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Management Des Organisations M1
Management Des Organisations M1
2015-2016
I. Le processus de management :
Le management est le fait de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler. Ces activités
visent à permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise et sont reliées entre elles :
Planification Organisation
Gestion efficace
Contrôle Direction
1. La planification :
Cette activité consiste à déterminer ce qu’un organisme doit faire et les moyens par lesquels il
arrivera à ses fins. Le manager doit d’abord commencer par fixer les objectifs de l’entreprise.
Ensuite, il doit élaborer une stratégie qui permettra de réaliser ces objectifs.
Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme
d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
La stratégie correspond à un positionnement économique de l’entreprise par rapport à tous ses
partenaires, à un positionnement social et politique par rapport à la société, ainsi qu’à un
positionnement interne de structure.
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La tactique : c’est l’art de diriger une action et non pas l’ensemble d’un domaine ; la
période et l’espace sont donc limités ; plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une
stratégie.
La finalité : c’est l’idée politique que l’organisation se fait de son existence (finalité
économique, sociale, écologique…)
But : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative (leader
sur le marché est un but de la finalité économique)
Objectif : c’est l’expression quantifiée d’un but, directement opérationnel pour la
gestion (détenir 25% du marché dans 3ans)
Système d’objectifs
L’entreprise se fixe des objectifs à court, à moyen et à long terme. Les objectifs à long terme
sont ceux dont la réalisation s’échelonne sur une période de 5 ans ou plus. Les objectifs
s’échelonnant sur une période de 1 à 5 ans sont les objectifs à moyen terme. Enfin les
entreprises ont besoin de se donner des objectifs à court terme, à atteindre en un an ou moins.
La prise de décision est un élément essentiel de tous les processus de gestion, mais elle est
importante à l’étape de planification. La façon de prendre la décision ou la méthode que va
choisir le manager pour prendre une décision est très importante, car elle va conditionner le
rapport aux équipes et à la hiérarchie.
La prise de décision est un pouvoir, mais aussi une obligation. La plus grosse difficulté face à
la décision, ce n’est pas tant l’arbitrage lui-même que la façon d’analyser le plus loin possible
les conséquences futures de l’arbitrage. En effet, les arbitrages quotidiens, opérationnels,
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peuvent être pris seulement par le manager est rapidement. En revanche, les arbitrages
stratégiques doivent être longuement analysés par le manager et en collaboration avec son
équipe.
S’appuyer sur son équipe, ce n’est pas une faiblesse ; au contraire, c’est une force, car on ne
déplace pas des montagnes tout seul. La prise de décision ne peut intervenir que quand on est
certain d’avoir fait le tour du sujet, d’avoir pesé tous les éléments, analysé tous les facteurs
internes et externes, seul ou en équipe. Alors, on prend la décision de s’engager et d’engager
son équipe.
2. L’organisation :
L’organisation consiste à déterminer la façon de structurer les ressources détenues et les
tâches à exécuter au sein d’un organisme. Le choix d’une organisation va déterminer le niveau
de performance et d’efficacité de l’ensemble.
3. La direction :
Fayol accorde une place importante à la fonction administrative qu’il définit par les cinq
tâches célèbres : « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ».
- Prévoir, c'est-à-dire fixer les objectifs à atteindre en fonction des caractéristiques
externes des marchés et des contraintes internes à la firme.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
- Commander, c’est faire fonctionner le personnel, donner des ordres ou des directives
afin de réaliser les objectifs.
- Coordonner consiste à harmoniser les actes des employés pour les faire converger vers
le même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier de l’objectif fixé.
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4. Le contrôle :
Le contrôle implique le suivi du rendement de l’entreprise pour s’assurer que l’entreprise ne
perde pas ses objectifs de vue. L’entreprise évalue l’exécution par rapport aux objectifs
définis et apporte les corrections nécessaires.
a. Un manager « apparatchik »
- il est dangereux et à éliminer du circuit.
- Il est doté d’un carnet d’adresses volumineux
- Il ne vit que par les réunions et les cocktails
- Il a l’art de reconnaître les puissants et de les côtoyer, les flatter, les valoriser
constamment
- Il exercera un mode de management « démagogique »
- il évoluera dans la hiérarchie car il est toujours à son avantage, parle bien, répète bien
ce que dit le patron, passe bien partout.
- Il passe son temps à travailler pour lui et pas pour l’organisation
- Il a une capacité à s’attribuer la réussite des autres et d’expliquer ce qui est la cause
non d’un échec mais à ses yeux d’une réussite en demi-teinte.
b. Un manager « anti-sens »
C’est le manager qui ne partage pas vos valeurs. Par conséquent, le sens que vous lui
indiquerez ne correspond en rien à ses valeurs, ses méthodes, sa vision des choses et des
Hommes. Il est difficile de juger les valeurs, car elles appartiennent à chaque individu, elles
n’ont pas de hiérarchie, chacun a les siennes. Le problème, c’est qu’en matière de
management, certaines valeurs doivent être communes.
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c. Un manager « verrouilleur »
C’est le type de manager le plus fréquent dans les entreprises, car il est souvent issu des
promotions internes de l’entreprise. Le manager « verrouilleur » est un Homme qui était
compétent à un niveau de prérogatives mais qui ne l’est plus à son niveau de manager : c’est
un Homme qui est arrivé à son seuil de compétence. Plus il a dépassé son seuil de
compétence, plus il verrouille son management.
C’est un individu qui pouvait être bon dans une fonction opérationnelle, de responsable ou de
mid-management, et qui devient totalement dépassé à un niveau d’exigence plus élevé. Il perd
ses moyens, manque de confiance, ne gère plus les priorités, n’arrive pas à déléguer bloque
les projets, contrôle tout. Tout semble fonctionner normalement, mais en réalité, le bateau
coule tranquillement, car il n’y a aucune exigence, aucune valeur ajoutée, aucune intelligence
collective.
d. Un manager caporal :
C’est celui qui commande, qui tient ses troupes. C’est un bon opérationnel qui a du mal à
passer le cap. Il n’est pas très dangereux, car il veut bien faire, il est honnête, franc et pas
roublard. Il est souvent proche de son seuil maximal de compétence, mais il faut le faire
évoluer car, sinon, les Hommes performants risquent de quitter l’entreprise, et la chance de
créer une intelligence collective est quasi-nulle. On doit donc rehausser son niveau de
management et lui apprendre à travailler différemment avec ses hommes.
e. Un manager « gagnant »
C’est celui qui fait le contraire de tous ces autres et qui va capitaliser sur des valeurs et des
pratiques que nous allons développer.
Pour pratiquer un management efficace, pour être en position de leader, vous ne pouvez pas
vous entourer de managers dont les dominantes sont : « apparatchik », « anti-sens »,
« verrouilleur », ou « caporal ». Vous devez soit les accompagner activement vers le
changement de mode de management, soit les repositionner à un poste en adéquation avec
leur profil et compétence, soit vous en séparer.
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D’hier A aujourd’hui
Pas de formation spéciale pour les Formation à l’entretien d’évaluation pour les
évaluateurs managers
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a. Le moment adéquat :
Choisir le bon moment est essentiel. Vous devez être certain que la personne avec qui vous
désirez discuter est prête à vous écouter.
b. La concentration:
Concentrez-vous sur les faits actuels. Parlez de ce qui est en cours présentement et non de ce
qui s’est passé auparavant.
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c. Les émotions :
Identifiez vos émotions. Si vous n’acceptez pas le comportement d’un collègue, concentrez-
vous sur les réactions qu’il suscite en vous au lieu de la blâmer.
a. Diplomatique :
Les confrontations naissent généralement d’un simple malentendu : c’est le degré de
désaccord diplomatique. En cette situation, votre but est de vous faire comprendre. Vous
voulez que votre interlocuteur sache que vous valorisez votre relation. Vous pouvez dire, « je
comprends votre position et considère que vos idées accéléreront le processus ».
b. Gentil :
Le second degré, c’est la confrontation modérée au cours de laquelle vous tenterez de faire
changer les comportements de la personne et d’établir un rapport avec elle. Vous réfléchissez
et utilisez les « affirmations » mais vous allez encore plus loin, vous montrez les
conséquences.
c. Ferme :
La confrontation ferme survient lorsque vous exigez de sa part une action concrète. Dans ce
cas, votre objectif est d’éliminer les désaccords pour modifier définitivement les
comportements. Les stratégies pour régler le problème diffèrent pour chaque degré.
Avantages du conflit :
Occasion de régler les vrais problèmes
Permet souvent d’apporter des changements positifs (idées d’amélioration)
Encourage la créativité et l’innovation (amélioration des décisions)
Engendre des changements organisationnels
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Inconvénients du conflit :
Gaspille des ressources
Affecte le climat du groupe (tensions, stress, ressentiments…)
Les conflits non gérés peuvent entraîner la perte de confiance réciproque
Affecte les résultats obtenus par l’organisation
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e. La compétition :
La compétition constitue une source naturelle de conflit. Favoriser la compétition entre les
employés pour encourager leur réalisation personnelle peut être très nuisible à l’entreprise.
Les employés doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs.
a. Eviter :
Lorsque vous évitez le conflit, vous prenez de la distance face au problème, voire vous
l’ignorez complètement. Refuser de s’occuper d’un problème ou le remettre à plus tard sont
des exemples de la technique d’éviter un problème. Cette technique est adéquate quand :
- Les membres doivent se calmer ;
- Vous avez besoin de temps pour décider.
b. Passer en force :
Utiliser la technique qui consiste à passer en force pour :
- Les choses continuent à bouger ;
- Prendre des décisions rapides ou qui vont déplaire.
c. Jouer la conciliation :
Utiliser la technique qui consiste à jouer la conciliation :
- Si la relation est plus importante que le problème ;
- Lorsqu’une personne a du pouvoir sur une autre.
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d. Trouver un compromis :
Utiliser l’approche pour trouver un compromis :
- Lorsque deux parties hiérarchiquement égales ont des objectifs exclusifs ;
- Lorsque vous devez trouver une solution temporaire à un problème complexe.
e. Collaborer :
Utiliser l’approche qui consiste à collaborer :
- Lorsqu’aucune des deux formes d’inquiétude ne peut prendre le dessus ;
- Lorsque vous souhaitez combiner les idées de plusieurs membres de l’équipe.
f. Choisir la confrontation :
Utilisez la technique qui consiste à choisir la confrontation lorsque vous avez besoin de
trouver une solution acceptable à laquelle les deux parties peuvent adhérer et qui permet de
résoudre le conflit et de poursuivre le travail sur le projet ou la tâche en cours.
Habituellement, choisir la confrontation implique une résolution de problème ou de la
négociation, afin de trouver le vrai problème qui se cache derrière la difficulté de façade.
En résumé, les conflits au sein d’une équipe peuvent avoir de nombreuses causes, telles que
les plannings, les priorités, les ressources, les croyances techniques, les politiques et
procédures administratives, les coûts de projets et les différences de personnalité. En tant que
chef d’équipe, vous pouvez employer différentes techniques visant à faciliter la résolution des
conflits, chacune présentant des degrés variés d’efficacité pour obtenir des résultats à long
terme.
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débordé, stressé et traite en toute urgence alors que les collaborateurs sont confinés à des
activités sans intérêt.
La délégation exige d’évaluer pour chacun des collaborateurs les compétences afin de détecter
ceux qui peuvent réussir à prendre en charge de nouvelles activités. Ensuite, le manager doit
être conscient que la délégation d’une tâche prend deux à trois fois plus de temps que la
réalisation directe qu’il a l’habitude d’en faire. Le résultat s’améliorera avec le temps,
moyennant un protocole de transmission dans lequel le manager montre, surveille et – parfois
– reprend tout à zéro afin d’imprimer l’apprentissage.
En fonction des écarts de compétences, il convient aussi d’apporter une formation préalable
supplémentaire pour favoriser l’exécution de la tâche. Quant au contrôle, il doit s’effectuer
dans une optique d’encouragement, alliant patience et bienveillance, afin que l’amélioration
nécessaire pour atteindre les résultats définis puisse s’opérer.
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7. Quand un problème arrive, le régler le plus vite possible, ne pas reporter sa décision.
8. Apprendre à organiser, à déléguer et à superviser.
Un manager peut mieux comprendre les effets du stress sur la prestation et le bien-être d’un
employé, s’il prend en compte les effets combinés du stress provoqué par la vie personnelle et
du stress provoqué par sa vie professionnelle. La surcharge de travail ou le fait de « travailler
trop dur », est l’une des causes principales du stress. Mais le stress peut également être
provoqué par une insuffisance de travail. La nature du travail en soi joue un grand rôle dans la
genèse du stress. Il existe d’autres facteurs de stress dus à la médiocrité des conditions du
travail.
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Avant d’apprendre à prendre des décisions stratégiques, vous devez acquérir des
connaissances dans trois domaines. Les décisions stratégiques sont basées sur des objectifs à
long terme, des stratégies génériques et des stratégies globales. La définition des objectifs à
long terme et des stratégies globales est un élément essentiel du processus de gestion
stratégique. La définition d’objectifs à LT vous permet de disposer d’une cible claire et que
vous pouvez atteindre. Les stratégies génériques et globales définissent ensuite la direction
générale que vous devez prendre pour atteindre les objectifs à LT.
Le modèle de gestion stratégique semble suggérer que les objectifs à LT doivent être traités
avant les stratégies globales. La sélection des objectifs à LT et des stratégies globales est
cependant plus simultanée que séquentielle. Lorsque vous étudiez les opportunités, vous
décidez des objectifs à LT les plus susceptibles d’être atteints. Vous évaluez également les
types de stratégies qui bénéficieront de vos opportunités.
Les opportunités, les objectifs à LT et les stratégies sont trois points de décision distincts mais
cependant particulièrement interdépendants de votre cycle de planification. Vous devez les
utiliser ensemble pour formuler les choix stratégiques.
S’axer sur les profits à court terme n’est pas le meilleur moyen d’obtenir une croissance et
une rentabilité prolongées. Avec des objectifs à LT, vous pouvez identifier le meilleur moyen
d’utiliser les ressources et les profits pour atteindre une prospérité à LT.
Les objectifs à LT sont les résultats qu’une société cherche à atteindre sur une période
donnée.
1. Stratégies génériques :
Avant de définir des stratégies à LT spécifiques, la philosophie générale formulée dans la
mission de l’entreprise doit être convertie en une idée fondamentale, qui reflète l’orientation
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concurrentielle de l’entreprise sur le marché. Cette idée est généralement appelée une stratégie
générique. L’avantage concurrentiel d’une entreprise peut être basé sur différentes options en
matière de stratégie générique.
Il y a trois options en matière de stratégie générique. Chacune d’elles permet aux entreprises
d’accentuer certains avantages concurrentiels et de bénéficier de retours supérieurs à la
moyenne dans leur domaine : Domination globale par les coûts, différenciation et priorité.
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L’industrie du câble est un bon exemple pratique de stratégie de priorité. Les villages ruraux
isolés n’étaient pas pris en compte par les services de télévision traditionnels. Les entreprises
de télévision par câble ont su saisir cette opportunité et ont proposé de servir ce segment de
marché. L’industrie de la télévision par câble est rapidement devenue une grande réussite.
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admettre leur échec et à reconnaître que cette action peut placer les employés et eux-mêmes
dans une situation difficile. Cela permet cependant de réduire les pertes pour les actionnaires.
Une liquidation bien planifiée peut même, lors de la vente des actifs de l’entreprise, générer
davantage de trésorerie que n’offre la valeur marchande de l’action.
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