Proyecto Estrategico Acatlan

EXAMEN FINAL DE GRADO
“PROYECTO ESTRATEGICO”
SIMULACION DE GESTIÓN DE
EMPRESAS “ACATLAN S.A.”
ACEITES COMESTIBLES
GERENTE GENERAL: Karenina Sacre Steinbach
GERENTE COMERCIAL: Fernando Chavez Peña
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS: Luis Ortuño Ayala
GERENTE DE PRODUCCIÓN: Ana Laura Justiniano Vaca Pereira
GERENTE DE FINANZAS: Sebastián Muñoz Capriles
Santa Cruz – Abril 2014

Proyecto Estratégico
Contenido
1. Marco teórico...............................................................................................18
1.1. Gerencia General...........................................................18
1.1.1. Macro entorno.................................................................................18
1.1.2. Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia........18
1.1.2.1. Competidores Potenciales.......................................................18
1.1.2.2. Amenazas de Ingreso..............................................................19
1.1.2.3. Proveedores.............................................................................19
1.1.2.4. Compradores...........................................................................20
1.1.2.5. Sustitutos..................................................................................20
1.1.3. Macro segmentación......................................................................20
1.1.4. Estrategia........................................................................................21
1.1.5. Ventaja competitiva........................................................................22
1.1.6. Estrategia Genérica........................................................................23
1.1.6.1. Liderazgo en Costos................................................................23
1.1.6.2. Diferenciación..........................................................................24
1.1.6.3. Enfoque o alta segmentación..................................................25
1.1.7. Estrategia de Crecimiento..............................................................26
1.1.7.1. Penetración de Mercado..........................................................26
1.1.7.2. Desarrollo de Mercados...........................................................26
1.1.7.3. Desarrollo de Productos..........................................................27
1.1.7.4. Diversificación..........................................................................28
1.1.8. Análisis FODA.................................................................................28
Pá gina 2
1.1.9. Grupos estratégicos........................................................................28
1.1.10. Misión..........................................................................................29
1.1.11. Visión...........................................................................................29
1.1.12. Objetivos Estratégicos.................................................................30
1.1.13. Cadena de valor..........................................................................30
1.1.14. Imagen corporativa......................................................................31
1.1.15. Filosofía corporativa....................................................................32
1.1.16. Identidad corporativa...................................................................33
1.2. Gerencia Comercial........................................................33
1.2.1. Demanda........................................................................................33
1.2.2. Ciclo de vida de un producto..........................................................33
1.2.3. Oferta..............................................................................................34
1.2.4. Micro segmentación........................................................................35
1.2.4.1. Segmentación demográfica.....................................................35
1.2.4.2. Segmentación socioeconómica...............................................35
1.2.4.3. Segmentación pictográfica.......................................................36
1.2.5. Mercadotecnia................................................................................36
1.2.6. Plan estratégico..............................................................................36
1.2.7. Conducta del consumidor...............................................................36
1.2.8. Estrategia competitiva....................................................................37
1.2.8.1. Estrategia del líder...................................................................37
1.2.8.2. Estrategia del retador...............................................................37
1.2.8.3. Estrategia del seguidor............................................................37
Pá gina 3
1.2.8.4. Estrategia del especialista.......................................................37
1.2.9. Posicionamiento.............................................................................38
1.2.10. Fuerza de ventas.........................................................................38
1.2.11. Mercado Meta..............................................................................38
1.2.12. Mix comercial...............................................................................38
1.2.12.1. Precio.....................................................................................39
1.2.12.2. Promoción..............................................................................39
1.2.12.3. Canal de distribución..............................................................39
1.2.12.4. Producto.................................................................................40
1.2.13. Plan de marketing........................................................................41
1.2.14. Marketing operativo.....................................................................41
1.2.15. Marketing estratégico..................................................................41
1.2.16. Inversiones..................................................................................42
1.2.17. Participación de mercado............................................................42
1.2.18. Fijación de precio........................................................................43
1.2.19. Publicidad y promociones...........................................................43
1.2.20. Merchandising.............................................................................44
1.2.21. Estrategia push & pull.................................................................45
1.2.21.1. Estrategia “push”....................................................................45
1.2.21.2. Estrategia “pull”......................................................................46
1.3. Gerencia Recursos Humanos........................................47
1.3.1. Administración Recursos Humanos...............................................47
1.3.2. Objetivos de la administración de recursos humanos....47
Pá gina 4
1.3.3. Organigrama..................................................................48
1.3.4. Clasificación de organigrama.........................................48
1.3.5. Descripción de cargos....................................................................50
1.3.6. Departamentos de la Empresa.......................................................50
1.3.7. Reclutamiento.................................................................................51
1.3.8. Selección de Personal....................................................................51
1.3.9. Desvinculación................................................................................51
1.3.10. Remuneración.............................................................................51
1.3.10.1. Remuneración Fija.................................................................52
1.3.10.2. Remuneración Variable..........................................................52
1.3.11. Sistema de comisión sobre ventas.............................................53
1.3.12. Evaluación desempeño...............................................................53
1.3.13. Eficiencia.....................................................................................54
1.3.14. Eficacia........................................................................................54
1.3.15. Metas...........................................................................................54
1.3.16. Recompensa...............................................................................55
1.3.17. Castigo o Sanciones...................................................................55
1.3.18. Capacitación................................................................................55
1.3.19. Incentivos....................................................................................56
1.3.19.1. Incentivo monetario................................................................56
1.3.19.2. Incentivo no monetario...........................................................57
1.3.20. Seguridad Social.........................................................................57
1.3.21. Política Sindical...........................................................................58
Pá gina 5
1.3.22. Clima Organizacional..................................................................58
1.3.23. Esquema de Liderazgo...............................................................58
1.3.23.1. Tipos de liderazgo..................................................................59
1.4. Gerencia Producción......................................................60
1.4.1. Administración de la producción.....................................................60
1.4.2. Estrategia de producción................................................................60
1.4.3. Sistema de producción...................................................................60
1.4.4. Producción continua.......................................................................60
1.4.5. Capacidad productiva.....................................................................61
1.4.6. Materia prima..................................................................................61
1.4.7. Factores productivos......................................................................61
1.4.8. Capital de Trabajo..........................................................................62
1.4.8.1. Tierra........................................................................................62
1.4.8.2. Trabajo.....................................................................................63
1.4.9. Calidad............................................................................................63
1.4.9.1. ISO 9000..................................................................................63
1.4.9.2. ISO 14000................................................................................64
1.4.9.3. OHSAS 18000..........................................................................64
1.4.9.4. Control de calidad....................................................................66
1.4.10. Inventario.....................................................................................66
1.4.10.1. Tipos de inventario.................................................................67
1.4.10.2. Gestión de inventarios............................................................67
1.4.11. Sistema de gestión de inventarios..............................................68
Pá gina 6
1.4.12. Mantenimiento.............................................................................68
1.4.13. Mantenimiento preventivo...........................................................68
1.4.14. Mantenimiento predictivo............................................................68
1.4.15. Almacenamiento..........................................................................69
1.4.16. Proceso de producción................................................................69
1.4.17. Plan de producción......................................................................69
1.4.18. Eficiencia.....................................................................................70
1.4.19. Eficacia........................................................................................70
1.4.20. Política de investigación & desarrollo.........................................70
1.4.21. Optimización................................................................................70
1.4.22. Seguridad industrial.....................................................................71
1.4.22.1. Control....................................................................................71
1.4.22.2. Simulacro................................................................................71
1.4.22.3. Higiene industrial....................................................................72
1.4.23. Costos fijos..................................................................................73
1.4.23.1. Costos de fabricación.............................................................73
1.4.24. Costos variables..........................................................................73
1.4.25. Punto de equilibrio.......................................................................74
1.4.26. Curva de experiencia o aprendizaje............................................74
1.4.27. Mermas........................................................................................74
1.5. Gerencia finanzas..........................................................74
1.5.1. Finanzas.........................................................................................74
1.5.2. Estrategia........................................................................................75
Pá gina 7
1.5.3. Objetivo de las finanzas..................................................................75
1.5.4. Rentabilidad....................................................................................75
1.5.5. Evaluación del proyecto..................................................................76
1.5.6. Flujo de Efectivo.............................................................................76
1.5.7. Endeudamiento...............................................................................76
1.5.8. Índices financieros..........................................................................76
1.5.9. Sobregiro........................................................................................77
1.5.10. Tasa de interés............................................................................77
1.5.11. Inversión......................................................................................77
1.5.12. Capital de Trabajo.......................................................................78
1.5.13. Presupuesto................................................................................78
1.5.14. Rentabilidad de la Empresa (ROA).............................................78
1.5.15. Rentabilidad del Accionista (ROE)..............................................79
1.5.16. Balance general...........................................................................80
1.5.17. Margen de contribución...............................................................80
1.5.18. Tasa interna de retorno (TIR)......................................................80
1.5.19. VAN.............................................................................................80
1.5.20. Activo fijo.....................................................................................80
1.5.21. Activo diferido..............................................................................81
1.5.22. Costo fijo......................................................................................82
1.5.23. Costo variable..............................................................................82
1.5.24. Depreciación................................................................................82
1.5.25. Estado de Resultado...................................................................83
Pá gina 8
1.5.26. Utilidad neta.................................................................................83
1.5.27. Utilidad después de impuesto (UDI)...........................................83
1.5.28. Financiamiento............................................................................84
1.5.29. Análisis de sensibilidad...............................................................84
1.5.30. Política de dividendos.................................................................85
1.5.31. Gastos operativos........................................................................85
1.5.32. Gastos no operativos..................................................................85
1.5.33. Costo ponderado de capital........................................................86
1.5.34. Masa patrimonial.........................................................................86
1.5.35. Excedentes de financiamiento permanentes..............................86
1.5.36. Equilibrio de la estructura financiera...........................................87
1.5.37. Gestión de tesorería..................................................................87
1.5.38. Análisis Vertical y Horizontal.......................................................88
1.5.39. Análisis Horizontal.......................................................................89
1.5.40. Periodo de gracia........................................................................89
1.5.41. Liquidez.......................................................................................89
1.5.42. Flujo de caja libre........................................................................89
1.5.43. Valor residual...............................................................................90
1.5.44. Amortización del Capital..............................................................90
1.5.45. Capacidad de pago.....................................................................91
1.5.46. Crédito.........................................................................................91
1.5.46.1. Crédito a largo plazo..............................................................91
1.5.47. Interés..........................................................................................92
Pá gina 9
1.5.48. Inflación.......................................................................................92
1.5.49. Tasa de interés activa.................................................................92
1.5.50. Tasa de interés pasiva................................................................92
1.5.51. Solvencia.....................................................................................93
1.5.52. Financiamiento interno................................................................93
1.5.53. Financiamiento externo...............................................................93
1.5.54. Capacidad de pago.....................................................................94
1.5.55. Crédito a Corto Plazo..................................................................94
1.5.56.Inversión Diferida...........................................................94
1.5.57. Apalancamiento financiero..........................................................94
1.5.58. Apalancamiento Operativo..........................................................95
1.5.59. Métodos de valuación de empresas...........................................96
1.5.60. Métodos basados en el patrimonio de la empresa.....................96
1.5.60.1. Valor contable.........................................................................96
1.5.60.2. Valor sustancial o económico................................................96
1.5.60.3. Valor de liquidación................................................................97
1.5.61. Métodos basados en la rentabilidad futura.................................98
1.5.61.1. Descuento de flujos de fondos...............................................98
1.5.61.2. Flujo de caja libre...................................................................98
1.5.61.3. Valor residual..........................................................................99
2. Gerencia general........................................................................................100
2.1. Análisis del Macro entorno...........................................100
2.1.1. Conclusión del Macro Entorno.....................................................103
Pá gina 10
2.2. Análisis de la Industria (5 fuerzas de Porter)................103
2.2.1. Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada..........103
2.2.2. Rivalidad de competidores existentes..........................................104
2.2.3. Presión de productos sustitutos...................................................104
2.2.4. Poder de negociación del consumidor.........................................104
2.2.5. Poder de negociación de los proveedores...................................105
2.2.6. Conclusiones del análisis de la industria......................................105
2.3. Factores de Riesgo de la Industria...............................107
2.4. Potencial de Rentabilidad de la Industria.....................107
2.5. Macro segmentación....................................................108
2.6. Estrategia Genérica......................................................109
2.7. Ventaja Competitiva.....................................................110
2.8. Estrategia de Crecimiento............................................111
2.8.1. Misión............................................................................................112
2.8.2. Visión............................................................................................112
2.8.3. Objetivos Estratégicos..................................................................113
2.8.4. Filosofía........................................................................................114
2.9. Cadena de Valor..........................................................114
2.9.1. Actividades Primarias...................................................115
2.9.1.1. Logística Interna.....................................................................115
2.9.1.2. Fabricación.............................................................................116
2.9.1.3. Logística Externa...................................................................117
Pá gina 11
2.9.1.4. Marketing................................................................................117
2.9.1.5. Servicios.................................................................................118
2.9.2. Actividades de Apoyo...................................................................118
2.9.2.1. Infraestructura........................................................................118
2.9.2.2. Dirección de Recursos Humanos..........................................120
2.9.2.3. Desarrollo Tecnológico..........................................................121
2.9.2.4. Aprovisionamiento..................................................................121
3. Gerencia Comercial...................................................................................122
3.1. Análisis del mercado....................................................122
3.1.1. Tamaño del mercado....................................................................122
3.1.2. Análisis de la población................................................................122
3.2. Demanda......................................................................126
3.3. Ciclo de vida del mercado............................................127
3.3.1. Etapa de inicio..............................................................................128
3.3.2. Etapa de desarrollo.......................................................................129
3.3.3. Etapa de madurez........................................................................129
3.4. Conducta del consumidor.............................................130
3.5. Micro segmentación.....................................................132
3.5.1. Segmentación Geográfica............................................................132
3.5.2. Segmentación demográfica..........................................................133
3.5.3. Segmentación socioeconómica....................................................133
3.5.4. Segmentación psicográfica..........................................................134
Pá gina 12
3.5.5. Segmentación conductual............................................................134
3.6. Estrategia competitiva..................................................134
3.6.1. Estrategia del líder del mercado...................................................134
3.6.2. Justificación de la estrategia del líder del mercado.....................135
3.7. Mercados objetivos......................................................135
3.8. Posicionamiento...........................................................137
3.9. Plan de marketing........................................................139
3.9.1. Participación del mercado............................................................139
3.9.2. Proyecciones de ventas................................................................139
3.10. Mix comercial...............................................................142
3.10.1. Producto....................................................................................142
3.10.2. Precio.........................................................................................144
3.10.3. Plaza..........................................................................................146
3.10.4. Promoción.................................................................................147
3.11. Estrategia Push & Pull..................................................148
3.11.1. Estrategia Push.........................................................................148
3.11.2. Estrategia Pull...........................................................................149
3.12. Fuerza de ventas..........................................................149
3.13. Presupuesto de marketing...........................................151
3.13.1. Ingresos.....................................................................................151
3.13.2. Presupuesto de inversiones......................................................151
3.14. Ingresos y costos.........................................................168
Pá gina 13
4. Gerencia Recursos Humanos....................................................................171
4.1. Estrategia de Recursos humanos................................171
4.2. Organigrama................................................................173
4.3. Descripción de cargos..................................................175
4.4. Análisis de cargos........................................................176
4.5. Reclutamiento..............................................................177
4.6. Selección y dotación de personal.................................178
4.7. Políticas de selección, reclutamiento y desvinculación 179
4.7.1. Políticas de reclutamiento.............................................................179
4.7.2. Políticas de selección...................................................................180
4.7.3. Políticas de desvinculación..........................................................181
4.8. Políticas de remuneración............................................181
4.8.1. Remuneración de los ejecutivos...................................................182
4.8.2. Remuneración de vendedores.....................................................184
4.8.3. Remuneración operarios..............................................................186
4.9. Capacitación y perfeccionamiento...............................187
4.10. Sistema de evaluación de desempeño........................191
4.11. Políticas de recompensas y sanciones........................194
4.11.1. Recompensas............................................................................194
4.11.2. Sanciones..................................................................................195
4.12. Política de incentivos....................................................197
Pá gina 14
4.13. Políticas de seguridad social y previsión......................198
4.14. Política sindical.............................................................202
4.14.1. Política de convención colectiva...............................................203
4.14.2. Política de negociaciones colectivas.........................................203
4.15. Clima organizacional....................................................204
4.16. Esquema de liderazgo..................................................207
4.17. Presupuesto de inversiones en Recursos Humanos por

periodo.....................................................................................210
5. Gerencia de Producción............................................................................215
5.1. Estrategia.....................................................................215
5.2. Objetivos......................................................................215
5.2.1. Objetivo General...........................................................................215
5.2.2. Objetivos específicos....................................................................215
5.3. Metas de producción....................................................218
5.4. Sistema de producción.................................................218
5.5. Proceso de producción.................................................220
5.6. Inversiones en plantas y/o maquinaria, Localización...224
5.6.1. Localización..................................................................................224
5.6.2. Inversiones en Planta y Maquinaria.............................................225
5.7. Evaluación económica de las plantas..........................228
5.8. Política de abastecimiento y programa de compra de

materia prima por cada producto.............................................231
Pá gina 15
5.8.1. Política de abastecimiento............................................................231
5.8.2. Programa de compra de materia prima por cada producto.........231
5.9. Diseño y componentes de los productos.....................232
5.9.1. Producto........................................................................................232
5.10. Política de producción por producto.............................237
5.11. Política de inventario por producto...............................239
5.12. Política de mantención.................................................241
5.13. Política de calidad y sistema gestión de calidad..........244
5.14. Política de I + D+i.........................................................246
5.15. Política tecnológica......................................................248
5.16. Política de seguridad industrial....................................250
5.17. Política de medio ambiente..........................................253
5.18. Estructuras de costos fijos y variables de producción por

periodo.....................................................................................255
5.18.1. Costos Fijos...............................................................................255
5.18.2. Costos Variables.......................................................................256
5.19. Puntos de equilibrio de producción y de la empresa....275
5.20. Presupuesto de inversiones.........................................276
6. Gerencia Finanzas.....................................................................................277
6.1. Estrategia.....................................................................277
6.2. Objetivos......................................................................277
Pá gina 16
6.3. Rentabilidad de la empresa..........................................278
6.4. Rentabilidad del accionista...........................................279
6.5. Política de inversiones.................................................280
6.6. Política de endeudamiento..........................................282
6.7. Política de Financiamiento...........................................284
6.8. Equilibrio de Masas Patrimoniales...............................285
6.8.1. Excedentes Financieros a Largo Plazo........................................285
6.9. Capital de Trabajo Funcional.......................................285
6.10. Equilibrio de la estructura financiera............................286
6.11. Gestión de tesorería.....................................................287
6.12. Política de dividendos..................................................288
6.13. Resultado del ejercicio.................................................289
6.14. Costos de Publicidad Sigem y Eventos Especiales.....291
6.15. Balance General...........................................................291
6.15.1. El Activo de ACATLAN..............................................................291
6.16. Evaluación del Proyecto, Flujos esperados, valor residual,

TIR, VAN.................................................................................293
6.17. Tasa de descuento.......................................................294
6.18. Índices financieros más relevantes..............................297
Pá gina 17
1. Marco teórico
1.1. Gerencia General
1.1.1. Macro entorno

“El Macro entorno analiza las fuerzas más grandes de la sociedad que afectan
a todo el microambiente, las fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas,
naturales, políticas y culturales”.1
1.1.2. Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia

“El modelo de las 5 fuerzas de competencia es un modelo de análisis muy
utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de
competencia entre las empresas varía en gran medida en función de la
industria. La intensidad de la competencia es mayor en las industrias de “menor
rendimiento. Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria
determinada es vista como el conjunto de 5 fuerzas.” 2
1.1.2.1. Competidores Potenciales
“Los competidores son empresas que producen productos similares, estas

empresas se desarrollan en el mismo mercado donde operara la empresa,
estos competidores actúan en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión de los accionistas.” 3
1
Hax, A.: “Gestión de empresas con una Visión estratégica”, Editorial Dolmen, 4º Edición,
1996, pág. 10.
2
Fred, D.: “Conceptos de Administración Estratégica”, 2003, pág. 98.
3
Porter, M.: “Estrategia Competitiva”, Compañía Editorial Continental, S.A., México, 1982, Pág.
37
Pá gina 18
1.1.2.2. Amenazas de Ingreso
“El ingreso de nuevos competidores es una amenaza ya que se provocaría una

disminución del porcentaje de participación de la empresa, esto también puede
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes,
reduciendo la rentabilidad para la empresa.” 4
1.1.2.3. Proveedores
“Los proveedores pueden tener un alto poder de negociación y de esta manera

pueden elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios ya
sea porque existen pocos o debido a que la empresa se toman en cuenta de
una u otra manera obligada a comprarles debido a diferentes acciones ajenas a
la empresa.”5
4
Porter, M: “Estrategia Competitiva” Compañía Editorial Continental, S.A., México, 1982, Pág.
27
5
Porter, M: “Estrategia Competitiva”, Compañía Editorial Continental, S.A., México, 1982, Pág.
47
Pá gina 19
1.1.2.4. Compradores
“Los compradores también pueden forzar a bajar el precio, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que las empresas compitan entre
ellas todo a expensas de lo rentable de la industria, esto puede provocar una
baja en cuanto a participación de la empresa.” 6
1.1.2.5. Sustitutos
“Los productos sustitutos no precisamente deben tener las mismas

características de los productos de la empresa sino que también pueden ser
productos capaces de desempeñar la misma función y de satisfacer la misma
necesidad que los productos elaborados por la empresa.” 7
1.1.3. Macro segmentación

“El análisis de segmentación intenta agrupar a los clientes más o menos
homogéneos. Sabemos que no todos los clientes son iguales, ya que pueden
presentar distintas características y necesidades, y se comportan de forma muy
diferente.
En definitiva, segmentar consiste en hacer grupos a partir de una población de

consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos de otros
pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo), y que sean de
utilidad comercial.”8
6
Porter, M: “Estrategia Competitiva” México, Compañía Editorial Continental, S.A. 1982 Pág. 47
7
Porter, M: “Estrategia Competitiva” México, Compañía Editorial Continental, S.A. 1982 Pág. 48
8
Carrion J: “Estrategia: de la visión a la acción”, ESIC, 2da. Edición, Madrid, 2007, Pág. 106
Pá gina 20
1.1.4. Estrategia
“Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene
del idioma griego estratos, «ejército», y agein, «conducir», «guiar». Se aplica
en distintos contextos como:
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial.
Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que

satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la
competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una
marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y
coordinar las actividades operativas.”9
9
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia (visitado 9/04/2014)
Pá gina 21
1.1.5. Ventaja competitiva

“Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
 Única-Legal
 Posible de mantener.
 Netamente superior a la competencia.
 Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que pueden constituir una

ventaja competitiva:
 Orientación al cliente.
 Cualidad superior del producto.
 Contratos de distribución de largo período.
 Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto

diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un
segmento de mercado específico.
 Posesión de patentes y copyright.

 Monopolio protegido por el gobierno.
 Equipo profesional altamente calificado.”10
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva (visitado 09/04/2014)
Pá gina 22
1.1.6. Estrategia Genérica

Al enfrentarse a las 5 fuerzas competitivas, hay 3 estrategias genéricas de éxito
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:
 Liderazgo general en costos

 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
1.1.6.1. Liderazgo en Costos
“El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de las

instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de
vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de
rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales y la minimización de los costos en áreas como IyD, servicio, fuerza
de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa
al control de costos para alcanzar estos fines.” 11
Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada
participación en el mercado u otras ventajas, para ello se requieren de
inversión de un fuerte capital en equipo de primera categoría y precios
agresivos.
11
Porter, M.: “Estrategia competitiva”, Pág. 56-59.
Pá gina 23
Habilidades y recursos necesarios:
- Inversión constante de capital y acceso al capital.
- Habilidad en la ingeniería del proceso.
- Supervisión intensa de la mano de obra.
- Productos diseñados para facilitar su fabricación.
- Sistemas de distribución de bajo costo.
1.1.6.2. Diferenciación
“La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o

servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado
como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas:
diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares,
en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en otras dimensiones.” 12
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación de

mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad que es
incompatible con una participación alta en el mercado.
Sin embargo es más común que para lograr la diferenciación se requiera un

trueque con la posición de costo, puesto que las actividades requeridas para
crearla son incoherentemente costosas, como en el caso de una extensa
investigación, diseño novedoso del producto, materiales de alta calidad o
intenso apoyo del cliente. Si bien los clientes conocen la superioridad de la
empresa, no todos estarán dispuestos a pagar los precios necesariamente más
elevados.
12
Porter, “ Estrategia competitiva”, pág. 56-59
Pá gina 24
- Fuerte habilidad en comercialización.

- Ingeniería del producto.
- Instinto creativo.
- Fuerte capacidad de la investigación básica.
- Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.
1.1.6.3. Enfoque o alta segmentación
“La ultima estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de

compradores en particular, en un segmento de la línea de producto o en un
mercado geográfico, igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias
formas” 13
Toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un
objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en
mente. La estrategia se basa en la premisa puede así servir a su estrecho
objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que
trabajan en forma más general. Como resultado, la empresa logra ya sea la
diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular
o costos inferiores al servir a este o a ambos.
La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de

alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su
enfoque significa que, o bien tiene una posición de costo bajo con su objetivo
estratégico, o la alta diferenciación o ambas.
13
Porter, “ Estrategia competitiva”, pág. 56-59
Pá gina 25
 Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades

únicas derivadas de otros negocios.
 Fuerte cooperación de los canales de distribución.
 Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico
en particular.
1.1.7. Estrategia de Crecimiento

Las estrategias para el crecimiento pueden tomar diversas formas:
1.1.7.1. Penetración de Mercado
“Pueden existir oportunidades para ganar la cuota de mercado como estrategia

deliberada- estrategia de penetración de mercado. La mejora de la
productividad o la calidad, el incremento de la actividad de marketing, todas
ellas pueden ser medios para lograr la penetración de mercado dominante. Sin
embargo la facilidad con que una empresa puede seguir una política de
penetración en el mercado dependerá de la naturaleza del mercado y posición
de los competidores”14
1.1.7.2. Desarrollo de Mercados
Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los

productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es
que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en
la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos
pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser
14
Johnson, G.; Scholes K.: “Dirección estratégica”, Pág. 211.
Pá gina 26
regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya

tenemos el mercado nacional, buscar crecer internacionalmente. 15
1.1.7.3. Desarrollo de Productos
Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un ejemplo de

compañía que ha crecido con esta estrategia es la gigante del software
Microsoft. Trata de crear nuevos productos que tengan relación con los
productos que manejas actualmente, para aprovechar el mercado que ya
tienes.16
15
http://www.trabajo.com.mx/estrategias_de_crecimiento.htm, Visitado 13 de Marzo del 2014
16
http://www.trabajo.com.mx/estrategias_de_crecimiento.htm, Visitado 13 de Marzo del 2014
Pá gina 27
1.1.7.4. Diversificación
Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja muy

grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos
y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y
venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que
estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando
cambios que afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o cuando
ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento. 17
1.1.8. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.”18
1.1.9. Grupos estratégicos

“Un grupo estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen
enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Las compañías
del mismo grupo estratégico tiene varias similitudes: pueden poseer líneas de
productos comparables, estar integradas verticalmente al mismo grado, ofrecer
servicios y ayuda técnica similares a los de los compradores, atraer a los tipos
similares de compradores con los mismos atributos de productos, hacer énfasis
en los mismos canales de distribución, depender de tecnología idéntica y
vender en el mismo intervalo de precios/calidad.” 19
17
http://www.trabajo.com.mx/estrategias_de_crecimiento.htm, Visitado 13 de Marzo del 2014.
18
Munuera, R: “Marketing Estratégico”, Ediciones Pirámide, Madrid, 1998.
Pá gina 28
1.1.10. Misión
“Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma
a menudo es útil para ponderar el negocio en el que se encuentra la compañía
y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.” 20
1.1.11. Visión
“Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen
el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro.”21
19
Thompson, A,; Strickland, A.: “Dirección y Administración estratégica”, Addison-Wesley
Iberoamericana, Estados Unidos, 1994, pág.: 36.
20
Stoner, J.:” Administración”, Cap. 4, 10, 11.
21
Stoner, J.: ”Administración” Cap. 4, 10, 11
Pá gina 29
1.1.12. Objetivos Estratégicos

“Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por
una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en
un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera
alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misión, inspirados en la visión.
Los objetivos estratégicos considerados esenciales para alcanzar el éxito futuro

de una organización. El autor Fred David en su libro Conceptos de
Administración Estratégica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de
los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
años”22
1.1.13. Cadena de valor

“La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final.” 23
22
David, F.: “Conceptos de Administración Estratégica”,11º Edición, Editorial Pearson Educación, México.
23 Porter, M.: “Estrategia competitiva”, Pág. 56-59.
Pá gina 30
1.1.14. Imagen corporativa

“La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una
imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación
de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es
creada sobre todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando
principalmente campañas comunicacionales, redes sociales (entre otras
plataformas web) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al
público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al
público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los
consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así
ventas del producto. La imagen de una corporación no es creada solamente
por la compañía. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de
compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos,
organizaciones medioambientales, y otras ONG.
Las corporaciones no son la única forma de organización que genera este tipo
de imágenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones
criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las
organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen única, una imagen
que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-
creada y parcialmente exógena.”24
24 http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen_corporativa, vista 14/03/2014
Pá gina 31
1.1.15. Filosofía corporativa

“La filosofía de la empresa es una parte sutil pero fundamental de la visión de
la empresa. Por lo general las ambiciones personales, las filosofías
empresariales y los principios éticos de los directivos se encuentran inmersos
en las estrategias que crean.
Una filosofía bien formulada contiene:
 Una articulación de la relación entre la empresa y sus grupos primarios

de interés.
 Una definición de objetivos generales del desempeño que se espera de
la firma, expresados primariamente en términos de crecimiento y
rentabilidad.
 Una definición de políticas corporativas básicas respecto de temas tales
como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos
humanos, políticas financieras, marketing y tecnología.
 Una declaración de valores corporativos – ética, creencias y reglas de
conducta personal y corporativa”25
25 Hax A, Majluf N: “Gestión de empresa con una visión estratégica”, Ediciones Dolmen 2da Edición, Chile, 1993, Pág. 409
Pá gina 32
1.1.16. Identidad corporativa

“La identidad corporativa o identidad visual (IVC) es la manifestación física de
la marca. Hace referencia a los aspectos visuales de la identidad de una
organización.
En general incluye un logotipo y elementos de soporte, generalmente

coordinados por un grupo de líneas maestras que se recogen en un documento
de tipo Manual Corporativo.”26
1.2. Gerencia Comercial
1.2.1. Demanda
“Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está
dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso
pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares o pueda
tener acceso a su utilidad intrínseca.” 27
1.2.2. Ciclo de vida de un producto

‘’Es la trayectoria de las ventas y los beneficios en el tiempo de duración que
tiene el producto en el mercado, se divide en 5 fases: desarrollo del producto,
introducción, crecimiento, madurez y declive.
Desarrollo del Producto: Comienza cuando la empresa da con una idea de

producto y la desarrolla. Durante esta fase las ventas son cero y los costos de
inversión de la empresa aumentan.
26
http://es.wikipedia.org/wiki/imagen_corporativa, visto 11/03/14
27
Andrade, S.: “Diccionario de Economía”.
Pá gina 33
Introducción: Periodo de bajo crecimiento de ventas tras el lanzamiento del

producto al mercado. Los beneficios son inexistentes en esta fase, dados los
elevados gastos de la introducción del producto.
Crecimiento: Fase de rápida aceptación en el mercado y aumento de los

beneficios.
Madurez: Periodo de ralentización del crecimiento de ventas como

consecuencia de la aceptación del producto por la mayoría de los compradores
potenciales. Los beneficios se estabilizan o caen por el desembolso en
marketing para defender el producto de los competidores.
Declive: Periodo en que las ventas descienden y los beneficios caen’’. 28
1.2.3. Oferta
“Es el conjunto de propuestas de precios que se hacen en el mercado para la
venta de bienes o servicios.”29
28
Kotler, PH; Armstrong, G.: ”Fundamentos de Mercadotecnia”, Ibidem Pág. 298.
29
Andrade, S.: “Diccionario de Economía”.
Pá gina 34
1.2.4. Micro segmentación

‘’El objetivo de la micro segmentación es destacar estos aspectos e investigar
cuántos y cuáles de ellos son comunes a la mayor cantidad posible de clientes,
a fin de contar con un grupo que constituya un segmento razonable desde el
punto de vista del interés comercial y económico.’’30
1.2.4.1. Segmentación demográfica
‘’La demográfico designa las característica estadística de una población sexo,

edad, etnicidad, escolaridad, ocupación, ingreso y otros factores cuantificables.
’’31
1.2.4.2. Segmentación socioeconómica
‘’Los comportamientos de las personas podrían ser explicados por su clase

social, definida esta sobre todo por el nivel de renta y el status profesional de
los consumidores’’.32
‘http://www.monografias.com/trabajos26/segmentacion-mercados/segmentacion-
30
mercados.shtml#micro.
31
‘’Segmentación del mercado y la mezcla de marketing’’, cap. 5, pág. 153
32
Abascal Fernández, E.: “Aplicaciones de investigación comercial”, Pág. 21.
Pá gina 35
1.2.4.3. Segmentación pictográfica
‘’Se ocupa de los aspectos de la mente como motivos, actitudes, opiniones,

valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Estos aspectos son más
difíciles de medir y a menudo requieren de una investigación de mercados
primaria para determinar la manera apropiada la constitución y el tamaño de
diversos segmentos del mercado’’.33
1.2.5. Mercadotecnia
‘’Proceso social y empresarial en virtud del cual tantos individuos como grupos
obtienen lo que necesitan y desean mediante la producción y el intercambio de
productos y valores en su interacción con otros’’. 34
1.2.6. Plan estratégico

‘’El plan estratégico tiene esencialmente como objetivo expresar de una forma
clara y sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su
desarrollo a medio y a largo plazo’’.35
1.2.7. Conducta del consumidor

‘’Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos
entender cuál es su comportamiento regular en el momento de decidir la
compra de un bien. Así, primero siente la necesidad y luego buscar información
33
Ferrell, O.C.; Hartline M.: ‘’Estrategia de marketing’’, Pág. 146.
34
www.mujeresdeempresa.com
35
Lambin, J.: “Marketing Estratégico” pág.569.
Pá gina 36
sobre el producto. Una vez informados, realizan la compra. Luego usan el

producto y, finalmente, evalúan la compra’’. 36
1.2.8. Estrategia competitiva
1.2.8.1. Estrategia del líder
El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida

por el resto de las empresas.
1.2.8.2. Estrategia del retador
La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir atacar al líder

por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declarar que se quiere
ocupar el lugar del líder.
1.2.8.3. Estrategia del seguidor
Es aquel que dispone de una cuota de mercado reducida y adopta un

comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la
competencia.
1.2.8.4. Estrategia del especialista
Es aquel que hace referencia a la estrategia de concentración y la clave se

centra en especializarse en un nicho.
36
Zarate, E: “Marketing”, Publicado en www.monografias.com, Visto el 01 de octubre de 2008
Pá gina 37
1.2.9. Posicionamiento
‘’Se posiciona un producto en la mente del consumidor; así, lo que ocurre en el
mercado es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada
individuo’’.37
1.2.10. Fuerza de ventas

‘’La fuerza de ventas consisten en una presentación oral o conversación con
uno o varios posibles clientes o compradores con el propósito de realizar
ventas’’.
1.2.11. Mercado Meta

‘’Mercado Meta se relaciona con las necesidades que tienen las empresas de
seleccionar de un segmento de mercado o grupo de consumidores a los cuales
se quiere llegar’’.38
1.2.12. Mix comercial

‘’El Mix Comercial es el concepto que se utiliza para describir la combinación
de los cuatro factores que constituyen el corazón del sistema de mercadotecnia
de una compañía: el producto, la estructura de precios, las actividades
promocionales y el sistema de distribución’’.39
1.2.12.1. Precio
37
http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento
38
‘’La estrategia comercial; un plan necesario’’, Santa Cruz de la Sierra, El País, año 1995,
Pág. 23.
39
PAYNE, A.: ‘’Mercadotecnia de Servicios’’, Prentice Hall, México, año 1996, Pág. 123.
Pá gina 38
‘’Precio se puede definir como suma de valores que el consumidor intercambia

por el beneficio de tener o usar el producto o servicio’’. 40
1.2.12.2. Promoción
La promoción es el elemento que sirve para persuadir, informar y recordarle a

un mercado la existencia de un producto y su venta 4340tiene seis
herramientas para utilizar: Publicidad, Promoción de ventas, Relaciones
públicas y la Fuerza de Ventas.
1.2.12.3. Canal de distribución
La función de la distribución consiste en hacer llegar el producto a un mercado

meta, además de almacenarlo y promoverlo.
40
STANTON, W.: ‘’Fundamentos de Marketing’’, McGraw Hill, México, año 1985, Pág. 580
Pá gina 39
1.2.12.4. Producto
‘’Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su

atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una
necesidad’’.41
1.2.12.4.1. Calidad del producto
‘’La calidad del producto es la capacidad de un producto para desempeñar sus

funciones; incluye la durabilidad general del producto, su confiabilidad,
precisión, facilidad de operación y reparación, y otros atributos valiosos’’. 42
1.2.12.4.2. Marca
“Nombre, término, signo, símbolo, diseño o combinación de estos elementos,

que busca identificar los bienes o servicios’’.43
1.2.12.4.3. Producto tangible
“Es la entidad o servicio físico que se ofrece al comprador, lo que se reconoce

como cosa vendida.”44
1.2.12.4.4. Producto ampliado
“Es el producto mas el conjunto de servicios que lo acompañan. Un mismo

producto es posible encontrar en el mercado distinto nivel de servicio.” 45
41
Kotler, P., Armstrong, G.: “Fundamentos de Marketing”, sexta edición, México 2003, Pág. 278.
42
Kotler, P., Armstrong, G.: “Fundamentos de Marketing”, sexta edición, México 2003, Pág. 287.
43
Kotler, P.; Armstrong, G.: “Fundamentos de Marketing”, sexta edición, México 2003, Pág. 288.
44
Andrew, E.: “La estrategia Comercial: Un Plan necesario” Ed. El País, 1ra Ed.1995, pág. 134.
45
Andrew,E. : “La estrategia Comercial: Un Plan necesario” Ibidem, pág. 134
Pá gina 40
1.2.12.4.5. Producto genérico
“Es el beneficio esencial que el comprador espera recibir del producto.” 46
1.2.13. Plan de marketing

‘’El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar
toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta
en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en
el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados’’. 47
1.2.14. Marketing operativo

“El Marketing Operativo se define como el sistema de acción. Consiste en
conquistar el mercado, mediante una estrategia de marketing-mix, es decir
basada en el producto, la distribución, la comunicación y el precio. El marketing
operativo está centrado en acciones a corto y medio plazo. Es desde el punto
de vista económico, el verdadero motor de la empresa.
El Marketing operativo es el brazo comercial de la empresa, sin el cual el plan

estratégico no puede desembocar en unos resultados notables.” 48
1.2.15. Marketing estratégico

“El marketing estratégico también se denomina sistema de análisis, y trata de
conocer en todo momento las necesidades y deseos de los consumidores
potenciales. Ha de realizar un análisis de su situación actual, y de la evolución
46
Andrew,E. : “La estrategia Comercial: Un Plan necesario” Ibidem, pág. 134
47
Andrew, E.: “La estrategia Comercial: Un Plan necesario” Ed. El País, 1ra Ed.1995, pág. 13.
48
Lambin, J.: “Marketing estratégico”, Editorial McGraw Hill, 1997, pág. 5.
Pá gina 41
del mercado en el que pretende actuar, para poder descubrir en él

oportunidades y amenazas.
Afirma que las oportunidades han de ser evaluadas en base al atractivo, y esta
evaluación está condicionada por dos factores: la evolución de la demanda en
el segmento en el que se va a actuar, y la situación competitiva de la empresa.
Una vez que conocidas que oportunidades son más atractivas se realiza la
estrategia.”49
1.2.16. Inversiones
Las inversiones constituyen la colocación de dinero por la que se espera
obtener rendimientos en un futuro.
1.2.17. Participación de mercado

“La participación de mercado (market share, en inglés), es el porcentaje que
tenemos del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de
ventas explicado en valores monetarios) de un producto o servicio específico.
En Marketing, el porcentaje de participación de mercado de un producto es

igual al valor de sus ventas absolutas dividido entre las ventas totales del
mercado o segmento, multiplicado por 100.
La participación de mercado o %MS (% Market Share) representa la porción

disponible en un mercado o segmento determinado. Metafóricamente, es la
parte del pastel (torta) que un determinado producto logra comer en un periodo
determinado. Este puede ser trimestral, semestral o anual.
49
Lambin, J.: “Marketing estratégico”, Editorial McGraw Hill, 1997, pág. 8.
Pá gina 42
Participación de Mercado en Unidades (%) = Total Unidades Vendidas por la

Empresa / Total Unidades Vendidas por el Mercado.
Participación de Mercado en Ventas (%) = Total Ventas de la Empresa en valor

monetarios ($) / Total Ventas del Mercado en valor monetarios ($).” 50
1.2.18. Fijación de precio

La fijación de precios es una estrategia económica que determina los objetivos
financieros, de marketing y de métodos que tiene una compañía. También
establece los objetivos del producto o marca, así como la elasticidad de su
demanda en relación al precio y los recursos disponibles para su disposición. 51
1.2.19. Publicidad y promociones

“Es un conjunto de actividades realizadas por el área de comercialización, que
tienen como característica común enviar una comunicación persuasiva a un
posible consumidor de un producto.
Para Andrew, E, la Mezcla promocional esta compuesta por la publicidad, la

promoción propiamente tal, la fuerza de ventas y la publicidad no pagada.
- Publicidad: Es la comunicación persuasiva, impersonal, de la demanda

de un producto, servicio a base de noticias comercialmente llamativas
sobre el producto en un medio publicado.
- Promoción de ventas: Son aquellas actividades de la comercialización

realizadas para estimular la compra o la efectividad de ventas del
comerciante.
50
https://sites.google.com/site/analisisdeventa/participacion-de-mercado, visitado el 09 de Abril
de 2014.
51
http://es.wikipedia.org/wiki/Fijaci%C3%B3n_de_precios, visitado el 09 de Abril de 2014.
Pá gina 43
- Fuerza de ventas: La presentación oral del producto, se la realiza con

una conversación con uno o más posibles compradores, con el fin de
lograr ventas.
- Publicidad no pagada: Es el estímulo impersonal de la demanda de un

producto, mediante el uso de personas concierta representatividad,
lugares identificables por el receptor, que realizan una presentación
favorable en algún medio de comunicación.
Una estrategia de marketing implica, el desarrollo de un programa de

comunicación, en el cual los objetivos son "saber hacer" y "hacer valer",
apoyándose en diferentes medios de comunicación de los cuales los más
importantes son: la fuerza de ventas y publicidad en medios de
comunicación.”52
1.2.20. Merchandising
“El merchandising incluye toda actividad desarrollada en un punto de venta,
que pretende reafirmar o cambiar la conducta de compra, a favor de los
artículos más rentables para el establecimiento. Los objetivos básicos del
merchandising son: llamar la atención, dirigir al cliente hacia el producto,
facilitar la acción de compra.
Merchandising es el conjunto de técnicas basadas principalmente en la

presentación, la rotación y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de
acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la
rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo, en forma, al
precio y en la cantidad más conveniente.” 53
52
Andrew, E.: “La estrategia Comercial: Un Plan necesario” Ed. El País, 1ra Ed.1995, pág. 189
53
http://es.wikipedia.org/wiki/Merchandising, visitado el 09 de abril de 2014
Pá gina 44
1.2.21. Estrategia push & pull
1.2.21.1. Estrategia “push”
“(Estrategia hacia los canales de distribución)
Es una estrategia de sentido descendente, es decir, se realiza, de forma

escalonada del fabricante al consumidor.
La estrategia “push” orienta sus esfuerzos de comunicación en el distribuidor.

El objetivo principal, es suscitar una cooperación voluntaria del distribuidor que,
en razón de los incentivos y de las condiciones de venta que se le ofrecen, va
naturalmente a privilegiar o empujar el producto cada vez que pueda. La fuerza
de venta, o la comunicación personal, será aquí. Se deben orientar los
esfuerzos de comunicación (fundamentalmente promocionales). El medio de
marketing más importante sobre las empresas de distribución para que de
forma secuencial son las siguientes metas:
Distribuyan nuestros productos; Compren en grandes cantidades; Ubicación

preferente en el punto de venta, Los minoristas aconsejen nuestras marcas a
los consumidores.
La cooperación de los distribuidores, normalmente, no se logra de forma

altruista; precisamos de una serie de ofertas que sean atractivas para los
intermediarios. Suelen considerarse idóneas, entre otras, las siguientes:
Márgenes brutos comerciales elevados. Productos gratuitos. Participación en la
publicidad del distribuidor. Regalos útiles para el minorista. Material de
merchandising.”54
54
http://marketingcompartido.blogspot.com/2008/07/estrategias-de-push-pull.html, visto el
10/04/14
Pá gina 45
1.2.21.2. Estrategia “pull”
“(Estrategia hacia el consumidor final)
Es una estrategia de sentido ascendente y por consiguiente, contrapuesta a la

estrategia “push”.
La estrategia “pull” orienta sus esfuerzos de comunicación en el comprador.

Tiene como objetivo que el consumidor exija nuestros productos en el punto de
venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A
su vez el minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante. Como vemos se
busca la cooperación de los distribuidores de una forma que consideramos
cooperación a la fuerza. Si los distribuidores no quieren perder clientes deberán
aprovisionarse y comprar la marca solicitada. El fabricante ve así reforzada su
capacidad de negociación en el canal.
Al inverso de la estrategia de presión, se intenta aquí crear una cooperación

forzada por parte de los intermediarios, los consumidores juegan de alguna
manera en éste proceso.
La puesta en funcionamiento de esta estrategia de aspiración requiere

importantes medios publicitarios, repartidos en largos períodos para conseguir
crear esta demanda y esta presión sobre la distribución.” 55
1.3. Gerencia Recursos Humanos
1.3.1. Administración Recursos Humanos

“La administración estratégica de los recursos humanos se define como el
vínculo de la ARH con las metas y objetivos estratégicos para mejorar el
desempeño de los negocios, y desarrollar culturas organizacionales que
55
http://marketingcompartido.blogspot.com/2008/07/estrategias-de-push-pull.html, visto el
10/04/14
Pá gina 46
acepten la innovación y flexibilidad. RH es el aliado estratégico, cuya

administración trabaja junto con otros directivos de alto nivel para formular y
ejecutar la estrategia de la compañía.”56
1.3.2. Objetivos de la administración de recursos humanos
“Es analizar como el departamento de RRHH, mediante gestión estratégica del

capital humano de la empresa, puede colaborar en la creación y mantenimiento
de la ventaja competitiva de la misma” 57Los objetivos fundamentales de la
administración de recursos humanos son los siguientes: Objetivos Sociales
Objetivos Corporativos Objetivos Funcionales y Objetivos Personales
1.3.3. Organigrama
“Constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una

organización, de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente de la empresa resaltando las tareas y responsabilidades a
desempeñar.”58
1.3.4. Clasificación de organigrama
“Según su estructura se clasifican en:
 Analíticos
Son los organigramas específicos, los cuales suministran una información

detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito,
símbolos convencionales de referencia con datos distintivos. Se destinan al uso
de los directores, expertos y personal del estado mayor.
56
Dessler, G.: ‘’Administración de Recursos Humanos’’, Enfoque Latinoamericano, Segunda Edición, pág. 21.
57
Gómez, L.; Balkin, D.; Cardy, R.: “Gestión de Recursos Humanos”, Prentice Hall, 1998, Pág.90.
58
Baptista, P.: ‘’Administración de Recursos Humanos’’, México, 2000, Pág. 155.
Pá gina 47
 Generales
Este tipo de organigrama facilita una visión muy breve de la organización: se

limita a las unidades de mayor importancia. Se le denominó general por ser el
más común.
 Suplementarios
Estos organigramas se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en

forma analítica o más detallada, tales unidades pueden ser una dirección, una
división, un departamento, una gerencia, etc. Son complemento de los
analíticos.
Según su forma y disposición pueden ser:
 Verticales
Este Organigrama representa una pirámide jerárquica, debido a que las

unidades se desplazan según su Jerarquía de arriba abajo en una gradación
jerárquica descendente.
 Horizontales
Este organigrama representa a la estructura sin mayores alteraciones, pero con

una disposición, en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia
abajo.
 Escalares
Las características principales de organigrama escalar no utiliza lo recuadros

para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas. Además, se
pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades
principales, si se desea.
Pá gina 48
 Circulares o concéntricos
En este organigrama, los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos

concéntricos en una disposición de adentro hacia afuera y en orden de
importancia. “59
1.3.5. Descripción de cargos

“La descripción de cargo no es más que enumerar detalladamente las tareas y
responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un
cargo de los otros.
Esta descripción debe incluir:
Cuáles son las funciones a cumplir.

Cuando realiza estas funciones.
Por qué se realizan dichas funciones (objetivo).
Como se realizan están funciones.”60
1.3.6. Departamentos de la Empresa

“Los departamentos aparecen como consecuencia de la aplicación de los
principios de organización, y se definen como centros de trabajo que se
encargan de una actividad concreta de la empresa. El principio de la
especialización y división del trabajo hace que este se agrupe de tal forma que
la gestión empresarial resulte más eficaz.” 61
59
www.wikipedia.com, Visitado el 29 de marzo del 2014
60
Chiavenato, I.: “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw- Hill, Segunda edición, Pág. 239
61
Pino M.A.; Pino M. L.; Sánchez M. C.: ‘’Recursos Humanos’’, Editex, pág. 21
Pá gina 49
1.3.7. Reclutamiento
“El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a la organización
solicitantes capaces e idóneos que puedan llenar las expectativas de los
posibles puestos a alcanzar, pasando por una serie de procesos de
selección.”62
1.3.8. Selección de Personal

“La selección del Personal es básicamente los pasos y procesos que se toman
para decidir que solicitantes deben ser contratados e incorporados en la
empresa.”63
1.3.9. Desvinculación
“Acción y efecto de interrumpir una relación (en Recursos Humanos, por
supuesto, de tipo laboral).
Usualmente el termino se utiliza para mencionar el hecho de que la ruptura del

vínculo se produce por decisión del empleador.” 64
1.3.10. Remuneración
“La remuneración es el pago monetario a cambio de prestar un servicio o un
trabajo dentro de una organización desempeñando funciones y
responsabilidades en el cual se benefician ambos, el contratante y el
contratado.”65
62
Werther, W.: “Administración de Personal y Recursos Humanos”, México, 2000, Pág.49
63
Ibid, Pág. 573
64
Alles, M.: ‘’Recursos Humanos’’, Diccionario de términos, edición granica, pág. 127
65
Ibid, Pág. 458.
Pá gina 50
1.3.10.1. Remuneración Fija
“Es la remuneración fija u ordinaria que recibe el trabajador por periodos

mayores de un día (semana, quincena, o mes). Definido de esta manera, el
sueldo es equivalente al salario nominal y usualmente se determina para un
mes.”66
1.3.10.2. Remuneración Variable
“Este concepto es complementario del sueldo básico y tiene características

accesorias y variables, teniendo como finalidad retribuir por el cumplimiento de
los objetivos específicos de cada célula y los objetivos comunes de la
empresa.”67
66
Aponte, J.C.: ‘’Administración de personal’’, ed. ECOE, pág. 223
67
López, G.; Vainer, V.: ‘’Impacto laboral y social de empresas multinacionales y la inversión extranjera directa en
Argentina en los años noventa’’, pág. 39
Pá gina 51
1.3.11. Sistema de comisión sobre ventas

“Este método consiste en retribuir al personal de venta con un montante que es
una proporción determinada del volumen de ventas. Cabe reseñar las
siguientes ventajas:
 Es estimulante, ya que la superación de la cifra de ventas es el factor

para lograr mejores remuneraciones.
 Facilidad empresarial para el cálculo de la retribución, así como a la hora

de determinar el presupuesto empresarial.
 Sistema selectivo, puesto que permite conservar la parte más

sobresaliente de la fuerza de venta y eliminar la de baja calidad.
 Los costes de venta son directamente proporcionales al volumen de

negocio.”68
1.3.12. Evaluación desempeño

“El desempeño laboral es un proceso complejo en el cual intervienen varios
factores que, bajo determinadas circunstancias de trabajo cobran más
relevancia unos que otros. Estos factores pueden variar aún en una misma
jornada, dándoles un matriz diferente al desempeño humano. Este aspecto es
más comprensible desde el punto de vista de los determinantes del
desempeño.
68
Diez de Castro, E.; Navarro A.; Peral, B.: ‘’Dirección de la fuerza de ventas’’, ed. ESIC, pág. 68.
Pá gina 52
 Determinantes del desempeño
Se denominan determinantes del desempeño a aquellos aspectos que

directa o indirectamente influyen en el rendimiento de una persona. Estos
determinantes pueden ser intrínsecos al empleado o trabajador. Entre los
determinantes intrínsecos pueden citarse la inteligencia, la personalidad, las
aptitudes, los hábitos, las habilidades, los conocimientos, etc.” 69
1.3.13. Eficiencia
“La eficiencia es la relación entre los resultados que logra y el costo de los
recursos necesarios.”70
1.3.14. Eficacia
“La eficacia es la capacidad de un sistema para obtener resultados, sin
preocuparse por los recursos que deba invertir para ello.” 71
1.3.15. Metas
Las metas laborales hacen referencia a la importancia relativa de aquellas
metas que los individuos prefieren encontrar cuando desempeñan un trabajo
concreto y explicarían las razones de porque los individuos trabajan o sus
creencias personales acerca de las metas de su trabajo ideal.
69
IICA, MAG: ‘’Diseño de un sistema de evaluación de desempeño’’, pág. 6
70
‘’www.eumed.net/diccionario/definicion.php?dic=3&def=273’’ , Visitado el 29 de marzo del 2014
71
‘’www.eumed.net/diccionario/definicion.php?dic=3&def=273 ’’ , Visitado el 29 de marzo del 2014
Pá gina 53
1.3.16. Recompensa
“Es la acción y efecto de recompensar y aquello que sirve para eso. Este
verbo, por otra parte, refiere a retribuir un servicio, premiar un mérito o
compensar un daño’’72
1.3.17. Castigo o Sanciones

“El trabajador incurre en una falta cuando incumple de forma culpable sus
obligaciones laborales. Las empresas podrán sancionar los incumplimientos
laborales de los trabajadores de conformidad a la graduación de las faltas y
sanciones que se establezca para cada caso en el convenio colectivo aplicable
al sector.”73
1.3.18. Capacitación
“La capacitación son las actividades enfocadas a enseñar a los empleados
como desempeñar su trabajo de una manera eficiente en la cual se logren los
objetivos de ambos componentes, de la empresa y personalmente.” 74
72
‘’www.definicion.de/recompensa/’’ ,Visitado el 29 de marzo del 2014
73
‘’www.antoniocuadros.com/laboral/sanciones.htm’’ ,Visitado el 29 de marzo del 2014
74
Ibid, Pág.67.
Pá gina 54
1.3.19. Incentivos
“Son compensaciones adicionales que perciben los funcionarios de una
organización por haber alcanzado los objetivos trazados y generar un valor
agregado con su trabajo a la empresa.” 75
1.3.19.1. Incentivo monetario
“Se trata de aspectos cubiertos con dinero o su equivalente que el empleado

recibe por su trabajo. Existen los siguientes tipos de Incentivos Monetarios:
 Sueldos: Dinero que recibe el empleado por los servicios que realiza a la
empresa.
 Sobre Unidades de Producción: Se encargan de compensar al
trabajador según su volumen de rendimiento.
 Bonos: Se presenta por primas anuales (pensiones, bonificaciones...)
 Comisiones: El vendedor puede recibir un porcentaje del precio de venta
fijado para los artículos.
 Por equipo: Se favorece a los miembros del grupo, según el resultado
obtenido.”76
75
Ibid, Pág. 567
76
http://www.descuadrando.com/Incentivo_laboral#Monetarios, visitado el 11 de abril de 2014
Pá gina 55
1.3.19.2. Incentivo no monetario
“Se refieren a aquellas recompensas que no se relacionan con los salarios, y

que ayudan a motivar al trabajador haciéndose evidente su aumento de
esfuerzo. Existen lo siguientes tipos de incentivos no monetarios:
 Apoyo Social :
-Asistenciales: Seguridad para el empleado y su familia (seguro,
asistencia médica...)
-Recreativos: Condiciones de descanso y diversión (a veces también
está incluida la familia)
 Adiestramiento: La organización ofrece al empleado la posibilidad de
formarse para realizar mejor sus funciones.”77
1.3.20. Seguridad Social

“El concepto de seguridad social va muy enfocado a los trabajadores que
componen una empresa, lograr seguridad laboral se refiere a una buena
remuneración salarial, un buen clima de trabajo y perspectivas de desarrollo
personal donde los recursos humanos se sientas privilegiados de pertenecer a
la organización.”78
77
http://www.descuadrando.com/Incentivo_laboral#Monetarios, visitado el 11 de abril de 2014
78
Baptista, P.: “Administración de Recursos Humanos”, México, 2000, Pág.511
Pá gina 56
1.3.21. Política Sindical

“Sindicato es una asociación profesional que, sin perjuicio de las funciones de
protección recíproca y amparo de sus miembros, se propone esencialmente, la
reglamentación del oficio y el establecimiento del derecho normativo a que han
de ajustar sus relaciones trabajadores y obreros. Es en cierto sentido, una
asociación para fuera. El régimen de la profesión es lo que más les interesa.” 79
1.3.22. Clima Organizacional

“El clima organizacional está definido como el grado en el que el entorno o
ambiente es favorable o desfavorable para que los integrantes de una
organización desempeñen sus actividades de la mejor manera posible.” 80
1.3.23. Esquema de Liderazgo

“La capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de
esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de
un rango gerencial en una organización.
Encontramos que el liderazgo no formal – esto es, la capacidad de influir que

surge fuera de la estructura formal de la organización – es con frecuencia tan
importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden
emerger dentro de un grupo como también por la designación formal para
dirigir el grupo.”81
1.3.23.1. Tipos de liderazgo
79
Gaete, A.: ‘’Tratado de derecho del trabajo y seguridad social’’, ed. jurídica de chile, pág. 33
80
Werther, W.: “Administración de Personal y Recursos Humanos”, México, 2000, Pág. 562
81
Robbins, S.: ‘’Recursos Humanos’’, Editorial 1999. pág. 190
Pá gina 57
 “Líder Autócrata: asume toda responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos.
 Líder Participativo o Democrático: Utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
 Líder de rienda suelta o Líder Liberal: El líder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones. Este tipo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores”.82
82
Urey H. Javier, “Seminario de Alta Gerencia”,Pág. 73
Pá gina 58
1.4. Gerencia Producción
1.4.1. Administración de la producción

“Es el área de la administración que cuida de los recursos físicos y materiales
de la empresa con los cuales se realiza el proceso productivo.” 83
1.4.2. Estrategia de producción

“La Estrategia de Producción es un plan de acción a largo plazo para la función
de Producción, en el que se recogen los objetivos deseados, así como los
necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos, cuyo requisito
fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el
marco de su estrategia empresarial y corporativa, dando como resultado un
patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y
operativas del subsistema.”84
1.4.3. Sistema de producción

“Se ocupa de la gestión de las líneas de fabricación y su optimización mediante
el propio diseño de las líneas, o mediante el lanzamiento de lotes de
fabricación, implantación de turnos, formación de puestos multi-función, etc.” 85
1.4.4. Producción continua

“Son aquellos procesos que producen sin pausa alguna y sin transición entre
operación y operación. Son procesos que realizan un sólo producto totalmente
estandarizado. El plan de producción se elabora generalmente para períodos
83
CHIAVENATO: “Iniciación a la administración de la producción”, México Primera Edición, 1994, Pág. 11
84
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml,
visto el 05/04/14
85
http://www.aulafacil.com/ (visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 59
de un año, con subdivisiones mensuales. El éxito de dicho sistema depende

totalmente del plan detallado de producción, que debe realizarse antes de que
86
se inicie la producción de un nuevo producto.”
1.4.5. Capacidad productiva

“La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de
actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio
de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organización y así tener oportunidad de optimizarlos.” 87
1.4.6. Materia prima

“Insumos y materiales básicos que ingresan en el proceso de producción. Son
todos los artículos iniciales para la producción.” 88
1.4.7. Factores productivos

“Los factores productivos son aquellos recursos o materiales, que al ser
combinados en el proceso de producción agregan valor para la elaboración de
bienes y servicios.”89
1.4.8. Capital de Trabajo
86
http://sistdeorgdelaprod.blogspot.com/2011/06/produccion-continua.html(visitado el 29 de marzo del 2014)
87
http://es.wikipedia.org/wiki/Capacidad_de_producci%C3%B3n, visitado el 03 de marzo del
2014.
88
CHIAVENATO I.: Iniciación a la Administración de la Producción, Editorial McGraw-Hill, México, 1994, Pág. 112.
89
http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n(visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 60
“El capital de trabajo o Capital Circulante es la diferencia entre el activo

circulante y el pasivo circulante con que cuenta una empresa, si los activos
circulantes exceden a los pasivos a corto plazo, la empresa tiene un capital
neto de trabajo positivo y esto significa que la empresa podrá hacer frente y
cubrir sus obligaciones de corto plazo.”90
1.4.8.1. Tierra
“Factor de producción que no se produce, sino que existe de una manera

91
natural y solamente en una cantidad fija.”
90
GITMAN, L.:Administración Financiera Básica, Editorial Harla, México, 1996, Pág.189
91
Funes Orellana, Juan, Contabilidad de Costos Agropecuarios, Cochabamba – Bolivia, Editorial Sabiduría, 2006, pág.
21
Pá gina 61
1.4.8.2. Trabajo
“Esfuerzo personal para la producción y comercialización de bienes y/o

servicios con un fin económico, que origina un pago en dinero o cualquier otra
forma de retribución.”92
1.4.9. Calidad
“Significa la adecuación a determinadas especificaciones o estándares
tomados como referencia.
Calidad es la adecuación de algunos estándares previamente definidos. Esos

estándares se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un
producto o servicio. Cuando esas especificaciones no son bien definidas, la
calidad se torna ambigua y la aceptación o rechazo del producto o servicio
pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando se
ajusta exactamente a los estándares establecidos y exhibe las especificaciones
exactas”.93
1.4.9.1. ISO 9000
“Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad",
establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO).
Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática
orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y
guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas,
como los métodos de auditoría. Su implantación en estas organizaciones,
92
93
CHIAVENATO, I, “Iniciación a la Administración de la Producción“, Mc-Hill, Primera edición, México, 1993, pág. 141
Pá gina 62
aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las
empresas, entre los que se cuentan:
 Monitorear los principales procesos asegurando que sean

efectivos.
 Mantener registros apropiados de la gestión, de los procesos y de
los procedimientos.
 Mejorar la satisfacción de los clientes o los usuarios.
 Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales como
de calidad.
 Reducir los rechazos e incidencias en la producción o prestación
del servicio mediante un monitoreo y la existencia de
procedimientos para la corrección de los problemas.” 94
1.4.9.2. ISO 14000
“La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que,

una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una
organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las
organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales.” 95
1.4.9.3. OHSAS 18000
“La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series)
establece un modelo para la Gestión de la Prevención de los Riesgos
Laborales. Fue publicada en 1999 por el BSI (British Standards Institute).El fin
de esta norma consiste en proporcionar a las organizaciones un Sistema de
94
http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000(visitado el 29 de marzo del 2014)
95
http://es.wikipedia.org/(visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 63
Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSMS), que permita

identificar y evaluar riesgos laborales desde el punto de vista de requisitos
legales y definir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones,
la planificación de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos
necesarios, registros, etc., que permitan desarrollar una Política de Seguridad y
Salud Ocupacional.
Al igual que Norma ISO 9000 e ISO 14000, la Norma OHSAS 18000 también
está basada en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar – Hacer –
Comprobar - Ajustar (PDCA) para su implementación. En este sentido, se hace
compatible con la Gestión de la Calidad y la Gestión Ambiental.
La Norma OHSAS 18001 no es de carácter legal. Sin embargo, la adopción de

la misma está íntimamente relacionada con la responsabilidad social y deber
moral de las organizaciones velando por el bienestar de sus trabajadores.” 96
96
Delgadillo, J., publicado en www.monografias.com (visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 64
1.4.9.4. Control de calidad
“Implantación de programas, mecanismo, herramientas y/o técnicas en una

empresa para la mejora de la calidad de sus productos, servicios y
productividad.
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora

97
continua en la calidad ofrecida.”
1.4.10. Inventario
“Inventario es una cantidad de bienes o materiales en el control de una
empresa que son mantenidos durante un tiempo en un estado no productivo o
de ocio, esperando su uso o venta.
El inventario varía dependiendo de las actividades. En una empresa industrial

se encuentran inventarios de materias primas, de productos en curso, de
productos terminados y de mantenimiento. Inventario de fabricación es le
formado por las materias primas brutas, las piezas y los productos semi
terminados que entran en la composición de los productos terminados.” 98
97
http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-control-calidad(visitado el 29 de marzo del 2014)
98
TAWFIK, L.; “Administración de la Producción”, México Primera Edición, 1984, Pág. 170.
Pá gina 65
1.4.10.1. Tipos de inventario
“De acuerdo a las características de la empresa encontramos cinco tipos de

inventarios:
 Inventario de Mercancías
 Inventarios de productos terminados
 Inventarios de productos en proceso
 Inventarios de materiales y suministros “99
1.4.10.2. Gestión de inventarios
“Tiene por objetivo primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los

productos que solicita la demanda.
Para poder generar los productos que los clientes demandan, las empresas
necesitan consumir muy diversos tipos de recursos: desde materias primas a
energía, recursos humanos o tiempo de máquina. Por tanto, para poder
generar esos outputs cuando sean requeridos, todos esos recursos necesarios
deben estar disponibles para su uso en el momento preciso.” 100
99
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/43/inventario.htm(visitado el 29 de marzo del 2014)
100
DIAZ, A: “Lo que se aprende en los mejores MBA”, Ediciones 2000, S.A., 2001, pp.359.
Pá gina 66
1.4.11. Sistema de gestión de inventarios

“Se define como todo lo relativo al control de las existencias de determinados
bienes, en la cual se aplican estrategias que pueden hacer rentable su tenencia
y sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de estos.” 101
1.4.12. Mantenimiento
“Actividad cuyo objetivo es mantener las máquinas y equipos en condiciones
satisfactorias para su funcionamiento normal. El mantenimiento es óptimo
cuando permite la máxima utilización de la maquinaria y equipo disponible,
cuando esto sucede, la operación de la fábrica se reduce al menor costo
posible.” 102
1.4.13. Mantenimiento preventivo

“El mantenimiento preventivo rutinario viene a ser la labor menos atractiva de la
producción, pero es una de las más importantes. A medida que los procesos se
mecanizan cada vez más, el mantenimiento se vuelve proporcionalmente más
complejo y el posible daño causado por las averías aumentan en forma
vertiginosa.”103
1.4.14. Mantenimiento predictivo

“El mantenimiento predictivo que está basado en la determinación del estado
de la máquina en operación. El concepto se basa en que las máquinas darán
101
Ibíd.
102
CHASER R; AQUILANO N.; Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”, EE.UU. Editorial
Addison – Wesley, 1994, Pág. 77
103
Ibíd., pág. 383
Pá gina 67
un tipo de aviso antes de que fallen y este mantenimiento trata de percibir los
síntomas para después tomar acciones.
Se trata de realizar ensayos no destructivos, como pueden ser análisis de

aceite, análisis de desgaste de partículas, medida de vibraciones, medición de
temperaturas, termografías, etc.
El mantenimiento predictivo permite que se tomen decisiones antes de que

ocurra el fallo: cambiar o reparar la maquina en una parada cercana, detectar
cambios anormales en las condiciones del equipo y subsanarlos, etc.” 104
1.4.15. Almacenamiento
“Es la actividad que permite la reserva de bienes, ya sean insumos o productos
terminados hasta su utilización.” 105
1.4.16. Proceso de producción

“El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo
para elaborar un producto o prestar un servicio.” 106
1.4.17. Plan de producción

“Tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos técnicos y organizativos
que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios
recogidos en el Plan de Empresa.” 107
104
http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_predictivo(visitado el 29 de marzo del 2014)
105
KOTLER, P: ARMSTRONG G.: “Mercadotecnia”, México Editorial Prentice – Hall, 1994, Pág. 494.
106
http://www.aulafacil.com/(visitado el 29 de marzo del 2014)
107
http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm(visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 68
1.4.18. Eficiencia
“Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con
el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.” 108
1.4.19. Eficacia
“Eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado” 109
1.4.20. Política de investigación & desarrollo

“Comprende todo el trabajo creativo llevado a cabo sobre una base sistemática
en orden a incrementar el stock de conocimiento, incluyendo el conocimiento
del hombre, cultura y sociedad, y el uso de ese stock para idear nuevas
aplicaciones.”110
1.4.21. Optimización
“Es la acción y efecto de optimizar. Este verbo hace referencia a buscar la
mejor manera de realizar una actividad.”111
108
109
110
www.innovation.cl (visitado el 29 de marzo del 2014)
111
http://definicion.de/optimizacion/(visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 69
1.4.22. Seguridad industrial

“El conjunto de procedimientos de naturaleza técnica, legal y administrativa,
orientado a la protección del trabajador, los riesgos contra su integridad física y
sus consecuencias”. 112
1.4.22.1. Control
“La palabra control proviene del término francés contrôle y significa

comprobación, inspección, fiscalización o intervención. También puede hacer
referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la regulación sobre un
sistema.”113
1.4.22.2. Simulacro
“Un simulacro puede ser la simulación de un posible hecho futuro, cómo un

sismo, incendio o cualquier tipo de situación grave que necesite evacuar a
personas localizadas dentro de un espacio cerrado que represente peligro y
sean llevadas a puntos estratégicos para evitar posibles peligros para las
personas.
Estas simulaciones se realizan normalmente en escuelas, hospitales, oficinas

de gobiernos y en ellas participan diferentes tipos de brigadas como los
bomberos, primeros auxilios, policía, defensa civil, etc.” 114
1.4.22.3. Higiene industrial
112
LEY (16998) GENERAL DE HIGIENE, SEGURIDAD OCUPACIONAL Y BIENESTAR.
113
http://definicion.de/control/(visitado el 29 de marzo del 2014)
114
http://quees.la/simulacro/(visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 70
“Es la ciencia y el arte dedicados al conocimiento, evaluación y control de

aquellos factores ambientales o tensiones emanadas o provocadas por o con
motivo del trabajo y que puede ocasionar enfermedades, afectar la salud y el
bienestar, o crear algún malestar significativo entre los trabajadores o los
ciudadanos de la comunidad.”115
115
Ibid, Pág. 2.
Pá gina 71
1.4.23. Costos fijos

“Los costos fijos son los que no se ven afectados por variaciones en el volumen
de producción y permanecen sensiblemente fijos durante un periodo de tiempo.
Son costos que no varían con el nivel de la producción o las ventas.” 116
1.4.23.1. Costos de fabricación
“Son los costos de manufactura distintos de los de materia prima y de la mano

de obra. A veces se designa con este nombre como gastos indirectos de
fabricación.” 117
1.4.24. Costos variables

“Los costos variables son gastos que fluctúan en proporción directa con el nivel
de producción. “118
“Los costos variables cambian conforme cambia el volumen de producción y

cuando la producción es cero, estos costos también son cero. Los costos de
mano de obra directa y los de materias primas suelen considerarse como
variables.”119
116
http://www.mujeresdeempresa.com/marketing/marketing001003.shtml (visitado el 29 de marzo del 2014)
117
Hugo cruz Velasco, Universidad autónoma de México, 1965, pág. 83
118
CHASE. R.; AQUILANO. N., "Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones", México, Ed.
McGraw-Hill, 1997, Pág. 994.
119
ROSS S., WESTERFIELD, R. y BRADFORD, J., Fundamentos de Finanzas Corporativas, España, Editorial Irwin,
1996, pág. 304 a 306.
Pá gina 72
1.4.25. Punto de equilibrio

“Es el punto en donde los ingresos totales percibidos se igualan a los costos
asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es
usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la
posible rentabilidad de vender determinado producto.” 120
1.4.26. Curva de experiencia o aprendizaje

“Las curvas de aprendizaje, también llamadas economías de escala dinámicas,
hacen referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la
experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo
produciendo un bien aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del
proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a
medida que aumenta la producción acumulada.” 121
1.4.27. Mermas
“Merma es la acción y efecto de mermar (hacer que algo baje o disminuya,
consumir una parte de algo, quitar alguna parte de una cierta cantidad). Una
merma, por lo tanto, es una porción de algo que se sustrae o se consume
naturalmente.”122
1.5. Gerencia finanzas
1.5.1. Finanzas
120
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_Punto_de_Equilibrio (visitado el 29 de marzo del 2014)
121
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/fs/aprendizaje.htm(visitado el 29 de marzo del 2014)
122
http://definicion.de/merma/(visitado el 29 de marzo del 2014)
Pá gina 73
“Arte y ciencia de administrar el dinero. Las finanzas están relacionadas con el

proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en la
transferencia de dinero entre personas, empresas y gobiernos.” 123
1.5.2. Estrategia
“La definición de estrategia consiste en desarrollar una amplia formula de cómo
la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.”124
1.5.3. Objetivo de las finanzas

“El objetivo de las finanzas es maximizar el valor de la empresa para los
accionistas. De esta forma, las decisiones de inversión y las decisiones de
125
financiamiento deben agregar valor a la empresa.”
1.5.4. Rentabilidad
“La rentabilidad es el beneficio renta expresado en términos relativos o
porcentuales respecto a alguna otra magnitud económica como el capital total
invertido o los fondos propios. Frente a los conceptos de renta o beneficio que
se expresan en términos absolutos, esto es, en unidades monetarias, el de
rentabilidad se expresa en términos porcentuales. Se puede diferenciar entre
rentabilidad económica y rentabilidad financiera.” 126
123
Gitman, L.J.: “Fundamentos de Administración Financiera”, Universidad Panamericana campus Guadalajara, 1997.
124
Porter, M.: “Ventajas competitivas”, Edición Free Press, New York, 1995.
125
Dumrauf, G.: “Guia de finanzas”, Argentina, 2003, Pág. 2-3
126
www.expansion.com/diccionario-economico/rentabilidad.html
Pá gina 74
1.5.5. Evaluación del proyecto

“La evaluación de un proyecto es una herramienta, la cual al comparar flujos de
beneficios y costos, permite determinar si conviene realizar un proyecto o no;
es decir, si es o no es rentable, además si siendo conveniente, convienen
postergar su inicio.”127
1.5.6. Flujo de Efectivo

“El flujo de efectivo de una empresa se define como el efectivo generado por
las operaciones de la empresa. Esto se define como la utilidad antes de interés,
impuestos y depreciación”.128
1.5.7. Endeudamiento
“La situación de endeudamiento de la empresa indica el monto de dinero de
terceros que se emplea para generar utilidades.
Entre mas endeudada este la empresa, mas altas son las posibilidades de que
no satisfaga las demandas de sus acreedores. La administración debe
preocuparse del endeudamiento, debido a la atención que le prestan otras
partes y en el interés de mantener la empresa solvente.” 129
1.5.8. Índices financieros

“Para evaluar la condición financiera y el desempeño de una empresa, se
necesita de ciertos parámetros. El patrón utilizado es una razón, o índice que
relaciona dos piezas de información entre sí. El análisis y la interpretación de
127
www.eco-finanzas.com/finanzas/evaluacion_de_proyectos.htm
128
Van Horne, J.: ‘’Administración Financiera’’, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1993, Pág.787
129
Gitman, L.: Administración Financiera Básica, Editorial Harla, México, 1996, Pág. 104
Pá gina 75
las razones deben proporcionar a los analistas una mejor comprensión de la

situación financiera y del desempeño de la empresa que la que obtendrían solo
con el análisis de la información financiera”.130
1.5.9. Sobregiro
“Hace referencia a los pagos que hace el banco que exceden el saldo de la
cuenta del cuentahabiente.
Cuando una empresa abre una cuenta corriente con un determinado valor,
puede girar cheques por un valor que sea igual o inferior al que tiene en saldo
de la cuenta, pero en algunos casos, el banco autoriza a girar cheques por un
valor superior al saldo en la cuenta corriente y es allí cuando se produce el
sobregiro bancario.”131
1.5.10. Tasa de interés

“Es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado, que
un inversionista debe recibir, por unidad de tiempo determinando, del deudor, a
raíz de haber utilizado su dinero durante ese tiempo. Con frecuencia se le llama
"el precio del dinero" en el mercado financiero, ya que refleja cuánto paga un
deudor a un acreedor por usar su dinero durante un periodo.”132
1.5.11. Inversión
130
Van Horne, J.: ”Administración Financiera”, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1993, pág.777
131
www.gerencie.com/%C2%BFque-es-un-sobregiro-bancario.html
132
es.wikipedia.org/wiki/Tasa_de_inter%C3%A9s
Pá gina 76
“La inversión se explica como el sacrificio actual de asignar recursos, debido a

la expectativa de recibir en el futuro un rendimiento por la aplicación de
recursos.¨133
1.5.12. Capital de Trabajo

“El capital de trabajo o Capital Circulante es la diferencia entre el activo
circulante y el pasivo circulante con que cuenta una empresa, si los activos
circulantes exceden a los pasivos a corto plazo, la empresa tiene un capital
neto de trabajo positivo y esto significa que la empresa podrá hacer frente y
cubrir sus obligaciones de corto plazo.”134
1.5.13. Presupuesto
“El presupuesto es la estimación programada, en forma sistemática, de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado.”135
1.5.14. Rentabilidad de la Empresa (ROA)

“Indica los rendimientos que le generan los activos a la empresa, es decir la
eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar
ventas.”136
1.5.15. Rentabilidad del Accionista (ROE)
133
Dumrauf, L.: “Finanzas Corporativas”, Colombia, 2003, Pág. 462
134
Gitman, L.: ‘’Administración Financiera Básica’’, Editorial Harla, México, 1996, Pág.189
135
(Gonzáles & Arena, 1976)
136
Dumrauf, L.: “Finanzas Corporativas”, Colombia, 2003, Pág. 479
Pá gina 77
“Son los retornos de capital e interés que percibirán los que inviertan en la
empresa, es decir la efectividad demostrada por la empresa para generar
utilidad.”137
137
Ibid, Pág. 462
Pá gina 78
1.5.16. Balance general

“La posición financiera o Balance General es un estado financiero que da a
conocer la riqueza de la unidad económica, es decir, muestra sus bienes y
derechos (activos) las obligaciones hacia terceros (pasivos) y para con el
propietario o socios (patrimonio) a una determinada fecha.” 138
1.5.17. Margen de contribución

“Es la diferencia entre las Ventas Netas y los Costos Variables, e indica el
margen que genera la empresa para cubrir los costos fijos y obtener un
resultado en lo posible positivo.”139
1.5.18. Tasa interna de retorno (TIR)

“La tasa interna de retorno se define como aquella tasa que descuenta el valor
de los flujos futuros igualándose con el desembolso de la inversión inicial, es
decir que iguala al VAN a cero.”140
1.5.19. VAN
“El valor actual neto de un proyecto de inversión se define como el valor actual
de todos los flujos de caja generados por el proyecto de inversión menos el
coste inicial necesario para la realización del mismo.” 141
1.5.20. Activo fijo
138
Orellana, J.: ”El ABC de la contabilidad”, Editorial Sabiduría, pág. 304.
139
Bonacic, Y.:“SIGEM: Manual del sistema Computacional”, Pág.78.
140
DUMRAUF, L.: “Finanzas Corporativas”, Colombia, 2003, Pág. 296.
141
(Diaz, Padrón, Sánchez, Mallorqui, Martín, & Martel, 2009)
Pá gina 79
“Los activos fijos son aquellos que no varían durante el ciclo de explotación de
la empresa (o el año fiscal). Por ejemplo, el edificio donde una fábrica monta
sus productos es un activo fijo porque permanece en la empresa durante todo
el proceso de producción y venta de los productos.” 142
1.5.21. Activo diferido

“Los cargos diferidos son aquellos gastos pagados por anticipado y que no son
susceptibles de ser recuperados, por la empresa, en ningún momento. Se
deben amortizar durante el período en que se reciben los servicios o se causen
los costos.
Tienen, pues, a diferencia de los gastos pagados por anticipado, propiamente

dichos, naturaleza de partidas no monetarias siendo, en consecuencia,
susceptibles de ser ajustados por inflación, inclusive en lo que se refiere a su
amortización.”143
142
es.wikipedia.org/wiki/Activo_fijo
143
León Valdez, C.: “Teoría de la contabilidad básica”, pág. 25.
Pá gina 80
1.5.22. Costo fijo

“Son aquellos que están en función del tiempo, es decir, no sufren alteración
alguna, son constantes, aun cuando se presentan grandes fluctuaciones en el
volumen de producción.”144
1.5.23. Costo variable

“Son aquellos que están en función del volumen de producción y de las ventas,
o sea, varían en forma proporcional a las fluctuaciones de la producción de un
periodo.”145
1.5.24. Depreciación
“La depreciación debe basarse en la vida útil estimada del bien. Para la fijación
de ésta es necesario considerar el deterioro por el uso y la acción de factores
naturales, así como la obsolescencia por avances tecnológicos o por cambios
en la demanda de los bienes producidos o de los servicios prestados. La vida
útil podrá fijarse con base en conceptos o tablas de depreciación de reconocido
valor técnico.”146
144
Orellana, J.: “Contabilidad de Costos”, Pág. 17,18
145
Orellana, J.: “Contabilidad de Costos”, Pág. 17,18
146
León Valdés, C: “Teoría de la contabilidad básica”, pág. 38
Pá gina 81
1.5.25. Estado de Resultado

“Es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de
cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado.
El estado financiero es dinámico, ya que abarca un período durante el cual

deben identificarse perfectamente los costos y gastos que dieron origen al
ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del
periodo contable para que la información que presenta sea útil y confiable para
la toma de decisiones.”147
1.5.26. Utilidad neta

“Es el rendimiento del capital obtenido por los administradores del negocio, la
cual es obtenida al restar los ingresos, los costos, los gastos y los impuestos.
Es la cifra más importante del estado y su aplicación está sujeta a la decisión
de la Asamblea de Accionistas o Socios.”148
1.5.27. Utilidad después de impuesto (UDI)

“Refleja la ganancia o pérdida contable obtenida en una gestión, pero este
resultado no necesariamente es el efectivo obtenido en la gestión debido a que
en el estado de resultados se registran movimientos contables que no son
flujos de caja o efectivo, por lo que se debe realizar ajustes al resultado neto
con el fin de obtener el flujo de efectivo buscado.” 149
147
es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_resultados
148
Pinto, F.: “Contabilidad Gerencial”, Pág. 266
149
Flores, G.: “Manual de finanzas corporativa”, pág. 310
Pá gina 82
1.5.28. Financiamiento
“Los Financiamientos a Corto Plazo constituidos por los Créditos Comerciales,
Créditos Bancarios, Pagarés, Líneas de Crédito, Papeles Comerciales,
financiamiento por medio de las Cuentas por Cobrar y Financiamiento por
medio de los Inventarios. Por otra parte se encuentran los Financiamientos a
Largo Plazo constituidos por las Hipotecas, Acciones, Bonos y Arrendamientos
Financieros.”150
1.5.29. Análisis de sensibilidad

“Técnica de análisis de riesgo en la cual las variables fundamentales son
cambiadas y posteriormente se observan los cambios resultantes en el VAN y
la TIR. Al hacer una gráfica del VAN y la variable analizada, cuanto más
inclinada este la pendiente de la recta más sensible será el VAN al cambio de
esa variable.”151
150
www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml
151
Flores, G.: “Portal Manual de Finanzas Corporativas”, pág. 32.
Pá gina 83
1.5.30. Política de dividendos

“La política de dividendos se concreta en el establecimiento de la parte de los
beneficios a retener en forma de reservas y, consecuente y
complementariamente, la parte a distribuir en forma de dividendos. Es un
aspecto importante que influye sobre la estructura financiera óptima, sobre el
valor de la empresa y sobre el de las acciones; aunque no hay acuerdo sobre
esto último.”152
1.5.31. Gastos operativos

“Incluyen todos los gastos necesarios para el funcionamiento normal de la
empresa, tales como los de administración, distribución o ventas y
financieros.”153
1.5.32. Gastos no operativos

“En el periodo o gestión contable se obtienen ingresos y gastos extraordinarios
que no surgen como consecuencia de las operaciones normales de la
empresa.”154
152
www.expansion.com/diccionario-economico/politica-de-dividendos.html
153
Funes, J.: “El ABC de la Contabilidad”, Editorial Peña del Villar, Bolivia, 2000, Pág.293.
154
Funes, J.: “El ABC de la Contabilidad”, Editorial Peña del Villar, Bolivia, 2000, Pág.293.
Pá gina 84
1.5.33. Costo ponderado de capital

“El enfoque que se emplea para determinar el costo ponderado es claro y
directo: se suman los costos individuales de la deuda, las acciones
preferenciales y las acciones comunes ponderando cada uno de esos costos
individuales de la deuda, las acciones preferenciales y las acciones comunes
ponderando cada uno de esos costos de acuerdo con las proporciones de cada
fuente en el financiamiento futuro. Las ponderaciones deben corresponder a
las proporciones del financiamiento que la empresa planea utilizar en su futuro
programa de inversiones. “155
1.5.34. Masa patrimonial

“Una masa patrimonial es un conjunto de elementos patrimoniales con
características homogéneas, es decir, colaboran en la empresa en una misma
función económica o financiera.” 156
1.5.35. Excedentes de financiamiento permanentes

“Indica el monto de financiamiento a largo plazo que tiene la empresa
para cubrir sus necesidades de inversión de capital de trabajo
permanente.”157
155
Werner, K.: “Inversiones: Análisis de Inversiones Estratégicas”, Norma, 2004, Pág. 105 -113
156
www.expansion.com/diccionario-economico/masa-patrimonial.html
157
Bonacic, Y.: “Manual del Sistema Computacional”, Edición 2009, Pág.96.
Pá gina 85
1.5.36. Equilibrio de la estructura financiera

“Indica el monto de equilibrio entre las inversiones permanentes y
financiamientos de capital permanentes o de largo plazo de la empresa al
término del período. Si el valor es positivo, indica que la empresa tiene exceso
de financiamiento de largo plazo para cubrir las necesidades permanentes del
capital de trabajo. En cambio, si el valor es negativo, señala que la empresa
tiene un déficit de financiamiento (inversiones largo plazo mayores que los
financiamientos de largo plazo) para cubrir las necesidades permanentes del
capital de trabajo.
Normalmente la empresa debe tender a una situación de tesorería de 0,

aunque esto dependerá de muchos factores tales como la propensión o
aversión al riesgo, estacionalidad del negocio, condiciones ambientales, etc.
Las situaciones de desequilibrio se resuelven normalmente en el ambiente del

manejo de la tesorería de la empresa, pero esto corresponde a una gestión de
corto plazo.¨158
1.5.37. Gestión de tesorería

“Es el manejo de los fondos de corto plazo del activo disponible, tales como
bancos, depósitos a plazo, acciones y por otra parte de los financiamientos
de corto plazo bancarios, tales como la línea de sobregiro y créditos de
corto plazo, bancarios.
El saldo de la gestión de tesorería es una consecuencia de la gestión

financiera de largo plazo. Si existe un desequilibrio estructural, esto genera
una tensión permanente en la gestión de tesorería, que debe ser resuelta
158
Bonacic, Y.: “Manual del Sistema Computacional”, Edición 2009, Pág.96.
Pá gina 86
corrigiendo las masas patrimoniales de inversiones o de financiamientos de

largo plazo.”159
1.5.38. Análisis Vertical y Horizontal

“Análisis Vertical: Consiste en determinar la participación relativa de cada rubro
sobre una categoría común que los agrupa.
El análisis vertical de los estados financieros, puede decirse que es un análisis

de la estructura interna de los estados financieros. En el análisis del balance,
este análisis estructural se centra en dos aspectos principales:
Cuáles son las fuentes de capital de la empresa, es decir, como se distribuye el

pasivo, entre pasivo a corto plazo, pasivo a largo plazo y capital propio.
Dada la suma total de capital obtenido de todas las fuentes, cual es la

distribución del activo en que ha invertido este capital. Es decir, cual es la
composición del activo elegido por la empresa para llevar a cabo sus
operaciones.”160
159
Bonacic , Y.: “Manual del Sistema Computacional”, Edición 2009, Pág.97
160
Dumrauf, G.: “GUIA DE FINANZAS”, Argentina, 2003, Pág. 54
Pá gina 87
1.5.39. Análisis Horizontal

“Permite establecer tendencias para los distintos rubros del balance y del
estado de resultados, estableciendo comparaciones contra un año
determinado.”161
1.5.40. Periodo de gracia

“Tiempo adicional que se otorga a un deudor moroso para que cumpla
con la obligación de pago sin imponerle sanciones.” 162
1.5.41. Liquidez
“La liquidez a corto plazo viene dada por la medida en que la empresa puede
hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
La liquidez implica capacidad de conversión del activo en efectivo o de

obtención de fondos.
La falta de liquidez es la incapacidad de la empresa de hacer frente al pago de

sus deudas y obligaciones vencidas y puede conducir a la venta forzosa de las
inversiones y del activo a largo plazo y en el peor de los casos a la insolvencia
y a la quiebra.”163
1.5.42. Flujo de caja libre

“Se define como el saldo disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el
servicio de la deuda (intereses de la deuda + principal de la deuda) de la
161
Ibid. Pág. 57
162
www.definicion-de.es/periodo-de-gracia/
163
Bernstein, L.: “Análisis de Estados Financieros”, Editorial DEUSTO, 1991 , Pág.54
Pá gina 88
empresa, después de descontar las inversiones realizadas en activos fijos y en

necesidades operativas de fondos (NOF).” 164
1.5.43. Valor residual

“Es el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber
sido utilizado durante unos años de vida determinados.” 165
1.5.44. Amortización del Capital

“La operación de amortización consiste en distribuir con periodicidad la
devolución del principal (C 0), junto con los intereses que se vayan devengando
a lo largo de la vida del préstamo. Los pagos periódicos que realiza el
prestatario tienen, pues, la finalidad de reembolsar, extinguir o amortizar el
capital inicial. Esto justifica el nombre de operación de amortización y el de
términos amortizativos que suele asignarse a estos pagos.” 166
164
www.gerencie.com/flujo-de-caja-libre.html
165
www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-valor-residual
166
www.matematicas-financieras.com/Prestamos-P6.htm
Pá gina 89
1.5.45. Capacidad de pago

“Capacidad de la dirección de una empresa de hacer frente a las demandas
salariales de los empleados. Esta campaña depende de las condiciones
financieras de la empresa y puede someterse a discusión.” 167
1.5.46. Crédito
“El crédito es una operación financiera donde una persona presta una cantidad
determinada de dinero a otra persona llamada "deudor", en la cual este último
se compromete a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o plazo definido
según las condiciones establecidas para dicho préstamo más los intereses
devengados, seguros y costos asociados si los hubiera.¨ 168
1.5.46.1. Crédito a largo plazo
“Se destina a financiera operaciones de larga duración, es decir, actividades

cuyo proceso productivo entre el tratamiento de la materia prima y la obtención
del producto final.”169
167 Rosenberg, J.: “Diccionario de Administración y Finanzas”
168 es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
169 Orellana, J.: ‘’Manual de Proyectos de inversión’’, Pag.487
Pá gina 90
1.5.47. Interés
“Cantidad que se paga por la tenencia, uso o disposición que se realiza de un
capital ajeno.”170
1.5.48. Inflación
“Es el aumento generalizado y sostenido de los precios del mercado en el
transcurso de un período de tiempo, generalmente un año.” 171
1.5.49. Tasa de interés activa

“Es aquella tasa por unidad en tiempo que el banco cobra a sus prestamistas
por concederles crédito.”172
1.5.50. Tasa de interés pasiva

“Es aquella tasa que el banco paga a sus clientes, al que recibirles dinero en
calidad de depósito en cuenta de ahorro corriente.” 173
170 ‘’Diccionario de contabilidad y finanzas . Edición 1999. Pág. 133

’’
171 es.wikipedia.org/wiki/Inflaci%C3%B3n
172 Orellana, J.: ‘’Manual de Proyectos de inversión , Pag.489

’’
173
Manual de Proyectos de inversión, Jorge Ángel Orellana Pag.489.
Pá gina 91
1.5.51. Solvencia
“Condición existente cuando el importe de las obligaciones a pagar es inferior a
la suma de los activos; capacidad de pago de deudas.” 174
1.5.52. Financiamiento interno

“Es aquel que proviene de los recursos propios de la empresa, como:
aportaciones de los socios o propietarios, la creación de reservas de pasivo y
de capital, es decir, retención de utilidades, la diferencia en tiempo entre la
recepción de materiales y mercancías compradas y la fecha de pago de las
mismas.”175
1.5.53. Financiamiento externo

“Es aquel que se genera cuando no es posible seguir trabajando con recursos
propios, es decir cuando los fondos generados por las operaciones normales
más las aportaciones de los propietarios de la empresa, son in suficientes para
hacer frente a desembolsos exigidos para mantener el curso normal de la
empresa, es necesario recurrir a terceros como: préstamos bancarios, factoraje
financiero, etc.”176
174
Rosenberg, J.: ‘’Diccionario de administración y finanzas’’, Pág. 393.
175
www.monografias.com/trabajos82/fuentes-formas-financiamiento-empresarial/fuentes-
formas-financiamiento-empresarial.shtml
176
www.monografias.com/trabajos82/fuentes-formas-financiamiento-empresarial/fuentes-
formas-financiamiento-empresarial.shtml
Pá gina 92
1.5.54. Capacidad de pago

“Capacidad de la dirección de una empresa de hacer frente a las demandas
salariales de los empleados. Esta campaña depende de las condiciones
financieras de la empresa y puede someterse a discusión.” 177
1.5.55. Crédito a Corto Plazo

“Tiene por destino financiar operaciones de empresas que tienen alta rotación
en sus ventas, no mayores al plazo de un año calendario.” 178
1.5.56. Inversión Diferida
“Es el valor de los costos y gastos incurridos para la adquisición de bienes y

servicios que con razonable seguridad proveerán beneficios futuros, en
desarrollo de los proyectos de inversión social.” 179
1.5.57. Apalancamiento financiero

“Término utilizado dentro de la rama financiera que hace referencia al grado en
que una empresa depende de la deuda, es decir, qué tanto es que una
empresa llega a recurrir durante su tiempo de vida de los préstamos, ya sean a
personas externas o terceros externos, como a personal interno de la empresa,
esto con el propósito de reestructurar su capital, ampliar una línea de
producción, o bien simplemente financiar alguna actividad relacionada de forma
directa con el giro de la empresa. El financiamiento se utiliza principalmente
177
Rosenberg, J.: “Diccionario de Administración y Finanzas”.
178
Orellana, J.: ‘’Manual de Proyectos de inversión’’, Pag.487.
179
Cano, J.; Pulgarin, H.; Colmenares, L.; Cardona, F.: ‘’Contabilidad pública’’.
Pá gina 93
para reestructurar el capital de la empresa, y ante esto debemos tener en

cuenta que cuanto más financiamiento de la deuda utiliza una empresa en la
estructura de capital, tanto mayor es el uso del apalancamiento financiero.” 180
1.5.58. Apalancamiento Operativo

“Se deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operación, que no
dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de la producción (que
lleva consigo un aumento del número de unidades fabricadas) supone un
incremento de los costes variables y otros gastos que también son operativos
para el crecimiento de una empresa, pero no de los costes fijos, por lo que el
crecimiento de los costos totales es menor que el de los ingresos obtenidos por
la venta de un volumen superior de productos, con lo que el beneficio aumenta
de forma mucho mayor a como lo haría si no existiese el apalancamiento (por
ser todos los costes variables).
El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la división entre la

tasa de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas.
El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa

utiliza para producir y vender, esas "herramientas" son las maquinarias, las
personas y la tecnología. Las maquinarias y las personas están relacionadas
con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata
más personal y se compra más tecnología o maquinaria para producir y
satisfacer la demanda del mercado.”181
1.5.59. Métodos de valuación de empresas
180
http://es.wikipedia.org/wiki/Apalancamiento_financiero
181
http://es.wikipedia.org/wiki/Apalancamiento
Pá gina 94
La valuación de empresas es el proceso que vincula al riesgo con el

rendimiento para determinar el valor de un activo.
Entre los métodos para valorar una empresa en marcha que no cotiza acciones
en bolsa están: El método basado en el patrimonio de la empresa y el método
basado en la rentabilidad futura.
1.5.60. Métodos basados en el patrimonio de la empresa
1.5.60.1. Valor contable
“Valor según balance. Valor por el que un determinado activo figura registrado
en los libros de contabilidad. Referido a un elemento del activo fijo o
inmovilizado sujeto a depreciación, el valor contable es igual a la diferencia
entre su coste de adquisición (o el que resulte de la última corrección
valorativa, al amparo generalmente de alguna ley fiscal) y el valor del
correspondiente fondo de amortización (o valor de la amortización acumulada ).
El valor contable de la empresa es el valor del neto patrimonial: diferencia entre
el activo real y el pasivo exigible.”182
1.5.60.2. Valor sustancial o económico
“Este método considera el valor de los activos menos el de los pasivos

exigibles, sin embargo, realiza la respectiva revisión del valor de uso de manera
que refleje el respectivo valor de mercado.
Es una combinación del valor contable registrado en la contabilidad de los

bienes o deudas, corregido por algún criterio que determine una aproximación
del valor de mercado de esos bienes.” 183
182
http://www.economia48.com/spa/d/valor-contable/valor-contable.htm
183
IBID, Pág. 1
Pá gina 95
1.5.60.3. Valor de liquidación
“Este método presume que la empresa se liquida en un determinado momento,

momento en el cual se aplicarán valores de mercado.
Lo importante es que determina un valor de flujos que supuestamente se

obtendría de la empresa en el momento de liquidación, y que el accionista
recibiría finalmente.”184
184
IBID, Pág. 1
Pá gina 96
1.5.61. Métodos basados en la rentabilidad futura
1.5.61.1. Descuento de flujos de fondos
“Este método utiliza el concepto de valor actual de los flujos futuros, es decir lo
que generará la empresa en el futuro.
El valor perpetuo considera que la empresa continuará en marcha, después del

periodo de corte en evaluación de los flujos. Es decir, desde que el periodo del
horizonte de planeación de flujos proyectados, y cuando se efectúa el corte de
las operaciones, la empresa seguirá generando flujos hasta el infinito.
Si existe una tasa de crecimiento de los flujos perpetuos será necesario

considerarlo en la tasa de descuento.” 185
1.5.61.2. Flujo de caja libre
Se define como el saldo disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el
servicio de la deuda (intereses de la deuda + principal de la deuda) de la
empresa, después de descontar las inversiones realizadas en activos fijos y en
necesidades operativas de fondos (NOF). 186
185
IBID, Pág. 2
186
http://www.gerencie.com/flujo-de-caja-libre.html
Pá gina 97
1.5.61.3. Valor residual
“Es el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber
sido utilizado durante unos años de vida determinados.” 187
187
http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-valor-residual
Pá gina 98
2. Gerencia general
2.1. Análisis del Macro entorno
Atlántida está ubicada en el centro del continente Olimpo, y tiene como países
fronterizos a: Celenia, Delacia, Elandina y Beldavia. Para evaluar y entender
nuestro Macroentorno utilizaremos el análisis PEST que se concentra en el
ambiente político, económico, social y tecnológico.
En el ámbito político existe una disposición favorable en buscar los mejores

mecanismos para resolver los problemas estructurales del país. Teniendo un
sistema democrático que funciona sin inconvenientes, con elecciones
reguladas por los organismos pertinentes, existiendo una alta madurez política
en la población. En las elecciones anteriores el Gobierno logró la mayoría
electoral, y mantiene un fuerte apoyo ciudadano, lo que hace suponer una
fuerte adhesión a las políticas económicas y sociales que se prometieron en la
campaña. Las nuevas elecciones presidenciales se desarrollaran en 4 años
más, y se efectuarán elecciones de senadores y diputados en 3 años más pero
por la buena madurez política de Atlántida no existen grandes cambios en las
políticas del estado cuando se alterna el poder.
El mayor problema que debe enfrentar el país, es la situación internacional,

que es bastante convulsionada por las crisis internas y problemas limítrofes con
los países vecinos anteriormente mencionados, que ha estado a punto de
desencadenar conflictos bélicos, pero el gobierno de Atlántida ha mantenido
una política de neutralidad, y apoyo a que los conflictos se solucionen por la
vía diplomática. La actividad terrorista también causa estragos importantes, con
atentados y secuestros que producen muchos muertos tanto en el nivel
internacional, como en Atlántida pero en mucho menor medida ya que se
mantiene una estricta vigilancia en las fronteras.
La situación económica es razonablemente estable, con una economía sin

inflación y bastante equilibrada en sus indicadores macroeconómicos. Al no
Pá gina 99
haber un déficit fiscal nos encontramos con un fuerte equilibrio en la inversión

en obras públicas y el gasto social. Con alguna posibilidad de disminuir los
impuestos.
En cuanto a inversiones de extranjeros, se prevé importantes ingresos debido a

que el riesgo del país ha mejorado en los últimos años, asignando una
calificación de bajo riesgo al país. Es por esto también que los organismos
internacionales, le asignan una calificación de bajo riesgo al país, por los
niveles de competitividad, transparencia en la información y sus mercados, no
existe corrupción, no existen trabas al comercio, etc.
Las proyecciones de la mayoría de los economistas, son bastantes similares, y

los aspectos que más preocupan son las evoluciones de las economías de los
demás países vecinos, que afectan la visión global de la zona comercial,
puesto que hay gobiernos con mucha inestabilidad, debido a los profundos
problemas sociales, dificultades económicas, políticas populistas, alta
corrupción y otros factores que finalmente han dejado a los países en
condiciones políticas, sociales y económicas muy complicadas.
Pá gina 100
Los principales indicadores económicos del país son los siguientes:
CUADRO 1
PROYECCIONES ANUALES
Indicadores Año 0 Año 1 *
Inflación - 0,1% 0%
Desempleo 5,5% 4.5%
Crecimiento PIB 2.1% 2.8%
Ingreso per cápita (US$/Anual) 9.255 9.361
Tipo de cambio ($A x US$) A$ 100 A$ 100
Tasa de interés captación promedio, anual 5.00% 4.50%
Tasa de interés colocación promedio, anual 10.50% 9.50%
Superávit Fiscal 0.20% 0.90%
Balanza Comercial (MM US$) 400 1.200
Fuente: Banco Central de Atlántida
En el ámbito social existe una actividad terrorista causando estragos

importantes en países limítrofes, con atentados y secuestros produciendo una
gran cantidad de muertos, pero en Atlántida se refleja en una menor medida, ya
que se mantiene una estricta vigilancia en las fronteras. Indudablemente que la
estabilidad económica genera un amplio acuerdo en lo político y social
En el aspecto tecnológico de nuestro análisis PEST Atlántida cuenta con zonas

de alto prestigio, para la implementación de industrias modernas. Teniendo
avanzados sistemas de comunicación, accesos directos a la carretera,
Pá gina 101
excelente infraestructura para los negocios de alto desarrollo, sistemas de

seguridad de alta tecnología y condiciones ambientales de la mejor calidad
posible.
2.1.1. Conclusión del Macro Entorno

Luego de analizar el macro entorno de Atlántida a través del análisis PEST, se
concluye que es un país en el cual existe un bajo riesgo de inversión por tener
estabilidad política, una economía sin inflación y muchos factores que
impulsarían la apertura de la industria de aceites comestibles.
La implementación de esta industria será favorable no solo para los accionistas

y empresarios que la conformen, sino también para la población en general
porque una empresa aceitera es una enorme fuente de trabajo para una
sociedad. Tiene bajo riesgo país, ámbito político y social estable, no existe la
corrupción y es importante recordar que organismos internacionales también
han establecido el riesgo país como bajo para posibles inversiones financieras
en el futuro.
2.2. Análisis de la Industria (5 fuerzas de Porter)
Se realizó un análisis de la industria mediante el uso de las cinco fuerzas

competitivas de Porter, para determinar el actual atractivo de la industria de
aceites vegetales comestibles.
2.2.1. Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada
El mercado de aceites comestibles actualmente tiene barreras de entrada

medianamente bajas, debido a que existe un retiro completo de la inversión de
las empresas extranjeras que se encontraban compitiendo en la industria, solo
se sabe que fue debido a políticas de sus casas matrices.
Pá gina 102
De esta manera no existen empresas posicionadas en el mercado lo que

permite la entrada de nuevas empresas para buscar posicionarse, pero se
conoce que una restricción para las mismas será el hecho que se necesita alta
inversión de capital para el funcionamiento de una empresa de este rubro.
2.2.2. Rivalidad de competidores existentes
Considerando todas las empresas que ingresaran al mismo tiempo al mercado,

es primordial analizar las variables de esta fuerza competitiva.
Tenemos el conocimiento de que 4 nuevas empresas aceiteras entraran al

mercado simultáneamente para competir con nosotros por una participación de
mercado elevada, por lo que se sabe que habrá una alta rivalidad entre las
mismas.
2.2.3. Presión de productos sustitutos
En cuanto a productos sustitutos para aceites vegetales comestibles están los

aceites o grasas animales comestibles, por ejemplo la mantequilla y la
manteca, que pueden ser igualmente utilizados para temas de cocina.
Se considera que presentan una baja amenaza a la industria debido a que no

se utilizan de manera regular principalmente porque no presentan
características saludables para los que las consuman y la gente prefiere la
utilización de aceites vegetales.
2.2.4. Poder de negociación del consumidor
Tomando en cuenta que se espera la entrada de nuevas empresas a la

industria de aceites vegetales, se espera la existencia de distintos productos
Pá gina 103
con características diferentes, tanto como en precio como en características

nutricionales y otros, por lo que el poder de negociación del consumidor final
será medio ya que los mismos podrán elegir entre la variedad el producto que
mejor se adecue a sus necesidades.
En base a la preferencia de los consumidores finales, el comprador directo, en

este caso almacenes, supermercados y hoteles/restaurantes, tomara sus
decisiones de compra de aceites vegetales.
2.2.5. Poder de negociación de los proveedores
Existe un elevado poder de negociación por parte del proveedor, en este caso
la empresa estatal ENAE, la cual mantiene un monopolio como proveedor de
materia prima en el mercado, lo cual le da el poder de regular los precios,
cantidades y condiciones de venta de las empresas. Tampoco se permite
importar materia prima, por lo cual es importante mantener buena relación con
la misma tomando en cuenta que esto determinara puntualidad y cumplimiento
en los pedidos de materia prima. Es por esto que el poder de negociación de
los proveedores es alta.
2.2.6. Conclusiones del análisis de la industria
Según nuestro análisis con el método de las 5 fuerzas de Porter podemos

llegar a las siguientes conclusiones:
Las barreras de nuevas entradas son medias ya que la industria aceitera es

siempre atractiva para ingresas, aunque se necesitan grandes inversiones.
Pá gina 104
Tendremos una rivalidad muy alta con la competencia de industrias de aceites

comestibles ya que estaremos entrando 5 empresas simultáneamente al
mercado buscando el liderazgo y la participación de mercado más alta.
Los productos sustitutos no son una amenaza para la industria ya que no el

aceite de origen animal es descartado por el daño que hace a la salud y no es
utilizado para la preparación de las comidas (freir, sazonar)
El poder de negociación con los proveedores es alto, ya que poseen el

monopolio siendo el único proveedor de materia prima para las cinco
empresas, por lo tanto nos adaptaremos a las políticas de la misma ya que no
es posible importar materia prima.
El poder de negociación con los clientes es media, ya que aun no son

conscientes de la industria de aceites comestibles ahí es cuando todas las
industrias deberán imponer su calidad y esfuerzo para llegar a posicionarse en
la mente del consumidores, satisfaciendo sus necesidad y sus expectativas. El
poder de negociación del consumidor dependerá de la cantidad de productos
nuevos que aparezcan en el mercado.
En conclusión determinamos con este análisis que la industria es atractiva para

la creación de una nueva empresa de aceites vegetales comestibles en el País
de la Atlántida porque posee las características requeridas. Tendremos como
prioridad tener una relación favorable con nuestro proveedor de materia prima
ya que es uno de los pilares para el funcionamiento de la industria. También
estaremos constantemente analizando a nuestra competencia ya que todas
estamos entrando con las mismas condiciones y todas compartimos la misma
motivación de querer liderar el mercado a través de una alta participación y
utilidades.
Pá gina 105
2.3. Factores de Riesgo de la Industria
Los factores de riesgo que se tiene son los siguientes:
- La existencia de un solo proveedor de materia prima en la Atlántida, le da

un gran poder de negociación por lo q puede determinar el precio y la
cantidad de venta que realice.
- La alta amenaza de entrada de nuevas empresas al mercado debido a las
bajas barreras de entrada, significa un gran factor de riesgo debido a que
no se conoce la estrategia q seguirán las mismas y aumentara la rivalidad
dentro de la industria.
- Atlántida es un país que por su ubicación geográfica está afecto a
situaciones climáticas imprevistas.
- Situaciones de accidentes y mal funcionamientos de equipos dentro de la
empresa
- La situación social de terrorismo en los países vecinos pueden afectar a la
Atlántida y por lo tanto a las empresas.
2.4. Potencial de Rentabilidad de la Industria
Mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter y los riesgos q existen dentro de

la industria de aceites vegetales en el país de la Atlántida determinamos q
existen riesgos a futuro y es posible q aumenten, pero aún hay una gran
posibilidad de generar rentabilidad mediante este negocio, siempre y cuando se
esté preparado para los riesgos q se vienen por delante y la competitividad q
existirá en el mercado.
Pá gina 106
2.5. Macro segmentación
Para poder realizar el análisis de macro segmentación tuvimos que analizar las
necesidades del consumidor, agrupar a los clientes homogéneos y definiendo
el mercado desde el punto de vista del comprador y no desde el productor.
Lo cual se determinó la macro segmentación del proyecto analizando las

siguientes 3 dimensiones:
Función: El aceite comestible de industria vegetal es usado para la

elaboración de alimentos, como por ejemplo freir, sazonar, guisar o aderezar
los alimentos. Cada persona, dependiendo del uso y del gusto particular, tiene
una preferencia por un tipo de aceite aunque existen diferencias entre los
diversos aceites.
Consumidores: Una empresa puede escoger atender entre diversos

segmentos de acuerdo a los grupos de consumidores, como por ejemplo:
 Preferencias y gustos de los consumidores

 Nivel de ingreso de los consumidores
Tecnología: La tecnología que se utiliza en la producción de aceites

comestibles de origen vegetal es la adecuada de acuerdo a las escalas de
producción, tipos y variedades de aceites. Para no incurrir en costos muy
elevados debido a capacidad de instalación ociosa.
Además de estos aspectos, el mercado puede segmentar la industria por los

siguientes aspectos:
 Gustos y preferencias de los consumidores.

 Cultura culinaria adquirida.
 Salud de los consumidores.
Pá gina 107
2.6. Estrategia Genérica
La estrategia genérica que decidió optar la empresa “Acatlán S.A” es la de

Diferenciación, basados en las estrategias de Michael Porter que consiste en
crear una percepción del producto por parte del consumidor que lo diferencie
de la competencia ya sea en el producto o en algunos de sus elementos,
logrando así estimular la preferencia del consumidor hacia nuestro producto,
distinguir nuestro producto del de la competencia y servir o cubrir mejor el
mercado adaptándonos a las necesidades del consumidor.
Hemos descartado las estrategias de líder en costos y por segmento porque

nuestro esquipo de ejecutivos cuenta con la capacidad creativa necesaria para
crearle un valor superior a nuestro producto, siendo esta capacidad una de
nuestras fortalezas mas grandes como empresa.
Hemos hecho un amplio análisis ya que tenemos muy presente que la

estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, así hemos determinado la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados.
Finalmente es importante destacar, que para elaborar una estrategia de

diferenciación vamos a prestar especial atención a los pequeños detalles, que
son los que hacen la diferencia. Las oportunidades están a la orden del día el
reto está en aprovecharlas
A continuación se presenta el cuadro con las estrategias genéricas según

Porter:
Pá gina 108
CUADRO 2
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
2.7. Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva de “Acatlán S.A”, se basara en lograr diferenciar nuestro

producto frente el de la competencia esto se lograra contando con:
 Diseñar diseños innovadores en toda la línea de aceites comestible que

marquen la diferencia frente al consumidor, difíciles de imitar y que sean
del agrado del consumidor.
 Estrategias eficaz de captación al cliente que logren atraer y conservar a

nuestros clientes
 Las debidas certificaciones que nos garanticen una excelente calidad del
productor.
 Buena infraestructura y alta seguridad, para mantener cómodo al cliente y

protegido al personal.
 Personal altamente seleccionado, calificado y motivado, para lograr un

excelente servicio al cliente.
Pá gina 109
 Fomentar, establecer y mantener un clima laboral optimo que nos

conduzca a una satisfacción general, que nos permita el aumento de la
productividad y promueva el sentido de pertenencia a la empresa, el
compromiso con la misma y las tareas que deben llevar acabo.
 Sistema de Distribución eficiente, que nos permitan llegar a los

supermercados, almacenes, hoteles y restaurantes.
 Proyectos de investigación y desarrollo para crear innovaciones que nos

permitan adaptarnos a los cambios que sufre la sociedad constantemente.
 Responsabilidad social y medio ambiental para lograr un comportamiento

empresarial ético y respetuoso con la sociedad y el medio ambiente.
2.8. Estrategia de Crecimiento
La empresa “Acatlán S.A” optara por una estrategia Intensiva de Penetración

del mercado ya que los aceites comestibles no son nuevos en la industria y la
alta competencia que se prevé tener con la incorporación de empresas del
mismo rubro, es por esto que queremos posicionarnos en la mente del
consumidor a través de promociones, campañas publicitarias agresivas y
muchas más novedades, las cuales nos ayudaran a tener un buena
participación del mercado y lograr la fidelidad del consumidor hacia nuestros
productos.
Pá gina 110
CUADRO 3
MATRIZ DE LAS ANSOFF
2.8.1. Misión
Somos una empresa certificada que produce aceite vegetal comestible,

altamente comprometida con la constante innovación de sus productos que
tiene como prioridad conocer y satisfacer a sus clientes, fruto de un equipo de
trabajo motivado y proactivo con un alto valor ético-moral y compromiso
perpetuo con el medio ambiente.
2.8.2. Visión
Ser la empresa líder de aceites comestibles de nuestro país en base a un

constante crecimiento a nivel productivo, desarrollando constantemente las
capacidades operativas y habilidades de liderazgo de nuestros funcionarios
para mantener la calidad de la empresa y a la vez diversificar nuestros
productos de acuerdo a las tendencias y necesidades de nuestra sociedad.
Pá gina 111
2.8.3. Objetivos Estratégicos

Posicionar nuestra marca en la mente del consumidor poniendo como prioridad
sus distintas necesidades para aumentar el valor de nuestra empresa a través
de los siguientes objetivos específicos:
-Lograr la optimización de la capacidad de producción de la maquinaria elegida

al igual que la optimización de tiempo y espacio en almacenes por medio de
nuestros operarios.
-Lograr un porcentaje de 23% de participación de Mercado en el primer periodo
a partir de ahí trabajar en elevarlo constantemente hasta conseguir el 31%
en el octavo periodo y poder dar a los accionistas dividendos sobre su
patrimonio de un 10 % en el primer y segundo años.
-Obtener una rentabilidad esperada arriba del 11% en cada periodo para
nuestros accionistas y asi
-Innovar constantemente nuestros productos priorizando la salud y bienestar de
cada uno de nuestros consumidores y mantener una obligatoria
transparencia en la información.
-Certificar nuestra calidad con las correspondientes normas.
-Crear un ambiente laboral proactivo y competitivo que esté basado en el
respeto, la cordialidad, la honestidad e importante valor en el trabajo en
equipo de nuestros funcionarios para que de esta manera logremos la
eficiencia laboral además de la satisfacción y motivación de nuestro personal
(Un empleado feliz trabaja mejor).
-Priorizar siempre el comportamiento ético de la empresa manteniendo una
responsabilidad seria para con el medio ambiente.
-Crear diseños innovadores en toda la línea de aceites comestible que marquen
la diferencia frente al consumidor, difíciles de imitar.
Pá gina 112
2.8.4. Filosofía
Nuestra filosofía está basada en el deseo de atraer y satisfacer la demanda de

los consumidores, generar consistentemente valor económico para los
accionistas, así como un producto enfocado en la salud y bienestar del
consumidor.
La filosofía de la empresa es una declaración de los grandes principios que

inspiran las acciones de una organización. Algunos de estos son:
 Trabajo en equipo: Tenemos claro que trabajando juntos aprovechamos
las sinergias y nos hace crecer y fortalecernos como empresa.
Promovemos la diversidad y nos apoyamos y alentamos a conseguir los
objetivos trazados.
 Compromiso: Responsabilidad, apoyo e identificación con nuestra
empresa, nuestros gerentes y propietarios y los demás stakeholders
externos como ser nuestros clientes, proveedores, sociedad, gobierno, etc.
 Creatividad: Estamos innovando constantemente ya que es principio
fundamental de nuestra estrategia de diferenciación. Es entender a
nuestros clientes y sus cambiantes necesidades y nuestra capacidad de
plasmarla en los productos que ofrecemos.
 Eficiencia: es la óptima utilización de nuestros recursos. Es cumplir con
todas las normas y procedimientos establecidos para entregar un producto
sobresaliente a nuestros clientes.
2.9. Cadena de Valor
A fin de relacionar el perfil de los recursos de la empresa con sus estrategias y

para que ver de qué manera las actividades apuntalan a una ventaja
competitiva, a continuación se desarrolla la cadena de valor de la empresa.
Pá gina 113
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE
ADMINISTRACION DE RRHH
APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
LOGISTICA OPERA-
OPERA- LOGISTICA MKT SERVICIO
INTERNA CIONES EXTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
2.9.1. Actividades Primarias
Estas actividades se agrupan en cinco áreas principales:
2.9.1.1. Logística Interna
El abastecimiento de las materias primas para todas las empresas, sin

privilegios de ninguna naturaleza para ellas, se realiza exclusivamente a través
la Empresa Nacional de Abastecimiento del Estado - “ENAE”.
Esta parte de la cadena de valor se refiere a todas las actividades relacionadas

con los insumos requeridos:
Los insumos que necesitaremos para la producción de aceites comestibles

como por ejemplo Tierra blanqueadora, Soda Caustica, Acido Clorhidrico,Tierra
Perlitica, Acido Fosforico y antioxidante los provee como aclarado
anteriormente la empresa del estado ENAE, estos pasaran por el control de
calidad en base a los estándares tanto de la empresa como de higiene y salud
Pá gina 114
nacional. Luego serán almacenado y posteriormente distribuidos de acuerdo a

nuestro plan de producción en la planta.
En esta parte de la cadena de valor también verificaremos si la cantidad que se

nos entrego va de acuerdo a lo establecido en el contrato y se llevara un
control de inventario adecuado.
2.9.1.2. Fabricación
Es la combinación de actividades de fabricación que esta a cargo de la

transformación de insumo y materia prima en producto terminado final, esta se
divide en las etapas:
Recepción materia prima (en toneladas)
Incorporación de los insumos químicos para producir el aceite crudo:
 Transportador neumático
 Tolva
 Acondicionador
 Prensa
Proceso de refinación:
 Almacenaje
 Neutralizado
 Centrifugado
 Blanqueado
 Filtrado
 Winterizado (Se enfria a app 4º C)
 Filtrado
 Desodorizado
Pá gina 115
Envasado del aceite en botellas de 1 litro:

 Almacenado
 Envasado (En envases de un litro)
 Almacenaje en Bodegas (En caja de carton de 12 unidades)
 Despacho
La tecnología utilizada para estos procesos es de tecnología de punta que ha

sido distribuidas de una manera eficiente para optimizar espacio y dar lugar al
mantenimiento preventivo de nuestras máquinas.
2.9.1.3. Logística Externa
Una vez el producto esté terminado llegara al cliente final a través de nuestros
tres canales de distribución: Supermercados, Hoteles/Restaurantes y
Almacenes siguiendo las rutas y normas determinadas, utilizando los vehículos
que adquirió la empresa.
El funcionamiento y el proceso de trasladar el producto terminado cumplen con

todas las normas de seguridad establecidas por la empresa.
2.9.1.4. Marketing
La empresa contará con vendedores tipo A, con el propósito de obtener un

mayor nivel de ventas que permita cuotas de mercado para genera economías
de escalas, además de lograr eficacia comercial en los distintos segmentos
definidos. Nosotros abasteceremos a los tres canales de distribución
principales que son: supermercados, restaurantes/hoteles y almacenes. Hemos
descartado utilizar vendedores de tipo B porque necesitamos profesionales
expertos y con experiencia para poder llegar a nuestras ventas proyectadas,
además que ellos dominan la mercadotecnia apropiada para impulsar ventas.
Pá gina 116
Nos enfocaremos también en actividades diversas en base a nuestra estrategia

de comunicación intensiva para promocionar la calidad de nuestro producto a
través de eventos, líderes de opinión que tienen reconocimiento y poder de
influencia mundial, publicidades en televisión, revistas , vallas publicitarias,
afiches y envases adaptados a las características y pensando en la comodidad
de nuestros consumidores.
2.9.1.5. Servicios
Principalmente se buscará brindar servicios y apoyo a los canales de
distribución, además se buscará atender al cliente final de acuerdo a sus
necesidades mediante servicios de atención especializada con el fin de
solucionar cualquier error o malentendido. La atención al cliente por la via
telefónica se otorgara tanto al distribuidor como al cliente final resolviendo tanto
dudas como reclamos y a su vez recibiendo sugerencias ya estas solo pueden
ayudarnos a mejorar el servicio.
2.9.2. Actividades de Apoyo
Las actividades de soporte pueden clasificarse en cuatro áreas:
2.9.2.1. Infraestructura
La infraestructura a diferencia de otras actividades apoya a la cadena completa

y no a actividades individuales. Hay que tener en cuenta la estructura de la
organización. La casa matriz de ACATLAN está situada en un terreno de
5000m2 en una zona industrial de alto prestigio, en la cual se encuentran la
mayoría de industrias modernas del país. El terreno está repartido de la
siguiente manera:
Pá gina 117
 1000m2 de construcciones modernas para la planta

 1000m2 para nuestras bodegas que son amplias y acondicionadas para
mantener los productos en buen estado de conservación.
 300m2 para nuestras oficinas gerenciales y administrativas que tiene
espacio para posteriores ampliaciones que tiene un cómodo espacio
para nuestra fuerza de ventas como también salas amplias de reuniones
para la comodidad del cliente.
 500m2 destinados a estacionamientos amplios para los vehículos de la
empresa.
a) Organización jurídica de la empresa
ACATLAN S.A esta constituida como una Sociedad Anónima cerrada

controlada por la Superintendencia de Sociedades Anónimas del sistema
SIGEM.
b) Organización administrativa
ACATLAN S.A busca lograr una adecuada distribución de trabajos y

responsabilidades con el fin de evitar conflictos internos dentro de la empresa,
al mismo tiempo incentiva a sus trabajadores a realizar el trabajo en equipo, es
la forma en la que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de la
empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos por la misma,
es decir el organigrama de la empresa y los manuales de procedimiento y
funciones.
Pá gina 118
2.9.2.2. Dirección de Recursos Humanos
Esta área es la encargada de mantener un buen clima organizacional dentro de

la empresa lo cual nos permitirá obtener un mejor desempeño por parte de
nuestros trabajadores.
Entre las actividades que se desarrollaran en esta área se encuentran las de:
reclutamiento, capacitación e introducción del nuevo personal.
ACATLAN busca seleccionar candidatos capacitados para llenar las vacantes

de la empresa a través de anuncios en periódicos y revistas.
Cuando tenemos las solicitudes de los posibles candidatos procederemos con

las entrevistas y verificación de datos y referencia a traves de pruebas donde
mostraran su desempeño, comportamiento y personalidad, siendo este último
un factor bastante importante a la hora de la contratación final.
En el momento de la contratación le describiremos de una forma mas realista y

concreta el puesto conseguido donde detallaremos sus responsabilidades
específicas y funciones así como también mecanismo de sueldos (fijos y
comisiones en caso de los vendedores).
Evaluaremos el desempeño de nuestros empleados periódicamente.
Realizaremos eventos grupales para mantener una buena relación entre los
trabajadores.
Otro aspecto importante es el de mantener motivados a los empleados para

aumentar la productividad, mediante incentivos y comisiones.
Este es un recurso que afecta directamente a las otras áreas de nuestra

cadena de valor es por esto que estaremos constantemente desarrollando
capacitaciones para desarrollar talento y inculcar seriedad y responsabilidad.
Pá gina 119
2.9.2.3. Desarrollo Tecnológico
La empresa buscara contar en todo momento con la mejor tecnología

disponible en el mercado, mediante nuestra área altamente capacitada de I+D
para de esta manera poder mejorar los niveles de productividad siendo este el
elemento central de nuestra empresa industrial que busca un crecimiento en el
mercado, apoyando las actividades de producción, comercialización,
administración de materiales y recursos humanos. Nos mantendremos al tanto
de los nuevos desarrollos tecnológicos, para evaluar si alguno de esos nuevos
desarrollos, conviene ser adquirido para el mejoramiento de la empresa. Los
sistemas informáticos serán los mas eficientes ya que son fundamentales para
la optimización del manejo de de la empresa asi como también la optimización
de tiempo y son escenciales para el control de inventarios, de ventas, flujos de
caja, entre otros que lo requieran, lo cual dará como resultado un manejo más
sencillo y eficiente de la gestión.
2.9.2.4. Aprovisionamiento
El aprovisionamiento de las materias primas será por parte de la Empresa
Estatal ENAE como se mencionó anteriormente ya que es la única empresa
proveedora de materia prima de Atlántida, esta empresa fija sus precios y sus
tiempos de envío ya que la materia prima para la fabricación de aceites es
estacionaria, es decir, varia en el transcurso del año; los demás materiales
necesarios serán provistos por empresas de la zona.
Pá gina 120
3. Gerencia Comercial
3.1. Análisis del mercado
3.1.1. Tamaño del mercado

El mercado de Aceites vegetales comestibles, está compuesto por todos los
habitantes de la zona central de la Atlántida que consuman dichos aceites en
sus hábitos alimenticios sin importar de la clase social a la que pertenezcan.
La población de la Zona Central tiene una densidad de 67 hab/Km 2, la

población urbana es de 90% aproximadamente.
La población del área rural y urbana es de 1.276.675 habitantes.
3.1.2. Análisis de la población

En base a estudios de mercados adquiridos determinamos que dentro de la
población urbana hay un total de 1.151.210 habitantes, aproximadamente un
90% de la población, y el área rural tiene 125.465 habitantes.
La tasa anual de crecimiento de la población de los últimos 10 años es de

1,64%.
La población presenta distintos indicadores según el sexo de la población

mostrada en la siguiente tabla.
Pá gina 121
CUADRO 4
HABITANTES POR AREA Y SEXO
Habitantes por área Esperanza de

TOTAL vida al nacer
Sexo Urbana Rural últimos 5 años
Hombres 564.353 67.602 631.955 72,3
Mujeres 586.857 57.863 644.720 78,3
Ambos 1.151.210 125.465 1.276.675 75,2
Fuente: Elaboración propia
Podemos observar que existe una similitud aproximada del 50% tanto de
hombres como mujeres, donde las mujeres tienen una mayor esperanza de
vida.
En la siguiente tabla se puede observar el número de habitantes dependiendo

del sexo y edad de los mismos:
Pá gina 122
CUADRO 5
HABITANTES POR EDAD Y SEXO
Edad Total Hombres Mujeres
0–4 122.960 62.585 60.375
5–9 123.725 63.010 60.715
10 - 14 118.960 60.455 58.505
15 - 19 107.650 54.675 52.975
20 - 24 102.295 51.700 50.595
25 - 29 103.230 51.955 51.275
30 - 34 103.655 52.040 51.615
35 - 39 100.425 50.085 50.340
40 - 44 86.390 42.940 43.450
45 - 49 70.920 34.950 35.970
50 - 54 59.010 28.740 30.270
55 - 59 48.895 23.385 25.510
60 - 64 38.435 17.940 20.495
65 - 69 32.140 14.455 17.685
70 - 74 24.830 10.630 14.200
75 - 79 16.835 6.715 10.120
80 - 99 16.320 5.695 10.625
Fuente: Estudio de mercado “Indicadores Poblacionales’’
Pá gina 123
Basándonos en esto podemos determinar que se trata de una población joven

siendo la mayor cantidad de habitantes entre 0 a 39 años de edad.
Existe un total de 325.102 hogares cada uno con un promedio de habitantes

por hogar de 3.93 personas, dichas familias se encuentran en distintos estratos
socio/económicos representados en la siguiente tabla:
CUADRO 6
NIVEL PORCENTUAL DE LAS FAMILIAS POR NIVEL SOCIOECONOMICO
Porcentaje de
NIVEL Descripción Hogares por estrato
familias por estrato
ABC1 Alto y medio alto 10,8 % 35.111
C2 Medio 23,1 % 75.099
C3 Medio bajo 27,1 % 88.103
DE bajo 39% 126.790
Representando así que la mayoría de la población pertenece a nivel

socio/económico DE, ósea un nivel bajo.
Pá gina 124
3.2. Demanda
Tomando en cuenta todos los estudios de mercado obtenidos por FORUM y

con una tasa anual de crecimiento de la población de los últimos 10 años de
1,64%, se llegó a proyectar la cantidad de hogares por estratos sociales:
CUADRO 7
PROYECCION HOGARES POR ESTRATO
(EXPRESADO EN HOGARES)
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo

NIVEL
0 1 2 3 4 5 6 7 8
ABC1 35,111 35,254 35,398 35,542 35,687 35,832 35,978 36,125 36,272
C2 75,099 75,405 75,712 76,020 76,330 76,641 76,954 77,267 77,582
C3 88,103 88,462 88,822 89,184 89,548 89,912 90,279 90,647 91,016
DE 126,790 127,306 127,825 128,346 128,869 129,394 129,922 130,451 130,983
TOTA
L 325,102 326,427 327,757 329,093 330,434 331,780 333,132 334,490 335,853
De la misma manera, de acuerdo al estudio de mercado dado por el FORUM,

Niveles de consumo por estrato, tuvimos la facilidad de proyectar el consumo
de aceites comestibles por estrato social:
Pá gina 125
CUADRO 8
PROYECCION DE CONSUMOS POR ESTRATOS
(EXPRESADO EN CAJAS)
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo

Nivel
0 1 2 3 4 5 6 7 8
ABC1 19,408 19,487 19,566 19,646 19,726 19,806 19,887 19,968 20,049
C2 48,063 48,259 48,456 48,653 48,851 49,050 49,250 49,451 49,652
C3 62,905 63,162 63,419 63,677 63,937 64,197 64,459 64,722 64,985
DE 121,972 122,469 122,968 123,469 123,972 124,477 124,985 125,494 126,005
TOTA
L 252,348 253,376 254,409 255,445 256,486 257,531 258,581 259,635 260,693
Nuestro segmento potencial para la distribución de aceites comestibles de

ACATLAN será el nivel socioeconómico DE, pero sin dejar de lado el gran
tamaño de consumo que tiene el nivel socioeconómico C2C3. Segmentos
mostrados en la tabla tienen una evolución en el tiempo relativamente pareja.
3.3. Ciclo de vida del mercado
ACATLAN analizo la importancia de la oportunidad económica que representa

un producto/mercado, junto con la evaluación de la demanda potencial en el
tiempo.
El tener una evolución experimentada en el tiempo tiene implicaciones

importantes para la estrategia de marketing a utilizar en cada una de las fases
del ciclo de vida, en las cuales se pueden identificar cuatro principales
implicaciones:
Pá gina 126
El entorno económico y competitivo es diferente en cada fase del ciclo de vida

de un mercado.
El objetivo estratégico prioritario debe ser redefinido en cada fase.
La estructura de costos y de beneficios es diferente en cada fase.
El programa de marketing debe ser adaptado a cada fase.
En concreto, para analizar los ciclos de vida del mercado se usarán las
siguientes etapas:
3.3.1. Etapa de inicio

Es el momento donde ACATLAN empieza sus funciones en Atlantida, teniendo
un momento de incertidumbre con las expectativas del mercado en un futuro,
Pá gina 127
tratando de cubrir toda la necesidad identificada de los consumidores de

aceites comestibles.
En este ciclo ACATLAN empieza a estimular la demanda, adaptando nuestra

oferta a los segmentos existentes y planificando la evolución que pueda tener
el mercado en un futuro. Con un crecimiento moderado y poca rentabilidad
ACATLAN dará a conocer sus diferentes marcas de aceites comestibles
(PULSE, SOYFIT y ESENCIAL) con herramientas como las publicidades y
promociones.
3.3.2. Etapa de desarrollo

En esta etapa la necesidad a cubrir está plenamente identificada y los
productos ofertados están siendo aceptados por el mercado, de igual manera lo
ha hecho la competencia. El crecimiento del mercado en esta fase es alto y las
expectativas de rentabilidad también son altas, por lo tanto, adquirir cuota de
mercado es relativamente sencillo al ser una etapa de expansión, pero con una
competencia alta.
ACATLAN empezara a tener productos rentables, teniendo como objetivo

básico penetrar todo lo posible en el mercado y para ello de nuevo la publicidad
será la herramienta más eficaz.
3.3.3. Etapa de madurez

Luego de pasar por las etapas anteriores, el mercado ha vivido un fuerte
crecimiento de desarrollo y por ello tiende a estabilizarse o crecer
moderadamente, los cambios son reducidos. La competencia puede ser poca o
mucha dependiendo del desarrollo de la etapa de crecimiento, pero en esta
etapa no se incrementa la competencia. La rentabilidad que tenga ACATALAN
puede ser alta si llegamos a aprovechar la curva de experiencia.
Pá gina 128
Teniendo en cuenta que la cuota de mercado en esta fase es difícil de adquirir

ya que el mercado está repartido, es el momento en que ACATLAN defenderá
su participación de mercado ante los competidores con herramientas como el
precio y la publicidad.
3.4. Conducta del consumidor
El ciudadano promedio que vive en la zona central de Atlántida, es de tipo más

cosmopolita ya que posee una cultura bastante elevada y niveles de educación
también bastante elevados.
Estas ciudades se caracterizan por tener comunas con marcadas diferencias

socioeconómicas entre sí y con marcadas diferencias en su infraestructura
urbanística.
Es así como existen comunas cuyo estrato económico fundamentalmente es:
ABC1 (alto): con grandes avenidas y grandes centros comerciales.
DE (bajos): en grandes poblaciones de construcción ligera, malos sistemas de

comunicación y escasos centros comerciales.
De acuerdo a las características socioeconómicas de las comunas, es como se

han distribuido los tipos de sistemas de ventas:
En los estratos altos (AB), medios altos (C1), existen múltiples supermercados
y hoteles/restaurantes, con una bajísima concentración de almacenes, dónde
compran preferentemente la mayoría de los productos y artículos que necesitas
para satisfacer sus necesidades.
En los estratos medios y bajos, existe gran cantidad de locales de almacenes,

los supermercados no existen y la dispersión geográfica de los hoteles y
restaurantes dentro de la comuna es alta.
Pá gina 129
El consumo por persona según los diversos niveles socioeconómicos varían,

obteniendo a los segmentos altos (ABC1, C2) con mayor porcentaje de
consumo per cápita al mes en cambio los niveles socioeconómicos medios y
medios bajos (C3D y E) con menor porcentaje de consumo por persona, cabe
recalcar que todos estos datos fueron obtenidos de uno de los estudios de
mercado, que provee el sistema.
Según los estudios de mercado de FORUM vemos que la compra de un aceite

comestible se concentra fundamentalmente en la mujer ya que es ella la que
determina las dietas de los hogares de cada familia.
Existen diferentes percepciones del producto según la relación calidad/precio:
El aceite de palta se percibe como el más caro. Los aceites de oliva, maíz y
pepa de uva generan un nivel de precios bastante similares al de palta. Los
aceites de soya y finalmente el aceite de girasol son los percibidos como los
dos más baratos.
Por lo tanto, los consumos de cada segmento, están afectados por las
percepciones de precio/calidad, y el canal de distribución al que acceden las
dueñas de casa.
Los aceites más caros se venden fundamentalmente en supermercados y en

menor medida en hoteles/restaurantes, que si bien buscan economías para
hacer rentables sus negocios se preocupan de la calidad, en cambio los aceites
baratos son muy atractivos en almacenes.
Las elasticidades de los precios fluctúan significativamente en cada segmento

socio-económico:
En el nivel alto y medio-alto los precios son más inelásticos, y se aceptan

incrementos de hasta un 50% del precio promedio, aunque la demanda ya
decrece a esos niveles de precios en forma significativa.
Pá gina 130
En el sector medio, se produce una mayor elasticidad y las variaciones de

incrementos en los precios promedios afectan la demanda, incluso se estima
que incrementos más allá del 20% de los precios promedios los consumidores
rechazan la compra.
En el caso de los niveles medios-bajos y bajo de la población, la elasticidad es

alta, puesto que incrementos en los precios del 10% genera una baja muy
importante en las ventas, como al contrario, rebajas en los precios promedios
incrementa fuertemente la demanda.
ACATLAN S.A. tratara de alcanzar y cumplir con las necesidades de los

diferentes niveles socioeconómicos ABC1, C2, C3 y DE por tanto, hemos
creado diferentes tipos de aceite que se adecuen a cada sector poblacional y
seleccionado los canales de distribución más importantes para cada sector, de
esta manera podremos alcanzar una mayor participación del mercado.
3.5. Micro segmentación
Acatlán S.A. hará su proceso de segmentación basándose en el análisis de las

características y necesidades del consumidor y a su vez haciendo un análisis
del mercado-producto de aceites comestibles.
3.5.1. Segmentación Geográfica

El mercado al cual se dirige ACATLAN es la zona central de Atlántida, que
tiene como características ser una zona altamente urbanizada, donde se
concentra la mayor parte de la población. Con un porcentaje de habitantes en
dicha zona urbana del 90.17%.
Pá gina 131
3.5.2. Segmentación demográfica

Las características demográficas de nuestro segmento son personas de 18 a
65 años, comprendiendo un 67% de la población, que tienen conciencia
respecto a la importancia de una alimentación sana y buena salud y son
capaces de elegir el tipo de aceite que quieren utilizar para preparar sus
comidas. El ciudadano promedio que vive en estas ciudades, es de tipo más
cosmopolita que los del resto del país, posee una cultura media bastante
elevada y niveles de educación también bastante elevados.
Estas ciudades se caracterizan por tener comunas con marcadas diferencias

socioeconómicas entre sí y con marcadas diferencias en su infraestructura
urbanística.
Consideramos también que son mayormente las mujeres, madres y amas de

casa las que toman la decisión de qué tipo de aceite comprar poniendo siempre
como prioridad la salud de la familia.
3.5.3. Segmentación socioeconómica

ACATLAN se dirige a las clases socioeconómicas ABC1 (10.8%), C2 (23.1%),
C3 (27.1%) y DE (39%) con los distintos tipos de aceites que se adecuan al
nivel de ingreso y poder de adquisición de cada estrato económico, teniendo en
cuenta que hay distintas necesidades en los estratos respecto al precio y
cantidad demandada (elasticidad de la demanda). De acuerdo a las
características socioeconómicas de las comunas, es como se han distribuido
los tipos de sistemas de ventas.
Los niveles socioeconómicos altos (ABC1) concentran sus compras en

supermercados y hoteles/restaurantes, en cambio los niveles medios (C2 y C3)
compran preferentemente en Almacenes y algo en Hoteles/restaurantes, y los
niveles bajos en forma muy significativa en Almacenes.
Pá gina 132
3.5.4. Segmentación psicográfica

Aceites comestibles ACATLAN se dirige a dos tipos de personas, las madres
que tienen en cuenta la salud y el bienestar de sus hijos para fortalecer su
crecimiento y también personas con conciencia respecto a la salud y una
alimentación balanceada que a su vez es una tendencia que cada vez tiene
más importancia en la sociedad de Atlántida (fitness).
3.5.5. Segmentación conductual

Las personas que compran aceites comestibles ACATLAN tienen distintos tipos
de comportamientos a la hora de comprar. Por lo tanto, los consumos de cada
segmento, están afectados por las percepciones de precio/calidad, y el canal
de distribución al que acceden las dueñas de casa.
3.6. Estrategia competitiva
3.6.1. Estrategia del líder del mercado

ACATLAN como estrategia líder en un producto-mercado quiere ocupar una
posición dominante reconocida por los competidores de la industria. Estamos
conscientes de que ser líder será un reto para la empresa ya que tenemos 4
otras aceiteras en la industria pero confiamos en nuestra estrategia de
diferenciación y en la capacidad de nuestros ejecutivos. Como métodos para
conseguir el liderazgo de la industria nos enfocaremos en desarrollar la
demanda genérica mediante la oferta de productos diferenciados a través de
una elaborada mezcla comercial.
Estaremos ofreciendo productos de diferentes materias primas para proveer

variedad al cliente, además de utilizar los tres canales de distribución para
poder llegar con distintos enfoques a los diferentes estratos socioeconómicos.
Fortaleceremos nuestras marcas brindando diferenciación desde el envase,
adaptándolo a las condiciones y necesidades del cliente, hasta la forma de
Pá gina 133
promocionar el producto con distintos eventos y publicidades (de acuerdo al

segmento dirigido) con el fin de ocupar la posición dominante del mercado y ser
a la vez, reconocidas como tal por los competidores en la industria. Se tendrá
en cuenta que si se desea expandir la cuota de mercado no se dañara la
rentabilidad, al contrario se tratara que el incremento de la cuota y la
rentabilidad tengan ambas una relación positiva.
3.6.2. Justificación de la estrategia del líder del mercado

Hemos elegido la estrategia del líder del mercado porque confiamos en las
decisiones tomadas acerca del producto y del mercado en general y
concluimos que tenemos las herramientas estratégicas y capacidades
profesionales para lograr el liderazgo en el mercado. Estamos conscientes de
que esta estrategia es más optimista que la estrategia del retador y la del
seguidor pero preferimos comenzar mentalizados con el éxito, a comenzar algo
pensando en el fracaso. En el transcurso de la gestión evaluaremos
periódicamente los resultados de nuestra estrategia y si vemos que esta no
está siendo efectiva, la cambiaremos teniendo siempre como prioridad la
maximización de la utilidad de ACATLAN S.A.
3.7. Mercados objetivos
El mercado objetivo de ACATLAN está conformado por personas de ambos

sexos, principalmente mujeres, entre 18 a 65 años de edad, que correspondan
a los niveles socioeconómicos altos, medios y bajos.
La empresa busca llegar a la mente del consumidor de los diferentes estratos a

través de nuestros diferentes productos, cada uno con la calidad necesaria y a
un precio razonable de acuerdo al mercado en que se lo ofrece.
Pá gina 134
En el segmento de mujeres, el producto está dirigido a dos distintos tipos de

compradores/consumidores, aquellas madres que buscan el bienestar de la
salud de sus hijos y de la familia en general, y otro dirigido a aquellas
mujeres/hombres que se preocupan por una alimentación balanceada, sobre
todo aquellas personas que pretenden cuidar su figura a la hora de consumir
aceite.
Los productos serán estratégicamente distribuidos a los canales de distribución

que frecuenta cada nivel socioeconómico, a continuación se presentan las
respectivas tablas de preferencia de canales de distribución según el nivel
socioeconómico y la cantidad de puntos de venta por cada canal:
CUADRO 9
CANALES DE DISTRIBUCIÓN PREFERIDOS POR GRUPO

SOCIOECONÓMICO EN PORCENTAJE ESTIMADO
Canal / Grupo ABC1 C2 C3 DE
Supermercados 75,00 25,00 10,00 0,00
Rest. y Hoteles 25,00 30,00 20,00 10,00
Almacenes 0,00 45,00 70,00 90,00
Fuente: Estudio de mercado “canales de distribución”
Pá gina 135
CUADRO 10
NÚMERO DE PUNTOS DE VENTA POR CANAL DE LA ZONA CENTRAL
Canal Total
Supermercados 80
Rest. y Hoteles 320
Almacenes 3200
Fuente: Estudio de mercado “Nro. Puntos de venta”
3.8. Posicionamiento
ACATLAN S.A. busca posicionarse como empresa líder en el mercado de

aceites comestibles, dándose a conocer como una empresa con productos de
calidad y prestigio, que se preocupa por la sociedad, medio ambiente y
desarrollo de la Atlántida.
Buscamos posicionar nuestras marcas en la mente del consumidor final,

demostrando que nuestros productos presentan cualidades y beneficios
altamente enfocados en la salud, bienestar y desarrollo saludable de los
consumidores. Así volviéndose productos que nuestros canales de distribución
querrán adquirir.
 Soyfit
Soyfit es nuestro producto realizado en base a soya que buscamos posicionar

en la mente de los consumidores principalmente de segmentos C1C2C3,
basándonos en una promoción y publicidad en eventos deportivos, gimnasios,
supermercados, hoteles y restaurantes sobre a los beneficios en cuanto a
omegas, vitaminas y minerales que tiene Soyfit, principalmente demostrando
Pá gina 136
que nuestro producto contiene aún mayores beneficios para la salud que los
demás en el mercado. Siendo este beneficioso para toda la familia y siendo un
producto dirigido a una alimentación saludable y de un sabor increíble.
También buscando una imagen de ser un aceite que puede incluirse en la
alimentación de personas fitness, en lo que se basa el nombre, siendo que este
mismo puede contribuir en esta tendencia que está de moda. Se utilizara
supermercados, hoteles y restaurantes como canal de distribución para lograr
este posicionamiento.
 Esencial
Esencial es un producto realizado con base de soya que busca un

posicionamiento, principalmente en los segmentos C3DE, ofreciendo una
opción accesible en precio pero que aún se distingue con las proteínas,
minerales y vitaminas que necesita el cuerpo, siendo por completo una opción
saludable y de bajo precio. Se promocionara sobre sus compuestos
beneficiosos para la salud y bienestar de las personas, ofreciendo también
promociones, de esta manera demostrando por qué nuestra marca es la mejor
opción para el consumidor y que es un aceite de soya aún mejor que el aceite
clásico del mismo.
 Pulse
Producto a base de Oliva, siendo este el producto Premium de la empresa

ACATLAN, dirigido a los segmentos ABC1C2, tenemos como meta de
posicionamiento llegar a la mente del consumidor demostrando las
características saludables y diferentes que tiene Pulse como la disminución del
colesterol dañino además de ser un gran antioxidante que reduce los riesgos
de infarto y ayuda al rejuvenecimiento de la piel. También es excelente para
Pá gina 137
cocinar los alimentos ya que no se quema y se aprovecha en su totalidad y se

puede utilizar en la cocina diaria y en exquisitos platos gourmet, por este
motivo parte de la promoción se verá comprometida en eventos y actividades
de cocina. Este aceite estará siendo distribuido por los supermercados, hoteles
y restaurantes.
3.9. Plan de marketing
3.9.1. Participación del mercado

Nuestro Mercado de Aceites Comestibles está constituido por 5 empresas, esto
nos indica que cada empresa entrara con una participación de mercado del
20% de las cajas vendidas en el mercado, si fuera una competencia perfecta.
ACATLAN, pensando de forma más optimista y conscientes de que tenemos
como objetivo marcar una ventaja competitiva que nos permita diferenciar
nuestro producto de los demás, hemos hecho nuestras proyecciones con un
porcentaje de 23% de participación de mercado en ventas de cajas físicas, con
un porcentaje aproximado de crecimiento de 1% por periodo, de acuerdo al
ciclo de vida del mercado.
3.9.2. Proyecciones de ventas

Para poder elaborar nuestras Proyecciones de ventas para los próximos 8
periodos tomamos en cuenta los datos del estudio de mercado de ventas
históricas, proporcionados por la empresa FORUM, ya que las proyecciones de
ventas nos ayudaran a tener una idea aproximada de lo ACATLAN S.A. espera
tener en todos los periodos y asi poder tener una guía para trabajar
correctamente en el plan de producción y comercialización.
Pá gina 138
CUADRO 11
VENTAS HISTÓRICAS
(Expresado en cajas)
Canal / Periodo Per, -3 Per, -2 Per, -1 Per, 0
Supermercados 43.525,00 43.965,00 44.410,00 44.860,00
Rest. y Hoteles 44.025,00 44.925,00 45.840,00 46.775,00
Almacenes 141.300,0 142.725,00 144.165,00 145.620,00

0
Fuente: FORUM, Estudio de mercado
Con los datos Históricos de las ventas y el crecimiento poblacional elaboramos

nuestra tabla de proyección:
CUADRO 12
PROYECCIÓN DEL VOLUMEN DEL MERCADO DE ACEITE COMESTIBLE
(Expresado en cajas)
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8
Supermercad
o 45,043 45,226 45,411 45,596 45,782 45,968 46,155 46,343
Rest. y
Hoteles 46,966 47,157 47,349 47,542 47,736 47,930 48,126 48,322
Almacén 146,213 146,809 147,407 148,008 148,611 149,217 149,825 150,436
Totales 238,222 239,193 240,167 241,146 242,129 243,115 244,106 245,101
Pá gina 139
Al tener las proyecciones del mercado elegimos la participación del mercado

que tendrá nuestra empresa la cual en el periodo 1, es del 23% teniendo un
crecimiento del 2% en algunos periodos, otros con 1% y en una etapa de
madurez manteniendo la misma participación de mercado.
CUADRO 13
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
(Expresado en porcentaje y cajas)

1 2 3 4 5 6 7 8
Participación
de mercado 23.0% 25.0% 26.0% 27.0% 28.0% 30.0% 30.0% 31.0%
Total Mercado 54,791 59,798 62,443 65,109 67,796 72,935 73,232 75,981
A partir de estos datos de nuestra participación en el mercado elaboramos una

tabla en la cual distribuimos la participación mencionada anteriormente
porcentualmente para cada canal.
CUADRO 14
DISTRIBUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO PARA CADA

CANAL
(Expresado en porcentaje)
1 2 3 4 5 6 7 8
Supermercad
o 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19%
Rest. y
Hoteles 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Almacenes 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61%
Totales 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Pá gina 140
Tomando en cuenta las proyecciones de las ventas en el mercado, los

porcentajes deseados de participación de mercado y la distribución de la
participación del mercado por cada canal de distribución presentados en los
cuadros anteriores, se estimaron las ventas deseadas de ACATLAN S.A. para
cada canal:
CUADRO 15
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
1 2 3 4 5 6 7 8
Supermercad
o 10,360 11,307 11,807 12,311 12,819 13,790 13,847 14,366
Rest. y
Hoteles 10,802 11,789 12,311 12,836 13,366 14,379 14,438 14,980
Almacenes 33,629 36,702 38,326 39,962 41,611 44,765 44,947 46,635
Totales 54,791 59,798 62,443 65,109 67,796 72,935 73,232 75,981
3.10. Mix comercial
Una vez analizado el mercado meta para ACATLAN S.A. y la orientación de su

posicionamiento, se puede planificar la mezcla de mercadotecnia, también
conocido como mix comercial.
3.10.1. Producto
La empresa ACATLAN S.A. ofertara 3 líneas de productos para los diferentes
segmentos del mercado, así logrando satisfacer las necesidades de los
distintos estratos socioeconómicos.
ACATLAN S.A. decidió ofertar los siguientes productos al mercado de

Atlántida:
Pá gina 141
CUADRO 16
LINEAS DE PRODUCTOS
Canales de Segmento Producto

Distribución
Supermercado A-B-C1 PULSE
Rest. Y Hoteles C1-C2-C3 SOYFIT
Almacenes C3-D-E ESENCIAL
Fuente: Elaboración Propia
 ACEITE DE OLIVA “PULSE”
Marca del producto: PULSE
Materia prima: Oliva
Características: PULSE tiene como característica tener cualidades para el

bienestar del consumidor como ser la disminución del colesterol dañino,
además de ser un gran antioxidante que reduce los riesgos de infarto y ayuda
al rejuvenecimiento de la piel. Este aceite es también excelente para cocinar
los alimentos ya que no se quema y se aprovecha en su totalidad brindando al
consumidor una opción fina y saludable para su dieta diaria. Tiene como
insumos extras Omega 3, Omega 6, Omega 9 y Vitaminas A, B, C, D, E.
 ACEITE DE SOYA SOYFIT
Marca del producto: SOYFIT
Materia prima: Soya
Características: SOYFIT tiene cualidades que ayudan a mantener la figura y la

salud para la gente activa. El aceite de soya crudo resulta frecuentemente más
Pá gina 142
equilibrado ya que posee los ácidos grasos esenciales Omega 3, Omega 6 y

Omega 9 por lo que es un buen complemento para dietas en donde abundan
carnes rojas y carbohidratos. .Se emplea mayoritariamente en la gastronomía y
se puede encontrar en salsas para ensaladas y aceites para freír alimentos.
 ACEITE DE SOYA
Marca del producto: ESENCIAL
Materia prima: Soya
Características: ESENCIAL es un aceite con una calidad excelente para el

organismo de ser humano, a un bajo costo. Ayudando a prevenir enfermedades
como el cáncer de colon y artritis.
3.10.2. Precio
El precio está definido de acuerdo al tipo de aceite que se ofrece y al costo en
el que se incurre para implementar o efectuar el mismo. El precio está
establecido tomando en cuenta el precio promedio ponderado del mercado
dado por Snews.
Cada uno de nuestros productos tendrá un precio diferente, debido a la calidad

de cada producto en particular.
A continuación se presenta un cuadro con los precios aproximados

proporcionados por el SIGEM:
Pá gina 143
CUADRO 17
TABLA DE PRECIOS
Canales de distribución segmentos precio aproximado

Supermercados A-B-C1 8.600
Hoteles/Restaurantes C1-C2-C3 7.200
Almacenes C3-D-E 5.000
Fuente: Sigem News
 El aceite Pulse, es un aceite que será distribuido en Hoteles/Restaurantes

y Supermercados, se caracteriza por ser un aceite que posee cualidades
para el bienestar del consumidor como ser la disminución del colesterol,
además de ser un gran antioxidante que reduce los riesgos de infarto y
ayuda al rejuvenecimiento de la piel, por este motivo este producto está
destinado a los niveles socioeconómicos alto y medio alto, ya que en este
segmento existe una mayor cantidad de personas que estén dispuestos a
pagar un precio alto a cambio de obtener un buen producto.
 El aceite Soyfit será distribuido mediante Hoteles/Supermercados,

Restaurantes y Almacenes, que será destinado a todos los niveles
socioeconómicos se caracteriza por ser un aceite que ayuda a mantener la
figura y salud para la gente activa. Resulta frecuentemente más equilibrado
ya que posee los ácidos grasos esenciales Omega 3, Omega 6, Omega 9
por lo que es un buen complemento para dietas en donde abundan cares
rojas y carbohidratos.
 El aceite Esencial será distribuido mediante Hoteles/Restaurantes y

Almacenes, este modelo se caracteriza por ser direccionado a las personas
Pá gina 144
del nivel socioeconómico medio alto y bajo. Se considera también un

potente antioxidante, uno de sus principales beneficios es que protege
células del organismo del cáncer que provocan los radicales libres.
A continuación presentamos una tabla con los precios que pretendemos

usar. Cabe destacar que todos los precios aquí mencionados están
supuestos a cambio, una vez se empiece a competir en el mercado.
CUADRO 18
EVOLUCION DEL PRECIO PONDERADO POR SEGMENTO
(EXPRESADO EN A$)
Canales de Segment Period Period Period Period Period Period Period Period
Distribución o o1 o2 o3 o4 o5 o6 o7 o8
Supermerca
do ABC1 8,613 9,044 9,044 9,948 9,948 10,379 10,379 10,379
Rest. y C1-C2-
Hoteles C3 7,070 7,424 7,424 7,795 7,795 7,795 8,148 8,148
Almacenes C3-DE 4,960 4,960 4,960 4,960 4,960 4,960 4,960 4,960
3.10.3. Plaza
ACATLAN decidió distribuir sus productos por los tres canales del mercado:
supermercados, hoteles/restaurantes y almacenes para poder llegar a la mayor
cantidad de consumidores posibles.
Pá gina 145
CUADRO 19
PRODUCTOS POR CANALES DE DISTRIBUCION
CANAL DE PRODUCTO
DISTRIBUCION
Supermercados PULSE, SOYFIT
Hoteles/ Restaurantes PULSE, ESENCIAL,

SOYFIT
Almacenes ESENCIAL, SOYFIT
3.10.4. Promoción
Se tomaran en cuenta las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos
deseados, las cuales son: Merchandising, Publicidad, Relaciones Publicas y
Promociones de Venta.
 Merchandising
Para incentivar la compra de los productos por parte de los consumidores es el

merchandising junto con la marca en sí. Por tanto las acciones a realizar serán
las siguientes:
Logo de la Marca y de los distintos productos en vallas de cada canal de

distribución.
Colocar islas en los supermercados.
Realizar un alto Merchandising en los distintos canales de distribución.
Pá gina 146
 Publicidad
Para poder combatir el mercado de Atlántida mediante publicidad se contara

con medios como televisión, vallas publicitarias, afiches, volantes, auspicios en
diferentes sectores como ser en el deporte, entre otros.
 Relaciones Publicas
Teniendo en cuenta que las relaciones públicas son para beneficio y con una
gran ayuda en el conocimiento de la marca, ya que crea una imagen positiva
de la marca. Considerando que se elaborara una campaña de introducción de
la marca en el mercado.
 Promociones de Ventas
ACATLAN S.A. elaborara una serie de actividades para poder incentivar la

compra de los consumidores de los distintos canales de distribución, como ser:
Promoción de 3x2.
Ofertas y descuentos en días festivos.
Sorteos de productos.
3.11. Estrategia Push & Pull
3.11.1. Estrategia Push

Está dirigida a los canales de distribución los cuales son Supermercados,
Hoteles & Restaurantes y Almacenes. Con un objetivo de impulsar las ventas
de nuestros clientes hacia el consumidor final e incentivándolos con
promociones y detalles llamativos durante todos los periodos entrantes.
Pá gina 147
3.11.2. Estrategia Pull

Esta estrategia se realizara con el fin de incentivar mas al consumidor final para
que cada vez se integre mas a la familia ACATLAN con sus distintas líneas de
aceites comestibles, lo cual paralelamente el consumidor hará que nuestros
clientes cada vez hagan compras de mayor cantidad.
3.12. Fuerza de ventas
Los vendedores serán destinados a cada canal de distribución de acuerdo a las

necesidades que se tengan, que contaremos con vendedores de tipo A que son
personas con experiencia superior a 10 años en el área de ventas, vendedores
tipo B que son jóvenes sin experiencia. Tomando en cuenta la información que
nos da FORUM:
CUADRO 20
NRO. DE PUNTOS DE VENTA POR CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Canal Total
Supermercados 80
Rest. y Hoteles 320
Almacenes 3200
Fuente: Datos del FORUM
Pá gina 148
CUADRO 21
RENDIMIENTO DE VENDEDORES POR CANAL
Canal Visitas Visitas

Mínima Máxima
s s
Supermercado 24 260
s
Rest. y Hoteles 12 320
Almacenes 6 900
Fuente: Datos del FORUM
Cálculos realizados:
La fórmula aplicada para determinar la cantidad de vendedores necesarios

por canal de distribución es la siguiente:
n de puntos de ventas ×n de visitas min

cantidad de vendedores necesarios=
n de visitas max
CUADRO 22
CANTIDAD DE VENDORES
Canal Nro.
Vendedores
Supermercados 7
Rest. Y Hoteles 12
Almacenes 21
Pá gina 149
La empresa ACATLAN S.A. necesitará una fuerza de ventas con una

cantidad de 40 vendedores distribuidos en los tres canales de distribución.
3.13. Presupuesto de marketing
3.13.1. Ingresos
De acuerdo a nuestros precios estimados y nuestras proyecciones de ventas
expresado en cajas, se estiman los siguientes ingresos:
CUADRO 23
INGRESOS DE VENTAS PROYECTADAS
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8

Supermercado 89,229,347 102,252,834 106,776,297 122,468,422 127,521,835 143,126,154 143,709,397 149,104,850
Rest. y Hoteles 76,370,777 87,517,488 91,389,089 100,055,330 104,183,912 112,080,497 117,640,957 122,057,691
Almacenes 166,800,252 182,043,443 190,096,685 198,212,539 206,391,380 222,034,746 222,939,543 231,309,628
Totales 332,400,377 371,813,765 388,262,071 420,736,290 438,097,127 477,241,397 484,289,897 502,472,169
3.13.2. Presupuesto de inversiones

A continuación presentamos un resumen del presupuesto de inversiones en
promociones, la cual puede llegar a variar de acuerdo al comportamiento del
mercado:
Pá gina 150
CUADRO 24
EVENTOS ESPECIALES PERIODO 1
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 1
Codigo Item
Supermercados Hoteles & Rest. Almacenes TOTAL
DERECHOS
Inscripcion de marcas comerciales 100,000 100,000 100,000 300,000
Inscripcion de slogans 200,000 200,000 200,000 600,000
Inscripciones de logos, isotipos, etiquetas, diseños de 166,667 166,667 166,667 500,000
productos, patentes comerciales
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION
Coctail en Hotel 5 Estrellas Nuevo de Moda (para 333 333 333 1,000
EAC 19 lanzamiento) (200 personas)
ARJ 28 Maestro de ceremonia de prestigio medio (3 horas) 3,333 3,333 3,333 10,000
CR 36 Champaña (200 unidades) 12,613 12,613 12,613 37,838
Cóctel- Bruschetta de Camarón. 100 unidades (200
2,162 2,162 2,162 6,486
CR 39 unidades)
CR 47 Empanada de Pino, unidad (200 unidades) 2,523 2,523 2,523 7,568
PUBLICIDAD
AUSPICIOS DE TELEVISION
ATV 1 Noticiero TIPO A (21-22 horas) 833,333 833,333 833,333 2,500,000
ATV 7 Teleseries TIPO A (entre 19-21 horas) 666,667 666,667 666,667 2,000,000
ATV 14 Programas familiares TIPO B 266,667 266,667 266,667 800,000
ATV 21 Programas matinales TIPO C
AUSPICIOS EN RADIOS
Radio FM para el segmento ABC1 (Consiste en una 500,000 500,000
RA 1 tanda de 10 avisos Diarios , de 15 segundos c/u)
Radio FM para el segmento C2C3 (Consiste en una 300,000 300,000
Radio FM para el segmento DE (Consiste en una 150,000 150,000
INSERTOS EN PERIODICOS
Inserto Diario A, Serio y de Mayor Circulación de 1,000,000 1,000,000 1,000,000 3,000,000
PA 2 Atlantida (Todos los Domingos, 1Pag. Entera)
Inserto Diario B, Popular de Atlantida (1/2 Pag.) (De
PB 3 lunes a viernes, 50 % descuento)
PUBLICIDAD CALLEJERA
Paletas callejera Nivel Socio económico Alto de
300,000 300,000
PL 2 Atlántida (4 a 5)
Paletas callejera Nivel Socio económico Medio Alto 200,000 200,000
PL 6 de Atlántida (4 a 5)
Paletas callejera Nivel Socio económico Medio y 150,000 150,000
PL 10 Populares de Atlántida (4 a 5)
PL 18 Letreros luminosos paradero micros (10 unidades) 66,667 66,667 66,667 200,000
PL 20 Afiche ventana local céntrico y top Atlántida 20,000 20,000
PL 28 Letrero luminoso B 2 x 1,5 mts 200,000 200,000 200,000 600,000
PL 30 Gigantografía 4 x 2 mts 50,000 50,000 50,000 150,000
AFICHES, PROMOTORAS, EVENTOS Y OTROS
Contrato de uso micros para publicidad con afiches
6,667 6,667 6,667 20,000
AF 13 (1.000 micros)
Pá gina 151
Pintado de puntos de ventas de los canales de 200,000 200,000 200,000 600,000

AF 30 distribución (30 PDV)
ARTICULOS y REGALOS VRS
bolsitas supermercado con logo empresa (100.000

AER 7 unidades)
AER 12 Calendarios de Bolsillo (100.000 unidades) 400,000 400,000
Costo publicidad por carro supermercado (500
25,000 25,000
AER 17 unidades)
AER 34 Manteles de mesa corrientes, con logo impreso
AER 35 Manteles de mesa de lujo, con logo impreso
AER 46 reloj pared
AER 50 Tasa para café con logo empresa
COMPUTACION
COM 16 Facebook 66,667 66,667 66,667 200,000
COM 62 Twitter 66,667 66,667 66,667 200,000
AUSPICIO MEGAEVENTOS DEPORTIVOS
EDC 5 Maratón
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
Mershandaising Cines sector medio - alto (todos los
13,500 13,500
AF 27 dias)
Mershandaising en Canales de distribución (todos los
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
PROMOCIONES DE VENTA
ARTICULOS ELECTRICOS, LINEA BLANCA Y
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera
AE 6 Aspiradora portátil
AE 11 Batidora
AE 61 Freidora
AE 62 Frigorbar
AE 81 Juego vajilla cerámica 30 piezas básico
AE 97 LCD 32" resolución 1920x1080 Full HD
AE 115 Microondas 23 lts.
Un paquete de cosmeticos de belleza para mujeres

AHBP 53 buena calidad.
V 75 Suzuki Swift
OTROS PARA EL HOGAR
VI 13 Crucero Caribe, 8 días
SP 3 Limpieza facial
SP 6 Masaje Corporal con Chocolate
TOTAL 7,575,031 7,243,531 7,430,031 22,248,592
Pá gina 152
CUADRO 25
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 2
Codigo Item
DERECHOS
Inscripcion de marcas comerciales
Inscripcion de slogans
Inscripciones de logos, isotipos, etiquetas, diseños de
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION
Coctail en Hotel 5 Estrellas Nuevo de Moda (para
ARJ 28 Maestro de ceremonia de prestigio medio (3 horas)
CR 36 Champaña (200 unidades)

CR 39 unidades)
CR 47 Empanada de Pino, unidad (200 unidades)
PUBLICIDAD
ATV 1 Noticiero TIPO A (21-22 horas)
ATV 7 Teleseries TIPO A (entre 19-21 horas)
ATV 21 Programas matinales TIPO C 166,667 166,667 166,667 500,000
AUSPICIOS EN RADIOS
Inserto Diario B, Popular de Atlantida (1/2 Pag.) (De 925,000 925,000 925,000 2,775,000

Paletas callejera Nivel Socio económico Medio Alto
Paletas callejera Nivel Socio económico Medio y
PL 28 Letrero luminoso B 2 x 1,5 mts
PL 30 Gigantografía 4 x 2 mts
Pá gina 153

6,667 6,667 6,667 20,000
500,000 500,000
AER 7 unidades)
AER 12 Calendarios de Bolsillo (100.000 unidades)

AER 17 unidades)
AER 34 Manteles de mesa corrientes, con logo impreso 300,000 300,000
AER 35 Manteles de mesa de lujo, con logo impreso 800,000 800,000
AER 46 reloj pared 75,000 75,000 150,000
AER 50 Tasa para café con logo empresa 60,000 60,000 60,000 180,000
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
13,500 13,500
AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera 118,900 118,900
AE 11 Batidora 75,676 75,676
AE 61 Freidora 243,243 243,243
AE 62 Frigorbar 243,216 243,216
150,000 150,000
V 75 Suzuki Swift
OTROS PARA EL HOGAR
SP 3 Limpieza facial 148,649 148,649
SP 6 Masaje Corporal con Chocolate 162,162 162,162
TOTAL 6,936,112 7,147,882 6,323,552 20,407,546
CUADRO 26
Pá gina 154
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 3
Codigo Item
DERECHOS
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION

CR 39 unidades)
PUBLICIDAD
ATV 14 Programas familiares TIPO B
AUSPICIOS EN RADIOS
Inserto Diario A, Serio y de Mayor Circulación de

6,667 6,667 6,667 20,000
Pá gina 155

500,000 500,000
AER 7 unidades)

AER 17 unidades)
AER 46 reloj pared
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón 333,333 333,333 333,333 1,000,000
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
13,500 13,500
AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera
AE 6 Aspiradora portátil 81,081 81,081
AE 11 Batidora
AE 61 Freidora
AE 62 Frigorbar
AE 97 LCD 32" resolución 1920x1080 Full HD 17,837 17,837
AE 115 Microondas 23 lts. 3,243 3,243

V 75 Suzuki Swift
OTROS PARA EL HOGAR
TOTAL 6,938,571 7,352,071 6,135,058 20,425,699
Pá gina 156
CUADRO 27
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 4
Codigo Item
DERECHOS
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION

CR 39 unidades)
PUBLICIDAD
AUSPICIOS EN RADIOS
300,000 300,000
Pá gina 157

6,667 6,667 6,667 20,000
500,000 500,000
AER 7 unidades)

AER 17 unidades)
AER 46 reloj pared
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
13,500 13,500
AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera
AE 11 Batidora
AE 61 Freidora
AE 62 Frigorbar

V 75 Suzuki Swift 357,826 357,826 357,826 1,073,477
OTROS PARA EL HOGAR
VI 13 Crucero Caribe, 8 días 8,649 8,649 8,649 25,946
TOTAL 7,803,874 6,997,374 6,783,874 21,585,123
CUADRO 28
Pá gina 158
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 5
Codigo Item
DERECHOS
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION

CR 39 unidades)
PUBLICIDAD
AUSPICIOS EN RADIOS
300,000 300,000
PL 28 Letrero luminoso B 2 x 1,5 mts 200,000 200,000 200,000 600,000
6,667 6,667 6,667 20,000
Pintado de puntos de ventas de los canales de
Pá gina 159


AER 7 unidades)
AER 12 Calendarios de Bolsillo (100.000 unidades) 400,000 400,000
25,000 25,000
AER 17 unidades)
AER 46 reloj pared
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING

AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera
AE 11 Batidora
AE 61 Freidora
AE 62 Frigorbar

V 75 Suzuki Swift
OTROS PARA EL HOGAR
TOTAL 7,579,067 7,234,067 7,434,067 22,247,200
CUADRO 29
Pá gina 160
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 6
Codigo Item
DERECHOS
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION

CR 39 unidades)
PUBLICIDAD
ATV 7 Teleseries TIPO A (entre 19-21 horas)
AUSPICIOS EN RADIOS

6,667 6,667 6,667 20,000
500,000 500,000
AER 7 unidades)
Pá gina 161


AER 17 unidades)
AER 46 reloj pared 75,000 75,000 150,000
AER 50 Tasa para café con logo empresa 0 0 0 0
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
13,500 13,500
AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera 118,900 118,900
AE 11 Batidora 75,676 75,676
AE 61 Freidora 243,243 243,243
AE 62 Frigorbar 243,216 243,216
150,000 150,000
V 75 Suzuki Swift
OTROS PARA EL HOGAR
SP 3 Limpieza facial 148,649 148,649
SP 6 Masaje Corporal con Chocolate 162,162 162,162
TOTAL 6,876,112 7,087,882 6,263,552 20,227,546
Pá gina 162
CUADRO 30
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 7
Codigo Item
DERECHOS
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION

CR 39 unidades)
PUBLICIDAD
AUSPICIOS EN RADIOS
Inserto Diario A, Serio y de Mayor Circulación de

Pá gina 163

6,667 6,667 6,667 20,000
500,000 500,000
AER 7 unidades)

AER 17 unidades)
AER 46 reloj pared
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón 333,333 333,333 333,333 1,000,000
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
13,500 13,500
AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera
AE 6 Aspiradora portátil 81,081 81,081
AE 11 Batidora
AE 61 Freidora
AE 62 Frigorbar
AE 115 Microondas 23 lts. 3,243 3,243

V 75 Suzuki Swift
OTROS PARA EL HOGAR
TOTAL 6,938,571 7,352,071 6,135,058 20,425,699
CUADRO 31
Pá gina 164
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 8
Codigo Item
DERECHOS
RELACIONES PUBLICAS
INAUGURACION

CR 39 unidades)
PUBLICIDAD
AUSPICIOS EN RADIOS
300,000 300,000
6,667 6,667 6,667 20,000
Pá gina 165

500,000 500,000
AER 7 unidades)

AER 17 unidades)
AER 46 reloj pared
COMPUTACION
COM 16 Facebook
COM 62 Twitter
EDC 5 Maratón
LIDERES DE OPINION
LMT 32 Shakira 2,666,667 2,666,667 2,666,667 8,000,000
MERCHANDAISING
13,500 13,500
AF 27 dias)
2,400 2,400 2,400 7,200
AF 28 dias)
AF 26 Islas (3 canales) 150,000 150,000 150,000 450,000
OTROS PARA EL HOGAR
AE 3 Arrocera
AE 11 Batidora
AE 61 Freidora
AE 62 Frigorbar

V 75 Suzuki Swift 357,826 357,826 357,826 1,073,477
OTROS PARA EL HOGAR
VI 13 Crucero Caribe, 8 días 8,649 8,649 8,649 25,946
TOTAL 7,803,874 6,997,374 6,783,874 21,585,123
CUADRO 32
PUBLICIDAD SIGEM
Pá gina 166
(EXPRESADO EN A$)
TARIFA
POR Pasadas
MEDIO PASADA por periodo Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Canal Tv A 200,000 30 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Revista X 10,000 3 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000
Revista Y 5,000 3 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
TOTAL 6,045,000 6,045,000 6,045,000 6,045,000 6,045,000 6,045,000 6,045,000 6,045,000
3.14. Ingresos y costos
A continuación se detalla un resumen de los ingresos y costos realizados en el

área de comercial, junto con el porcentaje destinado a cada segmento y cada
periodo.
CUADRO 33
INGRESOS Y COSTOS PERIODO 1 Y 2
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 1 Periodo 2
Detalle
Supermercados Hoteles & Rest. Almacenes TOTAL Supermercados Hoteles & Rest. Almacenes TOTAL
Ingresos por ventas 89,229,347 76,370,777 166,800,252 332,400,377 102,252,834 87,517,488 182,043,443 371,813,765
Eventos especiales (-) 7,575,031 7,243,531 7,430,031 22,248,592 6,936,112 7,147,882 6,323,552 20,407,546
Publicidad Sigem (-) 2,015,000 2,015,000 2,015,000 6,045,000 2,015,000 2,015,000 2,015,000 6,045,000
TOTAL 79,639,317 67,112,247 157,355,222 304,106,785 93,301,722 78,354,606 173,704,890 345,361,219
Porcentaje destinado a
11% 12% 6% 9% 9% 10% 5% 7%
Comercial
Pá gina 167
CUADRO 34
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 3 Periodo 4
Detalle
TOTAL 97,822,726 82,022,019 181,946,627 361,791,372 112,649,548 91,042,956 189,413,664 393,106,168
8% 10% 4% 7% 8% 9% 4% 7%
Comercial
CUADRO 35
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 5 Periodo 6
Detalle
TOTAL 117,927,768 94,934,845 196,942,313 409,804,927 134,235,043 102,977,615 213,756,194 450,968,852
8% 9% 5% 6% 6% 8% 4% 6%
Comercial
Pá gina 168
CUADRO 36
(EXPRESADO EN A$)
Periodo 7 Periodo 8
Detalle
TOTAL 134,755,826 108,273,886 214,789,485 457,819,198 139,285,976 113,045,317 222,510,754 474,842,046
6% 8% 4% 5% 7% 7% 4% 5%
Comercial
Pá gina 169
4. Gerencia Recursos Humanos
4.1. Estrategia de Recursos humanos
Enfocarnos siempre en proveer, desarrollar y mantener un recurso humano

altamente calificado para alcanzar la eficiencia y máxima productividad del
personal de la empresa, conscientes de que es una parte fundamental en el
crecimiento de la misma.
Esta estrategia tiene su fundamentos en la motivación del individuo a través de

brindarle un ambiente de trabajo estable y seguro de modo tal que le permita
lograr sus metas tanto personales como laborales.
Se utilizaran indicadores de gestión de rrhh para medir el desempeño de este

departamento, para poder tomar decisiones eficientes en cuanto a la
administración de los rrhh de la empresa ACATLAN S.A., así también se
realizaran evaluaciones constantemente que permitirán una gestión eficiente de
este departamento.
Objetivos:
 Desarrollar un ambiente organizacional de constante superación y

satisfacción del recurso humano para lograr el progreso y crecimiento en
base a méritos, actitud y habilidades que se supervisaran desde el
primer periodo.
 Asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes del
personal, verificando mediante informes entregados al término de cada
periodo.
 Planificar y organizar los programas de clasificación y remuneración de
cargos desde la apertura de la empresa y durante el funcionamiento de
la misma.
Pá gina 170
 Dirigir y controlar el reclutamiento y selección, evaluación del

desempeño, acciones de personal, capacitación y desarrollo, verificando
mediante informes entregados al término de cada periodo.
 Utilizar indicadores de capacitación como la cantidad de personas
capacitadas, horas de capacitación por persona y el costo de
capacitación por persona para evaluar la eficiencia de este proceso.
 Medir la eficiencia de la selección y contratación, mediante un indicador
de selección definido por el número de contratados entre el total de
candidatos, mientras más bajo este índice significa que el proceso de
selección fue mas eficiente.
 Atender las consultas y reclamos presentados por los empleados de la
empresa, a fin de proponer soluciones adecuadas e implementarlas en
cada periodo.
Medir el clima organizacional utilizando indicadores de índice de ausentismo,

conflictividad y rotación.
Pá gina 171
4.2. Organigrama
CUADRO 37
ORGANIGRAMA
Directorio
Auditor interno
Gerente General
Secretaria Asesor legal
Gerente Gerente de Gerente de Gerente de

Comercial RRHH finanzas produccion
Asistente de
Secretaria Auxiliar contable Secretaria Secretaria
RRHH
Jefe de Jefe de planta y Desarrollo de

Jefe de Jefe de
Jefe de Ventas Reclutamiento y Contabilidad control de productos y
Marketing Mantenimiento
seleccion calidad abastecimiento
Vendedores tipo Supervisores de

Psicologo Cobranzas
A turnos
Call center Tesoreria Operarios
Pá gina 172
Dotación del personal
A continuación se presenta la cantidad de personal necesario para cada puesto

de trabajo dentro de la empresa ACATLAN S.A.
CUADRO 38
DOTACION DE PERSONAL PROYECTADA

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8
GERENTE GENERAL 1 1 1 1 1 1 1 1
Auditor Interno 1 1 1 1 1 1 1 1
Secretaria 1 1 1 1 1 1 1 1
Asesor Legal 1 1 1 1 1 1 1 1
GERENTE COMERCIAL 1 1 1 1 1 1 1 1
Secretaria 1 1 1 1 1 1 1 1
Jefe de ventas 1 1 1 1 1 1 1 1
VENDEDORES 40 40 40 40 40 40 40 40
Jefe de Marketing 1 1 1 1 1 1 1 1
Call Center 3 3 3 3 3 3 3 3
GERENTE RRHH 1 1 1 1 1 1 1 1
Asistente RRHH 1 1 1 1 1 1 1 1
Jefe de reclutamiento y selección 1 1 1 1 1 1 1 1
Psicologo 1 1 1 1 1 1 1 1
GERENTE FINANZAS 1 1 1 1 1 1 1 1
Aux. contable 1 1 1 1 1 1 1 1
Secretaria 1 1 1 1 1 1 1 1
Contabilidad 1 1 1 1 1 1 1 1
Tesoreria 1 1 1 1 1 1 1 1
Cobranza 1 1 1 1 1 1 1 1
GERENTE PRODUCCION 1 1 1 1 1 1 1 1
Secretaria 1 1 1 1 1 1 1 1
Jefe de planta y control de calidad 1 1 1 1 1 1 1 1
Jefe de mantenimiento 1 1 1 1 1 1 1 1
Desarrollo de productos y abastecimiento 1 1 1 1 1 1 1 1
supervisor de turnos 3 3 3 3 3 3 3 3
operario por turno 24 16 24 24 24 24 24 24
operarios fijo 6 6 6 6 6 6 6 6
TOTALES 99 91 99 99 99 99 99 99
Pá gina 173
4.3. Descripción de cargos
Gerente General
El Gerente General depende directamente del directorio de la empresa,

además de ser el representante legal de la misma y tendrá a su cargo la
dirección y administración del negocio.
Dentro de sus funciones se encuentran:
 Lograr un crecimiento rentable tanto en largo como en corto plazo

mediante una dirección eficiente de los aspectos comerciales y
financieros de la empresa.
 Dirigir, coordinar, supervisar y establecer normas para lograr la eficiencia
en el desarrollo de las actividades de la empresa asegurando el
cumplimiento de las políticas dictadas por la junta directiva.
 Presentar a la Junta Directiva los planes que se requieran para
desarrollar los programas de la empresa en cumplimiento de las políticas
adoptadas.
 Presentar a la Junta Directiva para la respectiva aprobación, el proyecto
de presupuesto de ingresos y gastos de cada vigencia fiscal, así como
los estados financieros periódicos de la Entidad, en las fechas señaladas
en los reglamentos
 Responsable de desarrollar y poner en marcha estrategias
operacionales y organizacionales de ventas de aceites comestibles
combinando un óptimo dominio técnico de proyectos con un óptimo
desempeño en administración de empresas.
 Adoptar los reglamentos, manuales de funciones y desarrollar normas y
procedimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades de la
Entidad.
Pá gina 174
 Impulsar programas de gestión integral y ética profesional, cambio

organizacional, planes de contingencia, de servicio al cliente y constante
mejoramiento de la imagen corporativa.
 Responsable de participar en el proceso de transición de la empresa,
facilitando la evolución de la compañía hacia estándares de calidad
mayores.
4.4. Análisis de cargos
ACATLAN tiene hace un análisis de selección dirigido por el Gerente General

acompañado por el Gerente de RRHH en donde se encargan de definir,
analizar y establecer cada cargo necesario para la entidad y así asegurar que
el trabajador contratado posea cualidades de primer nivel que logren de forma
efectiva y responsable el desarrollo constante de la empresa.
Hay ciertos requisitos que son fundamentales a la hora de seleccionar el

personal para ACATLAN S.A entre ellos están:
 Curriculum Vitae sobresaliente

 Experiencia laboral mínima de 2 años en ramas afines
 Responsabilidad y ética
 Pro actividad e iniciativa
 Capacidad de superación y trabajo bajo presión
 Trabajo en equipo
 Adaptación a distintas formas de trabajo y entorno
 Puntualidad y seriedad
 Compromiso y confidencialidad para con la empresa
 Personalidad y carácter
 Otros
Pá gina 175
4.5. Reclutamiento
ACATLAN S.A. realiza su reclutamiento de manera interna y externa y no

acudimos a terceras personas para que nos ayuden con este proceso ya que
contamos con un personal muy capacitado y con mucha experiencia en esta
área. Tenemos un sistema formal con la gerencia de Recursos Humanos en
donde evaluamos las habilidades y características de las personas reclutadas
de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Si bien reclutamos de forma interna y externa, tratamos de dar prioridad a la

parte interna, ya que tenemos políticas y una visión muy enfocada en el
crecimiento laboral del personal contratado.
El proceso de reclutamiento empieza con la necesidad de llenar una vacante

de trabajo o cambiar de personal debido a ineficiencia, falta de compromiso y
otros factores que indican que no se cumplió con las expectativas de la
empresa.
Este proceso requiere de esfuerzo y enfoque ya que las malas decisiones en

esta área podrían generar muchos problemas para la empresa. El área de
RRHH se toma su tiempo en la parte de reclutamiento porque tiene claro que el
costo de elegir mal al personal es muy caro en términos tanto monetarios,
como de tiempo e imagen.
La persona elegida no solo tendrá que cumplir con las calificaciones necesarias
sino que también tendrá una gran capacidad de adaptación al ambiente laboral
que ofrece la empresa.
No solamente se contratará personal operativo sino también para actividades

como la limpieza, seguridad, mantención preventiva de máquinas, investigación
y desarrollo, entre otros.
Pá gina 176
4.6. Selección y dotación de personal
Cuando se concluye el proceso de reclutamiento de personal después del

proceso realizado por RRHH, iniciamos el proceso de seleccionar el posible
candidato que formara parte del equipo de trabajo de ACATLAN S.A.
Para este proceso utilizamos los siguientes criterios de selección:

 Curriculum Vitae y carta de presentación dirigida al Gerente de RRHH
 Investigación de antecedentes
 Entrevista inicial
 Pruebas y test de acuerdo a las competencias laborales de acuerdo al
cargo.
 Selección preliminar
 Entrevista con el respectivo supervisor del cargo ( entrevista más
detallada)
 Exámenes médicos obligatorios
 Selección final
 Contratación
Es importante para prevenir cualquier tipo de accidentes que las personas

contratadas gocen de buen estado físico y salud para que de esta manera
puedan realizar su trabajo de la mejor manera.
Estamos seguros de que las personas que se contraten sentirán un gran

compromiso con la empresa y cumplirán con los requisitos y reglas
establecidas ya que ACATLAN S.A. goza de un ambiente laboral reconocido
por su armonía, eficiencia y trabajo en equipo. Caso contrario, el
incumplimiento de normas será sancionado de acuerdo a las políticas de la
empresa y finalmente se procederá con el despido de la persona.
Pá gina 177
4.7. Políticas de selección, reclutamiento y desvinculación
Las siguientes políticas de la gerencia de RRHH de la empresa ACATLAN

deben ser revisadas por lo menos una vez al año y de ser necesario
actualizadas.
4.7.1. Políticas de reclutamiento

 El proceso de reclutamiento comenzara con la solicitud formal del gerente o
a cargo del puesto que se encuentra vacante ya sea debido a una
renuncia, despido o creación de un nuevo puesto o cargo de trabajo.
 La fuente de reclutamiento para cualquier puesto vacante será de carácter
mixto, con el fin de permitir a los funcionarios de la empresa la posibilidad
de alcanzar metas personales o desarrollarse en su carrera profesional y
de obtener nuevos talentos humanos que serían una ventaja para la
empresa.
De igual manera se debe mantener preferencia primeramente en publicar la

convocatoria de manera interna antes que de manera pública, para
mantener un alto compromiso con los empleados brindándoles confianza,
manteniendo una buena relación entre el funcionario y la empresa.
 Las publicaciones para las convocatorias no deberán emplear ningún tipo

de lenguaje discriminatorio ni requerir antecedentes personales que no
estén ligadas directamente a las exigencias del cargo. Los requisitos que
se soliciten no podrán tener preferencias basadas en temas de raza, color,
sexo, edad, estado civil, religión, opinión política, discapacidad u
orientación sexual.
Se velara siempre por la igualdad de oportunidades y el trato equitativo

dentro el empleo.
Pá gina 178
 Las convocatorias deben ser difundidas de manera adecuada, buscando

los medios más efectivos para obtener postulantes con los requisitos del
puesto, por ejemplo periódicos y universidades.
 Toda postulación recibida, incluyendo las que están fuera de la
convocatoria, pasara a formar parte de una base de datos interna de la
empresa siempre y cuando estos se ajusten a los procedimientos
establecidos.
 Toda postulación de la base de datos, que se adecue al puesto, se
sumaran a las postulaciones recibidas durante la actual convocatoria.
 La gerencia que solicito el reclutamiento debe mantener un rol activo en la
elección de los currículo vitae (CV) que proseguirán a la etapa de
selección. Por lo que el encargado, del área de RRHH, encargado de este
proceso debe informar sobre las postulaciones y posterior conjuntamente
realizar las elecciones, con el solicitante.
4.7.2. Políticas de selección

 La selección se basara en las competencias laborales de los postulantes,
por lo cual se debe contar con un perfil de competencias del cargo vacante.
 El perfil de selección debe considerar las competencias claves que exigen
las tareas del puesto vacante, así también aquellas importantes para el
logro de los objetivos de la empresa y el logro de un excelente clima
organizacional. Estas competencias son: Conducta ética, responsabilidad,
flexibilidad, trabajo en equipo, orientación hacia metas y objetivos, y
eficiencia en su trabajo.
 Los requisitos exigidos para el desempeño del cargo no deben contener
requerimientos que no estén relacionados con la función del cargo, en base
a esto se debe basar el perfil de competencias del cargo.
Pá gina 179
 Este proceso no debe contener exámenes o pruebas de carácter invasivo

en la vida personal del postulante, así tampoco incluir temas
discriminatorios.
 Se debe informar la decisión de la selección a todos los postulantes que
acudieron a la entrevista personal mediante un llamado telefónico o correo
electrónico.
4.7.3. Políticas de desvinculación

 El desempeño que se califique como insatisfactorio, debe ser identificado
por el superior del mismo empleado, basándose en evaluaciones de
desempeño y experiencias de su gestión laboral. Presentándose así a la
gerencia del área a la que pertenece para analizar la situación y
posteriormente dar la orden de despido del empleado.
 Toda causa del término de la relación laboral deben atenerse a las
legislaciones laborales vigentes del país de la ATLANTIDA.
 Todo empleado que incurra a alguna causa de extinción de relación laboral
definida por el contrato, ya sea de manera culposa o involuntaria, concluirá
con la desvinculación del mismo.
 Toda desvinculación de personal debe ser autorizada por la gerencia de
RRHH.
4.8. Políticas de remuneración
Mediante esta política de remuneración se busca lograr un incentivo en los

empleados así como una satisfacción propia de los mismos al recibir sueldos
que demuestren su desempeño, esfuerzo, desarrollo personal y dedicación en
sus labores y funciones dentro de la empresa.
ACATLAN logra una adecuada compensación e incentivos por medio de una

política equitativa, justa y responsable por parte de la empresa. Estas
Pá gina 180
compensaciones dependerán del desempeño del empleado y de la importancia

del puesto en el que se encuentra, aun así siempre se buscara un equilibrio
interno en la empresa, para mantener un excelente clima laboral.
Siendo la situación de sueldos en el mercado también un factor importante en

el desempeño de los funcionarios se buscara superar el promedio de la
industria para mantener fidelidad, optimismo y poder contar con el mejor talento
humano posible.
En cuanto a los operarios y vendedores la política de remuneración se basa en

incentivos mediante bonos de producción y comisiones, respectivamente.
Contaran con un sueldo fijo el cual se sumara a sus bonos y comisiones del
periodo haciendo que los empleados se encuentren estimulados al realizar su
trabajo.
4.8.1. Remuneración de los ejecutivos

La empresa ACATLAN cuenta con cinco puestos ejecutivos que vienen a ser el
Gerente General, Gerente Comercial, Gerente de RRHH, Gerente de
Producción y Gerente de Finanzas.
Estos sueldos son iguales al promedio del mercado por decisión de los
ejecutivos, debido a que los mismos buscan velar por el éxito de la empresa y
este es el motivo por lo que fueron contratados y lo toman como un reto
personal para los mismos. Este mismo puede aumentar dependiendo de los
logros y desempeño de los ejecutivos en la gestión futura de la empresa.
Los sueldos se muestran en la siguiente tabla, expresada para cada ejecutivo y

por el momento se mantiene constante durante los próximos 8 periodos:
Pá gina 181
CUADRO 39
REMUNERACION DE EJECUTIVOS
(EXPRESADO EN MA$)
SUELDOS POR PERIODO EXPRESADO EN MA$

Ejecutivos
1 2 3 4 5 6 7 8
Gerente
5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500
General
Gerente
3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800
Comercial
Gerente
3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800
Finanzas
Gerente
3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500
Operaciones
Gerente
Recursos 3,700 3,700 3,700 3,700 3,700 3,700 3,700 3,700
Humanos
20,30 20,30 20,30 20,30 20,30 20,30 20,30 20,30

TOTAL
0 0 0 0 0 0 0 0
Pá gina 182
4.8.2. Remuneración de vendedores

La empresa ACATLAN tomo la decisión de utilizar únicamente vendedores Tipo
A, debido a que son personas con experiencia superior a 10 años en el área de
ventas los cuales se determinó que serán más efectivos en cuanto al logro de
objetivos que se busca obtener en el mercado, estos serán capaces de llegar a
los canales de distribución de una manera eficiente logrando un mejor
posicionamiento de nuestros productos.
Este tipo de vendedor suele tener una remuneración promedio en el mercado

de 300,000 A$, incluye sueldo fijo y variable, por lo que se determinó que el
sueldo para los vendedores de la empresa será de aproximadamente 450,000
A$, el cual varía dependiendo de las comisiones de ventas, siendo más alto
que el promedio buscando lograr un mejor desempeño de los vendedores.
Se definio que ACATLAN S.A. tendrá un sueldo fijo para vendedores de

150,000 A$ y el sueldo variable es distinto dependiendo del canal de
distribución al que va dirigido. El mismo se determinó basándose en las
proyecciones de ventas buscando lograr que todos los vendedores de distintos
canales de distribución tengan aproximadamente el mismo sueldo siguiendo
nuestra política de equitativa.
El siguiente cuadro muestra nuestra política de remuneración de vendedores

proyectado a 8 periodos:
Pá gina 183
CUADRO 40
PROYECCION DE REMUNERACION FUERZA DE VENTAS
(EXPRESADO EN A$)
VENTAS 1 2 3 4 5 6 7 8
SUPERMER 89,229, 102,252, 106,77 122,468, 127,52 143,12 143,70 149,10
CADOS 347 834 6,297 422 1,835 6,154 9,397 4,850
cant
vendedores 7 7 7 7 7 7 7 7
HOTELES/
76,370, 87,517,4 91,389, 100,055, 104,18 112,08 117,64 122,05
RESTAURA
777 88 089 330 3,912 0,497 0,957 7,691
NTES
cant
12 12 12 12 12 12 12 12
vendedores
ALMACENE 166,80 182,043, 190,09 198,212, 206,39 222,03 222,93 231,30
S 0,252 443 6,685 539 1,380 4,746 9,543 9,628
cant
21 21 21 21 21 21 21 21
vendedores
150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Sueldo Fijo 150,000 150,000
0 0 0 0 0 0
% Comision
SUPERMER
2.4% 2.10% 2.00% 1.70% 1.70% 1.50% 1.50% 1.40%
CADOS
HOTELES/
RESTAURA 4.70% 4.10% 3.90% 3.60% 3.50% 3.20% 3.10% 3.10%
NTES
ALMACENE
3.80% 3.50% 3.40% 3.20% 3.10% 2.90% 2.80% 2.70%
S
Sueldo
Variable x
persona
SUPERMER 305,92 305,07 309,69 306,69 307,94 298,21
306,759 297,423
CADOS 9 5 6 9 9 0
HOTELES/
299,11 297,01 303,87 298,88 303,90 315,31
RESTAURA 299,018 300,166
9 5 0 1 6 6
NTES
ALMACENE 301,82 307,77 304,67 306,61 297,25 297,39
303,406 302,038
S 9 6 3 9 3 8
Sueldo Total
x persona
SUPERMER 455,92 455,07 459,69 456,69 457,94 448,21
456,759 447,423
CADOS 9 5 6 9 9 0
HOTELES/
449,11 447,01 453,87 448,88 453,90 465,31
RESTAURA 449,018 450,166
9 5 0 1 6 6
NTES
ALMACENE 451,82 457,77 454,67 456,61 447,25 447,39
453,406 452,038
S 9 6 3 9 3 8
TOTAL 18,069, 18,107,0 18,162, 18,026,7 18,212, 18,172, 18,044, 18,116,
SUELDOS 340 47 988 56 441 476 818 616
4.8.3. Remuneración operarios

El personal de producción, específicamente los trabajadores de planta y los
de mantención y caldera, los cuales están sujetos al número de turnos de
producción determinado por la empresa, reciben en promedio en el mercado
un sueldo fijo de 180000 A$. Por lo que la empresa ACATLAN S.A.
determino que a los empleados que ocupan esta función, recibirán un sueldo
fijo igual al promedio (180000 A$) además de un sueldo variable en forma de
bonos de producción, de 10 A$ por caja producida en el periodo, con lo cual
se lograra un incentivo que lograra un trabajo más eficiente por parte de los
operarios. A continuación se muestra la proyección de remuneración a los
operarios:
Acatlá n S.A. Pá gina 185

CUADRO 41
PROYECCION DE REMUNERACION DE OPERARIOS
(EXPRESADO EN A$)
UNID PERIODOS
ADES 1 2 3 4 5 6 7 8
PRODUCCI
ÓN TOTAL
ORDENADA Cajas 54,792 45,046 59,911 55,478 53,733 57,128 60,821 67,262
Incentivo de
producción x
caja A$ 10 10 10 10 10 10 10 10
TOTAL 547,92 450,46 599,11 554,78 537,33 571,28 608,21 672,62
INCENTIVO A$ 0 0 0 0 0 0 0 0
Numero opera
operarios rios 24 16 24 24 24 24 24 24
A$ x
Remuneració opera
n variable rio 22,830 28,154 24,963 23,116 22,389 23,803 25,342 28,026
A$ x
Remuneració opera 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00
n fija rio 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL A$ x
REMUNERA opera 202,83 208,15 204,96 203,11 202,38 203,80 205,34 208,02
CION X OP. rio 0 4 3 6 9 3 2 6
REMUNERA
CION TOTAL 4,867, 3,330, 4,919, 4,874, 4,857, 4,891, 4,928, 4,992,
OP. A$ 920 460 110 780 330 280 210 620
4.9. Capacitación y perfeccionamiento
ACATLAN reconoce que una parte primordial de su ventaja competitiva será

el talento humano que se tendrá en los distintos puestos de la misma. Por lo
que se tendrán distintas capacitaciones para distintos cargos procurando
siempre que tengan los conocimientos necesario para una eficiente gestión
de sus labores, así también para que estén al tanto de las distintas nuevas
tendencias en ciertas áreas.

Se realizara un análisis para determinar la necesidad de capacitación dentro

de los distintos puestos, dicho análisis tendrá las siguientes actividades:
 Se utilizara los perfiles de cargos para determinar ciertas habilidades y

conocimientos importantes que debe poseer el funcionario de cada
cargo
 Esta detección de necesidades de capacitación se acompañara con el
sistema de evaluación de desempeño de la empresa buscando
conocer a fondo posibles puntos débiles en los funcionarios los cuales
deben ser perfeccionados
 Se determinara capacitaciones, entrenamientos y cursos necesarios
para los distintos empleados o grupos de empleados que lo requieran.
 Se establecerán objetivos que deben alcanzarse en un tiempo
definitivo con estas actividades de capacitación y perfeccionamiento.
A continuación presentamos un cuadro con las capacitaciones planificadas

para 2 años de gestión, las cuales se determinaron son necesarias para el
funcionamiento efectivo de la empresa. Es bueno mencionar que las mismas
están sujetas a cambios debido a que durante la gestión existen muchos
factores que pueden afectar las mismas, factores como la identificación de
otras necesidades de capacitación y perfeccionamiento, la creación de
nuevos puestos, la falta de presupuesto, que se determine que la
capacitación no es necesaria, entre otros.
El cuadro igual muestra los costos que tendrá cada una de las
capacitaciones.
CUADRO 42
PLANIFICACION DE CAPACITACIONES PARA A 2 AÑOS

(EXPRESADO EN A$)
CAPACITACIONE
S COSTOS RRHH POR PERIODO EXPRESADOS EN A$

GERENTE
GENERAL 1 2 3 4 5 6 7 8
Administración
por objetivos 60,000
Liderazgo alta 100,00
gerencia 0
Auditor Interno
Evaluación de
Proyectos 60,000
GERENTE
COMERCIAL
Administración
Jefe de ventas
Manejo de la
Fuerza de Ventas 60,000
Tecnica de ventas 50,000 50,000
Jefe de
Marketing
Marketing 100,00
Estratégico 0
GERENTE RRHH
Sindicatos 40,000
Administración
Asistente RRHH
Manejo de
Conflictos 40,000
Jefe de
reclutamiento y
seleccion
Manejo de
Conflictos 40,000
GERENTE
FINANZAS
Administración
Analisis Estados
Financieros 60,000 60,000
Contabilidad
Sistemas 60,000
integrados de

contabilidad
GERENTE
PRODUCCION
Administración
Capacitación
para ISO 9000-
14000 40,000
Jefe de planta y
control de
calidad
Control de
Calidad 40,000 40,000
Jefe de
mantenimiento
Prevención de 50,00
accidentes 0 50,000
Planes de
Mantencion 50,00
Preventivo 0
Desarrollo de
productos y
abastecimiento
Manejo de
Inventarios 40,000
TOTALES 620,00 300,00 110,00 50,00 50,00 150,00 50,00
CAPACITACION 0 0 0 0 0 0 0 0
4.10. Sistema de evaluación de desempeño
La empresa ACATLAN S.A. utilizará un sistema de evaluación de 360

grados, el cual es un sistema que considera en dicha evaluación a todas las
áreas y puestos en relación directa con el evaluado, así logra medir su
desempeño en cuanto a las principales competencias del puesto o área.
Se decidió utilizar este sistema porque consideramos que es el más

apropiado y completo sistema de evaluación de desempeño, por lo cual será

una gran herramienta para lograr un nivel de eficiencia más alto. Se intentara
realizar este mismo una vez al año para todas las áreas o puestos.
Las etapas que utilizara la evaluación de 360 grados de ACATLAN se

describen a continuación:

1.- Preparación
En esta etapa inicial, siendo la más importante, se definirá cada paso y

proceso a seguir, así como el tiempo de ejecución de la evaluación. Se
analizaran las competencias clave, así como las conductas a evaluar.
En esta etapa se definirán los evaluadores, formatos de evaluación y

métodos de evaluación por ejemplo si se realizará por cuestionarios,
entrevistas o observación así también se considera importante determinar
indicadores de gestión como método de evaluación, por ejemplo: índice de
producción, índice de ausentismo, índice de ventas, horas trabajadas entre
otros.
2.- Sensibilización
Este proceso tiene el objetivo de hacer que toda la organización comprenda

los beneficios de realizar esta evaluación, de esta manera evitar una tensión
en los evaluados y así conseguir el apoyo de todos los involucrados.
3.- Proceso de ejecución
Se ejecuta el proceso en base a lo anteriormente planificado.
4.- Recolección de datos
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario
recolectar todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas.

5.- Interpretación de datos
Acá con toda la información recolectada, se la interpreta obteniendo

resultados del evaluado. Es importante tener en cuenta que dicha
interpretación, en esta evaluación de 360 grados, debe realizarse en base a
la evaluación de distintos evaluadores, por lo cual se buscara sintetizar toda
esa información, de manera que presente resultados lógicos y estructurados.
6.- Retroalimentación
En esta etapa se presentara los datos obtenidos al evaluado o evaluados, de

manera que esta información sea útil para el crecimiento personal y
profesional, así poder trabajar en base a dichos resultados obteniendo logros
de esta evaluación de 360grados.
De esta manera también se podrán realizar planes de desarrollo en temas

como conocimientos, actitudes, habilidades y valores, para las áreas
evaluadas.
A continuación un ejemplo de un modelo de evaluación de 360 grados:

CUADRO 43
EJEMPLO MODELO DE EVALUACION DE 360°
Desempeño en el
Responsabilidad
Desempeño
Rapidez de
Promedios
Solución -
Problema
trabajo
puesto
Global

EVALUADO
RES
Superiores

Compañeros
Subalternos
Directos
Proveedores
Clientes
Autoevaluación
///////////
Promedios //
4.11. Políticas de recompensas y sanciones
4.11.1. Recompensas
Existen muchas maneras para recompensar a los empleados que realizan
varios esfuerzos monetarios. Esto es muy importante para los empleados ya
que son una excelente herramienta para reconocer un buen rendimiento y
hacer que el empleado se sienta valorado y apreciado.
Las recompensas que entregara ACATLAN S.A., será una vez que los
empleados hayan llegado a los siguientes objetivos:
 Cumplimiento de los objetivos de ventas.

 Cuando se logra un rendimiento alto en calidad.

 Una vez llegado a la meta y objetivo de un proyecto especial.

 Cuando se genera e implementan de ideas de proyectos sobre
reducción de costos, o de tipo de responsabilidad social o ambiental.
 Cuando se logre un mayor rendimiento al esperado.
4.11.2. Sanciones
En caso que los empleados tengan una conducta no adecuada e
irresponsable afectando a la empresa ACATLAN en sí.
Se han establecido normas para regular la conducta de los trabajadores,

pero en caso de violarlas, se convierten en falta leve, grave y muy grave. A
continuación se detallan las consecuencias:
 Falta Leve
a) Llegar tarde al trabajo
b) No realizar todo el trabajo que conlleva en un día.
c) Descuidar las herramientas de trabajo.
d) Venirse informalmente para cada área en la empresa.
Los trabajadores que comentan dicha falta, serán amonestados verbalmente

y por escrito.
 Falta Grave
a) Cualquier descuido en horas de trabajo que pueda atentar
contra la salud de sus compañeros de trabajo.
b) No ser diligente a la hora de realizar su trabajo, pudiendo
incrementar el riesgo de perjuicios.
c) Incumplimiento de las normas y políticas de la empresa para
prevenir riesgos.
d) Asistir en estado de ebriedad a la empresa.
e) Fumar dentro de la empresa.
f) Cometer una falta leve por segunda vez.

El personal que cometa estas faltas será suspendido temporalmente del

trabajo de 1 a 15 días y afectando su sueldo mensual con descuento del
mismo.
 Falta muy Grave

a) Llegar al trabajo en influencia de sustancia estupefaciente o
toxica.
b) Robar información de la empresa.
c) Faltar a la autoridad.
d) Abandono del puesto de trabajo en horas laborales sin aviso
previo.
e) Cometer una falta grave de consecutiva.
Cualquier empleado que cometa estas faltas tendrá suspensión temporal de

empleo de 16 a 60 días y/o despidos definitivos.
4.12. Política de incentivos
Para evitar desmotivaciones en los empleados, ACATLAN fijara varios tipos

de incentivos, ya que no es solo por dinero que una persona trabaja en una
empresa. Establecer ciertos incentivos cada tiempo es una buena estrategia
para aumentar la motivación, teniendo en cuenta que estudios indican que en
ciertos momentos el salario no aumenta la felicidad de los empleados, para
ello, se recurre a los incentivos.
ACATLAN dará los siguientes incentivos a su personal, para lograr una
mayor motivación:
a) Reconocer públicamente los logros obtenidos por un departamento o
área y su contribución a los logros de la empresa en general.
b) Distinguir al “empleado del mes” también como reconocimiento social
ayuda a saber qué modelo de trabajador se espera.

c) Realizar una evaluación trimestral a todos los empleados. Este resultado

dará a conocer el camino que está siguiendo la empresa, en el cual se
debe destacar al empleado lo que ha hecho bien y marcarle el camino
por donde debe mejorar.
d) Actividades de fin de año (Cenas, paseos, campeonatos deportivos u
otros) ayudan a mejorar la motivación del empleado y su sociabilidad con
sus colegas. Es un espacio para crear identidad y pertenencia de cada
empleado.
e) Saludar personalmente en los cumpleaños o fechas importantes.
f) Generar eventos simbólicos en fechas festivas (fundación de la empresa,
festividades nacionales u otras)
g) Cuando la empresa haya obtenido un logro importante, se lo comunicara
a todos, con un correo electrónico y en reuniones de equipo y áreas.
h) Establecer un día para ir vestido de forma informal, como los días
viernes.
i) Preocuparse por la familia de los empleados es el mayor incentivo. Para
trabajos de alto riesgo, preocuparse de establecer una comunicación con
las familias, de forma permanente, ya que ello aumenta la sensación de
seguridad del empleado y de sus seres queridos.
4.13. Políticas de seguridad social y previsión
ACATLAN S.A. Es consciente de la posibilidad de que existan accidentes

que puedan presentar una amenaza a la salud e integridad del trabajador,
tanto operarios como administrativos, es por este motivo que
implementaremos un plan de seguridad social y previsión tomando en cuenta
las normas sociales implementas por la Organización Internacional del
Trabajo (O.I.T), de esta manera brindamos todas las garantías a nuestros
trabajadores que es el recurso más importante de la organización.

ACATLAN S.A. velará económicamente en caso de, enfermedad y accidente

laboral, responsabilidades familiares tales como el embarazo y el cuidado de
los hijos.
 Asistencia médica
Los trabajadores de la empresa gozaran de un seguro de salud a largo plazo,

para lo cual deben estar afiliados en algún servicio que provea asistencia
medica preventiva, medicina familiar y todas las especialidades médicas
incluyendo medicina general, cirugía, pediatría, ginecología y obstetricia,
odontología, sistemas de diagnósticos (laboratorio, radiología, imágenes)
además atención prenatal, parto y post nata, siendo beneficiados con los
subsidios de prenatal, y de lactancia.
Finalmente el seguro deberá ofrecer servicios de rehabilitación.
 Prestaciones de desempleo
Al prescindir de los servicios de algún trabajador, la empresa deberá cubrir

todos los beneficios sociales de ley, como ser finiquito, desahucio, pago de
vacaciones y aguinaldos por duodécimas, salvo en los casos que el
trabajador hubiese incurrido en una falta grave, como ser robo, brindar
información confidencial ya sea para perjudicar a la empresa o para
beneficios personales.

 Prestaciones de vejez
El trabajador/a que hubiese cumplido con el mínimo de aportaciones

aportadas por ley (180) o que hubiese cumplido la edad mínima para
jubilarse, gozaran de todos sus beneficios sociales.
 Prestaciones en caso de accidentes del trabajo o muerte del

trabajador.
En caso de accidentes laborales el trabajador/a seguirá percibiendo el 100%

de su salario hasta su recuperación total. En caso de invalidez permanente
recibirá el equivalente al 70% de su salario indefinido.
En caso de muerte en pleno ejercicio de la faena, además de los Beneficios

sociales tiene 24 sueldos de compensación por cesación intempestiva de
trabajo.
Fuera de la faena (enfermad, accidente común) En este caso se considera

como despido tiene derecho a los Beneficios Sociales con retiro forzoso.
 Prestaciones de maternidad
Prestaciones médicas que deberán comprender la asistencia prenatal,

durante el parto, así como la asistencia hospitalaria cuando fuere necesaria
como también suministro de alimentos por un año, dependiendo la base legal
de Atlántida. El recién nacido recibirá asistencia neonatal en el momento del
nacimiento debiendo los padre proceder a la afiliación del niño al servicio de
salud. Finalmente gozaran o podrán acceder al subsidio de Nacido Vivo, con
un pago en efectivo por una sola vez equivalente al salario mínimo vital de
Atlántida.
 Prevención
Al ingreso de un trabajador/a a la empresa, este recibirá un manual de

funciones y procedimientos de emergencias, en el cual estará consignado un

plan de contingencia ante eventualidades. La empresa debe contar con todas

las señalética para optimizar procedimientos de evacuación rápida, además
estarán identificados los líderes que estarán a cargo de estos
procedimientos.
 Prevención de riesgos
Se contratara una empresa experta en prevención de riesgos las cual se

encargara en el caso que suceda algún siniestro.
 Provisión de equipos de protección y herramientas manuales.
Todos los trabajadores al ingresar a las instalaciones de la empresa deberán

utilizar ropa de trabajo adecuada, como ser cascos, lentes, guantes, tapones
de oído, botas de seguridad, redes en el cabello entre otros. Es
imprescindible el almacenaje adecuado de todas las herramientas de trabajo
y equipos portátiles, las cuales deberán estarán en un almacén. Para
verificar la eficacia de un plan de contingencia y el aprendizaje de los
procedimientos por parte de los trabajadores, se realizaran simulacros de
situaciones de emergencia con la finalidad de hacer ajustes si son
detectadas fallas en la evaluación del simulacro. Se organizara una cadena
de comunicación ante situaciones de emergencia
 Prevención contra Robos
Se contratara a una empresa de seguridad idónea bajo la modalidad 24/7

quienes estarán a cargo del control de todas las personas que ingresen a la
empresa, sean estos trabajadores, y en caso de visitantes deberán registrar
su nombre, documento de identidad y lugar al que se dirigen, los
trabajadores tendrán una tarjeta de identificación personal con su foto y
datos, en áreas restringidas la empresa de seguridad deberá tener un
vigilante permanente para evitar el ingreso de personas no autorizadas. El
personal de la empresa de seguridad deberá estar capacitado y calificado
para actuar en situaciones de emergencias tales como incendios u otros.

También se realizar registros de entrada y salida de vehículos, se contará

con el registro de cada placa y el nombre completo del conductor y
acompañantes.
4.14. Política sindical
Se dará cumplimiento a lo que manda la ley de Atlántida respecto a la

actividad sindical, enmarcada en un dialogo permanente entre empleadores y
trabajadores, basadas en el respeto mutuo velando por los intereses de
ambas partes, recalcando en los derechos y obligaciones de cada uno, se
respetara el fuero sindical.
La importancia de los sindicatos en la compañía es sumamente importante,

debido a esto es que la empresa ACATLAN S.A. adopta la política sindical
que promueve la armonía pacífica entre trabajador y empresa.
Para ello ha desarrollado las siguientes políticas:
4.14.1. Política de convención colectiva

Los representantes sindicales velaran por las condiciones generales de la
contratación de cada trabador, demandaran el estricto cumplimiento de los
compromisos adoptados por la empresa, como ser dotación de vestimenta
de seguridad adecuada, herramientas, afiliación de servicio de seguridad
social y para la empresa esta instancia le brindara seguridad en cuanto al
estricto cumplimiento de las obligaciones de cada trabajador en el marco de
un contrato laboral.
4.14.2. Política de negociaciones colectivas

Periódicamente se sostendrán reuniones de la empresa con los líderes

sindicales, ya sea de forma general o por áreas dentro de la empresa, con la
finalidad de consensuar la implementación de normas de la empresa. En
casos de existir un diferendo deberán intervenir los líderes sindicales y el
departamento de Recursos Humanos de la empresa buscando hallar
soluciones armónicas y consensuales.
4.15. Clima organizacional
El ambiente donde los empleados desempeña su trabajo diariamente, el trato

que tienen con sus jefe o con sus subordinados, la relación entre el personal
de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos entre otros son los que conforman el Clima Organizacional.
Para que una persona pueda trabajar bien y sea altamente eficiente es
necesario que se sienta bien consigo mismo y con todo lo que la rodea,
como lo dice el dicho "la gente feliz entrega mejores resultados".
Algunos de los beneficios que brindan tener un Clima Organizacional Sano

son:
- La Satisfacción
- La Adaptación
- La Afiliación
- Actitudes laborales positivas
- Conductas constructivas
- Ideas creativas para la mejora
- Alta productividad
- Logro de resultados

- Baja rotación
ACATLAN S.A al conocer dichos beneficios, es que trata de desarrollar el

mejor ambiente posible entre el trabajador y el área específica donde trabaja.
La motivación es un factor de suma importancia en el estado emocional de

los trabajadores, ya que un empleado motivado puede desenvolverse de una
mejor manera, logrando ser eficiente en cada función que realice y alcance
así los objetivos fijados por la empresa.
Al personal le gusta trabajar en una empresa exitosa que obtenga

resultados superiores en cada período y que así se les permita ser parte de
ese éxito, la gente es el capital más importante de la organización.
Un factor importante es lograr una alta confianza y alta cooperación por parte
de todo el personal, se logra la sinergia en el grupo gracias a la
comunicación efectiva y esto logra estimular la creatividad de los mismo, la
comunicación es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional
y además puede plasmarse en el logro de los objetivos propuestos por
ACTLAN ya que la empresa espera tener un buen clima organizacional.
Otros de los aspectos que influyen en el clima organizacional es el visual, así

como los colores, infraestructura y entre otras cosas, esto puede influir en el
estado de ánimo de cada trabajador, por lo tanto un buen estado de ánimo
generara un buen ambiente organizacional.
Todas las empresas requiere contar con mecanismos de medición periódica

de su Clima Organizacional que estén ligados con la motivación del personal
y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades diarias,
muy importante que podamos conocer la calidad de nuestro clima
organizacional ya que esto nos reflejara la percepción positiva o negativa en
los empleados.

ACTLAN S.A realizara una medición del clima organizacional mediante

encuestas directas, aplicadas a los trabajadores, o de alguna área en
específica, lo cuales nos mostraran la situación real de la empresa, los
resultados obtenidos, una vez analizados y debidamente ponderados, nos
conducirán a un plan de acción, en el cual se corrijan las situaciones
consideradas problemas o que puedan causar un malestar emocional y de
comportamiento en los trabajadores.
Otro método de medición será mediante observación, índices de clima

organizacional (ausentismo, accidentabilidad, rotación) y reuniones/
entrevistas tanto individuales como grupales con distintas áreas de la
empresa.
Se planea realizar dichas evaluaciones cada dos periodos de gestión, en

caso de que se determine necesario, esta evaluación se realizara al finalizar
cada periodo.
Dentro del presupuesto de recursos humanos de la empresa ACATLAN S.A.

se encuentra incluido el pago de un informe del clima organizacional de la
empresa comparada con el clima organizacional de la competencia, la cual
tiene un costo de 3.000.000 A$, y se pretende adquirirlo al finalizar cada año
de gestión. Esto con el objetivo de conocer el clima organizacional de
nuestra empresa en referencia al mercado permitiéndonos, de ser necesario,
realizar cambios o mejoras dentro de la empresa mejorando la situación de
nuestro clima y haciéndonos una empresa más competitiva.
4.16. Esquema de liderazgo
El rol que cumple una persona líder es el de servir y trabajar con un equipo
ayudando e influyendo a que trabajen juntos brindando estructura y
facilitando la interacción comunicativa entre ellos, ofreciéndoles conocimiento

y habilidades para ayudar a otros y encaminar a los miembros del equipo a

retarse y crecer mientras que trabajan para lograr el objetivo de equipo.
El líder para ACTLAN S.A. es como una brújula pues marca

permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, como
también:
 Brinda una guía clara a través de su misión, valores, metas y planes.

 La misión básica de todo Líder es de dirigir a un grupo hacia metas
deseadas y propuestas, entre dos variables
 Saben motivar brindando retroalimentación, apoyo reconocimiento y
resolución de conflictos.
 También saben promover, orientar, negociar y relacionarse con las
personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer
lograr las tareas y objetivos
Por este motivo en ACATLAN S.A. se tiene y se quiere lograr dentro de toda
la organización un esquema de liderazgo basado en un estilo de líder
democrático y participativo. Dichos lideres tienen las siguientes
características:
 Encaminan a la Participación: Ya que quieren que los miembros del

equipo participen en el proceso de toma de decisiones. Valoran la
creatividad y conociendo a los miembros del mismo tomando en
cuenta sus opiniones y sugerencias.
 Facilitan la comunicación: Escuchan a sus miembros y aclaran lo que
están pensando. Encaminan el flujo de información entre todos los
miembros y se esfuerzan en mantener a todos enfocados y unidos.
 Facilitan la solución de problemas: Ayudan a que los miembros del
equipo identifique los problemas existentes y trabajen juntos para
poder resolverlos.

 Toleran errores: Reconocen que las personas no son perfectas y que

cometen errores de los cuales se tiene que aprender.
 Contribuyen al crecimiento del Equipo: Reconocen el potencial de
cada miembro y se esfuerzan a que logren dar lo mejor de sí. Sirven
como mentores, ofreciendo motivación y apoyo. Saben que
desarrollando el conocimiento y habilidades de cada miembro, el
equipo en su total e beneficia.
 Persuaden: Los lideres no forzar a los demás a seguir una acción si
no que ellos persuaden a los demás a que actúen esto ayuda a que
haya mayor compromiso y colaboración entre los miembros
Y algunos de los atributos con los que cuentan nuestros líderes son:
 Íntegros
 Motivadores
 Creativo
 Trasciende a los demás
 Originales y auténticos
 Inspiran y organizan
 Buscan el bien común
 Trabajan en equipo, Comprometido, Responsable.
 Ejemplar, carismático
 Busca la mejora continua Alta vocación de servicio Excelente
comunicador.
Todas estas características y atributos nos muestran que el líder debe

asumir responsabilidades para lograr eficazmente las metas esperadas, debe
tener autoridad para estimular una respuesta positiva en su personal con el
fin de lograr los objetivos propuestos.

4.17. Presupuesto de inversiones en Recursos Humanos por periodo
La siguiente tabla muestra el presupuesto esperado de las actividades del

área de RRHH, estas se basan principalmente en capacitaciones,
actividades recreativas y de fin de año. Como se explicó anteriormente existe
la posibilidad por distintos factores que este presupuesto cambie.
CUADRO 44
PRESUPUESTO DE INVERSION DE RRHH
(EXPRESADO EN A$)
CAPACITACIONE
COSTOS RRHH POR PERIODO EXPRESADOS EN A$
S
GERENTE
1 2 3 4 5 6 7 8
GENERAL
Administración
60,000
por objetivos
Liderazgo alta
100,000
gerencia
Auditor Interno
Evaluación de
60,000
Proyectos
GERENTE

COMERCIAL
Administración
60,000
por objetivos
Jefe de ventas
Manejo de la
60,000
Fuerza de Ventas
Tecnica de ventas 50,000 50,000
Jefe de

Marketing
Marketing
100,000
Estratégico
GERENTE RRHH
Sindicatos 40,000
Administración
60,000
por objetivos

Asistente RRHH
Manejo de
40,000
Conflictos
Jefe de
reclutamiento y
seleccion
Manejo de
40,000
Conflictos
GERENTE

FINANZAS
Administración
60,000
por objetivos
Analisis Estados
60,000 60,000
Financieros
Contabilidad
Sistemas
integrados de 60,000
contabilidad
GERENTE

PRODUCCION
Administración
60,000
por objetivos
Capacitación para
40,000
ISO 9000-14000
Jefe de planta y
control de
calidad
Control de
40,000 40,000
Calidad
Jefe de

mantenimiento
Prevención de
50,000 50,000
accidentes
Planes de
Mantencion 50,000
Preventivo
Desarrollo de
productos y
abastecimiento
Manejo de 40,000

Inventarios
TOTALES 50,00
620,000 300,000 110,000 50,000 150,000 0 50,000
CAPACITACION 0
INCENTIVOS y RECOMPENSAS
Empleado del

mes
Plaqueta con el
nombre del
300 300 300 300 300 300 300 300
empleado del
mes
cena para toda la
famlia en un
30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000
restaurant de
lujo (5 personas)
Actividades

deportivas
Arriendo
complejo
deportivo para 100,000 100,000
trabajadores( par
a campeonatos)
Actividades de fin

de año
Cajas de Navidad
20,000 20,000
Gerencias
Cajas de Navidad
Subgerencias y 13,000 13,000
Supervisores
Cajas de Navidad
Trabajadores y 10,000 10,000
Administrativos
Seguros
Seguro de
salud adicional
50,000 50,000
Gerentes Anual
(5)
Seguro de
salud adicional
trabajadores y 94,000 94,000
administrativos
Anual (94)

TOTALES
ACTIVIDADES 30,30
30,300 30,300 130,300 217,300 30,300 130,300 217,300
RECREATIVAS Y 0
OTROS
INFORMES
Informe de
clima 3,000,000 3,000,000
organizacional
CONSTRUCCIONES
Construcción de
Posta Salud en
la Empresa, 2,500,00

incluye 0
instrumental
médico
80,30
TOTALES 650,300 330,300 2,740,300 3,267,300 180,300 130,300 3,267,300
0

5. Gerencia de Producción
5.1. Estrategia
ACATLAN tiene como estrategia de producción generar una ventaja

competitiva a través de la generación de valor en todos los procesos y
actividades de producción teniendo siempre como prioridad proveer la mejor
calidad para el cliente gestionando de mejor manera los procesos de
aprovisionamiento, fabricación, almacenamiento y distribución.
5.2. Objetivos
5.2.1. Objetivo General

El objetivo de producción es crear aceite comestible de calidad con precios
accesibles de acuerdo a nuestros canales de distribución logrando a su vez
la optimización de nuestra planta y cumpliendo siempre con las normas de
calidad para brindar siempre el mejor producto posible al consumidor de
Atlántida.
5.2.2. Objetivos específicos

 Mantener una comunicación interdepartamental fluida con el fin de
informar sobre el desarrollo de la producción, productos y cantidades
fabricadas.
 Plantear las soluciones que den lugar a la mejora de la calidad del
producto, tiempo de producción y reducción de costos.
 Garantizar en colaboración con los responsables de los departamentos
de Recursos humanos y aseguramiento de calidad y que se imparta una
formación inicial y continua adecuada al personal de producción.

 Programar las actividades de su departamento de acuerdo al plan de

producción suministrado por la sección de planeación y así optimizar las
entregas de producto terminado a tiempo.
 Calcularemos el porcentaje de la productividad de cada periodo según el
cálculo del valor real producido entre el valor esperado de la producción.
 Abastecer las demandas Comerciales en cantidad y tiempo. Tener
máximo 1 reclamo de abastecimiento de la Gerencia Comercial en cada
gestión.
 Minimizar los costos de producción de la planta mediante proyectos
especiales.
 Mantener las maquinarias en buen estado de confiabilidad, teniendo
como máximo 10 horas de paradas no programadas por periodo
 Cumplir con las fechas de entrega programadas y también con las
cantidades.
 Controles periódicos respecto al cumplimiento de los estándares de
calidad de la empresa y de Atlántida respecto a la materia prima.
 Implementar la certificación de calidad ISO 9001, ISO 14000 y
certificación OSHAS en el periodo 1 para que los procesos se ejecuten
correctamente durante cada periodo.
 No tener en ningún periodo inventario 0 porque esto quiere decir que no
podremos abastecer nuestra demanda proyectada para el siguiente
periodo.
 Mantener un índice de rotación entre 8 y 10 ya que este valor constituye
un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los abastecimientos,
de la gestión del stock y de las prácticas de compra de la empresa
 Calcularemos el porcentaje de la productividad de cada periodo según el
cálculo del valor real producido entre el valor esperado de la producción.
 Minimizar los errores y desperdicios en cada periodo y buscar su
reutilización en los siguientes.

Es a través de los indicadores señalados anteriormente que podremos medir

nuestra gestión de producción y si no se logro con éxito alcanzar lo esperado
analizaremos los desaciertos para volver a plantear o modificar nuestros
objetivos de producción.

5.3. Metas de producción

 Contar con el programa Preventivo para las máquinas y equipos de
producción, en todos los periodos.
 Capacitación del personal en el proceso productivo, análisis de puntos
de generación de mermas y acciones correctivas enfocadas a le
minimización de mermas.
 Divulgar las políticas de seguridad e higiene con el personal.
 Registrar producciones, consumos, rechazos, reproceso de forma
ordenada para facilitar la elaboración de indicadores en la toma de
decisiones, inversiones y acciones correctivas
 Contratación de Asesor para conseguir la certificación ISO.
5.4. Sistema de producción
El Sistema de producción con el cual ACATLAN pretende trabajar dentro de

la empresa, es el sistema de producción continua. Ya que la empresa
produce 3 productos los cuales no pretenden tener modificaciones por varios
período, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin
interrupciones, otra de las ventajas de este sistema es que no es necesario
obtener el pedido antes de producir ya que se basa en la demanda, la cual
fue proyecta con anterioridad siendo esta una demanda creciente.
El sistema de producción de ACATLAN se encuentra en la planta de

producción de la empresa que tiene una superficie de 1000m2, esta cuenta
con instalaciones amplias adecuadamente distribuidas que favorece a
nuestra línea de producción.
Las áreas físicas de la planta son las siguientes:
 Una línea de producción

 Un laboratorio

 Área de mantenimiento
 Bodega de materia prima
 Bodegas del producto terminado
 Oficinas de producción
 Área de carga de camiones.
El sistema de producción también se compone de:
 Procesos
 Procedimientos
 Técnicas y métodos
Los cuales la empresa determina con el fin de obtener un producto de buena

calidad que cumpla las expectativas del cliente y generen utilidad a la
empresa.
Los laboratorios disponen de condiciones especiales en cuanto a

temperatura, higiene y limpieza, según las normas establecidas por el
ministerio de salud.
5.5. Proceso de producción
El sistema de producción de Aceites Comestibles se efectúa a través de una

línea de producción, para lo cual se requiere de máquinas especiales para
dicho proceso.
Los diferentes Procesos que se realizan son
 Recepción de las materias primas provenientes de la oliva y soya:

 Incorporación de los insumos químicos para producir el aceite
crudo
 Proceso de extracción de las semillas o pulpa de aceite crudo

 Proceso de refinación
 Envasado del aceite en botellas de 1 litro
 Almacenamiento en bodega
El primer proceso productivo es la recepción de la materia prima tanto de

oliva como de soya, para este proceso el personal de recepción de insumos
debe verificar si estos cumplen con la calidad adecuada y con la cantidad
exacta solicitada en cada pedido, se debe llevar un control del inventario
como también tener un adecuado proceso de almacenaje de la materia prima
e insumos. Los pedidos deben pasar por una adecuada planificación en base
a nuestras políticas de producción.
El segundo paso es la incorporación de los insumos químicos los cuales

son:
 Tierra Blanqueadora
 Soda Claustica
 Ácido Clorhídrico
 Tierra Perlitica
 Ácido Fosfórico
 Anti Oxidante
En el proceso de extracción es en el cual se conserva el sabor de la semilla o

grano del que es extraído el aceite, está compuesto de los siguientes
subprocesos:
 Transportador Neumático
 Tolva
 Acondicionador
 Prensa
El proceso de refinación, consiste en producir un aceite comestible con las

características deseadas por los consumidores, como por ejemplo el sabor y

olor suaves, aspecto limpio, color claro, estabilidad frente a la oxidación e

idoneidad para freir.
Este proceso, cuenta con los siguientes subprocesos:

 Almacenaje
 Neutralizado
 Centrifugado
 Blanqueado
 Winterizado
 Filtrado
 Desodorizado
Para efectuar este proceso se requiere de máquinas y elementos altamente

especializados que conforman una línea de producción.
Al momento de tener el aceite refinado se pasa al proceso de envasado, el

cual se realiza en botellas de un litro y es necesario 12 botellas de 1 lt para
poder armar una caja. Los productos terminados se llevan a la sección de
empaquetado donde cada producto tendrá su empaquetado correspondiente
para cada producto que tiene la empresa, es decir 3 productos.
En cada una de las etapas del proceso de fabricación los productos son
revisados por trabajadores entrenados o supervisores para lograr los
estándares de calidad que el producto requiere y que la empresa espera
brindar a su cliente.
Al tener el producto empaquetado estos pasan a almacenarse en las

bodegas con las que cuenta la empresa, en la espera de la repartición de los
productos a su canal de distribución correspondiente, de acuerdo a la orden
de compra de sus clientes.


CUADRO 45
Recepción de PROCESO PRODUCTIVO

Materia Prima
Transportador Despacho
Neumatico
Tolva Almacenaje de
Bodega
Acondicionador Emvasado
Almacenado Control de
Prensa
Calidad
Aceite
Aceite Crudo
Refinado
Almacenado Desodorizado
Neutralizado Filtrado
Centrifugado Winterizado
Blanqueado Filtrado
5.6. Inversiones en plantas y/o maquinaria, Localización
5.6.1. Localización
La empresa y sus respectivas instalaciones, entre ellas la planta de
producción, está situada en la zona central de Atlántida, en donde se
concentra gran parte de la actividad política económica y social del país,

además de ser el lugar en el cual se desarrolla la actividad industrial y

comercial del país.
Esta zona tiene avanzados sistema de comunicación, accesos directos a la

carretera, excelente infraestructura para los negocios de alto desarrollo,
estacionamientos, sistema de seguridad de alta tecnología, y condiciones
ambientales de la mejor calidad disponible.
ACATLAN requiere una infraestructura en edificios y construcciones para el

sistema administrativo, productivo y ventas de la empresa. El terreno con el
que contamos es 5000m2, contamos con construcciones modernas de app.
De 1000 m2 para la planta, 1000m2 para la bodega, 300m2 para las oficinas
de las gerencias y administrativas y app. 500m2 para los estacionamientos.
En este edificio es dónde se encuentran las construcciones especialmente

habilitadas las plantas industriales, sus instalaciones, bodegas, y tiene
accesos amplios e independientes.
La construcción nos permite una limpieza integral la cual requiere de un piso

pulido e inclinado, con rejillas totalmente cerrado y con suficiente luz. Los
laboratorios tienen las características especiales exigidas por las autoridades
de Ministerio de Salud, en términos de temperatura, higiene y limpieza
adecuada
Las bodegas son amplias y acondicionadas para mantener los productos en
buen estado de conservación.
5.6.2. Inversiones en Planta y Maquinaria

ACATLAN ha decidido tener grandes inversiones en la planta de producción
y maquinaria ya que es una parte muy importante de una empresa industrial,
es por esto que hemos optado por escoger la planta americana. Analizando
las capacidades máximas de producción de esta planta nos damos cuenta de

que cumple y se adecua a la demanda y proyecciones de ventas realizadas

por nuestro equipo comercial.
Al escoger nuestra planta de producción nos basamos en la estrategia de

liderazgo mediante la diferenciación de productos que nos otorga una alta
participación de mercado, la demanda fue un crucial factor a la hora de elegir
nuestra planta de producción
Hemos decidido trabajar con la planta americana, siendo conscientes de que

esto significa costos de producción más elevados.
A continuación presentamos el cuadro comparativo de los costos de la planta

Japonesa y Americana, monto expresado en MA$:

CUADRO 46
PLANTA DE PRODUCCION
(EXPRESADO EN MA$)
Tipo de Japones
EE.UU.
Planta a
Planta
Industria 200000 120000
l
Fuente: Manual del Sigem
El siguiente cuadro nos indica la capacidad máxima de Producción de cada

Planta, expresadas en cajas ha producirse.
CUADRO 47
CAPACIDAD DE PRODUCCION POR PLANTA
Japones
Turnos EE.UU.
a
1 24400 16300
2 47580 31785
3 69540 46455
A continuación detallamos en una tabla la inversión en construcción que

realizaremos, expresados en MA$:
CUADRO 48
INVERSION DE ACTIVOS FIJOS

(EXPRESADO EN MA$)
CONSTRUCCIONE MONT
S O
Planta Industrial 200000
Casa matriz y
100000
bienes raíces
Muebles,
20000
Vehículos y otros
Total 320000
Aparte de los costos mostrados con anterioridad, la empresa incide en los

costos fijos adicionales por la planta industrial que posee, con respecto a la
procedencia de la planta ya sea Americana o Japonesa y el turno con la que
ella opera en cada periodo, en el caso de ACATLAN S.A. cuenta con una
Planta Americana con una producción en turno 3 en la mayoría de sus
periodos, esto es debido a que aprovecharemos al máximo el potencial de la
máquina.

Los costos son los siguientes, cifras en miles de MA$:
CUADRO 49
COSTOS FIJOS ADICIONALES DE PRODUCCION
(EXPRESADO EN MA$)
Planta Costo Turno 0 Turno 1 Turno 2 Turno 3

EEUU Total 800 4500 13900 13900
Remuneraciones 400 3000 6500 10000
Energía 200 1000 1800 3000

Otros 200 500 700 900

Japón Total 500 2300 4600 6600
Remuneraciones 300 1800 3900 5700
Energía 100 300 400 500
Otros 100 200 300 400
5.7. Evaluación económica de las plantas
A la hora de tomar la decisión de que planta elegir se ha tomo muy en cuenta

las proyecciones de producción, los turnos a realizar en cada planta y el más
importante los costos fijos de cada una de ellas.
En los siguientes cuadros podemos analizar los costos de cada planta en

referencia a los turnos empleados.
CUADRO 50

PLANTA AMERICANA
1 2 3 4 5 6 7 8
PROYEC.
DE 45,049 45,049 59,913 55,482 53,738 57,133 60,825 67,266
PRODUC
Turno 3 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540
Turno 2 47580
COSTO FIJO
PLANTA
(MA$) 13900 9000 13855 13665 13812 13632 13772 13600

CUADRO 51
PLANTA JAPONESA
1 2 3 4 5 6 7 8
PROYEC. DE
54,791 45,049 59,913 55,482 53,738 57,133 60,825 67,266
PRODUC
Turno 3 46,455 46,455 46,455 46,455 46,455 46,455 46,455
Turno 2 31785
COSTO FIJO
PLANTA
(MA$) 6600 4600 6580 6561 6543 6526 6510 6494
Analizando los datos, la planta japonesa ahorra alrededor de la mitad en los

costos comparado con la planta americana pero estos no llegan a cubrir la
demanda proyectada desde el primer periodo en adelante.
Estos fueron los motivos por la cual la empresa ACATLAN llego a la

conclusión de utilizar la planta americana ya que es la que más se adecua
con las ventas proyectadas de Aceite Comestible, Principalmente en el tema
de cantidades a producir ya que la capacidad de producción de una planta
Japonesa no llega a bastecer de ninguna forma nuestras proyecciones de
ventas.
Estamos conscientes que la planta seleccionada tiene un mayor costo pero

invertir en una planta Japonesa basándonos solo en el menor precio, traería
consecuencias en la falta de abastecimiento y por lo tanto afectaría a
nuestras ventas.
5.8. Política de abastecimiento y programa de compra de materia

prima por cada producto

5.8.1. Política de abastecimiento

Establecer los lineamientos corporativos ACATLAN y sus filiales que
regulan el proceso de abastecimiento de bienes y servicios.
Para ello debemos de gestionar los siguientes puntos:
 Garantizar la transparencia y fomentar la competitividad en el proceso

de abastecimiento.
 Asegurar un suministro sustentable y efectivo en la oportunidad,
calidad y cantidad a precios convenientes.
 Optimizar los recursos humanos, financieros e infraestructura
comprometidos en el proceso de abastecimiento, desde la declaración
de necesidades, al pago a proveedores.
 Promover la relación de largo plazo con proveedores, a través de
programas de desarrollo basado en el beneficio mutuo.
5.8.2. Programa de compra de materia prima por cada producto

A continuación en el cuadro se puede ver las cantidades de materias primas,
expresadas en toneladas a comprarse por periodo para cada producto:

CUADRO 52
ABASTECIMINTO DE LA MATERIA PRIMA
(EXPRESADO EN TONELADAS)
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8
PULSE 581 0 514 127 0 0 51 296
SOYFIT 1,263 1,042 1,440 1,501 1,411 1,459 1,689 1,752
ESENCIA
L 2,604 2,842 2,967 3,094 3,222 3,466 3,480 3,611
TOTAL 4,448 3,883 4,921 4,722 4,632 4,925 5,219 5,658
Fuente: elaboración propia
5.9. Diseño y componentes de los productos
5.9.1. Producto
El producto que se fabrica y comercializa es el de aceite comestible,
producto de origen vegetal (oliva, soya), tiene por finalidad ser utilizado en la
preparación de diferentes comidas.
La presentación del producto es en botellas de plásticos de 1 litro, agrupados

en cajas de cartón que contienen 12 unidades.
Los insumos químicos que requieren nuestros productos son: tierra

blanqueadora, soda cáustica, ácido clorhídrico, tierra perlítica, acido fosforito
y antioxidante.
A continuación una explicación detallada de los beneficios y composición de

cada insumo:
INGREDIENTE BENEFICIO DESCRIPCION

FUNCIONAL

Tierra blanqueadora Agente blanqueador Reteniendo impurezas

tales como jabón,
agentes metálicos,
clorofila.
Ayuda a lograr la
reducción del color.
Soda caustica Neutralizador Libera una gran

cantidad de calor que
puede ser suficiente
como para encender
materiales
combustibles. Elimina
los ácidos
Ácido clorhídrico Reactivo químico La refinación y

manufactura de una
amplia variedad de
productos.
Tierra perlitica Agente Blanqueador Sirve para adsorber los

compuestos coloreados
y para descomponer
los hidroperóxidos.
Retira las gomas del
Acido fosforito Oxácido
aceite.
Da estabilidad y mayor
Antioxidante Conservante
tiempo de duración.

Aceites comestibles ACATLAN busca también la diferenciación de sus

productos es por eso que hemos decidido agregarle aún más vitaminas y
omegas dando un producto con mayores beneficios (oliva y soya).
ACATLAN ofrece a sus consumidores de Atlántida una línea de productos

que consta de 3 productos dirigidos a los diferentes segmentos de niveles
socio-económicos del país y distribuidos a través de los diferentes canales
de distribución.
A continuación una breve descripción de las características de los tres tipos
de aceites comestibles que son Pulse, Soyfit y Esencial.

 Aceite de Oliva “Pulse”
“PULSE” es un producto exclusivo y de lujo como también de calidad está

dirigida a los niveles socioeconómicos medio alto y altos es decir ABC1.
El cual tiene cualidades que brindan bienestar en el consumidor como ser: la

disminución del colesterol dañino, además de ser un gran antioxidante que
reduce los riesgos de infarto y ayuda al rejuvenecimiento de la piel. Este
aceite es también excelente para cocinar los alimentos ya que no se quema y
se aprovecha en su totalidad brindando al consumidor una opción fina y
saludable para su dieta diaria. Tiene como insumos extras Omega 3, Omega
6, Omega 9 y Vitaminas A, B, C, D, E.
 Aceite de Soya “Soyfit”
“Soyfit” está dirigida al segmento de clase de niveles socioeconómicos C1,

C2 y C3, dirigido a personas con un estilo de vida atlético y deportivo es
decir que practican algún deporte o desempeñan actividad física los cuales
tienen una alimentación balanceada.
Es por esto que “Soyft” tiene cualidades que ayudan a mantener la figura y la
salud para la gente activa. El aceite de soya resulta frecuentemente más
equilibrado ya que este posee los ácidos grasos esenciales Omega 3,
Omega 6 y Omega 9 por lo que es un buen complemento para dietas en
donde abundan carnes rojas y carbohidratos. .Se emplea mayoritariamente
en la gastronomía y se puede encontrar en salsas para ensaladas y aceites
para freír alimentos.
 Aceite de soya “Esencial”

“Esencial” es un aceite de uso cotidiano, el cual sirve para cocinar, freír y

sazonar, el segmento al que está dirigido a la clase socioeconómicos de
niveles bajos los cuales suelen comprar en almacenes.
Este es un aceite con calidad excelente para el organismo de ser humano, a

un bajo costo, se considera un potente antioxidante, uno de sus principales
beneficios es que protege células del organismo del cáncer que provocan los
radicales libres. Ayudando a prevenir enfermedades como el cáncer de colon
y artritis.
A continuación la composición de nuestros producto:
VITAMINAS Y MINERALES
MATERIA PRIMA Omega 3 Omega 6 Omega 9 Vitaminas

A,B,C,D,E
Oliva(Pulse) X X X
Soya(Soyfit) X X X
Soya(Esencial)
Las botellas de plástico llevan impresas en sus cuerpos datos diversos:
 Marca del producto

 Características sobresalientes
 Recomendaciones de uso
 Certificaciones de calidad
 Composición química
 Fecha de Caducidad
 Tabla nutricional

5.10. Política de producción por producto
Nuestra política de producción consiste en la fabricación de aceites

comestibles de origen vegetal de calidad minimizando costos, a través de
procesos rigurosamente controlados y certificados que aseguran su calidad,
trabajando en la mejora continua de todas las áreas de la empresa, además
de contar con instalaciones adecuadas y debidamente acondicionadas con
normas de seguridad e higiene en todos sus ambientes.
ACATLAN ofrecerá tres tipos de aceites comestibles (Oliva, girasol y soya),

estas se realizaran bajo normas establecidas por la empresa para los
procesos de fabricación, a través de los cuales se podrá garantizar la calidad
del aceite.
Dentro de nuestras políticas de producción se encuentran:
 Mantener constantemente capacitados a nuestros trabajadores.

 Siempre cuidar y conservar las relaciones con los clientes como
también con nuestros proveedores.
 Lograr un trabajo eficiente de nuestro personal a través de un buen
clima laboral.
 Establecer guías básicas para el mantenimiento, tanto de la
maquinaria como de nuestras bodegas.
 Lograr la especialización de funciones.
En el siguiente cuadro se puede ver las Proyecciones de Producción en

totales expresados en cajas y el turno a realizarse en cada periodo para
poder producir lo que se proyectó.
CUADRO 53
PROYECCIONES DE PRODUCCION

Periodo
Producto Periodo1 Periodo2 Periodo3 4 Periodo5 Periodo6 Periodo7 Periodo8
TOTAL
produccion 54,791 45,049 59,913 55,482 53,738 57,133 60,825 67,266
Turno 2 47,580
Turno 3 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540
5.11. Política de inventario por producto

ACATLAN tendrá una gestión de inventarios utilizando el método PEPS,
primeros en entrar primeros en salir, permitiendo deshacerse del producto
antiguo primero, evitando así su deterioro a través del tiempo.
Se tendrán dos tipos de inventarios, uno para la materia prima y otro para los
productos terminados.
Inventarios en materia prima: La empresa contara con almacenes donde

se inspeccionara la calidad de todos los insumos, para asegurarnos de que
tendremos un aceite comestible de calidad.
Inventarios en productos terminados: Para ahorrar gastos a la empresa,

se intentara mantener el mínimo nivel posible de inventario de productos
terminados.

CUADRO 54
INVENTARIO DE PRODUCTOS

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8
Pulse 9,930 0 8,786 2,173 0 0 865 5,055
Soyfit 14,656 12,084 16,703 17,416 16,364 16,926 19,588 20,324
Esencial 30,205 32,965 34,424 35,893 37,374 40,207 40,371 41,887
TOTAL
produccion 54,791 45,049 59,913 55,482 53,738 57,133 60,825 67,266
47,580.0
Turno 2 0
Turno 3 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540 69,540
inventario
final 14,749 2,531 9,627 14,058 15,802 12,407 8,715 2,274
En el cuadro se puede observar las cantidades a producir de cada producto

en su respectivo periodo, también se puede ver el turno que se requiere usar
para poder abastecer esta cantidad, trabajando con la capacidad máxima de
cada turno es por esto que contamos con cantidades de producto en el
inventario final.
Cada producto que queda como inventario final tiene que ser almacenado y
este tiene un costo de 10A$ por caja. Como se señala en la siguiente tabla,
expresada en A$.
CUADRO 55
GASTO EN ALMACEN
(EXPRESADO EN A$)

Product Periodo
o Periodo 1 Periodo2 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Period7 Periodo8
25,308.3 140,579.2 158,019.0 124,073.0 87,154.8 22,742.4
Almacén 147,489.81 7 96,273.40 5 1 0 8 7
5.12. Política de mantención

ACATLAN optó por implementar la política de mantención de maquinarias y
equipos de un “mantenimiento preventivo” con el objetivo de eliminar las
mermas por fallas en las maquinarias durante el proceso de cada línea de
producción.
El objetivo de mantenimiento en la empresa es el de tener instalaciones en

óptimas condiciones en todo momento, para asegurar una disponibilidad de
la industria, evitando cualquier tipo de falla como también el de tener el
personal capacitado para garantizar el buen funcionamiento de las máquinas
y maximizar la competitividad de la misma empresa.
Se implementara un programa de mantenimiento preventivo en todas las

máquinas y equipos de la empresa al comienzo de cada periodo.
El mantenimiento además estará destinado a:
 Optimizar la producción del sistema

 Reducir los costos por fallas
 Disminuir el gasto por nuevos equipos
 Maximizar la vida útil de los equipos
 Reducir las paradas imprevistas del equipo por fallas.
 Contribuir al aumento de la productividad.
Política de mantenimiento:

 Mantenimiento Preventivo: ACATLAN llevara un Soporte de

mantención preventiva de máquinas y equipos producción,
especial e intensivo ya que este se realizara cada periodo para
prevenir que en las maquinarias tengan alguna fala mecanico,
averió o falla de sistema esto quiere decir, para que la maquina
este con todo en orden para poder dar lo mejor de si.
Se procederá a realizar una revisión de las maquinas 45 minutos
antes del encendido, el cual se realizara en condiciones planificadas
y controladas.
El mantenimiento tendrá las siguientes características:
 Se llevara a cabo por medio de las especificaciones técnicas de la

maquina realizada por técnicos expertos.
 Contar con horas programadas en los cuales no se esté
produciendo así no paramos la producción y aprovechamos las
horas de ocioso.
 Verificación del sistema. (hardware como de software)
 Se llevara un histórico detallado del mantenimiento de las
máquinas para así tener el control sobre cómo está, las fallas que
ha tenido y los Materiales utilizados en los mantenimientos los
cuales tienen que ser de alta calidad.
 Mantenimiento Predictivo: Este mantenimiento se realizara para

verificar que todo esté instalado en condiciones técnicas
aceptables, ya que esto lograra disminuir fallas este se basa en la
aplicación de herramientas ó técnicas de detección de los
diferentes elementos medibles de anticipación al fallo, como por
ejemplo el desgaste. Su objetivo es realizar el mantenimiento justo
en el momento preciso.

Para poder realizarlo es necesario disponer de tecnología basada

en indicadores que sean capaces de medirnos las variables que
marquen la intervención a la máquina, así como personal
preparado en la interpretación de los datos.
‘TPM’ Mantenimiento Productivo Total, nos ayudara a conseguir
conseguir una producción Just in Time (JIT). Esta técnica se basa
en hacer partícipes a todos los integrantes (Total) de la empresa
en labores de mantenimiento. Las responsabilidades no recaen
exclusivamente en los técnicos de mantenimiento, sino que es
responsabilidad de todos, por tanto se consigue un resultado final
más participativo y enriquecido. Está ligado al proceso de mejora
continua y calidad total, y recoge conceptos del Mantenimiento
Basado en el Tiempo (MBT) y en las Condiciones (MBC).
 Mantenimiento correctivo: Este mantenimiento consiste en
reparar la avería una vez se ha producid esto se realizara con
ayuda de operario experimentados y capacitados para corregir o
reparar cualquier defecto observado en los equipamientos o
instalaciones siempre y cuando sea falla menores, en caso
contrario se llamara al técnico experto.
De manera adicional, se instalaran un generador eléctrico el cual

nos evitara parar la producción en el caso de una falla del sistema,
un apagon de luz, entre otros.
5.13. Política de calidad y sistema gestión de calidad
ACATLAN se enfoca principalmente en la calidad del aceite, ofreciendo un

producto saludable y completo. Para ello necesitamos las siguientes
certificaciones de calidad que no solo nos ayudan a optimizar los procesos
de producción sino también a elevar nuestra imagen. Para ello contara con
las siguientes certificaciones:

ISO-9001: Se enfoca en mejorar la eficiencia de los procesos productivos,

con lo cual se llega a tener un ahorro en los costos de producción. Esta
norma busca siempre la mejora continua de la empresa ,especifica los
requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que pueden
utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el
producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada.
ISO-14000: Esta norma es una de las mas importantes en la parte de

Relaciones Publicas e imagen de la empresa. Está enfocada en la gestión de
medio ambiente. Es importante que la empresa cuente con esta norma, para
mitigar los efectos negativos que se generen al medio ambiente.
OSHAS 18000: Esta norma se refiere a una gestión de especificaciones

sobre seguridad y salud ocupacional, la empresa se certificara con esta
norma, para que los procesos y el ambiente laboral de la empresa sean
siempre seguros y evitar accidentes o enfermedades riesgosas en el
personal de la empresa.
SA 800: Social Accountability (SA) 8000 es la primera norma internacional

auditable en el campo de Responsabilidad Social. La iniciativa está basada
en la conocida estructura “PDCA (Planificar - Hacer - Verificar – Actuar)” de
las normas de gestión de la Calidad - ISO 9001 - y gestión ambiental –ISO
14001-, las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la Convención de las
Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño.
La certificación SA 8000, mundialmente reconocida, se refiere al desarrollo y

auditoría de un sistema de gestión que promueve prácticas laborales
socialmente aceptables que aportan beneficios a toda la cadena de
suministro.
En el cuadro se ven los costos que la empresa incurrirá por las

certificaciones que se quieren tener, expresado en A$:

CUADRO 56
COSTOS CERTIFICACIONES
(EXPRESADO EN A$)
PRECIO
CERTIFICACION
ISO 9000 y 14000 7,000,000

OHSAS 1,000,000
SA 800 1,500,000
TOTALES 9,500,000
Fuente: Evaluación Propia
5.14. Política de I + D+i
ACATLAN es consciente de que en la actualidad vivimos en un mundo que

es propenso a los cambios debido a los fenómenos de la globalización y el
desarrollo tecnológico, en el cual existe una competencia muy fuerte en
cuanto a poder llegar a ser diferentes en relación a los competidores, es por
esto que la empresa como parte de su cultura incorporo el desarrollo de
nuevas ideas en el cual promovemos la innovación de forma constante y
sistemática como herramienta de mejora de la competitividad, productividad,
calidad y seguridad, con criterios sostenibles y responsables definidos e
identificados en materia ambiental, económica y social.
En el caso en el cual nuestra empresa se encuentra, mediante el desarrollo

y la innovación buscaremos mantener nuestra cuota de mercado, con el
propósito de poder mantenernos sostenibles en el tiempo y al mismo tiempo
poder afrontar los ataques de la competencia.

El desarrollo, la información adecuada y la innovación son los ejes

principales del crecimiento. Genera nuevos productos, servicios y
oportunidades de negocios para lograr anticiparnos a los cambios sociales y
ambientales de la sociedad, satisfaciendo las necesidades de los clientes
con los valores que nos marcan “Construcción Ética y Sostenible”.
 Mejora Continua de los procesos, buscando la máxima eficiencia de

los mismos y de esta forma intervenir directamente en factores como
la calidad, seguridad, medio ambiente y coste del producto.
 Implantar una metodología para gestionar, difundir y aprovechar el
conocimiento de la organización (Know-how) con el propósito de crear
sinergias comunes entre empleados, proveedores y clientes para el
desarrollo de actividades relacionadas con el I+D.
 Establecer Objetivos anuales cuantificados y revisados
periódicamente para mejorar el comportamiento innovador de la
empresa y las actividades de I+D.
 Identificar todas las fuentes de información, y valorar las amenazas y
las oportunidades de evolución tecnológica. Identificar y valorar las
actividades de I+D+i, que sean objeto del sistema de gestión y definir
los objetos básicos de estas actividades.
 Fomentar la creatividad del personal e involucrar a los stakeholders
analizando y valorando las ideas aportadas.
 Garantizar la formación adecuada para asegurar que la organización
dispone de personal suficientemente capacitado para llevar a cabo
actividades de I+D+i.
5.15. Política tecnológica
ACATLAN S.A toma muy en cuenta a la tecnología ya que es un factor de

suma importancia ya que nos facilita en el objetivo de ser la empresa líder
del mercado con productos diferenciados esto se logra mediante las

innovaciones en tecnología el cual nos proporciona un producto con altos

estándares de calidad, nos proporciona a su vez un mejor funcionamiento en
todas las actividades que se realizan en la empresa logrando la optimización
del tiempo y la producción.
Es por este motivo que ACATLAN S.A buscara siempre tener la mejor
tecnología disponible para de esta manera poder estar a la altura de la
necesidad de nuestros clientes, esto se podrá llevar acabo con ayuda de
nuestras políticas de I+D+i.
Como parte de esa política se debe considerar:
 El óptimo aprovechamiento de la mano de obra calificada. La

operatividad de este objetivo incluye desde programas de
capacitación hasta estímulos e incentivos para los empleados.
 Diseñar un programa que tenga perfectamente identificados los
procesos productivos claves de los que depende su
desempeño.
 Monitoreo constante acerca de las últimas tecnologías del ramo
y, sobre todo, evaluar la posibilidad de adaptarlas al negocio.
 Realizaremos distintas campañas en las cuales informaremos a
nuestros clientes acerca de las innovaciones que realice la
empresa, buscando así generar aceptabilidad y confianza por
parte del cliente.
Al realizar estas políticas usando la tecnología nos permitirá contar con las
siguientes ventajas:
 Contar con un producto terminado de altísima calidad.

 Seremos reconocidos por los consumidores como una empresa
de calidad y prestigio.

 Podremos maximizar la capacidad de producción, con una

reducción de tiempos
5.16. Política de seguridad industrial
En la fabricación del aceite comestible de ACATLAN S. será necesario el

uso de maquinaria industrial que si operada de forma errónea puede poner
en riesgo la salud e integridad física de los trabajadores, por lo tanto se debe
implementar un sistema de capacitación continua y actualización en el
manejo de toda la maquinaria utilizada en la fábrica; periódicamente se
evaluara el conocimiento de los trabajadores sobre el uso de la maquinaria.
En las instalaciones de la fábrica se colocaran las señalizaciones de salidas

de emergencia, localización de extintores, y puntos de encuentro claramente
señalizados y estratégicamente ubicados. El uso de ropa de trabajo de
seguridad será obligatorio dentro del cual están cascos, botas, guantes,
lentes, tapones de oído entre otros, desde el ingreso a la planta de
fabricación. Al momento de suscribir un contrato con un nuevo trabajador se
le deberá proveer el manual de funciones y procedimientos de la empresa,
todas estas medidas están orientadas para proveer un ambiente seguro,
precautelando la integridad del personal.
Se coordinara con el servicio de seguro de salud a largo plazo contratado por

la empresa para que a través de la Unidad de Salud Familiar Comunitaria
Integral (SAFCI) para que periódicamente realicen controles de salud de los
trabajadores, (audiometrías, agudeza visual, lesiones dérmicas, consumo
habitual de alcohol y drogas psicotrópicas), con la finalidad de evaluar
posibles daños en la salud del trabajador y tomar medidas correctivas
inmediatas.
Las políticas de seguridad industrial a seguir son las siguientes:

 Es obligatorio el uso del uniforme de seguridad por parte de todo el

personal de la empresa, el cual cuenta con: botas, guantes, lentes,
tapones de oídos, entre otros.
 Constantemente de realizaran controles y mantenimientos a toda la

maquinaria con la cual consta la empresa, con el motivo de prevenir
posibles accidentes y al mismo tiempo mejorar el desempeño de la
empresa.
 Informar, comunicar y capacitar a nuestros empleados, a fin de

sensibilizarlos a adoptar comportamientos y hábitos preventivos, ante
riesgos en seguridad, salud ocupacional y del ambiente.
 Se realizaran controles a los trabajadores sobre el cumplimiento de las
normas y políticas establecidas por la empresa, en caso de haber algún
incumplimiento este debe ser notificado a los jefes de áreas y
posteriormente al área de recursos humanos.
 En caso que ocurra algún accidente, se deberá investigar la causa del

mismo para determinar si fue por error humano o por una falla mecánica,
tratar de precisar si hay fatiga del operador de la máquina, si se confirma
esto, modificar la política de carga de trabajo en puestos específicos, si
la falla es atribuible a alguna máquina, se deberá revisar el plan de
mantenimiento, todo esto para evitar la repetición de accidentes en el
futuro.
 La señalización de prohibiciones (áreas restringidas, no fumar, no usar

celulares en el área, no comer) o áreas de cuidado (piso resbaloso) y las
salidas de emergencia como también los extintores y botiquines deberán
ser claramente identificadas a través de señalética gráfica.
 Contar con salidas de emergencia, ubicadas estratégicamente.

 Realización de simulacros de incendios y accidentes que puedan ocurrir

en la planta para que los trabajadores y funcionarios de la empresa estén
preparados ante cualquier circunstancia crítica.
 En área que se trabaje con grasas o aceites, los extintores deberán ser
del tipo K ( no apto para fuego de origen eléctrico )
 Contar con un generador eléctrico y grupo electrógeno en caso de que

ocurran apagones de electricidad.
 Implementación de Certificaciones ISO 9.001 (Empresa de prestigio

mundial), ISO 14.000 (Empresa Atlántida y países vecinos), con
Certificación OHSAS y la SA 800.
Contaremos con Políticas que nos ayuden al cumplimiento de las

políticas mencionadas con anterioridad:
 Uso y cuidado de los de los Implementos de Protección Personal en

forma adecuada al riesgo laboral.
 Cumplir con las Normas de Seguridad Industrial que se establecen.
 Reportar las condiciones y actos inseguros que se detecten para

Prevenir Accidentes Laborales.
 Cuidar las instalaciones de saneamiento Básico para que perduren en el

tiempo y las puedan disfrutar en forma adecuada.
 Proteger el medio ambiente en lo que se refiere a la no contaminación

de la Atmósfera respirable, los suelos representados por las áreas
verdes y los efluentes líquidos.
5.17. Política de medio ambiente

Para la empresa la responsabilidad social y la responsabilidad medio

ambiental tienen la misma importancia, por lo que el plan de
mantenimiento y uso de maquinaria serán de cumplimiento obligatorio,
implementaremos un plan de mitigación de impacto ambiental para
minimizar el impacto ambiental de nuestros residuos y deshechos.
ACATLAN al ser una empresa que toma muy en cuenta la

responsabilidad social, sabe el impacto ambiental que puede
ocasionar la producción de aceites comestibles. Es por eso que
buscara distintas maneras de minimizar los efectos que afectan
directamente al medio ambiente.
Con la política ambiental de la empresa se busca alcanzar estos

objetivos:
 Aplicar tecnología que produzca el menor impacto ambiental posible,

determinar tiempo de vida útil de cada equipo, implementar un plan de
reemplazo de maquinaria que cumple su vida útil.
 Implementar una política de reciclaje, utilizando material reciclable en

nuestros productos (envases).
 Implementar campañas de concientización en el personal sobre el impacto

ambiental de la empresa, crear una conciencia ambientalista en cada uno
de los trabajadores.
 Aplicación de un plan de mantenimiento en la maquinaria de la empresa,

para evitar su desgaste prematuro y eventualmente contaminación del
medio ambiente.
 A través de las normas ISO 9000, ISO 1400, la norma OHSAS y la SA 800
busca tener un control de calidad alto para evitar productos en
desperfectos como desperdicios.

 Se pondrá un cuidado especial en evitar la ocurrencia de incendios, los

cuales tienen un impacto ambiental muy grande y negativo.
 Implementaremos campañas de proyección comunitaria en las que se

mostrara la importancia del cuidado del medio ambiente, con la finalidad
de buscar el empoderamiento de la comunidad sobre el cuidado del medio
ambiente, en estas campañas ( ferias ) se buscara premiar a las personas
de la comunidad que recolecten la mayor cantidad de nuestros propios
envases para ser reciclados.
5.18. Estructuras de costos fijos y variables de producción por periodo
5.18.1. Costos Fijos

A continuación se detallan los costos fijos de producción y de plantas
industriales, indicados en el manual de la empresa del Sigem, tomando en
cuenta la curva de aprendizaje este se encuentra expresado en A$:
CUADRO 57
COSTOS FIJOS
(EXPRESADO EN A$)
Costo fijo de produccion 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000
Costo fijo de planta industrial 13,900,000 9,000,000 13,855,000 13,665,000 13,812,250 13,631,750 13,771,638 13,600,163
Total Costos Fijos 16,400,000 11,500,000 16,355,000 16,165,000 16,312,250 16,131,750 16,271,638 16,100,163

5.18.2. Costos Variables

En los siguientes cuadros se detallan los costos variables para
los 8 periodos posteriores.
CUADRO 58
PLANILLA DE CALCULOS DE COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN
PERIODO 1
Oliva Soya(fit Soya

Marca del producto Totales )
Canal de venta
Compra Materias primas:
Contrato a Futuro
toneladas m prima ton
compradas 1,263 2,604
precio pactado A$ 16,000 16,000
Total compra sg MA$
contrato 41,659 0 41,659
Cajas a producir cajas 44,857 0 14,655 30,203
Contrato Spot
compradas 581
precio pactado A$ 50,000
Total compra sg MA$
contrato 29,046 29,046 0 0
Cajas a producir cajas 9,934 9,934 0 0
Total compra materias MA$ 29,046 0 41,659
primas 70,705
Insumos:
Botella, tapa, A$ 240 240
etiqueta, caja Normal
Botella, tapa, A$ 600
etiqueta, caja Lujo

Energía y químicos A$ 60 60 60
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491
Omega 9 A$ 600 600
Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Total compras de MA$ 19,838 25,983 9,061
Insumos 54,882
Mano de Obra
Variable
Incentivo de A$
producción x caja 10 10 10
Total costo Incentivos MA$ 548 99 147 302
PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 9,934 14,655 30,203
ORDENADA 54,792
COSTO TOTAL M. PRIMAS
M A$ 48,984 26,130 51,022
+ M. OBRA 126,135
C. VAR. PROD. Unitario x A$
Caja 2,302 4,931 1,783 1,689
Numero de Productos en # 3
Producción
Recargo x producir 2 o % 10%
más productos
% Increm/(Dismin) CVP x % 0%
Nvos Proyectos
Costo Var. Prod. Promedio A$ 2,532
Final
CUADRO 59

PERIODO 2
Oliva Soya(fit Soya

Canal de venta
Contrato a Futuro
compradas 0 1,042 2,842
Total compra sg MA$
contrato 62,132 0 16,666 45,466
Contrato Spot
compradas 0
Total compra sg MA$
contrato 0 0 0 0
Cajas a producir cajas 0 0 0 0
Total compra materias MA$ 0 16,666 45,466
primas 62,132
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491
Omega 9 A$ 600 600
Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355

Total compras de MA$ 21,423 9,889

Insumos 31,312
Mano de Obra
Variable
Incentivo de producción A$
x caja 10 10 10
PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 0 12,083 32,963
ORDENADA 45,046
M A$ 0 38,210 55,684
+ M. OBRA 93,894
Caja 2,084 0 3,162 1,689
Producción
Recargo x producir 2 o más % 5%
productos
Nvos Proyectos
Final
CUADRO 60

PERIODO 3
Oliva Soya(fit Soya

Canal de venta
Contrato a Futuro


Total compra sg MA$
contrato 70,513 0 23,036 47,477
Cajas a producir cajas 51,122 16,701 34,421
Contrato Spot
compradas 514
Total compra sg MA$
contrato 25,700 25,700 0 0
Total compra materias MA$ 25,700 23,036 47,477
primas 96,214
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491
Omega 9 A$ 600 600
Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Insumos 57,489
Mano de Obra
Variable
x caja 10 10 10
M A$ 43,340 52,814 58,148
+ M. OBRA 154,301


Caja 2,576 4,931 3,162 1,689
Producción
productos
Nvos Proyectos
Final

CUADRO 61
PERIODO 4
Oliva Soya(fit Soya

Canal de venta
Contrato a Futuro
Total compra sg MA$
contrato 73,524 0 24,020 49,504
Contrato Spot
compradas 127
Total compra sg MA$
contrato 6,356 6,356 0 0
primas 79,880
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491

Omega 9 A$ 600 600

Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Insumos 45,984
Mano de Obra
Variable
x caja 10 10
PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 2,174 17,414 35,890
ORDENADA 55,478
M A$ 10,698 55,069 60,630
+ M. OBRA 126,397
Caja 2,278 4,921 3,162 1,689
Producción
productos
Nvos Proyectos
Final
CUADRO 62
Oliva Soya(fit Soya

Canal de venta

Contrato a Futuro
compradas 0 1,411 3,222
Total compra sg MA$
contrato 74,116 0 22,569 51,547
Contrato Spot
compradas 0
Total compra sg MA$
contrato 0 0 0 0
primas 74,116
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491
Omega 9 A$ 600 600
Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Total compras de MA$ 0 29,010 11,211
Insumos 40,221
Mano de Obra
Variable
x caja 10 10


PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 0 16,362 37,371
ORDENADA 53,733
M A$ 0 51,579 63,132
+ M. OBRA 114,710
Caja 2,135 0 3,152 1,689
Producción
productos
Nvos Proyectos
Final
CUADRO 63
PERIODO 6
Marca del producto Totales Oliva Soya(fit) Soya

Canal de venta
Contrato a Futuro
compradas 0 1,459 3,466
Total compra sg MA$
contrato 78,797 0 23,344 55,454

Contrato Spot
compradas 0
Total compra sg MA$
contrato 0 0 0 0
primas 78,797
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491
Omega 9 A$ 600 600
Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Total compras de MA$ 0 30,006 12,061
Insumos 42,067
Mano de Obra
Variable
x caja 10 10 10
PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 0 16,924 40,204
ORDENADA 57,128
M A$ 0 53,519 67,917
+ M. OBRA 121,436
Caja 2,126 0 3,162 1,689

Producción
productos
Nvos Proyectos
Final

CUADRO 64
PERIODO 7
Oliva Soya(fit Soya

Canal de venta
Contrato a Futuro
Total compra sg MA$
contrato 82,696 0 27,016 55,680
Contrato Spot
compradas 51
Total compra sg MA$
contrato 2,531 2,531 0 0
primas 85,227
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491

Omega 9 A$ 600 600

Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Insumos 48,568
Mano de Obra
Variable
x caja 10 10 10
PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 866 19,587 40,368
ORDENADA 60,821
M A$ 4,269 61,940 68,194
+ M. OBRA 134,402
Caja 2,210 4,929 3,162 1,689
Producción
productos
Nvos Proyectos
Final
CUADRO 65
PERIODO 8
Oliva Soya(fit Soya

Canal de venta


Contrato a Futuro
Total compra sg MA$
contrato 28,030 0 28,030
Contrato Spot
compradas 296
Total compra sg MA$
contrato 14,787 14,787 0 0
Total compra materias MA$ 14,787 28,030 0
primas 42,817
Insumos:
etiqueta, caja Lujo
Omega 3 A$ 382 382
Omega 6 A$ 491
Omega 9 A$ 600 600
Vitamina A$
A, B, C,
D, E 355
Insumos 58,695
Mano de Obra
Variable
Incentivo de producción A$ 10 10 10

x caja
PRODUCCIÓN TOTAL
Cajas 5,057 20,322 41,883
ORDENADA 67,262
M A$ 24,936 64,265 12,984
+ M. OBRA 102,185
Caja 1,519 4,931 3,162 310
Producción
productos
Nvos Proyectos
Final
En este cuadrado se muestran los costos variables para cada periodo

expresado en A$:
CUADRO 66
COSTOS VARIABLES
(EXPRESADO MA$)
1 2 3 4 5 6 7 8
Costo variable
253 218 283 250 224 223 243 167
produccion unitario
2 9 3 6 2 2 1 1
promedio

5.19. Puntos de equilibrio de producción y de la empresa

CUADRO 67
PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE
EQUILIBRIO
332,400,376.8 484,289,896.5
Ingreso Total 8 371,813,764.88 388,262,071.31 420,736,290.36 438,097,126.59 477,241,397.47 3 502,472,168.90
Cant. Cajas de
Aceite
Vendidas 54,791.02 59,798.14 62,443.50 65,109.42 67,796.02 72,934.60 73,231.81 75,981.24
Precio
Ponderado 6,881.00 7,142.38 7,142.38 7,567.56 7,567.56 7,711.11 7,828.95 7,828.95
Costo
Variable
Ponderado 2,532.00 2,189.00 2,833.00 2,506.00 2,242.00 2,232.00 2,431.00 1,671.00
Costo Fijo
Total 16,400,000.00 11,500,000.00 16,355,000.00 16,165,000.00 16,312,250.00 16,131,750.00 16,271,637.50 16,100,162.50
M.C.
ponderado 4,349.00 4,953.38 4,309.38 5,061.56 5,325.56 5,479.11 5,397.95 6,157.95
P.E. unidades 3,771 2,322 3,795 3,194 3,063 2,944 3,014 2,615
% Ventas
Pulse 716 441 721 607 582 559 573 497
Soyfit 754 464 759 639 613 589 603 523
Esencial 2,300 1,416 2,315 1,948 1,868 1,796 1,839 1,595
P.E. unidades 3,771 2,322 3,795 3,194 3,063 2,944 3,014 2,615
Pulse 6,171,098.64 3,989,268.33 6,521,278.80 6,036,442.47 5,789,463.86 5,805,856.46 5,944,259.58 5,155,721.28
Soyfit 5,332,168.31 3,446,947.04 5,634,743.22 4,978,735.35 4,775,032.40 4,589,857.55 4,912,391.99 4,260,736.53
Esencial 11,409,482.64 7,024,370.55 11,482,777.04 9,662,790.09 9,267,440.93 8,908,051.33 9,120,406.23 7,910,534.84
P.E monetario 22,912,749.60 14,460,585.91 23,638,799.06 20,677,967.90 19,831,937.19 19,303,765.33 19,977,057.80 17,326,992.65
5.20. Presupuesto de inversiones

Detalle eventos 1 2 3 4 5 6 7 8
cerificacion ISO 9001 certificacion ISO 14000 3500000 3500000
certificacion OSHAS 1000000
SA 800 1000000
Renovacion ISO 9001 Renovacion ISO 14000 1400000
renovacion SA 800 200000

Renovacion OSHAS 200000

convenios con instituciones 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000
asesor ISO 9000, ASESOR 14000 300000 300000
asesor SA800 200000
generador electrico 2000000
Equipo contra incendio, marca INTERCRON GT-CPE 2003 con
connsola central zonificada 3500000 3500000
Soporte de mantención preventiva de máquinas y equipos
producción, especial e intensivo 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000 1500000
extintores 2000 2000
botiquines de seguridad 3000 3000
botiquin 20000 20000
guantes de seguridad 500 500
lentes de seguridad 700 700
tapones oidos 400 400
uniforme de seguridad 2000 2000
señaletica 30000
videos de seguridad industrial 6000
Total ( A$)prod 16064600 8300000 4500000 4500000 9828600 4500000 4500000 4500000

6. Gerencia Finanzas
6.1. Estrategia
Nuestra estrategia financiera sigue los objetivos de la estrategia general de la

empresa, que es ser líder de mercado a través de la diferenciación de
productos y sus atributos.
La estrategia financiera consiste en buscar lograr una eficiente asignación de

los fondos enfocándonos en dar más apoyo financiero al área comercial para
las propuestas y eventos con los que contaran para lograr la diferenciación
de productos, logrando así la maximización de la inversión de los accionistas.
También trataremos de reducir costos en la planta de producción a través de
la maximización de la maquinaria y reducción de costos variables mediante
proyectos especiales para así lograr mayor utilidad y rentabilidad para los
accionistas.
6.2. Objetivos
 Conseguir negociar un buen acuerdo de financiamiento en el banco para

la empresa en el periodo cero así como también el aporte de los
accionistas.
 Optimizar el aprovechamiento de los recursos financieros desde el
periodo 0 hasta el periodo 4.
 Generar dividendos mayores al aporte de los accionistas para el proyecto
para maximizar la rentabilidad su rentabilidad.
 Minimizar la morosidad e incobrabilidad de los distintos canales de
distribución logrando cobrar las deudas en cada periodo que pase.
 Planificar y controlar la gestión financiera en todos los periodos.

 Maximizar la liquidez de la empresa en el periodo 4 para poder invertir

constantemente en nuevos proyectos y maximizar la utilidad.
6.3. Rentabilidad de la empresa
Para evaluar la rentabilidad de la empresa, se analizó la relación existente

entre sus utilidades y la inversión o los recursos que se ha utilizado para
hacerlos posibles, una empresa se considera rentable cuando genera
suficientes ingresos para cubrir sus gastos y logra tener un excedente que se
considere aceptable.
Como se puede ver en la tabla a continuación, estos porcentajes disminuyen

y aumentan en cada periodo.

CUADRO 69
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
(EXPRESADO EN PORCENTAJE)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Rendimiento o Rentabilidad Empresa
% 0 0.71 6.92 3.21 6.91 8.17 10.09 8.9 11.77
6.4. Rentabilidad del accionista
Este porcentaje informa al accionista sobre qué tan rentable será para el
invertir su capital en la empresa.
Como se puede ver en la tabla a continuación, estos porcentajes también

disminuyen y aumentan en cada periodo.
CUADRO 70
RENTABILIDAD DEL ACCIONISTA
(EXPRESADO EN PORCENTAJE)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Rentabilidad Accionista % 0 1.3 14 5.8 13 15 17.4 14 18.3
Fuente: Sistema Sigem
6.5. Política de inversiones
ACATLAN necesitara una inversión inicial de MA$ 610.358. Este monto es la

suma del monto requerido para el primer periodo en capital de trabajo,
activos diferidos, activos fijos e inversiones en eventos especiales. Este

monto total requerimos para empezar nuestras actividades en el primer

periodo.
A continuación se presentan los cuadros de dichas inversiones, cabe

destacar que como se mencionó anteriormente para calcular la suma de la
inversión inicial solo se tomó en cuenta el periodo 1 o 0 de dichas
inversiones.
CUADRO 71
ACTIVO FIJO
(EXPRESADO EN MA$)
Activos fijos
Planta 200000
Casa matriz y bienes
raíces 100000
Muebles y vehículos 20000
Total 320000

CUADRO 72
ACTIVOS DIFERIDOS
(EXPRESADO EN MA$)
Activos diferidos
Inversión en publicidad 6045
certificación de calidad 5500
Estudios de mercado 3200
Software 60
Total 14805
CUADRO 73
CAPITAL DE TRABAJO
(EXPRESADO EN MA$)
Capital de trabajo
Materia prima 90918
Costos de administración 25300
Costos de producción 2500
Costos fijos planta 13900
Total 132.618
CUADRO 74
INVERSIONES EVENTOS ESPECIALES
(EXPRESADO EN MA$)

Inversiones en eventos especiales

Inversiones en eventos especiales RRHH 1090
Inversiones en eventos especiales
comercial 22249
Eventos especiales Producción 11155
Total 34494
6.6. Política de endeudamiento
ACATLAN para poder iniciar sus actividades deberá financiarse un 60% por
aporte de los accionistas y el 40% mediante un préstamo de largo plazo con
el banco Los Andes.
A continuación los detalles del endeudamiento de la empresa:

CUADRO 75
ESTRUCTURA DE CAPITAL
(EXPRESADO EN MA$)
Estructura de capital Monto Porcentaje
Accionistas 361380 60%
Banco Los Andes 240920 40%
El banco Los Andes nos otorga 4 periodos de gracia para el crédito a largo
plazo que necesitaremos y además es de 5 años plazo con una tasa de
interés de 2.5% para el primer periodo. Debido a que el préstamo requerido
es alto no necesitaremos otro préstamo a corto plazo, así tendremos una
línea de sobregiro una vez que se apruebe el aporte de capital por parte de
los accionistas.
Nuestro crédito a largo plazo se ve afectado por el costo de capital ya que

nuestra política propuesta no es constante al largo plazo porque cambia en
cada periodo y esto conlleva a que nuestra estructura de deuda cambie
porque se va pagando a medida que pasa el tiempo.
6.7. Política de Financiamiento
La política de financiamiento de ACATLAN considera que el nivel de

endeudamiento, definido como la relación de la deuda respecto del
Patrimonio Neto del balance consolidado, no sea mayor a 1,70. La obtención
de recursos provendrá de las siguientes fuentes:

- Recursos de los accionistas

- Préstamos de bancos e instituciones financieras.
A continuación se ve la relación pasivo total respecto al patrimonio
CUADRO 76
RELACION PASIVO / PATRIMONIO
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
0.6
Deuda Total/Patrimonio 7 0.81 0.75 0.7 0.66 0.56 0.47 0.39 0.33
Como se puede ver la tabla nos indica que de cada 1 de patrimonio tenemos
una deuda de 0.81, lo cual es algo positivo para la empresa ya que va
decreciendo a medida que se gana experiencia en la industria.
No tenemos la necesidad de solicitar créditos a corto plazo dado que hemos

planificado nuestros gastos e inversiones con el crédito a largo plazo además
que tendremos una línea de sobregiro una vez que se apruebe el aporte de
capital por parte de los accionistas. El Wacc también varía, en este caso va
aumentando porque la deuda va disminuyendo.
6.8. Equilibrio de Masas Patrimoniales
6.8.1. Excedentes Financieros a Largo Plazo

Con este indicador podremos ver el monto correspondiente a la deuda con el
banco Los Andes. Dicho banco nos otorga 4 periodos de gracia para
empezar a pagar la deuda.
El resultado en el escenario más probable en el sistema SIGEM, fue el

siguiente:
CUADRO 77
EXCEDENTE FINANCIERO

(EXPRESADO MA$)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Excedent Financ. Permanentes (M$) 282,308 283,438 330,282 350,830 392,717 460,074 553,554 642,498 764,515
6.9. Capital de Trabajo Funcional
Este indicador nos señala el total de capital que la empresa destina a la

inversión del giro propio de actividades, en este indicador no entran los
activos disponibles y los pasivos bancarios.
El resultado en el escenario más probable en el sistema SIGEM, fue el

siguiente:
CUADRO 78
CAPITAL DE TRABAJO FUNCIONAL
(EXPRESADO EN MA$)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6
Capital Trabajo Funcional (M$) 0 106,681 81,808 111,834 129,673 131,926 132,001 128
6.10. Equilibrio de la estructura financiera
Este indicador nos indica el monto de equilibrio entre las inversiones

permanentes y financiamientos de capital permanentes o de largo plazo de la
empresa al término del periodo.

En el escenario más probable en el sistema Sigem el resultado fue el

siguiente:

CUADRO 79
EQUILIBRIO ESTRUCTURA FINANCIERA
(EXPRESADO EN MA$)
Columna1 Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Equilibrio
Estructura 282,308 176,757 248,474 238,996 263,044 328,148 421,553 514,273 656,392
Fuente: SIGEM
6.11. Gestión de tesorería
La gestión de tesorería hace referencia al manejo de los fondos de corto

plazo del activo disponible, es decir bancos, depósitos a plazo, acciones,
financiamientos a corto plazo las cuales son la línea de sobregiro y créditos
bancarios a corto plazo.
El saldo de la gestión de tesorería es una consecuencia de la gestión

financiera a largo plazo.
En el escenario más probable que se simulo en el sistema Sigem, se obtuvo

los siguientes resultados:

CUADRO 80
VARIACION GESTION DE TESORERIA
(EXPRESADO EN MA$)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
105,55
Variac Gestion de Tesorería -282,308 1 -71,717 9,478 -24,048 -65,104 -93,405 -92,720 -142,119
De acuerdo a nuestro cuadro de tesorería hemos decidido hacer Depositos a

plazo fijo (DPF) porque esto nos genera intereses que nos son devueltos
cada periodo.
6.12. Política de dividendos
La empresa ACATLAN S.A. tendrá una política de dividendos, basándose en

nuestras proyecciones financieras, que define que se entregara dividendos a
los accionistas de la empresa con un valor de un 10% de las utilidades.
Estos dividendos se entregaran cada cuatro periodos, en otras palabras

finalizando un año de gestión. Esta decisión se basa en que este es el
tiempo en el que se considera que las empresas se encontrara estable y
generando utilidades. Lo cual es una situación favorable para pagar
dividendos.
CUADRO 81
PROYECCION POLITICA DE DIVIDENDOS
(EXPRESADO EN MA$)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Dividendos Declarados (M$) 0 0 0 0 10,284 0 0 0 11,032

Fuente: Sistema Sigem.
Como señalado anteriormente mientras ACATLAN va pagando el préstamo

el Wacc va disminuyendo por lo tanto el ROE aumenta y es en ese particular
momento donde se genera la utilidad adecuada para pagar dividendos a los
accionistas.
6.13. Resultado del ejercicio
Mediante el sistema SIGEM obtuvimos el siguiente escenario de estado de

resultados proyectados a 8 periodos de gestión:

CUADRO 82
RESULTADO DEL EJERCICIO PROYECTADO
(EXPRESADO EN MA$)
Periodos ==> 0 1 2 3 4 5 6 7 8
309,85 350,61 397,70
Ventas del Período al Mcdo. 0 277,001 3 323,564 5 365,085 4 403,580 418,726
Ventas Directas a Empresas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTOS VARIABLES
141,87 172,18 171,06
C. Venta (Producc + Vta) 0 144,192 7 181,936 4 162,337 1 183,410 140,833
Costos x Pérdida Producción Perdida 0 4 3 5 4 4 4 4 3
Comisión Vendedores 0 10,058 10,089 10,136 10,022 10,177 10,144 10,037 10,097
157,88 168,40 216,49
MARGEN DE CONTRIBUCION 0 122,747 4 131,487 5 192,567 5 210,129 267,793
COSTOS FIJOS
Producción 0 33,115 20,130 23,595 23,932 26,221 20,812 20,902 23,867
Administración 0 25,300 25,300 25,300 25,300 25,300 25,300 25,300 25,300
Ventas 0 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Publicidad SIGEM 0 6,045 6,045 6,045 6,045 6,045 6,045 6,045 6,045
Eventos Especiales Mercado 0 22,249 20,408 20,426 21,585 22,249 20,408 20,426 21,585
Remuneración Vendedores 0 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Estudios de Mercado 0 3,200 2,000 2,000 200 3,500 4,300 3,500 5,500
Depreciaciones 0 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500
Deudas Incobrables 0 2,000 -618 438 457 500 521 560 588
TOTAL COSTOS FIJOS 0 111,409 92,765 97,304 97,019 103,315 96,886 96,233 102,385
119,60
RESULTADO OPERACIONAL 0 11,338 65,119 34,183 71,386 89,252 9 113,896 165,408
NO OPERACIONAL
Int/Utl/Perd/Com. por Inversiones 0 200 200 200 200 200 200 200 200
Intereses por Sobregiro 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Intereses Crédito C.P. y L.P. 0 -6,023 -6,023 -6,023 -6,023 -6,023 -5,647 -5,270 -4,894
Recargos por Protestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ajustes de Costos o Ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL NO OPERACIONAL 0 -5,823 -5,823 -5,823 -5,823 -5,823 -5,447 -5,070 -4,694
114,16
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 0 5,515 59,296 28,360 65,563 83,429 2 108,826 160,714
Impuestos a la Renta 0 -827 -8,894 -4,254 -9,834 -12,514 -17,124 -16,324 -24,107
RESULTADO DEL PERIODO 0 4,688 50,402 24,106 55,729 70,915 97,038 92,502 136,607
Fuentes: Sistema Sigem

6.14. Costos de Publicidad Sigem y Eventos Especiales
Los costos nos son constantes, estos van disminuyendo mediante la curva
de experiencia asi como también mediante eventos especiales,
fundamentalmente en el área de producción reduciendo costos en la planta
de producción.
Podemos observar según este escenario que se espera generar una utilidad
desde el primer periodo de gestión, y que la misma utilidad irá aumentando
en el futuro, siempre y cuando la situación de la empresa se mantenga de la
manera esperada. Tomando en cuenta los resultados podemos definir que se
espera una buena gestión de la empresa en los próximos 2 años.
6.15. Balance General
6.15.1. El Activo de ACATLAN

En la siguiente tabla mostramos el balance general de nuestra empresa, en
la cual mostramos el activo de nuestra empresa el cual es MA$ 602300 en
los cuales están incluidos los vehículos, bienes raíces y muebles también
incluida la planta industrial de nuestra empresa. Se muestran los pasivos, en
los cuales vemos todas las deudas de la empresa, las como ser el préstamo
bancario solicitado, en el patrimonio mostramos la cantidad de dinero la cual
fue pedida a los accionistas que requerimos para arrancar el proyecto.
Al final este balance nos muestra lo que la empresa tiene y lo que debe:
CUADRO 83
BALANCE GENERAL
(EXPREASADO EN MA$)

ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
282,30
Banco 0 Línea Sobregiro 0
Depósitos a plazo / Acciones 0 Vcto. Corto Pl. de Créd. L.Pl. 0
Inventarios 0 Créditos de Corto Plazo 0
Cuentas por Cobrar 0 Doctos. Protestados 0
Estimación Deudas Incobrables 0 Imptos. Vtas. por Pagar 0
282,30
TOTAL CIRCULANTE 0 Imptos. Renta por Pagar 0
FIJO Intereses por Pagar 0
100,00
Bienes Raices y Ampliaciones 0 TOTAL CIRCULANTE 0
Muebles, Vehículos y Otros 20,000 DEUDA DE LARGO PLAZO
200,00
Planta Industrial 0 Créditos Bcrios. Largo Plazo 240,920
DEPRECIACIONES PATRIMONIO
Del Ejercicio 0 Capital 361,380
Acumuladas 0 Utilidades Retenidas 0
Total Depreciaciones 0 Resultado del Período 0
320,00
TOTAL FIJO 0 TOTAL PATRIMONIO 361,380
602,30
TOTAL ACTIVO 0 TOTAL PASIVO 602,300
Fuente: Sistema Sigem
6.16. Evaluación del Proyecto, Flujos esperados, valor residual, TIR,

VAN
Fue necesario realizar un análisis económico para tener la seguridad de que

ACATLAN es rentable, esto es fundamental para el inversionista porque a
través de ese análisis se puede tomar las decisiones de inversión.
Se podrá tener los resultados a través de 2 indicadores de evaluación

financiera como ser el VAN y TIR.
CUADRO 84
EVALUACIÓN ECONÓMICA
(EXPRESADO EN MA$)

Valor
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Residual
323,56 403,58
Ventas 0 277,001 309,853 4 350,615 365,085 397,704 0 418,726
192,07 193,45
Costos Variables 0 154,254 151,969 7 182,210 172,518 181,209 1 150,933
Costos Fijos 0 111,409 92,765 97,304 97,019 103,315 96,886 96,233 102,385
113,89
Resultado Operacional 0 11,338 65,119 34,183 71,386 89,252 119,609 6 165,408
Ing/Egr No Oper 0 -5,823 -5,823 -5,823 -5,823 -5,823 -5,447 -5,070 -4,694
Imptos 0 -827 -8,894 -4,254 -9,834 -12,514 -17,124 -16,324 -24,107
Resultado del Ejercicio 0 4,688 50,402 24,106 55,729 70,915 97,038 92,502 136,607
Ajustes:
Depreciaciones 0 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500
Otros Ajustes
104,00
Flujos Proveniente Operaciones 0 16,188 61,902 35,606 67,229 82,415 108,538 2 148,107
Flujos de Finan. o Inversiones
Préstamos o (Amortizac) Créditos 240,928 0 0 0 0 -15,058 -15,058 -15,058 -15,058 -180,696
-
Variac Capital de Trabajo Funcional 0 106,681 24,873 -30,026 -17,839 -2,253 -75 3,776 20,102 0
Variac Gestion de Tesorería -282,308 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Variac Invers. Activos Fijos -320,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valor Residual
Valor Liquidacion o Patrimonial 1,160,591
Flujo Perpetuo 0
Valor descontado del flujo perpetuo 0

Flujos de Caja Libres - Accionista -361,380 -90,493 86,775 5,580 49,390 65,104 93,405 92,720 153,151 979,895

Tasas de Descuento Flujos Libres
Tasa de Descuento Flujo Perpetuo
Tasa de crecimiento para el flujo
perpetuo

Valor Presente Flujo de Caja Libre 1,074,147
TIR 18%
6.17. Tasa de descuento
La tasa de descuento promedio de los ocho periodos fue la que se utilizó

para descontar los flujos de fondos operativos para así evaluar la empresa
utilizando el descuento de flujos de fondos.

CUADRO 85
WACC DE CADA PERIODO
(EXPRESADO EN MA$)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
E 361,380 366,068 411,782 385,486 417,109 432,295 458,418 453,882 497,987
D 240,928 225,870 210,812 195,754 180,696 165,638 135,522 120,464 105,406
E+D 602,308 591,938 622,594 581,240 597,805 597,933 593,940 574,346 603,393
Rd’ 2.12% 2.12% 2.12% 2.12% 2.12% 2.12% 2.12% 2.12% 2.12%
Rd 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50%
Re 6.64% 6.64% 6.64% 6.64% 6.64% 6.64% 6.64% 6.64% 6.64%
Ra 4.83% 4.92% 5.11% 5.12% 5.28% 5.39% 5.61% 5.69% 5.85%
wacc promedio 5.31%
La tasa de descuento promedio de los ocho periodos fue la que se utilizó

para descontar los flujos de fondos operativos para así evaluar la empresa
utilizando el descuento de flujos de fondos.
Al tener estos resultados nos permitió calcular el VAN y el TIR para el

proyecto.
A continuación los mostraremos en la tabla siguiente:
CUADRO 86
VAN y TIR
VAN 546494
TIR 18%

El valor residual fue calculado mediante la tasa de descuento promedio de

los 8 periodos y nuestro método fue el de descuento de flujos de fondo.
Las inversiones se mantienen para conseguir el equilibrio en el balance de

masas y como mencionado anteriormente lo haremos a través de Depositos
a plazo fijo.
Como se puede ver en la tabla contamos con un VAN de MA$ 546494,

dando este positivo lo cual hace que este proyecto sea recomendable. En el
caso del TIR el proyecto de la empresa ACATLAN nos da un 18% de los
rendimientos futuros esperados de la inversión lo cual hace que sea
económicamente viable para su implementación.
En caso del valor residual este se determinó total activo del periodo ocho
menos el valor residual de la deuda a largo plazo lo que nos dio una cantidad
positiva de MA$ 979.895
No hemos solicitado préstamos a corto plazo por eso no se considera la

deuda a corto plazo en el periodo 8.
En cuanto al flujo perpetuo determinado no se consideró la provisión de

inversiones en activos fijos para el futuro, debido a que estas tienen una vida
útil de cinco años lo cual es mayor a nuestras proyecciones estimadas.
6.18. Índices financieros más relevantes
A través de los siguientes índices financieros, se podrá tener un concepto del

comportamiento de la empresa, con el fin de evaluar su desempeño
operativo y financiero.


CUADRO 87
INDICES ECONOMICOS
(EXPRESADO EN MA$)
INDICES ECONOMICOS FINANCIEROS
Liquidez 0 4.98 4.27 4.07 3.8 4.16 4.53 5.09 5.55
Margen de Contribución % 0 44.31 50.95 40.64 48.03 52.75 54.44 52.07 63.95
Margen de Utilidad % 0 1.69 16.27 7.45 15.89 19.42 24.4 22.92 32.62
Rotación del Activo Total 0 0.42 0.43 0.43 0.43 0.42 0.41 0.39 0.36
Rendimiento o Rentabilidad Empresa
% 0 0.71 6.92 3.21 6.91 8.17 10.09 8.9 11.77
Rentabilidad Accionista % 0 1.3 13.77 5.79 12.65 14.59 17.42 14.14 18.3
Deuda Total/Patrimonio 0.67 0.81 0.75 0.7 0.66 0.56 0.47 0.39 0.33
Dividendos Declarados (M$) 0 0 0 0 10,284 0 0 0 11,032
131,92
Capital Trabajo Funcional (M$) 0 106,681 81,808 111,834 129,673 6 132,001 128,225 108,123
460,07
Excedent Financ. Permanentes (M$) 282,308 283,438 330,282 350,830 392,717 4 553,554 642,498 764,515
328,14
Equilibrio Estructura Financ. LP (M$) 282,308 176,757 248,474 238,996 263,044 8 421,553 514,273 656,392
Aportes de Capital (M$) 361,380 0 0 0 0 0 0 0 0
365,08
Ventas Totales (M$) 0 277,001 309,853 323,564 350,615 5 397,704 403,580 418,726
Resultado del Ejercicio (M$) 0 4,688 50,402 24,106 55,729 70,915 97,038 92,502 136,607

7. Anexos

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EXAMEN FINAL DE GRADO

GERENTE GENERAL: Karenina Sacre Steinbach

GERENTE COMERCIAL: Fernando Chavez Peña

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS: Luis Ortuño Ayala

GERENTE DE PRODUCCIÓN: Ana Laura Justiniano Vaca Pereira

GERENTE DE FINANZAS: Sebastián Muñoz Capriles

Santa Cruz – Abril 2014

1.1. Gerencia General...........................................................18

1.1.1. Macro entorno.................................................................................18

1.1.2. Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia........18

1.1.2.1. Competidores Potenciales.......................................................18

1.1.2.2. Amenazas de Ingreso..............................................................19

1.1.3. Macro segmentación......................................................................20

1.1.5. Ventaja competitiva........................................................................22

1.1.6. Estrategia Genérica........................................................................23

1.1.6.1. Liderazgo en Costos................................................................23

1.1.6.3. Enfoque o alta segmentación..................................................25

1.1.7. Estrategia de Crecimiento..............................................................26

1.1.7.1. Penetración de Mercado..........................................................26

1.1.7.2. Desarrollo de Mercados...........................................................26

1.1.7.3. Desarrollo de Productos..........................................................27

1.1.8. Análisis FODA.................................................................................28

1.1.9. Grupos estratégicos........................................................................28

1.1.12. Objetivos Estratégicos.................................................................30

1.1.13. Cadena de valor..........................................................................30

1.1.14. Imagen corporativa......................................................................31

1.1.15. Filosofía corporativa....................................................................32

1.1.16. Identidad corporativa...................................................................33

1.2. Gerencia Comercial........................................................33

1.2.2. Ciclo de vida de un producto..........................................................33

1.2.4. Micro segmentación........................................................................35

1.2.4.1. Segmentación demográfica.....................................................35

1.2.4.2. Segmentación socioeconómica...............................................35

1.2.4.3. Segmentación pictográfica.......................................................36

1.2.6. Plan estratégico..............................................................................36

1.2.7. Conducta del consumidor...............................................................36

1.2.8. Estrategia competitiva....................................................................37

1.2.8.1. Estrategia del líder...................................................................37

1.2.8.2. Estrategia del retador...............................................................37

1.2.8.3. Estrategia del seguidor............................................................37

1.2.8.4. Estrategia del especialista.......................................................37

1.2.10. Fuerza de ventas.........................................................................38

1.2.11. Mercado Meta..............................................................................38

1.2.12. Mix comercial...............................................................................38

1.2.12.3. Canal de distribución..............................................................39

1.2.13. Plan de marketing........................................................................41

1.2.14. Marketing operativo.....................................................................41

1.2.15. Marketing estratégico..................................................................41

1.2.17. Participación de mercado............................................................42

1.2.18. Fijación de precio........................................................................43

1.2.19. Publicidad y promociones...........................................................43

1.2.21. Estrategia push & pull.................................................................45

1.2.21.1. Estrategia “push”....................................................................45

1.2.21.2. Estrategia “pull”......................................................................46

1.3. Gerencia Recursos Humanos........................................47

1.3.1. Administración Recursos Humanos...............................................47

1.3.2. Objetivos de la administración de recursos humanos....47

1.3.4. Clasificación de organigrama.........................................48

1.3.5. Descripción de cargos....................................................................50

1.3.6. Departamentos de la Empresa.......................................................50

1.3.8. Selección de Personal....................................................................51

1.3.10.1. Remuneración Fija.................................................................52

1.3.10.2. Remuneración Variable..........................................................52