
únicos, como puentes, artilleros, carreteras,
motores a diésel.

3.3.2. Trabajo de Taller o de Planta (Jop Shop)

El flujo de un proceso de trabajo en la planta productiva, se lleva a cabo en instalaciones en donde se
manufacturan pequeños lotes de muchos productos diferentes, cada uno de los cuales se diseña
individualmente, por lo que requiere de su propio conjunto pasos en el proceso, o rutas a través del
proceso de producción.

FIGURA 3.3. PRODUCCIÓN DE MUEBLES Considérese, por ejemplo, los trabajos

ejecutados en un taller local de muebles, cada
uno de los productos emplea una solo una parte
de los recursos humanos del taller y del equipo.
Con una gran cantidad de trabajos diferentes, es
necesario emplear sistemas de seguimiento y
control más elaborados, mucho del tiempo se
pierde en la espera de acceso al siguiente centro
de maquinado y en algunos centros de
maquinado se encuentran sobrecargados,
mientras que otros están inactivos, lo que
depende de los tipos de trabajos que
normalmente se realicen con este sistema.

3.3.3. Por Lotes

Los flujos de proceso por lotes, representan un paso adelante de los trabajos en planta, en términos de
estandarización de producción, pero no son tan estandarizados como los productos de línea de
ensamble.
FIGURA 3.4. PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS Dentro del amplio margen de productos en
las instalaciones donde se trabaja por lotes,
algunos de ellos surgen como productos
repetitivos, en especial aquellos que se
demanda en grandes volúmenes.

23
 MCRH

Estos pocos productos son los que hacen la

diferencia entre las instalaciones donde se
trabaja por lotes de las que trabajan en
simples talleres; sin embargo, ahí no existe
aún la preponderancia de productos para
garantizar la existencia de equipos y
procesos especiales.

Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes, se fabrican una diversidad de productos
(industria farmacéutica, industria alimenticia), así como una gran variedad de volúmenes.
El sistema debe ser multipropósito y tener la flexibilidad para todo tipo de productos, con poco volumen,
aun cuando los lotes de gran tamaño de productos estandarizados pueden ser procesados de una
manera diferente, por ejemplo, haciendo que la producción de algunos lotes tenga como destino
intermedio el almacén de producto terminado y no salga inmediatamente a satisfacer los requerimientos
de clientes.

3.3.4. Líneas de Ensamble

Los procesos en líneas de ensamblado, en contraste con los flujos del tipo por lotes, se encuentran en
instalaciones donde los productos estandarizados se producen en pocos modelos definidos. Se tiene
como ejemplo el ensamblado de automóviles, motores, maquinaria agropecuaria, electrodomésticos,
electrónica.

FIGURA 3.5. ENSAMBLADO DE AUTOMÓVILES FIGURA 3.6. ENSAMBLADO DE MOTORES

24
 MCRH

FIGURA 3.7. LÍNEA DE ENSAMBLADO Las instalaciones donde se hace

ropa para cama, constituyen un
ejemplo representativo.
Como los diseños del producto es lo
primero que se conoce y son
relativamente estables, el equipo
especializado, las habilidades
humanas y los sistemas de
administración se pueden desarrollar
y dedicarse a un número limitado de
productos y volúmenes. Por encima
de este margen, el sistema es
inflexible.

3.3.5. Continuidad
Los procesos continuos, como las plantas químicas, las refinerías de petróleo, la generación de energía
eléctrica, constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen
en flujos continuos sin fin.

FIGURA 3.8. REFINERÍA DE PETRÓLEO FIGURA 3.9. GENERACIÓN ENERGÍA ELECTICA

El producto está muy estandarizado, así como todos los procesos productivos, la secuencia de
integración del producto, los materiales y equipos.
Los procesos de flujo continuo están orientados para manejar grandes volúmenes continuos controlados
en tiempo, con capital intensivo y de una automatización especializada.

3.4. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y
convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

25
 MCRH

FIGURA 3.10. SISTEMA DE PRODUCCIÓN SIMPLIFICADO

INSUMOS PROCESOS PRODUCTO

CONTROL RETROALIMENTACIÓN

3.4.1. Clasificación

3.4.1.1. En Base a sus Procesos

a. Sistemas Continuos
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en
cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia, puede
adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se
refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas
para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características
de estos sistemas.

FIGURA 3.11. SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUO – PRODUCCIÓN DE LADRILLO

26
 MCRH

b. Sistemas Intermitentes
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles
para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las
operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de
los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será
inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de
la fabricación continua.

FIGURA 3.12. SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE – PRODUCCIÓN DE HORMIGÓN

3.4.1.2. En base a su Finalidad

a. Primarios
Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como
sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la
industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación.

FIGURA 3.13. SISTEMA DE PRODUCCIÓN PRIMARIO

27
 MCRH

b. Secundario
Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la
demanda del mercado. La característica de la industria de la transformación es una gran división del
trabajo aplicado a la producción en masa. Por ejemplo, la industria del vidrio, del acero, petroquímica,
automotriz, papelera, la de alimentos, etc.).

FIGURA 3.14. SISTEMA DE PRODUCCIÓN SECUNDARIO

c. Terciarios

Engloban todo el sistema productivo o de servicios

FIGURA 3.15. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TERCIARIO

28
 MCRH

IV. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE CAPACIDAD

4.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

DEFINICIÓN DE CAPACIDAD: Es la cantidad de producto que puede ser obtenido por un centro de
trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo.

OBJETIVO: La planificación y control de la Capacidad tiene como objetivo adecuar permanentemente

la capacidad de la planta (contraerla o expandirla) en función de la variación de la demanda .
La variación puede tener una tendencia creciente y constante o puede ser sólo estacional lo
que determina la necesidad de establecer estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad.
Es decir, hay que establecer horizontes de planificación a Largo Plazo, Mediano Plazo, Corto
Plazo o Plazo Inmediato para ubicar correctamente el problema de la capacidad.

La siguiente figura, muestra el modelo del proceso que se debe seguir para planificar apropiadamente
la capacidad.

FIGURA 4.1. PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

CAPACIDAD DISPONIBLE
(largo, mediano, corto plazo)

AJUSTE SI
Capacidad Disponible, Plan SUFICIENTE?
de Carga Implementar

NO
Desajuste coyuntural:
no varía la estructura AJUSTE Una o varias
productiva Capacidad Disponible, Plan Alternativas
de Carga viables

ALTERNATIVAS DE AJUSTE
TRANSITORIO Desajuste estructural: Alternativas:
Variación estructura Inversiones
• Horas extras
productiva en equipo capital
• Despidos, contrataciones
• Poner, quitar turnos
• Subcontratación

Los aspectos descritos, muestran los ajustes necesarios, las alternativas de inversiones para tener la
capacidad disponible a largo, mediano y corto plazo.

4.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR LA CAPACIDAD DISPONIBLE

Cuando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una demanda inusual, hay que
analizar el fenómeno para determinar si se trata de algo que puede constituirse en un hecho permanente
o si, por el contrario, sólo es una situación pasajera.

29
 MCRH

4.2.1. Modelos de Decisión para Planeación de la Capacidad Estructural

La caída o crecimiento continuado de la demanda o las estrategias de crecimiento, las de penetración

en el mercado, las de diversificación de la producción, las de reingeniería de procesos, etc., que se
propongan en la planeación estratégica, pueden exigir un ajuste a la estructura fija de la capacidad con
la consiguiente necesidad de tomar decisiones pertinentes.

Esto, que es un asunto de Planeación Estratégica, puede conducir a que la cúpula administrativa tenga
que elegir de entre varias alternativas que resuelvan el problema en base al análisis de factores
relevantes.

En general, la decisión, en condiciones de crisis, cuando el recurso financiero es escaso, o cuando el

suelo es muy costoso o cuando las condiciones laborales son muy rígidas, exigirá prudencia y
frugalidad, es decir, se debe aumentar la capacidad fija tal como se aumentan los empleados: en
pequeños incrementos a medida que crece la demanda.

Una buena política para crecer en pequeñas dosis puede ser la de fabricar sus propios equipos o sus
propias herramientas. La compra se puede dejar para cuando se necesiten conocimientos expertos o
avanzados de los que no disponemos.

Si actualmente la empresa ya cuenta con una máquina grande que funciona bien pero el costo de capital
no recuperable de la misma inhibe el cambio, lo mejor sería conservarla por algún tiempo y dedicarla a
una familia de productos en cierta parte de la planta y comprar una máquina pequeña para dedicarla a
una segunda familia en otra parte de la planta, y, con el paso del tiempo, seguir añadiendo máquinas
pequeñas, generándose así fábricas dentro de la fábrica.

En esta etapa de planeación se pueden presentar como opciones de crecimiento la automatización de

procesos, la robotización o la adquisición de máquinas de gran capacidad.

pues, en muchas empresas se asume que la automatización y la robótica son soluciones primordiales
para compensar los altos costos de la mano de obra o para incrementar la capacidad estructural de la
planta. Sin embargo, esta premisa no siempre es cierta. Estas alternativas merecen ser analizadas con
atención. En efecto:

4.2.1.1. Automatización de Procesos

La automatización vale la pena si mejora el uso

y el coste del recurso humano. Pero comparar
una persona con una máquina no es válido. Los
estudios de factibilidad relativos a equipos se
valen de cifras obvias, y rara vez tiene en cuenta
las muchas maneras de mejorar
considerablemente con el personal y los equipos
que ya se tienen.

Oponerse a los equipos no es racional, pero

primero entendamos el concepto de aprovechar
al máximo el equipo que ya se tiene.

30
 MCRH

Consideremos el caso, mencionado con frecuencia en la literatura especializadas, de la planta de

motores Nº 9 de Toyota. Allí funcionan equipos que ya tienen más de 20 años trabajando.

Durante este tiempo se han

reconvertido de tal modo que marchan
a la perfección. Interruptores y ojos
eléctricos verifican, cuentan e indexan.
Si una máquina se descompone o
hace una pieza defectuosa, se
enciende un gigantesco tablero de
señales jidoka que pide ayuda para
resolver el problema. Los problemas
de calidad se corrigen a la primera
señal; pocas piezas se tienen para
rehacer y casi no es necesario
mantener existencias de reserva para
el caso de mala calidad.

La planta funciona con sólo dos turnos; el mantenimiento preventivo se efectúa entre los turnos y durante
las horas del almuerzo.

La mayoría de las máquinas se pueden preparar en uno o dos minutos de manera que no es necesario
fabricar lotes grandes. La planta fabrica una gran variedad de motores y los entrega cada hora a la
planta de montaje adyacente. Sin grandes lotes, no hay amplias zonas de almacenamiento ni equipos
de gran capacidad para almacenamiento y manipulación. Su ausencia permite que se apiñen máquinas
y procesos en un espacio pequeño. Un operario puede accionar varias máquinas sin perder tiempo
caminando de un sitio a otro; las tareas con cada máquina son breves, gracias a mejoras técnicas tales
como dispositivos de carga y verificadores automáticos. Siendo así ¿para qué usar robots?. No los hay
en esa planta, que es una de las más viejas de la Toyota.

4.2.1.2. Adquisición de Grandes Equipos o La Economía de Escala

El concepto de economía de escala lleva a

escoger la máquina más grande del catálogo
para tratar de producir al mínimo costo. Sin
embargo, los costos obvios: costo amortizado de
la máquina y de la mano de obra que la acciona,
apenas si rayan la superficie. Se debe prestar
atención a otras características de la máquina,
que en conjunto pesan más que los costos
superficiales:

• Rapidez con que se puede preparar la

máquina
• Facilidad con se realiza el
mantenimiento

31
 MCRH

• Rapidez con que se puede preparar la máquina

• Facilidad con se realiza el mantenimiento

• Facilidad con que se traslada la máquina

• Facilidad con que la máquina se puede graduar de acuerdo al ritmo de trabajo en los
siguientes procesos y según los altibajos de la demanda final.

• Precio lo suficientemente bajo como para que se puedan comprar otras máquinas iguales con
el tiempo, a medida que aumente la demanda

En épocas de rápido crecimiento de la demanda se puede estar tentado a adquirir una supermáquina
para satisfacerla, pero hay que saber que una supermáquina es como el león del circo que exige
alimentación periódica, y come mucho. Hay que domarlo.

Por ello, hay que considerar la bondad de asumir una estrategia de alto riesgo que implica el hecho de
adquirir una máquina muy grande.

Lo que conviene es trabajar con una estrategia de bajo riesgo que implica comprar capacidad en
incrementos pequeños, a medida que crezca la demanda. Si esta no crece, suspender nuevas
adquisiciones, aplazarlas o cancelar pedidos de nuevas máquinas.

Si hay que comprar las nuevas máquinas, éstas deben líneas de flujo nuevas dentro de la fábrica, con
la posibilidad de que si alguna máquina clave de alguna línea se para, las otras líneas podrán suplir su
ausencia. Además con diversas líneas se puede producir varios objetos al mismo tiempo, cambiar de
modelo rápidamente, etc. Las líneas compiten amistosamente y se respaldan mutuamente.

En conclusión, las empresas deberían tratar de simular la modalidad japonesa: invertir en la mejora de
la capacidad de equipos y proceso actuales, perfeccionando la maquinaria vieja, a la que no se la dejó
deteriorarse, antes que reponerlas con equipos nuevos.

El proceso de tomar decisiones requiere que se construyan modelos de Investigación Operativa, como
los que se presentan a continuación, para obtener información cuantitativa para resolver el problema.

4.2.1.3. Punto de Equilibrio

Cuando los costos fijos y variables son lo que

predominan en el criterio de los que deben
adoptar una decisión, el conocido análisis del
Punto de Equilibrio ayuda mucho en ese delicado
proceso, tanto más si se lo utiliza conjuntamente
con otros modelos.

32
 MCRH

4.3. TIPOS DE CAPACIDAD

4.3.1. Capacidad Necesaria

Es la que resulta de aplicar a cada producto considerado en el Plan Agregado, en el PMP, en el MRP o
en la Gestión de Talleres, el tiempo estándar correspondiente. Según el nivel de planificación
mencionado, se habla de realizar una Planificación de Necesidades de Recursos (Resource
requirements Planning RRP), o una Planificación aproximada de la Capacidad detallada (Rough-cut
capacity planning), o una Planificación de capacidad detallada o las técnicas de Carga Finita o de Carga
Infinita, respectivamente.

El análisis de cada una de esas técnicas se hará en el contexto del estudio de cada fase de planificación,
para que sea más fácil su comprensión y resalte el papel que juegan en cada caso. No obstante, dado
que hay aspectos comunes a estas técnicas, como el asunto de los tiempos de carga que genera la
obtención de los productos o componentes en los centros de trabajo, los cuales a su vez dependen de
las operaciones que aquellos conllevan y los tiempos de suministro de materiales o componentes
necesarios para armar un producto, a continuación se hacen algunas consideraciones pertinentes.

4.3.2. Capacidad Disponible

Se consideran varios conceptos de capacidad disponible en atención a las diferentes fases del estudio
de planificación. Así:

4.3.2.1. Capacidad Diseñada

Es el volumen de producción para el que fue diseñado el recurso. Sería el output máximo bajo
condiciones ideales. Se lo trata como algo teórico pues, muchas situaciones ocurren que impiden que
se pueda alcanzar esta capacidad.

4.3.2.2. Capacidad Real o Disponible

Constituye el volumen de producción realmente logrado. Se lo calcula aplicando a la capacidad diseñada
los coeficientes de eficiencia (E) y de utilización (U), punto 4.5.1

4.3.2.3. Capacidad Máxima

Se entiende que es el volumen que se podría obtener operando 24 horas al día, 7 días a la semana. Es
un concepto más bien teórico dado a que difícilmente se alcanzarán estas condiciones en la práctica.

4.3.2.4. Capacidad Pico

Se la conceptúa como la suma de la capacidad que se podría lograr en las circunstancias normales de
producción, más la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio. Este
concepto ocurre de manera puntual y no puede sostenerse indefinidamente en el tiempo.

4.3.2.5. Capacidad Demostrada

Es la que se ha conseguido en el pasado

4.4. UNIDADES DE MEDIDA

No existe una unidad universal de capacidad, ni siquiera una norma genérica sobre ella, sin embargo,
es usual que la capacidad se la mida desde el lado de los recursos o desde la perspectiva de los
productos.

33
 MCRH

Según los productos, se dice, por ejemplo: coches por semana, barriles de cerveza por día, etc., pero
esta forma sirve preferentemente para horizontes de largo plazo y en forma limitada pues, para
efectos de la planificación y control de la capacidad, hay muchos problemas en su uso.

Lo que recomienda la experiencia es definir una unidad en función de los recursos empleados. Hasta
hace poco, la unidad más utilizada ha sido la hora de trabajo directo de la mano de obra aplicada a la
producción y asignable a un trabajo concreto.

El recurso clave que se ha de considerarse para definir la unidad de capacidad se puede identificar
considerando los siguientes criterios lógicos:

• Los que implican una gran inversión de capital

• Los que nutren a otras instalaciones o centros de trabajo
• Los que presentan colas de espera o cuellos de botella
• Los que requieren largo tiempo para aumentar su capacidad
• Los que requieren de mano de obra especializada con largos períodos de entrenamiento,
• Los que exigen estabilidad en el empleo,
• Etc.

Esto no va a impedir que, cuando se requiera, se puede partir de esta unidad de capacidad para
encontrar la capacidad en función de los otros recursos.

4.5. FACTORES DE AJUSTE A LA MEDIDA DE LA CAPACIDAD

Para que la unidad sea, realmente, homogénea y representativa de la Capacidad Disponible y de la
Utilizada o de Carga, hay que precisarla en función de los factores de utilización y de eficiencia.

4.5.1. Factor de Utilización (U)

Dado que es imposible utilizar toda la capacidad del recurso en un determinado período, hay que
calcular U que es el cociente de dividir el Número de Horas Productivas (Nhp) para el Número de Horas
Reales (Nhr) por período, así:

U = Nhp/Nhr de donde Nhp = U*Nhr

Se lo interpreta como la proporción de tiempo en que realmente se utiliza el recurso.

Este factor se puede calcular para cada empleado o para toda la sección, según sea necesario. Los
datos surgen de la observación directa.

4.5.2. Factor de Eficiencia

Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso realiza una misma tarea. Este factor es
diferente en cada caso ya que cada persona tiene distintas habilidades, conocimientos, destrezas, e
incluso un mismo individuo puede tener diferente eficiencia según el momento de la jornada laboral en
que esté actuando.

34
 MCRH

4.6. CALCULO CAPACIDAD DISPONIBLE

Como lo que se busca es una unidad que pueda ser utilizada para desarrollar planes y programas de
producción genéricos, es necesario encontrar una medida de tiempo homogénea basada en U y E que
se llama hora estándar (he). El número de horas estándar,

Nhe, representa el total de capacidad disponible.

Sea: Nhe = E*Nhp

Y como: Nhp = U*Nhr,

sale que: Nhe = Nhr*U*E

que es la fórmula para calcular la CAPACIDAD DISPONIBLE

Ejemplo: Si se trabajan 2 turnos de 8 horas los 5 días de la semana, y si U=0,9 y E=0,95, el Nhe será:

Nhe = 2*8*5*0,9*0,95 = 68,4 he.

Este número no debe considerarse inamovible pues diferentes circunstancias pueden requerir la
decisión de ajustarlo.

4.7. EJERCICIOS

1. Sara Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el desayuno y quiere
entender mejor su capacidad. La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La
capacidad efectiva es de 175,000 panecillos. La línea de producción opera 7 días a la semana en
tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para procesar los panecillos, rellenos de nuez
y con sabor a canela, a una tasa de 1,200 por hora. Hallar la capacidad de diseño, la utilización y
la eficiencia.
R: Capacidad instalada = 7 días x 3 turnos/día x 8 hr/turno x 1200 pan/hr = 201,600 panecillos
Utilización = 148,000 / 201,600 = 73.46%
Eficiencia = 148,000 / 175,000 = 84.6

2. Un centro de trabajo que contiene 4 máquinas con la misma capacidad, opera dos turnos por día,
5 días a la semana (8 horas por turno); esta es la capacidad efectiva. Si el centro de trabajo tiene
una eficiencia del 95%, ¿cuál es la producción esperada en horas por semana?

3. La capacidad disponible es la más próxima a la capacidad real. Solo se tienen en cuenta los días
laborales reales, es decir, sin incluir festivos u otras actividades como mantenimiento o de
organización. Para el proyecto se ha estimado 238 días laborales (no incluye los festivos en
Colombia que corresponden a 18 días ni los demás restantes de semana Santa, y solo se laborará
5 días a la semana. De igual manera se trabaja el tiempo real laboral que es la cantidad de turnos
laborados por la cantidad de horas que dure dicho turno.

35
 MCRH

V. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

5.1. INTRODUCCIÓN
La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que
deberán alcanzarse y que debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La planeación está
volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto: sin
la planeación la empresa queda pérdida en el caos.

Así, a partir de la elaboración de los objetivos que deberán alcanzarse, la planeación determina a priori
qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así la planeación se hace en base a
planes. Un conjunto de planes forma la planeación. Por otro lado, el control es la función administrativa
que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes sean ejecutados de la
mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue
planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones,
con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

La planeación constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el control constituye
la última etapa. Ambas definiciones de planeación y control son genéricas, pero ilustran muy bien su
significado. En el caso específico de la producción, la planeación y control de la producción planea y
controla las actividades productivas de la empresa. Si la empresa produce bienes o mercaderías,
cuidando inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas
y equipos, y de la existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el área
de ventas efectúe las entregas a los clientes.

A partir de los objetivos de la empresa, la Planificación y Control de la Producción (PCP) plantea y

programa la producción y las operaciones de la empresa, así como un adecuado control, para sacar el
mejor provecho posible en términos de eficiencia y eficacia (Ver figura 5.1.).

FIGURA 5.1. FUNCIONES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

¿Qué?
% de cumplimiento, ¿Cuánto?
Fechas de entrega, PLANIFICACION ¿Cuándo?
Cantidad entregada

PLANIFICACION
EVALUACIÓN MRP

FUNCIONES DE
LA PCP
Programa
establecido de
calidad

CONTROL LANZAMIENTO

36
 MCRH

5.1. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La planeación de la producción es aquella actividad que sistematiza diversos métodos que se emplean para activar
la cadena productiva con un previo análisis de materiales, maquinaria, recursos humanos y capacidad de
fabricación para atender la demanda comercial.

Dentro de la planeación se aplican estrategias de negocio que permiten gestionar la programación de la producción,
el seguimiento de esta, los niveles de inventario, entre otros elementos que, en conjunto, consiguen dar respuesta
a las siguientes preguntas que marcan la actividad empresarial:

• ¿Qué producir?

• ¿Cuánto producir?

• ¿Cuándo producir?

La planificación de la producción se encarga tanto de la planeación de los productos a fabricar como de la

planificación de los procesos, lo cual se desarrolla a corto, mediano y largo plazo. Durante cada temporalidad se
ocupa de la inversión capital, de la demanda y capacidad productiva y de las operaciones cotidianas.

5.2. FASES DE LA PLANIFICACIÓN

La organización de la producción funciona mejor cuando:

1. El trabajo se define con metas específicas y una fecha de entrega.

2. El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente.
3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades
especiales.
4. El proyecto es temporal pero crucial para la organización.
5. El proyecto cruza las líneas organizacionales.

Como indica la figura 5.2., se presenta las fases del PCP.

37
 MCRH

FIGURA 5.2. FACES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN DEL
NEGOCIO

PLANEACIÓN DE
VENTAS

PLANEACIÓN DE CONTROL DE LA
CAPACIDAD DEMANDA

PLAN
AGREGADO

PLAN
MAESTRO

PLANIFICACIÓN
REQUERIMIENTO
DE MATERIALES

ADMINISTRACIÓN
DE EJECUCIÓN
OPERACIONES

5.3. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

5.3.1. El Proceso de Planificación Agregada
Este plan se refiere los resultados que se deben alcanzar, expresados en números de unidades de sus
líneas de producción o familias. El plan de producción agregado de la división abarca los próximos 6 a
10 meses y se expresa en términos de semanas o meses. La planeación a este nivel ignora detalles
tales como cuál debe ser el volumen producción de cada producto, estilo, opción de color y modelo. El
plan reconoce la capacidad fija existente de la división y los sistemas de generación de la empresa para
el mantenimiento de inventarios y pedidos pendientes, la estabilidad en el empleo y la subcontratación.

5.3.2. Objetivos de la Planificación Agregada

• Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa a
enfrentar la demanda fluctuante
• Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector industrial
• Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir los años
siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la empresa

38
 MCRH

• Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en

la producción y su distribución.
• Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la
producción.

5.3.3. Importancia
La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre
productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la
misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos y la utilización de la
capacidad de las operaciones.
Con la planeación se lograrán tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economía
durante la realización de las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta manera una
eficiencia organizacional para la misma.

5.3.4. Estrategias Básicas de Planeación Agregada

Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda
con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la
fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde
cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra,
subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda.
Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo regular utilizando una de las diez variables
anteriores disponibles para la planeación agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la
demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para
la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todos los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la
demanda.

5.4. TÉCNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA

Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planificación agregada pueden
clasificarse en tres grupos fundamentales:

a. Intuitivos o de “prueba y error”, que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica

y a los que por dicha razón, dedicaremos este texto
b. Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:
▪ Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución
“óptima”
▪ Heurísticas, que persiguen llegar a una solución juzgada satisfactoriamente
c. De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueban múltiples soluciones, las
cuales se van mejorando mediante determinadas reglas o búsquedas

5.4.1. La técnica de prueba y error, mediante gráficos y tablas

Para llegar a una solución satisfactoria, se tomará como punto de partida uno o varios planes, los cuales
pueden elaborarse, bien a partir de resultados, experiencias pasadas, o bien a base a algunas políticas
simples. A partir de ellos, se irán probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los costos
hasta llegar a obtener un Plan Agregado Aceptable. Dada la inexistencia de un proceso sistematizado

39
 MCRH

para desarrollar esta técnica y el elevado número de variables y cálculos a realizar, este procedimiento
suele apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el proceso de valoración de
los distintos planes. Con objeto de comprender más fácilmente la técnica de prueba y error, utilizaremos
el ejemplo adjunto.

5.4.2. Técnicas de programación matemática

Son muchísimos los intentos de aplicar técnicas de programación matemática para la obtención de un
plan agregado óptimo, los modelos planteados, para ser adaptado a diferentes realidades con los
ajustes necesarios proporcionan el Plan Agregado y se listan algunos de ellos en el cuadro siguiente:

TABLA 5.1. MODELOS MATEMÁTICOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

AUTORES TIPO
Bowman Programación lineal. Transporte
Cadena Programación lineal
Dzielinski-Gomory Lineal y simulación
Lasdon-Terung Heurística
Lin-Moodle Programación por objetivos
Fuente: José Antonio Domínguez Machuca “Dirección de Operaciones”

5.4.3. Técnicas de simulación

Se trata de elaborar un modelo representativo del sistema estudiado, con el cual se simula el resultado
que se obtendría al tomar determinados valores las variables que lo integran, por medio de sucesivas
pruebas se intenta llegar a una solución satisfactoria. El desarrollo de la informática ha facilitado el
empleo de este tipo de técnicas y ha abierto un campo esperanzador, habiendo aparecido bastantes
modelos en las últimas décadas.

5.4.4. Ejemplo, Técnica de Prueba y Error

PARAÍSO, una empresa del Chapare, sólo produce extracto de maracuyá (única familia de productos).
La obtención de cada lt. del producto requiere 1.5 horas estándar (h.e) de mano de obra y cada operario
desarrolla en términos promedio 8 h.e diarias. En el momento actual, febrero, la planilla de la empresa
es de 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y, aunque el stock de seguridad deseado es de 500
lt. el stock disponible es nulo. La tabla 3.2 se muestra el pronóstico realizado, también indica que se
tiene pedidos comprometidos de 10.000 lt. para el mes de marzo y 1.800 lt. para el mes de abril, los
pedidos pendientes en el mes de marzo son de 4.500 lt. y el stock de seguridad para el mes de marzo
es de 500 lt.

Los costos calculados por la empresa son los siguientes: Materiales por lt de producto US$. 5.000, Hora
estándar de mano de obra jornada regular US$. 1.000, Hora ociosa de mano de obra US$. 1.100,
Contrataron US$./operario 100.000, Despido de un trabajador eventual US$. 150.000, Subcontratación
de un lt. de producto 1.000 US$, sobre costo de producción regular en la empresa, Posesión 200 US$./lt.
y mes, Servicio con retraso 1.500 US$/lt. y mes

Las políticas de la empresa son:

▪ Existen tres turnos, siendo posible el trabajo simultaneo de 50 operarios. Ello implica un máximo
de 1.200 h.e/día (150 operarios x 8 h.e/día y operario)

40
 MCRH

▪ El máximo de horas extras diarias permitidas por convenio es el 10% de las disponibilidades en
jornada regular
▪ No se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos
▪ Todos los costos se consideran funciones lineales
▪ La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua

El Directorio de esta empresa le encarga que determiné y evalué las diferentes alternativas del Plan
Agregado de Producción para el próximo año, considerando solo aquello costos que varíen de una a
otra temporada.

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 MCRH

TABLA 5.2. PLAN DE AGREGADO DE PRODUCCIÓN

ITEM Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acumulado
Previsión /
Pronósticos 9.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 10.000 79.000
Pedidos
comprometidos 10.000 1.800
Pedidos +
pendientes 4.500
Reposicion
+
stock de
seguridad 500
Plan de = =
necesidades 15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 10.000 85.000
Plan
acumulado 15.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 85.000
Dias
productivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 209

Por tanto, el Plan Agregado de Producción se calcula, mediante la siguiente formula:

Plan Agregado de Producción = Pedidos comprometidos + Pedidos pendientes + Reposición stock de seguridad

PAP = PC + PP + RSS (4.1)

La máxima producción diaria es igual a:

MPD = 150 operarios x 8 h.e/día y operario = 800 lt/día

1.5 h.e
La mínima producción diaria, es igual a:

mpd = 50 operarios x 8 h.e/día y operario = 267 lt/día

1.5 h .e

Dado que no disponemos de ningún Plan Agregado de Producción de partida, comenzaremos elaborando dos planes con estrategias puras.

42
Alternativa 1: Alternativa de caza
Se producirá mensualmente una cantidad igual a las necesidades de producto, ajustando la capacidad,
básicamente, a través de las variaciones de mano de obra, aunque las políticas despido de operarios
fijos (tiempo ocioso) y restricciones de capacidad (retrasos en la entrega), son contrarios. Los cálculos
se muestran a continuación y los resultados se presentan en la tabla 5.3

▪ La producción regular de cada periodo se iguala a las correspondientes necesidades (Plan

de Necesidades), con un límite igual número de días productivos del mes multiplicado por la
producción máxima diaria. Debido a ello, en diciembre sería de 16.000 lt., en lugar de los 20.000
lt.

▪ Las horas de mano de obra regular se obtienen multiplicando la fila anteriormente

mencionada por las 1,5 h.e necesarias por lt.

▪ La mano de obra regular necesaria se obtendrá dividiendo la fila anterior por número de horas
regulares desarrolladas al mes para cada trabajador (días productivos x 8 h.e/día y trabajador).
Hay cinco meses (abril, mayo, junio, agosto y septiembre) en los que aparecen dos cantidades:
la calcula y el número de operarios fijos, esto genera tiempo ocioso.

▪ El costo de la mano de obra regular coincide con el de las correspondientes horas, pues es
igual a las últimas multiplicadas por 1.000 US$/h.e (dato) y divididas por 1.000 para expresarlas
en miles de US$. En los periodos de tiempo ociosos, sólo se ha valorado en esta fila el tiempo
productivo; el costo derivado de la ociosidad se calcula en la correspondiente fila de la tabla
5.3

▪ La variación de la mano de obra, de un determinado periodo está dada por la diferencia entre
el número de trabajadores de dicho periodo y el anterior. Si el resultado es positivo, implicará
contrataciones a realizarse en caso contrario se producirán despidos

▪ El costo de contrataciones y despidos se calcula multiplicando los respectivos costos

unitarios US$ 100.000 por contrataciones (dato) y US$. 150.000 por despidos (dato) en valor
absoluto

▪ En la fila de inventarios finales no parece ninguna cifra excepto en diciembre con una cantidad
igual a –4.000 lt. procedente de la demanda insatisfecha. En el resto de los meses se piensa
producir exactamente lo necesario, por lo que sólo tendríamos el stock de seguridad (500 lt.)

▪ El costo de posesión y de retrasos en la entrega. El primero no se da y el segundo se

calcula se calcula multiplicando los valores absolutos del inventario final por el costo unitario
(1.500 US$/lt. y mes)

▪ El costo de ociosidad se halla multiplicando el número de horas ociosas por el costo. Las
primeras se hallan calculando las horas derivadas del empleo completo de la planilla (50
trabajadores x Nº días productivos x 8 h.e) y restándole las horas de mano de obra
regularmente requeridas en el periodo en cuestión.
 TABLA 5.3. PLAN AGREGADO, ALTERNATIVA 1 (COSTO EN US$)

ITEM Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Totales
Plan necsidades
producción 15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 10.000 15.000 20.000 120.000

Dias productivos
-
20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250

Producción regular 15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 10.000 15.000 16.000 116.000
Producción horas x 1,5 h.e
extras

Horas M.O. Regular 22.500 22.500 15.000 7.500 7.500 7.500 15.000 7.500 7.500 15.000 22.500 24.000
/(20dias hábilesx8 h.e/dia)
50 50 50 50 50
Mano de Obra (M:O) 141 141 85 47 43 45 94 43 43 94 134 150
x 1,000/1.000 -
Costo M.O. Regular 22.500 22.500 15.000 7.500 7.500 7.500 15.000 7.500 7.500 15.000 22.500 24.000 174.000
Variación mano de
obra -9 -55 -38 49 -51 51 83 16
Costo contrataciónes x 150,000/1.000 x 100,000/1.000
y despidos 1.406 8.310 5.753 4.911 5.114 5.114 8.279 1.607 40.493

Horas extras (H.E)

Costo H.E

Costo subcontratación
=

Inventario Final -4.000

Costo posecion y x 1,500/1.000
retraso 6.000 6.000

Costo M.O. ociosa 500 1.300 900 1.300 1.300 5.300

Costo Total 225.793

El gráfico 5.1, muestra las necesidades de producción y la evolución de la mano de obra a que ha dado
lugar la presente alternativa, pudiendo observarse el paralelismo existente entre ambas.

GRÁFICO 5.1. NECESIDADES DE PRODUCCIÓN

25.000

20000
20.000
Necesidades de
15000 producción 15000
15.000
Litros

10000 10000 10000

10.000

5000 5000
5.000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Meses

Alternativa 2: Nivelación de mano de obra

La producción regular permanecerá constante. Realizaremos los ajustes necesarios a través de la
variación de inventarios. Las necesidades anuales (120.000 lt.) llevan a una producción diaria igual a
480 lt. (120.000 lt/250 días) y, por tanto, a 720 h.e (480 lt x 1.5 h.e). Así pues, hará falta mantener 90
trabajadores (720 h.e / 8 horas trabajadas por día). A partir de este dato, se desarrollan los cálculos
contenidos en la tabla 4.4,

▪ La fila de producción regular se calcula multiplicando la producción diaria (480 lt.) por el número
de días productivos. Conviene comentar algunos aspectos:

Inventario final(i) = Inventario final(i-1) + producción(i) – necesidades(i)

Si el resultado es negativo, indicará necesidades no cubiertas y servidas con retraso

- El costo de posesión se calculará multiplicando el costo de posesión unitario (1,5 US$) por el
inventario final

- Cuando se trate de stock negativos estos indicaran unidades servidas con retraso. Su costo
se calculará multiplicando su valor absoluto por el costo unitario correspondiente (1.500 US$)

▪ El resto de los cálculos (Horas M.O regular, Contrataciones y Despidos, Costo de contrataciones
y despidos) se mantiene igual que en la alternativa 1

▪ En caso de que se tenga que subcontratar, por aspectos económicos, se considera, como
inventario

Inventario final(i) = Inventario final(i-1) + producción(i) + subcontrataciones(i) – necesidades(i)

 TABLA 5.4. PLAN AGREGADO, ALTERNATIVA 2, (COSTO EN US$)

ITEM Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Totales
Plan necsidades
producción 15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 10.000 15.000 20.000 120.000

Dias productivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250

x 480
Producción regular 9.600 9.600 10.560 9.600 10.560 10.080 9.600 10.560 10.560 9.600 10.080 9.600 120.000
Producción horas
extras
Subcontratación

Horas M.O. Regular 14.400 14.400 15.840 14.400 15.840 15.120 14.400 15.840 15.840 14.400 15.120 14.400

Mano de Obra (M:O) 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90

Costo M.O. Regular 14.400 14.400 15.840 14.400 15.840 15.120 14.400 15.840 15.840 14.400 15.120 14.400 180.000
Contrataciones y
despidos -60
Costo contrataciones
y despidos 9.000 9.000
Horas extras (H.E)
Costo H.E

Costo subcontratación

Inventario Final -5.400 -10.800 -10.240 -5.640 -80 5.000 4.600 10.160 15.720 15.320 10.400 0
Costo posecion y
retraso 8.100 16.200 15.360 8.460 120 512 511 1.067 1.679 1.700 1.210 121 55.040

Costo Total 244.040

El gráfico 5.2, muestra la evolución de las necesidades de producción, de la producción regular y de los
inventarios, viéndose el comportamiento de estos últimos en función de la primera alternativa, por ello
la producción regular oscila en sentido contrario a las necesidades de producción.

GRÁFICO 5.2. ALTERNATIVA 2, NIVELACIÓN DE MANO DE OBRA

25000

20000
20000

15000 15000
Litros

15000
10560 10080
10560 9600 9600
10000 9600 10080 9600
10000
10000 10560
9600 10000

5000
5000
5000

Meses

20000
1532015320
15000
10160 10400
10000
5000 4600
Litros

5000
0
0
-80
-5000
-5400 -5640
-10000
-10240
-10800
-15000
Meses

5.4.5. Casos

Caso 1, Una empresa fabrica una única familia de productos (sillas). La

obtención de cada unidad de dicha familia requiere 2 horas de mano de
obra y cada operario trabaja un promedio de 8 horas diarias.
Actualmente, la plantilla de la empresa es de 100 trabajadores (50 fijos y
50 eventuales). El stock disponible es de 200 unidades y no se desea
mantener stock de seguridad. Los pronósticos que realizaron, se
muestran en la tabla siguiente:
 MCRH

Pronósticos, en Unidades

Ene Feb Mar Abr May Jun Acumulado

Pronósticos 300 500 300 600 400 100

Desarrolle el Plan Agregado de Producción.

Caso 2, Una empresa dedicada a la fabricación de ladrillos de cerámica, sigue el siguiente proceso

La obtención de 350 ladrillos requiere 8 horas de mano de obra y cada operario trabaja un promedio de
12 horas diarias. Actualmente, la plantilla de la empresa es de 40 trabajadores. El inventario en el
momento actual es de 3.000 unidades, aunque se desea mantener un stock de seguridad de 200
unidades. Determine el Plan Agregado de Producción.

Pronósticos, en cientos de Unidades

Ene Feb Mar Abr May Jun Acumulado

Pronósticos 9.400 5.000 8.000 6.000 4.000 10.000

5.5. PLANEACIÓN AGREGADA EN SERVICIOS

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la
programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a
mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos,
tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar
los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

48
 MCRH

Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación que permite que la
empresa cumpla con las expectativas esperadas.
Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario tomar en cuenta
muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, así como también los recursos
a ser utilizados a través de la planeación agregada, en donde estos sistemas de planeación y
programación de las operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán dirigidas a
asegurar la eficiencia competitiva de la organización.

5.5.1. Objetivo

Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la
demanda fluctuante. Objetivos Específicos • Analizar las condiciones generales de la economía actual
y futura dentro del sector industrial. • Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa
competir durante el (los) año(s) siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas
de la empresa. • Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeación de la empresa. • Establecer
un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la producción y su
distribución. • Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la
producción.

5.5.2. Estrategias Básicas

Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda
con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la
fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde
cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra,
subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda.
Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables
anteriores disponibles para la planeación agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la
demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para
la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todos los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la
demanda.
Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El departamento de
procesamiento de datos mantenía una capacidad de procesamiento de 17.000 transacciones al día, que
excedía con mucho la carga promedio de 12.000. esta capacidad permitió que el departamento tuviera
una fuerza de trabajo nivelada de programadores, analistas de sistemas, operadores de computadoras
y capturistas, aun cuando la capacidad excedía la demanda en muchos días. Debido a una fuerza de
trabajo capacitada, a la alta inversión de capital y al costo bajo y marginal de la capacidad adicional.
Tenía sentido que el departamento de datos siguiera esta estrategia.
Mientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente. Con forme variaba el nivel
de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales y se despedían a otros. Este departamento
dependía mucho de la mano de obra y tenía una alta rotación de personal, así como un bajo nivel de
necesidades de capacitación. El gerente del departamento comentó que la alta rotación era una ventaja
puesto que ayudaba a facilitar la reducción de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.

49
 MCRH

Puede observarse a partir de esta situación que las características de las operaciones parecen influir
en el tipo de estrategia que se sigue.
La empresa generalizó esta observación en los factores que se presentan en la tabla 3. Mientras que la
estrategia de adaptarse a la demanda puede resultar más apropiada en las tareas rutinarias y que
requieren un bajo nivel de capacitación en la mano de obra, la estrategia de nivelación parece ser la
más apropiada en las tareas en que la mano de obra necesita de una calificación mayor y que son más
complejas.
Sin embargo, estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a que se declaren
criterios de toma de decisiones específicas. Una manera de hacerlo es reducir todos los criterios más
importantes a uno solo que será el costo.

5.5.3. Ejemplo, Empresa de Servicios

Cierta Aerolínea del aeropuerto Internacional de La Paz, recibe una gran cantidad de vuelos, así como
de esta misma salen a muchos destinos. La empresa debe garantizar la recepción y embarque del
equipaje de los pasajeros en cada uno de los vuelos, por lo que debe haber suficiente personal
disponible para procesarlos. En la actualidad se tienen 24 empleados trabajando y la demanda
pronosticada de trabajadores para los siguientes siete meses es 24, 26, 30, 28,28, 24 y 24.

Cuesta 2.000 bolivianos contratar y 3,500 bolivianos despedir a cada trabajador. Si se utiliza tiempo
extra para suministrar mano de obra excedente a la fuerza de trabajo presente, costara el equivalente
de 2.600dólaresmaspor cada trabajador adicional. ¿Debería la empresa nivelar la capacidad con tiempo
extra o hacer coincidir la demanda para los siguientes meses?

El costo de mano de obra en tiempo ordinario puede despreciarse para fines de comparación de ambos
planes, ya que estaría incluido en ambos.

El análisis gira alrededor del tiempo extra del plan de nivelar contra el costo de contratar y despedir
trabajadores al hacer coincidir la demanda. Primero determine el costo de tiempo extra en el plan de
nivelar la capacidad.

TABLA 5.5. CANTIDAD DE TRABAJADORES PRONOSTICADOS Y COSTO DE TIEMPO EXTRA EN BS

Meses Cantidad de Trabajadores Costo de mano de obra en

Pronosticados tiempo extra Bs
1 24 0
2 26 5.200
3 30 15.600
4 28 10.400
5 28 10.400
6 24 0
7 24 0
Costo Total Tiempo Extra Bs 41.600

Luego se determina el costo de contratación y despido del plan de hacer coincidir la demanda.

50
 MCRH

TABLA 5.6. COSTO DE CONTRATACIÓN Y DESPIDO EN BS

Mes Cantidad de Cantidad de Cantidad de Costo Costo

Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores
Requerido Contratado Despedidos Contratados Bs Requeridos Bs
1 24 0 0 0 0
2 26 2 4.000
3 30 4 8.000
4 28 2 7.000
5 28 0 0 0 0
6 24 4 14.000
7 24
Costo Bs 12.000 21.00

El costo total de hacer coincidir la demanda considera el costo de contratar y despedir trabajadores,
para este caso y de acuerdo con la tabla anterior sería:

Bs 12.000 +Bs 21.000 = Bs 33.000.

El costo de tiempo extra en el plan de nivelar capacidad se ha calculado de: Bs 41.600.
Si solo se consideran los costos, conviene contratar y despedir trabajadores en lugar de pagar tiempo
extra.

5.5.4. Ejemplo, Empresa de Logística

Una mediana empresa de logística ha firmado un contrato con una gran corporación encargada de la
producción y distribución de fármacos. El papel de la empresa de logística será el de distribuir fármacos
y equipo para producción a las diferentes sucursales de la empresa. Debido a los grandes volúmenes
de productos que es necesario distribuir el desgaste de las unidades de transporte es mayor a lo normal,
por ello, la empresa de fármacos ha ofrecido cubrir los gastos de mantenimiento de los vehículos que
sean utilizados para el transporte de sus productos y equipos. Siendo una mediana empresa de logística
no cuenta con unidades de transporte suficientes ni choferes para cubrir todas las rutas en los tiempos
especificados, sin embargo, si cuenta con el capital necesario para invertir en dichos aspectos y cumplir
así con los tiempos de entrega de la forma más eficaz posible.

Como empresa de servicios usarán la planeación agregada para:

• Distribuir sus choferes y personal actual maximizando la cobertura de sus rutas.

• En base a los costos y los réditos tomarán la decisión sobre si subcontratar a una empresa de
fletes que proporcione choferes y unidades de transporte para cubrir las rutas faltantes o
contratar nuevos choferes y comprar unidades necesarias o incluso contratar choferes y rentar
las unidades que hagan falta con un asociado.
• Tomará en cuenta los horarios de trabajo de las sucursales de la empresa de fármacos y el
tiempo que tardaría en llegar las unidades hasta dichas sucursales para así planear mejor los
horarios de salida y ajustarse a los horarios de entrega.

• Calcular los costos totales por mantenimiento general de las unidades y restarle los costos de
mantenimiento que absorberá la empresa de fármacos para así determinar los costos que le
corresponden a la empresa de logística.
Los datos numéricos, asuma en base a supuestos o conocimientos que tenga.

51
 MCRH

5.6. DIFERENCIAS ENTRE PLAN AGREGADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

A diferencia de las empresas que se dedican a la fabricación de productos, no generan inventarios

debido a que el servicio es algo intangible y se genera bajo solicitud.

Entre sus características principales podemos encontrar:

• En ella el cliente entra en el proceso de producción, recibe el servicio y sale.

• El servicio no puede posponerse y se debe otorgar cuando el cliente lo requiera.
• Es difícil encontrar una medida agregada de capacidad debido al carácter individualizado de los
servicios y su gran variedad.
• Los servicios no se pueden transportar, por lo que la capacidad que necesitamos para prestarle
debe estar en el lugar y en el momento adecuado.
• La operación de subcontratación es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede
convertirse en un competidor y captarnos los clientes.
• Se da más importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de equipo fijo.
• La demanda es difícil de prever y está sujeta a importantes variaciones.

5.7. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

El programa maestro de producción (MPS) es el programa de planeación y control más importante en

un negocio, y constituye el insumo principal para la plantación de requerimientos de materiales.
Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente,
utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver
las negociaciones entre fabricación y marketing.

FIGURA 5.3. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Ordenes de Pronósticos de
clientes demanda
Programa Maestro de
Producción

Planeación de
Registro de inventario Requerimientos de Lista de materiales
Materiales

Órdenes de compra Ordenes de trabajo

Planes de
materiales

52
 MCRH

A diferencia de las empresas que se dedican a la fabricación de productos, no generan inventarios

debido a que el servicio es algo intangible y se genera bajo solicitud.

5.7.1. Propósito
El propósito del PMP es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro su línea. Este nivel
de planeación más detallado desagrega las líneas de producción en cada uno de los productos e indica
cuando deberán producirse. El PMP proporciona una relación importante entre mercadotecnia y la
función de producción. Señala cuando programar en productos las órdenes de compra, su embarque
para enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envío realista que toma en cuenta los
actuales pedidos pendientes cuando las nuevas órdenes de venta han sido registradas.

El PMP, desarrolla dos funciones básicas:

a. Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades (de productos finales que deberán ser
concluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de conclusión de los mismos en
una base temporal concreta)
b. Facilitar, para su mayor desagregación, la obtención de un Plan Aproximado a su capacidad, el
cual permitirá establecer la viabilidad del PMP y, con ello, la del Plan Agregado

5.7.2. Horizonte de planificación del PMP

En cuanto al horizonte de planificación cubierto por el PMP y a los cubos de tiempo (tiempos menores
que se subdividen), que dependerán del caso concreto, pudiendo oscilar el primero entre varios días o
más de un año, o entre una hora y un mes.

5.7.3. Interfaces Funcionales

• Se necesita información de otras áreas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea
posible alcanzar los objetivos y las metas de organización incorporadas al plan de producción.

• Están sometidos a continua revisión.

• Los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa
la cantidad de pedido de un producto.
• A menos que se autoricen más recursos para el producto en cuestión, se dispondrá de menos
recursos para otros productos.
• Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura
deberán autorizar conjuntamente cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la
resolución mutua de ese tipo de cuestiones.

5.8. Proceso de obtención de un PMP

El proceso de desagregación pretende convertir las cantidades que constan en el Plan Agregado (en
unidades de familia por mes) en cantidades de productos concretos por semana, día u hora, de forma
que:

▪ Se cubran las necesidades de fabricación contenidas en el plan agregado

▪ Se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos
▪ Se lleve a cabo todo ello con el menor costo posible

53
 MCRH

Para desarrollar este proceso se han elaborados algunos modelos analíticos y de simulación que
consideran incluso los condicionantes de capacidad y realizan todo el proceso de una vez. En las
empresas deben suelen apoyarse en procedimientos de prueba y error que se describe a continuación.

El PMP consta de cinco fases:

a. Descomposición de las familias del Plan Agregado

b. Periodificación de las unidades de producto en los Cubos de Tiempo
c. Dimensionamiento de los lotes de pedido y determinación de la fecha de obtención de los
mismos. PMP inicial
d. Ajuste del PMP inicial en función de la demanda: PMP propuesto e inventarios finales del
periodo
e. Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes.

Para comprender el método, se va a realizar el siguiente ejercicio.

5.8.1. Ejemplo del PMP

De acuerdo con lo expresado anteriormente, en la tabla 4.5, se muestra las producciones agregadas
que servirán el punto de partida para la obtención del PMP. CERAMIL, produce una familia (ladrillos)
que contiene dos productos: ladrillo de 6 huecos (P1) y ladrillos de 8 huecos (P2) y que la producción
se reparte en 60% para el primer caso y 40% para el segundo producto.

La capacidad de producción es de lotes constantes de 4000 unidades para P1, considerando que se
tiene pedidos en curso del total de la capacidad para cada producto de 4.000 y 3.500 unidades,
respectivamente.

▪ El primer paso, consiste en calcular las necesidades netas, que es igual a las necesidades
brutas menos el inventario en exceso menos los pedidos en curso, como muestra la siguiente
formula:
NNi = NBi – IEi - PCi (5.1)
Si las NNi es negativo, indica que las disponibilidades previstas, superan las necesidades, por lo
que, lógicamente no será necesario producir ya que se tiene stock de productos y las NN i serán
cero.
Si las NNi es positivo, indica que las disponibilidades no serán suficientes para cubrir las
necesidades, por lo que se deberá producir la capacidad de planta.
Para la semana 1, del mes de enero, se tiene:

NN1 = NB1 – IE1 – PC1 = 2256 – 0 – 4000 = -1741

Para la segunda semana del mes de enero, se tiene:

NN2 = NB2 – IE2 – PC2 = 2256 – 1744 – 0 = 512

NN2 = 4000

Valores mostrados en la fila 8 para NNi de la tabla 5.7, para ambas semanas

54
 MCRH

▪ El segundo paso, consiste en calcular los inventarios en exceso, considerando dos aspectos:

o Si el NNi es negativo, el IEi es igual al valor absoluto determinado

o Si el NNi es positivo, el IEi es igual al Programa Maestro de Producción menos las
Necesidades Netas
IEi = PMP(I-1) – NN(I-1) (5.2)

Para la semana 2, del mes de enero, en el caso de inventarios en exceso, se tiene:

IE2 = +1744
Para la semana 3, del mes de enero, se tiene:

IE3 = PMPi – NNi = 4000 – 512 = 3488

Valores mostrados en la fila 8 para NNi y, para IEi en la fila 5, de la tabla 5.7

55
 TABLA 5.7. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

1 MESES ENERO FEBRERO MARZO

2 Plan Agregado P1 15.040 15.040 10.090

Plan Agregado por x
3 mes P1 60% 9.024 9.024 6.054
4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas +
5 NBi 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 1.514 1.514 1.514 1.514
Inventario en Exceso -
6 IEi s/NBi 0 1.744 3.488 1.232 2.976 720 2.464 208 1.952 439 2.925 1.412 3.898
-
7 Pedidos en Curso PCi 4.000
Necesidades Netas -
8 de Producción Nni -1.744 512 -1.232 1.024 -720 1.536 -208 2.048 -439 1.075 -1.412 102

9 PMP P1 0 4.000 0 4.000 4.000 0 4.000 0 4.000 0 4.000

Plan Agregado por
10 mes P2 40% 6.017 6.021 4.045
11 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas
12 NBi 1504 1504 1504 1504 1505 1505 1505 1505 1011 1011 1011 1011
Inventario en Exceso
13 IEi s/NBi 0 1.996 492 2.487 983 2.978 1.473 3.467 1.962 951 3.440 2.428 1.417

14 Pedidos en Curso PCi 3500

Necesidades Netas
15 de Producción Nni -1996 -492 1013 -983 522 -1473 33 -1962 -951 61 -2428 -1417

16 PMP P2 0 0 3500 0 3500 0 3500 0 0 3500 0 0

5.8.2. Casos

Caso 3, Desarrolle el Plan Maestro de Producción del caso 1

Caso 4, Desarrolle el Plan Maestro de Producción del caso 2

5.9. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

5.9.1. Introducción

El PMP, representa la fuerza que mueve el sistema de MRP o de cualquier otro tipo de sistema de
planeación de materiales e inventarios. El MRP muestra los requerimientos señalados en el tiempo para
la salida y recepción de materiales, que permiten que sea implantado el PMP.

5.9.2. Esquema Básico del MRP: Definición y Características del Sistema

El MRP, parte de un conjunto de informaciones básicas:

▪ Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de entrega,
lo cual no es más que el Programa Maestro de Producción

▪ La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión, que recibe el nombre de Lista
de Materiales

▪ Datos sobre los distintos ítems, como, por ejemplo, los tiempos de suministro y otros que se
denominan Fichero de Registro de Inventarios

Dichas entradas son procesadas por el programa del MRP que, mediante la explosión de necesidades
da lugar al denominado Plan de Materiales, indicativo de los pedidos a fábrica y a compras, según el
origen del ítem demandado interno o externo. Dicho plan forma parte de los denominados informes
primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los denominados informes
secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar el
Fichero de Registro de Inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso de cálculo
desarrollado en el MRP. La figura 5.4, muestra el esquema descrito en este punto.

FIGURA 5.4. ESQUEMA BÁSICO DEL MRP

E
N
T
R
A Fichero de lista Programa maestro Fichero de registro
D
A de materiales de producción de inventarios
S

P
R
O
C Sistema
E
MRP
S
O

S
A
L
I
D
A
Informes Informes Datos de transacciones
S primarios secundarios de inventarios
 MCRH

5.9.3. Desarrollo del Método

Se utilizará un ejemplo completo, con el objeto de ilustrar de forma más completa el proceso de cálculo
en el MRP.

5.9.3.1. Desarrollo de un caso básico

a. Entradas al Sistema
a.1. Programa Maestro de Producción
Supongamos que la empresa “MAFUQUI” fabrica dos productos: patines (P) y monopatines (M),
vendiendo así mismo, las ruedas (R) como piezas de recambio. A efectos de simplificación
consideraremos ocho periodos de planificación, a partir del momento actual y supondremos que, a partir
de los pedidos de los clientes y de la previsión de ventas, la gerencia construye el PMP (tabla 1), en el
que las cantidades son necesidades brutas. La demanda externa de ruedas, se almacena en el Fichero
de Registro de Inventarios (tabla 2)

TABLA 1 PMP TABLA 2 DEMANDA EXTERNA DE RUEDAS

Producto Producto Concepto
Periodos Patines Monopatines Componente 1 2 3 4 5 6 7 8
1
Ruedas 200 200 200
2 200
3
4 200
5 300 100
6
7 100 200
8 400

a.2. Lista de Materiales

La estructura de los distintos productos del PMP, en forma de árbol se muestra en la siguiente figura.

FIGURA 1 LISTA DE MATERIALES DEL PATÍN Y DEL MONOPATÍN

P M
NIVEL 0

NIVEL 1
B E B M E
P P M M M

NIVEL 2 R R

4 4

NIVEL 3 TPM
2 TPM NM
2 0.5

58
 MCRH

a.3. Fichero de Registro de Inventarios

Los segmentos maestros de datos y de estado de inventarios al comienzo del horizonte de planificación
aparecen, respectivamente en las tablas siguientes. Se ha supuesto que un stock de seguridad para
aquellos ítems sujetos a demanda independiente, cuya demanda está sujeta, por tanto, a aleatoriedad.
Por lo que respecta al método de cálculo del lote hemos tomado el más sencillo, que consiste en pedir
exactamente las necesidades netas a cubrir en cada periodo.

TABLA 3 A TABLA 4 B
SEGMENTO MAESTRO DE DATOS SEGMENTO DE DATOS DE INVENTARIO
Concepto Método Tiempo Concepto Recepción
Stock Cálculo Suministro Diponi-
Ítem Seguridad Lote (semanas) Ítem bilidades Programada
P 20 L a L 2 P 100 150 en t=2
M 20 L a L 2 M 80 200 en t=2
BP L a L 1 BP
EP L a L 1 EP
BM L a L 1 BM
MM L a L 1 MM
EM L a L 1 EM
R 40 L a L 1 R 600 600 en t=1
TPM 100 L a L 1 TPM
NM L a L 1 NM 5 600 en t=1

b. Planificación de las necesidades de material

El proceso comienza en la parte superior de las listas de materiales, calculando las Necesidades Netas
y, a partir de ellas, los pedidos a realizar de los productos del nivel 0. La ecuación para determinar las
Necesidades Netas en un periodo determinado es la siguiente:

Necesidades Netas (NN) = Necesidades Brutas (NB) – {Disponibilidades (D) – Stock de Seguridad
(SS)} – Recepciones Programadas (RP)

NNi = NBi – {D – SS}i – RPi (5.1)

Si al aplicar la ecuación 6.1 resulta una cantidad negativa, significa que podemos hacer frente a la
demanda y que, por tanto, las Necesidades Netas correspondientes son nulas. Si el resultado al aplicar
la fórmula es positivo, se deberá disponer de las cantidades calculadas, es decir se tendrá que
ensamblar o fabricar estas cantidades, considerando la misma cantidad en la recepción de pedidos
planificados (RPPL) debido a la técnica de cálculo “lote a lote”. Ello da lugar a la fila de lanzamiento de
pedidos planificados (LPP), considerando el tiempo de suministro de cada producto o artículo.

Las disponibilidades D de stock de periodos posteriores, se calcula con la siguiente ecuación:

D(i+1) = Di + RPi – NBi (5.2)

En caso de que, en el periodo anterior, se ha recepcionado pedidos planificados (RPPL), la formula se

convierte en:

D(i+1) = Di + RPPLi – NBi (5.3)

59
 MCRH

En el nivel cero, se puede observar como las necesidades netas del producto P en el periodo 2 es igual
a -30 patines, de la aplicación de la ecuación 5.1, resulta lo siguiente:

NN2 = 200 – {100 – 20} – 150

NN2 = -30
Las Necesidades Netas correspondientes son nulas, por tanto, se hace frente a la demanda

La disponibilidad en el siguiente periodo (3), es la siguiente:

D3 = D2 + RP2 – NB2 = 100 +150 – 200
D3 = 50
En el periodo 5, para el producto P, los resultados, son los siguientes:

NN5 = 300 – {50 – 20} – 0

NN5 = 270
D6 = D5 + RPPL5 – NB5 = 50 + 270 – 300
D3 = 20

En el cuadro siguiente, se muestra el cálculo de necesidades para el nivel 0

60
 TABLA 5.8. CÁLCULO DE NECESIDADES NETAS, NIVEL 0

CÓDIG PERIODOS
TAMAÑ DISPO IDENTI
TS SS O NIVEL 1 2 3 4 5 6 7 8
O LOTE -NIBLE F ÍTEM CONCEPTO
Lote Necesidades Brutas NB 200 300 0 100 400
Disponibilidades D 100 100 50 50 50 20 20 20
a 1 100 20 P 0 Recepción Programada RP 150
Necesidades Netas NN 270 100 400
Recepción Pedidos
Lote 270 100 400
Planificados RPPL
Lanzamiento Pedidos
270 100 400
Planificados PPL
Lote Necesidades Brutas NB 200 100 200
Disponibilidades D 80 80 80 80 20 20 20 20
a 2 80 20 M 0 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN 140 100 200
Recepción Pedidos
Lote 140 100 200
Planificados RPPL
Lanzamiento Pedidos
140 100 200
Planificados PPL

El proceso continúa pasando a la explosión de necesidades netas (y lanzamiento de pedidos planificados) para los distintos niveles. Ello se realiza
nivel a nivel, partiendo de la parte superior de la lista de materiales hasta llegar a las materias prima y partes compradas en el exterior. Así pues,
tras haber realizado los cálculos para el nivel 0, pasamos al nivel 1.

El punto de partida está constituido por los artículos del nivel 0. Para que se cumplan las fechas previstas en la programación realizada para éstos,
los correspondientes pedidos planificados deben generar, para el mismo período, las necesidades brutas de los ítems de nivel 1 que estén
directamente relacionados con aquellos en la lista de materiales. Así, por ejemplo, las necesidades netas del ítem EP (ejes de patín), serían las
que aparecen en la tabla 5.7. Lógicamente es necesario multiplicar por dos los PPL, pues de acuerdo con la estructura indicada en el árbol de
fabricación, hay dos ejes en cada patín.
 MCRH

TABLA 5.9. GENERACIÓN DE NECESIDADES BRUTAS DE EJES DE PATÍN EP

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8
Lanzamiento pedidos 270 100 400
plantificados ítem P (PPL)

X2 X2 X2
Necesidades Brutas ítem EP 540 200 800
(NB)

A veces existen componentes de un nivel utilizados por más de un ítem del nivel superior, como ocurre, en nuestro caso, con las ruedas R, que se
emplean en los dos productos de la empresa. Además, en esta ocasión dicho componente está sujeto a demanda independiente como se indicó
(demanda externa, como repuestos).
El cálculo de las necesidades de los lanzamientos de pedidos planificados de los distintos ítems que utilizan el componente común, a lo cual hay
que añadir la demanda independiente, se muestra en la tabla 7.7

TABLA 5.10. CÁLCULO DE LAS NECESIDADES BRUTAS DE RUEDAS, R

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
PPLP 540 200 800

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda
PPLM 280 200 400 X4 Externa 200 200 200
X4 X1

+
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
NBR 1120 800 200 1600 200 200

A partir de las necesidades brutas (NB) calcular para los correspondientes niveles 1, y operando como se hizo para el nivel 0, se determina las
correspondientes necesidades netas y pedidos planificados. Del mismo modo sé continua en los siguientes niveles hasta llegar al último de las
distintas listas de materiales, como se muestra en la tabla siguiente:

62
 MCRH

TABLA 5.11. PROCESO DE EXPLOSIÓN DE NECESIDADES

TAMAÑO DISPO- IDENTIF CÓDIGO PERIODOS

TS SS 1 2 3 4 5 6 7 8
LOTE NIBLE ÍTEM NIVEL CONCEPTO
1 100 20 P 0 Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 270 100 400
2 80 20 M 0 Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 140 100 200
Lote Necesidades Brutas NB 0 0 270 0 100 400 0 0
Disponibilidades D 0 0 0 0 0 0 0 0
a 1 0 0 BP 1 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN 0 0 270 0 100 400 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 270 100 400
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 270 100 400
Lote Necesidades Brutas NB 0 0 540 0 200 800 0 0
Disponibilidades D 0 0 0 0 0 0 0 0
a 1 0 0 EP 1 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN 0 0 540 0 200 800 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 540 200 800
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 540 200 800
Lote Necesidades Brutas NB 0 140 100 0 200 0 0 0
Disponibilidades D 0 0 0 0 0 0 0 0
a 1 0 0 BM 1 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN 0 140 100 0 200 0 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 140 100 200
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 140 100 200
Lote Necesidades Brutas NB 0 140 100 0 200 0 0 0
Disponibilidades D 0 0 0 0 0 0 0 0
a 1 0 0 MM 1 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN 0 140 100 0 200 0 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 140 100 200
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 140 100 200

63
 MCRH

TAMAÑO DISPO- IDENTIF CÓDIGO PERIODOS

TS SS 1 2 3 4 5 6 7 8
LOTE NIBLE ÍTEM NIVEL CONCEPTO
Lote Necesidades Brutas NB 0 280 200 0 400 0 0 0
Disponibilidades D 0 0 0 0 0 0 0 0
a 1 0 0 EM 1 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN 0 280 200 0 400 0 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 280 200 400
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 280 200 400
Lote Necesidades Brutas NB 1.120 2.960 0 2.400 3.200 0 0 0
Disponibilidades D 600 80 40 40 40 40 40 40
a 1 600 40 R 2 Recepción Programada RP 600
Necesidades Netas NN -40 2.920 0 2.400 3.200 0 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 2.920 0 2.400 3.200
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 2.920 2.400 3.200
Lote Necesidades Brutas NB 5.840 0 4.800 6.400 0 0 0 0
Disponibilidades D 6000 320 320 100 100 100 100 100
a 1 6000 100 TPM 2 Recepción Programada RP
Necesidades Netas NN -60 -220 4.580 6.400 0 0 0 0
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL 4.580 6.400 0
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL 4.580 6.400
Lote Necesidades Brutas NB 0 229 320 0 0 0 0 0
Disponibilidades D 5 605 376 56 56 56 56 56
a 1 5 0 NM 3 Recepción Programada RP 600
Necesidades Netas NN -605 -376 -56 -56 -56 -56 -56 -56
Lote Recepción Pedidos Planificados RPPL
Lanzamiento Pedidos Planificados PPL

64
 5.9.4. Casos

Caso 8, Para el caso 3, considere la siguiente información

LISTA DE MATERIALES

TABLA 1 A TABLA 2 B
SEGMENTO MAESTRO DE DATOS SEGMENTO DE DATOS DE INVENTARIO

Concepto Método Tiempo Concepto Recepción

Stock Cálculo Suministro Diponi-
Ítem Seguridad Lote (semanas) Ítem bilidades Programada
Silla 20 L a L 2 Silla 100 50 en t=2
Cuerpo asiento 20 L a L 1 Cuerpo asiento 80
Relleno espuma 50 L a L 2 Relleno espuma 10
Marco soporte 20 L a L 1 Marco soporte
Soportes 80 L a L 1 Soportes
Pieza de madera 80 L a L 1 Pieza de madera
Tornillo 80 L a L 1 Tornillo
Ensamble Respaldo 40 L a L 1 Ensamble 90
Respaldo
Ensamble Patas 20 L a L 2 Ensamble Patas

Desarrolle el MRP
 MCRH

Caso 9, Considere información del caso 4 y la siguiente para desarrollar el MRP

TABLA 1 A TABLA 2 B
SEGMENTO MAESTRO DE DATOS SEGMENTO DE DATOS DE INVENTARIO

Concepto Stock Método Tiempo Concepto Recepción

Seguridad Cálculo Suministro Diponi-
Ítem Lote (horas) Ítem bilidades Programada
Ladrillos 5.000 L a L 16 Ladrillos 8.000 50 en t=16
Arcilla Magra 2.000 L a L 24 Arcilla Magra 2.000
Arcilla Plástica 2.000 L a L 24 Arcilla Plástica 1.000

5.9.5. Salidas del Sistema MRP

Estas salidas del Sistema MRP, forman un abanico muy amplio y variado, presentándose además en
distintos formatos, ya sean informes o mensajes individuales, visualizados en la computadora o
impresos. Las salidas se describen a continuación.

5.9.5.1. Salidas Primarias

Se trata de un conjunto de informes básicos relativos a necesidades y pedidos a realizar de los

diferentes ítems, para hacer frente al Programa Maestro de Producción, así como, las acciones que se
debe emprender para conseguirlo.

a. El Plan de Materiales

El Plan de Pedidos (compras y fabricación), llamado también informe de Pedidos Plantificados, contiene
los pedidos planificados de todos los ítems. Por regla general, los sistemas MRP presentan sus
informes en dos formas: modalidad de Cubos de Tiempo y modalidad Fecha/Cantidad. En ambos
casos, aparecen en la cabecera los datos descriptivos, como se muestra a continuación.

66
 TABLA 5.12. PLAN DE MATERIALES

Descripción Ítem Ruedas R Descripción Ítem Ruedas R

Código Inventario 14 Código Inventario 14
Tiempo suministro 2 semanas Tiempo suministro 2 semanas
Stock seguridad 40 Stock seguridad 40
Algoritmo tamaño lote Lote a Lote Algoritmo tamaño lote Lote a Lote

Tipo de
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Semana Dia Laboral Dato Cantidad Disponible
Necesidades Brutas
NB 1.120 2.960 0 2.400 3.200 0 0 0 -- -- 600
Recepción Programada
RP 0 0 0 0 0 0 0 0 RP 600
Disponibilidades D 90 600 80 40 40 40 40 40 40 1 4,5
PPL 2.920 80
0 2920 0 2400 3200 0 0
Recepción Pedidos
Planificados RPPL NB 1.120
2.920 0 2.400 3.200 0 0 0 0
Lanzamiento Pedidos
Planificados PPL 2 9,0 NB 2.960 80
RPPL 0 80
PPL 0 40
NB 0 40
3 13,5
RPPL 2.920 40
PPL 2.400 40
--- --- --- --- ---
8 36 NB 0 40
8 36 RP 0 40

Un correcto Plan de Materiales no solo beneficia al departamento de producción, sino también al departamento de compras, reduciendo al mínimo
la aceleración de pedidos a proveedores
b. Los Informes de Acción

Esta salida indica para cada uno de los ítems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la
fecha de llegada o la cantidad de algún pedido pendiente.

5.9.5.2. Salidas Secundarias

Junto con las salidas primarias tradicionales del MRP, pueden existir otras de utilidad que dependen del
paquete o software empleado según las necesidades de cada empresa. Generalmente estas salidas
secundarias deben incluir:

▪ Mensajes individuales excepcionales. Son respuesta a las transacciones de inventarios

introducidos al Sistema como código de identificación existente, código de la transacción no
existente, exceso en número de dígitos de la cantidad de un pedido pendiente de recibir o la
cantidad de disponible.

▪ Informe de las fuentes de necesidades. Relaciona las necesidades brutas de cada ítem, con
las fuentes que lo producen, ya sea demandas de piezas de repuesto o lanzamiento de pedidos
planificados de ítems de niveles superiores.

▪ Informe análisis ABC en función de la planificación. Refleja el estado y el valor de las existencias
previstas en el stock en función de un análisis ABC.

▪ Informe compromisos de compra. Refleja el valor de los pedidos planificados a proveedores,

presentando los correspondientes pagos durante los distintos periodos de tiempo.

▪ Informe análisis de proveedores. Resume el comportamiento de los proveedores respecto a

tiempo de suministro, precio, calidad, sirviendo de gran ayuda al área de compras para la
elección del proveedor.

5.10. ALGUNOS FACTORES RELACIONADO CON EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE

NECESIDADES DE MATERIALES

La Técnica de dimensionado del Lote, como el MRP, da respuesta a la pregunta ¿cuándo pedir?, es de
mayor importancia la que responde ¿cuánto? Sin embargo, esta no es una cuestión nada desdeñable,
especialmente cuando la solución elegida puede hacer variar de forma importante los costos de gestión
de inventarios. Las técnicas clásicas como la cantidad fija de pedido y periodo fijo, son fácilmente
utilizables en el MRP, pero veremos otras con mayor cumplimiento de eficiencia, considerando para
demandas discretas.

5.10.1. Pedidos Lote a Lote

Consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas (NN) de cada periodo como se ha
realizado en el desarrollo del caso básico (acápite 4.3.1) minimizando así los costos de posesión. Son
variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos

5.10.2. Periodo Constante

Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica. Una vez establecido este, los lotes se
igualan a las mimas necesidades netas (NN) en el intervalo elegido, resultando aquellos lógicamente
 MCRH

variables. En esta técnica y en las restantes, en la que los pedidos agrupan necesidades netas de
varios periodos, los lotes deben hacerse llegar en el primer periodo computados.

5.11. EJEMPLO

De acuerdo al caso anterior (patines y monopatines), suponiendo que se ha fijado un periodo constante
e igual a 2. En el pedido de las 1070 ruedas, el programador puede retrasar su emisión y con ello la
recepción.

Según la tabla 9, el primero se podría solicitar en el periodo 1 para que llegue el periodo 2 y el segundo
hacer el pedido el periodo 2 para que llegue el 3.

TABLA 13. PERIODO CONSTANTE

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8
NB 1.120 2.960 2.400 3.200 0 0 0
D 600 80 40 40 40 40 40 40
RP
NN 2.920 2.400 3.200
RPPL 2.920 2.400 3.200
PPL 2.920 2.400 2.400 3.200

5.11.1. Mínimo Costo Unitario

Esta decisión se basa en el costo mínimo, entendiendo este por la suma del costo emisión (Ce) y de
posesión por unidad (Cpu). Se comienza calculando este costo para el caso de pedir un lote igual a las
necesidades netas del primer periodo, se continúa para el cada uno de los periodos, seleccionando el
lote que dé lugar al primer costo mínimo relativo. Se continúa del mismo modo, a lo largo del horizonte
de planificación.

5.12. Ejemplo

Para el caso de patines y monopatines, específicamente en el ítem ruedas, el costo de emisión es igual
a US$. 1.500 por lote y existe un costo de posesión de 1 US$ por unidad. Se supondrá que las
necesidades netas del primer periodo son consumidas a la llegada del mismo.

▪ Para Q = NNR1 = 2.920 ruedas, se tiene:

Cpu = 0, debido a que se consumen a la llegada

Ceu = Ce = 1500 = 1.40 US$

Q 1070
Cu = Cp + Ceu = 0 + 1.40 = 1.40 US$/unid

▪ Para Q = NNR1 + NNR2 = 2.920 + 0 = 2.920 ruedas, se tiene:

69
 MCRH

Para el costo de posesión unitario, que, del lote conjunto, las 2.920 ruedas son consumidas a su
llegada, no teniendo costo, se procede igual para el periodo 4.

5.13. PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA – MRP II

Otros subsistemas de información a lo largo de la organización han sido relacionados de una manera
lógica con el sistema MRP. Los datos del estado legal del inventario del MRP II podrían llegar a ser
tanto una parte de los sistemas de información como de mercadotecnia y compras. Este tipo de
integración de la información, de hecho, es exactamente la razón de ser del MRP.
La planeación de los recursos de manufactura es un sistema de información integrado que va más allá
del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRP II coordina las
ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando
una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.
El proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique
cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los
próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de
compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos
financieros adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las
cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para
determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa
maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados.
Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad,
el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de
taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las
actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El
sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar
cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad
afectada por las revisiones.

5.14. DIFERENCIAS ENTRE MRP Y MRP II

MRP I:
- Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y
producción)
- Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento
- Sólo abarca la producción
- Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)
- Sistema abierto

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 MCRH

MRP II:
- Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la
empresa.
- Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
- Abarca más departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad,
financiero…
- Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)
- Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos)
para, en caso de error replanificar la producción.
- Mejor adaptación a la demanda del mercado.
- Mayor productividad.
- Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
- Permite la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos futuros)
- Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

5.15. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA – ERP

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1. Optimización de los procesos empresariales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna
de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

5.15.1. Características del ERP

Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:

- Base de datos centralizada.
- Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
- En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y
comunes.
- Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.
- Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.

71
 MCRH

- Suele haber un software para cada unidad funcional.

- La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.

5.15.2. Beneficios del ERP

La implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para la organización ya que permite
la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas,
evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.
Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los
paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que
son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los
datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso momento
(información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma
base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento más fácilmente al
sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de
programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.

5.15.3. Diferencias entre el MRP, MRP II y ERP

A groso modo, el MRP planifica recursos materiales, MRP II planifica recursos materiales, humanos,
de maquinaria y financieros y el ERP es un sistema de planificación de los recursos y gestión de la
información que satisface las necesidades de la gestión empresarial en todas sus áreas.

72
 MCRH

VI. CARTA GANTT, PARA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

6.1. INTRODUCCIÓN

El instrumento permite que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

6.2. CARTA GANTT

La carta Gantt o gráfica de Gantt, fue desarrollada por Henry L. Gantt, durante la primera guerra mundial.
Con estas graficas Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración
de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal:
Un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va
a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical:
Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duración.

FIGURA 5.1. CARTA GANTT

73
 MCRH

FIGURA5.2. CARTA GANTT

6.3. UTILIZACIÓN

El gráfico de Gantt se presta para la programación de actividades de la más grandes especie, desde la
decoración de una casa hasta la construcción de una nave. Desde su creación ha sido un instrumento
sumamente adaptable y de uso universal, dado su fácil construcción.
En el desarrollo de un proyecto es común que se disponga de recursos limitados para la ejecución de
actividades. El gráfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de
los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos
innecesarios y se dé también al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que
se encuentran bajo su supervisión.
También se puede utilizar para establecer la secuencia de los trabajos que serán procesados en
máquinas y para vigilar su avance.
La grafica de Gantt puede adoptar dos formas:
1. Gráfica de Progresos: Ilustra el estado actual de cada trabajo, en relación con la fecha
programada para finalizar su fabricación.
2. Gráfica de Máquina: Ilustra la secuencia de trabajo de las máquinas y también para
vigilar el avance de los procesos.
Se realiza para:
• Operaciones

• Carga de máquinas

• Carga de Operarios

6.4. PASOS PARA SU CONSTRUCCIÓN

1. Listar las actividades en columna.

2. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.
3. Calcular el tiempo para cada actividad.
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
5. Reordenar cronológicamente.
6. Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

74
 MCRH

6.5. EJEMPLO

Se realiza, un ajuste de motor, con las siguientes actividades.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDAD TIEMPO COSTO
ACTIVIDADES PREDECESORA horas $
A Quitar y desarmar motor --- 3 45
B Limpiar y pintar la base A 1 30
C Rebobinar la armadura A 2 25
D Reemplazar los anillos A 2 15
E Ensamblar e instalar el motor B-C-D 4 70
en base

FIGURA 6.3. DIAGRAMA GANTT

6.6. CASOS

Caso 5, Una empresa automotriz desea implementar una nueva línea de montaje para su nuevo modelo
de lujo, con el fin de disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado incurriendo. Luego de
realizar los análisis correspondientes, la empresa decidió proceder de la siguiente manera:
Se comenzará con la tarea A, la que durará 7 días. Luego de realizar esta actividad, seguirán las
actividades B y D. Por su parte, la tarea F (la que durará 48 horas) se iniciará una vez que se termine
con la actividad C, para posteriormente seguir con la tarea H (cuya duración es de 24 horas) siempre y
cuando se hayan terminado las tareas E y F. Además, se comenzará con la tarea G al mismo tiempo
que empiece C, ocurriendo esto cuando termine la actividad D. Por otro lado, se iniciará la tarea I luego
que se termine con la actividad G. Por último, la tarea E tendrá que esperar el término de B para
comenzar.
Los análisis realizados entregaron los siguientes tiempos de duración para cada tarea:
Actividad B= 3 días
Actividad C= 2 días
Actividad D= 4 días
Actividad E= 2 días
Actividad G= 6 días
Actividad I= 5 días
Se pide:
(a) Construir un Diagrama Gantt que muestre el análisis descrito.
(b) ¿Cuántos días durará el montaje del modelo de lujo como mínimo?

75
 MCRH

Caso 6, La Compañía Electrolux ha producido aspiradoras industriales durante muchos años.

Recientemente un miembro de su equipo de investigaciones de nuevos productos de la empresa
presento un informe recomendando que la empresa considere la producción de una aspiradora
inalámbrica. El producto con el nombre de Porta-Vac podría contribuir a la expansión de la empresa, la
administración espera que se pueda producir a un costo razonable y por lo tanto desea estudiar la
posibilidad de fabricarla.
Para tal motivo realizara un estudio y de acuerdo a ello tomara la decisión. A continuación, se detallan
las actividades. ¿Cuánto durara el estudio?

TIEMPO
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESOR (días)
A Desarrollar diseño del producto – 4
B Planeación de la investigación de mercado – 1
C Preparación de la ingeniería del producto A 2
D Construcción del prototipo A 3
E Preparación de publicidad A 2
F Preparación del Presupuesto C 1.5
G Realizar pruebas preliminares del producto D 1.5
H Finalización de la investigación de mercado B,E 2.5
I Preparar el informe de precios y pronósticos H 1.5
J Preparar de informe final F,G,I 1

Caso 7, La grabación de un disco, tiene las siguientes actividades.

Tareas
N° Tarea Tareas Duración precedentes
1 Preparación de las salas 2 horas
2 Preparación de los Equipos 1 hora 1
3 Preparación y afinación de los instrumentos 2 horas
4 Grabación de la batería 3 horas 2y3
5 Grabación del Bajo 2 horas 4
6 Grabación de la guitarra 1 hora 5
7 Grabación del teclado 1 hora 5
8 Grabación del saxo 1 hora 5
9 Grabación de las voces 2 horas 6, 7, 8
10 Mezcla 2 horas 9
11 Grabación del CD Original 1 hora 10
12 Diseño de la grafica 7 horas
13 Armado de estuches con gráfica 4 horas 12
14 Generación de copias de CD's 1 hora 11 y 13
15 Colocación de CD's en estuches 3 horas 14
16 Encelofanado de estuches 1 hora 15

Grafique un Diagrama de Gantt con la información y Calcule el tiempo total del grabado de cd

76
 VII. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

7.1. INTRODUCCIÓN

La administración dores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o

servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la
administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De lo citado anteriormente surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en

planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función
de producción.

7.2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas,

las cuáles son:

TABLA 6.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS

ÁREAS DE DECISIÓN ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Diseño del producto y del servicio ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?

¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

Gestión de calidad ¿Quién es responsable de la calidad?

¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o

producto?

Diseño de proceso y planificación ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
de capacidad
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?

Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones?

¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?

Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación?

¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseño del ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente

trabajo bueno?

¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?

Gestión del abastecimiento ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?

¿Quiénes son nuestros proveedores y quién puede quedar
integrado en nuestro programa electrónico

Inventario, planificación de ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?

necesidades de material y JIT
¿Cuándo volvemos a pedir?

¿Es una buena idea subcontratar la producción?

 MCRH

ÁREAS DE DECISIÓN ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Programación intermedia, ¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los
planificación a corto plazo y períodos de ralentización?
planificación del proyecto

Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o

impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial
y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe
dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia
funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en
la toma de decisiones.

7.3. ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Los alcances de las operaciones están direccionados al buen manejo de:

✓ Administración de las Operaciones y la Competencia Global

✓ Organización de Operaciones Competitivas
✓ Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva
✓ Administración de la Demanda
✓ Decisiones sobre el Diseño de Productos
✓ Estrategia para el desarrollo de la capacidad
✓ Ubicación y distribución de planta

Ser flexibles en la innovación a nuevas tecnologías y la adaptación de las operaciones en las

diferentes actividades basadas en:

→ Diseño del proceso de producción

→ Diseño del cargo
→ Calidad del proceso
→ Administración de proyectos
→ Administración de inventarios
→ Planeación de las operaciones
→ Administración de planta
→ Administración del flujo de materiales

78
 MCRH

7.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un bien específico, a tiempo y a costo

mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de
valuación y control.

Según David F. muñoz Negrón nos dice que las dimensiones básicas en las que una empresa puede
enfocar su sistema de producción:

✓ Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.)

✓ Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)
✓ Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del producto)
✓ Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad adaptarse a nuevas
tecnologías)

Para aplicar en la actualidad los objetivos mencionados, es necesario reconocer que no todos pueden
lograrse con el mismo grado de éxito. En muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de
obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para entregar productos justo a
tiempo.

7.5. PLAN DE OPERACIONES

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco
nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros
clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no
fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben
ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte
en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación aparente sea muy
completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar /
comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.

2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo
adecuadamente los procesos anteriores.

3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados
a los procesos y recursos citados en los dos puntos anteriores y comprobar que son coherentes
con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de
negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da
dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es.

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 MCRH

7.6. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

La Administración de Operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones:

proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los demás aspectos de
las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo
plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte
inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación
a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta

de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la
determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones
se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento
de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las
instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y
el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe
asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente,
del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,
qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para
administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de
producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto
gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas
con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.
Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,
capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de
recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una
tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y

servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere
del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad
se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer
estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener
un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de
operaciones exitosas.

La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:

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 MCRH

✓ ISO 9001:2015, Es un conjunto de estándares de calidad con reconocimiento internacional,

desarrollados por la Organización Internacional para la estandarización. Para obtener el
certificado ISO 9001, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18 meses que involucra
la documentación de procedimientos de calidad, una evaluación y una serie de auditorías de
los productos o servicios.

✓ ISO 14001:2015, Es un estándar de Administración Ambiental, establecido por la Organización

Internacional para la estandarización. La ISO 14001 contiene 5 elementos centrales:
administración ambiental, auditorias, evaluación de desempeño, etiquetado, evaluación del ciclo
de vida. El nuevo estándar podría tener varias ventajas:

o Una imagen pública positiva

o Un buen enfoque sistemático
o Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja
competitiva.

✓ La administración científica que implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo cual

comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un
análisis sistémico.

✓ El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,

también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean
gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas
estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las
empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios

7.6.1. Método de Administración de Operaciones

El método de administración de operaciones, consta de 4 fases.

FIGURA 6.1. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

1.
Definición
del
problema

4. Ajustes
2. Modelo
del modelo

3.
Soluciones

81
 MCRH

1. Definición del problema, se necesita definir un problema para poder buscar una solución. Se
debe definir cuál es el objetivo del problema, se debe tener la certeza de que es lo que se busca.
Esto conlleva a tener claras las restricciones de problema.

2. Modelo, el modelo se debe de ajustar a los datos del problema, estos pueden ser cualitativos y
cuantitativos, también se deben de tomar en cuenta las restricciones y el objetivo del problema.

3. Soluciones, las soluciones no siempre son exactas, también se pueden obtener varias
soluciones del mismo problema.

4. Ajustes del modelo, cuando se comprueba que la solución se apega a la realidad, con datos
históricos y se observa si el modelo puede mejorar ajustando los datos.

7.7. FUNCIONES

7.7.1. Directas

1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla la parte mecánica

de este proceso y proporciona a los decidores información para la valoración y selección de
alternativas.
2. Elaboración de Planes a Largo y Mediano Plazo. Concreta su participación en la planificación
estratégica, tanto en el desarrollo del Plan de la Empresa como en la validación del Plan de
Producción a largo plazo (Plan Agregado), en términos de capacidad y en la simulación de diversas
alternativas como apoyo a las decisiones empresariales, Además desarrolla el Plan Agregado de
Producción a mediano plazo
3. Cálculo de Costos. Calcula los costos de producción ya sea como estándar, costos variables más
costos fijos de producción (sueldos y salarios personal ejecutivo), permitiendo la actualización
inmediata de estos costos con el cambio de precios de los materiales e insumos.
4. Planificación de Necesidades de materiales. Cálculo del MRP que permite determinar las
necesidades de cada material e insumo para un producto dado.
5. Planificación y Control de la Capacidad. Proporciona información crucial para la adopción de
medidas para la inversión en maquinaria y equipos para tener la capacidad adecuada, así como el
control de la misma.
6. Gestión de Inventarios. Desarrolla la gestión de stocks, dado que mantiene el registro de
inventarios, determina el tamaño optimo del lote para los ítems necesarios, así como, el costo de
mantener los inventarios
7. Programación de Proveedores. Información que permite la toma de decisiones en cuanto a que
proveedores deben trabajar con la empresa y debe interactuar con el trabajo administrativo del área
de finanzas.
8. Presupuestación. Elabora presupuestos de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que
son fundamentales en cualquier empresa industrial.
9. Gestión de Talleres. Emite informes sobre pedidos, entregas en función a fechas de emisión y
entregas planificadas, así como el informe de producción.

82
 MCRH

7.7.2. Indirectas

1. Apoyo a la fijación de objetivos, estrategias y políticas. La comprobación de la validez de objetivos,

estrategias y políticas a la Alta Dirección, así como, la posibilidad de simular los efectos de planes
alternativos
2. Información básica al Subsistema Comercial. Coordinar la determinación de fechas de entrega de
pedidos (pedidos planificados de ítems finales), de conocer las entregas a realizar en determinado
periodo a los clientes en cartera, etc.
3. Información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de la función de cálculo de
costos y presupuestación, para entregar al área de contabilidad y finanzas

83
7.8. INDICADORES DE PRODUCCIÓN

Estas métricas aportan una visibilidad imprescindible para conocer si los comportamientos
individuales de actividad y productividad están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

Los indicadores del área de producción, son los siguientes:

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠

𝑂𝐸𝐸(𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑟 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠) = ∗ ∗
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 + 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (𝑛) − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (𝑛 − 1)

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑎𝑑 =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (𝑛)

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
7.9. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La administración actual trabaja sobre los aspectos fundamentales siguientes:

→ El trabajo en equipo, que involucra a los proveedores y a su vez a los clientes.

→ La excelente calidad, que se entiende como un cumplimiento específico que se genera a causa
de las exigencias de los clientes y consumidores.

→ La administración científica, que implica la toma de decisiones basadas en hechos, lo que

comprendería el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en el desarrollo de los
procedimientos y en el análisis sistemático.

7.10. LIMITACIONES Y RIESGOS

7.10.1. Limitaciones

→ No todos los problemas se pueden resolver con un método específico, a veces se necesita
hacer algunas modificaciones.

→ La mayoría de los métodos solo consideran una solución, y generalmente se necesita más de
una.

7.10.2. Riesgos

→ Se pueden manipular los datos del problema para ajustar a la mejor solución.

→ Utilizar un método para obtener la mejor solución sin que sea el más adecuado para el problema.

7.11. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS

La administración de operaciones en los servicios permite a las organizaciones administrar los recursos
humanos y sus actividades, monitorear el desempeño del personal, la trayectoria de los proyectos e
intervenciones, implementar control de calidad.

La administración de operaciones ayuda para que los servicios a generen el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección. Así como a mejorar la satisfacción del cliente y
disminuir los costos. La administración de operaciones es una de las funciones principales de cualquier
organización y está relacionada con otras funciones de la empresa.
 MCRH

BIBLIOGRAFÍA

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Hall, México, 2007
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