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Duelo de titanes Las relaciones entre las grandes cadenas y los proveedores están más tensas que nunca

. ¿Qué hay detrás de esta nueva pelea y hacia dónde va el comercio al por menor en Colombia? El próximo 5 de mayo, Franck Pierre, presidente de Carrefour Colombia, estará de visita en Cali. Pero no irá a la inauguración de un nuevo punto de venta o a buscar nuevos proveedores para sus tiendas. Según él, va a entrevistarse con Carlos Arcesio Paz, presidente de Harinera del Valle -una de las principales productoras de alimentos del país-, para poner fin a un enfrentamiento que ya ajusta varios meses y que amenaza con deteriorar la relación comercial que ambas empresas han tenido por años. Aunque para muchos esta pelea ha pasado desapercibida, los efectos los ha sentido el consumidor final, que ha notado la ausencia intermitente de marcas como pastas La Muñeca, Harina Haz de Oros y aceite Canola en las góndolas de algunos de los supermercados Carrefour. Pero no es la única pelea que hoy se libra entre industriales y comerciantes. Dinero pudo establecer varios casos en los que el tire y afloje entre cadenas y proveedores ha terminado por sacar algunos productos de las góndolas. Es el caso, por ejemplo, de Olímpica con Harinera, y de Carrefour con Leonisa y Mabe. También hay quejas por parte de Colombina y Fenavi, según consta en los registros de la Cámara de Proveedores de la Andi, que tiene abiertas tres investigaciones contra las cadenas por cobros indebidos, incumplimiento de condiciones y precios predatorios. A eso se suman los reparos de varias multinacionales, a las que les deben facturas por más de $1.000 millones en descuentos no pactados ni previamente autorizados. ¿Qué está atizando este nuevo round? Según los proveedores, se trata de cobros abusivos, incumplimiento en las condiciones pactadas en los acuerdos comerciales, descuentos adicionales sin previa consulta y retrasos en los pagos. Aunque son quejas con mucho peso, los afectados prefieren mantener su nombre en reserva, pues temen la respuesta de las cadenas, que tienen un enorme poder en esta ecuación. Memorial de agravios Una de las principales quejas de los industriales es el incumplimiento de lo pactado. Cada año los proveedores firman con las cadenas lo que se denomina un Plan de Acción Comercial (PAC), que incluye todas las actividades de patrocinios y descuentos con los que se compromete el industrial y que en algunos casos representa descuentos de entre 10% y 15% de lo que facturan. Sin embargo, están apareciendo periódicamente actividades adicionales a lo pactado, conocidos como "extra PAC", que generan un cargo adicional para los productores. "Antes uno le daba el 12% a una cadena y ahí estaba cubierta toda su actividad comercial, ahora no", dice un industrial, que pone como ejemplo los bingos, promociones y eventos temáticos que realizan las cadenas por fuera del acuerdo anual. En este caso, los industriales deben pagar una cifra adicional por participar. Pero, en muchos casos, estas actividades se le descuentan al proveedor por derecha en la factura, sin pedirle ni siquiera su autorización. Algunos empresarios rechazan el cobro que desde hace cerca de un año realiza la cadena Carrefour a los proveedores por ingresar a una página de internet en la que pueden seguir el detalle de la trazabilidad de las facturas y los cheques de pago. El costo es de 0,5% de la factura y, aunque arrancó con un grupo de los más grandes industriales, el plan es extenderlo a otros proveedores de la cadena. El que no paga no tiene acceso a dicha página. En el caso de la cadena Olímpica, la principal queja tiene que ver con pagos adicionales en la actividad logística, incluidos en las últimas facturas como costos adicionales -no pactados-, pero justificados por el invierno. "Los proveedores les pagamos a las grandes superficies un porcentaje sobre las ventas por hacer la distribución a sus puntos de venta desde un centro logístico, además del crossdocking (desde la bodega al punto de venta). El argumento de Olímpica es que los costos logísticos se dispararon por cuenta del invierno y por eso se descontó más dinero. Eso no estaba en el acuerdo inicial e, igual, a la industria se le subieron los costos en esta materia y no estamos pidiendo pagos anticipados ni mayores valores", dice el empresario de una multinacional. Dinero trató de contactar a Antonio Char, presidente de Olímpica, pero no respondió a la solicitud. Las quejas van incluso más allá. Hay quienes aseguran que algunas cadenas estarían haciendo descuentos dobles para cumplir con las metas internas de rentabilidad o mostrar resultados financieros. Luego, cuando reciben el reclamo por parte del proveedor, tratan de negociarlos para no afectar sus resultados. "Nosotros llevamos cerca de un año reclamando la devolución del dinero y la cadena nos ofrece a cambio mayores exhibiciones y espacios en las góndolas. Pero nosotros queremos el dinero", agrega el presidente de una compañía que prefirió mantener su nombre en reserva. Los plazos de pago también son objeto de controversia. Hay quienes aseguran que los pagos de las facturas, que normalmente están entre 45 y 58 días, ya bordean los 60 a 90 días. A esto se suma que los proveedores no pueden hacer uso del denominado factoring venta de facturas con descuento- con empresas externas. La pelea es peleando Curiosamente, las quejas de los proveedores se han agudizado a raíz de la guerra de precios y ofertas desatada entre las cadenas para

sino también a las droguerías.atraer más compradores. Por el contrario. desarrollaron este modelo. Este último tiene un diferencial de entre 10% a 15%. 2. la operación la contrata directamente la cadena. Promoción total La guerra de precios y de permanentes promociones trae como riesgo que la mercancía y los productos migren hacia otros canales. la agresiva estrategia de descuentos de las cadenas está llevando a que los industriales empiecen a replantear los precios a . pero que requiere de grandes inversiones. "En cualquier punto que pierdan de venta a las cadenas se les va gran parte de la utilidad y buscan mecanismos para compensar los márgenes. donde la fortaleza de las tiendas es el crédito y la cercanía. Y. varias marcas han salido sacrificadas. apenas ganan entre dos y tres pesos. Y el segundo es la denominada 'ventanilla siniestra'. entre otros. Las grandes superficies. con muy bajos márgenes de ganancia. Esta puede ser una de las razones para la agresividad en sus negociaciones y las unidades de negocio que tienen". De acuerdo con las cifras reportadas en 2010 por las tres principales cadenas del país (Éxito. transformando la cadena de distribución con nuevos jugadores. La primera. Además. dañando los envíos de los industriales a los canales tradicionales. Éxito planea invertir $350. Es el caso de Leonisa y Mabe. que participan con cerca de 5%. de la Cámara de Proveedores de la Andi. En otras palabras. las cadenas tienen dos caminos en los que están avanzando: uno. que las presentaciones de muchos productos -como desodorantes o champús. Para Franck Pierre. Esto ha llevado a que los márgenes sean cada vez más estrechos y las cadenas tengan que hacer mayor gestión para reducir sus costos y cumplir sus objetivos. afirma uno de ellos. muchos de ellos bajo el formato de tiendas Express. como tiendas. mayoristas y droguerías. el formato Atacadao ha sido el canal en el país que más ha vendido alimentos en los trece meses que tiene de vida. dice. buscan ampliar el 43% del mercado que hoy tienen pero no solo enfrentan a las tiendas. Eso desarticula la armonía de la cadena logística y las estrategias de venta de los proveedores. con mayores economías de escala frente a una tienda tradicional y en el cual el mayor reto será ingresar a segmentos de la población de estratos 1.000 pequeños y medianos comerciantes que son nuestra razón de ser". esta operación tiene un costo que resulta superior en 5% al que tendrían si ellos lo hicieran. Lutz Goyer. donde no hay posibilidad de escoger y no se sabe si su operación es más eficiente que la nuestra". 2 y 3. En su batalla por tener los precios más bajos. Este año.1% y 2. Carrefour. que van de un lado a otro buscando los mejores precios. ya ven venir nuevos 'paquetes de servicios' que estarían desarrollando las cadenas. como lo vienen haciendo con los Express. Para competir. Hacia adelante. desarrollar formatos de mayor proximidad. pero afectando el lazo tradicional de industriales y tenderos. en asocio con mayoristas. "Molesta que sea un tema obligado. A diferencia de otros países. por cada cien pesos vendidos. ha permitido que los colombianos se especialicen en ser 'cazaofertas'.son diferentes en las tiendas de barrio y en las grandes superficies. La segunda.6% respectivamente. El primero es el que los empresarios describen como el 'tarjetero': un tendero o mayorista compra dos o tres paquetes de los productos en promoción y los paga con tarjetas de crédito. planea invertir más de $180. los márgenes de ganancia fueron apenas de 3. Sin embargo. Existen dos modelos en los cuales estas mercancías empiezan a erosionar la llegada de los industriales a canales como el tradicional o a los distribuidores. por ejemplo. algunos funcionarios de las mismas. tiene dos limitaciones. Estos onerosos planes obligan a las cadenas a endurecer su posición de negociación. Según algunos empresarios. Las cadenas se defienden diciendo que es un mercado muy competido.3%. Por ejemplo. que estas ventas provocan picos en la operación mensual y hacen que las metas a futuro se hagan más exigentes. como el análisis de mercados vía Costumer Relationship Management (CRM) con investigadores que trabajarán directamente para las cadenas y que tendrían que ser costeados por los proveedores.000 millones en su formato de Atacadao -que vende a mayoristas y tiendas con amplios descuentos-. en Colombia las tiendas no han perdido su hegemonía y luchan codo a codo contra las grandes superficies por mantener cerca de 52% de participación de mercado. explica un empresario. de acuerdo con datos de Nielsen.000 millones en nuevos locales. Sin embargo. dos. Son más de 200. presidente de Carrefour. Se trata de una venta a mayoristas 'por la puerta de atrás' de productos en promoción que terminan como surtido de las tiendas. cita un estudio de la firma Raddar que encontró que la 'guerra de promociones' no ha generado fidelidad en el consumidor. "En Atacadao hay dos tipos de precio: uno por unidad y otro por caja. Aunque esta práctica no es una política oficial de las cadenas. con lo que se ganan la devolución de dos puntos del IVA y acumulan puntos con la cadena que luego redimen con otras compras. convertirse en sus proveedores. por su parte. en el tema logístico y de crossdocking. el panorama es complejo. lo que los lleva a desistir en algunos casos. que al mismo tiempo maneja el proceso en el punto de venta pues también es el encargado de gestionar los mercaderistas. Carrefour y Olímpica). que decidieron retirarse de Carrefour pues consideran que las constantes promociones pueden afectar el valor de la marca o reducir los márgenes de rentabilidad a niveles insostenibles. a su vez.

Por eso. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). nos ha tocado subir los precios de venta a las cadenas" dice un empresario. en países como Francia. Según KantarWorldPanel Colombia. la ecuanimidad en las condiciones de compra y exhibición de los diferentes productos en los supermercados. mientras en las grandes superficies el desembolso en promedio decrece 10%. las cuales tienen para los proveedores la ventaja de que pagan generalmente de contado. lo que está en juego es la estabilidad económica y el empleo en decenas de empresas de todos los tamaños. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios. El otro canal que ha comenzado a despegar con fuerza a raíz de las mayores exigencias de las cadenas es el del autoservicio independiente. sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. por ejemplo. tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.los que les están vendiendo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. el Estado ha intervenido para preservar cierto equilibrio entre las grandes superficies y los canales tradicionales de comercialización. esas negociaciones pasan a ser un asunto público. "Mientras las cadenas nos descuentan entre 12% y 15% de la factura. algunos industriales están desarrollando estrategias para impulsar las tiendas de barrio. en muchos casos. De hecho. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. En Bogotá hay cadenas como Zapatoca o Cooratiendas. En el occidente del país está Superinter. en los minimercados crece 4%. promociones y entrada de nuevos productos. El modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. el producto tiene varios o muchos sustitutos. lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. campañas publicitarias agresivas. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. que vienen creciendo a pasos agigantados. 1. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. el tratamiento que se le da a cada proveedor debería ser un asunto privado de cada empresario. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. que ya tiene 25 puntos de venta. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 2. Precisamente. . de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Aunque el mayor beneficiado es el consumidor final. En principio. Pero dado el lugar que ocupan las grandes cadenas en la economía. 4. las tiendas nos quitan sólo 3% o 4%. como las tiendas. La preservación de estos canales tradicionales de comercialización ayuda a equilibrar la relación comercial entre supermercados y proveedores. 3.

¶ A comienzos de los 70. procurando el bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad. pionera del sistema de autoservicio.. se abrieron dos droguerías más. Política de Servicio En OLÍMPICA S. Años más tarde. una en el paseo Bolívar y otra en la calle San Blas con 20 de Julio. hijo mayor de don Ricardo. Por lo tanto. Se inauguró en Barranquilla la primera Supertienda OLÍMPICA. deben recibir un trato excelente. Consecutivamente. Un año más tarde. Los clientes satisfechos son un patrimonio cuyo valor y lealtad son incalculables. con la confianza de sus proveedores y un avanzado desarrollo tecnológico. adquirió el almacén Olímpico. se inauguró la Supertienda OLÍMPICA de la calle 72. ofreciendo un buen servicio y los mejores precios. la empresa continuó su expansión con la inauguración de nuevos puntos de venta en todo el ámbito nacional. más que por experiencia comercial. quien le dio un vuelco a los negocios tras ponerse al frente de las farmacias. Su estrategia de comercialización era µVender más a menor precio. Pero es Fuad Char. la Supertienda Olímpica de la calle 100. Por intuición y buen olfato. con el respaldo de un talento humano comprometido e integralmente capacitado. en la década de los 80. Farid y Simón con quienes constituyó CHAR HERMANOS LTDA. ubicada en la calle 30 con carrera 43 esquina. debido al accidente sufrido por su padre. Son los inspiradores de nuestra organización y nuestro trabajo.Olimpica Nuestra Historia Olímpica nació en Barranquilla en el año de 1953. los trabajadores no sólo tienen que ser expertos en su oficio. también deben ejecutarlo con la mayor cortesía y amabilidad que siempre nos ha caracterizado como parte de nuestra misión. con el slogan: µSuba un piso y gane pesos¶. que representó un completo logro entre los barranquilleros. Fuad se lanzó a la conquista del mercado barranquillero en compañía de sus hermanos Jabib. distinguido comerciante de Lorica. Córdoba. se inició la conquista del mercado nacional con la apertura en Cartagena de la primera droguería y en Santa Fe de Bogotá. 1968 es un año histórico para la organización. don Ricardo ganó la confianza de sus clientes y con ello la satisfacción de sentirse bien servidos.A. que cumple con sus expectativas de servicio. servidora.Una pequeña botica ubicada en la Calle de Las Vacas en la capital del Atlántico Vendiendo abarrotes además de los artículos de farmacia. Visión . ágil y eficiente. orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad. a través de una cadena privada de Droguerías. cuando don Ricardo Char. Con esto se incursionó totalmente en ell mercado de los víveres y artículos para el hogar. Misión Somos una de las compañías líderes en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima calidad. Supertiendas y Superalmacenes. para que consideren a OLÍMPICA una organización amable.

combinación de supermercados y droguerías. los mejores precios y la mejor disponibilidad de productos Valores Trabajo en Equipo: Crear un compromiso compartido con ideas. . Aprendizaje: Disposición para asimilar y poner en práctica conceptos nuevos. ofreciendo el mejor servicio amigable del mercado. respondiendo en forma afectuosa y oportuna. tiendas de conveniencia y almacenes. Todo.Ser una de las compañías líderes con el más alto nivel de competitividad y eficiencia en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima calidad. a través de una cadena privada claramente diferenciada de droguerías. siempre orientados a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad colombiana. Creatividad e Innovación: Capacidad de generar ideas completamente nuevas e innovadoras que sirvan para obtener resultados beneficios. valores y metas comunes que nos permita reflejar unidad y equilibrio corporativo. Actitud de Servicio: Disposición para satisfacer las necesidades del cliente.