ÍNDICE

INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1

DESENVOLVIMENTO................................................................................................. 2

2.1. Estrutura da departamentalização .............................................................................. 3

2.2. Tipos de departamentalização ................................................................................... 4

3. RATEIO DOS CUSTOS INDIRECTOS ................................................................ 10

4. ANALISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 11

4.1. Demonstre o Custo de Matéria-prima para cada produto ........................................ 11

4.2. Demonstre o Custo da Mão-de-obra Directa para cada produto ............................. 12

4.3. Demonstre o Custo Indirecto alocado para cada departamento .............................. 12

4.4. Ratear os custos dos departamentos de serviços aos produtivos, conforme critério 15

4.5. Aloque os custos dos departamentos produtivos aos produtos baseado no tempo de

horas-máquina ................................................................................................................ 16

a) Demonstre o Custo Total para cada produto ...................................................... 17

b) Informe o Custo Unitário de cada produto ......................................................... 17

CONCLUSÃO............................................................................................................... 18

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 19

 AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiro a Deus por ter iluminado a nossa trajectória, com saúde, força e
coragem;
Queremos aproveitar a oportunidade para expressar a nossa gratidão em especial ao
Professor Msc Gomes Mucondo pela paciência de ensinar-nos sobre esta linda
disciplina que levaremos para nossa vida cotidiana Contabilidade Analítica e aos nossos
familiares, colegas de sala e do grupo que directamente contribuíram para que fosse
possível conclusão do trabalho.
OBJECTIVO GERAL

Analisar os processos das actividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo
sistema de departamentalização, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos
objectivos sejam comuns e que atendam os Produtos ou serviços.

OBJECTIVO ESPECÍFICOS

 Identificar os produtos A e B.
 Conhecer os processos internos do sistema de departamentalização
 Identificar as deficiências nos processos de produtos e serviço
 Contabilidade Analítica II

INTRODUÇÃO

O presente trabalho abordara sobre o sistema de departamentalização, que tem sido

intenso nos últimos anos o processo de mudanças organizacionais. De modo geral
muitos esforços têm sido despendidos neste sentido. Esse processo de mudança está
inserido num contexto maior, que abrange toda a sociedade, onde as empresas buscam
aperfeiçoar-se ao máximo para melhor atender seus clientes.
Para que uma empresa se mantenha no mercado é preciso que sua direção fique atenta
às constantes mudanças. Nos últimos anos as empresas vêm sofrendo sérios impactos,
em função do mundo cada vez mais globalizado: acirramento de competição do
mercado, mudanças inesperadas e em alta velocidade, exigências crescentes dos
clientes. Para participar deste mercado competitivo e fazer frente aos seus concorrentes,
é imprescindível que a empresa possua uma estrutura organizacional adequada aos seus
objectivos, mantendo-se competitivamente activa no mercado onde actua.
O sistema de departamentalização se destina a preparar as actividades de uma empresa
de acordo com a natureza de cada uma delas, visando maior eficiência nas operações. O
objectivo deste trabalho é mencionar os principais tipos de sistema de
departamentalização. Podemos chamar essa metodologia como sistema tradicional de
atribuição e custos indirectos aos produtos, isto é, área de transformação é representado
por divisões de produção e serviços.
O trabalha apresentará de forma resumida e abrangente pontos de grande importância
para a constituição do trabalho; 1-Introdução e conceitos do sistema
departamentalização; 2- Desenvolvimento detalhado com os dados fornecidos; 3-
Ilustrações dos passos dados com tabelas; Conclusão e referencia bibliográficas.

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 Contabilidade Analítica II

DESENVOLVIMENTO

Departamentalização tem suas origens na teoria Clássica, corrente filosófica

administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na
estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações
entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que
segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. É a prática de agrupar
actividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critério de
homogeneidade entre eles, visando uma adequação da estrutura organizacional com sua
dinâmica de ação mais eficiente. “é uma outra forma de fracionar a estrutura
organizacional (divisões, secções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços
etc.), objectivando agrupar as actividades homogêneas que possuem uma mesma linha
de acção, segundo características de complementaridade e similaridade”.

2.CONCEITO

De acordo com (Araújo 2001), o sistema departamentalização é uma divisão do

trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Para a
contabilidade de custos departamentalização é o critério mais eficaz para uma racional
distribuição dos custos indirectos. Com isso cada departamento pode ser dividido em
mais de um centro de custos. Os departamentos são divididos em produção e serviços.
Para a apropriação dos custos indiretos dos produtos, é necessário que todos esses
custos estejam nos departamentos de produção.
Segundo (Araújo 2001), é necessário que todos os custos dos departamentos de
serviços sejam rateados de tal forma que recaiam sobre os de produção. A organização
formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos,
definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organização,
para o alcance dos seus objectivos. Assim a estrutura organizacional é um meio que se
serve a organização para atingir eficientemente seus objectivos.
Conforme (Chiavenato 2000), o sistema de departamentalização constitui ainda
hoje o elemento fundamental na estrutura de muitas organizações... O próprio nome do
departamento ou divisão ou unidade organizacional ainda prevalece, apesar de todo o
progresso obtido na teoria administrativa.

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2.1. Estrutura da departamentalização

Para (Oliveira 2010) a estrutura da departamentalização visa fortalecer o desempenho

funcional, por meio de procedimentos apropriados que são apresentados da seguinte
forma:

Agregação
É colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar
a troca de experiências, o que resultará em ampliação do conhecimento de cada um
deles e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade.

Controle
As actividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente
supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a
realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar
aos clientes.

Coordenação
Consiste em obter uma unidade de acção que será conseguida caso forem
agrupadas actividades correlatas e de objectivos comuns em uma mesma unidade
organizacional.

Enquadramento
As actividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas
caraterísticas, em consonância com cada grupo estrutural básico, o que evitará possíveis
conflitos internos.

Processos
Destacar para um primeiro plano as actividades mais relevantes que estão
inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujo os
objectivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

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 Contabilidade Analítica II

2.2. Tipos de departamentalização

Departamentalização por função ou funcional

De acordo com (D´Ascenção 2001) agrupa funções comuns ou actividades

semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que
executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal
de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

Vantagens

As vantagens principais da abordagem funcional são:

Mantém o poder e o prestígio das funções principais

Cria eficiência através dos princípios da especialização.
Centraliza a perícia da organização.
Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens

Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos

dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à
organização em tamanho e amplitude.

Muita especialização do trabalho. A departamentalização é um tipo bastante racional e

interessante para a empresa. Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formação
de igrejinhas, impérios ou feudos, problemas de comunicação e de entendimento, bem
como excesso de burocracia na execução das actividades.

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Departamentalização territorial ou por localização geográfica

Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. As vantagens

e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a
Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as
necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração
de cúpula em cada região. Exemplo: Prod A(Luanda) e Prod B(Bengo)

Normalmente, seu uso prende-se aos seguintes aspetos:

Obter as vantagens económicas de determinadas operações locais;

Possibilidade de acções mais imediatas em determinada região; e
Maior facilidade de conhecer os factores de influência e os problemas locais por
ocasião da decisão.

As desvantagens básicas da departamentalização territorial são:

 Duplicação de instalações e de pessoal; e

 A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização.

Departamentalização por produtos

O agrupamento é feito de acordo com as actividades inerentes a cada um dos produtos

ou serviços da empresa.

Exemplos de Departamentalização de produto:

1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford,

Mercury e Lincoln Continental; 3- Um hospital pode estar agrupado por serviços
prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.

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Vantagens:

Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:

Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.

A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenação de resultados.
Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Desvantagens

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação

desnecessária de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de actividade
nos vários grupos de produtos.
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

Departamentalização por clientes

A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as actividades de tal modo que

elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de
cliente é usada principalmente no grupamento de actividade de vendas ou serviços.

As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:

Proporcionar para a empresa, situação favorável para tirar proveito das
condições de grupos de clientes bem definidos; e
Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos
diferentes tipos e classes de clientes.

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As principais desvantagens são:

Podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo

de departamentalização e outros tipos, devido aos gerentes dos
departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento
especial; e
Provocar a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos,
em termos de grupos de clientes.

Departamentalização por processos

É o agrupamento de actividades que se centralizam nos processos de produção

ou equipamento. É encontrada com mais frequência em produção. As actividades de
uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmeril amento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento.

Principais vantagens:

Maior especialização de recursos alocados.

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Principais desvantagens:

Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Departamentalização por projecto

Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projecto tem
data de inicio e término. Terminado o projecto as pessoas são deslocadas para outras
actividades. Por exemplo: uma firma contabilidade poderia designar um sócio (como
administrador de projecto), um técnico de conta sênior, e três técnico juniores para uma
auditoria que está sendo feita para um cliente.

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As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:

Permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projecto;

Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e
técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; e
Permite melhor cumprimento de prazos e de orçamentos.

Principais desvantagens:

Foco na parte técnica em detrimento da parte administrativa, gerando

situações de recursos ociosos ou mal-empregados; e
Deficiência no sistema de comunicação, pois cada equipe dedica-se a seu
próprio projecto.

Departamentalização matricial

É semelhante à de projecto, com uma exceção principal. No caso da

Departamentalização de matriz, o administrador de projecto não tem autoridade de linha
sobre os membros da equipe.

As principais vantagens da estrutura matricial são:

Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
Maior especialização nas actividades desenvolvidas; maior cumprimento dos
prazos e orçamento; e
Melhor atendimento ao cliente do projecto.

As principais desvantagens são:

Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações;

e
Conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os
chefes de projectos.

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Departamentalização Mista

É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à
sua realidade organizacional.

Estabelecimento da melhor departamentalização

Princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso
fizer de uma actividade deve tê-la sob sua responsabilidade e autoridade;
Princípio de maior interesse, para o qual o departamento que mais interesse
tenha por uma actividade deve supervisioná-la;
Princípio da separação do controle, que estabelece que as atividades de
controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que
estão sendo controladas; e
Princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de
eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas
em um único departamento.

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3. RATEIO DOS CUSTOS INDIRECTOS

Segundo (Leone 2000) o rateio de custos indirectos tem como objectivo gerar
informações úteis à administração das empresas. Rateio é uma divisão proporcional por
uma base que tenha dados conhecidos em cada uma das funções em que se deseja
apurar custos. Tal base deve constituir-se de dados que guardem estreita correlação com
o custo, ou seja, o custo ocorre em condições semelhantes aos dados da base.

Custos Indirectos são métodos de rateio dos gastos indiretos, mas as

principais bases utilizadas são: custos directos; custo da mão de obra direta;
quantidade produzida; tempo utilizado pelas máquinas; tempo utilizado pelos
colaboradores; área ocupada por linha de produção ou departamento; custo da
matéria-prima básica.

De acordo (Ribeiro 2002) os Sistemas de Custeamento (ou acumulação de

custos) utilizam-se de critérios de custeio para obter as informações desejadas, dentre
eles temos o critério do custeio direto, do custeio por absorção e o ABC (Custeio
Baseado em actividades).Esses três critérios têm um ponto em comum: preocupam-se
com a administração dos custos indiretos, entretanto fornecem informações
diferenciadas O critério do custeio direto (ou variável) é aquele que só inclui no custo
das operações, dos produtos, serviços e actividades os custos diretos e variáveis. O
critério de custeio por absorção é aquele que inclui todos os custos da produção, sejam
esses custos diretos ou indiretos, fixos ou variáveis de um certo período. O
procedimento é fazer com que cada produção absorva parcela dos custos diretos e
indiretos a ela relacionados.

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 Contabilidade Analítica II

4. ANALISE DOS RESULTADOS

4.1. Demonstre o Custo de Matéria-prima para cada produto

DADOS

Os produtos A e B foram produzidos nas seguintes quantidades:

a) Produto A = 140.000 unidades + Produto B = 210.000 unidades Total 350.000

b) O custo total da matéria-prima foi de Kz 5.096.000,00
c) O consumo unitário de matéria-prima é de 350 kg para o produto A, e 200 kg
para o produto B.

RESOLUÇÃO

PRODUTO A PRODUTO B
UNIDADES 140 000,00 UNIDADES 210 000
KG 350,00 KG 200,00
TOTAL -UNID x KG 49 000 000,00 TOTAL -UNID x KG 42 000 000,00
CUSTO/KG 0,06 CUSTO/KG 0,06
CUSTO TOTAL 2 744 000,00 CUSTO TOTAL 2 352 000,00

Nota explicativa do custo de Matéria-Prima- Está rubrica destina-se a perceber como

cada produto foi calculado, isto é, a fórmula:

Prod A Ou Prod B = UNIDADES x KG = Total MP

Total unidade MP: Prod A + Prod B / 5.096.000,00 = Custo / KG

Total unidade MP: Prod A, Prod B x Custo / KG = Custo Total

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 Contabilidade Analítica II

4.2. Demonstre o Custo da Mão-de-obra Directa para cada produto

DADOS

a) O tempo gasto para produzir cada unidade foi o seguinte: Produto A = 150
horas; Produto B = 250 horas;
b) O custo da Mão-de-Obra Directa foi de Kz 3.307.500,00

RESOLUÇÃO

PROTUDO A PRODUTO B
UNIDADES 140 000,00 UNIDADES 210 000,00
H/UN. 150 H/UN. 250
TOTAL H 21 000 000,00 TOTAL H 52 500 000,00
CUSTO/H 0,05 CUSTO/H 0,05
TOTAL CUSTO/H 945 000,00 TOTAL CUSTO/H 2 362 500,00

Nota explicativa do custo da Mão-de-obra Directa - Está rubrica destina-se a

perceber como cada horas foi calculado, isto é, a fórmula:

PROD A Ou PROD B = UNIDADES x H/UN = Total MP

Total unidade H: Prod A + Prod B / 3.307.500,00 = Custo / H

Total unidade H: Prod A, Prod B x Custo / H = Custo Total/H

4.3. Demonstre o Custo Indirecto alocado para cada departamento

DADOS

a) Os Custos Indirectos foram: Prêmios de Seguros = Kz 880.000,00; Energia

Elétrica = Kz 460.000,00; Encargos Sociais = Kz 322.000,00; Serv. de Terceiros
= Kz 169.000,00 Total = 1.831.000,00.

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 Contabilidade Analítica II

b) Para alocação aos departamentos os critérios de rateio são:

Prêmios de Seguros – Metros quadrados ocupados.

Energia Elétrica – Número de pontos de energia.
Encargos Sociais – Quantidade de funcionários
Serviços de Terceiros – Número de solicitações.

c) Os departamentos da empresa são:

M2 Pontos energia Nº Funcionário Solicitações

Serviços: Chefia
de produção 32 18 18 130

Ambulatório
Médico 19 12 14 84

Produtos:
Montagem 44 40 26 30
Pintura 125 30 34 16

Total 220 100 92 260

Custos indiretos

De acordo ((Ribeiro 2002) nesse método há uma peculiaridade no cálculo:

utiliza-se parcelas proporcionais relativas aos custos indiretos no preço de cada produto.
Todavia, esse tipo de rateio demanda uma atenção maior, visto que é preciso aplicar
proporcionalmente o cálculo correto dos custos indiretos da organização. Nesse cenário,
valores errados podem trazer resultados errados.

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 Contabilidade Analítica II

RESOLUÇÃO

SEGURO 880 000,00 4 000,00

ELECTRICIDADE 460 000,00 4 600,00
EN. SOCIAS 322 000,00 3 500,00
SER. TERCEIROS 169 000,00 650,00
TOTAL CUSTO INDIRECTOS 1 831 000,00 12 750,00

Nota explicativa do Custo Indirecto alocado para cada departamento - Está rubrica
destina-se a perceber como cada CIAD foi calculado, isto é, a fórmula:

Alocação Seguros / M2-Total = 4 000,00

Alocação Electrcidade / Ponto de energia total = 4 600,00

O mesmo procedimento pode ser repetido para outras alocação para dar os totais
ilustrados a tabela a cima.

CHEFIA DE AMB. MONTAGEM PINTURA

PRODUÇÃO MÉDICO

SEGURO 128 000,00 76 000,00 176 000,00 500 000,00 880 000,00
ELECTRICIDADE 82 800,00 55 200,00 184 000,00 138 000,00 460 000,00
EN. SOCIAS 63 000,00 49 000,00 91 000,00 119 000,00 322 000,00
SER. TERCEIROS 84 500,00 54 600,00 19 500,00 10 400,00 169 000,00
TOTAL ALOCAÇÃO 358 300,00 234 800,00 470 500,00 767 400,00 1 831 000,00

Nota explicativa : a sequencia é a mesma para todos os itens seleccionados

acompanhado da tabela a cima citada.

4 000,00 x Chefia de produção ( 32) = 128 000,00

4 000,00 x Amb. Médico (19) = 76.000,00

4 600 x Chef de produção ( 18) = 82 800,00

3 500 x Chef de produção (18) = 63 000,00
650 x Chef de produção (130) = 84 500,00

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 Contabilidade Analítica II

4.4. Ratear os custos dos departamentos de serviços aos produtivos, conforme

critérios citados no item 9.

DADOS

a) Para alocação do custo dos departamentos de serviços aos produtivos, os

critérios são: Chefia de Produção rateou seus custos aos outros departamentos,
da seguinte forma: 10% Ambulatório Médico; 40% Montagem e 50% Pintura.

b) O Ambulatório Médico rateou seus custos ao restante dos departamentos

baseado no número de atendimentos: Montagem 60 e Pintura 30.

RESOLUÇÃO

CHEFIA DE AMB. MONTAGEM PINTURA

PRODUÇÃO MÉDICO
TOTAL 358 400,00 234 800,00 470 500,00 767 400,00
DISTRIBUIÇÃO -00 35 830,00 143 320,00 179 150,00
270 630,00 180 420,00 90 120,00
TOTAL RATEO -00 541 260,00 794 240,00 1 036 760,00

Nota explicativa do Rateamento e os custos dos departamentos de serviços aos

produtivos - Está rubrica destina-se a perceber como cada rateamento foi calculado,
isto é, a fórmula:

Total -chefia de produção: 60 +30 = 90

Total- Amb Médico/90 x 10% = 35 830,00

Total- Montagem/90 x 40% = 143 320,00

Total-Pintura/90 x 50% = 179 150,00

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 Contabilidade Analítica II

4.5. Aloque os custos dos departamentos produtivos aos produtos baseado no

tempo de horas-máquina

DADOS

PRODUTO MONTAGEM PINTURA TOTAL

A 1000 500 1500

B 400 600 1000

TOTAL 1 400 1 100 2 500

RESOLUÇÃO

PRODUTO MONTAGEM PINTURA

A 567 314,29 471 254,55
B 226 925,71 565 505,45
794 240,00 1 036 760,00

Nota Explicativa dos custos dos departamentos produtivos aos produtos baseado
no tempo de horas-máquina- Está rubrica apresenta o seguinte:
Prod A
Total Rateio Montagem / 1 400 x 1 000 = 567 314,29
Total Rateio Pintura / 1 100 x 500 = 471 254,55

Prod B
Total Rateio Montagem / 1 400 x 400 = 226 925,71
Total Rateio Pintura / 1 100 x 600 = 565 505,45

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 Contabilidade Analítica II

a) Demonstre o Custo Total para cada produto

PRODUTO CUSTO TOTAL

A 1 038 568,83
B 792 431,17

Nota Explicativa: Devemos somar o total de rateio Montagem , pelos Total rateio
Pintura, de cada produto A + B.

PROD A = Total rateio Montagem + Total rateio Pintura =1 038 568,83

PROD B = Total rateio Montagem + Total rateio Pintura = 792 431,17

b) Informe o Custo Unitário de cada produto

PRODUTO CUSTO UNITÁRIO

A 7,42
B 3,77

Nota Explicativa: Devemos dividir o custo total de cada produto , pelos custos das
matérias primas.

PROD A = Custo Total para cada produto / 140 000,00 Unidades = 7,42

PROD B = Custo Total para cada produto / 210 000,00 Unidades = 3,77

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 Contabilidade Analítica II

CONCLUSÃO

Nós concluímos que o sistema de departamentalização apresenta as melhorias

propostas já aplicadas pela empresa e outras estão nos planos da mesma para serem
desenvolvidas e aplicadas, sendo que os primeiros resultados do estudo já são visíveis,
pois o sector, começa a ter maior facilidade em obter informações que até o momento
eram de difícil acesso, permitindo então um controle maior sobre suas actividades. Para
que em determinado tempo possa se realizar prospecções futuras e auxiliar na
elaboração de possíveis planos de acção estratégica. Que a organização realiza suas
actividades e de forma geral, funciona perfeitamente sem a influência exagerada de
processos, claro. Tendo em conta os resultados apresentados no decorrer da análise e
resultados apresentamos:
Custo de Matéria-prima para cada produto:
a) Produto A = 140.000 unidades + Produto B = 210.000 unidades Total 350.000
b) O custo total da matéria-prima foi de Kz 5.096.000,00
c) O consumo unitário de matéria-prima é de 350 kg para o produto A, e 200 kg
para o produto B.
Custo da Mão-de-obra Directa para cada produto
a) O tempo gasto para produzir cada unidade foi o seguinte: Produto A = 150
horas; Produto B = 250 horas;
b) O custo da Mão-de-Obra Directa foi de Kz 3.307.500,00

Custo Indirecto alocado para cada departamento

a) Os Custos Indirectos foram: Prêmios de Seguros = Kz 880.000,00; Energia
Elétrica = Kz 460.000,00; Encargos Sociais = Kz 322.000,00; Serv. de Terceiros
= Kz 169.000,00 Total = 1.831.000,00.

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 Contabilidade Analítica II

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, Luís César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas

ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão
pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas., 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos

UmaAbordagem Gerencial. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

LERNER, Walter. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas.CURY, Antônio.

Organização e Métodos: Uma Visão Holística. 7. ed. São Paulo, Atlas, 2000.592p.

D´ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: Análise, Redesenho

e Informatização de Processos Administrativos. São Paulo, Atlas, 2001. 222p.

CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.

LEONE, George Sebastião Guerra. Curso de Contabilidade de Custos. 2ª Ed. São Paulo:
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RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos fácil. 6.ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

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