INTRODUCERE

Industria hotelieră capătă o importanţă mai mare datorită faptului că analizarea şi

discutarea turismului nu se mai pot face limitîndu-se la idea că turismul se circumscrie doar la
deplasarea turiştilor în diferite scopuri: agrement, recreative, cultural-educative, pentru
tratament. În ultima vreme noţiunea de “turism” şi-a extins aria, ea cuprinzînd şi deplasările
efectuate în vederea participăriila diferite reuniuni internaţionale – congrese, simpozioane,
manifestări sportive, deplasări în scop de afaceri, etc.
Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, în mod inevitabil, la dezvoltarea industriei
hoteliere, ca rezultat al creşterii permanente a cererii unei game sporite de servicii. Buna
desfăşurare a activităţii de turism a impus crearea hoteluri tot mai multe şi pregătirea unui
personal calificat, capabil să asigure toate doleanţele clienţilor.
În Romania, ca şi-n restul ţărilor de pe întreg mapamondul, se constată o dezvoltare
continuă a industriei ospitalităţii, a industriei hoteliere. Filosofia hotelurilor din Romania este
ca prin serviciile prestate să determine clienţii să revină la acel hotel la care au mai fost.
Aşa cum industria hotelieră capătă o importanţă tot mai mare în Romania, actualitatea
temei lucrării de faţă “Managementul serviciilor hoteliere” este justificată. Numărul clienţilor
care vizitează ţara noastră creşte de la an la an şi pentru a observa şi a analiza acest aspect, în
cadrul lucrării am studiat activitatea hotelului “Vrancea”, managementul serviciilor din cadrul
acestui hotel.
Managementul serviciilor hoteliere este important pentru a putea răspunde necesităţilor
clienţilor şi pentru a oferi servicii de calitate cît mai înaltă. Pentru aceasta în fruntea hotelurilor
este nevoie de un manager care îşi pune experienţa, voinţa, simţul de răspundere şi eforturile
sociale la dispoziţia întreprinderii şi a personalului angajat. Pentru ca serviciile hoteliere să se
adapteze fluctuantelor exigente ale pieţei şi pentru a repurta succese, managerul trebuie să
imprime hotelului o politică direcţională mai zveltă, mai raţională, mai pragmatică.
Pentru un management eficient, în cadrul hotelului trebuie să existe o colaborare între personal
şi şef. Autoritatea managerială, în urma unui comportament determinat, motivează şi implică
angajaţi, astfel personalul devine responsabil, simţindu-se apreciat ca parte activă a unui 
proces operativ, care îl priveste îndeaproape şi care ajunge să-şi pună amprenta pe atmosfera
de lucru, atît de importantă într-un domeniu atît de marcat de relaţia cu publicul.
Motivul abordării acestei teme este unul simplu, de a cerceta situaţia hotelurilor din
tara noastră, de a face o comparaţie între servciile prestata de hotelurile din Romania şi
celelalte. De asemenea de a observa avantajele şi dezavantajele serviciilor prestate şi de a
vedea ce se poate de implimentat şi îmbunătăţit în activitatea hotelieră din ţară. Iar scopul tezei
constă în a descrie, a analiza şi a explica şi a prezenta în cel mai bun mod importanţa
managentului eficient al serviciilor într-un hotel, de a scoate în evidenţă situaţia actuală pe
piaţa serviciilor. Am realizat această teză în baza informaţiei despre hotelul “Vrancea” din
motivul că este unul dintre hotelurile poti spune ca aici ti-ai desfasurat activitatea de practica
in cursul anului scolar. Sper că scopul şi sarcinile pe care mi le-am propus să le fi realizat cu
succes.
Teza este structurată în trei capitole astfel: în primul capitolul, întitulat “Hotelul –
element principal al industriei ospitalităţii”, am prezentat cîteva aspecte teoretice despre
unităţile de cazare, dezvoltarea şi perfecţionarea hotelurilor pe plan istoric, dar şi situaţia
actuală. Capitolul 2, întitulat “Managementul activităţii hotelului “Vrancea’’ conţine trei
subcapitole realizate în baza studiului activităţii hotelului “Vrancea”,unde am subliniat faptul
că pentru un management eficient al hotelului este nevoie de o divizare pe departamente
diferite, astfel în capitolul al doilea am descris activitatea cîtorva departamente ale hotelului
“Vrancea”, iar în capitolul al 3-lea întitulat “Strategii manageriale în perfecţionarea activităţii
hotelului “Vrancea””, conţine două subcapitole în care am pezentat analiza SWOT a hotelului,
aceasta realizînd-o după observarea activităţii din cadrul hotelului. Această analiză mi-a
permis să înţeleg faptul că acest hotel are o perspectivă mare şi oportunităţi multe de a se
dezvolta în continuare, atît ce priveşte serviciile prestate, cît şi îmbunătăţirea echipamentului
hotelului.
În încheiere am prezentat concluziile personale făcute în urma cercetării temei
“Managementul serviciilor hoteliere” şi propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii hoteliere în
Romania, în special pentru hotelul “Vrancea”.

4
 CAPITOLUL I
HOTELUL – ELEMENT PRINCIPAL AL INDUSTRIEI OSPITALITĂŢII

1.1. DIMENSIUNILE ACTIVITĂŢII HOTELIERE

Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei ospitalităţii. Pentru a înţelege

operaţiunile care au loc în hoteluri este necesar să cunoaştem natura industriei ospitalităţii.
În majoritatea ţărilor “hotelul” este definit ca o unitate publică care oferă călătorilor şi
vizitatorilor temporari, contra plată, două servicii de bază: cazare şi alimentaţie.
Circumstanţele de funcţionare ale hotelului variază: hotelurile din staţiunile turistice
pot funcţiona pe baza contractului exclusiv dintre doi sau mai mulţi tour operatori, ei pot
restrînge serviciilor de alimentaţie pentru rezidenţi şi să funcţioneze numai o perioadă de
vacanţă. De asemenea, hotelurile pot să includă diferite tipuri de cazare: camere pentru
oaspeţi, suites, unităţi de auto servire şi apartamente suplimentare.
Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi confortului
pentru adăpostirea şi odihna călătorului. În practica turismului modern, el este produsul a ceea
ce se numeşte industria hotelieră, sector care înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în
spaţiile de cazare, acele prestaţii oferite turistului pe timpul remînerii lui în unităţile hoteliere.
Primele “case publice” sau hanuri erau simple colibe goale, plasate în locuri de oprire a
caravanelor în Orient pentru a adăposti comercianţii şi călătorii. Pentru pelerini, templele şi
casele religioase ofereau condiţii pentru odihnă şi hrană, obicei păstrat şi astăzi. Romanii au
înfiinţat şi susţinut “staţiile poştale” în folosul mesagerilor statului sau altor călători
privilegiaţi.
Calitatea şi condiţiile de primire de atunci, comparativ cu zilele noastre, erau de un nivel
calitativ înapoiat. Primul edificiu costruit special pentru a îndeplini cerinţele de ospitalitate ale
unei structuri hoteliere a fost deschis la Londra în 1774, în Covent Garden. New York a
răspuns, două decenii mai tîrziu, cu construirea hotelului City Hotel, în 1794. Dar primul hotel
cu servicii integrate, de cazare şi bucătărie franceză, a fost Tremont, din Boston, deschis la
începutul secolului al XIX – lea

5
 Astăzi sunt estimate peste 100.000 de hoteluri în întreaga lume (1/2 în Europa). Ele
reprezintă o importantă cerere de locuri şi contribuie major în economie la conturarea
diverselor categorii de venituri, inclusiv cele bugetare.
Unităţile de cazare, prin volumul serviciilor oferite şi calitatea acestora, influenţează nu
numai dezvoltarea de ansamblu a turismului, ci eficienţa acestui domeniu. Prin intermediul
exercitat, structurile de primire creează cadrul unei mai bune valorificări a patrimoniului
turistic, a disponibilităţilor de forţa de forţă de muncă, a dotărilor specifice, consolidînd şansa
unei exploatări superioare.
Pe plan internaţional distingem cîteva sisteme de clasificare a unităţilor de cazare
turistică. În baza unor norme mondiale privind clasificarea unităţilor hoteliere pentru turism,
unităţile de cazare se clasifică pe stele şi pe categorii în funcţie de nivelul de dotare şi calitatea
serviciilor prestate.
Practic se realizează o “cîntărire” obiectivă a calităţii serviciilor şi varietăţii lor.
Clasificarea pe stele realizează o protecţie a turistului în corelaţie cu opţiunea şi tariful achitat.
În practica turistică internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare a
obiectivelor de cazare şi anume:
1. După structura reţelei de cazare:
 Forme de cazare de bază (hotel, motel);
 Forme complementare de cazare (satul de vacanţă, popasul turistic, ş.a.).
2. După categoria de confort (pe stele): hoteluri; hoteluri – apartament; moteluri; vile;
cabane; bungalouri; sate de vacanţe; campinguri; pensiuni; nave fluviale şi maritime; vagoane
de dormit.
3. În fucţie de regimul de folosire a obiectivelor:
 Cu activitate permanentă;
 Cu activitate sezonieră.
4. În funcţie de durata sejurului:
 De sejur (lung, relativ, mic);
 De tranzit;
 Mixte.
5. În funcţie de amplasarea obiectivelor de cazare:

6
  Obiective în staţiuni de litoral;
 Obiective în staţiuni de munte;
 Obiective în staţiuni balneo - climaterice;
 Obiective în staţiuni de oraşe.
6. În funcţie de capacitatea de primire:
 Unităţi mici (20 – 40 locuri);
 Unităţi mijlocii (200 – 400 locuri);
 Unităţi mari (400 -1000 locuri şi mai mult).
7. După categoria de confort, distingem:
 De lux (cu 4* - 5*);
 De nivel mediu;
 De categorie modestă.
8. După forma de exploataţie:
 Exploataţie individuală;
 Lanţuri hoteliere voluntare;
 Lanţuri hoteliere integrate.
9. După forma de proprietate:
 Proprieate personală;
 Co – proprietate privată;
 Proprietate de stat;
 Proprietate mixtă.

Definiţia precisă a hotelului şi a condiţiilor de înregistrare a hotelului sunt specificate

în mai mult de o sută de sisteme de clasificare din toată lumea, utilizate de agenţiile
guvernamentale sau reprezentative.
Sistemele naţionale de clasificare variază atît după categorii cît şi după metoda de
numire (litere, figuri, stele, coroane şi alte simboluri) şi pot fi obligatorii sau voluntare.
în dezacord cu orice formă de control. În anumite ţări, hotelirii înşişi se opun
clasificărilor, care ar putea conduce la un control al preţurilor sau la aplicarea unei taxe pe
valoare adăugată majorată pentru hotelurile de categoriae superioară (lux).Regimul fiscal

7
diferenţiat (Italia, Franţa, Spania ) a determinat o mişcare masivă de clasificare voluntară.
Marile lanţuri hoteliere pot să promoveze o clasificare proprie, fără referire la sistemul oficial.
Clasificarea unităţilor de cazare ofera o serie de avantaje: clasificarea oficială
furnizează canale directe de promovare, control asupra unităţilor de cazare şi siguranţă că
standardele corespund aşteptărilor clienţilor. Clasificarea de asemenea stabileşte standardele şi
iniţiativele cu privire la îmbunătăţirea calităţii şi contribuie la formarea unei imagini de
încredere a destinaţiei.

Evaluarea caracteristicilor generale ale hotelurilor este :

 Hoteluri cu bune facilităţi de bazăşi mobilier ce asigură cazare confortabilă. Serviciile de
alimrntaţie pot fi limitate. Include hoteluri mici private.
 Hoteluri cu înalte standarde ale cazării şi cu mai multe facilităţi ce oferă nivele înalte ale
confortului şi privilegii. Include hoteluri private şi publice.
 Hoteluri cu camere spaţioase şi foarte confortabile. Sunt furnizate atît servicii de
alimentaţie complete, cît şi o serie de privilegii.
 Hoteluri de înaltă calitate, bine echipate şi mobilat, cu un nivel înalt al confortului, oferind
o varitate mare de servicii şi oportunităţi oaspeţilor şi vizitatorilor.
 Hoteluri remarcabile cu o excepţională calitate a cazării, cu un mobilier de lux ce
corespunde celor mai înalte standarde internaţionale, oferind servicii impecabile şi mari
oportunităţi.

1.2. Modalităţi de organizare şi funcţionare ale unităţilor de cazare

Organizarea şi funcţionarea hotelurilor are loc în dependenţă de forma de exploatare.

Independenţa hotelurilor constă în autonomia juridică şi financiară a fiecărui hotel ca o
unitate de sine stătătoare. Formele fundamentale de exploatare (operare) sunt hotelurile
independente şi lanţurile hoteliere (voluntare sau integrate)
Hotelurile independente sunt cunoscute ca hoteluri solitare. Ele nu fac parte dintr-un
lanţ hotelier şi nu au contracte încheiate de franciză. Hotelurile tip exploatare individuală sunt
majoritare. Specificul acestor hoteluri este:
1. au o capacitate redusă, de 1*, 2*, 3*;

8
 2. funcţiile de proprietar şi de exploatant sunt îndeplinite de una şi aceeaşi persoană;
3. structura organizatorică a hotelului o repetă pe cea din sînul familiei, neutilizînd munca
angajaţilor;
4. sunt amplasate în toate zonele;
5. rentabilitatea lor depinde de amplasament şi priceperea cu care sunt gestionate.
Un lanţ hotelier prezintă un ansamblu de unităţi operaţionale care se adresează unei
clientele determinate, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Există
două categorii de lanţuri hoteliere:voluntare şi integrate.
Lanţurile hoteliere voluntare pot fi soluţia succesului pentru hotelurile independente.
„Unirea face puterea”, independenţa financiar-juridică a hotelurilor fiind asigurată. Deşi în
Elveţia sau Franţa aceste asociaţii de hoteluri independente deţin o pondere de 25 – 30%, în
România încă nu şi-au făcut simţită prezenţa.
Ele reprezintă o grupare benevolă de hoteluri independente din punct de vedere juridic
şi financiar. Ele au ca scop promovarea şi dezvoltarea imaginii unei mărci de calitate, oferă
prestaţii din punctul de vedere al confortului şi al serviciului propriu-zis, diferenţiate însă prin
prisma arhitecturii şi amenajării. Aceste lanţuri sunt numite şi lanţuri de publicitate, deoarece
ele editează ghiduri, broşuri pentru promovarea hotelurilor şi dispun de centrală de rezervare.
Aceste lanţuri au apărut din iniţiativa hotelurilor independente.
Specificul lanţurilor hoteliere voluntare este:
1. sunt mai des prezente în localităţile mici;
2. sunt diferenţiate din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării;
3. oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului;
4. principiul de bază este utilizarea în comun a serviciilor specializate, cum ar
fi:campanii promoţionale şi editare de ghiduri; preţuri preferenţiale în relaţiile cu
furnizorii agreaţi, stabilirea de liste cu furnizorii agreaţi; acordarea de asistenţă tehnică
şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi la nivelul
lanţului;
5. fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară;
6. adoptă şi aplică strategii promoţionale şi comerciale comune;
7. hotelierii pot părăsi oricînd lanţul benevol sau pot fi excluşi pentru că nu se
conformează exigenţilor.

9
 Lanţurile hoteliere integrate au ca scop crearea şi comercializarea unui produs
hotelier standardizat. Controlul exercitat asupra hotelurilor de către statul major are la bază
participarea financiară directă. Cel mai mare lanţ intagrat este Sheraton.
Lanţurile hoteliere integrate presupun concentrarea orizontală în industria hotelieră,
integrarea deplină a hotelurilor în lanţuri cu un unic centru de decizie. Din punct de vedere
juridic, de regulă, lanţurile hoteliere integrate sunt structurate sub formă de grupuri de
socităţi. Un mare grup de societăţi poate să creeze chiar mai multe lanţuri hoteliere, fiecărui
corespunzîndu-i unei mărci.
Clasamentul mondial al grupurilor de societăţi hoteliere cuprinde, în ordine:
InterContinental, Cendant, Marriott Intl, Accor. Fiecare dintre acestea regrupează mai multe
lanţuri hoteliere.
Specificul lanţurilor hoteliere integrate este:
1. deţinerea cotrolului socităţilor-fiice de cître socitatea-mamă;
2. fiecare grup de socităţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere;
3. din structura juridică a unui mare grup de societăţi hoteliere pot face parte: societatea
financiară, de gestiune naţională şi internaţională, societatea de studii şi dezvoltare,
societatea pentru finanţarea investiţiilor ş.a.;
4. un hotel poate beneficia de gastiune directă din partea grupului prin intermediul
societăţii de gestiune, încheind cu aceasta un contract de management;
5. hotelul independent poate semna un contract de franciză;
6. oferă un produs hotelier omogen sub direcţia unui stat major unic, care impune o
strategie comună la nivelul grupului;
7. sunt prevăzute norme şi standarde specifice încă din faza proiectului tehnic
8. pentru lanţurile hoteliere de categorie superioară concepţia unică de arhitectură,
amenajare interioară este particularizată pentru fiecare hotel în parte. Fiecărui hotel i
se atribuie o identitate proprie.
Mecanismul funcţionării unui hotel se desfăşoară prin intermediul funcţiilor
caracteristice gestiunii acestuia. Aceste funcţii sunt:
 funcţia de cazare propriu-zisă;
 fucţiile complementare, legate de funcţiile de cazaresau de posibilităţile oferitr clientului
pentru petrecerea agreabilă a timpului liber în obiectivele de cazare;

10
 funcţiile preductive, legate de alimentaţia clientului care include producerea şi
comercializarea preparatelor culinare oferite de aceste unităţi hoteliere;
 funcţiile comerciale, legate de aprovizionarea clientului cu o serie de bunuri necesare
(articole pentru igiena personală);
 funcţia de informare;
 funcţia de intermediere.

Unităţile hoteliere sunt organizate după următoarea tipologie a spaţiilor: spaţii de

cazare, spaţii pentru public, spaţii tehnice, holul de intrare, spaţiile pentru personal şi serviciile
de etaj, circulaţiile orizontale şi verticale.
Amenajarea interioară a hotelului presupune organizarea spaţiului interior al clădirii,
în scopul creării unor condiţii de confort pentru clienţi, care ar stimula acomodarea în
respectivul hotel. Principiile în amenajarea interioară a hotelului sunt:
 amenajarea interioară să se armonizeze cu aspectul exterior al hotelului;
 la baza amenjării interioare stă principiul funcţionalităţii: de la util la estetic;
 elementele constructive ale mobilierului, echipamentelor ş.a. trebuie să aibă un
aspect laconic;
 să existe senzaţia de prospeţime, lumină, spaţiu;
 elementele decorului să fie comesurabile.
Suprafaţa necesară de spaţiu construit pentru funcţionarea unui hotel variază datorită:
1. standardelor companiei hotelului;
2. gradului hotelului;
3. facilităţilor specifice oferite;
4. localizării.
Grupurile de hoteluri de obicei scad standardele spaţiale pentru ca companiile de
asigurare să fie sigure de calitatea corespunzătoare. Aria totală a unei camere va depinde de
extinderea facilităţilor aferite. Acestea sunt dictate de marketing şi de localizare.
Conceptul hotelului compact în stil econom nu a fost larg dezvoltat în America.
Majoritatea hotelurilor din reţeaua americană şi internaţională adoptă stilul apartamentelor
mari unde e posibil de acomadat un pat dublu mare sau foarte mare. Lăţimea standard a odăii

11
de 3,65 metri este folosit pe larg, însă în hotelurile de categoria întîi sau de lux se folosesc odăi
cu lăţimea de 4,1 metri sau mai largi, pentru a permite flexibilitatea design-ului
Hotelurile noi tind să fie mai largi decît cele din Europa, făcînd economii de spaţiu din
ariile publice, obţinînd o posibilitate de mărire procentuală a spaţiilor locative pentru o
cameră.
Fiecare hotel va avea cerinţe specifice dictate de localizarea şi oportunităţile sale
economice. La începutul procedeului de informare şi programare operatorul hotelier va trebui
să definească dimensiunile şi conţinutul proiectului de atingere a obiectivelor comerciale.
Aceasta va include intenţiile generale ale companiei, programe şi detalii despre condiţii,
cerinţe operaţionale şi costul proiectului, inclusiv bugetul mediu.
Funcţionarea hotelurilor este aceeaşi, dar ce priveşte organizarea interioară şi
exterioară diferă de la ţară la ţară.
Business-ul hotelier în Romania este puţin rentabil. Aceasta din considerentul
terenurilor care s-au scumpit foarte mult, ajungînd, pe alocuri, la un preţ mai mare ca în
Europa. De asemenea, este foarte înaltă rata dobînzilor la credite, iar termenul de rambursare
este mic.
Totodată, serviciile sunt foarte scumpe. Oamenii care decid să investească pe acest
segment de piaţă pornesc de la un calcul elementar efectuat la zi, care arată o rentabilitate de
40 – 45%. Pe parcurs, însă, construcţia durează cîţiva ani, cifrele se schimbă şi pînă la sfîrşit
rentabilitatea poate ajunge la zero. Dacă afacerea nu este finanţată din alte surse, nu este
axclus chiar falimentul.
Am avut posibilitatea să vizitez mai multe ţări şi am înţeles că oamenii preferă să fie
cazaţi în astfel de hoteluri pentru a beneficia de o atmosferă liniştită, aproape de cea
domestică. Statistica mondială atestă că în SUA, lider în turism, 50 - 65% din piaţă revin
reţelelor hoteliere mari, dar în rest predomină afacerile individuale.
Hotelurile mai mici au avantajul de a deservi mai puţini clienţi şi, astfel, de a presta
servicii mai calitative, la preţuri similare sau chiar mai mici. Deocamdată, la noi, sunt foarte
populare minihotelurile şi cred că această situaţie se va menţine încă mult timp

12
 CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII HOTELULUI

13
 CAPITOLUL 3

STRATEGII MANAGERIALE ÎN PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢII

HOTELULUI „VRANCEA”

3.1. Mediul de marketing al unităţii hoteliere

Hotelul „Vrancea” este o întreprindere modernă care îşi desfăşoară activitatea în optica
de marketing şi funcţiunea de marketing s-a impus alături de funcţiunile clasice ale hotelului,
de aceea compartimentul de marketing apare distinct,cu locul şi rolul său corespunzător
gradului de implimentare a viziunii de marketing.
Compartimentul de marketing are plasament în organigrama hotelului, el articulează la
profilul şi talia hotelului (hotel de afaceri), la obiectivele pe care şi le-a propus, la întinderea şi
specificului spaţiului economico-geografic în care acţionează .
Obiectivele de bază a compartimentului de marketing sunt următoarele:
 colectarea, prelucrarea şi anliza informaţiei despre piaţă, cerere la serviciile
hotelului, comportamentul consumatorului;
 influenţă şi participare activă la formarea cererii;
 stimularea vînzărilor prin variate mijloace şi tehnici – scopul final fiind
maximizarea profitului;
 reprezentarea optimă a hotelului în relaţie cu terţii;
 crearea imaginii de marcă a hotelului;
 furnizarea datelor necesare prntru luarea deciziilor cu privire la utilizarea, în modul
cel mai efectiv, a potenţialului financiar necesar pentru îndeplinirea obiectivelor
propuse (alocarea judicioasă a resurselor);
 mobilizarea tuturor resurselor hotelului în vederea unei mobilizări operative la
msdiul economico-social, prezenţe active pe piaţa hotelieră, promovarea noilor
servicii (şi a celor existente) pe piaţă atît sub aspectul ofertei, cît şi sub aspectul
fornelor de distribuţie şi a acţiunilor promoţionale;
 creştera calificării profesionale a lucrătorilor din compartimenzul de marketing;

14
  ţmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate;
 satisfacerea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor.
Luand în consideraţie aceste obiective, compartimentul de marketing a hotelului
trebuie să asigure îndeplinirea tuturor funcţiilor legate de activitatea de marketing. Însă,
compartimentul de marketing îndeplineşte eficient doar o parte din funcţiile necesare pentru
o bună desfăşurare a activităţii hotelului, celelalte fiind realizate doar parţial sau absolut
nerealizate.
După cum fiecare din aceste funcţii include un şir de activităţi, în continuare vor fi
prezentate funcţiile şi vor fi descrise activităţile care sunt îndeplinite, îndeplinite parţial sau
neîndeplinite.
1. Studiul complex al pieţei
Se îndeplineşte:
1. cercetarea şi analiza indicatorilor de bază a pieţei hoteliere (capacitatea, conjunctura,
sfera concurenţială etc.);
2. studiul consumatorilor (atitudinea faţă de hotel, faţă de serviciile prestate de hotel,
reclamaţii, preferinţe, motive de comportament).Informaţia obţinută în urma efectuării
acestui studiu a fost utilizată cu succes în timpul elaborării politicilor de marketing a
hotelului;
3. segmentarea pieţei, analiza parametrilor segmentelor de piaţă, poziţonarea pe piaţă;
4. elaborarea planurilor strategice şi operaţionale, efectuarea analizei şi controlului pe
piaţa-ţintă.
:
1. preveziunea evoluţiei cererii (de scurtă şi lungă durată);
2. definirea „factorilor cheie a succesului” şi elaborarea mixului de marketing.
2. Elaborarea politicii de produs
Se efectuează:
1. crearea sortimentului de servicii prestate de hotel;
2. evaluarea şi ameliorarea calităţii serviciilor:
Pe parcursul a ultimii trei ani la hotelul „Vrancea” au fost renovate aproximativ 80% din
totalul de camere, a crescut nivelul de calificare şi operativitate a lucrătorilor şi îndeosebi
gradul de ospitalitate, ceea ce în certitudine a contribuit la procesul de fidelizare a clienţilor. A

15
fost schimbată iluminarea, culorile, mobila (mai modernă şi funcţională) cu scopul ca
interierul să devină mai confortabil şi mai plăcut la vedere. Au fost luate măsuri de dzvoltare a
infrastructurii hotelului.
3. oferirea alternativelor cu privire la elaborarea unor produse noi, componente a
produsului hotelier;
4. dezvoltarea politicii de marcă, de deservire a clienţilor.
3. Elaborarea politicii de preţ
Se îndeplineşte:
1. stabilirea preţurilor în funcţie de volumul cheltuielilior, de concurenţă, de cerere ;
2. elaborarea sistemului preţurilor de stimulare:
În vederea promovării imaginii pozitive a Romaniei, a întreţinerii şi dezvoltării relaţiilor
permanente de colaborare cu partenerii fideli, hotelul „Vrancea” a elaborat un sistem special
de reduceri la serviciile de cazare pentru organizaţiile ce îşi vor caza oaspeţii la hotel (de la
15% la 40% reducere, în dependenţă de numărul persoanelor, vîrstă, gradul de fidelitate a
organizaţiei respective).
4. Stabilirea canalelor de distribuţie şi selectarea mijloacelor de vanzare
Hotelul efectuează:
1. elaborarea formelor şi metodelor de vanzare a produsului hotelier (aici se includ:
vînzări directe, vînzări personale, vînzări prin intermediul tehnologiilor
informaţionale). Toate aceste forme de vînzări sunt utilizate de către hotelul
„Vrancea”;
2. selectarea intermediarilor:
Hotelul dispune de o serie de contracte încheiate cu agenţiile de turism şi companiile de
transport, atît dinRomania, cît şi din alte state, prin intermediul cărora pune la dispoziţia
consumatorilor potenţiali serviciile sale.
5. Dezvoltarea relaţiilor publice
Se îndeplineşte:
 Pregătirea informaţiilor şi mesajelor despre caracteristicile prousului şi elemente
componente ale serviciilor oferite spre comercializare;
 Selectarea şi utilizarea formelor adecvate de promovare a serviciilor hotelului:

16
Compartimenul de marketing utilizează următoarele forme de promovare a serviciilor:
publicitatea editorială, publicitatea TV (începînd cu trimestrul II a anului 2005), publicitate
internet, promovare internă (cărţi de vizită, foi cu antet, mape în camerele clienţilor, plic cu
logotip), documente de informare (catalogul hotelului „Vrancea”, pliant, disc), corespondenţă,
obiecte promoţionale (calendare de perete, calendare de buzunar), suvenire Hotel
Vrancea(stativ din lemn pentru pixuri, pixuri îi creioane cu logotip, brichete, pachete,
ciocolată Hotel Vrancea, Vin Vrancea, agendă etc.), alte forme de publicitate (publicitate pe
vehicule, standuri, cinematograf, expoziţii, card discount, panou în săli de conferinţă).
 Formarea şi menţinerea imaginiipozitive a hotelului:
 Elaborarea bugetului promoţional:
Compartimentul de markrting elaboreză bugetul promoţional reieşind din disponibilităţile
financiare a hotelului – dezavantajul metodei este că nu se şine cont de obiectivele de
markrting şi obiectivele promoţionale ale hotelului, respectiv resursele alocate sunt deseori
insuficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite.
 Stimularea angajaţilor ce au contact nemijlocit cu clienţii;
 Participarea la manifestări cu caracter necomercial (publicity).
Nu se indeplineşte:
 Organizarea tîrgurilor şi expoziţiilor, prezentărilor, concursurilor;
 Motivarea peridică a consumatorilor.
De asemenea, compartimentul de marketing elaboreză şi coordonează dări de seamă şi
previziuni referitoare la activitatea de markrting a hotelului, şi prewzintă conducerii hotelului
spre confirmare planuri, proiecte de marketing pe termen scurt şi de durată.
Planul de activitate a unui specialist în marketing la hotelul „Vrancea
” prevede realizarea următoarelor activităţi:
1. Publicitatea TV
Activităţi:
- crearea spotului publicitar;
- plasarea spotului publicitar
- participarea la emisiuni de specialitate;
- ştiri despre hotel, interviuri, acordarea spaţiului de filmare pentru emisiuni TV.

17
 2. Publicitate internet
Activităţi:
- plasarea publicităţii pe site-uri;
- ştiri despre hotel.
3. Promovare internă
Activităţi:
- elaborarea noilor modele pentru: foi cu antet, cărţi de vizită, plic cu logotip. Cărţi de vizită
plastic;
- evidenţa fişelor de minibar, chestionare etc.;
- plasarea în camerele clienţilor cîte o mapă ce conţine informaţii privitor la hotel, excursii,
destinaţii turistice din Romania;
-elaborarea fişelor cu tarife;
-elaborarea şi plasarea în hotel a indicatoarelor (de ex: „Nu fimaţi”, „Ascensor de serviciu”
etc.).
4. Sponsorizare
Activităţi:
- sponsorizare: Departamentul de Dezvoltare a Turismului, Romexpo, activităţi culturale;
- suportul în efectuarea practicii studenţilor.
5. Documente de informare
Activităţi:
- elaborarea catalogului, pliantului şi discului cu prezentare a hotelului;
- elaborarea prezentării în Power Point a hotrlului.
6. Corespondenţa
Activităţi:
- crearea şi trimiterea scrisorilor de ofertă întreprinderilor;
- iniţierea şi întreţinerea corespondenţei cu: întreprinderi de stat, ministere, ambasade şi
departamente, agenţii de turism şi transport, întreprinderi de comerţ (mixte), întreprinderi
industriale, asociaţii, uniuni, organizaţii de învăţămînt, juridice, servicii medicale etc.

18
 7. Alte forme de publicitate
Activităţi:
- utilizarea următoarelor metode de promovare: panouri publicitare, publicitate pe vehicule,
standuri;
- participarea la tîrguri şi expoziţii;
- elaborarea obiectelor promoţionale ca: calendare de perete, calendare de buzunar, steagul
hotelului, suvenire;
- elaborarea unui nou design pentru obiectele de proovare internă.
8. Felicitări
Activităţi:
- elaborarea felicitărilor cu ocazia sărbătorilor: „8 Martie”, „Sărbători de Paşti”, „Ziua
Internaţională a Turismului”, „Anul Nou” şi alte felicitări pentru: zi de naştere (atît a
lucrătorilor, oaspeţilor, cît şi a persoanelor partenere a hotelului), zile profesionale;
- organizarea activităţilor pe perioada sărbătorilor interne (ziua hotelului, zilele de naştere
etc.).
9. Colaborări
Activităţi:
- colaborare cu: agenţii de turism (excursii), agenţii de ttransport (taxi), organizaţii de profil
din străinătate, cluburi sportive, agenţii de reclamă;
- oferirea de reduceri organizaţiilor cu care colaborează.
10. Contracte
Activităţi:
- evidenţa contractelor;
- încheierea acordurilor adiţionale;
- revizuirea conţinutului contractului;

Deoarece activitatea compartimentului de marketing la hotelul „Vrancea” este deosebit

de complexă, personalul încadrat aici are o solidă pregătire de specilitate, dar dispune şi de
calităţi deosebite în ceea ce priveşte aptitudinile, memoria, aficienţa, corespunzător
profesiogramei specialistului în marketing.

19
 Activităţii de marketing îi este caracteristică pluridisciplinaritatea, de aceea personalul
din compartimentul de marketing trebuie să dispună de cunoştinţe din domenii variate, aşa ca:
inginerie, sociologie, psihologie, juridică, contabilitate, informatică etc., ceea ce îi este
caracteristic personalului din compartimentul de marketing a hotelului „Vrancea”. Aceasta
reprezintă un avantaj de o deosebită importanţă atît pentru activitatea eficientă a
compartimentului de marketing, cît şi pentru activitatea hotelului în întregime.
Cunoştinţele şi aptitudinile pretinse personalului din compartimentul de marketing a
hotelului „Vrancea”, se referă în mod special la: economia afacerilor, reglementări şi
legislaţie, finanţe şi contabilitate, tehnologia informaţiilor şi, desigur, marketing (principii,
cultură şi tehnici). Evident, toţi specialiştii în marketing ai hotelului dispun şi de o bună
pregătire ştiinţifică care le permite înfăptuirea responsabilităţilor şi atribuăiilor fixate postului
de muncă pe care îl ocupă.
Compartimentul de marketing a hotelului este încadrat cu patru specialişti în
marketing: manager pe compartimentul de marketing şi trei subordonaţi ai săi. Structura
organizatorică este de tip funcţional. Avantajul unei asemenea organizări constă în asigurarea
unei specializări a personalului.

3.2 . PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE A HOTELULUI “VRANCEA”

Un instrument potrivit pentru a evalua poziţia curentă a unei întreprinderi (inclusiv şi
cea a unui hotel) este analiza SWOT, care se descifrează ca: strenghts – puncte forte,
weaknesses – puncte slabe, opportunities – oportunităţi şi threats – pericole.
Analiza SWOT la hotelul “Vrancea” poate fi prezentată în felul următor:
Puncte Forte (S):
1. Amplificarea în zona centrală a oraşului
2. Asigurarea unei clientele permanente datorită contractelor încheiate între diferite firme
comerciale de succes
3. Piaţa proprie de produs hotelier complet, prin oferta atît a serviciilor de cazare, cît şi de
restaurare,
4. Facilităţi şi operativitate în rezervare
5. Grad înalt al ospitalităţii
6. Asigurarea unui nivel al confortului şi deservirii

20
7. Calitate înaltă a serviciilor de alimentaţie oferite de restaurantul din cadrul hotelului
8. Oferirea serviciilor turistice (informaţie turistică, excursii, ghidare, asigurare)
9. Oferirea echipamentului şi serviciilor suport pentru business (masă de lucru în fiecare
cameră, proiector)
10. Existenţa a trei săli pentru întîlniri de afaceri şi conferinţe, caracterizate prin
originalitate, funcţionalitate şi eleganţă
11. Renovarea camerelor şi modernizarea infrastructurii hoteului
12. Design-ul camerelor renovate emană o atmosferă profesională, plăcută pentru lucru
(culorile mobilierului, iluminarea, aranjarea în cameră – corespund standardelor unui
hotel de afaceri)
13. Stilul arhitectural al blocurilor armonizează cu stilul arhitectural al celorlalte adificii
din maxima proximitat
14. Defectele se iau în consideraţie îndată. Răspuns rapid (sau cu o întîrziere minimă) la
orice problemă
Puncte Slabe (W)
1. Gradul de uzură fizică al clădirii (necesitatea unor lucrări de consolidare a hotelului)
2. Gradul ridicat de uzură fizică a mobilierului comercial
3. Gradul de uzură avansată a instalaţiilor din cadrul clădirii, ce necesită o înlocuire
4. Lipsa unei dotări auxiliare necesare satesfacerii cerinţelor unui turism modern (parcare
adecvată, piscină, sală de gimnastică, saună, vestiar), puţine posibilităţi de recreere
5. Nivel de izolare fonică neadecvat, luîndu-se în consideraţie că hotelul este amplasat în
centrul oraşului
6. Mobilier necorespunzător capacităţii hotelului la recepţie, iluminare neadecvată
7. Nu sunt prezente debite de tutun, foto-salon, servicii de vînzare a post-cardurilor şi
cărţilor, ceea ce este obligatoriu pentru un hotel de patru stele
Oportunităţi(O)
1. Lărgirea pieţei de vînzare prin promovarea serviciilor de calitate
2. Implimentarea standardelor internaţionale
3. Vinderea activelor neutilizabile
4. Potenţial înalt de dezvoltare a forţei de muncă; motivarea spre creşterea profesională

21
 5. Cunoaşterea minimum a două limbi străine de către lucrători, în special cei care
contactează nemijlocit cu clienţii
6. Spaţiu de parcare pentru toţi vizitatorii hotelului, clienţi ce apelează la serviciile
hotelului imprevizibil
7. Crearea condiţiilor speciale pentru persoanele cu handicap
8. Îmbunătăţirea nivelului de izolare fonică
9. Oferirea serviciilor de curăţenie adiţională în cameră la solicitarea clienţilor (ex: pînă
la ora 12.00)
10. Ameliorarea amenajării interioare, iluminării şi instalarea mobilierului adecvat la
recepţie (cît şi în hol)
11. Menţinerea spaţiilor publice a hotelului excepţional de curate, într-o excelentă arnjare
decorativă şi condiţie
12. Lărgirea business-centrului şi instalarea a mai multor calculatoare
13. Lărgirea serviciilor de recreere
14. Furnizarea şi rezervarea biletelor de transport, agrement şi evenimente culturale

Pericole (T)
1. Creşterea concurenţei pe piaţa naţională sau internaţională
2. Pierderea clienţilor externi din partea lipsei unei politici vamale coerente
3. Politica statului în domeniul dezvoltării turismului şi relaţiile acestuia cu alte state
4. Poluarea mediului înconjurător
5. Instabilitatea social-politică a statului.

Cu toate că este greu de demonstrat acest lucru teoretic, experienţa practică de marketing
arată că timpul cheltuit şi efortul depus pentru o analiză SWOT, sistematică şi creativă,este
intotdeauna productiv. Este un scop amplu în interpretarea crativă, apreciere şi gîndire laterală
pentru nivelele strategice şi tactice ale planificării. Mai există un scop amplu şi pentru
directorii de marketing în a antrena şi alţi manageri în acest proces, astfel acumulînd noi
experienţe şi intuiri.
Analiza SWOT scoate în evidenţă punctele forte ale hotelului “Vrancea”, acestea dînd
oportunitatea de a analiza situaţia actuală a hotelului. “Cheia succesului” este colectivul,

22
lucrătorii au o calificare profesională înaltă şi iubesc cu adevărat ceea ce fac. Faptul că “H
Vrancea” aparţine Aparatului Guvernului îi obligă la o şi mai mare responsabilitate şi la o
atenţie sporită faţă de calitatea serviciilor prestate.
Datorită acestui fapt, reprezentanţii companiilor străine, odată sosiţi în judet, revin la
hotelul “Vrancea”. Este interesant faptul că mulţi au camere preferate şi din timp le bronează.
Hotelul cu plăcere merge în întampinare acestor clienţi, şi probabil acesta este al doilea secret
al hotelului – să deserveşti în aşa mod clientul, ca el să revină, ba încă să mai aducă şi alţi
prieteni cu el.
“Vrancea” are categoria de 4* şi propune servicii adecvate atît în camere single, cît şi
double standard, camere semilux şi lux, iar în apartamentele lux şi VIP sunt saune şi djacuzi.
Neieşind din hotel, clientul poate să schimba valută şi să folosească cardurile de credit, să
meargă la frizerie şi cabinetul de cosmetică, să dea hainele la curăţătorie, să meargă la masaj,
să procure ziare, să organizeze întîlniri de afaceri în condiţii agreabile. Alte servicii sunt:
restaurantul “Vrancea”, bar cu terasă, chiosc de producţie vinicolă, room-service 24 ore, Cea
mai mare parte a clienţilor sunt oameni de afaceri, care au nevoie de un anturaj adecvat pentru
lucru.”.

Analizînd punctele slabe ale hotelului, se pot propune următoarele cǎi de

creştere a eficienţei economice a hotelului “Vrancea”:
 Utilizarea la capacitatea optimǎ a spaţiilor de producţie şi comercializare, a
maşinilor, utilajelor etc.;
 Raţionalizarea consumului de materii prime, materiale, combustibil, energie
etc;
 Îmbunǎtǎţirea metodelor de cointeresare materialǎ şi moralǎ a angajaţilor;
Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii, consideraţi din ce în ce mai mult o resursǎ umanǎ
„externǎ” a întreprinderii de servicii;

23
 CONCLUZII

În lucrarea de faţă, am încercat să abordez cît mai atent tema “Managementul

serviciilor hoteliere”, dorind să prezind noţiunea de “hotel” şi modul în care funcţionează el,
dar cel mai mult m-am axat pe cercetarea rolului managementului într-un hotel.
Un hotel este o singură clădire, care poate fi mare sau mică, dar în interiorul acesteia se
află o echipă de oameni care o face să funcţioneze.
Hotelurile reprezintă o importantă cerere de locuri de muncă şi contribuie în economie
la conturarea diverselor categorii de venituri. Unităţile de cazare, prin volumul serviciilor
oferite şi calitatea acestora, influenţează dezvoltarea de ansamblu a turismului şi eficienţa
acestui domeniu. Pentru ca hotelul să aibă succes este nevoie de muncă de echipă, organizare,
un management eficient şi o structură de personal adecvată.
În lucrarea de faţă am explicat, într-un cadru general, care sunt sarcinile diferitor
departamente în hotel.Serviciul cazare este cel mai important pentru hotelul “Vrancea”. Un
client care plăteşte pentru serviciul de cazare beneficiază şi de alte beneficii şi avantaje:
ambientul, amenajarea camerei, asigurarea securităţii ş.a.
Acest hotel s-a adaptat necesităţilor şi dorinţelor clienţilor şi o face în continuare,
oferind servicii de calitate înaltă.
Personalul ce lucrează în cadrul acestui hotel este unul calificat, mereu dă dovadă
amabilitate şi este dispus să ajute clienţii în orice moment. Structura managerială este cea mai
optimă, departamentele sunt conduse de manageri cu experienţă şi dispuşi pentru schimbări în
favoarea clientului. Hotelul se bucură şi de un amplasament favorabil.

24
 BIBLIOGRAFIE

1. Acte legislative, hotărîri ale guvernului

1. Legea turismului VRANCEA / Nr. 798-XIV din 11.02.2000 / Monitorul . 56/357 din
12.05.2000
2. Strategia de dezvoltare durabilă a turismului în Romania în anul 2003-2015 – Focsani, 2003
2. Monografii, culegeri, manuale, publicaţii, broşuri
1. Baker S., Bradley P., “Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului”, Bucurerşti, 2002.
2. Băltăreţu A., “Turismul internaţional de la teorie la practică”, Bucureşti, 2004.
3. Cosnescu I., “Turismul – fenomen complex contemporan”, Editura Economică, Bucureşti,
2009
4. Cristureanu C., “Economia şi politica turismului internaţional”, Bucureşti, 2003.
5. Donoaică Şt., “Aspecte din activitatea de turism”, Bucureşti, 1998.
6. Emilian R. “Conducerea întreprinderii de alimentaţie publică şi turism”, ASE,
Bucureşti,1998
7. Emilian R., “Managementul firmei de comerţ şi turism”, Bucureşti, 1994.

25
Portar

26