Département : techniques de commercialisation

& de communication

La p h ilosop h ie Z ER O
d an s le m an ag em en t d e
q u alité

Réalisé par :
ELBAHI Meriam
MABROUR Soukaina

Année universitaire 2010-2011

Plan :

Introduction

I. Les cinq zéros

1. Zéro stock
2. Zéro délai
3. Zéro défaut
4. Zéro panne
5. Zéro papier

II. Just à temps

1. D éfi
nition
2. Les sept types de gaspillages
3. Les techniques du JAT

III. Le Toyotisme

C onclusion

Page 2
Introduction

Après la deuxième guerre mondiale, le Japon n’était pas capable de fournir des
produits de qualité sur les marchés internationaux. De plus, il devait importer la
plupart des biens d’équipement dont il avait besoin. Il fallait donc, redonner à
l’industrie japonaise une capacité de produire équivalente à celle des Etats-Unis.

Pour mettre fin à se problème ainsi que pour revitaliser l’économie japonaise, le
Toyotisme fit son apparition. Le Toyotisme, forme d'organisation du travail dont
l'ingénieur japonais Taiichi Ōno est considéré comme le père, avait développé un
organisation particulière de la production qui le rendait plus efficace et donc plus
performant.

Cette organisation comporte plusieurs méthodes de gestion La

de méthode
la qualité.
toyotiste consiste à réduire les coûts de production, éviter la surproduction, dimin
les délais et produire de la meilleurequalité possible.Ces cinq conditions
représentent les cinq zéros, les zéros olympiques ou encore la philosophie zéro.

Ces cinq zéros sont étroitement lie au concept du Juste A Temps, qui est une
méthodeainsi qu’un ensemblede techniqueslogistiquesvisantà améliorerla
productivité globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits p
ces stocks.

Notre exposé comportera tout ces éléments cités ci-dessus. Nous parlerons tout
d’abord des cinq zéros, puis après du concept du Juste A Temps et en final une p
sur le Toyotisme.

Page 3
I. Les cinq zéros :

L
e développement de la technique des cinq zéros est étroitement lié à la diffusion de
principes organisationnels du JAT Juste A temps, Kanban et autres pratiques issues d
Toyotisme. Comme la majorité des outils qualités, les 5 zéros sont particulièrement aisé
comprendre. Ils sont issus du bon sens commun.

Le toyotisme est une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur japonais Taiichi On
considéré comme le père.

La méthode de gestion consiste a :

 Baisser les couts et supprimer les gaspillages;

 Optimiser la qualité des produits a chaque étape de la production;
 Optimiser le niveau de stock afin d’éviter le stockage excédentaire (une cause de

couts importants. Cela implique une fabrication des pièces a la demande ou une
méthode de gestion de la production a flux tendu (ou production « juste a temps
ou « méthode kanban »));
 Utiliser les operateurs sur le terrain comme source d’optimisation de processus ou

résolution de problèmes;
 Améliorer le système de façon continue, en faisant participer tous les acteurs (de

l’ingénieur a l’operateur) de façon dynamique et constante.

Page 4
 1.Zéro stock
: un minimum de stocks

C
ette stratégie consiste à mettre à disposition les bons produits au bon moment. Le
est d’éviter les stockages inutiles. Le stock immobilise de l’argent et de la place san
générer de valeur ajoutée. De plus, le stock doit être surveille, ce qui constitue du gâch
donc des dépenses supplémentaires (matérielle et humaine).

Les stocks sont à éviter car ils causent d’innombrables gaspillages. Ils alourdissent les a
du bilan. La formation des stocks est souvent bien considérée par les responsables de l
productioncar elle permetde s’organiser
à l’abri des perturbations
causéespar les
exigences des ateliers ou services voisins. Mais pour cette raison même elle favorise la
substitution d’optimums locaux à l’optimum global qui est de satisfaire
clientèle
la au
moindre coût. De plus les stocks nécessitent des soins, des manipulations, du gardienn
c’est ce qu’on appel les « coûts indirects ». Enfin, les stocks doivent être gérés, et la
complexité de cette gestion croît, non pas proportionnellement, mais à l’exponentiel de
importance, de la diversité de leurs emplacements et de leurs références. Tout cela se
traduit par des coûts, notamment des coûts informatiques croissants.

Voila pourquoi l'entreprise doit travailler en flux tendus (par exemple, Toyota a une vale
de stocks inférieure à 3 jours.). En effet les prévisions de demande, qui commandent le
déclenchement de
la production desorganisations classiques,
sont toujoursentachées
d’erreurs que le producteur n’a qu’une capacité limitée à les réduire, vu qu’elles sont
dépendantes
de facteurs extérieursles
: actions desconcurrents, des
consommateurs
parfois même de la météo. L’entreprise doit, donc produire non pas sur prévisions, mais
fonction des demandes réellement manifestées par le marché. On dit que la production
tirée par le marché, alors que dans une organisation classique on dit que la production
poussée vers le marché.

Ne produire qu’à la demande, c’est donc aussi, s’interdire de produire sans commande
même dans les momentsoù, pour une raison ou pour une autre, les demandes
s’interrompent. Les occupations utiles ne manquent pas : réunions de cercles de qualité

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entraînement aux réglages des machines, activités de maintenance, mise en place et e
dispositifs améliorant le fonctionnement du poste de travail etc.

2.Zéro délai
un:minimum de délai

I
l faut réduire au minimum le temps nécessaire dans l'entreprise pour changer le prod
en cours de fabrication, c'est-à -dire qu'il faut que les hommes et les machines soient
flexibles. De même, il faut réduire au minimum le délai entre la prise d'une commande
satisfaction.

Produire à « zéro stock », signifie nécessairement la compression des délais de réponse

usines, y compris celles des fournisseurs. Les gains de productivité vont par ailleurs êtr
obtenus par la mise en place d’un système de production en continu ce qui, dans le cad
d’un mode de production flexible, se traduit par l’élaboration de processus de productio
facilement reprogrammables et adaptables.

L'entreprise doit optimiser ses délais dans chaque unité de production et être fluide afin
s'adapter. Il faut donc, réduire au minimum le temps nécessaire dans l'entreprise pour
changer le produit en cours de fabrication. De même, il faut réduire au minimum le déla
entre la prise d'une commande et sa satisfaction.

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 3.Zéro défaut: chaqueaction dans

l'entreprise doit être sans défaut

L
’entreprise par les services offerts et les produits fabriqués doit être irréprochable vi
vis de ses clients. La qualité doit donc être une obsession. Même si la recherche de
qualité peut être coûteuse, on sait qu'elle permet aussi la réalisation d'économies : les
malfaçonscoûtenttrès cher, le mécontentement
des clientsaussi,surtoutquandla
concurrence est forte. Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les opérati
de retouches, bref essayer le plus possible de faire bien la première fois. L'effort peut ê
particulièrement conséquent. Mais les gains liés à un meilleur emploi des ressources, u
moindreconsommation
et un accroissement
de la satisfaction
clientsont en général
rapidement significatifs.

Un système taylorien de production peut aussi se réclamer du zéro-défaut, au même tit

qu’un système de production JAT, toute la différence réside dans la manière. Dans le
premier cas on produit (beaucoup), on inspecte, on trie on livre aux marchés les produit
sans défauts, on s’efforce de recycler les rebus ou
les
ondétruit, selon lechoix des
entreprise, mais toutes ces initiatives on un coût.

Se référant aux idées de Ford sur le gaspillage, Ōno fait remarquer que toute matière
première contient une part de travail humain, pour son extraction et son transport. Le
recyclage de la matière première contenue dans les rebuts industriel y ajoute du travail
humain supplémentaire.

« L’idéal est de ne pas avoir à rebuter de pièces. Chez Toyota, nous avions un vaste
département pour assurer le recyclage des rebuts. Ce département faisait apparaître ch
année, un profit de 20 millions de $. A mesure qu’il s’accrut nous nous mîmes à nous
interroger : « pourquoi produisons-nous autant de rebuts ? Ne sommes nous pas en tra
d’accorder plus d’attention au recyclage des rebuts qu’à leur prévention ?

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Avec ces idées en tête nous décidâmes de passer au peigne fin tous nos procédés dans
usines. Nos études nous ont permis à ce jour de nous faire économiser 400t d’acier par
». A déclaré Ōno.

La règle d’or du JAT est de ne jamais produire lorsqu’on n’a pas l’assurance qu’on pourr
faire sans défaut. Aussi la maîtrise des processus doit elle être développée de telle man
que les causes même des défauts soient éliminées, par exemple si une machine n’assu
le zéro-défaut il ne faut pas chercher à multiplier les inspections ni tolérer les rebuts : il
changer la machine.

4.Zéro panne :
l'entretien et la fiabilité des

machines

a meilleure façon d’assurer une production fiable et continue et d’éviter un arrêt de

L travail couteux en temps et en argent est d’assurer le bon fonctionnement de l’outil

production. Cela passe par l’entretien, la maintenance préventive, l’utilisation de l’o
dans le cadre prévu à cet effet, etc. Le juste à temps bien employé permet de générer u
réel gain de productivité (+ 25 %, en utilisant le toyotisme pour la construction de véhi
contre le fordisme, par exemple). Il permet, en effet, d’optimiser l’utilisation du temps d
travail des operateurs tout en les impliquant de manière concrète dans leurs activités. E
il pose les bases des cycles d’amélioration continue nécessaires au renouvellement et a
l’optimisation des processus de fabrication. Mettre en œuvre des principes de maintena
préventive. Pour inciter à l'utilisation de ces principes, il est intéressant de comparer le
d'une période de maintenance préventive avec le coût complet des pannes susceptible
d'être évitées. Le bilan est sans discussion.

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Il est courant d’observer dans les usines japonaises, et tout spécialement dans celles q
pratiquent le JAT, que des machines largement amorties continuent de fonctionner à la
satisfaction
générale.Cela tient à plusieursraisonssans doute que, les japonaisont
développé des techniques et des procédures d’entretien préventif. Mais pour éviter que
pannes ne se produisent entre deux interventions préventives, ils ont également dével
des procédures et des techniques dites « maintenance productive » (TPM).

Toutes les machines, y compris les machines neuves, font l’objet, avant leur mise en se
d’un check-up approfondi de la part des mécaniciens d’entretien. Ce check-up permet d
mettre en évidence les points faibles de la machine et tenter d’y remédier. Les problèm
persistants doivent être répertoriés et signalés aux opérateurs, pour qu’ils puissent les
surveiller pendant que machine
la fonctionne. Un
des secrets dela compétitivité des
japonais réside dans le respect qu’ils ont pour leurs machines.

Performances comparées de deux usines fabricants des moteurs diese

Japon U.S.A

Volume de production 1700 1800

Effectifs de production 188 910
Surfaces 300 880

Production par capital 9 2

Produire en JAT de Jean Bounine et Kiyosh

Les performances de l’usine japonaise s’expliquent incontestablement, par le fait qu’ell

produit en JAT, cette usine a d’ailleurs doublé sa productivité entre 1975 et 1980 en pas
au JAT, on peut signaler également qu’une grande partie de son parc automobile a 15 a
d’âge alors que l’usine américaine conformément aux canons du taylorisme s’efforce de
renouveler son matériel dès qu’il est comptablement amorti.

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 5.Zéro papier :
la qualité de l'information

L
’écologieest une préoccupation
de plus en plus importanteau niveaumondial.
Aujourd’hui, ce point revêt un caractère essentiel. En effet, respecter la règle du zér
papier permet non seulement de générer des économies sur l’achat de consommables,
aussi, cette pratique est écologique, car elle permet de sauvegarder des milliers d’arbre
supprimant la consommation de tonnes de papier. Cette règle est de plus en plus appliq
dans les processus de production et (ou) de préparation de commandes. En effet, limite
productionet la circulationde documentspapiers,dématérialiser
et informatiserla
documentation sont autant de conseils bien plus faciles à distribuer qu'à mettre en œuv
Accéder au zéro papier ou en tout cas en réduire drastiquement la quantité en circulatio
est un véritable projet en soi.

L'entreprise doit supprimer au maximum les procédures écrites ou les notes. La flexibili
l’outil de production ne pourra être obtenu que par une organisation plus souple, et don
moins dépendante de procédures administratives complexes qui ralentissent le process
décision. Les choses évoluant, il convient maintenant de considérer la dimension systém
de la qualité qui doit englober chronologiquement : la sécurité physique et morale, le
respect de l'environnement, la productivité, la qualité des produits, et la sécurisation de
fournitures.

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II. Le Juste A Tem ps (JAT) :

L
e Juste-à-temps a été développé par Taiichi Ono chez le constructeur japonais Toyota
s’agit d’une techniquede productionbaséesur l’éliminationdes sept types de
gaspillages qui sont :

 Les excès de production

 L’attente et les queues
 Le transport
 Les stocks
 Les mouvements inutiles
 Les opérations inutiles
 Les défauts de fabrication

Les techniques utilisées en JAT sont nombreuses mais voici les plus courantes :

 Le Kanban
 Le SMED
 Le tack time
 Cellule en U
 Poka Yoke
 L’autonomation

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 1. Définition :

e Juste A Temps vient de l’anglais « Just-In-Time ». Ce concept a été développé au J

L au sein de l’usine Toyota dans les années 50 par Taiichi Ono et avait pour principale
motivation l’élimination des gaspillages à tous les niveaux. Le JAT est issue d’une étu
comparative entre les travailleurs américains et japonais dans l’industrie automobile
constatant que ces derniers étaient beaucoup moins productifs que les ouvriers améric
Ono suppose un gaspillage de temps dans les entreprises japonaises.

Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières première
pièce fabriquées,puis les regroupeen sous-ensembles
et enfin rassembleces sous-
ensembles en produits finis le principe du JAT peut s’exprimer ainsi : Il faut produire et l

 Les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus,

 Les sous-ensembles, juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits fin
 Pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles,
 Les matières premières, juste à temps pour être transformées.

Actuellementdeux approchesrésultantde préoccupations

majeuresdes entreprises
émergent. La première consiste à augmenter la flexibilité du processus logistique par u
réactivitéaccrueface à la demande,la secondeest la diminution ducoût globalde
production par la maîtrise des aléas et des gaspillages.

La flexibilité passe par une réactivité plus prononcée du processus de fabrication et don
réduire au maximum les cycles de fabrication en diminuant :

 Les stocks de matières premières, donc les fournisseurs vont nous livrer plus souv

des quantités plus faibles.

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  Les stocks d’en-cours, et donc la réduction au maximum les temps de circulation

flux dans les ateliers.

 Les stocks des produits finis, ce qui suppose une possibilité de modification de la

production rapide.

La réductiondu cycle de fabricationpasse par une améliorationconstantede la

performance. L’entreprise doit mettre en place une politique de gestion par la « qualité
totale » permettant ainsi de faire face aux divers problèmes qui y sont liés : les 5 zéros.

L’amélioration du fonctionnement de l’entreprise passe par la réduction des toutes les

opérations inutiles qui ont leurs sources dans les phases suivantes :

 Stockage et déstockage
 Les déplacements
 Les attentes, les recherches
 La surveillance et les réglages

2. Les sept types de gaspillages :

a. La surproduction :
ans le Japon de 1945, toute matière ou ressource mal affectée, risquait de conduire

D un stockage, c'est à dire à un revenu différé et amoindri.

Après que les pénuries de l'après-guerre avaient disparues, proposer un éventail de

modèles important et ne produire que ce qui commandé reste un argument de vente. T
un système de recueil d'informations auprès de sa clientèle permet à la marque d'ajust
production "au plus juste".

Page 13
La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrès
des marchés en contraction, car il est facile d'améliorer la productivité en augmentant l
quantités produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des
volumes de production. Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention à
planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources.

b. L’attente :

U
ne ressource inoccupée n'est pas forcément un gaspillage, car il convient de distin
le plein emploi de l'activation d'une ressource. Les pièces en attente sont assimila
à des stocks.

Les attentesintolérables sont les

arrêts dus à desdéfaillances d'équipements ou aux
changements
de séries.Les premièressont combattuesà l'aide de la Maintenance
ProductiveTotale (TPM), à l'auto maintenance…
Les secondessont progressivement
éliminées à l'aide de méthodes de changement rapide d'outils, le SMED.

En éliminant les pauses et les arrêts non voulus. En produisant selon la méthode JAT, en
évitantde produirepour stocker,les arrêts non désirésde la chaînede production
deviennent extrêmement critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment o
surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la
méthode traditionnelle.

c. Transport et m anufacture :

L
e transport d'une pièce d'une machine à l'autre ne lui confère aucune valeur ajoutée
Disposerles différentesmachinesen flow-shop,c'est à dire selon la logiquedes
opérations à effectuer sur la pièce, plutôt qu'en job-shop c'est à dire en ateliers spéciali
est un bon moyen de réduire la logistique interne.

Page 14
Dans le flow-shop on dispose de toutes les ressources nécessaires à l'accomplissement
diversesopérationssans turbulences.
Le job-shopou atelierspécialiséregroupedes
ressources d'un même type.

Il est généralement admis par tous les industriels que la disposition des ressources en
ateliers spécialisés conduit à un véritable cauchemar logistique; les pièces parcourant d
circuits en "plats de spaghettis" et restant une bonne partie du temps à attendre dans l
inters stocks. Placer les différentes ressources très près les unes des autres, réduit les
besoins de transport, et interdit physiquement de gros inter stocks.

Le transport étant identifié comme un gaspillage à éliminer, les moyens de transition

sophistiqués sont un double non-sens. Non seulement ils ne suppriment pas le transpor
mais le rende plus "efficace". Or quel intérêt à investir dans une technologie complexe
améliorant le gaspillage ?

Donc un aménagement non fonctionnel

augmenteles distanceslors de déplacements
obligatoires. Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire de s'assurer un aménagement
optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.

d. Les transform ations inutiles du

produit :

L
a définition des stocks doit être comprise au sens large. Des pièces en attentes sont
stock, des pièces en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-être
mais stock quand même.

La limitation de l'espace disponible empêche le stockage. La disposition des différentes

ressources en flow-shop permet de réduire considérablement les besoins en transport e
n'autorise pas ou peu de stockage. Idéalement, on essaie de placer les ressources en p
directe les unes avec les autres.

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L'objectif est l'anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles. Il faut, donc élim
toute transformation qui n'ajoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, reliée au
processus lui-même.

e. Les stocks de surplus :

C
'est-à-dire les produits qui ne font pas encore l'objet d'une commande d'un client. I
primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais de stockag
besoins en espace d'entreposage, les primes d'assurance, etc. De plus, l'élimination de
source de gaspillage permet de diminuer le stock de matières premières et de produits
cours.

f. Les m ouvem ents inutiles :

L
a notion de mouvements
inutilesest bien connuede tous les méthodistes.
Les
mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plus diffi
à traquer sont les mauvaises habitudes que les exécutants développent spontanément.
Celles-ci peuvent très bien échapper à l'observation, soit parce que ces gestes cessent
l'arrivée d'un observateur, soit parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des
exécutants.

Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles. Ergonomie de
postes, aménagement des ateliers, approvisionnements… autant de pistes à explorer.

Les mouvements inutiles sont ceux qui n'ajoute aucune valeur doit être éliminé.

Page 16
 g. Les défauts de fabrication :

L
'abondante littérature relative à la gestion de la qualité et la diffusion de l'esprit qua
dans les entreprises a sensibilisé aux coûts de la non qualité. Ce coût dépasse celui
pièce en défaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incid
de la non qualitése propageen aval :retards,manquants,
perte d'opportunité,
etc.
L'important est de supprimer la cause de non qualité, et pas de traiter les symptômes.

Tout produit défectueux doit être, soit mis aux ordures, soit ré usiné, ce qui peut entraîn
des retards de livraison ou encore nécessiter le rapatriement de produits déjà vendus. E
éliminant le plus possible les rejets de produits, on augmente la satisfaction des clients
aussi les profits de l'entreprise.

3. Les techniques du JAT :

a. le Kanban :

U
ne des difficultés particulières en production juste à temps est de s'assurer que
chaqueposte de travailreçoit ses matièrespremièresou composantes
au bon
moment et, par le fait même, livrer au poste suivant au bon moment. Ni trop tôt, pour n
pas créer d'inventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de
marchandise.

Le kanban est un moyen qui permet de transférer les pièces en cours de production d'u
département à un autre ou de commander automatiquement la matière première en
utilisant des niveaux d'inventaire. Avec le système Kanban, la demande de matière se
produit seulement lorsqu'il y a un besoin.

Le Kanbanpeut être défini grossièrement

commel'étiquettequi est attachéeà un
conteneur. Il prend généralement la forme d'un simple rectangle de carton de taille ass
faible contenant un certain nombre d'informations.

Page 17
Le principe du kanban est simple : chaque lot de pièces est accompagné par une étique
nommée " kanban ". Ainsi, Le poste 1 fabrique un lot de pièces marqué d'un kanban et
envoit au poste 2. Lorsque le poste 2 utilise la pièce du poste 1 il renvoie le kanban
correspondant au poste 1. Le poste 1 fabrique de nouveau une pièce alors que le poste
envoie sa fabrication au poste 3 avec un nouveau kanban. Le poste 3 à son tour renvoit
kanban une fois la pièce utilisée au poste 2…

La présence d'une carte kanban indique donc à l'opérateur le besoin de produire ou

d'alimenter un poste en matières premières En effet, un poste de travail transformera
matière uniquement lorsque le poste suivant aura besoin de composantes dans un aven
très rapproché, et ainsi de suite jusqu'au début du processus de fabrication.

Cependant, il ne faut pas confondre Kanban et Juste A Temps. Le concept de juste à tem
consiste à livrer, fabriquer, approvisionner juste au moment du besoin. Le Kanban ne
représente qu’un des outils permettant d’obtenir ce résultat. Cet outil comporte un cert
nombre d'informations, mais les essentiels sont :

 Référence de la pièce fabriquée

 Capacité du container

 Référence du poste amont et celle du poste aval

Un système kanban utilise trois principaux types de kanban :

 Le kanbande déplacement,
qui autoriseun poste de travailà obtenirla
production du poste précédent.

 Le kanban de production, qui autorise le poste précédent à produire plus de

composantes.

 Le kanban de fournisseurs, qui autorise un fournisseur à livrer plus de matières

premières.

Page 18
 ∆ Avantages du Kanban :

Le principal avantage du kanban provient du fait qu’il permet de révéler les problèmes
l’atelier. En effet, dans un atelier qui utilise la méthode kanban, on peut souvent consta

 Une circulation rapide de l'information entre les postes de travail concernant les

problèmes, les machines, les pannes, les pièces défectueuses …

 Une meilleure adaptation de la production à la demande: le temps de réaction à u

modification éventuelle de la demande est très rapide, car on ne produit que pou
répondre à la demande
 Une amélioration du service proposé aux clients qui se traduit par une diminution

des délais de livraisons qui peuvent s'effectuer alors par petite quantité et plus
souvent
 Une décentralisation de la gestion qui s'effectue directement dans l'atelier et une

simplification de celle-ci. Il n'y a plus besoin d'ordres de fabrication

 Mais il ne faut pas oublier qu'un des avantages principaux peut s'exprimer, en ter

de diminution des stocks. Cela produit généralement une plus grande facilité de
gestion des stocks…

∆ Inconvénients du Kanban :
Cependant, on peut constater certaines limites au système kanban :

 Il ne s’applique qu’aux entreprises ayant une production répétitive, si la productio

est irrégulière dans le temps et en quantité, il n’est pas certain qu’elle fournisse d
bons résultats
 Il correspond à un système de gestion d’atelier à court terme et ne peut, à ce titr

traiter des informations prévisionnelles car il n’est pas adapté pour déclencher de
approvisionnements ou des productions quand le délai d’anticipation est trop gran
 L’entreprise
est très fragiliséeen cas de perturbation
d'approvisionnement
des
matières premières ou composants de base
 Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode kanban

Page 19
  La décentralisation conduit à une perte de l’information. Il importe en conséquen

de repenser le système de suivi de production

Exemple d’un Kanban :

b. Le SM ED :

L
e SMED est une technique de réduction des temps de mise en course des équipeme
de production, de l'anglais Single Minute Exchange Die, qui signifie que le temps en
minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un seul chiffre.

L’entreprise qui produit en Juste A Temps doit fabriquer en petits lots afin d'être la plus
flexible possible. Or, pour que la fabrication en petits lots soit rentable, l'entreprise ne d
pas passer plus de temps à préparer sa production qu'à produire. Dans cette optique, l
SMED permet d'éliminer les pertes de temps entre la production de la dernière pièce d
lot et la production de la première bonne pièce du lot suivant. Cette technique, née en
dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA
sous l’impulsion de Shingo, permet de
diminuer le transport des produits finis, des matières premières ou du prochain lot de p
après l'arrêt de la machine, augmenter la productivité et la capacité de production, rédu
les stocks, d’améliorer la qualité…

Page 20
 c. Le tack tim e :

L
e juste à temps est une méthode d’organisation de la production consistant à éviter
stock inutile, en recevant les éléments nécessaires juste au moment de leur mise en
œuvre. Ainsi, dans le but de ne produire que les quantités nécessaires et de ne pas crée
d'inventaire, il convient de déterminer la quantité de produits à fabriquer qui répondra
exactement aux besoins des clients. Une fois cette quantité établie, il est primordial de
calculer le temps que l'on doit accorder à la fabrication de chaque unité, en respectant
exigences des clients en matière de délai et de quantité. Ce temps est appelé tack tim

Le tack time est donc le rythme donné à la production d'une usine, il aide donc à équilib
travail au sein du processus. Le tack time est exprimé en unités de temps, minutes ou
fractions de minute. Ainsi, à partir du plan de production mensuel, l’entreprise fixe un «
tempo » de production qui correspond au temps de production journalier que l’on divise
la demande client.

Par exemple: pour un client qui demande 100 unités par jour, pour une journée de 10h
travail, le Tack Time sera:

10h/100= 10x60/100

=6 minutes

Plus clairement, cela signifie qu'une unité doit être achevée ou produite toute les six
minutes. Il est donc nécessaire que les autres outils tels que le Kanban, mais égalemen
main d'œuvre polyvalente et flexible permettent de lisser les variations de temps lors d
processus de production.

Page 21
 d. Cellule en U :

E
n général, les déplacements entre les différents postes de travail sont des activités
valeur ajoutée et constituent une source certaine de gaspillage. Et afin d'éliminer le
de déplacements inutiles possible, les entreprises ont aménagé leur chaîne de producti
Ainsi, les machines de production sont disposées de façon à former un « U ».

La disposition de la cellule de travail en U présente donc plusieurs avantages :

 L'entrée (IN) et la sortie (OUT) sont proches, elles peuvent donc être contrôlées

visuellement et servies, en fonction de la cadence, par une seule personne

 Le travail s'exécute à l'intérieur du U, les approvisionnements à l'extérieur
 Les distances de déplacements sont réduites, ce qui évite ces gaspillages.

De plus, il est fréquent de retrouver, à l'intérieur d'une même cellule en « U », des

opérateurs ayant les compétences requises pour travailler sur plusieurs machines de la
cellule. Cette polyvalence permet donc à l'entreprise d'être beaucoup plus flexible tout
réduisant ses frais de production. En effet, un même opérateur étant en mesure d'effec
plusieurs tâches peut s'occuper à lui seul d'une cellule complète. Et plus les équipemen
sont automatisés, plus il est facile pour l'opérateur de superviser le fonctionnement de
plusieurs machines.

e. Poka Yoke :

L
a production en moyenne et grande série oblige les exécutants à réaliser diverses
opérations répétitives. L'attention permanente et soutenue pour garantir la qualité
amène fatigue et lassitude. Le Poka-Yoke est un système consistant à mettre en œuvre
mécanismes permettant de diminuer, et même, d'éliminer les ajustements causés par d
erreurs humaines. Cette
méthodetrès efficacepeut faire appelaux outils qualité,
de
nouveaux outils, des modifications de plans de pièces ou revenir sur les réglages mach

Il existe 3 types de Poka Yoke:

Page 22
  Du type nombre constant où un signal est immédiatement émit si un nombre fixe

d'actions ne sont pas effectuées.

 Du type contact où on utilise les formes ou les dimensions de la pièce pour détec

un attribut particulier.
 Du type séquence de performance où on s'assure en fonction d'une check-list que

étapes sont effectuées dans un ordre particulier.

Cette démarche évite bien entendu les gaspillages et les pertes de production qui en
découlent.

f. L’autonom ation :

L
'autonomation est en fait importé de l'industrie textile nippone, plus précisément da
l'entreprise Toyota qui, à ses débuts, avait une production basée sur les métiers à ti
Taiichi Ono qui travaillait alors comme employé dans la section textile va mettre en plac
une technique: l'autonomation,
par la fusion des mots autonomie
et automation.
« L’autonomation
» est une approchequi consisteà rendretout équipement
le plus
«intelligent et autonome» possible. Intelligent au sens où la machine a la capacité d'ass
des responsabilités ou fonctions « humaines ». Par exemple, une machine qui possède u
certaine « intelligence » serait en mesure d'arrêter de fonctionner seule lorsqu'un cycle
fabrication serait terminé ou lorsqu'un défaut apparaîtrait et d'avertir les gestionnaires
un signal quelconque (un son, un signal d'alarme, une lumière…). Ainsi, l'opérateur qui
n'aurait pas à surveiller les défauts de production et pourrait se concentrer sur des acti
à valeur ajoutée.

L'idée est donc de donner aux machines automatiques une autonomie qui servira à inté
un système d'auto-arrêt. Le dispositif intégré d'abord dans l'industrie du textile sera ens
largement exploité dans l'industrie de l'automobile.

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III. Le toyotism e :

Depuis1973,les pays industrialisés

subissent une
crise économique importante.
Dans
l'industrie automobile, la production mondiale de véhicules a chuté de 39 millions en 19
moins de 35 millions en 1974. De nombreuses firmes ont commencé à enregistrer des
pertes. Dans ce contexte, un constructeur avait de meilleures performances : Toyota. Le
autres entreprises se sont demandé pourquoi en est-il ainsi et elles ont découvert que l
firme japonaise s'appuyait sur un autre système de production que celui qui dominait à
l'époque.

Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre mondiale, les Jap
doiventrelancerleur économie.Toyota médiatiseune vision stratégiquepour faire
redémarrer l'économie japonaise : rattraper les Américains au plan de la production sin
risquer de disparaître.

À l'origine de ce système de gestion de la production, le fondateur de Toyota, Sakichi

Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ono. Ces derniers se sont inspirés
l'essentiel des travaux de William Edwards Deming et des écrits de Henry Ford aux État
Unis.

L'ingénieur Taiichi Ono met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais
efficace, consistant à :

 Réduire les coûts et éviter le gaspillage.

 Maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de productio
 Éviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il fa
en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures
les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande. C'est la production à flux
tendu.
 Prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au diagnostic
problèmes et à leur résolution.

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  Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre to
les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur.

Un tel systèmed'organisationpermet un décloisonnement

des fonctionset des
responsabilités. Il allie efficacité de production à une certaine reconnaissance psycholog
des travailleurs. On leur demande leur avis sur l'entreprise et ils se sentent donc plus
importants.

TaiichiŌno :

Né le 29 février 1912 à Dalian en Chine et décède 28 mai 1990 à Tōkyō au Japon. Était
ingénieur industriel japonais. Il est considéré comme le père du système de production
Toyota connu également sous le nom toyotisme dont le principal concept est le juste-à-
temps. Il a écrit plusieurs livres sur ce sujet dont le plus célèbre est Toyota Production
System: beyond large-scale production. Il a d'abord été un employé de la famille Toyoda
en 1939, il est devenu salarié de la compagnie automobile.

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Conclusion

La qualité,c’estl’aptitude
d’un produità satisfaire
les besoinsdes utilisateurs.
La qualité d’un produit dépend à la fois de l’originalité ou de la simplicité de sa concept
mais aussi de la qualité du travail apporté dans l’élaboration de celui-ci.

On définit souvent dans les entreprises, la qualité par les cinq zéros :

 Zéro défaut : Amélioration des produits en intégrant des contrôles dans l’unité de

production, à différents stades de l’élaboration du produit.

 Zéro délai : Les produits sont fabriqués et livrés au bon moment. Il faut une bonne

organisation des moyens de production et aussi une flexibilité convenable.

 Zéro stock : Il faut savoir gérer la production avec des méthodes connues (Gestio

des stocks, MRP, KANBAN…).

 Zéro panne : Mise en place de maintenance
préventive,conditionnelleou
d’amélioration.
 Zéro papier : Grace aux moyens informatiques, meilleure gestion de ce critère.

De nos jours, on pourrait rajouter aussi, zéro déchet (éviter de produire avec trop de ch
ce qui est inutile et dangereux), puis aussi, zéro nuisance (absence de rejets de fumées
copeaux, pollution, pendant la fabrication et pendant l’utilisation du produit.

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W ebographie
http://brises.org/textafter.php/aller-plus-loin-economie-
sociologie/txtaftId/3/txtaftBranch/3/

http://www.faq-logistique.com/GCL-Logiguide-Vol09Num02-Cinq-Zeros-Chaine-
Approvisionnement.htm

http://www.agoravox.fr/actualites/economie/article/le-systeme-toyota-pour-les-nuls-249

http://fr.wikipedia.org/wiki/Toyota_%28entreprise%29

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