Duelo de titanes

Las relaciones entre las grandes cadenas y los proveedores están más tensas que nunca. ¿Qué hay detrás de esta nueva pelea y hacia dónde va
el comercio al por menor en Colombia?

El próximo 5 de mayo, Franck Pierre, presidente de Carrefour Colombia, estará de visita en Cali. Pero no irá a la inauguración de un nuevo punto de
venta o a buscar nuevos proveedores para sus tiendas. Según él, va a entrevistarse con Carlos Arcesio Paz, presidente de Harinera del Valle -una
de las principales productoras de alimentos del país-, para poner fin a un enfrentamiento que ya ajusta varios meses y que amenaza con deteriorar
la relación comercial que ambas empresas han tenido por años.

Aunque para muchos esta pelea ha pasado desapercibida, los efectos los ha sentido el consumidor final, que ha notado la ausencia intermitente de
marcas como pastas La Muñeca, Harina Haz de Oros y aceite Canola en las góndolas de algunos de los supermercados Carrefour. 

Pero no es la única pelea que hoy se libra entre industriales y comerciantes. Dinero pudo establecer varios casos en los que el tire y afloje entre
cadenas y proveedores ha terminado por sacar algunos productos de las góndolas. Es el caso, por ejemplo, de Olímpica con Harinera, y de
Carrefour con Leonisa y Mabe. También hay quejas por parte de Colombina y Fenavi, según consta en los registros de la Cámara de Proveedores
de la Andi, que tiene abiertas tres investigaciones contra las cadenas por cobros indebidos, incumplimiento de condiciones y precios predatorios. A
eso se suman los reparos de varias multinacionales, a las que les deben facturas por más de $1.000 millones en descuentos no pactados ni
previamente autorizados. 

¿Qué está atizando este nuevo round? Según los proveedores, se trata de cobros abusivos, incumplimiento en las condiciones pactadas en los
acuerdos comerciales, descuentos adicionales sin previa consulta y retrasos en los pagos. Aunque son quejas con mucho peso, los afectados
prefieren mantener su nombre en reserva, pues temen la respuesta de las cadenas, que tienen un enorme poder en esta ecuación. 

Memorial de agravios 
Una de las principales quejas de los industriales es el incumplimiento de lo pactado. Cada año los proveedores firman con las cadenas lo que se
denomina un Plan de Acción Comercial (PAC), que incluye todas las actividades de patrocinios y descuentos con los que se compromete el
industrial y que en algunos casos representa descuentos de entre 10% y 15% de lo que facturan.

Sin embargo, están apareciendo periódicamente actividades adicionales a lo pactado, conocidos como "extra PAC", que generan un cargo adicional
para los productores. "Antes uno le daba el 12% a una cadena y ahí estaba cubierta toda su actividad comercial, ahora no", dice un industrial, que
pone como ejemplo los bingos, promociones y eventos temáticos que realizan las cadenas por fuera del acuerdo anual. En este caso, los
industriales deben pagar una cifra adicional por participar. Pero, en muchos casos, estas actividades se le descuentan al proveedor por derecha en
la factura, sin pedirle ni siquiera su autorización.

Algunos empresarios rechazan el cobro que desde hace cerca de un año realiza la cadena Carrefour a los proveedores por ingresar a una página
de internet en la que pueden seguir el detalle de la trazabilidad de las facturas y los cheques de pago. El costo es de 0,5% de la factura y, aunque
arrancó con un grupo de los más grandes industriales, el plan es extenderlo a otros proveedores de la cadena. El que no paga no tiene acceso a
dicha página.

En el caso de la cadena Olímpica, la principal queja tiene que ver con pagos adicionales en la actividad logística, incluidos en las últimas facturas
como costos adicionales -no pactados-, pero justificados por el invierno. "Los proveedores les pagamos a las grandes superficies un porcentaje
sobre las ventas por hacer la distribución a sus puntos de venta desde un centro logístico, además del crossdocking (desde la bodega al punto de
venta). El argumento de Olímpica es que los costos logísticos se dispararon por cuenta del invierno y por eso se descontó más dinero. Eso no
estaba en el acuerdo inicial e, igual, a la industria se le subieron los costos en esta materia y no estamos pidiendo pagos anticipados ni mayores
valores", dice el empresario de una multinacional. Dinero trató de contactar a Antonio Char, presidente de Olímpica, pero no respondió a la solicitud.

Las quejas van incluso más allá. Hay quienes aseguran que algunas cadenas estarían haciendo descuentos dobles para cumplir con las metas
internas de rentabilidad o mostrar resultados financieros. Luego, cuando reciben el reclamo por parte del proveedor, tratan de negociarlos para no
afectar sus resultados. "Nosotros llevamos cerca de un año reclamando la devolución del dinero y la cadena nos ofrece a cambio mayores
exhibiciones y espacios en las góndolas. Pero nosotros queremos el dinero", agrega el presidente de una compañía que prefirió mantener su
nombre en reserva. 

Los plazos de pago también son objeto de controversia. Hay quienes aseguran que los pagos de las facturas, que normalmente están entre 45 y 58
días, ya bordean los 60 a 90 días. A esto se suma que los proveedores no pueden hacer uso del denominado factoring -venta de facturas con
descuento- con empresas externas.

La pelea es peleando 
Curiosamente, las quejas de los proveedores se han agudizado a raíz de la guerra de precios y ofertas desatada entre las cadenas para atraer más
compradores. Esto ha llevado a que los márgenes sean cada vez más estrechos y las cadenas tengan que hacer mayor gestión para reducir sus
costos y cumplir sus objetivos. De acuerdo con las cifras reportadas en 2010 por las tres principales cadenas del país (Éxito, Carrefour y Olímpica),
los márgenes de ganancia fueron apenas de 3,3%, 2,1% y 2,6% respectivamente. En otras palabras, por cada cien pesos vendidos, apenas ganan
entre dos y tres pesos.

En su batalla por tener los precios más bajos, varias marcas han salido sacrificadas. Es el caso de Leonisa y Mabe, que decidieron retirarse de
Carrefour pues consideran que las constantes promociones pueden afectar el valor de la marca o reducir los márgenes de rentabilidad a niveles
insostenibles.

Las cadenas se defienden diciendo que es un mercado muy competido, con muy bajos márgenes de ganancia, pero que requiere de grandes
inversiones. Este año, por ejemplo, Éxito planea invertir $350.000 millones en nuevos locales, muchos de ellos bajo el formato de tiendas Express.
Carrefour, a su vez, planea invertir más de $180.000 millones en su formato de Atacadao -que vende a mayoristas y tiendas con amplios
descuentos-.

Estos onerosos planes obligan a las cadenas a endurecer su posición de negociación. "En cualquier punto que pierdan de venta a las cadenas se
les va gran parte de la utilidad y buscan mecanismos para compensar los márgenes. Esta puede ser una de las razones para la agresividad en sus
negociaciones y las unidades de negocio que tienen", explica un empresario.

Por ejemplo, en el tema logístico y de crossdocking, la operación la contrata directamente la cadena, que al mismo tiempo maneja el proceso en el
punto de venta pues también es el encargado de gestionar los mercaderistas. Según algunos empresarios, esta operación tiene un costo que
resulta superior en 5% al que tendrían si ellos lo hicieran. "Molesta que sea un tema obligado, donde no hay posibilidad de escoger y no se sabe si
su operación es más eficiente que la nuestra", afirma uno de ellos.

Además, ya ven venir nuevos 'paquetes de servicios' que estarían desarrollando las cadenas, como el análisis de mercados vía Costumer
Relationship Management (CRM) con investigadores que trabajarán directamente para las cadenas y que tendrían que ser costeados por los
proveedores.

Promoción total 
La guerra de precios y de permanentes promociones trae como riesgo que la mercancía y los productos migren hacia otros canales, como tiendas,
mayoristas y droguerías, entre otros. Eso desarticula la armonía de la cadena logística y las estrategias de venta de los proveedores. Lutz Goyer,
de la Cámara de Proveedores de la Andi, cita un estudio de la firma Raddar que encontró que la 'guerra de promociones' no ha generado fidelidad
en el consumidor. Por el contrario, ha permitido que los colombianos se especialicen en ser 'caza-ofertas', que van de un lado a otro buscando los
mejores precios.

Existen dos modelos en los cuales estas mercancías empiezan a erosionar la llegada de los industriales a canales como el tradicional o a los
distribuidores. El primero es el que los empresarios describen como el 'tarjetero': un tendero o mayorista compra dos o tres paquetes de los
productos en promoción y los paga con tarjetas de crédito, con lo que se ganan la devolución de dos puntos del IVA y acumulan puntos con la
cadena que luego redimen con otras compras.

Y el segundo es la denominada 'ventanilla siniestra'. Se trata de una venta a mayoristas 'por la puerta de atrás' de productos en promoción que
terminan como surtido de las tiendas, dañando los envíos de los industriales a los canales tradicionales. Aunque esta práctica no es una política
oficial de las cadenas, algunos funcionarios de las mismas, en asocio con mayoristas, desarrollaron este modelo. Sin embargo, tiene dos
limitaciones. La primera, que estas ventas provocan picos en la operación mensual y hacen que las metas a futuro se hagan más exigentes, lo que
los lleva a desistir en algunos casos. La segunda, que las presentaciones de muchos productos -como desodorantes o champús- son diferentes en
las tiendas de barrio y en las grandes superficies. 

Hacia adelante, el panorama es complejo. A diferencia de otros países, en Colombia las tiendas no han perdido su hegemonía y luchan codo a
codo contra las grandes superficies por mantener cerca de 52% de participación de mercado, de acuerdo con datos de Nielsen. Las grandes
superficies, por su parte, buscan ampliar el 43% del mercado que hoy tienen pero no solo enfrentan a las tiendas, sino también a las droguerías,
que participan con cerca de 5%.

Para competir, las cadenas tienen dos caminos en los que están avanzando: uno, desarrollar formatos de mayor proximidad, como lo vienen
haciendo con los Express, con mayores economías de escala frente a una tienda tradicional y en el cual el mayor reto será ingresar a segmentos de
la población de estratos 1, 2 y 3, donde la fortaleza de las tiendas es el crédito y la cercanía. Y, dos, convertirse en sus proveedores, transformando
la cadena de distribución con nuevos jugadores, pero afectando el lazo tradicional de industriales y tenderos.

Para Franck Pierre, presidente de Carrefour, el formato Atacadao ha sido el canal en el país que más ha vendido alimentos en los trece meses que
tiene de vida. "En Atacadao hay dos tipos de precio: uno por unidad y otro por caja. Este último tiene un diferencial de entre 10% a 15%. Son más
de 200.000 pequeños y medianos comerciantes que son nuestra razón de ser", dice.

Sin embargo, la agresiva estrategia de descuentos de las cadenas está llevando a que los industriales empiecen a replantear los precios a los que
les están vendiendo. "Mientras las cadenas nos descuentan entre 12% y 15% de la factura, las tiendas nos quitan sólo 3% o 4%. Por eso, en
muchos casos, nos ha tocado subir los precios de venta a las cadenas" dice un empresario. 

Precisamente, algunos industriales están desarrollando estrategias para impulsar las tiendas de barrio, las cuales tienen para los proveedores la
ventaja de que pagan generalmente de contado. La preservación de estos canales tradicionales de comercialización ayuda a equilibrar la relación
comercial entre supermercados y proveedores. De hecho, en países como Francia, por ejemplo, el Estado ha intervenido para preservar cierto
equilibrio entre las grandes superficies y los canales tradicionales de comercialización, como las tiendas.

El otro canal que ha comenzado a despegar con fuerza a raíz de las mayores exigencias de las cadenas es el del autoservicio independiente. En el
occidente del país está Superinter, que ya tiene 25 puntos de venta. En Bogotá hay cadenas como Zapatoca o Cooratiendas, que vienen creciendo
a pasos agigantados. Según KantarWorldPanel Colombia, mientras en las grandes superficies el desembolso en promedio decrece 10%, en los
minimercados crece 4%.

En principio, el tratamiento que se le da a cada proveedor debería ser un asunto privado de cada empresario. Pero dado el lugar que ocupan las
grandes cadenas en la economía, la ecuanimidad en las condiciones de compra y exhibición de los diferentes productos en los supermercados,
esas negociaciones pasan a ser un asunto público. Aunque el mayor beneficiado es el consumidor final, lo que está en juego es la estabilidad
económica y el empleo en decenas de empresas de todos los tamaños.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors .

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 
 

1. La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 
 
2. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 
 
3. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración
hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 
 
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de
la industria.
Olimpica

Nuestra Historia

Olímpica nació en Barranquilla en el año de 1953, cuando don Ricardo Char, distinguido comerciante de Lorica, Córdoba, adquirió el almacén
Olímpico.Una pequeña botica ubicada en la Calle de Las Vacas en la capital del Atlántico

Vendiendo abarrotes además de los artículos de farmacia, don Ricardo ganó la confianza de sus clientes y con ello la satisfacción de sentirse bien
servidos. Un año más tarde, se abrieron dos droguerías más, una en el paseo Bolívar y otra en la calle San Blas con 20 de Julio.

Pero es Fuad Char, hijo mayor de don Ricardo, quien le dio un vuelco a los negocios tras ponerse al frente de las farmacias, debido al accidente sufrido
por su padre. Por intuición y buen olfato, más que por experiencia comercial, Fuad se lanzó a la conquista del mercado barranquillero en compañía de
sus hermanos Jabib, Farid y Simón con quienes constituyó CHAR HERMANOS LTDA.

1968 es un año histórico para la organización. Se inauguró en Barranquilla la primera Supertienda OLÍMPICA, ubicada en la calle 30 con carrera 43
esquina, con el slogan: ‘Suba un piso y gane pesos’. Con esto se incursionó totalmente en ell mercado de los víveres y artículos para el hogar. Su
estrategia de comercialización era ‘Vender más a menor precio.’

A comienzos de los 70, se inauguró la Supertienda OLÍMPICA de la calle 72, pionera del sistema de autoservicio, que representó un completo logro entre
los barranquilleros. Consecutivamente, se inició la conquista del mercado nacional con la apertura en Cartagena de la primera droguería y en Santa Fe
de Bogotá, la Supertienda Olímpica de la calle 100. Años más tarde, en la década de los 80, la empresa continuó su expansión con la inauguración de
nuevos puntos de venta en todo el ámbito nacional.

Política de Servicio

En OLÍMPICA S.A., los trabajadores no sólo tienen que ser expertos en su oficio, también deben ejecutarlo con la mayor cortesía y amabilidad que
siempre nos ha caracterizado como parte de nuestra misión.

Los clientes satisfechos son un patrimonio cuyo valor y lealtad son incalculables. Son los inspiradores de nuestra organización y nuestro trabajo. Por lo
tanto, deben recibir un trato excelente, para que consideren a OLÍMPICA una organización amable, servidora, ágil y eficiente, que cumple con sus
expectativas de servicio.
Misión

Somos una de las compañías líderes en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima calidad, a través de una cadena privada de
Droguerías, Supertiendas y Superalmacenes, orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad, ofreciendo un buen servicio y los
mejores precios, con el respaldo de un talento humano comprometido e integralmente capacitado, con la confianza de sus proveedores y un avanzado
desarrollo tecnológico, procurando el bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad. 

Visión

Ser una de las compañías líderes con el más alto nivel de competitividad y eficiencia en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima
calidad. Todo, a través de una cadena privada claramente diferenciada de droguerías, combinación de supermercados y droguerías, tiendas de
conveniencia y almacenes, siempre orientados a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad colombiana, ofreciendo el mejor servicio amigable
del mercado, los mejores precios y la mejor disponibilidad de productos
Valores

Trabajo en Equipo: Crear un compromiso compartido con ideas, valores y metas comunes que nos permita reflejar unidad y equilibrio corporativo. 
Creatividad e Innovación: Capacidad de generar ideas completamente nuevas e innovadoras que sirvan para obtener resultados beneficios. 
Aprendizaje: Disposición para asimilar y poner en práctica conceptos nuevos. 
Actitud de Servicio: Disposición para satisfacer las necesidades del cliente, respondiendo en forma afectuosa y oportuna.